Содержание

Что делать с сотрудниками в случае реорганизации компании — СКБ Контур

Реорганизации юрлица предусмотрена ст. 57 ГК РФ. Она может быть реализована в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и/или преобразования. Процедура осуществляется по решению учредителей (участников) или органа юрлица, уполномоченного на то учредительным документом.

По сути речь идет об преобразованиях в составе работодателя, которые могут привести к изменению количественного состава сотрудников. В Трудовом кодексе есть ст. 75, однако она не предусматривает оснований для расторжения трудовых договоров с сотрудниками организации или учреждения (ч. 5 ст. 75 ТК РФ). Не упоминается и обязанность их увольнять, переводить или принимать на работу в новую организацию.

Права и обязанности прежнего и нового работодателей

Разграничим права и обязанности прежнего и нового работодателей в ситуации реорганизации.

Действия прежнего работодателя

Он обязан сообщить работникам об изменениях и издать приказ о реорганизации.

Работники должны быть ознакомлены с приказом.

Прежнему работодателю необходимо заблаговременно предупредить работников, чтобы они могли воспользоваться своим правом на отказ от работы по ч. 6 ст. 75 ТК РФ. Справедливости ради стоит отметить, что сроки уведомления в таких случаях законом не предусмотрены. Можно установить разумный срок, чтобы успеть подготовить приказы об увольнении и дать работникам время для решения этого вопроса — продолжать работать в новых условиях или нет.

Вероятно, что реорганизация может иметь отношение только к названию организации и условия труда не изменятся, в таком случае согласие работников не требуется и увольнение после проведенной реорганизации будет осуществляться на общих основаниях: соглашение сторон или инициатива работника. Если работник письменно выразит желание на увольнение при отказе от новых условий труда в период реорганизации, то будет уволен по п. 6 ч. 1 ст. 77 ТК РФ.  

В соответствии с Письмом Минфина от 19.07.2011 № 03-04-06/8-173 на прежнего работодателя возлагается обязанность предоставить сведения о доходах сотрудников по форме 2-НДФЛ с начала года до момента прекращения деятельности.

Новому работодателю такие обязанности закон не поручает.

Действия нового работодателя

Прежде всего необходимо подготовить и утвердить новое штатное расписание. Если в этом есть необходимость, издать приказ о признании работников прежней организации работниками новой организации и заключить с ними дополнительные соглашения к трудовым договорам об изменении сведений о работодателе и/или условий трудового договора. 

Потребуется внесение записи в трудовые книжки и/или сведения о трудовой деятельности (по аналогии с записью о переименовании организации). Варианты записей «перевод работников», «увольнение в порядке перевода к другому работодателю» лучше не использовать. 

Работодателю необходимо отчитаться по форме СЗВ-ТД (мероприятие «Переименование») и при необходимости произвести соответствующие записи в личной карточке, а также внести изменения в другие кадровые документы.

Заполнить форму СЗВ-ТД или загрузить готовую и сдать через интернет бесплатно

Новый работодатель будет обязан оформить кадровые документы, в том числе об отказе работника от продолжения работы и, как следствие, его увольнении.

Если в процессе реорганизации изменятся сведения о работодателе и/или условия трудового договора, то потребуется заключить с работниками дополнительные соглашения к трудовым договорам, как это предусмотрено ч. 1 ст. 57 и ст. 72 ТК РФ.

Реорганизация может привести к изменению условий трудового договора, например, сокращению численности или штата. В таком случае требуется выполнить процедуру, установленную ст. 74 ТК РФ, а именно уведомить работников не позднее, чем за два месяца.

Следует помнить о правиле, предусмотренном ст. 75 ТК РФ: при смене собственника имущества организации сокращение численности или штата работников допускается только после государственной регистрации перехода права собственности.

Существенно материальное положение увольняемых работников не улучшится, так как при увольнении по п. 6 ч. 1 ст. 77 ТК РФ законом не предусматривается выплата выходного пособия. Иной порядок выплаты может быть предусмотрен в коллективном договоре – на что указывает ч. 8 ст. 178 ТК РФ. В коллективном договоре могут быть предусмотрены и иные выплаты при увольнении.

Отпуск и реорганизация

Отправлять ли работников в отпуск на период реорганизации? Если это отпуск оплачиваемый и он соответствует графику отпусков, то да.

В неоплачиваемые («административные») отпуска можно направить работников только по их письменным заявлениям и с соблюдением ст. 128 ТК РФ. Положения этой статьи не связаны с реорганизацией.

Юлия Холодионова, юрист, ведущий специалист по разрешению трудовых споров и конфликтов

На основании статьи 4 Закона Республики Узбекистан «О бухгалтерском учете» и в соответствии с Положением о Министерстве финансов Республики Узбекистан, утвержденным постановлением Кабинета Министров Республики Узбекистан от 23 ноября 1992 года № 553, приказываю:а) финансовую отчетность в составе, предусмотренном Законом Республики Узбекистан «О бухгалтерском учете» (Ведомости Олий Мажлиса Республики Узбекистан, 1996 г. , № 9, ст. 142), в которой отражается состав активов и обязательств реорганизуемого предприятия, а также их оценка на последнюю отчетную дату перед датой оформления передачи активов и обязательств в порядке, установленном законодательством;В приложении к настоящему НСБУ приводится рекомендательная таблица по видам оценок, которые применяются при реорганизации предприятий.Заключительная финансовая отчетность составляется в соответствии с Законом Республики Узбекистан «О бухгалтерском учете» (Ведомости Олий Мажлиса Республики Узбекистан, 1996 г., № 9, ст. 142), национальными стандартами бухгалтерского учета Республики Узбекистан, приказом Министерства финансов Республики Узбекистан от 27 декабря 2002 года № 140 «Об утверждении «Форм финансовой отчетности и правил по их заполнению» (рег. № 1209 от 24 января 2003 года — Бюллетень нормативных актов, 2003 г., № 1-2) в объеме форм годовой финансовой отчетности, принятых ранее предприятием, за период с начала отчетного года до внесения в Реестр соответствующей записи о вновь возникших предприятиях (о прекращении деятельности последнего из присоединенных предприятий). 27. Начисление амортизации по основным средствам и нематериальным активам, а также амортизация скидок или премий по облигациям и векселям, отсроченных доходов и расходов по дисконтам (скидкам) предприятия, возникшего в результате реорганизации (за исключением реорганизации в форме преобразования) производится с 1 числа месяца, следующего за месяцем, в котором была осуществлена его государственная регистрация, исходя из срока полезного использования объекта и способа начисления амортизации, определяемого предприятием, возникшим в результате реорганизации (за исключением реорганизации в форме преобразования), в соответствии с Налоговым кодексом Республики Узбекистан, Национальными стандартами бухгалтерского учета Республики Узбекистан (НСБУ № 5) «Основные средства», утвержденным приказом Министерства финансов Республики Узбекистан от 9 октября 2003 года № 114 (рег. № 1299 от 20 января 2004 года — Собрание законодательства Республики Узбекистан, 2004 г., № 3, ст. 35) и (НСБУ № 7) «Нематериальные активы», утвержденным приказом Министерства финансов Республики Узбекистан от 25 марта 2005 года № 35 (рег. № 1485 от 27 июня 2005 г., Собрание законодательства Республики Узбекистан, 2005 г., № 25-26, ст. 188) при принятии объекта к бухгалтерскому учету на основании передаточного акта или разделительного баланса независимо от ранее применяемого способа начисления амортизации у правопредшественника.

Реквизиты

Оплата за предоставление сведений, содержащихся в Едином государственном реестре недвижимости (далее – ЕГРН) осуществляется по Уникальному идентификатору начисления (УИН).

Платежный документ, содержащий УИН, выдается заявителю сотрудником МФЦ в момент подачи запроса.

Внесение платы за предоставление сведений, содержащихся в ЕГРН, и иной информации осуществляется после представления запроса о предоставлении сведений, содержащихся в ЕГРН, и иной информации и получения УИН (п.2 Порядка взимания и возврата платы за предоставление сведений, содержащихся в ЕГРН, и иной информации, утвержденного приказом Росреестра от 13.05.2020 № П/0144)

 Внесение платы должно быть осуществлено не позднее семи календарных дней с даты получения УИН. Внесение платы осуществляет лицо, подавшее запрос. Одному запросу должен соответствовать один документ, подтверждающий внесение платы.

 Запрос, представленный с нарушениями Порядка предоставления сведений, содержащихся в ЕГРН, утвержденного приказом Росреестра от 08.04.2021 № П/0149 (далее – Порядок от 08.04.2021 № П/0149), в том числе не соответствующий по форме и (или) содержанию требованиям, установленным Порядком от 08.04.2021 № П/0149, считается неполученным и не рассматривается органом регистрации прав (п.73 Порядка от 08.04.2021 № П/0149).

 В случае обеспечения предоставления сведений, содержащихся в ЕГРН, в виде бумажного документа, сформированного МФЦ и подтверждающего содержание электронных документов, направленных в МФЦ по результатам предоставления соответствующей государственной услуги, МФЦ получает часть от установленной за предоставление сведений, содержащихся в ЕГРН, платы в размере, определенном в соответствии с приказом Росреестра от 13.05.2020 № П/0145 “Об установлении размеров платы за предоставление сведений, содержащихся в Едином государственном реестре недвижимости, и иной информации”(Приказ Росреестра от 13.

05.2020 № П/0143).

 Внесение части платы осуществляется после представления запроса о предоставлении сведений, содержащихся в ЕГРН, в виде бумажного документа при личном обращении в МФЦ.

 Банковские реквизиты для перечисления части платы выдаются лицу, подавшему запрос, сотрудником МФЦ в момент подачи запроса в виде сформированного платежного документа.

 Внесение части платы осуществляется заявителем в срок не позднее семи календарных дней с даты получения заявителем УИН платежа, необходимого для внесения платы за предоставление сведений, содержащихся в ЕГРН.

Реквизиты для перечисления части платы за обеспечение предоставления сведений, содержащихся в ЕГРН, в виде бумажного документа
УФК по Калининградской области (ГКУКО «МФЦ» л/с 04352027810)
БИК 012748051
Расчетный счет № 03100643000000013500
Банковский счет № 40102810545370000028 Отделение Калининград//УФК по Калининградской области г. Калининград
КБК 02311301992020000130
ОКТМО 27701000

Реорганизация ООО в форме выделения

ОАО «Московский Дом Моды Вячеслава Зайцева» благодарит компанию «Экспресс Регистратор»

ОАО «Московский Дом Моды Вячеслава Зайцева» благодарит компанию «Экспресс Регистратор» и лично юриста по регистрации юридических лиц Гребенкину Алену за высокий профессионализм, проявленный при открытии и регистрации ООО “Прайд” (кафе-бутик “Соблазн”).

Скан отзыва
ОАО «Московский Дом Моды Вячеслава Зайцева» благодарит компанию «Экспресс Регистратор»

ОАО «Московский Дом Моды Вячеслава Зайцева» благодарит компанию «Экспресс Регистратор» и лично юриста по регистрации юридических лиц Гребенкину Алену за высокий профессионализм, проявленный при открытии и регистрации ООО “Прайд” (кафе-бутик “Соблазн”).

Скан отзыва
Заверяем Вас, что будем рекомендовать другим организациям и в том числе резидентам фонда «Сколково» воспользоваться услугами Вашей компании.

Наше обращение к Вам продиктовано желанием отметить профессиональную работу сотрудников Вашей компании ООО «Экспресс Регистратор», в частности Гребенкиной Алены, которая четко провела реорганизацию в форме преобразования нашей компании. Хотим отметить, что все вопросы, возникшие во время работы с нашей компанией были решены на высоком профессиональном уровне.

Скан отзыва
Заверяем Вас, что будем рекомендовать другим организациям и в том числе резидентам фонда «Сколково» воспользоваться услугами Вашей компании.

Наше обращение к Вам продиктовано желанием отметить профессиональную работу сотрудников Вашей компании ООО «Экспресс Регистратор», в частности Гребенкиной Алены, которая четко провела реорганизацию в форме преобразования нашей компании. Хотим отметить, что все вопросы, возникшие во время работы с нашей компанией были решены на высоком профессиональном уровне.

Скан отзыва
ОАО «Альфа Банк» выражает признательность и благодарность сотрудникам ООО «Экспресс Регистратор» за эффективную работу в рамках нашего совместного сотрудничества.

ОАО «Альфа Банк» выражает признательность и благодарность сотрудникам ООО «Экспресс Регистратор» за эффективную работу в рамках нашего совместного сотрудничества. Помимо высокого профессионализма, креативности в работе и понимания потребностей заказчика, хотелось бы особенно отметить умение сотрудников компании смотреть на желаемый результат глазами клиента. Рекомендуем ООО «Экспресс Регистратор» как надежного партнера.

Скан отзыва
ОАО «Альфа Банк» выражает признательность и благодарность сотрудникам ООО «Экспресс Регистратор» за эффективную работу в рамках нашего совместного сотрудничества.

ОАО «Альфа Банк» выражает признательность и благодарность сотрудникам ООО «Экспресс Регистратор» за эффективную работу в рамках нашего совместного сотрудничества. Помимо высокого профессионализма, креативности в работе и понимания потребностей заказчика, хотелось бы особенно отметить умение сотрудников компании смотреть на желаемый результат глазами клиента. Рекомендуем ООО «Экспресс Регистратор» как надежного партнера.

Скан отзыва
Отдаем дань компетентности, конструктивному деловому общению и исключительной доброжелательности и внимательности Ваших юристов, позволяющих успешно выполнять любые по сложности задания.

ЗАО «Матимэкс» выражает свою искреннюю признательность и благодарит ООО «Экспресс Регистратор» и лично юриста Киреева Вадима за эффективную работу по сопровождению государственной регистрации выпуска акций нашей компании, включая разработку эмиссионных документов.

Скан отзыва
Отдаем дань компетентности, конструктивному деловому общению и исключительной доброжелательности и внимательности Ваших юристов, позволяющих успешно выполнять любые по сложности задания.

ЗАО «Матимэкс» выражает свою искреннюю признательность и благодарит ООО «Экспресс Регистратор» и лично юриста Киреева Вадима за эффективную работу по сопровождению государственной регистрации выпуска акций нашей компании, включая разработку эмиссионных документов.

Скан отзыва
Хотелось бы отметить высокий уровень профессионализма вашей команды, качественное обслуживание и гибкий подход к клиентам, а также большой опыт в регистрации компаний.

Центр развития бизнеса № 1798 Московского банка Сбербанка России выражает благодарность за партнерство между нашими Компаниями в части оказания услуг юридическим лицам в области регистрации организаций, внесения изменений и бухгалтерского обслуживания. Хотелось бы отметить высокий уровень профессионализма вашей команды, качественное обслуживание и гибкий подход к клиентам.

Скан отзыва
Хотелось бы отметить высокий уровень профессионализма вашей команды, качественное обслуживание и гибкий подход к клиентам, а также большой опыт в регистрации компаний.

Центр развития бизнеса № 1798 Московского банка Сбербанка России выражает благодарность за партнерство между нашими Компаниями в части оказания услуг юридическим лицам в области регистрации организаций, внесения изменений и бухгалтерского обслуживания. Хотелось бы отметить высокий уровень профессионализма вашей команды, качественное обслуживание и гибкий подход к клиентам.

Скан отзыва
ООО МКК “Малина Кэш”, выражает благодарность компании ООО “Экспресс Регистратор”, за качественную и оперативную работу!

ООО МКК “Малина Кэш”, выражает благодарность компании ООО “Экспресс Регистратор” и, лично, юристу Ивану Баринову, за качественную и оперативную работу по внесению нашей компании в реестр микрофинансовых организаций и представление интересов в ЦБ России. Работа выполнена в срок, оговоренный в договоре, и с надлежащим качеством. Рекомендуем ООО “Экспресс Регистратор”, как надежного партнера!

Скан отзыва
ООО МКК “Малина Кэш”, выражает благодарность компании ООО “Экспресс Регистратор”, за качественную и оперативную работу!

ООО МКК “Малина Кэш”, выражает благодарность компании ООО “Экспресс Регистратор” и, лично, юристу Ивану Баринову, за качественную и оперативную работу по внесению нашей компании в реестр микрофинансовых организаций и представление интересов в ЦБ России. Работа выполнена в срок, оговоренный в договоре, и с надлежащим качеством. Рекомендуем ООО “Экспресс Регистратор”, как надежного партнера!

Скан отзыва
Выражаем надежду на дальнейшее развитие сотрудничества и желаем успехов в развитии вашего крайне эффективного бизнеса.

ОАО “Восточный экспресс банк” благодарит за партнерство по услугам для юридических лиц в области регистрации организаций, внесения изменений и бухгалтерского обслуживания. Необходимо отметить высокий уровень профессионализма вашей команды, гибкость в подходе при решении сложных вопросов, а также новаторство в организации рабочих процессов. Выражаем надежду на дальнейшее развитие сотрудничества и желаем успехов в развитии вашего крайне эффективного бизнеса.

Скан отзыва
Выражаем надежду на дальнейшее развитие сотрудничества и желаем успехов в развитии вашего крайне эффективного бизнеса.

ОАО “Восточный экспресс банк” благодарит за партнерство по услугам для юридических лиц в области регистрации организаций, внесения изменений и бухгалтерского обслуживания. Необходимо отметить высокий уровень профессионализма вашей команды, гибкость в подходе при решении сложных вопросов, а также новаторство в организации рабочих процессов. Выражаем надежду на дальнейшее развитие сотрудничества и желаем успехов в развитии вашего крайне эффективного бизнеса.

Скан отзыва
Мы желаем юридической компании «Экспресс Регистратор» успехов и рассчитываем на дальнейшее сотрудничество.

«Тойота Центр Внуково» (ООО «Инчкейп Независимость») выражает Вам признательность за сотрудничество по оказанию юридических услуг в сфере корпоративного права. За длительный срок делового сотрудничества мы убедились, что «Экспресс Регистратор» является стабильным партнером и гарантом заключенных договоренностей. Хотелось бы отметить высокий профессионализм сотрудников компании. Мы желаем юридической компании «Экспресс Регистратор» успехов и рассчитываем на дальнейшее сотрудничество.

Скан отзыва
Мы желаем юридической компании «Экспресс Регистратор» успехов и рассчитываем на дальнейшее сотрудничество.

«Тойота Центр Внуково» (ООО «Инчкейп Независимость») выражает Вам признательность за сотрудничество по оказанию юридических услуг в сфере корпоративного права. За длительный срок делового сотрудничества мы убедились, что «Экспресс Регистратор» является стабильным партнером и гарантом заключенных договоренностей. Хотелось бы отметить высокий профессионализм сотрудников компании. Мы желаем юридической компании «Экспресс Регистратор» успехов и рассчитываем на дальнейшее сотрудничество.

Скан отзыва
Рекомендую Экспресс Регистратор как надежного партнера.

Спасибо большое коллективу ООО “Экспресс Регистратор” за оказанные юридические услуги! Рекомендую Экспресс Регистратор как надежного партнера.

Скан отзыва
Рекомендую Экспресс Регистратор как надежного партнера.

Спасибо большое коллективу ООО “Экспресс Регистратор” за оказанные юридические услуги! Рекомендую Экспресс Регистратор как надежного партнера.

Скан отзыва
Работа по реорганизации была выполнена в сроки, указанные в договоре, оперативно и юридически грамотно.

Работа по реорганизации была выполнена в сроки, указанные в договоре, оперативно и юридически грамотно. Выражаем благодарность Вашему сотруднику Анне Александровне Бабич за выполнение вышеуказанной работы. Отсутствие каких-либо замечаний со стороны регистрирующего органа и получение комплекта документов в указанные сроки свидетельствует о высоком профессионализме, юридически грамотной проработке и подготовке всех необходимых документов.

Скан отзыва
Работа по реорганизации была выполнена в сроки, указанные в договоре, оперативно и юридически грамотно.

Работа по реорганизации была выполнена в сроки, указанные в договоре, оперативно и юридически грамотно. Выражаем благодарность Вашему сотруднику Анне Александровне Бабич за выполнение вышеуказанной работы. Отсутствие каких-либо замечаний со стороны регистрирующего органа и получение комплекта документов в указанные сроки свидетельствует о высоком профессионализме, юридически грамотной проработке и подготовке всех необходимых документов.

Скан отзыва Администрация городского округа Анадырь
Выражаем уверенность в дальнейшем плодотворном сотрудничестве.

Администрация городского округа Анадырь выражает благодарность ООО «Экспресс Регистратор» и лично юристу Кирееву Вадиму Борисовичу за оказанное содействие в регистрации официального сайта и оперативное решение всех возникающих вопросов. Выражаем уверенность в дальнейшем плодотворном сотрудничестве.

Скан отзыва
Выражаем уверенность в дальнейшем плодотворном сотрудничестве.

Администрация городского округа Анадырь выражает благодарность ООО «Экспресс Регистратор» и лично юристу Кирееву Вадиму Борисовичу за оказанное содействие в регистрации официального сайта и оперативное решение всех возникающих вопросов. Выражаем уверенность в дальнейшем плодотворном сотрудничестве.

Скан отзыва

Предприятие реорганизуется/переименовывается: вносим запись в трудовую книжку. Налоги & бухучет, № 17, Февраль, 2017

В случае изменения собственника предприятия, а также в случае его реорганизации (слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования) действие трудовых договоров с работниками продлевается. Это предусматривает ч. 4 ст. 36 КЗоТ.

Таким образом, в случае реорганизации предприятия увольнение работников проводиться не должно, если, конечно, при этом не происходит сокращение численности или штата работников предприятия.

То есть при реорганизации предприятия наступает правопреемственность в трудовых отношениях и приказы (распоряжения, постановления) о продлении трудовых отношений не издают.

В графе 4 указывают основание для реорганизации — приказ (постановление, распоряжение), его дату и номер.

Графы 1 и 2 не заполняют.

Плюс к этому запись о реорганизации или преобразовании предприятия вносят еще и в разделы «Відомості про нагородження» и «Відомості про заохочення» трудовой книжки, если, конечно, там есть записи, сделанные этим предприятием.

Приведем образец заполнения трудовой книжки в рассматриваемой ситуации (см. рисунок ниже).

В этом случае по записи в трудовой книжке будет понятно, почему печать предприятия, проставленная при увольнении работника, не соответствует наименованию работодателя на момент трудоустройства (если, разумеется, он ею до сих пор пользуется).

Как выглядит реорганизация спирали? (часть вторая)

Традиционная матричная структура прошлого не оправдывает сегодняшних все более сложных организаций. Мы обнаружили, что спиральная организационная модель, которая по-разному разделяет задачи управления на два отдельных, но параллельных направления управления, выходящие за рамки классической логики первичной сплошной и вторичной пунктирной линии, обеспечивает гибкость, может рационализировать роли и обязанности, упростить процессы принятия решений и дать возможность сотрудникам воспользоваться возможностями для бизнеса и личного развития.

В нашей первой публикации из этой серии, состоящей из трех частей, мы определили спиральную модель организации и рассмотрели ее преимущества. Но как выглядит спиральная организация и каковы ее преимущества?

Рассмотрим опыт одной консалтинговой фирмы из США. Организация обнаружила, что борется с неэффективными процессами, слишком большим количеством уровней управления и застоем в росте. Сотрудники застряли, работая над задачами, которые не были наивысшими приоритетами для организации, но не было необходимой гибкости, чтобы переключить их на более важные задачи.Хотя фирма была не очень большой, между генеральным директором и рядовыми сотрудниками, которые непосредственно оказывали поддержку клиентам, было примерно восемь уровней управления. В результате в компании наблюдался застойный и даже несколько отрицательный рост в то время, когда возможности расширялись, а также усиливалось недовольство сотрудников.

Лидеры этой фирмы хотели принципиально иной способ организации, чтобы лучше достигать своих целей. Короче говоря, они искали инновационную операционную модель, которая позволила бы им e.грамм. быстро реагировать на внешние изменения и меняющиеся потребности клиентов, динамично меняя свои приоритеты и ресурсы.

Компания внедрила спиральную организационную модель, создав функциональные «линии обслуживания» («ось возможностей»), ориентированные на основные функциональные темы, по которым они обслуживали клиентов (например, организация, операции, логистика), а затем обучила людей по соответствующим темам. чтобы их можно было динамически развертывать для соответствующих клиентских взаимодействий. Другой осью для организации была основная ось «создания стоимости», где фирма организовывалась в соответствии с рыночными сферами (т.д., основные кластеры клиентов). Благодаря этим изменениям консалтинговая фирма смогла значительно консолидировать свои управленческие уровни (примерно с девяти до пяти), увеличить объем контроля над отдельными частями организации (от ~1:3 местами до ~1:20 и более). ) и улучшить сотрудничество между подразделениями организации. Самое главное, фирма значительно увеличила свои доходы в течение следующего года и смогла увеличить штат сотрудников, чтобы обслуживать гораздо больше клиентов.

В другом примере, крупная многонациональная компания по производству потребительских товаров росла медленно и не могла идти в ногу с темпами развития отрасли, уступая долю рынка небольшим местным брендам.Его медленные процессы и многочисленные встречи по согласованию привели к уменьшению внимания к основной деятельности и идеям новых продуктов. Компания определила, что ее маркетинговая команда нуждается в реорганизации, чтобы ускорить запуск продуктов, более эффективно использовать ресурсы и предложить новые возможности для поощрения взаимодействия.

В рамках спиральной организационной модели многонациональные компании по производству потребительских товаров создали группы по маркетингу и управлению брендами, функционирующие как кросс-функциональные группы, группы навыков («ось возможностей») функционального опыта и «управляемые» команды для повторяющихся и индивидуальных задач.Кроме того, компания перенесла управление эффективностью на свои группы специалистов и внедрила кадровые механизмы, чтобы обеспечить гибкое перераспределение нужных ресурсов.

В конечном итоге организация смогла вдвое сократить время запуска, увеличив количество разрабатываемых новых продуктов примерно на 20%. Это сократило время, необходимое для разработки кампании, с шести месяцев до одного месяца. Спринты помогли компании улучшить распределение ресурсов между более мелкими брендами, а также сократили количество задач, не добавляющих ценности, на 30%.

В последнем посте этой серии блогов мы обсуждаем передовые методы внедрения спиральной организационной модели, в том числе изменение мышления руководства и создание конвейера талантов для достижения успеха.

10 шагов к успешной организационной трансформации

Организационная трансформация волнует многих руководителей бизнеса. Умные менеджеры всегда ищут возможности повысить свою организационную эффективность и укрепить корпоративную культуру.Эти усилия особенно важны во времена перемен, которые мы пережили в результате пандемии. Именно здесь организационная трансформация становится фактором долголетия.

На стыке между организационной стагнацией и устойчивостью стратегии организационной трансформации могут обеспечить непрерывность и возможности для вашего бизнеса.

Любая трансформация затрагивает в первую очередь ваших сотрудников. Вот почему HR играет императивную роль в этом процессе.

Узнайте, как именно HR может способствовать успеху организационной трансформации!

Содержание
Что такое организационная трансформация?
Почему организационное преобразование должно быть приоритетом?
Процесс организационной трансформации
Роль корпоративных лидеров и HR в процессе организационной трансформации

Что такое организационная трансформация?

Что означает организационное преобразование в контексте бизнеса? ORG дает хорошее определение: «Организационная трансформация — это стратегический метод, позволяющий вашей организации перейти от того, где вы находитесь сейчас, к тому, чего вам нужно будет достичь в будущем. Во многих случаях это преобразование требуется для решения проблемы или давно назревшего изменения.

Связанный (бесплатный) ресурс впереди! Продолжить чтение ниже ↓

HR-метрики для организации


Памятка по разработке

Организационное развитие — критический процесс, который следует контролировать с помощью правильных HR-метрик. Эти стратегические показатели помогут вам управлять способностью вашей организации к изменениям

Загрузите БЕСПЛАТНУЮ памятку по показателям

Организационная трансформация согласуется с бизнес-целями и может быть направлена ​​на несколько вещей, таких как:

Например, цифровая трансформация означает идти в ногу с технологическими разработками и быть в авангарде.Внедрение и использование правильной технологии может дать любой организации конкурентное преимущество за счет сокращения времени и затрат на выполнение задач.

Преобразование организации требует способности быть гибкими и реагировать на отраслевые, технологические и кадровые тенденции и при необходимости меняться. Организационная культура должна быть адаптируемой, чтобы каждый мог добраться из точки А в точку Б, при этом поддерживая основные ценности, которые делают ее уникальной.

Например, организация может обнаружить, что она заработала репутацию компании с высокой текучестью кадров из-за неуправляемых рабочих требований.Вместо того, чтобы позволить этой модели продолжаться, команда руководителей и отдел кадров решают инициировать процесс организационной трансформации, который включает в себя полную перестройку всех рабочих ролей и внедрение новых технологий для оптимизации задач. Совместные усилия превращают бизнес в более эффективное и продуктивное место, где сотрудники процветают.

Другие триггеры для организационной трансформации включают потерю важного клиента или снижение прибыли.

Почему организационное преобразование должно быть приоритетом?

Организационная трансформация имеет решающее значение по ряду причин.Это неразрывно связано с результатами бизнеса и, следовательно, с организационным успехом.

Сертификат организационного развития Свинец Положительный
Организационные изменения Развивайте навыки для реализации вмешательств OD и используйте принципы OD для улучшения своей организации. Онлайн и самостоятельный темп

Скачать учебный план

Поскольку каждый бизнес проходит циклы роста и изменений, это возможность проанализировать, как работает организация, и подготовить стратегический план на будущее.

Вот несколько ключевых областей, на которые влияет организационная трансформация: 

Повышение производительности

Насколько хорошо ваша компания работает с устаревшими иерархиями и процессами? Часто это та область бизнеса, которая больше всего нуждается в преобразовании, чтобы компания могла реализовать свой потенциал. Согласно исследованию Deloitte, , «53% руководителей говорят, что переход на командную работу привел к значительному повышению производительности.

Корпоративная культура

Является ли культура вашей компании точным отражением опыта ваших сотрудников, клиентов, поставщиков и сообщества? Если нет, что вы можете сделать, чтобы преобразовать свою культуру и привести ее в соответствие с основными ценностями вашей компании?

Культурная трансформация также может помочь решить проблемные области, такие как высокая текучесть кадров, низкая вовлеченность и снижение качества работы — области, которые отдел кадров может определить, отслеживая соответствующие HR-метрики.

Влияние на рынок

Организация, которая хочет процветать даже в непростые времена, должна сосредоточиться на том, чтобы оказывать преобразующее влияние на рынок, который она обслуживает. Это может включать в себя установление высокой планки с точки зрения того, как компания берет на себя свою социальную ответственность и развивает сотрудников, чтобы обеспечить себе лучшее будущее.

Конкурентное преимущество

Каждая организация может рассматривать трансформацию как фактор, способствующий ее конкурентному преимуществу.Компании с сильными брендами, эффективным управлением персоналом и этическими подходами к работе будут выделяться в своей отрасли. Регулярные оценки могут дать представление о том, что нужно изменить и когда.

Управление организационными изменениями

Как в вашей организации осуществляется управление изменениями? Человеческие ресурсы находятся в уникальном положении, чтобы направлять других через организационные изменения, потому что они связаны с территорией. Используйте эти знания, чтобы помочь сотрудникам преодолеть их сопротивление изменениям при переходе от организационной модели к новой организационной модели.

HR 2025


Оценка компетенции

Обладаете ли вы компетенциями, необходимыми для сохранения актуальности? Пройдите 5-минутную оценку, чтобы узнать!

Начать бесплатную оценку

Процесс организационной трансформации

Что требуется для успешной организационной трансформации?

Классическая модель управления изменениями , представленная немецко-американским психологом Куртом Левиным, описывает три этапа организационной трансформации, обеспечивающие успех.Этапы описаны ниже: 

Этап 1 — Размораживание

На этом этапе руководство создает ощущение, что для улучшения организации необходимы изменения.

Это происходит двумя способами: (1) признание необходимости изменений и (2) поощрение нового поведения вместо старых способов ведения дел.

На данном этапе человеческие ресурсы играют ключевую роль в выявлении и обмене данными о показателях трансформационных потребностей. Например, низкая удовлетворенность сотрудников и высокая текучесть кадров могут означать необходимость трансформации культуры.

При поддержке руководства это приводит к изменениям на основе рентабельности и производительности.

Этап 2 – Изменение

На этом длительном этапе организация преодолевает любые возражения в отношении трансформации. Новые желаемые модели поведения заменяют старые нежелательные модели поведения.

Иерархии разрушаются, и в организациях часто происходят смены руководства и отделов. Происходит конкретное действие по изменению с участием образцов для подражания, экспертов и наставников, которые указывают сотрудникам путь.На этом этапе часто происходит обучение новым идеям и технологиям, побуждая всех изучать новые концепции и шагать в будущее.

Человеческие ресурсы играют важную роль в поддержании ясности, информировании об изменениях и управлении любым сопротивлением.

Этап 3 — повторное замораживание

Как только изменения стабилизируются и станут нормой, процесс организационной трансформации будет завершен. Все руководители и сотрудники интегрируют изменения в поведении с новым набором ценностей и ожиданий.

Менеджеры и отдел кадров работают вместе, чтобы научить сотрудников, если у них возникнут трудности. Будущее новой организации выглядит светлым.

Упрощенная модель организационной трансформации, основанная на модели управления изменениями Льюиса, переводит организации из текущего состояния посредством трансформации в желаемое будущее состояние.

Роль корпоративных лидеров и HR в процессе организационной трансформации

Как руководители и специалисты по персоналу могут поддержать процесс организационной трансформации? Исследования показывают, что лидеры и (старший) HR играют важную роль в создании устойчивых изменений.80% HR-специалистов считают, что успешные организационные изменения связаны с высшим или высшим руководством.

Специалисты по управлению персоналом, а также руководители других организаций способствуют позитивным преобразованиям.

Вот как:

1.

Наличие четкого видения и целей

Очень важно понимать причины преобразования, к чему вы хотите, чтобы оно привело, как оно повлияет на результаты бизнеса и когда вы будете считать его успешным. Согласно BCG, , «уровень успеха преобразования повышается более чем на 80%, если четко определена цель.

Формулирование и распространение понятной цели, видения и целей помогает сотрудникам и руководителям понять, «почему» преобразования. Это также облегчает их поддержку трансформации.

Например, международная торговая марка ConsumerCo назначила новое руководство для разработки и распространения нового видения и целей компании, что привело к успешному росту акций.

2. Целостное управление изменениями

Трансформация не происходит в бункере.Вместо этого, чтобы быть успешным, это должен быть целостный подход, который охватывает несколько областей бизнеса.

Например, если ваша цель состоит в том, чтобы преобразовать свои процессы и сделать их более гибкими и совместными, вам необходимо подумать, как это повлияет на вашу организационную структуру, используемые вами технологии и не возникнет ли потенциальная нехватка кадров.

Genuity использовала этот метод при проведении организационных изменений; почитание проделанной работы, причины, по которой эта работа выполняется, и ее значения для каждого человека.

3. Создание стратегии и плана

Подготовьте шаги, необходимые для преобразования организации. Начните с конечных результатов и пройдитесь по всем областям организации. План с временной шкалой делает процесс преобразования более осязаемым и помогает сосредоточиться.

Допустим, вы хотите отказаться от использования устаревших инструментов на рабочем месте и перейти на более современные и эффективные платформы, чтобы повысить качество работы, производительность и производительность ваших сотрудников на X%.Ваш запланированный план будет включать в себя предварительное исследование инструментов, отправку запросов предложений, демонстрацию с поставщиками, выбор и покупку подходящего инструмента, его внедрение и адаптацию ваших сотрудников к его использованию.

4. Приоритизация

Невозможно изменить все сразу. Вместо этого расставьте приоритеты в вопросах, которые вы хотите решить в первую очередь, например, внедряйте три новых рабочих инструмента один за другим, а не все сразу.

Также возможно, что план трансформации изменится в процессе.В этом случае переоцените вещи, измените план и не бойтесь перерасставлять приоритеты.

5. Вовлечение руководства и заинтересованных сторон

Вовлечение основных заинтересованных сторон в процесс имеет важное значение для успеха. Определите, кто они, в самом начале процесса и повторите, почему происходит трансформация и какова их роль в ней. В конце концов, «(e)эффективное определение ролей и обязанностей может привести к увеличению успеха трансформации на 70 %».

6.Информирование о преимуществах преобразования

Будьте прозрачными в процессе изменений. Не только для ключевых заинтересованных сторон, но и для всей организации. Будет легче преодолеть любое сопротивление, которое приходит с изменением.

Разработайте письменный план коммуникации и убедитесь, что в нем учтены все вопросы, в том числе то, как будет выглядеть новый бизнес. Убедитесь, что общение является двусторонним, диалоговым, и предоставьте сотрудникам возможность задавать вопросы и делиться своими опасениями.Например, вы можете организовать собрание в мэрии или даже короткие встречи один на один.

7. Последовательное лидерство

Полное согласие со всеми руководителями в отношении цели и масштаба предстоящих изменений имеет решающее значение. Если возникнут разногласия, выложите их на стол, проработайте и при необходимости измените план. Просто не ждите, пока произойдет изменение.

8. Ориентированность на сотрудников в процессе трансформации

Сотрудники находятся в центре вашей организации.На протяжении всего процесса трансформации сосредоточьтесь на их потребностях и информируйте их о ходе работы. Это также может означать отказ от старых неэффективных иерархий, мешающих прогрессу, и реорганизацию команд, как это сделала Accenture с одним из своих клиентов.

Ориентация на сотрудников во время организационной трансформации и после нее поможет вам заручиться поддержкой сотрудников и повысить вероятность успеха.

9. Измерение прогресса

Он поможет вам понять, сколько работы вы уже проделали, что еще предстоит вам сделать и нужно ли вам что-то менять.

Используйте данные, собирайте отзывы сотрудников и клиентов и следите за тем, как работают эти долгосрочные изменения. Метрики, которые вы используете для измерения своего прогресса, зависят от ваших целей.

Если вы работаете над изменением инструментов на рабочем месте из нашего примера выше, вы можете измерить внедрение программного обеспечения в определенный период времени, а также изменения в опыте сотрудников, производительности и продуктивности.

10. Создание культуры высокой эффективности

В случае компании по производству одежды VF их основной целью было преобразование рынка путем создания высокоэффективной управленческой команды. В обучении приняли участие более 200 менеджеров, что повысило эффективность каждого бренда и региона. Теперь это часть их культуры высокой производительности.

Вам

Если все сделано правильно, организационная трансформация приведет к повышению производительности и улучшению корпоративной культуры. Однако процесс организационной трансформации может быть длительным и сложным. Вот почему компаниям необходимо разбить его на более мелкие этапы, установить цели и иметь четкое видение и стратегию для достижения успеха, а также сосредоточиться на своих сотрудниках.

Если вы хотите закрепить свой набор навыков в сфере управления персоналом и развить новые компетенции в сфере управления персоналом, ознакомьтесь с нашей сертификационной программой All You Can Learn!

 

4 типа организационных изменений, объяснение

1. Как справиться с потерей талантов:
Когда кто-то, занимающий ключевую должность в компании, решает уйти, вы должны быстро адаптироваться. У вашей команды будут вопросы.

Кто-то займет эту должность или компания ищет новых кандидатов? Кто немедленно возьмет на себя обязанности? Как это повлияет на повседневную работу?

Трудно подготовиться к неожиданным изменениям в составе персонала.Если вы ошеломлены, найдите время, чтобы составить заявление. Объявление об уходе сотрудника до того, как у вас есть ответы на неизбежные вопросы, — прямой путь к катастрофе.

Ваши сотрудники будут обращаться к вам за советом. Убедитесь, что вы готовы его предоставить.

2. Решение проблем с общением с клиентами :
Существует огромная разница между простым общением с клиентами и эффективной коммуникационной стратегией. Если то, что вы делаете, не работает, вам нужно быстро адаптироваться.

Игровая компания Activision поняла, что каждый раз, когда они выпускают игру, у клиентов возникает множество вопросов и отзывов. Агенты были готовы к наплыву входящих звонков, но Activision поняла, что их клиенты предпочитают сразу обращаться в социальные сети. Им пришлось изменить свой процесс.

Activision использовала Salesforce для внедрения Social Studio Marketing Cloud. Marketing Cloud автоматически отслеживает релевантные твиты и разговоры в социальных сетях и загружает их в Service Cloud.Теперь клиентов можно либо направить к решениям самообслуживания, либо подключить к живому агенту.

«Это невероятное изменение, — сказал Salesforce Тим Рондо, старший директор по работе с клиентами Activision. «Мы одновременно сокращаем расходы и повышаем удовлетворенность».

Легко использовать истории, подобные этой, в качестве причины для изменений, но не забудьте предоставить ответы WIIFM и WDIMTM. Если бы вы объявили о подобных изменениях в своей команде обслуживания клиентов, вы бы хотели больше сосредоточиться на том, как это повлияет на них лично.

В этом случае WIIFM заключается в том, что сотрудники будут тратить меньше времени на повторяющиеся вопросы. WDIMTM заключается в том, что им необходимо пройти обучение работе с Salesforce Marketing Cloud.

3. Дополнительное обучение новых сотрудников:
Крайне неэффективные процессы часто приводят к корректирующим изменениям. Вы можете заметить, что новые сотрудники изо всех сил пытаются изучить внутренние инструменты и программное обеспечение. В итоге бегут к штатным сотрудникам с вопросами. Время потрачено впустую, и все в конечном итоге разочарованы.

В этом случае корректирующее изменение может включать в себя сочетание программы адаптации пользователей для обучения применению, вики-сайта компании для получения базовых знаний о компании и справочника по адаптации с ресурсами знаний, способствующими самостоятельному обучению.
Корректирующие изменения начинаются с проблемы и заканчиваются решением.

Это кажется простым, но поскольку эти изменения носят реакционный характер, они часто требуют проб и ошибок. Быстрые действия означают, что у вас не будет столько времени на планирование или переход.Стратегия вступает в игру через мониторинг изменений. Корректирующее изменение является успешным только в том случае, если выявленная проблема была решена.

Целенаправленная реструктуризация: преодоление разрушений для укрепления долгосрочной стабильности | Инсайты

Ни один другой кризис на памяти живущих не показал, насколько взаимосвязан и взаимозависим мир, чем пандемия COVID-19. Ключевым уроком для лидеров стала необходимость учитывать размер и продолжительность воздействия их решений.В августе 2019 года Business Roundtable, представляющий генеральных директоров крупнейших компаний США, переопределил корпоративную цель, чтобы охватить все заинтересованные стороны. 1 Менее чем через год лидеры во всем мире увидели, насколько их организации действительно зависят от сотрудников, временных работников, партнеров по цепочке поставок, клиентов, сообществ, правительства, инвесторов и кредиторов.

Однако в то же время безотлагательность и масштабы кризиса не позволили многим руководителям сделать шаг назад и подумать о том, что правильно для бизнеса и всех его заинтересованных сторон в долгосрочной перспективе. Это особенно актуально, поскольку все больше и больше руководителей, в том числе у руля хорошо управляемых компаний, вынуждены проводить или, по крайней мере, рассматривать возможность серьезной реструктуризации. У них и их команд может быть мало опыта в этом, если он вообще есть, поскольку, вероятно, последнее десятилетие они сосредоточились на таких вопросах, как цифровая трансформация и рост, что еще больше усложняет их способность рассматривать более широкую картину. Но решения, принятые сгоряча, иногда без должного опыта, могут иметь долгосрочные негативные последствия.

Чтобы выдержать бурю, советам директоров и руководителям стало как никогда важно думать о том, что лучше для нынешнего и будущего сообщества заинтересованных сторон, а также о том, какая стратегия и ресурсы им потребуются для выполнения этой обязанности. Имея это в виду, мы предлагаем несколько руководящих принципов, которые могут помочь лидерским командам принимать решения с лучшими краткосрочными и долгосрочными результатами:

  • Мобилизовать цель, чтобы возглавить изменения. Наличие сильной цели, которая объединяет всю организацию и лежит в основе всех решений, позволяет учитывать интересы всех заинтересованных сторон, повышая производительность, повышая устойчивость и укрепляя культуру организации.
  • Развивайте лидерские качества с целью в центре. Укрепление опыта совета директоров и руководства — при неизменном сохранении целей, ценностей и культуры — повысит гибкость без ущерба для долгосрочных интересов.
  • Используйте целевые сообщения об изменениях. Предоставление полной и своевременной информации уменьшит страх и неуверенность во время реструктуризации, а акцент на том, что цель будет по-прежнему закреплять организацию, вдохновит на творчество и инициативу.

Мобилизовать цель, чтобы возглавить изменения

Чтобы управлять компанией в трудные времена, требуется жесткая и динамичная операционная и финансовая дисциплина. Но более широкое внимание к проблемам, влияющим на мир, также оказывается выигрышной формулой. В Соединенных Штатах и ​​Европе компании с высокими экологическими, социальными и управленческими показателями (ESG) превзошли компании с низкими показателями ESG с тех пор, как индекс S&P 500 достиг своего пика в феврале 2020 года. 2

Компании, приверженные ESG, обычно имеют сильную и четкую цель, которая выходит за рамки коммерческих целей, используя ее для согласования своего ценностного предложения, стратегии, бизнес-модели, культуры и производительности, а также для вовлечения всей экосистемы, в которой они работают.Они понимают множество потребностей клиентов, сотрудников, партнеров по цепочке поставок и сообществ, а также то, как они взаимосвязаны, что позволяет им быстрее реагировать на эти потребности при изменении обстоятельств. Другое недавнее исследование Heidrick & Struggles также показывает тесную связь между целью и воспринимаемой производительностью. Мы обнаружили, что организации, сотрудники которых говорят о четкой цели, в 2,1 раза чаще высоко оценивают активизацию лидерства, а сотрудники этих компаний, в свою очередь, оценивают эффективность своей организации в два раза выше, чем сотрудники компаний, которые набирают меньше баллов по активизации лидерства. .

Принятие решений о прибылях и убытках, денежных потоках и структуре капитала через призму более широкой цели также означает, что лидеры — советы директоров и исполнительные команды — могут учитывать то, что важно для всех заинтересованных сторон, и взвешивать как долгосрочные, так и краткосрочные компромиссы. , даже в самых непростых обстоятельствах.

Компании, широко известные своей целеустремленностью, такие как Danone, IKEA, Patagonia, Unilever и Walmart, несомненно, сильно пострадали от пандемии. Но они понимают, что сейчас как раз время целенаправленно больше, а не меньше фокусироваться.Danone, например, столкнулась с резким падением продаж бутилированной воды, когда бары и рестораны были вынуждены закрыться, и в то же время изо всех сил пыталась удовлетворить растущий спрос на молочные и другие продукты, запасы которых у потребителей накапливались. 3 Но компания по-прежнему сосредоточена на создании устойчивых ценностей, гарантируя заработную плату до 30 июня 2020 года; предоставление персоналу обширного медицинского обслуживания и услуг по уходу за детьми; премирование сотрудников, работающих на объекте; и предложение финансовой поддержки в размере 300 миллионов евро 15 000 поставщиков малого бизнеса. 4

Создавайте лидерские качества с целью в центре

Во время кризиса как совету директоров, так и исполнительным командам необходимо быть гибкими и обладать определенными навыками, чтобы стабилизировать организацию и сориентировать ее на будущий рост. Однако эти соображения не должны перевешивать долгосрочные цели и основную цель организации.

Рассмотрите возможность расширения совета экспертами по трансформации, сохраняя при этом акцент на общих ценностях

Многие директора не обладают навыками и опытом, необходимыми для восстановления компании в период кризиса.Поскольку они консультируются с рядом консультантов и кредиторов по различным вариантам, возможно, в разных юрисдикциях, может быть чрезвычайно сложно выбрать лучший путь вперед.

Добавление нового члена совета директоров с большим опытом реструктуризации — в идеале приобретенным в качестве юриста, консультанта или оператора — может дать ценные технические знания в сочетании с пониманием более широкого контекста, в котором должны приниматься решения. Кроме того, стоит рассмотреть вышедших на пенсию финансовых директоров с проверенным временем опытом реструктуризации, которые могли бы дать ценные практические рекомендации существующим финансовым директорам.Какой бы ни была его или ее область знаний, новый директор должен принять то, за что выступает организация, помня о ее интересах и интересах всего круга заинтересованных сторон. (Подробнее о добавлении опыта реструктуризации в совет директоров см. «Опыт реструктуризации: новый голос в совете директоров».)

Председатели должны быть особенно осведомлены о том, что добавление нового члена правления в сложной ситуации и, вероятно, вне предписанного процесса выдвижения кандидатур также делает культурное соответствие ключевым фактором.Новые директора должны быть крайне независимыми и готовыми бросить вызов своим коллегам, но также должны быть очень коллегиальными и склонными к сотрудничеству. Общее чувство цели очень поможет в достижении желаемой культуры правления. (Для получения дополнительной информации о ключевых соображениях для советов директоров во время этого кризиса см. «Советы директоров и кризис COVID-19: лидерство прямо сейчас, подготовка к будущему».)

Тщательно выбирайте совет по ликвидации последствий банкротства

Несмотря на то, что правительства и центральные банки быстро приняли меры для поддержки бизнеса во время кризиса, многие компании подталкиваются к банкротству в соответствии с главой 11 США или его эквиваленту в других странах, и в связи с этим у кредиторов есть ряд ключевых соображений, когда они берут на себя ответственность. для формирования совета реструктуризированного бизнеса.

В отличие от предыдущих кризисов, сила нефинансовых заинтересованных сторон сейчас гораздо более выражена. Таким образом, хотя строгая финансовая и операционная дисциплина останется существенной, даже самые агрессивные кредиторы осознают, что они должны учитывать более широкое и долгосрочное влияние своих решений, и что совет директоров играет ключевую роль в использовании общей цели и культуры для восстановления долгосрочная ценность.

Это добавляет критическое измерение к и без того сложной задаче создания новой платы с необходимыми техническими и экспериментальными критериями в течение нескольких недель.Помимо логистических сложностей, есть ряд атрибутов, которыми должны обладать директора, и найти их все непросто. У них должен быть всесторонний корпоративный опыт и способность к трансформации. Они должны быть более практичными, чем обычно на доске; иметь оптимистичный, ориентированный на будущее образ мышления; быть финансово консервативным; и иметь повышенное чувство ответственности перед новыми владельцами, которые берут на себя значительный риск. В новом совете также должна быть культура, характеризующаяся взаимным уважением, доверием и откровенностью.Кроме того, все эти атрибуты должны быть согласованы вокруг сильной цели, служащей всем заинтересованным сторонам.

Поддержка руководителей в достижении непосредственных приоритетов и долгосрочных интересов

В отличие от ситуации во время мирового финансового кризиса, многие хорошо управляемые компании сегодня оказались в числе наиболее пострадавших, застигнутых врасплох событиями, к которым их не могло полностью подготовить никакое планирование. Советы директоров играют решающую роль в обеспечении необходимой поддержки.Действительно, во времена кризиса наиболее эффективными будут те советы, которые значительно повысят уровень своего взаимодействия с руководителями в повседневных операциях и будут готовы задавать сложные вопросы. Крайне важно, они также будут работать над тем, чтобы управленческие решения постоянно согласовывались с целью и культурой. Надлежащий уровень коммуникации и поддержки может помочь руководящим группам найти инновационные решения, которые учитывают интересы заинтересованных сторон и обеспечивают финансовую дисциплину.

Создавайте целеустремленные команды руководителей

Как и в случае с советами директоров, создание исполнительных команд во время реструктуризации требует тщательного баланса между сохранением или добавлением необходимых лидерских качеств, чтобы провести компанию через преобразование, и сохранением верности основной цели и культуре организации.

Зачастую подходящие исполнительные команды уже созданы, но даже самым сильным приходится расширять свои возможности в таких областях, как трансформационное лидерство, управление денежными средствами и финансовая реструктуризация, чтобы решать незнакомые задачи. (Для получения дополнительной информации о гибком лидерстве см. разделы «От вины к выгоде: гибкое лидерство в условиях кризиса» и «Аджайл-HR: управление талантами в условиях кризиса COVID-19».) помогая стабилизировать организацию и рассчитывать на будущий рост, они ускорят получение результатов, если будут руководствоваться главной целью организации и тщательно обдумывать, как их выбор повлияет на их полное сообщество заинтересованных сторон.Старые руководители могут помочь обеспечить сохранение ценностей и работать с новыми командами, чтобы помочь им построить эту целеустремленную перспективу по мере восстановления компании.

CEO, конечно же, находятся в центре этих новых команд. В этом контексте руководители должны моделировать целенаправленное принятие решений и предоставлять четкую стратегию, за которой может сплотиться их организация. Понимание ценностей и целей, лежащих в основе стратегии, может вдохновить команды на мобилизацию вокруг центральной цели и более быстрое принятие более обоснованных решений. (Подробнее о целеустремленном лидерстве см. в разделе «Лидерство во время кризиса, опираясь на цель и ценности».) Например, когда в марте Starbucks объявила, что «приостанавливает» рассадку в своих кафе, чтобы обеспечить социальное дистанцирование, — один из первых крупных сетей ресторанов, объявивших о столь радикальных операционных изменениях, — генеральный директор Кевин Джонсон объяснил: «Как часть сообществ по всему миру, мы ловко преодолеваем этот кризис, учимся и адаптируемся по мере поступления новой информации». Его действия смоделировали ценность Starbucks «действовать смело, бросая вызов статус-кво» и внесли ясность в стратегическое решение, которое могли принять его команды.

Использование целенаправленных коммуникаций об изменениях

Длительная неопределенность в отношении реструктуризации вредна для сотрудников, и не в большей степени, чем в мире, уже определяемом неопределенностью. Это ключевой риск для удержания, поскольку наиболее квалифицированные люди часто уходят первыми, сокращая число лидеров как раз тогда, когда сила больше всего нужна. Это также ключевой фактор страха, потери морального духа и, в конечном счете, отсутствия вовлеченности и продуктивности — в то время, когда креативность и гибкость жизненно важны.Тем не менее, многие советы директоров и старшие команды не только слишком поздно принимают организационные решения, но и еще медленнее сообщают о них. (Подробнее об эффективных коммуникациях в условиях неопределенности см. в разделе «Принятие решений в отношении лучших кадров для слияний и поглощений».)

Четкая и своевременная коммуникационная стратегия, явно возглавляемая генеральным директором и избранными членами совета директоров, в идеале должна осуществляться на двух уровнях. Один отвечает на вопросы о процессе реструктуризации: зачем он нужен, сколько времени займет, по какому пути пойдет, когда произойдут изменения, каков будет результат и к кому обращаться.Другой очеловечивает контекст, в котором происходит реструктуризация, подчеркивая мелкие вещи, которые люди в организации делают каждый день, чтобы приносить пользу и справляться с изменениями, что поможет вдохновить, мотивировать и уменьшить беспокойство. Предоставляя более мелкие, более управляемые проекты и отмечая эти дополнительные достижения, лидеры могут мотивировать команды и помочь им почувствовать больший контроль. Преднамеренная и регулярная последовательность этих сообщений имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы сообщения были понятны всем заинтересованным сторонам, и они знали, когда и где найти информацию.

Компания Kodak объявила о банкротстве в 2012 году и задолго до пандемии искала выход из сложившейся ситуации. В апреле 2018 года тогдашний директор по маркетингу Стивен Оверман объяснил, что жизненно важен баланс оптимизма и реализма. «Чтобы стать частью перемен, вы должны быть очень оптимистичными», — сказал он. «Поворот — это не спринт; это марафон, и это длинный марафон. Обычно это путешествие занимает не менее пяти лет, пока вы не начнете по-настоящему видеть влияние того, что вы делаете. А это значит, что в течение довольно длительного периода времени вы каждый день сталкиваетесь с трудными новостями и вызовами, и поэтому требуется огромное количество оптимизма. Оптимизм — это стратегия и образ жизни, чтобы видеть дальше того, что прямо перед вами, и в то же время вы должны противостоять тому, что находится прямо перед вами». 14: Уроки разрушенных».)

Руководители, которые лучше всего помогают своим сотрудникам в проведении реструктуризации, найдут способы подчеркнуть, как новая организация будет оставаться согласованной со своей целью и как ее ценности и культура будут продолжать закреплять решения и поведение в течение этого периода изменений.Это даст сотрудникам четкое представление о том, над чем они работают, и моральный компас, чтобы направлять инициативы и действия в то время, когда нет прецедента для подражания.

Раскрытие полного потенциала организационной трансформации

Оцените возможности. Успешная реорганизация начинается с комплексного баланса персонала — точной базы данных о людях и ролях в компании, а также такой подробной информации, как должность каждого человека, вознаграждение, срок пребывания в должности и подразделение. Чтобы создать это представление, команда, возглавляющая усилия, работает с руководителями отдела кадров и бизнеса, чтобы собрать, очистить и проверить информацию, гарантируя, что все люди и роли компании будут охвачены. Это предприятие может быть пугающим, учитывая запутанную структуру и динамичный характер многих компаний. OrgBuilder может сделать процесс намного более эффективным, точным и своевременным.

Этот основанный на фактах взгляд на организацию затем используется для выявления возможностей для улучшения, которые обычно связаны с эффективностью и результативностью.Общие признаки неэффективности включают дублирование ролей и обязанностей и некачественную работу по сравнению с коллегами, что измеряется контрольными показателями для конкретных функций. Неэффективность часто возникает из-за избыточных слоев между генеральным директором и рядовыми сотрудниками, которые замедляют общение и тормозят принятие решений, а также из-за узкого диапазона контроля (менеджеры с небольшим количеством прямых подчиненных), которые могут препятствовать полному и амбициозному лидерству. OrgBuilder может быстро создавать диаграммы и графики, которые помогают менеджерам визуализировать многие из этих недостатков.

Проблемы с эффективностью могут помешать реализации стратегии компании или ослабить ее конкурентные преимущества. Если успех компании зависит от ее предпринимательской культуры, обладают ли местные офисы достаточной автономией? Если она в значительной степени зависит от инноваций, выходящих на рынок первыми, поддерживает ли организация принятие рисков или межфункциональное сотрудничество? Замедляется ли принятие решений неясными правами на принятие решений или встречами, в которых всегда участвует слишком много людей? В более широком смысле компании должны обеспечить, чтобы их организации были структурированы для повышения производительности — например, путем создания центров передового опыта, которые продвигают лучшие в своем классе возможности, или путем установления правильного баланса между децентрализованной и централизованной деятельностью, в зависимости от того, как и где определенные функции вступают в игру.

Выделяя возможности для улучшения бизнеса, этот первый шаг дает представление о том, как может выглядеть целевая организация. В нем также излагается четкое обоснование предстоящих трудных изменений.

Наметьте новый дизайн. На этом этапе компания переводит возможности для улучшения в проект новой организации. Он включает в себя три отдельных действия.

  • Установить цели. Установка цели содержит рекомендации по ключевым аспектам дизайна, включая структуру, стимулы и системы управления эффективностью, и обеспечивает соответствие новой организации целям компании.Это и искусство, и наука. Цели должны определяться данными и анализом, но в конечном итоге они должны быть приняты ключевыми заинтересованными сторонами — они мало что значат без адекватной поддержки. После того, как цели поставлены, они доводятся до руководителей высшего звена, которые сообщают о них своим соответствующим подразделениям организации и запускают первую волну изменений.
  • Используйте сценарии для описания будущего состояния. Цели влияют на форму организации, но высшее руководство по-прежнему имеет возможность разрабатывать и тестировать различные изменения структуры, чтобы определить, какие из них лучше всего подходят для достижения их конкретных целей.На этом этапе особенно полезен OrgBuilder. Это позволяет компании понять, как изменения контуров организации приводят к разным результатам. Каковы последствия слияния подразделений A и B? Улучшится ли сотрудничество за счет переопределения порядка подчинения в подразделениях C и D?
  • Повышение корпоративной культуры и повышение вовлеченности сотрудников. Компании не должны упускать из виду влияние дизайна на культуру и вовлеченность сотрудников.Культура описывает, как все делается в компании. Это идет рука об руку со стратегией компании и источниками преимуществ. Например, если компания преуспевает в том, чтобы быть новатором, ее культура должна отражать определенные ценности, такие как межфункциональное сотрудничество. Вовлеченность, измеряемая готовностью сотрудников сделать все возможное для компании, часто ослабевает во время реорганизации, но имеет решающее значение для того, чтобы изменения закрепились. Имея это в виду, организация должна усилить модели поведения, структуры и процессы, которые способствуют желаемому уровню культуры и вовлеченности.Прежде всего, элементы, имеющие решающее значение для взаимодействия, не должны быть поглощены стремлением компании повысить эффективность или рационализировать свою структуру.

В конце этого шага компания придет, благодаря сочетанию анализа и итераций, к согласованному плану новой структуры, который укрепит ее стратегию, сильные стороны и культуру и сохранит в той мере, в какой возможно, вовлеченность сотрудников.
Соответствие кадровым потребностям и талантам. После определения базовой формы организации компания должна определить сотрудников и должности, наиболее важные для ее стратегических целей.Это включает в себя лучших исполнителей, а также людей, которые необходимы для конкретной стратегической инициативы или которые обладают специальными знаниями или навыками.

Далее акцент смещается на определение — на высоком уровне — уставов ключевых ролей. Ролевые хартии разъясняют обязанности и права принятия решений, а также устанавливают как поведенческие ожидания, так и показатели, чтобы обеспечить успех для команды и отдельных лиц. Это не ваши стандартные должностные инструкции, а скорее живые документы, которые четко связывают обязанности каждого человека с общей стратегией организации — они меняются вместе с изменением стратегии.Они описывают роли такими, какими они должны быть, включая необходимое сотрудничество между ними. Их определение на ранней стадии преобразования — хотя и на высоком уровне — имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы предпочтительная структура работала. Например, для клиента, предоставляющего финансовые услуги, семинар для руководителей высшего звена по ролевым уставам помог разрешить давние разногласия между корпоративным руководителем отдела маркетинга и руководителем отдела маркетинга бизнес-подразделения.

Пришло время подбирать людей по ролям. Наиболее важной частью этого процесса является обеспечение того, чтобы индивидуальные возможности соответствовали требованиям роли.OrgBuilder может помочь компаниям справиться со сложностью и широтой этой задачи. Инструмент может быстро предоставить общеорганизационное представление о возможностях, необходимых для каждой роли, и помочь сопоставить навыки людей с текущими и будущими потребностями. Как только люди окажутся в своих ролях, они смогут конкретизировать детали своих собственных ролевых хартий. Но работа еще не заканчивается. Чтобы помочь людям в новых ролях быстро освоиться, компании должны разработать надежный процесс адаптации.

Предоставляя всеобъемлющую и актуальную базу данных, OrgBuilder привносит на этом этапе реорганизации два важных качества:

  • Он обеспечивает единый источник достоверной информации. По мере оценки и удовлетворения кадровых потребностей база данных обновляется, чтобы отразить эти изменения. Прозрачность помогает устранить большую часть неэффективности и путаницы, которые обычно препятствуют реорганизации. Например, OrgBuilder, функционирующий как централизованный информационный центр для организационных изменений, упрощает перераспределение людей. Подразделение, имеющее избыток высококвалифицированных специалистов, может координировать свои действия с дополнительной группой, у которой есть незанятые роли.
  • Позволяет каскадировать изменения по всей организации. Чтобы реорганизация прижилась, ее следует проводить поэтапно, поэтапно. Уровень 2 должен определять изменения для уровня 3, уровень 3 должен определять изменения для уровня 4 и так далее. Это гарантирует, что изменения понятны и, что более важно, «принадлежат» каждому уровню, прежде чем они будут переданы следующему. Процесс каскадных изменений — решающий фактор успеха программ корпоративных изменений в целом — дает менеджерам на каждом уровне некоторую свободу действий при реализации, хотя сами общие цели не меняются. Это одна из важнейших особенностей подхода BCG к реорганизации.

Изменение жесткой проводки

На протяжении всего этого процесса необходимо уделять особое внимание внедрению изменений. В дополнение к правильному руководству, которое будет стимулировать изменения и поддерживать темп повседневных операций, компаниям необходимо сообщать о целях и ходе трансформации на раннем этапе, особенно среди лидеров мнений, людей, которые рискуют уйти, людей. у которых есть критические навыки, и люди в положениях, которые могут быть изменены или устранены.

Каким бы личным это ни было, общение также может выиграть от использования программного инструмента. Предоставляя представление о преобразовании в режиме реального времени и связывая действия с более широкой стратегической структурой, OrgBuilder может помочь облегчить некоторые опасения, связанные с реструктуризацией, которые часто возникают из-за путаницы и иногда непостижимой логики, связанных с ключевыми решениями. На более практическом уровне программное обеспечение может отслеживать, какие люди, в том числе лучшие работники или люди, которым грозит увольнение, получили определенные сообщения.

Коммуникационная стратегия должна быть частью более широкого плана перехода, который соответствует принципам как изменений, так и управления программами. Компании должны определить единые точки ответственности, например, наряду с показателями управления производительностью для тех лиц, которые отвечают за достижение проектных целей. Индивидуальные инициативы должны поддерживаться четко определенными планами реализации, которые должны быть тщательно проверены до начала реализации. Кроме того, компании должны смотреть вперед в отношении своего прогресса в отношении важных вех, чтобы они могли выявлять инициативы, которые рискуют отстать от графика, и предпринимать корректирующие действия до того, как будут поставлены под угрозу важные результаты.В конечном счете, предприятию необходимо знать, выполнило ли оно то, что намеревалось сделать. Компания стала более эффективной или результативной? Является ли организация более тесно связанной со своими основными целями и возможностями? Отражает ли новая организация культуру компании?



Реорганизации редко любят, но они ценятся за результаты, которые они дают. Более того, способность адаптироваться быстро становится сильной стороной сама по себе. Поскольку движущие силы успеха в различных отраслях продолжают меняться — из-за множества факторов, включая глобализацию, дерегулирование, цифровизацию, связь, деконструкцию и переход от продуктов к услугам — преимущества неизбежно будут доставаться компаниям, обладающим предвидением и навыками. чтобы их организации соответствовали их целям.

Организационная трансформация | COPS OFFICE

Инструментарий экстренного реагирования для руководителей первой линии
Набор инструментов и ресурсов, предназначенных для помощи агентствам в подготовке руководителей первой линии к критическим инцидентам. Включает управление критическими инцидентами до, после и на месте; тематические исследования; и сценарии критических инцидентов.
Охрана общественного порядка: точка зрения руководителя первой линии
В этой публикации приведены примеры того, как руководители могут личным примером способствовать культурным изменениям в своих агентствах и налаживать партнерские отношения с местными сообществами.
Охрана общественного порядка: точка зрения офицера патрульной службы
В этой публикации приведены примеры решения проблем и построения взаимоотношений под руководством офицера, а также рекомендации для понимания концепций и практики работы полиции у населения.
Рядовые: размышления о возникающих проблемах в правоохранительных органах
В августе 2017 года 40 рядовых офицеров встретились за круглым столом, чтобы обсудить свою роль в реализации политик и операций своих агентств по охране общественного порядка.
Управление рисками в правоохранительных органах: обсуждение выявления и снижения рисков для сотрудников, подразделений и общественности неправомерное поведение, причинение вреда или нарушение прав – судебные иски, которые могут подорвать не только финансовую безопасность агентств, но и благополучие сотрудников и общества, которым они служат. Перекрестное представительство в стране индейцев
Юрисдикция в стране индейцев уже давно усложнена многогранными законами, политиками и судебными решениями племен, штатов и федерального уровня, что затрудняет для правоохранительных органов эффективное пресечение многих видов уголовных преступлений.
Оценка стратегий снижения затрат в условиях новой экономики: технический отчет и обзорная монография
Обсуждаются потенциальные стратегии снижения затрат для U.Агентства S. путем изучения различных стратегий, используемых для снижения затрат или повышения эффективности для поддержания уровня предоставления услуг и охраны общественного порядка
Стратегии снижения затрат на оказание услуг полицейскими агентствами: практическое руководство
Помогает правоохранительным органам определить стратегии снижения затрат, которые будут хорошо работать для их агентств
Объединенные отделы общественной безопасности
Помогает правоохранительным органам изучать варианты совместного использования, объединения или регионализации служб общественной безопасности
Будущие тенденции в полицейской деятельности
Обсуждает, как текущие проблемы будут определять будущее полицейской деятельности
Внедрение программы камеры для ношения на теле
Охватывает исследования по внедрению камеры для ношения на теле
Интеграция гражданского персонала в органы полиции
Описывает вопросы, связанные с наймом и использованием гражданских служащих органами полиции
Полицейские агентства среднего размера: выживание, процветание и создание новой бизнес-модели правоохранительных органов в посткризисной экономике
Предлагает наводящие на размышления соображения и решения для полицейских агентств среднего размера
Планирование и восстановление после стихийных бедствий: 9-1-1 Выживаемость центра
Ответы на вопросы о подготовке центров 911 к ликвидации последствий стихийного бедствия и извлечения уроков из прошлого опыта
E-COP: Использование Интернета для улучшения работы полиции, ориентированной на сообщества
Выделяет те технологии, которые меняют способы взаимодействия полиции с сообществами и предоставления услуг
Технические руководства для правоохранительных органов
Содержит стратегии, передовой опыт и рекомендации для органов общественной безопасности.
Основы для руководителей: основанный на результатах подход к кадровому обеспечению полиции
Содержит сводку существующих и новых публикаций и ресурсов Управления COPS, специально предназначенных для руководителей
Руководство, структурирование и управление проблемно-ориентированным полицейским агентством
Помогает руководителям полиции решить, какие шаги необходимо предпринять, чтобы сделать POP неотъемлемой частью деятельности их полицейского агентства
Подход к кадровому обеспечению полиции, основанный на результатах
Освещает текущую ситуацию с кадровым обеспечением правоохранительных органов и предлагает практический пошаговый подход для любого агентства к оценке собственного патрульного персонала
Организационная модель полиции для снижения уровня преступности
Представляет комплексную организационную модель, называемую стратифицированной моделью решения проблем, анализа и подотчетности
Набор и удержание сотрудников полиции в новом тысячелетии
Обобщение уроков для практикующих сотрудников полиции по набору и удержанию разнообразных и эффективных сотрудников
Создание системы 311
Выявление и измерение влияния информационных технологий на правоохранительные органы
Предоставляет информацию о влиянии информационных технологий
От хорошего к лучшему Полицейская деятельность: применение принципов управления бизнесом в государственном секторе
Берет основные принципы, сформулированные Джимом Коллинзом в его бестселлере «От хорошего к великому», и применяет их к правоохранительным органам
Создание регионального плана коммуникаций
Представлены основные этапы построения регионального плана коммуникаций
Тренинги и учения по интероперабельным коммуникациям
Обращает внимание на важность тренингов и учений по интероперабельным коммуникациям, а также исследует типы учений, доступных для сообщества общественной безопасности
Измерение производительности и интероперабельность
Определяет функциональную связь, показатели производительности и континуум интероперабельности SAFECOM
Инновации в наборе и приеме на работу в полицию: прием на работу в духе служения
Рассказывает, как пять агентств участвуют в финансируемом Управлением полиции проекте по набору и найму сотрудников, ориентированных на оказание услуг

Влияние предыдущей стратегии и скорости реализации на JSTOR

Абстрактный

Взяв другой подход, чем предыдущая работа по влиянию на производительность внедрения «М-формы», в этом исследовании изучалось ухудшение производительности в периоды реорганизации и последующее время, необходимое для восстановления производительности до уровня, существовавшего до реорганизации. Было обнаружено, что предыдущая стратегия и скорость реализации влияют как на эффективность перехода, так и на время восстановления.

Информация о журнале

The Academy of Management Journal представляет передовые исследования, которые дают читателям прогноз новых идей и методов управления. Все статьи, опубликованные в журнале, должны вносить значительный эмпирический и/или теоретический вклад. Представлены все эмпирические методы, включая (но не ограничиваясь) качественные, количественные или комбинированные методы.Статьи, опубликованные в журнале, имеют явное отношение к теории и практике управления и определяют как важную практическую проблему управления, так и прочную теоретическую основу для ее решения. На протяжении более 40 лет журнал был признан незаменимым чтением для ученых-менеджеров. Журнал цитируется на таких форумах, как The Wall Street Journal, The New York Times, The Economist и The Washington Post. Журнал издается шесть раз в год тиражом 15 000 экземпляров.

Информация об издателе

Академия управления (Академия; АОМ) является ведущей профессиональной ассоциацией ученых, занимающихся созданием и распространением знаний об управлении и организациях. Основная миссия Академии состоит в том, чтобы улучшить профессию менеджера, продвигая стипендию в области управления и обогащая профессиональное развитие ее членов. Академия также стремится формировать будущее исследований и образования в области управления.Академия управления, основанная в 1936 году, является старейшей и крупнейшей научной ассоциацией менеджмента в мире. Сегодня Академия является профессиональным домом для более чем 18 290 членов из 103 стран. Членство в Академии открыто для всех, кто ценит принадлежность к ней.

.