Содержание

5.6 Управление сбытом

Сбыт продукции является звеном в цепи производство — распределение — потребление. В результате сбыта предприятие извлекает предпринимательскую прибыль. Основные функции сбыта можно объединить в три группы:

планирования;
организации;
контроля и регулирования.

Основное содержание функции планирования следующее:

разработка перспективных и оперативных планов продаж;
анализ и оценка конъюнктуры рынка;

формирование ассортиментного плана производства по заказам покупателей;

выбор каналов распределения и товародвижения;

планирование рекламных кампаний и разработка мер по стимулированию сбыта;

• составление смет-затрат и их оптимизация. Функции организации сбыта:

• организация складского и тарного хозяйства для готовой продукции;

организация продаж и доставка продукции потребителям;
организация пред- и послепродажного обслуживания потребителей;
организация каналов товародвижения и распределительных сетей;

организация проведения рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию сбыта;
организация подготовки торгового персонала и управление деятельностью торговых представительств;
организация взаимодействия всех подразделений предприятия для достижения целей сбыта.

Функции сбытового контроля и регулирования:

оценка результатов сбытовой деятельности;
контроль за выполнением планов сбыта;

оперативное регулирование сбытовой деятельности предприятия с учетом влияния внешних и внутренних неблагоприятных факторов;
оценка и стимулирование деятельности сбытового аппарата;

стратегический, бухгалтерский и оперативный учет сбытовой деятельности.

Все сбытовые функции предприятия трудно перечислить. Кроме того, необходимо учитывать особенности их реализации каждым товаропроизводителем, что во многом определяется номенклатурой и масштабами производства; количеством и географией потребителей; численностью и интенсивностью каналов распределения; характером и формой организации каналов товародвижения; имиджом товаропроизводителя и его торговой сети и т. д.

 

Организационная структура отдела сбыта

Организационная структура отдела сбыта предприятия зависит от объемов сбытовой деятельности, вида, характера отгружаемой продукции и других особенностей. Наиболее распространена функциональная форма структурного построения отделов сбыта. Если предприятие производит широкий ассортимент продукции, то отдел сбыта дополняется группами по контролю за выполнением договоров поставок отдельных ее видов.

При небольшом объеме сбытовой деятельности вместо отдела сбыта на предприятии может функционировать финансово-сбытовой отдел. Такие отделы широко применяются на предприятиях по ремонту автомобильного транспорта, строительных машин, железнодорожного подвижного состава и др.

На небольших предприятиях, где объемы деятельности по материально-техническому снабжению и сбыту невелики, применяются, как правило, единые снабженческо-сбытовые отделы (рис. 27). Такая структура отдела имеет место на предприятиях поискового направления с индивидуальным типом производства — экспериментальных заводах, опытных производствах и др.

Оперативная деятельность по сбыту продукции

Эта работа по содержанию делится на две части: оперативное планирование и непосредственно оперативная работа.

Содержание первой части сводится к уточнению и детализации ранее разработанных планов поставок, разработке календарных заданий по поставкам, планированию отгрузки, согласованию с получателем конкретных сроков отгрузки продукции и на этой основе составлению календарных графиков поставки.

Непосредственно оперативная работа по содержанию шире, чем первая часть оперативно-сбытовой работы, и охватывает контроль за ходом поступления продукции из производства, ее приемку, подготовку к отправке и отправку потребителям. Сюда входит также уточнение некоторых условий отпуска или отгрузки продукции (самовывоз или централизованная доставка по системе франко-склад потребителя), постоянная связь с потребителями, контроль за ходом поставок, представление своевременной отчетности о ходе выполнения договоров поставок.

Учет готовой продукции и отчетность по поставкам охватывают все стадии движения готовой продукции: выход ее из производства, нахождение на складе готовой продукции и отправка потребителю.

Положение об отделе сбыта и развития сбытовой сети. Основные документальные связи отдела

Приложение 4

УТВЕРЖДАЮ  

Генеральный директор

ОАО “Невская Мануфактура”

___________

7 мая 1998 г.

ПОЛОЖЕНИЕ

ОБ ОТДЕЛЕ СБЫТА И РАЗВИТИЯ СБЫТОВОЙ СЕТИ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1.  Отдел сбыта и развития сбытовой сети является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется директору по маркетингу и сбыту.

1.2.  Отдел сбыта и развития сбытовой сети возглавляет заместитель директора по маркетингу и сбыту – начальник отдела сбыта и развития сеймовой сети, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора по представлению директора по маркетингу и сбыту. С заместителем директора по маркетингу и сбыту – начальником отдела сбыта и развития сбытовой сети заключается трудовой договор (контракт).

1.3. В своей деятельности отдел сбыта и развития сбытовой сети руководствуется действующим законодательством, нормативными актами, руководящими, нормативными, методическими и инструктивными материалами по направлениям деятельности отдела, приказами и указаниями директора по маркетингу и сбыту, а также положением об отделе сбыта и развития сбытовой сети.

1.4. Критериями деятельности отдела являются:

1.4.1. Выполнение плановых показателей деятельности:

-объем реализации продукции:

-прибыль по реализованной продукции;

– рентабельность по реализации продукции:

-выполнение обязательств по поставке продукции в соответствии с заключенными договорами;

– дебиторская задолженность;

– оборачиваемость оборотных средств.

1.4.2. Эффективность организации работы отдела:

– укомплектованность отдела в соответствии со штатным расписанием:

-соответствие профессионально-квалификационного уровня работников характеру поставленных задач и возложенных на отдел функций.

2. ЗАДАЧИ

Основными задачами отдела являются:

2.1. Обеспечение реализации продукции.

2.2.  Организация складского хозяйства.

2.3. Развитие сбытовой сети.

2.3. Совершенствование работы сбытовой деятельности.

З.ФУНКЦИИ

Основными функциями отдела являются:

3.1. В области основной деятельности:

3.1.1.  Приемка готовой продукции на склады от цехов в соответствии с дневниками.

3.1.2. Организация хранения готовой продукции на складе готовой продукции .

3.1.3. Оформление договоров с потребителями на поставку продукции в соответствии с планами выпуска продукции.

3.1.4. Организация комплектации и отгрузки готовой продукции.

3.1.5.  Оформление сопроводительной документации на отправляемую продукцию.

3.1.6.  Составление заявок на выпуск продукции в номенклатуре (по артикулам) и ассортименте (по рисункам).

3.1.7.  Составление заявок на необходимое количество транспорта и передача их транспортному цеху.

3.1.8.  Подготовка и представление в юридический отдел претензий, штрафных санкций к заказчикам продукции за нарушение условий заключенных договоров.

3.1.9.  Подготовка и представление в юридический отдел материалов для заявления исков в арбитражные судебные органы.

3.1.10.  Организация рассмотрения претензий заказчиков на поставляемую продукцию.

3.1.11.  Организация работы складов готовой продукции.

3.1.12.  Разработка нормативов запасов готовой продукции.

3.1.13.  Организация сохранности материальных ценностей  на складах отдела сбыта и других помещениях.

3.1.14.   Организация создания и развития сбытовой сети (создание филиалов, представительств, магазинов, предприятий агентской и дилерской сети)

3.1.15.  Разработка системы финансово-экономических отношений с филиалами, представительствами, учрежденными ОАО предприятиями, агентами, дилерами.

3.1.16.Организация работы по своевременной оплате за поставленную продукцию и сокращению дебиторской задолженности.

3.1.17. Совершенствование организации сбытовой деятельности.

3.2. В области планирования:

3.2.1.  Изучение перспективного и текущего спроса на продукцию и требований к ее качеству и разработка сбытовой политики (совместно с отделом маркетинга).

3.2.2.  Участие в подготовке перспективных, среднесрочных и текущих планов деятельности ОАО по вопросам сбыта продукции.

3.2.3.Участие в планировании ассортимента выпускаемой продукции, составлении планов производства продукции.

3.2.4.  Разработка планов реализации готовой продукции, графиков отгрузки продукции потребителям в соответствии с заключенными договорами и сводными показателями, утвержденными по сбыту готовой продукции на квартал.

3.2.5.   Составление проекта сметы расходов по сбыту готовой продукции  и представление его в отдел ПЭА и ТО.

3.3. В области учета и отчетности.

3.3.1.  Учет выполнения заказов потребителей по номенклатуре выпускаемой продукции согласно договорам.

3.3.2. Учет реализации продукции каждому потребителю.

3.3.3. Учет договоров на поставку продукции.

3.3.4. Ведение учета на складах готовой продукции.

3.3.5. Отчет об отгрузке готовой продукции.

3.3.6.  Составление отчетов о количестве поступивших и удовлетворенных претензий с указанием на какую сумму, по каким причинам и по чьей вине поступили претензии.

3.4.  В области анализа.

3.4.1. Анализ выполнения плана поставки готовой продукции, договоров о поставке, соблюдения  сметы  сбытовых расходов.

3.4.2. Анализ дебиторской задолженности.

Должностная инструкция начальника отдела сбыта 2022 года

Предлагаем Вашему вниманию типовой пример должностной инструкции начальника отдела сбыта, образец 2022 года. Должностная инструкция начальника отдела сбыта должна включать следующие разделы: общее положение, должностные обязанности начальника отдела сбыта, права начальника отдела сбыта, ответственность начальника отдела сбыта.

Должностная инструкция начальника отдела сбыта относится к разделу “Общеотраслевые квалификационные характеристики должностей работников, занятых на предприятиях, в учреждениях и организациях“.

В должностной инструкции начальника отдела сбыта должны быть отражены следующие пункты:

Должностные обязанности начальника отдела сбыта

1) Должностные обязанности. Осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами. Обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта. Организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. Возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами. Принимает меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку. Обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние запасов готовой продукции на складах. Организует приемку готовой продукции от производственных подразделений на склады, рациональное хранение и подготовку к отправке потребителям, определение потребности в транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки готовой продукции. Осуществляет разработку и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций. Принимает участие в организации выставок, ярмарок, выставок – продаж и других мероприятиях по рекламе продукции. Организует оптовую торговлю выпускаемой предприятием продукции. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. Участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителям при нарушении ими условий договоров. Обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), о выполнении плана реализации. Координирует деятельность складов готовой продукции, руководит работниками отдела.

Начальник отдела сбыта должен знать

2) Начальник отдела сбыта при выполнении своих должностных обязанностей должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по организации сбыта и поставки готовой продукции; методы и порядок разработки прогнозов, перспективных и текущих планов производства и реализации продукции; перспективы развития предприятия; перспективы развития рынков сбыта; методы изучения спроса на продукцию предприятия; оптовые и розничные цены на продукцию, выпускаемую предприятием; методы и порядок разработки нормативов запасов готовой продукции; порядок заключения договоров на поставку продукции, определения потребности в погрузочных и транспортных средствах; правила оформления сбытовой документации; стандарты хранения и транспортировки продукции; порядок подготовки претензий к потребителям и ответов на поступающие претензии; стандарты и технические условия на выпускаемую предприятием продукцию; организацию складского хозяйства; основы технологии, организации производства, труда и управления; организацию учета сбытовых операций и составление отчетности о выполнении плана реализации; основы трудового законодательства; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации начальника отдела сбыта

3) Требования к квалификации. Высшее профессиональное (экономическое или инженерно – экономическое) образование и стаж работы по специальности в области сбыта не менее 5 лет.

1. Общие положения

1. Начальник отдела сбыта относится к категории руководителей.

2. На должность начальника отдела сбыта принимается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области сбыта не менее 5 лет.

3. Начальник отдела сбыта принимается на должность и освобождается от должности директором организации.

4. Начальник отдела сбыта должен знать:

  • законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по организации сбыта и поставки готовой продукции;
  • методы и порядок разработки прогнозов, перспективных и текущих планов производства и реализации продукции;
  • перспективы развития предприятия;
  • перспективы развития рынков сбыта;
  • методы изучения спроса на продукцию предприятия, оптовые и розничные цены на продукцию, выпускаемую предприятием;
  • методы и порядок разработки нормативов запасов готовой продукции;
  • порядок заключения договоров на поставку продукции, определения потребности в погрузочных и транспортных средствах; правила оформления сбытовой документации;
  • стандарты хранения и транспортировки продукции;
  • порядок подготовки претензий к потребителям и ответов на поступающие претензии;
  • стандарты и технические условия на выпускаемую предприятием продукцию;
  • организацию складского хозяйства;
  • основы технологии, организации производства, труда и управления;
  • организацию учета сбытовых операций и составление отчетности о выполнении плана реализации;
  • основы трудового законодательства;
  • средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;
  • правила внутреннего трудового распорядка;
  • правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

5. В своей деятельности начальник отдела сбыта руководствуется:

  • законодательством РФ,
  • Уставом организации,
  • приказами и распоряжениями директора организации,
  • настоящей должностной инструкцией,
  • Правилами внутреннего трудового распорядка организации.

6. Начальник отдела сбыта подчиняется непосредственно директору организации.

7. На время отсутствия начальника отдела сбыта (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное директором организации в установленном порядке, которое приобретает соответствующие права, обязанности и несет ответственность за исполнение возложенных на него обязанностей.

2. Должностные обязанности начальника отдела сбыта

Начальник отдела сбыта:

1. Осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.

2. Обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта.

3. Организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок.

4. Возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами.

5. Принимает меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку.

6. Обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние запасов готовой продукции на складах.

7. Организует приемку готовой продукции от производственных подразделений на склады, рациональное хранение и подготовку к отправке потребителям, определение потребности в транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки готовой продукции.

8. Осуществляет разработку и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций.

9. Принимает участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятиях по рекламе продукции.

10. Организует оптовую торговлю выпускаемой предприятием продукции.

11. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию.

12. Участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителям при нарушении ими условий договоров.

13. Обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), о выполнении плана реализации.

14. Координирует деятельность складов готовой продукции, руководит работниками отдела.

15. Соблюдает Правила внутреннего трудового распорядка и иные локальные нормативные акты организации.

16. Соблюдает внутренние правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

17. Обеспечивает соблюдение чистоты и порядка на своем рабочем месте.

18. Выполняет в рамках трудового договора распоряжения работников, которым он подчинен согласно настоящей инструкции.

3. Права начальника отдела сбыта

Начальник отдела сбыта имеет право:

1. Вносить на рассмотрение директора организации предложения:

  • по совершенствованию работы связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями,
  • о поощрении подчиненных ему отличившихся работников,
  • о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности подчиненных ему работников, нарушивших производственную и трудовую дисциплину.

2. Запрашивать от структурных подразделений и работников организации информацию, необходимую ему для выполнения своих должностных обязанностей.

3. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

4. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности.

5. Требовать от руководства организации оказания содействия, в том числе обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

6. Иные права, установленные действующим трудовым законодательством.

4. Ответственность начальника отдела сбыта

Начальник отдела сбыта несет ответственность в следующих случаях:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, – в пределах, установленных трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, – в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба организации – в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция начальника отдела сбыта – образец 2022 года. Должностные обязанности начальника отдела сбыта, права начальника отдела сбыта, ответственность начальника отдела сбыта.

типы структур и функции — СКБ Контур

Продажи имеют огромное значение для бизнеса. Не зря этим направлением занимается отдельная группа специалистов. Они вкладывают совместные усилия для достижения качественных и количественных целей, которые связаны с объемом продаж, прибыльностью и долей компании на рынке. 

В этой статье разберемся в следующих вопросах:

Базовые принципы отдела продаж

Некоторые эксперты не зря сравнивают отдел продаж с электростанцией. Он тоже вырабатывает энергию, которая затем тратится на рекламу и продажи определенных продуктов. До того момента, пока товар не найдет своего покупателя, происходит огромная потеря энергии. Поэтому постоянно возникает острая необходимость в планировании, организации и контроле всех этапов процесса сбыта. 

Любой отдел продаж строится на нескольких принципах: 

  1. Отдел продаж — это одно из направлений, отвечающее за сбыт.
  2. Состоит из группы специалистов, которые ставят перед собой общие цели в продажах.
  3. Между этими людьми существуют формальные и неформальные отношения.
  4. Успех в продажах зависит от скоординированных усилий специалистов по продажам.
  5. Система продаж работает под непосредственным контролем руководителя отдела продаж.

Чтобы процесс сбыта был эффективным, сначала нужно определить ожидания от отдела продаж. Для этого придется сформулировать корпоративные цели — качественные и количественные, а затем решить, как их достичь и с помощью каких ресурсов.

Не менее важно классифицировать продажи по направлениям и разобраться кто кому подчиняется. Затем назначить на должности подходящих специалистов. Структура отдела продаж, которая получится в итоге, должна быть сбалансированной и гибкой.

Считается, что в хорошо отрегулированной системе продаж:

  • функции отделов тщательно координируются для передачи продукта в руки клиентов;
  • все усилия находятся под контролем и тратятся так, чтобы каждая функция выполнялась бесперебойно.

Критерии эффективного отдела продаж

Таких критериев не менее семи.  

1. Диапазон контроля

Под контролем понимается количество подчиненных, которых менеджер по продажам может контролировать. 

2. Единообразие распоряжений

Принцип единоначалия гласит, что сотрудник должен взаимодействовать не более чем с одним руководителем. Хотя для современного бизнеса этот принцип слишком жесткий: горизонтальные коммуникации сейчас играют важную роль, особенно в многопрофильных организациях.

3. Стабильность и преемственность

Менеджеры должны распределять должностные обязанности в соответствии со специализацией продавцов, если у них есть знания и навыки для выполнения определенных задач. Это важно для поддержания стабильности и роста бизнеса.  

4. Централизация и децентрализация

Этот критерий имеет отношение к степени контроля и полномочиям, которыми обладает высшее руководство.

Централизация означает, что полномочия и контроль сосредоточены на вершине организации, а децентрализация предполагает распределение контроля между высшим и другими уровнями.

Абсолютной централизации и децентрализации нет ни в одной компании. Обычно централизуются одни виды деятельности и децентрализуются другие. 

5. Линейные и функциональные составляющие

В линейной организации продаж менеджеры контролируют ряд сотрудников и подчиняются руководителям более высокого уровня.

Функциональные организации лишены прямого подчинения.  Людям доверяют управление определенными функциями, такими как набор и отбор персонала, обучение, продвижение продаж, обслуживание и т.д.

И линейные, и функциональные элементы могут сосуществовать в одной организации.

6. Координация и интеграция

Традиционно в компаниях принято общение с покупателями напрямую — через отдел продаж, который в таких случаях выступает в роли фронт-офиса. И тогда коммуникация становится однонаправленной, никакой координации между функциональными направлениями нет.

Большинство современных организаций прописывают разные роли для разных отделов. Например, отдел продаж отвечает за решение проблем клиентов. Коммуникации в таких компаниях — это двусторонний процесс между отделом продаж, который изучает потребности клиентов, и другими отделами.

Также важна интеграция всех направлений бизнеса для разработки предложения, отвечающего ожиданиям клиентов.

Умный поиск клиентов для бизнеса. Подберите организации, которым подходит ваш товар или услуга. Исключите неплатежеспособных.

Попробовать бесплатно

7. Специализация

Отдел продаж представляет собой комбинацию различных видов деятельности, связанных с продажами и маркетингом. А потому требует наличия менеджеров и торгового персонала со специализацией в соответствующих областях. 

Считается, что менеджер по продажам должен уметь составлять планы звонков и графики работы для продавцов. А продавцы должны эффективно общаться с клиентами и решать их проблемы. 

Если взять, например, финансовую компанию, то ей нужны продавцы со знаниями в области бухгалтерского учета и финансов. А компании, связанной с технологиями, потребуются люди с технической квалификацией.

Суть специализации заключается в использовании опыта и знаний менеджеров по продажам. Это позволяет компании лучше понимать потребности и ожидания клиентов, профессионально решать их проблемы и обеспечить качественное постпродажное обслуживание.

Какой бывает структура у отдела продаж

Чтобы продажи были эффективными, в рамках отдела продаж нередко создаются разные направления. Это разделение происходит в зависимости от продукта, клиентов, географии, функций или комбинации нескольких факторов.

Структура на основе продукта

Когда на рынок выводят несколько продуктов, отдел делится на подразделения с учетом специфики продуктов. Каждый продукт закрепляется за конкретным подразделением под руководством менеджера. Для общего контроля и координации ситуации назначается ведущий менеджер по продажам.

В целом такая структура отдела продаж на основе продукта подходит для компаний, у которых:

  • много продуктов;
  • цены на продукты выше, чем у конкурентов;
  • сложный продукт с точки зрения технических характеристик.

На основе продукта могут быть сформированы два типа отделов:

  1. Отдел продаж с линейными полномочиями, разделенный на направления в зависимости от продуктов (один руководитель на все продукты).

В этом случае есть линейное управление и система подчиненности. Ведущий менеджер по продажам подчиняется руководителю отдела маркетинга. Сотрудники подчиняются ведущему менеджеру по продажам. Административные полномочия в отношении всех продуктов остаются за одним человеком. Но на каждый продукт распространяется линейное управление. А именно есть менеджер по продажам продукта А и менеджер по продажам продукта В. 

Специалисты назначаются исходя из возлагаемых на них функций.

  • Отдел продаж, разделенный в зависимости от компетенций (каждый сотрудник отвечает за конкретный продукт).

Сотрудники назначаются отдельно для каждого продукта, так как продукт отличается сложностью и техническими особенностями.

Плюсы Минусы
Каждый продукт одинаково важен Сложности в координации деятельности различных продуктов / отделов
Специализация и разделение работы Затраты на продажи обычно выше, если показатели не достигают предполагаемого уровня
Отсутствие ненужных вмешательств в различные функции Операционные расходы выше из-за большего числа сотрудников
Сравнительная оценка эффективности отделов  
Высокая удовлетворенность клиентов  

Структура отдела продаж с учетом потребителя

Такая структура встречается в компаниях, которые работают с разными типами клиентов. Так, например, для продажи промышленных и потребительских товаров могут создаваться разные отделы.

В такой структуре полномочия специалистов для всех типов клиентов схожи.

Плюсы Минусы
Каждой категории клиентов уделяется достаточно внимания Затраты на создание отдела продаж слишком высокие
Клиентам предоставляется максимум услуг для удовлетворения их потребностей Контроль и координация процессов создают проблемы
Продажи планируются с учетом каждой категории клиентов Структура основана на рыночных принципах
Продавцы назначаются с учетом особенностей клиентов в каждой категории  

Увеличьте прибыль с помощью интуитивно понятной CRM для управления продажами

Хочу увеличить прибыль

Структура отдела продаж на основе рынка

География сбыта делится на сегменты, и для каждого подразделения создается свой отдел продаж.  Ответственность за каждый отдел возложена на менеджера. Для координации и контроля деятельности подразделений назначается ведущий менеджер по продажам.

Такая структура подходит в случаях, когда компания работает на больших рынках и у каждого рынка есть своя специфика. В этом случае продукты могут быть дифференцированы по качеству в зависимости от рынка, и это будет положительно влиять на объем продаж.

Плюсы Минусы
Более качественные услуги могут быть доступны для клиентов отдельного рынка сбыта Затраты на создание отдела продаж слишком высокие
Требования к новым продуктам определяются для каждой области Трудно координировать деятельность разных рынков
Транспортные расходы можно минимизировать Возможны конфликты из-за распределения ресурсов и других инструментов
Продукция может иметь модификации в соответствии с требованиями конкретного рынка  
Для каждого рынка формулируются свои маркетинговые стратегии  
Возможен сравнительный анализ продаж на различных рынках  

Структура отдела продаж на основе функций

Направления отличаются в зависимости от выполняемых функций: планирование продаж, управление персоналом, продажи и продвижение, реклама и стимулирование продаж, анализ продаж, маркетинговые исследования и т. д.

При создании подразделений особое внимание уделяется каждому аспекту торговой деятельности, поэтому прибыль может увеличиваться.

Такая структура подходит для небольших компаний с ограниченным количеством продуктов.

Плюсы Минусы
Решения принимаются максимально быстро Нельзя уделять больше внимания конкретному продукту
Количество отделов может быть уменьшено или увеличено в зависимости от потребностей Из-за повышенной ответственности ведущего менеджера могут возникнуть проблемы с координацией деятельности
Простота координации функций Между отделами могут возникать разногласия
Более экономный вариант по сравнению с другими типами структур Неправильное функционирование отдела может повлиять на эффективность организации в целом

Комбинированная структура

Крупный бизнес, производящий диверсифицированные продукты и работающий на обширных рынках, использует отдел продаж комбинированного типа.  Это позволяет специализировать подход на каждом этапе маркетинговой деятельности. Для этой цели обычно объединяются продукты, рынки и т.д.

Плюсы Минусы
Пристальное внимание ко всем потребностям в процессе продаж Более высокие операционные расходы из-за чрезмерной специализации
Преимущество специализации Проблемы контроля за сотрудниками различных подразделений
Высокий уровень координации между продуктами, географией продаж и отделом сбыта Проблема с коммуникациями

Основные типы организации продаж

Можно выделить:

  • формальные и неформальные организации;
  • горизонтальные и вертикальные организации;
  • централизованные и децентрализованные организации;
  • линейные и функциональные организации.

Формальные организации отличаются четкими структурами и подчинением, что часто приводит к медленному обмену информацией.

Неформальные организации не имеют жесткой иерархической структуры, регламентированных каналов связи или четкой подчиненности.

Вертикальная организационная структура — это традиционная структура управления, в основе которой лежат полномочия. Она предполагает больше иерархических уровней.

Горизонтальная организация — это такая организация, в которой значительно сокращены как уровни управления, так и границы отделов.

Децентрализованная организация — это организация, в которой каждое подразделение имеет собственный отдел продаж.

Линейный тип
 

Это самая простая форма организации продаж. Как правило, она характерна для небольших компаний, чья деятельность ограничена территориально либо менеджеры по продажам имеют дело с узкой линейкой продуктов.

Такая структура широко используется в компаниях, где весь персонал, связанный с продажами, подчиняется непосредственно менеджеру по продажам. В таких компаниях руководство занимается активным контролем и имеет мало времени на работу в тандеме с другими руководителями.

Простота линейного типа — это основная причина, почему он становится интересен для многих компаний. Поскольку здесь каждый специалист подчиняется непосредственно одному начальнику, проблемы с дисциплиной и контролем практически исключены. Кроме того, порядок подчинения настолько ясен и логичен, что не возникает никаких проблем при внесении необходимых изменений в политику продаж. 

Но есть и недостатки: линейные руководители, как правило, не получают достаточной поддержки со стороны подчиненных, обладающих специальными знаниями, и у них остается мало времени на планирование или анализ. Многое зависит от начальника отдела — он должен хорошо разбираться во всех аспектах управления продажами, чтобы обеспечить бесперебойную работу.

Для крупных компаний линейная структура неприемлема, поскольку лишь незначительная часть менеджеров действительно способна управлять крупными организациями в одиночку. 

Линейно-функциональный тип 

Подобные структуры обычно наблюдаются в крупных и средних компаниях, где работает много менеджеров по продажам, и они, как правило, продают диверсифицированные продуктовые линейки на обширных территориях.  

Разница между линейным и линейно-функциональным типами заключается в том, что в рамках последнего руководитель высшего звена взаимодействует с группой специалистов, которые являются экспертами в различных областях продаж и маркетинга, таких как отношения с дилерами и дистрибьюторами, анализ продаж, планирование продаж, стимулирование продаж и т.п.

Именно эти эксперты помогают высшему руководству сосредоточиться на различных стратегических вопросах, а не только на повседневных задачах и контроле. При этом сотрудники отдела продаж не имеют права давать указания и распоряжения. Необходимые рекомендации, озвученные ими, после одобрения высшего руководства реализуются по принципу линейного подчинения.

Некоторые из преимуществ такого типа организации — эффективные маркетинговые решения и хорошие показатели продаж. Группа экспертов предоставляет помощь в различных узких областях, деятельность по планированию распределяется между сотрудниками, принимаемые таким образом решения более обдуманные.  

Есть и недостатки: возможные проблемы в совместной работе, медленное принятие решений и рабочие конфликты, высокие расходы на привлечение специалистов.

Функциональный тип
 

Такие организации основаны на принципе, что каждый человек в организации должен иметь как можно меньше обязанностей. Важна специализация. 

Распределение обязанностей и делегирование полномочий осуществляется в соответствии с функциями. Каждый узкий специалист несет линейную ответственность за отдел продаж. 

Функциональный тип организации можно наблюдать в крупных компаниях, имеющих дело с разными продуктами или сегментами рынка. В данном случае продавцы получают задачи от нескольких руководителей, но это касается разных аспектов их работы.

Одно из преимуществ таких структур — высокая производительность. Здесь квалифицированные специалисты руководят продажами, и эти организации просты с точки зрения администрирования. 

Но есть и недостатки: поскольку продавец получает задачи от нескольких источников, это нередко создает путаницу и становится причиной конфликтов.  Кроме того, из-за огромного размера команд во многих крупных компаниях любые сбытовые операции становятся слишком централизованными. 

Горизонтальный тип 

Такой тип структуры не предполагает уровни управления и какие-то границы между департаментами. Обычно его используют компании, которые поддерживают партнерские отношения с клиентами. 

Основные преимущества горизонтального типа — это минимальный контроль, сокращение ненужных задач и затрат, повышение эффективности при обработке запросов и жалоб клиентов.

Стратегии сбыта предприятия: функции, разработка и анализ

Правильный выбор стратегии сбыта продукции является ключевым фактором развития предприятия. Налаженная система дистрибуции позволяет расширить ассортимент товаров и услуг, увеличить долю компании на рынке, оценить степень удовлетворенности покупателей и получить финансовую прибыль.

Что такое стратегия сбыта?

В широком смысле слова, сбыт (или дистрибуция) означает доставку товаров или услуг предприятия к покупателю или клиенту. Для организации системы дистрибуции необходимо создание структуры логистики и каналов сбыта. Стратегия должна определять количество и тип посредников в сети сбыта, стоимость опта и розницы для промежуточного и конечного покупателя, необходимость в дополнительном обслуживании до и/или после продажи, а также способы управления и коммуникации между участниками цепи. Методы сбыта разделяют на интенсивный и эксклюзивный. Первый подразумевает реализацию товара через обширную сеть дистрибуторов с целью широкого покрытия рынка, второй – через ограниченное число посредников или прямые продажи. При эксклюзивном сотрудничестве производитель имеет право выдвигать особые требования касательно ассортимента, цен и оформления товара.

Выбор того или иного способа сбыта зависит от покрытия рынка, принадлежности товара к определенному ценовому сегменту, объемов производства, финансовых возможностей предприятия и других факторов. В маркетинге стратегия сбыта является ключевым фактором развития предприятия. Налаженная система дистрибуции позволяет расширить ассортимент товаров и услуг, увеличить долю компании на рынке, оценить степень удовлетворенности покупателей и получить финансовую прибыль.

Функции сбыта

Система логистики и сбыта должна осуществлять целый ряд функций, часть из которых берет на себя предприятие-производитель, другую – дистрибуторы (оптовые и розничные торговцы).

Функции первичного планирования:

  • Составление плана объемов продаж, исходя из текущей ситуации на рынке.
  • Выбор каналов сбыта, системы транспортировки и складирования.
  • Определения формы фасовки и ассортимента.
  • Расчет затрат на распределение и реализацию.

Организационные функции:

  • Организация логистики и хранения товаров.
  • Организация пост- и предпродажного сервисного отдела, подготовка продавцов и других сотрудников.
  • Установление контакта с потребителями и организация продаж.
  • Организация системы управления и коммуникации между участниками сети сбыта.

Функции координации и регулирования:

  • Контроль выполнения планов сбыта и продаж.
  • Стимулирование сбытовой деятельности.
  • Оценка статистики и бухгалтерских отчетов предприятий-посредников.
  • Маркетинговый анализ удовлетворенности потребителей.

Торговые и финансовые функции:

  • Стимулирование спроса, сегментирование рынка для укрепления позиций.
  • Влияние на рыночные цены.
  • Вытеснение конкурентов.
  • Получение прибыли.

Прямой метод сбыта

Сбыт может быть осуществлен без посредников, напрямую от производителя. Такая структура называется прямой. Продажи могут осуществляться посредством интернет-магазина, сети торговых агентов, со склада предприятия (cash and carry), через дочерние предприятия и представительства. Прямой сбыт используется в том случае, когда:

  • объемы продаж высоки;
  • себестоимость товара гораздо ниже стоимости продажи и доходы покрывают расходы на организацию собственной системы сбыта;
  • основных потребителей немного, и они расположены на небольшой территории;
  • товар нуждается в профессиональном сервисном обслуживании или делается на заказ.

При прямой маркетинговой стратегии сбыта производитель сталкивается с целым рядом издержек на транспорт, аренду складов и торговых площадей, обучающие материалы для персонала, оплату телефонных переговоров и т. д. Кроме того, создание дочерних предприятий занимает много времени и нуждается в постоянном контроле. Однако такой способ сбыта способствует установлению доверительных отношений с клиентами, позволяет быстро реагировать на любые изменения на рынке.

Непрямой метод сбыта

Для повышения эффективности продаж некоторые производители прибегают к сети независимых посредников. Такая многоуровневая система решает проблему нехватки финансов на организацию собственного сбыта. Непрямой метод используется, когда:

  • группа потенциальных потребителей обширна;
  • необходимы оптовые поставки;
  • рынок географически разбросан;
  • разница между себестоимостью и конечной ценой небольшая.

Если при прямом сбыте производитель напрямую взаимодействует с покупателем, при непрямом способе основная работа проводится с посредником. В этом случае гораздо сложнее поддерживать имидж компании или влиять на цены. Выбор посредников, их количество и распределение функций – основные этапы формирования стратегии сбыта.

Виды каналов непрямого сбыта

Существует множество вариантов осуществления непрямого товарораспределения. К основным посредникам относятся:

  • Агенты и брокеры – это участники цепи реализации товара, которые помогают в совершении сделок. Брокер не участвует напрямую в продажах, не имеет собственных прав на товар, не хранит его запасы и не несет никаких рисков. Его задача – найти покупателя и организовать сделку. Агенты заключают договоры с предприятиями, в которых оговариваются все их функции и задачи: географическая территория поиска клиентов, уровень наценок на товар, предоставление гарантий, варианты производства доставки и сервисного обслуживания и т. д. Агенты не только организуют сбыт, но и участвуют в планировании, введении нового продукта на рынок, консультировании клиентов. Услуги подобных посредников используют при широком географическом разбросе рынка и продаже небольшими партиями.
  • Дилеры приобретают товар в собственность у агента или производителя, не получая права на торговую марку. Как независимые предприниматели, они имеют свой рынок сбыта, продают товар в розницу и устанавливают наценку по своему усмотрению. Дилеры выдают гарантии и занимаются сервисным обслуживанием.
  • Консигнаторы – это посредники, которые организуют хранение товаров производителя на собственных складах с последующим сбытом. Они не покупают товары в собственность. Реализация производится согласно договору с поставщиком, в котором указываются цены на товар, объемы и сроки продаж.
  • Дистрибуторы занимаются реализацией товаров самостоятельно, заключая договоры с производителями и покупателями. Такие посредники устанавливают цены на товар, проводят рекламные акции, занимаются сервисом и гарантийным обслуживанием, имеют собственные склады для хранения и точки оптовой и розничной торговли.

Последовательность формирования стратегии сбыта

Выбор наиболее эффективной реализации товара начинается с анализа рынка. Оценка рыночной конъюнктуры подразумевает рассмотрение ряда факторов, влияющих на продажи: спрос и предложение, уровень цен в различных регионах деятельности, охват рынка компанией, действия конкурентов и т.д. Эти факторы определяют цели стратегии сбыта продукции.

Цели и задачи сбыта предприятия должны быть согласованы с общей маркетинговой стратегией, а также с ассортиментной политикой и финансовыми возможностями. Цели дистрибуции могут быть следующими:

  • Трансформация существующих методов сбыта, внедрение новой стратегии сбыта в связи с изменившейся ситуацией на рынке.
  • Увеличение доли предприятия на рынке.
  • Увеличение количества реализуемого товара.
  • Расширение линейки товаров и/или выход на новый рынок.
  • Адаптация к изменениям в организации и политике фирмы-посредника.
  • Создание собственных каналов реализации товаров.

Для осуществления сформулированных задач необходимо провести анализ форм и структур сбыта. Исходя из особенностей рынка и товаров, принимают решение о прямом, непрямом или смешанном виде сбыта.

Перед привлечением к сотрудничеству посредников оценивают сильные и слабые стороны предприятия. Взаимодействие с другими компаниями позволяет компенсировать недостатки. Если производитель ограничен в финансовых ресурсах или техническом персонале, работа с крупным дистрибутором и передача ему части маркетинговых функций будет выгодным решением. Таким образом, на первичных этапах создания сбытовой стратегии определяются полномочия посредников. Они могут заниматься сервисным обслуживанием, местной рекламой, доставкой, предоставлением кредитов и т. д., что принесет выгоду как производителю, так и конечным покупателям. Кроме того, важно определить ассортимент товара, реализуемого тем или иным дистрибутором.

Количество и тип посредников влияют на спрос на продукт, репутацию предприятия, контакт с потребителем, качество обслуживания и т. д. Большое количество мелких дистрибуторов позволяет сохранять контроль, быстро реагировать на изменения на рынке и обеспечить широкий охват клиентов. Однако крупные посредники могут хранить большие запасы товаров и осуществлять более качественное обслуживание. Подробная классификация стратегий непрямого сбыта, в зависимости от задач и характеристик предприятия, определяет все преимущества и риски от сотрудничества с посредниками.

После утверждения стратегии и каналов сбыта компания производит отбор конкретных посредников, а также выбирает структуру организации управления и оценки результатов работы.

Классификация типов стратегии непрямого товарораспределения

Методы реализации товара через посредников разделяют по типу охвата рынка, ориентации, коммуникации с конечным покупателем и способом организации продаж. Каждый тип классификации имеет несколько форм, отвечающих задачам предприятия.

Охват рынка:

  • Интенсивный, т. е. используется максимальное число дистрибуторов всех типов для большого охвата рынка. Такая форма используется для товаров повседневного или импульсивного спроса, с целью повышения узнаваемости бренда и увеличения доли предприятия. К недостаткам относят сложности в контроле над ценовой политикой и внедрении общей маркетинговой стратегии.
  • Селективный, т. е. работа с ограниченным числом посредников. Подходит для товаров предварительного выбора и продукции, требующей сложного обслуживания. Такое сотрудничество ограничивает долю рынка предприятия и делает компанию зависимой от посредников, однако дает возможность контролировать цены, доставлять товары крупными партиями на реализацию, экономить на местной рекламе и улучшать репутацию торговой марки.
  • Исключительный, осуществляемый одним посредником. Применяется в продажах люксовых товаров, требующих высококачественного технического обслуживания. Невыгоден большинству производителей, т. к. ограничивает долю на рынке и делает компанию полностью зависимой от дистрибутора.
  • Франшиза – форма исключительной стратегии, при которой держатель франшизы передает посреднику права на использования собственной технологии производства и реализации товара. Франшизер экономит средства на организацию производства, получает приток денежных средств от франшизы и увеличивает известность бренда на рынке. Однако такая форма имеет существенные недостатки, ведь репутация компании полностью зависит от действий посредника.

Ориентация продаж:

  • На покупателей – подразумевает оценку потребностей клиентов, последующее сегментирование рынка в соответствии с ними, увеличение ассортимента в соответствии с меняющимися запросами.
  • На товар – заключается в активном продвижении продукции, повышении узнаваемости бренда и постоянном поиске новых способов реализации.

Метод продаж:

  • Оппортунистический, т.е. сокращение или полное приостановление сбыта. Применяется в случае, когда в товаре обнаружены дефекты, на рынке наблюдается дефицит, ожидается изменение цен или зарубежный посредник не справился с поставленными задачами и испортил репутацию компании.
  • Пассивный, не требующий особого взаимодействия с покупателями. Используется при реализации недорогих товаров массового потребления, при продажах крупными розничными дистрибуторами или при широкой известности бренда.
  • Наступательный, при котором производитель усиленно продвигает товар всеми доступными способами. Метод популярен при реализации продукта пассивного спроса, сезонных или товаров завышенной стоимости.
  • Экспертный, или ориентированный на потребности клиента. Активно применяется в Б2Б продажах, для товаров длинного цикла и для частых последующих продаж одним и тем же покупателям. Деятельность производителя направлена на поддержание долговременного взаимовыгодного сотрудничества с клиентами.

Способ коммуникации:

  • “Вталкивание” подразумевает активное воздействие на всех посредников сбытовой сети для внедрения большего количества собственного товара в ассортимент партнера. Способы мотивации и стимулирования дистрибуторов различны: бесплатное обучение персонала посредника, частичное возмещение расходов на рекламу, предоставление бонусов, денежные вознаграждения для продавцов, проведение конкурсов между торговыми точками и т. д.
  • “Втягивание”, или фокусирование производителя на потребителе. Компания проводит масштабные рекламные акции с целью роста спроса и заинтересованности покупателей, контролирует наличие товаров в местах продажи, организует качественное обслуживание и доставку. В этом случае посредники сами заинтересованы в сотрудничестве, с целью получения большой выручки от продаж. Такая стратегия часто используется крупными предприятиями, ведь она требует значительных финансовых затрат.
  • “Комбинированная” стратегия сбыта товаров объединяет первые два варианта. Она применяется только крупными корпорациями, способными взять на себя расходы по укреплению отношений и с покупателями, и с дистрибуторами.

Производитель может выбрать тот тип товарораспределения, который соответствует его текущим возможностям. При расширении обычно происходит переход к более сложным стратегиям стимулирования сбыта.

На что обратить внимание при отборе посредников

Посредники напрямую контактируют с покупателями, а значит, от них зависит репутация компании-производителя. При разработке стратегий сбыта и отборе посредников следует обратить внимание на историю компаний, их маркетинговую политику, профессиональные навыки персонала, объемы продаж и финансовое состояние. Если производитель предполагает передачу отдельных функций партнеру, заранее проводится анализ подготовленности сотрудников и наличия технического оборудования. Компании приходят к договоренности о финансовой и технической поддержке, объемах закупок, способах оплаты, ценовой стратегии и уровне обслуживания. Затем решаются организационные вопросы по способам коммуникации и управлению.

Организация службы сбыта

Для эффективной работы с посредниками предприятия структурируют отдел сбыта в соответствии с особенностями стратегии деятельности сбыта, свойствами товара, покрытием и размерам рынка. Чаще всего разделение обязанностей сотрудников происходит по следующим принципам:

  • По географии рынка. В такой структуре каждый менеджер отвечает за отдельную территорию. Чем выше его положение в иерархии, тем больше площадь территории, за которую он несет ответственность.
  • По типу продукта. Каждый менеджер отвечает за конкретную группу товаров в ассортименте.
  • По функциям. Отдел продаж может быть разделен на службы по работе с клиентами, продажами, по сервисному обслуживанию, доставке, мерчендайзингу и т. д.
  • По типам клиентов. Когда производитель торгует стандартизированными потребительскими товарами, менеджеры работают отдельно с каждой группой потребителей.
  • Смешанная форма разделения применяется мелкими и средними производителями и включают в себя различные службы, в зависимости от особенностей сбыта.

Оценка эффективности политики товарораспределения

Анализ стратегии сбыта предприятия включает в себя проверку выполнения целей сбыта, реализацию плана продаж, уровень доходов и прибыли. Кроме того, необходим контроль над деятельностью посредников, связанной с репутацией компании: качество обслуживания, результативность рекламных акций, своевременная доставка, поддержание товарных запасов. Маркетологи проводят опросы и исследования с целью оценки удовлетворенности клиентов. Крупные производители пересылают торговые отчеты посредников с высокими показателями продаж менее успешным дистрибуторам для стимуляции улучшения работы.

Потребности, важность, функции и структура

Организация продаж: потребности, значение, функции и структура!

Сбытовая организация состоит из людей или лиц, работающих вместе для эффективного маркетинга продукции, производимой фирмой, или продукции, приобретаемой для перепродажи. Организация продаж координирует усилия членов группы для достижения желаемого результата. Он обеспечивает эффективную, экономичную и гибкую административную структуру для обеспечения своевременного перемещения продукции со склада до конечного потребителя.Таким образом, он обеспечивает удовлетворительную работу для покупателей и продавцов.

Торговая организация имеет несколько отделов. Он имеет спланированную и хорошо скоординированную структуру. Он выполняет функции планирования, организации и контроля маркетинга и распределения продукции. Организация продаж является основой для эффективного планирования продаж и политики продаж. Систематическое выполнение планов, политик и программ торговой организации контролирует всю торговую деятельность. Таким образом, он обеспечивает максимальную эффективность и прибыльность без потери обслуживания и удовлетворенности потребителей.

Согласно Бойлингу, «хорошая торговая организация — это такая организация, в которой каждая функция или отдел тщательно спланированы и скоординированы с целью доставить продукт в руки потребителей — все усилия эффективно контролируются и управляются, поэтому чтобы каждая функция выполнялась желаемым образом».

Потребность в торговой организации :

«Сбытовая организация подобна электростанции, вырабатывающей энергию, которая занимается рекламой и продажей определенных линий; и между электростанцией и точками, где она доходит до потребителей, происходит огромная потеря энергии.Поэтому возникает необходимость организации отдела продаж».

Пока фирма небольшая, в организации сбыта нет необходимости, так как всю продукцию может продать сам собственник или в известных случаях ему помогают один или два продавца, находящиеся под его непосредственным контролем. Но когда фирма или сам бизнес расширяются из-за расширения рынков, производства на крупномасштабном, конкурентном рынке и т. д., возникает потребность в организации сбыта.

Необходимость возникает из-за следующих факторов:

1.Производство в ожидании спроса, который необходимо продать.

2. Создавать спрос на продукцию через эффективных продавцов.

3. Исполнение заказов без задержек.

4. Удовлетворительные действия по жалобам клиентов.

5. Сбор продаж в кредит.

6. Поддержание достаточных запасов с учетом будущего спроса.

7. Максимальный вклад в прибыль.

8. Обеспечить надлежащий надзор за продажами.

9. Разделить и закрепить полномочия между подчиненными.

10. Установить ответственность.

Важность организации продаж :

Организация продаж — это механизм, посредством которого философия менеджера по продажам претворяется в жизнь. Организация продаж обеспечивает средство для принятия решений по планированию, организации, отбору и обучению продавцов, их мотивации, руководству и контролю над ними. Он также обеспечивает средство, с помощью которого эти решения реализуются.

«Коммерческая организация похожа на дом. Имеет характерную атмосферу. В некоторых домах глава семьи и все его члены живо озабочены религией, политикой или какими-либо другими интересами, а занятия отдельных членов представляют лишь второстепенный интерес. В других домах, где личность главы семьи доминирует над действиями и духом членов, происходит обратное. Как и любая группа, бизнес-организация имеет свою культуру, традиции и, в некоторой степени, свой язык и климат.— Хепнер

«Сбытовая организация подобна электростанции, выбрасывающей энергию, которая предназначена для рекламы и продажи определенных линий, и между электростанцией и точками, где она достигает потребителей, происходит огромная потеря энергии. Поэтому возникает необходимость организации отдела продаж». —Кипячение

«Продажи — это кровь бизнеса». Организация продаж — неотъемлемая часть коммерческой фирмы. Все отделы тщательно сплетены в хорошей организации продаж.

Коротко о важности организации продаж:

1. Кровообращение человеческого организма обеспечивает человеку жизнь и крепкое здоровье. Точно так же продажи укрепляют организацию. Чем больше продаж, тем больше прибыль.

2. Увеличение продаж означает прогресс фирмы. Если продажи падают, это фатально, потому что продажи — это кровь для бизнеса, как кровь для человеческого тела.

3. Потребители — короли.Производители производят товары для потребителей. Они должны быть удовлетворены рынком, который переполнен конкурентами с продуктами аналогичного назначения. Так что нужны подходящие продукты, а для этого нужна организация.

4. Для продвижения продукции от фабрики к потребителю необходима организация сбыта — создание спроса.

5. Оперативно обрабатывать заказы, т. е. от стадии запроса до заказа при полном удовлетворении потребителей.

6. Сбор взносов также важен.Несколько капель образуют океан; при этом нельзя пренебрегать дойными коровами.

7. Поддерживать хорошие отношения с общественностью, отвечая на жалобы, если таковые имеются, и создавать хороший имидж фирмы.

Функции торговой организации:

Организация по продаже модемов ориентирована не только на получение прибыли, но и на клиента.

Ниже перечислены важные функции торговой организации:

1. Тщательный анализ рынков, включая исследования продуктов и рынков.

2. Принятие эгоистичной, но оправданной политики продаж.

3. Точное прогнозирование рынка или продаж и планирование кампании продаж на основе соответствующих данных.

4. Принятие решений о ценах и условиях продаж и ценовой политике.

5. Упаковка для потребителя нужна тара, которая удовлетворит его стремление к привлекательному внешнему виду, сохраняемости, полезности, адекватной цене и многим другим факторам.

6. Брендирование продукта.

7. Выбор каналов сбыта.

8. Подбор, обучение и контроль продавцов и установление их вознаграждения.

9. Выделение территории и установление квот.

10. Программисты по продажам и деятельность по стимулированию сбыта.

11. Организация рекламы и рекламы.

12. Оформление заказа и делопроизводство.

13. Оформление карточек учета клиентов.

14. Проверка и регистрация отчетов.

15. Изучение статистических записей и деклараций.

16. Ведение учета продавцов.

Структура сбытовой организации :

При разработке структуры торговой организации необходимо учитывать следующие факторы:

1. Характер рынка

2. Сбытовая политика предприятия

3. Характер продукта

4. Количество товаров

5.Наличие финансовых ресурсов

6. Уровень системы распределения

7. Размер компании

8. Цена товара

9. Способности профессионалов

10. Положение продуктов конкурентов.

Управление продажами :

Управление продажами связано в основном с управлением функцией продаж. Функция продаж в бизнесе является базовой функцией. Управление продажами представляет собой одну из наиболее важных функциональных областей управления бизнесом, и все принципы общего управления, такие как планирование, организация, руководство, мотивация и контроль, применяются и к управлению продажами для обеспечения более высокой эффективности бизнеса, а именно., разумная прибыль от продаж. Современный бизнес ориентирован на потребителя.

Американская ассоциация маркетинга определила управление продажами как «планирование, направление и контроль личной торговой деятельности бизнес-подразделения, включая набор, отбор, обучение, оснащение, назначение, рейтинг, надзор, оплату и мотивацию в зависимости от этих задач». в отдел личных продаж».

Функции управления продажами :

Общие функции управления продажами или управления маркетингом следующие:

1. Планирование продаж и политика

2. Ценовая политика и установление цен

3. Реклама и продвижение по службе

4. Управление продажами

5. Маркетинговые исследования

6. Планирование и контроль продаж

7. Управление каналами сбыта

8. Брендирование, упаковка и маркировка

9. Послепродажное обслуживание

10. Интеграция и координация всех функций.

Управление продажами :

Область управления продажами включает следующие задачи:

1.Постановка задач отдела продаж

2. Планирование человеческих ресурсов

3. Набор и отбор продавцов

4. Обучение торгового персонала

5. Мотивация

6. Компенсация

7. Управление продажами

8. Организация и обеспечение работы продавца

9. Разработка целей отдела продаж

10. Надзор и оценка торгового персонала.

Роли и обязанности менеджера по продажам

Менеджер по продажам играет ключевую роль в успехе или провале организации. Именно он играет ключевую роль в достижении целей по продажам и, в конечном итоге, приносит доход организации .

Менеджер по продажам должен четко понимать свою роль в организации. Он должен знать, что он должен делать на рабочем месте.

Давайте разберемся с ролями и обязанностями менеджера по продажам:

  • Менеджер по продажам отвечает за достижение целей продаж организации посредством эффективного планирования и бюджетирования.
  • Менеджер по продажам не может работать один. Ему нужна поддержка его отдела продаж, где каждый вносит свой вклад наилучшим образом и работает над достижением целей и задач организации. Именно он устанавливает цели для менеджеров по продажам и других торговых представителей. Менеджер по продажам должен убедиться, что цели реалистичны и достижимы.
  • Обязанности не должны возлагаться ни на кого, а должны делегироваться в соответствии с интересами и специализацией отдельных лиц.Менеджер по продажам должен понимать, кто может выполнить ту или иную задачу наиболее эффективно. Его роль заключается в том, чтобы извлечь максимум из каждого сотрудника.
  • Менеджер по продажам разрабатывает стратегии и методы, необходимые для достижения целей продаж. Именно он определяет будущий курс действий членов своей команды.
  • В обязанности менеджера по продажам входит картирование потенциальных клиентов и поиск потенциальных клиентов для организации . Он должен рассчитывать на создание новых возможностей для организации.
  • Менеджер по продажам также отвечает за продвижение бренда . Он должен сделать продукт популярным среди потребителей. Баннер в неправильном месте бесполезен. Навесы должны быть размещены в стратегически важных местах; рекламные щиты должны быть установлены в важных местах для достижения наилучших результатов.
  • Мотивация членов команды — одна из важнейших обязанностей менеджера по продажам. Ему нужно, чтобы его команда работала как единое целое для достижения общей цели.Он должен следить за тем, чтобы члены команды не ссорились между собой и поддерживали теплые отношения друг с другом. Разработайте выгодные схемы поощрения и введите денежные льготы, чтобы побудить их работать лучше всего. Цените каждый раз, когда они делают хорошую работу.
  • Обязанностью менеджера по продажам является обеспечение того, чтобы его команда добивалась желаемых результатов . Надзор необходим. Отслеживайте их выступления. Убедитесь, что каждый из них соответствует ожиданиям организации. Попросите их представить отчет обо всем, что они сделали за неделю или месяц.Исполнителей следует поощрять, а с неисполнителями следует обращаться с предельным терпением и осторожностью.
  • Он тот, кто принимает важные решения за свою команду. Он должен служить для них опорой и стоять на их стороне в часы кризиса.
  • Менеджер по продажам должен подавать пример членам своей команды. Он должен быть источником вдохновения для членов своей команды.
  • Менеджер по продажам отвечает не только за продажу, но и за поддержание и улучшение отношений с клиентом . Управление взаимоотношениями с клиентами также является его KRA.
  • Менеджер по продажам должен вести необходимые данные и записи для дальнейшего использования.



Авторство/Ссылки – Об авторе(ах)
Статья написана «Prachi Juneja» и проверена Management Study Guide Content Team . В группу MSG Content входят опытные преподаватели, специалисты и профильные эксперты.Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001:2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала бесплатно для целей обучения и образования. Укажите авторство используемого контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.


Каковы роли и обязанности отдела продаж? Каковы роли и обязанности отдела маркетинга?

Продажи против маркетинга

При формальном использовании маркетинг служит зонтичной функцией, которая управляет рекламой, продвижением товаров, связями с общественностью и продажами. Маркетинговые функции включают исследования и разработки, ценообразование, распространение, обслуживание клиентов, продажи и коммуникации. В своей самой узкой форме отдел продаж консультирует отдел маркетинга на основе отзывов клиентов и фокусируется на контактах с клиентами для стимулирования продаж. Отдел маркетинга сообщает торговому персоналу, на что сделать акцент и какие инструменты продаж будут использоваться.

Отдел продаж и маркетинга

Поскольку у многих малых предприятий нет опыта — или даже необходимости — для реализации классической маркетинговой стратегии, менеджер по продажам выполняет маркетинговые обязанности как часть своих обязанностей.Отдел продаж играет ведущую роль в разработке стратегий и решает, какие маркетинговые коммуникации ему необходимы для поддержки его усилий.

Постановка целей

Отдел продаж и маркетинга устанавливает квоты для отдельных торговых представителей, а также общий целевой объем для компании. Для достижения целей продаж он создает структуры бонусов и комиссий. Подразделение использует прошлые данные о продажах и прогнозы экспертов, чтобы оценить, какие продукты будут продаваться, где и в каких количествах.

Продукт, ценообразование и планирование распределения

Поскольку менеджеры по продажам и маркетингу проводят большую часть своего времени, разговаривая непосредственно с клиентами, они направляют разработку продуктов и услуг.Они рекомендуют изменять или исключать продукты или услуги или добавлять новые в ассортимент компании в зависимости от того, чего хотят клиенты. Отдел продаж и маркетинга несет ответственность за принятие решения о том, где компания должна продавать и какими должны быть цены. Это включает в себя выбор посредников, которых компания будет использовать, таких как оптовики, дистрибьюторы или розничные торговцы. Это требует от отдела исследования того, где продают товары конкуренты компании и где, по словам ее клиентов, они хотят делать покупки.

Обслуживание клиентов

Чтобы поддерживать свою клиентскую базу, отдел продаж и маркетинга берет на себя ответственность за то, чтобы покупатели были довольны, а также за то, чтобы продавать им больше. Подразделение активно контактирует с клиентами с опросами и специальными предложениями и активно пытается решить любые проблемы, которые могут привести к потере клиентов компанией.

Акции

Слово «рекламные акции» охватывает широкий спектр мероприятий по продажам и маркетингу, включая рекламу, социальные сети, связи с общественностью, продажи, спонсорство мероприятий, благотворительный маркетинг, скидки, программы лояльности, скидки, участие в выставках и клубы покупателей.Отдел продаж и маркетинга решает, в каких изданиях размещать рекламу, на каком телевидении, радио или веб-сайтах лучше всего продвигать продукты или услуги компании, а также какие конкурсы, розыгрыши, скидки или другие маркетинговые методы помогут увеличить продажи.

5 ключевых функций управления продажами и маркетингом

Управление продажами и маркетингом играет ключевую роль в достижении успешных результатов в бизнесе. Тремя взаимосвязанными ключевыми функциями управления маркетингом являются максимизация продаж, максимизация прибыли и рост бизнеса.

Читайте также:  Введение в управление продажами и маркетингом

 

Важность управления продажами и маркетингом

Управление продажами и маркетингом начинается с разработки правильных продуктов, установления оптимальных цен и распределения в нужных местах. Это также включает в себя обслуживание клиентов, маркетинговые сообщения и другие усилия по продажам. Специалисты по маркетингу должны пополнить свой багаж знаний, записавшись на передовые онлайн-курсы по маркетингу.

Ключевыми функциями управления продажами и маркетингом являются:

 

Исследование рынка

Исследование рынка — это предварительный этап разработки продукта. Это делается для оценки возможного спроса и перспектив роста на рынке. Маркетинговые исследования могут измерить отношение покупателей, ожидаемый размер рынка, предпочтения клиентов, характеристики продукта и приемлемую цену.

Продукт, Продвижение, Цена и Место являются ключевыми функциями управления маркетингом. Качественный аспект управления продажами и маркетингом концентрируется на восприятии, мнении и отношении потребителей к конкретному продукту или услуге.

Читайте также:  Управление продажами и управление маркетингом

 

Повышение эффективности процесса

Определение лучших потенциальных клиентов является решающим фактором в повышении продаж бизнеса. Конверсия тех, кто заинтересован в покупке услуг/товаров, приводит к повышению эффективности процесса продажи.Обеспечение постоянного потока в процессе продаж является ключевой функцией управления продажами.

 

Использование программного решения для автоматизации определенных задач, таких как отправка электронной почты, обеспечит бесперебойный рабочий процесс и укрепит отношения с клиентами.

Читайте также:  Как улучшить управление эффективностью в организации

 

Разработка продукции и управление

Далее идет изготовление продукта. Правильное сырье, изготовление и изготовление прототипов являются важными деталями, которые необходимо планировать вместе с производственными подразделениями.Ключевой функцией управления маркетингом является хорошее управление запасами.

Разработка продукта включает в себя жизненный цикл продукта (PLC), который включает разработку продукта до его насыщения. Управление маркетингом должно обеспечить расширение PLC за счет рекламы и повышения ценности продуктов, чтобы изменить уровень восприятия клиента.

 

Продажа и распространение

Важнейшим аспектом бизнес-процесса являются продажи и распространение.Методы управления маркетингом должны обеспечивать попадание продуктов на предполагаемые рынки через надежные каналы сбыта, такие как региональные дистрибьюторы, розничные и оптовые торговцы. Этот шаг жизненно важен, чтобы заставить потребителей покупать и потреблять продукт. Команда управления маркетингом должна избегать случаев слишком большого количества рекламы и неоптимальных процессов распространения.


Мониторинг эффективности отделов продаж с помощью отчетов панели мониторинга
Создание отчетов

необходимо для понимания уровней прогресса.Поздравьте членов команды, которые превзошли ожидания, и переобучите тех, кому трудно идти в ногу со временем. Всегда используйте отчеты панели мониторинга, чтобы получить доступ к полной информации о местоположении торгового представителя и продаваемых продуктах. Это будет полезно для обоснования ваших решений перед высшим руководством.

 

Читайте также:  5 лучших советов по управлению успешной командой продаж

 

Итог

Ключевая функция команды управления маркетингом заключается в принятии более эффективных финансовых решений и повышении качества персонала.Необходимо правильно использовать информацию, чтобы получить наилучшие результаты от членов вашей команды. Команда по продажам и управлению может взять на себя инициативу в разработке стратегии для увеличения продаж и роста бизнеса.

 

Дополнительная информация:

Использование средств в управлении финансами

Программа развития руководителей в цифровом маркетинге

Роль финансового менеджмента в организации

Исполнительная программа по управлению цепочками поставок в неопределенные времена

Расширенный сертификат в области управления брендами и маркетинговыми коммуникациями

 

Связь между продажами и другими функциями в бизнесе – Процесс продаж – Eduqas – GCSE Business Revision – Eduqas

Совместная работа

Для достижения успеха отдел продаж в бизнесе должен работать совместно с другими отделами.Они должны наладить отношения с маркетингом, финансами, производством и цепочкой поставок, чтобы они могли работать эффективно и результативно.

Маркетинг

В бизнесе маркетинг и продажи тесно связаны друг с другом. Роль маркетинга заключается в привлечении клиентов к бизнесу и развитии интереса к их продуктам. Маркетинг также гарантирует, что отдел продаж продает продукты и услуги, отвечающие желаниям и потребностям клиентов.

Финансы

Финансовый отдел предоставляет бюджет и денежную сумму, которые позволят отделу продаж работать эффективно, а также отслеживать осуществленные продажи и полученный доход.Финансы также будут внимательно следить за любыми расходами, которые несет бизнес, и следить за тем, чтобы отдел продаж продавал достаточно продуктов, чтобы бизнес мог получать прибыль.

Производство

Производство должно эффективно взаимодействовать с отделом продаж, чтобы информировать их о том, сколько продуктов они могут произвести в течение определенного периода времени. Это позволит отделу продаж информировать клиентов о любой задержке и избежать разочарования.

Производство также должно обеспечить высокое качество своей продукции и эффективное представление торговой марки.Это позволит избежать жалоб и возвратов со стороны клиентов, а также значительно облегчит работу отдела продаж.

Цепочка поставок

Цепочка поставок должна получать информацию от отдела продаж, чтобы они могли поставлять нужные товары и услуги нужному клиенту. Цепочка поставок также захочет убедиться, что у них достаточно запасов и что клиенты получат их в течение периода времени, обещанного отделом продаж.

Процесс управления продажами, определение, стратегии и ресурсы

Отличное управление продажами может помочь вашему бизнесу процветать.Поскольку в организации так много движущихся частей, процесс управления продажами должен быть полностью понят, чтобы обеспечить эффективность каждого аспекта коллективных усилий по продажам.

Для этого важно иметь отличного менеджера по продажам и лидеров продаж, которые помогают своей команде максимизировать прибыль, обеспечивая максимально возможную ценность для клиентов.

В этой статье мы рассмотрим, что такое управление продажами, роль хорошего менеджера по продажам в формировании торгового персонала и управлении им, а также то, как определить и составить отчет о процессе продаж.Мы также коснемся инструментов управления продажами, способов профессионального развития вашей команды и включим глоссарий ключевых терминов продаж.

Содержание

Что такое управление продажами?

Управление продажами — это процесс развития отдела продаж, координации операций по продажам и внедрения методов продаж, которые позволяют бизнесу постоянно достигать и даже превосходить свои цели по продажам.

Если ваш бизнес вообще приносит какой-либо доход, абсолютно необходима стратегия управления продажами.Когда дело доходит до управления продажами и повышения эффективности продаж для любого размера предприятия, независимо от отрасли, секрет успеха всегда заключается в точных процессах управления продажами. Это начинается с отличного менеджера по продажам, который знает, как вдохновлять и руководить отделом продаж.

Помимо того, что система управления продажами помогает вашей компании достичь поставленных целей по продажам, она позволяет вам оставаться в курсе событий вашей отрасли по мере ее роста и может стать залогом выживания и процветания в условиях растущей конкуренции на рынке.

Независимо от того, являетесь ли вы опытным или новым менеджером по продажам, вы должны быть в состоянии оценить и получить представление о вашем текущем отделе продаж с помощью следующего руководства по управлению продажами.

Когда у вас будет четкое представление о том, какие процессы следует отслеживать и как их отслеживать, вы будете готовы выявлять проблемы на ранней стадии, обучать людей, пока не стало слишком поздно, и лучше понимать задачи, которые должна решать команда. делает для увеличения продаж.

Если вы торговый представитель, который случайно наткнулся на это руководство из любопытства, вы уже выигрываете.

Это руководство поможет вам понять, как осуществляется управление процессом продаж в вашей компании, что позволит вам лучше синхронизироваться со своей командой, наладить отношения с вашим руководителем и добиться лучших результатов в продажах самостоятельно.


Три ключевых аспекта управления продажами

В процессе продаж необходимо управлять тремя зонтиками:

  • Операции по продажам

  • Стратегия продаж

  • Анализ продаж

Процесс будет варьироваться от бизнеса в бизнесе, особенно по мере того, как вы работаете по линии, но операций , стратегия и анализ являются тремя ключевыми отправными или координационными точками.

Кто такой менеджер по продажам?

Первое, с чего нужно начать, отвечая на вопрос «Что такое управление продажами», — понять роль менеджера по продажам. Хороший менеджер по продажам — это человек, который направляет ваших продавцов и отвечает за:

    • Настройка целей продаж и квоты

    • Мотивация и наставничество

    • Создание планов продаж и рабочие процессы

    • Найм и бортовые программы обучения на борту

      46

      46 Организация программ обучения продаж

    • CRM и трубопровод управление

    • Обеспечение координации с отделами продаж и маркетинга

    • Общее управление командой

    Это лишь некоторые из обязанностей менеджера по продажам.Давайте сосредоточимся на трех наиболее важных задачах, с которыми отлично справляется хороший менеджер по продажам: построение команды, определение процесса продаж и отчетность.

    Операции по продажам: создание команды

    После того, как вы приобрели отличного менеджера по продажам, пришло время подумать о расширении команды. Возможно, это не шокирует, но отдел продаж — это костяк компании; они являются прямой связью между продуктом и покупателем.

    В целом, отдел продаж должен чувствовать себя частью компании и иметь ресурсы для развития, а не рассматриваться как машина для зарабатывания денег.

    При отборе и адаптации новых талантов вы должны уделить время тщательному обучению и развитию их навыков, независимо от их опыта.

    Почему?

    Продавцы должны быть не только отличными продавцами, но и уметь продавать ваш продукт и быть представителем вашей организации, с которой клиенты хотят работать.

    Как только у вас появится еще несколько рук, весь отдел продаж должен быть на одной волне, работая как отдельные лица в рамках одного подразделения.Более систематический подход приведет к меньшему количеству ошибок и большим достижениям для отдела продаж и компании в целом.

    Вот тут-то и начинается самое интересное.

    Вы можете настроить свою команду на успех, поставив перед ней высокие, но реалистичные цели, которые вы сможете отслеживать для измерения будущих успехов (вы узнаете больше об этом в разделе « Отчетность » ). Для этого вам необходимо:

    Но работа менеджера по продажам на этом не заканчивается.В их обязанности также входит консультировать команду на протяжении всего процесса, следить за тем, чтобы они не сбились с пути, и при необходимости мотивировать их.

    Подумайте о том, какой опыт мотивировал вас на протяжении всей вашей карьеры, и используйте его, чтобы вдохновлять и мотивировать свой собственный отдел продаж. С другой стороны, не забудьте рассказать о своих разочарованиях и неудачах, о том, как вы их преодолели, и предложите поддержку в трудные периоды.

    Загрузите руководство по управлению командами и расширению продаж

    Схема, необходимая для поиска команды суперзвезд и создания прочного фундамента для долгосрочного успеха продаж


    Стратегия продаж: определение процесса продаж

    Если у вас есть команда по продажам и вы знаете свои цели, вы можете задаться вопросом: как вы на самом деле осуществляете продажи?

    Существует много определений продаж, но, по сути, вы способствуете сделке между вашей компанией и ее клиентами, проводя их через процесс, ведущий к обмену. У каждого бизнеса есть цикл продаж, который представляет собой серию задач, которые помогают продукту компании достичь своих пользователей. Следовательно, наличие воронки продаж или воронки продаж облегчит маневрирование этих сделок до завершения.

    Что такое воронка продаж?

    Воронка продаж — это визуальная последовательность действий, которые необходимо выполнить с каждым потенциальным клиентом, от первоначального запроса до закрытия сделки.

    Проще говоря, конвейер помогает продавцам оставаться организованными и контролировать свою работу.В конце концов, есть вещи, которые вы не можете или не можете контролировать, например, свои результаты.

    Вот где в игру вступает управление действиями. Если продавец может видеть свой прогресс или свою деятельность, он будет мотивирован делать больше работы и решать больше задач.

    Торговая деятельность, находящаяся под контролем продавца, включает:

    • Генерация потенциальных клиентов, оценка и квалификация

    • Количество звонков по продажам, повторных электронных писем, сообщений в социальных сетях и других информационных мероприятий, которые они проводят

    • Маркетинговые исследования новых продуктов, новых сегментов и другая соответствующая информация

    • Знание продукта

    Обеспечение ответственности продавцов за производительность также является важным аспектом работы менеджера по продажам.

    Анализ продаж: отчетность Отчетность

    поможет вам понять, как ваша текущая стратегия влияет на успех вашей компании, и даст вам представление о том, что вы можете сделать, чтобы увеличить свои усилия, будь то наем большего количества продавцов или перераспределение задач.

    Успешная отчетность включает в себя использование показателей продаж или количественных показателей, которые сообщают вам, как работает каждый аспект ваших операций по продажам и достигаете ли вы своих целей.

    С помощью стандартной воронки продаж вы сможете измерять следующие четыре показателя:

    1. Количество сделок в воронке

    2. Средний размер сделки в воронке

    3. Коэффициент закрытия или средний процент заключенных сделок

    4. Скорость продаж или средний срок действия сделки до ее совершения. выиграл

    Сбор данных позволит вам быстрее найти своего идеального клиента и, как следствие, быстрее его обслуживать.Инструмент CRM, о котором вы узнаете больше в разделе о технологиях ниже, поможет вам оптимизировать процесс управления продажами.


    Кому выгодно управление продажами?

    Управление продажами на практике положительно влияет на всех участников цикла продаж.

    Чем более зрелым является ваш процесс продаж и чем больше менеджер по продажам адаптирует и совершенствует его с течением времени, тем больше вероятность того, что ваша команда достигнет максимальной производительности.

    Точно так же, как мы описали три аспекта управления продажами, в процесс управления продажами вовлечены три ключевых участника: менеджер по продажам, продавец n и клиент .

    Менеджер по продажам

    Менеджер по продажам — это тот, кто руководит отделом продаж организации, наблюдает за ее процессами и, как правило, отвечает за развитие талантов и лидерство.

    Ясность и охват важны для менеджеров по продажам, поскольку им обычно необходимо контролировать планирование и выполнение целей всей компании.Наличие эффективного процесса управления позволит им вести свою компанию вперед. У них будет более четкое представление о том, где они стоят среди своих конкурентов, и они будут знать, как оставаться впереди конкурентов.

    Продавец

    Продавец представляет свою компанию и находится в прямом контакте с потенциальными клиентами лично, по телефону или исключительно в Интернете. Продавцы обычно отчитываются перед своими менеджерами по продажам и тесно сотрудничают с ними в отношении целей производительности.

    Продажи – это тяжело; чтобы добиться успеха, вы должны быть в состоянии задействовать свою текущую базу, а также расширить свой охват. Как и в случае с менеджером по продажам, масштаб и ясность благодаря эффективному управлению продажами повышают уверенность и дают продавцу лучшее представление о своей работе. Если вы владелец бизнеса, рассмотрите возможность инвестирования в обучение продажам для каждого члена вашей команды по продажам; это окупится в долгосрочной перспективе.

    Клиент

    Клиент неизбежно получит лучший опыт и будет более склонен извлекать выгоду из вашей компании и приобретать ваш продукт или услуги с помощью эффективного процесса управления продажами.Они могут даже распространить информацию, что означает больше бизнеса для вас и больше социальных доказательств для будущих перспектив.

    Когда все эти части хорошо работают вместе, компания может добиться успеха, особенно в борьбе с конкурентами.


    Использование технологических инструментов для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)

    Чтобы обеспечить четкое представление о процессе управления продажами, вам нужна хорошо управляемая воронка продаж.

    Воронка продаж дает четкое представление о возможностях, доступных для отдела продаж, точно показывая доход, который команда собирается получить в ближайшие месяцы.

    В то время как некоторые люди изначально выбирают электронные таблицы Excel и стикеры, CRM или инструмент управления взаимоотношениями с клиентами позволит вам получить обзор ваших текущих активов и точно определить ключевые факторы, определяющие будущий успех вашей компании.

    Внедрение технологий в вашу стратегию продаж гарантирует, что вы получите максимальную прибыль и ни одна сделка не будет провалена.

    Облачные CRM, в частности, отлично подходят для улучшения совместной работы вашей команды. Существует множество популярных CRM, но выбрать CRM непросто.

    Перед покупкой любого CRM-инструмента обязательно ответьте на следующие вопросы, чтобы сделать наиболее подходящий выбор для вашей команды:

    • Легко ли освоить и использовать?

    • Как я могу настроить его в соответствии со своими потребностями?

    • Существуют ли межплатформенные интеграции?

    • Будет ли он уведомлять меня, когда мне нужно предпринять какие-либо действия, и будут ли эти уведомления приходить в режиме реального времени или с интервалами?

    • Предлагает ли он точное прогнозирование продаж и отчетность?

    • Подходит ли он для мобильных устройств? Могу ли я получить к нему доступ из любого места?

    Загрузить Ultimate Sales Kit

    Вы получите 8 бесплатных руководств, шаблонов, электронных таблиц и технологических документов, чтобы поднять свои навыки продаж на новый уровень


    Советы и рекомендации

    Ваш процесс продаж должен быть простым и экономить ваше время, а не отнимать его больше.

    Чем больше времени вы вкладываете, тем больше вы должны получить. Например, если вы потратите время на создание CRM, которая соответствует вашим процессам, потребностям и целям, и используете интеграцию и автоматизацию, чтобы помочь вам сэкономить время, вы сможете продвигать больше сделок через воронку продаж и получать больший доход. поток.

    Для занятых менеджеров по продажам и продавцов такие приложения, как Evernote, Any.do, Audible, Downcast, электронные книги, Pocket, CRM, Scanner Pro, Calendars 5 и Waze, помогут упростить процесс управления и закрытия сделок.

    Кроме того, менеджеры по продажам могут работать с командой по контенту для разработки материалов по контент-маркетингу или статей, повышающих ценность их продукта или услуги, чтобы облегчить продавцам продажу.

    В конце концов, продажа — это непрерывный процесс, так как большинство людей не покупают сразу.

    Точно так же, как пробные версии или тестировщики используются для повышения доступности продуктов, контент может помочь клиентам ознакомиться с вашими услугами, особенно если он решает важную проблему.

    Лучше всего иметь команду по контенту, работающую внутри компании. Причина этого в том, что чем ближе они относятся к продукту, тем лучше он может донести информацию до потенциальных клиентов.

    Отличный контент с большей вероятностью будет способствовать продвижению потребителей по циклу продаж, чем продавец в одиночку. На самом деле, отличный контент часто представляет ваш продукт или услугу потенциальным покупателям.

    Ресурсы: как начать управлять отделом продаж

    Если вы хотите стать менеджером по продажам или лучше стать менеджером по продажам, важно, чтобы вы сначала поняли важность процесса управления продажами, включая задачи планирования и постановки целей, которые сопровождают его.

    Планирование является жизненно важной частью достижения результатов. Есть бесконечные ресурсы, которые помогут вам начать работу по мере создания вашей команды и расширения вашей компании.

    Карьера

    Существует множество видов работы по управлению продажами, но все они имеют схожие обязанности: – совершенствование процесса продаж и обеспечение того, чтобы компания увеличивала продажи и улучшала итоговые результаты.

    Те, кто осуществляет надзор за организацией продаж и управляет отделами продаж, могут быть директором по продажам, региональным менеджером по продажам, генеральным директором, региональным менеджером по продажам, вице-президентом по продажам и маркетингу, супервайзером по продажам и вице-президентом по продажам.Некоторые названия могут даже быть взаимозаменяемыми в зависимости от размера и структуры вашей компании.

    Менеджеры по продажам могут иметь разный опыт. Кто-то может начать с должности торгового представителя и пройти свой путь вверх, а некоторые приходят из совершенно не связанных между собой областей, но самое главное, чтобы менеджер по продажам обладал сильными коммуникативными и организаторскими навыками.

    Заработная плата

    Зарплата менеджера по продажам будет варьироваться в зависимости от типа бизнеса и географического положения, как и на многих других работах.

    По данным Бюро труда и статистики США, в 2020 году менеджеры по продажам получали среднюю зарплату в размере 132 290 долларов США и занимали 2-е место среди лучших должностей в сфере продаж и маркетинга в стране.

    Компания Glassdoor, которая измеряет заработную плату на основе данных пользователей, указала, что средняя зарплата менеджера по продажам в США составляет 99 299 долларов США по состоянию на 2020 год.

    Следующие шаги

    Готовы узнать больше? Есть чему поучиться и над чем поработать.

    Как только вы примете решение начать или улучшить процесс управления продажами, вы можете начать с:

    • Чтение книг или блогов по управлению продажами.

    • Создайте оповещение Google для ключевых терминов, таких как « управление продажами » , чтобы быть в курсе последних новостей в вашей отрасли.

    • Эксперименты с программным обеспечением для управления продажами, которое поможет вам получить представление о процессе управления и оставаться на вершине.

    • Прочтите приведенный ниже глоссарий продаж, чтобы освежить свой словарный запас.

    Кроме того, ознакомьтесь с нашим Глобальным обзором эффективности продаж, чтобы узнать, как другие продают.

    Ключевые термины [Глоссарий продаж]
    • Продажа на основе деятельности : Теория о том, что вы можете заключать больше сделок, сосредоточившись на действиях, которые вы можете контролировать, например, на количестве звонков или назначенных встреч, а не на результатах продаж, объеме продаж или совершении сделок. определенную сумму денег в продажах.

    • Закрытие/закрытие : Приведение потенциального клиента к окончательному решению о покупке.

    • Коэффициент закрытия: Количество сделок, которые вы закрываете, по сравнению с количеством сделок, которые вы представили.

    • Холодный звонок : Установление контакта с потенциальным клиентом без предварительного контакта или отношений в надежде назначить встречу или проинформировать его о вашем продукте или услуге.

    • Конверсия : Акт превращения потенциального клиента в покупателя.

    • Коэффициент конверсии: Процент потенциальных клиентов, превратившихся в новых клиентов.Часто также используется в качестве программного обеспечения для управления процессами.

    • Сделка: Соглашение о встрече или совершении действия с потенциальным клиентом.

    • Демонстрация : Презентация вашего продукта или услуги.

    • Лид : Любой, кто потенциально может быть клиентом.

    • Маркетинг: Действие по продвижению вашего продукта или услуги.

    • Показатели : Набор индивидуальных и организационных показателей эффективности и коэффициентов, рассчитанных на основе собранных данных, которые описывают исторические и текущие процессы продаж компании.

    • Продукт: Что-то, сделанное для продажи потребителю.

    • Потенциальный клиент: Потенциальный клиент или лицо, которое может быть заинтересовано в продукте или услуге компании.

    • Квота: Фиксированная доля чего-то, что лицо или группа имеет право достичь или чему способствует.

    • Уровень удержания: Процент клиентов, которые остаются.

    • Доход: Доход или прибыль компании.

    • Цикл продаж: Ряд предсказуемых фаз, необходимых для продажи продукта или услуги. Циклы продаж могут сильно различаться в зависимости от организаций, продуктов и услуг, и ни одна продажа не будет абсолютно одинаковой.

    • Панель управления продажами : Метод измерения показателей продаж с высоты птичьего полета. Панель управления продажами помогает измерять ключевые показатели, отдельных членов команды и деятельность по продажам.

    • Отдел продаж: Подразделение бизнеса, отвечающее за продажу товаров или услуг.

    • Воронка продаж (или конвейер): Систематический и наглядный подход к продаже продукта или услуги. Воронка продаж помогает показать вам, где именно находятся деньги в вашем процессе продаж.

    • Управление продажами: Процесс развития и координации отдела продаж.

    • Планирование управления продажами: Процесс обдумывания и организации деятельности для достижения желаемой цели.

    • Процесс управления продажами: Шаги, предпринятые для достижения целей компании.

    • Стратегия управления продажами: Метод достижения желаемого результата.

    • Менеджер по продажам: Кто-то, кто отвечает за управление продавцами и надзор за процессом продаж компании.

    • Встреча по продажам : встреча с отделом продаж, часто для обсуждения процессов, продуктов и услуг, а также потенциальных выгод для покупателя.

    • Продавец: Кто-то, кто обычно работает непосредственно с клиентами, чтобы информировать их и продавать продукт, одновременно обеспечивая обслуживание клиентов.

    • Отчет о продажах: Документация о деятельности компании.

    • Цели продаж: Цели или задачи продавца или компании.

    • Скорость продаж: Время, необходимое для закрытия новой сделки с момента первого контакта.

    • Услуга: Действие, выполняемое для удовлетворения потребности или проблемы клиента.

    Загрузите руководство по управлению командами и расширению продаж

    План, который вам нужен, чтобы найти команду суперзвезд и создать прочную основу для устойчивого успеха продаж

    Менеджеры по продажам должны управлять

    • Глава отдела крупной корпорации недавно сказал мне: «Начальник отдела, которому я подчиняюсь, может часами рассказывать о современных концепциях управления, и это звучит как глава и стих из диссертации о том, как быть современным руководителем.Но почти сразу же, как только он возвращается к своим рабочим обязанностям, он кажется другим человеком. В моей сфере ответственности, например, он чрезмерно поглощен теми самыми проблемами, которые, по его словам, он ожидает от меня и моих людей».
    • Штатный менеджер по маркетингу только что закончил обсуждение современных концепций управления, с которыми, по его словам, он согласен, когда зазвонил телефон. Это был клиент с жалобой, которой должны были заниматься линейные продажи. Тем не менее, менеджер по маркетингу взял на себя чрезмерную ответственность за этот вопрос, очевидно, не осознавая, что нарушает одно из общепризнанных правил управления.
    • Менеджер по продажам на местах, с которым я встречался несколько раз, с гордостью рассказывал о своих успехах в развитии своих продавцов. Тем не менее, мои встречи с этим менеджером по продажам неоднократно прерывались его продавцами, большинство из которых спрашивали о решениях довольно рутинных проблем с продажами. Было очевидно, что продавцы доставили ему такие проблемы только потому, что узнали, что он хочет, чтобы они это сделали. Я не помню ни одного случая, когда менеджер по продажам просил кого-то из продавцов предложить решение.

    Управление и выполнение

    Любой, кто попытается изучить разницу между теорией и практикой управления, может найти сотни подобных примеров в своей деловой среде. Почему это так? Компании пытаются привить управленческую точку зрения своим руководителям путем:

    • Прием на работу выпускников лучших бизнес-школ.
    • Обучение менеджеров их собственным программам развития менеджмента.
    • Направление своих менеджеров на курсы и семинары по менеджменту.
    • Поощрение своих менеджеров к чтению и изучению современных методов управления.

    Неотъемлемым допущением таких действий является то, что если менеджеры ознакомятся со многими и разнообразными подходами к эффективному управлению, они смогут перевести то, что они видят и слышат, для применения в своей конкретной работе.

    Дело в том, что у большинства практикующих менеджеров относительно мало времени на изучение управления .И когда они изучают предмет как можно глубже, большинство находят его сложным и неуловимым. Либо предмет рассматривается с гораздо большей семантической изощренностью, чем они могут реально применить, либо он имеет оттенок академической тарабарщины. Результат: большинство менеджеров обнаруживают, возможно, подсознательно, что они управляют 90 562, делая 90 563. Они преуспевают в тех самых навыках, благодаря которым большинство из них получили работу менеджеров, т. е. решение 90 562 не 90 563 управленческих технических проблем!

    Почти любой менеджер сегодня может говорить на языке управления в таких терминах, как планирование, руководство и контроль.Но проверка того, чтобы быть эффективным менеджером, заключается в том, чтобы понять управление достаточно хорошо, чтобы практиковать его в повседневных обязанностях.

    Анализ задания

    Сегодняшний менеджер по продажам часто демонстрирует эту проблему управления действием. Давайте кратко рассмотрим работу и обучение менеджера по продажам, чтобы лучше понять проблему. Эффективность маркетинговых усилий во многих компаниях зависит от менеджера по продажам и его способности добиваться результатов с помощью своего торгового персонала.Разница между способным менеджером по продажам и не очень способным менеджером по продажам может иметь существенное значение в продажах, прибыли и в том, окупаются ли затраты на маркетинговую программу. В таких случаях менеджеры по продажам несут ответственность за наем, обучение, мотивацию и руководство торговым персоналом, который, в свою очередь, убеждает клиентов покупать. Эта последняя работа по убеждению клиентов является сложной задачей и является конечной выгодой для продавца и компании. Обычно это также работа, которую менеджер по продажам научился хорошо выполнять, прежде чем стать менеджером.В результате большинство менеджеров по продажам продают — то, что им нравится делать и делают хорошо, — когда они должны управлять. На самом деле многие думают, что они управляют, хотя на самом деле они продают — часто дублируя усилия своих продавцов — или выполняя какую-то другую деятельность, не связанную с управлением.

    У каждого менеджера по продажам есть определенные неуправленческие действия, которые должен выполнять только он. Но какой вклад он вносит в маркетинговые усилия, если без нужды тратит свое время на неуправленческую деятельность, а не на управление, которое позволило бы ему во много раз умножить свои усилия за счет своих людей?

    Сегодня большинство компаний тратят большие деньги на обучение своего торгового персонала. Тем не менее многие из этих компаний, по-видимому, ожидают, что их менеджеры по продажам выучат свою работу методом осмоса. Или, если они проводят организованное обучение для своих менеджеров по продажам, оно в основном ограничивается процедурами компании, такими как найм, прогнозирование и составление бюджета, или повышением функциональных знаний в области маркетинга, персонала, бухгалтерского учета, проектирования, производства и т.п. Менеджер по продажам, безусловно, должен понимать необходимые процедуры, которым он должен следовать, а также дополнительные функциональные знания, которые обычно помогают ему технически или дают ему более широкую перспективу.Но обучение, которым обычно пренебрегают, представляет собой четкое представление о том, что представляет собой управление, чтобы менеджер по продажам мог наилучшим образом применять процедуры или использовать расширенные функциональные знания, чтобы умножить и максимизировать свои усилия через людей в своем отделе.

    Что такое элементы?

    Несмотря на то, что менеджеры понимают многие аспекты управления, им трудно отличить элементы управления от элементов неуправленческой деятельности в их реальной повседневной деятельности. Наш опыт показывает, что большинству менеджеров по продажам трудно решить, какие действия являются управляемыми, а какие неуправляемыми или «действующими». Например, какие из следующих действий вы называете управляющими, в отличие от неуправляющих (т. е. действий):

    1. Позвонив по счету у одного из ваших продавцов, чтобы показать клиенту, что руководство компании заинтересовано в счете.

    2. Создание торговой презентации для потенциального клиента, чтобы показать одному из ваших продавцов, как это делается.

    3. Независимый вызов крупного должностного лица с целью укрепления отношений с клиентами и продвижения бизнеса.

    4. Объяснение того, как решить рабочую проблему, которую только что принес вам один из ваших сотрудников.

    5. Заполнение формы с рекомендацией повышения зарплаты сотруднику вашего отдела.

    6. Объяснение одному из ваших людей, почему он получает прибавку к зарплате.

    7. Собеседование с потенциальным продавцом, направленным вам агентством по трудоустройству.

    8. Телефонный отчет о проделанной работе своему начальнику.

    9. Спросите одного из ваших продавцов, что он думает о вашей торговой идее.

    10. Планирование и определение цели продаж в долларах по аккаунтам.

    11. Принятие решения о том, каким должен быть запрос бюджета затрат для вашего офиса продаж.

    12. Просмотр ежемесячных отчетов о продажах для определения прогресса в достижении конкретных целей продаж.

    13. Принятие решения о достижении конкурентоспособной цены на основе соображений, выходящих за рамки того, к чему имеет доступ продавец.

    14. Принятие решения о рекомендации добавления позиции.

    15. Разработка улучшенной планировки офиса продаж.

    16. Попросите ваших продавцов установить ориентировочные шестимесячные цели по количеству личных звонков по продажам, которые должны быть сделаны целевым клиентам.

    17. Выступление с докладом о прогрессе и планах вашей компании в местном сервисном клубе.

    18. Перенос аккаунта от продавца А к продавцу Б, потому что продавец А не приложил необходимых усилий для развития аккаунта.

    19. Звонок директору завода с просьбой о помощи в решении проблемы с доставкой товара клиенту для одного из ваших продавцов.

    20. Планируйте, в какой степени ваши продавцы должны использовать услуги персонала в течение следующего года для достижения общих целей продаж.

    Концепция управления

    Прежде чем рассматривать предлагаемые ответы и пояснения к листингу, давайте рассмотрим предлагаемую упрощенную концепцию управления для менеджеров по продажам.

    Управление можно определить как планирование, руководство и контроль деятельности других людей в той же организации для достижения или превышения желаемых целей.У него есть и другие значения, но управление, о котором мы здесь говорим, — это управление, которое ожидается от человека, когда он хочет получить результаты через других.

    Продажи легко спутать с управлением, потому что тот, кто продает, должен получать результаты продаж через клиентов и потенциальных клиентов. Однако продажа — это не управление. Существенная разница заключается в том, что человек, занимающий руководящую должность, имеет полномочия и ответственность за выполнение работы через других в той же организации, и ожидается, что эти другие признают его полномочия и ответственность, чтобы помочь в достижении общих целей предприятия.

    Полезные классификации

    Чем цель отличается от прогноза, бюджета или программы? Чем политика отличается от процедуры? Эти и другие элементы управления можно выделить и классифицировать под рубриками планирования, руководства и контроля:

    Кроме того, общение, принятие решений и улучшение применимы к каждому из элементов управления. Менеджер должен сообщать и принимать решения при выполнении других элементов управления, и он, безусловно, должен стремиться к улучшению во всех элементах своего управления.Определения для каждого из этих элементов управления вместе с примерами, адаптированными для менеджера по продажам, перечислены в Приложении I.

    Приложение I. Определение элементов управления с примерами, адаптированными для менеджера по продажам

    Предлагаемые ответы

    Теперь давайте посмотрим на предлагаемые ответы (с пояснениями) на перечисленные ранее действия по управлению и выполнению:

    1. Делаю. Это может быть крайне необходимой деятельностью, но это продажа, а не управление.Прямая цель звонка не в том, чтобы получить результат через других.

    2. Управляющий. Это тренировка.

    3. Делаю. Продается. Прямой целью является , а не получение результатов через других.

    4. Управляющий. Это надзор, предполагая, что к руководителю не приходят его люди (чтобы он мог чувствовать себя достаточно нужным или продуктивным) для рутинных решений повторяющихся проблем, с которыми они способны справиться.Это было бы консультирование, если бы требовалась более формальная, запланированная личная беседа.

    5. Делаю. Фактическое заполнение формы является канцелярским. Инструктирование вашего секретаря о том, как его заполнять, было бы управленческой деятельностью в том смысле, что это было бы делегированием.

    6. Управляющий. Это мотивирует.

    7. Делаю. Это может быть существенной деятельностью, но фактически менеджер выполняет кадровую функцию точно так же, как он продает при звонках по счетам.Когда он проводит интервью, он в настоящее время не получает результатов через других. Однако решение о найме кого-либо после того, как был проведен весь набор и отбор, будет считаться управленческой деятельностью.

    8. Управляющий. Это общение с целью контроля при условии, что менеджер делает это для получения возможных указаний и указаний. В противном случае это может быть простое общение, которым занимается каждый, независимо от того, является он менеджером или нет.

    9. Управляющий. Это общение, вероятно, для разработки программы продаж, и это может быть формой мотивации, если главная цель менеджера состоит в том, чтобы продавец участвовал в разработке идеи, чтобы впоследствии получить признание.

    10. Делаю. Менеджер разрабатывает цели, что является управленческой деятельностью, но он не делегирует полномочия; он разрабатывает цели для клиентов, для которых его продавцы должны быть лучше всего подготовлены, поскольку они работают в тесном контакте с клиентами.Если бы он пересматривал цели продаж одного из своих продавцов, он был бы управляющим, в том смысле, что он, несомненно, планировал бы часть общей цели продаж, которую должны выполнить продавцы как группа.

    11. Управляющий. Это планирование — составление бюджета. Приведение бюджета в надлежащую форму было бы канцелярским.

    12. Управляющий. Это измерение и оценка.

    13. Управляющий. Это, вероятно, координация — обеспечение того, чтобы любые ценовые отклонения соответствовали общему плану.Однако это была бы работа, если бы процедуры и средства контроля могли быть установлены таким образом, чтобы можно было делегировать определенные решения по ценообразованию.

    14. Управляющий. Это разработка организационной структуры.

    15. Делаю. Это функция разработки методов. Решение об улучшении планировки офиса будет управленческой деятельностью.

    16. Управляющий. Это разработка целей, а также стандартов производительности.

    17. Делаю. Выполняет функцию по связям с общественностью.

    18. Управляющий. Это исправление — выполнение корректирующего управляющего действия. Это также можно рассматривать как дисциплинирующую часть надзора.

    19. Делаю. Это может быть необходимо, но это внутренняя часть работы продавца. Прямая цель телефонного звонка — , а не , чтобы получить результаты через вашего продавца, а скорее для него.

    20. Управляющий. Это разработка программы маркетинговой стратегии для достижения групповых результатов.

    Мы видим, что во многих случаях разница между выполнением и управлением может быть очень тонкой. Действительно, может показаться, что два менеджера по продажам выполняют одинаковые действия; тем не менее, мы бы сказали, что один справляется, а другой нет — в зависимости от того, намерение ли состоит в том, чтобы получить результаты через других.

    Осведомленность об управлении

    Я указывал, что у каждого менеджера по продажам есть определенные неуправленческие действия, которые должен выполнять только он один.На самом деле некоторые неуправленческие действия менеджера по продажам могут быть более важными, чем его управленческие действия в достижении целей предприятия. Например, это может быть правдой, когда менеджера по продажам просят установить и поддерживать рабочие отношения с руководителями, принимающими решения, по крупным клиентам; это также может быть правдой, когда менеджера по продажам просят участвовать в делах местного сообщества, потому что крупный бизнес размещается на местном уровне.

    Однако в большинстве компаний управление ответственностью, как правило, важнее или важнее, чем ее выполнение. Соответственно менеджеру по продажам важно осознавать, что он не управляет, когда лично занимается продажами, связями с общественностью и т.п. . Только с таким осознанием он способен стремиться делать столько управляющих, сколько должен на своей нынешней работе; только с этим осознанием он способен развить себя настолько, насколько это необходимо для более широких обязанностей, когда управленческая деятельность приобретает еще большее значение для его компании.

    Обучение Управление

    Если менеджеры по продажам должны управлять так, как должны, высшее руководство должно создать климат и спровоцировать или одобрить определенные действия.Ниже приведены три примера таких действий.

    1. Разработка и распространение корпоративной философии управления. Это включает в себя рассмотрение и сообщение фактов о том, что компания признает управление как отдельный вид деятельности и что менеджеры должны развивать управленческие навыки.

    Также крайне желательно связать философию управления с корпоративными целями или долгосрочными задачами в отношении продуктов, которые необходимо производить, услуг, которые необходимо оказывать, рынков, которые необходимо обслуживать, обязательств перед всеми заинтересованными сторонами, а также прибыли и роста, к которым следует стремиться. .Например:

    В нескольких компаниях президенты фактически провели программу управления для тех, кто им подчиняется, которые, в свою очередь, провели ту же программу для тех, кто им подчиняется, и так далее, вплоть до начального надзора. Цель состоит в том, чтобы обеспечить общее понимание как корпоративных целей, так и философии корпоративного управления.

    2. Разработка и внедрение программы или программ, призванных помочь менеджерам по продажам, имеющим схожие обязанности, воплотить «хрестоматийный» менеджмент в реальность. Это включает в себя обучение тому, как отличать управление от выполнения своей конкретной работы. Например:

    Менеджеры по продажам одной крупной компании посещают несколько программ, которые она проводит. Во-первых, менеджеры по продажам вместе с другими функциональными менеджерами в компании участвуют в программе, предназначенной для определения и понимания управления как отдельной и отличной деятельности. Затем менеджеры по продажам вместе с другими функциональными менеджерами в компании посещают другую программу, охватывающую маркетинговые функции компании, такие как продажи, обслуживание клиентов, реклама и стимулирование сбыта, а также исследования рынка. Затем, чтобы обменяться идеями и решениями общих проблем управления, менеджеры по продажам посещают еще одну программу, разработанную специально для менеджеров по продажам с аналогичными обязанностями.

    Если эта компания использует несколько собственных программ для развития своих менеджеров по продажам, другие компании с менее сложными продуктами и организацией могут добиться аналогичных результатов только с помощью одной программы. Конкретно:

    Другая крупная компания использует недельную программу, разработанную специально для обучения менеджеров по продажам управлению.Программа разделена на девять разделов: введение, планирование, организация, руководство через общение, руководство через человеческие отношения, руководство через лидерство, руководство через развитие персонала, измерение результатов и кейсы в профессиональном менеджменте. В программе запланировано продолжение. Он также расширяется, чтобы охватить как штатный персонал, который работает с менеджерами по продажам, так и потенциальных менеджеров по продажам.

    3. Обеспечение того, чтобы условия работы менеджера по продажам позволяли ему управлять. Даже самая лучшая в мире программа обучения или развития менеджмента не гарантирует, что человек будет применять на практике то, чему он научился. Большинство семинаров и курсов по менеджменту оставляют менеджера с подтекстом: «Итак, идите и впредь не грешите». Но менеджер считает, что это долгий путь от конференц-зала до работы. В результате ежегодно тратятся сотни тысяч долларов на программы обучения и развития. Чтобы обеспечить применение теории управления на практике — обеспечить реальное обучение, которое, по мнению многих, возможно только на рабочем месте, — есть три основных соображения:

    • Менеджер по продажам, как и любой другой менеджер, собирается делать то, что его босс говорит ему или ожидает от него, при условии, что он хочет остаться в платежной ведомости.Однако, если высшее руководство не знакомо с концепциями управления, изложенными в программе менеджера по продажам, или в целом не разделяет их, менеджер по продажам будет серьезно ограничен в своих попытках применить то, чему он научился. Действительно, программа может принести больше вреда, чем пользы, поскольку менеджер по продажам может разочароваться — возможно, до такой степени, что покинет компанию. Это подтверждает необходимость философии управления компанией, но также поддерживает необходимость участия высшего руководства менеджера по продажам в разработке и проведении программы менеджера по продажам.Передача работы полностью корпоративному персоналу или внешнему консультанту не приведет к желаемым результатам.
    • Содержание работы менеджера по продажам должно быть тщательно изучено, чтобы предоставить ему ответственность и полномочия, которыми он должен быть в состоянии управлять. До сих пор существуют сотни компаний, возлагающих на своих менеджеров по продажам гораздо большую ответственность за осуществление личных продаж, чем за получение результатов продаж через своих продавцов. Тогда возникает такая ситуация:

    Компания по производству промышленных товаров освободила большую часть своих менеджеров по продажам от ответственности за личные продажи. Но он оставил многие управленческие решения для общего уровня управления или для сотрудников штаб-квартиры. В результате менеджеры по продажам жаловались, что они в значительной степени являются воронками для восходящей или нисходящей информации, такой как рутинные решения о ценообразовании или номинальное повышение заработной платы для их людей.

    • Контрольные отчеты, которые менеджер по продажам получает и представляет высшему руководству, должны подталкивать его к сбалансированной работе по управлению. Часто менеджера по продажам просят использовать контрольную информацию, разработанную в первую очередь для целей бухгалтерского учета.Немногие компании проанализировали конкретные потребности менеджера по продажам и разработали свои отчеты, чтобы помочь ему управлять .
    • Часто менеджеру по продажам говорят, что одной из его главных управленческих обязанностей является помощь в увеличении корпоративной прибыли, но у него нет ни цели увеличения прибыли, ни системы показателей, которая могла бы сказать ему, как он работает. Его контрольные отчеты часто ограничиваются показателями продаж и соблюдением бюджета расходов на продажу, которые преобразуются в цифры прибыли только на уровне подразделения или штаб-квартиры, где обычно составляются бухгалтерские отчеты.В этих условиях у менеджера по продажам возникает искушение согласиться на убыточный бизнес, потому что, когда анализируется его общий объем продаж, большой убыточный заказ способствует тому, чтобы он выглядел лучше, чем маленький прибыльный заказ.
    • Чтобы поощрить своих менеджеров по продажам управлять с учетом корпоративных целей, ряд компаний возлагают на своих менеджеров по продажам ответственность за достижение цели по вкладу в прибыль, валовой прибыли или предельному доходу в зависимости от тех факторов, которые находятся под контролем менеджера по продажам.

    Вероятно, большинство руководителей высшего звена согласятся с тем, что желательно научить менеджеров по продажам тому, как управлять, и что эти действия имеют смысл. Почему же тогда этого не сделали другие компании?

    Бары для прогресса

    Существует ряд причин, по которым компании не научили своих менеджеров по продажам управлять должным образом. Каковы наиболее распространенные бары для прогресса?

    1. Слишком большое внимание уделяется внутренним и внешним программам развития менеджмента, разработанным для менеджеров в целом.От менеджеров по продажам часто ожидают, что они будут учиться управлять в стиле столовой, беря часть знаний отсюда, а часть оттуда. Помещение этих знаний в осмысленную структуру для конкретной работы было в значительной степени оставлено на усмотрение отдельного менеджера по продажам. Как недавно сказал мне директор по персоналу крупной корпорации: «Менеджеры по продажам изучают теорию управления в рамках типичной программы управления, но сами по себе они не переходят от программы к работе».

    2.Компании считают, что нецелесообразно собирать менеджеров по продажам вместе на какое-то время — иначе колеса бизнеса перестанут вращаться. Они считают, что достаточно сложно собрать вместе менеджеров по продажам для решения жизненно важных административных вопросов, таких как внедрение новых продуктов, политик или процедур.

    Я разделяю эту точку зрения, но мне кажется, что проблема заключается скорее в том, чтобы определить, насколько важным для успеха маркетинговой деятельности является управление менеджером по продажам.Компания может найти метод (не обязательно традиционный), время и деньги для всего, что она считает действительно важным.

    3. Некоторые компании опасаются, что если вы подчеркнете роль менеджера по продажам как менеджера, у него возникнут грандиозные представления о своей работе, и он больше не захочет «засучить рукава и пачкать руки» — он больше не будет чувствовать себя обязанным продолжить знакомство с делом. Опасение состоит в том, что менеджер по продажам станет изолированным от того, что происходит, что его люди смогут пускать ему пыль в глаза, что ему придется консультироваться со своими людьми всякий раз, когда высшему руководству нужна конкретная информация. Именно это имел в виду один руководитель, когда сказал мне: «Наша компания недостаточно велика, чтобы мы могли позволить себе менеджеров по продажам, которые просто управляют».

    Такой аргумент разумен, наверное, когда главная обязанность менеджера по продажам не в том, чтобы получить результат за счет других. Но, как я утверждал на протяжении всей этой статьи, если главный вклад менеджера по продажам в успех маркетинговой программы заключается в получении результатов через своих продавцов, то он должен иметь четкую концепцию управления применительно к своей работе.Это означает прояснение того, как он должен применять суждение, чтобы быть в курсе подробностей о клиентах, рынке, проблемах и деятельности своих людей и т. д. в отношении его ответственности за управление и выполнение неуправленческой деятельности.

    Вообще ошибочно думать, что менеджер, который управляет, не «пачкает руки». Но есть ограничения по времени. Должен ли менеджер по продажам держать в курсе детали клиентов за счет развития сотрудников своего отдела или планирования реализации маркетинговой стратегии на местах? Должен ли он управлять в порядке исключения? Если да, то как? И какова приблизительная стоимость времени менеджера по продажам в долларах, когда он выполняет различные управленческие и неуправленческие действия?

    Программа, которая была тщательно разработана, чтобы обеспечить обсуждение и основу для обоснованных ответов на такого рода вопросы, безусловно, даст менеджеру по продажам лучший образ действий , чем когда ему приходится разрабатывать ответы в первую очередь самостоятельно. .

    4. Есть компании, которые в основном полагаются на процедуры и средства контроля, чтобы убедиться, что менеджер по продажам выполняет свою работу. Они учат его процедурам найма, обучения, прогнозирования, отчетности и т. д. и следят за тем, чтобы он следовал им — учат его быть механиком, а не инженером. Это хорошо для компаний, которые могут разработать достаточное количество процедур и надежных средств контроля и могут найти менеджеров по продажам, которые не возражают против того, чтобы быть автоматами с относительно небольшой ответственностью за независимые суждения и творческие решения управленческих проблем.Единственная проблема заключается в том, что очень трудно привлекать и удерживать людей высокого уровня, которые имеют квалификацию и хотят нести ответственность.

    5. Многие члены высшего руководства еще не научились различать управление и выполнение. Хотя теоретики менеджмента и те, кто не отстает от управленческого мышления, уже давно осознали это, обычно требуются годы, чтобы обоснованная теория управления стала применяться на практике в большинстве компаний по всей стране. Это проблема, особенно в области управления продажами, где многие топ-менеджеры достигли высоких результатов в продажах на местах; их собственные прошлые навыки, возможно, были в значительной степени связаны с действием.

    Мне кажется, что главным препятствием на пути к пониманию менеджерами по продажам управления было, прежде всего, признание того, что такое управление.

    Заключение

    Не так много лет назад самой распространенной практикой обучения продавцов было дать новому продавцу демонстрационный образец, прайс-лист, блокнот для заказов и дать ему пинок под зад, чтобы он вышел и сделал эти звонки. В некотором смысле, мне кажется, сегодняшнее обучение менеджеров по продажам похоже на то, чем тогда было обучение продажам.Многих менеджеров по продажам назначают на работу и просят управлять. Если он проходит обучение или развитие, как это происходит во многих компаниях, большая часть этого не достигает цели.

    Мой тезис заключался в том, что если самой важной обязанностью менеджера по продажам является управление, то основой его обучения и развития должно быть понимание того, что такое управление.