Содержание

Решение учредителя о продлении полномочий директора

Решение учредителя о продлении полномочий директора является единолично принимаемым единственным учредителем распорядительным документом. Посредством этого документа продлевается нотифицированный в уставе предприятия срок, в течение которого директор вправе осуществлять полномочия по управлению этим предприятием.

Файлы в .DOC:Бланк решения учредителя о продлении полномочий директораОбразец решения учредителя о продлении полномочий директора

Соответственно, отсутствие решения учредителя о продлении срока влечет за собой прекращение полномочий директора.

Способ продления полномочий

Срок, в течение которого будут действовать полномочия директора по управлению предприятием, указывается в уставе. Если расставание с директором не входит в планы учредителей, то полномочия продлеваются.

Способ продления полномочий определяется количеством учредителей. Так, единственный учредитель продлевает полномочия посредством принятия единоличного решения, а двое и более учредителей продлевают полномочия посредством голосования с составлением протокола общего собрания учредителей.

Поскольку продление полномочий директора никак не влияет на сведения о предприятии, содержащиеся в ЕГРЮЛ, то ставить налоговые органы в известность о принятом решении не требуется.

При этом следует помнить, что продление полномочий не есть эквивалент продления трудового договора с директором. С директором, как с руководителем, всегда заключается срочный трудовой договор на срок до 5 лет.

Естественно, что в случае продления полномочий директора при условии, что на тот момент истекает действие его трудового договора, потребуется также и переоформление трудового договора на следующий срок. Это тем более важно потому, что не переоформленный срочный трудовой договор по умолчанию становится бессрочным трудовым договором.

Составления решения

Единой и обязательной к применению формы решения учредителя о продлении полномочий директора не существует. То есть это документ свободной формы, но с условием обязательного включения в него ряда структурных компонентов.

В рамках данной статьи наши пользователи могут скачать функциональный шаблон решения рассматриваемого в статье вида и ознакомиться с образцом его заполнения.

В процессе оформления решения в отведенные для заполнения строки шаблона потребуется вписать следующие сведения:

  1. наименование и основные реквизиты предприятия;
  2. номер решения, дату и место его вынесения;
  3. ФИО и паспортные данные учредителя;
  4. ИНН и ОГРН предприятия;
  5. ФИО и паспортные данные директора;
  6. срок, на который продлеваются полномочия директора;
  7. подпись учредителя.

Составляется решение в одном экземпляре.

Образец решения о продлении полномочий единственного учредителя – Сопроводительные документы – Каталог шаблонов бланков

решение учредителя о продлении полномочий директора бланк

4 февраля 2015 – 9

Продление полномочий генерального директора, одного из. * Решение адвоката на вопрос: “Порядок продления полномочий генерального директора учредителя”, тематические консультации на ресурсе . Документы, предоставляемые в Банк24.ру (ОАО) при продлении. * решение (если один учредитель) либо протокол (если два и более учредителей) о продлении полномочий руководителя (оригинал). – паспорт лица. (подписывается новым директором и заверяется печатью организации). – информационная карта (бланк можно найти на сайте www. bank24.ru.我爱纽西兰- iStars 全纽第一中文资讯平台- * 本版块为中华电视网旗下[我爱纽西兰]节目之延伸出的交流平台. 希望大家能在此 一起讨论一些让所有紐西兰华人有实质意义的话题, 其他一些与本节目无相关的话题  . Смена генерального директора в ООО, ЗАО и ОАО. Решение о. * Решение о смене ген директора в компаниях ООО, ЗАО и ОАО. В любом случае, решение о продлении полномочий директора или прекращении с. При этом регистрационный бланк заполняется в четком соответствии со. и ОАО · Изменение паспортных данных генерального директора и учредителя .Оформляем решение единственного акционера или участника. * 20 апр 2012. Куролес Ирина | заместитель генерального директора по правовым. Полномочия единственного акционера/участника общества закрепляются в его. Тогда получается, что решение оформляется не на бланке . регистрация ООО с 01.09.2014 – Страница 2 * на “Решение учредителей об учреждении Общества с. то теперь для решения участника о продлении полномочий директора надо . Директор как работник — Народная бухгалтерская энциклопедия * 28 янв 2014. Решение о назначении директора принимает высший орган. на основании решения общего собрания учредителей от 30. Для продления полномочий необходимо новое решение участников общества.Алгоритм назначения руководителя (директора) коммерческой. * 7 сен 2014. Решение учредителя (собственника имущества) унитарного предприятия. Директор ТЧУП или ООО (ОДО) исполняет свои полномочия с момента заключения трудового контракта. бланков строгой отчетности.Форма решения учредителя о назначении директора Банк. * 20 фев 2014. Форма решения учредителя о назначении директора Банк. Банк требует ежегодное подтверждение полномочий директора и приказа о назначении директора. Сказали можно написать в фирменом бланке .Список документов, необходимых для подтверждения изменений * Документы, предоставляемые в Банк для продления полномочий лиц. решение (протокол) того органа управления (собрание учредителей, совет. на бланке формы N 0401026 по ОКУД (Общероссийский классификатор. заместителю генерального директора Иванову Ивану Ивановичу право подписи . Православное образование. Официальный сайт Синодального. * 17 ноя 2014. Утвержден Решением Учредителя. 18) приобретение или изготовление бланков документов об. Учредитель заключает трудовой договор с Директором. По окончании срока полномочий Директора . Удостоверение протокола ОСА в 2015 году * 2 июл 2014. Решение о внесении изменений в устав в связи с изменением. ответственностью «Ромашка» полномочия по подтверждению. директор сам поедет в налоговую подавать-получать документы. это относится и к единственному учредителю. с другой стороны, не подадите – не узнаете . Обзор правоприменительной практики к письму от 12 09 2014. *. И ПОЛНОМОЧИЯ УЧРЕДИТЕЛЯ КОТОРЫХ ОСУЩЕСТВЛЯЮТ ОРГАНЫ. Наиболее часто эта потребность возникает при продлении полномочий директора. Оптимальным решением в данной ситуации будет расторжение. Документ заполняется от руки в произвольной форме или на бланке, . Правление дискредитировало себя». Владельцы гаражей в * 18 ноя 2014. Правда, действующий руководитель с таким решением оказался категорически не согласен. Кто именно входит в состав учредителей, директор не уточнил, как и не. Если печать и бланки ХСТО «Волна» в настоящее время. с целью продления своих полномочий председателя.Права учредителей ООО | Иные вопросы российского права. * Филиал нерезидента · Представительство нерезидента · Продление аккредитации. Решение о прекращении полномочий ранее назначенного директора. Вправе ли она выйти из состава учредителей, если она – директор. утверждены новые бланки заявления о внесении изменений в сведения, . Срок полномочий директора ТОО – ТОО, иные хозяйственные. * Страница 1 из 2 – Срок полномочий директора ТОО – отправлено. На мой взгляд, решения участника (либо общего собрания) достаточно. 5 лет, соответсвенно он прекращается. для его продления нужен приказ. будет отслеживать согласно протокола общего собрания учредителей. Письмо Федеральной налоговой службы от 31 января 2014 г. * 19 фев 2014. Нет. Жилищный кооператив по решению общего собрания его членов. Учредители (участники) юридического лица или орган. 14.2.05.20, Нужно ли представлять в регистрирующий орган сведения о продлении полномочий лица. 14.2.05.36, В юридическом лице полномочия директора  . Комментарий к изменениям законодательства об ООО * Он не заключается, не подписывается учредителями, а принимается особым. Однако ранее пункт 3 статьи 91 ГК РФ не относил решение указанных. приказ о назначении (продлении полномочий) генерального директора . Инструкция по смене генерального директора в организации. * Рассмотрим полномочия Генерального директора определенных. учредителей (решение единственного учредителя) о смене генерального директора. Бланк банковской карточки может быть изготовлен самостоятельно как . Как проверить ООО? * в ближайшее время. Помощь и доп. информация Вопросы и ответы Бланки. должна быть актуальной) – решения учредителей (участников, акционеров) о назначении (избрании, продлении полномочий) единоличного исполнительного органа (генерального директора, директора, президента и т. п.)

образец приказа о продлении полномочий

После окончания срока полномочий директора, нужен приказ о продлении полномочий или о принятии на новый срок и нужно ли

уставом организации наверняка определен срок полномочий директора. этот срок не может быть больше срока установленного законом. при этом надо учитывать, что в коммерческих обществах предусмотренно обязательное ежегодное общее собрание. Соглашение к договору. оформляеться продление . откудож мне то знать. делается доп.соглашение к трудовому договору, а на основании него – приказ . [дальше]

Здравствуйте! Нужен образец приказа о продлении полномочий генерального директора.

Попросите директора вас уволить за некомпетентность [дальше]

Где можно искать образец приказа о продлении полномочий директора ооо

Напишите в свободной форме. [дальше]

Решение о продление полномочий директора, Приказ о назначении директора, Пожалуйста, подскажите как написать?

в яндексе сделать запрос Приказ о назначении директора и т. п. либо здесь http://forumkadrovikov.ru/ [дальше]

Возможно ли продление полномочий . а не перезаключение договора?

Если гендир единоличный учредитель, то за несколько дней до окончания полномочий издать приказ о продлении полномочий генерального директора сроком на 5 лет. Если в срочном договоре стоит дата окончания, то договор нужно перезаключить (на. Плохо дело будит. [дальше]

Подскажите,как оформить протокол о продлении полномочий ген.дира, если 1 учредитель(100% доли)

Приказ по предприятию. Целесообразней обратится в управление юстиции или другой орган регистрирующий Комерческие организации, есть много нюансов. 1. Решение единственного участника (учредителя): Я. единственный участник ООО “___”, владеющий 100% доли участия. [дальше]

Как составить приказ о продлении полномочий директора,он не единственный учредитель?Как правильно сделать

протоколом собрания учредителей Надо составить протокол общего собрания учредителей, а на его основании выпустить приказ . а так же не забудьте оформить доп соглашение к трудовому договору, и предоставить копии трудового договора, соглашения, протокола и выписки из ЕГРЮЛ в. [дальше]

Как правильно оформить ТД с генеральым директором?

Вот заморочки по ерунде. Делаете протокол о продлении полномочий и все. Трудовой договор, приказы . трудовые книжки не трогайте и ничего там не меняйте. Он работает до тех пор пока собрание учредителей не примет решение его сменить. Его. да. все нужно, и приказ и записи в трудовую книжку, Но это по правилам, вполне возможно не совсем официально сдеть одну запись в трудовую. С ген директором лучше заключить контракт на срок полномочий = Уставу, запись в труд. кн. примерно. [дальше]

Нужна форма протокола и приказа о продлении полномочий генерального директора ООО. 2 учредителя. 2 учредителя.

Протокол .от. Общего собрания Учредителей ООО “Ромашка” Собрание проводится по адресу:___Дата и время проведения собрания:___Председатель собрания____Секретарь собрания____Присутствовали: Учредители. ФИО – доли или % уставного капитала. [дальше]

Срок полноочий ген.директора в ЗАО

В Уставе срок полномочий ген.директора может и не прописываться. Когда избирается ген.директор на собрании, составляется протокол, в котором акционеры и определяют срок полномочий конкретной кандидатуры. Потом на основании протокола. во-первых ЗАО, как организационно-правовая форма (равно, как и ТОО) уже лет пять, как отсутствует. Правда, некоторые банки и перерегистрировавшиеся из ЗАО в ООО комм. организации в скобках перед названием указывают: (ЗАО). Срок полномочий . [дальше]

Президенты своих же назначают на должности гос.органов потом они же разворорывают Россию. Бардак.

Их уже осудили, вот только приказ об их самоотречении был задержан в связи со срочным принятием приказа о безвременном продлении их полномочий и приостановке всех других приказов нарушающих этот приказ . P.S Танки и некоторые животные. [дальше]

На какой срок назначается директор ООО.

Директор ООО, даже если он единственный учредитель, не может назначаться бессрочно. Срок полномочий директора ООО определяется Уставом предприятия. Там есть раздел про управление в обществе, и написано на сколько лет выбирается директор. А. на любой. пока это удовлетворяет собственника и директора. если неошибаюсь то на год учредитель скажет. пока не уволят:) Обычно пишется на год. Но можно и больше 2, 3. При условии, что вы доверяете этому человеку. Если директор является. [дальше]

как правильно писать приказ директора чуп он же учредитель. в банке потребовали приказ

Для банка закончились полномочия генерального директора. Вам нужен приказ о продлении полномочий . В нем будет написано, что собрались учредители, кворум 100%, и решили продлить полномочия такого-то на один год до такого-то. Я просто с. [дальше]

Как грамотно подать заявление в суд на алименты с приведением статей закона?суть вопроса внутри

Была в такой же ситуации,совесть искать у таких бесполезно,дочь работать начала в 14 лет и дальше с 17 лет. Учится пошла на заочное. Слышала только что если ребенок поступил на дневное на бюджетную основу в ВУз тогда вроде до окончания ВУза. Самое правильное и эффективное – договориться с отцом. Прекрасно понимаю ваше к этому совету отношение и предвижу возражения, но. это ЛУЧШИЙ вариант. Пока учиться до23лет должен платить.Боритесь!Удачи! Алименты платят до наступления. [дальше]

Последствия от официального заявления Ирана ужасны? Что необходимо изменить и кому? Смотрите.

Иран большой, ему видней! Иран дождется: кончится его ядерный угар! Благородным израйлитянам на это глубоко наплевать.Не признает и хер с ним.Однако если Иран решит напасть на Израиль то его просто не станет на карте мира. Нам придётся убить всех палестинцев если. [дальше]

Вопрос про работу.

Ну так смотреть надо, что подписываете, вам же дали трудовой договор на руки. Если есть в приказе формулировка: принят на время длительного отпуска, значит вас уволят сразу после окончания декретного отпуска, не раньше, никаких отпусков до 1. насколько я помню беременным не могут отказать в перезаключении договора. если будете настойчивее, сначала точно узнаете все свои права, потом, не затягивая, предупредите, то директор успеет без конфликта подобрать вам вакансию. если будете. [дальше]

Чтобы вы сделали в первую очередь, если бы стали мэром своего города хотя бы на один день?

Обнародовала бы лигитимность нахождения на ведущих постах чиновников, их доходы, имущественные интересы их и членов семьи чинуш. Установила открытый народный контроль конурсов госзакупок и т.д. и т.п. Это легко может сделать каждый мэр. Но. У нас не стану – в городе 600 тыс. жителей, и в конкурсе обязательно победит блатной. Посадил бы предшественника. Уволил бы всех чиновников и набирал бы новых по конкурсу. для начала-заставить все службы заниматься тем для чего они были. [дальше]

Когда устраивалась на работу мне сказали, что через полгода я могу взять отпуск на две недели.Сечас прошло 9

Привыкайте к правовой грамотности, при приёме на работу составляйте приложение (или протокол согласований) к трудовому договору, где изложите на бумаге все льготы и привилегии, которые Вам обещают устно, должностную инструкцию с перечнем. [дальше]

Вы стали Медведевым на час. Пара ваших указов. приказов ?

Такие вопросы очень правильны, иногда думающим людям стоит их задавать чтобы быдло соображало как следующий раз умничать и вставлять тупые коменты в сторону политики 1) Расстрелять Медведева, Путина 2) Разжечь печи Освенцима 3) Сжечь там всех евреев (Абрамовичей, Рабиновичей, Вексельбергов, Чубайсов) И не беда что пострадают честные из евреев. Мы их будем считать великими жертвами элиты их собственной. [дальше]

Увольнение беременных. Как и когда лучше уволиться, чтобы ничего не потерять?

настаивайте на увольнении переводом из ООО в ИП, так у вас точно гарантии будут. а напишите по собственному и не известно, что будет, примут ли обратно. Уволиться, устроиться. да ещё и задним числом – это уже не законно. При. [дальше]

Пособие на ребенка до 1.5 лет и продление этого пособия. Подробности внутри

нет. такого не предусмотрено. Есть пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет, в некоторых регионах есть посбие за непредоставление места, где-то с 1,5 до 3 лет, где-то после трех. так что все вопросы в вашу соцзащиту. нет, это неправда Нет. [дальше]

Если указы не выполняются, может они идиотские? И не министров надо гнать?

Мляааа Мы сами такие. Здесь все вууумные. Депутаты должны работать на производстве и раз в пять лет созываться на съезд. Чтобы поднять руку с мандатом и громко сказать – Адабрям-с У нас вроде как раз самые идиотские указы только и выполняются строгость законов в нашей стране компенсируется необязательностью их выполнения Если указы не выпоняются, значит это кому- нибудь нужно. а может исполнители безответственные. А. [дальше]

Продажа авто по доверенности

Заявление в полицию о возбуждении уголовного дела по факту мошенничества. После проверки в возбуждении дела будет отказано,т.к. налицо гражданско-правовые отношения. Но – на основании постановления об отказе возможно будет по суду. [дальше]

Истек срок полномочий генерального директора, согласно Уставу. Какие нужно оформить документы и какие предпринять действ

решение и приказ . все так же как и в первый раз делали, срок у вас прописан в уставе Если генеральный директор организации, в которой уставом предусмотрено, что генеральный директор избирается на должность сроком не менее 2 лет с обязательным заключением трудового договора, назначен на должность протоколом общего собрания. [дальше]

Помогите пожалуйста решить задачу по праву

Если ни кто не заявил о прекрашении аренды,то аренда считаеться продленной на не определённый срок, Если исполнительный орган уведомит о прекрашении аренды, то она будет прекращена, Тогда надо предоставить основания, если бокс был непостроен. [дальше]

есть вопрос

Решение о назначении и приказ о вступлении в должность. все документы на текущий срок. на всякий. подготовьте и то и другое [дальше]

Кадровое дело

Что-то я не пойму – что за ошибки и где Вы собираетесь исправлять в данном случае? Переписывать все записи. )) – я повторюсь, но вы даете мало исходной информации. Максимальный срок полномочий ген.директора прописывается в Уставе. Все записи вы делаете строго в тех формулировках, как в приказе или в решении. Ничего от себя добавлять не надо. То, что решение о продлении полномочий есть вписать надо. Кстати, у нас с 2002 года уже не КЗОТ, а ТК РФ. Все слова пишутся. [дальше]

правильно ли я составила протокол и приказ ?

в приказе дата обычно с дугой стороны пишется..а так все верно. если вы продлеваете полномочия . то приказа уже не нужно [дальше]

Генеральный директор и общее собрание учредителей (!!

1) Да, с одной с стороны она выступает, как учредитель, с другой стороны, как работник.Печать в ТД тоже нужна и обязательно ссылку в преамбуле ТД “..Работодатель действующий на основании протокола ОСУ. от. 2)Подпись внизу ТД ” продлено . [дальше]

Помощь по трудовым книжкам

1. Принят, назначен, переведен – никаких “прав” в трудовой не прописывается, это уже внутренние дела организации – чего вы там ему доверяете 2. Не понимаю, что значит – ” продлены полномочия “? Если был срочный тр.договор, то после его. 1. Вы еще цвет трусов укажите. Разумеется – нет. 2. Какие нафиг ” полномочия “. Человек либо принят на работу либо уволен, либо переведен на другую. 3. Верно. [дальше]

Помогите пожалуйста, хотя бы в кратце

Прокуратура, хотя и является самостоятельной организацией, Руководствуется не только: “Инструкцией о порядке рассмотрения обращений и приема граждан в системе прокуратуры Российской Федерации” 200 Утвержденной приказом Генерального прокурора. В законе сроков нет. На сайте Ген. прокуратуры выложена “инструкция” или “положение”, там все сроки “прописаны”, в том числе, чем заявлени отличается от сообщения, жалобы и т.д. по идее если просто “обращение” – 1 месяц, как и в большинстве. [дальше]

Апостиль на свидетельство о рождении

ПРИКАЗ от 14 декабря 2006 г. N 363 ОБ УТВЕРЖДЕНИИ АДМИНИСТРАТИВНОГО РЕГЛАМЕНТА ИСПОЛНЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ РЕГИСТРАЦИОННОЙ СЛУЖБОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ФУНКЦИИ ПО ПРОСТАВЛЕНИЮ АПОСТИЛЯ НА ОФИЦИАЛЬНЫХ ДОКУМЕНТАХ, ПОДЛЕЖАЩИХ ВЫВОЗУ ЗА ГРАНИЦУ Апостиль. ПОРЯДОК ПРОСТАВЛЕНИЯ АПОСТИЛЯ В УКРАИНЕ Процедура проставления апостиля на официальных документах, составленных на территории Украины и предназначенных для использования на территориях других стран, регулируется Правилами, утвержденными. [дальше]

Решение о продлении полномочий ген. директора требует заверения и предоставления в налоговую? Есть ли временные рамки?

Обязательной регистрации подлежат только изменения, вносимые в госреестр, а у Вас изменений нет. Продления полномочий руководителя в ИФНС не регистрируется. Только предоставляется письмо с копией приказа и (или) решения учредителей. Сроки. Налоговикам это не нужно. Это решение требуют исключительно банки. Все остальные просто смотрят выписку из ЕГРЮЛ и по ней видят полномочия гендира. [дальше]

Что бы вы сделали БЕЗОТЛАГАТЕЛЬНО и НЕМЕДЛЕННО, если бы стали президентом страны?

занялся сельским хозяйством! война войной а жрать хочется всегда какой страны нацинализация природных багатств и формирование нац идеи Вышла бы замуж и оторвалась по полной. Начал бы выдавать лицензии на отстрел воров и чиновников проверенным людям,без суда и следствия. 1)Объявил бы частную. [дальше]

Срок полномочий директора

Решение учредителя. в трудовом договоре же не указано, на какой он срок принят, значит бессрочно. Думаю копии трудового договора и приказа на прием будет достаточно. Срок полномочий нужно указывать в Решении Совета Участников. к примеру -1 год..перед окончанием. [дальше]

проблема с трудовой книжкой!

Из Приказа Минкультуры РФ от 21.05.2009 N 271. “Сроки и условия предоставления государственной услуги Запросы граждан, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, местного самоуправления, организаций и общественных. Закон определяет “в разумные сроки”. Что это, никто не знает. какая именно проблема? Не совсем понятно, кем утеряна трудовая Трудовая не восстанавливается, а оформляется дубликат. По последнему месту работы пишите заявление на оформление. [дальше]

Если после увольнения работника,на него издаются приказы о продлении отпуска и о годовом отпуске.

Это служебный подлог?

Думаю, что все таки подлог. Превышение должностных полномочий директора школы. Приказ об увольнении наверное был отменен Просто приказа об увольнении не было. Было заявление об отпуске с последующим увольнением, вот его и продлевают по разным поводам [дальше]

утеряна справкп розового цвета о инволидности.Пожалуйста ,как её можно востановить?

В теории дело обстоит так. 8. В случае утраты (порчи) выданной справки (выписки) федеральные государственные учреждения медико-социальной экспертизы по месту жительства инвалида (при отсутствии места жительства – по месту пребывания, по. Розовая справка не восстанавливается,нужно вторично проходить ВТЭК Дубликаты утрерянных справок об инвалидности МСЭК НЕ выдаёт. Для получения заверенной копии надо обратиться с паспортом, Страховым свидетельством (карточкой) в районное. [дальше]

25 лет идёт перестройка. Каковы её успехи?

Вот последние. Вспомним, сколько за этот период нам было навязано изменений по жизненно важным вопросам, которые решены без референдумов, то есть антиконституционно: Сюда относятся: отмена выборов глав субъектов федерации отмена выборов. Главный итог – старое сломали, нового не построили. Болтаемся как дерьмо в проруби. Перестройка закончилась 29 декабря 1991г.Если Вы полагаете,что с той даты еще существует СССР,то Вам нужно лучше проветривать свою палату. в окно посмотрите. [дальше]

У директора заканчивается срок полномочий . Уставом предусмотрено 5 лет. По контракту тоже срок определен на 5 лет.

Один из вечных спорных вопросов кадровиков и юристов. Предлагаю мнение Роструда. Источник: Электронная база данных Пакет кадровика. По Уставу общества с ограниченной ответственностью директор избирается на 1 год. В дальнейшем ежегодно. Протокол общего собрания участников Общества (или решение если участник один) о продлении полномочий ген.дира на. срок. В контракте посмотри условия продления полномочий (заключение нового контракта или. )Протоколом общего собрания. [дальше]

А почему закон о полиции не выносят на общ. российский референдум. народ хочет разобраться.

Ничего и никогда не выносят,ни тогда,когда раздают наши земли,ни тогда,когда меняют и ухудшают нашу жизнь. все клюют на заголовок, а он отвлечение суть в наделении ментов ЧРЕЗВЫЧАЙНЫМИ ПРАВАМИ, ВПЛОТЬ разрешения пыток ЭТОТ ЗАКОН ЛЮБОЕ ДЕЙСТВИЕ МЕНТА ЗАВЕДОМО ОБЬЯВЛЯЕТ законным, даже если оно преступное! гражданин вправе (ЕСЛИ УСПЕЕТ КОНЕЧНО. [дальше]

ПОДСКАЖИТЕ, пожалуйста. Пришел участковый и сказал платить штраф. За что?

Уважаемые, читайте конституцию,и ни за что никому не платите! конечно, нужно получить временную регистрацию на период действия договора аренды, не получится самостоятельно, тогда отказ обжалуйте в суд, так как вы фактически законно проживаете в квартире, есть договор аренды, вас обязаны в этой квартире. [дальше]

хочу узнать что делать если не хотят на работе дать расщет

Запишите разговор с начальством на диктофон и в трудовую инспекцию 😎 обратиться в трудовую комиссию, вызовут директора и попросят объяснить почему не дает расчет Вам прямая дорога в трудовую инстпекцию. Если задержка 2й месяц смело в суд. [дальше]

Правомерны ли действийя соцстраха?

Да почти все документы, связанные с обеспечением по страхованию: начиная от приказов о приеме на работу (т.е. чтоб доказать что лицо застраховано – т.е. состоит в трудовых отношениях) и заканчивая сведениями о заработной плате, а также. [дальше]

Помогите ответить на один вопрос. Плиз=)

Что учесть при первой встрече с трудовой инспекцией Контролеры обязаны иметь при себе служебные удостоверения и распоряжение о проведении проверки за подписью руководителя региональной инспекции труда или его заместителя. Данный документ. [дальше]

ООО. Трудовой договор директора.

Договор заключается в обязательном порядке. В нем нужно предусмотреть пункт о том, что в случае продления полномочий директора на основании того-то срок договора пролонгируется на, скажем, один год. Директор – наемный работник, на него. Заключаете на один год потом продляете ,основание собрание учасников общества А в трудовой делаете запись один раз принят на должность такую-то приказ от такого-то и т. д,а потом просто уволить когда переизберут. Вы должны были оформить. [дальше]

На какой срок назначается учредителями ген директор компании?

Согласно пункта об исполнительном органе Устава предприятия. ( там обязательно прописывается срок действия исполнительного органа – директора или генерального директора, это может быть и год и 3, и 5 лет) После окончания срока – либо. на год общим собранием учредителей и каждый год идет продление тоже общим собранием с изданием приказа о генеральном директоре В уставе компании почитайте. Обычно год, три, пять. Пять лет. Читайте Гражданский кодекс. на любой срок [дальше]

Можно ли восстановить в/у если их забрали 4 месяца назад,а дело до суда не дошло!

1) Прочитай указания ДОБДД МВД РФ на сей счет http://www.gibdd.ru/news/main/?20071225_vr Начальникам управлений (отделов) ГИБДД МВД, ГУВД, УВД по субъектам Российской Федерации 21.12.2007 г. направлено указание 13/9-241 об использовании. совет и время сэкономишь сделай новые права как утерю скажи просто что потерял права вот и все ) те новые должны выдать [дальше]

Чем подтверждаются полномочия Генерального директора ООО?

протокол общего собрания, приказ о назначении и устав Во первых полномочия Генерального директора прописаны в Уставе Общества. Генеральный директор избирается на Общем собрании участников Общества сроком на 1-5 лет. К компетенции Генерального директора относится: текущее руководство. [дальше]

обязательно ли указывать в протоколе о продлении полномочий директора срок? или достаточно сделать ссылку на устав сл.об

Да обязательно, независимо от устава пусть и здесь тоже будет прописано, но если вы не указали то можно и не указывать только устав прилагать везде нужно будет на какой срок желаете продлить . такой и указываете, но не более пяти лет (крайний срок заключения трудового договора) Возможны два варианта, но лучше все таки указать! Срок полномочий директора лучше указать Можно не указывать.В любом случае. [дальше]

У генерального директора ЗАО закончился срок полномочий . Общее собрание акционеров избрало его на новый срок. Надо ли

Увольнять и принимать не надо, значит и компенсации никакие выплачивать не нужно. В трудовой при приеме на работу не указывается (не нужно указывать), что принят по срочному тр. договору, записывают: “принят на должность. “и все. На примере с ООО По Уставу общества с ограниченной ответственностью директор избирается на 1 год. В дальнейшем ежегодно переизбирается на новый срок (1 год). Если каждый год на новый срок изибирается один и тот же человек, нужно ли каждый. [дальше]

Юристы, подскажите плиз.

По этому вопросу тут куча полемики было, во первых новый гена считается аполноправным, только с момента внесения соответствующей записи в ЕГРЮЛ. значиццо до момента получения свидетельства и выписки в налоговой в ЕГРЮЛ содердаться данные. Отказ-то в связи с чем? Если просто из-за неправильного оформления – подайте новое заявление со старым решением, а если налоговая сочла, что неправильно оформлено именно решение – переделайте, но только по форме, дату не меняйте. Все приказы . [дальше]

Чем подтверждаются полномочия ген. дира?

Простой фразой: ” Я начальник, ты – дурак”. Уставом уставом, внутренними приказами распоряжениями и инструкиями Решением о назначении ГД. Решение выносит либо Совет директоров, либо собрание акционеров. В уставе должно быть прописано, а также срок полномочий .Например – бессрочно или. [дальше]

У нас ЗАО. Деятельности не было. В 2007 году закончились полномочия директора. Как правильно составить протокол собрания

Составьте протокол сами. С использованием вот этого документа ФСФР http://www.bre.ru/laws/13342.html Постановление Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 31 мая 2002 г. N 17/пс “Об утверждении Положения о дополнительных требованиях к. [дальше]

Как становятся президентами такие тупицы? (читайте его перлы)

Последние законные выборы в Беларуси прошли в 1994-м году. В те годы народ был напуган всё более нарастающей коррупцией и беспределом. Воспользовавшись этой ситуацией, Лукашенко удалось в ходе предвыборной кампании умаслить народ сладкими. А это знаменитое: Жить будем плохо, но недолго. Так и хочется ответить Вашим ником – Апхахочися))) контекст это. Зато откровенно. вот как.ты забыл эту цитату добавить Поэтому, если вам говорят, что, знаете, тут сфальсифицировали выборы. и. [дальше]

Подскажите пожалуйста: Мною была составлена жалоба на качество услуг в жалобной книге организации.

По Москве торговые организации проверяются префектурами административных округов. Но для эффективности требуется дублирование жалобы в префектуру. А так, это в компетенции муниципальных органов власти. Впрочем, компетентный орган может. согласен с трофимом, дополнение- срок рассмотрения месяц, затем вам должны направить письменный ответ по оставленному адресу о принятых мерах. как вариант через месяц взять жалобную книгу и поссмотреть принятое решение на вашу жалобу. [дальше]

Ющенко велел Черноморскому флоту уходить из Севастополя. Из-за непродления договора об аренде Севастополя Украина

вопросы о продлении аренды объектов ЧФ РФ в Крыму решаются не г-но Ющенко, а Верховной Радой Украины. так что его высказывания имеют не больше смысла чем звук упавшего камня Всё Ваше имущество:-) Увы, сколько не предлагай, а США даст больше!:) Кубань. и можете стоять на рейде до 2018 г. Велел? Договор в 20017 году истекает,а до этого много воды утечет! Вот это они зря! Крым отошел к России после балканской войны. [дальше]

Если поменялся учредитель, а директор остался.

переиздать приказ о полномочиях директора, для страховки. потому как не везде к таким переменам относятся спокойно. могут придраться элементарно к праву подписи Естественно. Хотя бы перезаключить трудовой договор. Думаю, что нет, т.к. директор состоит в трудовых отношениях с фирмой, а не учредителем. К тому же зак-во всегда на стороне работника. Даже точно уверена, что не нужно. На сколько мне. [дальше]

Каков порядок оформления труд. отношений с ген. диром и их продление ?

1. устав 2. протокол собрания учредителей 3. приказ о назначении 4. трудовой договор наличие всех этих документов обязательно Решение учредителя или учредителей и приказ . также заключение трудового договора, продление аналогично в учредительных документах должно быть указано кто назначает обычно учредители. далее распоряжение или приказ . и на основании этого. [дальше]

Подскажите пожалуйста, какие права у меня есть при увольнении по собственному желанию.

в суд, за зарплатой У меня есть сайт по трудовым спорам. там образцы исковых заявлений, как себя правильно вести в суде, как собирать доказательства и т.п. Модераторы не дают ставить адрес сайта. Напишите мне вышлю. Или посмотрите на моей. Документальное оформление увольнения работника. Увольнение работников производится по основаниям, предусмотренным главой 13 ТК РФ. Нужно отметить, что ТК РФ значительно расширил полномочия работодателя по расторжению трудовых договоров с. [дальше]

Какие документы мне нужны если хочу арендовать гараж?

Вам необходимо заключить договор аренды в письменной форме. Если договор заключаете на срок менее одного года, то регистрировать его нигде не нужно. Если же на срок более одного года, тогда договор подлежит регистрации в регистрационной. мы арендуем без всяких документов) Смотря какой гараж. Просто есть одни гаражи, к которым надо кучу бумаг брать, а есть такие, где на договоре между собой поставили закорючки и все довольны. Если будешь арендовать как филическое лицо. [дальше]

Что делать, если я забыла оформить больничный? Терапевт мне дал бумажку по которой я его должна была его оформить, но

Идете в понедельник к зав.терапевическим отделением поликлиники – вопрос вполне решаемый забыла и не переживай. Ну, Вы даёте, Ангел. Можно позже если есть запись в больничной книге. Выдача и продление . подтверждающих временную нетрудоспособность человека должны производиться после проведения врачом личного осмотра пациента и. [дальше]

я уволилась сама какие претензии я могу конкретно предъявить

Статья 84. 1. Общий порядок оформления прекращения трудового договора (введена Федеральным законом от 30.06.2006 N 90-ФЗ) Прекращение трудового договора оформляется приказом ( распоряжением ) работодателя. С приказом ( распоряжением . напишите в прокуратуру Обратитесь к юристу. Судя по всему нарушение трудового кодекса. И вы в праве подать на них в суд. Претензионно-исковая работа Грубейшее нарушение ТК РФ. Подавай в суд. Выиграешь и денежку за вынужденный прогул, и. [дальше]

Имеют ли право сотрудники ОБЭП говорить, что будум работать по нашим заявлениям?

что будум” или “что НЕ будум”? Любое заявление какой бы бред там не был должно быть однозначно принято и рассмотрено. Не в даваясь в полемику сразу скажу что в рамках МВД это приказ 415. Но что бы пожаловаться на правоохранительные органы не обязательно блистать. [дальше]

Господа юристы, нужна помощь: Как можно продлить полномочия Ген. директора и в какой форме?

Если в учредительных документах не указано иное: 1) Компетентный орган (общее собрание участников (если ООО) обычно) выносит решение о продлении полномочий ген. дира. Если единственный участник. то документ будет называться Решение. заключить с ним трудовой контракт на новый срок, либо новым документом, либо доп. соглашением к старому Собирается собрание учредителей с темой о полномочиях ген. директора, составляется протокол собрания, в котором нужно написать. что. [дальше]

В какой СРОК бывший работодатель обязан рассмотреть обращение гражданина?

По документам, связанным с работой все очень просто: Статья 62 ТК: По письменному заявлению работника работодатель обязан не позднее ТРЕХ рабочих дней со дня подачи этого заявления выдать работнику копии документов, связанных с работой. Чувак кроме данного закона те нечего посоветовать, ну к нему приложи трудовой договор с бывшего места работы, по выплатам: работадатель обязан их сделать в день увольнения, ведь у него на это дело выделяется две недели до окончания срока. [дальше]

Можно ли подавать заявление в загс, если паспорт просрочен?

Никто его не примет. нет Заставят поменять паспорт. И не примут заявление. Не-а не примут. Хотя если очень наглая можешь сделать рожу кирпичём и поругаться с тёткой в ЗАГСе. но всё равно не примут. ПРидётся менять. Удачи вам. ( я тоже. [дальше]

Подскажите пожалуйста вопрос по Трудовому праву. НЕЗАКОННОЕ УВОЛЬНЕНИЕ.

Непонятно как вы работали: – Во 2-йстроке вопроса -“по ТРУДОВОМУ СОГЛАШЕНИЮ” -В 3 строке вопроса- ” продление ДОГОВОРА” трудовой ДОГОВОР и трудовое СОГЛАШЕНИЕ – совершенно разные правовые понятия трудовой ДОГОВОР регулируется трудовым правом. обращайтесь в трудовую инспекцию, а можно сразу в суд. Дело выигрышное – правда на вашей стороне. Можете подождать пару-тройку месяцев – чтобы побольше денег накопилось – зарплата за вынужденный прогул. все зависит конкретно от ситуации и. [дальше]

Как оформить назначение на должность генерального директора?

В протоколе в повестку дня внести вопрос о продлении срока действия трудового договора ген. директора. После оформления результатов голосования. сколько голосов за, сколько против, написать РЕШИЛИ: и по пунктам повестки дня. Продлить срок. делается протокол, на голосование вносится предложение о том, что бы на новый срок оставить прежнего директора, голосуют “за” единогласно, вот и все Новый приказ не нужен. Формулировка: “Приняли решение продлить полномочия Иванова Сидора. [дальше]

Как определить конец действия полномочий Ген.дира?При подтверждении его полномочий в Протоколах не указывалось этого.

единоличный исполнительный орган (директор или генеральный) избирается на любой срок, который определен уставом. если уставом срок не определен, то можно установить любой срок. но если до истечения установленного срока директору не будет. Срок полномочий определется трудовым договором с ген.директорм. а так же срок прописан в Трудовом Кодексе. трудовой договор с ген.дир. обязательно срочный и по-моему макс. срок 3 года (но это не точно см. ТК) Ген. директор может избираться. [дальше]

Какие права у меня есть при увольнении по собственному желанию?

С вами должны рассчитаться в последний рабочий день и выдать труд. книжку. за неиспользованный отпуск получите компенсацию (за 6 мес 14 календарных дня). Если расчет не произведен вовремя ваше право обратиться в суд. Для этого вам необходимо. Имеешь право сделать вот что. Имеешь право устроиться на другую работу. Документальное оформление увольнения работника. Увольнение работников производится по основаниям, предусмотренным главой 13 ТК РФ. Нужно отметить, что ТК РФ. [дальше]

Продление срока содержания под стражей. Нужен совет.

здрасьте! у заместителя и начальника следственного подразделения одни и те же полномочия по закону. Зам. имеет право все тожесамое, что иначальник. Я имею ввиду утверждать постановления, выносить постановления и т.д. См. ст. 5 УПК РФ, там. Не знаю кто такой СО и его заместитель, но нужно смотреть полномочия заместителя, там должно быть оговорено: – имеет ли он право исполнять обязанности НСО – если да то в какой степени(частично или полностью) – если полностью, то в каких. [дальше]

Обязан ли быть ” Приказ о вступлении в должность директора” в ЗАО?

Приказ должен быть обязательно. У нас три учредителя – на меня есть приказ о назначении генерального директора- приступаю к работе вдолжности Генерального директора с 00.00.0000г. на основании Протокола _ заседания Общего собрания. Да обязательно, т.к. это должностное лицо обладающее правом подписи, данный документ будет необходимо предостовлять например в банк для смены банковских карточек, а так же в Органы налоговой инспекции :))Что-то мне подсказывает, что именно. [дальше]

Определена ли законом специальная подсудность дел по искам об оспаривании приказа об исключении судьи из штата суда

Если оспаривать решение региональной ККС о прекращении полномочий или отказе в продлении срока полномочий . то в гражданскую коллегию ВС. А после прекращения (непродления) полномочий из штата можно исключить судью в любой момент, но такой. нет по общим правилам подсудности Насколько я понимаю, квалификационка отказала в продлении . а эти ублюдки из судебного департамента исключили Вас из штата, хотя Вы должны были работать до назначения нового судьи давайте обсудим ситуацию. [дальше]

вопрос к кадровикам.

приказы по личному составу-это те которые издаются в связи и по поводу кадров (например:отпуск, перевод, прием, увольнение), а по соновному составу-те которые издаются в связи с деятельностью организации в целом (наример: об утвержждении. Порядок нумерации приказов по личному составу в отличие от унифицированных форм приказов . утвержденных Постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. нормативными правилами не регламентирован. Кадровые приказы нумеруются отдельно от. [дальше]

У нас ЗАО. Деятельности не было. В 2007 году закончились полномочия директора. Как правильно составить протокол собрания

нам бы Устав посмотреть ваш. приказ типовой! http://obrazec.by.ru/baza05/blan4726.shtm-можно и так. протокол-http://www.lin.ru/db/emitent/ED2E4A5051C10684C3256D3D00462C0A/discl_attc. html заключите еще трудовой договор. Я уже давал Вам ответ на аналогичный Ваш вопрос, заданный ранее. Обратитесь к тому нормативному праввому акту, который я Вам предоставил. Удачи Протокол Внеочередного общего собрания акционеров от даты окончания полномочий директора Повестка. [дальше]

Подскажите, как рассчитать человека при увольнении?

Да просто пинок под зад! Не пробовала? По среднемесячной ставке – за отработанное и за две недели вперёд – если человек проработал больше месяцев 5. Он тогда доволен будет. Натали, существует множество причин увольнения. Сокращение. [дальше]

Юристы помогите!

Привет. Если работодатель до сих пор не издал какого-либо распоряжения относительно передачи дел с указанием на иного работника либо себя, то смело на больничный. Через две недели принесите работодателю больничный и идите домой. Трудовую Вам. Елена вот Вам ссылочка на ст. 84.1. ТК РФ (общий порядок оформления прекращения трудового договора) http://www. consultant.ru/popular/tkrf/14_17.html#p1332 Прекращение трудового договора оформляется приказом ( распоряжением ) работодателя. С. [дальше]

наследство

Подайте заявление нотариусу о принятии наследства. Откажет, тогда в суд обжаловать решение нотариуса и о восстановлении пропущенного срока. Статья 1153. Способы принятия наследства 1. Принятие наследства осуществляется подачей по месту. А кому перешло право собственности? Если речь о недвижимом имуществе, то РФФИ. костя, скажу следующее. 1. для принятия наследства его необходимо принять. 2. принятие наследства может осуществляться двумя способами а. подача заявы нотариусу. [дальше]

Хочу снять гараж, надо ли мне что-то заключать с владельцем? (договор и т.п. и заверять где-то)

Вам необходимо заключить договор аренды в письменной форме. Если договор заключаете на срок менее одного года, то регистрировать его нигде не нужно. Если же на срок более одного года, тогда договор подлежит регистрации в регистрационной. Вам нужно будет заключить договор аренды (если на срок свыше года, то договор подлежит обязательной регистрации в Регистрационной службе) [дальше]

Помогите образцом проткола и приказа

в гаранте или консультанте есть полный [дальше]

соглашение с адвокатом

Приложение к Выписке из протокола заседания Совета Адвокатской палаты Московской области от 16.08. 2006 N 08 ДОГОВОР N ___от “__200_ г. НА ОКАЗАНИЕ ЮРИДИЧЕСКОЙ ПОМОЩИ ФИЗИЧЕСКОМУ ЛИЦУ Гр. __фамилия, имя, отчество, место проживания и. Соглашение адвоката с клиентом – суубо инимный докумнет. Удачи [дальше]

Конкурсное производство.

Конкурсное производство – это при банкротстве. Признать одного участника конкурса можно в случае, если он будет единственным. Но, сделать так можно. Есть такие способы. Конкурсное производство вводится сроком на год. Срок конкурсного производства может продлеваться по ходатайству лица, участвующего в деле, не более чем на шесть месяцев. С даты принятия арбитражным судом решения об открытии конкурсного. [дальше]

Какие документы нужно представить нотариусу, чтобы заверить подпись директора на заявл. по форме 13?

Статья 80. Свидетельствование подлинности подписи на документе Нотариус свидетельствует подлинность подписи на документе, содержание которого не противоречит законодательным актам Российской Федерации. Нотариус, свидетельствуя подлинность. Добрый день Елена. Вам надо чтобы ваш генеральный директор пришел лично с паспартом, а также со всеми документами которые будут прилогаться к форме 13, которые свидетельствуют об изменениях в вашей фирме, а именно: новая рекадция устава если. [дальше]

Пепеизбрание директора ООО.

еслив учредитель является и директором то на основании устава избирается бессрочно директором, а еслив директор постороннее лицо то можно на 4 года. потом опять протокол. или еслив на год. то в договре укажите о пролонгации договора еще на. если ни одна из сторон не потребовала прекращения срочного трудового договора, то он становится договором, заключённым на неопределённый срок (ст.58 ТК РФ). так что пусть работает дальше. и не надо каждый год писать решения о назначении. [дальше]

Хочу арендовать гараж. Нужно ли какой договор мне заключать?

Вам необходимо заключить договор аренды в письменной форме. Если договор заключаете на срок менее одного года, то регистрировать его нигде не нужно. Если же на срок более одного года, тогда договор подлежит регистрации в регистрационной. Как арендатору – всенепременно. Много гемороя можно избежать. Возьми стандартный и дополни тем что считаешь нужным. Если платите сразу за несколько месяцев вперед, то конечно лучше перестраховаться. вообще любой договор желательно. [дальше]

Вопрос по внутренней документации.

Никому не давайте копию паспорта руководителя. При заключении договора можно спокойно предоставить копию первых 3 страниц устава, ИНН, ОГРН и копию приказа о назначении директора (копию приказа спокойно можно заменить Протоколом собрания. просьба клиента правомочна т.к. он хочет быть уверен в юр. правоспособности фирмы-контрагента, дайте ему: 1. копию (заверенную с печатью фирмы) приказа о его назначении директора 2. копии – Устава о пос. в налоговой о гос. регистрации ну. [дальше]

Как оформить загранпаспорт сотруднику милиции?

Приказ МВД РФ от 26 мая 1997 г. N 310 “Об утверждении Инструкции о порядке оформления и выдачи паспортов гражданам Российской Федерации для выезда из Российской Федерации и въезда в Российскую Федерацию” (с изменениями от 30 июня 1998 г. 7. Вот уморил! Если уж сотрудник милиции этого не знает, тогда мы в большой жиёбе! Напиши рапорт на имя начальника УВД, после того как он даст добро иди и оформляй, проблемы могут возникнуть только в том случае если у тебя 2 форма “секретки. [дальше]

Как правильно оформить запись в трудовой книжке при переизбрании директора ООО? Директор тот же.

Никаких записей в трудовой книжке о продлении полномочий директора делать нет необходимости. Он будет действовать на основании протокола общего собрания участников либо решения участника о продлении срока полномочий в качестве директора ООО В смысле, что он остался на следующий срок? Издайте приказ о продлении срока работы в связи с избранием и занесите записьв трудовую книжку о новом сроке работы на основании приказа и протокола. Составите дополнительное трудовое соглашение. [дальше]

должен ли совпадать срок полномочий директора Общества со сроком указанным в трудовом договоре, заключаемым с ним?

нет не должен но больше чем в уставе в договоре быть не может! Отдельно такая норма, конечно, не прописана. Но давайте порассуждаем. Вот у вас по Уставу генеральный директор назначается на 3 года, к примеру . Собирается общее собрание. [дальше]

Уважаемые,пожалуйста,кто знает

Образец . Решение единственного участника общества с ограниченной ответственностью “Интеграл” г. Москва “28” февраля 2009г. Единственный участник общества с ограниченной ответственностью “Интеграл” в лице Макарова Александра Николаевича на. [дальше]

Решение учредителя о продлении полномочий в качестве директора

Нужно ли каждые 3 года издавать приказ о назначении директора кто его в этом случае будет подписывать. Было решение о том, единственный учредитель ООО, Правильно ли будет формулировка решения о продлении полномочий директора, что он цитата, по Уставу директор избирается на 5лет, ФИО решил: ОБЯЗАННОСТИ ДИРЕКТОРА ОСТАВЛЯЮ ЗА СОБОЙ. Решение единственного учредителя ООО, единственный учредитель ООО- ФИО решил продлить полномочия директора общества сроком на пять лет. Вот как в уставе написано: 8.1 Единоличным исполнительным органом Общества является директор. В трудовую книжку никакие изменения увольнение-прием не вносим. Директор избран общим собранием участников Общества, что подтверждается Протоколом собрания. Я еще вот что думаю: может, в протоколе нужно писать не Продлить полномочия. Мы – дружный коллектив, что бы наши клиенты были довольны работой компании, нацеленный на результат: выполнить свою работу как можно лучше. Считаю, что такое решение некорректно. Продление полномочий директора – Основной форум по госзакупкам – Форум о госзакупках и госзаказе, тендерах, аукционах, конкурсах. В случае если Директором является один из участников Общества, трудовой договор с ним не заключается. А сделать 2 пункта: Расторгнуть трудовой договор с директором Ивановым 9 января 2013г в связи с истечением срока действия. В уставе у вас написано, что он избран на 5 лет, значит и в решении нужно отразить, что директор избирается на 5 лет. И у нас всего один участник, он же учредитель, он же директор. Будет ли это ошибкой, не знаю – в зависимости от того, как посчитает каждый конкретный заказчик. Лицо или без приказа о вступлении в должность не понятно, какое же физическое лицо является директором. Директор- один из двух участников Общества, или же достаточно Протокола. Там нет дат- с 01.01.2013 по 31.12.2015, вот что меня смущает. Вопрос: правильно ли мы это делаем. Было решение о том, что он цитата единственный учредитель. Достоверный источник нормативно-правовой информации в сфере госзаказа и место, где всегда можно посоветоваться с коллегами. Этот документ прикладывается в поле, полномочия руководителя, 3 раза одноПо крайней мере на сбере так, полномочия лица на аккредитацию, доверенность на осуществление действий, и. Мы не указали слово, куда это решение прикладывется как документ, полномочия, подтверждающий полномочия директора и полномочия пользователя, СВОИ, будет ли это ошибкой при рассмотрении Заказчиком вторых частей заявок, пред словом. Срок полномочий директора определенный Уставом-3 года. Все док-ты по оформлению в налоговую с копией данного протокола. Если директор и учредитель одно лицо, то он сам должен назначать себя на должность с прописанием срока действия полномочий. Директор обязан действовать в интересах Общества добросовестно и разумно.

Образец решения о продлении полномочий директора

27.03.2014, 01:46

Сообщение #2

Administrator

Продления полномочий генерального директора

Вопрос

Хотела бы уточнить. для продления полномочий ген дир. (он же ед. учредитель) требуется только решение ед. учредителя и приказ? никаких увольнений не делать. прошу предоставить образец текста основного Решения

Ответ

для того, чтобы продлить срок полномочий руководителя организации, с которым заключен срочный трудовой договор, необходимо расторгнуть его и заключить новый. Если в обществе единственный учредитель, назначение руководителя на новый срок оформляется его решением, при этом трудовой договор не заключается, поскольку в этой ситуации по отношению к генеральному директору отсутствует его работодатель (ст. 56 ТК РФ).

Таким образом, в этом случае трудовой договор с генеральным директором как с работником не заключается, но при этом решение учредителя о возложении на себя обязанностей руководителя издается на определенный срок и должно по истечению этого срока издаваться заново.

Обоснование данной позиции приведено ниже в материалах Системы Главбух версии для коммерческих организаций .

Источники: balaklava.baltijalv.lv, bestpravila.ru, www.autogasspb.ru

Продление полномочий генерального директора – образец приказа ООО, решения, протокола, для банка

Сегодня полномочия генерального директора в соответствии с законодательными нормами могут устанавливаться как на какой-либо определенный срок, так и бессрочно.

Но чаще всего такого типа соглашения составляются именно на определенный промежуток времени. В дальнейшем же можно будет просто продлить срок действия соответствующего договора.

Для этого необходимо будет выполнить определенные действия. Сам алгоритм продления полномочий генерального директора установлен на законодательном уровне.

Существуют специальные нормативно-правовые документы – все процедуры должны быть осуществлены в соответствии с ними.

Сегодня с таким должностным лицом, как генеральный директор в обязательном порядке необходимо будет заключать трудовой договор (в большинстве случаев).

Также существует перечень ситуаций, когда подобного рода действие попросту не требуется. Но следует помнить, что в большинстве случаев наличие специального трудового соглашения все же обязательно.

Существуют различные типы трудовых соглашений. Но все их можно условно разделить на две основные категории:

  • бессрочные;
  • имеющие определенный срок действия.

Заключение ограниченных по времени договоров должно осуществляться только лишь в определенных ситуациях. Все они перечислены в Трудовом кодексе РФ.

В случае окончания действия ограниченного по времени трудового соглашения возможно продление его действие.

К наиболее существенным вопросам следует отнести:

  • основные определения;
  • каков максимальный срок;
  • правовое регулирование.

Основные определения

Процедура продления полномочий генерального директора должна осуществляться в полном соответствии с действующим законодательством.

Но для ознакомления с нормативно-правовыми документами необходимо будет обязательно заранее рассмотреть используемые в них термины.

К наиболее важным относится следующее:

  • «генеральный директор»;
  • «срочный трудовой договор»;
  • «бессрочный трудовой договор»;
  • «ликвидация организации»;
  • «сокращение штата»;
  • «неисполнение должностных обязанностей».

«Генеральный директор» — должностное лицо, обязанное выполнять некоторые определенные функции. Перечень их отражается в специальном трудовом договоре.

Также в нем в обязательном порядке должны быть обозначены иные условия ведения трудовой деятельности. Сегодня достаточно часто заключается «срочный» трудовой договор.

Этот документ представляет собой соглашение, имеющее определенный срок действия.

«Бессрочный трудовой договор» также представляет собой стандартное соглашение на выполнение трудовых обязанностей.

Но при этом длительность его действия во времени не ограничена. Продлевать его нет необходимости. В стандартном случае заключение подобного рода соглашения требуется законодательством.

В то же время перечень ситуаций, в которых допускается составления соглашения иного типа, ограничен законодательно.

«Ликвидация организации» – ситуация, при реализации которой все трудовые договора прекращают свои действия вне зависимости от каких-либо обстоятельств.

В том числе прекращаются полномочия генерального директора. Аналогичным образом обстоят дела при «сокращении».

Одна из самых частых причин прекращения трудовых взаимоотношений с работодателем генерального директора – «неисполнение должностных обязанностей».

На этом основании возможно прекращение действия не только срочного, но и стандартного трудового соглашения.

Причем работодатель относительно данного должностного лица может составить специальный перечень оснований для увольнения.

Все наиболее существенные моменты отражаются в действующем на территории РФ законодательстве.

Каков максимальный срок

На сегодняшний день для различных предприятий устанавливается различная продолжительность полномочий генерального директора.

Данный момент определяется следующими нормативно-правовыми актами:

  1. Гражданским кодексом РФ.
  2. Федеральным законом №14-ФЗ от 08.02.98 г.
  3. п.2 ст.№12 закона об «ООО».
  4. п.3 ст.№89 ГК РФ.

В соответствии с положениями обозначенных выше нормативно-правовых документов продолжительность действия соглашения рассматриваемого типа устанавливается собранием учредителей.

Длительность этого отрезка времени устанавливается в уставе общества. Эта бумага должна включать рассматриваемого типа момент.

Момент касательно продолжительности действия полномочий генерального директора должен в обязательном порядке отражаться в уставе.

В случае нарушения специального законодательства об ООО велика вероятность возникновения негативных последствий. Судебная практика по этому поводу достаточно обширна и неоднозначна.

Административная ответственность в связи с неверным указанием срока действия полномочий директора не отражается в действующем законодательстве.

Но допускать нарушений законодательных норм не следует. Так как это может привести к необходимости проведения судебного разбирательства.

Правовое регулирование

Сегодня помимо обозначенных выше специальных законодательных норм, на основании которых осуществляется регулирование продолжительности действия полномочий, существуют общие.

Основополагающим нормативно-правовым документом является Трудовой кодекса РФ. Наиболее важными разделами являются:

ст.№56 ТК РФ Что такое трудовое соглашение и кто является работником/работодателем
ст.№56.1 ТК РФ Представлен факт запрета на осуществление заемного труда
ст.№57 ТК РФ Что включает в себя трудовое соглашение
ст. №58 ТК РФ Срок действия трудового соглашения
ст.№59 ТК РФ Что подразумевается под срочным соглашением
ст.№60 ТК РФ Обозначается запрет на требование осуществления работы, которая в договоре не обозначается
ст.№60.1 ТК РФ Когда допускается выполнение работы по совместительству
ст.№60.2 ТК РФ Когда возможно совмещение различных должностей
ст.№61 ТК РФ Время начала действия трудового соглашения

Необходимо помнить об особенностях такого правового регулирования. Так как в некоторых моментах специальное законодательство, распространяющееся на генерального директора, расходится с ТК РФ.

Важно учитывать этот момент и не допускать нарушений. В противном случае велика вероятность допущения различного рода ошибок.

Также имеются некоторые особенности, связанные с типом деятельности предприятия. Например, касается это продления полномочий генерального директора для банка.

Решение участников совета учредителей, акционеров в таком случае всегда является решающим. Стоит также учитывать форму собственности конкретного предприятия.

Сегодня процедура продления срока полномочий генерального директора ООО имеет свои особенности и нюансы. Потому стоит обязательно ознакомиться со всеми ними.

К наиболее важным вопросам, ознакомиться с которыми необходимо будет предварительно, можно отнести:

  • принятие решения учредителем;
  • документальное подтверждение (образец):
  1. Приказ.
  2. Протокол;
  • действия при досрочном прекращении.

Принятие решения учредителем

Сегодня органом, имеющим право продлить полномочия генерального директора, является совет учредителей.

Сама процедура продления осуществляется следующим образом:

Проводится заседание Соответствующего органа
Принятое коллективное решение О продлении должно быть оформлено специальным протоколом
На основании этого документа формируется специальное дополнительное соглашение К заключенному ранее трудовому договору
На основании дополнительного соглашения Составляется специальный приказ – в нем отражается информация о продлении срока действия трудовых договоренностей

Важно помнить, что соответствующее решение о продлении срока действия договора должно быть принято до момента истечения действия ранее заключенного соглашения соответствующего типа.

Также следует помнить, что на общем собрании учредителей возможно внести необходимый перечень изменений в устав общества.

Таким образом, можно будет изменить продолжительность действия соответствующего типа договора. Но суммарное количество голосов должно составлять не менее двух третей от суммарного количества.

Например, если совет учредителей включает в себя всего 10 членов, то положительное решение по поводу рассматриваемого типа вопроса должны принять не менее 6 человек.

Данный момент регламентируется п.8 ст.№37 Закона «Об ООО».

Документальное подтверждение

Бланк решения о продлении полномочий генерального директора имеет некоторые особенности составления.

Различные контролирующие органы, осуществляющие выездные проверки, всегда анализируют документы рассматриваемого типа.

Именно поэтому стоит обязательно заранее ознакомиться с полным перечнем всех особенностей составления этих бумаг.

Если по какой-то причине опыт составления необходимых документов отсутствует, требуется ознакомиться с образцами. Необходимо лишь использовать достаточно авторитетные источники.

Наличие ошибки при составлении протокола, приказа может послужить причиной появления некоторых сложностей с трудовой инспекцией.

Приказ

Непосредственно приказ по поводу продления полномочий генерального директора имеет некоторые важные особенности.

Он должен в обязательном порядке включать в себя следующие данные:

  • полное наименование юридического лица, управление которым осуществляет генеральный директор;
  • место составления документа;
  • дата составления приказа;
  • номер документа;
  • содержание — обозначается сам факт продления, указываются реквизиты физического лица, обозначается продолжительность действия договора;
  • проставляется подпись с расшифровкой ответственного лица.
Протокол

Протокол собрания учредителей должен включать в себя следующие данные:

  • наименование документа, его номер;
  • место/дату составления;
  • полный список участников заседания;
  • обозначается повестка дня;
  • обозначается факт проведения голосования по поводу продления полномочий генерального директора, принятое решение;
  • формулируется решение;
  • проставляется печать организации;
  • требуется наличие подписи председателя совета, а также печать организации.

Действия при досрочном прекращении

Процедура увольнения генерального директора имеет свои особенности. Алгоритм действий устанавливается законодательством и включает в себя следующие действия:

  • собирается специальное собрание учредителей и выносится решение о прекращении полномочий;
  • оформляется приказ об увольнении;
  • делается соответствующая запись в трудовой книжке;
  • передача дел новому должностному лицу – порядок этого действия на законодательном уровне не устанавливается, но следует учитывать некоторые существенные особенности.

С алгоритмом прекращения действия соглашения следует обязательно ознакомиться как самому увольняемому, так и его работодателю.

К наиболее существенным моментам относится:

При досрочном расторжении соглашения Полагается компенсация – ст.№279 ТК РФ
Для прекращения полномочий досрочно Необходимо наличие серьезных причин – в противном случае действие может быть признано незаконным
Прекращение может быть осуществлено как на основании законодательства Так и устава «ООО» (учредители имеют право на свое усмотрение вносить туда какие-либо дополнительные причины увольнения)

Все нюансы, особенности оформления продления полномочий генерального директора, а также их прекращения отражаются в законодательстве РФ.

Всех лицам, имеющим отношение к этой процедуре, важно ознакомиться с ним. В противном случае велика вероятность возникновения серьезных сложностей – причем вплоть до судебного разбирательства.

Как четкие роли принятия решений повышают эффективность организации

Кратко об идее

Решения – это монета царства в бизнесе. Каждый успех, каждая неудача, каждая использованная или упущенная возможность проистекают из решения, которое кто-то принял — или не принял. Тем не менее во многих фирмах решения обычно зависают внутри организации, что наносит ущерб эффективности всей компании.

Виновник? Неясность в отношении того, кто несет ответственность за какие решения.В одном автопроизводителе, у которого отсутствовали вехи для выпуска новых моделей, маркетологи и разработчики продуктов считали, что они несут ответственность за определение стандартных функций и цветов новых моделей. Результат? Конфликт из-за того, за кем последнее слово, бесконечный пересмотр решений и несоблюдение сроков, что привело к потере продаж.

Как уточнить ответственность за решение? Назначьте четкие роли для решений, которые в наибольшей степени влияют на производительность вашей фирмы, например, на какие рынки выходить, куда распределять капитал и как продвигать инновации в продуктах. Подумайте «БЫСТРО»: кто должен r рекомендовать план действий по ключевому решению? Кто должен a согласиться на рекомендацию, прежде чем она сможет двигаться вперед? Кто будет p выполнять действия, необходимые для реализации решения? Чьи и входные данные необходимы для определения осуществимости предложения? Кто d ecides — доводит решение до закрытия и обязывает организацию его реализовать?

Когда вы уточняете роли принятия решений, вы делаете правильный выбор — быстро и эффективно.

Идея на практике

Модель быстрого решения

Для каждого стратегического решения назначьте следующие роли и обязанности:

Люди, которые… Отвечают за… Рекомендуют Внесение предложения по ключевому решению, сбор информации и предоставление данных и анализа для своевременного принятия разумного решения предложение вместе с рекомендателем, если у него есть опасения по поводу исходного предложения. Передача нерешенных вопросов лицу, принимающему решения, если «А» и «П» не могут разрешить разногласия. При необходимости применение права вето на рекомендацию. Выполнение. Исполнение решения после его принятия. и эффективно вносить информациюПредоставление рекомендателю релевантных фактов, которые проливают свет на осуществимость предложения и его практические последствияПринятие решенияВыполнение функции единой точки подотчетностиДоведение решения до конца путем разрешения любого тупика в процессе принятия решенияОбязательство организации выполнять решение

Подводные камни роли принятия решений

При назначении ролей принятия решений:

  • Убедитесь, что только у одного человека «есть сертификат D.«Если два или более человека думают, что они несут ответственность за то или иное решение, возникает перетягивание каната.
  • Следите за распространением «А». Слишком много людей с правом вето могут парализовать рекомендателей. Если многие люди должны согласиться, вы, вероятно, недостаточно отодвинули решения в своей организации.
  • Не приписывайте слишком много «И». Когда многие люди вносят свой вклад, по крайней мере, некоторые из них не вносят значимого вклада.

Модель RAPID в действии

Пример:

В британской сети универмагов John Lewis покупатели компании хотели увеличить продажи и снизить сложность, предлагая меньше моделей мельниц для соли и перца.Компания запустила упрощенную продуктовую линейку без привлечения торгового персонала. И продажи упали. Посетив магазины, покупатели увидели, что продавцы (не понимая стратегии, стоящей за рекомендацией) сократили полочное пространство вдвое, чтобы соответствовать сокращению ассортимента, вместо того, чтобы сохранить то же пространство, но хранить больше продуктов.

Чтобы решить эту проблему, компания «дала покупателям D» в отношении того, сколько места будет у категорий продуктов. У торгового персонала «была пятерка»: если распределение площади не имело для них смысла, они могли потребовать дополнительных переговоров. У них также «была буква P», когда они реализовывали макеты продуктов в магазинах.

После уточнения ролей в принятии решений продажи мельниц для соли и перца превысили первоначальный уровень.

Решения – это монета царства в бизнесе. Каждый успех, каждая неудача, каждая использованная или упущенная возможность — это результат решения, которое кто-то принял или не принял. Во многих компаниях решения обычно застревают внутри организации, как мелочь. Но на кону, конечно, больше, чем мелочь; это производительность всей организации.Неважно, в какой отрасли вы работаете, насколько крупной и известной может быть ваша компания или насколько умна ваша стратегия. Если вы не можете быстро и эффективно принимать правильные решения и последовательно их выполнять, ваш бизнес потеряет позиции.

Действительно, принятие правильных решений и быстрое их осуществление являются отличительными чертами высокоэффективных организаций. Когда мы опросили руководителей 350 глобальных компаний об их организационной эффективности, только 15% сказали, что их организация помогает бизнесу превзойти конкурентов. Что отличает этих лучших исполнителей, так это качество, скорость и исполнение принимаемых ими решений. Самые эффективные организации получают хорошие оценки по основным стратегическим решениям — на какие рынки выходить или выходить, какие предприятия покупать или продавать, куда направлять капитал и таланты. Но они по-настоящему блестят, когда дело доходит до важных операционных решений, требующих последовательности и скорости: как стимулировать инновации продукта, как лучше всего позиционировать бренды, как управлять торговыми партнерами.

Однако даже в компаниях, уважаемых за их решительность, может быть неясность в отношении того, кто за какие решения несет ответственность.В результате весь процесс принятия решений может остановиться, как правило, на одном из четырех узких мест: глобальное или локальное, центральное или бизнес-подразделение, функция или функция, внутренние и внешние партнеры.

Первое из этих узких мест, глобальное и локальное принятие решений, может возникнуть почти в каждом крупном бизнес-процессе и функции. Решения о создании бренда и разработке продукта часто запутываются здесь, когда компании спорят о том, какие полномочия должны быть у местных предприятий, чтобы адаптировать продукты для своих рынков.Маркетинг — еще одна классическая глобальная и локальная проблема: должны ли местные рынки иметь право определять цены и рекламу?

Второе узкое место, принятие решений между центрами и бизнес-подразделениями , как правило, затрагивает материнские компании и их дочерние компании. Бизнес-подразделения находятся на передовой, рядом с клиентом; центр видит общую картину, ставит общие цели и держит организацию сосредоточенной на победе. Где должна лежать власть принятия решений? Должны ли крупные капиталовложения, например, зависеть от одобрения бизнес-подразделения, которое будет ими владеть, или окончательное решение должно принимать штаб-квартира?

Функция против функции Принятие решений, пожалуй, самое распространенное узкое место.Каждый производитель, например, сталкивается с балансом между разработкой продукта и маркетингом во время разработки нового продукта. Кто что должен решать? Кросс-функциональные решения слишком часто приводят к неэффективным компромиссным решениям, которые часто необходимо пересматривать, поскольку с самого начала не были задействованы нужные люди.

Четвертое узкое место в процессе принятия решений, внутренние и внешние партнеры, стали знакомы с ростом аутсорсинга, совместных предприятий, стратегических альянсов и франчайзинга.В таких договоренностях компаниям необходимо абсолютно четко понимать, какие решения могут принадлежать внешнему партнеру (обычно те, что касаются реализации стратегии), а какие должны по-прежнему приниматься внутри компании (решения, касающиеся самой стратегии). В случае с аутсорсингом, например, маркетологи брендовой одежды и обуви когда-то предполагали, что зарубежные поставщики могут нести ответственность за решения о заработной плате и условиях труда заводских сотрудников. Большая ошибка.

Устранение узких мест

Самый важный шаг в устранении узких мест в процессе принятия решений — четкое распределение ролей и обязанностей. Хорошие лица, принимающие решения, понимают, какие решения действительно важны для производительности. Они продумывают, кто должен рекомендовать конкретный путь, кто должен согласиться, кто должен внести свой вклад, кто несет окончательную ответственность за принятие решения и кто несет ответственность за его выполнение. Они делают процесс рутинным. Результат: лучшая координация и более быстрое время отклика.

Компании разработали ряд методов для уточнения ролей принятия решений и распределения обязанностей. Мы использовали подход под названием RAPID, который развивался на протяжении многих лет, чтобы помочь сотням компаний разработать четкие рекомендации по принятию решений.Это, конечно, не панацея (нерешительный человек, принимающий решения, например, может разрушить любую хорошую систему), но это важное начало. Буквы в RAPID обозначают основные роли в любом процессе принятия решений, хотя эти роли не выполняются точно в таком порядке: рекомендовать, соглашаться, выполнять, вводить и решать — буква «D». (См. врезку «Учебник по принятию решений».)

Люди, которые рекомендуют курс действий, несут ответственность за внесение предложений или предложение альтернатив.Им нужны данные и анализ для обоснования их рекомендаций, а также здравый смысл в отношении того, что является разумным, практичным и эффективным.

Люди, которые соглашаются с рекомендацией, — это те, кому нужно подписать ее, прежде чем она сможет двигаться вперед. Если они накладывают вето на предложение, они должны либо работать с рекомендателем, чтобы найти альтернативу, либо передать вопрос человеку с D. Чтобы принятие решений проходило гладко, право вето должно быть только у нескольких человек.Это могут быть руководители, отвечающие за соблюдение правовых или нормативных требований, или руководители подразделений, деятельность которых будет существенно затронута решением.

Люди с входными обязанностями консультируются по рекомендации. Их роль заключается в предоставлении соответствующих фактов, которые являются основой любого хорошего решения: Насколько практично предложение? Может ли производство учесть изменение конструкции? Там, где есть несогласие или противоположные взгляды, важно собрать этих людей за стол переговоров в нужное время. Рекомендующий не обязан действовать в соответствии с полученными им входными данными, но ожидается, что они примут их во внимание, особенно потому, что люди, которые вносят свой вклад, обычно входят в число тех, кто должен реализовать решение. Консенсус — достойная цель, но как стандарт принятия решений он может стать препятствием для действий или рецептом компромисса с наименьшим общим знаменателем. Более практическая цель состоит в том, чтобы убедить всех участников согласиться с решением.

Эта статья также появляется в:

В конце концов, один человек решит .Лицо, принимающее решение, является единственной точкой подотчетности, которая должна довести решение до завершения и обязать организацию действовать в соответствии с ним. Чтобы быть сильным и эффективным, человек с D нуждается в хорошем деловом суждении, понимании соответствующих компромиссов, склонности к действию и четком понимании организации, которая будет выполнять решение.

Последняя роль в процессе принадлежит людям, которые будут выполнять решение. Они следят за тем, чтобы решение выполнялось быстро и эффективно.Это решающая роль. Очень часто хорошее решение, реализованное быстро, побеждает блестящее решение, реализованное медленно или плохо.

Хорошее решение, принятое быстро, превосходит блестящее решение, реализованное медленно.

RAPID можно использовать для перестройки методов работы организации или для устранения одного узкого места. Некоторые компании используют этот подход для первых десяти-двадцати решений или только для генерального директора и его или ее непосредственных подчиненных. Другие компании используют его во всей организации — например, для улучшения обслуживания клиентов путем уточнения ролей принятия решений на передовой.Когда люди видят эффективный процесс принятия решений, они распространяют информацию. Например, после того, как топ-менеджеры крупной американской розничной сети использовали RAPID для решения особенно сложного набора корпоративных решений, они быстро встроили этот процесс в свои собственные функциональные организации.

Чтобы увидеть процесс в действии, давайте посмотрим, как четыре компании преодолевали трудности, связанные с принятием решений.

Глобальный против локального

Каждая крупная компания сегодня работает на мировых рынках, покупая сырье в одном месте, отправляя его куда-то еще и продавая готовую продукцию по всему миру.Большинство из них пытаются одновременно создать местное присутствие и опыт, а также добиться эффекта масштаба. Принятие решений в этой среде далеко не простое. Часто решения выходят за границы между глобальными и локальными менеджерами, а иногда и между региональными уровнями: какие инвестиции упростят нашу цепочку поставок? Как далеко мы должны зайти в стандартизации продуктов или адаптации их к местным рынкам?

Хитрость в принятии решений состоит в том, чтобы не стать либо бездумно глобальным, либо безнадежно локальным.Если полномочия по принятию решений слишком сильно отдаются глобальным руководителям, предпочтения местных клиентов могут быть легко упущены из виду, что подорвет эффективность и гибкость местных операций. Но при наличии слишком большой местной власти компания, скорее всего, упустит важную экономию за счет масштаба или возможности работы с глобальными клиентами.

Хитрость в принятии решений состоит в том, чтобы не стать либо бездумно глобальным, либо безнадежно локальным.

Чтобы найти правильный баланс, компания должна признать свои самые важные источники ценности и убедиться, что роли, связанные с принятием решений, совпадают с ними.Это была задача, стоящая перед Мартином Бротоном, бывшим генеральным директором и председателем правления British American Tobacco, второй по величине табачной компании в мире. В 1993 году, когда Бротон был назначен генеральным директором, BAT уступала позиции своему ближайшему конкуренту. Бротон знал, что компании необходимо лучше использовать преимущества своего глобального масштаба, но роли и обязанности, связанные с принятием решений, не соответствовали этой цели. Четыре географических операционных подразделения работали автономно, редко сотрудничая, а иногда даже конкурируя. Достижение согласованности между глобальными брендами оказалось трудным, а синергия затрат между операционными подразделениями была труднодостижимой. Инсайдеры отрасли шутили, что «в мире существует семь крупных табачных компаний, и четыре из них — это British American Tobacco». Бротон пообещал изменить изюминку.

Генеральный директор представил себе организацию, которая могла бы воспользоваться возможностями, которые предлагает глобальный бизнес, — глобальные бренды, которые могли бы конкурировать с признанными победителями, такими как Marlboro Altria Group; глобальные закупки важного сырья, включая табак; и больше последовательности в инновациях и управлении клиентами.Но Бротон не хотел, чтобы компания потеряла свою ловкость и жажду конкуренции на местных рынках, передав слишком много полномочий по принятию решений глобальным руководителям.

Первым шагом было определение ролей для наиболее важных решений. Закупки стали испытательным полигоном. Раньше каждое операционное подразделение определяло своих собственных поставщиков и заключало контракты на все материалы. При Бротоне в штаб-квартире была создана группа по глобальным закупкам, которой были предоставлены полномочия выбирать поставщиков и вести переговоры о ценах и качестве материалов по всему миру, включая табачные изделия оптом и определенные виды упаковки.Региональные группы по закупкам теперь получили возможность участвовать в глобальных стратегиях по материалам, но в конечном итоге должны были реализовать решение группы. Как только глобальная команда подписывала контракты с поставщиками, ответственность переходила к региональным командам, которые прорабатывали детали доставки и обслуживания с поставщиками в своих регионах. В отношении материалов, которые не обеспечивали глобальной экономии за счет масштаба (например, ментоловые фильтры для рынка Северной Америки), региональные группы сохранили за собой право принятия решений.

По мере того, как усилия по пересмотру процесса принятия решений в сфере закупок набирали обороты, компания решила уточнить роли во всех своих основных решениях. Процесс был непростым. Компания размером с British American Tobacco имеет огромное количество движущихся частей, и разработка практической системы принятия решений требует тщательной проработки множества деталей. Более того, полномочия по принятию решений — это сила, и люди часто не хотят от нее отказываться.

Крайне важно, чтобы люди, которые будут жить с новой системой, помогали в ее разработке.В BAT Бротон создал рабочие группы, возглавляемые людьми, явно или неявно назначенными на руководящие роли в будущем. Например, Пола Адамса, который в конечном итоге сменил Бротона на посту исполнительного директора, попросили возглавить группу, которой было поручено изменить процесс принятия решений для управления брендом и клиентами. В то время Адамс был региональным руководителем одного из операционных подразделений. Вместе с другими руководителями высшего звена, в том числе некоторыми из его прямых подчиненных, Бротон уточнил, что их роль заключалась в том, чтобы вносить вклад, а не накладывать вето на рекомендации. Бротон не совершил распространенной ошибки поиска консенсуса, который часто является препятствием для действий. Вместо этого он ясно дал понять, что цель состоит не в том, чтобы решить, следует ли изменить процесс принятия решений, а в том, чтобы добиться понимания того, как сделать это максимально эффективно.

Новые роли принятия решений заложили основу, необходимую компании для успешной работы в глобальном масштабе, сохраняя при этом гибкость на локальном уровне. Целеустремленность и эффективность принятия решений отразились на результатах компании: после пересмотра системы принятия решений British American Tobacco почти десять лет росла намного лучше, чем ее конкуренты по объемам продаж, прибыли и рыночной стоимости.Акции компании стали одними из самых прибыльных на британском рынке, и она вновь стала крупным мировым игроком в табачной промышленности.

Центр по сравнению с подразделением

Первое правило для принятия правильных решений — привлечь нужных людей на нужном уровне организации. Для BAT для достижения эффекта масштаба потребовалось, чтобы глобальная команда передала часть полномочий по принятию решений региональным подразделениям. Во многих компаниях аналогичный акт балансирования имеет место между руководителями в центре и менеджерами в бизнес-подразделениях.Если в центр поступает слишком много решений, процесс принятия решений может остановиться. Проблема иная, но не менее острая, если решения, принимаемые высшим руководством, неверны.

Компании часто перерастают в проблемы такого типа. В малых и средних организациях одна управленческая команда — иногда один руководитель — эффективно принимает каждое важное решение. Однако по мере роста компании и усложнения ее операций руководители высшего звена уже не могут разбираться в деталях, необходимых для принятия решений в каждом бизнесе.

Изменение стиля управления, часто вызванное приходом нового генерального директора, может создать аналогичную напряженность. Например, в крупной британской розничной сети руководство привыкло к тому, что все важные решения принимает основатель. Когда его преемник начал искать консенсус по важным вопросам, команда внезапно засомневалась в своей роли, и многие решения застопорились. Это распространенный сценарий, но большинство управленческих команд и советов директоров не указывают, как полномочия по принятию решений должны меняться вместе с компанией.

Возможность роста выдвинула на первый план эту проблему для Wyeth (тогда известной как American Home Products) в конце 2000 года. Благодаря органическому росту, приобретениям и партнерским отношениям фармацевтическое подразделение Wyeth развило три крупных бизнеса: биотехнологии, вакцины и традиционные фармацевтические продукты. Несмотря на то, что у каждого бизнеса была своя динамика рынка, операционные требования и исследовательская направленность, наиболее важные решения были переданы одной группе руководителей высшего звена. «Мы использовали универсалов по всем вопросам, — сказал Джозеф М.Махади, президент североамериканского и глобального бизнеса Wyeth Pharmaceuticals. «Это был сигнал о том, что мы принимали не самые лучшие решения».

Проблема возникла для Wyeth, когда менеджеры в биотехнологическом бизнесе увидели жизненно важную, но скоропортящуюся возможность занять лидирующие позиции с помощью Enbrel, многообещающего лекарства от ревматоидного артрита. Конкуренты работали над одним и тем же классом наркотиков, поэтому Уайету нужно было действовать быстро. Это означало расширение производственных мощностей за счет строительства нового завода, который будет расположен в бизнес-парке Grange Castle в Дублине, Ирландия.

Решение, по любым меркам, было сложным. После одобрения регулирующими органами объект станет крупнейшим биотехнологическим предприятием в мире — и крупнейшим капиталовложением, которое когда-либо предпринимала Wyeth. Тем не менее, пиковый спрос на препарат определить было непросто. Более того, Wyeth планировала продавать Enbrel в партнерстве с Immunex (теперь часть Amgen). Таким образом, при обсуждении завода компании Wyeth необходимо было учесть требования по наращиванию технических знаний, вопросы передачи технологий и неопределенную конкурентную среду.

Вклад в решение медленно просачивался сквозь сетку дублирующих друг друга комитетов, оставляя руководителей высшего звена жаждущими более подробного понимания вопросов. Учитывая узкое окно возможностей, Уайет действовал быстро, перейдя от первого взгляда на проект замка Грейндж к его реализации за шесть месяцев. Но в разгар этого процесса руководители Wyeth Pharmaceuticals увидели более серьезную проблему: компании нужна была система, которая передавала бы больше решений бизнес-подразделениям, где операционные знания были самыми большими, и повышала бы уровень решений, требующих участия старшей команды. таких как маркетинговая стратегия и производственные мощности.

Вскоре Уайет передал полномочия по принятию многих решений менеджерам бизнес-подразделений, предоставив старшему руководству право вето по некоторым из наиболее деликатных вопросов, связанных с замком Грейндж. Но после того как было принято это инвестиционное решение, ответственность за многие последующие решения по бизнесу Enbrel лежала на Каване Редмонде, исполнительном вице-президенте и генеральном директоре биотехнологического подразделения Wyeth, и его новой управленческой команде. Редмонд получил информацию от менеджеров биотехнологического производства, маркетинга, прогнозирования, финансов и исследований и разработок и быстро составил сложные графики, необходимые для сотрудничества с Immunex.Ответственность за исполнение, как всегда, лежала на бизнес-подразделении. Но теперь у Редмонда при поддержке его команды также были полномочия принимать важные решения.

Замок Грейндж пока окупается. Enbrel является одним из ведущих брендов для лечения ревматоидного артрита, объем продаж которого в первой половине 2005 года составил 1,7 миллиарда долларов. И метаболизм Wyeth для принятия решений ускорился. Недавно, когда Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США предоставило статус приоритетного рассмотрения другому новому препарату, Tygacil, из-за его эффективности против лекарственно-устойчивых инфекций, компания Wyeth продемонстрировала свои новые рефлексы.Чтобы сохранить Tygacil в ускоренном темпе, компании пришлось организовать множество важных шагов — отладку технологического процесса, согласование поставок, обеспечение контроля качества, распределение производственных мощностей. Жизненно важные решения принимались на один или два уровня ниже в биотехнологической организации, где располагался опыт. «Вместо того, чтобы обсуждать, можете ли вы переместить свой продукт в мой магазин, у нас были системы принятия решений, чтобы управлять им вверх и вниз по бизнес-подразделениям и быстро продвигаться вперед с Tygacil», — сказал Махади.Препарат был одобрен FDA в июне 2005 года, и всего через три дня он был запущен в массовое производство.

Функция против функции

Решения, затрагивающие несколько функций, являются одними из самых важных, с которыми сталкивается компания. Действительно, кросс-функциональное сотрудничество стало аксиомой бизнеса, необходимой для получения наилучших ответов для компании и ее клиентов. Но быстрое принятие решений между функциональными командами остается постоянной проблемой даже для компаний, известных своими успехами, таких как Toyota и Dell.Например, команда, которая считает, что более эффективно принимать решение, не консультируясь с другими службами, может в конечном итоге упустить важные исходные данные или быть отвергнутой другой командой, которая считает — правильно или ошибочно — что ее нужно было включить в процесс. Многие из наиболее важных кросс-функциональных решений по самой своей природе труднее всего организовать, и это может затянуть процесс и привести к спаррингу между вотчинами и дорогостоящей нерешительности.

Многие из наиболее важных кросс-функциональных решений по самой своей природе труднее всего организовать.

Тема здесь — отсутствие ясности в отношении того, у кого есть D. Например, в глобальном автопроизводителе, который пропустил свои вехи по выпуску новых моделей — и расплачивался падением продаж — оказалось, что маркетологи и продукт разработчики запутались в том, какая функция отвечает за принятие решений о стандартных функциях и цветовых диапазонах для новых моделей. Когда мы спросили отдел маркетинга, у которого есть D, о том, какие функции должны быть стандартными, 83% ответили, что это сделали маркетологи.Когда мы задали тот же вопрос разработчикам продуктов, 64% ответили, что ответственность лежит на них. (См. выставку «Рецепт узкого места в принятии решений». )

В розничной торговле часто возникают практические трудности с подключением функций путем беспрепятственного принятия решений. John Lewis, ведущая сеть универмагов в Соединенном Королевстве, вполне могла рассчитывать на то, что справится с такой проблемой быстрее, чем другие розничные торговцы. Спедан Льюис, построивший бизнес в начале двадцатого века, был пионером в области собственности сотрудников.Тесная связь между менеджерами и сотрудниками пронизывала все аспекты работы магазина и оставалась жизненно важной для компании, поскольку она превратилась в крупнейшее предприятие в Соединенном Королевстве, принадлежащее сотрудникам, с 59 600 сотрудниками и доходом более 5 миллиардов фунтов стерлингов в 2004 году.

Однако даже в компании John Lewis с ее традициями сотрудничества и командной работы бывает трудно поддерживать кросс-функциональное принятие решений. Возьмем, к примеру, мельницы для соли и перца. Компания John Lewis, которая гордится своим большим выбором, имеет около 50 наименований мельниц для соли и перца, в то время как у большинства конкурентов их около 20. Покупатели компании увидели возможность увеличить продажи и снизить сложность, предложив меньшее количество популярных и хорошо подобранных продуктов в каждой ценовой категории и стиле.

Когда Джон Льюис запустил новую линейку, продажи упали. Для покупателей это не имело смысла, пока они не посетили магазины и не увидели, как выставлены товары. Покупатели приняли решение без полного участия торгового персонала, который, следовательно, не понял стратегии, лежащей в основе нового выбора. В результате продавцы сократили полочное пространство вдвое, чтобы соответствовать сокращению ассортимента, вместо того, чтобы выделять такое же количество полочного пространства для хранения большего количества каждого продукта.

Чтобы решить проблему коммуникации, Джону Льюису нужно было прояснить роли принятия решений. Покупателям дали D в отношении того, сколько места выделить для каждой категории продуктов. Однако, если распределение помещений не имело смысла для торгового персонала, они имели право высказать свои опасения и инициировать новый раунд переговоров. Они также отвечали за реализацию макетов товаров в магазинах. Когда коммуникация была налажена и место на полках было восстановлено, продажи мельниц для соли и перца значительно превысили первоначальный уровень.

Создание процесса принятия решений, связывающего функции покупки и продажи для мельниц для соли и перца, было относительно простым; распространить его на весь бизнес было сложнее. Мельницы для соли и перца — лишь одна из нескольких сотен категорий продукции John Lewis. Этот элемент масштаба является одной из причин, по которой межфункциональные узкие места нелегко устранить. Разные функции имеют разные стимулы и цели, которые часто противоречат друг другу. Когда дело доходит до борьбы между двумя функциями, могут быть веские причины разместить D в любом месте — покупка или продажа, маркетинг или разработка продукта.

Здесь, как и везде, кто-то должен объективно подумать о том, где создается ценность, и соответственно распределить роли, связанные с принятием решений. Устранение межфункциональных узких мест на самом деле связано не столько с перераспределением обязанностей по принятию решений между отделами, сколько с обеспечением того, чтобы люди, обладающие соответствующей информацией, могли ею делиться. Лицо, принимающее решения, конечно, важно, но еще важнее разработать систему, которая упорядочивает процесс принятия решений и делает его рутинным.

Эта статья также появляется в:

Внутри против внешних партнеров

Принятие решений внутри организации достаточно сложно. Попытка принимать решения между отдельными организациями на разных континентах добавляет сложности, которые могут свести на нет наилучшую стратегию. Именно с этой проблемой сталкиваются компании, которые отдают свои силы на аутсорсинг в погоне за преимуществами в цене и качестве. Какие решения следует принимать внутри? Что можно делегировать аутсорсинговым партнерам?

Эти вопросы также актуальны для стратегических партнеров — например, глобального банка, работающего с ИТ-подрядчиком над проектом разработки систем, или медиакомпании, которая приобретает контент в студии, — и для компаний, ведущих часть своего бизнеса через франчайзи. Нет правильного ответа на вопрос, кто должен иметь право решать что. Но неправильный подход состоит в том, чтобы предполагать, что договорные отношения могут дать ответ.

Компания по производству наружного оборудования, базирующаяся в Соединенных Штатах, недавно обнаружила это, когда решила увеличить производство газовых обогревателей для патио для нижнего сегмента рынка. Компания добилась определенных успехов в производстве высококачественной продукции в Китае. Но с появлением таких супердискаунтеров, как Wal-Mart, Target и Home Depot, компания осознала, что ей необходимо переместить больше своей продукции за границу, чтобы снабжать этих розничных продавцов более дешевыми предложениями.График оставлял мало права на ошибку: компания начала оснастить заводы в апреле и июне 2004 года, надеясь подготовиться к рождественскому сезону.

Сразу возникли проблемы. Хотя китайские партнеры-производители понимали затраты, они плохо представляли, чего хотят американские потребители. Когда из головного офиса в Соединенных Штатах поступили дорогие проекты, руководители китайских заводов пошли на компромисс, чтобы уложиться в установленные контрактом затраты. Они использовали материал более низкого качества, который обесцвечивался.Они разместили выключатель питания в месте, неудобном для пользователя, но более легком для сборки. Вместо того, чтобы делать определенные детали из одной отливки, они сваривали материалы вместе, что выглядело ужасно.

Чтобы решить эти проблемы, руководителям США пришлось провести четкие линии вокруг того, какие решения должны приниматься на какой стороне океана. Компания разбила процесс проектирования и производства на пять этапов и проанализировала, как принимались решения на каждом этапе. Компания также гораздо более четко указала, что будут включать в себя производственные спецификации и что производитель должен с ними делать.Цель состояла не просто в том, чтобы прояснить роли принятия решений, а в том, чтобы убедиться, что эти роли непосредственно соответствуют источникам стоимости в бизнесе. Если решение повлияет на внешний вид готового продукта, штаб-квартире придется подписать его. Но если решение не повлияет на опыт клиента, оно может быть принято в Китае. Если, например, китайские инженеры найдут менее дорогой материал, который не повлияет на внешний вид, ощущение и функциональность продукта, они смогут внести это изменение самостоятельно.

Эта статья также появляется в:

Чтобы помочь с переходом на эту систему, компания направила команду инженеров в Китай, чтобы обеспечить беспрепятственную передачу спецификаций и принять решения по вопросам, которые станут сложными и трудоемкими, если их перенести в домашний офис. . Менеджеры по маркетингу в домашнем офисе настаивали на том, чтобы у клиента ушло десять минут и не более шести шагов, чтобы собрать продукт дома. Инженеры компании в Китае вместе с китайской производственной командой внесли свой вклад в это требование сборки и несли ответственность за его выполнение.Но D находился в штаб-квартире, и требование стало основным фактором дизайна. Решения по логистике, однако, стали прерогативой команды инженеров в Китае: им нужно было выяснить, как упаковать обогреватели, чтобы в контейнер помещалось на треть больше коробок, что существенно снижало транспортные расходы.• • •

Если менеджеры внезапно осознают, что они тратят меньше времени на совещания, задаваясь вопросом, зачем они там присутствуют, это ранний признак того, что компании стали лучше принимать решения.Когда встречи начинаются с общего понимания того, кто несет ответственность за внесение ценного вклада, а у кого есть D, метаболизм принятия решений в организации получает импульс.

Конечно, ни один рычаг не может превратить организацию, которой сложно принимать решения, в организацию, ориентированную на принятие решений, и никакой план не может предусмотреть все непредвиденные обстоятельства и сдвиги в бизнесе, с которыми приходится сталкиваться компании. Наиболее успешные компании используют простые инструменты, которые помогают им распознавать потенциальные узкие места и продумывать роли и обязанности при принятии решений при каждом изменении бизнес-среды. Это трудно сделать, а конкурентам еще труднее скопировать. Но предприняв некоторые очень практические шаги, любая компания может стать более эффективной, начиная со своего следующего решения.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске Harvard Business Review за 2006 год.

Повышение качества принятия решений – Организационное поведение

В ситуациях, когда качество решения важнее времени, затраченного на решение, лица, принимающие решения, могут использовать несколько тактик.Как указывалось ранее, к незапрограммированным решениям следует подходить систематически. Поэтому мы обсуждаем эти тактики в контексте этапов принятия решений. Чтобы просмотреть, выполните следующие действия:

Шаг 1: осознание необходимости принятия решения

Неэффективные менеджеры иногда игнорируют проблемы, потому что не знают, как их решать. Однако со временем это приводит к еще большим проблемам. Эффективные менеджеры будут внимательны к проблемам и возможностям и не будут уклоняться от принятия решений, которые могут сделать их команду, отдел или организацию более эффективной и успешной.

Шаг 2. Создание нескольких альтернатив

Часто менеджер тратит на Шаг 2 достаточно времени только для создания двух альтернатив, а затем быстро переходит к Шагу 3, чтобы быстро принять решение. Возможно, существовало лучшее решение, но оно даже не рассматривалось. Важно помнить, что для незапрограммированных решений не следует торопить процесс. Генерация множества возможных вариантов повысит вероятность принятия правильного решения. Некоторые тактики, помогающие создать больше вариантов, включают общение с другими людьми (чтобы узнать их идеи) и творческое осмысление проблемы.

Говорить с другими людьми

Менеджеры часто могут улучшить качество своих решений, вовлекая в процесс других, особенно при выработке альтернатив. Другие люди склонны рассматривать проблемы с разных точек зрения, потому что у них разный жизненный опыт. Это может помочь создать альтернативы, которые иначе вы бы не рассмотрели. Обсуждение важных решений с наставником также может быть полезным, особенно для новых менеджеров, которые все еще учатся и совершенствуют свой опыт; кто-то с большим опытом часто может предложить больше вариантов.

Будьте изобретательны

Мы не всегда связываем управление с творчеством, но в некоторых ситуациях творчество может быть весьма полезным. При принятии решений креативность может быть особенно полезна при поиске альтернатив. Творчество — это генерация новых или оригинальных идей; это требует использования воображения и способности отступить от традиционных способов ведения дел и видения мира. Хотя некоторые люди кажутся творческими от природы, это навык, который можно развить.Чтобы быть творческим, нужно позволить своему разуму блуждать и комбинировать существующие знания из прошлого опыта новыми способами. Творческое вдохновение может прийти, когда мы меньше всего этого ожидаем (например, в душе), потому что мы не слишком сосредоточены на проблеме — мы позволили своему уму блуждать. Менеджеры, стремящиеся к творчеству, найдут время, чтобы рассмотреть проблему с разных точек зрения, попытаются объединить информацию в новостях, отыщут всеобъемлющие закономерности и используют свое воображение для поиска новых решений существующих проблем. Мы рассмотрим креативность более подробно в Повышение качества принятия решений .

Шаг 3: Анализ альтернатив

При выполнении шага 3 важно учитывать множество факторов. Например, некоторые альтернативы могут быть дороже других, и эта информация часто необходима при анализе вариантов. Эффективные менеджеры позаботятся о том, чтобы они собрали достаточно информации для оценки качества различных вариантов. Они также будут использовать тактику, описанную ниже: участие в принятии решений на основе фактических данных, критическое мышление, общение с другими людьми и рассмотрение долгосрочных и этических последствий.

У вас есть самые качественные данные и доказательства?

Принятие решений на основе фактических данных — это подход к принятию решений, который гласит, что менеджеры должны систематически собирать наилучшие имеющиеся данные, чтобы помочь им принимать эффективные решения. Собранные доказательства могут включать в себя собственный опыт лица, принимающего решения, но они также могут включать внешние доказательства, такие как рассмотрение других заинтересованных сторон, контекстуальные факторы, относящиеся к организации, потенциальные затраты и выгоды, а также другую соответствующую информацию.При принятии решений на основе фактических данных менеджерам рекомендуется полагаться на данные и информацию, а не на свою интуицию. Это может быть особенно полезно для новых менеджеров или для опытных менеджеров, которые начинают что-то новое. (Учитывайте все исследования, которые Рубио и Кори провели, когда начинали «В гостях»).

Говорить с другими людьми

Как упоминалось ранее, может быть полезно получить помощь от других при создании опций. Еще одно хорошее время для разговора с другими людьми — это анализ этих вариантов; другие сотрудники организации могут помочь вам оценить качество вашего выбора.Выяснение мнений и предпочтений других также является отличным способом сохранять перспективу, поэтому вовлечение других может помочь вам быть менее предвзятым при принятии решений (при условии, что вы общаетесь с людьми, чьи предубеждения отличаются от ваших собственных).

Вы критически оцениваете варианты?

Наше умение оценивать альтернативы также можно улучшить, сосредоточив внимание на критическом мышлении. Критическое мышление — это упорядоченный процесс оценки качества информации, особенно данных, собранных из других источников, и аргументов, выдвинутых другими людьми, для определения того, следует ли доверять источнику и является ли аргумент обоснованным.

Важным фактором критического мышления является признание того, что анализ человеком доступной информации может быть ошибочным из-за ряда логических заблуждений , которые он может использовать, аргументируя свою точку зрения или защищая свою точку зрения. Изучение этих ошибок и способность распознавать их, когда они происходят, может помочь улучшить качество принятия решений. См. (рисунок) для нескольких примеров распространенных логических ошибок.

(С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, согласно CC-BY 4.0 лицензия)
Распространенные логические ошибки
Имя Описание Примеры способа борьбы с этой логической ошибкой

Non sequitur (не следует)

Представленный вывод не является логическим выводом или не является единственным логическим выводом, основанным на аргументе(ах).

Наш крупнейший конкурент тратит на маркетинг больше, чем мы.У них большая доля рынка. Поэтому мы должны больше тратить на маркетинг.

Невысказанное предположение: У них большая доля рынка, ПОТОМУ ЧТО они больше тратят на маркетинг.

  • Проверить все аргументы. Являются ли они разумными?
  • Найдите любые предположения, сделанные в последовательности аргументов. Являются ли они разумными?
  • Попытайтесь собрать доказательства, подтверждающие или опровергающие аргументы и/или предположения.

В этом примере вы должны спросить: Есть ли какие-либо другие причины, помимо их расходов на маркетинг, почему наш конкурент имеет большую долю рынка?

Ложная причина

Предполагая, что поскольку две вещи связаны, одна из них является причиной другой

«Наши сотрудники чаще болеют, когда мы закрываемся на праздники. Поэтому мы должны перестать закрываться на праздники».

Это похоже на non sequitur; он делает предположение в последовательности аргументов.

  • Спросите себя, действительно ли первое вызывает второе или причиной может быть что-то другое.

В этом случае большинство праздников, на которые закрываются предприятия, приходится на позднюю осень и зиму (День Благодарения, Рождество), и в это время года больше болезней из-за погоды, а не из-за того, что предприятия закрыты.

Ad hominem (нападение на человека)

Перенаправление от самого аргумента к нападению на человека, выдвигающего аргумент

«Ты же не собираешься воспринимать Джона всерьёз? Я слышал, что его крупнейший клиент только что бросил его к другому поставщику, потому что он все болтает и ничего не говорит по существу.

Цель: если вы перестанете доверять человеку, вы обесцените его аргументы.

  • Имеет ли второй человек какую-то выгоду, скрытый замысел, пытаясь заставить вас не доверять первому человеку?
  • Если аргумент первого лица исходит от кого-то другого, будет ли он убедительным?

Генетическая ошибка

Вы не можете доверять чему-то из-за его происхождения.

«Это сделано в Китае, поэтому должно быть низкого качества.

«Он юрист, поэтому нельзя верить ничему, что он говорит».

Это заблуждение основано на стереотипах. Стереотипы — это обобщения; некоторые из них крайне неточны, и даже те, которые точны в НЕКОТОРЫХ случаях, никогда не будут точными во ВСЕХ случаях. Признайте это тем, чем оно является — попыткой воспользоваться существующими предубеждениями.

Обращение к традициям

Если мы всегда делали это определенным образом, это должно быть правильным или лучшим способом.

«Мы всегда так делали».

«Мы не должны это менять; он отлично работает так, как есть».

  • Подумайте, изменилась ли ситуация, призывая к изменению методов работы.
  • Подумайте, не предполагает ли новая информация, что традиционная точка зрения неверна. Помните, раньше мы думали, что земля плоская.

подход к подножке

Если это делает большинство людей, значит, это хорошо.

«Все так делают».

«Наши клиенты не хотят, чтобы их обслуживали такие люди».

  • Помните, что большинство иногда ошибается, а то, что популярно, не всегда правильно.
  • Спросите себя, приведет ли «следование за стаей» к тому, чего вы хотите.
  • Помните, что организации обычно добиваются успеха, будучи лучше своих конкурентов в чем-то. . . поэтому следование за толпой может быть не лучшим подходом к успеху.

Обращение к эмоциям

Перенаправляет аргумент от логики к эмоциям

«Мы должны сделать это для [недавно умершего] Стива; это то, чего он хотел бы».

  • Развивайте понимание собственных эмоций и распознавайте, когда кто-то пытается их использовать.
  • Спросите себя, стоит ли этот аргумент сам по себе без обращения к вашим эмоциям.
Думали ли вы о долгосрочных последствиях?

Сосредоточение внимания на немедленных, краткосрочных результатах — без учета будущего — может вызвать проблемы. Например, представьте, что менеджер должен решить, выплатить ли дивиденды инвесторам или вложить эти деньги в исследования и разработки, чтобы поддерживать конвейер инновационных продуктов. Заманчиво просто сосредоточиться на краткосрочной перспективе: предоставление дивидендов инвесторам, как правило, хорошо влияет на цены акций. Но отсутствие инвестиций в исследования и разработки может означать, что через пять лет компания не сможет эффективно конкурировать на рынке, и в результате бизнес закроется. Уделение внимания возможным долгосрочным результатам является важной частью анализа альтернатив.

Имеются ли этические последствия?

Важно также подумать о том, являются ли различные доступные вам альтернативы лучше или хуже с этической точки зрения. Иногда менеджеры делают неэтичный выбор, потому что не учитывают этические последствия своих действий. В 1970-х годах Ford выпустил Pinto, у которого был досадный недостаток: автомобиль легко воспламенялся при движении сзади. Сначала компания не отозвала автомобиль, потому что рассматривала проблему с финансовой точки зрения, не принимая во внимание этические последствия.

Линда К. Тревино и Майкл Э. Браун. 2004. Умение вести себя этично: развенчание пяти мифов о деловой этике. Академия управления Executive , 18: 69-81.

человека погибли в результате бездействия компании. К сожалению, эти неэтичные решения продолжают регулярно приниматься — и причинять вред — в нашем обществе. Эффективные менеджеры стараются избегать таких ситуаций, обдумывая возможные этические последствия своих решений. Дерево решений в (рисунок) — отличный пример того, как можно принимать управленческие решения, принимая во внимание этические вопросы.

Дерево этических решений

(С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, по лицензии CC-BY 4.0)

Продумывание шагов этического принятия решений также может быть полезным, если вы стремитесь принимать правильные решения. Этическая модель принятия решений Джеймса Реста

Джеймс Р. Рест. 1986. Нравственное развитие: достижения в исследованиях и теории . Издательство Прегер.

определяет четыре компонента этического принятия решений:

  1. Моральная чуткость — признание того, что проблема имеет моральный компонент;
  2. Моральное суждение — определение того, какие действия правильные, а какие нет.неправильно;
  3. Моральная мотивация/намерение – решение поступать правильно; и
  4. Нравственный характер/действие — на самом деле делать то, что правильно.

Обратите внимание, что сбой в любой точке цепочки может привести к неэтичным действиям! Если вы потратите время на определение возможных этических последствий, это поможет вам развить моральную чувствительность, что является важным первым шагом к тому, чтобы убедиться, что вы принимаете этические решения.

После того, как вы определили, что решение имеет этические последствия, вы должны рассмотреть, являются ли ваши различные альтернативы правильными или неправильными, причинят ли они вред, и если да, то насколько и кому. Это компонент морального суждения. Если вы не уверены, правильно это или нет, подумайте о том, как бы вы себя чувствовали, если бы это решение попало на первую полосу крупной газеты. Если вы чувствуете вину или стыд, не делайте этого! Обратите внимание на эти эмоциональные сигналы — они предоставляют важную информацию о том варианте, который вы обдумываете.

Третий шаг в этической модели принятия решений включает в себя принятие решения поступать правильно, а четвертый шаг — выполнение этого решения.Это может звучать, но представьте себе ситуацию, когда ваш начальник говорит вам сделать что-то, что, как вы знаете, неправильно. Когда вы даете отпор, ваш начальник ясно дает понять, что вы потеряете работу, если не будете делать то, что вам велят. Теперь представьте, что у вас дома есть семья, которая зависит от вашего дохода. Принятие решения поступать так, как вы считаете правильным, может дорого обойтись лично вам. В таких ситуациях лучший способ действий — найти способ убедить своего начальника в том, что неэтичные действия нанесут больший вред организации в долгосрочной перспективе.

Шаг 4: Выбор альтернативы

После создания и анализа альтернативных вариантов лицо, принимающее решение, должно выбрать один из них. Иногда это легко сделать — один вариант явно лучше других. Однако часто это представляет собой проблему, поскольку нет явного «победителя» с точки зрения наилучшей альтернативы. Как упоминалось ранее в этой главе, может быть несколько хороших вариантов, и какой из них будет лучшим, неясно даже после сбора всех доступных доказательств.Не может быть ни одного варианта, который не расстроил бы какую-то группу заинтересованных сторон, поэтому вы сделаете кого-то несчастным независимо от того, что вы выберете. Слабое лицо, принимающее решения, может оказаться в этой ситуации парализованным, неспособным сделать выбор среди различных альтернатив из-за отсутствия явно «лучшего» варианта. Они могут принять решение продолжить сбор дополнительной информации в надежде облегчить свое решение. Менеджеру важно подумать о том, перевешивают ли выгоды от сбора дополнительной информации затраты на ожидание. Если есть нехватка времени, ожидание может оказаться невозможным.

Признать, что совершенство недостижимо

Эффективные менеджеры осознают, что они не всегда будут принимать оптимальные (наилучшие из возможных) решения, потому что у них нет полной информации и/или нет времени или ресурсов для сбора и обработки всей возможной информации. Они признают, что их решения не будут идеальными, и стремятся принимать правильные решения в целом. Признание того, что совершенство невозможно, также поможет менеджерам приспособиться и измениться, если позже они осознают, что выбранная альтернатива была не лучшим вариантом.

Говорить с другими людьми

Это еще один момент в процессе, когда общение с другими может быть полезным. Выбор одной из альтернатив, в конечном счете, будет вашей ответственностью, но когда вы сталкиваетесь с трудным решением, обсуждение вашего выбора с кем-то еще может помочь вам понять, что вы действительно принимаете наилучшее возможное решение из доступных вариантов. Обмен информацией в устной форме также заставляет наш мозг по-другому обрабатывать эту информацию, что может дать новые идеи и внести большую ясность в наши решения.

Шаг 5. Реализация выбранной альтернативы

После выбора альтернативы ее необходимо реализовать. Это может показаться слишком очевидным, чтобы даже упоминать об этом, но реализация иногда может быть проблемой, особенно если решение вызовет конфликт или неудовлетворенность среди некоторых заинтересованных сторон. Иногда мы знаем, что нам нужно сделать, но все равно стараемся этого не делать, потому что знаем, что другие в организации будут расстроены, даже если это лучшее решение. Однако для того, чтобы быть эффективным менеджером, необходимо следить за выполнением.Если вы не хотите реализовывать какое-то решение, неплохо было бы заняться самоанализом, чтобы понять, почему. Если вы знаете, что это решение вызовет конфликт, подумайте, как продуктивно разрешить этот конфликт. Также возможно, что мы чувствуем, что нет хорошей альтернативы, или чувствуем давление, чтобы принять решение, которое, как мы в глубине души знаем, неправильно с этической точки зрения. Это может быть одним из самых сложных решений. Вы всегда должны стремиться принимать решения, которые вам нравятся, то есть поступать правильно, даже несмотря на давление, побуждающее поступать неправильно.

Шаг 6: Оценка эффективности вашего решения

Менеджеры иногда пропускают последний шаг в процессе принятия решений, потому что оценка эффективности решения требует времени, а менеджеры, которые обычно заняты, могут уже переключиться на другие проекты. Тем не менее, оценка эффективности важна. Когда мы не в состоянии оценить нашу собственную работу и результаты наших решений, мы не можем извлечь уроки из опыта таким образом, который позволил бы нам улучшить качество наших будущих решений.

Полное внимание к каждому этапу процесса принятия решений повышает качество принятия решений, и, как мы видели, менеджеры могут использовать ряд тактик, помогающих им принимать правильные решения. Взгляните на вставку Этика на практике , чтобы увидеть пример того, как один конкретный менеджер применяет эти методы на практике для принятия правильных решений.

Роб Олт, руководитель проекта, общинная церковь Бэйсайд

Bradenton, Florida Когда дело доходит до принятия решений, этические дилеммы требуют особого внимания.Поскольку менеджеры принимают множество решений, неудивительно, что некоторые из этих решений будут иметь этические последствия. При рассмотрении нескольких заинтересованных сторон иногда то, что лучше для одной группы заинтересованных сторон, не является лучшим для других. Я поговорил с Робом Олтом о его опыте решения этических дилемм на протяжении всей его карьеры. Роб занимал руководящие должности более 25 лет, с тех пор как ему исполнилось 19 лет. Он сказал мне, что за это время столкнулся с рядом этических дилемм.

Роб большую часть своей карьеры работал в коммерческих организациях, и примерно половину этого времени он работал в профсоюзной среде. Больше всего его расстраивало, независимо от окружения, когда ему было ясно, что правильно, но то, что было правильно, противоречило тому, что говорил ему начальник. Это включало ситуацию, в которой он считал, что сотрудника следует уволить за плохое поведение (но этого не произошло), а также ситуацию, в которой его попросили уволить кого-то незаслуженно.Однако в основном мы говорили о его процессе. Как он принимал решения в этих сложных ситуациях?

Роб ясно заявил, что его подход к таким ситуациям изменился с опытом. То, что он делал в начале своей карьеры, не обязательно то, что он сделал бы сейчас. Он сказал, что требуется опыт и определенная зрелость, чтобы признать, что решения, которые вы принимаете как лидер, влияют на жизнь других людей. Он также объяснил, что отправной точкой для процесса принятия решений всегда является признание того факта, что вас наняли для того, чтобы приносить пользу вашей компании.Таким образом, решения менеджера должны приниматься с точки зрения того, что будет в наилучших долгосрочных интересах организации (в дополнение к тому, что является морально правильным). Это не всегда легко, потому что краткосрочные последствия гораздо легче наблюдать и прогнозировать.

Я спросил Роба, с кем он разговаривал перед принятием решений в ситуациях с этической составляющей. Роб сказал мне, что, по его мнению, одна из самых важных вещей, которую вы должны делать как лидер, — это намеренно создавать и строить отношения с людьми, которым вы доверяете в организации.Таким образом, у вас есть знакомые, с которыми вы можете поговорить, когда возникнут сложные ситуации. Он очень ясно дал понять, что вы всегда должны разговаривать со своим начальником, у которого, как правило, более широкое понимание того, что происходит в контексте более крупной организации. Он также сказал мне, что ему нравилось разговаривать со своим отцом, который работал в отделе управления персоналом в крупной организации из списка Fortune 500. Его отец всегда помогал, показывая перспективу того, как все может сложиться в долгосрочной перспективе, если одному человеку будет позволено нарушать правила.В конце концов Роб понял, что долгосрочные последствия этого почти всегда были негативными: как только одному человеку позволено плохо себя вести, другие узнают об этом и понимают, что они могут сделать то же самое без последствий. Роб также интересуется мнением других людей в организации, прежде чем принимать решения с этическим компонентом; он сказал мне, что, когда он работал в профсоюзной среде, он пытался убедиться, что у него хорошие отношения с профсоюзным управляющим, потому что было полезно узнать точку зрения человека, который предан стороне работника.

Самой большой этической дилеммой, с которой столкнулся Роб, была та, о которой он не мог говорить со мной. Он не соглашался с тем, что его просили сделать, и когда стало ясно, что у него нет другого выбора в этом вопросе, он предпочел уйти с работы, чем делать что-то, что он считал неправильным. Он принял выходное пособие в обмен на подписание соглашения о неразглашении, поэтому не может поделиться подробностями. . . но из нашего разговора стало ясно, что он считает, что сделал правильный выбор. Эта особая этическая дилемма ясно показывает, насколько сложными иногда могут быть процессы принятия управленческих решений.

Вопросы для обсуждения

  1. Если бы вы столкнулись с этической дилеммой, к кому бы вы обратились за советом?
  2. Опишите некоторые решения, которые могут быть полезны для прибыльности организации в краткосрочной перспективе, но плохи для организации в долгосрочной перспективе.
  3. Какие факторы вы бы приняли во внимание, если бы вы думали о том, чтобы уйти с работы, а не сделать что-то неэтичное?
  1. Объясните, что такое удовлетворение и когда это может быть хорошей стратегией.
  2. Каковы шесть шагов в процессе принятия решений?
  3. Каковы четыре этапа принятия этических решений?

Как советы могут принимать лучшие решения

В этом выпуске подкаста Inside the Strategy Room рассматривается тема принятия решений в зале заседаний. Это третья статья в нашей продолжающейся серии обзоров советов директоров по наиболее важным проблемам, с которыми сталкиваются организации.На этом заседании Фритьоф Лунд, руководитель отдела обслуживания нашего совета директоров, ведет дискуссию с тремя экспертами. Аарон Де Смет, который помогает организациям повысить свою производительность и гибкость, и старший эксперт Ли Вайс являются соавторами недавней статьи о принятии решений в неопределенное время. Сюзанна Нимокс является директором в советах директоров ArcelorMittal, Owens Corning, Ovintiv (ранее Encana) и Valaris (ранее Ensco Rowan), а также бывшим старшим партнером McKinsey. Вы можете прослушать выпуск в Apple Podcasts, Spotify или Google Podcasts.Это отредактированная стенограмма обсуждения. Чтобы узнать больше о важных вопросах стратегии, подпишитесь на серию подкастов Apple Podcasts, Spotify или Google Podcasts.

Frithjof Lund: Качество решений, принимаемых советами, в значительной степени является мерой эффективности этих советов. Сюзанна, можете ли вы рассказать нам о процессах принятия решений в советах директоров, в которых вы участвуете?

Сюзанна Нимокс: Конечно. Я думаю, что решения правления делятся на четыре категории.Есть решения, связанные с персоналом, в отношении преемственности генерального директора, преемственности в совете директоров и вознаграждения руководителей. Существуют финансовые решения, связанные с распределением капитала, управлением балансом и дивидендной политикой. Кроме того, существуют решения, связанные со стратегией и слияниями и поглощениями, связанные с покупкой и продажей активов или предприятий. Наконец, у вас есть ориентированные на управление решения по структуре, процессам и правилам принятия решений. Поскольку советы директоров обычно не проводят собственный анализ, а полагаются на управленческие команды, чтобы представить его, процессы принятия решений сосредоточены на том, чтобы задавать сложные вопросы, играть роль адвоката дьявола и помогать руководству придумывать альтернативы.

Frithjof Lund: Какие, по вашему мнению, главные ловушки, с которыми может столкнуться совет директоров при принятии решений?

Сюзанна Нимокс: Полностью полагаться на презентации, которые руководство собирает вместе без поиска дополнительной информации, — это определенно один из вариантов. Еще одна ловушка — групповое мышление, когда у всех одинаковая точка зрения. Важно, чтобы в зале заседаний присутствовало разнообразие мнений, чтобы люди с разными точками зрения могли оспаривать идеи. И третье — принимать решения слишком быстро, без достаточной информации.

Фритьоф Лунд: Аарон, какие из упомянутых Сюзанной элементов вы считаете наиболее важными для принятия решений на уровне правления?

Аарон Де Смет: Многие вопросы, возникающие при принятии решений, просто более актуальны для советов директоров. Например, если у вас есть проблема с групповым мышлением, над советом нет никого, кто бы контролировал это или спрашивал, не слишком ли мы все на одной волне? Точно так же, если у совета директоров появляется привычка штамповать доведенные до него решения, нет механизма управления, который вступает в игру, чтобы исправить это, пока не произойдет что-то потенциально катастрофическое, свидетельствующее об отсутствии сдержек и противовесов.

Многие вопросы, возникающие при принятии решений, просто более актуальны для советов директоров. Например, если у вас есть проблема с групповым мышлением, над советом нет никого, кто мог бы это контролировать.

Аарон Де Смет

Ли Вайс: Из исследования ясно, что для решений с серьезными последствиями, которые совет директоров и исполнительная команда принимают вместе, главным предиктором быстрого принятия этих решений и повышения эффективности является качество дебаты, которые входят в них.И одним из признаков качественных дебатов является разнообразие точек зрения. Советы и управленческие команды, которые лучше всего способны справляться с высокой степенью неопределенности и риска, — это те, которые привлекают экспертов, которых обычно нет в организации. Например, вы не ожидаете, что в банке будет эксперт по ликвидации последствий стихийных бедствий, но, поскольку финансовые учреждения все чаще выдают ипотечные кредиты на недвижимость, подверженную наводнениям, это может быть важным соображением.

Аарон Де Смет: Некоторые доски очень хороши в одних типах решений и не очень хороши в других. Например, многие хорошо справляются с фидуциарными и финансовыми обязанностями, потому что это стандартная практика привлечения как внутренних, так и внешних экспертов в этих областях, но они могут не делать того же в стратегических вопросах. А некоторые управленческие команды не всегда приветствуют здоровый диалог и дебаты со своими советами директоров. Если они обращаются к совету только для проверки и утверждения, они упускают возможность.Со своей стороны, советы директоров могут попасть в ловушку, задав несколько трудных вопросов, а затем эффективно утвердив решение, которого хочет руководство, несмотря ни на что.

Frithjof Lund: Принимать важные решения в обычных условиях сложно, но во время пандемии частота таких решений возросла. Аарон, как вы советуете организациям и советам отреагировать на это изменение?

Аарон Де Смет: Первое, что вы заметите, это то, что они чаще встречаются с правлением, потому что больше решений связано с большей неопределенностью и более высокими ставками.Мы видели, как это постепенно происходило еще до COVID-19 из-за более быстрых темпов изменений и более турбулентной деловой среды, но пандемия усугубила ситуацию.

Сюзанна Нимокс: Без вопросов. Два из советов, в которые я вхожу, относятся к энергетической отрасли, которая пострадала от идеального шторма снижения спроса из-за COVID-19 и разрядки российско-саудовских отношений, что оказало дополнительное давление на цены на нефть. Это полностью уничтожило любое планирование, поэтому с марта [последнего] мы находимся в режиме тотального кризиса.Эти советы собирались еженедельно, поскольку существовал явный риск финансовых затруднений, и поэтому для совета директоров было крайне важно внимательно следить за последствиями ситуации. В других отраслях частота ниже, но вовлеченность совета директоров никогда не была выше.

Аарон Де Смет: Эти высокие требования означают, что для совета директоров важно принимать правильные решения в нужное время и правильным образом. Один из уроков, которые мы усвоили о принятии решений, состоит в том, что нельзя относиться ко всем решениям одинаково.Устав может требовать, чтобы руководство уведомляло совет директоров об определенных вещах, но это не означает, что совет должен участвовать в решении этих вопросов. Если вы удовлетворены тем, что руководство заботится о них, вы можете зарезервировать время для принятия решений, которые требуют участия совета директоров.

Одному совету, с которым я работал, не удалось пройти ни одного плана, потому что они тратили время на все подряд. Это была крупная система здравоохранения, устав которой требовал, чтобы правление было уведомлено о любой смерти пациента, в которой могла быть замешана человеческая ошибка.Правление обсудит эти вопросы в течение 45 минут и ничего не изменит, не примет никакого решения, кроме того, что управленческая команда должна продолжать свой путь. Другие решения, которые подразумевали реальный стратегический выбор и могли потребовать двух-трехчасовых дебатов, не получили достаточного эфирного времени.

Suzanne Nimocks: Именно здесь структуры комитетов и ясность в отношении того, что следует решать внутри комитета, а не всего совета, становятся очень важными. В работе комитетов должна быть настоящая дисциплина.

Управление советом

Сборник аналитических материалов для советов директоров, генеральных директоров и руководителей, помогающих повысить эффективность советов, включая: состав и разнообразие советов, процессы в совете, стратегию совета, управление талантами и рисками, устойчивость и цель.

Фритьоф Лунд: Лей, вы и Аарон недавно провели исследование по эффективному принятию решений. Можете ли вы поделиться некоторыми мыслями, которые особенно важны сегодня?

Leigh Weiss: Нам было интересно узнать, что отличает организации, которые принимают быстрые и правильные решения, и влияет ли это на производительность.Исследование показало, что эти организации превосходят своих конкурентов в два раза. Выводы, наиболее уместные для советов директоров, связаны с большими ставками и решениями с большими последствиями, которые принимаются нечасто. Здесь, как мы обсуждали, большую роль играет разнообразие точек зрения. Но как это сделать и двигаться быстро? Второе понимание заключается в том, что вам нужно различать тех, кто имеет право голоса, и тех, кто имеет право голоса. Вы можете вносить разные голоса, если не создается впечатление, что любой, кто сидит за столом, также имеет право голоса.

Сюзанна Нимокс: Согласна. Быстрые и гибкие решения, которые может принимать управленческая команда. Решения по крупным ставкам не следует принимать быстро, обычно они принимаются в ходе серии встреч и дискуссий. Большинство сообразительных генеральных директоров знают, что нельзя удивлять совет директоров необходимостью быстро принять решение по крупной ставке.

Leigh Weiss: Существует ряд лучших практик, которые могут помочь в этом, как перед собранием совета директоров, так и во время собрания.Иногда мы видим предварительную синдикацию или роуд-шоу решения, которое необходимо принять — и это бесполезно, потому что подрывает дебаты. Вместо этого полезно рассмотреть несколько вариантов во время заседания совета директоров, возможно, назначив адвокатов дьявола на разные должности и изучив предположения. Мы также обнаружили, что в советах с более высоким уровнем функционирования, как правило, существует доверие между членами совета и руководством, степень психологической безопасности, при которой руководители чувствуют себя комфортно, указывая на ошибки.

Сюзанна Нимокс: Последний пункт очень важен.Вы не можете быть высокоэффективным правлением без того, чтобы управленческая команда не чувствовала себя комфортно, чтобы они не чувствовали себя в безопасности, сообщая плохие новости. Например, при проведении обзоров после завершения крупных капитальных проектов совет директоров должен понимать, что цель этих обзоров не в том, чтобы указать руководству на то, что пошло не так, а в том, чтобы убедиться, что управленческие команды извлекают уроки из ошибок.

Подпишитесь на подкаст Inside the Strategy Room

Аарон Де Смет: Даже то, как вы управляете повесткой дня совета директоров, чем вы занимаетесь и с кем имеете значение.В повестке обычно будет набор пунктов, о которых вам нужно сообщить совету и дать им возможность задать вопросы, но хитрость в том, чтобы не тратить на это много времени. Второй тип пунктов повестки дня — это когда вам нужно одобрение, но вам не нужны дебаты — устав, правила, управление. Чтобы освободить время для других вопросов, мы часто используем повестку дня согласия, которая рассылается на предварительном чтении, и председатель правления просто спрашивает на собрании: «Кто-нибудь не согласен?»

Это освобождает время для обсуждения и рекомендаций.Как упомянула Сюзанна, прежде чем выносить какое-либо серьезное решение на совет, вам нужно провести несколько бесед, чтобы эти обсуждения и рекомендации определяли, куда вы направляетесь и какие варианты рассматриваете.

Сюзанна Нимокс: Еще я хотел бы добавить, что вам нужно убедиться, что у вас есть достаточно времени, как в начале, так и в конце собрания совета директоров, чтобы проводить исполнительные заседания только с директорами, потому что у вас гораздо больше шансов получить открытый диалог в этой среде.Обычно эта исполнительная сессия сохраняется на конец, но я считаю полезным начать с исполнительной сессии, как способ предугадать, где, вероятно, будут более сложные дебаты, и закончить другим.

Аарон Де Смет: По той же причине я применил те же рекомендации к командам высшего руководства. Большинство решений и анализа вносятся людьми ниже в организации. Исполнительный комитет может быть недостаточно близок к данным, и этот комитет во многом работает как совет директоров, поэтому вы получаете ту же динамику.Более младшая команда, более близкая к деловым или операционным вопросам, информирует комитет, прося об одобрении, и может совершить те же ошибки, не отделив области штампа от тех, которые требуют обсуждения, или не представив несколько вариантов для рассмотрения комитетом.

Фритьоф Лунд: Что касается необходимости привнести разные точки зрения, как вы это делаете на практике?

Аарон Де Смет: Есть несколько способов. Правление может запросить дискуссию по типу «красная команда/синяя команда» вокруг потенциального слияния или поглощения, и эти люди не обязательно должны присутствовать в комнате, когда принимается решение, вы просто хотите поделиться их точками зрения. Или вы можете назначить группу внешних экспертов с разными точками зрения, обсудить ее, а затем удалить из комнаты людей, которые не принимают решения, позволяя тем, кто принимает решения, прийти к согласию.

Сюзанна Нимокс: В нескольких ситуациях, когда мы оценивали, стоит ли нам совершать приобретение, мы привлекли широкий круг голосов, но по отдельности, а не вместе, и спросили их, какова будет реакция инвесторов? Какой может быть реакция клиента? Реакция конкурентов, реакция сотрудников? Мы сочли это полезным, чтобы свыкнуться с решением, с которым изначально не все были согласны.

Фритьоф Лунд: Аарон и Лей, одна вещь, которую вы особенно изучали, это решения с высокими ставками и низкой вероятностью. Какого типа решения это обычно?

Аарон Де Смет: Есть два вкуса. Во-первых, вещи, которые мы считаем маловероятными, но если они действительно случаются, результат будет катастрофическим. Часто ими управляет комитет совета директоров по рискам, который внимательно следит за такими потенциальными событиями и действиями, которые могут их смягчить. Поскольку у людей нет большого опыта работы с такими ситуациями, приходится много планировать сценарии, смотреть на тенденции, воображать «что, если».Оборотная сторона, с которой совет директоров, как правило, меньше взаимодействует, — это маловероятные положительных решений с большими последствиями. Например, очень маловероятно, что инвестиции окупятся, но если они окупятся, то эта отдача может быть настолько большой, что она будет стоить небольших вложений. Со стратегической точки зрения советы директоров должны более активно участвовать в принятии таких решений.

Leigh Weiss: Британский инвестор Адам Свейдан ввел термин «черные слоны». Они представляют собой нечто среднее между черными лебедями, которые крайне маловероятны и не могут быть предсказаны, и слоном в комнате, где о чем-то говорили — например, о глобальной пандемии или финансовом кризисе 2008 года — но это считалось маловероятным. вероятность.Когда это происходило, они не появлялись из ниоткуда.

Сюзанна Нимокс: У всех нас были пандемии в списках рисков, верно? Но сколько компаний и советов директоров задумывались о последствиях нарушения цепочки поставок из-за закрытия границ, застревания сотрудников в разных местах и ​​необходимости быстрой переделки бюджетов? Насколько глубоко кто-нибудь задумывался о последствиях этих вещей второго и третьего порядка?

У всех нас были пандемии в наших реестрах рисков, но сколько советов директоров думали о последствиях нарушения цепочки поставок из-за закрытия границ и застревания сотрудников в разных местах?

Сюзанна Нимокс

Ли Вайс: Что усложняет задачу, так это большое количество потенциально маловероятных, предсказуемых сюрпризов с большими последствиями или этих черных слонов.Как правление определяет приоритеты, на которые следует обратить внимание? Вам нужно продумать по одной оси масштаб потенциального воздействия, а затем по другой оси рассмотреть уровень уверенности в том, что это воздействие произойдет. Степень определенности повлияет на то, где совету директоров необходимо вмешаться, потому что, если событие имеет более низкую степень определенности и не будет иметь существенного значения для компании, совет может оставить это на усмотрение руководства.

Существует большое количество потенциально маловероятных, предсказуемых сюрпризов с большими последствиями, или «черных слонов».Как правление определяет приоритеты, на которые следует обратить внимание?

Ли Вайс

Аарон Де Смет: Я приведу пример, который подчеркивает это. Некоторые доски могли освещать стратегию пандемии в 2019 году, хотя, вероятно, это была удача, потому что вы никогда не узнаете, когда может разразиться пандемия. Некоторые советы директоров серьезно не занимались стратегией борьбы с пандемией до марта или апреля. А были и такие, которые увидели новости в январе и тут же начали планировать.В этот момент вероятность сильного удара возросла. Некоторые из этих советов знали о горнодобывающих компаниях в Африке во время вспышек лихорадки Эбола и приглашали людей, которые помогали организациям справляться с этими кризисами, и спрашивали их, что они узнали и как они хотели бы подготовиться. И эти советы начали готовиться к пандемии вместе с руководством в январе. Большинство досок этого не сделали. Когда ваши советы начали планирование пандемии, Сюзанна?

Сюзанна Нимокс: Две доски, на которых я занят в начале февраля.Интересно, что кто-то прошел через опыт Эболы и узнал указатели. У другого было много людей в Китае, и команда менеджеров увидела сигналы, знала, что это большой риск, и поэтому начала обсуждать с советом директоров стратегии подготовки. Эти управленческие команды проинформировали правление — вот чего мы не знаем, вот что мы будем делать, если это произойдет, вот оставшиеся неопределенности — и запросили информацию или то, что они могли упустить с точки зрения возможных последствий.

Аарон Де Смет: Какие замечательные отношения с правлением, если руководство достаточно ценит участие совета, чтобы обращаться к ним за советом так рано! На большинстве досок, о которых я знаю, такие разговоры были месяц спустя, а за месяц можно многое сделать. То, что вы описываете, Сюзанна, мне кажется, что руководство приглашает правление помочь сформировать решения, задавая вопросы. В период большой турбулентности и неопределенности, вероятно, лучший способ, которым совет директоров может помочь сформулировать более эффективные действия, которые должны быть предприняты на лету, — это подготовить управленческую команду, предложив различные сценарии.

Frithjof Lund: За последние девять месяцев отношения между советами директоров и руководством во многих организациях изменились. Как вы видите развитие этих отношений в будущем?

Сюзанна Нимокс: Я думаю, мы увидим более частое общение.Исторически советы собирались шесть раз в год лично. Я думаю, мы увидим гибридную модель некоторых встреч в формате видеоконференций и некоторых лично, и правление будет продумывать как правильную частоту, так и способ взаимодействия. Сразу скажу, я вижу деградацию качества обсуждения в виртуальном формате. Хотя в этот период все было хорошо, таким образом трудно эффективно нанимать новых директоров или завоевывать доверие руководства. Я думаю, частота взаимодействий должна быть не менее четырех раз в год, но с более частыми виртуальными дискуссиями, которые короче, для общения и обновления.Нынешний темп не является устойчивым.

Типы решений, требующих участия совета директоров | Work

Даже если вы добровольно работаете в совете директоров и не участвуете в повседневной деятельности компании или некоммерческой организации, вы по-прежнему несете юридическую ответственность за то, чтобы прилагать все усилия для руководства организацией. По этой причине, даже когда советы директоров используют подход невмешательства к управленческой стороне бизнес-операций, они контролируют определенные виды деятельности, влияющие на направление деятельности организации.

Обязанности в совете директоров

В течение вашей карьеры у вас может быть возможность работать в профессиональной ассоциации в вашей отрасли, жертвовать свое время некоммерческой организации или быть членом правления коммерческого предприятия. Независимо от уровня вашего участия, вы несете фидуциарную ответственность за проявление разумной осмотрительности, действуя от имени организации, включая информирование о ее деятельности. Это включает в себя получение регулярных финансовых отчетов и других бизнес-новостей.Когда вы работаете в совете директоров, вы говорите общественности, что участвуете в управлении организацией на самом высоком уровне; Заявление о незнании проблем в организации из-за того, что вы не следили за ее основной деятельностью, не позволит вам избежать потенциальной личной ответственности и затруднений, если организация будет привлечена к суду, оштрафована или иным образом подвергнута санкциям.

Вопросы устава

Некоторые решения, принимаемые от имени организации, могут приниматься только ее советом директоров. Эти вопросы изложены в уставе организации, правилах, регулирующих деятельность организации.Типичные обязанности только совета включают назначение новых членов совета или комитета, выдвижение официального списка должностей в совете, за которые члены голосуют, найм одного или нескольких основных сотрудников и внесение поправок в устав.

Кадровые вопросы

Чем крупнее организация, тем больше вероятность того, что ею будет управлять оплачиваемый персонал, включая исполнительного директора или главного исполнительного директора. Совет директоров обычно проводит собеседования и нанимает топ-менеджера, позволяя этому человеку нанимать офисных сотрудников и управлять ими.Совет может попросить пересмотреть найм до того, как он будет принят, имея право вето на решения оплачиваемого руководителя.

Финансы

Совет директоров утверждает годовые бюджеты и часто утверждает бюджеты подразделений и мероприятий на основе рекомендаций своих комитетов или своего оплачиваемого руководства. Например, комитет ежегодного собрания может представить бюджет на утверждение совета директоров, или исполнительный директор может представить бюджет на обновление веб-сайта ассоциации.Советы часто одобряют крупные покупки или долгосрочные контракты. Члены совета директоров обычно полагаются на своего казначея в контроле за финансами организации, получении ежеквартальных финансовых отчетов, анализе финансовых показателей на конец года и утверждении новых годовых бюджетов. На собраниях совета директоров обычно в начале собрания выдается отчет казначея.

Стратегическое управление

Правление в конечном счете отвечает за помощь организации в достижении ее основной миссии и принимает решения в отношении общих стратегий, которых придерживается организация.Например, коммерческий совет может принять решение о диверсификации основного бизнеса компании путем приобретения другого бизнеса. Он может провести расследование и одобрить слияние. Некоммерческий совет может создать стипендиальный фонд, одобрить ежегодный сбор средств или внести поправки в устав, чтобы позволить организации лоббировать законодательные органы.

Роль Генерального директора

Посол Дональд А. Мали, Постоянный представитель США при ОЗХО
Заявление на специальной сессии Конференции государств-участников Организации по запрещению химического оружия (ОЗХО)
Гаага, Нидерланды
23 апреля 2002 г.

Поскольку Конференция начинает процесс выбора нового Генерального директора, я хотел бы поделиться с вами некоторыми мыслями о роли Генерального директора. Мы разделяли эти взгляды с предыдущим Генеральным директором еще в 1998 году.

КХО устанавливает иерархические отношения между тремя органами ОЗХО: Конференцией, Исполнительным советом и Техническим секретариатом.

В деловом плане Конференция представляет акционеров в ОЗХО. Конференция выступает в качестве «главного органа Организации». Он осуществляет надзор за выполнением Конвенции и деятельностью Исполнительного совета и Технического секретариата.

Исполнительный совет представляет Совет директоров ОЗХО. Он служит «исполнительным органом Организации», содействующим эффективному осуществлению и соблюдению Конвенции. ИС контролирует деятельность Технического секретариата, содействует консультациям и сотрудничеству между государствами-участниками и отчитывается перед Конференцией.

Технический секретариат представляет оперативный персонал ОЗХО. Он помогает Конференции и Исполнительному совету в выполнении их функций.В частности, Технический секретариат осуществляет меры проверки, предусмотренные Конвенцией.

Генеральный директор является главным исполнительным и оперативным должностным лицом Технического секретариата, ответственным за организацию и функционирование Технического секретариата. Он назначается государствами-членами и служит по их усмотрению. Генеральный директор реализует политику, установленную Конференцией (акционеры) и Советом (советом директоров), и подотчетен им.Он также дает рекомендации по вопросам политики для их рассмотрения и помогает государствам-членам в достижении согласия.

Хотя Генеральный директор должен действовать в рамках, установленных Конвенцией и политическими органами, он не является простым должностным лицом, которое ограничено выполнением четких приказов. Наоборот, Генеральный директор должен энергично преследовать цели Конвенции, проявляя творческий подход и широкое видение. Генеральному директору следует активно содействовать всеобщему присоединению к Конвенции и защищать добросовестность ее осуществления.

В качестве главного административного должностного лица Генеральный директор должен обеспечить эффективное использование ресурсов, предоставляемых государствами-членами, для выполнения режима проверки КХО и других функций, указанных в КХО. Генеральный директор должен обладать разумной управленческой свободой и иметь возможность принимать необходимые оперативные решения. В то же время Генеральный директор должен предоставить такую ​​же свободу квалифицированным сотрудникам Технического секретариата, отобранным на основе их опыта и профессионализма.Если политика отсутствует или неясна, Генеральный директор должен обратить на это внимание директивных органов и запросить у них рекомендации. При подготовке рекомендаций по важным вопросам он должен неофициально консультироваться с ключевыми должностными лицами, координаторами групп и ключевыми делегациями.

Генеральный директор должен уважать ограничения, установленные Конвенцией и директивными органами, а не «раздвигать границы» и не заниматься самостоятельным обсуждением спорных вопросов. Генеральный директор должен информировать государства-члены о своей деятельности и планах Технического секретариата и не удивлять их внезапными действиями или решениями.Генеральный директор должен стремиться к объединению государств-членов, точно так же, как государства-члены должны стремиться разрешать свои разногласия и достигать консенсуса.

В заключение отметим, что Соединенные Штаты являются ведущим сторонником Конвенции, крупным вкладчиком в ОЗХО и страной, на которую сильно влияет режим контроля КХО. Мы стремимся к тесным рабочим отношениям сотрудничества как с Генеральным директором, так и с Техническим секретариатом. Наша главная цель в этих отношениях состоит в том, чтобы обеспечить реализацию объекта и цели Конвенции.


Типы предварительных указаний

Наиболее распространенными типами предварительных распоряжений являются завещание о проживании и долговременная доверенность на медицинское обслуживание (иногда известная как медицинская доверенность ).

Существует много форматов предварительных указаний. Некоторые следуют формам, изложенным в законах штата, другие создаются юристами или даже самими пациентами. Законы штатов и суды решают, действительны ли эти документы.Во всех штатах и ​​округе Колумбия действуют законы о предварительных распоряжениях. Обязательно ознакомьтесь с конкретными требованиями к составлению юридических предварительных распоряжений в вашем штате.

Перед созданием предварительного распоряжения вам нужно будет поговорить со своим поставщиком медицинских услуг, вашими близкими и по крайней мере с одним человеком, которого вы можете выбрать в качестве доверенного лица или агента (заместителя лица, принимающего решения). Расскажите им о своей ситуации, желаниях и страхах, потому что именно они помогут воплотить ваши желания в жизнь, если вы не сможете этого сделать.

Обычно вы можете получить предварительные распоряжения в вашей коллегии адвокатов штата или в Caring Connection (часть Национальной организации хосписов и паллиативной помощи). Кроме того, когда вы будете готовы заполнить свое предварительное распоряжение, ваша медицинская команда может помочь вам.

Живая воля

Завещание о жизни — это юридический документ, используемый для определения определенных будущих решений в области здравоохранения только тогда, когда человек становится неспособным принимать решения и делать выбор самостоятельно. Воля к жизни используется только в конце жизни, если человек неизлечимо болен (неизлечим) или постоянно без сознания. В завещании о жизни описывается тип медицинского лечения, которое человек хотел бы или не хотел бы получать в этих ситуациях. Он может описать, при каких условиях следует начинать или прекращать попытку продления жизни. Это относится к видам лечения, включая, помимо прочего, диализ, зондовое питание или реальное жизнеобеспечение (например, использование дыхательных аппаратов).

Прежде чем ваша медицинская бригада будет использовать вашу волю для принятия медицинских решений, 2 врача должны подтвердить, что вы не можете принимать свои собственные медицинские решения и что вы находитесь в состоянии здоровья, которое определяется законом вашего штата как неизлечимая болезнь или постоянное бессознательное состояние.

При написании завещания о жизни нужно подумать о многих вещах. К ним относятся:

  • Если вы хотите, чтобы использование оборудования, такого как диализные аппараты (аппараты для почек) или вентиляторы (дыхательные аппараты), помогало поддерживать вашу жизнь.
  • Не проводить реанимационные мероприятия (инструкции , а не по проведению СЛР при остановке дыхания или сердцебиения).
  • Если вам требуется жидкость или жидкость (обычно внутривенно) и/или пища (подача через зонд в желудок), если вы не можете есть или пить.
  • Если вам требуется лечение боли, тошноты или других симптомов, даже если вы не можете принимать другие решения (это может называться комфортная помощь или паллиативная помощь ).
  • Если вы хотите пожертвовать свои органы или другие ткани тела после смерти.

Важно знать, что отказ от агрессивного лечения отличается от отказа от любой медицинской помощи. Человек по-прежнему может получать лечение, такое как антибиотики, продукты питания, обезболивающие или другие виды лечения.Просто целью лечения становится комфорт, а не лечение.

Вы можете отменить или отменить завещание в любое время.

Законы о завещании жизни варьируются от штата к штату. Обязательно ознакомьтесь с законами вашего конкретного штата. Если вы проводите большую часть своего времени более чем в одном штате, обязательно поговорите со своим лечащим врачом и ознакомьтесь с законами каждого из штатов. Кроме того, проверьте свое состояние, чтобы знать, нужно ли вам продлевать свое завещание, и если да, то как часто вы должны это делать.

Долгосрочная доверенность на здравоохранение/Медицинская доверенность

Долгосрочная доверенность на медицинское обслуживание, также известная как медицинская доверенность, представляет собой юридический документ, в котором вы назначаете лицо, которое будет доверенным лицом (агентом) для принятия всех ваших решений в отношении медицинского обслуживания, если вы не сможете Сделай так.Прежде чем медицинская доверенность может быть использована для принятия медицинских решений, врач человека должен удостоверить, что человек не может принимать свои собственные медицинские решения.

Если вы становитесь не в состоянии самостоятельно принимать решения о своем медицинском обслуживании, ваш доверенное лицо или агент может поговорить с вашей командой медицинского обслуживания и другими лицами, обеспечивающими уход, от вашего имени и принять решения в соответствии с пожеланиями или указаниями, которые вы дали ранее. Если ваши пожелания в определенной ситуации неизвестны, ваш доверенное лицо или агент примет решение, исходя из того, что, по его мнению, вы хотите.Если вы восстановите способность принимать свои собственные медицинские решения, ваш доверенное лицо (агент) не сможет продолжать принимать медицинские решения от вашего имени.

Человек, которого вы назначаете в качестве доверенного лица или агента, должен хорошо вас знать и кому вы доверяете в выполнении ваших желаний. Ваш доверенное лицо или агент должны понимать, как бы вы принимали решения, если бы были в состоянии, и должны уметь задавать вопросы и отстаивать интересы вашей медицинской группы от вашего имени. Обязательно подробно обсудите свои пожелания с этим человеком.Вы также можете назначить резервного человека на тот случай, если ваш первый кандидат не сможет или не захочет действовать от вашего имени.

Законы о долговременных доверенностях варьируются от штата к штату. Поговорите со своей командой здравоохранения и проверьте законы штата.

POLST (распоряжения врача о лечении для поддержания жизни)

Форма POLST также помогает описать ваши пожелания в отношении медицинского обслуживания, но это не предварительное распоряжение. Форма POLST содержит набор конкретных медицинских предписаний, которые тяжелобольной человек может заполнить и попросить подписать у своего лечащего врача.Форма POLST отвечает вашим пожеланиям в чрезвычайной ситуации, например, использовать ли СЛР (сердечно-легочную реанимацию) в экстренной ситуации, или обратиться ли в больницу в экстренной ситуации и при необходимости подключить дыхательный аппарат, или оставаться на месте и сделаться удобным.

Форма POLST должна быть подписана квалифицированным членом вашей медицинской бригады, например вашим врачом. Сотрудники скорой помощи, такие как фельдшеры и фельдшеры скорой помощи (техники скорой медицинской помощи) , не могут использовать предварительное распоряжение, но они могут использовать форму POLST. Без формы POLST сотрудники службы экстренной помощи обязаны обеспечить все возможные виды лечения, чтобы помочь вам выжить.

Формы

POLST доступны только в некоторых штатах. Вы можете узнать, включен ли ваш штат, и узнать больше на http://www.polst.org. Если вы хотите получить форму POLST, обсудите свои пожелания со своей медицинской командой.

Не реанимировать (DNR) приказы

Реанимация означает, что медицинский персонал попытается перезапустить ваше сердце и дыхание с помощью таких методов, как СЛР (сердечно-легочная реанимация) и АНД (автоматический внешний дефибриллятор).В некоторых случаях они также могут использовать устройства жизнеобеспечения, такие как дыхательные аппараты. (См. Что такое поддерживающее жизнь лечение? в разделе Часто задаваемые вопросы о дополнительных указаниях.

В больнице

Приказ «Не реанимировать» или «DNR» означает, что если вы перестанете дышать или у вас остановится сердце, ничего не будет сделано для сохранения вашей жизни. Если вы находитесь в больнице, вы можете попросить своего врача добавить распоряжение DNR в вашу медицинскую карту. Вы попросите об этом только в том случае, если не хотите, чтобы персонал больницы пытался вас оживить, если у вас остановилось сердце или дыхание.В некоторых больницах требуется новое распоряжение DNR каждый раз, когда вас госпитализируют, поэтому вам, возможно, придется спрашивать каждый раз, когда вы идете в больницу. Но помните, что этот приказ DNR действует только пока вы находитесь в больнице. Вне больницы все немного иначе.

Вне больницы

Спросите своего поставщика медицинских услуг, как вы можете получить бумажник, браслет или другие документы DNR, чтобы хранить их дома или вне больниц. В некоторых штатах есть стандартные формы DNR, которые предназначены для использования за пределами больницы.Внебольничный DNR предназначен для бригад скорой медицинской помощи (EMS). Если у вас нет действительного и видимого приказа DNR, команды EMS, которые отвечают на звонки 911, должны пытаться возродить и продлить жизнь всеми возможными способами. Небольничный DNR должен быть подписан как пациентом, так и поставщиком медицинских услуг. Поговорите со своей медицинской командой, если вы хотите, чтобы приказ DNR оставался при вас.

Донорство органов и тканей

Пожертвование органов и тканей может быть включено в ваше предварительное распоряжение.Многие штаты также предоставляют карточки доноров органов или добавляют отметки в ваши водительские права.

Административная децентрализация


Административная децентрализация

Подтемы:


Административный децентрализация направлена ​​на перераспределение полномочий, ответственности и финансовые ресурсы для оказания государственных услуг между различными уровнями правительства.Это передача ответственности за планирование, финансирование и управление некоторыми государственными функциями из центрального правительства и его органов в полевые подразделения государственных органов, подчиненных единицы или уровни правительства, полуавтономные органы государственной власти или корпорации, или районные, региональные или функциональные органы власти.

Три основные формы административной децентрализации — деконцентрация, делегирование, и делегирование полномочий — у каждого из них разные характеристики.

Деконцентрация. Деконцентрация, которую часто считают самой слабой формой децентрализация и чаще всего используется в унитарных государствах– перераспределяет полномочия по принятию решений и финансовые и управленческие обязанности между различными уровнями центральной власти. Он может просто сместиться обязанности должностных лиц центрального правительства в столице тем, кто работает в регионах, провинциях или районах, или может создать сильная местная администрация или местный административный потенциал под надзор за министерствами центрального правительства.

Делегация. Делегирование является более широкой формой децентрализации. Через делегирование центральные правительства передают ответственность за принятие решений и администрирование государственных функций полуавтономных организаций не полностью контролируются центральным правительством, но в конечном итоге подотчетны к этому. Правительства делегируют обязанности, когда создают общественные предприятия или корпорации, жилищные органы, транспортные органы, округа специального обслуживания, полуавтономные школьные округа, региональные корпорации-разработчики или специальные подразделения по реализации проектов.Как правило эти организации имеют большую свободу действий в принятии решений. Они могут быть освобождены от ограничений в отношении штатных государственных служащих. и может иметь возможность напрямую взимать плату с пользователей за услуги.

Деволюция. Третий тип административной децентрализации — деволюция. Когда правительства передают функции, они передают полномочия для принятия решений, финансы и управление квазиавтономным единицам местного самоуправления с корпоративным статусом.Делегация обычно передает обязанности за услуги муниципалитетам, которые избирают своих мэров и советы, увеличивать свои собственные доходы и иметь независимые полномочия для осуществления инвестиций решения. В децентрализованной системе местные органы власти имеют четкие и юридически признанные географические границы, над которыми они осуществляют власть и в рамках которых они выполняют общественные функции. Это тип административного децентрализация, которая лежит в основе большей части политической децентрализации.

Гражданский Реформа услуг и децентрализация

Государственная служба реформа обычно является вспомогательной стратегией для более общей децентрализации в государственных операциях или предоставлении услуг. Никто не децентрализует государственную службу как самоцель — это делается для того, чтобы обеспечить лучше обслуживать, более эффективно управлять ресурсами или поддерживать другие цели общего результата.Государственную службу в целом можно рассматривать как основных инструментов, с помощью которых государство выполняет свои обязательства. В условиях децентрализации этот инструмент часто приходится переделывать. для того, чтобы выполнять новый набор обязанностей эффективно, справедливо и эффективно. Таким образом, реформа государственной службы представляет собой процесс изменения правил и стимулов для получения более эффективного, целенаправленного и выполнение государственной рабочей силы в новой децентрализованной среде.

Эта записка сначала обсудят различные вопросы государственной службы, которые отраслевые или общие стратегии децентрализации повышаются. Затем он сосредоточится на различных приоритеты реформ, чтобы справиться с изменениями, которые может принести децентрализация.

Как влияет ли децентрализация на государственную службу?

Гражданские службы на всех уровнях власти нуждаются в способных, мотивированных и эффективных персонала для предоставления качественных услуг своим гражданам. Когда гражданский сервисные функции и структуры децентрализованы, существующая бюрократическая шаблоны должны быть реорганизованы по мере изменения ролей и ответственности. Таким образом, децентрализация усиливает потребность в способных кадрах и увеличивает важность программ наращивания потенциала.

процесс децентрализации:

Рассеивается власть, как географическая, так и институциональная: децентрализация неизбежно меняет расположение власти и рабочих мест.Перемещение географически или через уровням правительства часто препятствуют вопросы, связанные со статусом, престижем и низкая мобильность рабочей силы. В восточноевропейских странах с переходной экономикой например, делегитимация центрального государства и появление представительной власти на местном и промежуточном уровнях власти имеет сложное распределение человеческих ресурсов. Программы и механизмы мотивации для мобильности между должностями, которые усугубляют затраты на децентрализацию, может потребоваться для обеспечения гибкости.

Создает новые обязанности для неопытных участников: децентрализация создает больше возможностей для местной автономии и реагирования на более специализированные избирательных округов, но это также дает субнациональным органам власти больше возможностей потерпеть неудачу, если не будут предприняты конкретные шаги для создания местных технических и управленческий потенциал.

Может рассеиваться экономия на масштабе/экспертные группы: потребность в специализированном персонале частично связано с размером территории, охватываемой предприятием.Ниже определенного размера это может быть контрпродуктивным или неэффективным с точки зрения затрат. иметь специалистов или технический персонал. Существуют методы, которые можно использовать для решения этой проблемы, одним из которых является разрешение в контексте схем децентрализации возможность наделения местных единицы самоуправления для создания ассоциаций и объединения своих ресурсов для того, чтобы охватить деятельность, требующую специализированного персонала.

Представляет больше уровней в государстве: децентрализация, особенно политическая децентрализация создает класс государственных служащих, которые на основе конкретной информации которые они получают (отзывы от своих избирателей), могут иметь различный предпочтения, чем работники следующего более высокого уровня. Это расхождение в взгляды и убеждения могут создать конфликт внутри государственной службы, потребуются механизмы для эффективного управления.

Создает напряженность между местной автономией и национальными стандартами: децентрализация ослабляет национальный контроль и создает потенциал для более регионального изменение условий государственной службы. Некоторый простор для вариаций позволяет регионов возможность нанимать гражданскую службу, которая соответствует статусу сообщества. потребностей и бюджетных ограничений. Национальная заработная плата, право на участие и производительность стандарты могут обеспечить постоянное качество, но они также могут привести к расходы (особенно на местное образование и здравоохранение) секторов) за пределами некоторых местных возможностей; системы передачи грантов потребуются учитывать различные финансовые возможности в этих и других виды обязательных расходов. Филиппины, Индонезия и Пакистан являются примерами децентрализованных государств с практически одинаковыми условиями и условия службы государственных служащих в различных регионах.

Может увеличиваться административные расходы: создание дополнительных слоев правительства дорогое предложение, и пока центральная власть – в лучшем случаев – может снизить свою роль и сократить персонал в контексте децентрализации, эмпирические данные свидетельствуют о том, что эти работники часто поглощаются местными органами власти.Таким образом, нет чистого изменения в занятость в государственном секторе. В худшем случае центральное правительство занятость остается неизменной, в то время как занятость в местных органах власти растет.

Гражданский Реформа услуг для поддержки децентрализации

Основной вопросы оценки приоритетов реформы госслужбы параллельно в более общей политике децентрализации: при каких условиях деконцентрирует или передает управление человеческими ресурсами или организационную обязанности перед нижними уровнями власти? Какая необходимая мощность нужно ли на разных уровнях заставить систему работать?

Близнец задачи наращивания местного потенциала и приспособления к изменениям в межправительственном потребности в координации могут быть пугающими, даже если бюджет позволяет обучение, и все заинтересованные стороны поддерживают реформы. Чем чаще реалии бюджетных ограничений и смешанной поддержки, однако, практически гарантировать, что крупномасштабная реформа государственной службы затянется, дорогой процесс, который не поспевает за темпами обслуживания или децентрализация сектора.

Здание Местная емкость

Местный (или по крайней мере субнациональный) потенциал является одним из наиболее важных факторов создание хорошо функционирующей децентрализованной государственной службы.В странах Там, где местные институты уже существуют, задача будет заключаться в укреплении их институционально и юридически, а также укрепить их персонал управленческие способности. В местах, где органы местного самоуправления находятся в зачаточном состоянии или существуют только на неформальном уровне, институциональная и правовая база должна быть создана до любого типа реформ осуществляется администрация.

Степень местного потенциала определяет тип стратегии управления человеческими ресурсами это будет возможно и желательно. Децентрализация человеческих ресурсов руководство с большей вероятностью преуспеет в тех случаях, когда нижестоящие органы власти иметь финансовую и управленческую способность устанавливать конкурентоспособную компенсацию пакеты и уровни заработной платы, которые будут привлекать местные таланты. В этих случаях преимущества гибкости, позволяющие местным органам власти установить уровень найма может перевесить риск увеличения межрегионального неравенства.Там, где не хватает талантов и навыков на местном уровне, единая система найма может быть предпочтительнее, чтобы гарантировать, что необходимые навыки присутствуют на местном уровне во всех регионах. В тех случаях, когда центр сохраняет больший контроль над человеческими ресурсами, следует проявлять осторожность выплачивается, чтобы гарантировать, что варианты управления местных заинтересованных сторон не урезанный.

Регулировка к децентрализации: общее руководство по стратегиям для конкретных стран

Юридический рамки должны четко определять обязанности и стандарты.То создание прочной правовой базы для решения вопросов, связанных с финансированием и отчетности, для определения типа механизмов контроля (особенно финансовые), которые необходимы и кто за них отвечает, оценивать методы найма и схемы вознаграждения, а также решение проблем связанные с закупкой общественных работ, должны быть приоритетными в любом усилия по реформе, чтобы обеспечить разумное использование государственных ресурсов и свести к минимуму коррупция.

Консистенция и поддержка прозрачности. По вопросам штатного расписания, оплаты труда или недосмотр местной администрации, а главное в доставке услуг, очень важно обеспечить прозрачность и что изменения в администрации (и, следовательно, на государственной службе) не рассматриваются как инструмент для лишения избирательных прав некоторых групп или еще один.

Отчетность механизмы должны быть ясными и точными.Четкие процедуры отчетности должны быть введены в действие по отношению к вышестоящим уровням власти (центральное правительство, например, в случае региональных администраций) и по горизонтали, по отношению к другим государственным органам на тот же уровень. В среднесрочной и долгосрочной перспективе аудиторские суды могут быть полезными. регулирующий механизм. Переходы от существующей системы к новым системам должны быть тщательно спланированы, чтобы избежать конфликта между новыми сообщениями договоренности и долговечные механизмы.

канала необходимо создать связь гражданин-государственный служащий. Включив больше граждан в процессе мониторинга эффективности государственной службы, децентрализация создает больше возможностей для разногласий между гражданскими служащих и горожан. Преследование со стороны групп с частными интересами может предотвратить честных и преданных своему делу государственных служащих от выполнения своих обязанностей, в то время как государственные служащие могут использовать свое положение для угроз гражданам.Эти напряжения можно избежать с помощью относительно быстрых и недорогих методов и структур для рассмотрения жалоб, независимо от того, исходят ли они от государственных служащих или от горожан.

Обучение должны способствовать формированию новых рабочих отношений. В помимо наращивания местного потенциала, обучение может быть инструментом для создания личные сети между различными уровнями правительства, регионами или типами государственных служащих.Например, одной из рекомендаций может быть совместно обучать карьерных государственных служащих и местных политиков чтобы они лучше понимали, чего от них ждут и что они могут ожидать друг от друга.

Все уровни правительства следует поощрять к определению и планированию типов рабочих, которые им потребуются для выполнения новых обязанностей. В краткосрочной перспективе такого рода грубые планы заменят компьютеризированные Потенциал управления предприятием и персонал по управлению человеческими ресурсами которых не хватает во многих странах и которые могут помочь избавиться от дублирующих работников, ненужные наймы и другие дорогостоящие ошибки.По крайней мере, они могут стать упражнением в долгосрочном планировании и определении ролей.

Заключение

Децентрализация может быть способом улучшения доступа к услугам, адаптации действий правительства на частные нужды, и расширение возможностей государственно-общественного взаимодействия. Однако местные органы власти будут эффективны только когда у них есть доступ к необходимым человеческим и финансовым ресурсам выполнять возложенные на них услуги.

Государственная служба реформа — как наращивание потенциала, так и адаптация к децентрализации — соответствует первому из этих требований. Достаточно широко распространен соглашение о том, что наращивание потенциала на всех уровнях государственного управления является важным компонент децентрализации. Последовательность и уровни приоритета обучение — обучать ли в первую очередь местные или центральные органы власти, пример — зависит от самой страны, хотя субнациональные правительства как правило, первыми обучались принятию на себя новых обязанностей.Меньше согласия относительно того, как предоставить соответствующие человеческие ресурсы пакет на соответствующие уровни правительства и как координировать Управление человеческими ресурсами между уровнями правительства. То решение о децентрализации или сохранении централизованного контроля над человеческими ресурсами управление — рекрутинг, прием на работу, установление заработной платы и т.  д. — в значительной степени зависит от на существующей степени субнационального потенциала.Предложения выше наметить некоторые общие механизмы координации, но конкретные институциональные меры для обеспечения последовательной и эффективной государственной службы должны реагировать на виды институциональных изменений, которые децентрализация принес.

Информация и мониторинг

Подотчетность является предпосылкой для улучшения работы государственного сектора, а информация является ключом к ответственности.Систематический сбор, анализ и предоставление информации является важнейшим элементом программ децентрализации потому что эта информация может быть использована для проверки соблюдения политики целей, анализировать альтернативные результаты и направлять будущие решения. Информация о финансовых потоках (т. е. составление бюджета и отчетность о расходах) а также другие входы, выходы и, по возможности, результаты. Такой информация необходима как на местном уровне, так и для информирования местных избирателей и поощрять участие общественности в политической процесса — и на центральном уровне — для мониторинга и надзора за местными деятельность, финансируемая (хотя бы частично) из центральных источников.

Если только местная общественность осведомлена о том, какие общественные товары и услуги предоставляются, насколько хорошо они обеспечены, кто бенефициары, сколько стоимость товаров и услуг, и кто за них заплатил, местные избиратели не будет способствовать эффективному правительству. Централизованный мониторинг и оценка местного исполнения, имеет почти такой же эффект, за исключением того, что национальный интересы заменяют частные местные интересы.Без какого-либо централизованного контроля, не может быть никакой гарантии, что функции государственной важности должным образом выполняются после того, как они были децентрализованы, что макроэкономические последствия децентрализации понятны, или что последствия предлагаемых изменений в межбюджетных или административных отношениях адекватно анализируются.

Многие децентрализованные страны имеют слабые или неадекватные механизмы для граждан и вышестоящих уровни правительства для мониторинга, оценки и поддержки децентрализации – это не мешает децентрализации достичь некоторых своих целей, но ограничивает его способность создавать большую эффективность прибыль.Задача мониторинга и оценки субнациональных финансов может значительно укрепить за счет усовершенствования финансового учета и отчетность, а также создание аналитических возможностей для мониторинг и оценка. Но потребность в тщательном наблюдении уходит помимо финансов. В зависимости от цели оказания услуги потребность для мониторинга будет отличаться. Например, различные аспекты децентрализации могут по-разному влиять на строительство и обслуживание различных типы инфраструктуры, программы здравоохранения или образования.Если цель состоит в том, чтобы системы социальной защиты доходили до бедных, требуется информация относительно того, кто такие бедные и где они находятся, и сколько выгоды от программы достигают этой целевой группы. В подавляющем большинстве случаев страны тратят значительные ресурсы на сети безопасности, но не собирают данные и не отслеживают, кто получает пособия и как они пострадали. (Заметным исключением являются ценные оценка направленности на бедность аргентинской программы социальной защиты, см. Ravallion, 1998).

Для улучшения финансовый учет и отчетность, подробные фискальные данные должны регулярно собираются и представляются для субнациональных органов власти. В идеале эти данные будут получены из единых систем финансирования и отчетности. В как минимум, эти данные должны собираться и обрабатываться на регулярной и своевременная основа. Данные должны иметь следующие характеристики:

  • ширина охвата: информация должна быть широко репрезентативной как по единицы субнационального правительства и по финансовым классификациям (т. е.г., доходы, расходы, долг)

  • Консистенция

    : минимальные ошибки отчетности и классификации

  • сопоставимость: одни и те же виды деятельности должны быть отражены во всех государственных единицах

  • ясность: следует сообщать о фактической деятельности, а не о деятельности, предусмотренной в бюджете, и в идеале данные должны быть проверены

Развитие и внедрение финансовой отчетности и информационных систем часто требует существенной технической помощи, обучения, времени и ресурсов.Внедрение этих систем может также потребовать, чтобы центральные учреждения быть создан для разработки и поддержания систем отчетности, для обучения и поддерживать местных чиновников, а также отслеживать и анализировать события в субнациональных финансах.

Создание перепись правительств, аналогичная по охвату переписи населения, промышленность и занятость, существующие во многих странах, и издательское дело субнациональные финансовые данные заложили бы основу для мониторинга системы, а также обеспечивают важные исходные данные для оценки доходов, экономических исследование и оценка кредитоспособности.Исторически США Консультативная комиссия по межправительственным отношениям (ACIR) представила всеобъемлющую данные о субнациональных финансах и учреждениях. Данные, представленные в Ежегодная публикация ACIR — Существенные особенности финансового федерализма — были составлены на основе данных переписи населения США, опросов профессиональных ассоциации и другие источники. К сожалению, сокращение федерального финансирования для ACIR привело к прекращению выпуска этой публикации в 1995 году.

Очень трудно последовательно отслеживать децентрализацию в разных странах. Например, налогово-бюджетная информация, подобная той, которая сообщается в отчете МВФ. Статистика государственных финансов часто используется для отслеживания международных тенденции децентрализации в разных странах. Проблема с Однако эти данные заключаются в том, что аналитики часто используют процент от общего государственные расходы, осуществляемые на местном уровне, как показатель децентрализация.В действительности, в некоторых странах местные органы власти решают на распределение этих ресурсов, в то время как в других, большая часть этих расходы санкционируются на центральном уровне и осуществляются только местный уровень. Первое согласуется с децентрализацией, в то время как последнего нет. Тем не менее, на данный момент это часто лучшие данные доступны для межстрановых сравнений. Тематика децентрализации Группа Всемирного банка находится в процессе согласования нескольких данных усилия по сбору по всему Банку для формирования одного всеобъемлющего, подробного база данных фискальных и институциональных переменных по странам.

Местный Технические и управленческие возможности

Банка местные органы власти и сообщества справляются со своими новыми обязанностями?

Недавний международная тенденция к децентрализации вызвала оживленную дискуссию о способности местных органов власти и сообществ планировать, финансировать и справиться со своими новыми обязанностями. Оценка, улучшение и приспособление различная степень местного потенциала становится все более и более важной поскольку политика децентрализации также перекладывает большую ответственность в виде бюджетов национальных правительств местным органам власти и сообществам.

Пока один из общих соображений децентрализации предполагает, что местные органы близость к своим избирателям заставит их быть лучше, чем центральные правительства в управлении ресурсами и согласовании предпочтений своих избирателей, совсем не ясно, имеют ли местные органы власти и сообщества способность преобразовать это информационное преимущество в преимущество в эффективности. Неопытные небольшие местные органы власти могут не иметь технических возможностей для реализации и поддержки проектов, и у них может не быть обучения эффективно управлять большими бюджетами.

Эта записка обсуждает две основные ветви дебатов о «местных возможностях»: во-первых, вопрос о том, что такое местный потенциал; а во-вторых, вопрос того, что делать с разной степенью местного потенциала после того, как он идентифицировано. Под «местным самоуправлением» понимается уровень правительства, где некоторая степень повседневного общения лицом к лицу между гражданами/бенефициарами и правительством.

Оценка Местная емкость

Децентрализация планировщики использовали общее правило, согласно которому центральные агентства должны сосредоточиться на создании и поддержании благоприятной среды и в целом стратегические вопросы, в то время как местные организации должны сосредоточиться на адаптации конкретные механизмы предоставления услуг и пакеты государственных расходов в соответствии с местными потребностями и обстоятельствами. Однако в действительности в разной степени местного потенциала – как местных органов власти, так и гражданского общества/ частный сектор — очевидно, влияет на решения о том, какие уровни правительства какие задачи может лучше всего выполнять. В большинстве случаев децентрализация базовых услуги не означает оптовую передачу местным агентствам всех задачи, связанные с этими услугами. Оценка местного потенциала является неотъемлемой частью проектирования децентрализации.

Что “Емкость?”

Измерение местный потенциал может быть затруднен, и дебаты по поводу его количественной оценки часто мотивировались политическими соображениями, а также техническими соображениями о способности местного самоуправления предоставлять услуги. (Дж. Виднер, 1994). Центральные правительства использовали оправдание «отсутствия возможностей» за отказ передать свои полномочия, финансовые ресурсы и сопутствующие привилегии местным единицам. Например, А. Фишбейн (1997) обнаружили в Колумбии, что «то, что характеризовалось (национальными ведомства), так как плохое планирование в муниципалитетах на самом деле было настоящим разногласием между местными и национальными приоритетами». демонстрируя значительный местный потенциал, отказываясь от условного соответствующие гранты от центральных агентств и заемные средства на местном уровне в рыночные ставки для того, чтобы реализовать свои собственные приоритеты.

Для этого По этой причине полезно объективно изложить некоторые актуальные вопросы. измерение местной мощности. Тот факт, что сообщество и его правительство exists указывает на наличие некоторых навыков. Задача развития агентствами и их партнерами является выявление скрытых возможностей в местными органами власти, гражданским обществом и частным сектором, и вовлечь его в программы развития.

Первый задача состоит в том, чтобы определить конкретные задачи, которые стоят перед органами местного самоуправления и граждане должны будут выполнять. Ниже приведены лишь некоторые из компоненты планирования, реализации и поддержания базовых услуг.

  • анализ и решение локальных проблем

  • определение сообщество нуждается в

  • организация местная и национальная политическая поддержка программ

  • мобилизация национальные ресурсы для программ

  • повышение налоговые поступления или сбор платы за пользование

  • письмо технические условия на технические элементы программ

  • обслуживание и поддержание службы

  • оценка воздействие программы на местную окружающую среду

  • обеспечение для пострадавших от программы

  • заключение контракта на услуги и покупку оборудования

Апхофф предположил, что существуют четыре основные функции, которые организации (и системы организаций) должны быть в состоянии сделать, чтобы достичь их цели.

Эти функции являются:

  • принятие решений, который включает планирование и оценку;

  • ресурс мобилизация и управление;

  • связь и координация; и,

  • конфликт разрешающая способность.

Таким образом, вопрос звучит так: «Могут ли местные сообщества и их правительства организовать себя для выполнения четырех функций и обеспечения основных услуги для своих резидентов?»

Второй задача состоит в том, чтобы создать соответствующие всеобъемлющие меры для местных групп способность выполнять необходимые функции. Есть несколько проблем учитывать в измерительной емкости:

Выходы против. Результаты: Последствия государственной политики могут так много неконтролируемого внешнего влияния (например, погоды), что приводит к обычно являются ненадежным индикатором того, насколько хорошо правительство обеспечивает Сервисы.
Способность варьируется в зависимости от задач и секторов: один из самых важных задач при планировании децентрализации состоит в том, чтобы выявить сравнительное преимущество органов местного самоуправления в различных задачах.

человек по сравнению с учреждениями: 90 860 Наблюдатели должны учитывать, является ли «местный потенциал» состоит из лиц, которые могут или не могут продолжать играть роль в правительством или существуют институционализированные механизмы (такие как как конкурентоспособная заработная плата, престиж, контрактные соглашения или обучение процедуры) для обеспечения непрерывного снабжения техническими и управленческими экспертиза. При оценке потенциала сообщества хотелось бы посмотреть на глубину и историю организаций гражданского общества, а также как количество частных подрядчиков и концентрация навыков (т.Есть ли только один подрядчик, который может двигаться в любое время?) в этой области.

Бюрократический и техническая инфраструктура: Процессы, с помощью которых информация Получение, обработка и хранение лежат в основе большинства функций местного самоуправления. Наличие соответствующих технологий – баз данных, файловых систем, имеет важное значение, например, для возможности собирать налоги или использовать сборы.

Роль гражданского общества: НПО часто могут быть источником обученных, опытных персонал и местные строительные, бухгалтерские и т.п. фирмы могут предоставить услуги в индивидуальном порядке. Отношения местного самоуправления с частным сектором и продемонстрированная способность заключать контракты важная, часто упускаемая из виду часть «емкости». При оценке потенциал сообщества в долгосрочной перспективе, хотелось бы посмотреть на глубина и история организаций гражданского общества (есть ли хоть один умелый лидер сообщества или сеть?), а также количество частных подрядчиков и концентрация навыков (т.д., Есть ли только один подрядчик, который может переехать в любое время или есть несколько фирм, которые могли бы предоставить техническая помощь) в этой области.
Децентрализовать или создать местный потенциал? Что на первом месте?

ответ: “Делайте оба одновременно”

Традиционный подход к децентрализации заключался в наращивании потенциала до передачи обязанности или доходы.Этот осторожный метод был вызван заботами о безответственных расходах, местной коррупции, региональном неравенстве, коллапс услуг, а также нежелание многих центральных правительств делегировать полномочия. Некоторые авторы, такие как Бал и Линн, даже утверждали, что отсутствие местного потенциала, среди прочих факторов, сделало децентрализацию неэффективны и даже нежелательны в развивающихся странах.

Этот традиционный подход меняется, однако по мере того, как появляется все больше данных о том, что возможности всех уровней увеличиваются по мере децентрализованных систем обслуживания зрелый.Растет понимание того, что «управление — это результат искусство» лучше изучать, делая, чем слушая. Rondinelli, et al. (1984) сообщает, что Индонезия, Марокко, Таиланд и Пакистан Возможности местных органов власти немного, но ощутимо увеличились в лет после децентрализации. Деволюция в Папуа-Новой Гвинее расширение народного участия в правительстве и улучшение планирования, управления и координации возможностей провинциальных администраторов.Продолжающееся исследование Фаге по Боливии показывает, что местные органы инвестиции в образование более рациональны и больше соответствуют местным потребности, чем расходы национального правительства. В общем, много данных указывает на то, что децентрализация увеличила местную участие и, следовательно, рычаги местного самоуправления в получении доступа к национальным ресурсам и поощрял развитие государственных и частных умение планировать и управлять.

Реализация Ответ: делать и то, и другое одновременно

Децентрализация само по себе может быть лучшим способом наращивания местного потенциала. Центральный поддержка может быть важна для сохранения справедливости в расходах в разных юрисдикциях и обеспечить должное внимание к обучению. Тендлер (1997), например, указывает, что эффективное предоставление местных услуг зависит от партнерства пересечение уровней правительства и государственного, частного и гражданского секторов.Тем не менее наращивание потенциала не должно основываться на предложении. который предоставляет один и тот же пакет поддержки для самых разных местных юрисдикций. Также не всегда ясно, что национальный потенциал выше, чем местный. емкость. Исследование Патнэма, например, показывает, что итальянцы оценивают эффективность местных органов власти выше, чем возможности национального правительства.

По требованию программы наращивания потенциала.Одним из способов повышения местного потенциала является обучение и практика должны позволить местным учреждениям использовать часть программных средств или собственных средств для заключения контракта на техническое опыт, который, по их мнению, соответствует их конкретным требованиям. Эту техническую помощь часто можно найти на месте и получить быстрее. и дешевле, чем из центральных или региональных источников. Подобные сообщества (или региональным группам сообществ) могут быть предоставлены блочные гранты для свои собственные учебные программы по наращиванию потенциала.Они могут приобрести обучение, которое им необходимо, чтобы заполнить пробелы, которые они выявили в своей собственный управленческий и технический потенциал. Они могут решить, покупать ли обучение в местных, региональных или центральных учреждениях. Когда местные используются источники, развивается локальная сеть технической экспертизы. Этот локальная сеть может использоваться более эффективно для обслуживания существующих и новые программы в будущем.

Местное участие может стать сильным мотиватором перемен: недавние данные из Колумбии и Боливия показывают, что гражданский/избирательный надзор может быть важным стимулировать местные органы власти к активному совершенствованию своего потенциала. Обычный, справедливые выборы и советы граждан могут усилить давление на местные лидеры, чтобы превратить популярные требования в результаты.

Ясность в распределении ответственности имеет важное значение.технически и амбициозное в управленческом отношении Агентство по развитию мелких фермеров и Отсутствие в Шри-Ланке руководства по надлежащему использованию районных бюджеты, например, привели к низкому уровню успеха. Чем успешнее однако усилия по децентрализации в Индонезии и Таиланде имели более четкое процедуры распределения местного бюджета и обязанности.

Заключение

Преобладающий сегодняшней мудрости можно резюмировать следующим утверждением из Рабочей Группа 5 (Институциональный потенциал) на Технической консультации по децентрализации и развития сельских районов, ФАО, Рим, декабрь 1997 г.: «Вместо планирования и сделать крупные авансовые инвестиции в наращивание местного потенциала в качестве предварительного условия относительно передачи ответственности, был достигнут широкий консенсус в отношении того, что было бы быстрее и выгоднее начать процесс передачи полномочий, позволять учиться на практике и наращивать потенциал на практике.” Факты все чаще показывают, что местный потенциал может быть создан за счет процесс децентрализации, особенно когда соответствующие программы для увеличения взаимодействия с частным сектором включены в децентрализацию дизайн.

Подотчетность, Прозрачность и коррупция в децентрализованном управлении

Подотчетность

В своем демократический политический аспект, децентрализация в ее нынешнем понимании и все чаще практикуется в международном сообществе разработчиков имеет два основных компонента: участие и подотчетность.Участие главным образом касается повышения роли граждан в выборе своим местным лидерам и указывать этим лидерам, что делать — в Другими словами, внесение вклада в местное самоуправление. Подотчетность составляет другую сторону процесса; это степень, в которой местные органы власти должны объяснить или оправдать то, что они сделали или не удалось сделать. Улучшенная информация о местных потребностях и предпочтениях является одним из теоретических преимуществ децентрализации, но не является гарантией того, что лидеры действительно будут действовать в соответствии с этими предпочтениями. если они не чувствуют какой-то ответственности перед гражданами.Местные выборы являются наиболее распространенной и мощной формой подотчетности, но другие механизмы такие как советы граждан, могут иметь ограниченное влияние.

Подотчетность можно рассматривать как подтверждение участия в том, что проверка Окажутся ли попытки увеличить участие успешными, зависит от степени к которому люди могут использовать участие, чтобы возложить ответственность на местное самоуправление за его действия.

Типы подотчетности

Подотчетность имеет два измерения: от государственных служащих до выборных должностных лиц; а последние – гражданам, которые их избирают.

Правительство От рабочих к местным чиновникам

Первый может оказаться труднодостижимым для государственных служащих, особенно специалистов в таких областях, как здравоохранение, образование, сельское хозяйство – именно те сектора, которые чаще всего децентрализованы, часто имеют значительные стимул уклоняться от контроля со стороны местных выборных должностных лиц. Такие люди как правило, имеют университетское образование и утонченный образ жизни трудно поддерживать в маленьких городах и деревнях, карьерные амбиции, которые выходят за рамки местного уровня, и цели для образования своих детей что местные школы не могут удовлетворить. Они вполне могут также бояться этого качества. стандарты оказания услуг пострадают, если предоставление будет локализовано. Наконец, они часто находят больше возможностей для коррупции, если они контролируются удаленными менеджерами через длинную цепочку подчинения, чем если они должны сообщить об этом вышестоящему начальству.По всем этим причинам у них, как правило, есть сильное желание поддерживать связи с вышестоящими министерствами в центральном правительстве и сопротивляться инициативам по децентрализации. И понятно, что их коллеги в центре имеют параллельный интерес в поддержании этих связей, ибо они очень озабочены сохранением национальные стандарты в предоставлении услуг и часто о возможностях также за продажность (многие коррупционные схемы предусматривают по бюрократическим каналам наверх).

Учитывая все эти причины, как хорошие, так и плохие для оппозиции, едва ли удивительно что инициативы по децентрализации так часто наталкиваются на тяжелые бюрократические сопротивления, и дизайнеры оказываются вынуждены сохранять значительные связи между местными и центральными министерствами, особенно в отношении такие вопросы, как должности, продвижение по службе и заработная плата. Разумеется, такие связи, как правило, подрывают способность выборных должностных лиц контролировать государственные служащие, якобы работающие на них.Некоторые децентрализованные системы управления (например, штат Карнатака в Индии), похоже, работали через эти проблемы установить народный контроль над бюрократией, но на это ушло много лет.

Избранный Лидеры для граждан

Второй Тип подотчетности выборных должностных лиц перед гражданами. Выборы (при условии, что они свободные и честные) дают наиболее очевидный подотчетности, но это довольно грубый инструмент, применяемый только при интервалы и предлагая только самый широкий гражданский контроль над правительством.Избиратели могут сохранить или отклонить своих губернаторов, решение, которое, безусловно, может оказывают благотворное влияние на управление, но эти действия являются суммарными суждениями, как правило, не реакции на конкретные действия или бездействие. А когда местные выборы действительно вращаются вокруг определенного вопроса, такого как школы, они обязательно оставить все остальное вне картины. Граждане нуждаются в большей дискриминации инструменты обеспечения ответственности.К счастью, ряд таких доступны.

  • Политический партии могут быть мощным инструментом подотчетности, когда они созданы и активно на местном уровне, как и во многих странах Латинской Америки. У них есть встроенный стимул раскрывать и предать гласности правонарушения. правящей партией и постоянно представлять альтернативный набор государственной политики для избирателей.

  • Гражданский общество и его предшественник социальный капитал позволяют гражданам формулировать их реакция на местное правительство и лоббирование чиновников, чтобы те отреагировали. Эти представления обычно поступают через НПО (хотя и спонтанно). протесты тоже можно считать гражданским обществом), которое, как и политическое партий, часто имеют родительские организации на провинциальном или национальном уровне. уровень.
  • Если граждане должны требовать от своего правительства подотчетности, они должны быть в состоянии чтобы узнать, что он делает. На уровне ближайшего района, из уст в уста, возможно, достаточно для передачи такой информации, но на любом более высоком уровне некоторая форма средств массовой информации становится существенной. В некоторых стран, печатные СМИ могут выполнять эту функцию, но, как правило, их охват минимален за пределами крупных населенных пунктов.Осуществимый заменой во многих настройках является маломощное AM-радио, которое очень местные, дешевые в эксплуатации и могут предлагать новости и ток-шоу, посвященные местные вопросы.

  • Общественный собрания могут стать эффективным механизмом поощрения граждан к выражать свои взгляды и обязывать государственных должностных лиц отвечать на них. Cabildos abiertos, проводимые во многих странах Латинской Америки, являются хороший пример.В некоторых условиях такие встречи могут быть немногим больше, чем брифингов, но в других случаях они могут быть эффективными для получения должностных лиц для защиты своих действий.

  • Формальный процедуры возмещения ущерба были включены в качестве механизма подотчетности в некоторых инициативах по децентрализации. В Боливии, вероятно, больше всего разработать инструмент в этом направлении с его муниципальной бдительностью Комитеты, основанные на традиционных местных социальных структурах и которым поручено следить за выборными советами, им рекомендуется подавать исковые жалобы с более высокими уровнями, если это необходимо.

В прочем системы, формальные процедуры отзыва доступны гражданам, недовольным со своими чиновниками.

  • Мнение опросы обычно считались слишком сложными и изощренными использовать на местном уровне, но пригодные для использования и доступные технологии разрабатываются на Филиппинах, что позволяет местным НПО использовать такие опросы для оценки общественного мнения о предоставлении услуг.

Недавний Найдена оценка USAID демократического местного управления в шести странах что каждая страна использовала различное сочетание этих механизмов, в то время как ни одна страна не наняла их всех. Ни один инструмент не доказал свою эффективность во всех шести параметрах, но различные комбинации давали большие надежды. Некоторые могут быть в состоянии хотя бы частично заменить других, когда они слабы. или отсутствует.Гражданское общество и СМИ, например, могли бы вместе иметь возможность компенсировать слабую партийную систему на местном уровне.

Прозрачность и коррупция

Теоретически эти два явления должны быть связаны обратной зависимостью, чтобы обеспечить большую прозрачность в местном самоуправлении должно означать меньше возможностей для коррупции, в этом нечестном поведение станет более легко обнаруживаемым, наказуемым и обескураживающим в будущем.История промышленно развитых стран свидетельствует о том, что это, как правило, верно в долгосрочной перспективе, но недавний опыт показывает что эта связь вовсе не обязательно верна в краткосрочной перспективе. В бывших советских странах, например, органы местного самоуправления стали гораздо более открытыми для общественного контроля в 1990-х годах, но в В то же время можно не сомневаться в том, что коррупция на всех уровнях сильно увеличился.Следует надеяться, что местные механизмы подотчетности обсуждалось выше, будет в тандеме с большей честностью на национальном уровне повысить степень честности на всех уровнях, но в лучшем случае это займет время. Сообщение для международного сообщества развития заключается в том, чтобы продвигать как можно больше из этих механизмов подотчетности насколько это возможно.

Секунда Тип связи между прозрачностью и коррупцией был отмечен Усадьба, когда он отмечает, что в Индии, в то время как большая прозрачность в местных государственное управление не сопровождалось ростом коррупции, оно привело к распространенному восприятию большего общественного злодеяния, просто потому, что горожане стали более осведомлены о том, что происходит. Этот узор наверняка повторилось во многих других местах. Со временем по мере того, как начинают действовать механизмы подотчетности и начинается коррупция отказаться, граждане должны оценить улучшение.

Заключение

Демократичный Инициативы местного управления, реализуемые в настоящее время во многих странах, большие перспективы для разработки эффективных систем общественной подотчетности что обеспечит ответственность государственных служащих перед избранными должностных лиц, а последние, в свою очередь, несут ответственность перед обществом который избрал их в первую очередь.В процессе эти системы подотчетность должна усилить давление на более прозрачные местные управления, при котором коррупцию будет легче выявить и таким образом урезать. Но так же, как потребовались многие десятилетия, чтобы такие усилия добиться больших успехов в промышленно развитых странах, поэтому слишком быстрые результаты нельзя ожидать в другом месте.