Содержание

Может ли генеральный директор работать по совместительству в другой организации

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Может ли генеральный директор работать по совместительству в другой организации (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Формы документов: Может ли генеральный директор работать по совместительству в другой организации

Судебная практика: Может ли генеральный директор работать по совместительству в другой организации Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Подборка судебных решений за 2020 год: Статья 60.1 “Работа по совместительству” Трудового кодекса РФ
(В.Н. Трофимов)Суд, анализируя ст. 60.1 ТК РФ, пришел к выводу о том, что в рассматриваемом случае работники организации были вправе распоряжаться своим правом на труд и работать по совместительству в других организациях без разрешения руководителя организации, в которой они работали по совместительству. Следовательно, руководитель организации был не вправе в силу указанных норм запрещать этим работникам распоряжаться своим правом на труд в свободное от работы в организации время.

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Может ли генеральный директор работать по совместительству в другой организации
Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:

Путеводитель по кадровым вопросам. Руководитель. Особенности трудовых отношенийВ соответствии с ч. 1 ст. 276 ТК РФ руководитель организации может работать по совместительству у другого работодателя после получения разрешения уполномоченного органа юридического лица, либо собственника имущества организации по основному месту работы руководителя, либо уполномоченного собственником лица (органа). Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Статья: Трудовые отношения с учредителем
(Давыдова Е. В.)
(“Оплата труда: бухгалтерский учет и налогообложение”, 2021, N 9)Трудовым законодательством для руководителя установлено ограничение на работу по совместительству. Так, руководитель организации может работать по совместительству у другого работодателя после получения разрешения уполномоченного органа юридического лица, либо собственника имущества организации по основному месту работы руководителя, либо уполномоченного собственником лица (органа) (ч. 1 ст. 276 ТК РФ).

Нормативные акты: Может ли генеральный директор работать по совместительству в другой организации

Директор по совместительству на другом предприятии

Работа по совместительству предусмотрена трудовым законодательством, при этом количество работодателей не ограничено. Этот формат сотрудничества практикуют небольшие компании и холдинги, туристические агентства и банковские структуры. Работа по совместительству предполагает выполнение дополнительных обязанностей в свободное время. Усилия должны быть сконцентрированы на основной работе, оплачиваемой согласно договору. Директор компании имеет возможность выполнять дополнительные обязанности. При этом важно грамотно составить все пункты договора совместительства, в рамках которого можно успешно профессионально развиваться в разных направлениях.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Трудовой договор с директором до регистрации предприятия

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте.

Это быстро и бесплатно!

Директор по совместительству на другом предприятии

Очень часто в небольших компаниях генеральный директор совмещает должность главного бухгалтера. А правомерно ли это? Как правильно это оформить документально? Что лучше: совмещение должностей главного бухгалтера и генерального директора или возложение обязанности главного бухгалтера на генерального директора?

Давайте разбираться. Итак, согласно пункту 2 статьи 6 Федерального закона от Директор решил устроиться на другую работу основное трудоустройство , Можно ли в ООО УСН доходы его оформить внешним совместителем или существуют другие варианты?

Директор вправе изменить свое основное место работы, а бывшее основное место работы оформить как работу по внешнему совместительству ст. Работа по совместительству как вид отношений, возникающих в результате подписания трудового договора, регламентируется Трудовым кодексом РФ. Такой режим занятости называется совместительством.

Особенности выполнения должностных обязанностей по регулирует гл. А если для руководителя организации, работающего по, в дальнейшем эта работа может стать основной в случае увольнения с предыдущего основного места работы?

Тогда трудовой договор о работе по совместительству расторгается, а затем заключается новый трудовой договор по основному месту работы. Может ли генеральный директор работать по совместительству?

Развернутый ответ на этот вопрос вы найдете в нашей статье. Также далее представлены рекомендации по надлежащему оформлению названного способа организации трудовой деятельности руководящего лица. Трудовое законодательство при этом диктует лишь одно условие, касающееся внешнего совместительства: для реализации такой формы трудовой деятельности директор должен запросить разрешение на это у уполномоченного органа юрлица либо собственника организации, являющейся его основным местом работы абз.

Подготовка организации к применению профессиональных стандартов. Кадровые технологии, зависящие от введения профессиональных стандартов. Требования к кадровому делопроизводству в условиях внедрения профстандартов.

Порядок приведения в соответствие наименований должностей в компании с профстандартами и квалификационными справочниками, корректировка должностных инструкций. Трудовой договор с генеральным директором по совместительству — документ, составляемый при привлечении к руководству организацией стороннего специалиста. О требованиях, порядке и особенностях составления данного документа и расскажет предлагаемая нами статья.

Базовым документом, определяющим процедуру заключения любого трудового договора, является ТК РФ. Работа по совместительству представляет собой выполнение работником другой работы на условиях трудового договора в свободное от основной работы время. Эта работа должна быть регулярной и оплачиваемой. Директор компании также вправе работать по совместительству. Такая работа оформляется трудовым договором так же, как и основная.

Лицо, уполномоченное в данной компании изменять условия трудовых договоров работников, поручает директору работу по совместительству и оформляет все необходимые документы.

На должность начальника коммерческого департамента претендует лицо, являющееся генеральным директором в другой организации. Этот кандидат хочет занять вакантную должность по совместительству. У него большой опыт работы, поэтому данный соискатель интересен руководству компании. Однако кадровый специалист сомневается, может ли директор работать по совместительству. Работа по совместительству предусмотрена трудовым законодательством, при этом количество работодателей не ограничено.

Этот формат сотрудничества практикуют небольшие компании и холдинги, туристические агентства и банковские структуры. Работа по совместительству предполагает выполнение дополнительных обязанностей в свободное время. Усилия должны быть сконцентрированы на основной работе, оплачиваемой согласно договору. При этом важно грамотно составить все пункты договора совместительства, в рамках которого можно успешно профессионально развиваться в разных направлениях.

Совместительство и совмещение — не одно и то же. Согласно ст. При этом:. Выполнение должностных функций совместительства регламентируется законодательством в рамках гл.

Совместительство допускается действующим законодательством: договор о сотрудничестве может быть заключен согласно ст. Данные пункты составлены с учетом специфики любых должностей и трудовых обязанностей, должность генерального директора в этом отношении не является исключением. Директор с основного места работы на совместительство переводится в рамках действия основных пунктов устава. Этот процесс предполагает:. Эти вопросы регулируются Трудовым кодексом РФ: руководитель любого уровня может быть внешним или внутренним совместителем.

При этом требуется получение специального разрешения уполномоченного органа. Директор ООО по совместительству назначается на основании приказа или особого разрешения уполномоченного органа. Документальное оформление облегчает процесс делегирования полномочий и делает законной процедуру введения в новую должность.

При этом руководитель может занимать должностные позиции, предполагающие низкий уровень квалификации. Если руководитель организации и учредитель фирмы — одно и то же лицо, получение разрешения не требуется абз.

Подобные договоренности правомерны между наемным работником и собственником компании — работодателем. Взаимодействие представителей административного корпуса должно производиться на законных основаниях. Такие отношения позволят избежать конфликтных ситуаций, обеспечат высокую производительность труда абз.

Вопросы несанкционированной деятельности рассматриваются в рамках апелляционного определения Московского городского суда от Директор, занятый на основном месте работы, может трудиться по совместительству, если его желание совпадает с физическими возможностями.

Существует ряд ограничений для тех, кто претендует на такие должности, и условия работы в рамках установленного трудового законодательства ст.

Однако в соответствии со статьей ТК РФ занимать оплачиваемые должности в других организациях он может только с разрешения уполномоченного органа юридического лица, собственника имущества организации либо уполномоченного собственником лица органа.

Поэтому, чтобы соблюсти процедуру, следует составить обращение руководителя организации в письменной форме заявление к уполномоченному органу юридического лица с просьбой о разрешении работать по совместительству. Закон о совместительстве Согласно Трудовому Кодексу РФ ограничения по количеству мест работы для граждан не предусмотрено, поэтому при наличии желания и сил любой из нас может трудиться хоть на 10 должностях.

Госкомстата России от 5 января г. Таким образом, трудиться только в качестве совместителя, как и иметь несколько основных мест работы, ТК запрещает. Запись делается основным работодателем, согласно подтверждающим документам с другого места работы о приеме по совместительству ст. Традиционно различают внутреннее совместительство когда работник работает по двум и более трудовым договорам в одной организации и внешнее когда работник трудится сразу в нескольких организациях.

Дополнительно может потребоваться только диплом копия или иной документ об образовании или профессиональной подготовке, подтверждающий компетентность сотрудника по другой профессии.

Если же работник устраивается на новое для себя предприятие, то ему достаточно иметь паспорт или другой документ, удостоверяющий личность — трудовая книжка здесь не нужна. А также, при приеме на работу по совместительству, как и при трудоустройстве на основное место службы, необходимо свидетельство государственного пенсионного страхования.

Существуют определенные ограничения по совместительству. Например, запрещено работать сразу в нескольких организациях, если условия труда и там, и там опасные или вредные. Также запрещено совмещение должностей, связанных с вождением транспортных средств или управлением их движением ст. При заключении трудового договора с совместителем необходимо учитывать, что он такой же работник, как и остальные и на него распространяются нормы всех локальных актов организации, включая испытательный срок ст.

Рабочее время совместителя не должно превышать половину трудового дня основного работника за такой же период. Соответственно и получить за свою работу совместитель может не больше половины от суммы оплаты основного работника. При этом в трудовом договоре указывают полный оклад с оговоркой, что сотрудник принимается на условиях совместительства с оплатой труда пропорционально отработанному времени статья ТК РФ. Аналогично оформляется и приказ.

Но нужно отметить, что есть обстоятельства, позволяющие платить совместителю больше установленного размера оклада. Дело в том, что ТК предусматривает возможность производить оплату труда такого сотрудника в зависимости от выработки ст. Таким образом, при установлении нормированных заданий возможна выплата суммы полного оклада, если совместитель выполнит объем работ, соответствующий норме основного сотрудника. В Вопросе налогообложение в данном случае есть свои нюансы.

Так, льготой по НДФЛ совместитель может пользоваться только на одном из предприятий. Российское трудовое законодательство не запрещает гражданину иметь более одного места работы.

Наёмный работник в свободное время может иметь дополнительный заработок как в организации, где он оформлен на основную работу, так и у другого работодателя. Получать разрешение на это законодательство не обязывает. Но для руководителя предприятия работа по совместительству имеет свои ограничения и особенности. Совместительство для руководителей предприятий регулируется законодательством в отдельной статье Трудового кодекса РФ. Для того чтобы понять, как совмещается статус директора или генерального директора со статусом лица, работающего по совместительству, нужно рассмотреть все возможные варианты:.

Количество работодателей не ограничивается законодательством. В это число может входить и работодатель, у которого гражданин имеет основное место работы. Это особенно актуально для небольших, развивающихся компаний, в которых поначалу нередко директор берёт на себя выполнение обязанностей, к примеру, главного бухгалтера и менеджера по кадрам. Директор компании может не только работать в своей компании по совместительству, но и выполнять дополнительную работу на условиях совмещения в соответствии со ст.

С совмещением связана иная оплачиваемая деятельность наряду с основной работой. При этом трудовые функции должны выполняться в одной компании. Заключается дополнительное соглашение к действующему договору это может быть приказ о совмещении сотрудником нескольких направлений трудовой деятельности.

Работник продолжает выполнять основные и дополнительные обязанности. Важно, что при совмещении не предусмотрено выполнение работы в свободное от основной работы время. Если знать отличия совместительства и совмещения, можно выбрать наиболее удобный вариант оформления на дополнительную работу.

С одной стороны, практика совмещения чаще используется для оформления подработки рядовых работников. Однако по нашему мнению, для директора небольшой начинающей фирмы как раз совмещение является возможностью одновременно с руководством компанией выполнять и обязанности, например, бухгалтера, снабженца, кадровика.

Работа по совместительству руководителя ООО

Российское трудовое законодательство не запрещает гражданину иметь более одного места работы. Наёмный работник в свободное время может иметь дополнительный заработок как в организации, где он оформлен на основную работу, так и у другого работодателя. Получать разрешение на это законодательство не обязывает. Но для руководителя предприятия работа по совместительству имеет свои ограничения и особенности. Совместительство для руководителей предприятий регулируется законодательством в отдельной статье Трудового кодекса РФ.

Как бы мы не избегали стремительного и беспокойного течения жизни, время диктует нам свои правила. Все больше наших сограждан не ограничиваются одним местом работы. Причиной является как финансовая заинтересованность, так и стремление профессионального или разностороннего развития своих способностей.

Прием на должность и оформление по совместительству проводятся в том же порядке, что и в отношении основных работников. Но все же некоторые отличия важно учесть. Необходимые документы при таком трудоустройстве — это паспорт и пенсионное страховое свидетельство. Могут быть также взяты ИНН, свидетельство о браке и рождении детей, но они не являются обязательными. Диплом об образовании может обязательно потребоваться только если трудоустройство требует наличия специальных знаний и навыков.

Работа по совместительству: на что нужно обратить внимание

Для подготовки документов на регистрацию ООО вы можете воспользоваться бесплатным онлайн-сервисом непосредственно на нашем сайте. С его помощью вы сможете сформировать пакет документов, соответствующий всем требованиям по заполнению и законодательству РФ. Генеральный директор — самая важная фигура в ООО. Именно он руководит текущей деятельностью и проводит сделки от имени общества. Разумеется, руководитель должен действовать в интересах только своей компании. Но перед тем, как разобраться, вправе ли действовать генеральный директор по совместительству, надо понять саму суть этого кадрового термина. Основные отличия совместительства от совмещения мы собрали в таблице. Работа по совместительству выполняется в дополнительное к основной работе время не более 4 часов в день. Работа по совмещению выполняется без отрыва от основной работы, дополнительное время не предоставляется. Отдельный трудовой договор не заключается, информация о совмещении указывается в основном договоре.

Директор ООО может быть оформлен по совместительству

Петров И. Допустимо ли работать генеральным директором по основному месту работы в двух разных организациях? Да, один человек может работать руководителем сразу в двух организациях. Законодательство не содержит запретов по данному поводу. Дорогие читатели!

Дмитрий Маковецкий.

Выбор работы по совместительству может быть связан как с потребностью более высоко уровня дохода, так и с желанием найти привлекательную сферу деятельности. Многие люди, находясь в постоянном поиске выгодных вариантов трудоустройства, выбирают дополнительную работу. Совместительство — хороший вариант для постепенного освоения новой должности или направления. Оно позволяет повысить уровень профессиональной подготовки.

Может ли директор работать по совместительству

Очень часто в небольших компаниях генеральный директор совмещает должность главного бухгалтера. А правомерно ли это? Как правильно это оформить документально? Что лучше: совмещение должностей главного бухгалтера и генерального директора или возложение обязанности главного бухгалтера на генерального директора?

.

Особенности трудовых отношений и оплаты труда внешних и внутренних совместителей

.

Но перед тем, как разобраться, вправе ли действовать генеральный директор по совместительству, надо понять саму суть этого кадрового термина.

.

Должность директор – может ли быть совместителем?

.

Директор по совместительству: нюансы оформления и ответственности

.

.

Директор по совместительству в двух организациях

.

.

Главой Lapsus$ может быть английский подросток

Журналистам удалось пообщаться с матерью тинейджера у его дома в окрестностях Оксфорда.

За последние несколько недель хакерская группировка Lapsus$ взяла на себя ответственность за взломы ряда крупнейших технологических компаний, включая Nvidia , Samsung , Ubisoft , Okta и даже Microsoft . А руководителем операций, как сообщает Bloomberg, может быть английский подросток.

По данным издания, четверо исследователей провели расследование в отношении Lapsus$ от имени пострадавших компаний и пришли к выводу, что во главе группировки стоит тинейджер. Однако против него не было выдвинуто никаких официальных обвинений, и исследователям не удалось связать его с каждым взломом, которым хвасталась группировка.

Подросток, использующий псевдонимы White и breachbase, предположительно живет в окрестностях Оксфордского университета. По словам журналистов Bloomberg, им даже удалось пообщаться с его матерью через домофон.

Женщина заявила, что ничего не знает о том, в чем обвиняют ее сына, отказалась обсуждать его и не разрешила взять у него интервью.

Однако английский подросток – это еще не вся Lapsus$. Один предполагаемый участник группировки – подросток из Бразилии. Кроме того, исследователям удалось связать с ней семь уникальных учетных записей.

Как сообщает ИБ-эксперт и журналист Брайан Кребс, один из ключевых участников Lapsus$, использующий псевдонимы breachbase, Oklaqq и WhiteDoxbin, приобрел сайт Doxbin, где все желающие могут публиковать или находить персональную информацию с целью доксинга. Однако WhiteDoxbin оказался никудышним администратором и был вынужден продать сайт обратно его предыдущему владельцу. Перед этим он опубликовал все наборы данных Doxbin, из-за чего сам подвергся доксингу со стороны пользователей сайта. В частности, утекли его видео, предположительно снятые ночью возле его дома в Великобритании.

Похоже, что breachbase, White, Oklaqq и WhiteDoxbin, о которых сообщили Bloomberg и Кребс – одно и то же лицо.

Доксинг – поиск и публикация персональной или конфиденциальной информации о человеке без его согласия. Не всегда этот процесс включает в себя незаконные действия, но доксинг относится к нарушению сетевого этикета и часто запрещен внутренними правилами интернет-сообществ. Причиной доксинга может являться шантаж, месть или травля.

Может ли человек быть генеральным директором в двух компаниях? – Greedhead.net

Может ли человек быть генеральным директором в двух компаниях?

Генеральный директор Генеральный директор не обязательно должен быть директором компании. Он может быть просто сотрудником Компании. Любое должностное лицо компании может быть назначено генеральным директором компании. Генеральный директор может быть директором, управляющим директором (MD), председателем или сотрудником, но никто, кроме директора, не может стать MD.

Может ли человек быть генеральным директором двух компаний в Индии?

Заключение.В статье делается вывод о том, что человек может быть директором двух компаний в один и тот же период времени. Закон прямо допускает количество директорских должностей до 20. Закон также установил дополнительные гарантии и руководящие принципы для того же самого.

Сможете ли вы быть президентом двух компаний?

Хотя это и необычно, компания без дочерних компаний может иметь одного человека, исполняющего роли генерального директора и президента, а возможно, даже председателя. Таким образом, между советом директоров, который устанавливает политику, и президентом, который наблюдает за повседневными операциями, можно добиться более тесного общения и контактов.

Может ли акционер быть генеральным директором?

Но генеральные директора также работают на кого-то еще — они подотчетны совету директоров своей компании, а в публичных компаниях — своим акционерам. Но эти названия должностей не исключают друг друга — СЕО могут быть владельцами, а владельцы могут быть СЕО.

Можете ли вы быть генеральным директором двух компаний одновременно?

Если вы управляете частным бизнесом, то вы легко можете быть генеральным директором двух компаний: операционной компании и холдинговой компании, владеющей акциями операционной компании.

Кто является генеральным директором более чем одной компании?

Даже внутри корпорации они могут участвовать в нескольких компаниях. Например, под эгидой Virgin Group Ltd. генеральный директор сэр Ричард Брэнсон курирует около 400 предприятий, включая мегамагазины Virgin, Virgin Mobile, Virgin Radio и Virgin Hotels. Опыт Брэнсона может оказаться поучительным для будущих руководителей.

Хорошо ли разделить генерального директора и председателя?

Есть веские причины разделить эти две должности, чтобы укрепить общую целостность компании.Все публичные компании имеют совет директоров, возглавляемый председателем, который оказывает влияние на правление; у них также есть главный исполнительный директор, который является топ-менеджером в компании.

Может ли генеральный директор входить в совет директоров другой компании?

Маск, Баффет и Джобс, возможно, наиболее известны, но в советы директоров разных компаний часто входят и другие руководители. Ничто не запрещает финансовому директору или техническому директору работать в других советах, если их должности не нарушают Закон Клейтона.

Семь сюрпризов для новых руководителей

Кратко об идее

Вы новый генеральный директор, и вы столкнулись лицом к лицу со следующими парадоксами: чем больше у вас власти, тем труднее ею владеть, не деморализуя других менеджеров. Вы несете полную ответственность за судьбу своей компании, но не контролируете большую часть того, что ее определяет.

Так как же ты добьешься успеха? Сначала столкнитесь с непредвиденными трудностями вашей работы.Выборка: на самом деле вы не босс, а правление. Как самая большая знаменитость в вашей компании, вы увидите, как каждое ваше слово и действие мгновенно распространяется, усиливается или неверно истолковывается. И вы не можете управлять всей компанией — у вас просто нет времени.

Тогда напомните себе суть вашей роли: создание условий, которые помогут другим преуспеть. Потратьте свое время на формулирование стратегии, установку надежных процессов и наставничество ключевых людей.

Вы не можете исключить сюрпризы, с которыми столкнетесь в качестве нового генерального директора.Но вы можете освоить их и подготовить почву для успешного пребывания у руля вашего предприятия.

Идея на практике

Чтобы добиться успеха в качестве генерального директора, управляйте этими удивительными аспектами своей новой роли:

1. Вы не можете управлять компанией. По мере роста требований со стороны внешних избирателей (акционеров, членов совета директоров, политиков) ваш контроль над внутренними операциями ослабевает. Перейдите от прямых к косвенным средствам влияния — сформулируйте четкую стратегию, установите руководящие структуры и процессы, задайте ценности и тон.И выберите правильную команду высшего руководства, которая поможет вам управлять компанией.

2. Отдавать приказы дорого. Отказ от продуманных решений, принятых на более низких организационных уровнях, подрывает доверие высшего руководства. Принятие решений останавливается, поскольку менеджеры начинают сверяться с вами, прежде чем что-либо предпринять. Вместо этого продвигайте соглашение о критериях принятия решений, разделяйте полномочия и доверяйте другим принимать ключевые решения.

3. Трудно понять, что происходит на самом деле. Как только вы станете генеральным директором, другие будут скрывать плохие новости, опасаясь, что вы застрелите посыльного. Как получить достоверную информацию? Консультируйтесь с клиентами, другими руководителями и отраслевыми ассоциациями. Попросите независимых консультантов покритиковать ваше мышление. И устраивайте еженедельные обеды с сотрудниками всех уровней, чтобы услышать их идеи и мнения.

4. Вы постоянно отправляете сообщение. Каждое ваше действие — внутри и за пределами организации — изучается и интерпретируется. Чтобы свести к минимуму неправильное толкование, узнайте, какие сигналы вы посылаете.Тщательно продумайте, как различные аудитории могут интерпретировать ваши действия и сообщения. Используйте простые, ясные и часто повторяющиеся сообщения, иллюстрированные запоминающимися историями.

5. Ты не босс. У вас десять или двенадцать начальников: совет директоров. Они могут установить вашу компенсацию, оценить вашу работу, отменить вашу стратегию и уволить вас. Тем не менее, многие директора имеют ограниченные знания о вашей отрасли и ограниченное время, чтобы приобрести его. Обучайте их через личные контакты, рассылку новостей о корпоративном прогрессе по электронной почте и распространение справочных материалов.Сотрудничайте с ними, чтобы завоевать их доверие.

6. Угодить акционерам не является целью. Ориентируясь на краткосрочную перспективу, акционеры могут отдавать предпочтение действиям, которые не всегда укрепляют долгосрочные конкурентные позиции вашей компании. Формируйте их восприятие вашей компании с помощью постоянных объяснений и напоминаний о вашей стратегии. Разработайте и сформулируйте надежную стратегию, даже если она непопулярна на Уолл-стрит.

7. Ты все еще всего лишь человек. Вознаграждения и лесть, связанные с должностью генерального директора, могут склонить вас к высокомерию.Приложите дисциплинированные усилия, чтобы оставаться скромным. Пересмотрите свои решения. Найдите честных людей и выслушайте их. Поддерживайте связь с семьей, друзьями, своим сообществом и хобби, чтобы не быть поглощенным своей работой.

Нести полную ответственность за успех или неудачу компании, но быть не в состоянии контролировать большую часть того, что будет определять ее. Имея больше власти, чем кто-либо другой в организации, но не имея возможности пользоваться ею без печальных последствий. Звучит как тяжелая работа? Это — спросите генерального директора.Удивлен описанию? Как и руководители, которые плохо знакомы с этой ролью. Как только руководитель чувствует, что достиг вершины своей карьеры, достигнув желанной цели , к которой он так долго стремился, он начинает понимать, что работа генерального директора отличается и сложнее, чем он себе представлял.

Некоторые сюрпризы для новых руководителей возникают из-за нехватки времени и знаний — так много нужно сделать в новых сложных областях, с неполной информацией и никогда не хватает времени. Другие связаны с неожиданными и незнакомыми новыми ролями и изменившимися профессиональными отношениями.Третьи возникают из-за того парадокса, что чем больше у вас власти, тем труднее ее использовать. Хотя некоторые из проблем могут показаться знакомыми, мы обнаружили, что ничто в опыте лидера, даже если он ведет крупный бизнес в своей компании, не готовит его полностью к тому, чтобы стать генеральным директором.

Работая с новыми руководителями крупных компаний, мы обнаружили семь наиболее распространенных сюрпризов. (См. врезку «Изучая основы».) От того, насколько хорошо и быстро новые руководители поймут, примут и противостоят им, будет во многом зависеть их окончательный успех или неудача.Семь сюрпризов раскрывают факты о природе лидерства, которые важны не только для генеральных директоров, но и для руководителей любого уровня и в организации любого размера.

Сюрприз первый:

Вы не можете управлять компанией

До того, как стать генеральным директором, большинство руководителей отвечали за крупный бизнес или были главным операционным директором. Они умеют управлять бизнесом и наслаждаются возможностью управлять целой организацией. Однако, как довольно быстро обнаруживают новые руководители, управление бизнесом — это лишь малая часть работы. На второй день нашего семинара по новым генеральным директорам в Гарвардской школе бизнеса мы ходим по комнате и просим участников описать, что для них значит эта работа. На недавней встрече генеральный директор крупного производителя на Среднем Западе — руководитель, чей опытный и уверенный вид говорит о многолетнем опыте, — рассказал, насколько неуверенным он себя чувствовал, делая первые шаги на этой новой земле:

.

Представьте себе, что вы работаете в одной компании 37 лет. Это единственный работодатель, которого вы когда-либо знали, и этот факт усиливает огромную лояльность, которую вы испытываете к фирме, и дух товарищества, который вы разделяете со своими коллегами.Ваше назначение на должность генерального директора было одним из самых гордых моментов в вашей жизни. Как вы думаете, вы всю свою карьеру готовились управлять бизнесом и действительно с нетерпением ждете этого.

Перенесемся на несколько месяцев вперед. В вашем календаре есть встречи с аналитиками, интервью в деловых СМИ (к которым нужно готовиться целую вечность, поскольку вы никогда не знаете, откуда будут сделаны выстрелы) и встречи в Вашингтоне (где вы попытаетесь объяснить политикам важные и запутанные детали). вашей отрасли).Кроме того, вы недавно были избраны на должность одного или двух внешних директоров, и благотворительные организации, которые вы долгое время поддерживали, более чем когда-либо хотят, чтобы вы присоединились к их советам и собрали средства от их имени. Никто не примет замену — это должны быть вы.

Мало того, что внешнее давление отвлекает вас от повседневных деловых операций; объем внутренних требований огромен. Прежде чем стать генеральным директором, вы гордились тем, что посетили каждое подразделение в своем регионе, познакомились с сотрудниками, напрямую разговаривали с клиентами — вы держали руку на пульсе бизнеса.С тех пор как вы стали генеральным директором, вы не смогли сделать ничего из перечисленного даже для своего старого региона — не говоря уже об остальном. Вы не можете избавиться от ощущения, что потеряли связь с повседневной работой вашей компании. Что еще хуже, неизбежные пробелы в вашем собственном опыте становятся больше, чем когда-либо.

Этот тип ответа является типичным; Комфорт нового генерального директора и знакомство с внутренними операциями быстро отступают по мере того, как растут требования к исполнительному директору. Огромный объем и интенсивность внешних требований застает многих врасплох.Почти каждый новый генеральный директор изо всех сил пытается справиться с тратой времени на общение с акционерами, аналитиками, членами совета директоров, отраслевыми группами, политиками и другими заинтересованными сторонами. Руководители, нанятые со стороны, изо всех сил стараются узнать, как работает их новая компания, но те, кого продвигают изнутри, одинаково усердно работают, чтобы отделить себя от операций и изучить местность своих внешних избирателей. Некоторые откровенно признались нам, что испытывают чувство потери, потому что они больше не так близки к бизнесу, как раньше.Один из участников семинара для новых генеральных директоров, который поднялся по служебной лестнице в своей компании, сказал нам, что ему казалось, что он начинает все сначала — ему нужно изучать новые инструменты управления и строить новые отношения, пересматривая старые. Участники семинара проходят принудительный опрос, в котором спрашивается, насколько они готовы к своим новым обязанностям в ряде аспектов, таких как работа с фондовым рынком, работа со своим советом директоров, работа в центре общественного внимания, создание высшего руководства. управленческая команда, или быть главным представителем компании.Из их ответов становится ясно, что генеральные директора опасаются, как один из них выразился, управления двойной ролью мистера Внутри и мистера Снаружи.

По мере того, как генеральный директор узнает, насколько важно заботиться о внешних клиентах компании, он также обнаруживает, часто к своему шоку, что ему приходится снимать большую ответственность — не только за управление компанией, но даже за знание того, что происходит. в нем. Генеральный директор не может контролировать всех. Просто невозможно одному человеку контролировать каждый аспект крупной компании, даже если бы он был готов работать по 100 часов в неделю.Новый генеральный директор может ожидать, что это правда, когда он начинает, но все еще кажется странным не знать, что замышляют подчиненные, и многие руководители воспринимают изменение как потерю контроля. Один участник семинара вспоминал, что был ошеломлен осознанием того, что ему придется полагаться на других в таких областях, как операционная деятельность, где он раньше преуспевал, и ему придется осваивать такие аспекты компании, как отношения с инвесторами и регулирующие вопросы, где он небольшой опыт. Безусловно, последнее слово в вопросах найма и увольнения, продвижения по службе и оплаты труда остается за новым генеральным директором, но многие из этих решений по необходимости принимаются людьми, более близкими к операциям.Действительно, генеральные директора часто в конечном итоге знают меньше об операционных деталях своих компаний, чем на своих предыдущих должностях.

Хотя генеральный директор несет ответственность за успешную работу предприятия, он больше не может лично участвовать во всех решениях, необходимых для управления большой и сложной организацией. Наибольшее влияние генерального директора переходит от прямых к косвенным средствам — формулированию и доведению до сведения ясной, понятной стратегии; институционализация строгих структур и процессов для руководства, информирования и вознаграждения; и установка значений и тона.Не менее важно правильно выбрать команду высшего руководства и управлять ею, чтобы разделить бремя управления компанией.

Сюрприз два:

Отдавать приказы очень дорого

Генеральный директор, несомненно, самый влиятельный человек в любой организации. Тем не менее, любой генеральный директор, который попытается использовать эту власть, чтобы в одностороннем порядке издавать приказы или без промедления отклонять предложения, поступившие через организацию, заплатит высокую цену. Отдача приказов может вызвать обиду и оборонительную позицию у коллег и подчиненных.Предусмотрительность старшего менеджера может деморализовать и демотивировать не только этого человека, но и окружающих его людей, подрывая при этом его авторитет и уверенность в себе. Более того, необходимость отменить предложение указывает на то, что стратегическое планирование и другие существующие процессы могут быть либо неуместными, либо недостаточными. Ни одно предложение не должно поступать к генеральному директору для окончательного одобрения, если только он не сможет его с энтузиазмом ратифицировать. До этого все, кто занимался этим вопросом, должны были поднимать и устранять любые потенциальные препятствия для сделки, привлекая генерального директора к обсуждению только в стратегически важные моменты для получения отзывов и поддержки. По иронии судьбы, используя свою власть для отдачи приказов, генеральный директор на самом деле уменьшает свою реальную власть, истощает свою энергию и энергию своей организации и замедляет прогресс.

Когда генеральные директора обладают прямой властью, они должны делать это очень избирательно и обдуманно — и всегда иметь в виду более широкий план действий. Обычно власть лучше всего использовать косвенно, через упомянутые выше дисциплинированные процессы (выработка стратегии и т. д.). Вместе с тоном и стилем такие процессы позволяют генеральному директору принимать эффективные решения в соответствии с тем, куда он хочет, чтобы компания шла.

Один из наших новых руководителей усвоил это на собственном горьком опыте. Вскоре после того, как он стал генеральным директором, его попросили одобрить маркетинговую кампанию по запуску нового продукта. Кампания стала результатом более чем годовой работы руководителя подразделения и его команды. Они разработали рекламу, подготовили рекламные материалы, разработали план продаж и распределения и распределили обязанности по различным частям плана. Все, что требовалось, — это одобрение нового генерального директора, которое, по мнению руководителей, было по большей части формальностью.

Генеральный директор видел это по-другому. Он чувствовал, что реклама компании устарела и что нужно немедленно начинать перестройку, а это, скорее всего, будет означать наем нового агентства. Он приостановил маркетинговую кампанию до тех пор, пока не будет разработан новый рекламный план — решение, которое, как он надеялся, послужит убедительным сигналом об изменениях, которые он собирался внести. Он и не подозревал, что также послал несколько других мощных сигналов.

Молва о его приказе распространилась со скоростью лесного пожара.Календарь генерального директора вскоре заполнился встречами с руководителями, которые хотели утвердить свои планы. Одни пришли, чтобы получить согласие на новые капиталовложения, другие — на кадровые решения, третьи — по таким приземленным вопросам, как проведение конференции с клиентами. Они потеряли уверенность в том, что понимают ожидания генерального директора, поэтому хотели проконсультироваться с ним, прежде чем что-либо предпринимать. Его календарь стал узким местом, и принятие организационных решений практически остановилось.

Некоторое время генеральный директор не обращал внимания на высокую цену своего навязчивого подхода.Как человек со стороны, новичок в компании, он чувствовал себя хорошо, участвуя во всех этих разговорах. Теперь он был в центре всех событий. Он рассматривал каждую встречу как возможность сообщить о новом направлении, в котором он надеялся вести компанию. Но он начал осознавать последствия своих действий, когда через месяц менеджер подразделения, которого он отверг, сообщил, что он решил устроиться на работу в другую компанию. Это стало шоком для генерального директора, который, несмотря на отказ от рекламной кампании, был весьма впечатлен другими элементами маркетинговой программы и тщательностью, с которой они были спланированы.Чего он не понял, так это того, что подорвал уверенность менеджера в себе, а также его авторитет в глазах подчиненных и коллег. Как ни старался генеральный директор убедить его передумать и остаться, менеджер чувствовал себя настолько деморализованным, что решил уйти.

Наказанный генеральный директор созвал собрание всех своих топ-менеджеров на следующей неделе. Он заверил их, что они пользуются его полным доверием и что он не собирается подрывать их авторитет, как он это сделал с уходящим руководителем отдела.Он откровенно признал, что, возможно, был слишком поспешным, приостановив маркетинговую кампанию, тем более что он еще не полностью сообщил о своей новой стратегии для компании. Он определил области, в которых хотел бы внести стратегические изменения, подчеркнув, что все это находится в стадии разработки, которую необходимо завершить при всеобщей помощи. Он разъяснил вопросы, по которым он хотел бы получить консультацию и те, по которым он полностью доверял бы своим менеджерам. Он создал целевую группу для анализа некоторых ключевых управленческих процессов компании — планирования, составления бюджета, оценки эффективности, внедрения новых продуктов, разработки маркетинговых кампаний и найма ключевых сотрудников, — чтобы убедиться, что у генерального директора есть возможность внести свой вклад на раннем этапе. Наконец, в течение следующего года он усердно работал над тем, чтобы его видение и повестка дня были понятны всем сотрудникам, особенно высшему руководству. (Мы знаем это, потому что он оставался с нами на связи после семинара, как и многие участники.)

Этот генеральный директор пришел к выводу, и мы с ним согласны, что редко бывает хорошей идеей в одностороннем порядке отменять продуманное решение, которое устранило несколько других организационных препятствий. Действительно, ключевым показателем, который генеральный директор впоследствии использовал для оценки состояния управленческих процессов в компании, было то, насколько с энтузиазмом он мог одобрять решения, которые приходили ему на ум.Необходимость отменить что-то — верный признак более широкой организационной неудачи. Или, как бы трудно это ни было признать, это может отражать собственную неспособность генерального директора четко изложить свою стратегию и принципы работы. Несомненно, бывают обстоятельства, при которых вред, причиняемый принятием важного стратегического решения, которое генеральный директор считает серьезной ошибкой, — скажем, крупное приобретение, — больше, чем вред, причиняемый изданием приказов. Но, как в конце концов признал сам этот генеральный директор, обновление рекламы могло и подождать.

Новому генеральному директору, возможно, придется вонзить кол в землю, чтобы показать, что он главный, и сообщить организации, за что он выступает. Однако прямой приказ (и особенно отмена чьей-либо работы) редко бывает лучшим способом сделать это. Вместо этого генеральный директор должен искать способы привлечь старших менеджеров и способствовать соглашению о критериях принятия решений. Например, на выездном совещании генеральный директор может раскрыть свои приоритеты и проблемы, установив повестку дня, а также дав своей команде возможность принять участие и принять участие.Новый генеральный директор должен быть готов разделить власть и доверять другим в принятии важных решений. Самый влиятельный генеральный директор — тот, кто расширяет власть окружающих.

Самые влиятельные руководители расширяют влияние окружающих.

Сюрприз третий:

Трудно понять, что на самом деле происходит

Даже когда генеральные директора понимают, что они не могут контролировать каждый аспект своей компании, они тем не менее ошибочно предполагают, что смогут узнать все, что им нужно знать. Конечно, руководители завалены информацией, но достоверной информации на удивление мало. Вся поступающая наверх информация фильтруется, иногда с благими намерениями, иногда с не такими уж благими намерениями. Получить достоверную информацию становится еще сложнее, потому что сразу после назначения отношения генерального директора меняются. Бывшие коллеги и подчиненные, которые раньше составляли неформальный канал — те, кто умел читать между строк и действительно знали, что происходит на уровне земли, — становятся начеку.Даже те, к кому генеральный директор был близок, опасаются сообщать плохие новости. Кроме того, поскольку генеральный директор может иметь огромное влияние на чью-либо карьеру, повестка дня каждого человека окрашивает информацию, которую он получает.

Посмотрите на опыт одного участника семинара, чья организация была равноправным партнером в малоэффективном совместном предприятии. Поскольку выручка не материализовалась, а расходы продолжали расти, генеральный директор попытался лучше понять низкую производительность, проведя несколько обзоров с ключевыми менеджерами, участвующими в предприятии. В их объяснениях невпечатляющих результатов не было ничего удивительного: менеджеры полностью возложили вину на партнера по СП. Когда генеральному директору стало ясно, что он не узнает, что на самом деле происходит, просто запросив информацию у своей команды, он обратился к старшим менеджерам из другой компании, которые, как оказалось, не принимали непосредственного участия в СП. операции. Их понимание ситуации отличалось от того, что говорили ему люди генерального директора, а менеджеры партнера высказали много конструктивных замечаний по поводу деятельности СП.В конце концов генеральный директор признал, что основной причиной проблем было отсутствие ясности — с обеих сторон партнерства — в отношении целей СП. В конце концов его компания выкупила выход из предприятия с убытком.

Оглядываясь назад, генеральный директор не считает, что его команда скрывала информацию со злым умыслом. Во-первых, понял он, у его народа был естественный инстинкт защищать себя, особенно перед своим лидером. Другие, которые знали, насколько серьезны проблемы, возможно, воздерживались от высказываний, потому что опасались, что генеральный директор застрелит посыльного.Кроме того, операционному руководству было изначально трудно распознать проблему, которая заключалась не в деталях работы, а в неясных и противоречащих друг другу целях, ради которых было создано совместное предприятие. Самым большим сюрпризом для генерального директора стала необходимость искать обратную связь извне, чтобы лучше оценить, что на самом деле происходит внутри его организации, потому что получить ясную картину от его собственных людей было очень сложно.

Перед генеральным директором стоит деликатная задача найти надежные источники информации, не нарушая основных отчетов, которые могут подумать, что генеральный директор их обходит.Многие участники семинара рассказали о своих попытках участвовать в периодических личных беседах с людьми на разных уровнях и в разных подразделениях компании. Например, один генеральный директор еженедельно приглашал группу из 10–12 сотрудников обедать с ним. Сотрудники вызвались участвовать, и в группу вошли люди всех уровней и подразделений; менеджерам не разрешалось присутствовать со своими непосредственными подчиненными. Хотя генеральный директор признал, что не все участники этих обедов будут говорить откровенно, он обнаружил, что неформальная обстановка снижает барьеры для общения и дает возможность услышать идеи и мнения разных сотрудников.Другие руководители рассказали, что использовали выезды на места и общественные форумы для сбора относительно нефильтрованной информации.

Несколько новых генеральных директоров подчеркнули важность продолжения поиска информации в глубине организации — от сотрудников, находящихся ближе всего к передовой, — даже несмотря на то, что такой подход может не понравиться менеджерам среднего звена. Например, генеральный директор высокотехнологичной фирмы спускался на несколько уровней вниз, чтобы определить статус технических проектов, спрашивая у тех, кто непосредственно участвовал, как продвигается работа. Он не сказал старшим руководителям, курирующим проекты, о том, что проходит эти внезапные «температурные проверки». Другой генеральный директор воспринял это как предупредительный знак, если старшие руководители попытались отговорить его от прямого общения со своими подчиненными. Однако он подчеркнул, что такого рода контакты работают только в том случае, если они поддерживаются регулярно, так что это не считается большим событием, и если люди, которые разговаривали с генеральным директором, были уверены, что их откровенность не вернется, чтобы преследовать их.

Многие руководители, участвовавшие в семинаре, обнаружили, что беспристрастная информация доступна из внешних каналов, например, через контакты с клиентами, беседы с другими руководителями и членство в отраслевых ассоциациях.Почти каждый участник семинара систематически выделял время для таких внешних дискуссий. Несколько генеральных директоров также указали на продуктивные отношения, которые у них сложились с независимыми консультантами, которые могли говорить беззастенчивую правду и имели право критиковать мышление генерального директора.

Сюрприз четвертый:

Вы всегда отправляете сообщение

Типичный новый генеральный директор знает, что его действия будут замечены в его компании. Чего он обычно не осознает, так это степени, в которой каждое его движение — как внутри организации, так и за ее пределами — будет тщательно изучаться и интерпретироваться.Его слова и дела, какими бы незначительными или необдуманными они ни были, мгновенно распространяются и преумножаются, а иногда и совершенно неверно истолковываются. (Вспомните генерального директора, который руководил маркетинговой кампанией.) Даже личный выбор подлежит проверке. Один генеральный директор в нашей мастерской пошутил, что ему нужно очень тщательно выбирать тип автомобиля, потому что парковка компании скоро будет заполнена той же моделью.

Первое большое сообщение содержится в самом назначении генерального директора. Люди строят предположения и ожидания, основанные на опыте генерального директора и предыдущем опыте.Этот первоначальный профиль сразу приобретает большое значение. Один генеральный директор, первый американец, вставший у руля своей крупной британской компании, рассказал на нашем семинаре, что многие избиратели ожидали, что «американец-варвар» попытается изменить многовековые традиции и культуру фирмы. Генеральный директор с юридическим образованием рассказал, как рынки негативно отреагировали на его назначение, полагая, что единственной причиной назначения юриста генеральным директором было то, что компания столкнулась с более серьезными судебными проблемами, связанными с асбестом, чем это признавалось ранее.Такого рода сообщения отправляются еще до того, как новый генеральный директор что-либо делает.

Приступив к работе, новый генеральный директор больше не может позволить себе вести спекулятивные дискуссии с сотрудниками, потому что любая непродуманная идея, которую он выдвигает, рискует быть воспринятой как хорошая. Микрофон генерального директора всегда включен, и его сообщение может быть искажено. Даже невинный вопрос может быть истолкован как потеря доверия. Аура, связанная со словами руководителя, проиллюстрирована в истории, которую мы услышали от одного генерального директора, который, к своему удивлению, обнаружил, что слишком много людей упоминают его имя, надеясь, что простое начало предложения со слов «Фрэнк говорит…» обеспечит действие. хотя в большинстве случаев Фрэнк ничего подобного не говорил.

Таким образом, новым руководителям необходимо быстро понять, какие сигналы они посылают. Затем они могут свести к минимуму непреднамеренные сообщения и максимизировать воздействие сообщений, которые они хотят отправить, как только они поймут мультипликативный эффект своих слов и действий. Возьмем, к примеру, опыт одного нового генерального директора, чья организация базируется на юго-востоке США. Компания избежала коллективных исков на расовой почве, хотя другие компании в регионе этого не сделали. У него были четкие стандарты поведения сотрудников, в том числе правило, запрещающее вывешивание флага Конфедерации.Когда местная пресса сообщила, что один из членов исполнительной команды публично выступал за то, чтобы компания вывешивала флаг, генеральный директор немедленно уволил этого человека. По словам генерального директора, он сделал это, чтобы показать, что поведение, несовместимое с политикой компании, недопустимо ни на каком уровне организации. Никто не должен был угадывать взгляды генерального директора на эту тему — он послал четкий сигнал.

Возьмем другой пример: новый генеральный директор транспортной компании хотел подчеркнуть важность безопасности клиентов и сотрудников.Во время посещения объекта он заметил, что на одном вагоне был отключен пожарный выключатель, поэтому он остановил все поезда в системе, пока не удалось проверить каждый выключатель. Он также начал расследование того, почему переключатель был отключен, чтобы предотвратить повторение. Несмотря на наличие дублирующих систем, генеральный директор хотел, чтобы его действия посылали сигнал — как внутренним, так и внешним, — что ничего, кроме идеального соблюдения правил техники безопасности, неприемлемо. Он также надеялся, что сотрудники, в свою очередь, почувствуют себя вправе делать все необходимое для обеспечения безопасности.

Сигналы генерального директора, уже подверженные неправильному толкованию, еще более усложняются тем фактом, что разные группы населения по-разному реагируют на одни и те же новости. Это особенно сложно, когда сигналы отправляются как внутренним, так и внешним группам. В то время как Уолл-Стрит может быть рада услышать о плане отделения испытывающего трудности подразделения, например, сотрудники могут быть разбиты. Задача управления внешними и внутренними группами, сохраняя при этом правдивость и последовательность сообщения для обоих, никогда не бывает легкой.Важный урок для новых генеральных директоров состоит в том, чтобы тщательно продумать, как их действия и способы их информирования будут интерпретированы различными аудиториями. Руководитель может быть не в состоянии избежать какого-либо негативного воздействия на ту или иную группу, но, вдумчиво формулируя свое сообщение, он может минимизировать ущерб.

Наконец, насколько это возможно, руководители должны стремиться к последовательности в своих сообщениях. Простое, ясное сообщение, часто повторяемое и иллюстрированное запоминающимися историями, — лучший способ для нового генерального директора справиться с коммуникативными трудностями на работе.

Сюрприз пятый:

Ты не босс

Многие новые руководители изначально предполагают, что они, наконец, достигли положения, в котором они обладают высшей властью. Вскоре они узнают, что ситуация намного сложнее. Хотя генеральный директор может находиться на вершине управленческой иерархии, он по-прежнему отчитывается перед советом директоров. Правление наняло его и может также уволить; он имеет право оценивать его работу, устанавливать его компенсацию, пересматривать его стратегию и принимать другие важные решения.Сегодня генеральные директора должны уделять больше внимания этим отношениям, чем когда-либо прежде, поскольку новые законы и правила, судебные решения и активность акционеров наделяют советы директоров полномочиями и воодушевляют их. Как сказал нам один новый генеральный директор: «У нас больше нет четкого представления о том, как работать с советом директоров». Даже если отношения не вызывают разногласий, они отнимают больше времени и энергии у генерального директора.

Как раз тогда, когда новые руководители думают, что они могут, наконец, отказаться от управления вверх, необходимость сделать это становится все более сложной. Вместо того, чтобы отчитываться перед одним начальником, новый генеральный директор имеет десять или 12 начальников, один из которых часто является «ведущим директором», который в силу этой должности призван уравновешивать полномочия генерального директора.И хотя совет, скорее всего, будет состоять из опытных и способных людей, многие члены будут иметь ограниченные знания об отрасли компании. Это означает, что генеральный директор (вместе с командой менеджеров) должен информировать совет директоров о том, что происходит в компании и отрасли. В то время как у генерального директора могут быть проблемы с получением информации, худшее, что может случиться в его отношениях с правлением, это то, что директора чувствуют себя неосведомленными или удивленными. Поскольку у членов правления есть много требований к своему времени, информация должна передаваться им таким образом, чтобы их было легко понять.

Кроме того, у большинства членов правления, возможно, было мало контактов с новым генеральным директором. Даже если он был повышен изнутри и ранее был в правлении, их взаимодействие с ним, вероятно, было нечастым и кратким. Он должен тратить время на то, чтобы участники узнали его и обрели уверенность в своих способностях и суждениях. Если предшественник нового генерального директора останется в компании, на посту председателя или в совете директоров, задача станет еще более серьезной. Бывший генеральный директор приносит с собой отношения с советом директоров и наследие решений, которые новый генеральный директор, возможно, захочет пересмотреть.Все это создает неловкость в зале заседаний и затрудняет работу преемника с советом директоров. По нашему опыту, почти всегда плохая идея, чтобы предшественник оставался в совете директоров.

Для одного нового генерального директора первые несколько недель пребывания в должности были настоящим испытанием. Правление уволило его предшественника и всю управленческую команду, и в отношении компании велось расследование SEC. Новый генеральный директор прибыл на фоне падения морального духа сотрудников, бегства клиентов и пристального внимания СМИ.Он решил быстро переосмыслить компанию с помощью новой учетной политики, новой управленческой команды и, в конечном счете, нового стратегического направления. Но вскоре он понял, что директора компании, обожженные предыдущим руководством, держат компанию (и его) под гораздо более жестким контролем. Стало очевидно, что правление хотело смягчить и внимательно следить за его действиями. Он сразу же пришел к выводу, что ему нужно тщательно работать с режиссерами, пробуя на них свои идеи на ранней стадии, чтобы получить их поддержку.Хотя это заняло у него больше времени, чем он когда-либо ожидал, он постепенно завоевал их доверие и смог двигаться быстрее. Хотя этот пример может показаться экстремальным, его урок применим ко всем генеральным директорам: в конце концов, совет директоров, а не генеральный директор, несет ответственность.

По мере того, как генеральный директор развивает свои отношения в совете директоров, он должен рассматривать директоров не как друзей и не доверенных лиц (хотя некоторые из них могут в конечном итоге играть эти роли), а как боссов, которые возлагают на него личную ответственность за успех компании.Активно инвестируя в знания и отношения директоров — через личные контакты, рассылку обновлений по электронной почте о корпоративном прогрессе и распространение справочных материалов, например, — лучшие руководители превращают заседания совета директоров в совместные обсуждения, а не в демонстрацию и рассказывание. сессии руководством. Новый генеральный директор, который открыт со своими директорами и создает возможности для сотрудничества, с большей вероятностью заручится поддержкой этих боссов.

Сюрприз Шесть:

Угодить акционерам — не цель

Вступая в должность, новые руководители часто ошибочно полагают, что их главная обязанность — сделать так, чтобы акционеры были довольны. В конце концов, акционерная стоимость — это мантра, определяющая корпоративные цели на многие годы. Завоевать благосклонность аналитиков и акционеров кажется естественным, и каждому генеральному директору (особенно новому) нравится, когда его лидерство подтверждается более высокой ценой акций.

Проблема в том, что определение цели как одобрения акционеров может не отвечать интересам компании. Действия и стратегии, одобренные акционерами (и аналитиками), могут не принести пользы конечной конкурентной позиции компании.Акционеры приходят и уходят — средняя доля акций в Соединенных Штатах хранится менее года, — и их заботит только то, что произойдет с акциями в течение периода, в течение которого они собираются владеть ими. Аналитики, естественно, озабочены входом и выходом из акции, а не ее удержанием. Они, как правило, усиливают тенденции и любят сделки, а не вознаграждают за долгосрочную направленность. На самом деле, и акционеры, и аналитики склонны придерживаться краткосрочной точки зрения. Однако генеральные директора должны заботиться о создании устойчивой экономической ценности.

Иногда давление со стороны аналитиков и акционеров может стать настолько сильным, что становится разрушительным. Один генеральный директор, участвовавший в нашем семинаре, сказал, что он почувствовал необходимость выделить крупное подразделение — драматический шаг, который успокоил аналитиков в краткосрочной перспективе. К сожалению, это нанесло ущерб долгосрочной деятельности компании, поскольку продажа этого подразделения оттолкнула некоторых клиентов, которые были жизненно важны для роста других подразделений.

Вовлеченный и информированный совет директоров может стать лучшим союзником генерального директора в том, чтобы сосредоточиться на долгосрочной перспективе.Генеральный директор крупной розничной сети описал идеальный шторм, в который он попал, когда вступил в должность: зрелая отрасль, кажущийся непобедимым Wal-Mart и тусклая экономика. По словам генерального директора, бизнес был сильно подорван, и ему нужно было время, чтобы восстановить прежний успех. Он работал с советом директоров над разработкой новой стратегии, направленной на восстановление доли рынка. После двух четвертей подъема тяжестей результаты стали улучшаться. Совет был доволен, а сотрудники были полны энергии, но аналитики оставались явно медвежьими.Они считали новую стратегию слишком медленной и затянутой. После ряда длительных и бесплодных встреч с ними генеральный директор понял, что аналитиков интересуют только немедленные, кардинальные изменения, независимо от их долгосрочного воздействия на компанию. Как он сказал нам: «Наступает время, когда вам просто наплевать, что думают аналитики». Этот генеральный директор смог удерживать внимание там, где это было необходимо, потому что он усердно работал над тем, чтобы его правление признало долгосрочные преимущества стратегии оздоровления.

Вместо того чтобы пытаться угодить всем акционерам через неизбежные взлеты и падения, руководители компаний должны признать, что, в конечном счете, важна только долгосрочная прибыльность, а не сегодняшние ожидания роста или даже цена акций. Высокая цена акций в конечном итоге рухнет без поддержки фундаментального конкурентного преимущества. Вместо того, чтобы обращаться к акционерам за стратегическим руководством, генеральный директор должен разработать и сформулировать четкую стратегию, чтобы отличать компанию от других и учитывать основные принципы отрасли.Ключевая роль генерального директора — продавать стратегию и формировать взгляд аналитиков и акционеров на компанию. Руководителям не следует ожидать, что их стратегии будут немедленно поняты или приняты; постоянный поток повторений, объяснений и напоминаний, вероятно, будет необходим, чтобы повлиять на восприятие аналитиков. Успех в этом процессе может быть медленным. Но генеральный директор, обладающий смелостью разработать и сформулировать надежную стратегию, даже если она в настоящее время непопулярна на Уолл-стрит, в конечном итоге привлечет нужных акционеров — тех, кто покупает и держит акции, потому что верит в общую стратегию.

Сюрприз Семь:

Ты все еще всего лишь человек

Слишком часто мы видим руководителей в кинематографическом образе неутомимых супергероев. Тем не менее, они остаются связанными слишком человеческими надеждами, страхами и ограничениями. Внимание и лесть, связанные с работой, делают самоанализ трудным, а уязвимость недопустимой. Участники семинара снова и снова говорили нам, что им необходимо приложить сознательные усилия, чтобы противостоять иллюзии собственной важности, всемогущества и всеведения.Руководители нашего семинара очень откровенно рассказали о личном влиянии должности генерального директора. Им неизменно приходилось смиряться с тем фактом, что они не могут делать все хорошо. Им было трудно и оскорбительно смириться с пробелами в своих знаниях и признать, что эта работа требует большего физического и эмоционального напряжения, чем любая другая работа, которую они выполняли.

Поддержание некоторого баланса между личным и профессиональным — еще одна тема, которая неоднократно поднимается на нашем семинаре.Новому генеральному директору легко недооценить количество и масштабы требований, которые к нему будут предъявляться. Многие новые руководители уверены, что смогут совмещать свои новые задачи с личной жизнью без особых проблем — в конце концов, им удавалось делать это на других руководящих должностях. Однако роль генерального директора со всеми ее требованиями и публичностью может значительно усилить это напряжение. Как заключил один генеральный директор: «В конце концов, баланса не существует. Есть только компромиссы.

Трудности возникают не только из-за нехватки времени. Многие аспекты жизни генерального директора становятся достоянием общественности, хотя большинство из нас предпочло бы сохранить их в тайне. Один генеральный директор рассказал нам, что его дочь-подросток обратилась к нему после того, как прочитала нашумевшую статью в газете, в которой сообщалось о его вознаграждении. Он никогда раньше не обсуждал свой доход с детьми. Несмотря на то, что его зарплата была довольно скромной по сравнению с зарплатой его сверстников, ему приходилось объяснять своей семье, почему он зарабатывает то, чем занимается. Другой генеральный директор сказал, что он боялся первого семейного праздничного сбора после того, как стал генеральным директором, и реакции своих братьев и сестер теперь, когда его успех стал таким публичным.Практически каждый новый генеральный директор сообщает, что отношения с друзьями и семьей изменились.

Нас удивило, что многие новые руководители — даже в первые дни — уже думали о своем наследии. Хотя это может привести к долгосрочной ориентации, что желательно, это также может привести к смелым (и даже безрассудным) попыткам оставить след в компании, изменив то, что следует оставить неизменным. С такими целями легко соблазниться крупными сделками и соблазнить создать организацию в три раза больше, даже если она менее прибыльна.

Для новых руководителей важно приложить дисциплинированные усилия, чтобы оставаться скромными, пересматривать свои решения и действия, продолжать слушать других и находить людей, которые будут честными и прямолинейными. В противном случае вознаграждения и похвалы генерального директора могут склонить его к высокомерию. Способная и активная доска также может предотвратить такие искушения.

Участники семинара поняли, что им нужны связи с миром за пределами их организаций, дома и в обществе, чтобы не быть поглощенными своей корпоративной жизнью.Многие нашли личное удовлетворение своих человеческих потребностей через общественные обязательства. Руководители также нуждались и хотели немного расслабиться. Регулярные физические упражнения, семейный отдых и гольф казались предпочтительными направлениями, хотя один генеральный директор даже увлекся вождением гоночного автомобиля в качестве хобби. Он объяснил, что знал, что никогда не станет Марио Андретти, но он может занять себя и бросить вызов себе, если попытается.

Последствия для руководства генерального директора

В совокупности семь сюрпризов несут в себе некоторые важные и тонкие последствия того, как новый генеральный директор должен определить свою работу.

Во-первых, генеральный директор должен научиться управлять организационным контекстом, а не сосредотачиваться на повседневных операциях. Такое лидерство — и не вникание в детали — может быть неприятным переходом. Один генеральный директор сказал, что сначала он чувствовал себя «самым бесполезным руководителем компании», несмотря на силу, присущую этой работе. Генеральный директор должен научиться действовать непрямыми способами — устанавливать стратегию и сообщать о ней, внедрять надежные процессы, выбирать и наставлять ключевых людей — чтобы создавать условия, которые помогут другим сделать правильный выбор.В то же время он должен задавать тон и определять культуру и ценности организации своими словами и действиями — другими словами, демонстрировать, как должны вести себя сотрудники.

Во-вторых, он должен признать, что его должность не дает права руководить и не гарантирует лояльности организации. Он должен постоянно зарабатывать и поддерживать моральный мандат на лидерство. Руководители могут легко потерять свою легитимность, если их видение неубедительно, если их действия несовместимы с ценностями, которые они поддерживают, или если их личные интересы перевешивают благополучие организации. Они должны понимать, что успех в конечном счете зависит от их способности заручиться добровольным обязательством, а не принудительным послушанием других. Хотя овладение традиционными инструментами управления, возможно, и принесло генеральному директору его работу, одни только эти инструменты не удержат его на этом посту.

Руководители

могут легко потерять свою легитимность, если их видение неубедительно, если их действия несовместимы с ценностями, которые они поддерживают, или если их личные интересы перевешивают благополучие организации.

Наконец, генеральный директор не должен полностью погружаться в эту роль. Даже если другие считают его всемогущим, он все равно всего лишь человек. Неспособность признать это приведет к высокомерию, истощению и сокращению срока пребывания в должности. Только поддерживая личный баланс и оставаясь на земле, генеральный директор может достичь перспективы, необходимой для принятия решений в интересах компании и ее долгосрочного процветания.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за октябрь 2004 года.

Секретная суета успешного генерального директора: место в совете директоров другой компании

Как предприниматель, вы заняты, заняты, заняты. У вас есть компания, которой нужно управлять, сотрудники, которыми нужно управлять, и клиенты, которых нужно удовлетворять. Тем не менее, я собираюсь предложить вам найти время, чтобы сделать что-то нелогичное: помочь управлять другим бизнесом, присоединившись к совету директоров компании.

«Это связи. Это обучение. Это получение опыта», — говорит Джейн Барратт, основатель и генеральный директор GoldBean, стартапа в сфере финансовых услуг, а также член совета директоров Edgewater Wireless Systems, канадской телекоммуникационной компании.

Консультирование другой компании часто может помочь вам стать лучшим руководителем в своей собственной, говорит Сукхиндер Сингх Кэссиди, основатель и председатель Boardlist, торговой площадки для технологических компаний, ищущих женщин в совет директоров.

«Это помогло мне проводить заседания совета директоров более продуктивно», — говорит Кэссиди, который был директором Urban Outfitters, TripAdvisor и Ericsson. «Зал заседаний стал чем-то, чем я стратегически управлял. Просто посмотрите, как это делают другие руководители».

Есть и финансовая выгода, особенно если вы присоединитесь к совету директоров известной коммерческой компании.По данным Национальной ассоциации корпоративных директоров, средняя зарплата людей, работающих в советах директоров Fortune 500, составляет чуть больше 250 000 долларов. Тем временем стартапы часто предлагают акции в обмен на услуги.

Не заблуждайтесь: членство в совете директоров другой компании отнимает у вас приличную часть времени. Согласно опросу NACD, обычный директор может потратить 248 часов в год, или почти месяц 10-часового рабочего дня, выполняя обязательства совета директоров. И еще есть практическая проблема: места в совете директоров пользуются большим спросом и открываются медленно — и в основном они достаются белым мужчинам, которые занимают более двух из каждых трех мест в советах директоров компаний из списка Fortune 500.

Так как же найти место в совете директоров другой компании? Терпение, нетворкинг и подготовка. Воспринимайте вступление в совет директоров как долгосрочный процесс, цель, достижение которой, по оценкам Центра эффективности советов Deloitte, может занять от двух до трех лет. «Вакансии появляются не так часто», — говорит Барратт, который несколько лет искал место в совете директоров, прежде чем связаться с Эджуотером. «И потребность часто очень конкретна. Поэтому, если в совете директоров уже есть, например, эксперт по маркетингу, они могут не захотеть или не нуждаться в другом.”

Подумайте о том, чтобы составить резюме или заявление совета директоров, подчеркнув применимые навыки. Публичные компании чаще всего используют профессиональные поисковые фирмы для найма новых директоров, за которыми следуют личные связи, согласно опросу NACD. Эти компании больше всего заинтересованы в кандидатах со специфическими знаниями. Кэссиди говорит: «Знай свою суперсилу», — говорит Кэссиди. для женщин-руководителей, надеющихся присоединиться к советам директоров корпораций, или список советов Кэссиди.NACD предлагает компаниям услугу поиска, а также курсы для кандидатов в члены совета директоров, хотя членство открыто только для людей, которые уже входят в коммерческий или некоммерческий совет.

Последнее может быть хорошим первым шагом, если вы увлечены некоммерческим делом. Вы не будете получать компенсацию за работу в совете директоров некоммерческой организации, и вы должны будете собирать средства. Тем не менее, такая услуга может дать опыт исполнительного надзора, что очень важно для советов директоров корпораций. Членство в совете директоров некоммерческой организации также часто является подтверждением статуса в определенном сообществе.

«У вас есть место за столом, который часто состоит из очень важных людей», — говорит Сьюзен Макферсон, руководитель нью-йоркской консалтинговой компании по корпоративной социальной ответственности, которая приобрела несколько клиентов благодаря работе в четырех советах директоров некоммерческих организаций. .

Другими словами, обслуживание платы может быть серебряной пулей для сетей. Макферсон говорит: «Это расширяет ваши круги».

Из майского номера журнала Inc. Журнал

Как компании могут превратить великую отставку в великую привлекательность

Более 19 миллионов рабочих в США — человек и их число продолжает расти — уволились с работы с апреля 2021 года, что является рекордным темпом, нарушающим работу предприятий во всем мире.Компании изо всех сил пытаются решить эту проблему, и многие будут продолжать бороться по одной простой причине: они на самом деле не понимают, почему их сотрудники вообще уходят. Вместо того, чтобы тратить время на изучение истинных причин увольнения, многие компании бросаются к благонамеренным быстрым решениям, которые не дают результатов: например, они повышают заработную плату или финансовые льготы, например, предлагают бонусы «спасибо», не делая никаких выплат. усилия по укреплению реляционных связей людей со своими коллегами и работодателями. Результат? Вместо того, чтобы ощущать признательность, сотрудники ощущают транзакцию. Эти транзакционные отношения напоминают им, что их настоящие потребности не удовлетворяются.

Если последние 18 месяцев чему-то нас и научили, так это тому, что сотрудники жаждут инвестиций в человеческих аспектов работы. Сотрудники устали, и многие скорбят. Они хотят обновленного и пересмотренного чувства цели в своей работе. Они хотят социальных и межличностных связей со своими коллегами и руководителями.Они хотят чувствовать чувство общей идентичности. Да, они хотят оплаты, льгот и привилегий, но больше всего они хотят чувствовать, что их организации и руководители ценят их. Они хотят осмысленных — хотя и не обязательно личных — взаимодействий , а не только транзакций.

Не понимая, от чего бегут их сотрудники и к чему они могут стремиться, руководители компаний подвергают риску свой бизнес. Более того, поскольку многие работодатели справляются с ситуацией аналогичным образом — не вкладывая средств в более продуктивный опыт сотрудников и не отвечая новым требованиям к автономии и гибкости на работе, — некоторые сотрудники сознательно отказываются от традиционных форм занятости на условиях полной занятости.

В этой статье мы освещаем новое исследование McKinsey, посвященное природе и характеристикам Великого истощения — или того, что многие называют Великим уходом в отставку — и его движущих сил (см. врезку «Об исследовании»). Вывод: «Великое истощение» происходит, оно широко распространено и, вероятно, сохранится, если не ускорится, и многие компании не понимают, что на самом деле происходит, несмотря на все усилия. Эти компании делают неэффективные шаги, основанные на ошибочных предположениях.

Так быть не должно. Если компании приложат согласованные усилия, чтобы лучше понять, почему сотрудники увольняются, и предпримут значимые действия, чтобы их удержать, то «Великое истощение» может превратиться в «Великое притяжение». Воспользовавшись этим уникальным моментом, компании могут получить преимущество в гонке по привлечению, развитию и удержанию талантов, необходимых им для создания процветающей постпандемической организации.

Популярный тест: можете ли вы превратить истощение в привлекательность?

Мы собрали гипотетическую команду, которую вы возглавляете. Сможете ли вы сохранить их или потеряете из-за Великого истощения? Сорок процентов работников рассматривают возможность ухода с текущей работы.

Но это будет непросто, потому что компании и их лидеры должны по-настоящему понимать своих сотрудников. Это требует от руководителей более глубокого сочувствия к тому, через что проходят сотрудники, и сочетания этого сочувствия с состраданием и решимостью действовать и меняться. Только тогда работодатели смогут должным образом пересмотреть желания и потребности своих сотрудников — вместе с этими сотрудниками — и начать обеспечивать гибкость, взаимосвязь и чувство единства и цели, которых так жаждут люди.

По пути многие руководители высшего звена столкнутся с проблемой переосмысления того, как они руководят. Навыки, которые делали лидеров эффективными до пандемии COVID-19, — сильный коучинг, наставничество, создание сильных команд — просто ставки для решения задач на месяцы и годы вперед.

Не понимая, от чего бегут их сотрудники и к чему они могут стремиться, руководители компаний подвергают риску свой бизнес.

Великое Истощение происходит и, вероятно, продолжится

Руководители, которые думают, что увольнение сотрудников уменьшается или ограничивается определенными отраслями, ошибаются.Сорок процентов сотрудников, участвовавших в нашем опросе, заявили, что они, по крайней мере, в некоторой степени уволятся в ближайшие три-шесть месяцев. Восемнадцать процентов респондентов заявили, что их намерения варьируются от вероятных до почти определенных. Эти выводы справедливы для всех пяти исследованных нами стран (Австралия, Канада, Сингапур, Великобритания и США) и в целом совпадают во всех отраслях (Иллюстрация 1). Предприятия индустрии отдыха и гостеприимства больше всего рискуют потерять сотрудников, но многие работники здравоохранения и белые воротнички говорят, что они также планируют увольняться.Даже среди педагогов — сотрудников, которые наименее склонны говорить о том, что они могут уйти, — почти треть сообщила, что они, по крайней мере, в некоторой степени могут это сделать.

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Кроме того, эти тенденции могут сохраняться.53% работодателей заявили, что добровольная текучесть кадров у них выше, чем в предыдущие годы, а 64% ожидают, что проблема сохранится или усугубится в течение следующих шести месяцев (Иллюстрация 2).

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]ком

Увольнение может усугубиться, так как работники готовы уволиться, не найдя вакансий

Среди сотрудников, участвовавших в нашем опросе, 36 процентов, уволившихся за последние шесть месяцев, сделали это, не имея новой работы (Иллюстрация 3). Это еще одно принципиальное отличие Великого истощения (или того, что многие называют Великим уходом в отставку) от предыдущих циклов спада и восстановления, а также еще один признак того, что работодатели могут быть не в курсе того, насколько тяжелыми были последние 18 месяцев для их сотрудников. рабочие.

Экспонат 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Работники в Соединенных Штатах чаще всего говорили, что оставили свою старую работу без новой (40%). На отраслевом уровне 42 процента уволившихся работников здравоохранения и социальных служб сделали это, не устроившись на новую работу, — напоминание о том, как пандемия ударила по передовым работникам.Четверть уволившихся «белых воротничков» сказали, что они сделали это, не выстроившись в очередь на работу, и этот вывод справедлив для всех уровней дохода.

Эта тенденция не только сохранится, но и может ухудшиться. Среди сотрудников, которые сказали, что они, по крайней мере, в какой-то степени могут уйти с работы в ближайшие три-шесть месяцев, почти две трети добавили, что они сделают это без поиска новых рабочих мест.

Смотреть

Мероприятие McKinsey Live на тему «Великое истощение или великое притяжение: что это будет для вас?»

Удовлетворенные в других отношениях сотрудники также могут испытывать искушение уйти, поскольку их возможности расширяются

У

руководителей может возникнуть соблазн найти утешение в том факте, что 60 % сотрудников, принявших участие в нашем опросе, заявили, что вряд ли уволятся в ближайшие три-шесть месяцев.Но работодатели также не должны считать эти 60 процентов «безопасными» от перспективы увольнения. Вариантов становится все больше, и, поскольку все больше и больше работодателей предлагают варианты удаленной работы для труднодоступных талантов, эти сотрудники могут изменить свои намерения.

Рассмотрим несколько важных выводов. Среди сотрудников, которые заявили, что вряд ли уволятся, 65% сообщили, что основной причиной остаться на работе было то, что им нравилось место, где они жили. Но среди респондентов, устроившихся на новую работу в новых городах в течение последних шести месяцев, почти 90% не пришлось переезжать (Иллюстрация 4), потому что все больше компаний разрешают удаленную работу.Наличие более «независимых от местоположения» должностей на выбор может побудить удовлетворенных в остальном сотрудников начать пересматривать свою приверженность компаниям, в которых они сейчас работают, особенно если руководители неправильно справляются с переходом на гибридную рабочую среду или упорно не предлагают ее в все.

Экспонат 4

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected] com

Работодатели не могут исправить то, чего они не понимают

Чтобы остановить волну Великого истощения (или того, что многие называют Великой отставкой), высшее руководство должно понять, почему сотрудники увольняются. Многие пытаются это сделать. Например, когда работодателей спрашивали, почему их сотрудники уволились, они ссылались на компенсацию, баланс между работой и личной жизнью и плохое физическое и эмоциональное здоровье. Эти проблемы действительно имели значение для сотрудников, но не так сильно, как думали работодатели .Напротив, три основных фактора, которые сотрудники назвали причинами увольнения, заключались в том, что они не чувствовали себя ценными со стороны своей организации (54 процента) или их руководителей (52 процента) или потому, что они не чувствовали себя частью на работе (51 процент). процентов). Примечательно, что сотрудники, которые считали себя небелыми или принадлежащими к разным расам, чаще, чем их белые коллеги, говорили, что уволились, потому что не чувствовали себя на своем месте в своих компаниях — тревожное напоминание о неравенстве, с которым сталкиваются чернокожие сотрудники и другие группы меньшинств.

На рис. 5 показано, где разрыв между работодателями и работниками был наиболее острым. Это подчеркивает, что сотрудники гораздо чаще отдавали приоритет отношениям, тогда как работодатели чаще сосредотачивались на транзакционных факторах.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]ком

Работники гораздо чаще отдавали приоритет реляционным факторам, тогда как работодатели чаще сосредотачивались на транзакционных.

Начните превращать усталость в привлекательность

Наше исследование подчеркивает, что пандемия во многих случаях необратимо изменила ожидания людей от работы. Ландшафт будет продолжать меняться по мере того, как компании опробуют новые подходы к гибридной работе. Если вы генеральный директор или член топ-команды, сейчас вам лучше всего нажать «пауза» и подумать о следующих шагах. Деспотическая политика возвращения в офис или другие распоряжения, исходящие сверху — какими бы благими намерениями они ни руководствовались — скорее всего, приведут к неприятным последствиям.

Но не продумывайте свои следующие шаги в вакууме; вовлекайте своих сотрудников в процесс. Обратитесь к ним, чтобы помочь сформировать план и решения. Наше исследование показывает, что руководители недостаточно слушают своих людей. Не будьте одним из этих руководителей.

При подведении итогов задайте следующие вопросы:

Приютим ли мы токсичных лидеров? Руководители, которые не заставляют своих людей чувствовать себя ценными, могут выгнать их из компаний, с новой работой или без нее.Если у вас нет лидеров, которые мотивируют и вдохновляют свои команды и ведут с сочувствием, они вам нужны — отчаянно.

Есть ли у нас нужные люди на нужных местах (особенно менеджеры)? Многие работодатели, участвовавшие в нашем опросе, сообщили, что у них есть нужные люди, но не обязательно на нужных местах. Когда дело доходит до менеджеров, эта проблема может быть особенно опасной, особенно в гибридных средах, где требуются новые лидерские навыки. Обучение и наращивание потенциала будут иметь решающее значение для менеджеров и руководителей, которые не пришли из гибридных или виртуальных сред, — другими словами, для всех, от высшего руководства до передовой.

Насколько сильной была наша культура до пандемии? Если вы похожи на многих руководителей, которых мы знаем, вы рассматриваете возвращение в офис как способ решить застарелые проблемы с культурой и подключением. Или вы предпочитаете полный возврат в офис, потому что сами по нему скучаете (случай «отсутствия ласкает сердце»). Вы должны помнить, что, хотя потребности ваших сотрудников изменились, ваша культура, возможно, не поспевает за ними, и любые прежние организационные недостатки теперь усиливаются.Работники не потерпят возврата к статус-кво, который им не нравился раньше.

Является ли наша рабочая среда транзакционной? Если ваша единственная реакция на увольнение состоит в том, чтобы повысить компенсацию, вы невольно говорите своим людям, что ваши отношения с ними носят коммерческий характер и что единственная причина, по которой они остаются с вами, — это зарплата. Ваши самые лучшие люди всегда будут иметь лучшее предложение наличными в другом месте. Вы хотите решить проблемы всего человека (а не только его банковских счетов), а также всей организации.

Соответствуют ли наши льготы приоритетам сотрудников? Бесплатная парковка или льготы, связанные с развлечениями, вероятно, сейчас не в приоритете у сотрудников. Среди респондентов, уволившихся с работы, 45% назвали необходимость заботиться о семье решающим фактором при принятии ими решения. Аналогичная доля людей, которые думают бросить курить, ссылались на требования семейной заботы. Расширение услуг по уходу за детьми, услуг по уходу или других преимуществ, ориентированных на дом и семью, может помочь удержать таких сотрудников от увольнения и показать, что вы цените их как полноценных людей.Патагония, давно являющаяся знаменосцем прогрессивной политики на рабочем месте, сохраняет почти 100 процентов своих новых мам с уходом за детьми на месте и другими льготами для родителей.

Сотрудники хотят карьерного роста и возможностей для развития. Можем ли мы его предоставить? Сотрудники ищут работу с лучшими карьерными перспективами. Они желают как признания, так и развития. Умные компании находят способы вознаграждать людей, продвигая их не только на новые роли, но и на дополнительные уровни в рамках существующих.Это один из способов, которым компании могут быстрее вознаграждать и признавать людей за хорошую работу. Известно, что Waffle House предлагает три уровня для позиций гриля, что в других компаниях является всего лишь одной ролью. Повара начального уровня называются «операторами гриля», более опытные повара — «мастерами гриля», а лучшие повара известны как «операторы гриля рок-звезд», или, в просторечии, как «Элвис на гриле».

Как мы формируем чувство общности? Удаленная работа — не панацея, но и полное возвращение на место тоже.Личное подключение по-прежнему имеет огромные преимущества для вашей организации. Но это потребует значительного внимания руководства, чтобы принять правильное решение, поскольку проблемы здоровья и безопасности продолжают развиваться, особенно потому, что потребности и ожидания сотрудников изменились. Например, сотрудники с непривитыми маленькими детьми могут чувствовать себя небезопасно на больших скоплениях людей. Одна организация применила инклюзивный подход, разослав тематические пакеты «отдых»: ночь кино с попкорном и подарочной картой; вечер игр с семейными играми, чипсами и сальсой; и «виртуальный спа-день» с масками для лица, чаем и шоколадом.Компания создала канал Slack для публикации фотографий и историй, поощряя сотрудников делиться этим опытом. Другая организация поощряла связь между сотрудниками, предлагая кофейные подарочные карты тем, кто подписался на участие в «кофейных чатах» один на один с незнакомыми сотрудниками — привилегия, которая улучшила связь и помогла людям расширить свои сети.


Если вы руководите большой командой или компанией, помните: Великий Исток реален, будет продолжаться и может ухудшиться, прежде чем станет лучше. Однако этот уникальный момент также представляет собой большую возможность. Чтобы воспользоваться этим, сделайте шаг назад, слушайте, учитесь и вносите изменения, которые хотят сотрудники, начиная с акцента на аспектах работы, связанных с отношениями, которые люди упустили больше всего. Поняв, почему они уходят, и действуя обдуманно, вы сможете превратить Великое Истощение в Великое Притяжение.

Может ли корпорация иметь двух президентов?

Может ли корпорация иметь двух президентов? Вообще говоря, да.Однако это во многом зависит от того, где находится ваша корпорация. 3 минуты чтения

1. Компании с ограниченной ответственностью
2. Преимущества нескольких президентов
3. Недостатки нескольких президентов

Может ли корпорация иметь двух президентов? Вообще говоря, ответ на этот вопрос — да. Однако это во многом зависит от того, где находится ваша корпорация.

В Соединенных Штатах сопрезидентство является законным, но вам следует ознакомиться с законом вашего штата. Хотя прямого запрета может и не быть, формулировка законодательства может быть истолкована как ограничивающая полномочия президента корпорации одним человеком.

Например, в соответствии с законодательством Калифорнии в корпорации должно быть не менее трех должностных лиц: президента, секретаря и казначея. Президент является главным исполнительным директором и генеральным директором компании. Если президента нет, эту роль выполняет председатель правления. Один человек может занимать все три офицерских звания, но в кодексе ничего не говорится о более чем одном человеке, занимающем одну должность.

В Нью-Йорке, хотя явного запрета нет, формулировка закона менее двусмысленна. Правление корпорации может выбрать президента и одного или нескольких вице-президентов, а также секретаря и казначея. Поскольку в своде законов упоминается только один президент, а не несколько вице-президентов, Нью-Йорк может, по крайней мере, осуждать корпорацию, имеющую более одного президента.

За пределами США более распространена модель с несколькими президентами.

Компании с ограниченной ответственностью

Решение о том, примете ли вы структуру управления с участием нескольких президентов, зависит от типа вашей организации.Например, корпорации по закону обязаны иметь совет директоров, президента и других должностных лиц. Общество с ограниченной ответственностью (ООО), с другой стороны, обладает гораздо большей гибкостью в отношении структуры руководства.

По большей части ООО функционируют как товарищества. Владельцы, или члены, разделяют руководство компанией поровну. Однако они не должны действовать таким образом. Члены могут выбрать более традиционную корпоративную модель с президентом и должностными лицами.

Еще одна форма, доступная для ООО, — менеджер-менеджмент. Здесь владельцы делятся на менеджеров, которые управляют бизнесом, и членов, которые этого не делают. Эти члены состоят в основном из инвесторов, которые не хотят участвовать в повседневной работе бизнеса.

Учитывая гибкость LLC, тем более важно, чтобы LLC документировали свою структуру управления в операционном соглашении. Им также следует обратиться за юридической консультацией, чтобы решить, какая структура управления лучше всего подходит для их бизнеса.

Преимущества нескольких президентов

Существует ряд причин, по которым бизнес может решить иметь более одного президента:

  • Делегированные обязанности. Бизнес может добиться большего, разделив лидерство. Например, один президент может управлять международными офисами, а другой занимается делами на местном уровне.
  • Разнообразие навыков. Один президент с навыками формирования видения может передать повседневное управление бизнесом другому.
  • Разнообразие ролей. Основатель компании может обеспечить вдохновляющее лидерство, в то время как кто-то другой с опытом исполнительного руководства обеспечивает стратегическое направление.
  • Обучение преемника. Президент может привлечь более молодого сопрезидента для обучения на рабочем месте с прицелом на то, что этот человек вступит во владение.
  • Переход слияния. После слияния два президента компании могут разделить руководство новой совместной компанией, пока один из них не решит уйти в отставку.

Недостатки нескольких президентов

  • Независимо от того, насколько поровну президенты делят лидерство, неизбежно один из них будет считаться ответственным лицом. Другой президент в конечном итоге будет играть вторую скрипку, что может привести к проблемам.
  • При наличии двух президентов клиенты могут не знать, с кем обсудить важные решения.
  • Постоянная необходимость для президентов регулярно отчитываться друг перед другом делает работу руководства компанией ненужным уровнем сложности.
  • Могут возникнуть юридические проблемы и путаница, когда речь идет об определении того, кто имеет право принимать оперативные решения или кто подписывает контракты с третьими лицами.
  • Это может создать дополнительную нагрузку на компанию. Каждый президент должен знать, как соблюдать деловое соглашение с точки зрения того, когда консультироваться и когда принимать исполнительные решения. Они также должны придумать, как действовать, когда один из президентов нарушает это соглашение, не подрывая при этом руководство компании.

Если вам нужна помощь с корпорацией, в которой два президента, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы на UpCounsel приходят из юридических школ, таких как Гарвардский юридический и Йельский юридический, и в среднем имеют 14-летний юридический опыт, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb или от их имени.

8 топ-менеджеров дают прогнозы на предстоящий год

(Чтобы получать еженедельные электронные письма о беседах с ведущими руководителями и лицами, принимающими бизнес-решения, нажмите здесь.)

Спустя почти два года после начала пандемии COVID-19 лидеры бизнеса приближаются к 2022 году, сталкиваясь с сильными препятствиями варианта Omicron, продолжающимся давлением на цепочки поставок и великой отставкой, нависшей над рынком труда. TIME попросил ведущих руководителей со всего мира бизнеса поделиться своими приоритетами и ожиданиями на предстоящий год.

Альберт Бурла, генеральный директор Pfizer, хочет использовать достижения своей фармацевтической компании в борьбе с COVID-19 для борьбы с другими заболеваниями, а Розалинда «Роз» Брюэр, генеральный директор Walgreens Boots Alliance, сделала улучшение доступа к здравоохранению одной из своих задач. целей на следующий год.Генеральный директор GoFundMe Тим Кадоган говорит, что построение доверия будет лежать в основе принятия решений на краудфандинговой платформе — как с работниками, так и с более широким сообществом.

Инновации являются ключевыми для генерального директора Intel Патрика П. Гелсингера и основателя и управляющего партнера Forerunner Ventures Кирстен Грин. А генеральный директор Rothy Стивен Хоторнтвейт, генеральный директор Albemarle Кент Мастерс и Джин Серока, исполнительный директор порта Лос-Анджелеса, поделились своими предложениями о том, как компании и политики могут реагировать на постоянные проблемы с цепочками поставок.

Читайте дальше, чтобы узнать, как некоторые из самых влиятельных людей в бизнесе видят предстоящий год.

(Эти ответы были сокращены и отредактированы для ясности.)

Каковы самые большие возможности и проблемы, которые вы ожидаете в предстоящем году?

Альберт Бурла, генеральный директор Pfizer: Научные достижения Pfizer и других компаний за последний год предоставили нам очень мощные инструменты для борьбы с самой страшной пандемией в нашей жизни.Но, к сожалению, мы не видим, чтобы все ими пользовались. Меня беспокоит ограниченность инфраструктуры и ресурсов в беднейших странах, поскольку они изо всех сил пытаются обеспечить свое население вакцинами против COVID-19. Некоторые из этих стран попросили нас приостановить поставки доз, пока они работают над решением этих проблем. Хотя я горжусь работой, проделанной компанией Pfizer за последний год, чтобы сделать вакцины доступными для стран с низким уровнем дохода и уровнем дохода ниже среднего, нам необходимо найти новые способы поддержки Всемирной организации здравоохранения, поскольку они работают с неправительственными организациями и правительствами над решением этих проблем. проблемы с инфраструктурой.

Альберт Бурла, генеральный директор Pfizer

Гетти Изображений

В течение следующего года я хотел бы, чтобы мы помогли найти решения таких проблем, как нехватка медицинских работников, нерешительность в отношении вакцин из-за ограниченных образовательных кампаний, нехватка оборудования и даже дорог для своевременной доставки вакцин.На протяжении каждой главы этой пандемии нам напоминали о важности сотрудничества и новаторского мышления. Нам нужно работать усерднее, чем когда-либо прежде, чтобы устранить эти несправедливости в отношении здоровья, чтобы люди во всем мире были защищены от вируса.

Пэт Гелсингер, генеральный директор Intel: На протяжении всей истории технологий мы видели, как маятник качается между централизованными и децентрализованными вычислениями.И у периферийных вычислений все еще есть огромные неиспользованные возможности, поскольку мы привносим больший интеллект в такие устройства, как датчики и камеры во всем, от наших автомобилей до производства и интеллектуальных сетей. Пограничные вычисления не заменят облако; мы возвращаемся к тому, где децентрализованные вычисления становятся основным фактором роста для новых рабочих нагрузок, потому что логические выводы и анализ ИИ будут выполняться на периферии.

Технологии способны улучшить жизнь каждого человека на Земле, и Intel играет в этом основополагающую роль.Мы стремимся лидировать в каждой категории, в которой мы соревнуемся.

Роз Брюэр, генеральный директор Walgreens: Пандемия утвердила Walgreens в качестве надежного медицинского центра, помогающего нашим клиентам и пациентам управлять своим здоровьем. Мы оказываем необходимую помощь нашим сообществам, в том числе вводим более 50 миллионов вакцин против COVID-19 по состоянию на начало декабря 2021 года. Walgreens Health — наш новый сегмент, запущенный этой осенью, — предоставляет лучшие результаты как для потребителей, так и для партнерами, снижая при этом расходы на весь спектр услуг.Через год я хочу оглянуться на это время как на переломный момент и момент времени, когда произошли настоящие, долговременные изменения — когда мы все вместе объединимся, чтобы пережить пандемию и в то же время осуществим реальные изменения в направлении улучшение доступного и доступного здравоохранения. Я чувствую вдохновение и надежду на то, что из этого очень сложного времени в нашей стране и в мировой истории выйдет что-то хорошее.

Розалинд Брюэр, генеральный директор Walgreens, выступает в Сиэтле, штат Вашингтон, 3 марта. 20, 2019.

Джейсон Редмонд—AFP/Getty Images

Тим Кадоган, генеральный директор GoFundMe: В 2022 году в мире и на рабочем месте будут продолжаться потрясения — для этого потребуется, чтобы больше людей объединились, чтобы помогать друг другу. Наша возможность состоит в том, чтобы использовать наш голос и платформу, чтобы объединить больше людей, чтобы помогать друг другу во всех аспектах их жизни.Просить о помощи трудно, но собраться вместе, чтобы помочь друг другу, — одна из самых важных и полезных вещей, которые мы можем сделать в жизни. Мы постоянно совершенствуем наш продукт, чтобы большему количеству людей было проще просить и оказывать помощь, будь то помощь человеку в осуществлении мечты, работа над глобальным делом, таким как изменение климата, или поддержка семьи в трудное время.

Kirsten Gre en, основатель и управляющий партнер Forerunner Ventures: Пандемия продолжается почти два года, и она все еще продолжается.Мы должны принять эту новую норму и выяснить, как заставить эту реальность работать для нашего бизнеса, наших потребителей и наших сотрудников. К счастью, мы часто видим, как в эти периоды перемен и колебаний появляются инновации. В то же время сложно смириться с тем, что мир эволюционировал, и все же важно понимать, что кнопка «перезагрузки» для многих просто нажата. Ценности, цели и основные потребности переоцениваются и восстанавливаются, и нам, как обществу, необходимо выяснить, как двигаться вперед в этот нестабильный период.

Джин Серо ка, исполнительный директор порта Лос-Анджелес: Наша отрасль должна способствовать восстановлению американской экономики в условиях воздействия пандемии COVID-19. Главным приоритетом остается доставка товаров американским потребителям и создание более гибкой цепочки поставок. Нам также необходимо решить проблему растущего торгового дисбаланса. Импорт находится на рекордно высоком уровне, в то время как экспорт США сократился почти на 40% за последние три года в Лос-Анджелесе. Мы должны помочь американским производителям и фермерам вывести свою продукцию на мировые рынки.С принятием Закона об инвестициях в инфраструктуру и рабочих местах наша команда работает над тем, чтобы получить нашу справедливую долю федеральных средств для ускорения проектов по улучшению железнодорожной инфраструктуры, местных автомагистралей и вспомогательных объектов. Порт Лос-Анджелеса является главными торговыми воротами страны, однако за последнее десятилетие порты восточного побережья и побережья Мексиканского залива получили большую часть федерального финансирования. Наилучшая окупаемость инвестиций в портовую инфраструктуру приходится на Лос-Анджелес, где грузы, которые мы обрабатываем, достигают всех уголков страны.

Кент Мастерс, генеральный директор Albemarle: Проблемы, вероятно, продолжатся, включая конкуренцию за лучшие кадры, сбои в цепочках поставок из-за возможного воздействия пандемии на доступность сырья и логистику, а также потенциальное инфляционное влияние на материальные и транспортные расходы. мы внимательно следим, чтобы мы могли быстро реагировать.

В связи с быстрым ростом мирового рынка электромобилей у нас впереди огромные возможности на долгие годы вперед.В следующем году мы будем развивать наш литиевый бизнес за счет увеличения мощностей в Чили, Австралии и Китае, а также возобновим работу рудника MARBL Lithium Wodgina в Австралии, чтобы обеспечить пополнение наших новых конверсионных активов и удовлетворить потребности клиентов. Мы также уделяем большое внимание согласованию организационных целей и постоянному совершенствованию, чтобы повысить производительность наших сотрудников по всему миру в следующем году.

Что, по вашему мнению, произойдет с цепочками поставок в 2022 году?

Gelsinger: Беспрецедентный глобальный спрос на полупроводники — в сочетании с последствиями глобальной пандемии — привел к общеотраслевому дефициту, который влияет на поставщиков технологий во всей отрасли. Intel активно занимается решением этих проблем и наращиванием мощностей и поставок по всему миру для обеспечения более сбалансированных и стабильных поставок, но для достижения этого потребуется время и тесное государственно-частное партнерство.

Подробнее: От автомобилей до тостеров: нехватка полупроводников в Америке наносит ущерб нашей жизни. Можем ли мы это исправить?

Брюер: За последние два года мы многому научились, и компании принимают меры, инвестируя в мощности, отказоустойчивость и гибкость цепочек поставок по всему миру.Мы продолжим находить творческие способы увеличения производственных и транспортных мощностей. Производители будут продолжать наращивать мощности и увеличивать разнообразие своей базы поставщиков, чтобы уменьшить зависимость от единого источника. Компании будут продолжать инвестировать в повышение устойчивости за счет расширения складских запасов, расширения горизонтов планирования и времени выполнения заказов, а также повышения гибкости производственных и логистических возможностей для удовлетворения потребностей клиентов. Поскольку рынок меняется, мы должны быть гибкими и быстро адаптироваться, реагируя на изменения в поведении потребителей.Инвестиции в технологии, такие как прозрачность цепочки поставок в режиме реального времени и предиктивная/предписывающая аналитика, позволят компаниям обеспечить скорость и точность, ожидаемые сегодняшним потребителем.

Серока: Товары и продукты попадут на рынок. Отрасль морской логистики должна поднять планку и повысить уровень обслуживания как для наших импортных, так и для экспортных клиентов. Ритейлеры будут пополнять свои запасы во втором квартале года. А к лету, на несколько месяцев раньше, чем обычно, мы увидим, как сообразительные розничные продавцы будут привозить товары для школы, осенней моды и зимних каникул.Несмотря на трудности, в 2021 году розничные продажи достигли новых высот.

В совокупности партнеры по цепочкам поставок должны предпринять дополнительные шаги для повышения текучести и надежности.

Стивен Хоторнтуэйт, генеральный директор Rothy’s: В 2022 году давление со стороны потребителей с целью обеспечения прозрачности производства и производства в сочетании с информацией о пандемии существующих ограничений в цепочках поставок заставит предприятия сокращать свои цепочки поставок и по возможности привлекать собственные ресурсы. Я также предсказываю, что все больше брендов будут тестировать модели производства по требованию, чтобы лучше выдерживать волатильность спроса и избегать излишков предложения, что принесет пользу предприятиям, потребителям и планете. Гибкость и готовность к инновациям будут иметь решающее значение для брендов, которые хотят соответствовать требованиям постпандемического мира. В Rothy’s мы построили вертикально интегрированную модель и завод, находящийся в полной собственности, что позволяет нам лучше справляться с проблемами, связанными с производством и логистикой, и раскрывать весь потенциал устойчивого развития и цикличности.

Стивен Хоторнтуэйт, председатель и главный исполнительный директор Rothy’s

Предоставлено Rothy’s

Зеленый: Пандемия выкристаллизовала то, что многие из нас знали, но еще не оценили: в цепочке поставок не так много инноваций, как нужно гибкому миру. То, что мы видим сейчас, — это гигантский тревожный звонок для всей торговой экосистемы. Это больше, чем боевой клич; это мандат на переоценку того, как мы управляем нашими производственными процессами, и 2022 год станет началом перемен. Ожидайте капитальный ремонт системы и ожидайте увидеть больше инвестиций в инновации, эффективность и устойчивость в пространстве цепочки поставок.

Подробнее: Как американские покупатели сломали цепочку поставок

Мастера: Поскольку пандемия продолжается с новыми вариантами, мы ожидаем, что проблемы с глобальной цепочкой поставок сохранятся в 2022 году.В какой степени еще предстоит увидеть, но я ожидаю воздействия на некоторые виды сырья, транспортные расходы и даже затраты на энергию. Положительным моментом является то, что мы можем успешно выполнять свои обязательства перед клиентами во многом благодаря нашим вертикально интегрированным возможностям. Это помогает нам оставаться надежным источником лития, а также брома. Вопросы логистики во всем мире являются фактором, но более маргинальным в вопросе снабжения, когда определяющим фактором является способность преобразовать сырье в продукт и укрепить цепочку поставок.Что касается лития, то сейчас у нас есть активные конверсионные мощности, работающие на полную мощность. По мере того, как мы подключаем больше мощностей (La Negra III/IV, Kemerton I/II, расширение Silver Peak и наше приобретение Tianyuan в Китае), а также более эффективно используем наше сырье, это поможет укрепить глобальную цепочку поставок.

Как будет развиваться рынок труда и каких изменений стоит ожидать работникам в наступающем году?

Брюэр: В 2022 году рынок труда останется конкурентоспособным.Я часто говорю своей команде: как работодатель, дело не в продуктах, которые мы производим, дело не в нашем бренде. Речь идет о том, как мы собираемся мотивировать членов команды, чтобы они чувствовали себя хорошо, были удовлетворены и увлечены своей работой, чтобы вносить свой вклад на самом высоком уровне производительности. Как нам создать культуру, которая означает, что Walgreens Boots Alliance — лучшее место для работы, чтобы члены нашей команды говорили: «Да, платите мне за работу, которую я делаю, но помогите мне полюбить свою работу». В следующем году и далее мы увидим, что в целом по рынку менеджеры будут становиться еще более чуткими и активнее прислушиваться к членам своей команды как к людям.Рабочие будут ожидать, что работодатели и их менеджеры примут их такими, какие они есть, подлинными личностями, как в личном, так и в профессиональном плане.

Подробнее: «Великая отставка» наконец заставляет компании серьезно относиться к выгоранию. Это достаточно?

Gelsinger: Наши сотрудники — это наше будущее и наш самый важный актив, и мы уже объявили о значительных инвестициях в наших сотрудников на следующий год.Как я уже говорил, иногда требуется десятилетие, чтобы сделать неделю прогресса; иногда неделя дает десятилетие прогресса. Когда я смотрю в 2022 год, управляя компанией, которая находится в центре многих проблем, связанных с пандемией, мы все должны тщательно обдумать, какие изменения происходят и какие изменения еще впереди. Это по-прежнему будет конкурентный рынок, и я ожидаю, что вы и дальше будете видеть, как компании создают уникальные льготы и стимулы для привлечения и удержания талантов. Мы ожидаем, что «гибридный» режим, разработанный за последние годы, станет стандартной рабочей моделью в будущем.

Патрик Гелсингер, главный исполнительный директор корпорации Intel, выступает во время интервью на мероприятии Экономического клуба Вашингтона в Вашингтоне, округ Колумбия, США, 9 декабря 2021 г.

Аль Драго/Блумберг—Getty Images

Bourla: Последние несколько лет поставили перед нашими сотрудниками такие задачи, о которых мы даже не догадывались. В течение последних двух лет компании просили сотрудников демонстрировать исключительную гибкость, целеустремленность, смелость и изобретательность, и они справились с этой задачей. Я предсказываю, что в следующем году мы, вероятно, увидим рост заработной платы из-за инфляции, и я считаю, что это хорошо для работников, поскольку поможет сократить разрыв в неравенстве доходов. Тем не менее, финансовые вознаграждения больше не являются единственным, чего работники ожидают от своих работодателей.

Все больше людей хотят работать в компании с сильной культурой и определенной целью.Таким образом, компаниям необходимо будет развивать и продвигать культуру, в которой сотрудники чувствуют уважение и ценность за их вклад и чувствуют, что они являются неотъемлемой частью достижения цели своей компании. Компании, способные создать такую ​​культуру, смогут не только привлекать лучшие таланты, но и максимизировать вовлеченность, креативность и продуктивность своих сотрудников, позволяя им проявить себя с лучшей стороны при решении любых задач.

Зеленый: В течение многих лет компания Forerunner говорила: «Хорошо быть потребителем.Потребители хотят то, что они хотят, когда они этого хотят, как они этого хотят, и они это получают». Та же самая эволюция мысли теперь переместилась на рынок труда: это рынок работников, а не рынок компании, и поэтому отношения между работником и работодателем должны развиваться. Работники должны рассчитывать на большую гибкость, уважение, льготы и оплату в некоторых случаях, но им все равно нужно появляться и оказывать влияние на работе. Это улица с двусторонним движением, и нам нужно использовать более широкую культурную рабочую этику.Как общество, мы должны быть более целостными в нашем подходе к удовлетворению потребностей как компании, так и работников.

Подробнее: Пандемия показала, как сильно мы ненавидим свою работу. Теперь у нас есть шанс заново изобрести работу

Серока: В Южной Калифорнии требуется больше водителей грузовиков и складских рабочих. Новый план действий президента Байдена в области грузоперевозок финансирует программы обучения водителей грузовиков и нанимает У.С. ветераны боевых действий. Это важный шаг вперед в привлечении, найме и удержании работников. Частному бизнесу необходимо рассмотреть вопрос об улучшении компенсации и льгот как для дальнобойщиков, так и для складских рабочих. Нам нужно вернуть чувство гордости и профессионализма на эти рабочие места. В доках контракт между портовыми рабочими и ассоциацией работодателей истекает 30 июня. Обе стороны будут усердно работать над переговорами и достижением соглашения, которое принесет пользу рабочим и компаниям, сохраняя при этом грузопотоки для американской экономики.

Джин Серока, исполнительный директор порта Лос-Анджелес.

Предоставлено портом Лос-Анджелеса

Мастера: Думаю, в следующем году борьба за таланты все же будет.В целом это жесткий рынок труда, и ограничения Covid-19 являются проблемой в некоторых регионах. Albemarle имеет действительно привлекательную историю роста и профиль, особенно для работников, заинтересованных в борьбе с изменением климата путем внесения значимого вклада в переход на экологически чистую энергию. Мы внедряем гибкую рабочую среду, как и другие компании, и улучшаем некоторые преимущества, чтобы оставаться предпочтительным работодателем в привлечении и удержании лучших людей на пути нашего роста. И, конечно же, мы все должны ожидать, что протоколы пандемии будут продолжать действовать в следующем году, чтобы обеспечить здоровье и безопасность каждого.

Каким вы видите развитие своей роли лидера в наступающем году?

Бурла: Мы вступаем в золотой век научных открытий, основанных на сближении достижений в области биологии и технологий. Как отрасль, мы должны использовать эти достижения, чтобы внести революционные изменения в то, как мы открываем, разрабатываем и предлагаем пациентам новые лекарства. С тех пор, как я стал генеральным директором Pfizer, мы работали над тем, чтобы переосмыслить этот процесс, действуя как более гибкая, более ориентированная на науку организация, сосредоточенная на обеспечении настоящих прорывов для пациентов в наших шести терапевтических областях.За последние несколько лет мы продемонстрировали нашу способность выполнять это обещание и совершать настоящие научные прорывы благодаря неустанной работе наших коллег над COVID-19.

Но предстоит еще много работы, чтобы удовлетворить неудовлетворенные потребности в других областях, связанных с заболеваниями, и сейчас самое время это сделать. В предстоящем году моя команда руководителей и я сосредоточимся на использовании этих достижений в области биологии и технологий, а также на уроках, извлеченных из нашей программы разработки вакцины против COVID-19, чтобы мы могли продолжать продвигать этот научный ренессанс вперед. Это критически важная работа, которую мы должны продвигать для пациентов и их семей во всем мире, которые продолжают страдать от других разрушительных заболеваний без вариантов лечения.

Gelsinger: Мы переживаем цифровой ренессанс и переживаем самый быстрый темп цифрового ускорения в истории. У нас впереди огромные возможности, чтобы оказать долгосрочное влияние на мир с помощью инноваций и технологий.Люди создают технологии, чтобы определить, что возможно. Мы спрашиваем «можно ли что-то сделать», понимаем «почему», потом спрашиваем «как». В 2022 году я должен вдохновлять и обеспечивать, чтобы наша глобальная команда из более чем 110 000 человек выполняла и продолжала продвигать инновации и лидерство в нашей миссии по обогащению жизни каждого человека на земле.

Брюэр: Цель — движущая сила на данном этапе моей карьеры. Я присоединился к Walgreens Boots Alliance в качестве генерального директора в марте 2021 года, что я увидел в редкой возможности помочь положить конец пандемии и помочь переосмыслить местное здравоохранение и благополучие для всех. Семь месяцев спустя мы представили новую цель, видение, ценности и стратегические приоритеты компании. Моя роль в качестве генерального директора сейчас и в 2022 году заключается в том, чтобы продвигать цель нашей компании — более радостную жизнь за счет улучшения здоровья — в центре всего, что мы делаем для наших клиентов, пациентов и членов команды. Я уделяю особое внимание недорогому и доступному здравоохранению для всех, в том числе в сообществах, традиционно не получающих медицинской помощи. Здравоохранение по своей сути является локальным, и все сообщества должны иметь равный доступ к медицинской помощи.

Тим Кадоган, генеральный директор GoFundMe, выступает в Нью-Йорке 26 сентября 2016 г.

Джон Лампарски — Getty Images для Недели рекламы в Нью-Йорке

Cadogan: В последние два года доминировала глобальная пандемия, а также социальные и геополитические проблемы, которые сохранятся и в 2022 году. Роль лидеров в этой новой и неопределенной среде будет заключаться в том, чтобы приносить пользу своим клиентам, помогая сотрудникам ориентироваться во все более сложном мире с помощью совершенно нового способа совместной работы. Доверие будет лежать в основе каждого решения, которое мы принимаем в отношении разработки продуктов и политики платформы. Соответствуют ли принимаемые нами решения нашей миссии помогать людям помогать друг другу и укрепляют ли они доверие в нашем сообществе и наших сотрудниках?

Зеленый: Все вокруг нас движется ускоренными темпами, и быть лидером требует от вас действовать с постоянным набором ценностей, но при этом опираться на возможности.Возможно, пандемия была самым разрушительным периодом за последние десятилетия — смена поколений наравне с Депрессией или Второй мировой войной. People’s North Stars находятся в процессе трансформации, и лидеры должны понять, что это значит для их компаний, их культуры и их рабочих процессов. Как это изменение требует от лидеров изменения своих бизнес-приоритетов?

Кирстен Грин, основатель и управляющий партнер Forerunner Ventures

Предоставлено Forerunner Ventures

Мастера: Мой стиль руководства — принимать решения посредством диалога и дебатов. Я призываю команды интересоваться другими точками зрения, быть противоположными, активно обсуждать, принимать решения и действовать. Я не был уверен, насколько хорошо мы могли бы сделать это, используя строго удаленный подход к работе во время пандемии, но наблюдение за тем, как наши команды процветают, несмотря на трудности, изменило мое мнение.

Наши сотрудники быстро адаптировались для развития нашего бизнеса. Мы работали настолько хорошо, что в 2022 году добавим больше гибкости в нашу рабочую среду. В связи с этим переходом на гибридную работу всем руководителям, включая меня, будет важно дать сотрудникам возможность управлять своей производительностью и обеспечить сохранение команд. заинтересованы и сосредоточены на наших ключевых целях.Нам предстоит быстрый рост, поэтому наша культура жизненно важна для нашего успеха. Я буду и впредь призывать наши команды жить в соответствии с нашими ценностями, искать разные точки зрения, быть решительными и выполнять важную работу для продвижения нашей стратегии.

Кент Мастерс, генеральный директор Albemarle

Предоставлено Albemarle

Seroka: Наблюдение за самым загруженным контейнерным портом страны сопряжено с огромной ответственностью, чтобы помочь нашей стране, а не только порту Лос-Анджелеса, решить проблемы, вызванные беспрецедентным ростом потребительского спроса.Это означает взять на себя инициативу на ключевых направлениях, таких как цифровые технологии, политика и операционная логистика. Что касается цифровых технологий, нашей отрасли необходимо лучше использовать данные для повышения надежности, предсказуемости и эффективности товарных потоков. Политическая работа будет сосредоточена на улучшении инвестиций в инфраструктуру, профессиональном обучении и защите национального плана экспорта, который поддерживает справедливую торговлю и рабочие места в Америке. В оперативном отношении мы будем искать новые способы повышения скорости и эффективности грузов.

Больше обязательных к прочтению историй от TIME


Пишите на номер Айше Джавед на айешу[email protected]

Генеральный директор

и владелец: в чем разница?

Огромные конгломераты и крошечные семейные предприятия не имеют много общего. Тем не менее, есть одна общая черта, которую они оба разделяют: человек на самом верху иерархии — это единственный человек, от которого зависит окончательный успех или провал предприятия.

В крупных организациях этим лицом обычно является генеральный директор. В малых предприятиях эту роль часто выполняет лицо, имеющее контрольный финансовый интерес в предприятии, иначе известное как владелец.

Несмотря на широко распространенное мнение, главный исполнительный директор (CEO) не всегда является лидером крупного многонационального конгломерата. Они также не являются владельцами предприятия все время.

В этой статье мы рассмотрим различия между генеральным директором и владельцем, причины, по которым вам следует нанять генерального директора, и лучший способ его нанять.

Начнем!

Что такое генеральный директор?

Генеральный директор несет прямую ответственность за повседневную деятельность, маркетинговые возможности и общий успех компании.Они сосредоточены на стратегической эффективности бизнеса, что означает определение видения и долгосрочных целей. Это также включает в себя поиск способов повышения прибыльности, повышения стоимости акций компании и подготовки компании к расширению.

Наличие солидного опыта в области финансов помогает в создании и управлении стратегическими целями. Поскольку целью большинства предприятий является получение прибыли, генеральный директор должен знать, как обеспечить достаточный денежный поток, инвестировать избыточные денежные средства компании и контролировать задолженность.

Генеральный директор, как правило, должен иметь полное представление о том, как функционирует каждый отдел компании. Это потому, что они думают о большой картине. Чтобы эффективно делать это, они должны знать, как все части подходят друг к другу, чтобы создать одну хорошо смазанную машину.

Отличные навыки работы с людьми обычно являются необходимым условием для этой роли. Генеральный директор компании должен уметь общаться, обучать и мотивировать членов команды, которыми он руководит.

Вы можете найти руководителей компаний любых отраслей и размеров.Это все, от ранних предприятий с тремя сотрудниками до огромных глобальных конгломератов с тысячами сотрудников.

Что такое владелец?

Владелец — это физическое лицо, которое создает компанию и ведет ее от стадии планирования до прибыльной деятельности. Они распознают рыночную возможность для продукта или услуги и используют ее.

Владелец может полностью или частично владеть бизнесом. Если физическое лицо владеет 100% компании, это лицо является ее единственным владельцем.Если у владельца бизнеса есть партнер с долевым участием в предприятии, этот партнер является совладельцем.

Некоторые владельцы бизнеса принимают активное участие, в то время как другие предпочитают невмешательство. Один владелец бизнеса может решить работать непосредственно в своем бизнесе. Другой может назначить менеджера для надзора за повседневными обязанностями.

В небольших компаниях владельцы часто не имеют финансовых ресурсов, чтобы нанять генерального директора. Это означает, что когда компания только начинает свою работу, ее владелец обычно также является генеральным директором, но не имеет титула.На самом деле, они могут носить даже больше шляп, взяв на себя функции финансового директора, ИТ-директора, главного операционного директора, директора по маркетингу и, возможно, даже несколько других должностей высшего руководства.

Когда бизнес станет достаточно большим, владелец может решить присвоить себе звание генерального директора. Однако, в отличие от генерального директора публичной компании, который отчитывается перед советом директоров, генеральный директор частной компании, который также является владельцем, не отвечает ни перед кем.

Владельцу даже не нужно выполнять какие-либо управленческие обязанности, чтобы считаться таковым. На самом деле, если владелец хочет, чтобы его бизнес полностью реализовал свой потенциал, он должен быть готов делегировать обязанности другим, когда придет время.Это означает, что по мере расширения компании владельцу следует подумать о привлечении сотрудников высшего звена, чтобы обеспечить максимально эффективное выполнение всех бизнес-функций.

Различия между генеральным директором и владельцем

Титул генерального директора обычно присваивается отдельному лицу советом директоров. Индивидуальных владельцев и предпринимателей можно назвать владельцами, потому что они владеют своим бизнесом и всеми своими финансовыми ресурсами.

Владение — это юридический статус, означающий, что кто-то владеет большей частью или всеми акциями компании.С другой стороны, генеральный директор — это функциональный титул с повседневной ролью, обязанностями и ответственностью.

Чтобы было понятнее, рассмотрим публичную компанию. Акционеры являются владельцами, а генеральный директор является сотрудником, подотчетным акционерам через совет директоров.

Однако эти два термина не исключают друг друга. Генеральные директора могут быть владельцами, а владельцы могут быть генеральными директорами. Кроме того, генеральный директор не всегда подотчетен совету директоров.

Хотя вы можете быть владельцем с частичной занятостью, вы, как правило, не можете быть генеральным директором с частичной занятостью, потому что должность генерального директора обычно связана с полной занятостью.

Собственник может играть пассивную роль в бизнесе или прямую. Пассивный означает оставаться в тени, когда они дают указания и советы своему генеральному директору. Прямой – это когда владелец берет на себя некоторые или все управленческие функции. С другой стороны, генеральный директор почти всегда играет непосредственную роль, которая включает повседневный надзор в качестве оперативного требования.

Генеральный директор часто является публичным лицом компании. В этой роли они могут давать интервью средствам массовой информации, выступать на отраслевых конференциях, писать статьи для отраслевых изданий и отправлять мотивационные сообщения членам команды.Однако на некоторых частных предприятиях эти обязанности может выполнять владелец вместо генерального директора.

Генеральный директор получает зарплату, а владелец – нет. Вместо этого они получают прибыль компании.

5 причин, по которым владелец может нанять генерального директора

Может быть, вы владелец, который отлично поддерживает видение компании и поддерживает мотивацию команды. Однако вам трудно выполнить конкретные шаги, которые приведут ваше предприятие к наивысшему уровню успеха.

Этот тип собственника – провидец, который скорее будет работать над своим бизнесом, чем в нем. Они ненавидят ежедневные операционные детали, которыми занимаются руководители, и предпочитают исследовать новые идеи и возможности для своих предприятий. Если это относится к вам, подумайте о том, чтобы привлечь на борт топ-менеджера.

Найм генерального директора поможет вам развить чувство миссии у членов вашей команды. В то же время генеральный директор будет заниматься всеми организационными мелочами, которые поддерживают бизнес на плаву.

  • Если пришло время масштабировать 

Вы можете подумать о найме исполнительного директора, если вы являетесь владельцем, стремящимся расшириться, и вы не думаете, что у вас есть управленческие навыки, чтобы успешно это сделать.

Это может быть в том случае, если вы превратили свои уникальные навыки, ремесло или торговлю в оплачиваемую карьеру, не имея большого опыта в бизнесе. Каким-то образом, благодаря чистой силе вашей страсти, вы смогли заставить все это работать.

Тем не менее, вы, вероятно, не хотите полагаться на этот природный энтузиазм, чтобы подпитывать следующий этап роста вашей компании.Наем генерального директора со значительным предпринимательским опытом позволит вашей компании принимать стратегические решения, которые обеспечат желаемый рост.

  • Вы хотите, чтобы ваша организация полностью реализовала свой потенциал

Еще одна причина передать управление вашей компанией генеральному директору — это когда вы знаете, что ваше предприятие способно на гораздо большее, чем вы можете достичь в одиночку. Возможно, с вашим скудным управленческим талантом вы сможете превратить свой стартап в компанию стоимостью 10 миллионов долларов.Однако генеральный директор с более значительным опытом и знаниями может превратить его в предприятие стоимостью 100 миллионов долларов.

  • Вы хотите управлять только одной частью предприятия

В вашей организации может быть одна область, в которой вы преуспеваете, будь то производство, маркетинг или операции. Если это правда, вы могли бы нанять генерального директора для управления всеми другими важными областями, пока вы сосредоточитесь на этой одной части.

  • Ты плохо разбираешься в цифрах

Допустим, вы страдаете от беспокойства по поводу математики до такой степени, что вас парализует страх, когда инвесторы спрашивают о комплексных числах.В этом случае это может не слишком хорошо с ними сложиться. Это потому, что они должны быть уверены, что ответственное лицо знает финансы вдоль и поперек.

Найм генерального директора с солидным финансовым опытом может вызвать доверие у инвесторов, увеличивая шансы на то, что они будут финансировать вашу компанию.

Воспользуйтесь сетевым рекрутером, чтобы нанять следующего генерального директора 

Если ваши навыки рекрутинга не на высоте, подумайте о том, чтобы позволить Hunt Club взять на себя все аспекты вашей воронки найма.Мы будем использовать наш большой опыт, обширную реферальную сеть и запатентованные процессы, чтобы предоставить вам нужных кандидатов, когда они вам нужны.