Содержание

Анкета увольняющегося сотрудника: бланк, образец 2021

Анкета увольняющегося

Вы приняли решение уйти из нашей компании. Это Ваше право. Расставаясь, мы хотим понять причины Вашего решения. Ответьте, пожалуйста, на вопросы этой анкеты. Нам очень важно знать Ваше мнение для того, чтобы разрешить имеющиеся проблемы и создать нормальные условия для плодотворной работы.

1. Сколько Вам лет? _______________________________________________________
2. Сколько лет Вы проработали всего? ______________________________________
3. Сколько лет проработали в нашей компании? ______________________________
4. Почему Вы приняли решение работать в компании? _________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5. Укажите три основные причины, по которым Вы увольняетесь из компании.
---
¦ ¦ Низкая заработная плата.
---
---
¦ ¦ Плохие отношения внутри коллектива.
---
---
¦ ¦ Плохие отношения с руководством.
---
---
¦ ¦ Неудовлетворительные условия труда.
---
---
¦ ¦ Отсутствие возможности повышать свой профессиональный уровень.
---
---
¦ ¦ Отсутствие возможности карьерного роста.
---
---
¦ ¦ Плохая организация труда.
---
---
¦ ¦ Далеко ездить на работу.
---
---
¦ ¦ Другое (напишите) ________________________________________________.
---

6.  Если  основная  причина  Вашего  увольнения  - низкая заработная плата,
укажите, пожалуйста, приемлемый для Вас уровень (в рублях).

---------------------------------------------------------------------------
¦  Менее  ¦ 11 000 ¦ 12 000 ¦ 13 000 ¦  14 000 ¦  15 000 ¦ 16 000 ¦ 17 000¦
¦  10 000 ¦        ¦        ¦        ¦         ¦         ¦        ¦       ¦
+---------+--------+--------+--------+---------+---------+--------+-------+
¦  18 000 ¦ 19 000 ¦ 20 000 ¦ 21 000 ¦  22 000 ¦  23 000 ¦ 24 000 ¦ 25 000¦
+---------+--------+--------+--------+---------+---------+--------+-------+
¦  26 000 ¦ 27 000 ¦ 28 000 ¦  Более ¦        Укажите свой вариант        ¦
¦         ¦        ¦        ¦ 30 000 ¦                                    ¦
----------+--------+--------+--------+-------------------------------------

7. Вы уже нашли работу? Да/Нет

8. Что Вас больше всего привлекает в новой работе?
---
¦ ¦ Высокая заработная плата.
---
---
¦ ¦ Хороший коллектив.
---
---
¦ ¦ Грамотное руководство.
---
---
¦ ¦ Хорошие условия труда.
---
---
¦ ¦ Возможность повышать свой профессиональный уровень.
---
---
¦ ¦ Возможность карьерного роста.
---
---
¦ ¦ Хорошая организация труда.
---
---
¦ ¦ Близкое расположение к дому.
---
---
¦ ¦ Другое (напишите) ________________________________________________.
---

Спасибо. Удачи Вам!

Источник – “Кадровик.ру”, 2011, № 7

Анкета при увольнении сотрудника: образец в 2021 году

В ходе деятельности в организации происходит постоянное движение рабочей силы по различным причинам. Анкета при увольнении имеет важное значение для: выяснения причин увольнения и дальнейшего улучшения условий труда работников.

Анкета при увольнении не является обязательным документом, который должен быть заполнен. Анкета, заполняемая при увольнении сотрудником не имеет нормативных оснований и не может быть обязательным документом к заполнению. Даже если информация о заполнении данной анкеты прописана в коллективном договоре, необходимость ее заполнения не должна быть навязана, а может быть рекомендована.

Введение анкетирования увольняющихся является новым для российских компаний. Выясним, как сформировать анкету для дальнейшего анализа причин увольнения. Читайте также статью ⇒ Как сделать запись в трудовой об увольнении в 2021. 

Роль анкеты при увольнении для организации

В ситуации, когда работник отказывается заполнить анкету, рекомендуется провести беседу с увольняющимся работником о том, что она важна для улучшения условий работы для сотрудников, продолжающих работать чтобы квалифицированные специалисты не уходили в конкурирующую фирму. Рекомендуется провести анкетирование в устной форме, что может дать больше информации, чем формализованная анкета.

Полученная информация не должна являться простой формальностью, полученные результаты необходимо обработать для снижения текучести кадров, улучшения социально-психологического климата в коллективе, при этом, увольняясь, работник может честно изложить свои пожелания, предложить интересные возможности для реализации каких-либо улучшений.

При условии, если работник увольняется по инициативе работодателя, анкета к заполнению не предлагается.

Порядок формирования анкеты при увольнении

Все анкеты являются целевыми, поэтому важно отобрать те вопросы, которые наиболее важны для работодателя. Также анкета увольняющегося не должна быть очень перегруженной – необходимо определить количество вопросов, т.к. бывший работник не заинтересован заполнять дополнительные документы.

Для составления анкеты важно обеспечить основное содержание, заключающееся в простоте понимания поставленных вопросов и однозначно сформулированных ответов и логичную последовательность вопросов.

Анкеты в большинстве случаев состоят из:

  • Введения к анкете, где формулируется обращение к респонденту, цель опроса, краткая информация по порядку заполнения и получатель информации
  • Начало анкеты – своего рода сбор сведений об опрашиваемом или доводится информация, что анкетирование является анонимным.
  • Формулировка основных вопросов анкеты (которые должны быть ясно изложены, быть не двусмысленными) и ответов (желательно, чтобы ответы были сформулированы, чтобы бывший работник выделял подходящий вариант ответа). Чтобы анкета не пугала работника можно сформулировать 3-4 ответа и оставить для дополнения свободное место, где можно дописать варианты и комментарии к ним
  • Заключение анкеты, в котором отражается благодарность за уделенное время.

Пример анкеты для увольняющегося сотрудника

Анкета увольняющегося сотрудника

Анкета предполагает проведение анализа причин увольнения сотрудников и рабочих с предприятия. Полученные данные будут направлены на улучшение условий работы персонала на предприятии.

Анкетирование является анонимным, поэтому общие сведения заполняются по вашему усмотрению.

Пожалуйста, подчеркните ответ, который больше подходит к вашей ситуации.

Сообщите некоторые сведения о себе:

– Ваш возраст _   Ваш пол: муж. / жен.

– Образование: высшее, н/высшее, среднее профессиональное, среднее

– Стаж работы в организации  _

– Занимаемая должность _

1. Какова причина Вашего ухода?

– Не видите возможности продвижения по службе

– Невозможность в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки, отсутствие перспектив на работе

– Несоответствие профессиональных знаний участку работы

– Удаленность от дома

– Другое_

2. Чем Вы планируете заняться после увольнения?

– Имеется предложение

– Я не планирую работать

– Предложений нет, но предполагаю, что смогу найти работу

– Другое_

3. Что препятствовало Вашей работе на Вашей должности?

– Не нравится профессия

– Мне не достает образования / квалификации

– Не достаточный уровень квалификации коллег

Другое_

4. Что, на Ваш взгляд, можно отнести к положительным сторонам организации?

– Надежность и перспективность организации

– Высокий уровень профессионализма сотрудников

– Хорошие взаимоотношения в коллективе

– Другое _

5. Как бы Вы оценили психологический климат в вашем коллективе?

– Отношения в коллективе дружеские.

– Коллектив работает слажено.

– Работники конфликтуют между собой

– Другое _

6. В каком случае Вы готовы пересмотреть свое решение об увольнении?________________________________________________________

7. Ваши рекомендации и пожелания (если есть)__________________

Дата заполнения________________

Скачать Анкету увольняющегося работника

Дальнейшие действия работодателя при получении заполненной анкеты

Проведенная работа по анкетированию не должна оставаться быть заброшена. Поэтому необходимо провести полный анализ полученной информации. Если на предприятии большая текучесть кадров, то набрав достаточное количество информации можно на основе полученных ответов наглядно отразить полученные результаты в виде графиков, гистограмм и т.д. Выделить основные ответы, рассмотреть предложения. На основе ответов можно разработать рекомендации по улучшению условий труда и удовлетворенностью работой в организации, полученная информация может показать приоритеты для работников, т.к. работнику, который увольняется предоставлена возможность высказать свое мнение. Пока не выявлена проблема, не может быть предложено никакого решения. Полученные выводы выявят основные факторы текучести кадров и принять меры по сглаживанию их влияния.

Получение обратной связи от бывшего работника – важная составляющая при выявлении причин увольнения при том, что анкетирование относится ко всем увольняющимся. Можно провести устный опрос, но при условии, что в компании не увольняются сотрудники каждый день, ответы забываются, поэтому, чтобы сформировать реальную картину, можно собрать несколько анкет для анализа.

Читайте также статью ⇒ Какие документы выдать при увольнении.

Ответы на распространенные вопросы

Вопрос №1: Если в коллективном договоре организации прописано, что при увольнении работник должен заполнить анкету. Что делать, если увольняющийся отказывается?

Ответ: Анкета носит рекомендательный характер, поэтому нельзя принуждать увольняющегося заполнить ее, тем более нельзя угрожать задержкой выплат и выдачей трудовой книжки. Можно провести опрос устный опрос.

Вопрос №2: Можно ли работникам предоставить возможность не отвечать на некоторые вопросы?

Ответ: Можно. Только если работник вам доверяет, т.к. некоторые ответы могут быть отмечены другим человеком. Посмотрите, не стоит ли переформулировать вопросы, не носят ли они личный или провокационный характер.

( Пока оценок нет )

Анкета при увольнении

Уважаемый коллега!
К сожалению, Вы покидаете нашу компанию. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств, просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, выделив любым способом номера подходящих для Вас ответов. Гарантируем, что все сообщенное Вами не подлежит разглашению.

  1. Что мешало в Вашей трудовой деятельности?

а) неверно избранная специальность (профессия),
б) недостаточный уровень образования,
в) недостаточный уровень квалификации,
г) слабая материально-техническая база,
д) слабая квалификация коллег по работе,
Другое_______________________________________________________ ___________________________

  1. Как Вы оцениваете организацию рабочего места? (оцените по пятибалльной шкале)

1

3

4

5

 

 

 

 

 

  1. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

а) выбранная система оплаты не позволяет добиваться высоких результатов в труде,
б) оплата не соответствует затраченным усилиям,
в) премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат,
г) не доволен материальным поощрением (размером вознаграждения, доплат и др.),
д) система оплаты труда вполне удовлетворительна.
Другое________________________________________________________ ___________________________

  1. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

а) большая интенсивность труда, очень уставал,
б) большая продолжительность рабочего дня
в) слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе
г) неравномерная загрузка по дням и в течение рабочего дня (“рваный ритм”),
д) очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей,
е) другие оценки    

   

  1. Морально-психологический климат в коллективе

а) в коллективе меня постоянно “обходили”,
б) тяжелая психологическая обстановка
г) чувствовал себя неуютно, “чужаком”
д) все “смотрят в рот” руководству и не защищают себя,
е) полный беспорядок,
ж) слишком безразличное отношение друг к другу,
з) хороший коллектив, у меня не было проблем.
Другое________________________________________________________ _______

  1. Отношение к Вам вышестоящего руководства

а) слишком авторитарное, грубое и невежливое,
б) часто было неуважительное, без учета моей личности,
в) не обращали внимания и не замечали меня,
г) бестактное и некультурное,
д) несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам,
е) совсем не помогало в работе,
ж) слишком требовательное и принципиальное,
з) нормальное, вполне демократичное.
Другое_________________________________________________________ ________

  1. Ваша социальная неудовлетворенность

а) работа была далеко от дома,
б) плохо работает общественный транспорт,
в) слишком мало оставалось свободного времени,
г) не было служебного роста,
д) не повышалась моя квалификация,
е) неудовлетворенность жилищными условиями (квартира, общежитие),
ж) отсутствие социальных благ (ссуда, кредит, питание),
з) малореализуемые социальные гарантии (больничные листы, страховка и т.п.),
и) вполне удовлетворен.
Другое_________________________________________________________ ___________

  1. Нарушали ли Вы:

а) правила внутреннего трудового распорядка,
б) должностную инструкцию,
в) договор о материальной ответственности,
г) ничего не нарушал.

9. Что послужило главной причиной Вашего ухода?
– не видите возможности продвижения по службе
– недостаток социально-бытовых условий и льгот
– невозможность в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки, отсутствие перспектив на работе
– неудовлетворенность результатами своего труда
– большой объем работы
– излишний бюрократизм
– несоответствие профессиональных знаний участку работы
– удаленность от дома
– желание сменить сферу деятельности
– неудовлетворенность стилем и методами руководства в подразделении
– нет возможности повышать уровень своей квалификации
– конфликтность в коллективе
– личные причины
– несоответствие уровня заработной платы Вашей квалификации
Другое _________________________________________________________ ____________________________

10. Вы уже знаете, чем будете заниматься после увольнения?
– я уже имею приемлемое предложение
– у меня есть несколько вариантов на выбор
– в ближайшее время я работать не собираюсь
– предложений нет, но при моем опыте и образовании смогу быстро найти подходящую работу
– ваше решение об уходе окончательно или Вы могли бы остаться на определенных условиях?____________
________________________________________________________________ _____________________________

11. Как Вы оцениваете свое пребывание в организации?
– я уже сделал для организации все, что мог
– не удовлетворен своей работой в организации
– получил много полезного и необходимого для развития карьеры и профессионализма
– ухожу с сожалением, но заставляют жизненные обстоятельства
– считаю, что меня здесь недооценили
Другое _________________________________________________________ _____________________________

12. Что, на Ваш взгляд, наиболее ценное в организации?
– ее надежность, перспективы роста и развития
– профессионализм руководителей и сотрудников
– взаимоотношения в коллективе
– другое ____________________________________________________

13. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) Вы были удовлетворены своей работой.  

Работой совершенно не удовлетворен 

10 

20 

30 

40 

50 

60 

70 

80 

90 

100 

Работой полностью удовлетворен 

  1. Что привлекло Вас в компании, куда Вы уходите?      

 

Анкета при увольнении, образец

В ходе деятельности в организации происходит постоянное движение рабочей силы по различным причинам. Анкета при увольнении имеет важное значение для: выяснения причин увольнения и дальнейшего улучшения условий труда работников.

Анкета при увольнении не является обязательным документом, который должен быть заполнен. Анкета, заполняемая при увольнении сотрудником не имеет нормативных оснований и не может быть обязательным документом к заполнению. Даже если информация о заполнении данной анкеты прописана в коллективном договоре, необходимость ее заполнения не должна быть навязана, а может быть рекомендована.

Введение анкетирования увольняющихся является новым для российских компаний. Выясним, как сформировать анкету для дальнейшего анализа причин увольнения. Читайте также статью ⇒ Как сделать запись в трудовой об увольнении в 2020.

Роль анкеты при увольнении для организации

В ситуации, когда работник отказывается заполнить анкету, рекомендуется провести беседу с увольняющимся работником о том, что она важна для улучшения условий работы для сотрудников, продолжающих работать чтобы квалифицированные специалисты не уходили в конкурирующую фирму. Рекомендуется провести анкетирование в устной форме, что может дать больше информации, чем формализованная анкета.

Полученная информация не должна являться простой формальностью, полученные результаты необходимо обработать для снижения текучести кадров, улучшения социально-психологического климата в коллективе, при этом, увольняясь, работник может честно изложить свои пожелания, предложить интересные возможности для реализации каких-либо улучшений.

При условии, если работник увольняется по инициативе работодателя, анкета к заполнению не предлагается.

Порядок формирования анкеты при увольнении

Все анкеты являются целевыми, поэтому важно отобрать те вопросы, которые наиболее важны для работодателя. Также анкета увольняющегося не должна быть очень перегруженной – необходимо определить количество вопросов, т.к. бывший работник не заинтересован заполнять дополнительные документы.

Для составления анкеты важно обеспечить основное содержание, заключающееся в простоте понимания поставленных вопросов и однозначно сформулированных ответов и логичную последовательность вопросов.

Анкеты в большинстве случаев состоят из:

  • Введения к анкете, где формулируется обращение к респонденту, цель опроса, краткая информация по порядку заполнения и получатель информации
  • Начало анкеты – своего рода сбор сведений об опрашиваемом или доводится информация, что анкетирование является анонимным.
  • Формулировка основных вопросов анкеты (которые должны быть ясно изложены, быть не двусмысленными) и ответов (желательно, чтобы ответы были сформулированы, чтобы бывший работник выделял подходящий вариант ответа). Чтобы анкета не пугала работника можно сформулировать 3-4 ответа и оставить для дополнения свободное место, где можно дописать варианты и комментарии к ним
  • Заключение анкеты, в котором отражается благодарность за уделенное время.

Пример анкеты для увольняющегося сотрудника

Анкета увольняющегося сотрудника

Анкета предполагает проведение анализа причин увольнения сотрудников и рабочих с предприятия. Полученные данные будут направлены на улучшение условий работы персонала на предприятии.

Анкетирование является анонимным, поэтому общие сведения заполняются по вашему усмотрению.

Пожалуйста, подчеркните ответ, который больше подходит к вашей ситуации.

Сообщите некоторые сведения о себе:

– Ваш возраст _ Ваш пол: муж. / жен.

– Образование: высшее, н/высшее, среднее профессиональное, среднее

– Стаж работы в организации _

– Занимаемая должность _

1. Какова причина Вашего ухода?

– Не видите возможности продвижения по службе

– Невозможность в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки, отсутствие перспектив на работе

– Несоответствие профессиональных знаний участку работы

– Удаленность от дома

– Другое_

2. Чем Вы планируете заняться после увольнения?

– Имеется предложение

– Я не планирую работать

– Предложений нет, но предполагаю, что смогу найти работу

– Другое_

3. Что препятствовало Вашей работе на Вашей должности?

– Не нравится профессия

– Мне не достает образования / квалификации

– Не достаточный уровень квалификации коллег

Другое_

4. Что, на Ваш взгляд, можно отнести к положительным сторонам организации?

– Надежность и перспективность организации

– Высокий уровень профессионализма сотрудников

– Хорошие взаимоотношения в коллективе

– Другое _

5. Как бы Вы оценили психологический климат в вашем коллективе?

– Отношения в коллективе дружеские.

– Коллектив работает слажено.

– Работники конфликтуют между собой

– Другое _

6. В каком случае Вы готовы пересмотреть свое решение об увольнении?________________________________________________________

7. Ваши рекомендации и пожелания (если есть)__________________

Дата заполнения________________

Скачать Анкету увольняющегося работника

Дальнейшие действия работодателя при получении заполненной анкеты

Проведенная работа по анкетированию не должна оставаться быть заброшена. Поэтому необходимо провести полный анализ полученной информации. Если на предприятии большая текучесть кадров, то набрав достаточное количество информации можно на основе полученных ответов наглядно отразить полученные результаты в виде графиков, гистограмм и т.д. Выделить основные ответы, рассмотреть предложения. На основе ответов можно разработать рекомендации по улучшению условий труда и удовлетворенностью работой в организации, полученная информация может показать приоритеты для работников, т.к. работнику, который увольняется предоставлена возможность высказать свое мнение. Пока не выявлена проблема, не может быть предложено никакого решения. Полученные выводы выявят основные факторы текучести кадров и принять меры по сглаживанию их влияния.

Получение обратной связи от бывшего работника – важная составляющая при выявлении причин увольнения при том, что анкетирование относится ко всем увольняющимся. Можно провести устный опрос, но при условии, что в компании не увольняются сотрудники каждый день, ответы забываются, поэтому, чтобы сформировать реальную картину, можно собрать несколько анкет для анализа.

Читайте также статью ⇒ Какие документы выдать при увольнении.

Ответы на распространенные вопросы

Вопрос №1: Если в коллективном договоре организации прописано, что при увольнении работник должен заполнить анкету. Что делать, если увольняющийся отказывается?

Ответ: Анкета носит рекомендательный характер, поэтому нельзя принуждать увольняющегося заполнить ее, тем более нельзя угрожать задержкой выплат и выдачей трудовой книжки. Можно провести опрос устный опрос.

Вопрос №2: Можно ли работникам предоставить возможность не отвечать на некоторые вопросы?

Ответ: Можно. Только если работник вам доверяет, т.к. некоторые ответы могут быть отмечены другим человеком. Посмотрите, не стоит ли переформулировать вопросы, не носят ли они личный или провокационный характер.

Оцените качество статьи. Нам важно ваше мнение:

Для анализа кадровых перемещений и причин текучести персонала рекомендуется ввести систему анкетирования увольняемых специалистов. Заполнение анкеты при увольнении сотрудника не может быть обязательным условием расторжения трудового договора. Понятно, что ответы на все вопросы даются человеком на добровольной основе. Сведения, получаемые путем анкетирования, должны оставаться неразглашенными, опросники могут быть анонимными.

Анкетирование реализуется в устной или письменной форме. На основе систематизированных данных из опросников можно выработать стратегию и тактику кадрового менеджмента. Анкета увольняющегося сотрудника должна заполняться только в том случае, если расторжение контракта инициировал сам работник, а не наниматель.

В анкете необходимо предусмотреть следующие блоки:

Раздел анкеты
Вводная часть. Обращение к человеку, озвучивание просьбы о заполнении бланка.
Указания на анонимность опроса. Информация о конфиденциальности, как правило, располагает человека к откровенности.
Сформулированные вопросы и варианты ответов на них. Вопросы должны характеризовать разные стороны рабочего процесса (от взаимодействия с начальством, уровня зарплаты до психологического климата в коллективе).
Заключительная фраза. Благожелательное прощание с сотрудником настраивает человека на позитивный лад.

Образец анкеты

Чтобы не быть голословными предлагаем вниманию читателей образец анкеты при увольнении сотрудника:

Коллега, просим дать ответы на несколько вопросов. Ваше мнение поможет оптимизировать условия труда. Неразглашение информации, отраженной в анкете, гарантируется. Выбранные ответы пометьте любым удобным способом.

Вопрос 1. Удалось ли Вам реализовать свой рабочий потенциал в рамках занимаемой на нашем предприятии должности:

  • да, удалось в полной мере;
  • да, но не полностью, спектр поручаемых заданий был слишком узким;
  • нет.

Вопрос 2. Какого рода помехи в трудовой деятельности возникали с наибольшей частотой:

  • несоответствие уровня подготовки выполняемым заданиям;
  • нехватка знаний;
  • недостаточность практического опыта;
  • плохое оснащение рабочего места;
  • квалификация коллег ниже, чем требуется;
  • внутренние конфликты в коллективе.

Вопрос 3. Оцените уровень организации рабочего процесса по трехбалльной шкале:

  • 1 – в таких условиях работать невозможно;
  • 2 – нормально, но есть проблемные участки;
  • 3 – все хорошо, существенных организационных недочетов нет.

Вопрос 4. Насколько уровень заработной платы соответствовал рабочей нагрузке:

  • текущая модель оплаты труда лишена мотивирующего фактора, не позволяет реализовать себя полностью;
  • спектр выполняемых функций и сложность задач требуют более высокой оплаты;
  • непонятная система премирования, нет объективной шкалы оценивания трудовых достижений;
  • зарплата не удовлетворила ожидания, нагрузка слишком большая;
  • уровень дохода меня устраивал.

Вопрос 5. Охарактеризуйте психологический климат в рабочем коллективе:

  • сложные отношения с коллегами;
  • разобщенность коллектива;
  • нет сплоченности в вопросах защиты рабочих интересов и прав;
  • отсутствие взаимовыручки и поддержки;
  • с коллективом сложились хорошие отношения.

Вопрос 6. Как сложились отношения с непосредственным начальством:

  • манере управления присуща авторитарность;
  • характерно проявление неуважительного отношения к подчиненным;
  • необъективно оценивались результаты труда;
  • отсутствие поддержки от руководства в сложных рабочих ситуациях;
  • демократичный стиль управления;
  • коллектив работает слаженно благодаря взаимопониманию с начальником.

Вопрос 7. Социальные факторы, мотивировавшие на увольнение:

  • удаленность от дома;
  • перегруженность на работе;
  • нехватка свободного времени;
  • отсутствие перспектив для карьерного развития;
  • невозможно при текущем уровне дохода обслуживать кредитные обязательства;
  • система социальных гарантий работает не в полной мере;
  • негативных социальных факторов нет;
  • свой вариант.

Вопрос 8. Укажите, пожалуйста, основные мотивы ухода с должности?

Вопрос 9. Ваши пожелания по совершенствованию системы организации труда?

Вопрос 10. Какие события могли бы изменить решение об увольнение?

Благодарим за внимание!

Данный шаблон анкеты предназначен для опроса уволившегося сотрудника с целью определения причин и выявления проблем в управлении кадрами.
Анкета для увольняющегося работника
Увольнение с работы — это вполне естественная вещь, которая может быть вызвана разными причинами. Иногда это не связано с какими-либо проблемами, человек доволен своей работой, но в силу определенных обстоятельств увольняется по собственному желанию.
В любой организации периодически происходит смена и увольнение с работы персонала. Норма текучести кадров составляет обычно от 3% до 7%, иногда и больше, в зависимости от специфики сферы предприятия. Однако если текучесть кадров значительно превышает привычную норму, то это нехороший знак.
Последствия высокой текучести кадров
1. Снижается производительность
Пока уволившемуся сослуживцу не нашли замену, его обязанности приходится брать на себя другим сослуживцам. Изучение новых техник / инструментов отнимает время и силы, снижается темп выполнения задач и, что самое неприятное, — качество.
2. Падает общий моральный настрой сотрудников
Когда кто-то из сослуживцев увольняется свое рабочее место, другие невольно начинают задумываться о том, что было бы, если бы они поступили так же, представляют себя на новом месте, интересуются, куда устроился их коллега. Это не лучшим образом сказывается на рабочем климате в компании.
3. Новый сотрудник совершает ошибки
Когда на смену уволившемуся приходит новый человек, ему нужно дать время, чтобы адаптироваться, изучить сферу деятельности компании, влиться в коллектив. Кроме того, в первое время ошибки неизбежны: нажатие неверной кнопки, ошибка в диалоге с клиентом и др. Работодателю остается только смириться и ждать улучшений.
4. Репутация компании
Если вы хорошо расстались с работником, вы поступили правильно. В противном случае велика вероятность, что бывший работник расскажет многим знакомым, почему он уволился и почему у вас не стоит трудиться, почему вообще не стоит иметь с вами дело. Поддерживать хорошую репутацию гораздо проще, чем пытаться восстановить запятнанную.
Все перечисленные последствия плохо влияют на эффективность предприятия. Чтобы этого не произошло, нужно следить за мотивацией работников и обязательно узнавать причины увольнений. Согласно Трудовому кодексу РФ, при расторжении трудового договора по собственному желанию работник не обязан указывать в заявлении причину увольнения, если только это не увольнение с работы без отработки. Поэтому хорошим вариантом будет проведение небольшого онлайн-опроса.
Как избежать частых увольнений?
Есть ситуации, на которые работодатель никак не может повлиять, например, переезд сотрудника в другой город. Но он может создать более комфортную обстановку в компании или разработать программу по профессиональному и карьерному развитию и т.д., если уволившемуся этого не хватало.
Создайте опрос для тех, кто увольняется с работы, и вы будете знать, что можно изменить, чтобы предотвратить потерю других кадров.
Данный шаблон анкеты предназначен для опроса уволившегося работника с целью определения причин и выявления проблем в управлении кадрами. В ходе опроса определяются причины увольнения, а также уровень удовлетворенности бывшей работой по таким параметрам, как условия труда, оплата труда, атмосфера в коллективе и т.д.
Если вы обратились к сервису опросов «Анкетолог», вы можете заверить бывшего работника, что все данные конфиденциальны, опрос не отнимет много времени, а пройти его можно с любого устройства.

EXIT INTERVIEW
Понятие «выходное интервью» (exit interview) изначально пришло из западных компаний. Это собеседование, сопровождающее увольнение работника. Каждый увольняющийся сотрудник «уносит с собой» мнение о бывшем работодателе, и в интересах компании позаботиться о том, чтобы оно было положительным. Предотвратить конфликты, часто связанные с увольнением, дать возможность расстаться мирно, без взаимных обид и недомолвок — вот главная, но далеко не единственная цель выходного интервью. Когда все выплаты сделаны и трудовая книжка получена, работник подчас говорит то, чего никогда не сказал бы, оставаясь в штате. Эти «откровения» бывают весьма полезны: они позволяют выявить «болевые точки», проблемы компании, определить пути дальнейшего развития. В процессе выходного интервью менеджер по персоналу может открыто побеседовать с сотрудником и узнать об истинных причинах его увольнения.
Ключевые правила:
1. Беседа должна проходить в нейтральной обстановке, например, в отделе персонала или в комнате для переговоров.
2. Менеджер по персоналу обязательно должен согласовать с руководством условия ухода или удержания работника, чтобы не обещать того, что потом не будет выполнено (только для ключевых работников).
3. Интервьюер должен быть настроен доброжелательно, внимательно слушать собеседника — иначе сотрудник не «раскроется».
4. Задавать открытые вопросы (на которые не возможно ответь только «да» или «нет»). Например, о карьерных планах, о том, с какими сложностями столкнулся при выполнении своей работы.
5. Попросить заполнить анкету до того, как отдать трудовую книжку. Можно сослаться на необходимость внесения записей (в саму книгу или в журнал учета какой-нибудь). Лучше чтобы заполнение анкеты выглядело не как бюрократическая процедура «для галочки», а как личная просьба. Аргументировать тем, что ответ на анкету займет не больше 5 минут. Если работник настроен агрессивно, лучше обойтись без заполнения анкеты – все равно объективной информации от него мы не получим.
6. Само интервью лучше проводить, уже отдав весь пакет документов работнику, когда его ничего не связывает с Компанией (за исключением случаев, когда есть реальная необходимость отговорить работника уходить).
Возможные открытые вопросы exit interview
— Почему вы покидаете компанию (какая основная причина вашего ухода из компании?)
— При каких условиях могли бы остаться?
— Являются ли причиной увольнения отношения с руководителем?
— Какова обстановка в вашем отделе?
— С какими сложностями вы столкнулись, выполняя свою работу?
— Что бы вы изменили, чтобы сделать Ваше рабочее место лучше?
— Какие навыки приобрели (чему научились) в компании?
— Что вам больше всего нравилось в Вашей работе? Что больше всего не нравилось?
— Мешали ли правила и процедуры компании (или другие препятствия) выполнять Вам работу?
— Основываясь на Вашем опыте работы, чтобы вы улучшили в компании?
— Будете ли вы рекомендовать работу в компании своим близким, друзьям, знакомым?
— (Если мы знаем, что сотрудник уходит в другую компанию) Что Ваша новая компания предложила такого, что не хватало вам здесь?
Честно говоря, последние вопросы никогда не задавал. Так, просто для себя собрал по лоскуткам с разных вариантов то, что более-менее адекватно. Есть очень хорошая анкета для заполнения. Могу скинуть на почту, если Вы укажете адрес…

как превратить формальность в полезный инструмент

Есть как минимум пять полезных целей, для которых компании важна информация из прощального интервью.

1. Через причины увольнения понять HR-проблемы.
Самая очевидная цель — выяснить истинные причины увольнения по собственному желанию.

Регулярный анализ этих причин позволит сделать ряд важных выводов о проблемах рекрутинга, систем мотивации, организации труда в компании, узнать о скрытых конфликтах внутри коллектива и поработать над решением этих проблем.

Конечно, есть и другие, объективные инструменты для исследования своих HR-процессов и инструментов. Например, с помощью Банка данных заработных плат можно сравнить зарплаты, льготы и компенсации в вашей компании с условиями в компаниях, которые ищут таких же сотрудников в тех же регионах и профобластях. С помощью HR-аналитики «Люди в цифрах» можно узнать, вакансии каких компаний привлекают ваших сотрудников, чтобы потом предметнее разобраться, что у конкурентов лучше, чем у вас. А сервис «HR-бенчмаркинг» позволяет сравнить сразу несколько ваших HR-метрик с рыночными. Но есть проблемы, которые можно узнать только от своих уходящих сотрудников. И лучше сделать это до того, как эти сведения появятся в публичных отзывах.

Например, Юлия Конецкая, основатель и партнер компании Resume Force и сертифицированный аналитик в области поведения человека (CPBA), однажды с помощью прощальных интервью установила, что старожилы в одном из подразделений западной компании, в которой внешне была неплохо развита корпоративная культура, систематически «выдавливали» из компании новичков, не передавая им важную для работы информацию и устраивая настоящую травлю. При этом сами старожилы постоянно жаловались HR-службе на тяжелые условия труда, а текучесть объясняли тем, что никто, кроме них, не в состоянии выдержать такую напряженную работу.

2. Выявить неочевидные нарушения.
Несколько управленцев, с которыми мы побеседовали во время подготовки этой статьи, признались, что из прощальных интервью узнавали о фактах хищений, откатах в процессе закупок, тендеров и о других серьезных нарушениях корпоративных политик компании. Впоследствии внутренние расследования подтверждали эти факты.

С одной стороны, если человек уходит из-за конфликта с кем-то из коллег, он может из мести оговорить его, так что к таким сведениям нужно относиться с осторожностью. С другой стороны, увольнение может освободить человека от причин, которые раньше вынуждали его молчать об известных ему нарушениях, поэтому проверять такие сигналы все-таки стоит.

3. Предотвратить необдуманное увольнение «на эмоциях».
Бывает, человек погорячился и написал заявление из-за гнева или обиды на какую-то вполне решаемую ситуацию. Тогда правильно поставленные вопросы помогут ему трезво обдумать необходимость ухода. Если одновременно он видит неравнодушное отношение, готовность выслушать, то может изменить решение и без уговоров — порой достаточно просто напомнить, что он вправе это сделать.

Сейчас не то время, когда можно «разбрасываться» профессионалами по принципу «хочет уйти — пусть уходит». Во-первых, есть проблема нехватки специалистов, которые обладают достаточным набором навыков и нужной квалификацией. Это подтверждают как опрос Службы исследований hh.ru, так и международное исследование Hays и Oxford Economics, согласно которому показатель несоответствия потребностей бизнеса и умений работников достиг самого высокого уровня с 2012 года. Проще говоря, найти квалифицированного сотрудника трудно. Скорее всего, удержание уходящего сотрудника обойдется дешевле поиска и адаптации нового.

4. Защитить репутацию компании.
Если сотрудник уходит из-за конфликта или с накопленной обидой на руководителя либо компанию в целом, с чувством, что его здесь недооценили, он может после увольнения распространять негативные отзывы о работодателе. Чтобы этого не произошло, порой достаточно дать ему возможность «выпустить пар» на выходе, внимательно выслушать и дать обратную связь в уважительной форме, помочь взглянуть на ситуацию с другой стороны. По крайней мере, зная негативные настроения уходящего сотрудника, можно вместе с PR-службой подготовиться к возможному информационному удару по репутации компании. Кто предупрежден — вооружен.

5. Оставить открытой дверь для возвращения.
«С глаз долой — из сердца вон» и «Нельзя дважды войти в одну реку» — это слабые HR-подходы. Лучше брать пример с компаний, которые всерьез работают над своим HR-брендом. Одно из направлений такой работы — сохранять и поддерживать добрые отношения с бывшими сотрудниками.

У человека могут быть разные причины для увольнения — вполне вероятно, что на данный момент он достиг в вашей компании потолка, а где-то в другом месте ему открываются новые возможности. Но, во-первых, хорошие возможности для него однажды могут открыться и у вас, а вам проще будет пригласить человека, уже знакомого с внутренней кухней, в чьей компетенции вы уверены, чем тратить время и средства на подбор новичка. Во-вторых, даже если этого не произойдет, при добрых отношениях можно рассчитывать на то, что бывший сотрудник порекомендует прежнего работодателя кому-то из новых коллег, ищущих работу, а прежнему работодателю — кого-то из своих знакомых хороших специалистов.💡 Кроме того, момент расставания — хорошая возможность получить искреннее мнение сотрудников о компании. Не факт, что это мнение напрямую связано с причинами увольнения, но то, что оно в любом случае будет вам полезно для работы как над имиджем работодателя, так и над внутренними процессами, — факт.

Получить обратную связь от уходящего сотрудника — полдела. Важно проанализировать информацию, которую он дал, не откладывая в долгий ящик. Ради анализа всё и делается, иначе нет смысла.

Конечно, при большой загруженности HR-службы анализ анкет увольняющихся сотрудников всегда кажется менее приоритетной задачей по сравнению с другими, более срочными вопросами. Но весь смысл в том, что анализировать информацию надо сразу. Во-первых, некоторые сведения могут требовать срочной реакции, иначе дальше будет поздно (в частности, негатив, который грозит публичным скандалом). Во-вторых, только регулярный анализ прощальных интервью позволит выявить проблемы систематического характера, о которых упоминают разные увольняющиеся.

Тут нет единого рецепта, у каждого формата есть свои плюсы и минусы. Устные интервью — дополнительная нагрузка на того, кто будет его проводить. Организовать заполнение письменных анкет или онлайн-опросника, конечно, проще. Да и анализировать, систематизировать данные из них потом удобнее, чем делать аналитику по устным беседам.

«С другой стороны, человек вправе отказаться заполнять «лишнюю бумажку» (прощальное интервью — дело сугубо добровольное), а вот разговор «по душам» он, возможно, поддержит, особенно если у него «накипело», — рассуждает Наталья Чередниченко, эксперт по трудовым отношениям, практикующий специалист по управлению персоналом.

Что лучше для получения искренних, а не формальных ответов — письменная (в том числе электронная) анкета или живая беседа, однозначного мнения у HR-специалистов нет. Кому-то проще написать неприятную правду, чем проговорить ее, а кого-то, наоборот, только правильно построенный разговор может подтолкнуть к откровенности. Но ведь и провести такой разговор способен не каждый. Уж лучше ограничиться письменной анкетой, чем посадить напротив увольняющегося сотрудника стажера из HR-отдела, который, запинаясь, прочитает вопросы «интервью» по бумажке.

Например, в компании DIRECTUM вместо анкет предпочитают комфортную и неформальную беседу, которую проводит HR-менеджер. «В компании есть корпоративный принцип: «Уважение каждого сотрудника, как личности», руководствуясь им мы ищем индивидуальный подход к каждому. Анкеты не дают такой возможности, поэтому у нас нет обязательных формулировок для вопросов, нет четкого стиля проведения, есть темы, которые необходимо прояснить, — рассказывает про технологию такого интервью HR-менеджер DIRECTUM Алина Масленикова. — Со стороны это дружеская беседа двух коллег, цель которой понять, почему один из них начал искать новое место. Мы узнаем, что он ценил в компании, что хотел бы улучшить в ней, и при каких условиях готов вернуться».

«Такой формат воспринимается без негатива: покидающие компанию сотрудники подробно и честно рассказывают обо всем, в том числе про условия, которые их привлекли у другого работодателя. Информация из интервью анализируется, по результатам беседы выявляются сильные стороны компании (ребята часто отмечают коллектив и четко выстроенные процессы внутри компании). Выводы позволяют усилить предложение работодателя на рынке, развить HR-бренд». — говорит Алина. Она отмечает, что подобная беседа чаще заканчивается на позитивной ноте, так как сотрудник был услышан, получил поддержку и осознал, что его будут рады когда-нибудь снова увидеть в своей команде.

💡 Пожалуй, идеальный вариант — совместить письменную анкету с беседой. При этом лучше протестировать разные варианты, чтобы найти тот формат, который подходит конкретно под ваши условия.

Генеральный директор компании ONLY, специализирующейся на автоматизации HR-процессов, Кирилл Владимиров поделился результатами интересного бенчмаркингового исследования более 30 компаний розничной торговли, фармацевтики и производства — у них в течение года измеряли удовлетворенность увольняющихся сотрудников. За год анкеты заполнило более 10 тысяч человек. «Первое, что мы поняли, — процедура не может быть анонимной, потому что иначе непонятно, с кем работать, если в анкете обнаружится негатив, — рассказывает Кирилл. — Еще стало ясно, что у сотрудников, покидающих компанию, нет мотивации заполнять длинную анкету. Пока анкетирование не сделали практически обязательной процедурой (заполнение анкеты отметили в обходном листе, который сотрудник получает перед увольнением), анкеты заполняли не более 15% сотрудников. На телефонное анкетирование со стандартными вопросами подавляющее большинство (74%) тоже шло неохотно, а вот говорить в свободной форме люди были готовы».

В итоге пришли к такому формату: очень короткая анкета плюс разговор, когда это необходимо. Формат анкеты меняли несколько раз, и лучше всего себя показала технология измерения лояльности потребителей NPS (Net Promoter Score), принятая в маркетинге. Респондент просто отмечает по шкале от 0 до 10, насколько он готов рекомендовать компанию как место для работы своим знакомым, близким и друзьям, ищущим работу. Уровень заполняемости анкет после этого вырос на 34%. Ответ в зоне от 0 до 6 — индикатор того, что что-то не в порядке. «В таком случае мы работали как любой клиентский сервис — звонили этому человеку и выясняли в разговоре, что не так», — объясняет Кирилл Владимиров.

Здесь тоже всё не так однозначно: стоит взвесить за и против и попробовать разные варианты, чтобы выбрать тот, который подходит под ваши условия.

В описанном выше примере лучше всего сработал вариант, когда сотруднику выдавали анкету вместе с обходным листом, как только он написал заявление об увольнении.

Ирина Лампе, советник по управлению людьми компании People Management Counselor, наоборот, рекомендует проводить прощальное интервью после того, как пройдены все формальные процедуры, подписаны все документы об увольнении, сделаны все последние расчеты, то есть все обязанности работодателя в связи с увольнением выполнены. По мнению Ирины, не будучи связанным уже ничем, человек с большей вероятностью пойдет на откровенность. А если все-таки откажется, то через какое-то время можно попробовать пообщаться еще раз — по телефону.

В реабилитационном центре «Благополучие. Монино» отдают предпочтение устным беседам, без стандартизированных анкет. И делают это в два этапа. Первая беседа происходит, когда сотрудник заявил о своем желании уволиться. Задача — понять, чего именно он хочет: действительно уйти или таким способом повлиять на ситуацию, которая его беспокоит?

«Проводить такую беседу желательно в неформальной обстановке, без вызовов в кабинет или переговорную комнату, а как бы между делом, в обеденный перерыв, по дороге домой, — делится Светлана Мейдер, директор по персоналу реабилитационного центра. — Параллельно находим коллег из близкого окружения этого сотрудника, чтобы их тоже расспросить о возможных причинах увольнения, о событиях, которые этому предшествовали». Если решение об увольнении принято импульсивно или под воздействием, например семейных обстоятельств, и можно изменить те факторы, которые его спровоцировали, как-то поддержать человека, предложить ему выход из сложной ситуации, то уместны мероприятия по удержанию.Второй этап прощального интервью в центре проходит в день увольнения, когда сотрудник приходит в кадровую службу подписать все документы. Эта часть беседы нацелена на сбор мнения уходящего сотрудника о центре, его плюсах и минусах, о том, что, возможно, стоило бы усовершенствовать в работе. «В конце разговора мы непременно благодарим человека, вспоминаем его заслуги, сколь бы малыми они ни были, и стараемся дать понять, что он был ценен для нас. Так у него остается положительное впечатление о работодателе», — говорит Светлана.

«Кто же еще, если не HR-менеджеры?» — возможно, удивитесь вы и будете не правы.

Например, основатель проекта и автор одноименной книги «Нет офиса — нет проблем» Евгения Тудалецкая всегда лично проводит прощальное интервью, независимо от того, какую должность занимал уходящий сотрудник.

«Для увольняющегося это хорошая возможность напрямую выразить мне свое недовольство или, наоборот, благодарность, а для меня это полезная возможность увидеть работу моей компании изнутри, с разных сторон глазами моих сотрудников».

В проекте работают в основном удаленно, поэтому интервью проводится в виде онлайн-беседы по скайпу. Разумеется, если уходящий сотрудник согласен. Если он не настроен общаться лично, то HR-менеджер отправляет ему стандартный опросник в письменной форме.

Главный принцип: выходное интервью не должен вести непосредственный руководитель увольняющегося, потому что первый может быть необъективен, а причины ухода второго, вполне возможно, напрямую связаны с поведением руководителя. С этим подходом согласны Евгений Михайленко, директор Ассоциации экспертов системного менеджмента, и Юлия Конецкая, основатель и партнер компании Resume Force.

«Выходное интервью не должно иметь стрессового характера, в нем нужно избегать спорных моментов, критики, дебатов. Оно направлено сугубо на получение информации», — объясняет Евгений. А провести беседу в нейтральном ключе может только тот, у кого нет причин для субъективного отношения к сотруднику.«Если такой разговор с сотрудником будет проводить его руководитель без привлечения HR-менеджера, то компания не узнает о возможных злоупотреблениях в подразделении», — считает Юлия.

Директор по персоналу Новоладожского судостроительного завода Надежда Мюганен рассказала, что считает правильным запрашивать обратную связь не только у самого увольняющегося, но и у его руководителей и наставников. Для них принят свой вариант опросника, после заполнения которого еще проводится уточняющая беседа. «Также, уже неофициально, а в порядке обычной беседы, стараемся узнать отношение к конкретному увольнению и уходящему сотруднику других коллег, с которыми он чаще всего имел дело, — делится опытом Надежда. — И только после получения трехсторонней обратной связи мы делаем выводы и предлагаем рекомендации».

Если вы проводите письменное анкетирование, важно не перегружать опросник. Спросить хочется о многом, это понятно, но вам придется выделить только самое важное, иначе вы рискуете остаться без обратной связи — длинные анкеты отпугивают.

Для удобства отвечающих и чтобы вам же потом проще было анализировать результаты, предложите возможные варианты ответов, чтобы анкетируемый мог просто отметить нужные. В то же время стоит оставлять поля для дополнений и свободных ответов на случай, если у анкетируемого будет желание о чем-то вам сообщить дополнительно.

💡 Можно использовать одну стандартную анкету «на все случаи жизни», но лучше подготовить две или даже три:
одну — для сотрудников, которые увольняются, отработав в компании меньше полугода;
вторую — для тех, кто отработал «стандартный» срок до пяти лет;
третью — для покидающих компанию старожилов.

В первой анкете имеет смысл подробнее поинтересоваться несоответствием ожиданий и реальности, а также расспросить о том, как проходили собеседования. Вы сможете выявить ошибки подбора и найма, а также узнать о серьезных расхождениях между тем, как позиционируется HR-бренд компании, и мнением, которое складывается о компании во время работы в ней.

Второй вариант — универсальный, причины ухода тут могут быть абсолютно любыми.

А с помощью третьей анкеты стоит глубже поискать возможные обиды, конфликты, а также признаки выгорания уходящего сотрудника. Внезапный уход человека, который много лет посвятил компании, отлично в ней прижился, прекрасно знаком с ее процессами, — тревожный симптом. В лице самых преданных когда-то сотрудников, которым пришлось уйти из-за большой обиды, чувства недооцененности, компания может обрести настоящих врагов, располагающих подробной информацией о ней. С другой стороны, если истинная причина в большой усталости и выгорании, то в ваших силах сохранить ценного для компании сотрудника, найдя подходящий вариант, например перевод на новые функции, длительный отпуск в порядке исключения.

В любом случае решение сотрудника уволиться — это повод искать ему замену. Или замену тому, кем вы собираетесь его заменить из внутреннего кадрового резерва. Лучше начинать сразу, даже если есть надежда, что человек передумает и останется. Чем более дефицитная у него специальность, тем труднее найти подходящего кандидата за стандартные две недели до увольнения. Обычный поиск можно усилить дополнительными возможностями, например:

  1. Вместо вакансии «Стандарт» использовать вакансию «Премиум». Этот тип вакансии позволяет собрать много откликов в первую же неделю размещения. Но разбирать поступившие отклики тоже придется быстро: по данным hh.ru, соискатели ждут ответа от работодателя не больше недели. В условиях большой конкуренции быстрее получит хорошего кандидата тот, кто первым отреагирует на его отклик.
  2. Подключить сервис таргетированной рекламы Clickme, чтобы «ловить» подходящих специалистов в социальных сетях и когда они пользуются поиском «Яндекс» или Google, даже если ищут там совсем не работу.
  3. Искать подходящих кандидатов по базе резюме. Там есть в том числе те, кто не ищет работу активно и вряд ли будет регулярно просматривать вакансии, но готов рассмотреть интересные предложения от работодателей.
  4. Разместить заявку на HRspace, чтобы подбором срочно занялись профессиональные рекрутеры на фрилансе.

А информацию, которую вы узнали из анкеты или беседы с уходящим сотрудником, стоит использовать, чтобы устранить те недостатки, которые он назвал причиной увольнения, и составить достаточно привлекательную по рыночным меркам вакансию.

Что же касается попытки удержания уходящего работника — прочитайте нашу статью о том, когда стоит и, наоборот, не стоит делать контроффер ценному сотруднику.

NEWости hh.ru для HR

Официальный телеграм-канал hh.ru для работодателей. Рассказываем про обновления на сайте, развитие наших сервисов и новые проекты.

Для чего нужен анкета-опросник при увольнении?


В нашей компании при увольнении заполняется анкета-опросник, как вы думаете для чего он? дополнительная работа для кадровиков?

Комментарии


и увольняемые соглашаются терять свое личное время?

а их никто не спрашивает – согласен или нет. ПОка не заполнишь – не рассчитают и трудовую не отдадут.

бред. За невыдачу трудовой – начисление уволенному по-среднему. Отличное пособие! За невыдачу расчета – начисление % за пользование чужими денежными средствами. Суд и прокуратура поможет.

конечно, бред. Вот я например, и не заполняла ничего (интересно, как потом кадровик выкручивалась с отсутствием моей анкеты? Сама, наверное, настрочила:))
А простым сотрудникам невдомёк, что можно припугнуть судом, покураторуй и пр. Они готовы поскорей убежать из такой фирмы, заполнят анкетку абы как и поскорее – руки в ноги!
Так что все эти теоретические выкладки – разговоры в пользу бедных. Вы ещё скажите, что обходной лист при увольнении – та же хня, и всех их по судам затаскаем за это:)))

и скажу! Не побоюсь этого слова))

А простым сотрудникам давно уже было говорено – читаем внимательно законы, а не желтый бред и по рно сайты


ну уж у нас не в такмо формате…но требуют…

в том-то и дело многие отказываются…

а что, там страшные вопросы? У нас была, во-первых, анонимная, во-вторых, всего на одну страничку, в-третьих, формализованные вопросы.
В-четвёртых, до запонения оной анкеты был ещё обходной лист, который тоже надо заполнить. Перед тем, как кадровик выдаст ТК, он даст такую анкетку.

я не думаю, я знаю, что эту анкету придумал очень умный и продвинутый дир, который периодически проверяет работу кадровика, и на основании этой проверки выписывает “чёрную премию”. Так вот, наличие анкеты увольняющегося – один из обязательных пунктов.
Как ни странно, не всегда в маразме виноваты кадровики…:)

А Вы там всё что о них думаете то и пишите в этих опросниках – пусть узнают о себе много нового))))

вот такие вот у нас вопросы…а что делать…

HR-nick


бывает такое в наивных компаниях,
которые верят, что увольняющийся честно ответит…
иногда даже информативно

HR-nick


ну почаму?
есси лояльны к компании 2 минуты потратить…

HR-nick


всякое бывает

HR-nick


за что, за минуту-две потраченного времени?

HR-nick


у Вас еще день рабочий последний, Вам итак за него платят)))

в ДИ сие не входит)) А любой труд должен быть вознагражден

HR-nick


Вы меня пугаете)

Профессор в отставке


Профессор в отставке


Кому-как. Многие пишут. Особенно если с человеком поговорить при этом. Много интересного и информативного всплывает. Ибо человеку терять уже нечего, и он пишет.

По времени в принципе не напрягает, заполнила такую анкету за 2 минуты: вопросы стандартно-идиотские вперемешку с глубоко-интимными. Возможно я слишком щепетильна, но..
В смысле идиотские – “как вам у нас работалось?, устраивала ли зарплата, коллектив”.. Ну как.. Как о “покойном” – либо хорошо, либо никак)))
А вторая группа вопросов.. ппц.. – “нашли ли вы новую работу?”. Ну, положим, да. “Какая у вас зарплата на новом месте?”, и далее в таком же духе, подробно о новом месте работы. Решила, что это уже слишком и отвечать не стала. Анкета, кстати, была не анонимная, а со всеми подписями и регалиями сотрудника.

Ну вот и скажите, не маразм ли эти анкеты?

А, вот устно свое мнение изложила с удовольствием


как я написала – я щепетильна. Все-таки о многом легче просто сказать, своими слова, и, еще немаловажно кому.
И.. ну нету у меня желания под чем-то подписываться.

А вдруг вы напишете, что уходите на вдвое меньшую з/п и на вдвое большее расстояние от дома – потому что осознали, что не соответствуете “высоким” стандартам компании – это им будет как бальзам на душу)) А в целом – бред, конечно.

для смеха, не вижу причин анкетировать почти бывшего работника

да с 13-ти летним стажем, теперь дирехтор ООО, если человек сам решил уволиться это грамотный персональщик выяснит и без анкеты, т.к. в организации этот сотрудник чуть-ли не матерью родной должен быть для работников и быть в курсе всего что творится в фирме, ну а если работника увольняют по понятным причинам, так чего спрашивать?

если компания не большая или средняя – персональщик да, будет знать… а если большая? да и анализ причин увольнения и их изменений может многое дать… личное дело-то в архив убираем, а вот анкета может остаться и дать информацию позже, когда уже многое может забыться…

понятно, что не на каждом предприятии такая анкета нужна, но часто бывает полезна.


какая бы не бы организация по масштабности (если крупный холдинг, то там не один эйчар), считаю что как только сотрудник написал заявление на увольнение с ним необходимо провести беседу, а если хотим узнать как работается и все ли устраивает работников, можно и обычное анкетирование устроить необязательно привязывать его к увольнению)))

конечно, беседу.. а результат беседы есть смысл зафиксировать (если планируется вести анализ или много увольняющихся)… анкету же не обязательно просить заполнить работника, это может по ходу беседы делать персональщик…

“- Ты суслика видишь?
– Нет.
– И я – нет. А он есть!” (с)

объектиная причина есть и, теоретически, анкетирование вещь полезная, как писали выше – статистика и соответствующие выводы на будущее. На практике не работает ни разу.
Если это действительно необходимо то, только в виде личной беседы – пост-интервью, кажется, называется

нормальная основа для анализа… если не дежурно к этому подходить… если дежурно – тогда любая идея может быть похерена…

Интересно, а вопросы там какие? а главное ЗАЧЕМ?

HR-nick


бывает такое для линейного персонала
простой бред типа че нравилось че не нравилось
хто в компании хад
порекомендовали бы друзьям работать в нашй компашке…
статистика причин увольнения… и повод задуматься есси на кого-то часто катят бочку

Ну глупость. Я не спорю, что такого нет… хотя честно не встречала, а опыт у меня достаточный. Просто люди уходят, имея на то какие-то причины и не всегда позитивные.
Они бы лучше скачивали отзывы с черного джоба о своей компании и проводили анализ.

или есси от какого-нить начальника отдела бегут (к примеру)

HR-nick


ну если анализ причин делают для антитекучки, то да информативно,
правда в теории, на практике итак все все знают через курилку))

енто понятно))) тока я вроде как бросить хочу, а такой информационный ресурс терять не хочется). получается при увольнении как раз че-нить узнать и можно.

HR-nick


ну лучше простого доверительного разговора, по простому посплетничать)) еще ниче не придумано…

хотя, в свое время я даже социометрию проводила. очень информативно получилось!

HR-nick


ну с социометрией Вы погорячились)

не думаю. очень познавательно для руководства и понимания большой текучки в маркетингововм отделе)

у нас тоже в маркетинге всегда текучка была! надо было социометрией озадачиться, видимо…

die Geschaftsgelegenheitin


только затем и курят;-)

HR-nick


нет исчо из-за никатинавага голода)

ну в умных книжках учат, что надо причины увольнения анализировать, чтоб снижать текучесть персонала.
У нас тоже такая анкета есть. Ну пишет народ, что уволился из-за низкой зарплаты и что? ничего…
зато мониторинг причин увольнения проведен.

Нам спускали директиву сверху – желательно выдавать для заполнения такие анкеты при оформлении увольнения.
Честно скажу, кто-то заполнял, кто-то нет.
В анкете – варианты ответов на вопросы, проясняющие причины увольнения. Анкеты анонимные, только должность указывали.
На основании этих анкет составляли отчеты по текучке.
И кроме того, хорошая возможность поговорить с человеком. Расставаться, на мой взгляд, нужно цивилизованно. Мы ведь тоже наемные работники… И, чаще всего, мы (кадровики) – “прослойка” между администрацией и персоналом.

Отражение


Где я работала заполнялись анкеты при оформлении, при прохождении исп. срока -анкета + хар-ка руководителя, при увольнении – все оочень серьезно, как-бы… и как-бы толку от этого никакого.

Фрау Ната


и де тока стока бумагов хранить? отдельный анкетный архив надо..

Отражение


так и архив есть и отдел при нем с начальником и подчиненными – все серьезн

Не тронь меня


развод и никчемный сбор персданных

фтопку такие бумаги


Не знаю как в других сферах деятельности, а на промышленном предприятии анкета как инструмент серьезного объективного анализа причин текучести кадров явно не годится.
А беседовать с увольняемыми полезно. Сам беседую почти со всеми увольняемыми. Сразу отмечу – сплетни не собираю (если даже кто-то и хочет поделиться) и остаться не уговариваю.
Если человек не расположен к откровенному разговору, беседа много времени не занимает. Пожелал успехов в бурном море жизни, и в добрый ему путь.
А если у человека есть желание высказать свою точку зрения на организацию работы, установленные правила и т.д., то при увольнении он сделает это без оглядки на предполагаемые (или воображаемые) последствия. Понятно, что не все, что он скажет является на самом деле правильным. Но, как правило, свое собственное отношение к чему-либо увольняемый работник выражает достаточно откровенно. А из нескольких субъективных мнений складывается достаточно объективная картина.
Пример. При введении директором некоторых излишне жестких правил, я приводил всякие юридические аргументы против (т.к. некоторые правила были не совсем правовые) и не убедил. Через некоторое, при подписании приказов об увольнении доложил результаты бесед с увольняемыми и убедил директора, что некоторые вновь введенные правила надо отменить. При этом сразу оговорюсь: никаких увольнений по-причине вновь введенных правил не было. Просто увольняясь по совершенно другим причинам, люди выражали негативное отношение к некоторым установленным порядкам.
В ходе беседы, как правило, становится понятна истинная причина увольнения, хотя человек ее иногда и не называет.
Вывод: трудно представить анкету, которая даст такой же объем полезной информации как беседа.


Как улучшить интервью при увольнении?

Бесс Карвин (B. Carvin), перевод – Анна Баковская, специально для HR-Journal.ru

Недавно мы опубликовали статью про интервью для увольняющихся: Как получить максимальную пользу из интервью при увольнении? Сегодня мы продолжаем эту тему. Правильно ли у вас организован сам процесс интервью для увольняющихся? Сколько вопросов должно быть в опроснике? Почему работники отказываются заполнять анкеты для увольняющихся? Как определить уровень участия работников в интервью и как его повысить? И другая полезная информация про интервью для увольняющихся.

Интервью при увольнении – один из лучших способов получить правдивую обратную связь от работников. Но недостатком этого метода является то, что накопление значительного объёма информации потребует немало времени. Однако если вы увеличите уровень участия работников, это поможет вам не только собрать гораздо больше информации из интервью при увольнении, но и сделать это в более краткие сроки.

Что считать хорошим уровнем участия в интервью при увольнении?

Исследования показывают, что в среднем бланки для письменных опросов при увольнении заполняют примерно 30-35% увольняющихся. Это означает, что если в компании работает 2000 человек при текучести персонала 15%, то можно ожидать, что через год компания получит 100 полностью заполненных анкет. При таком уровне участия организация получает обратную связь лишь от 5% своих работников – если исходить из общей численности сотрудников.

Приложив сравнительно небольшие усилия, вы сможете удвоить количество заполненных анкет при увольнении. От 65% и выше – вот хороший уровень участия увольняющихся в заполнении анкет. Как достичь таких показателей? Это можно сделать как с помощью традиционных «бумажных» анкет при увольнении, так и с помощью телефонных интервью при увольнении и онлайн-интервью.

Как исследовать уровень участия работников в интервью при увольнении

Чтобы определить уровень участия работников в интервью при увольнении, нужно число заполненных при увольнении анкет разделить на общее число работников, которые увольнялись в этот период, и от которых вы могли бы получить такую анкету. Например, у вас есть 125 анкет, заполненных увольняющимися. Но в это время увольнялись 300 сотрудников, и всех их вы просили (или могли попросить) заполнить анкету. Уровень участия работников равен: 125 / 300. Получаем 0, 416. Чтобы получить данные в процентах, полученный результат умножаем на 100, итого – уровень участия = 41,6%.

Важно отслеживать уровень участия работников. Как минимум, нужно выяснить, чему он равен в самом начале, когда вы только начинаете совершенствовать этот процесс, а также периодически измерять его потом. Идеальным вариантом было бы отслеживать средний уровень участия регулярно. Если вы получаете этот показатель «в режиме реального времени», вы сможете сразу понять, когда – после каких действий – уровень участия начинает падать, а после каких – возрастает. Если интервью при увольнении проводятся в онлайн-форме, то данные об уровне участия работников система может предоставлять вам автоматически.

У крупных компаний может возникнуть потребность отслеживать уровень участия по отдельным подразделениям, филиалам, регионам. Для небольших и средних организаций принесёт пользу информация об уровне участия по организации в целом.

Предположим, вы считаете, что уровень участия в интервью при увольнении в вашей компании можно улучшить. Тогда ваш следующий шаг – проанализировать текущее состояние проблемы, т.е., как сейчас организован процесс интервью при увольнении. При этом нужно подробно ответить на два самых важных вопроса:

  1. Почему работники предпочитают не заполнять опросники при увольнении?

  2. Есть ли какие-то недостатки в самом процессе? В том, как именно работникам предлагается заполнить эти опросники (или ответить на вопросы интервью)? Может быть, это делается несвоевременно или неэффективным способом?

Почему работники не хотят отвечать на ваши вопросы при увольнении?

Вот несколько причин, почему работники не хотят заполнять анкеты при увольнении:

  • Опросник слишком длинный.

  • Вопросы опросника ставят респондента в неловкое положение или носят слишком личный характер.

  • Работник не верит, что кто-то действительно будет читать его ответы, или не верит, что его ответы имеют хоть какое-то значение.

  • Работник опасается неприятных для себя последствий, если ответит искренне.

  • Работник и без того раздражён, сердит или обижен на компанию.

  • Работник откладывает заполнение анкеты, и постепенно забывает об этом.

  • Процесс заполнения опросника вызывает трудности или дискомфорт у работника.

Если вы используете в опроснике для увольняющихся хорошо составленные и грамотно отобранные вопросы, то достаточно будет от 35 до 60 вопросов. Если вопросов более 60, опросник уже будет восприниматься слишком длинным, и его заполнение вызовет дискомфорт у увольняющихся. Поэтому, если вы включили в опросник 70 и более вопросов, будьте готовы к тому, что количество отказов заполнить анкету возрастёт, как и количество не полностью заполненных анкет.

Проанализируйте ваш опросник для увольняющихся, и постарайтесь его упростить. Попробуйте мысленно поставить себя на место увольняющихся и представить свои ощущения от заполнения этого опросника. В опросниках лучше избегать вопросов о чувствах, эмоциях и ощущениях респондентов. Многим людям трудно выразить свои чувства, или же они могут не захотеть делиться этими чувствами с вами. Работникам гораздо легче оценить эффективность того или иного процесса в компании, чем выразить свои эмоции по поводу этого же процесса.

Игнорирование обратной связи от увольняющихся

Работники не будут тратить своё время на заполнение опросников при увольнении, если они считают, что полученную от них информацию никто не будет читать, или не сочтут сколько-нибудь значимой. Важно показать работникам, что вы цените полученную от них обратную связь. Когда, благодаря работе с анкетами увольняющихся, вам удастся внедрить какие-то улучшения в компании, обязательно сообщите работникам, откуда и как возникла эта идея. Поясните, что её источник – анкеты, заполняемые работниками при увольнении. Постепенно сотрудники поймут, что компания действительно прислушивается к их мнению. Когда-нибудь это станет частью вашей корпоративной культуры, благодаря чему вы сможете извлечь значительную пользу из критики, идей и предложений, сформулированных работниками при увольнении.

Неприятные последствия для работника из-за его ответов

Убедитесь, что честная обратная связь от работников не приводит к неприятным последствиям в виде негативных отзывов об их работе и т.п.. Кроме того, критическая точка зрения, выраженная работником в его интервью, не должна препятствовать его повторному найму в будущем.

Многие эксперты по трудоустройству советуют работникам не давать честных ответов в опросниках при увольнении, и некоторые даже вообще советуют по возможности не заполнять такие анкеты. Они утверждают, что компании впоследствии используют эту информацию против самих работников. Поэтому HR-менеджеру приходится учитывать это предубеждение и бороться с ним, что весьма непросто. Чтобы переубедить работников, нужно быть уверенным, что ваша компания действительно не использует информацию из анкет для увольняющихся против самих сотрудников.

Негативная обратная связь от работников

Раздражённы и обиженные на компанию работники часто не испытывают желания заполнить опросник для увольняющихся. Тем не менее, имеет смысл помочь им «выпустить пар»: попросите их сформулировать своё мнение в анкете. Многие недовольные компанией сотрудники с готовностью воспользуются шансом выразить своё мнение, если поймут, что оно станет известно не только и не столько непосредственным начальникам, сколько руководству компании.

Каким должен быть процесс?

Также важно, чтобы процесс заполнения опросника был простым и понятным. В какой бы форме ни проводился опрос: как онлайн-интервью, онлайн-опросник или «бумажная» анкета, вопросы должны быть сформулированы ясно и чётко, а сам процесс заполнения анкеты должен быть интуитивно понятным.

Поэтому вторая важная область, которую нужно проанализировать, – как организовано и «подано» работнику само интервью при увольнении, что из себя представляет этот процесс. Организация процесса, т.е., реализация идеи – слабое звено в любом деле, и интервью при увольнении – не исключение. Поэтому вы должны проанализировать всю цепочку событий, начиная с момента, когда работник сообщает о своём намерении покинуть компанию и до его окончательного увольнения, включая заполнение вашего опросника.

Анализируем процесс

Свой анализ процесса вы можете начать с выяснения следующей информации:

  • Как обычно работники вашей компании сообщают о своём намерении уволиться?

  • Кого они уведомляют об этом в первую очередь, и каково обычное количество заявлений об увольнении (за какой-то определённый период)?

  • Кто и как сообщает отделу персонала о предполагаемом увольнении работника? Насколько быстро эта информация поступает в HR-отдел? Кому из работников HR-отдела сообщают об этом в первую очередь?

  • Кто отвечает за проведение интервью при увольнении? Когда этому сотруднику сообщают, что работник увольняется?

  • Как работнику сообщают об интервью при увольнении (о том, что нужно заполнить опросник для увольняющихся)? Кто сообщает? Каким образом? Когда?

  • Управляет ли процессом интервьюирования увольняющихся HR-отдел? Или какое-то другое подразделение? Понимают ли люди, отвечающие за этот процесс, важность этих опросов и срочность их проведения (т.к. другого шанса выяснить мнение этого работника, скорее всего, уже не будет)?

  • Что работникам говорят об интервью при увольнении? Каким образом их мотивируют заполнить эти анкеты? Сообщают ли им об этом один раз или несколько, одним и тем же способом (например, по e-mail), или используют разные варианты?

  • Легко ли на самом деле заполнить ваш опросник для увольняющихся? (обязательно попробуйте сделать это сами)

  • Где и когда работники заполняют ваши опросники? Это помещение оборудовано всем необходимым для этого процесса (т.е., удобно ли там заполнять бланки опросника, есть ли письменные принадлежности, удобная ли мебель, не слишком ли жарко/холодно, нет ли посторонних «любопытных глаз» и т.п.)?

  • Если работники заполняют анкету для увольняющихся на своём рабочем месте, есть ли у них возможность заполнить её в уединении, без посторонних людей, без помех?

  • Как относятся к процессу анкетирования увольняющихся непосредственные руководители и наставники работников? Они поддерживают идею таких опросов, или в основном опасаются, что в анкетах работники могут отозваться о них критически? Полагаетесь ли вы на таких «опасливых» руководителей в процессе интервьюирования? Доверяете ли им информирование работников о предстоящем интервью, выдачу бланков работникам (и – особенно – сбор заполненных бланков)?

Постарайтесь как можно точнее и тщательнее ответить на каждый из этих вопросов, и максимально критично проанализируйте процесс опроса увольняющихся в вашей компании. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы улучшить каждую составляющую этого процесса. После того, как вы закончите, немедленно приступайте к исправлению недостатков.

Повторный анализ работы с увольняющимися

Некоторые изменения, которые вы предпримите, очень быстро (и весьма значительно) улучшат уровень участия ваших работников в интервью при увольнении. Другим изменениям для того, чтобы проявиться, потребуется значительное время, ваша оргкультура должна постепенно как бы «пропитаться» ими.

Повторно измерьте уровень участия работников в анкетировании через 3 месяца, 6 месяцев, 9 и 12 месяцев. Если работа велась правильно, то через 12 месяцев уровень участия работников серьёзно повысится. Это означает, что теперь вы сможете быстрее собирать нужные сведения, сможете с пользой применить полученные данные и тем самым ограничить текучку в компании. Кроме того, компании будет легче удерживать у себя квалифицированных сотрудников.

Заключение

Итак, интервью при увольнении может стать более полезным и информативным, если вы сумеете увеличить количество работников, которые при увольнении соглашаются полностью заполнить анкету для увольняющихся, и готовы при этом давать честные ответы на ваши вопросы.

Что нужно для этого сделать? Уровень участия работников сильно возрастёт, если вы правильно проанализируете и сумеете улучшить содержание и структуру вашего опросника, а также сам процесс проведения интервью при увольнении.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Шаблоны и примеры опросов для увольняемых сотрудников

Когда сотрудники уходят из вашей компании, это часто может казаться ударом по животу. Но что заставило их уйти? Что вы могли сделать, чтобы они остались? Каковы были основные причины такого исхода? Что есть у нового работодателя, чего нет у вас? Никогда не отпускайте своих сотрудников, не спросив их: почему? Уходящие сотрудники также будут более честными и выявят проблемы, которых вы, возможно, не заметили.Даже если вовлеченность ваших сотрудников в целом высока, могут возникнуть другие вопросы. Этот шаблон опроса позволяет копнуть глубже. Зная причины принятых решений, вы можете внести важные изменения в критически важные области. Таким образом, у вас есть возможность снизить текучесть кадров, повысить вовлеченность сотрудников и удержать в команде самых талантливых людей. Опросите своих увольняющихся сотрудников с помощью этого шаблона опроса увольняемых сотрудников, чтобы собрать важную информацию.

Готовы использовать этот шаблон? Забронируйте демо здесь. Заказать демо