Базовая и расширенная сердечно-легочная реанимация у детей различного возраста и взрослых >>>

Аннотация: В соответствии с федеральным законом Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. N 323-ф3 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», федерального законом от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ “Об образовании в Российской Федерации”, приказом Минздрава России от 22.08.2013 N 585н “Об утверждении порядка участия обучающихся по основным профессиональным образовательным программам и дополнительным профессиональным программам в оказании медицинской помощи гражданам и в фармацевтической деятельности», к медицинской деятельности допускаются лица, прошедшие подготовку в условиях симуляционных классов. Симуляционный курс по отработке практических навыков «Базовая сердечно-легочная реанимация у детей различного возраста и взрослых» направлен на тренировку алгоритма сердечно-легочной реанимации на месте происшествия, в машине скорой помощи, медицинских учреждениях.

Использование возможностей современных фантомно-симуляционных классов позволяет отработать и закрепить навыки первичной реанимации, остановки наружного кровотечения, проведения противошоковых мероприятий и транспортной иммобилизации.

Курс ориентирован на врачей всех специальностей.

Неотложная помощь при остром инфаркте миокарда >>>

Аннотация: В соответствии с федеральным законом Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. N 323-ф3 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», федерального законом от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ “Об образовании в Российской Федерации”, приказом Минздрава России от 22.08.2013 N 585н “Об утверждении порядка участия обучающихся по основным профессиональным образовательным программам и дополнительным профессиональным программам в оказании медицинской помощи гражданам и в фармацевтической деятельности», к медицинской деятельности допускаются лица, прошедшие подготовку в условиях симуляционных классов.

Симуляционный курс по отработке практических навыков «Неотложная помощь при остром инфаркте миокарда» направлен на тренировку алгоритма неотложной помощи, сердечно-легочной реанимации на месте происшествия, в машине скорой и неотложной помощи, медицинских учреждениях.

Курс ориентирован на врачей всех специальностей.

Жизнеугрожающие нарушения сердечного ритма >>>

Аннотация: В соответствии с федеральным законом Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. N 323-ф3 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», федерального законом от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ “Об образовании в Российской Федерации”, приказом Минздрава России от 22.08.2013 N 585н “Об утверждении порядка участия обучающихся по основным профессиональным образовательным программам и дополнительным профессиональным программам в оказании медицинской помощи гражданам и в фармацевтической деятельности», к медицинской деятельности допускаются лица, прошедшие подготовку в условиях симуляционных классов.

 

Симуляционный курс по отработке практических навыков «Жизнеугрожающие нарушения сердечного ритма» направлен на тренировку алгоритма сердечно-легочной реанимации на месте происшествия, в машине скорой и неотложной помощи, медицинских учреждениях.

Курс ориентирован на врачей всех специальностей.

Неотложные состояния в акушерстве >>>

Аннотация: В соответствии с федеральным законом Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. N 323-ф3 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», федерального законом от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ “Об образовании в Российской Федерации”, приказом Минздрава России от 22.08.2013 N 585н “Об утверждении порядка участия обучающихся по основным профессиональным образовательным программам и дополнительным профессиональным программам в оказании медицинской помощи гражданам и в фармацевтической деятельности», к медицинской деятельности допускаются лица, прошедшие подготовку в условиях симуляционных классов.

Последипломная подготовка врачей акушеров-гинекологов имеет большую значимость и актуальность в связи с сохраняющимся высоким уровнем материнской и перинатальной смертности, увеличением контингента женщин всех возрастных групп с различной генитальной и экстрагенитальной патологией.

 

Симуляционный курс по отработке практических навыков «Неотложные состояния в акушерстве» направлен на тренировку алгоритма действий врача при возникновении неотложных ситуаций в ходе принятия родов. Использование возможностей современных фантомно-симуляционных классов позволяет отработать и закрепить навыки выполнения основных этапов родового пособия.

Курс ориентирован на врачей всех специальностей.

Неотложные состояния в практике врача-педиатра >>>

Аннотация: В соответствии с федеральным законом Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. N 323-ф3 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», федерального законом от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ “Об образовании в Российской Федерации”, приказом Минздрава России от 22.08.2013 N 585н “Об утверждении порядка участия обучающихся по основным профессиональным образовательным программам и дополнительным профессиональным программам в оказании медицинской помощи гражданам и в фармацевтической деятельности», к медицинской деятельности допускаются лица, прошедшие подготовку в условиях симуляционных классов.

 

Симуляционный курс по отработке практических навыков «Неотложная помощь в практике врача-педиатра» направлен на тренировку алгоритма оказания первой врачебной помощи на педиатрическом участке, во врачебном кабинете в школе, детском дошкольном учреждении, оздоровительном лагере, и возможной подготовке пациента для дальнейшей транспортировки в стационар. Использование возможностей современных фантомно-симуляционных классов позволяет отработать и закрепить навыки распознавания разных неотложных состояний в практике педиатра, оказания помощи при разной степени дыхательной недостаточности, первичной реанимации.

Курс ориентирован на врачей всех специальностей.

Неотложная помощь на догоспитальном этапе при травмах и отравлениях у детей >>>

Аннотация: В соответствии с федеральным законом Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. N 323-ф3 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», федерального законом от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ “Об образовании в Российской Федерации”, приказом Минздрава России от 22.08.2013 N 585н “Об утверждении порядка участия обучающихся по основным профессиональным образовательным программам и дополнительным профессиональным программам в оказании медицинской помощи гражданам и в фармацевтической деятельности», к медицинской деятельности допускаются лица, прошедшие подготовку в условиях симуляционных классов.

Симуляционный курс по отработке практических навыков «Неотложная помощь на догоспитальном этапе при травмах и отравлениях у детей» направлен на тренировку алгоритма оказания первой врачебной помощи на педиатрическом участке, во врачебном кабинете в школе, детском дошкольном учреждении, оздоровительном лагере, и возможной подготовке пациента для дальнейшей транспортировки в стационар. Использование возможностей современных фантомно-симуляционных классов позволяет отработать и закрепить навыки распознавания разных неотложных состояний в практике педиатра, оказания помощи при разной степени дыхательной недостаточности, первичной реанимации. 

Курс ориентирован на врачей всех специальностей.

Неотложные ситуации в детской эндокринологии >>>

Аннотация: 

В соответствии с федеральным законом Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. N 323-ф3 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», федерального законом от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ “Об образовании в Российской Федерации”, приказом Минздрава России от 22.08.2013 N 585н “Об утверждении порядка участия обучающихся по основным профессиональным образовательным программам и дополнительным профессиональным программам в оказании медицинской помощи гражданам и в фармацевтической деятельности», к медицинской деятельности допускаются лица, прошедшие подготовку в условиях симуляционных классов.

 

Симуляционный курс по отработке практических навыков «Неотложные ситуации в детской эндокринологии» направлен на тренировку алгоритма оказания первой врачебной помощи детям в случае развития жизнеугрожающих осложнений эндокринной патологии. Использование возможностей современных фантомно-симуляционных классов позволяет отработать и закрепить навыки распознавания неотложных ситуаций и оказания помощи при развитии ком, связанных с нарушениями метаболизма, навыков первичной реанимации.

Курс ориентирован на врачей всех специальностей.

Тактика ведения осложненных родов. Акушерские манипуляции >>>

Аннотация: В соответствии с федеральным законом Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. N 323-ф3 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», федерального законом от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ “Об образовании в Российской Федерации”, приказом Минздрава России от 22.08.2013 N 585н “Об утверждении порядка участия обучающихся по основным профессиональным образовательным программам и дополнительным профессиональным программам в оказании медицинской помощи гражданам и в фармацевтической деятельности», к медицинской деятельности допускаются лица, прошедшие подготовку в условиях симуляционных классов. Последипломная подготовка врачей акушеров-гинекологов имеет большую значимость и актуальность в связи с сохраняющимся высоким уровнем материнской и перинатальной смертности, увеличением контингента женщин всех возрастных групп с различной генитальной и экстрагенитальной патологией.

Симуляционный курс по отработке практических навыков «Тактика ведения осложненных родов. Акушерские манипуляции» направлен на тренировку алгоритма действий врача при принятии родов. Использование возможностей современных фантомно-симуляционных классов позволяет отработать и закрепить навыки выполнения основных этапов родового пособия. 

Курс ориентирован на врачей всех специальностей.

Первая врачебная помощь при сочетанной травме у детей и взрослых >>>

Аннотация: В соответствии с федеральным законом Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. N 323-ф3 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», федерального законом от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ “Об образовании в Российской Федерации”, приказом Минздрава России от 22.08.2013 N 585н “Об утверждении порядка участия обучающихся по основным профессиональным образовательным программам и дополнительным профессиональным программам в оказании медицинской помощи гражданам и в фармацевтической деятельности», к медицинской деятельности допускаются лица, прошедшие подготовку в условиях симуляционных классов.

 

Симуляционный курс по отработке практических навыков «Первая врачебная помощь при сочетанной травме у детей и взрослых» направлен на тренировку алгоритма оказания первой врачебной помощи на месте происшествия, подготовки пострадавших для дальнейшей транспортировки в стационар. Использование возможностей современных фантомно-симуляционных классов позволяет отработать и закрепить навыки первичной реанимации, остановки наружного кровотечения, проведения противошоковых мероприятий и транспортной иммобилизации.

Курс ориентирован на врачей всех специальностей.

Базовые хирургические навыки (симуляционный курс) >>>

Аннотация: В соответствии с федеральным законом Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. N 323-ф3 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», федерального законом от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ “Об образовании в Российской Федерации”, приказом Минздрава России от 22.08.2013 N 585н “Об утверждении порядка участия обучающихся по основным профессиональным образовательным программам и дополнительным профессиональным программам в оказании медицинской помощи гражданам и в фармацевтической деятельности», к медицинской деятельности допускаются лица, прошедшие подготовку в условиях симуляционных классов.

 

Симуляционный цикл «Базовые хирургические навыки» направлен на формирование начальных навыков выполнения основных этапов хирургических вмешательств. Использование возможностей современных фантомно-симуляционных классов позволяет отработать и закрепить навыки разъединения тканей, наложения хирургического шва, первичной хирургической обработки и дренирования ран, удаление поверхностных новообразований.

Курс ориентирован на врачей всех специальностей.

Современные принципы ведения физиологических родов >>>

Аннотация: В соответствии с федеральным законом Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. N 323-ф3 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», федерального законом от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ “Об образовании в Российской Федерации”, приказом Минздрава России от 22.08.2013 N 585н “Об утверждении порядка участия обучающихся по основным профессиональным образовательным программам и дополнительным профессиональным программам в оказании медицинской помощи гражданам и в фармацевтической деятельности», к медицинской деятельности допускаются лица, прошедшие подготовку в условиях симуляционных классов.

 

Симуляционный курс по отработке практических навыков «Современные принципы ведения физиологических родов» направлен на тренировку алгоритма действий врача при принятии родов. Использование возможностей современных фантомно-симуляционных классов позволяет отработать и закрепить навыки выполнения основных этапов родового пособия.

Курс ориентирован на врачей всех специальностей.

Готовимся к аккредитации. Симуляционный курс «Объективное обследование ребенка >>>
Аннотация: В соответствии с федеральным законом Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. N 323-ф3 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», федерального законом от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», приказом Минздрава России от 22.08.2013 N 585н «Об утверждении порядка участия обучающихся по основным профессиональным образовательным программам и дополнительным профессиональным программам в оказании медицинской помощи гражданам и в фармацевтической деятельности», к медицинской деятельности допускаются лица, прошедшие подготовку в условиях симуляционных классов. Врачу-педиатру для повышения своей квалификации в профилактической и лечебной деятельности требуется постоянное совершенствование навыков объективного обследования ребенка в условиях ограниченного времени на осмотр пациента. Симуляционный курс по отработке навыков объективного обследования ребенка в практике врача-педиатра направлен на тренировку алгоритмов постановки диагноза с учетом выявленных физикальных данных. Использование возможностей современных фантомно-симуляционных классов позволяет отработать и закрепить навыки распознавания различных симптомов и синдромов при осмотре, пальпации, перкуссии и аускультации для проведения своевременной диагностики патологических состояний и правильного выбора дальнейшей тактики ведения в соответствии с федеральными клиническими рекомендациями по оказанию медицинской помощи детям. 

Курс ориентирован на врачей всех специальностей.

Первичная реанимационная помощь новорожденных в родильном зале (симмуляционный цикл с использованием манекенов) >>>
Аннотация: Неонатология – раздел педиатрии, наука о выхаживании новорожденных. Суть неонатологии: изыскание оптимальных методов диагностики и лечения болезней у детей первых четырех недель жизни, а также реабилитация больных новорожденных, создание в неонатальном периоде условий, необходимых для формирования состояния здоровья во всей последующей жизни человека. Преподавание данной дисциплины включает современные знания анатомо-физиологических особенностей плода и новорожденного, а также растущего организма в течение 1-го года жизни , морфо-функциональных особенностей органов и систем новорожденного и ребёнка в различные периоды развития, вопросов питания в современных условиях. Неотъемлемой частью дисциплины служит изучение патогенеза различных детских болезней в неонатальном периоде в свете последних достижений медицинской науки, а также основанных на этих знаниях вопросов диагностики, лечения и диспансерного наблюдения различных видов патологии. .

 

Прохождение курса неонатологии необходимо врачам – реаниматологам, педиатрам общего профиля, неврологам, врачам-реабилитологам в связи с тем, что профилактика очень многих хронических болезней человека высокоэффективна именно в перинатальном периоде, а осложнения патологии, сформировавшейся в этом периоде, нуждаются в коррекции и наблюдении в течение последующих лет жизни.

 

Одним из основных индикаторов качества оказания медицинской помощи детям

 

является неонатальная смертность. По данным ВОЗ к основным причинам неонатальной смертности в 2011 году были отнесены (WHO.The World Health Statistics 2011):

 

− преждевременные роды и низкая масса тела при рождении – 29%

 

− неонатальные инфекции – 25%

 

− асфиксия в родах и родовая травма – 23%

 

− врожденные аномалии – 8%.

 

В структуре смертности детей в возрасте до 5 лет неонатальная смертность

 

занимает I место и составляет 40%. В Европе соотношение следующее:

 

− преждевременные роды и низкая масса тела при рождении – 35%

 

− врожденные аномалии – 22%

 

− асфиксия в родах и родовая травма – 15%

 

− неонатальные инфекции – 12%.

 

Основой современной стратегии модернизации родовспоможения является

 

создание сети перинатальных центров на основе внедрения высокотехнологичной

 

медицинской помощи контингентам высокого риска. В настоящее время, по данным

 

статистики, в стране зарегистрировано всего 48 Перинатальных центров. Согласно

 

критериям, регламентирующим уровни оказания перинатальной помощи, на долю

 

акушерских стационаров 1 уровня приходится 67%, второго – 27,8%, третьего – 5,2% от

 

числа всех акушерских стационаров в РФ (Фролова О.Г., Юсупова А.Н., 2010).

 

Целью дополнительной профессиональной программы повышения квалификации врачей по специальности «Неонатология» заключается в обеспечении образовательных и профессиональных потребностей, профессионального развития человека, обеспечении соответствия его квалификации меняющимся условиям профессиональной деятельности и социальной среды.

 

Совершенствование неотложной помощи в неонатологии является важнейшим фактором снижения смертности и инвалидизации новорожденных детей. Основным направлением деятельности службы неотложной неонатологии является лечебно-диагностическая помощь. Подготовка специалистов высокой квалификации, эффективная организация неонатальной службы и доступность современной аппаратуры позволяют качественно оказывать помощь критически больным новорожденным детям. Именно такая комплексная система позволяет обеспечить эффективное улучшение демографических показателей в России.

 

Данная программа направлена на совершенствование имеющихся и получение новых компетенций, необходимых для профессиональной деятельности, и повышение профессионального уровня в рамках имеющейся квалификации.

 

Задачей практической части цикла является освоение методов углубленного обследования новорожденных и недоношенных детей, приобретение и совершенствование навыков реанимации и интенсивной терапии, методов вскармливания и ухода за критически больными и глубоко недоношенными новорожденными, знакомство с образцами специальной медицинской аппаратуры и умение обращаться с ней, отработка индивидуальных и групповых навыков на специальных тренажерах. Задачей лекционной части цикла является доведение до врачей современной информации по вопросам диагностики и лечения критических состояний, новым подходам к энтеральному и парентеральному питанию недоношенных детей, включая детей с экстремально низкой массой тела.

Курс ориентирован на врачей всех специальностей.
Фантомно-симуляционное обучение в медицине для преподавателей >>>

Аннотация: В соответствии с федеральным законом Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. N 323-ф3 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», федерального законом от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ “Об образовании в Российской Федерации”, приказом Минздрава России от 22.08.2013 N 585н “Об утверждении порядка участия обучающихся по основным профессиональным образовательным программам и дополнительным профессиональным программам в оказании медицинской помощи гражданам и в фармацевтической деятельности», требованиями ФГОС ВО, к медицинской деятельности допускаются лица, прошедшие подготовку в условиях симуляционных классов. Использование фантомно-симуляционнных технологий является неотъемлемой частью объединенного структурированного клинического экзамена в структуре первичной аккредитации медицинского персонала и программах непрерывного медицинского образования.

Использование высокотехнологического дорогостоящего оборудования в составе фантомно-симуляционных центров, необходимость его рационального, эффективного и безопасного использования, особенности учебных программ и способов оценки требуют наличия в учебном заведении специально подготовленных преподавателей и инструкторов, владеющих навыками организации учебного процесса и контроля результатов подготовки на базе фантомно-симуляционных классов. 

Курс ориентирован на врачей всех специальностей.

Содержание

Курсы и программы повышения квалификации для врачей УЗД и ФД

С менеджером поиск информации будет быстрее

Учебный центр «Медтрейн» предлагает пройти в Екатеринбурге медицинские образовательные курсы повышения квалификации врачей, специализирующихся в области ультразвуковой и функциональной диагностики, общей терапии, гинекологии, кардиологии, МРТ. Накопленный за годы деятельности с 2011 г. опыт помогает нам разрабатывать и постоянно актуализировать программы для специалистов с разным стажем практической работы и оптимизировать расписание проведения занятий для достижения их максимальной результативности.

Образовательная программа курсов повышения квалификации врачей

Требования к повышению квалификации медицинских работников содержатся в государственных нормативных актах – Федеральном законе № 323-ФЗ от 21.11.2011 г., Приказе Минздрава РФ № 66н от 03.08.2012 г. и др. Они предусматривают получение каждые 5 лет действующими медиками или специалистами, прошедшими первичную переподготовку, удостоверения установленного (государственного) образца, подтверждающего прохождение курса обучения. 

Действующее законодательство и профессиональные стандарты служат основой функционирования УЦ «Медтрейн» и разработки программ обучения – первичной переподготовки и повышения квалификации специалистов. Их содержание ежегодно корректируется, что помогает нашим курсантам обновлять компетенции и повышать квалификацию до отвечающего современным стандартам уровня.

Наши преимущества

  • занятия в центре «Медтрейн» проводят опытные преподаватели, а формы изложения даже самых сложных материалов отличаются ясностью и доступностью;
  • особый предмет нашей гордости – кабинеты для проведения ежедневных практических занятий, оснащенные новейшими моделями диагностического оборудования. Мы поддерживаем тесные партнерские отношения с дистрибьюторами и производителями медицинского оборудования, благодаря чему парк оборудования постоянно модернизируется;
  • занятия проходят в режиме высокой интенсивности в групповом и индивидуальном формате до успешного закрепления теоретических знаний мануальными навыками;
  • курсанты получают не просто крупный массив общей теоретической информации, а конкретные знания и практические навыки по своей специальности. 

Алгоритм зачисления на курсы повышения профессиональной квалификации врачей

  • оформление предварительной заявки на корпоративном сайте medtrain. ru;
  • телефонная беседа с нашим консультантом для уточнения персональных данных;
  • подготовка и отправка заявителю первичного договора для согласования;
  • после подписания договора – общение с менеджером отдела сопровождения учебного центра повышения квалификации медработников. Он объясняет порядок и особенности работы с личным кабинетом, передает пароль и логин от него;
  • процедура верификации;
  • загрузка в личный кабинет сканов необходимых документов (перечень будет озвучен отдельно, в зависимости от вида курсов), их подтверждение. Наш менеджер постоянно находится на связи для оказания консультационной поддержки;
  • оплата обучения через банк;
  • запись на курс, изучение расписания занятий. Дистанционное обучение начинается сразу после зачисления, о начале практических занятий менеджер предупредит за 7-10 дней до наступления события и ответит на организационные вопросы.

Документы об образовании готовятся в течении 10 рабочих дней после завершения цикла. Скан-копии документов подгружаются в Личный кабинет. Оригиналы направляются Почтой России. Трек-номер поступает на электронную почту

Медицинских сотрудников, желающих пройти курс обучения в Екатеринбурге и получить подробную информацию об учебном центре «Медтрейн» приглашаем связаться с нами удобным для себя способом: по телефону, в онлайн-чате, в соцсетях, через сообщение на электронную почту.

Цикл повышения квалификации по неотложной неврологии для врачей

Цикл повышения квалификации (НМО) по неотложной неврологии для врачей (36 часов) c участием профессоров из Дании 21.04-28.04.2018.

С 21 по 28 апреля 2018 года в Екатеринбурге состоится цикл повышения квалификации по неотложной неврологии для врачей (36 часов) c участием профессоров из Дании. По окончании курсов врачи получат удостоверение о повышении квалификации Уральского государственного медицинского университета (УГМУ). Цикл проходит по системе непрерывного медицинского образования Росминздрава www. edu.rosminzdrav.ru (см. вложенный файл). Мы приглашаем врачей неврологов, терапевтов, кардиологов, врачей СМП, врачей приемных покоев, а также врачей любых специальностей, интересующихся вопросами неотложной неврологии. Участвовать могут как врачи города Екатеринбурга и области, так и врачи других городов России.

Тематическое усовершенствование будет включать очную и заочную части. Заочная часть: разработанные лекции и тесты для самоподготовки (дистанционное обучение через сайт УГМУ). При этом каждый из участников получает пароль для входа на сайт дистанционного обучения и может самостоятельно читать подготовленные лекции по разным темам, в конце каждой темы будут предложены тесты для проверки знаний. Очная часть — лекции. В качестве лекторов приглашены профессора Университета Копенгагена, профессора, кандидаты и доктора наук из Москвы и Екатеринбурга.
Цикл повышения квалификации будет включать следующие темы:

1) Острые нарушения мозгового кровообращения

2) Головокружение

3) Головные боли

4) Лицевые боли

5) Синкопальные состояния и эпилептические приступы

6) Тревожные расстройства и панические атаки

7) Полинейропатии и туннельные синдромы

По всем вопросам можно обращаться по телефону 89126165015 и по электронной почте: [email protected] com

Программа мероприятия
Как зарегистрироваться и подать заявку

Страница не найдена |

Страница не найдена |

404. Страница не найдена

Архив за месяц

ПнВтСрЧтПтСбВс

14151617181920

21222324252627

28293031   

       

       

       

     12

       

     12

       

      1

3031     

     12

       

15161718192021

       

25262728293031

       

    123

45678910

       

     12

17181920212223

31      

2728293031  

       

      1

       

   1234

567891011

       

     12

       

891011121314

       

11121314151617

       

28293031   

       

   1234

       

     12

       

  12345

6789101112

       

567891011

12131415161718

19202122232425

       

3456789

17181920212223

24252627282930

       

  12345

13141516171819

20212223242526

2728293031  

       

15161718192021

22232425262728

2930     

       

Архивы

Апр

Май

Июн

Июл

Авг

Сен

Окт

Ноя

Дек

Метки

Настройки
для слабовидящих

Циклы усовершенствования врачей, расписание циклов




 

Расписание курсов усовершенствования врачей на 

I-е полугодие 2019 г.

<<Оформить заявку на обучение >>

 




 

Конференция в Центральном Доме Ученых РАН

 

«Нейрохирургия. Современные методы диагностики и лечения»

 

19 февраля 2019 г. 

(с 16:00 до 17:45)

 

РЕГИСТРАЦИЯ НА УЧАСТИЕ В КОНФЕРЕНЦИИ

 


 

«Основы клинической электроэнцефалографии и видео ЭЭГ – мониторинга: норма, патология при эпилепсии»

с 11 по 22 марта 2019 г.

 


 

«Современные аспекты диагностики и лечения эпилепсии. Основы видео ЭЭГ – мониторинга»

с 15 по 26 апреля 2019 г.

 


 

Практикум по ВЭЭГ, I-й уровень

руководитель А. А.Троицкий

время занятий 9.30 – 14.30

с  21 по 25 января

с  18 по 22 февраля

с  8 по 12 апреля

 

руководитель А.А. Сарапулова

время занятий 15.00 – 20.00

с  25 по 29 марта 

 


 

Практикум по ВЭЭГ, II-й уровень

с 18 по 22 февраля – А.А.Сарапулова

с 08 по 12 апреля – А.А.Сарапулова

с 25 по 29 марта – А.А.Троицкий

 


 

Лекционный курс профессора А.Б.Пальчика «Неонатальная неврология»

июнь

даты уточнаются

 


 

Лекционный курс профессора А.А.Алиханова «Нейровизуализация в педиатрии»

даты уточнаются

 


 

«Ультразвуковая диагностика заболеваний ЦНС у детей»

руководитель профессор К. В. Ватолин.

даты уточнаются

 



Оформить заявку на обучение

Дополнительная информация:

по тел./факс:  +7 (495) 601-90-02

                       +7 (916) 640-24-90

Секретарь: Мешкова Надежда Владимировна.

E-mail:  [email protected]  или  [email protected]



 

Дополнительное профессиональное образование

Педиатрический факультет

Адрес: 199992, г. Москва, ул. Трубецкая, д.8, стр.2, комн.216

Телефон для справок: (495) 622-98-45

e-mail: [email protected] [email protected] ru

Декан

Член-корр.РАН, профессор

Алексеева Екатерина Иосифовна

 

(499) 134-02-97

 

Зам. декана

к.м.н., доцент

Чистякова Евгения Геннадьевна

(499) 134-02-98

 

 

Сотрудники деканата

 

Горчакова Марина Алексеевна

 

(495) 622-98-45

 

 

Программы ДПО

до 100 час.

от 100 до 500 час.

свыше 500 час

Всего

План приема слушателей

453

844

113

1410

Число курсанто-месяцев

226,5

934,5

395,5

1556,3

Число человеко-часов

 

 

 

 

Штатная численность ППС, в т.ч.:

 

50,0

обучение по программам ДПО

 

31,0

обучение интернов и клинических ординаторов

 

0

обучение по программам ВПО

 

19,0

Педагогическая нагрузка на одного преподавателя по программам ДПО

 

5,04

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кафедра аллергологии и клинической иммунологии

Адрес: 119991, Москва, Ломоносовский проспект 2 стр. 5

Телефоны для справок, факс: 8 (499) 134-03-92

e-mail: член[email protected]

 

Зав. кафедрой

член-корр. РАН, профессор

Намазова-Баранова Лейла Сеймуровна

8 (495) 967-14-14

Зав. учебной частью

к.м.н., доцент

Алексеева Анна Александровна

8 (499) 134-03-92

Обучение проводится по специальности (-тям)

Аллергология-иммунология

Обучение проводится на базе

ФГБУ «Научный центр здоровья детей» МЗ РФ

 

 

Программы ДПО

до 100 час.

от 100 до 500 час.

свыше 500 час

Всего

План приема слушателей

 

177

 

177

Число курсанто-месяцев

 

177

 

177

Число человеко-часов

 

25488

 

20170

Штатная численность ППС, в т.ч.:

 

5.5

обучение по программам ДПО

 

3. 5

обучение по программам ВПО

 

2.0

Педагогическая нагрузка на одного преподавателя по программам ДПО

 

5,06

 

Программы повышения квалификации (от 16 до 500 часов с выдачей  удостоверения)

№ п/п

Наименование программы

С последующей сертификацией (С)

Сроки проведения

Форма проведения

Контингент слушателей

Продолжительность обучения в часах

Число слушателей

Число курсант-месяцев

Число человеко-часов

1.       

Избранные вопросы аллергологии и клинической иммунологии

 

17.01-09.02

очная

Врачи-педиатры, врачи других лечебных специальностей

144

12

12

1728

2.      

Основы аллергологии и клинической иммунологии

 

14.03-10.04

очная

Врачи-педиатры, врачи других лечебных специальностей

144

35

35

5040

3.      

Избранные вопросы аллергологии и клинической иммунологии

 

11. 04-11.05

очная

Врачи-педиатры, врачи других лечебных специальностей

144

25

25

3600

4.      

Основы аллергологии и клинической иммунологии

 

16.05-13.06

очная

Врачи-педиатры, врачи других лечебных специальностей

144

30

30

4320

5.      

Избранные вопросы аллергологии и клинической иммунологии

 

09.09-06.10

очная

Врачи-педиатры, врачи других лечебных специальностей

144

35

35

5040

6.       

Основы аллергологии и клинической иммунологии

 

10.10-07.11

Очная

Врачи-педиатры, врачи других лечебных специальностей

144

30

30

4320

7.      

Аллергология и иммунология

С

10.11-07.12

Очная

Врачи – аллергологи-иммунологи

144

10

10

1440

ИТОГО

177

177

25488

 

 

Кафедра гигиены детей и подростков

Адрес: 105064, Москва, пер. Малый Казенный, д.5 стр.5

Телефоны для справок, фак: 8 (495) 917-77-87 e-mail: [email protected]

 

Зав. кафедрой

д.м.н., чл.-корр. РАН, профессор

Кучма Владислав Ремирович

8 (495) 917-48-31

Зав. учебной частью

к.м.н., доцент

Ямщикова Наталия Львовна

8 (495) 917-77-87

Обучение проводится по специальности (-тям)

1. Гигиена детей и подростков

2. Сестринское дело в педиатрии

Обучение проводится на базе

НИИ гигиены и охраны здоровья ФГАУ «Научный центр здоровья детей» Минздрава России

Адрес: 105064, Москва, пер. Малый Казенный, д.5 стр.5

Телефоны для справок, фак: 8 (495) 917-77-87 e-mail: [email protected]

 

 

Программы ДПО

до 100 час.

от 100 до 500 час.

свыше 500 час

Всего

План приема слушателей

0

101

 

101

Число курсанто-месяцев

0

101

 

101

Число человеко-часов

 

14544

 

14544

Штатная численность ППС, в т. ч.:

 

5.5

обучение по программам ДПО

 

2.0

обучение по программам ВПО

 

3.5

Педагогическая нагрузка на одного преподавателя по программам ДПО

 

5,05

 

Программы повышения квалификации (от 16 до 500 часов с выдачей  удостоверения)

№ п/п

Наименование программы

С последующей сертификацией (С)

Сроки проведения

Форма проведения

Контингент слушателей

Продолжительность обучения в часах

Число слушателей

Число курсант-месяцев

Число человеко-часов

1.

Охрана здоровья детей и подростков

С

12.01-03.02

очная

Медицинские сестры

отд.ОМПДиП в ОУ ЛПУ

144

32

32

4608

2.

Гигиена детей и подростков

С

12.05 – 08.06

очная

Зав.отд., специалисты и врачи ГДиП Роспотребнадзора, ФбУЗ Ц ГиЭ, врачи по гигиене детей и подростков  ОУ ЛПУ

144

18

18

2592

3.

Гигиена детей и подростков

С

22. 09 – 19.10

очная

Зав.отд., специалисты и врачи ГДиП Роспотребнадзора, ФГУЗ Ц ГиЭ, врачи по гигиене детей и подростков  ОУ ЛПУ

144

18

18

2592

4.

Охрана здоровья детей и подростков

С

26.10 – 23.11

очная

Медицинские сестры

отд. ОМПДиП в ОУ ЛПУ

144

33

33

4752

ИТОГО

101

101

14544

 

 

 

Кафедра детской хирургии, урологии-андрологии

Адрес: Москва, Шмитовский проезд, д. 29, корп. 5

Телефоны для справок:  8 (929)563-65-73

e-mail: [email protected]

Зав. Кафедрой

д.м.н., профессор

Морозов Дмитрий Анатольевич

e-mail: [email protected]

Зав. учебной частью

к.м.н., доцент

Лохматов Максим Михайлович

8 (499) 134-04-12

Обучение проводится по специальности (-тям)

1.    Детская хирургия

2.    Детская урология-андрология

Обучение проводится на базе

ДГКБ №9 им. Г.Н. Сперанского

 

 

Программы ДПО

до 100 час.

от 100 до 500 час.

свыше 500 час

Всего

План приема слушателей

 

51

 

51

Число курсанто-месяцев

 

51

 

51

Число человеко-часов

 

7344

 

7344

Штатная численность ППС, в т. ч.:

 

4,0

обучение по программам ДПО

 

1.0

обучение по программам ВПО

 

3.0

Педагогическая нагрузка на одного преподавателя по программам ДПО

 

5,05

 

Программы повышения квалификации (от 16 до 500 часов с выдачей  удостоверения)

№ п/п

Наименование программы

С последующей сертификацией (С)

Сроки проведения

Форма проведения

Контингент слушателей

Продолжительность обучения в часах

Число слушателей

Число курсант-месяцев

Число человеко-часов

1.

Актуальные вопросы колопроктологии детского возраста

 

08.02-10.03.

очная

Врачи хирургических специальностей, врачи-педиатры

144

10

10

1440

2.

Актуальные вопросы детской хирургической эндоскопии

 

13.03-07.04

очная

Врачи хирургических специальностей, врачи анестезиологи-реаниматологи, врачи-педиатры

144

10

10

1440

3.

Актуальные вопросы детской уроандрологии

 

10.04-10.05

очная

Врачи хирургических специальностей, врачи-педиатры

144

10

10

1440

4.

Детская хирургия

С

11.05-07.06

очная

Врачи детские хирурги

144

10

10

1440

5.

Избранные вопросы детской хирургии: диагностика ургентных заболеваний у детей

 

05. 09-02.10

очная

Врачи-педиатры, врачи-хирурги, врачи скорой помощи, неонатологи

144

11

11

1584

ИТОГО

51

51

7344

 

 

 

 

Кафедра неонатологии

Адрес: 117997, г. Москва, ул. Академика Опарина, 4

Телефоны для справок, факс: 8 (495) 438-25-00,

e-mail: [email protected] ru; [email protected]

 

Зав. кафедрой

профессор, д.м.н.

Дегтярев Дмитрий Николаевич

8 (495) 438-25-00

Зав. учебной частью

к.м.н., доцент

Голубцова Юлия Марковна

8 (495) 438-25-00

Обучение проводится по специальности (-тям)

Неонатология

Обучение проводится на базе

ФГБУ «Научный центр акушерства, гинекологии и перинатологии имени академика В.И. Кулакова» МЗ РФ

 

 

Программы ДПО

до 100 час.

от 100 до 500 час.

свыше 500 час

Всего

План приема слушателей

41

47

33

121

Число курсантов-месяцев

20,5

54,5

115,5

190,5

Число человеко-часов

2952

7848

16632

27432

Штатная численность ППС, в т.ч.:

 

4,25

обучение по программам ДПО

 

3,75

обучение по программам ВПО

 

0,5

Педагогическая нагрузка на одного преподавателя по программам ДПО

 

5,08

 

Программы повышения квалификации (от 16 до 500 часов с выдачей удостоверения)

№ п/п

Наименование программы

С последующей сертификацией (С)

Сроки проведения

Форма проведения

Контингент слушателей

Продолжительность обучения в часах

Число слушателей

Число курсантов-месяцев

Число человеко-часов

1.

Неонатология

С

16.01-08.02

очная

Врачи-неонатологи

144

32

32

4608

2.

Неонатология

С

11.09- 06.10

очная

Врачи-неонатологи

216

15

22,5

3240

3.

Современные методы респираторной терапии новорожденных в условиях перинатального центра

 

30. 10-27.11

очная

Врачи-неонатологи, врачи-анестезиологи-реаниматологи,

врачи-педиатры

72

41

20,5

2952

Итого

88

75

10800

 

Программы профессиональной переподготовки (свыше 250 часов с выдачей диплома)

№ п/п

Наименование программы

С последующей сертификацией (С)

Сроки проведения

Форма проведения

Контингент слушателей

Продолжительность обучения в часах

Число слушателей

Число курсантов-месяцев

Число человеко-часов

1.

1

Неонатология

С

17.01–25.04

очная

Врачи-анестезиологи-реаниматологи, врачи-педиатры

504

15

52,5

7560

2.

Неонатология

С

12.09–19.12

очная

Врачи-анестезиологи-реаниматологи, врачи-педиатры

504

18

63

9072

Итого

33

115,5

16632

 

Кафедра педиатрии детских инфекционных болезней

Адрес: 123317 г. Москва, Шмитовский проезд д.29

Телефоны для справок: 8(499)-256-57-72

e-mail: [email protected]

 

Зав. кафедрой

д.м.н., профессор

Корсунский Анатолий Александрович

8(499)-256-21-62

Зав. учебной частью

к.м.н., доцент

Кондрикова Елена Владимировна

8(499)-256-57-72

Обучение проводится по специальности (-тям)

1.     Педиатрия

Обучение проводится на базе

ГБУЗ 9 ДГКБ им. Г. Н. Сперанского ДЗМ

 

 

Программы ДПО

до 100 час.

от 100 до 500 час.

свыше 500 час

Всего

План приема слушателей

30

206

 

236

Число курсанто-месяцев

15

289

 

304

Число человеко-часов

2160

41616

 

43776

Штатная численность ППС, в т. ч.:

 

16,0

обучение по программам ДПО

 

6,0

обучение по программам ВПО

 

10,0

Педагогическая нагрузка на одного преподавателя по программам ДПО

 

5,07

 

Программы повышения квалификации (от 16 до 500 часов с выдачей  удостоверения)

№ п/п

Наименование программы

С последующей сертификацией (С)

Сроки проведения

Форма проведения

Контингент слушателей

Продолжительность обучения в часах

Число слушателей

Число курсант-месяцев

Число человеко-часов

1.

Педиатрия

С

01.02-17.03

Очная

Врачи-педиатры,

216

40

60

8640

2.

Педиатрия

С

03.04-17.05

Очная

Врачи-педиатры

216

42

63

9072

3.

Педиатрия

С

01.06-29.06

Очная

Врачи-педиатры

144

40

40

5760

4.

Педиатрия

С

18.09-27.10

Очная

Врачи-педиатры

216

42

63

9072

5.

Педиатрия

С

01.11-13.12

Очная

Врачи-педиатры

216

42

63

9072

6.

Избранные вопросы инфекционных болезней у детей

 

21. 11-21.12

Очно-прерывистая

Врачи лечебных специальностей

72

30

15

2160

 

ИТОГО

236

 

304

43776

 

 

 

Кафедра педиатрии и детской ревматологии

Адрес: 119991, Москва, Ломоносовский проспект д.2, стр.1

Телефоны для справок, факс: 8 (499) 134-02-98

e-mail: [email protected] ru

 

Зав. кафедрой

Академик РАН, профессор

Баранов Александр Александрович

8 (499) 134-02-97

Зав. учебной частью

к.м.н., доцент

Чистякова Евгения Геннадьевна

8 (499) 134-02-98

Обучение проводится по специальности (-тям)

1.     Педиатрия

Обучение проводится на базе

ФБГУ «Научный центр здоровья детей» Минздрава России

 

 

Программы ДПО

до 100 час.

от 100 до 500 час.

свыше 500 час

Всего

План приема слушателей

162

232

20

414

Число курсанто-месяцев

81

232

70

383

Число человеко-часов

11664

33408

10080

55152

Штатная численность ППС, в т.ч.:

 

7,75

обучение по программам ДПО

 

7,75

обучение по программам ВПО

 

0

Педагогическая нагрузка на одного преподавателя по программам ДПО

 

4,94

 

Программы повышения квалификации (от 16 до 500 часов с выдачей  удостоверения)

№ п/п

Наименование программы

С последующей сертификацией (С)

Сроки проведения

Форма проведения

Контингент слушателей

Продолжительность обучения в часах

Число слушателей

Число курсант-месяцев

Число человеко-часов

1.

Педиатрия

С

27.01-22.02

Очная

Врачи-педиатры

144

45

45

6480

 

2.

Педиатрия

С

21.03-08.06

Очно-прерывистая

Врачи-педиатры

144

51

51

7344

 

3.

Биологическая терапия в детской ревматологии

 

17.04-28.04

Очная

Врачи лечебных специальностей

72

54

27

3888

4.

Биологическая терапия в детской ревматологии

 

15.05-26.05

Очная

Врачи лечебных специальностей

72

54

27

3888

5.

Биологическая терапия в детской ревматологии

 

13.06-26.06

Очная

Врачи лечебных специальностей

72

54

27

3888

6.

Педиатрия

С

11.09-06.10

Очная

Врачи-педиатры

144

45

45

6480

7.

Педиатрия

С

17.10-21.12

Очно-прерывистая

Врачи-педиатры

144

51

51

7344

8.

Актуальные вопросы детской ревматологии

 

13.11-09.12

Очная

Врачи лечебных специальностей

144

40

40

5760

ИТОГО

394

313

45072

 

Программы  профессиональной переподготовки (свыше 250 часов с выдачей диплома)

№ п/п

Наименование программы

С последующей сертификацией (С)

Сроки проведения

Форма проведения

Контингент слушателей

Продолжительность обучения в часах

Число слушателей

Число курсант-месяцев

Число человеко-часов

1.

Педиатрия

С

28.02-09.06

Очная

Врачи-педиатры

504

20

70

10080

ИТОГО

20

70

10080

 

 

 

 

Кафедра эндокринологии и диабетологии

Адрес:117036 г. Москва, Дмитрия Ульянова, 11

Телефоны для справок: 8(499)-124-02-66, 125-41-77

e-mail: [email protected] ru

 

Зав. кафедрой

член-корр РАН, д.м.н., профессор

Шестакова Марина Владимировна

8(499)-124-45-00

Зав. учебной частью

д.м.н., профессор

Волеводз Наталья Никитична

8 (495) 668-20-79

Доб 4444, 5224

Обучение проводится по специальности (-тям)

1.     Детская эндокринология,

2.     Диабетология

3.     Эндокринология

Обучение проводится на базе

ФГБУ Эндокринологический научный центр

 

 

Программы ДПО

до 100 час.

от 100 до 500 час.

свыше 500 час

Всего

План приема слушателей

220

30

60

310

Число курсанто-месяцев

110

30

210

350

Число человеко-часов

15840

4320

30240

50400

Штатная численность ППС, в т.ч.:

 

7. 0

обучение по программам ДПО

 

7,0

обучение по программам ВПО

 

0

Педагогическая нагрузка на одного преподавателя по программам ДПО

 

5,0

 

Программы повышения квалификации (от 16 до 500 часов с выдачей  удостоверения)

№ п/п

Наименование программы

С последующей сертификацией (С)

Сроки проведения

Форма проведения

Контингент слушателей

Продолжительность обучения в часах

Число слушателей

Число курсант-месяцев

Число человеко-часов

1.

Актуальные вопросы эндокринологии

 

12.04-25.04

Очная

Врачи лечебных специальностей

72

55

27,5

3960

2.

Эндокринология

С

26.04-26.05

Очная

Врачи-эндокринологи

144

30

30

4320

3.

Актуальные вопросы эндокринологии

 

02.06-16.06

Очная

Врачи лечебных специальностей

72

55

27,5

3960

4.

Актуальные вопросы детской эндокринологии

 

16.10-27.10

Очная

Врачи лечебных специальностей

72

55

27,5

3960

5.

Актуальные вопросы эндокринологии

140

04.12-15.12

Очная

Врачи лечебных специальностей

72

55

27,5

3960

ИТОГО

250

84

20160

 

Программы  профессиональной переподготовки (свыше 250 часов с выдачей диплома)

№ п/п

Наименование программы

С последующей сертификацией (С)

Сроки проведения

Форма проведения

Контингент слушателей

Продолжительность обучения в часах

Число слушателей

Число курсант-месяцев

Число человеко-часов

1.

Детская эндокринология

С

11.01-18.04

Очная

Врачи-эндокринологи, врачи детские эндокринологи, педиатры

504

30

105

15120

2.

Эндокринология

С

01.09-08.12

Очная

Эндокринологи

504

30

105

15120

ИТОГО

60

210

30240

 

 

Приказом ректора Р-275 и решением Ученого Совета от 25 октября 2005 г. в ММА им. И.М.Сеченова, ныне Первом МГМУ им. И.М. Сеченова организован факультет послевузовского профессионального образования педиатров.

Основные направления деятельности:
Реализация программ дополнительного профессионального образования врачей (профессиональная переподготовка и повышение квалификации) и программ послевузовского профессионального образования (интернатура, клиническая ординатура, аспирантура, докторантура).
Интернатура и клиническая ординатура являются обязательными видами послевузовского образования врачей, которое проводится на факультете на бюджетной (конкурс) и платной основе в соответствии с приказом МЗ и СР РФ №210 от 23.04.2009г.

Программы дополнительного профессионального образования включают:
профессиональную переподготовку
в объеме более 500 учебных часов;
повышение квалификации стажированных врачей в рамках сертификационных циклов и циклов тематического усовершенствования в объеме не менее 144 часа практически по всем специальностям:

 В преподавательской деятельности факультета активно используются дистанционные образовательные технологии. С помощью этой методики, прошли обучение врачи Красноярска, Челябинска, Новосибирска, Липецка, Тамбова, Салехарда, Ульяновска, Казани, Уфы и ряда других городов Российской Федерации. Единый образовательный портал.

В целях обеспечения высокого качества подготовки специалистов разработаны учебно-методические комплексы по специальностям, которые наряду с методическими и контролирующими материалами включают электронные учебные пособия в формате слай1д-лекции.

На сегодняшний день коллектив педиатрического факультета представляет собой молодое, развивающееся структурное подразделение Первого МГМУ им. И.М. Сеченова, объединяющее опытных преподавателей и высококвалифицированных специалистов, которые способны предложить практическому здравоохранению образовательные услуги гарантированного качества с использованием инновационных технологий.

В настоящее время на факультете функционируют 7 кафедр, на которых работают 88 преподавателей, в том числе 1 академик РАН и РАМН, 3 член-корреспондента РАМН, 51 доктор медицинских наук, 1 заслуженный деятель науки, 2 заслуженных врача РФ.

За 2006-2011 гг. на кафедрах факультета проведено 350 циклов и обучено 8316 слушателей.

Кафедры факультета активно сотрудничают с регионами Российской Федерации. За пять лет были проведены циклы повышения квалификации в Калининграде, Пскове, Белгороде, Липецке, Курске, Тамбове, Саранске, Волгограде, Нижнем Новгороде, Уфе, Казани, Оренбурге, Екатеринбурге, Челябинске, Уфе, Омске, Новосибирске, Салехарде, Красноярске, Иркутске, Якутске, Хабаровске. На циклах повысили свою квалификацию около 1000 врачей-педиатров.

С момента основания Факультет активно внедряет в образовательный процесс инновационные технологии обучения в рамках непрерывного профессионального развития врачей в течение их всей профессиональной жизни. С 2006 г. на Конгрессах педиатров проводятся образовательные школы по различным направлениям педиатрии. За период с 2006 по 2011 гг. число участников школ возросло с 648 до 2887. С 2009 г. участники Конгрессов имеют право получить сертификат международного образца (Европейского Аккредитационного совета по непрерывному медицинскому образованию). За 2010-2011 гг. такой сертификат получили 630 педиатров России.

В 2008 г. Факультет с Союзом педиатров России выиграли грант Президента РФ – «Дистанционное образование – в системе охраны здоровья детей». В партнерстве с Союзом педиатров России, Факультетом и ФГБУ НЦЗД РАМН в настоящее время реализуется социальный проект Фонда Росспас «Дистанционное образование в педиатрии. Удаленное консультирование». За 2009-2011 гг. с использованием дистанционных образовательных технологий обучено 340 врачей-педиатров, из различных регионов Российской Федерации.

Инновационные образовательные технологии на педиатрическом факультете представлены также Мастер-классами с международным участием, в том числе с использованием телекоммуникационных технологий (трансляция операций в режиме on-line). В мастер-классах приняли участие 962 слушателя.

Кафедра педиатрии и детской ревматологии и кафедра педиатрии принимали активное участие в реализации Национального проекта «Здоровье» по повышению квалификации врачей первичного звена (участковых педиатров). В 2006-2009 гг. было проведено 11 сертификационных циклов и 4 цикла тематического усовершенствования, на которых обучено 306 участковых врачей-педиатров Москвы, Московской, Белгородской, Тульской и Калужской областей. В 2011 г. кафедра педиатрии и детской ревматологии совместно с сотрудниками кафедры акушерства, гинекологии, перинатологии и репродуктологии ФППО врачей и сотрудниками ФГБУ НЦЗД РАМН принимала участие в Национальном проекте «Здоровье» по специальности «Неонатология». На циклах тематического усовершенствования «Интенсивная терапия новорожденных, включая детей с экстремально низкой массой тела» проучились 270 неонатологов, педиатров и анестезиологов-реаниматологов г.Москвы.

Организация учебного процесса

  В «Требованиях к содержанию дополнительных профессиональных программ», утвержденных приказом Минобразования РФ № 1221 от 18.06.1997г., систематизирована ориентация на современные образовательные технологии, которая реализуется путем отражения в программах новаций:

•         В принципах обучения – модульность, обучение « до результата», вариативность сроков обучения в зависимости от исходного уровня подготовленности слушателей, индивидуализация, обучение с профессиональным подбором претендентов на различные должности и др.

•         В формах и методах обучения – активные методы, дистанционное обучение, дифференцированное обучение, оптимизация обязательных аудиторных занятий.

•         В методах контроля и управления образовательным процессом –распределенный контроль по модулям, использование тестирования и рейтингов, корректировка индивидуальных программ по результатам контроля, переход к автоматизированным системам управления, обеспечение профориентации в процессе обучения и т.н.

•         В средствах обучения – компьютерные программы, интегральные и персональные базы данных, многосредные средства, тренажеры.

 

Учебный процесс на Педиатрическом факультете осуществляется в соответствии с государственными образовательными стандартами высшего образования специальностей «Лечебное дело», «Педиатрия».

Слушатели Педиатрического факультета обеспечиваются учебной и методической литературой из фонда кафедр факультета, библиотеки Университета, ЦМБ. В учебном процессе широко используются данные научных исследований, полученные в результате деятельности кафедр международного сотрудничества Университета с ВОЗ, Советом Европы, с зарубежными университетами, научными центрами.

 

Приказ Минздравсоцразвития России №705н от 9 декабря 2008 г.

Об утверждении Порядка совершенствования профессиональных знаний медицинских и фармацевтических работников

В соответствии с пунктом 5.2.24 Положения о Министерстве здравоохранения и социального развития Российской Федерации, утвержденного постановлением Правительства Российской Федерации от 30 июня 2004 г. № 321 (Собрание  законодательства  Российской  Федерации, 2004,   № 28,     ст. 2898;   2005,  № 2,  ст. 162;  2 006,    № 19,   ст. 2080;   2008, № 11, ст. 1036; № 15, ст. 1555; № 23, ст. 2713; № 42, ст. 4825; № 46, ст. 5337; № 48, ст. 5618),  п р и к а з ы в а ю:

Утвердить Порядок совершенствования профессиональных знаний  медицинских и фармацевтических работников согласно приложению.

Министр                                                             Т.А. Голикова

Скачать приложение в формате *.doc

 

 Приказ Минздравсоцразвития России №415н от 7 июля 2009 г.

Об утверждении Квалификационных требований к специалистам c высшим и послевузовским медицинским и фармацевтическим образованием в сфере здравоохранения

В соответствии с пунктом 5.2.2 Положения о Министерстве здравоохранения и социального развития Российской Федерации, утвержденного  постановлением   Правительства  Российской    Федерации от 30 июня 2004 г. № 321 (Собрание законодательства Российской  Федерации,  2004,  № 28,   ст. 2898; 2005,  № 2, ст. 162; 2006,   № 19, ст. 2080;  2008,  № 11, ст. 1036; № 15,  ст. 1555;  № 23, ст. 2713; № 42, ст. 4825; № 46, ст. 5337;   № 48,   ст. 5618;  2009,  № 2,   ст. 244;   № 3,  ст. 378; № 6, ст. 738; № 12, ст. 1427,  1434),

П Р И К А З Ы В А Ю:

Утвердить Квалификационные требования  к специалистам c высшим и послевузовским медицинским и фармацевтическим  образованием в сфере здравоохранения согласно приложению.

Министр                                         Т.А. Голикова

Скачать приложение в формате *.doc

Сайт непрерывного медицинского образования – организация здравоохранения и общественное здоровье

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе приема на обучение по предложенным образовательным программам «Межрегиональным центром обслуживания по дополнительному профессиональному медицинскому и фармацевтическому образованию в ФГБОУ ПИМУ и ПГМУ» (далее – Центр) или при подписке на новости сайта.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение на Сайте https://www. edu-med.ru и при подписке на новости сайта на любой странице
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), номер мобильного телефона, адрес электронной почты, регион, город проживания, дата рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, адрес проживания, данные паспорта, диплома о профессиональном образовании, сертификатов о переквалификации или о повышении квалификации и др.).

4. Клиент – физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение на Сайте, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными услугами, предлагаемыми Центром.

5. Центр в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Центр исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки, форма Подписки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Центр собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение и организации оказания образовательных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом), а также информирования о новостях в области дистанционного образования для специалистов здравоохранения.

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема в Образовательные учреждения, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Центра. Так же, такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий и организации образовательного и процесса приема в Образовательные учреждения, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Центра, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Центром, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. Наш сайт использует идентификационные файлы – cookies. Cookies – небольшой фрагмент данных, отправленный веб-сервером и хранимый на компьютере пользователя. Веб-клиент (обычно веб-браузер) всякий раз при попытке открыть страницу соответствующего сайта, пересылает этот фрагмент данных веб-серверу в виде HTTP-запроса. Применяется для сохранения данных на стороне пользователя, на практике обычно используется для: аутентификации пользователя; хранения персональных предпочтений и настроек пользователя; отслеживания состояния сеанса доступа пользователя; ведения статистики о пользователях. Вы можете отключить использование cookies в параметрах настройки браузера. Следует учитывать, однако, что в этом случае некоторые функции будут недоступны или могут работать некорректно.

9. При работе с персональными данными Клиента, Центр руководствуется Федеральным законом РФ №152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected] ru. Отказаться от получения на адрес электронной почты информации также возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» в конце письма.

11. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

12. Центр принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

13. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Центром, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

14. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

15. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Центра, действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Центра.

«Межрегиональный центр обслуживания по дополнительному профессиональному медицинскому и фармацевтическому образованию в ФГБОУ ПИМУ и ПГМУ»
Юридический адрес: 299009, РФ, Крым, г. Севастополь, переулок Перекомский, д. 19
ИП Михеда А.И. ИНН 920350703600

Адрес электронной почты: [email protected]
Телефон: +7 (495) 066-73-89

Дата последнего обновления: 28.03.2018 г.

Раздел 4: Подходы к процессу повышения качества (страница 1 из 2)

Содержание

На стр. 1 из 2:
4.A. Сосредоточение внимания на микросистемах
4.B. Понимание и реализация цикла улучшения

На странице 2 из 2:
4.C. Обзор моделей усовершенствования
4.D. Инструменты для улучшения инициатив по улучшению качества
Ссылки

Загрузить Раздел 4: Подход к процессу повышения качества (PDF, 457 КБ)

Системы оказания медицинской помощи, работающие над улучшением качества обслуживания пациентов, могут столкнуться с серьезными проблемами, отражающими необходимость согласования изменений в поведении и методах работы на различных уровнях и в разных областях организации. Но процесс планирования, тестирования и, в конечном счете, распространения этих изменений не должен быть чрезмерным. Организации здравоохранения могут воспользоваться установленными принципами и подходами к повышению качества, которые уже знакомы многим поставщикам, участвующим в повышении клинического качества (УК).

В этом разделе Руководства предлагается способ использования концепции микросистем для фокусировки процесса УК на локусе ответственности за опыт пациента, дается обзор процесса повышения качества, обсуждаются несколько известных моделей повышения качества, и представляет несколько инструментов и методов, которые организации могут использовать для решения различных аспектов опыта пациентов.

 

Три совета по облегчению процесса повышения качества

Сделайте приоритетом поощрение общения, взаимодействия и участия всех заинтересованных сторон, затронутых процессом УК. Узнайте, что наиболее важно для людей, составляющих микросистему, и найдите способы помочь им принять изменения и начать брать на себя ответственность за них.

Начните внедрение улучшений с небольших демонстраций, которыми легче управлять, чем крупномасштабными изменениями.Небольшие демонстрации или небольшие тесты изменений также позволяют усовершенствовать новые процессы, демонстрировать их влияние на практику и результаты, а также добиваться большей поддержки со стороны заинтересованных сторон.

Имейте в виду и напоминайте другим, что контроль качества — это повторяющийся процесс. По мере того, как вы будете учиться на собственном опыте с каждым шагом и определять другие действия, которые можно добавить к своей стратегии, вы будете вносить частые исправления.

Вернуться к содержанию


4.А. Ориентация на микросистемы

Один из полезных способов подхода к процессу улучшения для планов медицинского страхования и медицинских групп — это думать об организации как о системе или, точнее, как о наборе взаимосвязанных «микросистем».Термин «микросистемы» относится к множеству небольших подразделений лиц, осуществляющих уход, администраторов и другого персонала, которые производят «продукты» здравоохранения, т. е. ежедневно оказывают помощь и услуги.

Концепция микросистем в организациях здравоохранения проистекает из результатов исследований, показывающих, что наиболее успешные из крупных сервисных корпораций уделяют большое внимание небольшим функциональным подразделениям, которые выполняют основные виды деятельности, связанные с взаимодействием с клиентами. 1 В контексте здравоохранения микросистема может быть: 2

  • Основная команда медицинских работников.
  • Сотрудники, которые регулярно работают вместе для оказания помощи отдельным группам пациентов.
  • Рабочая область или отдел с одинаковыми клиническими и бизнес-целями, связанными процессами, общей информационной средой и общими результатами деятельности.

Примеры микросистем включают группу поставщиков первичной медико-санитарной помощи, группу лаборантов или персонал колл-центра.В модели медицинского дома, ориентированного на пациента, микросистема может быть командой по уходу за пациентом, отвечающей за координацию услуг пациента, которые касаются профилактики, неотложной помощи и ухода за хроническими заболеваниями. 3

Целью микросистемного подхода является акцентирование внимания на небольших, воспроизводимых, функциональных системах обслуживания, которые позволяют персоналу оказывать пациентам эффективную, превосходную клиническую и ориентированную на пациента помощь. Чтобы разработать и усовершенствовать такие системы, организации здравоохранения начинают с определения наименьшего измеримого кластера действий.

После того, как микросистемы определены, практика или план могут выбрать лучшие команды и/или сайты микросистем для тестирования и реализации новых идей по улучшению рабочих процессов и оценке улучшений. 5 Для оказания высококачественной помощи услуги микросистемы должны быть эффективными, своевременными и действенными для всех пациентов, 4 , и желательно разрабатываться в сотрудничестве с пациентами и их семьями.

Измерение и обратная связь по производительности должны быть частью принципов микросистемы, чтобы учиться и совершенствоваться. 6

Если вмешательство по улучшению качества оказалось успешным для микросистемы, его можно распространить на другие микросистемы или более широкую организацию. Однако для успешной масштабируемости организации должны принять структуру распространения, которая будет работать в рамках их структуры и культуры.

Вернуться к содержанию


4.Б. Понимание и реализация цикла улучшения

Хотя модели ИК различаются по подходам и методам, основной основополагающий принцип заключается в том, что ИК представляет собой непрерывную деятельность, а не разовую.Когда вы внедряете изменения, всегда будут проблемы, которые нужно решить, и проблемы, с которыми нужно справиться; вещи никогда не бывают идеальными. Вы можете извлечь уроки из своего опыта, а затем использовать эти уроки для изменения стратегии и пробовать новые вмешательства по мере необходимости, чтобы вы постоянно постепенно продвигались к своим целям улучшения.

Фундаментальный подход, который служит основой для большинства моделей улучшения процессов, известен как цикл PDSA, что означает «планируй, делай, изучай, действуй». Как показано на рис. 4-1, этот цикл представляет собой систематическую серию шагов для получения ценных знаний и знаний для постоянного улучшения продукта или процесса.В основе концепции PDSA лежит идея о том, что микросистемы и системы состоят из взаимозависимых, взаимодействующих элементов, непредсказуемых и нелинейных в работе. Таким образом, небольшие изменения могут иметь большое влияние на систему.

Рис. 4-1. Цикл «планируй-делай-учись-действуй»

Цикл состоит из четырех частей:

  • План . Этот шаг включает в себя определение цели или задачи, формулирование вмешательства или теории изменений, определение показателей успеха и претворение плана в жизнь.
  • До . На этом этапе реализуются компоненты плана.
  • Исследование . Этот шаг включает в себя мониторинг результатов для проверки правильности плана на наличие признаков прогресса и успеха или проблем и областей, требующих улучшения. Краткосрочные, мелкомасштабные тесты в сочетании с анализом результатов тестирования полезны, поскольку микросистемы или группы могут извлечь уроки из этих тестов, прежде чем приступать к более масштабным действиям. 7 , 8
  • Акт . Этот шаг замыкает цикл, интегрируя знания, полученные в ходе всего процесса, которые можно использовать для корректировки цели, изменения методов или даже полной переформулировки вмешательства или инициативы по улучшению.

В цикле PDSA весь персонал участвует в оценке проблем, предложении и тестировании возможных решений. Такой восходящий подход повышает вероятность того, что персонал примет изменения, что является ключевым требованием для успешного обеспечения качества. 9

Когда вы будете готовы применить цикл PDSA для повышения показателей CAHPS, вам нужно будет определиться со своими целями, стратегиями и действиями, а затем перейти к их реализации и мониторингу прогресса в улучшении. Вы можете повторить этот цикл несколько раз, сначала осуществляя одно или несколько вмешательств в небольшом масштабе, а затем переходя к более широким действиям на основе уроков предыдущих циклов.

4.В.1. План: разработка целей и плана действий

В этом разделе обсуждаются четыре ключевых этапа этапа планирования цикла PDSA в рамках процесса повышения качества, связанного с CAHPS:

  • Установить цели улучшения.
  • Определите возможные стратегии.
  • Выберите конкретные действия для реализации.
  • Подготовьте письменный план действий.
4.B.1.а. Установите цели улучшения

Первой задачей группы является определение цели или задачи работы по улучшению. Установив эту цель, вы сможете лучше четко донести свои цели до всех секторов вашей организации, которые могут вам понадобиться для поддержки или помощи в реализации вмешательства.

Цель должна отражать конкретные аспекты производительности, связанные с CAHPS, на которые нацелена команда. Кроме того, она должна быть измеримой и осуществимой. Одним из ограничений ежегодного опроса CAHPS как инструмента измерения является задержка между внедрением изменений, их влиянием на опыт людей и оценкой этого воздействия. По этой причине команде необходимо определить как конечные цели, так и дополнительные цели, которые можно использовать для оценки краткосрочного прогресса. Определив свои конечные цели, спросите: «Каков разрыв между нашим текущим состоянием и нашими целями?» Составьте список этих пробелов и используйте их для создания SMART (конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных и ограниченных по времени) дополнительных целей.

Например, команда, заинтересованная в улучшении результатов по составному показателю «Своевременное получение встреч, ухода и информации» в опросе клинициста и группы, может поставить годовую цель увеличения своего совокупного балла на два процента. В то же время он может указать цели по количеству дней, необходимых для записи на прием для несрочных и срочных посещений. Точно так же группа, занимающаяся общими оценками, может установить целевые показатели количества жалоб для плана медицинского обслуживания в целом или для отдельных медицинских групп, а затем ежемесячно пересматривать эти показатели.

4.B.1.b. Определите возможные стратегии

После определения целей следующей задачей команды является определение возможных вмешательств и выбор того, который кажется многообещающим. Имейте в виду, что любое улучшение требует внесения изменений, но не все изменения ведут к улучшению.

В разделе 6 настоящего Руководства представлен ряд различных стратегий, которые организации здравоохранения могут использовать для улучшения различных аспектов своей работы CAHPS. Кроме того, вы можете ознакомиться с несколькими примерами исследований организаций здравоохранения, которые внедрили стратегии для улучшения результатов по шкале CAHPS.

Эти источники идей по улучшению предлагают отличную отправную точку, но они ни в коем случае не являются исчерпывающими. Есть много других источников новых идей или различных способов ведения дел как внутри, так и вне системы здравоохранения. Следовательно, команды по улучшению должны прилагать усилия для разработки и поддержания систематических способов определения эффективных решений.

Новые идеи и инновационные решения можно найти:

  • На конференциях или семинарах.
  • В научной литературе, средствах массовой информации и/или популярной прессе.
  • Путем определения эталонных практик в здравоохранении, а также других отраслях, т. е. неконкурентных эталонов.
  • Через пациентов и их семьи — через прямые интервью и фокус-группы, в качестве партнеров в командах по улучшению качества или в качестве членов консультативных советов пациентов и семей.
  • В информационном центре инноваций в области здравоохранения Агентства медицинских исследований и качества с возможностью поиска.

Одним из полезных способов разработки и изучения инновационных подходов является посещение других организаций здравоохранения. Сопротивляющихся или колеблющихся сотрудников часто «размораживают», посещая другой уважаемый сайт, на котором успешно реализован аналогичный проект. Вы также можете посетить компанию за пределами отрасли здравоохранения, чтобы получить новые идеи. Некоторые планы медицинского страхования, например, научились улучшать работу своих колл-центров, отправляя сотрудников для посещения бюро каталогов по почте или брокерских фирм. Кливлендская клиника потребовала от каждого врача и старшего администратора один раз в год «посетить инновационный сайт», чтобы узнать о различных подходах, которые можно принести домой и протестировать.

«Идеи для изменений могут исходить из разных источников: критическое осмысление существующей системы, творческое мышление, наблюдение за процессом, догадка, идея из научной литературы или понимание, полученное в совершенно другой ситуации. Концепция изменения это общая идея с проверенными достоинствами и прочной научной или логической основой, которая может стимулировать конкретные идеи об изменениях, ведущих к улучшению».
—Плсек П. Инновационное мышление для улучшения медицинских систем.Энн Интерн Мед 1999;131:438-44. По состоянию на 27 июля 2015 г.
4.B.1.c. Выберите конкретные меры для реализации

Чтобы решить, какие новые идеи или эталонные практики следует внедрить, команда по улучшению должна учитывать несколько факторов:

  • Совместимость с организацией и местной культурой . Подача кубинского кофе в зале ожидания клиник медицинской группы Майами, например, может быть очень удобной для пациентов, но вряд ли пациенты в Аризоне или Массачусетсе отнесутся к этому с таким же энтузиазмом.
  • Технические достоинства . Идеи, которые, скорее всего, будут приняты, — это те, которые обеспечивают значительные преимущества по сравнению с существующими практиками как для пациентов, так и для поставщиков — будь то в форме повышения эффективности, более высокой удовлетворенности пациентов и сотрудников или улучшения результатов. Все усилия по улучшению, в конечном счете, должны отвечать на вопрос: «Что в этом для меня?»
  • Подходит для задачи . Лучшим вмешательством будет то, которое соответствует конкретной проблеме, которую вам нужно решить (или может быть адаптировано по мере необходимости).Чтобы обеспечить хорошее соответствие, команда по улучшению должна получить информацию как от затронутого персонала, так и от пациентов или участников. Если вы проигнорируете любой из источников информации в своем планировании, вы можете выбрать вмешательство, которое не решит реальную проблему.

В зависимости от характера вмешательства вы можете разбить его на ряд взаимосвязанных, но дискретных изменений. Например, если команда решит внедрить новый процесс направления специалиста, вы можете начать с внесения изменений в процедуры, используемые для связи с офисом специалиста.В этом случае процесс связи с планом медицинского обслуживания может стать целью отдельного изменения.

4.B.1.d. Подготовьте письменный план действий

Хотя не существует единого «правильного» способа написать план действий для вашей организации или объекта, важно иметь какую-либо форму письменного документа, в котором указаны ваши цели, перечислены ваши общие стратегии для достижения этих целей, а затем очерчены конкретные действия, которые вы предпримете для реализации выбранных вами мер по решению выявленных проблем.Один из способов организации плана действий — обсудить в команде следующие ключевые вопросы и задокументировать свои ответы:

  1. Какие области вы хотите улучшить?
  2. Каковы ваши цели?
  3. Какие инициативы вы будете реализовывать? Кратко опишите конкретные действия.
  4. Кого это затронет и как?
  5. Кто может возглавить инициативу? Определите лидера и/или лидера для управления проектом.
  6. Какие ресурсы понадобятся?
  7. Какие возможны препятствия и как их преодолеть?
  8. Как вы будете измерять прогресс и успех? Укажите меры, которые вы планируете использовать для отслеживания прогресса в достижении желаемых изменений в организационных процессах и оценках CAHPS. Подробнее о мерах читайте ниже.
  9. Какова временная шкала? Запишите запланированные даты начала и окончания действия.
  10. Как вы поделитесь своим планом действий?

Это также помогает представить календарь для всех действий в формате диаграммы Ганта, чтобы вы могли убедиться, что сроки выполнения наборов действий имеют смысл и их можно выполнить с имеющимся у вас персоналом.

4.В.2. Сделать: выбрать меры для мониторинга прогресса

Когда команда устанавливает свою цель, она обычно указывает один или несколько показателей производительности, чтобы оценить, действительно ли изменение приводит к улучшению.Эти меры должны быть четко связаны как с более широкой целью, так и с самим вмешательством. Например, если цель состоит в том, чтобы ускорить направление к специалисту, вы можете измерить время, необходимое для получения ответа от кабинета специалиста или одобрения плана медицинского страхования.

Ресурсы по измерению
  • Институт улучшения здравоохранения. Наука улучшения: установление мер.
  • Кэри Р.Г., Ллойд Р.К. Измерение повышения качества в здравоохранении: Руководство по приложениям статистического контроля процессов.Нью-Йорк: Американское общество качества; 1995.
  • Уилер Д. Понимание изменчивости: ключи к управлению хаосом. Ноксвилл, Теннесси: Statistical Process Controls, Inc.; 1993.
  • Фонд Американского совета внутренней медицины (ABIM). Серия видеороликов «Качество на практике» . В этой серии представлены взгляды врачей, которые внедрили инструменты измерения и улучшения качества. Врачи откровенно говорят о том, почему они решили измерить свою эффективность и как эта информация помогла им улучшить уход за пациентами.
4.B.2.а. Советы по выбору показателей

Выберите показатели, позволяющие отслеживать каждый из трех этапов процесса улучшения:

  • Проверка принятия и/или соблюдения новых или пересмотренных практик.
  • Изучите, как и в какой степени новые методы влияют на оказание ориентированной на пациента помощи.
  • Оцените, насколько улучшается качество обслуживания пациентов.

Сообщите персоналу о том, почему собираются показатели и как эти данные помогут улучшить качество их трудовой жизни и опыт пациента.

Ищите возможное количество мер, которые касаются наиболее важных аспектов улучшений, которых вы пытаетесь достичь. Слишком много мер может создать нагрузку на персонал, что приведет к потере внимания из-за информационной перегрузки; слишком мало мер может не отследить важные аспекты изменений, которые вы вносите.

4.B.2.b. Производство визуальных дисплеев

После того, как вы установили практические показатели, вы сможете визуализировать свою производительность с течением времени, отслеживая показатели на контрольных или рабочих диаграммах.Контрольные и рабочие графики являются полезными инструментами для регулярной оценки влияния усилий по улучшению процессов и редизайну: ежемесячно, еженедельно или даже ежедневно. В отличие от таблиц агрегированных данных (или сводных статистических данных), которые представляют собой общую картину производительности в определенный момент времени, рабочие и контрольные диаграммы предлагают постоянную запись влияния изменений процесса с течением времени.

На динамической диаграмме могут отображаться различные точки сбора данных, нанесенные во времени для конкретного вопроса опроса, например.г., пункт о возможности пациентов связаться с практикой по телефону. Измеряя и отслеживая результаты на этот вопрос через регулярные и частые промежутки времени, менеджеры могут понять, как меры по улучшению процесса связаны с изменениями в результатах опроса. Если вмешательство дает положительные результаты, его можно продолжать и поддерживать; в противном случае он может быть изменен или прекращен.

Отчеты информационной панели — это еще один способ отображения производительности. В сводном отчете важные данные представлены в сводной форме, чтобы упростить выявление пробелов в производительности и тенденции производительности по сравнению с целями.Информационные панели могут быть полезным методом для обмена единообразной информацией на нескольких уровнях организации. Например, Массачусетская организация врачей общей практики (MGPO) ежеквартально готовит информационные панели для руководства с контрольными и целевыми показателями, где это уместно, на сводном уровне по клиническим службам, на уровне клинической службы и на уровне практики. 10

4.В.3. Делай и изучай: тестируй и совершенствуй действия в небольших масштабах

После того, как вы выбрали вмешательства, следующим этапом цикла будет разработка и проверка конкретных изменений.Полезно думать об этом этапе как о ряде «мини-циклов» внутри более крупного цикла усовершенствования, в том смысле, что микросистема или команда, скорее всего, пройдут несколько итераций тестирования и уточнения, прежде чем конкретные изменения приведут к реальному результату. вмешательство.

Небольшие тесты вмешательств, которые вы хотите внедрить, помогают уточнить улучшения за счет внесения небольших модификаций с течением времени. Проведение этих небольших тестов изменений в микросистеме может быть очень полезным:

  • Они позволяют вносить постепенные модификации вмешательств для устранения проблем, что способствует бесперебойной работе более крупной реализации.
  • Неудачи мало опасны, потому что вы не пытались изменить всю культуру.
  • Вы создаете энтузиазм и положительную молву о первых успехах.
  • Легче собрать доказательства для реализации, когда люди заняты тем, чтобы заставить что-то работать, а не сосредоточены на «анализе неудач».

Большинство стратегий улучшения требуют некоторой адаптации к культуре организации. Стратегии улучшения, ориентированные на пациента, должны учитывать потребности пациентов и их семей, а также персонала.Более того, рядовые сотрудники часто будут сопротивляться новым идеям, если им не разрешат модифицировать их и проверить свои собственные идеи.

4.В.4. Действуйте: расширяйте реализацию для достижения устойчивого улучшения

Основываясь на разработке и тестировании конкретных изменений, заключительный этап цикла PDSA включает в себя принятие вмешательства и его оценку в соответствии с целями проекта улучшения и мерами, установленными для отслеживания прогресса улучшения. Например:

  • Удалось ли благодаря вмешательству сократить время, необходимое для посещения специалиста?
  • Сообщают ли участники и пациенты о лучшем опыте быстрого получения помощи?

Эта часть цикла усовершенствования представляет собой текущую работу здравоохранения, и ваши сотрудники будут проводить большую часть своего времени. Нет установленных правил относительно того, сколько времени занимает эта часть цикла. Отчасти это зависит от того, как часто вы отслеживаете свои баллы CAHPS и другие показатели качества.

Важно не затягивать работу без постоянного измерения, чтобы убедиться, что вы продвигаетесь к достижению своих целей. В большинстве случаев мониторинг проводится ежемесячно или ежеквартально. Команда может использовать данные о воздействии вмешательства, чтобы увидеть, продвигается ли оно к достижению целей, и определить, следует ли проводить новый набор анализов эффективности CAHPS.Цель этих усилий — получить некоторое представление о том, что сработало, что не сработало и какие дополнительные или новые вмешательства могут потребоваться. В той мере, в какой инициатива по улучшению была успешной, команда также должна подумать о способах поддержания и распространения улучшений во времени.

Ресурсы по поддержке и распространению улучшений
  • Массуд М.Р., Нильсен Г.А., Нолан К. , Шалл М.В., Севин К. Структура распространения: от локальных улучшений к общесистемным изменениям. Белая книга серии инноваций IHI.Кембридж, Массачусетс: Институт улучшения здравоохранения; 2006.
  • Нолан К.М., Шалл М.А. Основа для распространения. В Nolan KM, Schall MW, редакторы: Распространение улучшений в вашей организации здравоохранения. Ок-Брук, Иллинойс: Ресурсы совместной комиссии, 2007, 1–24.
  • Øvretveit J. Внедрение, поддержание и распространение улучшения качества. В Совместной комиссии: от фронт-офиса до передовой: основные вопросы для руководителей здравоохранения, 2-е изд. Ок-Брук, Иллинойс: Ресурсы совместной комиссии, 2012 г., стр. 159–176.
4.B.4.а. Выявление и устранение барьеров

В рамках своей работы команде необходимо тщательно изучить психологические, физические и процедурные барьеры, которые необходимо устранить, чтобы достичь своей цели. Барьеры на пути к совершенствованию проявляются во многих обличьях. Психологические барьеры, такие как страх перемен, страх неудачи, горе по поводу утраты привычных процессов или страх потери контроля или власти, могут быть серьезными препятствиями, которые необходимо преодолеть. Другие распространенные барьеры включают следующее:

  • Отсутствие базовых знаний в области управления.
  • Отсутствие обучения обслуживанию клиентов, методам повышения качества или клиническим областям, таким как общение между врачом и пациентом.
  • Недостаточная укомплектованность персоналом.
  • Плохие системы информационных технологий.
  • Устаревшие или ошибочные организационные политики. Например, многие организации настолько обеспокоены нарушением правил HIPAA, что не хотят предоставлять пациенту информацию о их собственном уходе, опасаясь нарушения конфиденциальности пациента.

Несмотря на серьезный характер некоторых из этих барьеров, лишь немногие из них достаточно велики, чтобы остановить проект. Как правило, их приводят в качестве оправдания двух фундаментальных барьеров на пути к изменениям: страха перед новыми способами ведения дел и страха неудачи.

Прогнозирование того, как процесс улучшения повлияет на персонал

Процесс улучшения часто требует значительных изменений в отношении и поведении людей, часто требуя, чтобы сотрудники отказались от своих старых стандартов и методов и приняли новые. В результате вы можете ожидать противодействия со стороны некоторых сотрудников при внедрении новых процессов и привычек.

Многие сотрудники рано «поймут» и с энтузиазмом вмешаются. Но внедрение и закрепление изменений в поведении, которые «закрепятся» в форме устойчивых практик, потребует определенной работы и времени, чтобы добиться успеха. Со временем, по мере того как менее восторженные сотрудники будут видеть положительный прогресс, они тоже станут более вовлеченными и готовыми оказывать поддержку.

Когда вы добьетесь успеха, отдача будет значительной, причем не только для пациентов, но и для клиницистов и персонала.Многие организации обнаружили, что удовлетворенность их сотрудников работой повышается с улучшением качества обслуживания пациентов, поскольку новые, более эффективные методы обычно снижают досадную неэффективность системы, которая создавала дополнительную работу для персонала.

Узнать больше: Объединение усилий для обеспечения качества. Центр качества медицинской помощи при Школе общественного здравоохранения и медицинских услуг Медицинского центра Университета Джорджа Вашингтона. Хорошо для здоровья, хорошо для бизнеса: пример для измерения опыта лечения пациентов. 2012.

4.B.4.b. Выявление и развитие фасилитаторов

Группе также необходимо определить факторы, которые могут облегчить их работу. Фасилитаторы могут включать в себя финансовые или нефинансовые стимулы, такие как разделение прибыли для сотрудников, если конкретная цель достигнута, или улучшение качества жизни для сотрудников, когда проблема решена. Другие помощники включают в себя выбор цели, которая является частью стратегического плана организации или цели, которая улучшит другие цели, которые волнуют персонал, например, клинические результаты.

Иногда фасилитатором является способность изменения помочь в достижении второстепенных целей. Например, улучшение общения между врачом и пациентом может уменьшить количество ошибок при лечении, а разработка совместных планов лечения может улучшить клинические результаты и сократить количество неявок на приемы или процедуры.

4.B.4.c. Используйте социальное взаимодействие, чтобы стимулировать внедрение инноваций

Исследование распространения инноваций показало, что социальное взаимодействие играет решающую роль.Большинство людей не оценивают достоинства инновации на основе научных исследований; они зависят от субъективных оценок «первопроходцев» и моделируют свое поведение по образцу людей, которых они уважают и которым доверяют. 11 По этой причине выбор правильных членов команды и лидеров мнений (то есть людей внутри организации, которые неофициально влияют на действия и убеждения других) имеет решающее значение для усилий по распространению инноваций.

В зависимости от проекта вы можете попытаться определить лидеров мнений, которых было бы полезно привлечь (при условии, что они открыты для изменений и новых идей).Межличностное общение работает лучше всего, когда люди, передающие сообщение, являются уважаемыми лидерами общественного мнения в той же группе сотрудников, чье поведение они пытаются изменить. Например, нововведение, направленное на изменение поведения администраторов, часто будет быстро продвигаться, если им руководит уважаемый администратор или офис-менеджер. Но этот человек, вероятно, не сможет так эффективно заставить врачей в медицинской группе изменить свой стиль общения с пациентами.

Спросите людей, чье мнение они уважают.За кем они следуют, когда принимают новые клинические методы или методы улучшения? К кому обращаются ваши сотрудники, когда им нужен совет или информация об организации?

4.B.4.d. Внутреннее общение

Одним из важных шагов, которым часто пренебрегают, является информирование об успехах во всей организации — руководителям организации, а также медицинскому и административному персоналу. Обсуждая успешные проекты, команда помогает укреплять культуру улучшения качества, укреплять доверие к вмешательству, вознаграждать участников и способствовать распространению эффективных инноваций.

Руководители организации также могут:

  • Используйте средства массовой информации и межличностное общение для продвижения работы конкретных групп по улучшению.
  • Подчеркивайте успешные инновации в информационных бюллетенях для сотрудников, а также на собраниях сотрудников и советов директоров.
  • Подчеркните важность проекта, присутствовав на собраниях группы по улучшению или посетив полигон или подразделение, участвующее в проекте.

Родственная практика – это сообщение об изменениях за пределами организации ее членам или пациентам.Рассказывая людям об новаторских практиках — будь то информационные бюллетени, электронные письма, экранные заставки офисных компьютеров, веб-сайты участников или раздаточные материалы в офисе — вы можете повысить уровень ожиданий.

Узнайте о поощрении инноваций
  • Блэкни Б., Карлтон П., Маккарти С., Коукли Э. Раскрывая силу инноваций. OJIN: Интернет-журнал по вопросам ухода за больными. 2009 г. 31 мая; 14 (№ 2, Рукопись 1). В этой статье описываются инновационные методы и освещаются конкретные примеры организационных структур, которые поддерживают инновации в организациях здравоохранения.
  • Christensen C, Bohmer R, Kenagy J. Смогут ли прорывные инновации вылечить здравоохранение? Harv Bus Rev 2000, сентябрь-октябрь, 78(5):102-12, 1999.
  • Лэнгли Г.Дж., Нолан К.М., Норман С. и др. Руководство по улучшению: практический подход к повышению эффективности организации. Сан-Франциско: Джосси-Басс; 1996.
  • Келли Т., Литтман Дж. 10 граней инноваций: стратегии IDEO для победы над адвокатом дьявола и стимулирования творчества в вашей организации. Нью-Йорк: Даблдэй; 2005.
  • Плсек ЧП. Инновационное мышление для улучшения медицинских систем. Энн Интерн Мед 1999;131(6): 438-44.
  • Плсек ЧП. Мышление по-другому. Национальный институт инноваций и усовершенствования служб здравоохранения. По состоянию на 28 мая 2015 г.
  • Роджерс Э. Распространение инноваций. 5-е изд. Нью-Йорк: Свободная пресса, 2003.
  • .

Вернуться к содержанию
Перейти к странице 2 раздела 4

Plan-Do-Study-Act (PDSA) Инструкции и примеры

[Microsoft Word – 21. 79 КБ]

Метод Plan-Do-Study-Act (PDSA) — это способ проверки реализованного изменения. Прохождение предписанных четырех шагов направляет мыслительный процесс к разбиению задачи на этапы, а затем к оценке результата, его улучшению и повторному тестированию. Большинство из нас проходят некоторые или все эти шаги, когда внедряют изменения в свою жизнь, и мы даже не думаем об этом. Их запись часто помогает людям сосредоточиться и узнать больше.

Для получения дополнительной информации о PDSA посетите веб-сайт IHI (Институт улучшения здравоохранения).

При использовании циклов PDSA для внедрения инструментов повышения грамотности в вопросах здоровья помните следующее:

  • Один шаг — Каждый PDSA часто содержит только сегмент или один шаг всей реализации инструмента.
  • Короткая продолжительность — Каждый цикл PDSA должен быть как можно короче, чтобы вы могли узнать, работает он или нет (некоторые могут длиться всего 1 час).
  • Небольшой размер выборки — PDSA, скорее всего, охватит только часть практики (возможно, 1 или 2 врачей).После того, как получена обратная связь и процесс усовершенствован, можно расширить реализацию, включив в нее всю практику.

Заполнение рабочего листа

Инструмент: Введите имя внедряемого инструмента.
Шаг: Заполните меньший шаг в том инструменте, который вы пытаетесь внедрить.
Цикл: Введите номер цикла этого PDSA. Работая над стратегией реализации, вы часто будете возвращаться назад и что-то корректировать, а также захотите проверить, лучше ли сделанное вами изменение или нет.Каждый раз, когда вы вносите коррективы и проверяете их снова, вы выполняете новый цикл.

План

Я планирую: Здесь вы напишете краткое изложение того, что вы планируете делать в этом тестировании. Это будет гораздо более целенаправленно и меньше, чем реализация инструмента. Это будет небольшая часть реализации инструмента.

Надеюсь, получится: Здесь вы можете указать измерение или результат, которого вы надеетесь достичь. У вас могут быть количественные данные, такие как определенное количество врачей, проводивших обучение, или качественные данные, такие как медсестры, которые заметили меньше скопления людей в вестибюле.

Шагов для выполнения: Здесь вы будете писать шаги, которые вы собираетесь предпринять в этом цикле. Вы захотите включить следующее:

  • Население, с которым вы работаете, вы собираетесь изучать поведение врачей, пациентов или медсестер?
  • Срок, в течение которого вы собираетесь провести это исследование — помните, что он не обязательно должен быть долгим, достаточно длительным, чтобы получить результаты. И вы можете установить срок в 1 неделю, но через 4 часа обнаружите, что это не работает.Вы можете завершить цикл в этот момент, потому что вы получили свои результаты.
До

После того, как у вас будет свой план, вы должны его выполнить или привести в действие. Во время этой реализации вам будет интересно посмотреть, что произойдет, когда вы это сделаете.

Что вы заметили? Здесь вы будете записывать наблюдения, которые у вас есть во время реализации. Это может включать в себя то, как реагируют пациенты, как реагируют врачи, как реагируют медсестры, как это согласуется с вашей системой или потоком посещения пациента.Вы спросите: «Все ли прошло по плану?» — Мне пришлось изменить план?

Этюд

После внедрения вы изучите результаты.

Чему ты научился? Вы достигли цели измерения? Здесь вы будете записывать, насколько хорошо это сработало, если вы достигли своей цели.

Закон

Какой вывод вы сделали из этого цикла? Здесь вы напишите, что у вас получилось для этой реализации, работало это или нет. И если это не сработало, что вы можете сделать по-другому в следующем цикле, чтобы решить эту проблему. Если это сработало, готовы ли вы распространить это на всю свою практику?

Примеры

Ниже приведены 2 примера заполнения рабочего листа PDSA для 2 различных инструментов: Инструмент 17: Получение отзывов пациентов и Инструмент 5: Использование метода обучения. Каждый содержит 3 цикла PDSA. Каждый из них имеет короткие циклы и работает с разными вариантами того, как распространить опрос среди пациентов (Инструмент 17: Обратная связь с пациентами) и как внедрить обратное обучение и дать клиницистам попробовать его.(Инструмент 5: Используйте метод обучения).


Рабочий лист PDSA (планируй-делай-изучай-действуй)

Инструмент: Отзывы пациентов
Шаг: Распространение опросов
Цикл: 1-я попытка

План

Я планирую: протестировать процесс рассылки опросов об удовлетворенности, их заполнения и отправки нам.

Я надеюсь, что это даст: не менее 25 завершенных опросов в неделю в течение этой кампании.

Шаги для выполнения:

  1. Мы покажем опросы на кассе.
  2. Кассир предложит пациенту заполнить анкету и поместит ее в поле рядом с анкетами.
  3. Мы будем пробовать это в течение 1 недели.

До

Что вы заметили?

  • Мы заметили, что в это время у пациентов часто были другие дела, такие как запись на прием или оплата услуг, и они не чувствовали, что могут взять на себя другую задачу в это время.
  • Время от времени касса может быть занята и переполнена.
  • Кассир часто не забывал спросить пациента, не хотят ли они заполнить анкету.

Исследование

Чему ты научился? Вы достигли цели измерения?

К концу недели мы получили только 8 опросов. Этот процесс не работал хорошо.

Закон

Какой вывод вы сделали из этого цикла?

Пациенты не хотели оставаться, чтобы заполнить анкету после окончания визита. Мы должны предоставить пациентам возможность заполнить анкету, когда у них будет время.

Мы рекомендуем им заполнить анкету, когда они вернутся домой, и предложим конверт с маркой, чтобы отправить нам анкету обратно.


Инструмент: Отзывы пациентов
Шаг: Распространение опросов
Цикл: 2-я попытка

План

Я планирую: протестировать процесс рассылки опросов об удовлетворенности, их заполнения и отправки нам.

Я надеюсь, что это даст: не менее 25 завершенных опросов в неделю в течение этой кампании.

Шаги для выполнения:

  1. Мы покажем опросы на кассе.
  2. Кассир предложит пациенту пройти опрос и конверт. Им будет предложено заполнить анкету дома и отправить ее нам по почте.
  3. Мы будем пробовать это в течение 2 недель.

До

Что вы заметили?

  • Кассир успешно включил запрос опроса в процедуру оформления заказа.
  • Мы заметили, что в это время у пациента были и другие бумаги.
  • На кассу только около 30% кассиров взяли анкету и конверт.

Исследование

Чему ты научился? Вы достигли цели измерения?

К концу 2-х недель мы получили только 3 опроса. Этот процесс не работал хорошо.

Закон

Какой вывод вы сделали из этого цикла?

Некоторые пациенты не хотели, чтобы их беспокоили в этот момент визита; они были больше заинтересованы в том, чтобы провериться и отправиться в путь.

Как только пациент выйдет из здания, он, скорее всего, не вспомнит о проведении опроса.

Нам нужно подойти к ним в другой момент их визита, когда они еще с нами — может быть, в момент, когда они ждут врача и им нечего делать.


Инструмент: Отзывы пациентов
Шаг: Распространение опросов
Цикл: 3-я попытка

План

Я планирую: протестировать процесс рассылки опросов об удовлетворенности, их заполнения и отправки нам.

Я надеюсь, что это даст: не менее 25 завершенных опросов в неделю в течение этой кампании.

Шаги для выполнения:

  1. Мы оставим опросники в экзаменационной комнате рядом с ящиком для опросов с ручками/карандашами.
  2. Мы попросим медсестру указать на опросные листы/раздать их после основных показателей и предложить им, пока они ждут, заполнить наш опросник и положить его в коробку.
  3. Через 1 неделю мы увидим, сколько опросов мы собрали.

До

Что вы заметили?

  • После самоотчета большинство медсестер сообщили, что они хорошо указывали пациенту на анкету или вручали ее.
  • Некоторым пациентам может понадобиться помощь в чтении опросника, но медсестры слишком заняты, чтобы помочь.
  • Несколько раз врач заходил, пока пациент заполнял анкету, поэтому анкета не была полной.

Исследование

Чему ты научился? Вы достигли цели измерения?

У нас было 24 опроса в коробках в конце 1 недели. Этот процесс работал лучше.

Закон

Какой вывод вы сделали из этого цикла?

Обращение к пациентам, пока они еще находятся в клинике, было более успешным.

Большинство пациентов успели дождаться, пока доктор заполнит анкету.

Нам нужно придумать, как помочь людям, которым может понадобиться помощь в чтении опроса.


Инструмент: Обратное обучение
Шаг: MD первоначально выполнение обратного обучения
Цикл: 1-я попытка

План

Я планирую: попросить врачей в среду после полудня провести повторный инструктаж с последним человеком, которого они увидят в этот день.

Я надеюсь, что это даст: врачей, проводящих повторный курс обучения и считающих, что это было полезно, не заняло намного больше времени, и они продолжат практику.

Шаги для выполнения:

  1. Мы попросим 5 врачей, которые проводят прием в среду после полудня, провести обучение с их последним пациентом за день.
  2. Мы покажем этим врачам обучающее видео.
  3. После выписки их последнего пациента мы спросим врачей, чувствовали ли они:
    1. Было полезно?
    2. Это отнимало много времени?
    3. Они сделают это снова?

До

Что вы заметили?

Все врачи сочли обучающее видео информативным и хотели попробовать этот новый инструмент.

Исследование

Чему ты научился? Вы достигли цели измерения?

4 из 5 врачей проводили репетицию по крайней мере с одним пациентом во второй половине дня. 1 врач, который не указал, что она не совсем знала, как интегрировать это в свой визит.

Закон

Какой вывод вы сделали из этого цикла?

4 из 5 чувствовали себя комфортно с ним и сказали, что будут продолжать его использовать.

Для тех, кто не знал, как его интегрировать, мы будем искать другие обучающие ресурсы, которые помогут решить эту проблему.

Готов представить всему клиническому персоналу.


Инструмент: Обратное обучение
Шаг: MD продолжение для выполнения обратного обучения
Цикл: изменено 2-я попытка

План

Я планирую: узнать, проводят ли врачи в клинике в среду PM обучение, спросив их после ухода последнего пациента. (с момента первоначального введения прошло 3 недели.)

Я надеюсь, что это даст: подтверждение того, что каждый из врачей провел репетицию, по крайней мере, с 3 из своих дневных пациентов.

Шаги для выполнения:

  1. Мы свяжемся с 5 врачами в среду после полудня после того, как их последний пациент уйдет, и попросим их подсчитать количество пациентов, которым они провели обучение во второй половине дня.
  2. Мы спросим врачей, чувствуют ли они еще:
    1. Было полезно?
    2. Это отнимало много времени?
    3. Они сделают это снова?

До

Что вы заметили?

Некоторые врачи не смогли найти подходящие ситуации для обучения.

Все по-прежнему чувствовали, что это достойный инструмент во время визитов к пациентам, но чувствовали, что им нужно запомнить его и больше практиковать.

Исследование

Чему ты научился? Вы достигли цели измерения?

3 из 5 врачей заявили, что проводили обучение 3 своих пациентов.

1 выполнил это за один раз.

1 вообще не выполнял (такой же, как раньше).

Закон

Какой вывод вы сделали из этого цикла?

Teach-back используется, возможно, не так активно, как я ожидал.

Возможно, цель «3 из 6 встреч с пациентами должна включать в себя обучение» нереалистична. Мы можем повесить табличку в кабинетах клиники, на виду у врачей, чтобы напомнить им об обратном обучении.

Повторное измерение через 6 месяцев.


Инструмент: Обратное обучение
Шаг: MD продолжение выполнение Обратное обучение
Цикл: 3-я попытка

План

Я планирую: посмотреть, помогают ли вывески в смотровых кабинетах врачам помнить о необходимости повторного обучения и увеличивать его использование.

Я надеюсь, что это даст: врачей проведут обучение 3 из 6 раз.

Шаги для выполнения:

  1. Мы приклеим таблички с надписью «Teach it Back» на стол/рабочее место в комнате для осмотра, чтобы напомнить врачам о необходимости использования этой техники.
  2. Мы спросим врачей, замечают ли они эти признаки и напоминают ли они им о проведении повторного обучения.
  3. Мы увидим, увеличилось ли использование клиникой PM в среду повторного обучения.

До

Что вы заметили?

Медсестры почувствовали, что знак будет мешать.

Исследование

Чему ты научился? Достигли ли вы своей цели измерения?

4 из 5 врачей провели обучение 3 пациентов в среду днем. 1 сделал это на 1 пациенте.

4 из 5 сказали, что видели этот знак и что это было напоминанием о том, что нужно проводить обучение.

Закон

Какой вывод вы сделали из этого цикла?

Необходимо напоминание (особенно на начальном этапе), чтобы помочь врачам использовать этот инструмент во время визита.

В данный момент дальнейшее вмешательство не требуется.

Вернуться к содержанию

Непрерывное совершенствование в сфере здравоохранения — KPMG Global

  • Создание новой комплексной системы управления

    Непрерывное совершенствование требует новой системы управления, заменяющей традиционный проектный менталитет моделями поведения, инструментами и методами, которые помогают менеджерам поддерживать передовых работников в выявлении и решении собственных проблем. Эта система является движущей силой устойчивого улучшения, согласовывая усилия по улучшению с целями организации — это «Истинный Север».

    Изменения, необходимые в культуре и действиях, не всегда происходят естественным образом. Необходимо обучать таким навыкам, как использование и распространение методов решения проблем, и поддерживать их посредством наставничества и коучинга. Менеджеры должны развивать дисциплину, чтобы поддерживать эту работу месяцами и годами, и понимать, что этот новый способ работы теперь является повседневной работой.

  • Добиться приверженности высшего руководства к изменению себя, а не только других

    Этот подход требует, чтобы высшее руководство и правление понимали его, поддерживали и демонстрировали приверженность ему.Способы, которыми лидеры демонстрировали свою приверженность, включали ролевое моделирование поведения, которого они ожидали, — задавать вопросы, а не предлагать решения, воспринимать проблемы как возможности для улучшения и постоянно пытаться устранять препятствия — и чаще замечаться в палатах. Участие помогает руководителям понять, какие ресурсы и поддержка необходимы для создания культуры решения проблем.

    Изменение поведения лидеров с традиционного командно-административного мышления, ориентированного на результат, непросто и требует времени.Многие организации подчеркнули важность посещения их советами директоров и старшими сотрудниками высокоэффективных организаций, внедривших непрерывное совершенствование, чтобы увидеть, как выглядит «хорошо».

    Лидерство должно быть стабильным и преданным делу в течение нескольких лет. Многие организации подчеркнули важность планирования преемственности и найма сотрудников с опытом постоянного совершенствования.

  • Идти медленнее, чтобы идти быстрее

    Внедрение нельзя торопить. Изменение культуры требует времени и настойчивости, особенно в организациях, которые видели множество инициатив по улучшению.Усталость от изменений, непонимание того, что на самом деле представляет собой непрерывное совершенствование, а также неадекватные возможности и ресурсы — вот лишь некоторые из препятствий, которые необходимо преодолеть.

    Потратьте время на планирование и проведение обучения в соответствующем темпе. Постоянная работа по внедрению изменений, анализу прогресса и адаптации по мере необходимости может означать многолетнее путешествие, прежде чем персонал и отделы будут полностью обучены. Почти все организации, с которыми мы беседовали, изначально привлекали внешних экспертов для консультирования и помощи в реализации на начальном этапе с постепенным переходом на самоокупаемость.

  • Создайте общий язык, понятный персоналу

    Внедрение новых методов работы может показаться трудным, тревожным и даже опасным, поэтому организации прилагают значительные усилия для общения с персоналом перед внедрением изменений. Если все сделано правильно, самые полные энтузиазма сотрудники могут быстро стать поборниками и послами перемен среди своих коллег; сделано плохо, плохое участие персонала приведет к сбоям или провалу программы.

    Используемые руководством термины, такие как «бережливое производство», отталкивают персонал и создают неверные представления о сокращении расходов и потере автономии, что приводит к сопротивлению.Большинство организаций разработали свой собственный простой язык для постоянного совершенствования, мотивируя персонал терминами, подчеркивающими преимущества для пациентов. Затем этот язык становится «брендом» организации, который поощряет чувство гордости и коллективных целей.

    Этот ориентированный на пациента, прямой подход должен лежать в основе более широкой коммуникационной стратегии для создания и поддержания импульса. Некоторые организации проводят коммуникационные кампании для персонала и пациентов на срок до шести месяцев до внедрения.

    Сотрудники должны регулярно собираться вместе для обсуждения решений общих проблем, чтобы можно было поделиться знаниями. Истории успеха и ранние победы должны использоваться, чтобы создать ощущение, что передовые сотрудники делают все возможное, и донести до людей мысль о том, что это новый способ работы, а не просто мимолетное увлечение. Персонал, формально и неформально беседующий друг с другом о своей работе, является мощным способом распространения новостей, в то время как высшее руководство должно выступать за изменения.

  • Адаптация обучения

    Непрерывное совершенствование в конечном счете зависит от понимания персоналом и применения нового поведения.Несмотря на простоту теории, эту задачу часто недооценивают.

    Поддерживающий коучинг, учитывающий потребности персонала, может иметь решающее значение. Он должен отражать их темп и продолжаться достаточно долго, чтобы внести изменения. Одних лишь нескольких тренировок недостаточно для достижения требуемой трансформации.

    Персонал будет заниматься иначе. Многие организации обнаружили, что медсестры быстро понимают методы непрерывного совершенствования и применяют их. Их роли на переднем крае позволяют им определить множество возможностей для улучшения, а коучинг помогает им вносить изменения.Врачам часто было сложнее привлекать к работе из-за противоречивых приоритетов, большой рабочей нагрузки, усталости от перемен и скептицизма. Менеджеры получают выгоду от коучинга, который помогает им моделировать новое поведение и создавать среду, в которой проблемы рассматриваются как возможности для улучшения, а не повод для критики.

    Обучение должно быть адаптировано для того, чтобы предвидеть эти различия, например, завоевать расположение врачей, подчеркивая научный подход к решению проблем и данные, демонстрирующие прогресс.

  • Демонстрация первых результатов

    Опубликование и празднование первых успехов вовлекает персонал и пациентов и создает импульс, позволяя персоналу сказать коллегам: «Это работает». Делать результаты видимыми важно для демонстрации положительного воздействия, а использование «быстрых побед» может стать мощным инструментом для ускорения внедрения.

    На ранних этапах показатели процесса, такие как количество обученных сотрудников и количество представленных предложений по улучшению, могут помочь продемонстрировать понимание и вовлеченность.По мере того, как внедрение совершенствуется и улучшения начинают подпитываться, определение успехов может перейти к более ориентированным на результат показателям, таким как снижение числа падений.

    Поддержание культуры постоянного совершенствования

  • Выбирайте меньше приоритетов и придерживайтесь их

    Многие организации перегружены целями и результатами. Без расстановки приоритетов сотрудники смело пытаются удовлетворить их всех, пожаротушение становится нормой, и наступают разочарование и деморализация.

    Достижение устойчивого улучшения требует внимания. Организации подчеркнули важность отбраковки огромного количества целей и перехода к меньшему набору приоритетов, которых они могут придерживаться для осуществления «прорывных» изменений.

    Хотя идеальное число варьируется в зависимости от положения и ресурсов организации, руководители обычно рекомендуют сосредоточиться на трех-четырех приоритетах и, конечно же, не более 10. Они должны быть согласованы со стратегическими целями, такими как удовлетворенность пациентов, качество обслуживания, удовлетворенность персонала. и финансовой эффективности, а также сообщается персоналу для обеспечения ясности и общего руководства.

    Чтобы реализовать эти приоритеты, часто перед лицом более насущных повседневных задач, требуется решительное лидерство. Это предполагает реалистичное отношение к времени, необходимому для решения сложных задач. Понимание основных причин, а также разработка и развертывание решений требуют времени, чтобы все исправить.

    Опрошенные рекомендовали сосредоточить внимание на выбранных приоритетах в течение одного-двух лет, пока цели не будут достигнуты, а затем заменить их новыми приоритетами, продолжая следить за эффективностью, чтобы гарантировать, что прогресс не ускользнет.

  • Внедрение изменений на всех уровнях

    При переходе к культуре непрерывного совершенствования организации обычно вкладывают значительные средства в обучение руководителей высшего звена и передовых групп. Линейные менеджеры несут ответственность за большинство финансовых решений, решений по качеству, безопасности и обслуживанию и должны быть основными получателями коучинга. Но слишком часто менеджеры среднего звена остаются позади и в конечном итоге блокируют прогресс.

    Менеджеры обычно управляют по-своему, без последовательного подхода к проблемам и без четкой системы для понимания своей работы.Управление непрерывным улучшением требует систематического применения нового набора моделей поведения и инструментов, а также стандартизации стилей управления.

    Это превращает менеджеров из пожарных в активистов, проводящих ежедневные совещания по улучшению, говорящих о прогрессе и успехах и направляющих персонал к самостоятельной разработке новых идей, а не к навязыванию им решений.

    Многие организации поздно осознали опасность пренебрежения менеджерами среднего звена, когда прогресс остановился или они потеряли разочарованный персонал среднего звена.Роль менеджеров среднего звена должна быть признана и оценена.

  • Приведите свою организацию в соответствие с вашим «Истинным Севером»

    Организации нужна ясность в отношении того, что важнее всего. Несколько показателей, отражающих цели организации, часто называют «истинным севером». Расстановка приоритетов и их формулировка позволяют сотрудникам от совета директоров до передовых сотрудников сплотиться вокруг общей цели, сосредоточить усилия, наилучшим образом использовать время и ресурсы и добиться наибольшего результата.

    Как правило, руководители высшего звена консультируются и анализируют фактические данные и данные, чтобы определить ключевые цели, связанные с ними показатели эффективности и цели улучшения, но руководство не диктует, как эти цели будут достигнуты. Вместо этого они позволяют персоналу определять дополнительные улучшения, которые помогут их достичь.

  • Привлекайте и расширяйте возможности пациентов

    Постоянное совершенствование всегда должно быть направлено на то, что важно для пациента.Как минимум, пациенты могут помочь определить области работы по улучшению качества, протестировать потенциальные идеи для реализации и оценить результаты.

    Некоторые организации поощряют пациентов и лиц, осуществляющих уход, предлагать улучшения и даже участвовать в ежедневных собраниях в отделении для оценки прогресса и результатов. Осуществимость этого может зависеть от условий здравоохранения и способности пациентов или лиц, осуществляющих уход, участвовать. Мы слышали примеры из педиатрических больниц, где родители стремятся участвовать, и поставщиков психиатрических услуг, где пациенты с большей вероятностью будут находиться в отделении.

    Первоначально персонал счел неудобным прямое участие пациентов и выразил обеспокоенность тем, что обсуждение эффективности, проблем и улучшений должно быть конфиденциальным. Это отражает опасения, что пациенты или лица, осуществляющие уход, могут неправильно понять обсуждение, или ощущение, что их следует оградить от проблем. Но ни одна из организаций, с которыми мы разговаривали, не испытывала трудностей. Наоборот, пациенты были рады видеть измерения и обсуждение улучшений.

    Наибольший выигрыш от поощрения вовлеченности пациентов может быть достигнут, если сотрудники будут сосредоточены на конечной причине постоянного улучшения.

  • Технологии могут поддерживать, но сначала приведите в порядок свои системы управления и культуру

    Технологии могут играть ключевую роль в поддержке непрерывного совершенствования, но организации подчеркивают необходимость в первую очередь улучшать культуру и системы управления. Технологии никогда не должны быть липким пластырем для решения основных проблем; если вы начнете с технологии как решения, вы, вероятно, упустите проблему.

    Отправной точкой для улучшения является понимание текущего состояния, что означает более эффективное использование данных. Аналитика и мониторинг в режиме реального времени могут ускорить выявление самых серьезных проблем и выявить их первопричины.

    Предоставление этих данных персоналу, чтобы они могли использовать его для улучшения ухода, может изменить правила игры. Несколько организаций объединили свои показатели «Истинного Севера» в цифровые информационные панели, чтобы улучшить видимость и отчетность.

  • Помните, что быстрых решений не бывает

    Непрерывное совершенствование — это философия, а не быстрое решение.Обычно требуется от двух до пяти лет, чтобы внедрить новые способы работы в организации, поскольку она понимает, адаптируется и отражает это через изменение поведения.

    Этот долгосрочный подход может быть проблемой, особенно для организаций, которые сталкиваются с серьезными проблемами с производительностью или финансовыми проблемами. Непрерывное совершенствование следует рассматривать как долгосрочную инвестицию в здоровье организации, движимую целеустремленным и стабильным руководством.

    Непрерывное совершенствование выигрывает от времени и пространства для роста, например, начиная с проектов с низким уровнем риска в качестве средств для привлечения и обучения персонала.

  • Основы повышения качества

    • Определите потенциальные области для улучшения и расставьте приоритеты.  Вам нужно будет определить и понять, как можно улучшить вашу практику. Изучите популяцию своих пациентов (например, для выявления препятствий на пути к лечению, часто диагностируемых хронических состояний или групп пациентов с высоким риском) и операций вашей практики (например, для выявления проблем управления, таких как низкий моральный дух, длительное время ожидания пациентов или плохая коммуникация). ).Используйте установленные меры качества, такие как меры Национального форума качества (www.qualityforum.org), Агентства медицинских исследований и качества (www.qualitymeasures.ahrq.gov) и Программы оплаты качества (qpp.cms.gov), чтобы направлять свои усилия.
    • Сбор и анализ данных. Сбор и анализ данных лежат в основе повышения качества. Ваши данные помогут вам понять, насколько хорошо работают ваши системы, определить потенциальные области для улучшения, установить измеримые цели и отслеживать эффективность изменений.Перед началом проекта по обеспечению качества важно собрать исходные данные, взять на себя обязательства по регулярному сбору данных, тщательно анализировать свои результаты на протяжении всего проекта и принимать решения на основе своего анализа.
    • Сообщите о своих результатах.  Усилия по улучшению качества должны быть прозрачными для вашего персонала, врачей и пациентов. Привлекайте всю команду практики и пациентов к планированию и реализации проектов по обеспечению качества и сообщайте о потребностях, приоритетах, действиях и результатах вашего проекта всем (включая пациентов).Когда проект оказывается успешным, празднуйте и признавайте этот успех.
    • Подтвердить текущую оценку.  Улучшение качества — это непрерывный процесс. Высокоэффективная практика будет стремиться к постоянному повышению производительности, пересмотру эффективности вмешательств и регулярному сбору отзывов пациентов и персонала.
    • Расскажите о своих успехах. Поделитесь извлеченными уроками с другими, чтобы поддержать широкомасштабное и быстрое улучшение, которое принесет пользу всем пациентам и отрасли здравоохранения в целом.
       

    Модели и инструменты для улучшения качества

    Модели улучшения качества представляют собой систематическую формальную основу для внедрения процессов обеспечения качества в вашей практике. Примеры распространенных моделей QI включают следующее:

    • Модель улучшения (циклы Plan-Do-Study-Act [PDSA]) (www.ihi.org): Модель улучшения Института улучшения здравоохранения объединяет две популярные модели QI: Total Quality Management (TQM) и Rapid-Cycle. Улучшение (RCI). Результатом является структура, которая использует циклы PDSA для тестирования вмешательств в небольшом масштабе.
    • «Шесть сигм» (asq.org): «Шесть сигм» — это метод улучшения, направленный на уменьшение вариаций и дефектов.
    • Бережливое производство (www.ihi.org) – это подход, который устраняет потери и повышает эффективность рабочих процессов, так что любая работа приносит пользу.

    Инструменты улучшения качества — это отдельные стратегии или процессы, которые могут помочь вам лучше понять, проанализировать или сообщить о ваших усилиях по обеспечению качества. Примеры инструментов контроля качества (www.ihi.org) включают рабочие диаграммы, карты процессов и диаграммы “рыбий скелет” (ihi.org (www.ihi.org)).

    Стратегии улучшения потока пациентов и времени цикла — FPM

    Если бы существовали коды CPT для поиска информации и расходных материалов, ожидания доступности ресурсов и предоставления услуг, не связанных с визитами, поток пациентов не имел бы такого большого значения. Представьте себе поминутную компенсацию, пока вы ждете результатов анализа мочи или доступной комнаты для осмотра; пока вы ищете потерянную рентгеновскую пленку или сопровождающего; и пока вы отвечаете на звонки и разрешаете пополнение счета. Финансовая картина вашей практики будет выглядеть намного радужнее.

    К сожалению, CPT не является всеобъемлющим, а возмещение расходов со стороны Medicare и частных плательщиков сокращается, в результате чего ваша клиника теряет прибыль. При отсутствии признаков восходящего тренда в обозримом будущем все большее число семейных врачей по всей стране приходят к выводу, что наилучшая возможность для увеличения дохода и снижения накладных расходов лежит в их собственных кабинетах. Изучая поток пациентов, они смогли повысить эффективность и выявить скрытые возможности и, как следствие, увеличить доход от визитов, сократить расходы и повысить удовлетворенность своих пациентов, а также свою собственную.

    Гордон Мур, доктор медицинских наук, индивидуальный семейный врач в Рочестере, штат Нью-Йорк, изучал процессы потока пациентов, выполняя административную роль неполный рабочий день в компании Strong Health в Рочестере, а также в качестве участника Идеализированного дизайна клинического кабинета Института улучшения здравоохранения. Практика (IDCOP) совместная. «Мы довели себя до такой степени, что таскаем за собой невероятное количество веса, — говорит Мур. Он вспоминает практику с тремя провайдерами, в которой насчитывалось 39 мест, где можно было найти карты, и, что неудивительно, для поиска карт нанимался эквивалент одного штатного сотрудника, иногда клерка, а иногда магистра, клерка или врача. .«Нам нужно бросить вызов нашим предположениям и упростить правила, управляющие таким поведением», — говорит он.

    Не существует такого понятия, как идеальное время цикла, и хороший поток пациентов нельзя определить с точки зрения определенного количества посещений в день. «Ответ» для каждой практики должен зависеть от характера ее популяции пациентов, стиля практики ее врачей, а также целей и приоритетов практики, говорит Элизабет Вудкок, MBA, директор по управлению знаниями для Physicians Practice Inc.и автор книги «Освоение потока пациентов» (см. список литературы).

    Схема вашего потока

    Прежде чем вы сможете внести значимые изменения, вы должны достаточно хорошо понимать процесс ухода за пациентами в своей практике, чтобы выявлять узкие места и понимать их первопричины.Картирование потока и измерение времени цикла — два метода, которые могут помочь.

    Картирование потока предполагает посещение вашего кабинета пациентом и ведение подробных заметок обо всем вашем визите – что происходит с вами, а также что вы наблюдаете – и о ваших впечатлениях по пути. Мур предлагает внимательно следить за обслуживанием клиентов, бумажной работой, недостатком оборудования и помещений, дублированием и переработкой, исправлением, действиями, добавляющими и не добавляющими ценности.

    Измерение времени цикла основано на картировании потока и включает измерение и составление графиков времени, связанного с различными этапами визита пациента.Общее время цикла обычно определяется как количество минут между прибытием пациента в клинику и уходом из нее.

    При определении того, что следует измерять, вы можете детализировать, получить общий обзор визита или стремиться к чему-то среднему. (См. пример.) Самое главное, меры должны отличать время ожидания от остальной части визита. Мур говорит, что использование четырех основных точек данных — когда пациенты прибывают, когда они посещают врача, когда взаимодействие с врачом заканчивается и когда они покидают клинику, — даст вам хорошее представление о времени с добавленной стоимостью (время, проведенное лицом к лицу). ) и все остальное время, связанное с визитом.

    После того, как вы решили, что измерять, вам нужно выбрать метод отбора проб и определить, кто будет проводить измерения. Например, вы можете выбрать измерение времени цикла для пациентов, назначенных на 10:00 и 15:00. раз в неделю на каждого врача.

    В семейной практике Медицинского центра Милтона С. Херши/Пенсильванского государственного медицинского колледжа в Херши, штат Пенсильвания, пациенты носили графики времени цикла на планшетах с прикрепленными к ним часами во время визитов, а персонал практики отмечал время на графики.Томас Дж. Вейда, доктор медицинских наук, медицинский директор группы и член Совета редакторов FPM, сказал, что такой подход дал хорошие результаты. Другие группы просят пациентов записывать время или назначают сотрудников, которые следят за пациентами, записывая время по мере их поступления.

    КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
    • Картирование потоков, измерение времени цикла и списки прерываний могут помочь практикам выявить узкие места.

    • Используя небольшие тесты изменений, практики нашли решения своих проблем с потоком пациентов.

    • Планирование посещений, совместное размещение, эффективный дизайн офиса, стандартизация кабинетов для осмотра, ускоренная документация и оптимизированные процессы регистрации и выписки оказались успешными.

    Вудкок рекомендует усреднить время цикла на одного врача в месяц и нанести его на график. По ее словам, когда общее время цикла для среднего визита в офис регулярно превышает 60 минут, обычно есть возможности для улучшения.

    Другие стратегии измерения.Билл Сопер, доктор медицины, магистр делового администрирования, предполагает, что более неформальные методы оценки хорошо зарекомендовали себя в его группе из двух врачей в Канзас-Сити, штат Миссури. и особенно пациентов, как идут дела. «Жалобы пациентов, вероятно, являются наиболее чувствительным индикатором из всех», — говорит Сопер, который также является членом Совета редакторов FPM.

    Еще один способ помочь выявить проблемы с потоком пациентов состоит в том, чтобы врачи составили «список перерывов», в котором они отмечают вещи, которые заставляют их выйти из комнаты для осмотра – телефонный звонок от фармацевта, бланк, пациент. раздаточный материал и др.Вудкок также рекомендует систематически следить за переносом карт. Если это не связано с изменениями в страховке, перенос карты часто является «сигналом о том, что в вашей практике что-то не так», — говорит Вудкок.

    Представление визита, который течет

    Лучше поняв свой процесс и его недостатки, вы будете готовы представить, как должен выглядеть ваш процесс, и разработать некоторые цели для его достижения.

    Вы можете решить, что идеальный процесс — это такой, при котором вам не нужно покидать комнату для осмотра во время встречи с пациентом, или такой, который позволяет вам вернуться домой почти сразу после завершения вашего последнего визита к пациенту, зная, что ваша карта и все дневные заботы, не связанные с посещениями, выполнены.Как бы вы ни определили свой идеал, Мур рекомендует держать пациента в центре своих усилий, изучая свою практику с точки зрения пациента и определяя ценность с точки зрения потребностей пациентов.

    «Когда пациенты приходят в нашу клинику, они обычно ищут поддержки и хотят, чтобы мы помогли им выздороветь. Вместо этого мы даем им прибытие, регистрацию, зал ожидания, взвешивание, ожидание в комнате для осмотра, выписку — все это в дополнение к взаимодействию с врачом», — говорит Мур.«Мы должны смотреть не на то, что мы делаем, чтобы служить самим себе, а на то, что мы делаем, чтобы служить им. Эффекты могут быть ошеломляющими, поскольку они позволяют нам тратить больше времени на оказание помощи, которую любят наши пациенты, и это заставляет нас чувствовать, что мы делаем что-то ценное», — говорит Мур.

    Затем вы можете работать над определением шагов в процессе вашего потока пациентов, которые не добавляют ценности и могут быть устранены, а также основных компонентов визита, помня о том, что даже последние можно улучшить.

    Улучшение потока пациентов потребует приверженности врача-лидера, а также всего персонала. Вудкок призывает группы, которым не хватает этого корпоративного духа, вместо этого сосредоточиться на создании культуры, которая принимает изменения и ищет возможности для улучшения.

    Посмотреть / Распечатать таблицу

    Образец цикла цикла для 15-минутного офиса Посещение
  • 9118 7

    Total Cycle Time

    9114

    Шаг

    ждут на проездах заезда

    2

    Полная регистрация заезда

    6

    14

    Перейти к экзаменовой комнате

    4

    Подожди врача

    10

    19

    3

    ждать при оформлении заказа

    3

    Выписка

    4

    65 минут

    10

    9 1187

    Проверить

    9107

    шаг раз (минут)

    ждать на проездах

    2

    2

    6

    ждут в ожидании

    14

    Перейти к экзамену Комната

    4

    ждут врача

    19

    Перейти к оформлению заказа

    3

    Ожидание на кассе

    3

    4

    Total Cycle Cycle

    65 минут

    “Поток пациентов не до врачей. Это не зависит от фронт-офиса или медсестер. Все зависит от практики», — говорит Вудкок. «Врач не может просто прийти однажды утром и сказать: «Мы должны быть более эффективными». Должны быть групповые усилия, а также целенаправленное лидерство со стороны врача в группе».

    Чтобы заручиться поддержкой, Weida предлагает выразить потенциальные выгоды для других с точки зрения того, что для них важно, например, вернуться домой вовремя, увеличить доход, обеспечить более качественный уход.

    При поддержке других специалистов в вашей практике вы будете готовы внести изменения и посмотреть, принесут ли они пользу.Мур рекомендует тестировать одно небольшое изменение за раз, а затем измерять эффект, чтобы увидеть, помогают ли ваши вмешательства двигаться к вашей цели.

    «Мы должны быть очень осторожны, чтобы наши усилия по улучшению потока не имели непредвиденных последствий», — говорит Мур. «Мы не хотим сокращать время взаимодействия. Это ценность того, что мы поставляем». Мур использует простой опрос из четырех вопросов для измерения удовлетворенности пациентов в своей собственной практике, периодически предлагая 10 последовательным пациентам пройти опрос.

    В дополнение к измерению удовлетворенности пациентов и дальнейшему отслеживанию времени цикла, вы можете посмотреть часы работы врачей, а также других сотрудников, доходы и удовлетворенность пациентов и персонала, чтобы определить, работают ли ваши усилия.

    Перенаправление вашего потока

    Следующие стратегии доказали свою эффективность в некоторых семейных практиках, и, возможно, их стоит попробовать в вашей. Имея в виду свои цели и способность терпеть некоторые пробы и ошибки, вы будете на пути к улучшению потока пациентов.

    Планирование посещения. По словам Вудкок, планирование посещений является одной из наиболее эффективных стратегий потока пациентов и является одной из самых простых в реализации.

    Прежде всего, при планировании визита требуется предварительный просмотр карты, который обычно делается за день до визита или утром в день визита, чтобы определить, есть ли в карте вся необходимая документация и готова ли она для врача. Это позволяет персоналу клинической поддержки предупредить врача о потенциальных проблемах, которые могут сорвать визит. Например, если медсестра обнаруживает, что результат теста, который имеет решающее значение для определения плана лечения пациента, не будет доступен до запланированного приема пациента, посещение может быть перенесено, а пациент и врач не сделают это открытие в кабинете для осмотра.

    Еще одна эффективная стратегия планирования визита — это короткая встреча между врачом и клиническим и канцелярским персоналом, также известная как «совещание». По словам Вудкока, цель встречи — проанализировать расписание и определить способы сделать рабочий день лучше, а также спланировать действия в непредвиденных обстоятельствах. Например, зная, что миссис Джонс приводит одного сына для проверки на ушную инфекцию и что она всегда просит врача проверить ее другого сына, вы можете пойти дальше и вытащить карты обоих мальчиков.

    ВЫДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ ДЛЯ УХОДА, НЕ СВЯЗАННОГО С ПОСЕЩЕНИЯМИ

    Эффективность процесса потока пациентов в вашей практике зависит от вашей способности справляться со множеством задач, не связанных с визитами, которые возникают в течение обычного дня. Запросы на пополнение баланса, телефонные звонки и составление графиков должны управляться, и новая школа мысли предполагает, что наиболее эффективный способ сделать это — в режиме реального времени реагировать на эти потребности по мере их возникновения, а не решать их в конце дня. .

    Семейный врач Гордон Мур, доктор медицины, Рочестер, Н.Y. сделал этот подход, известный как «обработка непрерывного потока», руководящим принципом в своей индивидуальной практике и считает, что он позволил ему сэкономить время, увеличить свои способности, уменьшить количество ошибок и повысить удовлетворенность.

    Элизабет Вудкок, магистр делового администрирования, консультант из Атланты и директор по управлению знаниями компании Physicians Practice Inc., также рекомендует этот подход. Она знает о семейной практике, которая использует «четвертую экзаменационную комнату», чтобы продемонстрировать свое стремление включить в рабочий день всю работу, не связанную с визитами.

    По словам Мура, успешное выполнение диктовки и другой работы, не связанной с посещениями, зависит от следующих действий: Предвидение работы путем оценки необходимого времени и ресурсов (с учетом непосредственного ухода и ухода, не связанного с посещениями) и тщательное согласование времени и продолжительности встреч с ресурсами.

    Если обработка в непрерывном потоке кажется более радикальным шагом, чем вы готовы предпринять, ниже приведены более традиционные подходы, помогающие предотвратить прерывание потока пациентов лечением, не связанным с посещениями.

    Телефонные звонки

    Вальдшнеп отследил телефонные звонки семейных врачей и обнаружил, что до 30 процентов полученных звонков исходят от повторных звонков. В некоторых случаях вашему секретарю или специалисту по сортировке по телефону приходится дважды отправлять один и тот же запрос, дважды искать одну и ту же карту, дважды привлекать медсестру. Если ответные вызовы будут группироваться позже в течение дня, одно из решений проблемы повторных вызовов состоит в том, чтобы подчеркнуть звонящим, что звонки будут перезваниваться «в конце рабочего дня» (конечно, если проблема не является срочной).Вайда говорит, что эта стратегия помогла сократить количество повторных звонков в его практику.

    Запросы на пополнение запасов

    Джоди Эскобедо, доктор медицинских наук из Санта-Моники, Калифорния, использует несколько простых протоколов для управления пополнениями, которые эффективно перекладывают большую часть работы, связанной с управлением запросами на пополнения, на клинический вспомогательный персонал ее практики. (Ищите статью о ее системе в следующем выпуске FPM.) По ее словам, система позволяет ей проводить больше времени лицом к лицу с пациентами и меньше времени по телефону.Эскобедо также выписывает рецепты на целый год в максимально возможном количестве случаев. «Мы являемся офисом с открытым доступом, и у нас хорошее удержание, поэтому я могу быть уверен, что пациенты запланируют и вернутся для необходимых последующих посещений. Если они этого не сделают, у нас есть электронные тиклеры, которые генерируются одновременно с вводом заказа, так что можно рассчитывать на то, что наш первоклассный персонал не позволит последующим действиям провалиться», — говорит Эскобедо.

    Билл Сопер, доктор медицины, магистр делового администрирования, использует частично автоматизированную систему в своей группе из двух врачей в Канзас-Сити, штат Миссури., что практически устранило необходимость в том, чтобы сотрудник клинической службы поддержки тратил большую часть дня на обработку запросов на пополнение запасов. Когда запросы поступают из аптек, администратор переадресовывает звонки на сообщение, записанное Soper, в котором их просят отправить по факсу письменный запрос в практику. Факсы поступают в практику на компьютере, группируются, распечатываются, просматриваются и подписываются врачом, а затем отправляются по факсу обратно в аптеку, как правило, в тот же день. Запросы на пополнение от пациентов перенаправляются на голосовую почту для медсестер, которые часто рекомендуют пациентам, чтобы их фармацевт отправил запрос.Сопер сообщает, что пациенты и фармацевты хорошо отреагировали на систему и что она значительно сократила число обращений в клинику.

    Предварительный просмотр карт и совещание могут помочь вам определить причину визита и подготовиться соответствующим образом, будь то подготовка определенных инструментов и расходных материалов, проведение рентгенографии или культуры горла или обращение к медицинскому работнику с просьбой выписать рецепты на пациент с несколькими хроническими заболеваниями, который будет приходить для получения лекарств по рецепту.

    «Планирование посещений очень помогло потоку наших пациентов, — говорит Сопер. «Я работаю намного эффективнее, если мне не нужно покидать экзаменационную комнату».

    Группа Weida также выиграла от планирования визитов. Теперь он хочет сделать еще один шаг вперед, разработав клинические протоколы для нескольких распространенных процедур и диагнозов, которые обеспечат знание персоналом клинической поддержки необходимой настройки и подготовки.

    Совместное размещение. Помещение людей, чья работа является смежной, в смежном пространстве — или, по крайней мере, в непосредственной близости друг от друга — является теорией совместного размещения.Например, по словам Мура, практики, участвующие в сотрудничестве IDCOP, добились успеха в размещении планировщиков в той же области, что и клиническая команда. Они могут слышать, как идет поток, и принимать обоснованные решения о том, стоит ли пытаться работать с пациентом.

    Совместное размещение помогает уменьшить обмен сообщениями и все его негативные последствия: ошибки, переделки, задержки и другие виды потерь. В то же время это приводит к лучшему пониманию проблем пациентов и повседневной работы, которую выполняют все члены группы.

    Для многих практик совместное размещение требует размещения персонала в тесных помещениях, а для некоторых географические ограничения слишком сложны для преодоления. По словам Мура, рации были хорошей альтернативой совместному размещению для некоторых практик. (См. «Простая технология повышения эффективности офиса», стр. 55.)

    Эффективный дизайн офиса. Когда Сопер основал новую практику два года назад, он смог спроектировать свое новое офисное пространство с учетом потока пациентов. Он позаботился о том, чтобы администратор находилась близко к двери, расположение стойки регистрации позволяло ей видеть всю комнату и чтобы конструкция стойки в приемной была такова, что пациенты могли заполнять формы там.«Это уменьшает количество контактов наших сотрудников с пациентами и позволяет им работать более эффективно», — говорит Сопер.

    Чтобы свести к минимуму пространство, которое бригаде врачей пришлось бы преодолевать при доставке пациентов из зоны ожидания в кабинеты для осмотра (однажды он работал в клинике, где их разделяло 85 ступеней), он также следил за тем, чтобы кабинеты для осмотров были в близость к зоне ожидания.

    Сопер спроектировал смотровые комнаты таким образом, чтобы они были достаточно большими, чтобы вместить трех взрослых и оборудование, что позволяет ему поворачиваться и доставать почти все, что ему нужно во время экзамена.

    Он определил, что три кабинета для осмотра на одного врача будут минимумом, необходимым для того, чтобы избежать задержек. У него также есть комната без смотрового стола, которую он и его коллеги используют для встреч, требующих ограниченных физических осмотров или вообще не требующих их. Все двери смотровых кабинетов находятся в пределах видимости поста медсестер.

    Мур решил, что лучше всего он сможет удовлетворить интересы своих пациентов, используя непрерывный стиль практики, для которого требуется всего одна комната. См. статьи FPM за февраль 2002 г. (стр. 29), март 2002 г. (стр. 25) и май 2002 г. (стр. 39), чтобы узнать больше о практике Мура.

    Упрощение регистрации. Чтобы процесс регистрации не затягивался, Сопер внимательно изучил формы, которые пациенты должны заполнять при регистрации, чтобы убедиться, что они сосредоточены и хорошо разработаны, чтобы пациенты могли заполнять их относительно быстро и легко.

    Джоди Эскобедо, доктор медицины, и трое ее коллег-семейных врачей сделали то же самое в своей практике в Санта-Монике, штат Калифорния, и в конечном итоге решили исключить форму истории болезни, которую пациенты ранее заполняли.«Мы поняли, что в этом просто нет смысла, — говорит она. «Небольшое количество времени, которое вы выиграете, потому что пациент, возможно, задокументировал ваш обзор систем для вас, не стоит времени и разочарования для пациента. Нам все равно придется обсудить это с пациентом и внести в электронную запись. Я думаю, что бумажная работа иногда используется, чтобы занять пациентов и дать системе время наверстать упущенное».

    Практика Soper проводит предварительную регистрацию пациентов настолько часто, насколько это возможно, и начала рассматривать процесс регистрации через Интернет.Группа Вейды начнет предварительную регистрацию пациентов в ближайшие несколько месяцев, при этом секретарь будет регистрировать пациентов по телефону за несколько дней до запланированных назначений.

    Упрощение регистрации также дает практикам возможность взимать доплаты при регистрации, говорит Вудкок. Это может помочь в процессе оформления заказа, который часто осложняется необходимостью управлять направлениями и планировать последующие встречи.

    Стандартизация кабинета для осмотра. Soper рекомендует, чтобы кабинеты для осмотра были укомплектованы, а расходные материалы и оборудование располагались стандартным образом.«Это относится к стетоскопам, отоскопам, шпателям и фонарикам, а также к таким вещам, как лотки для биопсии кожи и лотки для инъекций суставов, которые мы регулярно используем в нашей практике», — говорит Сопер.

    Мур также подчеркивает важность согласования всеми практикующими врачами стандартного набора расходных материалов. «Когда мы позволяем фразе «Меня так учили» управлять нашими предпочтениями и поведением, мы часто оказываемся впустую потраченными запасами, а также вариациями, которые замедляют нашу работу. Мы более эффективны, если можем использовать стандартные подходы и, при необходимости, модифицировать их в зависимости от потребностей пациента», — говорит Мур.

    Ярлыки для документации. Сопер использует шаблоны документации «почти при каждом посещении», которые направляют его по списку компонентов, связанных с конкретной проблемой, которую он решает, и позволяют ему документировать в порядке исключения. В большинстве случаев он может просто поставить галочку «нормально». Сопер использует десятки шаблонов, большинство из которых поставляются с его системой EMR, а некоторые разработаны им самим. Но вам не обязательно быть пользователем EMR, чтобы воспользоваться преимуществами использования шаблонов документации.

    Записи 1–2–3 (www.Records123.com) и Formedic (www.formedic.com) входят в число компаний, которые продают предварительно распечатанные формы документации, или вы можете разработать свои собственные формы. Группа Вейды извлекла пользу из разработанного им шаблона плановых гинекологических осмотров (см. «Инструмент для улучшения осмотра женщин», FPM, апрель 2002 г., стр. 51).

    РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

    Управление потоком пациентов для повышения эффективности и доходов.

    Вальдшнеп РЭБ. Энглвуд, Колорадо: Ассоциация управления медицинской группой; 2000.

    Бережливое мышление: Избавьтесь от потерь и создайте богатство в своей корпорации. Вомак Дж. П., Джонс Д. Т. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Саймон и Шустер; 1996.

    Машина, изменившая мир: история бережливого производства. Womack JP, Jones DT, Roos D. New York, NY: Harper Perennial; 1991.

    Цель: процесс постоянного улучшения. Голдратт Э.М., Кокс Дж. Грейт Баррингтон, Массачусетс: North River Press; 1985.

    Оптимизация кассы. Несмотря на то, что это последний шаг в посещении пациента, касса может значительно повлиять на ваш поток пациентов — в худшую сторону, если она связывает время персонала, которое можно было бы лучше потратить на другие задачи, или в лучшую сторону, если она сводит к минимуму последующие звонки в офис. .

    Чтобы ускорить процесс направления, практика Сопера разработала около 40 одностраничных писем с инструкциями – по одному для каждого консультанта, к которому он и его коллеги обычно направляют пациентов. Кассир просто заполняет диагноз, который врач написал в маршрутном листе пациента, и подчеркивает, что пациент должен позвонить в офис консультанта, чтобы записаться на прием как можно скорее.

    «Раньше мы думали, что пациенты ожидают, что мы будем записывать их на прием к врачу, и некоторые до сих пор так и делают, но большинство пациентов, особенно те, которые работают и имеют много обязательств, предпочитают сами записываться на прием.Пока они стоят у кассы, они не обязательно знают, какой день будет работать», — говорит Сопер.

    Практика Weida начинает использовать процесс проверки, чтобы убедиться, что последующие приемы запланированы на соответствующие промежутки времени, отмечая, например, в листе приема, что пациент должен вернуться через четыре недели для 30 -минутная встреча. Поскольку некоторые пациенты уходят до того, как запланируют свои последующие визиты, он также сообщает пациенту продолжительность визита, чтобы он или она могли передать информацию планировщику при звонке.

    Большое вознаграждение

    Физическая планировка вашего учреждения и возможность его модификации, степень компьютеризации вашей практики и культура вашей практики могут значительно ограничить или улучшить вашу способность улучшить процесс потока пациентов. Однако даже небольшие изменения в вашем потоке пациентов могут принести большие дивиденды с точки зрения увеличения дохода и большего удовлетворения ваших пациентов, вашего персонала и вас.

    Время цикла посещения офиса | IHI

    Улучшение доступа к первичной медицинской помощи

    Определение

    Цикл визита к врачу — это время в минутах, которое пациент тратит на визит в кабинет.Цикл начинается в момент прибытия и заканчивается, когда пациент покидает кабинет. (Примечание: время цикла не включает время, проведенное в лабораториях или рентгенологическом отделении во время посещений врача-специалиста. Специализированные клиники могут включить время тестирования и процедуры в общее время цикла, поскольку эти мероприятия являются неотъемлемой частью запланированного посещения врача-специалиста. )

     

    В клиниках как бригад первичной медико-санитарной помощи, так и специализированных бригад может проводиться различие между временем, которое пациент проводит с врачом или другими членами бригады по оказанию помощи («время с добавленной стоимостью»), и временем, проведенным в ожидании («время, не добавляющее ценности»). ).Цель состоит не в том, чтобы сократить общее время цикла, а в том, чтобы максимизировать время, которое пациент проводит с врачом или другими членами лечащей бригады.

     

    Время цикла посещения офиса служит уравновешивающей мерой для времени до третьей следующей доступной встречи. Балансирующие меры гарантируют, что улучшения в одной области не будут иметь отрицательных последствий в другой. Например, клиника может улучшить свой доступ, но потребовать от пациентов дольше ждать в зале ожидания, если они также не работают над способами повышения эффективности и потока пациентов.

    Цель

    Сократите время цикла посещения офиса до 30 минут или в 1,5 раза больше фактического времени, проведенного с клиницистом.

     

    Например, если средний пациент проводит с врачом 20 минут во время визита в офис, то целевое время цикла посещения офиса будет составлять 30 минут (1,5 x 20 минут = 30 минут).

     

    План сбора данных

    Отбирать не менее 15 пациентов в неделю в заранее выбранный день и время.Используйте один и тот же день и время суток каждую неделю. Выбор времени в течение дня, когда офис чаще всего загружен (например, середина утра для взрослых клиник, ближе к вечеру для педиатрических клиник), является хорошим способом гарантировать, что данные отражают истинные возможности системы. В согласованное время начала начните записывать время регистрации каждого пациента в клинике и время выписки пациента. Остановите сбор, когда будут записаны данные от 15 пациентов. Клерк в зоне регистрации и/или кассы может записать имя (или идентификатор) каждого человека и время.Если пациент прибывает рано, время начинается в назначенное время приема. Одним из методов измерения количества времени, затрачиваемого на каждый этап визита пациента (время, добавляющее ценность и время, не добавляющее ценности), является использование инструмента цикла пациента. Пациент берет с собой форму цикла на протяжении всего визита и записывает время начала каждой части визита (например, время, когда сотрудник ушел в приемную, время, когда медработник вошел в комнату и т. д.).

     

    Инструмент цикла пациента представляет собой простой одностраничный лист для сбора данных для этой меры.Пациенты или персонал могут заполнить лист.

     

     

     

     

    Предпримите следующие шаги, чтобы повысить эффективность цикла доходов вашего врача

    Большие объемы, более низкие расходы и децентрализованные процессы делают оптимизацию цикла доходов врачей трудным и сложным процессом. Тем не менее, эффективный, прозрачный и проактивный цикл доходов врачей, соответствующий изложенным ниже контрольным показателям передовой практики, не только укрепит вашу прибыль, но и может повысить вовлеченность поставщиков и персонала.

    Контрольные показатели цикла доходов врачей

    Между 34-40 дней

    Чистые дни A/R Отказы в процентах от чистой выручки Точность оценки и управленческой документации Доплата в процентах от ожидаемой выплаты

    2 дня или менее

    С даты подачи заявки на обслуживание

    Как оптимизировать цикл доходов от врачей

    1. Сборка модели
    2. Расширьте свое предприятие
    3. Проактивный подход

    1.

    Создайте модель, подходящую для вашей организации

    Посмотрите на уникальные потребности вашей группы врачей и примите их во внимание при создании улучшенной операционная модель.

    • Стандартизация процессов и консолидация операций клиники
    • Оценка аутсорсинговых поставщиков
    • Переоцените свой цикл доходов, чтобы определить области для улучшения
    • Управление дебиторской задолженностью с низким балансом
    • Фокус на улучшении функций с более высокой рентабельностью инвестиций (ROI).Для этого:
      • Используйте стратегий низкой стоимости/высокой ценности для управления циклом доходов в областях с низкой рентабельностью инвестиций. Используйте такие технологии, как роботизированная автоматизация обработки, для автоматизации работы.
      • Реализовать целевых инициатив по повторному выставлению счетов
      • Определить подходящие временные рамки с учетом риска и вознаграждения населения
      • Привлечь поставщиков к целевым последующим действиям

    2.Расширьте свое предприятие по зарядке и кодированию

    Создайте комплексную систему зарядки и кодирования, организовав функции зарядки и кодирования. в сквозной процесс с четкими ролями, целями и показателями для отслеживания успеха. Это приведет к выручке реализация, прозрачность, участие поставщиков, точность, эффективность, соответствие и подотчетность.

    Документация врача

    • Полная документация
    • Обучение программистов и провайдеров
    • Точное кодирование
    • Заряды захвата

    Зарядка

    • Согласование начислений
    • Отчет об отказе и списании
    • Включение технологий
    • Автоматизированная аналитика

    Код

    • Очистить право собственности
    • Аудит качества

    3.

    Используйте активный подход к отказам 90 130

    Стратегия сортировки и обработки отказов, как только они происходят, важна, но предотвращает отказы вместо того, чтобы пытаться исправить их, будет больше времени и затрат.

    • Сосредоточьтесь на коренных причинах тенденций отказа, а не на решениях отдельных учетных записей
    • Создать основную группу, охватывающую цикл доходов, чтобы возглавить усилия по предотвращению отказов
    • Создать стратегию измерения отказов и обеспечить надежность данных по всей медицинской группе
    • Сделать отказов приоритетными сверху вниз
    • Внедрение технологических решений для улучшения предотвращения отказов

    Ключевые выводы

    Чтобы улучшить цикл дохода вашего врача:

    Думай иначе.

    Удовлетворите уникальные потребности группы врачей и разработайте модель цикла доходов, подходящую для вашей организации.

    Планируй иначе.

    Внедрите или улучшите свое предприятие по начислению и кодированию для более точного учета расходов и получения последовательного и надлежащего возмещения.

    Действуй иначе.

    Активно реагируйте на отказы и продолжайте инвестировать в технологии, которые помогут вам стать более эффективными.

    .