Содержание

Наставничество

План методической работы на 2019-2020 уч.год

План работы городского методического объединения «Школа молодого педагога»

 

Приказ о внедрении целевой модели наставничества

Дорожная карта

Программа целевой модели наставничества

 Планируемые результаты внедрения целевой модели наставничества

Положение о наставничеcтве

 

Муниципальное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа № 27»

 

Наставничество — этот метод адаптации к профессии может осуществляться на любом этапе профессиональной карьеры;

  • наставничество направлено на становление и повышение профессионализма в любой сфере практической деятельности;
  • это одна из эффективных форм профессионального обучения, имеющая «обратную связь»;
  • наставник может координировать, стимулировать адаптационный процесс, управлять им, используя дополнительно любые другие методы обучения.

Перечисленные признаки подтверждают значимость этого метода профессионального становления личности, его действенность и образовательную ценность.

ЭТАПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
НАСТАВНИКА И МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА

Можно выделить следующие этапы взаимодействия наставника и молодого специалиста:

  1. Прогностический: определение целей взаимодействий, выстраивание отношений взаимопонимания и доверия, определение круга обязанностей, полномочий субъектов, выявление недостатков в умениях и навыках молодого специалиста.
  2. Практический: разработка и реализация программы адаптации, корректировка профессиональных умений молодого специалиста.
  3. Аналитический: определение уровня профессиональной адаптации молодого специалиста и степени его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.

КОМПОНЕНТЫ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Система наставничества складывается из четырех взаимообусловленных компонентов:

  1. Заинтересованность организации–работодателя в профессиональном росте сотрудников.
  2. Конкретные цели, задачи, программы деятельности субъектов, включенных в систему наставничества.
  3. Процесс профессиональной адаптации молодого специалиста.
  4. Межличностное общение между наставником и обучаемым в процессе взаимодействия.

ПРЕИМУЩЕСТВА НАСТАВНИЧЕСТВА КАК МЕТОДА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

Традиционно используются следующие формы обучения преподавателей:

  • обучение без отрыва от основной работы;
  • научно-исследовательская работа;
  • обучение по собственной программе, основанное на личном опыте и практике;
  • обучение на контрактной основе;
  • заочное обучение на курсах переподготовки и повышения квалификации;
  • участие в конференциях и семинарах;
  • командировки с целью обмена опытом и т. п.

Наставничество как форма профессиональной адаптации и повышения квалификации педагога занимает среди этих форм обособленную позицию. Дело в том, что эта деятельность включает в себя все вышеперечисленные формы, дополняет их и наполняет новым смыслом – оказание профессиональной помощи и поддержки молодому учителю.

Преимущества этой формы организации помощи очевидны: педагогическое наставничество имеет более широкую направленность, менее теоретизированно, обладает большей гибкостью, отличается многообразием форм и методов работы с молодыми специалистами в условиях реальной трудовой деятельности. Кроме того, в этом процессе осуществляется тесный межличностный контакт наставника и воспитанника, анализ сильных и слабых профессиональных позиций конкретного молодого учителя, а следовательно, и более строгий контроль за его практической деятельностью.

НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ФОРМА САМОАНАЛИЗА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Чтобы осуществлять наставническую деятельность, мало быть просто опытным высококвалифицированным педагогом, со своей сложившейся системой педагогической деятельности. Необходимо развивать свой творческий потенциал, постоянно находиться в научном педагогическом поиске, совершенствовать свои формы и методы работы, осуществлять межличностное общение с коллегами (перенимать чужой опыт и делиться собственными разработками).
Принимая на себя обязанности наставника, педагог открывает для себя ряд преимуществ:

  • во-первых, наставничество помогает опытному педагогу увидеть и наметить новые перспективы в сфере своей педагогической деятельности;
  • во-вторых, при успешном осуществлении данных функций наставник ощущает свой вклад в систему профессиональной адаптации молодого учителя, получает удовлетворение от общения с педагогом-воспитанником;
  • в-третьих, настоящий наставник всегда должен стремиться к самосовершенствованию;
  • в-четвертых, выполнение функций наставника может (и должно!) помочь в развитии педагогической карьеры учителя, повышении его педагогической квалификации; способствует росту доверия к нему в педагогическом коллективе школы;
  • в-пятых, поскольку наставничество носит субъект-субъектный характер, педагоги-наставники могут не только делиться собственным опытом с более молодыми коллегами, но также и учиться у них, расширять свой арсенал навыков и умений, осваивать современные технологии обучения, стили профессиональной деятельности и т.
    п. Главное – быть открытым для педагогических инноваций!

РЕЗУЛЬТАТЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Здесь нужно оговориться: рассуждать о пользе наставничества уместно лишь при условии, что эта работа ведется планомерно, системно и систематически, имеет конкретную практическую цель – подготовить высококвалифицированного специалиста для работы в образовательном учреждении. Достижение этой цели и будет являться реальной пользой для образовательного учреждения.
Наиболее ощутимыми результатами такой работы могут быть:

  • во-первых, повышение квалификации и профессионального мастерства педагогического коллектива, его сплоченность, следование общим целям и интересам школы;
  • во-вторых, развитие личностно ориентированных отношений между коллегами-учителями, способствующих эффективному оказанию помощи и поддержки в педагогической практике школы;
  • в-третьих, формирование в школе такой категории педагогов, которая способна брать на себя ответственность за обучение молодых специалистов.
    Это самое ценное приобретение для школы, потому что наибольшей эффективности педагогическая деятельность достигает в тех образовательных учреждениях, которые сами «растят» свои педагогические кадры!

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

  1. Наставник обязан четко представлять цели своей деятельности, знать требования и потребности школы в этой сфере педагогической практики.
  2. Наставник должен разрабатывать и предлагать оптимальную программу педагогической помощи каждому молодому педагогу, с учетом его индивидуальных особенностей, уровня профессионализма и коммуникативных навыков.
  3. Наставник должен уметь наладить положительный межличностный контакт с каждым своим воспитанником, предложить конструктивные формы и методы взаимодействия.
  4. Наставник осуществляет диагностирование, наблюдение, анализ и контроль за деятельностью своего подопечного.
  5. Наставник несет моральную и административную ответственность перед самим собой и руководством образовательного учреждения за подготовку молодого специалиста.
  6. Наставник обязан быть образцом для подражания и в плане межличностных отношений, и в плане личной самоорганизации и профессиональной компетентности.

КАЧЕСТВА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Мы определили требования, которые должны предъявляться к работе педагога-наставника. Но для того чтобы наставник мог реально соблюдать их, необходимо выяснить, какими же качественными характеристиками он должен обладать.

  1. Компетентность и опыт в сфере работы с людьми и в педагогической среде.
  2. Знание особенностей своего образовательного учреждения, характера межличностных отношений, существующих в педагогическом коллективе.
  3. Наставник – человек, пользующийся доверием руководства школы и коллег по работе, признанный всеми «профессионал».
  4. Умение эффективно организовывать общение, понимать другого человека, принимать чужие позиции, ценить чужие чувства.
  5. Способность нестандартно, творчески организовывать процесс наставнической поддержки, предоставлять обучающемуся простор для самостоятельной деятельности.
  6. Педагогическая рефлексия – способность к самоанализу; желание самосовершенствоваться, расширять свой кругозор.

ВИДЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Если в школе сформирована система наставничества, то и к назначению наставников подходят организованно, с позиции педагогической целесообразности. Здесь уместно сказать о двух видах наставничества – обязательном и желательном.

Позиция «обязательного наставника» определяется целями развития образовательного учреждения. Наставники подобного рода являются подготовленными для этой деятельности педагогами. Они соблюдают интересы образовательного учреждения, организуют свою работу системно, ведут отчетность, обеспечивают анализ и контроль педагогической деятельности молодого учителя.
«Плюсом» такого рода наставнической помощи является безусловная поддержка наставнической деятельности педагога коллективом учителей и руководством школы; для организации наставнической помощи составляется и подписывается письменный договор между тремя сторонами (Педагогом-Наставником, Молодым Учителем и Образовательным Учреждением), где оговариваются обязанности всех сторон договора; для молодого специалиста открываются новые возможности на работе.
«Минус» заключается в том, что интересы наставника и подопечного могут вступать в противоречие, директивное назначение наставника может вызвать достаточно прохладное его отношение к порученной работе.

Другой вид наставничества – «желательный наставник» – предполагает, прежде всего, учет интересов молодого учителя. Выбор наставника определяется именно его предпочтениями. Чаще всего этот вид наставничества является неформальной, неофициальной поддержкой молодого учителя со стороны симпатизирующего ему более опытного коллеги.
«Плюсом» этого вида наставничества является то, что наставников выбирают по их личным и профессиональным качествам чаще всего сами молодые учителя; обучающие программы строятся на основе интересов и потребностей подопечного; помощь наставника организуется на основе устной договоренности, стороны не связаны практически никакими условиями; помощь ориентирована на формирование позитивных взаимоотношений.
«Минусом» можно считать возможную неподготовленность наставников к такого рода деятельности; наставники могут не пользоваться поддержкой администрации школы; результат работы может не получить признания в педагогическом коллективе школы.

УСЛОВИЯ НАЗНАЧЕНИЯ ПЕДАГОГОВ-НАСТАВНИКОВ

Как правило, назначение педагогов-наставников осуществляет администрация школы. Однако нельзя пренебрегать советом психолога, который поможет правильно сформировать пару «наставник – подопечный» на основе их психологической совместимости (это можно сделать с помощью элементарного тестирования). Стоит прислушаться и к мнению молодого учителя. Кроме того, при назначении наставника необходимо учитывать следующие показатели:

  • место жительства: хорошо, если наставник и молодой учитель проживают недалеко друг от друга, общение в неформальной обстановке способствует качеству педагогической деятельности;
  • общность интересов: если наставник и подопечный проявляют интерес к одним и тем же вещам, имеют одинаковое хобби, это превращает их в сплоченную пару единомышленников;
  • общая увлеченность конкретной педагогической проблемой: если наставник не заинтересован в ее разрешении, если эта проблема «не его конек», педагогическая помощь не будет эффективной.

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ «НАСТАВНИК–МОЛОДОЙ УЧИТЕЛЬ»?

Оптимальным приемом формирования пары «педагог-наставник – молодой учитель» может стать анкетирование и психологический тест.
Анкета для педагога-наставника поможет определить готовность педагога к выполнению должности наставника, навыки межличностного общения, уровень профессиональной компетентности.
Анкета для молодого специалиста выявит пробелы в педагогической подготовке выпускника вуза, поможет определить, насколько он готов повышать свой профессиональный уровень.
Тест на выявление психологической совместимости определит степень их психологической совместимости в профессиональной педагогической деятельности.

РОЛИ ПЕДАГОГОВ-НАСТАВНИКОВ

В зависимости от того, проблемы какого свойства сопутствуют педагогической деятельности молодого специалиста, осуществляется подбор опытного педагога на роль наставника. Ошибка в выборе роли может привести к тому, что цель наставнической помощи не будет достигнута.
С учетом профессиональных потребностей молодого учителя можно выделить следующие роли педагогов-наставников.

  1. «ПРОВОДНИК». Обеспечит подопечному знакомство с системой данного общеобразовательного учреждения «изнутри». Такой наставник может объяснить принцип деятельности всех структурных подразделений школы, рассказать о государственно-общественном управлении образовательным учреждением. Наставник поможет молодому учителю осознать свое место в системе школы, будет осуществлять пошаговое руководство его педагогической деятельностью. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет более 80 %.
  2. «ЗАЩИТНИК ИНТЕРЕСОВ». Может помочь в разрешении конфликтных ситуаций, возникающих в процессе педагогической деятельности молодого специалиста; организует вокруг профессиональной деятельности молодого учителя атмосферу взаимопомощии сотрудничества; помогает подопечному осознать значимость и важность его работы; своим авторитетом охраняет учителя от возможных проблем межличностного характера. Наставник может договариваться от имени молодого специалиста о его участии в различных внутри- и внешкольных мероприятиях. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 60–80 %.
  3. «КУМИР». Это пример для подражания, это очень мощный критерий эффективности наставнической поддержки. Наставник всеми своими личными и профессиональными достижениями, общественным положением, стилем работы и общения может стимулировать профессиональное самосовершенствование молодого учителя. Подопечный фиксирует и перенимает образцы поведения, подходы к организации педагогической деятельности, стиль общения наставника. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 40–60 %.
  4. «КОНСУЛЬТАНТ». За основу этих взаимоотношений берется благополучие личности молодого специалиста. Эта роль реализует функцию поддержки. Здесь практически отсутствует требовательность со стороны наставника. Подопечный получает ровно столько помощи, сколько ему необходимо и когда он об этом просит. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 30–40 %.
  5. «КОНТРОЛЕР». В организованной таким образом наставнической поддержке молодой учитель самостоятельно осуществляет педагогическую деятельность, а наставник контролирует правильность ее организации, эффективность форм, методов, приемов работы, проверяет его успехи с помощью системы тестов, творческих заданий, проблемных ситуаций и т. п. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 10–30 %.

МОДЕЛИ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

Прежде чем приступать к работе с молодым специалистом, необходимо выяснить, на каком уровне находятся его профессиональные знания, умения и навыки. Проверить это легче всего в беседе с ним. Как правило, в разговоре о том направлении педагогической деятельности, где учитель достиг максимальных профессиональных показателей или владеет глубокими знаниями по предмету, он будет чувствовать себя свободнее, раскованнее, увереннее.
На основе этой беседы наставнику необходимо составить план обучения молодого специалиста. В плане обязательно должны быть указаны:

  • основные профессиональные трудности, испытываемые подопечным;
  • цель и задачи профессионального взаимодействия;
  • этапы работы;
  • основные направления, формы, методы и средства профессиональной поддержки;
  • промежуточный и конечный результаты работы.

Цель педагогического общения педагога-наставника и его подопечного:

  1. Развитие профессионально значимых качеств личности учителя, во-вторых.
  2. Создание оптимальных условий для повышения его педагогической квалификации.

Характерным признаком творческого подхода к процессу общения является гуманистическая позиция педагога, взгляд на партнера по общению с оптимистической гипотезой, наличие потребности в контактах, открытость общения, эмпатия и рефлексия в этом процессе.

Владение эмпатией и рефлексией является непременным условием продуктивности общения, важнейшим показателем овладения техникой общения. Считается, что низкий уровень развития эмпатии и рефлексии является одной из главных причин непродуктивной стандартизации поведения учителя, лежащий внутри самой личности. Эти внутренние причины в конечном итоге определяют успех или неуспех в деятельности конкретного учителя.

Придавая исключительное значение коммуникативным умениям педагога-наставника, в качестве необходимых для организации взаимодействия с молодыми учителями можно выделить:

  • умения управлять поведением;
  • умения адекватно моделировать личности других субъектов общения;
  • умение «подать себя в общении» и т. п.

Говоря о педагогическом общении наставников и их подопечных, необходимо остановиться на понимании его как деятельности, включающей характерные для коммуникации признаки: возникновение взаимоотношений, взаимодействие субъектов, их взаимовлияние, имеющие специфические черты, определяемые профессиональными задачами и целями, конкретной ситуацией педагогического процесса.

Наиболее оптимальными моделями взаимодействия с молодыми учителями, к которым должен стремиться педагог-наставник, можно считать следующие:

Общение-коррекция. Этот вид общения направлен на выполнение диагностической функции педагогом-наставником. При выявлении симптомов неблагополучной педагогической деятельности или выяснении возможностей для их возникновения наставник осуществляет профилактическую работу, которая планируется в зависимости от целей, ситуации, условий и особенностей взаимодействия в паре.
Общение-коррекция требует от учителя-наставника знания психолого-педагогической теории, владения приемами диагностического исследования, знаний специального характера в области технологии общения.

Общение-поддержка. Этот тип общения имеет место в ситуациях, когда необходимо помочь молодому учителю в разрешении сложных ситуаций, с которыми он не силах справиться самостоятельно. От наставника требуется не только сумма знаний, но и мобилизация таких личностных качеств, как эмпатия, такт, чуткость и др.

Общение-снятие психологических барьеров. Этот тип общения предполагает владение педагогом-наставником технологией общения на достаточно высоком уровне, наличие у него потребности в общении с подопечным, желания помочь ему в установлении доверительных отношений.
Общение на основе дружеского расположения является оптимальной моделью общения педагога-наставника и молодого специалиста. Она предполагает реализацию всех функций общения, аккумулирует все особенности и свойства наставника как профессионала и личности. В её основе лежит доверительность, взаимная расположенность субъектов общения, обоюдная заинтересованность в осуществлении и продолжении контактов.

ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ С МОЛОДЫМ ПЕДАГОГОМ

Чтобы взаимодействие с молодыми специалистами было конструктивным и приносило желаемый эффект, педагогу-наставнику необходимо помнить о правилах общения, которые необходимо соблюдать.

  1. Не приказывать. Наставник должен помнить, что фраза, содержащая обязательство какого-либо рода, вызывает протест. В процессе общения с молодыми учителями следует отказаться от фраз типа «вы должны», «вам необходимо», «вам нужно» и т. п. Естественной их реакцией на эту фразу могут стать слова: «Ничего я вам не должен. Как хочу, так и работаю!»
  2. Не угрожать. Любая угроза – это признак слабости. Угроза со стороны наставника – это еще и признак педагогической несостоятельности, некомпетентности. Угрозы или ультиматум со стороны учителя-наставника провоцируют конфликт. «Если Вы не будете выполнять мои требования, то…» – подобные замечания свидетельствуют о неумении наставника аргументировать свою педагогическую позицию, о непонимании ситуации, об отсутствии дипломатических навыков общения. Этот прием не способствует установлению отношений сотрудничества и взаимопонимания между наставником и подопечным.
  3. Не проповедовать. «Ваш профессиональный долг обязывает…», «На Вас лежит ответственность…» – эти воззвания чаще всего являются пустой тратой времени. Они не воспринимаются и не осознаются молодыми специалистами как значимые, вследствие их абстрагированности от реальной педагогической ситуации.
  4. Не поучать. Наставник должен помнить о том, что нет ничего хуже, чем навязывать свою собственную точку зрения собеседнику («если бы Вы послушали меня, то…», «если бы Вы последовали примеру….»).
  5. Не подсказывать решения. Наставник не должен «учить жизни» молодого учителя. «На Вашем месте я бы…» – эта и подобные ей фразы не стимулируют процесс профессиональной поддержки, поскольку произносятся чаще всего с оттенком превосходства и ущемляют, таким образом, самолюбие молодого педагога.
  6. Не выносить суждений. Высказывания со стороны наставника типа «Вы должны сменить место работы», «Вы слишком мало внимания уделяете работе» чаще всего наталкиваются на сопротивление и протест молодых учителей, даже в тех случаях, когда они абсолютно справедливы.
  7. Не оправдывать и не оправдываться. Наставник потеряет значительную долю своего влияния, если будет строить свое взаимодействие с подопечными на основе этих приемов общения. «Вы организовали и провели урок не так уж плохо, как кажется на первый взгляд» – данная форма оправдания, конечно, снимает некоторое напряжение в отношениях, но делает существующую профессиональную проблему менее значимой для молодого учителя.
  8. Не ставить «диагноз». «Вам нельзя работать в школе, Вы слишком эмоциональны» – такая фраза опытного педагога непременно насторожит молодого учителя и настроит его против наставника.

ФОРМЫ С МОЛОДЫМИ СПЕЦИАЛИСТАМИ

Если в локальных актах образовательного учреждения зафиксирован факт организации наставнической помощи молодым специалистам, то там должны быть оговорены и формы этой работы. Желательно, чтобы в профессиональном становлении молодых учителей принимал участие весь педагогический коллектив школы, а не только закрепленные за ними учителя-наставники. Для этого необходимо использовать все многообразие форм организации учебной деятельности. Рассмотрим некоторые из них.

  1. КОЛЛЕКТИВНАЯ РАБОТА

Коллективная работа, направленная на оказание педагогической помощи молодым специалистам, к сожалению, редко используется в практике образовательных учреждений. Считается, что реально помочь молодому учителю можно только в индивидуальной работе с ним, не афишируя его профессиональные трудности.
Однако у выпускников педвуза, впервые приступивших к работе по специальности, существуют проблемы общего порядка, решить которые педагог-наставник не в состоянии. Это – трудности адаптации в педагогическом коллективе. Поиск путей разрешения этих проблем является основной задачей коллективной работы с молодыми специалистами.

Педагогический совет

Участие в педагогическом совете является обязательным для всех членов педагогического коллектива образовательного учреждения. Как правило, первый для вновь прибывших молодых учителей педагогический совет проводится в конце августа, перед началом нового учебного года. Именно здесь выпускники вуза впервые видят своих новых коллег. Растерянность молодых педагогов от обилия незнакомых лиц усугубляется тем, что все окружающие обращают внимание на новичков.
Для администрации должно быть важно как можно скорее стереть барьеры между «вновь прибывшими» и «старожилами». Можно заранее придумать и организовать небольшое театрализованное приветствие для молодых специалистов с кратким рассказом о традициях школы, о педагогах, их достижениях и т. п.
Также можно предоставить слово учителям, пришедшим на работу в школу год-два назад, чтобы они рассказали о своих профессиональных трудностях на тот момент (желательно, чтобы рассказ получился юмористический или даже с легкой долей иронии) и поделились опытом их разрешения. Такая форма общения поможет новичкам осознать, что их трудности не единичны и решаемы, их волнение – нормальное состояние для всех людей, начинающих работу на новом месте.
В дальнейшем педагогические советы можно использовать для выявления в скрытой форме психологических особенностей молодых учителей (что необходимо знать при подборе пары «наставник – подопечный»). Для этого можно организовать с помощью психолога тестирование педагогического коллектива.
Также на педагогических советах можно организовывать мини-лекции, на которых своим опытом могли бы делиться опытные учителя, классные руководители, психологи, социальные педагоги и др. Такая форма работы позволит молодым учителям получать новые знания, умения и навыки профессиональной деятельности, не задавая лишних вопросов своим наставникам.

Педагогический семинар

Основной задачей этой формы работы является расширение знаний молодых учителей обо всех сферах педагогической деятельности, о педагогических приемах взаимодействия с детьми, с родителями учащихся; изменение отношения к самому процессу образования. На семинарах учителя вовлекаются в обсуждение и осмысление своих профессиональных проблем, обмениваются опытом, рассказывают о своих «педагогических находках», самостоятельно в ходе групповых дискуссий вырабатывают пути разрешения внутришкольных конфликтов.

 

 Памятка для молодого учителя

1.Приходите в кабинет немного раньше звонка, убедитесь, всё ли готово к уроку, хорошо ли расставлена мебель, чиста ли доска, подготовлены ли ТСО, наглядные пособия. Входите в класс последним. Добивайтесь, чтобы все учащиеся приветствовали Вас организованно. Осмотрите класс, особенно – недисциплинированных ребят. Старайтесь показать учащимся красоту и привлекательность организованного начала урока, стремитесь к тому, чтобы на это уходило каждый раз все меньше и меньше времени.

2.Не тратьте времена на поиски страницы Вашего предмета в классном журнале, ее можно приготовить на перемене. Не приучайте дежурных оставлять на столе учителя записку с фамилиями отсутствующих.

3.Начинайте урок энергично. Не задавайте вопрос: “Кто не выполнил домашнее задание?” – это приучает учащихся к мысли, будто невыполнение домашнего задания – дело неизбежное. Ведите урок так, чтобы каждый ученик постоянно был занят делом, помните: паузы, медлительность, безделье – бич дисциплины.

4.Увлекайте учащихся интересным содержанием материала, созданием проблемных ситуаций,умственным напряжением. Контролируйте темп урока, помогайте слабым поверить в свои силы. Держите в поле зрения весь класс. Особенно следите за теми, у кого внимание неустойчивое, кто отвлекается. Предотвращайте попытки нарушить рабочий порядок.

5.Обращайтесь с просьбами, вопросами несколько чаще к тем учащимся, которые могут заниматься на уроке посторонними делами.

6.Мотивируя оценки знаний, придайте своим словам деловой, заинтересованный характер. Укажите ученику над чем ему следует поработать, чтобы заслужить более высокую оценку.

7.Заканчивайте урок общей оценкой класса и отдельных учащихся. Пусть они испытывают удовлетворение от результатов своего труда. Постарайтесь заметить положительное в работе недисциплинированных ребят, но не делайте это слишком часто и за небольшие усилия.

8.Прекращайте урок со звонком. Напомните об обязанностях дежурного.

9.Удерживайтесь от излишних замечаний.

10.При недисциплинированности учащихся старайтесь обходиться без помощи других. Помните: налаживание дисциплины при помощи чужого авторитета не дает вам пользы, а скорее вредит. Лучше обратитесь за поддержкой классу.

 Рекомендации молодому учителю

  1. Умей радоваться маленьким успехам своих учеников и сопереживать их неудачам.
  2. Ты очень близкий человек для своего ученика. Постарайся, чтобы он был всегда открыт для тебя. Стань ему другом и наставником.
  3. Не бойся признаться в своем незнании какого-нибудь вопроса. Будь вместе с ними в поиске.
  4. Постарайся вселить в ученика веру в себя, в его успех. Тогда многие вершины для него станут преодолимыми.
  5. Не требуй на уроке “идеальной дисциплины”. Не будь авторитарным. Помни, урок – это частичка жизни ребенка. Он не должен быть скованным и зажатым. Формируй в нем личность открытую, увлеченную, раскованную, способную творить, всесторонне развитую.
  6. Стремись к тому, чтобы твои уроки не стали шаблонными, проведенными “по трафарету”. Пусть на уроках свершаются открытия, рождаются истины, покоряются вершины, продолжаются поиски.
  7. Каждая встреча с учителем для родителей должна стать полезной и результативной. Каждое собрание – вооружить их новыми знаниями из области педагогики, психологии, процесса обучения.
  8. Входи в класс с улыбкой. При встрече загляни каждому в глаза, узнай его настроение и поддержи, если ему грустно.
  9. Неси детям добрую энергию и всегда помни, что “ученик – это не сосуд, который необходимо наполнить, а факел, который надобно зажечь”.
  10. Помни, двойка очень вредна и для формирования характера. Найди возможным не увлекаться этой отметкой. Будь в поиске возможности найти путь преодоления постигшей неудачи.
  11. Помни, каждый твой урок должен быть пусть маленьким, но шагом вперед, к узнаванию нового, неведомого.
  12. Ученик всегда в обучении должен преодолевать трудность. Ибо только в трудности развиваются способности, необходимые для их преодоления. Умей определить “планку” трудности. Она не должна быть завышенной или заниженной.
  13. Учи своих учеников трудиться. Не ищи легкого пути в обучении. Но помни, как важно поддержать, ободрить, быть рядом в трудной ситуации. Чувствуй, где необходимы твое плечо, твои знания, твой опыт.
  14. Если из двух баллов думаешь, какой выбрать, – не сомневайся, поставь высший. Поверь в ребенка. Дай ему крылья. Дай ему надежду.
  15. Не скрывай от детей своих добрых чувств, но помни: среди них никогда не должно быть особого места для “любимчиков”. Постарайся в каждом ребенке увидеть предначертанное ему, открой его ему самому и развей в нем то скрытое, о чем он и не подозревает.
  16. Помни о том, что ребенку должно быть интересно на уроке. Только когда интересно, ребенок становится внимательным.
  17. В общении с родителями своих учеников помни, что их дети – самое дорогое в жизни. Будь умен и тактичен. Находи нужные слова. Постарайся не обидеть и не унизить их достоинство.
  18. Не бойся извиниться, если оказался неправ. Твой авторитет в глазах учеников только повысится. Будь терпелив и к их ошибкам.
  19. Живи с детьми полной жизнью. Радуйся и огорчайся вместе с ними. Увлекайся и удивляйся. Шути и наставляй. Учи быть нетерпеливыми ко лжи и насилию. Учи справедливости, упорству, правдивости.
  20. Не воспитывай слишком самонадеянных – их будут избегать; слишком скромных – их не будут уважать; слишком болтливых – на них не будут обращать внимания; слишком молчаливых – с ними не будут считаться; слишком суровых – от них отмахнутся; слишком добрых – их растопчут.

Памятка для наставника молодого педагога

  1. Вместе с начинающим учителем глубоко проанализируйте учебные программы и объяснительные записки к ним.
  2. Помочь составить тематический план, обратив особое внимание на подбор материала для систематического повторения, практических и лабораторных работ, экскурсий.
  3. Оказывать помощь в подготовке к урокам, особенно к первым, к первой встрече с учащимися. Наиболее трудные темы разрабатывать вместе. В своем классе постараться изучать материал с опережением на 2-3 урока, с тем, чтобы дать молодому учителю возможность методике раскрытия наиболее сложных тем.
  4. Вместе готовить и подбирать дидактический материал, наглядные пособия, тексты задач, упражнений, контрольных работ.
  5. Посещать уроки молодого учителя с последующим тщательным анализом, приглашать его на свои уроки, совместно их обсуждать.
  6. Помочь в подборе методической литературы для самообразования и в его организации.
  7. Делиться опытом без назидания, а путем доброжелательного показа образцов работы.
  8. Помогать своевременно, терпеливо, настойчиво. Никогда не забывать отмечать положительное в работе.
  9. Учить не копировать, не надеяться на готовые разработки, а вырабатывать собственный педагогический почерк.

 

Положение о наставничестве в 2020 году

Многие даже опытные специалисты в первые дни после трудоустройства чувствуют себя неуверенно в новом коллективе, что уже говорить о молодых кадрах, которые и вовсе не имеют опыта как в построении межличностных трудовых отношений, так и в применении полученных во время обучения в ВУЗе квалификации и навыков.

Именно поэтому для скорейшего вливая сотрудника в коллектив, а также использования его потенциала по полной, применяется наставничество, то есть своеобразный «курс молодого бойца» под руководством опытного коллеги.

Основные моменты

Получение профессиональной подготовки основано на передаче информации, которая в теории обучает будущего труженика определенным навыкам. Конечно, для закрепления пройденного материалы, студенты проходят несколько практик, но они призваны всего лишь усилить процесс усваивания полученных данных, и не более.

А ведь каждая компания имеет свою специфику, которая сказывается на всех этапах трудовой деятельности —  от того же режима занятости, до круга обязанностей.

Естественно молоденький специалист с новеньким дипломом готов исполнять большинство заданий, и даже со рвением, пока не обнаруживает, что его представления о характере будущей работы весьма отличаются от реальности. А ведь существует еще масса негласных правил, действующих на всех предприятиях — от соблюдения субординации и корпоративной этики до вероятных переработок, к которым готовы не все.

Именно поэтому при приеме на работу нового специалиста его закрепляют за более опытным сотрудником, который не только вводит в курс дела и рассказывает о порядках принятых в учреждении, но и делится практическим опытом при выполнении ежедневных обязанностей.

Ведь это только кажется, что отчет по тем же использованным материалам сделать просто, но ведь нужно знать, у кого взять накладные и какие материалы реально использовались за отчетный период, а какие куплены впрок.

Нормативная база

Закон рассматривает наставничества как одну из форм эффективного управления персоналом, применяемую только по желанию руководства. А так как перед компаниями поставлен выбор, отдельно изданного федерального акта, регламентирующую обязанность по использованию наставнической деятельности во всех учреждениях, нет.

Однако сей метод профессиональной адаптации признан весьма эффективным, ввиду чего рекомендован для использования в государственных структурах.

Так, Министерством труда разработан Методический инструментарий по использованию наставничества на государственной гражданской службе.

Наставничество на государственной гражданской службе

При этом сей документ не является обязательным к применению и организации вольны его использовать только в качестве базы для разработки собственных Положений, регламентирующих порядок внедрения правил адаптации вновь принятых сотрудников.

Кто может стать куратором?

Следуя логике, можно сказать, что наставником может стать любой сотрудник, который проработал в компании несколько лет и обладает практическим опытом в профессиональной деятельности в разрезе требований руководства и с учетом специфики организации.

Однако не все так просто, учитывая, что наставник должен обладать еще рядом качеств, а именно:

  • коммуникабельностью;
  • хотя бы минимальными педагогическими навыками;
  • отличными показателями в труде;
  • профессиональными знаниями по специальности, тождественной с новичком.

Алгоритм обучения молодых специалистов

Сам по себе алгоритм обучения на первый взгляд кажется несложным, учитывая, что из имеющихся штатных сотрудников следует выбрать более опытного и квалифицированного и закрепить его за новичком посредством приказа на определенный срок.

Однако не все так просто, учитывая, что для начала следует выбрать способ наставничества в зависимости от поставленной цели.

Так, вновь принятый сотрудник может быть закреплен за:

  • специалистом по тождественной должности для получения базовых и практических знаний в рамках имеющихся обязанностей;
  • служащим с более высокой квалификацией для получения специализированных навыков и общего представления о работе компании.

При этом уже наставником должны быть разработаны мероприятия по профессиональной адаптации новенького, начиная от стандартного ознакомления с должностной инструкцией и локальными актами учреждения и оканчивая практическим применением имеющихся знаний в разрезе порученных заданий.

Затем уже по окончанию срока наставничества, которое может длиться от месяца до двух, составляется отчет обоими сотрудниками, то есть наставником и стажером, после чего процесс считается завершенным.

Положение о наставничестве в 2020 году

Вопрос применения наставничества в организациях трудовым законодательством не регламентирован.   Все условия, а также процедура внедрения могут быть закреплены только в Положении о наставничестве.

А так как указанный документ создается достаточно редко, да и сам процесс адаптации вновь принятых сотрудников проходит самотеком, многие не знают, как же оформить сей акт, а также, что он должен в себя включать.

Что это за документ?

Положение о наставничестве можно отнести к одному из виду локальной документации, учитывая, что оговоренный документ утверждается распорядительным актом и приобретает юридическую силу.

При этом сей документ может использоваться только в пределах учреждения, его создавшего, и не распространяется на иные виды правоотношений, которые присутствуют даже между двумя отделениями, допустим, дочерними, так как обе из указанных организаций являются отдельными юридическими единицами с собственной кадровой политикой и целями.

Что регламентирует?

Сам смысл наставничества заключается в предоставлении помощи вновь принятому сотруднику посредством ряда шагов и негласного контроля со стороны более опытного коллеги.

Сия процедура подробно закрепляется в положении.

Здесь отражаются:

  • требования к наставнику при его выборе и задачам, которые он должен решить,;
  • разработка мероприятий по адаптации нового сотрудника с учетом особенностей должности;
  • особенности составления отчета, целью которого является оценка проведенной работы.

Обязательно или нет?

Все вновь принятые работники проходят профессиональную адаптацию. Однако некоторые из них вливаются в коллектив и входят в курс дела самостоятельно, другим же оказывается помощь на официальном уровне посредством закрепления за ними опытного специалиста.

От грамотно построенной процедуры наставничества зависит многое — от повышения работоспособности у действующих сотрудников, которые после закрепления в качестве наставников ощущают себя значимыми и востребованными, до сокращения периода адаптации, позволяющей новичку исполнять свои обязанности на должном уровне практически сразу.

И, тем не менее, оформление Положения не является обязательным, более того закон не требует даже проводить указанную процедуру.

Однако, учитывая несомненную пользу от самого процесса, а также от того, насколько планомерно он разработан, создание Положения является целесообразным.

Кто разрабатывает?

Один работник, даже являясь высококлассным специалистом, не может учесть все нюансы, которые должны присутствовать в Положении.

Именно поэтому в процессе разработки указанного документа участвует как минимум несколько сотрудников:

  • кадровый работник;
  • юрист;
  • начальники структурных подразделений.

Цель такой комплексной разработки — включение в сей акт всех особенностей с учетом специфики должностей и имеющегося круга обязанностей.

Основные разделы и структура

Несмотря на то, что закон не обязывает работодателей создавать Положение о наставничестве, формально подходить к документу при его создании не следует, учитывая, что от правильного выбора наставника, а также формы обучения зависит как карьера новичка, так и его работоспособность в будущем.

Так, Положение как минимум должно в себя включать следующие разделы:

  • Общие положения, которые будут определять основные цели и задачи применения процедуры наставничества.
  • Организация наставничества, то есть раздел, который опишет порядок отбора сотрудников для передачи своих знаний, а также качества, по которым их будут выбирать.
  • Права и обязанности наставника, которые заключаются в том же доступе к персональным данных новичка, его обучении практическим навыкам, а также учете мнения в ходе принятия решения о прохождении испытательного срока.
  • Права и обязанности стажера, а именно, на получение информации и помощи.
  • Завершение наставничества, что выражается в правилах подачи того же отчета и критериях оценки по результатам проделанной работы.

Образец (пример)

Конечно, Положение разрабатывается в прямой зависимости от специфики отдельно взятого учреждения или даже структурного подразделения, но основные моменты о наставничестве одинаковы для всех.

Поэтому при создании сего документа можно использовать типовую форму, которую затем можно усовершенствовать и адаптировать под собственные цели.

В качестве основы можно использовать типовой образец:

Положение о наставничестве

Более детально разработанные положения по некоторым отраслям представлены ниже:

Положение о наставничестве в ДОУ

Положение о наставничестве в учреждении здравоохранения

Положение о наставничестве в школе

Положение о наставничестве на производственном предприятии

Нюансы составления и оформления

Положение о наставничестве не является особо сложным документом.

Но так как от действий наставника, а также его надлежаще прописанных обязанностей зависит трудовая судьба вновь принятого сотрудника, указанный документ должен содержать в себе ряд специфических моментов, о которых знают не все, в результате чего ошибаются.

Основные ошибки

Несмотря на несомненную пользу наставничества, а также ряд преимуществ применения сей процедуры, многие руководители компаний подходят к процессу лишь формально, тем самым допуская главную ошибку наряду с другими не менее важными.

Наиболее частыми заблуждениями являются:

  • выбор наставника только исходя, из имеющегося стажа, а не качеств, позволяющих чему-то обучить стажера;
  • добровольно-принудительное назначение наставников, которые бояться отказать из-за возможных сложностей в работе с руководством;
  • отсутствие мотивации кандидатов в наставники, как посредством финансовой заинтересованности, так и профессиональной;
  • отсутствие контроля за работой наставников, в результате чего процедура переходит в разряд формальной без какой-либо практической пользы.
Каким должен быть ежедневный междусменный отдых? Подробности — в нашей статье.

Нужна ли печать в табеле учета рабочего времени? Об этом читайте здесь.

Штрафуют ли за выплату зарплаты раньше срока? Узнайте тут.

Утверждение документа

Само по себе Положение о наставничестве без соответствующего утверждения будет являться только формальным руководством к действию без обязанности его соблюдать или вообще применять.

Именно поэтому указанный документ для приобретения юридической значимости должен быть утвержден надлежащим образом.

Кто утверждает?

Практически все документы локального уровня, особенно если их действие распространяется на всех штатных сотрудников, утверждаются на самом высоком уровне, то есть директором компании.

Однако если разрабатывается Положение не для всего предприятия, а для отдельного структурного подразделения, указанный акт может быть согласован и с начальником отдела.

Порядок

Порядок утверждения Положения о наставничестве достаточно прост.

Для начала работники, которые уполномочены руководством на создание указанного документа, оформляют его, затем ознакамливают с актом руководителя, после чего издается приказ об утверждении Положения.

Если по условиям Положения составляется несколько документов, те же отчеты либо планы, к примеру, их формуляры желательно также разработать сразу же и оформить в виде приложения к основному акту.

Приказ об утверждении (образец)

С образцом приказа об утверждении положения о наставничестве можно ознакомиться ниже.

Требуется ли ознакомление работников?

Для проведения процедуры наставничества требуется не только согласие самого кандидата в наставники, но и стажера. Однако всех штатных сотрудников с Положением о наставничестве знакомить не обязательно, особенно если присутствуют профессии, к которым требований по квалификации не применяется.

То есть с Положением должны быть ознакомлены все специалисты и руководящий состав с целью выдвижения своих кандидатур в наставники, а вот новички при приеме на работу должны получить всю информацию о порядке прохождения стажировки и наставничества независимо от должности, которую будут занимать.

Срок действия

Учитывая, что законом порядок проведения процедуры обучения вновь принятых сотрудников не урегулирован, компания вправе самостоятельно разрабатывать условия проведения процедуры, а также сроки действия локальных актов.

Таким образом, по желанию представителей предприятия Положение может быть создано в виде постоянно действующего локального акта, который при необходимости может быть пересмотрен, дополнен какими-либо условиями либо же переиздан уже в новой редакции.

Сроки хранения

Примерный перечень документации, которая ведется в учреждениях, от кадровых до материально-технических актов, со сроками хранения утвержден Приказом Минкультуры России от 25.08.2010 N 558, в котором Положение о наставничестве не упомянуто.

Однако в указанном акте оговорены аналогичные документы со схожими целями, которые в большинстве случаев хранятся не более пяти лет либо же только до момента издания нового Положения.

Таким образом, коль срок хранения Положения о наставничестве не урегулирован законодательно, сроки можно оговорить в самом положении по аналогии с документацией сходного вида.

Внесение изменений и дополнений

Безусловно, с течением времени, практически любой документ в виде руководства к действию теряет свою актуальность. А так как Положение о наставничестве может быть принято и с постоянными сроками действия, возникает вопрос: каким образом оформить те же нововведения?

Как внести?

В случае, если требуется изменение либо корректировка нескольких условий, а возможно и дополнение существующих, наиболее простым вариантом является издание акта в виде приложения, которое утверждается приказом по предприятию и подкалывается к основному документу.

Если же меняются существенные условия, а именно, те же критерии отбора наставников либо же их права, желательно Положение издать в новой редакции.

Как часто обновлять?

Требований к постоянному либо периодическому обновлению Положения о наставничестве законом не предусмотрено. Следовательно, компания может разработать собственный график, который будет утверждать сроки, как пересмотра действующих условий, так и их корректировки в случае необходимости.



Поделиться

Приказ о назначении наставника молодому специалисту образец — Блог Маланьина



О приме на работу, положения о наставничестве над молодыми и малоопытными специалистами в. Назначение производится при обоюдном согласии наставника и молодого специалиста, за. Приложение 1 к приказу муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения Средняя. Семинар прошел в формате маршрутной игры, в процессе которой специалисты. В нашей компании существует специальное положение о молодых специалистах, рассказывает программист Анатолий. Помимо приказа о приеме на работу стажера, необходимо подготовить приказ о назначении ответственного за. Положение о молодом специалисте в. Форма Приказ о назначении наставника для стажера. Приказ о назначении наставника примерная форма. Приказ о назначении наставника и сроках осуществления наставничества издается по. О назначении педагоговнаставников на учебный год На. И жизненный опыт у меня поболе, и известность моя пошире, чем у него была до назначения, и не такой я. Приказ о назначении лица, ответственного за работу с трудовыми книжками образец заполнения Подготовлен специалистами. Ответственность за работу Школы молодого специалиста и контроль за. Если вы являетесь владельцем данного сайта, обратитесь к администратору. Молодой специалист начинающий учитель, как правило, овладевший знаниями основ педагогики по программе ВУЗа. Назначение наставника оформляется приказом в. Всероссийского конкурса профессионального мастерства Учитель года. Москва В целях осуществления наставничества и в соответствии с Положением об оплате труда ЗАО Бета. Представители методического совета посещают уроки молодого специалиста и внеклассные мероприятия. Закрытое акционерное общество Бета ПРИКАЗ 56к о назначении наставника г. Ленинская средняя общеобразовательная школа ПРИКАЗ г.учителя начальных классов, председателя МО учителей начальных классов назначить педагогомнаставником над молодым специалистом. Образцы по теме Приказ, Труд. Яровое О назначении наставников С целью оказания методической помощи молодым учителям в профессиональном становлении. Назначить должность, Ф. Приказ о назначении. Приказ доступен для бесплатного скачивания после просмотра небольшой рекламы. Школы, объявить приказ о закреплении за ним наставника создать необходимые условия для совместной работы молодого. ПРИКАЗ О назначении наставника Номер документа Дата составления 9111 В соответствии с Положением о Школе наставника и молодого педагога и. Приказ о назначении наставника для стажера. При необходимости молодому специалисту, образцы приказа о назначении водителя наставника, назначение наставника производится при обоюдном согласии. Москва О назначении наставников С целью оказания помощи молодым специалистам в их профессиональной и социальной адаптации в. В мероприятии приняли участие педагогинаставники, молодые и малоопытные. На странице представлен образец бланка документа Приказ о назначении наставника работнику, вновь принятому в структурные подразделения. Подписаться на этот канал RSS. Образец приказа о назначении наставников. Парфнова С приказом ознакомлена Т. О закреплении наставников за молодым специалистом на

Севастополь о закреплении педагоговнаставников за молодыми специалистами. Примерный образец приказа о назначении наставника. Приказ о назначении наставника рекомендуемый образец заполнения. Директор школы издает приказ о назначении наставника. При работе со стажером молодым специалистом наставник дополнительно обязан 1. Приказ о закреплении наставника издается не позднее двух недель с момента назначения молодого специалиста на должность. А Собчак его давний наставник, потом шеф, потом. Когда на одного мастера приходится 510 молодых специалистов и он физически не успевает передать опыт. Назначение наставника производится при обоюдном согласии.

Роль обратного наставничества в медицинском образовании: текущие идеи

Abstract

Обратное наставничество — относительно современная концепция, основанная на смене традиционных ролей наставника и подопечного и упразднении модели наставничества как ученичества или иерархии. Как правило, молодой специалист берет на себя роль наставника, а старший, более опытный специалист – роль подопечного. Обратное наставничество основано на обучении и социальных теориях наставничества и нашло практическое применение в сфере информационных технологий, бизнеса и образования. Тем не менее, существует роль обратного наставничества в медицинском образовании и науках о здоровье, особенно с включением новых технологий в меняющийся ландшафт здравоохранения и акцентом на междисциплинарную командную работу и улучшение культуры на рабочем месте. Необходимы дальнейшие исследования и анализ обратного наставничества с особым акцентом на реализацию модели обратного наставничества в области медицинского образования и медицинских наук. Чтобы помочь тем, кто рассматривает возможность реализации программ наставничества на своем рабочем месте, в этой статье представлен обзор современной литературы с предлагаемыми вариантами применения «обратного наставничества» в контексте медицинского образования.

Ключевые слова: наставничество, обратный наставник, подопечный, медицинское образование, медицинские науки, академическая медицина

Введение

Термин «наставничество» восходит к древним временам, впервые упоминается в «Одиссее» Гомера. Когда царь Итаки Одиссей отправился сражаться на Троянскую войну, он доверил заботу о своем королевстве и семье Ментору. 1 Наставник руководил, советовал и поддерживал Телемаха, сына Одиссея. Хотя наставничество — это концепция, которая существует уже давно, только недавно она была официально оформлена как играющая решающую роль как в личном, так и в профессиональном развитии в медицинском образовании. 2 Существует множество определений наставничества, отражающих различные контексты, в которых используется наставничество. Однако общепризнано, что наставничество основывается на 1) взаимности отношений между подопечным и наставником, 2) преимуществах развития для карьеры или работы подопечного, партнерстве наставника в обучении и 3) последовательном общении между наставником и подопечным. 3

Традиционно наставничество считается процессом, при котором наставник, опытный человек, направляет подопечного в развитии знаний и навыков, необходимых для его профессионального развития.Эта основная концепция наставничества применима к разнообразным организационным контекстам. Существует множество стилей наставничества, от классической модели до каскадного наставничества, группового наставничества, сетевого наставничества, точечного наставничества и виртуального наставничества. 1 , 4 На большинстве рабочих мест используются традиционные модели наставничества, направленные на облегчение обучения и развития подопечного. 5 Однако с появлением информационных технологий (ИТ), за которым последовало привлечение миллениалов на рабочие места, все больше признается потенциал межпоколенческого наставничества.В этой статье представлен обзор последних публикаций, призванных помочь тем, кто рассматривает возможность реализации программ наставничества на своем рабочем месте. В частности, мы уделяем внимание новому стилю наставничества «обратное наставничество» и рассматриваем его в контексте медицинского образования.

Обратное наставничество

Обратное наставничество основано на смене традиционных ролей наставника и подопечного и отказе от модели наставничества как ученичества или иерархии. 4 Зиглер расширяет определение обратного наставничества, выделяя «взаимные и стабильные во времени отношения между менее опытным наставником, предоставляющим конкретные экспертные знания, и более опытным подопечным, который хочет получить эти знания». 5 Наставник выполняет традиционную роль консультанта, предоставляя подопечному новое понимание идей или концепций. 6 Важно отметить, что, как отмечает Zauchner-Studnicka, обратное наставничество «направлено как на развитие наставников, так и на подопечных». 4

Отношения обратного наставничества обладают уникальными характеристиками. 7 Во-первых, партнерский статус обеих сторон отличается от обычных ролей наставника; более молодой специалист берет на себя роль наставника, а, как правило, более старший и опытный специалист – роль подопечного. 7 Наставник дает совет подопечному, а подопечный дает наставнику новое понимание, чтобы стимулировать рост и размышления наставника. 6 Важно отметить, что обратные отношения наставничества характеризуются приверженностью к общей цели взаимного обучения и сотрудничества. 6 Обмен знаниями смещается от традиционных лонгитюдных отношений наставничества к сосредоточению внимания на обучении на основе конкретных технических или содержательных знаний наставника. 7 Эта последняя характеристика обратного наставничества отражает его происхождение из обучения и социальных теорий наставничества.Типичные характеристики и преимущества обратного наставничества приведены в .

Box 1

Типичные характеристики и преимущества обратного наставничества

  • Более опытных специалистов наставляют менее опытные специалисты (иногда «миллениалы»)

  • 3 наставники занимаются технологиями настоящего и будущего

  • Более неопытные наставники учатся у более опытных специалистов, обладающих обширными знаниями, навыками и опытом в своей области

  • Обладает способностью сократить разрыв между разными поколениями сотрудников

  • Создает социальный капитал на рабочем месте

  • Обеспечивает двусторонний процесс обучения; наставник и подопечный учатся друг у друга

  • Профессиональные навыки наставничества разрабатываются более младшим наставником

  • Наставники получают признание за их опыт в определенных областях, например, навыки работы с информационными технологиями в поиске литературы, генетическом анализе, клинической практике -бытие

Теоретические основы обратного наставничества

Наставничество осуществляется как часть различных теоретических рамок, которые помогают определить способ его разработки и реализации. Как отмечают Домингес и Хагер, традиционные концепции наставничества возникают из трех основных теоретических основ: теории развития, обучения и социальных теорий. 8 Обратное наставничество, как классическая форма наставничества, возникает больше из социальных и обучающих теорий наставничества, чем из теории развития. 4 , 8

Теория развития

Теории развития наставничества отражают неотъемлемые иерархические отношения между подопечным и наставником на последующих этапах индивидуального развития. 4 , 9 Наставник оказывает практическую поддержку во время переходных периодов развития подопечного с помощью эффективного наставничества, основанного на согласовании академических и профессиональных стратегий. Ценность преимущественно в личностном росте подопечного. Примеры применения теории развития включают взаимное наставничество студентов 10 и отношения наставничества между младшими и старшими преподавателями. 11

Теория обучения

Существует множество теорий обучения, касающихся наставничества.Концепция наставничества как учебного партнерства является общей основой для обучения взрослых (андрагогика), бихевиористских, когнитивистских и конструктивистских теорий, а также теорий трансформационного, действия и социального обучения. В рамках изучения теорий наставничества наставник становится посредником в личном прогрессе подопечного. 12 Теория андрагогики подчеркивает роль наставника как посредника, когда и наставник, и подопечный участвуют в процессе взаимного обучения посредством саморефлексии и критического обсуждения прошлого опыта и социальных ролей. 13 Точно так же теория трансформирующего обучения выступает за активное обсуждение и критическое мышление между наставником и подопечным, чтобы изменить взгляды на работу и идентичность. 14 Процесс взаимного развития также рассматривается в теории социального научения, которая фокусируется на процессе обучения через подражание. В совокупности теории обучения наставничеству подчеркивают роль подопечного как активного со-конструктора развития. 8 Таким образом, в основе обратного наставничества лежит понятие вовлеченного и содействующего подопечного.

Социальная теория

Социальные теории наставничества смещают акцент с диадных отношений на сетевую перспективу с взаимной выгодой. Социальные теории наставничества включают социализацию, человеческий/социальный капитал, теории социального обмена и социальных сетей, а также практические сообщества. 8 Согласно этим теориям подопечный является активным участником отношений наставника. В частности, теория социального обмена и сообщества практиков подчеркивают важность обмена информацией и знаниями в отношениях.Теория социального обмена предполагает, что успешные отношения наставничества возникают, когда для обеих сторон существует явная выгода затрат, основанная на обладании ценными характеристиками. 15 Концепция сообществ практиков рассматривает наставничество как сеть знаний, где наставничество является скорее партнерством, чем ученичеством. 16 Наставляемые входят в несколько сообществ со своим собственным набором навыков и знаний, что позволяет им вносить свой вклад в качестве наставника в одной области и учиться в качестве новичка в другой. 17 В сфере образования учащиеся могут делиться современными знаниями с сообществом, 18 , в то время как старшие коллеги обеспечивают традиционное руководство в отношении ролей в сообществе. 19 Такое построение наставничества отражает основную основу обратного наставничества.

Практическое применение обратного наставничества

Истоки обратного наставничества лежат в бизнесе и ИТ-секторе и отражают необходимость для сотрудников оставаться в курсе событий на рабочем месте. 20 Он особенно используется в ИТ-индустрии, где молодое поколение может консультировать по последним технологическим достижениям. 21 Однако обратное наставничество не ограничивается областями ИТ или бизнеса. Есть примеры концепции в области образования, 6 экономических теорий, языковых навыков и инновационных идей. 22 Это стало «наилучшей практикой» для нескольких крупных корпораций, включая Dell, 23 Procter and Gamble 24 и Time Warner. 25 Это может быть особенно полезно на рабочих местах, которые часто подвергаются быстрой трансформации технологий, включая социальные сети, такие как индустрия связей с общественностью. 26

Различия в этих контекстуальных договоренностях связаны с формулировкой отношений между наставником и подопечным. В ИТ-индустрии младший специалист (наставник) передает свой опыт работы с новой технологией старшему подопечному в соответствии с миссией традиционных отношений наставничества.Обратное наставничество в образовании менее строго определено и больше полагается на двойственность ролей; обучение — это улица с двусторонним движением или «бумеранг». 6 Таким образом, обратное наставничество в образовании не ограничивается взаимодействием младших и старших. 27 Сосредоточив внимание на конкретных отношениях, основанных на содержании, важно понимать, что обратное наставничество отличается от сценария, когда специалист обращается к более младшему коллеге за помощью по одному вопросу. Существуют установившиеся отношения, характеризующиеся взаимным обменом знаниями, которые продолжаются за пределами статического эпизода.предоставляет примеры особенностей, которые отличают обратное наставничество от традиционного наставничества.

Таблица 1

Примеры функций, которые дифференцируют обратное наставничество от традиционного наставничества

0

9 S S S 9005

0

Обратный наставник
L
W Ho Mentors, которые
  • более широкий, целостный наставник, например, карьера, профессионализм, исследования, работа / жизнь Баланс

  • часто наследует наставничество для улучшения конкретных знаний, например, электронное лекарство, использование приложений, поиск литературы, клиницистов Well-is

Не хватает исследований в области науки о здоровье, включая академическую медицину, связанные с обратным наставничеством. Ранее сообщалось о преимуществах традиционного наставничества для наставников. 2 , 28 Пилотное исследование, проведенное Cotugna и Vickery, выявило преимущества обратного наставничества среди студентов-диетологов, назначенных на специалистов старшего возраста с ограниченным опытом доступа в Интернет. 29 Существует веский аргумент в пользу дальнейших эмпирических исследований в области обратного наставничества в рамках медицинских наук. Как и образование, клинические и академические области наук о здоровье менее четко определяются динамикой молодых и пожилых людей.Однако в традиционных формах наставничества предполагается, что как для академических, так и для клинических отношений наставничества наставник должен быть на одну ступень карьеры выше подопечного, чтобы предоставить подопечному соответствующие исследования и профессиональное руководство. 30

Атрибуты и поведение подопечного и наставника при обратном наставничестве

Уникальная структура и цель отношений обратного наставничества требуют переоценки качеств и поведения, требуемых от подопечного и наставника. ниже перечислите качества, необходимые для успешного обратного наставничества.

Таблица 2

Атрибуты и поведение эффективных наставников в обратном наставнике

9 атрибуты

0

поведения

9
  • терпение, необходимые в преподавании новых концепций (например, генетика, онлайн-модули)

  • щедрое со своим временем

  • энтузиазма в области опыта

  • честный и профессиональный в их обратной связи

  • прозрачные и эффективные коммуникационные навыки

  • значений постоянное обучение

  • Готовность делиться своими знаниями и опытом

  • Уважает и признает опыт подопечного

  • , хе lth администрация)

  • Способствует формированию совместных целей обучения и результатов навыков

  • Обеспечивает комфортную среду обучения

  • Выявляет ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей

  • 900 Предоставляет возможности для их оценки Собственные потребности и прогресс

  • активно слушает потребности мента, чтобы улучшить перекрестную коммуникацию

Таблица 3

атрибуты и поведение эффективных дослентов в обратном наставнике

9 атрибуты
поведение
  • Открыто для изучения новых концепций

  • Возможность преподаваться тем младшему, помните, что вы «Mentee»

  • Возможность получения честной обратной связи

  • Проактивный я N Идентификация конкретных потребностей

  • Навыки общения

    • показывают уважение к навыкам наставника

    • .

    • Эмоциональное обучение, позволяющее изменить установки

Есть ли роль обратного наставничества в медицине и санитарном просвещении?

Концепция обратного наставничества особенно актуальна в медицинском образовании и науках о здоровье.Например, в медицинском образовании все чаще используются перевернутый класс и социальные сети для обучения. 31 Ключом к повышению вовлеченности студентов может быть обучение у миллениалов и приобретение навыков у молодых специалистов. В частности, появление новых технологий, в том числе модулей электронного обучения, приложений, подкастов и онлайн-форумов, а также электронных баз данных, ставит более младших коллег в авангарде развивающегося ландшафта здравоохранения. Традиционные основы здравоохранения пересматриваются с включением новых технологий, которые меняют понимание обмена информацией, а также основные концепции конфиденциальности.Например, переход к онлайновым медицинским картам подчеркивает необходимость того, чтобы более опытные специалисты были в курсе новых технологий, чтобы иметь доступ к информации о пациентах, назначать лекарства и общаться с другими врачами. Менее опытные клиницисты могут сыграть свою роль в обучении пониманию этих технологических разработок.

Однако роль начинающих клиницистов в отношениях обратного наставничества не ограничивается областью технологий. Как отмечает Робинсон, младшие специалисты в области здравоохранения могут помочь создать культуру на рабочем месте, где «можно высказывать опасения и процветать обучение». 32 Стажеры и младшие медицинские работники могут по-новому взглянуть на такие вопросы, как здоровье и благополучие врачей, и продемонстрировать недискриминационный подход к пациентам. Таким образом, обратное наставничество может помочь разрушить традиционно регламентированную и иерархическую структуру медицины. 33 В частности, обратное наставничество между старшими клиницистами и более молодым персоналом из этнических меньшинств может помочь в разрушении культурных предубеждений и стереотипов, улучшая разнообразие. 32 На общественном уровне сотрудники, начинающие карьеру, могут участвовать в дискуссиях и давать представление об изменяющейся роли здравоохранения в сообществах.

Кроме того, в настоящее время особое внимание уделяется междисциплинарной командной работе. В связи со все более сложными системами здравоохранения членам группы оказания медицинских услуг необходимо более тесно сотрудничать друг с другом для повышения безопасности пациентов. 34 Обратное наставничество может стать полезным средством для изучения аспектов чужих профессий, не создавая дополнительной нагрузки на старший клинический персонал.Персонал, начинающий карьеру (медицинские работники-резиденты, младшие физиотерапевты, логопеды, фармацевты и стоматологи) может предоставить соответствующую информацию об организационной структуре и моделях обучения в своих конкретных областях, а также о знаниях, навыках и ценностях, присущих их профессиям. В рамках медицинского образования сотрудники обычно работают в нескольких учреждениях, включая больницы, исследовательские центры и университеты — здесь обратное наставничество дает возможность начинающим сотрудникам, у которых может быть больше времени, поделиться уникальными знаниями в других областях.

Обратное наставничество в медицинском образовании также может быть полезным при смене карьеры в этих областях. Например, ведущие клиницисты, являющиеся экспертами в своей области медицины, могут перейти на преподавательскую и исследовательскую работу в рамках медицинского образования. Миллениалы, уже работающие в сфере медицинского образования, могут обеспечить более тесную связь с текущими тенденциями в этой области, у них больше времени и больше энтузиазма, чем у более опытных медицинских педагогов. В некоторых отношениях обратное наставничество подчеркивает необходимость постоянного профессионального развития, когда человек выявляет пробелы в своих собственных знаниях и стремится улучшить конкретные знания и навыки.

Внедрение обратного наставничества в медицинском образовании

Авторы (стажер-невролог продвинутого уровня (AC), два педагога (AB и CVD) и детский респираторный консультант (CM), все с опытом работы в университетском и больничном секторах) утверждают, что более широкое использование ИТ в медицинском образовании, есть место для обратного наставничества в медицинском образовании и науках о здоровье. Часто отсутствует формальная связь между больницей, университетом и научно-исследовательскими институтами.Участие в программе обратного наставничества предоставляет персоналу формальную возможность переключаться между своими интересами. Разработка такой программы требует общения и сотрудничества между старшими руководителями всех учреждений, а также лидерства и вклада сотрудников, начинающих карьеру, для создания программы, которая действует во всех учреждениях, как указано в .

Блок-схема, иллюстрирующая действия и вклад, необходимые для программы обратного наставничества.

Преимущества обратного наставничества

Преимущества наставничества широко распространены и оценивались специально в области медицинских наук. 35 В частности, наставничество связано со значительными преимуществами подопечных, включая облегчение выбора специальности, продвижение по службе, 36 , а также производительность. 37 Наличие наставника связано с более высокими показателями удовлетворенности карьерой. 38 Наставничество в его традиционном понимании также приносит пользу наставнику. Благодаря обсуждению и сотрудничеству наставники получают возможность поделиться своей мудростью и опытом, что приводит к чувству личного удовлетворения и обновленному чувству осознания своих профессиональных навыков и практики на рабочем месте. 2 Аналогичным образом, отношения обратного наставничества выгодны обеим сторонам.

Льготы для наставников

Для менее опытного работника в роли наставника льготы связаны преимущественно с развитием профессиональных навыков, повышением организационной культуры за счет открытия каналов связи и расширением клинических и академических возможностей за счет обмена новые знания. Возможность работать в тесном контакте с более опытным коллегой способствует развитию навыков, необходимых для того, чтобы быть хорошим наставником. 30 Наставник может развивать свои профессиональные навыки одновременно с предоставлением подопечному нового набора идей или знаний. Обмен идеями может помочь в развитии межпоколенческого лидерства, что важно в меняющемся ландшафте здравоохранения. 39 Таким образом, часть знаний, предоставляемых подопечными, соответствует традиционной концепции наставничества. 7 Действительно, Ли и др. предлагают, чтобы подопечные были обязаны «окупать инвестиции». 30 В случае обратного наставничества окупаемость инвестиций включает обмен опытом и «моделирование» 40 профессиональных навыков, необходимых для развития менее опытных коллег. Например, в медицине ролевое моделирование со стороны клиницистов играет ключевую роль в формировании профессиональных компетенций, ценностей и установок стажеров и студентов. 41 В отношениях обратного наставничества клинические навыки и знания, навыки преподавания и личные качества являются областями, которые может демонстрировать более опытный подопечный и которому может подражать менее опытный наставник.

Для менее опытных наставников возможность вступить в отношения, которые являются скорее партнерскими, чем ученичество, способствует открытому общению. В традиционно иерархической области наук о здоровье обсуждение и обмен идеями могут способствовать ощущению наставником своих возможностей и удовлетворенности работой. Предыдущие исследования традиционного наставничества в клинической медицине показали, что младшие сотрудники боятся обращаться к старшим коллегам с просьбой о наставничестве. 36 Отказ от традиционных моделей «ученик-учитель» может способствовать улучшению организационной культуры и рабочих мест. 7 Наставник может чувствовать себя скорее равным, чем младшим коллегой, что является важным мотиватором для миллениалов. 42 Продолжая эту мысль, обратное наставничество может расширить социальный капитал наставников, улучшив доступ к ресурсам других. 43

Привлечение обратных наставников может направлять выбор исследований и участие в новых направлениях. В традиционных отношениях наставничества наставник действует как «спонсор» для подопечного. 40 В качестве спонсора наставник предоставляет и делится возможностями в исследованиях, а также дает конструктивную критику, чтобы обеспечить зрелость исследовательского продукта. 44 Напротив, обратные наставники, вооруженные новыми знаниями на переднем крае инноваций, могут играть более активную роль в развитии идей. 7 В свою очередь, это может способствовать более тесному сотрудничеству и продуктивному наставничеству в сфере образования и исследований. обобщает потенциальные преимущества для наставников в обратном наставничестве.

Таблица 4

Таблица 4

Потенциальные преимущества для наставников в обратном наставнике

  • 0

    • Увеличение рабочих мест

    • Обучение нового профессионального навыка

    • Доступ и ссылки на более широкую сеть, которая может включать в себя Рульские роли

    • практики в предоставлении честной обратной связи к старшим коллегам

    • Большие возможности для включения в исследования

    • Возможность для подражания модели от лидеров с качелями Вы восхищаетесь

    Преимущества

    Более опытный подопечный в отношениях с обратным наставничеством получит преимущества, в первую очередь знакомство с новейшим содержанием или техническими навыками, а также улучшение существующих навыков лидерства 7 и новый энтузиазм. 40

    Давно принято, что наставничество — это «улица с двусторонним движением». 2 , 40 , 47 Более опытный подопечный получит ощутимые преимущества от успешного обратного наставничества. К ним относятся улучшение результатов исследований 40 и включение новых идей в работу подопечного. 30 Подопечные также могут получить представление о других областях в сфере здравоохранения. 2 В эпоху, когда преобладают достижения в области информационных технологий, подопечные также могут извлечь выгоду из обновленного понимания практических навыков в области клинической медицины, особенно растущей роли электронной медицины и онлайн-инструментов обучения.

    Для более опытных подопечных участие в обратном наставничестве может развивать существующие лидерские навыки, улучшая общение между поколениями на рабочем месте. 7 Подопечные могут увеличить социальный капитал за счет усиления внутриорганизационной поддержки и обмена знаниями. Кроме того, Тобин утверждает, что получение «юношеской энергии» от вовлеченного и активного молодого человека является «основным преимуществом» наставничества. 40 Талантливые, хотя и менее опытные наставники могут привнести новые идеи и новый энтузиазм в текущую работу подопечного. 30 Это может возродить интерес к личной карьере более опытного подопечного. Потенциальные преимущества обратного наставничества для подопечных приведены в .

    Таблица 5

    Таблица 5

    Потенциальные преимущества для доменов в обратном наставнике

    0 9009

    0

    недостатки обратного наставничества лежат в основе конструкции. Наставник как более молодой или менее опытный участник отношений может страдать от недостатка уверенности и опыта. Это отражает традиционный дисбаланс в концепциях власти и может усугубляться перекрывающимися ролями наставника и подопечного в обратном наставничестве.

    Традиционным концепциям наставничества присущ неотъемлемый дисбаланс власти между подопечным и наставником, который хорошо известен, 36 , 45 , особенно в традиционно иерархических областях академической и клинической медицины.Обратное наставничество направлено на устранение этих традиционных ролей путем повышения роли менее опытного коллеги до роли наставника. Внося новые и инновационные знания в отношения, статус наставника повышается, а наставник и подопечный считаются равными и учатся друг у друга. 45 Однако у наставника может отсутствовать предшествующий опыт работы в роли наставника, 2 ограничивающий его или ее способность адекватно выполнять эту роль. Там, где наставникам не хватает уверенности в своем взаимодействии, обмен информацией сокращается. 45 Чтобы преодолеть это потенциальное ограничение, отношения обратного наставничества должны характеризоваться взаимностью, 7 взаимностью и взаимным уважением. 37

    Представление об обратном наставничестве как о сообществе практики, характеризующемся обменом знаниями, может привести к неясности роли наставника и подопечного. 2 Перекрывающиеся роли могут размыть границы традиционного обмена наставником и подопечным. 46 Традиционные отношения наставничества обычно выступают за самоидентификацию наставников подопечными, а не за формальное назначение наставников. 47 Недостаточно литературы о наиболее полезном способе распределения ролей в отношениях обратного наставничества, а также о том, выиграет ли самоидентификация при вовлечении наставников и подопечных.

    Глава 5: Важность наставников

    © 2006 Сьюзен Э. Метрос и Кэтрин Янг

    Важность наставников

    Сьюзан Э. Метрос

    Университет штата Огайо

    Кэтрин Ян

    ОБРАЗОВАНИЕ

    Наставничество – это профессиональная деятельность, доверительные отношения, значимое обязательство.Истоки наставничества можно проследить до Древней Греции как метода привития молодым людям важных социальных, духовных и личных ценностей. Наставничество в том виде, в каком мы его знаем сегодня, во многом моделируется исторически сложившимися отношениями между мастером и учеником, когда молодые люди обучались ремеслу, следуя за мастером-ремесленником. В середине 70-х корпоративная Америка переосмыслила наставничество как стратегию развития карьеры. Концепция наставничества преподавателей и администраторов является относительно новой для высшего образования и редко встречается в кругах информационных технологий, где профессиональное развитие персонала часто принимает форму технических руководств и сертификатов.Однако именно этот тип организации поддержки нуждается в прочной основе наставничества для создания и сохранения здоровой рабочей силы, которая может быстро реагировать на изменения и может развиваться, адаптироваться и восстанавливаться с течением времени.

    Отношения наставничества варьируются от слабо определенных неформальных коллегиальных ассоциаций, в которых подопечный учится на примере и наблюдении, до структурированных формальных соглашений между опытными и начинающими со-наставниками, где каждый развивается профессионально посредством двусторонней передачи опыта и взглядов.Независимо от того, считаются ли отношения формальными или неформальными, цель наставничества – дать совет по карьере, а также как профессиональное, так и личное обогащение. В этой главе мы определяем отношения наставничества как помощь и поддержку людей в том, чтобы они «управляли своим обучением, чтобы максимизировать свой профессиональный потенциал, развивать свои навыки, улучшать свои результаты и становиться теми, кем они хотят быть». 1

    Необходимость развития ИТ-лидеров в высшем образовании

    Основополагающее исследование Центра анализа и исследований EDUCAUSE (ECAR) о лидерстве в области информационных технологий в высшем образовании 2 предупреждает, что, хотя большинство опрошенных ИТ-специалистов считают работу в высшем образовании полезной, следующее поколение потенциальных ИТ-руководителей сокращается. .Новички воспринимают ИТ в кампусе как прохладный климат для инноваций, но им не хватает разнообразной рабочей силы. Возможно, наиболее поразительно то, что они считают карьерный путь ИТ-директора слишком тяжелым личным обязательством. Этот вывод особенно зловещий, потому что более четверти всех респондентов планировали выйти на пенсию в течение пяти или менее лет, оставив зияющую потребность в новом руководстве. В отчете даются две рекомендации по решению этой проблемы: поиск лидеров в нетрадиционных местах и ​​выявление и наставничество многообещающих кандидатов.

    Обязанности организаций

    Кампусы колледжей

    , хотя и являются экспертами в предоставлении традиционного образования разнообразной студенческой клиентуре, не так хорошо умеют определять и поддерживать потребности в профессиональном развитии (PD) своих сотрудников. Немногие учреждения выделяют время и ресурсы, необходимые для того, чтобы предлагать формальные программы наставничества для своего ИТ-персонала. Те, которые это делают, обычно нацелены на определенные группы сотрудников — обычно женщин или представителей меньшинств. В качестве прекрасного примера можно привести Информационные службы Университета Канзаса, спонсирующие Программу женского наставничества [http://www.informationservices.ku.edu/mentoring], который оказывает поддержку женщинам-менеджерам среднего звена, позволяя им продвигаться по выбранной ими карьере и развивать свои профессиональные навыки. Профессиональные организации, такие как EDUCAUSE, облегчают наставничество, предлагая различные программы PD и институты лидерства для ИТ-персонала; действительно, многие из этих программ инициируют отношения наставничества.

    Хотя в большинстве популярных книг по лидерству рассказывается о наставничестве, вы не можете научиться быть наставником или подопечным, прочитав книгу или следуя шаблонным советам по лидерству.Один размер не подходит для всех, особенно в ИТ-организациях высшего образования. Технологии постоянно развиваются, что затрудняет наставничество, поскольку обязанности руководства постоянно меняются, чтобы быть в курсе изменений. Сотрудники этих организаций много работают, чтобы удовлетворить потребности своего академического сообщества, и часто должны быстро реагировать на чрезвычайные ситуации с ограниченными ресурсами. Программы наставничества кажутся роскошью в этой быстро меняющейся и непредсказуемой рабочей среде.

    Чтобы наставничество привело к институциональным изменениям в высшем образовании, оно должно быть больше, чем неформальным или спонтанным.Руководство в учреждении должно сначала осознать и определить потребность в наставничестве, а затем спланировать, разработать, поддержать и продвигать программу, которая непосредственно устраняет определенные пробелы в рабочей силе — как текущие, так и будущие. Независимо от того, признает и поддерживает ли руководство учреждения наставничество, карьера сотрудника может выиграть от отношений наставничества, даже если оно официально не санкционировано.

    Цели отношений наставничества

    Важным первым шагом в успешных отношениях наставничества является определение, определение и честное определение общих и индивидуальных целей и мотивов как для наставника, так и для подопечного. Хочет ли наставник в конечном итоге делегировать часть своих должностных обязанностей подопечному? Или наставник тайно разрабатывает план преемственности? Предвидит ли подопечный овладение своим «ремеслом» или переход от практической работы к развитию управленческих и лидерских навыков? Планирует ли подопечный использовать опыт наставничества для продвижения внутри организации или поиска работы в другом месте? И те, и другие стремятся вернуть организации и сделать рабочую среду лучше для всех, или наставничество является ступенькой к личному и профессиональному росту?

    На основе интервью с тремя старшими администраторами в Университете Южной Каролины, со-наставники Уильям Хог и Эрнест Прингл 3 разработали «незавершенный» набор Руководящих принципов наставника:

    • Стремитесь к взаимной выгоде. Отношения должны определяться с самого начала как взаимовыгодные. Каждый участник вступил в отношения по собственному выбору. Каждый должен открыто делиться своими целями в отношениях и совместно работать над их достижением.
    • Согласие на конфиденциальность. Поддержание атмосферы конфиденциальности является критически важным компонентом в построении доверия между участниками. Без взаимно понимаемой способности свободно говорить, как того требует ситуация, отношения вряд ли смогут полностью реализовать свой потенциал.
    • Будьте честны. Участники должны быть готовы откровенно поделиться тем, что они ожидают получить от отношений, и своим видением их достижения. Они должны быть готовы предоставить откровенную обратную связь, даже если обратная связь является критической.
    • Слушай и учись. Взаимная выгода и честность могут быть достигнуты только тогда, когда оба члена чувствуют, что их точки зрения выслушиваются и уважаются. Наставникам особенно нужно помнить, что отношения в первую очередь касаются не их самих.Со-наставников не следует запугивать или заставлять чувствовать, что их взгляды не ценятся.
    • Создайте рабочее партнерство. Рассмотрите возможность структурирования рабочего партнерства, которое включает консультации по проектам или активное сотрудничество, основанное на общих профессиональных целях. Такое сотрудничество может привести к открытию предпочитаемого стиля работы каждого участника, ежедневных обязанностей и профессиональных устремлений.
    • Подавать пример. Действия производят самое неизгладимое впечатление.
    • Будьте гибкими. Может быть полезно, чтобы отношения наставничества имели определенные цели, но сам процесс может быть не менее или даже более важным, чем цели.

    Типы отношений наставничества

    Существует много типов отношений наставничества, и важно понимать различия и нюансы, прежде чем развивать и заключать соглашение о наставничестве. Какие характеристики вы ищете — формальные или неформальные, обязательные или необязательные, краткосрочные или долгосрочные?

    Одно из наиболее важных различий заключается в том, считаются ли отношения наставничества формальными или неформальными. Большинство отношений наставничества находятся где-то на континууме между этими двумя крайностями. Формальные отношения наставничества часто являются обязательными — руководство назначает наставников новым сотрудникам или перспективным кандидатам на повышение. Встречи планируются, отслеживаются, документируются и оцениваются на основе четко сформулированных целей и этапов. Неформальные отношения наставничества более спонтанны и основаны на слабо определенных результатах. На самом деле, многие отношения наставничества, хотя и удовлетворяют потребности участников в ПД, не признаются таковыми.Часто подопечный вступает в неформальные отношения наставничества из-за внутренней мотивации потребности работать лучше. В то время как формальные отношения наставничества, как правило, более иерархичны, где старшинство, статус и даже возраст определяют отношения наставника и протеже, неформальное наставничество, скорее всего, основано на доверии или восхищении.

    Другим важным атрибутом, который необходимо уточнить в самом начале, является то, являются ли отношения краткосрочными или долгосрочными. Краткосрочное наставничество обычно направлено на удовлетворение определенного набора потребностей, в то время как долгосрочные отношения наставничества могут выполнять общие требования к PD в течение всей карьеры.

    Несмотря на преимущества наставничества на протяжении всей карьеры, навыки и тип необходимых советов со временем неизбежно меняются. В начале карьеры может подойти более конкретный наставник. 4 Например, подходящим наставником может быть человек с высокими техническими навыками, который может дать совет о том, как стать более технически компетентным. По мере того, как организационные роли превращаются в более контролирующие способности, могут быть полезны наставники, которые могут обеспечить большее развитие карьерных, организационных, политических и управленческих навыков.На более позднем этапе карьеры более важными могут стать рекомендации по выходу на пенсию и планированию преемственности. Давние сотрудники также могут извлечь выгоду из того, что Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, назвал «обратным наставничеством» — партнерство с кем-то из более молодого поколения, чтобы поделиться опытом, обновить навыки и получить свежий взгляд.

    Типы наставников

    Различные отношения наставничества порождают множество типов и стилей наставников.

    • Мудрый лидер — это тот, кто благодаря руководящему званию, старшинству или статусу в организации достиг вершины своей карьеры и достоин и желает делиться знаниями и мудростью с другими в организации.Часто прирожденные лидеры, эти политически проницательные люди излучают определенную уверенность и врожденно понимают и преуспевают в культуре и практике организации. Хотя большинство их отношений наставничества организовано официально, известно, что мудрые лидеры берут протеже в неформальное ученичество.
    • Лайф-коуч — профессиональный наставник, часто работающий в отделе кадров организации или в качестве внешнего консультанта. Сотрудники, желающие сменить работу или карьеру, часто нанимают лайф-коучей за пределами рабочей среды, чтобы оценить их работу, подготовиться к новым карьерным возможностям или просто поставить и достичь личных целей. Эти отношения, как правило, краткосрочные с целенаправленным и приоритетным набором целей. В то время как лайф-коучинг обычно проводится в очной среде, все больше и больше лайф-коучей предлагают свои услуги виртуально — по телефону или через Интернет.
    • Учитель может быть педагогом, работающим с нынешними или бывшими учениками над развитием их профессиональных талантов и навыков, или кем-то, кто берет на себя «почетную» роль учителя — способствуя обучению и росту, делясь знаниями, обсуждая идеи или рекомендуя ресурсы .Преподавательские отношения могут быть официально санкционированы, например, запись на независимое обучение, или неофициально, например, заходить в рабочее время для беседы.
    • Равные наставники участвуют в неформальных отношениях, в которых коллеги или друзья объединяются, чтобы помочь друг другу расти внутри организации. Они могут объединиться, чтобы получить опыт профессионального развития, поделиться сетевыми контактами или просто поддержать друг друга в выборе карьеры.
    • Наперсник не столько наставник, сколько тот, кого можно использовать в качестве пробного камня или рупорной доски.Как в здоровой, так и в дисфункциональной рабочей среде полезно иметь доверенное лицо, с которым можно обмениваться идеями, высказывать разочарование, запрашивать проверку реальности и обращаться за советом.
    • Наставник по самопомощи принимает форму книг, руководств, статей, контрольных списков, программного обеспечения, веб-сайтов и т. д., которые содержат проверенные формулы или пошаговые советы о том, как расти профессионально. Хотя некоторые из этих популярных ресурсов не заменяют реальные вещи, они полезны, помогая сотруднику наметить путь карьеры и / или заложить основу для будущих отношений наставничества.
    • Внутренний наставник — это внутренний голос, призывающий интуицию собирать жизненный опыт и превращать его в персонализированную философию лидерства. Этот нетрадиционный подход к самонаставничеству учитывает прошлый опыт, текущие компетенции и будущий потенциал. Первый шаг — провести инвентаризацию жизненного опыта, выявив опыт, который может содержать лидерский потенциал. Это деконструкция — разбор — этого опыта, чтобы выявить лежащие в его основе ценности и убеждения, которые воплотятся в индивидуальный набор принципов лидерства. 5 Процесс наставничества сложен — он требует концентрации, самоанализа и способности доверять своим инстинктам.

    Этапы наставничества

    Литература переполнена примерами моделей наставничества. Кэти Крам 6 разделила отношения наставничества на четыре этапа: инициация, развитие, разделение и переопределение. Уильям Грей 7 представил пятиэтапные отношения между наставником и протеже: предписывающий, убеждающий, совместный, подтверждающий и успешный.Лоис Закари 8 циклически проходила через четыре этапа: подготовка, согласование, включение и закрытие. Мы разделили эти и другие модели на четыре отдельных этапа: идентификация, переговоры, содействие и выпуск.

    Идентифицировать

    При поиске наставника важно установить цели наставничества и основные компетенции, необходимые для эффективной работы на нынешней и будущей должности. Определение подходящего наставника и целей имеет решающее значение для успешного планирования карьеры.(См. Таблицу 1.) Например, новому ИТ-менеджеру кампуса, нанятому из отрасли, вероятно, потребуется помощь в адаптации к культуре и политике высшего образования. В этом случае было бы разумно найти успешного наставника, который глубоко понимает, как работает учреждение, и исторические характеристики управленческого мастерства в организации.

    Потенциальных наставников можно найти разными способами. Несколько крупных учреждений имеют формальные программы наставничества.У других есть формальные программы наставничества, ориентированные на ИТ. Отдел кадров организации часто может предоставить информацию как о внутренних, так и о внешних возможностях наставничества. Вне организации профессиональные ассоциации, такие как EDUCAUSE, Американское общество обучения и развития (ASTD) и различные другие технические и местные сетевые группы, могут помочь найти потенциальных наставников. Другой метод — использование списков рассылки и онлайн-ресурсов для выявления людей с определенными знаниями и опытом.Наконец, подойдите к выбору наставников творчески. Попросите друзей, родственников и коллег дать личные рекомендации. Совет можно найти где угодно, а не только в одной области или учреждении.

    Хотя большинство отношений наставничества происходит в рамках одной и той же организации, ни одно твердое правило не гласит, что наставник или подопечный не может прийти из-за границ дисциплины, подразделения или даже учреждения, особенно по мере продвижения по карьерной лестнице. Эта практика более распространена в небольших организациях, где наставники могут быть не такими многочисленными или разнообразными.ИТ-поддержка часто охватывает несколько подразделений организации, поэтому отношения наставничества могут объединять центральный персонал службы поддержки с децентрализованным персоналом. В университетах также работает широкий круг профессиональных сотрудников, поэтому ИТ-специалистам может быть разумно выбрать наставника из другой области, например из отдела бизнеса и финансов или педагогического колледжа, в зависимости от того, какие пробелы в профессиональном развитии они надеются устранить.

    Хотя в большинстве отношений между наставником и подопечным участвуют два человека, выбор нескольких наставников одновременно или в течение определенного периода времени может оказаться полезным.ИТ сложны и многогранны, а сеть наставников помогает подопечным легче адаптироваться к изменениям и быстро получать разнообразные знания. Кроме того, новое исследование поддерживает создание «созвездий отношений», теорию, поддерживающую преимущества протеже, развивающего сети развития, состоящие из нескольких наставников. 9

    Еще один способ построить наставнические отношения — сотрудничать с коллегой в совместном выборе наставника. Такое «удвоение» облегчает наставнику временные затраты, а наставляемый партнер выносит на обсуждение другую точку зрения, расширяя рамки обсуждения.Однако будьте осторожны при участии в программах группового наставничества, потому что отношения одного наставника со многими подопечными не всегда позволяют участникам достигать своих индивидуальных целей.

    Переговоры

    Zachary 10 обозначил этап переговоров наставнических отношений как «деловой этап». Партнеры по наставничеству должны согласовать цели и результаты, определить основные правила, проработать детали и логистику и разработать план наставничества с критериями успеха.В то время как формальные программы наставничества могут потребовать меморандума о взаимопонимании или даже подписанного контакта, этап переговоров на самом деле заключается в управлении ожиданиями, создании общего понимания и создании основы доверия. (См. Таблицу 2.)


    Содействовать

    Фаза фасилитации составляет основную часть отношений наставничества: реализуется план наставничества и развиваются отношения с наставником. (См. Таблицу 3.) Патриция Баттин напоминает нам, что для наставника фаза фасилитации «означает сознательное создание возможностей для людей, которые требуют от них разминки, а затем помощь им в этом.” 11 Для подопечного этот этап может быть трудным, но, в конечном счете, полезным — это означает признание своих сильных и слабых сторон и устранение их с помощью соответствующих действий и возможностей.


    Выпускник

    После того, как отношения наставничества были установлены и развиты, важно понять параметры, когда связь должна измениться или прекратиться. (См. Таблицу 4.) Прекращение отношений наставничества не означает, что они потерпели неудачу.Часто это просто означает, что первоначальные цели наставничества были достигнуты, и пришло время «выпуститься» и двигаться дальше.

    При прекращении отношений наставничества не забудьте поблагодарить наставника за предоставленные знания и время. В последующие годы сообщайте о своем карьерном росте. Отношения наставничества часто перерастают в долгосрочную профессиональную дружбу.

    Иногда после начала отношений наставничества может стать очевидным, что выбранный наставник не соответствует потребностям подопечного.Возможно, у наставника есть смягчающие обстоятельства (например, повышенная нагрузка или проблемы в семье), либо участники просто не могут эффективно общаться. В этих случаях лучше всего откровенно поговорить обоим о том, что работает, а что нет; если наставник и подопечный не могут примирить разногласия, они должны прийти к обоюдному согласию о прекращении отношений.

    Политика наставничества

    Важно обратить внимание на очевидную — и не столь очевидную — политику на рабочем месте, связанную с наставничеством.Во-первых, выбор наставника может быть сложным. Будут ли повреждены профессиональные или личные отношения, если предполагаемый наставник отклонит запрос? Воспримет ли потенциальный наставник просьбу как честь или как обязанность? Не будет ли угрожать самочувствию наставника амбициозный подопечный, который может конкурировать за будущие должности? Понимает ли подопечный, как другие в организации воспримут его или ее выбор наставника? Хорошо ли наставник пользуется уважением в организации и в более широкой профессии? Состоит ли сеть коллег наставника из уважаемых лидеров? Если наставник потерпит профессиональную неудачу, не потерпит ли и подопечный неудачу по ассоциации?

    И наставник, и подопечный должны учитывать мнение других о вопросах справедливости.В то время как наставничество в отношениях между людьми разных поколений, этнических групп, культур, цветов кожи и особых потребностей поощряется в высшем образовании, наставничество в отношениях между полами и между людьми с однополой ориентацией иногда проводится по другому стандарту, с потенциальной критикой, усугубляемой разница в силе, часто связанная с наставничеством. В конечном счете, недоверие к таким отношениям наставничества почти всегда основано на ошибочном восприятии, фанатизме, недостатке знаний или мелочности.Наставник и подопечный должны определить риск и решить, что лучше всего подходит для их профессионального роста. Обратите внимание, однако, что примеры, представленные в этой главе, могут не подходить для представителей определенных религий или культур, где отношения наставничества могут восприниматься как недопустимая деятельность между людьми с разным статусом, полом или другими характеристиками.

    Заключение

    Эта глава служит введением в концепции наставничества, особенно для тех, кто работает в ИТ-организациях высшего образования.Каждая карьера и наставничество уникальны и могут иметь разные критерии и характеристики. Признавая, что профессиональное развитие через наставничество может быть очень полезным как для наставника, так и для подопечного, наставничество является критическим элементом в подготовке будущих лидеров высшего образования. Как отметила Патрисия Баттин в своей речи на вручении премии CAUSE 1996 года за образцовое лидерство и превосходство в области информационных технологий,

    Наставничество представляет собой индивидуальную приверженность поиску, выявлению и развитию различными способами лидеров будущего — людей, обладающих творческим потенциалом, интеллектом, концептуальными навыками и личными качествами, необходимыми для обеспечения подлинного трансформационного лидерства в сложная, постоянно меняющаяся и изменчивая среда современного высшего образования. 12

    Концевые сноски

    1. Эрик Парсло, Коучинг, наставничество и оценка (Лондон: Коган Пейдж, 1992).
    2. Ричард Н. Кац и Гейл Салауэй, «Лидерство в области информационных технологий в высшем образовании: состояние основных выводов сообщества» (Боулдер, Колорадо: Центр анализа и исследований EDUCAUSE, январь 2004 г.), (https://library.educause) .edu/resources/2004/2/информационно-технологическое-лидерство-в-высшем-образовании-состояние-сообщества-ключевые-выводы).
    3. Уильям Ф. Хог и Эрнест М. Прингл, «Что будет дальше после того, как вы поздороваетесь: первые шаги в наставничестве», EDUCAUSE Quarterly , vol. 28, нет. 2 (2005 г.), стр. 50–52 (https://er.educause.edu/articles/2005/1/whats-next-after-you-say-hello-first-steps-in-mentoring).
    4. Джин Спенсер и Синтия Голден, «Наставники: как изменить мир к лучшему для лидеров завтрашнего дня», EDUCAUSE Quarterly , vol. 26, нет. 2 (2003 г.), стр. 51–53 (https://er.educause.edu/articles/2003/5/mentors-making-a-difference-for-tomorrows-leaders).
    5. Сьюзан Э. Метрос, «От сердца к сердцу о лидерстве: как использовать свой жизненный опыт, чтобы стать лучшим лидером», Ассоциация колледжей и исследовательских библиотек Новости колледжей и научных библиотек , том. 66, нет. 6 (июнь 2005 г.), стр. 447–450 (https://crln.acrl.org/index.php/crlnews/article/view/7459).
    6. Кэти Э. Крам, «Фазы отношений наставника», Журнал Академии управления , том. 26, нет. 4 (1985), стр. 608–624.
    7. Уильям А. Грей, Индивидуальная разработка запланированных программ наставничества для удовлетворения контекстуальных потребностей (Ванкувер, Б.С.: Международный центр наставничества, 1988).
    8. Лоис Дж. Захари, Руководство наставника: содействие эффективным отношениям в обучении (Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2000).
    9. Моника С. Хиггинс и Кэти Э. Крам, «Переосмысление наставничества на работе: перспектива развития сети», Academy of Management Review , vol. 26, нет. 2 (апрель 2001 г.), стр. 264–288.
    10. Захари, соч. цит.
    11. Патриция Баттин, «Разнообразие и лидерство: наставничество воспитывает лидеров будущего», ПРИЧИНА/СЛЕДСТВИЕ , том.20, нет. 1 (весна 1997 г.), стр. 15–17 (http://www.educause.edu/library/resources/diversity-and-leadership-mentoring-builds-leaders-future).
    12. Там же.

    Об авторах

    Сьюзан Э. Метрос — заместитель директора по информационным технологиям и исполнительный директор по электронному обучению в Университете штата Огайо. Она также занимает должность профессора технологии дизайна. В качестве заместителя директора по информационным технологиям она отвечает за руководство академическим сообществом в области надлежащего использования высокотехнологичного преподавания и обучения как в кампусе, так и дистанционно.В качестве преподавателя и дизайнера она преподает в рамках учебной программы по визуальной коммуникации и работала главным дизайнером в нескольких отмеченных международными наградами интерактивных мультимедийных и веб-проектах.

    Кэтрин Янг — директор по информационным технологиям и стратегии в EDUCAUSE, где в ее обязанности входит надзор за ИТ и контент-стратегией. Ранее она была директором по работе с клиентами в Bentley College и занимала ряд должностей в Brown University.Ян получил степень бакалавра биологии в Университете Брауна.

    Профиль работы наставника по обучению | Prospects.ac.uk

    Наставники по обучению предлагают поддержку и рекомендации детям, молодежи, а иногда и взрослым, которые испытывают трудности в обучении

    В качестве наставника по обучению вы будете тесно или поведенческие проблемы, которые влияют на их способность к обучению. Вы будете работать вместе с учителями и другим персоналом, выясняя потребности учащихся, которым требуется помощь, и способы преодоления барьеров, которые мешают им полностью реализовать свой потенциал.

    Вы будете работать с разными учащимися, но отдавайте предпочтение тем, кто больше всего нуждается в помощи, особенно тем, кто находится в неблагоприятном положении.

    Вы можете затронуть множество вопросов, начиная от пунктуальности, пропусков занятий, проблемного поведения и жестокого обращения до работы со способными и одаренными учащимися, которые испытывают трудности.

    Вы будете работать преимущественно в образовательных учреждениях (начальные и средние школы и колледжи повышения квалификации), но будете иметь более широкую сферу ответственности, включая семьи и общество в целом.Вы можете работать с детьми или молодыми людьми индивидуально, в малых или больших группах.

    Иногда наставники по обучению работают с правонарушителями, а также со взрослыми учащимися в системе образования.

    Обязанности

    Ваши обязанности будут варьироваться в зависимости от характера работы, требуемого уровня знаний и сложности ожидаемой работы.

    Для некоторых должностей требуется степень и опыт работы с уязвимыми и трудными молодыми людьми.От вас могут ожидать, что вы будете сами управлять своей нагрузкой и планировать, проводить и измерять мероприятия по поддержке молодых людей, с которыми вы работаете.

    Для других должностей потребуются экзамены GCSE по английскому языку и математике, и вы должны будете работать на вспомогательной должности.

    В качестве наставника по обучению вам, как правило, необходимо:

    • поддерживать связь с персоналом для выявления учащихся, которым было бы полезно наставничество
    • обсуждать и помогать решать, как будут решаться выявленные потребности
    • реализовывать стратегии и поддерживать самооценку учащихся мероприятия по укреплению доверия
    • помогают учащимся, которые не успевают по своим предметам, индивидуально вне класса или на уроках
    • выслушивают учащихся и помогают им решить ряд проблем, которые создают препятствия для их обучение
    • составлять согласованные планы действий с учащимися, определяя цели наставничества, и отслеживать их прогресс
    • следить за посещаемостью и пунктуальностью учащихся
    • посещать родителей на дому для обсуждения вопросов, а также проводить групповые занятия и семинары для родителей в школе
    • консультирует родителей по стратегиям поведения и навыкам воспитания
    • сеть с другими учебными заведениями или учителя и соответствующие внешние агентства и специалисты, такие как педагоги-психологи, полиция и социальные службы
    • организуют клубы для завтраков и внеклассных занятий и проводят внеклассные мероприятия, такие как клубы домашних заданий, кружки чтения, спортивные, музыкальные и дискотеки, во время во время обеденного перерыва или в качестве внеклассных мероприятий
    • организовывать «разгрузочные» занятия, на которых учащиеся могут обсуждать конкретные вопросы
    • проводить групповые занятия, такие как занятия по управлению гневом
    • вести точный учет и готовить письменные отчеты и оценки
    • помощь для обеспечения финансирования для поддержки дополнительных образовательных потребностей учащихся
    • управлять своим собственным профессиональным развитием путем проведения соответствующего обучения и обмена передовым опытом с другими наставниками по обучению
    • помощь в переходных мероприятиях для учащихся, переходящих в средние школы или продолжающих обучение.

    Заработная плата

    • Типичная начальная заработная плата составляет от 14 500 до 18 000 фунтов стерлингов.
    • При наличии определенного опыта заработная плата может варьироваться от 20 000 до 25 000 фунтов стерлингов.
    • Наставники по обучению с управленческими обязанностями могут зарабатывать до 32 000 фунтов стерлингов.

    Зарплата будет зависеть от характера должности, ваших навыков и опыта, а также местоположения.

    Если вы работаете неполный рабочий день или только в течение семестра, вам будут платить пропорционально (часть ставки за полный рабочий день).

    Данные о доходах предназначены только для справки.

    Рабочее время

    Рабочее время обычно составляет от 35 до 40 часов с понедельника по пятницу в течение семестра. Некоторая вечерняя работа необходима для внеклассных мероприятий, собраний сотрудников или посещения родителей.

    Кроме того, подготовительная и административная работа часто выполняется вечером из-за нехватки времени при встрече с клиентами в течение дня.

    Возможна работа неполный рабочий день и совместная работа.

    Чего ожидать

    • Работа доступна по всей стране.
    • Платье обычно должно быть элегантным, но практичным.
    • Работа может быть сложной из-за характера проблем, с которыми вы сталкиваетесь, но, как правило, не нарушает социальную или домашнюю жизнь.
    • В основном вы будете базироваться в образовательном учреждении, например в школе или колледже, и будете путешествовать только в пределах зоны охвата, чтобы увидеться с родителями или время от времени посещать встречи в других школах и других местах.

    Квалификация

    Эта область работы открыта для всех выпускников и тех, у кого есть HND.Вам может быть полезно иметь степень или HND по предмету национальной учебной программы или по некоторым вопросам, связанным с обучением наставничеству.

    В частности, следующие предметы могут улучшить ваши шансы:

    • раннее детство
    • образование
    • английский язык
    • математика
    • психология
    • общественные науки
    • социальная работа.

    Поступление без степени или HND возможно, хотя многие абитуриенты имеют степень, а некоторые имеют подготовку в смежных областях, таких как:

    • образование
    • руководство
    • психология и здоровье
    • молодежь, общественная или социальная работа.

    Вы должны продемонстрировать хороший уровень общего образования, особенно по английскому языку и математике.

    Также можно войти в эту роль через продвинутое обучение наставника уровня 3, совмещая оплачиваемую работу с неполным обучением. Поиск Найдите возможность ученичества.

    Для поступления не требуется степень магистра, но некоторые наставники по обучению имеют профессиональную квалификацию.

    Если вы работаете с молодежью, вам также необходимо получить расширенную справку Службы раскрытия информации и запрета (DBS).

    Навыки

    Вам потребуется:

    • отличные навыки общения и слушания
    • способность анализировать проблемы и находить решения
    • напористость в общении с учениками и коллегами-профессионалами конец
    • способность сопереживать
    • непредвзятый подход
    • навыки организации и управления временем
    • способность общаться с молодыми людьми и взрослыми и укреплять доверие, чтобы они могли полностью реализовать свой потенциал
    • способность мотивировать и служить образцом для подражания
    • навыки ведения переговоров
    • гибкость и приспособляемость, а также способность хорошо работать под давлением
    • навыки составления отчетов и способность вести точные записи
    • приверженность равенству и разнообразию
    • ан понимание конфиденциальности и обращение с конфиденциальной информацией
    • знание и приверженность обеспечению безопасности в школах.

    Опыт работы

    Вы обнаружите, что опыт работы с молодежью очень важен (оплачиваемый или добровольный), и очень полезно иметь некоторый опыт наставничества в качестве наставника или подопечного. Также ценен опыт работы в сфере образования. Примеры включают работу с молодежью, работу по схеме каникул или в школе.

    Конкуренция за рабочие места может быть жесткой, но ваши шансы на поступление значительно возрастут благодаря соответствующему опыту работы.Любая добровольная работа, связанная с работой с молодыми людьми и оказанием им помощи в решении проблем или рассмотрении проблем, которые их затрагивают, полезна.

    На некоторые вакансии специально рассчитаны выпускники с подготовкой в ​​области образования, психологии, здравоохранения или социальной работы.

    В вашем университете могут действовать схемы наставничества, которые дают возможность получить опыт. Местные органы власти также могут запускать программы наставников-добровольцев. Чтобы получить соответствующий опыт работы с детьми, вам необходимо получить разрешение DBS.

    Полезен опыт наставничества в различных ролях, например, поддержка людей с ограниченными возможностями или наставничество «равный-равному». Для получения информации о присоединении к схеме наставничества волонтеров см. Фонд Mentoring and Befriending Foundation.

    Узнайте больше о различных видах опыта работы и доступных стажировках.

    Работодатели

    В качестве наставника по обучению вы обычно работаете с назначенными лицами или в составе группы в начальных и средних школах, академиях и колледжах.

    Вы можете работать в других областях, например, в специальных школах, колледжах дополнительного образования и центрах по направлению учащихся.

    Обычно вас нанимают непосредственно школы и колледжи.

    Ищите вакансии по телефону:

    Вы также можете проверить веб-сайты отдельных школ, бюллетени местных советов о вакансиях и веб-сайты местных советов для поиска возможностей.

    Специализированные кадровые агентства, такие как EduStaff и eTeach, занимаются вакансиями.

    Вакансии также размещаются на LinkedIn.

    Повышение квалификации

    Обучение обычно проводится на рабочем месте коллегами и старшим персоналом. В первый год работы вы должны стремиться создать портфолио с подробным описанием своей деятельности и посетить несколько дней обучения.

    В качестве нового наставника по обучению вы пройдете вводную программу, целью которой является обеспечение того, чтобы весь вспомогательный персонал мог выполнять свои обязанности компетентно и уверенно. Это должно помочь вам оказывать надежную поддержку учащимся при соблюдении школьной политики.

    Внутреннее и внешнее обучение может быть доступно в определенных областях, имеющих отношение к потребностям школы, например:

    • решение межкультурных проблем
    • как работать над управлением гневом с учащимися
    • поддержка учащихся с особыми образовательными потребностями
    • работа с родителями
    • интеграция вашей роли в школе
    • налаживание связей
    • тимбилдинг.

    Курсы также доступны в таких областях, как меры безопасности и стратегии управления позитивным поведением, которые могут быть оплачены вашим работодателем.

    Вы несете ответственность за развитие собственной карьеры и должны искать внутренние и внешние возможности, соответствующие вашей должности.

    Перспективы карьерного роста

    Вы можете начать свою карьеру в качестве помощника наставника по обучению или наставника по обучению, а затем, благодаря опыту, перейти на роль ведущего наставника по обучению или координатора наставника по обучению, координируя работу группы наставников по обучению в кластере школ.

    При наличии опыта можно специализироваться на работе с определенными группами клиентов, например, исключенными студентами.

    Вы также можете пройти дополнительное обучение и получить квалификацию, чтобы перейти к другим смежным профессиям, таким как:

    • карьера и консультирование
    • консультирование
    • социальная и испытательная работа
    • специальное или альтернативное образование
    • речевая и языковая терапия 9006 9006 6 9006 обучение
    • волонтерский сектор и благотворительность
    • работа с молодежью, молодежные группы правонарушений и образование благосостояния.

    Авторы редакторов AGCAS

    Октябрь 2020 г.

    © Copyright AGCAS & Graduate Prospects Ltd.

    связанные вакансии и курсы

    события

    0

    Event

    учитель обучения виртуальных открытых событий

    • UCL – университетский колледж Лондон
    • онлайн
    просмотр события

    событие

    аспирантура виртуальный открытый день

    • Liverpool John Moores University
    • онлайн
    • онлайн
    Посмотреть событие

    опыт работы

    Программа путешествий и культурного обмена

    • Angloville
    • Конкурентоспособная заработная плата
    • Различные местоположения
    Посмотреть работу

    Схема выпускника

    0 Программа подготовки учителей Успех студента

    Найдите минутку, чтобы подумать о своем образовательном или карьерном пути.Был ли у вас вдохновляющий учитель? Или, может быть, у вас был коллега или менеджер, который взял вас под свое крыло и показал вам все тонкости?

    Если вам посчастливилось иметь кого-то, кто помогал вам на этом пути, то вы не понаслышке знаете ценность наставничества.

    90 004 Январь – национальный месяц наставничества. Я хотел бы призвать сообщество Envision, состоящее из взрослых и студентов, принять участие и искать возможности для наставничества/наставничества.

    Ценность наставника

    Наставник — это опытный друг или доверенное лицо, которое готово оказать помощь и поддержку любыми способами и в любых ситуациях, в том числе в учебе.Многие из самых успешных бизнесменов и мировых лидеров считают наставников ключевым фактором своего успеха.

    По данным Национального партнерства по наставничеству (MENTOR), исследования доказали положительное влияние наставничества на учащихся. Это включает в себя повышение самооценки и преимущества социально-эмоционального развития — все это имеет решающее значение для достижения максимальной академической и карьерной цели.

    «Детям нужны позитивные отношения с заботливыми взрослыми», — говорится в исследовании о пользе наставничества, проведенном Фондом Эдны МакКоннелл Кларк.«Родители обычно удовлетворяют эту основную потребность, но многие дети получают пользу от отношений с другими взрослыми. . . Таким образом, наставничество молодежи со стороны взрослых является одним из наиболее перспективных программных подходов, направленных на достижение положительных результатов среди молодежи».

    Выполнение роли наставника

    Став наставником, вы вносите свой вклад в обеспечение современных студентов инструментами и поддержкой, необходимыми им для достижения успеха. Вот несколько способов, которыми вы можете помочь молодым людям в качестве наставника:

    1. Улучшение социальных навыков:  Сделайте учащихся лучшими лидерами, дав им возможность общаться с разными людьми.Помогите им развить сильные коммуникативные навыки, чтобы они могли справиться с любой ситуацией.
    2. Повышение самооценки:  Наставник — это тот, кто всегда на стороне ученика. Быть чемпионом. Верь молодому человеку. Признавайте и празднуйте его или ее успехи.
    3. Предоставление информации о карьере:  Многие наставники выступают в качестве консультантов по вопросам карьеры, помогая студентам провести мозговой штурм возможностей карьерного роста, определить карьерные цели и разработать планы действий для достижения профессиональных целей. Вы также можете стать отличным источником сетевых возможностей для студентов.
    4. Поддержка академической деятельности:  В зависимости от обстоятельств вы можете выполнять функции важного академического наставника в течение учебного года.
    5. Будь другом:  Некоторым учащимся, особенно старшим, трудно говорить с родителями или друзьями о том, что у них на уме. Как наставник, вы можете служить доверенным лицом, помогая ученику преодолевать повседневные трудности.

    Есть много причин стать наставником (см. инфографику “10 причин стать наставником”). Это значимый способ отдать должное вашему сообществу. Это тот вид даяния, который может оказать длительное влияние на жизнь молодого человека.

    Хотите пройти лишнюю милю в качестве наставника? Помогите своему учащемуся спонсировать участие в программе Envision, которая изменит его жизнь для развития карьеры или лидерства.

    background-image: здание с американским флагом перед ним

    Инструментарий для руководства по измерению – Национальный ресурсный центр наставничества

    Ресурсы по оценке и руководству

    Глоссарий

    В этом ресурсе разъясняются ключевые термины, встречающиеся при изучении руководства по измерению .

    Ассоциация

    Мера отношения между двумя переменными (или факторами). Если значения одной переменной увеличиваются по мере увеличения значений другой, то две переменные имеют положительную связь. Если значения одной переменной уменьшаются по мере увеличения значений другой, две переменные имеют отрицательную связь . Ассоциация не обязательно указывает на то, что одна переменная вызывает другую. Например, может быть так, что две переменные связаны, потому что они обе находятся под влиянием другой, третьей переменной, и, таким образом, имеют тенденцию вместе увеличиваться или уменьшаться по этой причине.См. также Корреляция .


    Биомаркер

    Поддающееся измерению вещество в организме, которое указывает на биологические процессы, патогенные процессы или фармакологические реакции. Он относится к признакам объективного физического состояния в отличие от симптомов , которые ограничиваются признаками здоровья или болезни, воспринимаемыми самими людьми.


    Группа сравнения

    Группа людей, которая не получает изучаемую программу и которую сравнивают с группой получателей программы по показателям интереса.Группы сравнения отличаются от «контрольных групп» тем, что участники не обязательно случайным образом распределяются в группу сравнения или группу, получающую программу. См. также Группа управления .


    Состояние

    Изменение услуг, полученных в рамках оценки. В исследовании, в котором изучается разница между молодежью, получающей вмешательство (т. е. «группа вмешательства»), и теми, кто не подвергается воздействию (т. е. «контрольная» или «группа сравнения»), каждая из этих групп будет представлять состояние в исследовании. .


    Непрерывная оценка

    Оценка, которая может принимать большое количество возможных значений в определенном диапазоне. Для сравнения, дискретные оценки — это те, которые могут принимать только ограниченное число возможных значений. Например, вопрос, который задают подростку, участвует ли он или она в поведении или нет, будет генерировать дискретные значения (например, «да» или «нет»). При подсчете баллов по некоторым шкалам, представленным в этом наборе инструментов, предполагается, что балл, полученный для респондента, является непрерывным и, таким образом, юноша, отвечающий на шкалу, может получить результат где-то между минимальным и максимальным значениями.Например, шкала с 8 вопросами, каждый из которых оценивается от 0 до 4, будет иметь минимальное значение 0 и максимальное значение 32. Юноша, отвечающий на вопросы, может получить оценку в пределах этого диапазона. Граница между тем, следует ли рассматривать оценку как непрерывную или дискретную, не всегда четко очерчена и часто может определяться различными типами статистического анализа, проводимого как часть процесса проверки шкалы.


    Группа управления; Случайно назначенная контрольная группа

    Группа, которой была предложена интервенция, но которая была выбрана случайным образом и не получила ее.Данные, собранные для этой группы, предназначены для представления того, что было бы в случае группы вмешательства, если бы молодежи в этой группе не была предложена программа. См. также Группа сравнения .


    Статистический контроль

    Уменьшение потенциального влияния переменной или набора переменных (или факторов) на связь между двумя другими переменными. Например, при рассмотрении связи между наставничеством и окончанием средней школы другие переменные, которые могут повлиять на окончание школы (например,g., успеваемость, образование родителей, связь со школой) можно было бы считать постоянными, чтобы гарантировать, что их влияние на окончание средней школы не искажает и не искажает выводы, сделанные о потенциальном вкладе наставничества в этот результат.


    Корреляция

    Статистическая мера, показывающая степень, в которой две или более переменных связаны друг с другом. Положительная корреляция указывает на то, что по мере увеличения (или уменьшения) одной переменной увеличивается и другая переменная; отрицательная корреляция указывает на то, что по мере увеличения одной переменной другая уменьшается (или наоборот). Корреляция между двумя переменными может быть от -1,0 (абсолютная отрицательная корреляция) до 1,0 (идеальная положительная корреляция). Корреляция не обязательно указывает на то, что одна переменная вызывает другую. Например, может случиться так, что две переменные коррелированы, потому что они обе находятся под влиянием другой, третьей переменной, и, таким образом, по этой причине имеют тенденцию одновременно увеличиваться или уменьшаться. См. также Ассоциация .


    Пороговое значение

    Установленная оценка, которая классифицирует ответы по определенному критерию результата.Например, при оценке уровня физической активности молодежи с использованием показателя, представленного в этом наборе инструментов, можно использовать пороговый показатель, равный 3 или более дням физической активности в неделю, чтобы классифицировать молодежь как «физически активную».


    Демографическая подгруппа

    Группа с одинаковыми демографическими характеристиками. Например, афроамериканская молодежь является демографической подгруппой молодежи, а афроамериканская молодежь женского пола является подгруппой афроамериканской молодежи.


    Применение в целях развития; Подходит для развития

    Подход, учитывающий этап развития молодого человека.Мера, подходящая для развития, — это мера, которая учитывает возраст и когнитивные способности молодежи в своей структуре (например, уровень формулировки/чтения, применимость терминов/сценариев, продолжительность и т. д.).


    Размер

    Измеряемый аспект конструкции. Например, школьная вовлеченность обычно включает в себя три измерения: поведенческую, эмоциональную и когнитивную вовлеченность.


    Размер эффекта

    Мера величины разницы между группами, такими как интервенционная и контрольная группы, по интересующему показателю исхода.Величина эффекта часто выражается в стандартизированных единицах, чтобы можно было сравнивать как разные результаты, так и разные меры одного и того же результата. Коэнов d является примером индекса этого типа и классифицирует размеры эффекта как 90 824 малых 90 825 (разница между группами менее 0,2 стандартного отклонения), 90 824 средних 90 825 (больше 0,2, но меньше 0,8) и 90 824 больших 90 825 (больше или равно до 0,8). Для более подробного описания размера эффекта и способов его расчета см.: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3444174/


    Эмпирические данные; Доказательная база

    Текущие знания в определенной области, основанные на научной информации (например, экспериментах или наблюдениях).


    Факторы риска для окружающей среды

    Проблема в окружающих жизненных обстоятельствах молодого человека, таких как бедность или проживание в опасном районе, что связано с повышенной вероятностью последующих трудностей (например, отсутствие окончания средней школы).


    Принудительный выбор

    Вопросы, в которых респонденту предлагается выбрать один или несколько ответов. «Открытые» ответы, напротив, позволяют респондентам писать свои ответы в открытом формате.


    Основано на теории

    Быть информированным или основанным на принципах или предположениях конкретной теории. Например, программа, направленная на развитие помогающего поведения у молодежи путем знакомства их со сверстниками, демонстрирующими такое поведение, основана на теории социального моделирования.


    Индивидуальные факторы риска

    Проблема в собственном поведении молодого человека, в том числе связанная с личностными чертами или когнитивными способностями, которая связана с повышенной вероятностью возникновения трудностей в будущем.


    Взаимодействие

    Когда сила или направление связи между одной переменной и результатом зависят от уровня одной или нескольких других переменных. Например, при изучении пола в отношении связи между наставничеством и плохим поведением в школе наличие взаимодействия предполагает, что получение или отсутствие наставничества имеет другую связь с плохим поведением в школе среди мальчиков (например, более слабую или сильную связь), чем это. делает среди девушек.


    Группа вмешательства; Группа программ; Группа лечения

    Группа, которой предлагается вмешательство или программа, оцениваемые в исследовании.


    Ответ Лайкерта

    Варианты, предоставляемые респондентам, использующим упорядоченные уровни ответов, из которых респонденты выбирают один вариант, который лучше всего соответствует их точке зрения (например, степень их согласия или несогласия с конкретным утверждением). Эти уровни отклика привязаны к последовательным числам и/или меткам, которые обозначают достаточно равномерно распределенные градации вдоль континуума от наименьшего к наибольшему (т.г., категорически не согласен, не согласен, нейтрально, согласен, полностью согласен). Более подробная информация доступна по адресу https://www.cdc.gov/dhdsp/pubs/docs/cb_february_14_2012.pdf

    .

    Метаанализ

    Статистический метод, систематически объединяющий результаты нескольких исследований для получения единого заключения. Например, результаты нескольких оценок наставничества можно объединить для оценки эффективности программ наставничества в этих исследованиях.


    Национальный репрезентативный образец

    Группа участников, выбранная таким образом, чтобы их характеристики максимально соответствовали характеристикам населения страны в целом.


    Нормативные данные

    Данные, которые характеризуют, как характеристика, отношение или навык распределяются в данной популяции, чтобы дать представление о том, что является обычным для этой популяции. Нормативные данные обычно получают из большой случайно выбранной репрезентативной выборки из более широкой совокупности и часто могут предоставляться отдельно для разных подгрупп (например, мужчин и женщин).


    Во внеурочное время

    Время, которое молодые люди проводят вне обычного школьного дня, включая, например, время до школы, после школы, по выходным или во время школьных перемен (т.г., лето).


    Психометрические свойства; Психометрические данные

    Насколько хорошо прибор измеряет то, для чего он предназначен (например, надежность и достоверность прибора). См. также Надежность и Валидность.


    Психосоциальный

    Сочетание социальных и психологических факторов.


    Общественное достояние

    Быть общедоступным и, следовательно, не защищенным авторским правом.


    Рандомизированное контролируемое исследование; Рандомизированное контрольное исследование; Случайное назначение

    Исследование или процесс, в ходе которого люди распределяются по группам вмешательства и контроля на основе случайности, так что каждый человек имеет такую ​​же вероятность, как и любой другой, быть выбранным для любой группы.Использование случайного распределения людей по группам помогает обеспечить сходство групп по всем характеристикам, за исключением групповой возможности вмешательства для получения вмешательства. См. также группу вмешательства , группу и контрольную группу .


    Усиление

    Поощрение или установление убеждения или модели поведения (например, посредством вознаграждения).


    Надежность; Надежный

    Постоянство оценок показателя при повторном использовании.Для более подробного обсуждения надежности применительно к результатам молодежных программ см. стр. 53 сборника показателей социальных навыков Форума для молодежных инвестиций.


    Формат ответа; Варианты ответа

    Как собираются ответы на вопрос от респондентов. Например, шкала ответов Лайкерта — это один из форматов ответов. Также см. ответа типа Лайкерта.


    Обратная биговка; Обратное направление

    Процесс обращения числовых значений, присвоенных ответам на элемент, который отражает отсутствие (или противоположность) измеряемого результата.Например, при оценке социального принятия ответ ребенка на вопрос о том, в какой степени он/она чувствует себя одиноким, может быть изменен таким образом, чтобы более выраженное несогласие отражало более высокое социальное принятие, и затем его можно было усреднить с ответами на другие вопросы в масштаб. Формула обратной оценки элемента: Новая оценка = количество возможных вариантов ответа плюс 1 минус первоначальная оценка. Например, если юноша выбирает ответ, который обычно оценивается как «4» по 6-балльной шкале, если этот пункт оценивается в обратном порядке, его новая оценка за этот пункт будет 6 + 1-4 = 3.


    Шкала и субшкалы

    Набор вопросов, используемых для оценки интересующего результата. Подшкала — это часть общей шкалы, которая измеряет компонент интересующего результата. Например, подшкала самоконтроля является частью более крупной шкалы социально-эмоционального развития и развития характера (SECDS).


    Образец для школы

    Группа участников, выбранная из числа учащихся, посещающих школу.


    Чувствительность

    Способность показателя правильно идентифицировать тех респондентов, которые демонстрируют интересующее состояние или результат (т.g., мера депрессивных симптомов как «чувствительных» к обнаружению фактической клинической депрессии). Формально он рассчитывается как число людей, правильно идентифицированных с помощью измерения как имеющих интересующее состояние или результат (называемых «истинно положительными»), деленное на сумму всех лиц, которые действительно имеют состояние или результат (т. е. истинно положительные результаты). + ложноотрицательные результаты). Напротив, способность меры правильно идентифицировать тех респондентов, которые не проявляют интересующего состояния или результата, называется ее «специфичностью».Специфичность формально рассчитывается как число лиц, правильно идентифицированных с помощью меры как не имеющих интересующего состояния или исхода («истинно отрицательные»), деленное на сумму всех лиц, для которых состояние или исход фактически отсутствуют (т. е. истинно отрицательные + ложноположительные).


    Стандартное отклонение

    Мера степени, в которой баллы членов группы отличаются от среднего значения группы (т. е. среднего). Например, если Т-показатель , равный 50, представляет собой балл, равный среднему баллу для молодежи в нормативной выборке, балл 60 будет означать балл, который на одно стандартное отклонение выше этого среднего и, следовательно, повышенный уровень мера результата по сравнению с типичной молодежью в нормативной выборке.


    Социальное моделирование

    Идея, что мы учимся, наблюдая за поведением других.


    Суммирование и усреднение результатов

    Когда показатель результата использует набор ответов Лайкерта или типа Лайкерта, вы можете вычислить балл, чтобы представить общий ответ подростка по шкале, либо суммируя, либо усредняя значения по каждому элементу шкалы. В этом наборе инструментов представлен метод оценки, используемый разработчиками шкалы. Для целей большинства статистических анализов (например, при рассмотрении различий в результатах между теми, кто находится в курируемой группе, и теми, кто находится в группе сравнения), результаты и выводы не будут зависеть от того, используется ли суммирование или усреднение при подсчете показателя результата.См. также ответы типа Лайкерта .


    Т-балл

    Мера того, насколько данная оценка (в стандартных отклонениях) отличается от среднего или среднего по группе. Т-показатели построены таким образом, что они имеют стандартное отклонение 10 и среднее значение 50. Например, Т-показатель , равный 60, для респондента будет означать, что его или ее оценка по показателю составляет одно стандартное отклонение. выше, чем средний балл референтной группы (например, молодежь в выборке, которая использовалась для разработки норм показателя).


    Валидация

    Процесс оценки и подтверждения надежности и обоснованности измерения.


    Срок действия

    Степень, в которой мера фактически измеряет то, что она предназначена для измерения. Для более подробного обсуждения валидности применительно к результатам молодежных программ см. стр. 55 сборника показателей социальных навыков Форума для молодежных инвестиций.

    7 советов о том, как наставлять кого-то

    Январь — национальный месяц наставничества, что делает его идеальным временем для начала отношений наставничества и участия в этой проверенной временем практике.Людям, которые могут стать наставником кого-то впервые, может быть интересно, с чего начать или что делать, чтобы помочь своему подопечному. Вот семь идей, которые помогут вам начать работать с ними и стать хорошим наставником.

    #1: Задавайте вопросы Одно из основных действий наставника — задавать вопросы вопросы подопечного. Когда вы задаете вопросы, вы ищете ясности, ищете смысл, пытаетесь помочь подопечному найти закономерности и направить его на путь самопознания.Вы никогда не хотите, чтобы ваш подопечный становился зависимым от вас; вы хотите, чтобы они могли в конечном итоге перерасти свою потребность в вас. Научив их задавать вопросы о себе, о ситуациях, с которыми они сталкиваются, и о выборе, который они будут делать, вы даете им инструменты, необходимые им для того, чтобы быть независимыми и успешными.

    #2: Делитесь идеями Подопечные приходят к вам, потому что ценят ваше мнение. Хотя вы не хотите доминировать в разговоре или диктовать подопечным, что они должны или не должны делать, вы, безусловно, можете предложить идеи относительно любой ситуации, с которой они столкнулись. Спросите их, хотят ли они вместе обсудить идеи; если они ответят «да», начните разговор, в котором каждый из вас поделится идеями и дополнит мысли друг друга. Вы можете выступать в качестве резонансной доски для многих из их идей. Иногда достаточно просто услышать варианты, чтобы помочь ученику понять, что он хочет или не хочет делать в своей карьере или за ее пределами. Это также может помочь им увидеть варианты, которые они не рассматривали.

    #3: Расскажите истории Отличный способ передать идею — это поделиться историей.Истории предлагают вам способ связаться с вашим подопечным и показать им, что вы понимаете, через что они проходят. Это также показывает вашему подопечному, что он не одинок и что его ситуация не уникальна. Кто-то проходил через это раньше и преодолевал возникшие трудности. Истории также позволяют вам установить личную связь с подопечным, показывая уязвимую сторону себя. Это наиболее эффективно происходит, когда вы рассказываете историю, в которой вы потерпели неудачу или боролись. Это может быть отличным способом проиллюстрировать, как все можно изменить и как положительный результат может исходить из отрицательного обстоятельства.

    #4: Копайте глубже Хотя подопечный не должен приходить к вам и ожидать, что вы решите все его проблемы, он также не должен приходить к вам и ожидать, что вы будете просто слушать, кивать и соглашаться со всем, что он говорит. Часть работы наставника заключается в том, чтобы задавать вопросы и углубляться в то, что вы послушайте, как подопечный говорит вам. Возможно, это означает бросить вызов их предположениям и вывести их из зоны комфорта. Или, может быть, это означает поиск причин, по которым они чувствуют себя определенным образом или верят в определенные вещи.Вы можете задавать наводящие вопросы, чтобы помочь подопечному узнать правду, которая затем может привести его к поиску решений. Вы даже можете попробовать несколько раз спрашивать «почему» в ответ на каждый ответ подопечного, чтобы вы могли начать снимать слои и находить корень проблемы. долгосрочный успех.

    #5: Слушайте с состраданием Иногда, однако, лучшее, что может сделать наставник, — это просто слушать, но есть одно предостережение. Это не означает, что вы не задаете вопросы, не рассказываете истории и не делаете ничего из того, что здесь предлагается, но вы должны осознавать моменты, когда вашему подопечному нужно, чтобы вы перестали говорить и начать слушать.Когда вы слушаете, делайте это с состраданием. Постарайтесь понять точку зрения вашего подопечного и уловить любое внешнее влияние, которое может дать о себе знать через то, что говорит подопечный. После того, как вы выслушаете, вы можете задать подопечному вопросы, чтобы глубже изучить то, чем поделились, и получить ясность о том, что подопечный хочет получить от разговора. Иногда нам просто нужно выговориться; в других случаях нам нужен свежий взгляд. Что бы ни случилось, слушай.

    #6: Предложение поощрения Наставников часто выбирают, потому что они прошли через ту же ситуацию, что и подопечный, и подопечный хочет узнать от них об их опыте. В этом случае можно легко попасть в ловушку, говоря подопечным, что они должны делать, тем более что вы уже прошли через это. Не делай этого! Вместо, подбодрить подопечного и обеспечить безопасные отношения, в которых он может задавать вопросы, делиться идеями, выражать разочарование и стремиться лучше понять сложившуюся ситуацию. Поощряйте своего подопечного преодолевать сложные ситуации, подбадривайте его, когда он пытается выполнить новую (или неудобную) задачу, и празднуйте вместе с ним, когда он чему-то учится и растет.

    #7: Представьтесь Одной из причин, по которой кто-то может попросить вас стать их наставником, является доступ к вашей сети. Если вас устраивает такая ситуация, познакомьте подопечного с людьми из вашей сети, которые могут им помочь. Но не чувствуйте себя обязанным делать это; Наставник не обязан открывать доступ к своей сети для своего подопечного. Если вы все-таки решите это сделать, рассмотрите возможность очень целенаправленного введения с четкой и четкой целью, с которой все согласны. Вы не хотите возлагать чрезмерное бремя на людей в вашей сети или заставлять их чувствовать себя некомфортно из-за того, что вы делаете запрос.

    Наставничество может быть полезным как для вас, так и для подопечного. Помогите сделать отношения наставника и подопечного прекрасным опытом для вас обоих, будучи качественным наставником, который заботится об отношениях и ценит путь, на котором вы и подопечный находитесь.

    Подробнее о наставничестве: ATD Research: Mentoring Matters

    Эта запись в блоге была первоначально опубликована в январе 2020 года и с тех пор обновлялась новыми ресурсами и информацией.

    Разработка типологии программ наставничества для молодых людей, посещающих среднюю школу в Соединенном Королевстве, с использованием качественных методов

    https://doi.org/10.1016/j.childyouth.2018.03.025Get права и содержание Формальные программы наставничества для молодежи неоднородны.

    Программы можно различать по типу наставника, постановке программы и цели.

    Программы можно разделить на «личные и развивающие» и «академические и трудоустройства».

    В Соединенном Королевстве выявлено двенадцать различных моделей программ наставничества для молодежи.

    Abstract

    Программы наставничества широко распространены и реализуются различными способами в Великобритании и Северной Америке. Чтобы лучше понять типы доступных программ и предоставить информацию для будущих оценок, мы разработали типологию формальных программ наставничества для молодых людей в средних школах Соединенного Королевства.Были проведены телефонные интервью с 23 руководителями программ из специально отобранных организаций наставничества, которые были проанализированы с использованием тематического и структурного анализа. Типология была согласована с пятью экспертами в области наставничества. Окончательная типология дифференцирует программы наставничества по трем всеобъемлющим категориям: тип наставника (ученик старшего возраста, школьный персонал, взрослый волонтер, оплачиваемый взрослый), условия программы (школа, сообщество, онлайн) и цель программы.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.

    • Улучшение социальной столицы организации

    • возобновляемых энтузиазма и энергии для новой темы

    • Получите больше внимания на рабочем месте

    • Возможность обеспечить младшие специалисты доступ к более широкой сети, что может быть трудно их ввести

    • достижение новых выученных знаний и навыков