Профиль должности менеджера по персоналу образец – Как составить и оформить профиль должности для сотрудников
Профессиональный профиль менеджера по персоналу
Поделись с друзьямиМенеджер по персоналу относится к категории руководителей.
На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.
Должностные обязанности менеджера по персоналу:
- Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия
- Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
- Осуществляет подбор кадров, с целью комплектации штата работников.
- Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
- Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.
- Разрабатывает систему оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.
- Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
- Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.
- Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.
- Составляет и оформляет трудовые договоры (контракты) ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.
- Осуществляет руководство подчиненными ему работниками.
Менеджер по персоналу должен знать:
- Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия по управлению персоналом.
- Законодательство о труде.
- Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.
- Конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг.
- Порядок ценообразования и налогообложения.
- Основы маркетинга.
- Современные концепции управления персоналом.
- Основы трудовой мотивации и системы оценки персонала.
- Формы и методы обучения и повышения квалификации кадров.
- Порядок разработки трудовых договоров (контрактов).
- Методы и организацию менеджмента.
- Основы технологии производства и перспективы развития предприятия.
- Структуру управления предприятия и их кадровый состав.
- Основы общей и социальной психологии труда.
- Основы производственной педагогики.
- Этику делового общения.
- Передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом.
- Основы организации делопроизводства.
- Методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.
- Правила внутреннего трудового распорядка.
- Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
Факторы, влияющие на работу HR-специалиста (Галина Погодина, «Такой особенный менеджер» Ж-л «Справочник по управлению персоналом», номер 1-2007.):
1. Специфика производства. Менеджер по персоналу – лицо компании. Он должен быть компетентным в том, что касается ее деятельности. Только тогда он сможет подобрать тех сотрудников, которые действительно нужны.
3.Кросс-культурная среда. Работа в западной фирме или компании с зарубежным капиталом связана с «пересечением» культур, т. к. приходится трудиться бок о бок с иностранцами, у которых другой менталитет, они представители другой культуры, у них свой стиль общения. В такой среде неизбежны непонимание и столкновение интересов. Нужно быть дипломатом, чтобы «угодить» и российским, и иностранным менеджерам.
4.Процедуры и отчеты. Большинство западных компаний, представленных на российском рынке, – транснациональные, с единой стратегией и корпоративной культурой во всех регионах присутствия. Все они имеют статус «мирового бренда». В таких организациях неизбежно развита бюрократия.
Должностные обязанности кадровиков в западных и российских компаниях (Тип компании / численность персонала, чел.):
1) Западная / менее 100
В зависимости от бюджета и политики компании – либо использование услуг консалтинга (outstaffing, recruitment, payroll, HR Administration), либо самостоятельная работа. Деятельность HR-специалиста определяется и курируется локальной штаб-квартирой (например, Senior Regional HR Manager) или директором российского офиса
2) Западная / 100–500
- Поиск и подбор персонала, работа с агентствами
- Первичная сегментация HR на блоки. Возможны схемы, когда один из блоков отдан на аутсорсинг или один менеджер ведет несколько блоков
- Курирование работы HR, участие в подборе топ-позиций, формирование годового HR-бюджета
3) Западная / 500–1000
- Распределение работы по поиску и подбору персонала по заданным критериям, активное пользование услугами рекрутинговых агентств
- Детализация HR-блоков, создание HR-департаментов в рамках Единой службы компании
- Работа с HR-бюджетом, согласование изменений HR-политики с руководством. Курирование работы руководителей HR-департаментов
4) Западная / более 1000
- Распределение работы по поиску и подбору персонала по заданным критериям, активное пользование услугами рекрутинговых агентств
- Четкая сегментация по HR-блокам, создание отделов на каждое из направлений HR. Четко закрепленный за каждым сотрудником HR-функционал. Появление специалистов по стратегическому развитию и планированию в HR
- В зависимости от делегированных HR-директором полномочий и потребностей организации
- Формирование HR-бюджета, планирование потребностей в качественных изменениях HR-стратегии. Участие в определении политики развития организации
5) Российская / менее 100
- Подбор персонала, кадровое делопроизводство. Блок C&B отнесен к бухгалтерии
6) Российская / 100–500
- Поиск, подбор и адаптация персонала
- Кадровое делопроизводство
- Курирует деятельность HR-службы, проводит / руководит изменениями HR-политики, исходя из решений генерального менеджмента
7) Российская / 500–1000
- Разделение по специальностям и территориальному признаку, привлечение к сотрудничеству рекрутинговых агентств
- Детализация HR-блоков, отдельные сотрудники отвечают за конкретные направления
- В зависимости от функционала HR-директора
- Адаптация работы HR-отдела под поставленные генеральным менеджментом цели и задачи
8) Российская / более 1000
- Разделение по специальностям и территориальному признаку, активное привлечение к сотрудничеству рекрутинговых агентств. Возможно появление внутренних хедхантеров
- HR-политики выстраиваются по западным стандартам
Какие качества нужны HR-у?
Так, например, для менеджера по персоналу в отделе кадров наиболее важными качествами являются высокая работоспособность,
организаторские способности и умение принимать решения. Менеджер по персоналу в системе управления персоналом должен обладать такими качествами, как эффективность взаимодействия с людьми, инициативность и креативность. А менеджеру по персоналу в системе управления человеческими ресурсами необходимо эффективно взаимодействовать с людьми, быть коммуникабельным, гибким и мобильным. И безусловно, любой специалист в области управления персоналом должен быть компетентен в профессиональном плане.
students-library.com
1. Законодательные и нормативные правовые 2. Трудовое законодательство. 3. Современные теории управления персоналом 4. Основы социального планирования, 5. Основы кадровой работы, порядок планов работы по управлению персоналом, регламентирующих документов, положений и должностных инструкций. Основы кадрового делопроизводства. 6. Формы и системы оплаты труда, 7. Формы и методы планирования и 8. Основы экономики, организации труда, 9. Средства вычислительной техники, 10. Этика делового общения. 11. Правила и нормы охраны труда, техники | 1. Законодательные и нормативные правовые 2. Трудовое законодательство. 3. Руководящие и нормативные документы, 4. Современные теории управления персоналом 5. Основы социального планирования, 6. Профиль, специализация и особенности 7. Основы кадровой работы, порядок 8. Формы и системы оплаты труда, 9. Формы и методы планирования и 10. Постановления, распоряжения, приказы, вышестоящих органов, касающиеся административно-хозяйственного обслуживания. 11. Порядок и сроки разработки бюджетов 12. Основы экономики, организации труда, 13. Средства вычислительной техники, 14. Этика делового общения. 15. Политика компании в области качества, 16. Правила и нормы охраны труда, техники 17. Правила трудового распорядка |
hr-portal.ru
Политика по персоналу Часть 2.
МЕТОДИКИ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
НАЧАЛО. МОДЕЛЬ STAIR.
Подбор персонала – дело ответственное, ведь персонал – один из наиболее дорогих ресурсов и ошибаться в его выборе нежелательно. Поэтому начинать надо всегда с грамотной формулировки цели.
Есть вопросы? позвоните по +7 (499) 681-18-81ЦЕЛЬ ПОДБОРА: найти кандидата (ресурс) на конкретную вакансию (должность), обладающего конкретными компетенциями.
КОМПЕТЕНЦИИ – это знания, навыки (умения), модели поведения и личностные характеристики сотрудника на конкретной должности, необходимые для качественного выполнения поставленных перед должностью задач.
Инструментом формулировки цели является так называемый ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ и ПРОФИЛЬ КАНДИДАТА. Профиль должности может отличаться от профиля кандидата тем, что кандидат может не иметь определенных компетенций до прихода в компанию, и приобрести недостающие знания и навыки уже в компании – другими словами, «дорасти» до профиля должности.
Рис.1
Форма для составления профиля должности (кандидата).
|
ДОЛЖНОСТЬ: (название) |
|
|
ФУНКЦИОНАЛ (Какие задачи и как должен выполнять сотрудник на регулярной основе) |
КОМПЕТЕНЦИИ (Какие знания, навыки (умения), модели поведения и личностные характеристики нужны сотруднику для выполнения поставленных задач) |
|
1. 2. 3. 4… |
1. 2. 3. 4… |
Формирование профиля должности всегда начинается с формирования списка функциональных обязанностей. Функционал в профиле отличается от должностной инструкции тем, что в него непосредственный руководитель может внести правила коммуникации непосредственно с собой, правила взаимодействия в команде и свои ожидания по моделям поведения сотрудника на рабочем месте (а иногда и вне его). Кстати, для самого кандидата знакомство с функционалом профиля весьма полезно, так как из него он извлекает полную картину об ожиданиях своего потенциального руководителя и получает возможность принять более взвешенное решение, готов он или нет соответствовать этим ожиданиям.
Рис.2
Пример профиля должности продавца (функционал).
|
ДОЛЖНОСТЬ: Продавец торгового зала |
|
|
ФУНКЦИОНАЛ (Какие задачи и как должен выполнять сотрудник на регулярной основе) |
КОМПЕТЕНЦИИ (Какие знания, навыки (умения), модели поведения и личностные характеристики нужны сотруднику для выполнения поставленных задач) |
|
1. Обслуживать посетителей торгового зала в соответствии с инструкцией 2. Соблюдать правила внутреннего распорядка 3. Поддерживать свою зону торгового зала в состоянии, предписанном инструкцией 4. Осуществлять мерчандайзинг в торговом зале в соответствии с инструкцией 5. Собирать и передавать старшему продавцу пожелания/ запросы посетителей 6. Выстраивать свою коммуникацию с посетителями, членами коллектива и руководством в соответствии с принципами корпоративной культуры компании 7. Вносить инициативы в улучшение рабочего процесса 8. Своевременно уведомлять директора магазина о случаях нарушениях коллегами этики поведения на рабочем месте 9. и т.д. |
|
Следующим этапом формирования профиля является составление перечня компетенций. Компетенции должны обеспечивать выполнение сотрудником поставленных задач – в идеале ни меньше, ни больше. Если сотрудник окажется более компетентным, чем требования должности, на которую мы его берем – он быстро ее перерастет и захочет большего, либо раньше ожидаемого покинет компанию. Так, например, распространены случаи, когда иностранные граждане, иммигрирующие в Россию – из Молдавии, Белоруссии и других стран СНГ – сначала трудоустраиваются продавцами. Это простой и быстрый способ обрести стабильный доход. Среди них немало людей с высшим образованием. И они, адаптировавшись, конечно же, начинают искать работу, которая более соответствует их квалификации. И если магазин не готов к смене сотрудника через полгода – лучше в самом начале об этом подумать.
Напротив, если сотрудник не будет обладать достаточными компетенциями – его нужно будет обучать. Последнее неизбежно – вопрос всегда только в том, можно ли обучить ключевым компетенциям быстро. Поэтому составляя профиль кандидата, имеет смысл отделять обязательные компетенции от желательных. Обязательные компетенции – это те, без которых нельзя обойтись на той или иной должности, а приобретение их потребует слишком много времени. Другими словами, если их нет – вы сотрудника не возьмете. Так, например, вы не возьмете бухгалтером кандидата, у которого нет соответствующего образования, а возможно и определенного опыта работы. Его приобретение на рабочем месте может дорого обойтись магазину.
Важный критерий формирования перечня компетенций – это их максимальная конкретика для менеджеров отдела подбора персонала. HR менеджер должен точно понимать значение каждого слова. Иначе он интерпретирует компетенцию так, как ему подскажет его жизненный опыт. Так нередко коммуникабельность приравнивают к болтливости, бесконфликтность к мягкотелости, а ответственность к исполнительности. Таких примеров великое множество, поэтому важно проговаривать с рекрутерами смысл, который вкладывает в неоднозначную компетенцию компания или непосредственный руководитель будущего сотрудника.
На рис. 3 представлены возможные компетенции продавца торгового зала. Шрифтом выделены те, что должны быть изначально, так как они приобретаются существенно дольше остальных – следовательно, должны быть у кандидата изначально. Всему остальному можно быстро научить.
Рис. 3
Пример профиля должности продавца (компетенции) с выделением обязательных компетенций.
|
ДОЛЖНОСТЬ: Продавец торгового зала |
|
|
ФУНКЦИОНАЛ (Какие задачи и как должен выполнять сотрудник на регулярной основе) |
КОМПЕТЕНЦИИ (Какие знания, навыки (умения), модели поведения и личностные характеристики нужны сотруднику для выполнения поставленных задач) |
|
1. Обслуживать посетителей торгового зала в соответствии с инструкцией 2. Соблюдать правила внутреннего распорядка 3. Поддерживать свою зону торгового зала в состоянии, предписанном инструкцией 4. Осуществлять мерчандайзинг в торговом зале в соответствии с инструкцией 5. Собирать и передавать старшему продавцу пожелания/ запросы посетителей 6. Выстраивать свою коммуникацию с посетителями, членами коллек | |
www.papagroup.ru
Профиль должности специалиста по кадрам
Специалист по кадрам
Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом; трудовое законодательство; структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития; порядок определения перспективной и текущей потребности в кадрах; источники обеспечения предприятия кадрами; методы анализа профессионально-квалификационной структуры кадров; положения о проведении аттестации и квалификационных испытаний; порядок избрания (назначения) на должность; порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением; порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия; порядок составления отчетности по кадрам; основы психологии и социологии труда; основы экономики, организации труда и управления; трудовое законодательство; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда.
Должностные обязанности. Выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации. Принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров. Проводит изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение. Участвует в изучении рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, установления и поддержания прямых связей с учебными заведениями, контактов с предприятиями аналогичного профиля. Информирует работников предприятия об имеющихся вакансиях. Принимает участие в разработке перспективных и текущих планов по труду. Осуществляет контроль за размещением и расстановкой молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с получен
urist-yslugi.ru
Профиль кандидата – как правильно составить
Для того, чтобы подбор персонала был результативным нужно перед началом поиска кандидатов составить «Профиль кандидата» – перечень компетенций, которым должен соответствовать будущий сотрудник. Для удобства использования в работе я рекомендую использовать таблицу с перечнем знаний, умений и навыков, личных качеств, мотивов, характеристик опыта, потенциала и всё это оценивать по 5 бальной шкале в ходе собеседования.
Я видела много разных вариантов составления «профиля кандидата», но представленный ниже самый удобный и понятный для использования. Можно создать очень громоздкий документ, с подробным описанием профиля кандидата, но как правило, такие документы становятся мертвым грузом и не используются для работы. Т.е. всё красиво написано и оформлено, но не для практического применения.
Мы же рассматриваем составление профиля кандидата – как эффективный инструмент для оценки и отбора самых подходящих сотрудников для реализации целей и задач компании.
Итак, для составления Профиля кандидата нужно ответить на 3 вопроса:
- Что сотрудник должен знать?
- Что сотрудник должен уметь?
- Какими личностными качествами обладать?
Остальные пункты факультативны.
|
Профиль компетенций кандидата на должность «Менеджер по работе с клиентами» |
||
|
№ |
ЭЛЕМЕНТ КОМПЕТЕНЦИИ:
|
УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИИ (от 0 до 5 баллов) |
|
1 |
Знание процедуры работы с наличными деньгами, кассой |
|
|
2 |
Знание программы 1С |
|
|
3 |
Знание техники продаж (в т.ч. по телефону) |
|
|
4 |
Знание техники продаж доп. услуг (кросс-продажи) |
|
|
5 |
Знание правил деловой переписки |
|
|
6 |
Знание правил делового этикета |
|
|
7 |
Уметь быстро анализировать информацию, сообразительность |
|
|
8 |
Умение работать на ПК (офисный пакет программ) |
|
|
9 |
Умение вести себя в конфликтных ситуациях |
|
|
10 |
Умение работать в режиме многозадачности |
|
|
11 |
Умение работать в быстро изменяющейся обстановке |
|
|
12 |
Навыки презентации |
|
|
13 |
Навыки продаж |
|
|
14 |
Желание удовлетворять потребности клиентов |
|
|
15 |
Энергичность, высокий энергетический ресурс |
|
|
16 |
Физическая выносливость |
|
|
17 |
Отсутствие вредных привычек (курение, алкоголь) |
|
|
18 |
Устойчивость к стрессу |
|
|
19 |
Позитивное мышление, оптимизм |
|
|
20 |
Презентабельный внешний вид |
|
|
21 |
Ответственность |
|
|
22 |
Грамотная речь, отсутствие дефектов речи |
|
|
23 |
Ключевые потребности (удобство физ., удобство псих., имидж, безопасность, самосовершенствование, деньги) |
|
|
24 |
Уровень достижительной мотивации |
|
|
25 |
Опыт работы в продажах от 1 года |
|
|
26 |
Опыт работы администратором в сфере обслуживания |
|
|
27 |
Обучаемость, желание узнавать новое |
|
|
28 |
Желание осваивать новые навыки |
|
|
29 |
Соответствие личных ценностей ценностям компании |
|
|
30 |
Готовность меняться, встраиваться в корпоративную культуру |
|
|
|
Итого средний бал: |
|
Автор: Крутских Ирина Анатольевна, член Национальной Гильдии Профессиональных Консультантов, руководитель московского Кадрового центра «TRIUMPH Human Resources»
Дата: 20.08.2015
www.triumph-hr.ru
Рисуем идеальный профиль должности
Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2009
Автор: Апина О., Моисеенко Н.
Тема: Оценка персонала, Организация периодических оценочных мероприятий в компании
Рубрика: На практике: Оценка и аттестация
С целью оптимизации расходов на развитие персонала магазинов в компании «Грин-Вэй» было решено внедрить новые формы оценки работы сотрудников и определения их потребности в обучении.
сновная деятельность цветочных магазинов заключается в создании и продаже флористической продукции. Соответственно, ключевые специалисты – это продавцы-флористы: от качества их работы зависят кассовые сборы торговых точек. Специфика деятельности этих сотрудников требует особой профессиональной подготовки в области флористики и наличия определенного набора знаний, умений, навыков, личностных ценностей, индивидуальных способностей, качеств характера, а также мотивации. Для оценки уровня компетентности продавцов-флористов и уточнения потребностей в их развитии был приглашен внешний консультант и сформирована рабочая группа во главе с коммерческим директором компании. В нее вошли: управляющий магазином, опытный продавец-флорист, внутренний бизнес-консультант. Перед ними стояли следующие задачи:
1. Определить и актуализировать компетенции, необходимые для успешной работы продавцов-флористов.
2. Выявить факторы, влияющие на эффективность деятельности сотрудников.
3. Разработать параметры оценки компетенций.
4. Определить наличие/отсутствие ключевых компетенций у персонала и оценить уровень их развития.
5. Смоделировать идеальный профиль должности продавца-флориста и текущие профили работников для выявления проблемных зон.
Рассмотрим каждый из этих пунктов подробнее.
Компания «Грин-Вэй» с 1999 г. занимается благоустройством и озеленением на территории Саратовской, Московской областей, а с 2005 г. – также в Краснодарском крае. В Саратове, Геленджике и Туапсе компании принадлежат цветочные магазины и торговые площадки с численностью торгового персонала около 50 человек. Общая численность персонала компании – порядка 150 человек. Ключевые компетенции
В первую очередь экспертам предстояло разработать профиль должности (см. Приложение 1) и модель ключевых компетенций продавца-флориста (см. Приложение 2). В ходе обсуждения были установлены стандарты деятельности сотрудников и сформулированы индикаторы успешного рабочего поведения. Далее, с учетом сформированных требований к должности, эксперты выбрали из предложенного консультантом перечня компетенций наиболее актуальные и важные. Им были присвоены коэффициенты значимости по шкале от 1 до 3:
• критичная (коэффициент 3) – обязательная компетенция, без нее невозможно работать, выраженность ее у сотрудника должна составлять 100% или быть приближенной к этому показателю;
• важная (коэффициент 2) – менее значимая, выраженность – в пределах 66%;
• полезная (коэффициент 1) – желательная, но без нее можно работать длительное время, выраженность – до 33 %.
Компетенции, относящиеся к категории полезных, как наименее значимые в текущей работе продавцов-флористов, в дальнейшем не рассматривались. Остальные оценивались по 9-балльной шкале (см. табл. 1).
Для удобства сопоставления оценки с идеальным профилем она затем переводилась в проценты.
Пример
В ходе оценки выраженность компетенции сотрудника, относящейся к категории «важная», составила 6 баллов, или 66,6%. В принципе, это недостаточный уровень (не 100%), и компетенцию следовало бы развивать, т. е. затрачивать средства на обучение. Но с учетом того что коэффициент важности этой компетенции – 2, ее выраженность в идеальном профиле может быть в пределах 66%. Таким образом, относительно этого показателя полученный результат (66,6%) соответствует достаточному уровню. Следовательно, компетенция не требует развития.
Факторы эффективности
На степень выраженности у работника тех или иных компетенций влияют различные внутренние и внешние факторы: организационно-управленческие особенности компании, специфика бизнеса и условия деятельности, отношение человека к труду, коллективу и даже жизненные обстоятельства. Все это может иметь как положительный, так и отрицательный характер воздействия, поэтому данные факторы необходимо учитывать при оценке уровня развития компетенций персонала.
На основе анализа информации о работе продавцов-флористов и компании в целом, собранной разными методами, эксперты определили условия, влияющие на эффективность деятельности сотрудников (см. табл. 2).
Методы оценки компетенций
Для выявления и оценки ключевых компетенций продавцов-флористов применялись следующие методы:
1. Наблюдение за продавцами в ходе работы. Эксперты фиксировали и оценивали используемые сотрудником модели рабочего поведения, его отношение к коллегам и клиентам, навыки взаимодействия с ними, умение решать конфликтные ситуации.
2. CASE-интервью и методика PARLA. На основании решений предложенных работнику деловых ситуаций или анализа случаев, возникавших у него в прошлом, выявлялись свойственные данному человеку модели поведения, навыки преодоления проблем, умение решать конфликты при взаимодействии с клиентами, жизненные ценности, установки и мотивы, понимание бизнес-процессов в сфере продаж, личностные качества.
3. Проективное интервью. С его помощью определялись лояльность к продукту, компании, коллективу, отношение к обману, мотивы честности, личностные ценности, основные стрессоры, мотиваторы / демотиваторы, предпочтения / избегание в работе, предпочтения по окружению, индивидуальные модели успеха в деятельности, ответственность, стремление к профессиональному росту и развитию.
4. Индивидуальное задание. Предполагало создание букетов по заданной теме за определенное время. Это позволяет оценить умение продавца подготовить для клиента флористическую продукцию, навыки проведения и презентации продаваемой продукции, знание ассортимента, а также помогает выявить рабочее поведение сотрудника, его стрессоустойчивость, возможность работать в авральном режиме, исполнительность, креативность и творческий потенциал.
5. Групповое профессиональное задание. Предполагало совместную работу продавцов по оформлению витрины магазина. Это дает возможность оценить владение данным навыком и определить лидерские наклонности, желание и способность делиться знаниями, понимание коллективных целей и задач, умение взаимодействовать, достигать компромисса, уважать разные стили и подходы в работе, воспринимать чужое мнение, ориентироваться на общий результат.
6. Профессиональный тест. Направлен на оценку знания технологии, стандартов и правил обслуживания покупателей и розничных продаж, методов активных продаж. Результат теста определялся количеством точных ответов.
7. Специальный тест на умение слушать и правильно воспринимать информацию. Работнику зачитывался короткий текст. Затем предлагалось выбрать из 14 предоставленных фраз те, которые полностью соответствуют содержанию услышанного. Таким образом, оценивалось умение человека слушать, понимать смысл сказанного, запоминать информацию, правильно ее интерпретировать и транслировать. Учитывалось количество правильно выбранных фраз.
Некоторые компетенции, в частности, такие как «ориентация на качество» и «ориентация на обслуживание клиентов / клиенто-ориентированность», невозможно оценить вышеперечисленными методами. Поэтому в процессе группового обсуждения эксперты разработали дополнительные параметры: количественные и качественные показатели (выполнение плана продаж, соблюдение нормативов по списанию рабочих материалов, отсутствие брака, число постоянных и новых клиентов и т. п.) и экспертное наблюдение за работой сотрудников.
На основании всесторонней оценки ключевых компетенций продавцов-флористов эксперты выставили интегральные оценки в баллах.
Графический профиль
Идеальный профиль должности продавца-флориста, разработанный на начальном этапе оценки, был представлен в виде диаграммы, на которую «накладывались» индивидуальные профили сотрудников (см. рисунок). Это позволило наглядно отобразить уровни развития ключевых компетенций каждого продавца и проблемные зоны в их профессиональной подготовке.
На рисунке цифрами от 1 до 15 обозначены компетенции: 1 – ориентация на качество, 2 – забота об имидже компании/лояльность компании, 3 – умение работать в команде, ориентация на коллективный результат, 4 – ориентация на обслуживание клиентов / кли-ентоориентированность, 5 – знание продукта, владение технологией создания флористической продукции, 6 – способность продавать флористическую продукцию, 7 – эффективность взаимодействия, 8 – умение слушать/межличностное понимание, 9 – способность решения конфликтов, 10 – дисциплинированность, 11 – исполнительность, 12 – ответственность, 13 – работоспособность, 14 – стрес-соустойчивость/саморегуляция, 15 – готовность к изменениям/саморазвитию.
Из диаграммы видно, что наибольшее несоответствие наблюдается по компетенциям 4, 6, 7 и 15; разрыв имеется также по компетенциям 1, 8, 9.
Итоги оценки
По итогам оценки выяснилось, что все продавцы имеют достаточный уровень знаний и необходимую профессиональную подготовку в области флористики, владеют оформительскими (дизайнерскими) навыками и могут качественно создавать флористическую продукцию. В ходе выполнения оценочных заданий работники продемонстрировали хорошее знание ассортимента, умение правильно презентовать созданные букеты, композиции и т. д. При этом они плохо знали технику активных продаж, методы выявления потребностей покупателей, их обслуживания, не соблюдали правил разрешения конфликта, демонстрировали низкую клиентоориентированность и лояльность к клиентам магазина. В целом по группе, у продавцов был выявлен недостаточный уровень развития коммуникативных компетенций.
Расхождение в профилях компетенций сотрудников относительно идеального составило от 20 до 50%, т. е. «важные» и «критичные» компетенции у специалистов не были выражены в должной степени.
С учетом выявленных проблем в области профессиональной подготовки торгового персонала, консультанты рекомендовали руководству компании сформировать индивидуальные планы обучения и развития ключевых специалистов, а также предложили экономически выгодные формы и методы обучения. По завершении обучения рекомендовалось вновь провести экспресс-диагностику, чтобы сравнить новые и старые профили компетенций и определить эффективность проведенной переподготовки персонала.
hr-portal.ru
Как выглядит профиль должности Региональный менеджер?
Профиль должности «Региональный менеджер по продажам».
В предыдущей статье Что такое профиль вакансии? мы разобрали на примере позиции «Торговый представитель», сегодня мы подробно остановимся на позиции «Региональный менеджер».
Должность: Региональный менеджер по продажам
Специализация: Продажи и розничные продажи
Профессиональные обязанности:
Обеспечение выполнения товарооборота.
Прием на работу подчиненных, обучение подчиненных, проведение регулярных встреч с подчиненными для оценки эффективности. Обеспечение передачи опыта и ноу-хау в команде.
Предоставление подчиненным обратной связи и наставничество.
Постановка целей и задач.
Развитие тесных деловых связей и ведение важных клиентов.
Организация и проведение промо мероприятий для клиентов.
Необходимые технические и профессиональные навыки
Навыки ведения переговоров
Знание конъюнктуры рынка
Навыки управления бюджетом
Навыки управления заказами
Пример описания должности «Региональный менеджер»
ФОРМАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ – ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ:
гражданство Российской Федерации, возраст не менее 18 лет,
наличие диплома о средне-специальном образовании или подтверждающего документа о неоконченном высшем образовании.
ФОРМАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ – РЕКОМЕНДУЕМЫЕ:
Образование Высшее образование (предпочтительно в сферах экономики/коммерции/менеджмента).
ОПЫТ РАБОТЫ:
•Опыт работы в продажах (прямые продажи / «FMCG» («fast-moving consumer goods» — товары повседневного спроса).
•Опыт управления людьми (в т.ч. удалённо) и партнёрами.
ДРУГИЕ НАВЫКИ:
Владение ПК Владение ПК: Excel, Power Point. Уверенный пользователь интернет-ресурсов.
Знание английского языка Желательно.
Мобильность: Готовность к частым поездкам внутри заданной территории, готовность к переезду при необходимости, в другие города России. Наличие водительского удостоверения категории B.
Обязанности:
Обеспечение роста продаж на заданной территории
Функции:
1. Выполнение плана продаж на заданной Территории;
2. Выполнение плана по поиску клиентов;
3. Управление обучением и развитием торговых представителей;
4. Анализ и планирование показателей и действий для достижения плана продаж Территории;
5. Проведение своевременной коммуникации ;
6. Управление ресурсами, предоставляемыми Компанией;
ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:
Анализ и планирование показателей:
•Анализ ключевых показателей за период (квартал, год)
•Создание стратегии развития территории на период (квартал, год)
•Создание плана действий для выполнения плана по продажам на определённый период
•Создание прогноза по территории на определённый период
•Управление промо мероприятиями на территории
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ:
Техники продаж :
Владеет методами и техниками продаж: организация и проведение акций/ мероприятий, работа с «холодными» и «тёплыми» контактами, установление контакта, выявление потребностей, продажа преимуществ, работа с возвражениями, закрытие сделки, выстраивание долгосрочных отношений с Клиентами.
Аналитические навыки:
Обладает навыками анализа, планирования и прогнозирования показателей продаж, а также способностями определять проблемные зоны и пути их устранения.
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ – ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ:
Понимание бизнеса:
•Знаком со спецификой продаж на данном рынке / территории.
Планирование
•Точно определяет продолжительность и сложность задач и действий
•Ставит задачи и определяет цели
•Подразделяет процесс выполнения задач на этапы
•Разрабатывает планы-графики выполнения задач и определяет ответственных за задачи
•Предвидит проблемы и «узкие места», продумывает пути их устранения
•Соотносит выполнение задач с поставленной целью и даёт оценку полученным результатам
Ориентация на результат
•Ориентирован на рост бизнеса
•Ориентирован на перевыполнение поставленных задач
•Постоянно добивается достижения личного и командного результата
Мотивация других
•Создает в команде атмосферу, в которой каждый старается максимально проявить себя
•Способен подобрать и использовать мотиваторы для Торговых Представителей
•Способен выявить сильные стороны человека и использовать их в целях повышения
эффективности работы
•Поощряет личный вклад каждого в общий результат, делится видением перспектив
•Дает каждому почувствовать важность его работы
•Является человеком, с которым другие люди стремятся работать в одной команде
Межличностное взаимодействие
•Одинаково эффективно взаимодействует с разными людьми, выстраивает конструктивные взаимоотношения
•Проявляет дипломатию и такт
•Способен эффективно разрядить даже очень напряженную атмосферу
Развитие других
•Ставит амбициозные задачи
•Знает и учитывает цели развития подчиненных
•Составляет качественные планы по развитию и контролирует их выполнение
•Мотивирует подчиненных брать на себя задачи, способствующие их развитию
Руководство деятельностью и критериями её оценки
•Четко определяет ответственных за выполнение задач и принимаемые решения
•Четко определяет цель и способы / средства её достижения
•Отслеживает процесс выполнения задач и получение результата
•Включает в процесс выполнения задач регулярную обратную связь.
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ — РЕКОМЕНДУЕМЫЕ:
Видение перспективы
•Применяет всесторонний подход к рассмотрению вопроса/проблемы
•Обладает широким кругом интересов и целей в личной жизни и в бизнесе
•Легко выстраивает сценарий будущего развития событий
•Обладает масштабным мышлением
•Учитывает влияние различных факторов на развитие ситуации в будущем
Решение проблем
•Использует научные методы и логику для эффективного решения сложных проблем
•Использует все полезные источники для поиска информации, ответов
•Предвидит риски, препятствия и ограничения
•Способен выходить за пределы «очевидного» и не удовлетворяется первыми приходящими наум вариантами
Определение приоритетов
•Посвящает свое время и время других первоочередным задачам
•Быстро концентрируется на основополагающих моментах и откладывает в сторону все
второстепенное
•Быстро определяет, что способствует и что мешает достижению цели
•Преодолевает препятствия
•Обозначает приоритеты
Ориентация на клиента
•Удовлетворяет ожидания и требования внутренних и внешних Клиентов
•Получает информацию о Клиентах «из первых рук» и использует её для повышения качества продукции и услуг
•Принимает решения с учетом интересов Клиентов
•Устанавливает и поддерживает долгосрочные отношения с Клиентами и завоевывает их доверие и уважение.
Работа со сложными членами Команды
•Решительно и своевременно принимает меры в отношении проблемных членов Команды, не позволяет проблеме разрастаться
•Проводит регулярные встречи по результативности
•Способен принимать непопулярные решения, когда все другие меры не приносят результата
Создание эффективных команд
•При необходимости группирует людей в команды
•Создает и поддерживает в команде здоровый и сильный моральный дух и климат
•Разделяет с командой успехи и победы
•Поощряет открытый диалог в команде
•Определяет успешность в свете успеха команды, а не отдельных её членов
•Создает в команде чувство причастности.
Пример размещенной вакансии на сайте hh.ru на позицию «Региональный менеджер»
Должность: Региональный менеджер
Обязанности:
Развитие продаж на вверенной территории (ЦФО).
Разработка планов продаж в регионе, программ по увеличению объемов сбыта, и координация их выполнения.
Организация и развитие дистрибуции в регионе, поиск оптовых покупателей и партнеров.
Подготовка и заключение договоров с региональными контрагентами.
Требования:
Опыт работы в аналогичной должности (FMCG товары) по ЦФО от 2-х лет.
Отличные навыки планирования, опыт работы с информационными системами , хорошие аналитические навыки.
Уверенные навыки ведения переговоров, умение выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, навыки ведения сложных переговоров, формирования и исполнения бюджета, согласования коммерческих условий.
Ключевые навыки
Региональное развитие, развитие продаж, управление продажами, развитие дистрибуции, планирование продаж, поиск и привлечение клиентов,управление отношениями с клиентами.
Теперь вы знаете, что такое профиль должности и профиль вакансии и какие именно обязанности, требования, навыки и компетенции указываются в размещенных вакансиях.
Единственным способом увеличить шансы просмотров своего резюме и приглашений на собеседования является создание профильного резюме. Основная задача рекрутеров — отобрать резюме кандидатов, которые наиболее всего совпадают с описанием профиля. Основная задача соискателей – создать такое резюме. Другими словами, вы пересматриваете свое резюме с точки зрения рекрутера и вакансии, на которую претендуете и производите ревизию резюме. Осуществляя реструктуризацию своего резюме, вы делаете его созвучным профилю вакансии. Ваше резюме позиционируется и преподносится таким образом, чтобы выглядеть привлекательным для работодателя. Шансы на приглашение на интервью увеличиваются в разы!
Коуч-консультант по поиску работы и построению карьеры. Единственный в России тренер-интервьюер, который готовит к прохождению всех видов собеседований. Эксперт по написанию резюме. Автор книг: “Я боюсь собеседований!”, “Сразить наповал #Резюме”, “Сразить наповал #Сопроводительное письмо”.
bosshunt.ru