Содержание

Как составить перечень работ повышенной опасности и не разорить работодателя

Работы повышенной опасности требуют особого внимания и дополнительных расходов. Расскажем, как составить перечень работ, в каком случае он не нужен и как наладить взаимодействие с подрядными организациями

Как организовать работы повышенной опасности

Перечень работ повышенной опасности, выполняемых с оформлением наряда-допуска, и порядок их проведения работодатель устанавливает отдельным приказом. Примерные перечни размещены в правилах по охране труда. Если организация многопрофильная, рекомендуем составить один перечень, в котором будут указаны только те виды деятельности, которые характерны для работодателя, и не включать те, что могут делать подрядчики.

Если ваше предприятие не будет самостоятельно производить работы повышенной опасности,
а привлечет стороннюю организацию, перечень можно не составлять, но в Положении о СУОТ нужно обязательно указать это условие.

Реальное положение дел должно соответствовать и штатному расписанию. Если в нем указаны должности электромонтера, сварщика или сотрудников, работающих на высоте, вы не сможете написать в Положении о СУОТ об отсутствии работ повышенной опасности.

Почему важно правильно составить перечень

Работы повышенной опасности накладывают на работодателя дополнительные обязанности:

  • ежегодное обучение безопасным методам и приемам выполнения работ повышенной опасности, к которым предъявляются дополнительные требования в соответствии
    с нормативными правовыми актами;
  • более частое проведение инструктажей по охране труда, если это следует из правил
    по охране труда по вашей отрасли;
  • организация стажировок;
  • ежегодное обучение по оказанию первой помощи;
  • оформление наряда-допуска, разработка проекта производства работ и технологических карт;
  • выдача дополнительных средств индивидуальной защиты и пр.

Следовательно, если в вашей офисной организации есть штатный электрик, вы должны составить перечень работ и выполнить все обязательства.

Проанализируйте, необходимо ли постоянное присутствие электрика или можно заключить договор гражданско-правового характера на разовые услуги? Так ли часто нужны работы на высоте, чтобы присваивать группу в учебном центре, проводить психиатрические освидетельствования, или можно один-два раза в год заключать договор с промышленным альпинистом, у которого есть свои удостоверения, спецодежда, инструменты?

Ваши задачи как заказчика — грамотно составить договор на оказание услуг или производство работ и оформить акт-допуск. Подрядчик должен отчетливо понимать, что требуется от него по охране труда.

Как составить и утвердить перечень работ

Перечень работ повышенной опасности может быть отдельным локальным нормативным актом.

В этом случае проставьте гриф утверждения руководителем организации.

Если вы решили оформить перечень приложением, в правом верхнем углу необходимо указать, каким документом утверждена эта форма. Как правило, образец перечня размещается
в Положении о системе управления охраной труда в разделе «Обеспечение безопасной продукцией».

  • Настоятельно рекомендуем согласовать перечень работ повышенной опасности
    с представительным органом работников.

Шаблон перечня вы найдете в нашей шпаргалке.

В конце статьи есть шпаргалка

Как работать с подрядчиками

Чтобы привлечь стороннюю организацию к проведению работ повышенной опасности на вашей территории, необходимо разработать Порядок обеспечения безопасного выполнения подрядных работ. Документ нужен как для сторонней организации, так и для собственных сотрудников. Установите ответственность подрядчика и систему контроля за выполнением согласованных

в акте-допуске мероприятий.

Обучение по охране труда в Контур.Школе

Профпереподготовка, обязательное обучение. Удостоверения. Дипломы

Расписание курсов

Ознакомьте задействованных специалистов
с опасностями до начала работы. Это можно сделатьво время вводного инструктажа по охране труда. Составьте лист ознакомления сотрудников подрядчика
с отчетом об оценке профессиональных рисков в вашей организации, соберите подписи.

Проверьте, чтобы еще на этапе подготовке к работе была учтена специфика деятельности. Если необходимо, заранее запросите справку о состоянии здоровья работников, например, при проведении специальной оценки условий труда в медорганизации.

Обеспечьте контроль выполнения подрядчиком требований охраны труда. Для этого перед тем, как подрядчик приступит к работе, вы как заказчик обязаны оформить акт-допуск. Проверяйте исполнение акта-допуска. Вы вправе требовать от подрядной организации приостановления работ и устранения замечаний.

Подрядная организация выполняет работы повышенной опасности по наряду-допуску. Требования по оформлению этих документов указаны в п. 17 Правил по охране труда при строительстве, реконструкции и ремонте (Приказ Минтруда России от 11.12. 2020 № 883н).

Исполнители обязаны информировать заказчика обо всех происшествиях на объекте: об авариях или угрозе возникновения аварии, о несчастных случаях, повлекших причинение вреда жизни или здоровью человека. Срок извещения — не позднее 24 часов с момента, когда о происшествии или угрозе стало известно или должно было стать известно подрядчику (Приказ Минстроя России от 14.01.2020 № 9/пр).

Вы можете скачать образец акта-допуска и использовать его в работе.

Шпаргалка

В шпаргалке собрана полезная информация из статьи:

  • Образец акта‑допуска 564.5 КБ

  • Образец Перечня работ повышенной опасности 545.6 КБ

Скачать

Приложение 5.

перечень профессий и работ повышенной опасности, к которым предъявляются дополнительные требования безопасности труда приказ роскомторга от 28-06-93 44 об утверждении правил охраны труда на торговых складах базах и холодильниках (2022). Актуально в 2019 году

размер шрифта

ПРИКАЗ Роскомторга от 28-06-93 44 ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПРАВИЛ ОХРАНЫ ТРУДА НА ТОРГОВЫХ СКЛАДАХ БАЗАХ И ХОЛОДИЛЬНИКАХ (2022) Актуально в 2018 году

I. Профессии повышенной опасности, к которым предъявляются дополнительные требования безопасности труда:

1. Автоклавщик, рабочие, операторы, обслуживающие сосуды, работающие под давлением.

2. Аккумуляторщик.

3. Водитель: автомобиля, мототранспортных средств, самоходных механизмов (при погрузке и разгрузке самим водителем или специальным рабочим), электро- и автопогрузчика, тележки.

4. Вулканизаторщик.

5. Газосварщик, газорезчик.

6. Гальваник.

7. Заточник.

8. Изолировщик (гидроизолировщик, термоизолировщик, пленочник).

9. Истопник.

10. Копровщик.

11. Котлочист.

12. Кочегар:

а) при сжигании в котлах малой производительности в качестве топлива угля – машинист (кочегар) котельной;

б) при сжигании мазута – машинист;

в) при сжигании газа – оператор.

13. Кровельщик.

14. Кузнец на молотах и прессах.

15. Кузнец ручной ковки.

16. Лебедчик.

17. Лифтер.

18. Маляр, занятый покраской конструкций нитрокрасками и др. материалами с токсичными свойствами.

19. Машинист строительных машин и механизмов.

20. Машинист грузоподъемных машин (механизмов) и конвейеров.

21. Машинист эскалаторов.

22. Машинист холодильных установок.

23. Монтажник (конструкций, оборудования, электроустановок, аппаратуры, приборов).

24. Наладчик машин и оборудования.

25. Обвальщик мяса.

26. Продавец газированной воды, пива (кваса) из изотермических емкостей.

27. Сатураторщик.

28. Слесарь (электрик по ремонту котельных, вентиляционных и холодильных установок).

29. Станочник на специальных станках по обработке дерева.

30. Стекольщик.

31. Стропальщик, такелажник.

32. Травильщик.

33. Тракторист.

34. Электрогазосварщик.

35. Электромонтажник, электромонтер.

36. Электромеханик (по лифтам, холодильным установкам, торгово-технологическому оборудованию, электронным весам и кассовым аппаратам).

37. Сульфитатчик.

38. Стеклодув.

39. Откатчик-вакуумщик.

40. Шлифовщик.

II. Виды работ повышенной опасности, к которым предъявляются дополнительные требования безопасности труда:

1. Работы верхолазные и на высоте.

2. Работы в замкнутых пространствах (емкостях, отсеках, боксах, трубопроводах).

3. Работы в колодцах, шурфах, траншеях и котлованах глубиной более 2 м.

4. Применение стекловаты, стекловолокна, шлаковаты и изделий из них.

5. Погрузочно-разгрузочные работы с применением транспортных и грузоподъемных машин.

6. Монтаж, наладка, техническое обслуживание, ремонт и демонтаж грузоподъемных машин и механизмов, конвейеров, технологического и станочного оборудования и электроустановок.

7. Работа с применением этилированного бензина.

8. Приготовление и применение холодных и горячих битумных мастик.

9. Работы по обслуживанию и ремонту водопроводных, канализационных сооружений, дошников, резервуаров и др. емкостей.

10. Проверка, правка и установка абразивных камней на оборудование и инструмент.

11. Работы с применением пиротехнического инструмента (строительно-монтажного пистолета).

12. Изготовление и испытание стропов.

13. Хранение, перевалка и транспортировка газовых баллонов, едких и ядовитых жидкостей и материалов (кислот, щелочей и др.).

14. Работы под напряжением.

15. Погрузочно-разгрузочные работы, выполняемые вручную с тяжелыми крупногабаритными грузами.

16. Эксплуатация и техническое обслуживание трубопроводов и сосудов, работающих под давлением свыше 0,7 атм (холодильных установок, паровых и водогрейных котлов, автоклавов и др.).

17. Работы с применением открытого огня.

18. Работы с применением электро- и пневмомашин и инструментов.

19. Работы по монтажу, ремонту и испытаниям (освидетельствованию) холодильных установок, лифтов, подъемников, кранов, эскалаторов, установок газосветной рекламы, паровых и водогрейных котлов.

20. Работы с применением кислот, щелочей и других едких и ядовитых жидкостей и материалов, химическая очистка оборудования.

21. Работы с применением легковоспламеняющихся, горючих и взрывоопасных жидкостей и материалов.

22. Работы с применением эпоксидных смол и других химических веществ, обладающих токсическими свойствами.

Примечания. 1. Рабочие, указанные в Перечне и занятые на указанных видах работ, должны пройти специальное обучение безопасности труда и иметь удостоверение на право выполнения работ повышенной опасности. Одни раз в 12 месяцев должна проводиться проверка их знаний. Результаты проверки оформляются протоколом с отметкой в удостоверении и журнале.

Рабочие, занятые в помещениях и на работах с повышенной пожароопасностью, проходят также пожарно-технический минимум.

Рабочие, занятые на работах по обслуживанию электроустановок, должны иметь соответствующую квалификационную группу по электробезопасности.

2. К выполнению работ повышенной опасности допускаются лица (рабочие и инженерно-технические работники) не моложе 18 лет, имеющие производственный стаж на указанных работах не менее 1 года и получившие на рабочем месте целевой инструктаж, зарегистрированный в журнале инструктажа и наряде-допуске на производство работ.

3. Лица (рабочие и ИТР), указанные в Перечне, должны проходить медицинские осмотры (предварительные при поступлении на работу и периодические) в соответствии с Приказом Минздрава СССР от 29.09.89 N 555.

4. Перечень профессий и работ повышенной опасности может быть расширен и дополнен исходя из специфики и местных условий работы предприятия и утвержден ее руководителем (главным инженером).

Приложение 6

Регистрация нового пользователя

Регистрация
Логин (мин. 3 символа) :*
Пароль :*
Подтверждение пароля :*
Адрес e-mail :*
Имя :
Фамилия :
Cтатус пользователя: нетЮридическое лицоФизическое лицоИндивидуальный предприниматель
Защита от автоматической регистрации
Введите слово на картинке:*
Нажимая кнопку “Регистрация”, я подтверждаю свою дееспособность,
даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Условиями

Пароль должен быть не менее 6 символов длиной.

*Поля, обязательные для заполнения.

Что такое управление рисками предприятия (ERM)? | ERM – Инициатива по управлению рисками предприятия

Руководители организаций должны управлять рисками, чтобы организация оставалась в бизнесе. На самом деле, большинство скажет, что управление рисками — это просто нормальная часть ведения бизнеса. Итак, если в этих организациях уже используется управление рисками, в чем смысл «управления рисками предприятия» (также известного как «ERM»)?

Начнем с традиционного управления рисками

Бизнес-лидеры управляют рисками в рамках своих повседневных задач, как они делали это десятилетиями.Призывы к организациям внедрить управление рисками предприятия не предполагают, что организации не управляют рисками. Вместо этого сторонники ERM предполагают, что может быть полезно по-новому взглянуть на то, как предприятие управляет рисками, влияющими на бизнес.

Традиционно организации управляют рисками, возлагая ответственность на руководителей бизнес-подразделений за управление рисками в рамках их сфер ответственности. Например, главный технический директор (CTO) отвечает за управление рисками, связанными с операциями информационных технологий (ИТ) организации, казначей отвечает за управление рисками, связанными с финансированием и денежными потоками, главный операционный директор отвечает за управление производством и распространение, а директор по маркетингу отвечает за продажи и отношения с клиентами, и так далее.Каждому из этих функциональных руководителей поручено управление рисками, связанными с их ключевыми областями ответственности. Этот традиционный подход к управлению рисками часто называют разрозненным или централизованным управлением рисками, при котором каждый лидер разрозненной структуры отвечает за управление рисками внутри своей разрозненной структуры, как показано на рис. 1 ниже.

Рисунок 1 – Традиционный подход к управлению рисками
 

Ограничения традиционных подходов к управлению рисками

Хотя возложение ответственности за управление рисками, связанными с их бизнес-подразделениями, на экспертов по функциональным вопросам имеет смысл, этот традиционный подход к управлению рисками имеет ограничения, которые могут означать, что на горизонте существуют значительные риски, которые могут остаться незамеченными руководством и которые могут повлиять на организация. Давайте рассмотрим некоторые из этих ограничений.

Ограничение № 1: Могут быть риски, которые «попадают между бункерами», которые не видит ни один из лидеров бункеров. Риски не соответствуют организационной схеме руководства, и в результате они могут возникнуть в любом месте бизнеса. В результате на горизонте может появиться риск, который не привлекает внимания ни одного из руководителей разрозненных подразделений, в результате чего этот риск остается незамеченным до тех пор, пока он не вызовет событие катастрофического риска. Например, ни один из лидеров разрозненных структур может не обращать внимания на демографические сдвиги, происходящие на рынке, в результате чего перемещение населения в крупные городские районы происходит более быстрыми темпами, чем ожидалось.К сожалению, это упущение может серьезно повлиять на стратегию розничной организации, которая продолжает искать объекты недвижимости в отдаленных пригородах или в более сельских районах, окружающих небольшие города.

Ограничение № 2. Некоторые риски по-разному влияют на несколько разрозненных хранилищ. Таким образом, в то время как руководитель подразделения может осознавать потенциальный риск, он или она может не осознавать значение этого риска для других аспектов бизнеса. Риск, который кажется относительно безобидным для одного бизнес-подразделения, на самом деле может иметь значительный кумулятивный эффект для организации, если он возникнет и повлияет на несколько бизнес-функций одновременно.Например, начальник отдела комплаенса может знать о новых предлагаемых правилах, которые будут применяться к предприятиям, работающим в Бразилии. К сожалению, глава отдела соответствия не принимает во внимание эти потенциальные нормативные изменения, учитывая тот факт, что в настоящее время компания ведет бизнес только в Северной Америке и Европе. Чего не понимает глава отдела нормативно-правового соответствия, так это того, что ключевой элемент стратегического плана включает создание совместных предприятий с организациями, ведущими бизнес в Бразилии и Аргентине, а руководители стратегического планирования и операций не знают об этих предлагаемых правилах соблюдения.

Ограничение № 3. В-третьих, при традиционном подходе к управлению рисками отдельные владельцы разрозненных хранилищ могут не понимать, как индивидуальная реакция на конкретный риск может повлиять на другие аспекты бизнеса. В этой ситуации владелец бункера может рационально принять решение реагировать определенным образом на определенный риск, затрагивающий его или ее бункер, но при этом такая реакция может вызвать значительный риск в другой части бизнеса. Например, в ответ на растущую обеспокоенность по поводу киберрисков ИТ-подразделение может ужесточить протоколы ИТ-безопасности, но при этом сотрудники и клиенты находят новые протоколы запутанными и разочаровывающими, что может привести к дорогостоящим «обходным решениям» или даже потерям. бизнеса.

Ограничение № 4. Традиционное управление рисками часто фокусируется на выявлении рисков и реагировании на них. То есть руководство сосредотачивается на рисках, связанных с внутренними операциями в стенах организации, с минимальным вниманием к рискам, которые могут возникнуть извне из-за пределов бизнеса. Например, организация может не следить за действиями конкурента по разработке новой технологии, которая потенциально может существенно изменить то, как продукты используются потребителями.

Ограничение № 5. Несмотря на то, что большинство бизнес-лидеров понимают фундаментальную связь «риска и доходности», бизнес-лидерам иногда трудно связать свои усилия по управлению рисками со стратегическим планированием. Например, при разработке и выполнении стратегического плана организации риски могут быть недостаточно учтены, поскольку руководители традиционных функций управления рисками в организации не были вовлечены в процесс стратегического планирования. Новые стратегии могут привести к новым рискам, не учитываемым традиционными подходами к управлению рисками.

Каково влияние этих ограничений? На горизонте может появиться широкий спектр рисков, которые не замечает традиционный подход руководства к управлению рисками, как показано на рис. 2. К сожалению, некоторые организации не могут распознать эти ограничения в своем подходе к управлению рисками, пока не стало слишком поздно.

Рисунок 2. В настоящее время неизвестные, но известные риски, которые игнорируются традиционным управлением рисками

Эффективное управление рисками предприятия (ERM) должно быть ценным стратегическим инструментом

За последнее десятилетие или около того ряд бизнес-лидеров осознали эти потенциальные недостатки управления рисками и начали использовать концепцию управления рисками предприятия как способ усилить надзор за рисками в своей организации.Они поняли, что ждать, пока произойдет событие риска, слишком поздно для эффективного устранения значительных рисков, и они активно внедрили ERM в качестве бизнес-процесса, чтобы улучшить управление рисками для предприятия.

Целью управления рисками предприятия является разработка целостного портфельного представления о наиболее значительных рисках для достижения наиболее важных целей организации. Буква «е» в слове ERM сигнализирует о том, что ERM стремится создать корпоративное представление сверху вниз обо всех существенных рисках, которые могут повлиять на стратегические цели бизнеса. Другими словами, ERM пытается создать корзину всех типов рисков, которые могут оказать влияние — как положительное, так и отрицательное — на жизнеспособность бизнеса.

Эффективный процесс ERM должен быть важным стратегическим инструментом для руководителей бизнеса. Информация о рисках, возникающих в процессе ERM, должна быть важным вкладом в стратегический план организации. По мере того, как руководство и совет директоров становятся более осведомленными о потенциальных рисках на горизонте, они могут использовать эту информацию для разработки стратегий, позволяющих быстро ориентироваться в рисках, которые могут возникнуть и подорвать их стратегический успех.Проактивное размышление о рисках должно обеспечить конкурентное преимущество за счет снижения вероятности возникновения рисков, которые могут подорвать важные стратегические инициативы для бизнеса, и такое проактивное размышление о рисках также должно повысить вероятность того, что организация лучше подготовлена ​​к минимизации воздействия рисковое событие, если оно произойдет.

Как показано на рисунке 3, процесс ERM должен информировать руководство о рисках на горизонте, которые могут повлиять на успех основных бизнес-факторов и новых стратегических инициатив.

Рисунок 3. ERM должна формировать стратегию бизнеса

Элементы процесса ERM

Поскольку риски постоянно возникают и развиваются, важно понимать, что ERM — это непрерывный процесс. К сожалению, некоторые рассматривают ERM как проект, у которого есть начало и конец. Хотя первоначальный запуск процесса ERM может потребовать некоторых аспектов управления проектом, преимущества ERM реализуются только тогда, когда руководство рассматривает ERM как процесс, который должен быть активным и живым, с постоянными обновлениями и улучшениями.

Диаграмма на рис. 4 иллюстрирует основные элементы процесса ERM. Прежде чем рассматривать детали, важно сосредоточиться на овальной форме фигуры и стрелках, соединяющих отдельные компоненты, составляющие ERM. Круговой поток диаграммы по часовой стрелке усиливает постоянную природу ERM. Как только руководство запускает ERM, оно находится в постоянном движении, чтобы регулярно выявлять, оценивать, реагировать и отслеживать риски, связанные с основной бизнес-моделью организации.

Рисунок 4 – Элементы процесса ERM

ERM начинается с того, что создает ценность для организации

Поскольку ERM стремится предоставить информацию о рисках, влияющих на достижение организацией ее основных целей, важно применять стратегическую линзу к выявлению, оценке и управлению рисками на горизонте. Эффективная отправная точка процесса ERM начинается с понимания того, что в настоящее время создает ценность для бизнеса и что в стратегическом плане представляет собой новые факторы ценности для бизнеса.Чтобы гарантировать, что процесс ERM помогает руководству следить за внутренними или внешними событиями, которые могут вызвать возможности риска или угрозы для бизнеса, стратегически интегрированный процесс ERM начинается с глубокого понимания того, что является наиболее важным для бизнеса в краткосрочной перспективе. долгосрочный успех.

Рассмотрим публичную компанию. Основной целью большинства публичных компаний является увеличение акционерной стоимости. В этом контексте ERM следует начать с рассмотрения того, что в настоящее время влияет на акционерную стоимость бизнеса (например,g., каковы ключевые продукты организации, что дает организации конкурентное преимущество, каковы уникальные операции, позволяющие организации поставлять продукты и услуги и т. д.). Эти основные факторы ценности можно рассматривать как нынешние «жемчужины короны» организации. В дополнение к размышлениям о жемчужинах корпоративной короны ERM также начинается с понимания планов организации по увеличению стоимости за счет новых стратегических инициатив, изложенных в стратегическом плане (например, запуск нового продукта, стремление приобрести конкурента или расширение онлайн-предложений и т. д.). Вы можете найти наш аналитический документ «Интеграция ERM со стратегией» полезным, поскольку он содержит три примера из тематического исследования того, как организации успешно интегрировали свои усилия в области ERM со своими инициативами по созданию ценности.

Обладая глубоким пониманием текущих и будущих факторов создания стоимости для предприятия, руководство теперь в состоянии перейти к процессу ERM, сосредоточив внимание руководства на выявлении рисков, которые могут повлиять на дальнейший успех каждого из ключевых факторов создания стоимости. .Как могут возникнуть риски, которые повлияют на «жемчужину короны», или как могут возникнуть риски, которые помешают успешному запуску новой стратегической инициативы? Использование этой стратегической линзы в качестве основы для выявления рисков помогает руководству ERM сосредоточиться на рисках, которые наиболее важны для краткосрочной и долгосрочной жизнеспособности предприятия. Это показано на рисунке 5.

Рисунок 5. Применение стратегической линзы для выявления рисков

В центре внимания все виды рисков

Иногда акцент на выявлении рисков для основных ценностей и новых стратегических инициатив приводит к тому, что некоторые ошибочно заключают, что ERM сосредоточено только на «стратегических рисках» и не связано с операционными рисками, рисками соответствия или отчетности. Это не так. Скорее, при развертывании стратегической линзы в качестве точки фокусировки для выявления рисков цель состоит в том, чтобы подумать о любом виде риска — стратегическом, операционном, нормативно-правовом, отчетном или любом другом риске, — который может повлиять на стратегический успех предприятия. . В результате, когда ERM сосредоточено на выявлении, оценке, управлении и мониторинге рисков для жизнеспособности предприятия, процесс ERM позиционируется как важный стратегический инструмент, в котором интегрированы управление рисками и стратегическое лидерство.Это также помогает устранить «заслонки» руководства из процесса управления рисками, побуждая руководство индивидуально и коллективно рассматривать любые и все виды рисков, которые могут повлиять на стратегический успех организации.

Выход процесса ERM

Целью процесса ERM является формирование понимания основных рисков, которые, по коллективному мнению руководства, являются текущими наиболее важными рисками для стратегического успеха предприятия. Большинство организаций отдают приоритет тому, что руководство считает 10 (или около того) главными рисками для предприятия (см. наш аналитический документ «Обзор практики оценки рисков», в котором освещается ряд различных подходов, которые организации используют для определения приоритетности своих наиболее важных рисков на горизонте). .Как правило, представление 10 основных рисков совету директоров фокусируется на ключевых темах рисков, а более подробные сведения отслеживаются руководством. Например, ключевой темой риска для бизнеса может быть привлечение и удержание ключевых сотрудников. Этот вопрос риска может обсуждаться советом директоров на высоком уровне, в то время как руководство сосредотачивается на уникальных проблемах привлечения и удержания талантов в конкретных областях организации (например, ИТ, продажи, операции и т. д.).

Обладая знаниями о наиболее существенных рисках на горизонте для организации, руководство стремится оценить, является ли текущий способ управления этими рисками достаточным и эффективным. В некоторых случаях руководство может решить, что они и совет директоров готовы принять риск, в то время как в отношении других рисков они стремятся реагировать таким образом, чтобы уменьшить или избежать потенциального воздействия риска. Размышляя о реагировании на риски, важно думать как о реагировании на предотвращение возникновения риска, так и о реагировании на минимизацию воздействия в случае возникновения рискового события. Эффективный инструмент, помогающий обдумать реакцию на риск, известен как «анализ галстука-бабочки», который проиллюстрирован на рисунке 6.Левая сторона «узла» (событие риска) помогает руководству подумать о действиях, которые руководство может предпринять для снижения вероятности возникновения риска. Правая сторона «узла» помогает руководству подумать о действиях, которые можно было бы предпринять для снижения воздействия события риска, если его не предотвратить (посмотрите нашу статью «Анализ галстука-бабочки: многоцелевой инструмент ERM»).

Рисунок 6 – Инструмент Bow Tie для разработки мер реагирования на риски

Мониторинг основных рисков и информирование о них с помощью ключевых индикаторов риска (KRI)

В то время как основным результатом процесса ERM является приоритизация наиболее важных рисков организации и то, как организация управляет этими рисками, процесс ERM также подчеркивает важность пристального наблюдения за этими рисками посредством использования ключевых индикаторов риска ( КРИ). Организации все больше совершенствуют свои системы панелей управления за счет включения ключевых индикаторов риска (KRI), связанных с каждым из основных рисков организации, выявленных в процессе ERM. Эти показатели KRI помогают руководству и совету директоров следить за тенденциями риска с течением времени. Ознакомьтесь с нашим аналитическим документом «Разработка ключевых показателей риска для усиления управления рисками предприятия», выпущенным в сотрудничестве с COSO, для получения информации о методах разработки эффективных ключевых показателей эффективности.

Руководство ERM

Учитывая, что целью ERM является создание общеорганизационного взгляда на риски для предприятия сверху вниз, ответственность за определение тона и руководство для ERM лежит на исполнительном руководстве и совете директоров.Это те, у кого есть корпоративное представление об организации, и они считаются в конечном итоге ответственными за понимание, управление и мониторинг наиболее значительных рисков, влияющих на предприятие.

Высшее руководство отвечает за разработку и внедрение процесса управления рисками в организации. Именно они определяют, какой процесс должен быть на месте и как он должен функционировать, и именно им поручено поддерживать процесс активным и живым.Роль совета директоров заключается в обеспечении надзора за рисками путем (1) понимания и утверждения процесса ОУР руководства и (2) надзора за рисками, выявленными в процессе ОУР, чтобы гарантировать, что действия руководства, связанные с принятием рисков, находятся в пределах аппетита заинтересованных сторон к принятию риска. (Ознакомьтесь с нашим аналитическим документом «Укрепление управления корпоративными рисками для получения стратегических преимуществ», выпущенным в партнерстве с COSO и посвященным областям, в которых совет директоров и руководство могут работать вместе, чтобы улучшить обязанности совета директоров по надзору за рисками и, в конечном итоге, повысить стратегическую ценность организации.) .

Заключение

Учитывая скорость изменений в глобальной бизнес-среде, объем и сложность рисков, влияющих на предприятие, растут быстрыми темпами. В то же время растут ожидания относительно более эффективного надзора за рисками со стороны советов директоров и высшего руководства. Вместе они предполагают, что организациям, возможно, придется серьезно взглянуть на то, способен ли используемый подход к управлению рисками упреждающе или реактивно управлять рисками, влияющими на их общий стратегический успех.Управление рисками предприятия (ERM) становится широко распространенной бизнес-парадигмой для более эффективного контроля за рисками.

Хотите узнать больше об ERM?

По мере того, как бизнес-лидеры осознают цели ERM и стремятся усовершенствовать свои процессы управления рисками для достижения этих целей, они часто ищут дополнительную информацию о тактических подходах для эффективного выполнения этой задачи с минимальными затратами. Инициатива ERM Колледжа менеджмента Пула в Университете штата Северная Каролина может быть полезным ресурсом благодаря статьям, аналитическим документам и другим ресурсам, заархивированным на его веб-сайте, или через предложения ERM Roundtable и Executive Education. Каждый год мы опрашиваем организации о текущем состоянии их практики, связанной с ERM. Ознакомьтесь с нашим последним отчетом «Отчет о надзоре за рисками: обзор практики управления рисками предприятия».

Сценарий 2 – Используйте политику Low-Risk Processes для реализации исключения. Процесс Agent.exe  используется в качестве примера процесса, который выполняет множество операций записи и ввода-вывода файлов в часто используемую папку C:\Temp на клиентских компьютерах.

При использовании только политики Default Processes :

  1. Процесс Agent.exe  записывает файл в C:\Temp .
  2. VirusScan сканирует файл.
  3. Agent.exe записывает дополнительные данные в тот же файл C:\Temp .
  4. VirusScan снова сканирует файл.

    VirusScan сканирует каждую запись файла, поскольку файл является новым или был изменен. Это сканирование выполняется для каждого изменения в исходном файле и для всех вновь созданных файлов.

    Действия, создаваемые этим процессом, могут привести к тому, что сканер будет использовать большое количество системных ресурсов. Причина в количестве сканирований, необходимых для каждого файла.
     

С добавлением Agent.exe в политику Процессы с низким уровнем риска :
Процесс Agent.exe  можно добавить к процессу с низким уровнем риска , чтобы решить проблему с производительностью. Есть несколько возможных методов:
  • Исключить C:\Temp из операций записи.
  • Исключить C:\Temp\**.TMP из операций записи.
  • Исключить файлы .TMP .
Решение, создающее наименьший риск, — исключить C:\Temp\**.TMP из операций записи. Исключайте из сканирования только файлы .TMP , находящиеся в папке C:\Temp , когда они записываются на диск с помощью Agent.exe .

Какие риски представляет этот сценарий?
Возможна неизвестная угроза с процессом с именем Agent. exe для записи или изменения файлов .TMP в папке C:\Temp и предотвращения сканирования.

Риск 1 : Предполагая наличие вируса или троянской программы с исполняемым файлом с именем Agent.exe :

  1. Во-первых, вирус или троян должен быть записан на диск. Если записать на диск:
    • VirusScan обнаруживает эту запись, если в DAT включено обнаружение угрозы.
    • VirusScan отказывает в создании файла, если метод, используемый для создания этого файла, нарушает правило 2 защиты доступа.
       
  2. Файл должен быть выполнен (или прочитан), чтобы он мог распространяться и доставлять свою полезную нагрузку. Если выполняется:
  3. Вирус или троян Agent.exe запущен. Пытается писать. JPG и . DOC в папку C:\Temp .
    • VirusScan определяет, включено ли в DAT обнаружение угрозы, поскольку исключение касается только файлов .TMP , которые записываются в папку.
    • VirusScan отказывает в записи файла, если для такого поведения существует правило защиты доступа.

      ПРИМЕЧАНИЕ. Несмотря на то, что вирус или троянская программа запущена и может работать в памяти, ее деятельность все равно может быть прервана при обновлении DAT или путем внедрения нового правила защиты доступа. Когда DAT обновляются и обнаруживается этот вирус или троян, он удаляется из памяти в рамках процесса очистки.


Риск 2: Выполняется действие READ для выполнения зараженного файла:
  • VirusScan обнаруживает это выполнение, если в DAT включено обнаружение угрозы.Действия READ не исключаются.
  • VirusScan отклоняет ЧТЕНИЕ, если для такого поведения существовало правило защиты доступа.
ВАЖНО: Существует некоторый риск, связанный с использованием политик Процессы с высоким/низким риском . Как правило, риск минимален, и вы должны оценивать его в каждом конкретном случае. Чтобы получить желаемую производительность продукта, вы должны определить степень приемлемого риска.

Основные риски и управление корпоративными рисками в высшем образовании

Пять категорий риска высшего образования

Глядя на недавние примеры событий, наносящих ущерб бренду и финансовому положению, можно выделить пять широких категорий: риски бизнес-модели, риски репутации, риски операционной модели, риски при регистрации и риски соответствия.Эти риски начинают показывать, почему сектор высшего образования неуклонно инвестирует в людей, системы и возможности, чтобы выжить в новых нормах постоянного дискомфорта.

Риски бизнес-модели
Риски бизнес-модели бросают вызов способности организации получать достаточный доход, а в некоторых случаях даже существовать. Перечисленные ниже факторы влияют на устойчивость и актуальность бизнес-моделей колледжей и университетов в среде, где быстро развиваются новые подходы к предоставлению образования, получению доходов и зачислению.Учреждения, которые не учитывают эти факторы, могут оказаться впереди более гибких конкурентов.

Репутационные риски
В круглосуточном новостном цикле, где негативные заголовки высоко ценятся, высшие учебные заведения часто становятся мишенью. Школы могут потерять выпускников и деловые отношения, репутацию бренда и т. д. Учреждения, осведомленные о своей репутации и контролирующие свое все более широкое присутствие в средствах массовой информации, могут снизить риск нанесения ущерба репутации, на создание которой они потратили годы.

Риски операционной модели
Риски операционной модели возникают из-за неадекватных процессов, людей и систем, которые влияют на способность организации функционировать эффективно и результативно. Операционная гибкость имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности, гибкости и актуальности по мере изменения стратегий и бизнес-моделей. Как показано ниже, операционные модели колледжей и университетов включают в себя ряд действий, таких как реализация академических программ, проведение исследований, принятие решений, управление отношениями с поставщиками, поддержание набора или сохранение статуса аккредитации.

Риски, связанные с набором учащихся
В отсутствие надежного и стабильного набора студентов учебные заведения, зависящие от платы за обучение, не могут поддерживать свое финансовое положение и финансировать свою деятельность. Разрыв между оценками и фактическим набором студентов ограничивает способность школы прогнозировать текучесть кадров, использование ресурсов и потребности в инфраструктуре для поддержки контингента учащихся. Недавние тенденции указывают на сокращение численности учащихся (в период с 2026 по 2031 год число выпускников средних школ, как ожидается, сократится на девять процентов) 90 266 1 90 267 , а также на изменение демографической ситуации.

Риски, связанные с соблюдением требований
Ожидается, что руководство и органы управления высшим образованием будут соблюдать постоянно растущий набор государственных, местных, федеральных и частных нормативных актов. Несоблюдение стандартов соответствия может привести к последствиям, начиная от потери финансирования, утраты аккредитации или, в крайних случаях, до судебных исков и/или уголовных обвинений против руководства.

Наверх

Управление рисками предприятия: как сделать это приоритетом

Управление рисками предприятия (ERM) — это то, как предприятия выявляют и управляют широким портфелем значительных рисков интегрированным способом.Это быстроразвивающаяся дисциплина. Даже лучшие организации не избегают рисков: более половины опрошенных нами руководителей заявили, что в течение последних двух лет они столкнулись с серьезными рисками, которые они не идентифицировали ранее (за исключением пандемии COVID-19). Когда риск становится реальностью, он может нанести ущерб, который выходит далеко за рамки чистой прибыли.

На карту также поставлена ​​способность бизнеса оставаться конкурентоспособным. ERM — это не только предотвращение риска; это также о том, чтобы воспользоваться возможностью.На некоторые риски стоит пойти, потому что они могут привести к появлению новых продуктов или услуг, которые отличают бизнес от конкурентов.

Выявление, оценка и надлежащее реагирование на угрозы будут иметь важное значение для обеспечения непрерывности и устойчивости бизнеса по мере того, как мировая экономика выйдет из хаоса 2020 года. Чтобы понять текущие методы и инструменты для ERM и то, как они развиваются, APQC недавно провела глобальное исследование. с доктором Полом Уокером, заведующим кафедрой ERM в Широ/Цюрих Университета Св. Иоанна.

Исследование включало опрос 229 респондентов из организаций всех размеров из самых разных отраслей и регионов. Мы также опросили старших специалистов по управлению рисками в восьми организациях разных отраслей и размеров, чтобы получить представление о том, как ежедневно работает система управления рисками на переднем крае.

Хотя известные и неизвестные риски всегда будут частью бизнеса, мы обнаружили, что ведущие организации разработали систематические подходы к управлению рисками на уровне предприятия. Эти усилия снижают подверженность организации рискам и повышают ценность за счет таких преимуществ, как более эффективное принятие решений, целенаправленные бизнес-стратегии и более быстрое реагирование на сбои.

Фонд

Взгляд предприятия на риск имеет решающее значение для эффективной ERM. Без этого управление рисками не имеет всестороннего обзора и, скорее всего, будет разрозненным. Это может привести к избыточным или разрозненным усилиям в организации.

Как сказал нам один вице-президент по организационным рискам: «Представление о рисках предприятия помогает гарантировать, что направления бизнеса определяют риски сходным образом и используют лучшие практики программно.

Включение этого взгляда на предприятие посредством надежного управления, стандартизированного анализа рисков и бизнес-культуры с учетом рисков позволяет организациям разработать более целостный подход к управлению рисками, поместив «предприятие» в ERM.

Многие организации все еще имеют возможность разработать свой подход к ERM и добиться комплексного представления о рисках. В то время как 37% участников опроса заявили, что они определили процессы ERM, только около 25% заявили, что их процесс ERM полностью оптимизирован.Многие организации также не очень давно используют ERM. Около четверти сказали, что их программа ERM существует менее трех лет, а большинство практикуют ERM менее пяти лет.

Команды и исполнительная поддержка

Почти все участники опроса (96%) заявили, что их программа ERM поддерживается специальной командой ERM. Хотя размер команды может варьироваться в зависимости от размера организации и отрасли, мы обнаружили, что команды, как правило, небольшие: среднее количество членов команды ERM во всех компаниях составляет пять человек, занятых полный рабочий день.

Вместо того, чтобы управлять всеми рисками, роль основной команды ERM, как правило, заключается в том, чтобы облегчить процесс и обеспечить консультационную поддержку и руководство для бизнеса.

Например, Джон Симинерио, директор по анализу решений и капитала в Highmark Health, сказал, что, хотя «некоторые сложные риски на уровне предприятия должны управляться и контролироваться непосредственно командой ERM», во многих случаях цель группы ERM просто «предоставить владельцам бизнеса необходимые ноу-хау, навыки и инструменты для управления своими рисками.

«Наличие спонсора и сторонника высшего руководства может изменить скорость принятия и внедрения ERM в организации».

— Джо Пью, директор по управлению корпоративными рисками и соблюдению требований, AARP

.

Во многих организациях партнеры по встроенным рискам несут ответственность за риски в своих конкретных областях бизнеса и сообщают об этих рисках основной группе ERM. Затем команда ERM отчитывается перед руководителем, например, перед директором по управлению рисками.

Многие практики ERM заявили, что поддержка со стороны руководства имеет решающее значение для эффективной работы этой структуры программы.Руководители и руководство не только помогают задавать тон наверху, но и помогают обеспечить необходимые ресурсы и поддержку в масштабах всего предприятия.

Как заметил Джо Пью, директор по управлению корпоративными рисками и соблюдению требований в AARP, «наличие спонсора и сторонника высшего руководства может изменить скорость принятия и внедрения ERM в организации».

Руководящая поддержка ERM также означает, что руководители, включая финансовых директоров, играют активную роль в координации процессов и действий по управлению рисками. Они могут выступать в роли борцов за риски или помогать определять борцов за риски в бизнесе. Вот несколько примеров:

  • В Министерстве здравоохранения и социальных служб США (HHS) есть совет по ERM, в состав которого входят руководители высшего звена от каждого из 10 основных агентств департамента и функциональных отделов предприятия. Они служат консультативным органом для ERM и помогают проводить оценку рисков в масштабах всего предприятия.
  • Производитель ON Semiconductor имеет 27 встроенных ответственных за управление рисками, которые охватывают каждую функциональную область и ежеквартально предоставляют обновленную информацию о рисках.Лидеры риска определяются и назначаются руководством в каждой области и проходят подготовку, чтобы действовать в качестве ресурсов ERM и экспертов в своей области.
  • Highmark Health представляет партнеров по стратегическому риску, которые будут работать в паре с владельцами бизнеса, поскольку они реализуют стратегические инициативы и основные бизнес-операции.
  • Служба внутренних доходов использует рабочую группу по рискам, состоящую из представителей каждого бизнес-подразделения, для предоставления рекомендаций, связанных с корпоративными рисками, исполнительному комитету по рискам.

Эти руководящие роли эффективно обеспечивают поддержку ERM сверху донизу и координируют оценку рисков. Но более половины респондентов, а в некоторых случаях и две трети, упускают возможность использовать их для ERM.

Приоритеты

Партнеры по риску в бизнесе часто выявляют и отслеживают множество рисков. Это не означает, что руководители или основная команда ERM будут отдавать приоритет всем им. Как отметила заместитель помощника секретаря HHS по операциям и управлению Кристин Джонс, «не все может быть высокоприоритетным риском.ERM означает поиск компромиссов и поиск баланса между тем, что имеет смысл для предприятия в целом».

Вместо того, чтобы активно отслеживать и планировать каждый риск, организации сосредотачиваются на портфеле рисков с наивысшим приоритетом.

Организации используют широкое и всеобъемлющее представление о риске во время его идентификации. Например, три основные категории рисков для главных корпоративных рисков — это стратегические, операционные и финансовые риски, хотя кибер-риски, репутационные риски и другие категории не сильно отстают (рис. 3).

Организации тратят около четверти своего времени на идентификацию и оценку рисков, уделяя особое внимание стратегическим рискам, что имеет смысл. Эта категория включает в себя риски, которые потенциально могут означать конец бизнеса, если они материализуются, поэтому стоит потратить дополнительное время на их выявление и планирование.

Оценка риска

Одной из наиболее распространенных операций ERM является оценка рисков. Респонденты опроса обычно проводят оценку ежемесячно или ежеквартально.

Наиболее распространенным подходом является присвоение баллов или ранжирование каждого риска на основе таких критериев, как вероятность и влияние. Это позволяет организации сортировать риски как высокие, средние или низкие. Организации могут использовать различные методы или комбинации методов для анализа и оценки рисков, включая мозговой штурм (используют 54%) и рассмотрение влияния на бизнес (используют 50%).

Во многих случаях оценка риска представляет собой совместную работу, осуществляемую посредством группового обсуждения и достижения консенсуса.

Оценка рисков в HHS, например, начинается с ежегодного опроса персонала, который помогает выявить риски на предприятии. После опроса команда ERM передает портфель рисков совету ERM, который использует облегченные обсуждения и приложение для голосования на мобильных телефонах в режиме реального времени для оценки каждого риска. Несмотря на то, что голосование является анонимным, члены совета ERM имеют достаточно взаимопонимания, чтобы открыто обсуждать свои рейтинги и работать вместе, чтобы составить комплексный портфель основных рисков.

Возникающие риски

Ведущие программы ERM также работают над выявлением и оценкой возникающих рисков — тех, которые находятся дальше на горизонте. По мнению Майкла Зурау, старшего директора глобального ERM в ON Semiconductor, эти риски, возможно, сложнее выявить, но он считает, что лишь немногие возникающие риски действительно непредвиденны.

«Я не верю во фразу «черный лебедь», потому что считаю слишком удобным говорить, что никто не мог предвидеть эти риски. Многие из них являются очевидными рисками, которые мы просто предпочитаем игнорировать, а не черными лебедями».

ON Semiconductor проводит ежегодные учения по планированию сценариев на 10–20 лет вперед для выявления и отслеживания этих рисков.Учения касаются угроз макроуровня, таких как глобальное изменение климата, искусственный интеллект и геополитическая напряженность.

ON Semiconductor делает правильные шаги в отношении возникающих рисков: наш анализ показал, что организации, которые выявляют и оценивают возникающие риски, статистически чаще оценивают свои программы ERM как более эффективные и ценные, чем организации, которые этого не делают.

Визуализация риска

В идеале визуализация и отчетность по рискам должны быть гибкими и динамичными, с учетом различных сценариев и возможных результатов. Как сказал нам Симинерио: «Будущее не единственное, оно множественное — есть много разных результатов, которые находятся в пределах и вне нашего контроля».

Ведущие организации используют тепловые карты или карты оценки рисков, чтобы руководителям было легко читать и понимать отчеты о рисках. Например, ON Semiconductor создает тепловые карты, которые учитывают текущий уровень риска для каждого риска (на основе вероятности и воздействия риска) и устанавливают целевой уровень риска на основе склонности организации к риску. Риски, которые выходят за пределы целевого уровня риска, имеют приоритет для снижения.В областях, связанных с инновациями, команда ERM может решить, что организация слишком консервативна и, возможно, ей придется пойти на больший риск.

Постоянное совершенствование

Организации используют широкий спектр показателей для отслеживания эффективности программы ERM, включая влияние ERM на бизнес-результаты (основной показатель, используемый половиной опрошенных) и показатели стоимости программы ERM (используют 46%). Наряду с этими количественными показателями лучшие команды ERM также получают отзывы от широкого круга заинтересованных сторон.

AARP, например, просит свой совет оценить программу ERM в рамках своей ежегодной самооценки. Результаты дают руководству критически важную информацию о корпоративных рисках с точки зрения членов совета директоров. По словам AARP, эти усилия создали более продуманную культуру принятия рисков и создали более разумный совет директоров.

Зрелые программы ERM также активно инвестируют в обучение и постоянное совершенствование. Как сказал один вице-президент по организационным рискам: «Хорошее управление корпоративными рисками требует, чтобы каждый понимал свою роль в управлении рисками и чтобы все выполняли эту роль одинаковым образом, используя одни и те же определения.Это вызов для всего предприятия и сложная задача, потому что она требует, чтобы все работали над достижением одной цели».

Чтобы сплотить все предприятие вокруг ERM, организации обычно проводят обучение, проводят информационные кампании и предоставляют практические инструменты или шаблоны, которые сотрудники используют в повседневном рабочем процессе. Например:

  • Основная команда ERM компании ON Semiconductor совместно со службой обучения и развития разрабатывает учебные курсы для сотрудников ERM.
  • Highmark Health проводит роуд-шоу, чтобы стимулировать участие ERM, и активно обучает группы деловых партнеров методам ERM.Поддержка принятия решений в конечном итоге исходит от тех, кто находится на передовой.
  • Обучающие мероприятия муниципальных коммунальных служб города Чилликоте по ERM стали решающим фактором успеха и стимулом для участия в программе ERM.
  • AARP разработала лист с вопросами по ERM, который помогает новым руководителям глубже задуматься о рисках в контексте новых стратегий или инициатив.

Некоторые организации идут еще дальше, создавая сообщества практиков, которые широко распространяют руководство по ERM и лучшие практики.Например, работая с Организацией экономического сотрудничества и развития, IRS играет ведущую роль в оказании помощи налоговым администраторам из других стран в изучении принципов ERM. Работа организации с ОЭСР также привела к разработке курса «Введение в ERM», виртуального форума по ERM во время COVID-19 и модели зрелости ERM, специально разработанной для налоговых администраторов.

Несмотря на то, что они не могут полностью избежать риска, организации, которые развили свои усилия по управлению рисками, лучше подготовлены к реагированию, когда риск становится реальностью.Помимо лучшей готовности к неприятностям, мы обнаружили, что эти организации также выигрывают от более эффективного принятия решений руководителями, предотвращения рисков, снижения затрат на страхование и т. д.

Как сказала Кэти Боллинг, финансовый директор Chillicothe Municipal Utilities, «я не думаю, что ERM когда-нибудь исчезнет — это хорошо для организации, хорошо для общества и хорошо для сотрудников».

Рэйчел Коллинз, доктор философии, главный исследователь в области финансового управления в APQC, Натанаэль Влахос, доктор философии.Д., писатель и аналитик APQC, и Пол Уокер, доктор философии. является председателем Schiro/Zurich по управлению рисками предприятия и исполнительным директором Центра передового опыта в области ERM в Университете Св. Иоанна.

Что такое управление рисками предприятия

Риск — часть нашей жизни.

Наше общество должно идти на риск, чтобы расти и развиваться. От энергетики до инфраструктуры, от цепочек поставок до безопасности аэропортов, от больниц до жилья — эффективно управляемые риски помогают обществам достигать поставленных целей.В нашем быстро меняющемся мире риски, с которыми нам приходится справляться, быстро развиваются. Нам необходимо убедиться, что мы управляем рисками, чтобы свести к минимуму их угрозы и максимизировать их потенциал.

Управление рисками включает в себя понимание, анализ и устранение рисков, чтобы убедиться, что организации достигают своих целей. Таким образом, он должен быть пропорционален сложности и типу задействованной организации. Управление рисками предприятия (ERM) — это интегрированный и объединенный подход к управлению рисками в организации и ее расширенных сетях.

Поскольку риск присущ всему, что мы делаем, типы ролей, которые берут на себя специалисты по управлению рисками, невероятно разнообразны. Они включают роли в страховании, непрерывности бизнеса, охране труда и технике безопасности, корпоративном управлении, инжиниринге, планировании и финансовых услугах.

Наша миссия – добиться совершенства в управлении рисками во всех секторах и по всему миру.


Принять участие


Стандарты управления рисками

Во всем мире был разработан ряд стандартов, помогающих организациям систематически и эффективно внедрять управление рисками.Эти стандарты направлены на установление общего взгляда на структуры, процессы и практику и обычно устанавливаются признанными международными органами по стандартизации или отраслевыми группами. Управление рисками — быстро развивающаяся дисциплина, и стандарты регулярно дополняются и обновляются.

Разные стандарты отражают разную мотивацию и техническую направленность их разработчиков и подходят для разных организаций и ситуаций. Стандарты обычно являются добровольными, хотя соблюдение стандарта может требоваться регулирующими органами или по контракту.

Наша профессиональная квалификация направлена ​​на то, чтобы вооружить учащихся знаниями и суждениями, необходимыми для выбора подходящего стандарта или стандартов для использования в их организации.

Обычно используемые стандарты включают:

  • ISO 31000 2018 — Принципы и рекомендации по управлению рисками
  • Стандарт управления рисками – IRM/Alarm/AIRMIC 2002 – разработан в 2002 году тремя основными британскими риск-организациями.
  • ISO/IEC 31010:2009 – Управление рисками. Методы оценки рисков
  • COSO 2004 и 2017 –  Управление рисками предприятия – интегрированная платформа
  • ОКЭГ «Красная книга» 2. 0: 2009 –  a Модель управления, рисков и соответствия требованиям

Члены IRM могут получить дополнительную информацию и ссылки на стандарты в нашем онлайн-ресурсном центре.


Карьера в сфере управления рисками

Профессии, связанные с рисками, невероятно разнообразны, что отражает широко распространенную роль управления рисками в компаниях и сообществах. Роли риска варьируются от банковского дела и страхования до логистики и инфраструктуры, авиации, космических путешествий, строительства, общественного здравоохранения, международного развития и многого другого.Наши члены, например, работают на всех уровнях в государственном, частном и добровольном секторах в 143 странах.

Растет осознание важности управления рисками в новых быстрорастущих экономиках мира. Квалифицированные и опытные специалисты по управлению рисками, благодаря своим навыкам, которые можно легко передавать другим, могут легко перемещаться между различными секторами и странами.

Наша система профессиональных стандартов помогает специалистам по управлению рисками развивать свои знания и опыт на каждом этапе своей карьеры.


Стать специалистом по управлению рисками

Риск-менеджеры представляют очень широкий спектр профессий и отраслей. Если ваша цель состоит в том, чтобы быстро продвигаться по карьерной лестнице в области управления рисками, получение профессиональной квалификации в области управления рисками даст вам знания и уверенность, которые помогут вам выделиться.

Если вы занимаете руководящую должность в области стратегического управления рисками и принятия решений и имеете опыт управления рисками от 3 до 8 лет, вы можете подать заявку на получение статуса CMIRM или CFIRM — высших международно признанных наград, доступных для специалистов-практиков в области управления рисками.


Квалификация в области управления рисками

Наш Международный сертификат по управлению рисками преподается в виде двух модулей, и мы советуем учащимся проходить оба модуля вместе. Международный сертификат дает вам полное представление о принципах и практике управления рисками. Получение сертификата позволяет вам стать полноправным членом IRM и использовать международно признанное обозначение IRMCert после вашего имени.

Международный диплом в области управления рисками основывается на основе Международного сертификата и обеспечивает углубленные знания в следующих четырех модулях.Успешное получение международного диплома позволяет вам использовать обозначение CMIRM после вашего имени.

Управление рисками предприятия (ERM)

Что это такое?

Процесс

Управление рисками предприятия (ERM) представляет собой процесс выявления и методического реагирования на потенциальные события, которые представляют собой риски для достижения стратегических целей или возможностей для получения конкурентного преимущества.

Управление рисками является важным элементом стратегического управления любой организацией и должно быть встроено в текущую деятельность бизнеса. Две широко известные структуры включают Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя COSO «ERM — интегрированная структура»; и руководство, разработанное Airmic и Институтом управления рисками IRM – «Структурированный подход к ERM и требования ISO 31000».

Основополагающими элементами ERM являются оценка значительных рисков и реализация подходящих мер реагирования на риски.Реагирование на риск включает: принятие или терпимость к риску; предотвращение или прекращение риска; передача или разделение риска посредством страхования, создания совместного предприятия или иного соглашения; и снижение или смягчение риска с помощью процедур внутреннего контроля или других мероприятий по предотвращению риска.

Другие важные концепции ERM включают философию риска или стратегию риска, культуру риска и склонность к риску. Это выражение отношения к риску в организации и степени риска, на который организация готова пойти.Это важные элементы ответственности руководства.

Обязанности руководства включают архитектуру или инфраструктуру рисков, документирование процедур или протоколов управления рисками, обучение, мониторинг и отчетность по рискам и мероприятиям по управлению рисками.


Источник: Как сообщать о рисках с помощью тепловых карт, CGMA

Какие преимущества предоставляет ERM?

  • Повышение осведомленности о рисках, с которыми сталкивается организация, и способность эффективно реагировать
  • Повышение уверенности в достижении стратегических целей
  • Повышение соответствия законодательным, нормативным требованиям и требованиям к отчетности
  • Повышение эффективности и результативности операций

Вопросы, которые следует учитывать при внедрении ERM

  • Каковы основные компоненты или движущие силы нашей бизнес-стратегии?
  • Какие внутренние факторы или события могут помешать или вывести из строя каждый из этих компонентов?
  • Какие внешние события могут помешать работе каждого из компонентов или вывести их из строя?
  • Имеем ли мы необходимые системы и процессы для устранения этих внутренних и внешних рисков?
Действия / Dos Действия, которых следует избегать/не следует делать
  • Заручиться поддержкой высшего руководства и совета директоров
  • Вовлечь в процесс широкий круг менеджеров и сотрудников
  • Начните с нескольких ключевых рисков и постепенно наращивайте ERM
  • Использовать имеющиеся знания, навыки и ресурсы в области управления, внутреннего аудита, комплаенса и т. д.
  • Встроить ERM в структуру организации
  • Получите целостное портфолио рисков по всему предприятию
  • Никогда не относитесь к ERM как к проекту — ERM — это процесс
  • Не увязайте в деталях и истории — ERM должен быть стратегическим и дальновидным
  • Не полагайтесь только на несколько ключевых сотрудников — сделайте ERM работой каждого
  • Не подходите к рискам по принципу бункера или выхлопной трубы. Не игнорируйте, как риски могут повлиять на другие части бизнеса 90 127
  • Старайтесь не слишком зацикливаться на категоризации рисков, вместо того чтобы следить за тем, чтобы ключевые риски были идентифицированы и были разработаны планы их снижения
  • Никогда не предполагайте, что реестр рисков завершен — всегда будут «неизвестные неизвестные», а самым большим врагом эффективного ERM является самоуспокоенность

 

 

На практике:


Управление рисками предприятия
 
 

Близнецы Автоспорт

Загрузить полный пример из практики

Гипотетическая иллюстрация из тематического исследования CGMA: Как оценить зрелость управления рисками предприятия .

Gemini Motor Sports (GMS), публичная компания со штаб-квартирой в Бразилии, производит дорожные и внедорожные автомобили для отдыха для продажи через дилерскую сеть в Бразилии и Канаде. Финансовому директору (CFO) GMS Дэвиду Крузу было поручено контролировать разработку первоначальной структуры ERM для компании.

В первый год внедрения группа ERM встретилась с высшим руководством, определила и определила приоритетность ряда критических рисков, которые мешали работе GMS.Их первоначальная презентация комитету по аудиту подверглась критике за то, что она перефразировала прошлые проблемы и бесполезна для совета директоров, поскольку они обсуждали стратегическое направление GMS.

На втором году программы, после того как Круз обратился за обучением ERM для команды, он сосредоточил больше внимания на потенциальных событиях, которые, по мнению менеджеров, могли повлиять на бизнес. Он попросил их оценить вероятность и потенциальное влияние выявленных рисков.

Полученный отчет был хорошо принят. Однако председатель комитета по аудиту предложил, чтобы следующим шагом была оценка процесса управления рисками и степени его интеграции с процессом стратегического управления организации, что привело к использованию инструмента зрелости управления рисками CGMA.

Извлеченные уроки

  • Широкое участие членов совета директоров и сотрудников имеет важное значение для определения склонности компании к риску, а также для выявления и приоритизации рисков.
  • Скорость возникновения и устойчивость рисков, помимо воздействия и вероятности, являются важными факторами при определении приоритетности рисков.
  • Постоянный мониторинг и краткая отчетность о подверженности ключевым рискам необходимы для эффективного управления рисками.
 

 

Среды управления корпоративными рисками | Умный лист

Шон Кордеро стал свидетелем роста отраслевых стандартов и органов по сертификации, чтобы удовлетворить спрос на менее директивное и более гибкое управление рисками. Он помогает руководить основной исследовательской группой по разработке средств управления рисками в Cloud Security Alliance (CSA), ведущем авторитете в области облачной безопасности.

«Когда вы проводите такого рода исследования, вы делаете это, потому что хотите изменить ситуацию», — говорит он. «Начать вносить масштабные изменения становится чрезвычайно сложно, когда вы начинаете говорить об всеобъемлющих стандартах, которые проходят через несколько органов по сертификации, где у них есть программа аттестации и сторонняя проверка».

По словам Кордеро, процесс сертификации препятствует выходу на рынок с MVP или запросом функции программного обеспечения.

Сочетание отстающих стандартов без частых обновлений, изменяющихся процессов безопасности и устаревших технологий и инструментов безопасности (например, сканеров уязвимостей) создает вопросы, которые могли бы решить более гибкие платформы ERM.

Гибкие ИТ-инфраструктуры
«Мы находимся в интересном переломном моменте в индустрии безопасности, — говорит Кордеро. «Это нарушение стандартов, или отказ технологии, или и то, и другое? Из-за негибкости определенных систем управления рисками или систем контроля, а также существующей технологии, наложенной поверх обеих, практически невозможно обеспечить соблюдение большинства существующих стандартов контроля».

Кордеро не понаслышке знает, что в структурах управления рисками и контроля безопасности наблюдается движение к тому, чтобы быть менее предписывающими и предоставлять больше рекомендаций по внедрению благодаря его исследовательской работе с Cloud Security Alliance.

«Мы больше не говорим: «Вы должны выполнить эти 15 действий, иначе вы не будете соответствовать этому требованию», — объясняет он. конфиденциальная информация». Мы не даем определения «конфиденциальная информация для бизнеса». Это решать вам». 

Кордеро также отмечает, что стандарты управления по-прежнему имеют ценность. Тем не менее, те, которые просто унаследованы от существующих фреймворков, не могут быть устойчивыми в облачном мире, поскольку они были предназначены для другого мира и другого подхода.

Что касается структуры ERM и подхода к управлению рисками в отрасли в целом, Кордеро считает, что одной из вещей, которая всегда была проблемой, является идея настройки структуры или элемента управления.

«В конечном счете, это всего лишь маленький шаг в процессе управления рисками, — говорит он. «Структура может обеспечить проверку или понимание с точки зрения потраченного времени, денег и ресурсов. Я бы посоветовал компаниям задуматься о том, что можно сойти с ума, пытаясь взять фреймворк управления и придумать, как реализовать все это.

.