Эффективный контракт с работником культуры образец 2019: Что-то пошло не так

Содержание

Трудовой договор (эффективный контракт) в образовательных организациях общего образования

По материалам сайта реализации Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации».

Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» предписано Правительству РФ обеспечить увеличение к 2018 году размера реальной заработной платы в 1,4-1,5 раза; доведение в 2012 году средней заработной платы педагогических работников образовательных учреждений общего образования до средней заработной платы в соответствующем регионе; доведение к 2013 году средней заработной платы педагогических работников дошкольных образовательных учреждений до средней заработной платы в сфере общего образования в соответствующем регионе; доведение к 2018 году средней заработной платы преподавателей и мастеров производственного обучения образовательных учреждений начального и среднего профессионального образования, повышение к 2018 году средней заработной платы преподавателей образовательных учреждений высшего профессионального образования и научных сотрудников до 200 процентов от средней заработной платы в соответствующем регионе.

Реализация Указа может быть достигнута с помощью введения так называемого «эффективного контракта» с работником.

В сфере образования введение эффективного контракта обосновано необходимостью исправления недостатков, обнаружившихся в ходе внедрения и применения новой системы оплаты труда (НСОТ), внедряемой на протяжении последних лет. В программных документах Правительства РФ отмечается, что решить задачу стимулирования работников с учетом результатов их труда не удалось для всех учреждений: показатели и критерии эффективности деятельности работников учреждений недостаточно проработаны, а их применение носит формальный характер. В системах оплаты труда работников учреждений во многих случаях сохранились ранее применявшиеся выплаты стимулирующего характера, имеющие низкую эффективность в современных условиях (например, добросовестное выполнение обязанностей, интенсивность труда, качество труда и др. без указания конкретных измеримых параметров).

Эффективный контракт – понятие из экономической теории. В законах, иных нормативных актах термин «эффективный контракт» не применяется, а используется понятие «трудовой договор» (в сфере государственной службы – «служебный контракт»).

Смысл эффективного контракта как экономической категории состоит в установлении трудовым договором взаимовыгодных условий как для работодателя, так и для конкретного работника.

С юридической точки зрения эффективный контракт можно кратко определить как детальное, в тексте трудового договора, регулирование и нормирование труда, обеспечивающие повышение и качества работы, и повышение благ, получаемых работником от выполнения работы, как материальных (зарплата), так и нематериальных (престиж, удобный режим работы и т.п.).

Введение эффективного контракта предусмотрено несколькими программными документами Правительства РФ.

В большинстве этих документов эффективный контракт просто упоминается без определения, без «расшифровки», что такой контракт из себя представляет. В Государственной программе РФ «Развитие образования» на 2013 – 2020 годы дана, например, такая общая характеристика:
Под эффективным контрактом понимаются трудовые отношения между работодателем (государственным или муниципальным учреждением) и работниками, основанные на: наличии у учреждения государственного (муниципального) задания и целевых показателей эффективности работы, утвержденных учредителем; системе оценки эффективности деятельности работников учреждений (совокупности показателей и критериев, позволяющих оценить количество затраченного труда и его качество), утвержденной работодателем в установленном порядке; системе оплаты труда, учитывающей различия в сложности выполняемой работы, а также количество и качество затраченного труда, утвержденной работодателем в установленном порядке; системе нормирования труда работников учреждения, утвержденной работодателем; подробной конкретизации с учетом отраслевой специфики в трудовых договорах должностных обязанностей работников, показателей и критериев оценки труда, условий оплаты труда.

Трудовые отношения между работодателем и работниками, включая установление заработной платы, формализуются при заключении трудовых договоров.

Определение эффективного контракта дается в Программе поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 – 2018 годы, утвержденной распоряжением Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. № 2190-р (далее – «Программа СОТ»):
Эффективный контракт – это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии … эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг, а также меры социальной поддержки.

Программа СОТ предусматривает принципы и элементы эффективного контракта. В частности, в трудовом договоре с каждым работников должны быть уточнены и конкретизированы трудовые обязанности, показатели и критерии эффективности деятельности, размеры вознаграждений, размеры поощрений за достижение коллективных результатов труда, обеспечение прозрачности оплаты труда (условия получения вознаграждений должны быть понятны работодателю и работнику и не допускать двойного толкования).

Показатели и критерии должны быть измеримыми. Эффективный контракт предполагает установление норм труда. В настоящее время нормирования труда педагогов в общем образовании де-факто не существует, централизованно установлены лишь нормы продолжительности урока и расчетные (не устанавливающие фактический размер зарплаты) нормы часов учебной работы (нагрузки) в классах (группах) за ставку заработной платы. Поскольку в общем образовании все ограничения предельных объемов учебной нагрузки сняты подзаконными нормативными правовыми актами, то установленные нормы часов за ставку зарплаты служат только для расчета заработной платы, но не для нормирования труда педагогов.

Программа СОТ ориентирует на повышение эффективности каждого работника, учреждения, отрасли. В сфере образования понятие эффективности необходимо скорректировать. Эффективность как экономическая категория, как правило, – это отношение полезных результатов к затраченным ресурсам, что предполагает достижение более высокого результата относительно издержек, т. е. так же и достижение прежнего результата с наименьшими затратами. Последнее неприменимо к оценке работы педагогических работников, перед которыми стоит задача повышения качества, результативности (продуктивности) работы, в т.ч. с возможным увеличением издержек, например, трудозатрат, материальных вложений и др. В трудовых договорах, заключаемых с педагогическими работниками на принципах эффективного контракта, должны устанавливаться показатели и критерии качества (результативности, продуктивности), а не эффективности.

Введение «эффективного контракта» связано с проблемами и рисками. При этом основной проблемой являются разработка измеримых показателей результатов работы педагога. Основным же риском представляется опасность «скатывания» деятельности педагогов к деятельности «по производству показателей» (имитации показателей) вместо достижения нужного результата.

Опыт школ, применивших непродуманные показатели для поощрения учителей, такие как отсутствие неуспевающих в классе, показал, что, учителя вынуждены были «рисовать» (по их выражению) неуспевающим учащимся завышенные оценки, чтобы иметь право на получение стимулирующей выплаты.

Это очевидно не соответствует действительности. Очевидно, результаты введения подобных показателей результативности контрпродуктивны. Таким образом, введение показателей и критериев качества работы педагога требует тщательной апробации с участием всего коллектива заинтересованных работников.

Поскольку Программа СОТ и «Дорожная карта» Минобрнауки России предусматривают поэтапное внедрение, апробацию и совершенствование эффективного контракта ежегодно по 2018 год, то для проработки содержания и условий трудовых договоров на принципах эффективного контракта, а также и локальных актов по оплате труда, имеются необходимые временные возможности. Эффективный контракт предполагается вводить постепенно, по элементам. Такой подход уже продемонстрировала Программа СОТ, в которой дан примерный трудовой договор, отличающийся от примерного трудового договора, рекомендованного Минздравсоцразвития несколькими годами ранее, только одним пунктом, в котором размеры компенсационных выплат и стимулирующих выплат даны уже в виде таблиц, т.

е. более развернуто по сравнению с ранее рекомендованным примерным трудовым договором.
«Эффективный контракт» должен обеспечивать такой уровень зарплаты педагогического работника, который является конкурентоспособным с другими секторами экономики. Конкретный размер зарплаты увязывается с объемами, интенсивностью и качеством выполненной по трудовому договору работы, заданные работнику показатели должны быть увязаны с показателями образовательной организации.

Таким образом, перед образовательной организацией ставятся многоплановые задачи:
• отказа от контрпродуктивных стимулирующих выплат за показатели, которые носят общий и формальный характер таких, например, как «добросовестное выполнение трудовых обязанностей» и замена их на показатели, имеющие конкретные измеримые параметры;

• исключения из числа стимулирующих таких выплат, которые фактически применялись в качестве гарантированной части заработной платы работника;
• обеспечение оптимального с точки зрения принципов оплаты труда распределения ФОТ на гарантированную часть (оплата за должность) и стимулирующую часть (оплата за достижения показателей качества, результативности, эффективности), т.

е. обеспечение, справедливой дифференциации в оплате труда.

Необходимые для введения «эффективного контракта» изменения трудовых договоров могут быть осуществлены в порядке, установленном ст. 74Трудового кодекса РФ – изменения условий оплаты труда признаются изменением условий, определенных сторонами трудового договора» в связи с организационными и (или) технологическими изменениями труда по решению работодателя, т.е. фактически в одностороннем порядке по инициативе работодателя, и осуществляется с предварительным уведомлением работника в письменной форме не менее чем за два месяца. В случае отказа работника продолжать работу в предлагаемых условиях трудовой договор с ним расторгается по пункту 7 ст. 77 ТК РФ с выплатой двухнедельного выходного пособия по ст. 178 ТК РФ.

При согласии работника с новыми условиями как условий оплаты труда, так и уточненными должностными обязанностями такие условия указываются в дополнительном соглашении к основному трудовому договору (как изменения или дополнения основного трудового договора).

В настоящее время планируется разработка Минтрудом РФ актуализированных квалификационных требований в профессиональных стандартах, содержащих описание квалификационных требований применительно к конкретной работе (профессии). На первом этапе актуализация квалификационных требований и конкретизация трудовых обязанностей педагогических работников возможна на базе действующего раздела Единого квалификационного справочника и с использованием правовых возможностей, предоставляемых ЕКС в части изменения, конкретизации, дополнения трудовых обязанностей работника в рамках его должности с помощью разработки и принятия должностных инструкций.
На первом этапе предлагается внесение в трудовые договоры работников более детализованных условий выплаты компенсационных и стимулирующих надбавок и доплат.

Например, рекомендованная в целях введения «эффективного контракта» распоряжением Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. № 2190-р федеральная форма примерного трудового договора предусматривает отражение в трудовом договоре с работником:
• компенсационных выплат по 3-м параметрам: «наименование выплаты», «размер выплаты» и «фактор, обусловливающий получение выплаты»;
• стимулирующих выплат по 5-ти параметрам: «наименование выплаты», «условия получения выплаты», «показатели и критерии эффективности деятельности», «периодичность» и «размер выплаты».

«Эффективный контракт» предполагает установление норм труда педагогических работников в локальных актах образовательной организации, а также определение в локальных актах и в трудовом договоре фактического содержания и объема трудовых функций каждого работника. Такое нормирование позволяет точно разделить гарантированную и стимулирующую части заработной платы каждого работника. Поэтому введение «эффективного контракта» должно повлечь за собой оптимизацию штата работников и структуры заработной платы.
Введение «эффективного контракта» влечет за собой определенные издержки, вызванные необходимостью регулярного оценивания достижения показателей качества, результативности и эффективности работы каждого работника. Эти издержки могут быть минимизированы путем введения автоматического оценивания с помощью использования электронных технологий с соответствующей компьютерной программой.

Эффективный контракт

Эффективный контракт – трудовой договор, который предусматривает особую систему стимулирования труда, предполагающую конкретизацию в трудовом договоре основных обязанностей, показателей эффективности его деятельности, условий оплаты его труда при достижении установленных показателей.

Эффективный контракт нацелен на стимулирование в зависимости от достигнутых ими показателей эффективности и является элементом общей системы стимулирования работников, применяемой в СКФУ для мотивации результативности деятельности работников.

Все существующие в университете системы стимулирования работников сохраняют свое действие и применяются наряду с системой стимулирования, основанной на эффективном контракте.

Консультации:

По заключению трудового договора (дополнительного соглашения)

Управление кадрового администрирования: (8652) 94-40-02
начальник отдела по работе с сотрудниками: (8652) 33-06-96, внутр. 1511
специалист по кадрам: (8652) 33-06-98, внутр. 1519; (8652) 33-07-08, внутр. 1532
Дирекция института (филиала), деканаты факультетов

По учету выполненного показателя

Учебно-методическое управление: (8652) 33-06-91, внутр. 2103; (8652) 33-06-49, внутр. 2101
Управление дополнительного образования и повышения квалификации: (8652) 94-41-29, внутр. 2501
Управление международного сотрудничества: (8652) 33-07-42, внутр. 2751
Управление планирования, анализа и бухгалтерского учёта: (8652) 94-40-85, внутр. 1801
Управление науки и технологий: (8652) 33-02-88, внутр. 2012
Управление воспитательной работы: (8652) 33-05-78, внутр. 2301

Дополнительно контакты можно уточнить в Справке СКФУ.

Хронология редакции

Положение об эффективном контракте с работниками СКФУ
решением Ученого совета СКФУ от 07.12.2017 г., протокол №4, приказ № 2154-О 08.12.2017 г.
У ППС появилась возможность заключить эффективный контракт с 01.02.2018 г.

По инициативе ППС и администрации были разработаны и внесены изменения к локальной нормативной базе по этому вопросу:

Решение Ученого совета от 31. 05.2018 г.
приказ № 1147-О от 28.06.2018 г. (протокол № 13)
Решение Ученого совета от 30.05.2019 г.
приказ № 1020-О от 31.05.2019 г. (протокол № 14)
Решение Ученого совета
24.08.2019 г. (протокол № 1)
Решение Ученого совета 20.04.2020 г.
приказ № 606-О от 13.05.2020 г. (протокол №10)
Решение Ученого совета 21.10.2020
приказ № 1715-О от 21.10.2020 г. (протокол №17)

Подробнее в локальных нормативных документах.

Эффективный контракт

► Введение системы эффективных контрактов с основными категориями работников в ГБДОУ детский сад № 72 Приморского района Санкт-Петербурга

Цель: Реализация в образовательном учреждении эффективной кадровой политики, нацеленной на результат труда и качество условий, обеспечивающих образовательную деятельность, основывающейся на эффективном контракте с педагогическими работниками, в т.ч. с включением в трудовой договор с работниками показателей и критериев оценки эффективности их работы.

Задачи:

1. Совершенствование системы оплаты труда и повышения общего уровня оплаты труда работников;

2. Создание условий для оплаты труда работников в зависимости от результатов и качества работы, а также их заинтересованности в эффективном функционировании учреждения в целом, в повышении качества оказываемых услуг;

3. Повышения мотивации работников и эффективности их деятельности по заданным критериям и показателям;

4. Создания стимулов к повышению профессионального уровня работников и привлечения высококвалифицированных специалистов.

Ожидаемые результаты:

– повышение качества условий, обеспечивающих образовательную деятельность;

– повышение мотивации педагогических работников на высокий результат своего труда по заданным критериям и показателям, а также повышение своего профессионального уровня;

– повышение ответственности педагогических работников за достижение коллективных результатов труда;

– обеспечение открытости результатов деятельности учреждения, в т. ч. по эффективности работы педагогических кадров;

– создание условий для обновления кадрового состава и привлечение молодых педагогов для работы в учреждении с учетом эффективного контракта.

► Локальные нормативные акты по введению «эффективного контракта» и регулирующие оплату труда в ГБДОУ детский сад № 72

▪ Приказ «О создании рабочей группы по совершенствованию системы оплаты труда работников ГБДОУ детский сад № 72» и План мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда с учетом показателей и критериев оценки эффективности деятельности педагогических работников

▪ Положение о рабочей группе по сопровождению перехода на систему оплаты труда с учетом показателей и критериев эффективности деятельности педагогических работников ГБДОУ детский сад №72

▪ Положение о комиссии (экспертной комиссии) по рассмотрению и оценке результатов качества труда педагогических работников ГБДОУ детский сад №72

▪ Положение о комиссии по рассмотрению и установлению доплат и надбавок компенсационного и стимулирующего характера работникам ГБДОУ детский сад № 72

▪ Положение о материальном стимулировании работников ГБДОУ детский сад № 72

– Информационная карта показателей и критериев эффективности деятельности для старшего воспитателя

– Информационная карта показателей и критериев эффективности деятельности для воспитателя

– Информационная карта показателей и критериев эффективности деятельности для музыкального руководителя

– Информационная карта показателей и критериев эффективности деятельности для инструктора по физической культуре

▪ Положение о системе оплаты труда работников ГБДОУ детский сад № 72

▪ Положение о формировании штатной численности работников ГБДОУ детский сад №72

▪ Положение о порядке установления доплат за неблагополучные условия труда работникам ГБДОУ детский сад №72

▪ Должностные инструкции: Старшего воспитателя №1; Воспитателя №4; Музыкального руководителя №5; Инструктора по физической культуре №6;

▪ Трудовые договора и дополнительные соглашения к трудовым договорам (эффективный контракт)

▪ Уведомления об изменении определенных сторонами условий трудового договора

▪ Журнал регистрации предложений и уведомлений работников

▪ Журнал регистрации трудовых договоров и дополнительных соглашений к трудовым договорам с работниками»

▪ Приказы: «Об утверждении комиссии по рассмотрению и оценке результатов качества труда педагогических работников (экспертной комиссии)»; «О создании тарификационной комиссии»; «Об утверждении комиссии по рассмотрению и установлению доплат и надбавок компенсационного и стимулирующего характера»; «Об уведомлении работников об изменении условий трудового договора»

▪ Приказы об утверждении и введение в действие локальных нормативных актов в части оплаты труда работников, перехода не эффективный контракт и т. п.

▪ Отчет по результатам исполнения Плана мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда с учетом показателей и критериев оценки эффективности деятельности педагогических работников в ГБДОУ детский сад № 72

▪ Самоанализ работы по введению системы эффективных контрактов с основными категориями работников в ГБДОУ детский сад № 72

► Система оплаты труда предусматривает оплату труда работников учреждения с учетом государственных гарантий по оплате труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, содержащими нормы трудового права.

Критерии стимулирующих выплат работникам культуры

Положение является локальным нормативным актом образовательного учреждения, регулирующим порядок и условия распределения выплат стимулирующего характера. На основании настоящего Положения каждый работник школы имеет право на получение стимулирующих выплат по результатам своего труда. Выплаты стимулирующего характера устанавливаются к должностным окладам, ставкам заработной платы работников с учетом повышающих коэффициентов, предусмотренных п. В состав рабочей группы входят: директор, заместители директора, руководители методических объединений, председатель профсоюзной организации. Не представленные вовремя согласно графику оценочные листы работниками образовательного учреждения без уважительных причин не рассматриваются.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Социальный работник в сфере предоставления социальных услуг

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Стимулирующие выплаты: примеры для учреждений культуры

Общие положения. Настоящее положение вводится с целью стимулирования труда работников, повышения качества муниципальных услуг, предоставляемых учреждением далее — муниципальные услуги и результативности труда работников учреждения.

Наименования и условия осуществления выплат стимулирующего характера. Условия и порядок выплат стимулирующего характера определяется по срокам периодам выплат разовые, ежемесячные, по итогам полугодия, года, окончания определённой работы и по показателям критериям , выполнение которых даёт право на получение данной выплаты. Осуществление выплат стимулирующего характера предусматривается в зависимости от результатов труда и качества, оказываемых муниципальных услуг, в соответствии с разработанными показателями эффективности деятельности работника районного учреждения.

Система выплат стимулирующего характера включает в себя стимулирующие выплаты по результатам показателей и критериев качества и результативности труда работников, и иных стимулирующих выплат. Работнику может быть предусмотрено установление стимулирующих надбавок к окладу:. При определении видов и размеров стимулирующих выплат рекомендуется учитывать:. Для учёта особенностей деятельности каждой группы работников и обеспечения увязки размеров выплат стимулирующего характера с показателями, характеризующими результаты и качество работы, конкретные условия труда закрепляются в эффективных контрактах с работниками районного учреждения.

К стимулирующим надбавкам за интенсивность и высокие результаты работы относятся надбавки:. Выплата за качество выполняемых работ устанавливается приказом по учреждению с учетом разрабатываемых в учреждении показателями эффективности деятельности. Выплата за выслугу лет устанавливается при стаже работы в учреждениях культуры и искусства:.

В общий стаж работы, дающий право на получение надбавки, независимо от перерывов в работе включаются:. Стаж работы для выплаты надбавки определяется комиссией по установлению трудового стажа на основании заявления работника. Состав комиссии утверждается приказом руководителя учреждения.

Комиссия уточняет список работников и стаж работы по мере необходимости, но не реже одного раза в год. Ответственность за своевременный пересмотр размера надбавки за стаж работы возлагается на руководителя и кадровую службу учреждения. Премиальные выплаты по итогам работы устанавливаются по итогам работы за полгода и год, с учетом результатов выполнения учреждением муниципального задания, а также за выполнение особо важных и срочных работ, за перевыполнение отраслевых норм нагрузки.

Конкретный размер премии по итогам работы может определяться как в процентах к окладу по соответствующим ПКГ работников, так и в абсолютном размере. Премии, установленные в процентом отношении, применяются к окладу по соответствующим ПКГ работников без учета повышающих коэффициентов за исключением повышающего коэффициента к окладу руководителям структурных подразделений и специалистам культуры и искусства за работу в учреждениях филиалах, структурных подразделениях , расположенных в сельской местности.

Максимальный размер премии по итогам работы не ограничен. Оценка эффективности работы, выполнение показателей эффективности деятельности работников, для принятия решения об установлении им выплат стимулирующего характера проводится соответствующей комиссией с участием представительного органа работников, с применением демократических процедур оценки. Проведение оценки результатов труда работников учреждения основывается на нормативных документах локальных актах, коллективных договорах, соглашениях , предусматривающих порядок, виды, размеры выплат стимулирующего характера, показатели результативности деятельности.

Условия и порядок выплат стимулирующего характера должны быть определены по срокам периодам выплат разовые, ежемесячные, по итогам полугодия, года, окончания определённой работы и по показателям критериям , выполнение которых даёт право на получение данной выплаты.

Работникам учреждения могут производиться иные выплаты, не связанные с исполнением работниками трудовых обязанностей и результатами деятельности, при наличии средств и в соответствии с Коллективным договором учреждения:. Размер выплаты определяется индивидуально в отношении каждого работника с учетом конкретных обстоятельств.

Если на работника учреждения налагалось дисциплинарное взыскание, выплаты стимулирующего характера ему не устанавливаются. Выплаты стимулирующего характера руководителю учреждения устанавливаются распоряжением Главы Администрации муниципального образования сельского поселения деревня Кривское.

Расчёт размера выплат стимулирующего характера за результаты работы каждому работнику и обоснование данного расчёта производится комиссией далее — Комиссия , создаваемой на основании приказа директора учреждения. Организация деятельности Комиссии по установлению стимулирующих выплат работникам.

Состав комиссии утверждается приказом директора Учреждения. Состав комиссии в количестве 3 человек избирается на заседании трудового коллектива. В состав Комиссии могут входить члены вышестоящей организации – учредителя.

Работу Комиссии возглавляет председатель, который выбирается из числа членов комиссии. Председатель организует и планирует работу Комиссии, ведёт заседания, контролирует выполнение принятых решений.

Секретарь Комиссии поддерживает связь и своевременно передаёт всю информацию членам Комиссии, ведёт протоколы заседаний, оформляет итоговый оценочный лист, выдаёт выписки из протоколов и или решений, ведёт иную документацию Комиссии.

Заседания Комиссии проходят в течение года ежемесячно до 20 числа текущего месяца. Заседание Комиссии является правомочным, если на нём присутствует не менее половины от общего числа её членов. Решение Комиссии принимается простым большинством голосов от членов комиссии, участвующих в заседании. Каждый член Комиссии имеет один голос. В случае равенства голосов, решающим является голос председателя. Все решения Комиссии оформляются протоколом, который подписывается председателем и секретарём Комиссии.

Основная компетенция Комиссии — распределение выплат стимулирующего характера в соответствии с утверждёнными критериями. Комиссия осуществляет анализ представленных работниками результатов профессиональной деятельности по установленным критериям и составляет итоговый оценочный лист с указанием баллов по каждому работнику.

В случае установления существенных нарушений искажения или недостоверная информация представленные результаты возвращаются работнику для исправления и доработки в пятидневный срок. Комиссия обязана ознакомить работников учреждения с итоговыми оценочными листами. С момента знакомства работников с итоговым оценочным листом в течение одного дня работники вправе подать обоснованное письменное заявление о несогласии с оценкой результативности их профессиональной деятельности по установленным критериям директору учреждения.

Основанием для дачи такого заявления может быть только факт факты нарушения установленных настоящим Положением норм и технические ошибки, допущенные при работе со статистическими материалами. Директор инициирует заседание Комиссии. Комиссия обязана рассмотреть заявление работника и дать ему ответ по результатам проверки в течение 5 дней со дня принятия заявления.

В случае установления в ходе проверки факта фактов нарушения норм настоящего положения или технической ошибки Комиссия обязана принять меры для их устранения, внести изменения в итоговый оценочный лист. На основании произведённого Комиссией расчёта с обоснованием, после знакомства работников с итоговым оценочным листом, оформляется протокол. Комиссия по распределению выплат стимулирующего характера вправе устанавливать ежемесячно минимальный порог в баллах для начисления стимулирующей части работникам учреждения.

Конкретные размеры выплат стимулирующего характера работникам учреждения устанавливаются дифференцированно в зависимости от результата работы на основе критериев оценивания качества труда.

Размер выплат стимулирующего характера, стоимость одного балла в рублях, может меняться в зависимости от фонда стимулирующих выплат. На основании протокола комиссии по распределению выплат стимулирующего характера работникам учреждения, директор учреждения издаёт приказ об установлении выплат стимулирующего характера.

Меню сайта. Дом культуры Кривское Боровского района Калужской области. Информация о сайте. Расписание работы кр Хор “Сударушка”.

Студия сольного эст Спортклуб “Крив Театральный кружок. Гостевая книга. Полезные ссылки. Эффективный контракт. Показатели эффективн Славянский мир. Результаты независим План по улучшению о Сайт МКУ “Дом к Вход на сайт. Архив записей Май Февраль Март. Статистика Онлайн всего: 1. Славница Хор “Сударушка” Студия сольного эст Ариба Спортклуб “Крив Славянский мир Результаты независим

Стимулирующие выплаты работникам культуры

Чем эффективнее труд работника, тем успешнее организация, где он трудится. Работодатели напрямую заинтересованы в повышении мотивации сотрудника для его более продуктивной работы. Для этого существуют различные способы вознаграждения за профессиональные достижения. И человек, трудящийся по совести на благо организации, может получить стимулирующие надбавки к заработной плате.

Показатели эффективности разработаны в соответствии с требованиями: обеспечения увязки оплаты труда с повышением качества предоставляемых муниципальных услуг;. Показатели эффективности деятельности основных категорий работников формируются с учетом следующих критериев:. Размер выплат определяется личным трудовым вкладом с учётом конкретных результатов работы учреждения и максимальными размерами не ограничивается.

Стимулирующие выплаты выплачиваются не только основному персоналу учреждения культуры, но и тем, кто работает по совместительству. Расчет надбавок производится в соответствии с показателями эффективности деятельности каждого отдельного сотрудника и структурного подразделения. При переходе учреждения культуры на систему эффективного контракта необходимо пересмотреть стимулирующие выплаты. Ведь до этого они могли выступать в качестве гарантированной прибавки к заработной плате, что не приемлемо в новых условиях.

Положение о порядке установления стимулирующих выплат работникам

При переходе государственных учреждений культуры на эффективный контракт особое внимание уделяется разработке критериев оценки эффективности деятельности сотрудников. В настоящее время в Российской Федерации действует Программа поэтапного совершенствования оплаты труда в госучреждениях на годы. Для скачивания доступны новые образцы: Трудовой договор с руководителем учреждения культуры , Приказ о поощрении работника , Уведомление об изменении условий трудового договора. В культуре, как и в других сферах, такой переход предполагает заключение трудового договора с работником. Что касается последних данных, то их указывают с целью назначения работнику выплат стимулирующего характера. А они, как правило, зависят именно от результатов труда и качества оказываемых им услуг. При работе государственных муниципальных музеев, театров, библиотек в условиях эффективного контракта в культуре следует придерживаться определенных требований. Например, должностные инструкции должны составляться отдельно для каждого сотрудника, а не носить типовой характер. Права и обязанности как работника, так и работодателя обязательно прописываются в трудовом договоре. При этом они выражаются и в коэффициентах, и в рублях.

Стимулирующие выплаты работникам культуры в 2019 году критерии

Слушателям, успешно освоившим программу выдаются удостоверения установленного образца. Слушателям, успешно освоившим программу, выдаются удостоверения установленного образца. Обзор документа. Приложение к письму Минкультуры России от Согласно Программе поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных муниципальных учреждениях на – годы, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от

Общие положения.

Размер и вид выплат стимулирующего характера работников определяются в соответствии с Положением о системе оплате труда учреждения. При этом он должен учитывать рекомендации совета трудового коллектива, профсоюза, других организаций, влияющих на принятие решения например, управляющего совета школы. Периодичность стимулирующих выплат устанавливается решением совета трудового коллектива на год, квартал, полугодие, единовременно месяц. Некоторые работодатели делают изначально маленький коэффициент для стимулирующих выплат, чтобы уложиться в запланированный размер ФОТ.

Шаги, действия, показатели при внедрении эффективного контракта в учреждении культуры

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Переход на эффективный контракт с 1 января 2019 года

Согласно законодательству работник учреждения культуры может получать Стимулирующие выплаты: примеры для учреждений культуры Главным критерием при начислении такого вида надбавки является.

Образец трудового договора с директором дома культуры в 2019 году

Акция месяца 8 88 Повысьте свою квалификацию в Высшей Школе Кадровика. Зарегистрируйтесь, чтобы получить этот файл и все новые образцы документов, которые нужны кадровой службе в году. Регистрация займет не больше минуты. Пожалуйста, зарегистрируйтесь или войдите на сайт со своим логином и паролем.

Работники культуры: трудовой договор

Труд Работника по договору осуществляется в нормальных условиях. Трудовые обязанности Работника не связаны с выполнением тяжелых работ, работ в местностях с особыми климатическими условиями, работ с вредными, опасными и иными особыми условиями труда. Работник подлежит обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Работник обязуется не разглашать охраняемую законом тайну государственную, служебную, коммерческую, иную и конфиденциальную информацию, обладателем которой являются Работодатель и его контрагенты.

Если срок испытания истек, а Работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение договора допускается только на общих основаниях. Договор вступает в силу со дня его заключения Работником и Работодателем либо со дня фактического допущения Работника к работе с ведома или по поручению Работодателя или его представителя.

Работодателем устанавливаются стимулирующие и компенсационные выплаты доплаты, надбавки, премии и т. В случае выполнения Работником наряду со своей основной работой дополнительной работы по другой должности или исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы Работнику производится доплата в размере, установленном дополнительным соглашением сторон.

Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы в полуторном размере, за последующие часы – в двойном размере. На основании письменного согласия Работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.

Работа в выходной и нерабочий праздничный день оплачивается в размере одинарной части должностного оклада за день или час работы сверх должностного оклада, если работа в выходной или нерабочий праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере двойной части должностного оклада за день или час работы сверх должностного оклада, если работа производилась сверх месячной нормы рабочего времени. По желанию Работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха.

В этом случае работа в выходной или нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит. Время простоя по вине Работодателя оплачивается в размере двух третей средней заработной платы Работника. Время простоя по причинам, не зависящим от Работодателя и Работника, оплачивается в размере двух третей должностного оклада, рассчитанных пропорционально времени простоя.

Заработная плата Работнику выплачивается путем выдачи наличных денежных средств в кассе Работодателя вариант: путем перечисления на счет Работника в банке каждые полмесяца в день, установленный Правилами внутреннего трудового распорядка.

Из заработной платы Работника могут производиться удержания в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации. Право на использование отпуска за первый год работы возникает у Работника по истечении шести месяцев его непрерывной работы у данного Работодателя.

По соглашению сторон оплачиваемый отпуск Работнику может быть предоставлен и до истечения шести месяцев. Отпуск за второй и последующие годы работы может предоставляться в любое время рабочего года в соответствии с очередностью предоставления ежегодных оплачиваемых отпусков, установленной у данного Работодателя. О времени начала отпуска Работник должен быть извещен под роспись не позднее чем за две недели до его начала. По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам Работнику на основании его письменного заявления может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы продолжительностью, установленной трудовым законодательством Российской Федерации и Правилами внутреннего трудового распорядка Работодателя.

Разрабатывает и контролирует исполнение основных направлений культурно-просветительной и досуговой деятельности среди населения в зоне действия дома дворца культуры, клуба. Составляет планы творческо-производственной и финансово-хозяйственной деятельности учреждения с учетом новых социально-экономических условий и развития рыночных отношений. Обеспечивает правильное расходование денежных средств и сохранность имущества, ведет учет и установленную отчетность.

Подписывает хозяйственные договоры и финансовые документы, распоряжается без доверенности имуществом и средствами учреждения, выдает доверенности, пользуется правами найма и увольнения, издает приказы и указания в пределах своей компетенции.

Контролирует соблюдение работниками их функциональных обязанностей и трудовой дисциплины, правил по охране труда, технике безопасности и противопожарной защите. Принимает необходимые меры и незамедлительно сообщает Работодателю в случае возникновения ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества Работодателя в том числе имущества третьих лиц, находящегося у Работодателя, если Работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества.

Соблюдает относящиеся к его деятельности локальные нормативные акты, принятые у Работодателя. Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью организации, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений организации. Обеспечивает выполнение организацией всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров контрактов и бизнес-планов.

Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности организации, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам – заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов организации.

Обеспечивает соблюдение законности в деятельности организации и осуществлении ее хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности организации в целях поддержания и расширения масштабов деятельности.

Защищает имущественные интересы организации в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления. Работник подлежит дополнительному страхованию в порядке и на условиях, установленных коллективным договором и или локальными нормативными актами организации при наличии , соглашениями сторон и действующим законодательством Российской Федерации.

В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения Работником своих обязанностей, указанных в настоящем договоре, нарушения трудового законодательства, Правил внутреннего трудового распорядка Работодателя, иных локальных нормативных актов Работодателя, а также причинения Работодателю материального ущерба он несет дисциплинарную, материальную и иную ответственность согласно трудовому законодательству РФ.

Расчет убытков Работодателя в случае причинения ему материального ущерба Работником осуществляется в соответствии с нормами, предусмотренными гражданским законодательством.

Работодатель несет перед Работником материальную и иную ответственность согласно действующему законодательству Российской Федерации. Материальная ответственность стороны договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне договора в результате ее виновного противоправного поведения.

Истечение срока договора, указанного в п. О прекращении трудового договора в связи с истечением срока его действия Работник должен быть предупрежден в письменной форме не менее чем за три календарных дня до увольнения. Расторжение трудового договора по инициативе Работника.

При этом Работник обязан предупредить Работодателя не позднее чем за один месяц до предполагаемой даты прекращения настоящего договора. Течение указанного срока начинается на следующий день после получения Работодателем заявления Работника об увольнении. Иные основания, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации.

Днем прекращения трудового договора во всех случаях является последний день работы Работника, за исключением случаев, когда Работник фактически не работал, но за ним сохранялось место работы должность. Условия договора имеют обязательную юридическую силу для сторон с момента его заключения сторонами. Все изменения и дополнения к договору оформляются двусторонним письменным соглашением. Споры между сторонами, возникающие при исполнении договора, рассматриваются в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Во всем остальном, что не предусмотрено договором, стороны руководствуются законодательством Российской Федерации, регулирующим трудовые отношения. Договор составлен в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, один из которых хранится у Работодателя, а другой – у Работника. До подписания трудового договора Работник ознакомлен со следующими документами:. Также в соответствии со ст. Ru Юридические документы. Рекомендуем сохранить ссылку на эту страницу в своем социальном профиле или скачать файл в удобном вам формате.

Работа по договору является для Работника основной. Договор заключен на неопределенный срок. Время простоя по вине Работника не оплачивается. Должностные обязанности Работника: 5. Отправляется в служебные командировки на территории России и за рубежом. Каждая из сторон обязана доказывать сумму причиненного ущерба. Основанием для прекращения настоящего трудового договора являются: 9.

Соглашение сторон. Расторжение трудового договора по инициативе Работодателя. Дополнительными основаниями расторжения трудового договора являются: 1 отстранение от должности руководителя организации – должника в соответствии с законодательством о несостоятельности банкротстве ; 2 принятие уполномоченным органом юридического лица, либо собственником имущества организации, либо уполномоченным собственником лицом органом решения о прекращении трудового договора 2.

Условия договора носят конфиденциальный характер и разглашению не подлежат. RTF 37,6 кб. Похожие документы. Сайт обновляется еженедельно. Любой документ может быть закачен на персональное устройство и использован в некоммерческих целях. При копировании информации на внешние ресурсы – прямая и индексируемая гиперссылка обязательна. Все документы на сайте составлены профессиональными юристами.

Как составить эффективный контракт с работником культуры

Действующее трудовое законодательство тщательно регулирует правоотношения, возникающие между работником и работодателем. Трудовой договор с работником заключает генеральный директор компании. Данное должностное лицо представляет интересы работодателя. Трудовое законодательство РФ регулирует также особенности трудовой деятельности генерального директора предприятия. В частности, глава 43 ТК РФ посвящена особенностям регулирования труда руководителя организации и членов коллегиального исполнительного органа организации.

На практике до назначения на должность кандидаты проходят определённую процедуру отбора. ТК РФ гласит, что внутренними нормативными документами предприятия могут быть предусмотрены процедуры, которые предшествуют выбору руководителя и назначению его на должность ч. При заключёнии трудового договора с генеральным директором предприятия необходимо обратить внимание на устав предприятия, в котором может быть предусмотрен определённый порядок выбора и назначения генерального директора компании.

С генеральным директором трудовой договор заключает уполномоченное учредителями предприятия лицо. Как правило, на практике в качестве уполномоченного лица выступает один из учредителей предприятия. Статья ТК РФ гласит, что правила главы 43 ТК РФ не применяются к тем случаям, когда в качестве руководителя предприятия выступает его единственный учредитель или с целью осуществления руководства компанией был заключён договор с другой организацией или с индивидуальным предпринимателем.

На основании трудового договора лицо, которое назначается в качестве генерального директора, обязуется исполнять рабочие обязанности, предусмотренные в трудовом договоре и в уставе компании, а работодатель обязуется выплачивать ему заработную плату за выполненную работу.

Трудовой договор может быть заключён как на неопределённый промежуток времени, так и с указанием определённого срока его действия. Законодательство не предусматривает каких-либо ограничений. В частности, кроме общих основаниях, предусмотренных в ТК РФ, трудовой договор, заключённый с генеральным директором, может быть расторгнут по желанию работодателя. Решение о расторжении трудового договора должен принять соответствующий уполномоченный орган например, собрание акционеров.

Данное решение может быть принято без наличия виновных действий руководителя. Кроме того трудовое соглашение, заключённое с руководителем компании, может быть расторгнуто при банкротстве предприятия. Если трудовой договор был расторгнут без наличия виновных действий руководителя, он имеет право получить компенсацию в размере трёхкратного среднего заработка.

В остальном трудовое соглашение, заключённое с руководителем предприятия, не отличается от стандартного договора, который заключается с обычным работником компании. Общество является основным местом работы для Работника. Работник может занимать иные оплачиваемые должности в других организациях.

Общество поручает, а Работник принимает на себя руководство текущей деятельностью Общества на период действия настоящего договора и обязуется соблюдать условия миграционного законодательства Российской Федерации. Работник самостоятельно решает все вопросы деятельности Общества, отнесённые к его компетенции настоящим договором, Уставом Общества, должностной инструкцией, решениями Общего собрания, а также действующим законодательством Российской Федерации. Работник подотчётен Общему собранию Общества.

В случаях, предусмотренных договором, а также действующим законодательством РФ, Работник может быть освобождён от занимаемой должности решением Общего собрания. Работник обязан выполнять следующие должностные обязанности:. Обеспечивать выполнение Обществом всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров и бизнес-планов;.

Организовывать производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта отечественного и зарубежного в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции услуг , экономической эффективности её производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов;.

Принимать меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства по охране окружающей среды;.

Обеспечивать правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки;.

Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивать на основе принципов социального партнёрства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины;. Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручать ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам – заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений;.

Обеспечивать соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.

Совершать все необходимые действия для защиты имущественных интересов Общества в суде, арбитраже, органах государственной власти. Представлять интересы Общества на всех отечественных и иностранных предприятиях, в учреждениях и организациях;. Распоряжаться имуществом и средствами Общества в пределах, установленных Уставом Общества и действующим законодательством;.

Издавать приказы и давать указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;. Принимать на работу и увольнять с работы сотрудников, в том числе назначать и увольнять своих заместителей, главного бухгалтера, руководителей подразделений, филиалов и представительств;.

Открывать в банках расчётный, валютный и другие счета Общества, заключать договоры и совершать иные сделки;. Представлять на утверждение Общего собрания участников годовой отчёт и баланс Общества;. Соблюдать условия настоящего договора, положения Устава Общества, а также действующего законодательства РФ;.

Контролировать работу и обеспечивать эффективное взаимодействие отделов и других служб Общества;. Принимать меры к устранению причин и условий, которые могут привести к конфликтной ситуации в коллективе;.

Своевременно обеспечивать уплату налогов в порядке и размерах, определяемых законодательством;. Работник обязан соблюдать установленные в Обществе Правила внутреннего трудового распорядка, производственную и финансовую дисциплину, добросовестно относиться к исполнению своих должностных обязанностей, указанных в п.

Предоставить Работнику работу в соответствии с условиями настоящего трудового договора. Общество вправе требовать от Работника выполнения обязанностей работ , не обусловленных настоящим трудовым договором, только в случаях, предусмотренных законодательством о труде РФ.

Обеспечить безопасные условия работы в соответствии с требованиями правил техники безопасности и законодательства о труде РФ. Выплачивать премии, вознаграждения в порядке и на условиях, установленных в Обществе, оказывать материальную помощь с учётом оценки личного трудового участия Работника в работе Общества в порядке, установленном Положением об оплате труда в Обществе и иными локальными актами Общества.

Осуществлять социальное страхование Работника от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Оплачивать, в случае производственной необходимости, в целях повышения квалификации Работника его обучение.

Ознакомить Работника с требованиями охраны труда и Правилами внутреннего трудового распорядка. Расторгнуть договор с Работником в порядке и на условиях, установленных действующим законодательством РФ;. Требовать от Работника исполнения им трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения Правил внутреннего трудового распорядка Общества;.

Привлекать Работника к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке установленном действующим законодательством РФ;. Работнику устанавливается пятидневная рабочая неделя продолжительностью 40 сорок часов с гибким графиком рабочего времени.

Выходными днями являются суббота и воскресенье. Труд Работника по должности, указанной п. Работнику ежегодно предоставляется отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Отпуск за первый год работы может быть предоставлен по истечении шести месяцев непрерывной работы в Обществе. По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам Работнику по его заявлению может быть предоставлен кратковременный отпуск без сохранения заработной платы. Условия и размеры выплаты Обществом Работнику поощрений устанавливаются в коллективном трудовом договоре.

В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения Работником своих обязанностей, указанных в настоящем договоре, нарушения трудового законодательства, Правил внутреннего трудового распорядка Общества, а также причинения Обществу материального ущерба, он несёт дисциплинарную, материальную и иную ответственность согласно действующему законодательству РФ. Общество несёт материальную и иную ответственность, согласно действующему законодательству, в случаях:. В случаях, предусмотренных в законе, Общество обязано компенсировать Работнику моральный вред, причинённый неправомерными действиями Общества.

В случаях, предусмотренных федеральным законом, Работник возмещает Обществу убытки, причинённые его виновными действиями бездействием. При этом расчёт убытков осуществляется в соответствии с нормами, предусмотренными гражданским законодательством.

На период действия настоящего трудового договора на Работника распространяются все гарантии и компенсации, предусмотренные действующим трудовым законодательством РФ. При расторжении трудового договора в связи с ликвидацией Общества и сокращением численности или штата работников Общества увольняемому Работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения с зачётом выходного пособия.

В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным Работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения Работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

В случае расторжения трудового договора по основанию п. При расторжении договора по причине несоответствия Работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья, препятствующего продолжению данной работы; отказа Работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность, Работнику выплачивается выходное пособие в размере не менее двухнедельного среднего заработка.

Соглашением сторон или коллективным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий. Условия настоящего трудового договора носят конфиденциальный характер и разглашению не подлежат. Условия настоящего трудового договора имеют обязательную юридическую силу для сторон.

Все изменения и дополнения к настоящему трудовому договору оформляются двусторонним письменным соглашением. Споры между сторонами, возникающие при исполнении трудового договора, рассматриваются в порядке, установленном действующим законодательством РФ. Во всём остальном, что не предусмотрено настоящим трудовым договором, стороны руководствуются законодательством РФ, регулирующим трудовые отношения. Договор составлен в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, один из которых хранится в Обществе, а другой – у Работника.

Экземпляр трудового договора получил:. Если вы хотите оставить комментарий с оценкой , то вам необходимо оценить документ вверху страницы. Только делая его универсальным в паре мест все-таки забыли убрать слово “участников” из упоминаний об Общем собрании.

Ваш образец трудового договора с Генеральным директор был полезен при составлении соответствующего договора нашего ООО. Зачем изобретать велосипед, когда есть уже готовые примеры. В Вашем примере нашел все необходимые разделы. Тем самым я сберег кучу своего времени и ненужного напряга ума. Большое Вам благодарю за проделанную Вами работу!!! Спасибо, ваша оценка учтена. Также вы можете оставить комментарий к своей оценке.

И добавьте Договор-Юрист. Сайт Договор-Юрист. Ру предоставляет возможность найти и скачать бесплатно бланки или заполненные образцы договоров, заявлений, протоколов, решений и уставов. И помните: Любые деловые отношения должны быть закреплены договором — никаких устных договорённостей.

Бумага и подпись — лучшее доказательство ваших намерений. Ру – актуальные образцы договоров и юридическая помощь. Ру Сообщество юристов России кодексы и образцы договоров Востребованы не просто юристы, а квалифицированные мерзавцы и профессиональные извратители права. Войти Регистрация Добавить в закладки. Пример трудового договора с Генеральным директором 4,

Правомерно ли заключение трудового договора с директором Дома культуры на срок полномочий главы сельского поселения.

Меняется глава, директору вручили уведомление об увольнении. Очевидно, что Вам надо доказать незаконность заключения с Вами срочного трудового договора, если уведомление выдано в связи с указанным истечением договора. Если же уведомление выдано из-за наличия такого права у работодателя по ст. Цитата: Статья Дополнительные основания для прекращения трудового договора с руководителем организации.

Помимо оснований, предусмотренных настоящим Кодексом и иными федеральными законами, трудовой договор с руководителем организации прекращается по следующим основаниям:. Решение о прекращении трудового договора по указанному основанию в отношении руководителя унитарного предприятия принимается уполномоченным собственником унитарного предприятия органом в порядке, установленном Правительством Российской Федерации;.

Цитата: Согласно статьи 75 ТК РФ Трудовые отношения при смене собственника имущества организации, изменении подведомственности организации, ее реорганизации, изменении типа государственного или муниципального учреждения. При смене собственника имущества организации новый собственник не позднее трех месяцев со дня возникновения у него права собственности имеет право расторгнуть трудовой договор с руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером.

Смена собственника имущества организации не является основанием для расторжения трудовых договоров с другими работниками организации. В случае отказа работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 6 статьи 77 настоящего Кодекса.

При смене собственника имущества организации сокращение численности или штата работников допускается только после государственной регистрации перехода права собственности. Изменение подведомственности подчиненности организации или ее реорганизация слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование либо изменение типа государственного или муниципального учреждения не может являться основанием для расторжения трудовых договоров с работниками организации или учреждения.

При отказе работника от продолжения работы в случаях, предусмотренных частью пятой настоящей статьи, трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 6 статьи 77 настоящего Кодекса. Нужно смотреть внутренние локальные, нормативные акты главы сельского поселения, подчинение Дома культуры и назначение директора ДК. Да, это правомерно, с вами вправе были заключить срочный трудовой договор ст 59 ТК РФ, и сделать в этом случае если работодатель не согласен ничего нельзя.

Если Дом культуры является юридическим лицом-муниципальным учреждением то согласно ст 59 ТК РФ по соглашению сторон с Вами как директором муниципального учреждения может быть заключен срочный трудовой договор. Подписание вами срочного трудового договора означает, что вы достигли со свои работодателем соглашения о том, что ваши трудовые отношения будут строиться на основе срочного трудового договора.

Если в вашем срочном трудовом договоре указано, что он заключен на срок полномочий главы сельского поселения, то к сожалению для Вас, прекращение срочного трудового договора в связи с истечением срока полномочий главы сельского поселения является правомерным-ст ТК РФ.

Вам в свое время не нужно было соглашаться на заключение срочного трудового договора. Это,конечно, легко говорить, не согласились бы на срочный трудовой договор-Вас просто бы не приняли на работу. В случае, когда в соответствии с частью второй статьи 59 настоящего Кодекса с руководителем организации заключается срочный трудовой договор, срок действия этого трудового договора определяется учредительными документами организации или соглашением сторон.

Заключается ли трудовой договор с директором , если он является единственным участником ООО, и он же является в другой организации директором? Руководитель организации может работать по совместительству у другого работодателя только с разрешения уполномоченного органа юридического лица либо собственника имущества организации, либо уполномоченного собственником лица органа.

Руководитель организации не может входить в состав органов, осуществляющих функции надзора и контроля в данной организации. Не заключается. Данное положение закреплено в письме Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации.

Департамент заработной платы, охраны труда и социального партнерства Минздравсоцразвития России рассмотрел письмо и сообщает следующее. Главой 43 Трудового кодекса Российской Федерации установлены особенности регулирования труда руководителя организации и членов коллегиального исполнительного органа организации. Согласно ст. В основе данной нормы лежит невозможность заключения трудового договора с самим собой, поскольку иных участников членов, учредителей у организации просто нет.

Единственный участник общества в данной ситуации должен своим решением возложить на себя функции единоличного исполнительного органа – директора, генерального директора, президента и т. Управленческая деятельность и этом случае, по нашему мнению, осуществляется без заключения какого-либо договора, в том числе и трудового.

Заключение трудового договора в данном случае не требуется. Общество с ограниченной ответственностью может быть учреждено одним лицом или может состоять из одного лица. На это указывается в ст. Высшим органом управления в ООО является общее собрание его участников, если участник один, тогда он принимает решения единственного участника, это вытекает из ст.

Генеральный директор директор – является единоличным исполнительным органом общества с ограниченной ответственностью. Избирается генеральный директор директор общим собранием участников, в Вашем случае решением единственного участника. Но тогда получается, что учредитель и руководитель — одно лицо, и трудовой договор ему придется заключать с самим собой? В таком случае подписи со стороны работодателя и со стороны работника будут одинаковые.

А из нормы статьи Трудового Кодекса следует, что подписание контракта и от имени организации, и от себя лично невозможно, так как не может быть одного и того же автографа с обеих сторон письмо Минздравсоцразвития России от Оформлять трудовой договор с директором — единственным учредителем не нужно.

В Федеральной службе по труду и занятости письмо от Трудовой договор — это двухстороннее соглашение между сотрудником и работодателем. Каждая из сторон принимает на себя определенные обязательства. Работник обязан выполнять трудовые функции в соответствии с установленным порядком.

А представитель компании должен обеспечить соответствующие условия труда. При отсутствии одной из сторон контракт не может быть заключен. Статьей 16 ТК определено, что трудовые отношения возникают не только в результате заключенного контракта в бумажной форме, но и при фактическом допущении сотрудника к месту службы, с ведома представителя компании, даже если договор не был оформлен надлежащим образом.

Отношения, которые возникают при назначении директора на эту должность, характеризуются как трудовые на основании договора. Руководитель организации – физическое лицо, которое в соответствии с настоящим Кодексом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, учредительными документами юридического лица организации и локальными нормативными актами осуществляет руководство этой организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа.

Положения настоящей главы распространяются на руководителей организаций независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности,.

В данном случае никакого нарушения не будет, так как согласно ст. В Письме Федеральной службы по труду и занятости от 28 декабря г. N говорится следующее: Случаи, когда единственный учредитель юридического лица является к тому же его руководителем например, генеральным директором , нередки. В этой ситуации по отношению к генеральному директору отсутствует его работодатель.

Таким образом, в указанном случае трудовой договор с генеральным директором как с работником не заключается. Вместе с тем генеральный директор заключает трудовые договоры с работниками, выступая в них в качестве работодателя.

Подписание трудового договора одним и тем же лицом от имени работника и от имени работодателя не допускается. Особенности регулирования труда руководителя организации предусмотрены гл. Рруководитель организации — физическое лицо, которое в соответствии с настоящим Кодексом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, учредительными документами юридического лица организации и локальными нормативными актами осуществляет руководство этой организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа.

Положения настоящей главы распространяются на руководителей организаций независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, за исключением тех случаев, когда:. Но лучше заключить. Если он в другой организации работает директором по основному месту, то эта работа должна быть на условиях совместительства ст.

Избирается генеральный директор директор общим собранием участников, в нашем случае решением единственного участника. Генеральный директор директор может быть избран как из числа так и не из числа участников.

Это установлено ст. Директор без доверенности действует от имени общества, совершает сделки, издает приказы, осуществляет иные функции по руководству деятельностью общества, другими словами вступает в трудовые отношения с обществом. Все работодатели в трудовых отношениях и иных непосредственно связанных с ними отношениях с работниками обязаны руководствоваться положениями трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права ст.

Возникновение трудовых отношений между работником и работодателем основано на заключении между сторонами трудового договора, об этом говорит нам ст. Трудовые отношения возникают в случаях избрания или назначения директора и в этом случае тоже требуется заключение трудового договора. Статьи 56, 59, ТК РФ тоже устанавливают необходимость заключения трудового договора с руководителем организации.

Минздравсоцразвития РФ в году высказал свое мнение по этому поводу письмо от 18 августа г. Чиновники из двух ведомств единодушны и утверждают, что никакого трудового договора между руководителем и компанией, если единственным собственником этой компании руководитель и является, быть не должно. Опираются чиновники на тот факт, что особенности регулирования труда руководителя организации предусмотрены главой 43 ТК РФ. Однако Согласно статье ТК РФ, положения указанной главы не распространяются на руководителя организации в случае, если он является единственным участником учредителем организации.

А возникновение трудовых отношений в этой странной хоть и нередкой ситуации чиновники связывают почему-то с решением единственного участника учредителя. Ссылаясь на то, что трудовой договор подписывается с обеих сторон одним и тем же лицом, выступающим и работником директором и работодателем, чиновники не учитывают того, что это не противоречит трудовому законодательству.

Поскольку это ГК РФ п. Кроме того работодателем является не участник учредитель , а юридическое лицо, поскольку именно оно самостоятельно приобретает права и несет обязанности как работодатель. Такой подход поддерживают суды. Законом – это не запрещено.

Налоговая – при регистрации не откажет. С руководителем организации заключается срочный трудовой договор, срок действия этого трудового договора определяется учредительными документами организации или соглашением сторон.

Нужна экспертиза трудового договора с директором муп. Можете обратиться к любому юристу на сайте ст. Трудовой договор должен соответствовать ст. Ее Вам может провести на платной основе любой специалист сайта. Обратитесь к любому юристу в рамках договора возмездного оказания услуг ст. Данные услуги оказываются на платной основе. Можете проверить трудовой договор самостоятельно или с помощью адвоката на предмет соответствия ст. По договору возмездного оказания услуг исполнитель обязуется по заданию заказчика оказать услуги совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность , а заказчик обязуется оплатить эти услуги.

Если в соответствии с настоящим Кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации, или соответствующим положениям профессиональных стандартов;.

Если при заключении трудового договора в него не были включены какие-либо сведения и или условия из числа предусмотренных частями первой и второй настоящей статьи, то это не является основанием для признания трудового договора незаключенным или его расторжения.

Трудовой договор должен быть дополнен недостающими сведениями и или условиями. При этом недостающие сведения вносятся непосредственно в текст трудового договора, а недостающие условия определяются приложением к трудовому договору либо отдельным соглашением сторон, заключаемым в письменной форме, которые являются неотъемлемой частью трудового договора. В трудовом договоре могут предусматриваться дополнительные условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с установленным трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, в частности:.

Трудовой договор с директором ООО: образец

Чтобы скачать этот файл и получить доступ к другим документам, зарегистрируйтесь. Это займет 1 минуту :. В подарок – инструкция, как составить заявку на грант и выиграть! Для работника культуры регистрация займет 1 минуту. Срочный трудовой договор с работником культуры значительно отличается от гражданско-правового.

Так, к примеру, при заключении первого типа договора отношения сторон регулируются ТК РФ. Анализ судебной практики, а также общие статистические данные свидетельствуют о частых допущениях руководителями учреждений культуры типичных ошибок, связанных с решением кадровых вопросов. Для скачивания доступны новые образцы: Трудовой договор с руководителем учреждения культуры , Приказ о поощрении работника , Уведомление об изменении условий трудового договора. Например, если в учреждении культуры имеется собственный юрист, то руководителю не нужно заключать контракт с юридической компанией на оказание соответствующих услуг.

Но такая работа имеет временный характер, поэтому содержать в штате учреждения культуры подобного работника на постоянной основе не имеет смысла.

Оптимальным выходом из данной ситуации является заключение договора подряда или договора оказания услуг с работником, который необходим учреждению на определенный период.

В обеих случаях юридические лица и граждане вправе самолично выбрать наиболее подходящий вид договора. Правила внутреннего трудового распорядка. Проект изменений в коллективный договор. Приказ об изменении учетной политики из-за новых кодов в табеле.

Взять по бесплатному доступу. В ТК РФ представлен расширенный перечень тех причин, по которым может быть заключен такой вид трудового договора.

Данные основания являются главным принципом, на основе которого оформляются краткосрочные трудовые отношения. Также срочный договор имеет и другие отличия, а именно:. Чаще всего в сфере культуры практикуется заключение срочного договора с артистом. Как правило, он заключается на период с начала и до конца театрального сезона. Право свободного выбора трудового договора дает возможность работодателю, который приобретает статус заказчика, заключить договор на условиях, являющихся для него наиболее выгодными.

При этом он может конкретизировать такие показатели, как сроки предоставления услуг, конечный результат, размеры вознаграждения работника, а также ответственность исполнителя, если тот нарушит условия договора. Заключая гражданско-трудовой договор с работником культуры , необходимо учитывать, что каждая из его разновидностей имеет свои особенности.

К примеру, договор оказания услуг заключается на выполнение определенных действий или определенной деятельности. Договор подряда указывает, что в его рамках будет осуществляться переработка или изготовление изделия. Также он может заключаться на выполнение работы, которая имеет материально выраженный результат. Однако вместе с преимуществами гражданско-правовой договор имеет и некоторые недостатки, например:.

Довольно распространенным примером заключения такого типа договора в сфере культуры является договор с режиссером-постановщиком на осуществление постановки того или иного спектакля. Это происходит в том случае, когда в штате учреждения культуры нет данн ой должности. Случается, что при заключении гражданско-правового договора допускаются ошибки, в результате чего он может быть признан неправомочным и переквалифицирован в трудовой. Протоколы комиссии, чтобы пересмотреть стимулирующие выплаты.

Памятка, как возвращать деньги за билеты. Временные правила работы с посетителями после карантина. Получить доступ к документам на три дня. Судебной практикой были сформулированы основные признаки, которые предоставляют возможность отграничения гражданско-правового договора от трудового. К таким признакам относятся:.

Суть личностного признака заключается в том, что работа должна быть выполнена лично тем работником, с которым заключен договор.

В основе организационного признака лежит подчинение работника внутреннему трудовому распорядку , а также выполнение всех распоряжений, данных работодателем. Сюда также можно отнести и возможность применения тех или иных дисциплинарных взысканий. Все права защищены. Настоящий сайт не является средством массовой информации. Хотите скачать файл? Это займет 1 минуту : В подарок – инструкция, как составить заявку на грант и выиграть!

У меня есть пароль. Пароль отправлен на почту Ввести. Введите эл. Неверный логин или пароль. Неверный пароль. Введите пароль. Я тут впервые. Готовые решения, чтобы увеличить посещаемость учреждения. Как улучшить показатели посещаемости, чтобы выполнить требования нацпроекта к концу года Подписаться и читать. Премии сотрудникам: как сократить или отменить, чтобы не получить штраф от трудинспекторов.

Три ситуации Подписаться и читать. Пять кейсов, чтобы сделать сайт вашего учреждения привлекательным Подписаться и читать. Дайджест номера уже на сайте! Подписаться на журнал. Читайте журнал всю осень бесплатно! Читайте в электронном журнале. Скачать журнал Ввести код доступа. А еще Статьи Трудовые отношения в сфере культуры.

Работники культуры: трудовой договор. Темы: Трудовые отношения в сфере культуры. Так, к примеру, при заключении первого типа договора отношения сторон регулируются ТК РФ Анализ судебной практики, а также общие статистические данные свидетельствуют о частых допущениях руководителями учреждений культуры типичных ошибок, связанных с решением кадровых вопросов. Для скачивания доступны новые образцы: Трудовой договор с руководителем учреждения культуры , Приказ о поощрении работника , Уведомление об изменении условий трудового договора Например, если в учреждении культуры имеется собственный юрист, то руководителю не нужно заключать контракт с юридической компанией на оказание соответствующих услуг.

Работа после карантина Временные правила работы с посетителями Как возобновить работу после карантина Как разжечь интерес к спектаклю Как работать в период ограничений Какие мероприятия переводить в офлайн Как учреждениям работать онлайн Что предложить нового после карантина.

Изменения Как изменить стимулирующие Как отменить мероприятие и вернуть билет Изменения в кадровой работе Как провести медосмотр по-новому Новые правила возврата билетов Новый профстандарт специалиста по ГЧП Как вырастет зарплата в году. Получить демодоступ. Правовая база. Налоговый кодекс Гражданский кодекс.

Опрос недели. Ваше учреждение перешло на эффективный контракт? Да, и уже переделали положение об оплате труда. Да, но еще не переделали положение об оплате труда. Пока нет. Новости по теме. С 11 августа вводится новый выходной. Юрист разъяснила, как изменить должностные инструкции после перехода на профстандарты. Минкультуры разъяснило, как оставить работников на удаленке.

В ТК внесут изменения о выплатах уволенным сотрудникам. Рассказали, что делать с работниками, пока учреждение не принимает посетителей. Статьи по теме. Как оформить наем творческого персонала на время. Как нерабочие дни, больничные и простой повлияли на стаж для отпуска.

Как взаимодействовать с учредителем, чтобы сохранить директорское место. Как закрыть срочные вопросы с электронными трудовыми. Каких сотрудников отправить в отпуск, чтобы сохранить штат. Вопросы по теме. Если сотрудник проходит дистанционное обучение, находясь в очередном отпуске, как продляется отпуск.

Полную ставку для хореографов, режиссеров, хормейстеров имеющих на постоянной основе клубное формирование, как для педагогов в образовательных учреждениях. Какой перечень документов требуется для работы водителя. Может директор занять оставшиеся полставки по совмещению без разрешению работодателя. Получить демодоступ или сразу подписаться. Политика обработки персональных данных. Мы в соцсетях. Гость, редакция выбрала Вас! Гость, поймайте свою скидку на программу повышения квалификации в Школе менеджера культуры Поймать скидку!

Пример трудового договора с Генеральным директором

В последние годы предпринимается комплекс мер для того, чтобы добиться повышения уровня заработной платы работников учреждений культуры, а также стимулировать улучшение качества оказываемых услуг. Одна из таких мер — внедрение эффективного контракта. В статье вы узнаете все нюансы новой системы оплаты труда, а также найдете образец эффективного контракта для работников культуры. Эти нововведения призваны стимулировать сотрудников к более результативной работе. Чтобы процесс введения эффективного контракта был максимально результативным, рекомендуется организовать повышение квалификации тех работников учреждений культуры, которые занимаются кадровыми и бухгалтерскими вопросами.

Документами, которые регламентируют вопросы усовершенствования системы оплаты труда работников бюджетной сферы, являются:. Большинство из этих документов носят рекомендательный характер. Руководствуясь ими, субъекты РФ и МО должны разработать локальные акты, устанавливающие критерии оценки эффективности труда работников, и внести изменения в действующие документы, регламентирующие систему оплаты труда.

К основным мероприятиям, которые должны предпринять учреждения культуры при внедрении эффективного контракта и усовершенствованной системы оплаты труда, относится утверждение показателей эффективности труда работников.

Например, библиотекам рекомендуется использовать сведения об объеме фонда библиотеки, а также количество:. При составлении эффективного контракта нужно ориентироваться на содержание статьи 57 ТК РФ, а также на локальные акты организации и коллективный договор.

Трудовой договор может содержать и дополнительные условия, расширяющие права и обязанности сторон. Главное, чтобы они не ухудшали положение работника по сравнению с условиями, предусмотренными действующим законодательством. Чтобы осуществить переход на новую систему оплаты труда с минимальными временными затратами и соблюсти при этом нормы действующего законодательства, следует пройти следующие этапы:.

Срочный трудовой договор с работником культуры значительно отличается от гражданско-правового. Так, к примеру, при заключении первого типа договора отношения сторон регулируются ТК РФ. Анализ судебной практики, а также общие статистические данные свидетельствуют о частых допущениях руководителями учреждений культуры типичных ошибок, связанных с решением кадровых вопросов. Для скачивания доступны новые образцы: Трудовой договор с руководителем учреждения культуры, Приказ о поощрении работника, Уведомление об изменении условий трудового договора.

Например, если в учреждении культуры имеется собственный юрист, то руководителю не нужно заключать контракт с юридической компанией на оказание соответствующих услуг.

Но такая работа имеет временный характер, поэтому содержать в штате учреждения культуры подобного работника на постоянной основе не имеет смысла. Оптимальным выходом из данной ситуации является заключение договора подряда или договора оказания услуг с работником, который необходим учреждению на определенный период.

В обеих случаях юридические лица и граждане вправе самолично выбрать наиболее подходящий вид договора. В ТК РФ представлен расширенный перечень тех причин, по которым может быть заключен такой вид трудового договора. Данные основания являются главным принципом, на основе которого оформляются краткосрочные трудовые отношения.

Чаще всего в сфере культуры практикуется заключение срочного договора с артистом. Как правило, он заключается на период с начала и до конца театрального сезона. Право свободного выбора трудового договора дает возможность работодателю, который приобретает статус заказчика, заключить договор на условиях, являющихся для него наиболее выгодными. При этом он может конкретизировать такие показатели, как сроки предоставления услуг, конечный результат, размеры вознаграждения работника, а также ответственность исполнителя, если тот нарушит условия договора.

Заключая гражданско-трудовой договор с работником культуры , необходимо учитывать, что каждая из его разновидностей имеет свои особенности. К примеру, договор оказания услуг заключается на выполнение определенных действий или определенной деятельности. Договор подряда указывает, что в его рамках будет осуществляться переработка или изготовление изделия.

Также он может заключаться на выполнение работы, которая имеет материально выраженный результат. Однако вместе с преимуществами гражданско-правовой договор имеет и некоторые недостатки, например:. Довольно распространенным примером заключения такого типа договора в сфере культуры является договор с режиссером-постановщиком на осуществление постановки того или иного спектакля. Это происходит в том случае, когда в штате учреждения культуры нет данной должности.

Случается, что при заключении гражданско-правового договора допускаются ошибки, в результате чего он может быть признан неправомочным и переквалифицирован в трудовой. Судебной практикой были сформулированы основные признаки, которые предоставляют возможность отграничения гражданско-правового договора от трудового.

К таким признакам относятся:. Суть личностного признака заключается в том, что работа должна быть выполнена лично тем работником, с которым заключен договор. В основе организационного признака лежит подчинение работника внутреннему трудовому распорядку , а также выполнение всех распоряжений, данных работодателем.

Сюда также можно отнести и возможность применения тех или иных дисциплинарных взысканий. После подписания соглашения у сторон появляются взаимные права и обязанности, которые они должны неукоснительно соблюдать.

Согласно ему, гражданин обязуется трудиться и подчиняться действующему в организации рабочему распорядку, а работодатель обязуется предоставить гражданину обусловленную документом работу и вовремя выплачивать заработную плату.

Перед заключением трудового договора наниматель обязан ознакомить будущего работника с локальными нормативными актами организации, должностной инструкцией, режимом работы, сроками оплаты труда. После этого подписываются заполненные бланки договоров, издается приказ о принятии человека на работу и вносится соответствующая запись в его трудовую книжку.

Согласно ст. Труд должен осуществляться в условиях, не противоречащих требованиям безопасности и гигиены. А вознаграждение должно выплачиваться работодателем вовремя и в полном объеме два раза в месяц.

Контракт, заполненный и подписанный сторонами, является основополагающим юридическим фактом, определяющим возникновение, изменение и расторжение служебных отношений между нанимателем и сотрудником. Он закрепляет юридическую связь трудящегося и работодателя и представляет собой совокупность правовых норм, которые регулируют служебные отношения между сторонами, подписавшими документ.

Следует отличать трудовой договор от контрактов гражданско-правового характера подряда, авторский, выполнение определенного вида работы. Несмотря на их сходство, они различаются по следующим параметрам:. Чаще всего с работниками трудовой договор образец заполненный можно посмотреть в нашем материале заключается на неопределенный период времени, то есть в нем не оговорен срок действия документа. Но в некоторых случаях в нем могут быть установлены временные рамки в зависимости от характера работы или условий, в которых она будет выполняться.

Такие случаи рассматриваются в ч. Следует отметить, что срочный трудовой договор может стать бессрочным. Если после истечения времени, указанного в нем, работник продолжает трудиться, документ утрачивает срочность и считается заключенным на неопределенный срок.

При этом новый, бессрочный, договор можно не оформлять. При этом и бессрочный контракт может стать срочным, но это должно быть обосновано пунктами ст. Для перехода нужно расторгнуть предыдущий и заключить новый контракт на определенный срок. Нужно иметь в виду, что трудовое законодательство и другие правовые акты, относящиеся к трудовым отношениям, не распространяются на некоторые категории граждан при условии, что они не являются работодателями или их представителями:.

В первом случае работник трудится у нанимателя на полной ставке весь рабочий день. Здесь же у него хранится трудовая книжка. Во втором — человек работает в свободное от основной работы время. Такой труд не может длиться более четырех часов в день. В документе, подписанном с работником, указывается, что выполняемый труд является именно совместительством.

Такой документ может быть заключен как по основному месту занятости, так и с другим работодателем. При этом возможно заключение договоров по работе по совместительству с неограниченным количеством работодателей, кроме исключений, установленных законодательством РФ. Не допускается заключение контрактов по совместительству с лицами до 18 лет, а также с теми, чья основная работа относится к категории тяжелых или производится во вредных условиях труда, если совместительство подразумевает такие же характеристики.

Особо можно выделить контракты, заключаемые с руководящими сотрудниками. При их составлении существуют некоторые особенности, по сравнению с другими категориями работников, на которые нужно обратить особое внимание. Ответим на вопрос: в какой форме заключается контракт? Трудовой договор года образец скачать можно в нашей статье составляется в письменной форме в двух экземплярах. Каждый экземпляр подписывается директором и сотрудником. Один передается работнику, второй хранится у нанимателя.

В знак получения экземпляра сотрудник должен поставить личную подпись на документе, хранящемся у работодателя. Если работник приступил к труду с ведома работодателя, контракт считается заключенным, даже если не был оформлен в письменном виде.

Несмотря на это, документ следует составить и подписать в течение трех дней. Бланк трудового договора с работником год скачать бесплатно можно в нашем материале. Работником является физическое лицо, которому исполнилось 16 лет. Законом не запрещается и подписание контракта и с летними подростками. Но должны быть соблюдены некоторые условия:. Если же необходим ребенок младшего возраста, например для роли в кино или театре, то помимо предыдущих условий, должно быть согласие органов опеки.

А также доказательство того, что работа не нанесет физического или психологического и нравственного вреда ребенку. Работодателем выступает юридическое или физическое лицо, которому не запрещено заключать трудовые договора. Обязательными для включения в документ являются сведения, касающиеся профессиональной деятельности человека:.

Также в него могут включаться права и обязанности работника и работодателя, установленные Трудовым кодексом и внутренними нормативно-правовыми актами организации. Эти данные должен содержать трудовой договор образец года, скачать бланк можно в нашем материале. Заполненный документ подписывается сторонами. За несоблюдение правил составления контракта инспектором по труду в случае проверки кадровой документации может быть назначен административный штраф.

В случае, если в него необходимо внести изменения, новая информация может быть оформлена в виде дополнительного соглашения. Как правило, документ состоит из нескольких разделов, в каждом из которых прописаны права и обязанности работодателя и работника. Обычно контракт содержит следующие разделы:.

Если при заключении контракта не были включены какие-то сведения или условия из перечисленных нами, это не является основанием для признания его недействительным или поводом для расторжения. Документ должен быть дополнен недостающими сведениями.

Их можно внести либо в сам текст, либо указать в отдельном соглашении сторон. Дополнительное соглашение также должно быть составлено в двух экземплярах и подписано каждой из сторон. Трудовой договор может быть расторгнут по инициативе работника, то есть по собственному желанию, и по инициативе работодателя. Расторжение по инициативе работника происходит при написании заявления об увольнении.

Правомерно ли заключение трудового договора с директором Дома культуры на срок полномочий главы сельского поселения. Меняется глава, директору вручили уведомление об увольнении.

Как заинтересовать общество услугами сферы культуры? Как сделать их качественными? Ответ на эти вопросы, по мнению Правительства РФ и Министерства культуры РФ, может дать поэтапное реформирование в соответствии с госпрограммами по развитию культуры и туризма и улучшению системы оплаты труда в государственных и муниципальных организациях. Для этого нужно не только сохранить кадровые ресурсы с помощью достойной оплаты труда, но и повысить их компетенцию.

С 29 октября новая форма трудового договора с руководителем

Скачать трудовой договор с руководителем: образец – Заполнить кадровые документы в электронном виде. Новую форму трудового договора с руководителем Правительство РФ утвердило постановлением от

Образец трудового договора с директором ООО. Вместе с тем директор является работником предприятия и на него, как и на других работников, распространяется действие Трудового кодекса РФ. Договор с руководителем ООО, как и любой другой трудовой договор для ООО образец договора с директором можно скачать ниже , должен содержать дату и место его заключения, персональные данные сотрудника фамилия, имя, отчество, паспортные данные , данные о работодателе наименование работодателя, его ИНН, фамилия, имя, отчество представителя работодателя и реквизиты документа, на основании которого данный представитель действует. Трудовой договор на директора ООО образец скачать можно ниже обязательно должен содержать следующие условия:. Заключая трудовой контракт с генеральным директором ООО образец трудового договора см.

Трудовой договор с работником культуры образец

Работодатель обязуется предоставить Работнику работу в должности директора заведующего дома дворца культуры, клуба, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором при его наличии , соглашениями, локальными нормативными актами и данным договором, своевременно и в полном размере выплачивать Работнику заработную плату, а Работник обязуется лично выполнять функции директора заведующего дома дворца культуры, клуба, соблюдать Правила внутреннего трудового распорядка, действующие у Работодателя. Труд Работника по договору осуществляется в нормальных условиях. Трудовые обязанности Работника не связаны с выполнением тяжелых работ, работ в местностях с особыми климатическими условиями, работ с вредными, опасными и иными особыми условиями труда. Работник подлежит обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Работник обязуется не разглашать охраняемую законом тайну государственную, служебную, коммерческую, иную и конфиденциальную информацию, обладателем которой являются Работодатель и его контрагенты. Если срок испытания истек, а Работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение договора допускается только на общих основаниях. Договор вступает в силу со дня его заключения Работником и Работодателем либо со дня фактического допущения Работника к работе с ведома или по поручению Работодателя или его представителя. Работодателем устанавливаются стимулирующие и компенсационные выплаты доплаты, надбавки, премии и т.

Как правильно составить и заполнить эффективный контракт с работниками культуры в году. Трудовой договор с директором — стандартное соглашение на общих условиях, определенных ТК РФ. Однако в работе возникают нюансы, когда директор и работник — одно лицо. Законодательство не запрещает такую форму правоотношений, но детали процедуры не описывает. Оформление оперативным руководителем одного из учредителей разрешено не документировать при помощи рабочего контракта.

Трудовой договор с директором: образец

Работнику устанавливается испытательный срок – 3 месяца. Настоящий трудовой договор вступает в силу с момента подписания его обеими сторонами. Трудовой договор является срочным и заключается на срок 5 Пять лет.

Трудовой договор с директором

[YANDEXREETEXTUNIQ-1-2]

Трудовой договор с директором (заведующим) дома (дворца) культуры, клуба (с условием об испытании)

Заключенные «эффективного» контракта | Совет Федерации Федерального Собрания Российской Федерации

В течение ряда лет в системе высшего образования активно внедряется система эффективных контрактов. К сожалению, данный процесс очень часто сопровождается конфликтами между преподавателями и администрацией вузов, создающими социальную напряженность в профессорско-преподавательской среде.

Наглядными свидетельствами этих побочных явлений становятся коллективные обращения и петиции, собирающие многочисленных сторонников в социальных сетях, а также обращения преподавателей в государственные органы и суды за защитой своих прав и интересов.

Серьезное звучание эта тема приобретает на площадках публичного обсуждения проблематики в органах государственной власти, а также в официальных заявлениях лиц, занимающих государственные должности.

Впервые необходимость введения критериев повышения оплаты труда в зависимости от достижения конкретных показателей качества и количества оказываемых услуг была обозначена Президентом РФ в Указе от 07.05.2012 № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики». Позднее в Программе поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012–2018 годы, утвержденной распоряжением Правительства РФ № 2190-р от 26 ноября 2012 года появилось понятие эффективного контракта.

Основным отличием эффективного контракта от обычного трудового договора, должно было стать наличие четких показателей и критериев оценки эффективности деятельности работников для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг.

Одновременно в качестве рекомендованной модели эффективного контракта была предложена примерная форма трудового договора с работниками государственных (муниципальных) учреждений.

Первоначальный замысел конструкции предусматривал вполне, приемлемые условия расчета стимулирующих выплат. Так, примерная форма эффективного контракта в разделе, посвященном вопросам оплаты труда, содержит абсолютно четкие рекомендации относительно необходимости отражения в трудовом договоре условий, размера и периодичности получения стимулирующих выплат, а также показателей и критериев оценки эффективности деятельности работника.

При этом было определено, что федеральные органы исполнительной власти, осуществляющие функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в соответствующей сфере, утверждают рекомендации по оформлению трудовых отношений с работниками при введении эффективного контракта в части установления показателей, критериев и условий осуществления стимулирующих выплат. Другими словами, Министерство образования и науки РФ должно было разработать соответствующие рекомендации для подведомственных организаций. К сожалению, в сфере образования такие рекомендации до настоящего времени не приняты.

В течение семи лет образовательные учреждения активно внедряли систему эффективных контрактов, фактически «по своему разумению», без четких ориентиров и надлежащего контроля.

Формально показатели и периодичность оценки эффективности деятельности работников устанавливаются локальными нормативными актами образовательных организаций, коллективными договорами, соглашениями, трудовыми договорами и определяются с учетом достижения целей и показателей эффективности деятельности организации в целом.

По сути, в подавляющем большинстве случаев, при установлении критериев эффективности работы преподавателей вузов приоритетное значение придается тем показателям, которые контролируются на вышестоящем уровне, учитываются в различных мониторингах и отражают работу вуза или его руководства. В частности, наиболее «популярные» показатели эффективности связаны с научными публикациями индексируемыми в информационно-аналитической системе научного цитирования Web of Scienc и Scopus, участием в научных конференциях, хоздоговорных работах, привлечением грантов.

При этом дополнительная педагогическая работа (превышение учебной нагрузки, консультирование студентов, разработка и ежегодное обновление фондов оценочных средств, использование в учебном процессе инновационных технологий, разработка авторских методик преподавания, подготовка учебно-методической литературы, участие в мероприятиях воспитательного характера, сверхурочная работа в отпускной период, связанная с подготовкой учебно-методической документации перед началом нового учебного года и т. д.) учитывается крайне редко или вовсе не принимается во внимание.

Кроме того, очевидны иные, не менее серьезные недостатки внедрения эффективных контрактов. Так, для выполнения целевых показателей проводится политика оптимизации численности и штата работников, что значительно увеличивает нагрузку преподавателей. Как правило, в эффективных контрактах не отражаются вопросы социального и пенсионного обеспечения, организационно-финансовой поддержки преподавателя при подготовке учебников, научных статей, участии в научных конференциях, прохождении повышения квалификации и т. п.

Однако самым негативным моментом практического введения эффективных контрактов является то, что они делают непривлекательной работу в вузах для специалистов-практиков и молодых ученых. Практикующие специалисты, знания и профессиональные навыки которых «как воздух» необходимы будущим выпускникам, редко занимаются научной деятельностью в той мере, которая позволит им получать надбавки к заработной плате, предусмотренные в эффективном контракте.

Молодым ученым нужен «временной разбег» 3–5 лет, позволяющий сформировать эмпирическую основу научного исследования, результаты которого могут быть представлены в виде публикаций в ведущих научных изданиях с высоким индексом цитирования. В противном случае, мы получаем наспех скроенные «макулатурные» опусы, не имеющие научной ценности и перспективы, но формально соответствующие требованиям эффективных контрактов. В таких условиях говорить о серьезном развитии любой научной отрасли, конечно, не приходится.

Кстати, характерной особенностью большинства изданий, индексируемых в информационно-аналитической системе научного цитирования Web of Scienc и Scopus, является наличие научных статей с большим числом авторов (соавторов). И дело отнюдь не в выросшем количестве творческих коллективов, объединенных поиском научной истины, а в том, что для выполнения требований эффективного контракта преподаватели вынуждены объединяться по абсолютно случайному принципу для снижения финансовых затрат на публикацию в нужном вузу издании. К сведению, средняя стоимость публикации в такого рода изданиях колеблется от 400 до 1200 евро.

Даже если молодому ученому удастся в короткие сроки осмыслить проблематику, совершить научное открытие и описать его в дорогостоящих научных журналах, то обойти еще одно существенное условие эффективного контракта явно не получится. Речь идет о распространенной практике заключения эффективных контрактов со штатными преподавателями на годичный срок.

В соответствии со ст. 332 Трудового кодекса РФ трудовые договоры на замещение должностей педагогических работников, относящихся к профессорско-преподавательскому составу, в организации, осуществляющей образовательную деятельность по реализации образовательных программ высшего образования и дополнительных профессиональных программ, могут заключаться как на неопределенный срок, так и на срок, определенный сторонами трудового договора.

На практике массовое распространение получили именно «годовые» контракты. При этом более сильная сторона – работодатель фактически диктует условия трудового договора. Преподаватель, как более слабая сторона, вынужден принимать невыгодные и явно унизительные условия труда. Получается, что самыми «нестабильными работниками» в вузах являются именно те, без которых процесс образование вообще невозможен. В отличие от них, например, сотрудники бухгалтерии, водители, административно-управленческий и технический персонал принимаются на работу на неопределенный срок.

Не секрет, что годичные трудовые договоры с преподавателями используются как удобный инструмент скорого разрешения противоречий, возникающих между преподавателем и администрацией.

В соответствии с положениями ст.332 ТК РФ в целях подтверждения соответствия педагогического работника занимаемой им должности, один раз в пять лет проводится аттестация. Однако проведение аттестации не нужно, если с преподавателем заключен срочный трудовой договор, ведь доказать несоответствие занимаемой должности по результатам аттестации гораздо сложнее, чем просто уволить работника по мотиву истечения срока трудового договора.

Очевидно, что практика навязывания педагогическим работникам вузов краткосрочных трудовых контрактов свидетельствует о нарушении их трудовых прав и законных интересов. Международная организация труда относит срочные трудовые договоры к понятию «неустойчивой занятости» и связывает данное явление со значительным снижением социальных гарантий работников, в частности, отсутствием возможности получить ипотечный кредит для приобретения жилья. Такая ситуация, безусловно, оказывает серьезное влияние на выстраивание жизненной и профессиональной траектории, поиск более стабильного места работы, принятие решения о создании семьи и т. д.

«Подвешенное» состояние преподавателя в рамках суперсрочных трудовых отношений помноженное на труднодостижимые условия эффективного контракта – это реалии сегодняшней высшей школы.

К сожалению, приходится констатировать, что внедрение системы эффективных контрактов в образовательной сфере не достигло своего основного целевого ориентира – повышения качества образовательных услуг, и дискредитировало саму идею.

Действующая во многих вузах система эффективных контрактов негативно воспринимается педагогическими работниками, создает ситуации социального напряжения, отрицательно отражается на моральном климате в коллективе, что в свою очередь снижает качество работы педагогов и, в конечном счете, уровень профессиональной подготовки студентов – будущих специалистов.

Необходимыми мерами, которые могут изменить сложившуюся практику, должны стать нормативные ограничения на заключение краткосрочных трудовых контрактов с преподавателями вузов, а также разработка Министерством науки и высшего образования рекомендаций по заключению эффективных контрактов, ориентированных на объективный учет вклада работников в повышение качества образовательной деятельности вуза.

Министерство социального развития Пермского края

Эффективный контракт – это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы:

его должностные обязанности;
условия оплаты труда;
показатели и критерии оценки эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг
меры социальной поддержки

Правовые основы внедрения «эффективного контракта»

Бюджетное послание Президента Российской Федерации о бюджетной политике в 2012 – 2014 годах
Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики»
Бюджетное послание Президента Российской Федерации о бюджетной политике в 2013 – 2015 годах
ПРОГРАММА поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 – 2018 годы

Необходимые условия для внедрения «эффективного контракта»

Наличие разработанных отраслевым органом власти и рекомендованных к использованию подведомственными учреждениями показателей эффективности и результативности работников учреждений.
Наличие и применение количественных оценок критериев эффективности работников для осуществления стимулирующих выплат.
Применение объективных и прозрачных формализованных методик распределения стимулирующих выплат в зависимости от количественных оценок критериев эффективности, готовность и восприимчивость к необходимым изменениям в системе оплаты труда.
Наличие заключенных по форме эффективного контракта договоров учреждений с работниками.

Примеры лучших практик внедрения «эффективного контракта»

Государственное казенное учреждение Пермского края «Межведомственный центр помощи детям, оставшимся без попечения родителей»

Государственное казенное учреждение Пермского края социального обслуживания населения «Социально-реабилитационный центр для несовершеннолетних» г. Перми

Понимание и развитие организационной культуры

Ключ к успешной организации – это наличие культуры, основанной на прочно укоренившихся и широко разделяемых убеждениях, поддерживаемых стратегией и структурой. Когда в организации сильная культура, происходят три вещи: сотрудники знают, как высшее руководство хочет, чтобы они отреагировали на любую ситуацию, сотрудники верят, что ожидаемая реакция является правильной, и сотрудники знают, что они будут вознаграждены за демонстрацию ценностей организации.

Работодатели играют жизненно важную роль в сохранении сильной культуры, начиная с приема на работу и отбора кандидатов, которые разделяют убеждения организации и преуспевают в этой культуре, разработки программ ориентации, обучения и управления производительностью, которые определяют и укрепляют основные ценности организации и гарантируют, что соответствующие награды и признание получают сотрудники, которые действительно воплощают ценности.

В этой статье рассматриваются следующие темы:

Важность сильной организационной культуры.
Роль работодателя в формировании культуры высокой производительности.
Определения организационной культуры.
Факторы, формирующие культуру организации.
Соображения при создании и управлении организационной культурой.
Практики, обеспечивающие преемственность и успех культуры организации.
Коммуникации, показатели, юридические, технологические и глобальные вопросы, относящиеся к организационной культуре.

См. SHRM Resource Hub Page: Организационная культура.

Общие сведения

Культура организации определяет правильный способ поведения внутри организации. Эта культура состоит из общих убеждений и ценностей, установленных лидерами, которые затем передаются и подкрепляются различными методами, что в конечном итоге формирует восприятие, поведение и понимание сотрудниками. Организационная культура определяет контекст всего, что делает предприятие. Поскольку отрасли и ситуации значительно различаются, не существует универсального шаблона корпоративной культуры, который бы отвечал потребностям всех организаций.

Сильная культура – общий знаменатель самых успешных компаний. У всех есть консенсус в отношении культурных приоритетов, и эти ценности сосредоточены не на отдельных людях, а на организации и ее целях. Руководители успешных компаний живут своей культурой каждый день и изо всех сил стараются донести свою культурную идентичность до сотрудников, а также потенциальных новых сотрудников. Они четко понимают свои ценности и то, как эти ценности определяют их организации и определяют порядок их работы. См. Что значит быть организацией, основанной на ценностях?

И наоборот, неэффективная культура может разрушить организацию и ее руководство. Незанятые сотрудники, высокая текучесть кадров, плохие отношения с клиентами и низкая прибыль – примеры того, как неправильная культура может негативно повлиять на чистую прибыль.

Слияния и поглощения чреваты культурными проблемами. Даже хорошо зарекомендовавшие себя организационные культуры могут развиться в дисфункциональную культуру после слияния.Исследования показали, что два из трех слияний терпят неудачу из-за культурных проблем. Смешение и переосмысление культур, а также устранение различий между ними создают общую платформу для будущего. В последние годы быстрые темпы слияний и поглощений изменили способ слияния компаний. При слияниях акцент сместился с смешения культур на достижение конкретных бизнес-целей. Некоторые эксперты считают, что при наличии правильного бизнес-плана и повестки дня во время слияния, сильная корпоративная культура разовьется естественным образом. См. Управление организационными изменениями и Управление человеческими ресурсами при слияниях и поглощениях.

Бизнес-пример

Если культура организации направлена на улучшение общей производительности организации, культура должна обеспечивать стратегическое конкурентное преимущество, а убеждения и ценности должны широко разделяться и твердо поддерживаться. Сильная культура может принести такие преимущества, как укрепление доверия и сотрудничества, уменьшение разногласий и более эффективное принятие решений. Культура также обеспечивает неформальный механизм контроля, сильное чувство идентификации с организацией и общее понимание сотрудниками того, что важно.Сотрудники, чья организация придерживается строго определенной культуры, также могут оправдать свое поведение на работе, поскольку такое поведение соответствует культуре. См. Ядовито Культура на рабочем месте наносит ущерб рабочим и прибыли компании.

Руководители компаний играют важную роль в формировании и поддержании организационной культуры. Если сами руководители не вписываются в культуру организации, они часто терпят неудачу в своей работе или увольняются из-за плохой пригодности. Следовательно, когда организации нанимают руководителей высшего звена, эти люди должны обладать как необходимыми навыками, так и способностью вписаться в культуру компании. См. SHRM Сертификат специализации по инклюзивной культуре на рабочем месте и HR не могут изменить культуру компании сами по себе.

Что такое организационная культура?

Работодатель должен начинать с глубокого понимания того, что такое культура в общем смысле и какова специфическая культура его организации. На самом глубоком уровне культура организации основана на ценностях, вытекающих из следующих основных предположений:

Человеческая природа. Являются ли люди по своей природе хорошими или плохими, изменчивыми или неизменными, проактивными или реактивными? Эти базовые предположения приводят к представлениям о том, как сотрудники, клиенты и поставщики должны взаимодействовать и как ими следует управлять.
Отношение организации к окружающей среде. Как организация определяет свой бизнес и своих клиентов?
Соответствующие эмоции. Какие эмоции следует поощрять к выражению людей, а какие – подавлять?
Эффективность. Какие показатели показывают, преуспевает ли организация и ее отдельные компоненты? Организация будет эффективной только тогда, когда культура поддерживается соответствующей бизнес-стратегией и структурой, которая подходит как для бизнеса, так и для желаемой культуры.

Культура – понятие расплывчатое и часто неопределенный аспект организации. Хотя существует обширная академическая литература по теме организационной культуры, общепринятого определения культуры не существует. Вместо этого в литературе выражается множество различных взглядов на то, что такое организационная культура.

Организационная культура может проявляться различными способами, включая лидерское поведение, стили общения, внутренние сообщения и корпоративные праздники.Учитывая, что культура включает в себя так много элементов, неудивительно, что термины для описания конкретных культур сильно различаются. Некоторые часто используемые термины для описания культур включают агрессивный, ориентированный на клиента, инновационный, веселый, этичный, исследовательский, технологический, процессно-ориентированный, иерархический, ориентированный на семью и рискованный.

Поскольку культуру сложно определить, у организаций могут возникнуть проблемы с поддержанием последовательности в своих сообщениях о культуре. Сотрудникам также может быть трудно определить и сообщить о предполагаемых культурных несоответствиях.См. Определение организационной культуры и культуры Начало разговора.

Факторы, формирующие культуру организации

Руководители организаций часто говорят о необычной природе культуры своей компании, рассматривая свои сферы деятельности как особые места для работы. Но такие организации, как Disney и Nordstrom, известные своей уникальной культурой, редки. См. Точка зрения: 3 шага к культивированию индивидуализированной культуры.

Культуры большинства компаний не сильно отличаются друг от друга.Даже организации в разрозненных отраслях, таких как производство и здравоохранение, как правило, разделяют общие культурные ценности. Например, большинство компаний частного сектора хотят расти и увеличивать доходы. Большинство из них стремятся быть сплоченными и проявлять заботу о других. Большинство из них движимы, а не расслаблены, потому что они соревнуются за доллары и долю на рынке. Некоторые из культурных характеристик, которые отличают большинство организаций, включают следующее.

Ценности

В основе культуры организаций лежат общие ценности.Нет ничего правильного или неправильного, но организациям необходимо решить, какие ценности они будут подчеркивать. Эти общие значения включают:

Ориентация на результат. Подчеркивая достижения и результаты.
Ориентация на людей. Настаивает на справедливости, терпимости и уважении к личности.
Ориентация на команду. Подчеркивание и поощрение сотрудничества.
Внимание к деталям. Оценивать точность и аналитически подходить к ситуациям и проблемам.
Устойчивость. Обеспечение безопасности и следование предсказуемому курсу.
Инновации. Поощрение к экспериментам и риску.
Агрессивность. Стимулирование яростного соревновательного духа.

См. Trust Engenders Trust: Q&A with Paul J. Zak.

Степень иерархии

Степень иерархии – это степень, в которой организация ценит традиционные каналы власти.Три различных уровня иерархии являются «высокими» – с четко определенной организационной структурой и ожиданием, что люди будут работать по официальным каналам; «умеренный» – с определенной структурой, но с пониманием того, что люди часто работают вне официальных каналов; и «низкий» – наличие нечетко определенных должностных инструкций и признание того, что люди бросают вызов авторитету.

Организация с высоким уровнем иерархии имеет тенденцию быть более формальной и двигаться медленнее, чем организация с низким уровнем иерархии.

Степень срочности

Степень срочности определяет, насколько быстро организация хочет или нуждается в стимулировании принятия решений и инноваций. Некоторые организации выбирают степень срочности, но другим навязывают ее рынок.

Культура с высоким уровнем срочности требует быстрого продвижения проектов и высокой потребности в реагировании на меняющийся рынок. Умеренный уровень срочности продвигает проекты в разумном темпе. Низкий уровень срочности означает, что люди работают медленно и последовательно, ценив качество выше эффективности.Организация с высокой срочностью имеет тенденцию к быстрому развитию и поддерживает решительный стиль управления. Организация с низкой срочностью, как правило, более методична и поддерживает более продуманный стиль управления.

Ориентация на людей или ориентация на задачи

Организации обычно имеют доминирующий способ оценки людей и задач. Организация с сильной ориентацией на людей, как правило, ставит людей на первое место при принятии решений и считает, что люди определяют эффективность и продуктивность организации.Организация с сильной ориентацией на задачи, как правило, при принятии решений ставит задачи и процессы на первое место и считает, что эффективность и качество определяют эффективность и продуктивность организации.

Некоторые организации могут выбирать себе людей и задачи. Но другим, возможно, придется приспособить свою ориентацию к характеру своей отрасли, историческим проблемам или операционным процессам.

Функциональная ориентация

Каждая организация делает упор на определенные функциональные области.Примеры функциональной ориентации могут включать маркетинг, операции, исследования и разработки, инжиниринг или услуги. Например, инновационная организация, известная своими исследованиями и разработками, может иметь в своей основе функциональную ориентацию на НИОКР. Гостиничная компания может сосредоточиться на деятельности или обслуживании, в зависимости от своего исторического выбора и определения на рынке.

Сотрудники, занимающие разные должности в компании, могут думать, что их функциональные области – это те области, которые движут организацией.Руководители организации должны понимать, что большинство сотрудников считают функциональной ориентацией компании. См. Создание культуры, ориентированной на клиента: пять извлеченных уроков.

Организационные субкультуры

Любая организация может иметь смесь субкультур в дополнение к доминирующей культуре. Субкультуры существуют среди групп или отдельных лиц, которые могут иметь свои собственные ритуалы и традиции, которые, хотя и не разделяются остальной частью организации, могут углублять и подчеркивать основные ценности организации.Субкультуры тоже могут вызвать серьезные проблемы.

Например, региональные культуры часто отличаются от общей культуры, которую пытается привить высшее руководство. Возможно, агрессивность, характерная для одной области, может не соответствовать культуре, делающей упор на построение команды. Или организация с культурой, построенной на равенстве, может столкнуться с проблемами, если национальная культура делает упор на иерархию и ожидает, что люди будут подчиняться авторитету. Работодатели должны осознавать эти различия и решать их напрямую.

Создание и управление организационной культурой

Организационная культура имеет тенденцию появляться с течением времени, сформированная руководством организации, а также действиями и ценностями, которые, как считается, способствовали ранее достигнутым успехам.Культурой компании можно управлять через культурную осведомленность руководителей и менеджмента организации. Управление культурой требует целенаправленных усилий для поддержания элементов культуры, поддерживающих эффективность организации. См. Адресация Шесть источников культурных конфликтов на рабочем месте.

Как развивается культура

Обычаи, традиции, ритуалы, нормы поведения, символы и общий образ действий организации являются видимым проявлением ее культуры; они то, что каждый видит, входя в организацию.Текущая организационная культура обычно возникает из-за факторов, которые хорошо работали для организации в прошлом. См. Как создать культуру вежливости.

Основатели обычно оказывают значительное влияние на раннюю культуру организации. Со временем развиваются нормы поведения, соответствующие ценностям организации. Например, в некоторых организациях урегулирование конфликтов осуществляется открыто и шумно для достижения широкого консенсуса, тогда как в других местах споры решаются иерархически и тихо за закрытыми дверями.

Хотя культура возникает естественным образом в большинстве организаций, сильная культура часто начинается с процесса, называемого «разработка ценностей», который включает откровенный разговор с лидерами всей организации. Как только культура будет сформирована, организация может создать комитет по ценностям, имеющий прямую связь с руководством. Эта группа гарантирует, что желаемая культура жива и здорова. Для того, чтобы выработать принципы работы, организации должны сначала нанять людей, которые живут этими ценностями и обладают компетенцией, необходимой для выполнения работы.

Поддержание культуры

Управление организационной культурой начинается с выявления черт или «артефактов» организационной культуры компании. Артефакты – это основная бизнес-деятельность, процессы и философия, которые характеризуют повседневную работу организации.

Выявление этих черт и оценка их важности в свете текущих бизнес-целей – это способ начать управлять культурой. Три общие концепции помогают определить черты, присущие культуре:

Социальная культура. Это относится к ролям и обязанностям членов группы. Это изучение классовых различий и распределения власти, которое существует в любой группе.
Материальная культура. Это включает в себя изучение всего, что люди в группе делают или достигают, а также то, как люди работают и поддерживают друг друга в обмене необходимыми товарами и услугами.
Идеологическая культура. Это связано с ценностями, убеждениями и идеалами группы – вещами, которые люди считают фундаментальными.Он включает эмоциональные и интеллектуальные принципы, которые определяют повседневное существование и взаимодействие людей.

Лидеры и менеджеры в организации должны подходить к управлению культурой, изначально получая понимание общих черт, присущих всем предприятиям. Затем они должны предпринять следующие шаги для управления культурой своей организации:

Выявить общие артефакты или черты характера, в том числе с точки зрения социальной, материальной и идеологической культуры организации.
Соберите группы сотрудников – представителей всех уровней, функций и местоположений организации – для оценки достоверности, значимости и актуальности ключевых артефактов.
Строгая оценка этих качеств и основанных на них общих предположений, ценностей и убеждений.
Обобщите результаты и поделитесь ими со всеми участниками, чтобы получить дополнительную информацию.
Создайте план действий по управлению культурой. План должен усилить черты, которые поддерживают корпоративный рост или эффективность организации, и исправить черты, которые могут помешать продвижению компании.

Обычно общие предположения и убеждения исходят от основателей и лидеров организации. Поскольку эти убеждения оказались успешными (иначе компании не существовало бы и лидеры не занимали бы своих должностей), они часто остаются неизменными; однако эти предположения и убеждения могут быть устаревшими и помешать успеху в будущем. См. 6 Шаги по созданию инклюзивного рабочего места.

Практики развития культуры

Когда организация хорошо оценивает свою культуру, она может перейти к разработке политики, программ и стратегий, которые поддерживают и укрепляют ее основную цель и ценности.В согласованных организациях одни и те же основные характеристики или убеждения мотивируют и объединяют всех, переходя от высшего руководства к отдельным сотрудникам.

Существует множество инструментов для развития и поддержания высокоэффективной организационной культуры, включая методы найма, усилия по адаптации, программы признания и программы управления эффективностью. Самая большая проблема – решить, как использовать эти инструменты и как правильно распределять ресурсы. См. Укрощение дикой культуры: вопросы и ответы с Тимом Маллиганом.

Практика найма

Эффективная практика найма может помочь организации извлечь выгоду из своей культуры. Традиционно при приеме на работу основное внимание уделяется навыкам соискателя, но когда личность найма также соответствует культуре организации, у сотрудника будет больше шансов продемонстрировать превосходные результаты. См. Финансовому сектору необходимо уделять особое внимание культуре для привлечения талантов, а кандидаты выбирают работу из-за корпоративной культуры.

С другой стороны, неподходящий прием на работу и последующий быстрый уход стоит примерно от 50 до 150 процентов годовой заработной платы должности.К сожалению, почти каждый третий вновь нанятый сотрудник увольняется добровольно или недобровольно в течение года после приема на работу, и это число неуклонно растет в последние годы. См. 5 уникальных вопросов при собеседовании, которые должен задать каждый рекрутер.

Некоторые методы приема на работу, обеспечивающие культурное соответствие, включают следующее:

Изучение каждой части заявления о видении, миссии и ценностях организации. Вопросы для собеседования должны отточить поведение, которое дополняет эти области.Например, если организация работает с большой интенсивностью, соискатели должны продемонстрировать эту естественную интенсивность, чтобы их можно было рассматривать при приеме на работу.
Проведение собеседования по вопросам культурного соответствия. Задавайте вопросы, которые вызывают комментарии об организационных ценностях, таких как честность или порядочность. Если описание кандидатом наихудшего места, где он или она когда-либо работал, звучит так же, как организация, в которой он или она проводит собеседование, кандидат, вероятно, не добьется успеха.
Оставим обсуждение корпоративной культуры на потом.Не рассказывайте кандидатам о культуре заранее. Во-первых, послушайте, что они говорят о своем опыте и убеждениях. Эта тактика позволит выявить более откровенные ответы, которые помогут определить, подходят ли они для организации.
Убедитесь, что в процессе приема на работу задействовано не менее трех человек. Разные люди будут видеть и слышать разные вещи. Эти различные точки зрения дают более четкое представление о человеке, которого рассматривают для найма.

Поиск сотрудников, которые без проблем впишутся в работу, может иметь недостатки.Самая большая ошибка, которую может сделать организация, – это нарисовать неточное представление о себе, пытаясь привлечь кандидатов. Если новые сотрудники обнаруживают, что им продали товар, они не будут счастливы; они, вероятно, не будут оставаться здесь, и, пока они будут рядом, моральный дух будет падать.

Другой возможный недостаток состоит в том, что люди более неохотно предпринимают негативные действия против таких же, как они сами. В результате посредственные работники с большей вероятностью останутся на работе, если они разделяют культурные ценности.Точно так же, хотя уровень комфорта организации ощутим, когда культура выровнена, эксперты говорят, что слишком много комфорта может привести к групповому мышлению и самоуспокоенности.

Программы адаптации

Адаптация учит новичков системе ценностей работодателя, нормам и желаемому организационному поведению. Работодатели должны помочь новичкам стать частью социальных сетей в организации и убедиться, что у них есть ранний опыт работы, который укрепляет культуру. См. Управление процессом адаптации и ассимиляции сотрудников.

Программы поощрения и признания

Эти программы представляют собой ключевые механизмы, которые работодатели могут использовать для мотивации сотрудников действовать в соответствии с культурой и ценностями организации. Например, если командная работа является основной ценностью, бонусы должны оценивать командную работу, а не основываться на индивидуальных результатах. Работодатели также должны обращать внимание на тех, кто олицетворяет ценности компании. Посмотрите, кто в ЦЕНТРЕ вашей программы признания? и сотрудник Технология признания должна соответствовать культуре компании.

Программы управления производительностью

Сотрудники, разделяющие ценности и стремления, как правило, превосходят сотрудников в среде, где отсутствует сплоченность и общие цели. Программы управления эффективностью могут сильно повлиять на корпоративную культуру, поскольку четко определяют, что ожидается от сотрудников, а также предоставляют инструмент обратной связи, информирующий сотрудников о правильном поведении. См. Управление эффективностью, которое имеет значение: подход, основанный на фактах .

Коммуникации

Противоречивые сообщения о корпоративной культуре могут вызвать недоверие и цинизм, которые могут побудить или помочь сотрудникам оправдать такие пагубные действия, как хищение. Эксперты говорят, что культурные несоответствия также могут привести к тому, что рабочие впадут в уныние, поверит в лукавство руководства, усомнятся в заявлениях вышестоящих руководителей и будут менее склонны прилагать все усилия.

Организации могут вкладывать значительные средства и время в создание корпоративной культуры, но могут не получать соразмерных вознаграждений, особенно если руководители, руководители и рядовые сотрудники по-разному воспринимают культуру компании.Поэтому работодатели должны гарантировать, что организация четко и последовательно передает свою культуру всем сотрудникам. См. Роль HR в создании культуры высокого доверия: вопросы и ответы с Ричардом Фагерлином.

Метрики

Оценка организационной культуры – важный шаг в разработке надежных стратегий, поддерживающих цели и задачи предприятия. Но как измерить такую потенциально сложную для описания вещь, как культура? После определения ключевых аспектов культуры, таких как ценности, степень иерархии, а также ориентация на людей и задачи, выполнение следующих шагов поможет организациям оценить культуру:

Разработайте инструмент культурной оценки. Этот инструмент должен позволить членам организации оценивать организацию по ключевым культурным аспектам, а также по аспектам организации, не охваченным оценкой.
Провести оценку. Респонденты опроса должны включать сотрудников всех уровней, функций, подразделений и географических единиц организации.
Анализируйте и сообщайте о результатах оценки. Руководители и менеджеры должны обсудить области согласия и разногласий относительно культуры организации.
Проведение фокус-групп сотрудников. Тот факт, что руководители высшего звена согласны с организационной культурой, не означает, что все сотрудники так видят вещи.
Обсуждайте культуру до тех пор, пока не сформируется консенсус по ключевым вопросам. Сосредоточьтесь на «Кто мы?» и “Что делает нас такими, какие мы есть?” Организациям, которые решат, что они сейчас находятся не там, где они хотят быть, возможно, стоит подумать о том, чтобы переместить организацию в сторону другой культуры.

Культурные оценки и другие виды деятельности, такие как культурный аудит и 360-градусная обратная связь, также могут помочь выявить культурные несоответствия.Тогда лидеры и могут устранить несоответствия. Например, если обслуживание клиентов является центром культуры компании, оцените, сколько времени сотрудники тратят на посещение сайтов клиентов, как много они взаимодействуют с клиентами, какое обучение по обслуживанию клиентов они получают и другие показатели ориентации на обслуживание клиентов. См. Новая аналитика культуры на рабочем месте

Юридические вопросы

Работодатели, которые делают упор на соответствие культурным традициям в процессе найма и отбора, могут стать уязвимыми для жалоб на дискриминацию, если они не будут осторожны.Работодатели должны гарантировать, что практика приема на работу и решения о выборе, основанные на соображениях культурной пригодности, не приводят к дискриминации любых кандидатов, которые могут не быть «такими же, как» отборщики.

Работодатели также должны осознавать, что определенные типы организационной культуры (например, культуры с высокой степенью патернализма или доминирования мужчин) могут иметь тенденцию к сохранению неравенства в продвижении по службе, компенсации и других условиях найма. Такое неравенство может нарушать антидискриминационные законы. См. В фокусе: Последние судебные процессы проливают свет на расистские и сексистские культуры на рабочем месте и устраняют незначительные нарушения для создания инклюзивной культуры.

Глобальные проблемы

Исследования показывают, что национальная культура оказывает большее влияние на сотрудников, чем культура их организации. Руководители организаций должны понимать национальные культурные ценности в странах, в которых организация работает, чтобы гарантировать, что методы управления и компании являются подходящими и будут эффективными в деятельности в этих странах.При реализации инициатив по управлению организационной культурой в глобальном бизнесе следует учитывать национальные культурные различия.

Менеджеры должны уметь реагировать на нюансы в стилях общения, а также иметь дело с различными ожиданиями сотрудников в отношении своих лидеров в разных национальных культурах. Несоблюдение этих ожиданий может обречь глобальную организацию на успех в определенных странах.

Эти вопросы становятся еще более сложными при глобальном слиянии бизнеса.Успех международных слияний зависит от готовности объединенной организации дать возможность людям с разными культурными взглядами участвовать в содержательных и ценных обсуждениях нового бизнеса.

См .:

Помощь иностранным сотрудникам справиться с культурным шоком

3 шага в выравнивании культуры во всем мире

Как создать эффективную программу межкультурного обучения

Содержание страницы

Получив положительную оценку работы, Сабина, француженка, проработавшая два года в Чикаго, подумала, что работа идет хорошо – настолько, что ей захотелось продлить свое пребывание в Штатах.

Между тем ее босс Джейк произвел совсем другое впечатление. Он думал, что Сабина вообще не работает. Несмотря на безграничную энергию и энтузиазм, ее работа часто была небрежной. Он говорил с ней об этом, но она, казалось, не обращала внимания. Если ее производительность не улучшится, ему придется ее отпустить.

Как два человека могли иметь столь разные точки зрения на одну и ту же ситуацию? В данном случае все сводится к межкультурному недопониманию, по словам Эрин Мейер, профессора французской бизнес-школы. INSEAD и автор Карта культуры (PublicAffairs, 2014), книга об эффективных деловых коммуникациях в многокультурном мире.

Анекдот, взятый из книги Мейера, показывает, как культурные ошибки мешают эффективному общению на рабочем месте. Эти ошибки также могут подорвать отношения между компаниями и клиентами по всему миру.

Сабина и ее менеджер могли бы лучше понять друг друга, если бы знали больше о культурных проблемах.Американские менеджеры часто подчеркивают положительные моменты и минимизируют отрицательные, выражая свою критику в поощрительных словах, чтобы смягчить удар. Напротив, французские менеджеры склонны замалчивать положительные моменты и давать прямые, откровенные отзывы.

Спрос на эффективные программы обучения межкультурным коммуникациям и восприимчивости резко вырос в последние годы, движимый желанием предотвратить такое недопонимание и повысить конкурентоспособность компаний на мировом рынке. К сожалению, нет единого мнения о том, что делает такое обучение эффективным, хотя эксперты сходятся во мнении по двум общим пунктам:

Стремление к улучшению внутренних и внешних межкультурных коммуникаций должно стать частью культуры компании и применяться ко всем в равной степени, от генерального директора. вниз.
Многие существующие программы предлагают немного больше, чем обучение этикету – например, следует ли вам поклониться или пожать руку – при этом не решая более глубоких проблем, влияющих на общение.

Компания также организует культурные беседы «обед и обучение», программы ротации сотрудников, позволяющие иностранным сотрудникам работать от 9 до 18 месяцев в США, и саммиты по вопросам разнообразия дважды в год в США. Руководители Boeing также могут пройти «паспортную серию» учебных занятий, которые структурированы и проводятся в классе.

«Подавляющее большинство тренингов в корпорациях по всему миру связано с культурными различиями. Если компании что-то делают, они быстро и грязно повышают осведомленность людей: индийцы делают X; Американцы делают Y, – говорит Эндрю Молински, доцент кафедры организационного поведения в международной бизнес-школе Университета Брандейса.

Но это не касается того, как решить проблемы, возникающие в результате культурных столкновений. «Основная проблема заключается в том, как адаптироваться и корректировать их поведение с учетом их различий, а это влечет за собой обучение действиям за пределами своей культурной зоны комфорта», – говорит Молински.«Я не сбрасываю со счетов проделанную работу. Но это только отправная точка ».

Boeing: смешанный подход

В Boeing, крупнейшей в мире аэрокосмической компании с 330 000 сотрудников в 28 странах, руководители используют внутренних и внешних инструкторов, а также различные подходы и инструменты – от онлайн-модулей до полудня от семинаров до индивидуального обучения – чтобы помочь персоналу стать более осведомленным о культуре.

Все сотрудники проходят обучение с использованием GlobeSmart, онлайн-ресурса, разработанного Aperian Global из Портленда.Работники и их семьи, отправляющиеся в зарубежные командировки, проходят индивидуальный тренинг по чувствительности и культурно-ориентированные занятия.

Цель состоит в том, чтобы сотрудники «не просто приземлялись в стране и знакомились с ней впервые», – говорит Лиза-Мари Густафсон, SPHR, менеджер по персоналу группы управления поставщиками Boeing.

Компания также организует культурные беседы «обед и обучение», программы ротации сотрудников, позволяющие иностранным сотрудникам работать в США от 9 до 18 месяцев.S., и саммиты по разнообразию дважды в год в США. Руководители Boeing также могут пройти «паспортную серию» учебных занятий, которые структурированы и проводятся в классе.

Что эффективно

Хорошая программа обучения обращает внимание на невидимые и тонкие различия между людьми разных культур. «Как по-другому строится доверие в этой культуре? Каков наиболее конструктивный способ критики? Эти вещи сильно различаются от страны к стране », – говорит Мейер.«Это различия, которые больше всего влияют на рабочее место, потому что даже сотрудники, которые часто работают с иностранными коллегами, могут не знать о них».

Японские, индийские и немецкие компании уже несколько десятилетий проводят тренинги по культурным особенностям или отправляют своих сотрудников изучать западные методы ведения бизнеса. Но американские компании относительно новички в этом.

Лиза-Мари Густафсон, SPHR, менеджер по персоналу группы управления поставщиками Boeing Corp., говорит, что только около 10 лет назад многие U.Фирмы S. начали предлагать программы, направленные на улучшение взаимодействия на рабочем месте между различными культурными группами.

Смрути Патель, коуч по лидерству и основатель консалтинговой фирмы Nexus Vision LLC, офисы которой находятся в США, Великобритании и Кении, говорит, что менеджеры по персоналу, которые хотят предлагать программы учета культурных особенностей, сталкиваются с еще одним серьезным препятствием: безразличием сотрудников.

«Опасность … в том, что сотрудники закатывают глаза и думают:« Боже мой, только не еще одна программа обучения.«Вот почему обучение должно быть более стратегическим», – говорит она.

По словам Пателя, компаниям было бы лучше проводить интенсивные индивидуальные тренинги для менеджеров, которых готовят для работы за границей в многонациональных командах.

SAP: один размер не подходит для всех

SAP – гигант программного обеспечения, базирующийся в Вальдорфе, Германия, с офисами в 130 странах. Он имеет тщательно продуманную программу разнообразия, которая включает обучение культурной чувствительности.Директор по разнообразию и вовлеченности Анка Виттенберг, которая возглавляет усилия компании в этой области, говорит, что только в штаб-квартире представлены представители 89 национальностей.

Ее офис соединяет новых сотрудников с существующими сетями сотрудников. В 30 сетей входят группа латиноамериканцев, женская бизнес-сеть и группа для родителей детей с ограниченными возможностями.

«Эти низовые организации отражают энергию сотрудников», – говорит Виттенберг.

Сотрудники, отправляющиеся в зарубежные командировки, могут получить доступ к онлайн-брифингам по культуре.Все сотрудники SAP могут проходить обучение в аудитории и получать интерактивные инструкции. Компания использует как внутренних, так и внешних инструкторов и настраивает обучение в зависимости от места назначения и потребностей сотрудников.

Эти усилия полностью поддерживаются руководством. Фактически, исполнительный совет компании (совет директоров на американском жаргоне) отражает разнообразие SAP, в него входят члены из Индии, США и Дании.

Работа через дискомфорт
По словам Молинского, привлечение внимания к культуре – это только половина дела.
Лучшие программы обучения также должны учить сотрудников, как действовать в культурных ситуациях, которые доставляют им дискомфорт. То есть в идеале обучение должно было бы научить сотрудников «глобальной ловкости» – так называется недавняя книга Молинского.
Лучшие программы обучения должны также учить сотрудников действовать в культурных ситуациях, которые доставляют им дискомфорт.
Профессор тестирует программу для этого. Осенью прошлого года вторая группа студентов Brandeis MBA прошла тренинг, в ходе которого студенты в течение нескольких недель занимались целенаправленной ролевой игрой.
Под бдительным присмотром Молинского студентка из Азии, которая может быть запрограммирована культурно молчать, если ее не просят говорить, будет практиковаться в выступлениях на собраниях без подсказки. Или американец, которому неудобно давать резкую обратную связь, мог бы попрактиковаться в этом навыке. Молински говорит, что идея состоит в том, чтобы ученики попадали в реалистичные ситуации и извлекали пользу из обратной связи и анализа в благоприятной среде.
Эксперты говорят, что глобализация значительно сократила коммерческий разрыв между странами, но не так сильно сократила культурный разрыв. Следовательно, обращать внимание на поведенческие нюансы – это не просто вопрос культурной тонкости; это бизнес-необходимость.
Корпоративный спрос на обучение культурной чувствительности растет, потому что глобализация создала новые и неожиданные зарубежные рынки, – говорит Нил Гудман, президент Global Dynamics Inc., консалтинговой фирмы, которая в течение 30 лет проводила обучение для таких клиентов, как Hyundai, AT&T, Siemens. AG и Всемирный банк.
«Мы все судим о каждом через призму нашей культуры. У нас нет ничего, кроме нашей собственной культурной линзы », – говорит он. «Без надлежащей культурной подготовки мы не сможем увидеть одну и ту же ситуацию с нескольких точек зрения одновременно».
Один из клиентов Goodman, транснациональная фармацевтическая компания, вела значительный бизнес в Китае из-за хороших отношений, которые представитель компании терпеливо установил с китайскими правительственными чиновниками.
Но руководители в штаб-квартире не понимали важности этих связей для успеха на китайском рынке.Они отозвали китайского менеджера и, оставив должность вакантной на три месяца, прислали замену. К тому времени было уже слишком поздно. По словам Гудмана, отношения были разорваны, и компания потеряла бизнес на 1 миллион долларов из-за конкурента.
С точки зрения культурных традиций нужно было бы отправить замену в Китай за три месяца до отзыва китайского менеджера. По словам Гудмана, это дало бы новому сотруднику время наладить связи с правительством Китая и обеспечить непрерывность бизнеса.
Прежде чем выбрать или разработать программу межкультурного обучения, менеджеры по персоналу должны тщательно оценить персонал и его потребности. По словам Клареты Хьюз, профессора менеджмента в Университете Арканзаса, которая проработала в сфере корпоративных кадров и тренингов по вопросам чувствительности 19 лет, лучший способ сделать это – принять процесс, гарантирующий конфиденциальность и анонимность сотрудникам, которые вносят свой вклад.
Прежде чем выбрать или разработать программу межкультурного обучения, менеджеры по персоналу должны тщательно оценить персонал и его потребности.
Хьюз предлагает направить группы интервьюеров в различные офисы компании для проведения структурированных бесед один на один со случайно выбранными сотрудниками по интересующим их культурным вопросам. Затем эти же команды должны поговорить с сотрудниками штаб-квартиры и предоставить устные и письменные отчеты о сильных сторонах и возможностях с точки зрения культурной эффективности компании в течение нескольких дней после завершения собеседований.
Iberdrola USA: работа в процессе
Программа культурного восприятия в Iberdrola USA постоянно развивается.Компания, в которой работает 5000 сотрудников в США, специализируется на передаче и производстве электроэнергии.
Программа была запущена в 2009 году – через год после того, как Energy East стала стопроцентной дочерней компанией испанского энергетического гиганта Iberdrola. Усилия по обучению сосредоточены в первую очередь на обеспечении внутренней гармонии в международной рабочей силе.
Компания отправляет американцев на работу в Мексику, Шотландию, Бразилию, Великобританию и другие страны ЕС, а также привлекает иностранных сотрудников, особенно из Испании, для работы в США.С. на двух- или трехлетние стажировки.
Шери Ламуре, вице-президент Iberdrola USA по персоналу, говорит, что компания заключает контракты с внешними инструкторами, которые, помимо прочего, обучают сотрудников основам языковых различий и предпочтениям в отношении личного пространства.
По ее словам, обучение стоит от 1500 до 3000 долларов в день. Компания также оплачивает коучинг на высшем уровне для руководителей.
Программа обмена, спонсируемая компанией, в рамках которой дети иностранных сотрудников временно остаются с У.«Сотрудники S. и наоборот стали хитом», – говорит Ламурё, добавляя, что неофициальные отзывы были положительными.
«Это не просто одноразовое обучение», – отмечает она подход Ибердрола к вопросам культурной осведомленности. “Это то, на чем построено”.

Перенести это в дом
Несмотря на растущий спрос на обучение культурной чувствительности, не все продаются.Стив Паскофф, основатель и генеральный директор ELI Inc., базирующаяся в Атланте, говорит, что эти программы могут привести к юридическим проблемам у компаний, поскольку они рискуют сформировать стереотипы в отношении сотрудников.
Вместо этого компаниям следует разработать политику, направленную на продвижение стандартной корпоративной культуры, – говорит Паскофф, бывший судебный поверенный Комиссии США по вопросам равных возможностей в сфере занятости. Им необходимо определить, что составляет надлежащее поведение на рабочем месте, и укрепить этот кодекс поведения в каждом месте.
Другой вариант – использовать более доморощенный внутренний подход к повышению культурной осведомленности.По словам Хьюза, «преимущество внутренних подходов… в том, что есть знакомство с организацией и возможность развивать текущие отношения. Однако, если нет подлинной открытой культуры в отношении проблем, которые есть у организации, лучше использовать внешний подход ».
В некоторых организациях HR или другие руководители просят сотрудников из разных стран происхождения или культурных традиций поделиться важной культурной информацией с другими сотрудниками, возможно, в форме презентации на собрании всего персонала или во время обеда.В других случаях сотрудники могут принять участие в обеде или международном фестивале еды, посвященном обмену культурными традициями.
Прошлым летом в Американской психиатрической ассоциации сотрудники приняли участие в первой охоте на мусорщиков разнообразия, в ходе которой разные команды ответили на пустяковые вопросы, касающиеся людей из разных культур, а также истории ассоциации. Затем они посетили офисы сотрудников, которые были связаны с ответами, чтобы найти предметы для охоты.
Как минимум, руководители компании должны взять на себя обязательство относиться к каждому сотруднику, клиенту и клиенту с уважением и определить, что это означает, не используя расовые термины, шутки или выражения, даже если такое поведение разрешено законом в конкретной стране.
Наконец, подумайте о здравом смысле и вежливости, обращаясь с другими так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам. Иногда создать культурную чувствительность не сложнее, чем выучить правильное произношение чьего-либо имени.
«Это памятник бесчувственности американцев: многие азиаты вынуждены придумывать американские версии своих имен вместо того, чтобы ожидать, что другие потратят время на то, чтобы выучить и произнести свои имена», – говорит Томас Колдитц, профессор в Йельской школе менеджмента.
«Это памятник бесчувственности американцев: многие азиаты вынуждены придумывать американские версии своих имен вместо того, чтобы ожидать, что другие потратят время на то, чтобы выучить и произнести свои имена.’ – Томас Колдитц, профессор Йельской школы менеджмента.
Распространение календарей, в которых перечислены праздники по всему миру, когда важные заинтересованные стороны в других странах, вероятно, будут недоступны, или принятие универсальных правил времени или даты – хорошие стратегии для компаний со значительным глобальным проникновением.
Лучший подход
Большинство программ, предлагаемых сегодня, сосредоточены на «культурном совпадении» или ассимиляции работников из разных культур в общую корпоративную культуру.Но чтобы быть действительно эффективными, говорит Колдитц, программы должны также учить «культурной дифференциации» или тому, как поддерживать собственную культуру, признавая при этом ценность, которую другие культуры приносят компании.
Сочетание двух типов обучения может быть лучшим способом создать рабочую силу, которая добьется успеха в любой точке мира.
Раджу Чебиум – писатель-фрилансер из Мэриленда.
Web Extras
Исследование SHRM: глобальное разнообразие и инклюзивность
ОРГАНИЗАЦИЯ КУЛЬТУРНЫХ РАБОТНИКОВ – исследование коллективных реакций на нестабильность
Учебное пособие по гибридным кооперативам и исследовательский отчет «Совместное использование, как мы это подразумеваем: совместная работа в культурном и техническом секторах» основан на опросе более 100 кооперативов в Канаде, Великобритании и США.Он предлагает снимок кооперативного ландшафта в творческих отраслях, исследует, как совместная работа может выглядеть на практике, и содержит профили нескольких рабочих кооперативов. Результаты нашего опроса подтверждают, что кооперативная модель является многообещающей стратегией для смягчения индивидуализированных моделей работы, демократизации рабочих отношений и обеспечения удовлетворительной работы в контексте творческих индустрий.
Подробнее «Делимся так, как мы это понимаем: совместная работа в культурном и техническом секторах»
Начиная с 2015 года, более 60 редакций объединились в профсоюзы, начиная с BuzzFeed и заканчивая Los Angeles Times.То, что началось как вспышка организации журналистов, ориентированных на цифровые технологии, превратилось в полномасштабное движение за объединение журналистов в профсоюзы, прежде всего в Соединенных Штатах. Союзы новых СМИ: организация цифровых журналистов документирует исторический и текущий момент в индустрии цифровых медиа, который привлек тысячи работников СМИ в рабочее движение. Николь Коэн и Грейг де Пойтер изучают, что движет профсоюзными движениями, а затем следят за тем, как журналисты создают профсоюз с нуля. Они исследуют, как журналисты стратегически самоорганизуются, применяют свои коммуникативные навыки для достижения альтернативных целей, создают эмоциональные узы солидарности и укрепляют силу, чтобы противостоять антипрофсоюзным кампаниям и заключать первые контракты, добиваясь значительных выгод и разрабатывая новый трудовой кодекс для журналистов в Цифровой век.
Подробнее “Союзы новых СМИ: организация цифровых журналистов”
В момент стремительного развития журналистики профсоюзы занимают лидирующие позиции в редакциях новостей. В связи с публикацией нашей книги «Союзы новых СМИ: организация цифровых журналистов» мы составили хронологию продолжающегося движения за объединение журналистов в профсоюзы, особенно в Соединенных Штатах. С 2015 года тысячи работников СМИ присоединились к Гильдии писателей Америки, Востока, отделениям The NewsGuild (работники коммуникации Америки) и Канадской гильдии СМИ (CWA Canada).Журналисты объединяются, чтобы улучшить условия работы в неспокойном секторе медиаэкономики. Но профсоюзы преследовали и более широкие цели: расширить расовое и гендерное разнообразие в редакциях, поддержать редакционную независимость, защитить местную журналистику и дать рабочим более сильный голос в редакциях.
Подробнее «Хронология развития Союза цифровых медиа»
20 сентября 2018 г. (Рабочие художники и большая экономика), инициированная художниками организация активистов из Нью-Йорка, основала WAGENCY.Платформа WAGENCY, противодействующая неоплачиваемой работе в сфере искусства, предоставляет художникам цифровые инструменты для запроса оплаты их взносов в американские некоммерческие галереи и музеи – от персональной выставки до выступления художника. “ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА. это не произведение искусства », – сказал W.A.G.E. настаивал, когда он объявил WAGENCY. Этот отказ от ошибочной классификации как художественного проекта подчеркивает намерения активистов W.A.G.E.: трансформировать преобладающие институциональные практики посредством коллективных действий. В этой главе W.A.G.E. в качестве альтернативной организации работников, хотя и той, чьи стратегии формируются конкретными условиями области искусства, экономические привычки которой У.ВОЗРАСТ. более десяти лет работал над реформированием.
Подробнее “Организация темной материи: W.A.G.E. как организация альтернативных рабочих”
В середине марта этого года 35 000–40 000 студентов CÉGEP (довузовских и технических колледжей) и университетов по всему Квебеку объявили недельную забастовку. В отличие от забастовки 2012 года, которую возглавила Coalition Large de l’ASSÉ (CLASSE), в этом году акция была основана на другой организационной модели и критике системы послесреднего образования в провинции.Бунт против повышения платы за обучение и тема студенческой задолженности, лежавшие в основе забастовки 2012 года, были заменены другим анализом, который ставит неоплачиваемую работу в центр организации движения. Вдохновленные перспективами автономистско-феминистских организаторов 1970-х годов, Comités Unitaires sur le Travail Étudiant (Студенческие рабочие унитарные комитеты, CUTE) выступили с критикой неоплачиваемых стажировок, которые являются ключевым механизмом для выхода рабочих на рынок труда.[…] Элизабет Сарджант и Энда Брофи взяли интервью у Жанны Билодо и Элои Халлоран в марте…
Подробнее “« Автономия среди нас »: интервью с организаторами студенческих забастовок Квебека»
Платформы, которые мы здесь рассмотрели, представляют собой лишь часть возникающего и весьма разнообразного набора коммуникативных ответов рабочих на новую организацию рынков труда, технологий и процессов. Будучи многообещающими во многих отношениях, они еще не достигли необходимого масштаба, чтобы участвовать в масштабных победах в сфере труда.Однако все они демонстрируют общий набор целей, вращающихся вокруг создания независимой цифровой инфраструктуры для горизонтального взаимодействия между работниками и / или для содействия публичному оспариванию корпоративных коммуникаций. Таким образом, эти платформы для организации труда могут противодействовать подавляющей коммуникативной логике систем управления персоналом в компаниях-платформах.
Подробнее «Организация платформы: цифровые инструменты для общения сотрудников»
Закрытие студий, преследование, критическое время, шум объединения в профсоюзы – проблемы игрового труда в настоящее время имеют беспрецедентный общественный резонанс.Присоединяйтесь к нам на общественном форуме в Торонто с разработчиками игр, исследователями работы со СМИ и активистами цифрового труда, чтобы обсудить условия труда и социальное неравенство в индустрии видеоигр и стратегии улучшения условий в цифровых медиа.
Подробнее «Переделка работы игры: общественный форум»
С весны 2015 года журналисты почти 50 редакций объединились в профсоюзы, в основном в цифровых СМИ в Соединенных Штатах. Эта «волна» объединения в профсоюзы, как ее окрестили в СМИ, застала многих врасплох.Поворот к профсоюзам также противоречил популярному имиджу СМИ, ориентированных прежде всего на цифровые технологии, таких как VICE и Vox: непринужденные рабочие места, укомплектованные молодыми, малооплачиваемыми, но счастливыми писателями, подпитываемые любящим делом технологических стартапов, либертарианским духом и размещены в офисах, которые больше похожи на ночные клубы, чем на редакции. Но журналисты объединяются в профсоюзы в ответ на новую норму в цифровых СМИ (и журналистике в целом), включая тяжелые условия труда, нестабильную занятость и отсутствие прозрачности в управлении.
Подробнее “Пишите, публикуйте, создавайте профсоюзы: журналисты и самоорганизация”
Кооперативы
могут предложить больший контроль над производством и распространением креативных продуктов, именно такой контроль, которого хотят многие креативщики, но, как говорят, доступен только им как «предпринимателям». У них также есть структурные особенности, которые приводят к они могут лучше предоставлять творческим работникам автономию, в то же время обеспечивая большее равенство – экономическое и культурное – по сравнению с тем, что обычно наблюдается в несооперативных предприятиях.Мы хотим бросить вызов господству конкурентной предпринимательской модели, которая играет центральную роль как в поддержке бизнеса, так и в образовании творческих индустрий, и утверждаем, что навыки сотрудничества и сотрудничества одинаково важны.
Подробнее “Кооперативы в творческих отраслях”
Раньше в основных СМИ было типично одобрение неоплачиваемых стажировок, позиционируя их как существенные для выделения на гиперконкурентном рынке труда.Но сегодня статьи о стажировках подчеркивают классовое исключение в стажировке, ставят под сомнение предположения о меритократии и разоблачают работодателей, нарушающих правила минимальной заработной платы. Что стоит за поворотом в общественном мнении, когда стажировки сместились с мягкого обряда посвящения в проблему прав работников громоотвода? Активизм. Мы намечаем группы, работающие над преобразованием политики стажировок, отмечая, как они смогли изменить освещение неоплачиваемых стажировок в основных средствах массовой информации.
Подробнее «Как молодежный активизм сводит на нет неоплачиваемые стажировки»
В момент стремительного развития журналистики профсоюзы занимают лидирующие позиции в цифровых редакциях новостей. В июне 2015 года объединение Gawker в профсоюзы вызвало волну организации цифровых медиа. Постоянные усилия по объединению в профсоюзы направлены на улучшение условий труда в растущем секторе медиаэкономики, и работники получили более высокую заработную плату, гарантии занятости и льготы. Но профсоюзы преследовали и более широкие цели: поддержать редакционную свободу в эпоху спонсируемого контента, защитить и расширить расовое и гендерное разнообразие, а также дать работникам более сильный голос в их редакциях.Этот график освещает некоторые ключевые моменты в продолжающихся усилиях по организации цифровых медиа.
Подробнее «Работники цифровых медиа организуют: хронология»
Профсоюзы набирают популярность в цифровых редакциях новостей. В этой главе исследуется кампания по объединению одного рабочего места в текущую волну организации цифровых медиа: VICE Canada, подмножество VICE Media. Наш отчет основан на подробных интервью с членами внутреннего оргкомитета, штатными организаторами Канадской медиа-гильдии и сотрудниками VICE; просмотр документов, подготовленных во время поездки; и освещение кампании в СМИ.Сотрудники VICE Canada надеялись, что профсоюз повысит и стандартизирует оплату труда, защитит и расширит расовое и гендерное разнообразие и равенство, а также поддержит редакционную свободу.
Подробнее »« Я работаю в VICE Canada, и мне нужен союз »: организация цифровых медиа»
Вместо того, чтобы отдавать это частному бизнесу или отвергать его как разжигание неолиберальной эксплуатации, коворкинг лучше воспринимать как оспариваемый: он помогает растущему числу независимых работников в поиске нестандартной занятости.Вопрос в том, могут ли коворкинг выполнять двойную задачу или помочь поддерживать средства к существованию и продвигать экономические альтернативы. Один из способов противостоять захвату коворкинга корпоративным капиталом и выйти за рамки давления индивидуализации на членов коворкинга – это кооперативизм.
Подробнее “Коворкинг и кооперативы: союз в процессе становления”
Эта статья, основанная на интервью с операторами и участниками коворкинг-пространства, оценивает коворкинг как ответ на нестабильность.Мы утверждаем, что социальная и политическая амбивалентность присуща культуре коворкинга. Во-первых, мы помещаем коворкинг в политико-экономический контекст, утверждая, что коворкинг возник как реакция сотрудников на изменение экономических условий, но в его нынешней форме все больше превращается в товар и в конечном итоге усиливает гибкость рабочей силы. Во-вторых, мы исследуем значение коворкинга, подчеркивая противоречия между контркорпоративной идентичностью коворкинга и повторением неолиберальных норм.В-третьих, мы обращаемся к формированию субъективности, предполагая, что коворкинг-пространство является этапом сетевой социальности. В заключение мы рассмотрим политический потенциал коворкинга как платформу для коллективных действий.
Подробнее «Амбивалентность коворкинга: политика зарождающейся практики работы»
«Права писателей» предоставляет контекст для борьбы фрилансеров и определяет точки разногласий между журналистами и крупным бизнесом.В ходе интервью и опроса фрилансеров Коэн подчеркивает парадоксы фриланса, который может быть одновременно ненадежным и приносящим удовлетворение, рискованным и полезным. Она документирует превращение внештатной работы из способа журналистов сопротивляться наемному труду в погоне за автономией в стратегию для медиакомпаний, направленную на усиление эксплуатации рабочей силы внештатных писателей, и представляет тематические исследования усилий фрилансеров по коллективному преобразованию своих условий.
Подробнее «Права писателей: внештатная журналистика в эпоху цифровых технологий»
Любое видение устойчивого процветания должно включать понятие лучшей работы, а не просто больше работы (и меньше безработицы), и эссе Джона Беллами Фостера следует тепло приветствовать за то, что он поставил на стол вопрос о том, что представляет собой «хорошая работа».Но я опасаюсь, что, утверждая – по крайней мере частично, – что хорошая работа выглядит как творческая работа или художественная работа, я рискую увековечить определенные идеи о художественном производстве, которые скорее навредят, чем помогут борьбе за хорошую работу. Опираясь на идеи Уильяма Морриса (и, действительно, Маркса) о художественном производстве как о неотчужденном труде, мы рискуем идеализировать модель работы, которая является индивидуалистической, самоэксплуатационной и, в конечном счете, исключающей.
Подробнее «Художники как рабочие: ответ Джону Беллами Фостеру»
В этой статье исследуется потенциал рабочих кооперативов в улучшении условий труда и радикальном переосмыслении культурной работы.[…] Анализируя текущие дебаты о кооперативах, в статье кооперативы рассматриваются как радикальный дофигуративный политический проект, мобилизованный в реформистской попытке создать более этичный капитализм или интегрироваться в неолиберальные дискурсы предпринимательства и индивидуальной ответственности. Далее обсуждаются возможности и ограничения рабочих кооперативов, рассматриваются нестабильность, неравенство и индивидуализация работы в секторе культуры, и утверждается, что радикальные кооперативы могут играть важную роль в более широком движении, которое мобилизует коллектив для противостояния неолиберальной индивидуализации. и капиталистический реализм.
Подробнее «Борьба с преждевременным карьерным ростом с помощью сотрудничества? Рабочие кооперативы в секторе культуры»
На фоне горячих дебатов о будущем журналистики в Канаде профсоюзная кампания Vice Canada свидетельствует о том, что молодые журналисты видят новые цифровые СМИ – большинство из них являются филиалами компаний, принадлежащих американцам, – которые растут и пока что очень прибыльны. работать нелегко. Канадская медиа-гильдия в Vice организовала усилия после волны успешных кампаний в нескольких цифровых редакциях к югу от границы в 2015 году, включая Gawker, Vice, The Guardian US, Salon.com и, совсем недавно, Huffington Post, отдел новостей которого насчитывает 262 журналиста, что делает его крупнейшим в Северной Америке сотрудником, работающим в сфере цифровых новостей.
Подробнее «Что Union Drive в VICE Canada означает для будущего журналистики»
Опираясь на интервью с рабочими кооперативами в культурных индустриях Великобритании, Сандовал раскрывает политику работы в кооперативах и показывает, что, хотя те виды кооперативов, которые она обсуждает, как правило, действуют в небольших предварительных условиях. На уровне, они помогают открыть политическое пространство, на котором могут строиться более широкие политические действия – хотя это, несомненно, требует установления связей как между отдельными кооперативами, так и между кооперативами и более широкими левыми.Она пришла к выводу, что разные времена требуют разной тактики, и, хотя Люксембург не считала бы кооперативы исключительно важной формой предфигуративной политики, она бы ценила их, если бы они могли в то же время способствовать продвижению большего. цель построения радикальной альтернативы.
Подробнее «Что бы сделала Роза? Кооперативы и радикальная политика»
Совокупный эффект серийных стажировок и нулевой заработной платы – это ужесточение устоявшихся социальных исключений на рынке труда, обесценивание рабочей силы, снижение заработной платы в экономике труда и привыкание поколения должников к беготне с места на работу. с небольшими ожиданиями от своих работодателей.Таким образом, стажировки являются отправной точкой для исследования спорных условий жизни, труда и обучения в исторический момент, когда ненадежность является вторгающейся структурой чувств.
Подробнее “Запросы на стажировку: неоплачиваемая работа, творческие индустрии и высшее образование”
Ключевым понятием в исследованиях культурного труда является автономия. Мы стремимся расширить и политизировать концепцию автономии, включив в нее усилия работников культуры по коллективному контролю над условиями, на которых задействована их рабочая сила, подвергнуть сомнению доминирующую организацию культурного производства, найти способы поддерживать независимую работу путем де- увязка социального обеспечения со стандартной занятостью и создание альтернативных систем смысла работы.Мы предлагаем три концептуальных подхода к исследованию культурного труда с точки зрения сопротивления рабочих: взаимопомощь или развитие восходящей инфраструктуры для поддержки независимой работы; политика снизу или создание политик, ориентированных на работников, для смягчения рискованности нестандартной работы; и встречный запрос или создание альтернативных словарей для определения культурного труда, противостоящего доминирующим идеологическим кодам, привязанным к представлениям о «творцах» и «свободных агентах».
Подробнее “Новые трудовые политики в творческих отраслях”
По мере роста прибылей и экономического значения медиа-компаний работники этих отраслей сталкиваются с нестабильными формами занятости и снижением влияния профсоюзов.Эта статья дает представление об опыте растущего сегмента рабочей силы СМИ в Канаде: писателей-фрилансеров, которые сталкиваются со снижением ставок заработной платы, усилением борьбы за авторское право и уменьшением контроля над своей работой. В то же время фрилансеры в настоящее время экспериментируют с различными подходами к коллективной организации: профессиональная ассоциация, профсоюз и партнерство между агентством и профсоюзом. В рамках более крупного проекта, посвященного условиям работы внештатных писателей и подходам к организации, эта статья представляет собой обзор трех организационных моделей и поднимает некоторые первые вопросы об их значении.
Подробнее «Переговоры о правах писателей: внештатный культурный труд и проблемы организации»
Эта глава, основанная на более широком исследовании зарождающейся политики нестандартной занятости в творческих отраслях, определяет и иллюстрирует три направления коммуникативной активности: коллективную идентичность, антипубличность и сетевая солидарность. Коллективная идентичность касается вовлечения работников с гибкими условиями труда в борьбу за значение своего статуса занятости и выполняемой ими работы.Контрпубличность включает в себя создание и распространение в Интернете средств массовой информации, которые повышают осведомленность о ненадежности, примеры чего включают в себя тактику стажеров-активистов в социальных сетях по имени и позору, привлечение знаменитостей в кампании по повышению стандартов труда и постановка креативных мероприятий. прямые акции и культурные постановки. Сетевая солидарность определяет роль Интернета и других информационных коммуникационных технологий в объединении и поддержке взаимопомощи разрозненных сотрудников.В заключение мы переделываем коллективную идентичность, антипубличность и сетевая солидарность как практики автономного общения, которые способствуют созданию инфраструктур инакомыслия перед лицом растущей нестабильности.
Подробнее “Трудовые сообщения: практика автономной связи”
Этот документ представляет собой международное исследование коллективной организации в колл-центрах. Утверждая, что это важный тест на перегруппировку рабочей силы в двадцать первом веке, статья начинается с описания глобального резкого роста занятости в call-центрах за последние два десятилетия путем принятия и расширения концепции «коммуникативного капитализма» политического теоретика Джоди Дин.Во-вторых, в нем исследуются доминирующие взгляды на труд, выполняемый работниками call-центра, и вводится автономистская концепция нематериального труда, которая побуждает нас подходить к возникающим формам занятости с точки зрения борьбы и коллективной организации, которую они создают. Работа продолжается обзором форм сопротивления рабочей силе, возникающих в колл-центрах по всему миру, и в заключение предлагает набросок трех тематических исследований исследовательского проекта в Италии, Ирландии и Канаде.
Подробнее “Подземный поток: коммуникативный капитализм и труд call-центра”
Из обширного лексикона, связанного с автономистской мыслью, два понятия – прекарити и перекомпоновка – особенно важны для оппозиционной реакции на креативную экономику. В первой части статьи представлена схема лиц с нестандартной занятостью, чтобы осветить некоторые из многочисленных проявлений нестабильности рабочей силы как следствия постфордистской эксплуатации.Однако концепция прекарита – это больше, чем лингвистический прием, подчеркивающий условия труда, которые отрицаются в доминирующих дискурсах о креативной экономике. Это также сигнализирует о многообещающей лаборатории перестройки трудовой политики, участниками которой являются работники средств массовой информации и коммуникации. Таким образом, вторая часть документа определяет коллективные меры реагирования на нестандартную занятость, включая новые организации трудящихся и политические предложения, исходящие из нематериальной производственной среды и за ее пределами.
Подробнее “Креативная экономика и нестабильность рабочей силы: спорная конвергенция”
В этой статье утверждается, что марксистская политическая экономия является полезной основой для понимания современных условий культурной работы. Опираясь на основополагающие концепции Карла Маркса, теорию трудового процесса и тематическое исследование внештатных писателей, я утверждаю, что дебаты об автономии и контроле в культурной работе игнорируют эксплуатацию во взаимоотношениях между трудом и капиталом, которая является важнейшим процессом, формирующим культурную работу.Чтобы продемонстрировать преимущества этого подхода, я обсуждаю два метода, которые медиа-фирмы используют для извлечения прибавочной стоимости у внештатных писателей: использование неоплачиваемого рабочего времени и использование интеллектуальной собственности посредством агрессивных режимов авторского права. Я утверждаю, что марксистская точка зрения может раскрыть динамику, которая трансформирует культурные индустрии и опыт рабочих. С этой точки зрения культурная работа понимается как поле борьбы.
Подробнее «Культурная работа как место борьбы: фрилансеры и эксплуатация»
Стажировки привлекли к себе критическое внимание в Канаде, во многом благодаря усилиям активистов-практикантов, которые привлекли внимание СМИ, лоббировали и консультировали политиков, проводили обучение и разъяснительную работу и выступали за прекращение распространения неоплачиваемых стажировок в Канаде.Это интервью за круглым столом с активистами профсоюзов-практикантов Эллой Генри, Эндрю Лангиллом, Джошуа Мандрик и Клэр Сиборн было проведено Николь Коэн и Грейг де Пойтер в Торонто 1 марта 2015 года. Последующее интервью проводилось по электронной почте в мае 2015 года. интервью отредактировано и сжато.
Подробнее «Вызов международной нации: Круглый стол с активистами-интернами в Канаде»
Фигура самостоятельного, рискованного, не состоящего в профсоюзах, эксплуатирующего себя, постоянно работающего, гибко нанятого работника в творческих отраслях позиционируется как образец для подражания современного капитализма.Хотя понятие образцового работника является убедительной критической диагностикой самоуправления прекаритией в постфордистские времена, я утверждаю, что оно дает недостаточный взгляд на труд и так называемую творческую экономику в той мере, в какой оно перекрывает возможности соревноваться среди сотрудников, которые он представляет. В этой статье тематизируются характерные черты избранных коллективных реакций на нестабильность, возникающие у работников нестандартной занятости в сфере искусства, СМИ и индустрии культуры.Коллективные меры реагирования на прекаризацию в творческих отраслях рискуют остаться незамеченными, если исследовательская точка зрения на стратегии работников сосредоточена на одном секторе или конкретной профессии.
Подробнее «За пределами образцового работника: исследование творческого прекариата»
Ранее в этом месяце около двадцати человек собрались жарким лондонским вечером в The HUB Islington на мероприятие под названием «Фрилансеры, объединяйтесь! За какие права мы боремся? » Вдохновленный недавними усилиями в Берлине по разжиганию движения фрилансеров, это мероприятие было частью серии «50 дней фриланса».Ораторы представили общую картину распространения независимой работы и сосредоточились на обратной стороне жизни в условиях гибкой экономики труда. Среди проблем, которые разделили участники, были клиенты, которые не платят, давление, чтобы они выполняли работу бесплатно (или почти бесплатно), и неопределенный доступ к контрактам после отпуска по беременности и родам. Одна из вещей, которые «Фрилансеры объединяются!» Показанное событие состоит в том, что коворкинг – это многообещающее место для сбора сотрудников, чья торговая марка может усложнить коллективное размышление – и действия – над проблемами жизнеобеспечения.
Подробнее «Фрилансеры, объединяйтесь! Фрилансеры объединяются в меняющемся мире работы»
«К черту вашу неоплачиваемую стажировку». Это был один из самых ярких лозунгов, нацарапанных на вывеске на пике движения «Оккупай». Подобные плакаты, поддерживаемые молодыми людьми, которым грозит крупный убыток из-за последствий финансового кризиса, представляют собой освежающий откровенный отказ от мантры о том, что в наши дни мы должны быть готовы делать «больше за меньшие деньги». Обновленная в 21-м веке известная реакция Бартлби на обязанности, возложенные на него боссом – «Я бы предпочел не делать», – оскорбление стажера выражает разочарование среди молодежи, сталкивающейся с растущим студенческим долгом и уменьшающимися перспективами трудоустройства.
Подробнее «Стажеры, объединяйтесь! Вам нечего терять (буквально)»
Эта статья призвана осветить ненадежные условия нестандартных рабочих в хваленых творческих секторах Нью-Йорка и выявить новые коллективные реакции на нестабильность в этом городе. Основное внимание уделяется трем сферам трудовой деятельности: трениям в индустрии моды, волнениям в мире искусства и инициативам независимых работников. Под каждым из этих заголовков в статье описываются две организации, которые по-разному разоблачают, сопротивляются и смягчают нестабильность среди гибких рабочих сил в сфере искусства, СМИ, индустрии культуры и не только.Подвергая сомнению предположение о том, что существование на неформальных культурных рынках труда обязывает индивидуальные стратегии выживания, эта статья раскрывает сцены из столичной лаборатории нестандартной трудовой политики. Эти инициативы являются намеком на перестройку трудовой политики, в которой гибкие кадры в творческих отраслях являются важными участниками.
Подробнее “Противодействие нестабильности в экономике Уорхола: заметки из Нью-Йорка”
Работа моделью всегда казалась обещанием славы, богатства и роскоши.Помните знаменитую шутку супермодели Линды Евангелисты: «Мы не просыпаемся менее чем за 10 000 долларов в день»? Модельный альянс стремится опровергнуть эти поверхностные предположения и выявить явно менее привлекательные аспекты моделирования, которые глубоко связаны с проблемами прав трудящихся. Model Alliance – это некоммерческая профсоюзная организация, основанная моделью Сарой Зифф, которая после того, как в 2010 году сняла документальный фильм Picture Me, решила, что пришло время что-то сделать с трудностями, с которыми сталкиваются модели. […] В декабре 2011 года Зифф дал интервью Грейгу де Пойтеру.Они говорили об условиях работы, организационных стратегиях и проблеме внесения конкретных изменений в отрасль, основанную на изображениях.
Подробнее «Права работников моделирования: модель и общественный организатор Сара Зифф выступает за права моделей в индустрии моды»
Если вы относитесь к тем, кто регулярно выкладывает сумму, эквивалентную арендной плате за офис в кафе, чтобы немного поработать, легко представить себе типичную сцену в The Common, кафе в западной части Торонто.Расположенный в Давенпорте, на котором находится депутат Эндрю Кэша, The Common стал подходящим местом для запуска NDP politico своей кампании Urban Worker Strategy в мае. Работа на гибком рынке труда сопряжена с более серьезными проблемами, чем поиск места для подключения ноутбука, поэтому Cash предлагает более исчерпывающий ответ. Подход Кэша – работа через государство, чтобы обеспечить более выгодную сделку для нестандартных работников – противоречит предпочтительным качествам неолиберализма: высокой самообеспеченности и низким ожиданиям со стороны работодателей и государства.Кампания «Городской рабочий» фокусируется на политике – в основном невидимой, но материально значимой социальной структуре, которая позволяет или ограничивает наши средства к существованию.
Подробнее “Политика нестабильности: может ли стратегия городских рабочих решить проблему нестандартной занятости для всех?”
Цифры во время заседания совета директоров марафона лишены драмы художника, возвращающего свою скульптуру из Музея современного искусства Нью-Йорка. Но ограбление Такиса, которое в 1969 году положило начало Коалиции работников искусства (AWC), не полностью отделено от бюджетной политики, разработанной группой активистов Working Artists and the Greater Economy (W.ВОЗРАСТ.). Проект группы по сертификации некоммерческих художественных организаций, которые платят художникам гонорары, основан на уроках из архивов AWC, некоторые из которых, кстати, сегодня хранятся в MoMA. Недолговечный AWC и его разрозненные сторонники выдвинули множество требований, начиная от лучшего представления цветных художников и заканчивая свободным входом в музеи и расширением контроля художников над выставкой их работ. Гамбит W.A.G.E. сосредоточен на одной конкретной цели: заработать артистам.
Подробнее »Креативный учет: W.Борьба A.G.E. за гонорары артистам “
В мае 2012 года деятели культуры Милана заняли заброшенный 31-этажный небоскреб в северной части города. Новое пространство, получившее название MACAO, было предназначено для того, чтобы дать работникам творческих индустрий Милана пространство, в котором они могли бы заниматься своим трудом, не подвергаясь жесткой финансовой экономии, нестабильной работе и экзистенциальным условиям, с которыми сталкивается культурный сектор города. Вскоре после оккупации работники культуры организации взяли интервью у одного из работников организационной группы, Эмануэле Брага, чтобы узнать больше об этом смелом коллективном жесте.
Подробнее »« Сообщения о разрыве »: интервью с Эмануэле Брага об оккупации MACAO в Милане»
В этой статье рассматривается растущая конвергенция труда и коммуникации в цифровой экономике. Принимая во внимание быстрый рост занятости в call-центрах, в статье утверждается, что подход, принятый политической и теоретической традицией post-operaismo, или автономистского марксизма, привел к многообещающим встречам между трудовым активизмом и коммуникативным исследованием.В статье предлагается, что через свою теорию когнитивного капитализма и акцент на сопротивлении труду, post-operaismo предлагает ученым-коммуникантам набор инструментов, с помощью которых они могут выйти за пределы как либерально-демократических теорий интеллектуального работника, так и марксистской теории процесса труда.
Подробнее «Язык в действии: когнитивный капитализм, работа колл-центра и запросы работников»
Визуальные художники из Торонто Кароль Конде и Карл Беверидж всемирно известны своими постановочными фотографиями, основанными на опыте рабочих, трудовой борьбе и социальных движениях.Работа Конде и Бевериджа, критический ответ на неограниченный капитализм и экологический кризис, включает такие недавние работы, как «Сцена в противном случае» (2012), фотомонтаж, основанный на лагере «Оккупай» в Торонто; «Неустойчивый» (2010), серия статей о нестабильной занятости среди вспомогательного персонала колледжей; «Чума» (2009), картина повторяющихся конвульсий финансового капитала в типичном пространстве потоков – в терминале аэропорта; и «Падение воды» (2006–2007), фотографическая эпопея, основанная на пьесе Питера Брейгеля «Падение мятежных ангелов», в которой изображен планетарный водный кризис и связанные с ним политические конфликты.
Подробнее «Искусство коллективных переговоров: интервью с Кэрол Конде и Карлом Бевериджем»
Создание культуры сопричастности
Когда работники осознают, как их индивидуальная работа помогает продвигать цели, которые они поддерживают и считают значимыми, они, вероятно, будут более вовлечены, более мотивированы и с большей вероятностью будут работать на высоком уровне.
Организационные усилия по воспитанию принадлежности исторически и в первую очередь были сосредоточены на том, чтобы каждый человек чувствовал себя уважаемым и справедливым в инклюзивной рабочей среде.Хотя это остается основополагающим, ведущие организации укрепляют связь между принадлежностью и организационной эффективностью, укрепляя связи работников со своими командами и развивая их чувство вклада в достижение значимых общих целей.
Пробел в готовности: Семьдесят девять процентов организаций говорят, что воспитание чувства принадлежности к персоналу важно или очень важно для их успеха в следующие 12–18 месяцев, но только 13 процентов говорят, что они очень готовы решить эту проблему. тенденция.
Текущие драйверы
Принадлежность, наряду с благополучием, занимает первое место в исследовании Global Human Capital Trends в этом году как одна из наиболее важных проблем человеческого капитала. Семьдесят девять процентов респондентов заявили, что воспитание чувства принадлежности к персоналу было важным для успеха их организации в следующие 12–18 месяцев, а 93 процента согласились с тем, что чувство принадлежности влияет на эффективность организации – один из самых высоких показателей консенсус в отношении важности, который мы наблюдали за десятилетие в отчетах Global Human Capital Trends .
Конечно, принадлежность, в том числе чувство уважения и справедливого отношения, в течение некоторого времени была приоритетом организации. Поощрение уважения и справедливости для всех является важной частью усилий многих организаций по обеспечению разнообразия и интеграции, и эти усилия, когда они эффективны, окупаются. Исследование, проведенное BetterUp в 2019 году, показало, что принадлежность к рабочему месту может привести к увеличению производительности труда на 56 процентов, снижению риска текучести кадров на 50 процентов и снижению количества дней болезни сотрудников на 75 процентов.Исследование показало, что единичный случай «микроисключения» может привести к немедленному снижению производительности человека в командном проекте на 25%. ¹
Почему принадлежность на работе стала главным организационным приоритетом сейчас? Некоторые из них внешние. Многие люди считают, что мир становится менее стабильным, более поляризованным и более нестабильным. Во многих странах усиливается политическая поляризация, трайбализм и популизм. ² Всемирный экономический форум отметил рост «общественного недовольства существующим статус-кво, популистскими мятежами [и] разделением групп на« мы против них »» в таких разных странах, как США, Франция, Германия, Великобритания, Италия, Венгрия, Австрия, Швеция, Польша, Бразилия, Филиппины и другие.³ Недавнее исследование шести из этих стран показало, что эти разногласия, вероятно, «больше, чем просто сдвиги в общественном мнении по конкретным вопросам», но вместо этого могут отражать углубляющееся недоверие в обществе «с растущим трайбализмом и нетерпимостью к тем, кто придерживается других убеждений. и фон “. ⁴ Эти разделения могут побуждать некоторых людей обращаться на работу в поисках смысла и солидарности, чего часто становится все труднее и труднее достичь с обществом в целом.
Иногда бывает трудно найти такую солидарность на рабочем месте. Исследование «Политика на рабочем месте», проведенное Обществом управления человеческими ресурсами (SHRM), показало, что 42 процента опрошенных американских служащих лично сталкивались с политическими разногласиями на рабочем месте, а 34 процента заявили, что их рабочее место не принимает различные политические взгляды. SHRM отмечает, что, хотя компании «не могут и не должны пытаться подавить эти разговоры… [они могут] создать инклюзивную культуру вежливости, где различия не мешают».”⁵
И многие организации борются за то, чтобы укрепить свою принадлежность к поляризованному миру. Даже организации, которые известны своим упором на психологическую безопасность и открытость, должны были выпустить новые инструкции, чтобы уменьшить количество деструктивных дискуссий на рабочем месте. В одном примере компания распространила служебную записку с просьбой к работникам избегать любых разговоров, которые могут помешать работе или привести к разделению между группами сотрудников. Организация сократила количество еженедельных встреч, на которых сотрудники могли раньше обсуждать все, в том числе политические вопросы, с руководителями высшего звена, и вместо этого сместила свое внимание на ежемесячные встречи, посвященные бизнес-стратегии.
Внешние факторы – это еще не все, что определяет важность принадлежности; то, что происходит внутри организации, также оказывает влияние. Изменения в составе рабочей силы – одна из растущих проблем. В связи с распространением альтернативных условий труда многие работники могут формально не «принадлежать» к организации, в которой они работают, что может усложнить им чувство принадлежности на работе и может затруднить людям с традиционными рабочими условиями почувствуйте чувство единства с ними.Технологии на рабочем месте также вносят свой вклад. Хотя технологии позволяют мгновенно общаться практически с кем угодно, то, как люди используют эту технологию, может, как это ни парадоксально, способствовать усилению чувства изоляции. Многие виртуальные работники называют одиночество одной из проблем удаленной работы. ⁶ Это проблема, с которой сталкивается все большее число работников: в Соединенных Штатах число людей, регулярно работающих на дому, с 2005 года выросло на 173 процента. ⁷
Эти силы проявляются в условиях, когда многие люди работают дольше.Поскольку работа требует больше времени на бодрствование, чем когда-либо прежде, люди ищут работу, чтобы обеспечить больше, чем просто зарплату. Со времени Великой депрессии 1930-х годов средняя продолжительность рабочей недели в Америке выросла с 35 часов до стандартных 40, и многие люди записывают больше: ⁸ Рабочие, занятые полный рабочий день в США, работали чуть более 9,3 часа. средний будний день в 2017 году. ⁹ Некоторые наблюдатели отмечают, что по мере увеличения рабочего времени люди все чаще ищут работу для личного самореализации и удовлетворения ¹⁰, что может включать, среди прочего, чувство принадлежности.
Наша перспектива на 2020 год
Мы считаем, что создание чувства принадлежности на работе является результатом трех взаимно усиливающих атрибутов. Работники должны чувствовать себя комфортно на работе, включая справедливое обращение и уважение со стороны коллег. Они должны чувствовать, что связаны с людьми, с которыми они работают, и командами, частью которых они являются. И они должны чувствовать, что они вносят в значимые результаты работы – понимая, как их уникальные сильные стороны помогают их командам и организациям достигать общих целей.
Результаты нашего исследования Global Human Capital Trends на 2020 год подтверждают эту точку зрения. Двадцать пять процентов респондентов опрошенных определили создание среды, в которой работники чувствуют, что с ними обращаются справедливо и которые могут принести на работу свое подлинное «я» – комфорт – как важнейший фактор их принадлежности. Тридцать один процент сказали, что наличие чувства общности и отождествления с определенной командой – связи – было самым большим стимулом. И 44 процента, большинство из них, сообщили, что чувство соответствия целям, миссии и ценностям организации и их ценимость за их личный вклад – вклад – был самым важным фактором принадлежности к работе (диаграмма 1).
Участие в глобальных тенденциях развития человеческого капитала
В главе «Принадлежность» этого года исследуется эволюция от комфорта к связи с вкладом – предполагается, что работники могут найти цель и ценность в работе, когда они могут определить влияние, которое они оказывают на цели и задачи организации. Точка зрения этого года основана на десятилетнем исследовании, которое впервые показало, как разнообразие и инклюзивность влияют на эффективность бизнеса в 2011 году; указали на важность разнообразия мышления, взглядов и идей в 2013 году; и подчеркнули необходимость сочетания разнообразия с инклюзивной культурой, чтобы по-настоящему повысить ценность в 2014 году.В нашей главе 2017 года «Разнообразие и инклюзивность: разрыв в реальности» подчеркивается важность связи, когда мы писали о важности создания разнообразных, инклюзивных команд, в которых люди чувствуют себя способными высказываться и вносить свой вклад в повышение эффективности организации. Однако переход от связи к вкладу зависит от другого фактора: значения. В прошлогодней главе «От опыта сотрудников к человеческому опыту» мы писали о важности воплощения смысла в работе и предоставления сотрудникам возможности вносить свой вклад самым позитивным, поддерживающим и личным образом.В этом году мы опираемся на этот разговор, чтобы показать, что организации, которые хотят быть инклюзивными, должны выйти за рамки того, чтобы люди чувствовали себя комфортно на работе; они также должны способствовать развитию чувства принадлежности, давая работникам возможность вносить значимый вклад в достижение результатов команды и организации.
Переход от комфорта к общению с вкладом является аддитивным, и каждый шаг строится на предыдущем. Многие организации уже добились больших успехов в обеспечении комфорта, создав инклюзивную среду, в которой сотрудники чувствуют, что их уважают и к ним относятся справедливо.Организации, которые внедряют такую инклюзивную культуру, в два раза чаще достигают финансовых целей или превышают их, в три раза чаще демонстрируют высокую производительность, в шесть раз чаще проявляют новаторство и гибкость и в восемь раз чаще добиваются лучших результатов в бизнесе. ¹¹
Connection, следующий шаг, происходит на двух уровнях: когда сотрудники чувствуют, что у них есть значимые отношения с коллегами и их командами, и когда они чувствуют связь с целью и задачами организации.Появление и постоянная популярность бизнес-ресурсных групп – групп, нацеленных на объединение и расширение прав и возможностей людей с аналогичным происхождением и социальной идентичностью – является одним из примеров того, как организации способствовали укреплению связей между работниками. Один из примеров того, как работники чувствуют себя связанными с более широкой целью, можно увидеть в инициативе Unilever «Брэнды с определенной целью», которая создает продукты, которые являются одновременно доступными и коммерчески жизнеспособными для потребителей в сельской местности. Люди, работающие над командами «Брэнды с целью», имеют наивысшие оценки вовлеченности в компании, а сами бренды растут на 69% быстрее, чем остальной бизнес.¹²
Третий шаг – вклад – еще больше повышает комфорт и связь. Когда сотрудники чувствуют вклад, они могут не только чувствовать себя уважаемыми и справедливыми на работе и иметь прочные отношения со своими коллегами и коллективами, но и видеть, как их индивидуальные таланты и усилия существенно влияют на достижение результатов команды и организации. . Проще говоря, они могут видеть, насколько то, что они делают, действительно важно для достижения общих важных целей.Результаты нашего опроса подтверждают связь между чувством вклада и чувством принадлежности: 63% респондентов нашего опроса на вопрос , как , создавая чувство принадлежности, поддерживает работу организации, ответили, что это достигается за счет улучшения согласованности между отдельными людьми. и организационные цели.
Одним из примеров организации, которая стремится к культуре, в которой каждый чувствует себя способным внести свой вклад в значимые результаты работы, является Alibaba. Генеральный директор Alibaba Чжан Юн говорит: «Суть культуры Alibaba в том, что мы верим в каждого из нас.«Alibaba признает, что обеспечение безопасности для работников выражения своих взглядов и мнений – единственный способ обеспечить такое конструктивное сотрудничество, которое может превратить невероятное разнообразие сотрудников в ценность для бизнеса. ¹³
Признание своего вклада в работу может помочь укрепить принадлежность к более разнообразному и даже поляризованному миру. Принадлежность, основанная на вкладе, не требует от людей согласия (например) со своими политическими взглядами или соответствия единому культурному шаблону.Вместо этого он отмечает разнообразие мыслей отдельных лиц и команд таким образом, чтобы способствовать их приверженности общим результатам, позволяя им участвовать в обсуждениях, в которых рассматриваются различные точки зрения с целью достижения согласия. Когда команды объединены общей целью, различия во мнениях по вопросам, не связанным с этой целью, могут стать менее значимыми, а различия во мнениях о том, как достичь этой цели, становятся основанием для разумного диалога, а не источником разногласий.
Наш опрос Global Human Capital Trends показывает, что три фактора больше всего влияют на способность организации переходить от комфорта к общению с вкладом: организационная культура, лидерское поведение и личные отношения (рис. 2).
Под организационной культурой понимается система ценностей, убеждений и поведения, которая определяет способ выполнения работы в организации. В культуре принадлежности это означает среду, которая поддерживает все три элемента комфорта, связи и вклада.Работники должны чувствовать, что их взгляды уважают и ценят; культура должна побуждать всех быть аутентичными, делиться своими разнообразными взглядами и соответствовать целям команды и организации. И работникам нужны четкие механизмы, такие как стимулы и обратная связь от коллег / руководителей, чтобы показать им, как их работа влияет на достижение более широких общих целей.
Такая организационная культура построена на лидерском поведении, которое укрепляет организационные ценности справедливости, уважения и психологической безопасности в командах и вдохновляет работников на максимальную отдачу.Исследовательская программа Deloitte «Как один», в ходе которой изучалась структура и производительность различных типов команд, выявила, что три типа руководителей команд смогли сформировать более сильное чувство вклада в своих командах: «капитаны спортивных команд», «организаторы сообщества», и «сенаторы». ¹⁴ Для этих архетипов характерно то, что лидеры объединяли команды через общие цели, а не по нисходящим правилам, и члены команды имели автономию принимать решения и вносить свой вклад вместо того, чтобы следовать структуре командования и управления.
Наконец, решающее значение имеет качество взаимоотношений между членами команды. Опять же, здесь важны комфорт и связь. Команды, в которых работники чувствуют себя психологически безопасными, высказывая свое мнение, и где их отношения с другими членами команды достаточно сильны, чтобы позволить им делать это напористым, но конструктивным образом, будут хорошо подготовлены к продуктивным трениям, т.е. устраняйте конфликты и извлекайте уроки из разногласий, чтобы генерировать новые идеи.¹⁵
Учимся на примере
Примеры усилий организаций по обеспечению комфорта, связи и вклада иллюстрируют значение каждого из этих атрибутов для работы организации. Медико-биологическая компания Gilead Sciences недавно предприняла попытку повысить комфорт среди своих команд в Азии, стремясь привить чувство психологической безопасности, когда работники чувствовали себя в безопасности, чтобы высказываться, совершать ошибки и оставаться самими собой, не опасаясь наказания или осуждения.Компания работала со своими лидерами в регионе, чтобы развить инклюзивные лидерские навыки и помочь им понять, как уменьшить последствия их собственной предвзятости в отношении статуса (например, давая членам команды возможность высказывать опасения). Цель этих усилий – создать в регионе культуру, в которой работники могут чувствовать себя вправе уважительно оспаривать нормы, позволяя им заранее, а не реагировать на выявление проблем и возможностей. Gilead стремится к повышению производительности и инновациям, ломая культуру соответствия и побуждая членов команды отличаться друг от друга и выражать разные точки зрения.¹⁶
Horizon Therapeutics установила связь в своей организации с рядом усилий, направленных на продвижение и признание важности инклюзивного мышления и действий. Компания открыто продвигает «союзнические отношения» на рабочем месте, выявляя и поддерживая сотрудников, которые демонстрируют инклюзивное поведение в своем повседневном взаимодействии с различными коллегами и командами. Horizon ищет в своих союзниках четыре характеристики: «Умение учиться и слушать, чувствовать себя комфортно, высказывать свое мнение и высказывать свое мнение, владеть своей собственной историей и делиться ею, а также моделировать позитивное, инклюзивное поведение.”¹⁷ Эти усилия окупаются с точки зрения культуры на рабочем месте. Помимо того, что в течение нескольких лет журнал Fortune и организация Great Place to Work признавали одним из «Лучших рабочих мест в сфере здравоохранения и биофармацевтики», ¹⁸ Horizon создает семейную среду, в которой сотрудники чувствуют связь с работы и их коллег, а также верят, что они имеют право голоса при принятии решений. ¹⁹
Наконец, Национальное управление США по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) продолжает культивировать принадлежность, основанную на чувстве вклада.Роберт Гиббс, помощник администратора Управления поддержки миссий, сказал нам: «От космонавта до бухгалтера, мы все тащимся за одну веревку, в одном направлении, пытаясь достичь одного и того же». ²⁰ Работая над тем, чтобы к 2024 году высадить на Луну первую женщину и следующего мужчину, НАСА поддерживает четкое понимание миссии всеми своими сотрудниками, даже несмотря на то, что в его состав входит широкий круг сотрудников, включая также федеральных служащих. как высокий процент подрядчиков, коммерческих партнеров и партнеров по международным соглашениям о сотрудничестве.НАСА остается одним из самых востребованных работодателей в аэрокосмической отрасли, и руководители объясняют большую часть его успеха – и поразительно низкий 3-процентный коэффициент выбытия – его способностью подчеркивать роль каждого человека в достижении четкой и убедительной цели организации. ²¹ Независимо от работы или условий найма, каждый в НАСА может видеть, как их индивидуальные таланты вносят вклад в их команду и как эта работа в совокупности продвигает НАСА вперед.
Поворачиваясь вперед
Организации вкладывали и продолжают вкладывать огромное количество лидерских качеств, энергии и ресурсов, чтобы люди чувствовали себя уважаемыми и с ними обращались справедливо на работе.Теперь у лидеров есть возможность опираться на комфорт, чтобы поощрять связи и вклад, создавая чувство принадлежности, которое может улучшить работу организации. Реализовать такие стратегии принадлежности будет непросто. Это потребует от организаций взгляда на разнообразие, чтобы убедиться, что они создают возможность для , каждый, , внести справедливо, . Когда работники видят и ценят, как их индивидуальная работа помогает продвигать цели, которые они поддерживают и считают значимыми, они, вероятно, будут более вовлечены, более мотивированы и с большей вероятностью будут работать на высоком уровне, чтобы добиться успеха в организации.
Чем отличаются корпоративные культуры во всем мире
Культура может быть мощным рычагом для поддержания, обновления и формирования жизнеспособности организации. В то время как глобальные команды могут обеспечить экономию затрат и помочь компаниям получить доступ к талантам со всего мира, культурные различия и расхождения в ожиданиях относительно норм на рабочем месте могут быть источниками трений. Вот почему так важно понимать, как разные культуры в разных странах мира различаются.
Джонатан Китчен / Getty Images
Основываясь на структуре интегрированной культуры, которую мы представили в «Руководстве по корпоративной культуре для лидера» (написанном совместно с нашими сотрудниками Джереми Ли и Джесси Прайсом), мы запустили онлайн-тестирование, чтобы позволить читателям HBR изучить культурные особенности своих организаций. В период с декабря 2017 года по май 2019 года мы получили более 12800 ответов со всего мира (вы можете изучить культурный профиль своей организации здесь).
Оценка дала нам окно в организационную культуру читателей HBR: разделяемые, всеобъемлющие, устойчивые и неявные модели поведения и нормы, которые пронизывают организацию (а не собственные стили культуры отдельных сотрудников).Для каждой организации респондента мы исследовали относительные рейтинги восьми различных стилей культуры, которые отображают два измерения: как люди реагируют на изменения (гибкость против стабильности) и как люди взаимодействуют (независимость против взаимозависимости).
В полной выборке ответов выявлено несколько закономерностей: Забота, и результаты были наиболее заметными атрибутами культуры во всех организациях респондентов, отражая ориентацию на сотрудничество и достижения на рабочем месте.Между тем, авторитет, и удовольствие, получили наименьшее значение в целом, что указывает на то, что решительность и спонтанность были более низкими приоритетами.
Различия по регионам
Культуры могут существовать на разных уровнях. Внутри организаций различия в культуре можно найти по функциональным областям или даже по рабочим группам. В более широком смысле образцы поведенческих норм и ценностей могут также существовать на национальном или региональном уровне. Предыдущие исследования показали, что культура систематически различается в разных странах.
Читатели
HBR предоставили прекрасную глобальную линзу, через которую можно было изучить организационную культуру в разных регионах. Мы получили ответы на опросы со всего мира, причем 43% ответов были получены от читателей за пределами Северной Америки. В этой глобальной выборке некоторые закономерности были в высшей степени последовательными по регионам: в среднем заботливых людей занимали высокие позиции во всех регионах, а авторитетных относились к наименее заметным культурным атрибутам. Однако, когда мы исследовали, были ли определенные культурные стили более широко представлены в конкретных регионах, выявились некоторые интересные различия.
Как люди реагируют на изменения . Во-первых, мы изучили культурные атрибуты, которые объясняют, как люди реагируют на изменения (в частности, тенденции организаций к стабильности по сравнению с гибкостью). Мы обнаружили, что организации в Африке проявляют значительную гибкость. Многие организации в этом регионе характеризовались обучением и целью , что свидетельствует об открытости к изменениям за счет инноваций, гибкости и признательности за разнообразие.Напротив, многие фирмы в Восточной Европе и на Ближнем Востоке характеризовались высокой степенью стабильности. Упор на безопасность был преобладающим в этих регионах, что свидетельствует о приоритетности готовности и непрерывности бизнеса. В частности, на Ближнем Востоке мы обнаружили много фирм, в которых авторитет и занимали высокие позиции.
Как люди взаимодействуют. Во-вторых, мы проанализировали, как люди взаимодействуют друг с другом. Другими словами, мы исследовали, склонны ли люди к независимости или к взаимозависимости.Фирмы в Западной Европе, Северной и Южной Америке склонялись к высокому уровню независимости; Однако эта тенденция проявлялась по-разному. Западноевропейские и североамериканские фирмы продемонстрировали особенно сильный акцент на результатов, , ориентации на цель и достижении. По сравнению с другими регионами, удовольствия занимают высокое место в Южной Америке, отражая склонность к веселью, азарту и беззаботной рабочей атмосфере. С другой стороны, фирмы в Азии, Австралии и Новой Зеландии с большей вероятностью будут характеризоваться взаимозависимостью и координацией.В этих регионах мы нашли рабочие места, которые воплощают заботу, и чувство безопасности , и планирование. В частности, в Азии мы обнаружили много фирм, которые сделали акцент на и через культуру сотрудничества, уважения и соблюдения правил.
Что это значит для сотрудников?
Внешняя среда может формировать культуру организаций, в которых мы работаем, но у всех нас есть свои индивидуальные стили работы. Полезно проанализировать, как наши собственные стили работы отражают или отличаются от моделей региональной культуры, особенно если учесть, как наше поведение и действия будут восприниматься другими.Например, инициатива по обновлению стандартных операционных процедур для внедрения нового программного пакета может быть одобрена в регионе, где ценится , обучение, и гибкость, но может быть встречена разочарованием в регионе, где упор делается на , порядок, и последовательность.
Кроме того, с ростом распространенности удаленной работы, фриланса и работы по контрактам, становится все более обычным работать с другими людьми за пределами регионов. Признание того, что другие члены команды могут быть из регионов, где нормы и модели поведения отличаются от наших, имеет решающее значение при общении и сотрудничестве с разнообразной рабочей командой.
Что это значит для менеджеров?
Признание потенциального влияния внешней среды на поведение на рабочем месте имеет решающее значение при управлении другими людьми. Например, при разработке рабочих групп и настройке структур отчетности менеджеры должны учитывать, могут ли региональные культуры подталкивать сотрудников к сотрудничеству или самостоятельным усилиям и в какой степени сотрудники ожидают иерархии и структуры. Несоблюдение этих факторов – одна из причин, по которой многие попытки глобального расширения терпят неудачу.
В частности, при управлении глобальными командами скрытые ценности и убеждения сотрудников могут привести к недопониманию и напряжению. Например, при привлечении к участию в собраниях и конференц-звонках менеджеры должны учитывать, могут ли потенциальные различия в культуре побудить участников оставлять комментарии до тех пор, пока их мнение не будет специально запрошено, или они могут добровольно высказывать свое мнение. Культурные соображения также играют роль при мотивации сотрудников, разработке схем стимулирования, обучении новых сотрудников и реализации процессов принятия решений.
Хотя региональная среда может определять нормы и поведение на рабочем месте, эти влияния являются лишь одним из многих факторов, которые могут формировать организационную культуру. В некоторых случаях региональные влияния и культура внутри организации могут даже противоречить друг другу. Эти противоречия часто выходят на первый план, когда фирмы выходят на новые рынки, оставляя менеджеров бороться с проблемой управления культурой своей организации в новом региональном контексте. В этих случаях необходим тщательный анализ атрибутов культуры, которые необходимы для поддержки стратегии фирмы, чтобы определить, какие атрибуты культуры следует сохранять, а какие развивать.
Культура может быть мощным рычагом для поддержания, обновления и формирования жизнеспособности организации. В то время как глобальные команды могут обеспечить экономию затрат и помочь компаниям получить доступ к талантам со всего мира, культурные различия и расхождения в ожиданиях относительно норм на рабочем месте могут быть источниками трений. Знание этих региональных моделей дает ценную контекстную информацию; однако также важно помнить, что во всех регионах существует широкий спектр организационных культур. Менеджерам следует позаботиться о том, чтобы не делать общих предположений или стереотипов о других, основываясь исключительно на региональном происхождении.Независимо от конкретных целей и амбиций лидеров, активные усилия по пониманию и признанию культур, действующих в организации, являются критически важным делом для эффективного управления в сегодняшней глобальной среде.
Как разрешить культурный конфликт: преодоление культурных барьеров за столом переговоров – PON
После потери важной сделки в Индии, деловой переговорщик узнал, что ее коллега чувствовала себя так, как будто она торопилась на переговорах.Деловой переговорщик подумал, что она эффективно распоряжается их временем. В их культурах разные взгляды на то, как вести переговоры, и в этом случае преграда помешала успешному исходу. В этом полезном примере переговоров о межкультурном конфликте мы исследуем, что этот переговорщик мог бы сделать иначе, чтобы улучшить свои навыки ведения переговоров.
Исследования показывают, что заключение сделок в разных культурах обычно приводит к худшим результатам по сравнению с переговорами, проводимыми в рамках одной и той же культуры.Причина в первую очередь в том, что культуры характеризуются разным поведением, стилями общения и нормами. В результате, ведя переговоры между культурами, мы выносим за стол переговоров разные точки зрения, что, в свою очередь, может привести к потенциальному недопониманию. Недоразумения могут снизить вероятность изучения и открытия интегративных или создающих ценность решений. Давайте поговорим об основных причинах неудач межкультурных переговоров.
Культурный конфликт на переговорах обычно возникает по двум основным причинам.Во-первых, при столкновении с культурными различиями люди довольно часто полагаются на стереотипы. Стереотипы часто уничижительны (например, итальянцы всегда опаздывают) и могут привести к искаженным ожиданиям относительно поведения вашего оппонента, а также к потенциально дорогостоящим неверным истолкованиям. Вы никогда не должны исходить из культурных стереотипов в переговорах.
Вместо того, чтобы полагаться на стереотипы, вам следует попытаться сосредоточиться на прототипах – культурных средних показателях поведения или ценностей.Между стереотипами и прототипами большая разница.
Например, общепринято считать, что японские переговорщики, как правило, имеют больше периодов молчания во время переговоров, чем, скажем, бразильцы. Тем не менее, в каждой культуре все еще существует большая вариативность – это означает, что некоторые бразильцы говорят меньше, чем некоторые японцы.
Таким образом, было бы ошибкой ожидать, что японский переговорщик, которого вы никогда не встречали, будет сдержанным. Но если выяснится, что переговорщик особенно тихий, вы можете лучше понять ее поведение и изменить свой подход к переговорам в свете прототипа.Кроме того, осознание ваших собственных культурных прототипов может помочь вам предугадать, как ваш собеседник может интерпретировать ваше поведение при переговорах. Речь идет не только о том, чтобы знать свою культуру, но и о том, как к вам могут относиться.
Вторая распространенная причина межкультурного недопонимания заключается в том, что мы склонны интерпретировать поведение, ценности и убеждения других через призму нашей собственной культуры. Чтобы преодолеть эту тенденцию, важно узнать как можно больше о культуре другой стороны.Это означает не только изучение обычаев и поведения различных культур, но и понимание того, почему люди следуют этим обычаям и проявляют такое поведение в первую очередь.
Не менее важно то, что не только страны обладают уникальной культурой, но и их команды и организации. Прежде чем участвовать в любых переговорах, вы должны найти время, чтобы изучить контекст и человека по ту сторону стола переговоров, включая различные культуры, к которым он принадлежит – будь то культура Франции, культура инженерии или его особенности. корпоративная культура компании.Чем больше вы знаете о клиенте, тем лучше будете вести переговоры.
В этом примере переговоров о межкультурном конфликте мы видим, что переговорщик узнал после того, что ее индийская коллега оценила бы более медленные темпы и больше возможностей для построения отношений. Похоже, она столкнулась со второй проблемой: эффективное использование времени в ходе переговоров обычно ценится в Соединенных Штатах, но в Индии часто больше внимания уделяется построению отношений на ранних этапах процесса.Изучая культурные прототипы клиентов, они могут скорректировать свою стратегию переговоров и дать себе больше шансов создать ценный опыт переговоров как для себя, так и для своего партнера.
Как заметил этот деловой переговорщик, культурные различия могут представлять собой препятствия на пути к достижению соглашения на переговорах. Но помните, что различия также могут быть возможностью для заключения ценных соглашений. Это говорит о том, что переговоры о межкультурном конфликте могут быть особенно изобилующими возможностями для партнеров использовать различные предпочтения, приоритеты, убеждения и ценности.
Статья по теме: Работа с трудными людьми – правильный способ регулировать эмоции – Умение правильно проецировать эмоции за столом переговоров – это навык ведения переговоров, которым овладели лучшие переговорщики. Как эмоции меняют стратегию переговоров и какие переговорные навыки и тактику переговоров могут использовать участники переговоров, задействуя эмоции за столом переговоров? Эта статья предлагает несколько советов по навыкам ведения переговоров и советов по ведению переговоров, основанных на исследованиях в области переговоров.
Что вы посоветуете, как разрешить культурный конфликт? Что из вашего опыта может помочь другим нашим читателям? Мы были бы рады получить известия от вас.
Адаптировано из книги «Уважаемый тренер по переговорам: пересечение культур в переговорах» Франчески Джино (доцент Гарвардской школы бизнеса), впервые опубликованной в информационном бюллетене по переговорам, сентябрь 2013 г.
Первоначально опубликовано в 2014 г.
Похожие сообщения
Качественное исследование, сравнивающее Бельгию и Китай
Psychol Belg. 2020; 60 (1): 132–151.
Цзяхонг Ду
¹ Департамент трудовой и организационной психологии, Брюссельский университет Врайе, BE
Тим Вантилборх
¹ Департамент трудовой и организационной психологии, Университет Вриже, Брюссельский университет ,
, BE
и организационная психология, Брюссельский университет Vrije, BE
Поступила в редакцию 20 марта 2019 г .; Принята в печать 23 апреля 2020 г.
Это статья в открытом доступе, распространяемая в соответствии с условиями Международной лицензии Creative Commons Attribution 4.0 (CC-BY 4.0), которая разрешает неограниченное использование, распространение и воспроизведение на любом носителе при условии указания автора и источника. См. Http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/.
Abstract
Это исследование качественно исследует различия в содержании психологического контракта (ПК) между бельгийскими и китайскими служащими, пытаясь понять эти различия с точки зрения культурных ценностей.Мы опираемся на теорию горизонтального и вертикального индивидуализма / коллективизма, чтобы интерпретировать различия в содержании ПК. Были опрошены 21 китайский и 20 бельгийский служащих, и результаты показали, что компьютеры бельгийских респондентов, как правило, сбалансированы с акцентом на эгалитарные межличностные отношения, отражающие горизонтальную коллективистскую культуру. Мы предлагаем, чтобы «культура компромисса» составляла подходящее описание для компьютеров бельгийских респондентов. Для китайских респондентов ПК характеризовался смешанными контрактами, соответствующими идеологии «утилитаристского гуаньси», которая формирует китайскую философию, сочетающую погоню за прибылью с объективными благами, отражающую культуру вертикального коллективизма.
Ключевые слова: психологический контракт, взаимные обязательства, культура, качественный, социальный обмен
Психологический контракт (ПК) отражает представления сотрудника о взаимных обязательствах между ним или им самим и работодателем (Rousseau & Tijoriwala, 1998) и ключевая конструкция для объяснения отношения и поведения сотрудников (Zhao, Wayne, Glibkowski, & Bravo, 2007). Ученые отметили, что в большинстве исследований ПК используются западные образцы и упускается из виду, что ПК могут существенно различаться между культурами (Thomas, Au, & Ravlin, 2003).Несколько исследований ПК, в которых сравнивались страны, были сосредоточены на странах Запада (например, США) и Южной Азии (Zhao et al., 2007). Ученые также начали сравнивать Китай и западные страны, учитывая рост Китая в мировой экономике. Однако большинство этих исследований было сосредоточено на Южном Китае (например, Гонконге), который не представляет все культурное наследие Китая, что привело к недостатку исследований, посвященных Северному и Центральному Китаю (Равлин, Ляо, Моррелл, Ау и др. Томас, 2012).
Учитывая, что организации все чаще работают в глобальном контексте с сотрудниками из разных культур, важно лучше понять, как культура влияет на ПК.Мы стремимся качественно изучить различия в ПК сотрудников из двух разных культур, уделяя особое внимание бельгийским и китайским сотрудникам, которые, как было показано, различаются по нескольким культурным ценностям (Hofstede, 2001). Трудовые отношения и персональные компьютеры в Бельгии аналогичны отношениям в других западноевропейских странах (Psycones, 2006), но существенно отличаются от отношений в восточных странах, таких как Китай (Yang et al., 2012). Таким образом, наше исследование вписывается в более широкую линию исследований, сравнивающих психологические явления в бельгийском и китайском контексте (например,г., Wuyts, Chen, Vansteenkiste, & Soenens, 2015). Мы используем это сравнение Бельгии и Китая как пример, чтобы проиллюстрировать тонкие, но важные нюансы, которые могут возникнуть в восприятии взаимных обязательств, которые образуют ПК сотрудника.
Наше исследование вносит вклад в литературу по двум основным направлениям. Во-первых, мы проиллюстрируем, что текущие представления о ПК, основанные преимущественно на западных исследованиях, могут неточно отражать содержимое ПК китайских сотрудников. Эта иллюстрация имеет разветвления как для ученых, так и для практиков.Для первой группы признание культурных различий ПК может помочь направить будущие исследования, например, заложив основу для разработки критериев содержания ПК с учетом культурных особенностей. Для последней группы понимание того, как культурные различия проявляются в персональном компьютере сотрудников, может помочь в управлении коллективами, различающимися по культурам на работе. В целом мы обращаемся к призыву изучить влияние различных культурных ценностей на формирование персональных компьютеров людей (Shen, Schaubroeck, Zhao, & Wu, 2019).Во-вторых, наш качественный подход позволяет нам исследовать основные причины культурных различий ПК. Мы объединяем исследования горизонтального и вертикального индивидуализма / коллективизма с литературой по ПК, чтобы улучшить наше теоретическое понимание того, как культура формирует ПК. В следующих разделах мы представляем литературу о компьютерах и культурных различиях, подчеркивая, как культурные ценности могут помочь нам понять культурные различия в содержании ПК.
Психологические контракты
ПК фиксирует убеждения человека о взаимном обмене между двумя сторонами (Руссо, 1989).Это означает, что было дано обещание (явно или неявно) и предложено возмещение (Rousseau, 1989). Однако представления о взаимных обязательствах могут формироваться и в отсутствие обещаний, поскольку ПК также могут основываться на общих ожиданиях (Montes & Zweig, 2009). Такие ожидания часто отражают более нормативные представления об обменных отношениях, таких как социальные нормы, или они могут быть основаны на предыдущем опыте работы сотрудника (Rousseau, Hansen, & Tomprou, 2018).В целом ПК формирует мощный фактор, определяющий поведение сотрудников (Hansen & Griep, 2016).
MacNeil (1985) утверждал, что можно выделить два типа ПК: транзакционные ПК включают четко определенные обязательства с конкретными временными рамками, материальными ресурсами, и все условия обмена ясны и ясны; Реляционные ПК включают наставнические отношения и нематериальные социально-эмоциональные ресурсы, нечеткие и неограниченные временные рамки и термины, которые в высшей степени субъективны, неявны и аморфны (Rousseau & Tijoriwala, 1998).Транзакционные и реляционные ПК выполняют разные функции для отдельных лиц и организаций. Транзакционные контракты могут служить пробной версией долгосрочных отношений, таких как испытательный срок (Rousseau & McLean Parks, 1993). Реляционные контракты служат широкому спектру потребностей и, следовательно, приводят к более высокой индивидуальной производительности и производительности труда (Rousseau & McLean Parks, 1993). Таким образом, транзакционные контракты можно рассматривать как эгоистические или инструментальные модели, тогда как реляционные контракты опираются на коллективистскую или социализированную модель (Rousseau & McLean Parks, 1993).Хотя транзакционные контракты могут временно привлечь сотрудников, реляционные контракты лучше для установления долгосрочных отношений.
Кроме того, Руссо (2000) идентифицировал сбалансированный тип PC , который относится к комбинации открытого реляционного соглашения с транзакционной особенностью вознаграждений, основанных на результатах. Сбалансированные контракты включают три компонента, а именно возможность трудоустройства за пределами компании, внутреннее продвижение по службе и динамические результаты (Rousseau, 2000). Для него характерны более длительные сроки и гибкость трудовых договоров с учетом меняющихся условий (Dabos & Rousseau, 2004).Еще одно более недавнее дополнение к существующим классификациям ПК – это идеологические ПК , которые содержат заслуживающие доверия обязательства следовать ценной причине или принципу, которые неявно обмениваются в рамках трудовых отношений. Это может повлечь за собой проявление инициативы по удовлетворению потребностей клиентов организации, выступление в качестве защитника отстаиваемого дела организации или принесение в жертву нерабочего времени ради идеологической миссии организации (Thompson & Bunderson, 2003).
С ростом глобализации растет интерес к ПК в разных странах.До сих пор этот интерес выражался в различных результатах в разных странах. Китайские ученые, которые изучали ПК в течение нескольких десятилетий, предложили новые типологии ПК, однако эти типологии во многом сходны с вышеупомянутыми западными типологиями (например, Chen, Tsui, & Zhong, 2008; Hui, Lee, & Rousseau, 2004). Одной из целей нашего исследования будет согласование результатов обоих потоков исследований и качественное изучение межкультурных различий в содержании компьютеров сотрудников.В большинстве исследований культурных различий ПК использовался количественный подход (например, Psycones, 2006). Однако качественные исследования могут предложить более глубокое понимание тонких культурных различий в контенте ПК, поскольку они основаны на личном опыте участников (например, Thomas et al., 2010). Учитывая, что содержание ПК очень субъективно, мы считаем, что исследовательский качественный подход к этим культурным различиям оправдан.
Культура и психологические контракты
В литературе можно найти различные определения культуры.Хофстеде (1980) определил культуру как «коллективное психическое программирование », которое разделяют люди, обусловленные одинаковым образованием и жизненным опытом. Томас и его коллеги (2003) описали культуру как систему ценностей, взглядов, убеждений и поведенческих значений, разделяемых членами социальной группы или общества и извлеченных из предыдущих поколений. Когда мы приближаемся к роли культуры, мы видим, что культура влияет на то, как люди воспринимают и обрабатывают информацию в своей среде (Coyle-shapiro, Pereira Costa, Wiebke, & Chang, 2019; Kickul, Lester, & Belgio, 2004; Thomas и другие., 2003). Согласно Руссо и Шалк (2000), культура влияет на ПК сотрудников тремя способами: степень, в которой сотрудники могут договариваться об условиях использования своего ПК; насколько сотрудники воспринимают обещания как обязательные; и степень, в которой обязательства создают различия между своими и чужими группами. Томас и его коллеги (2003) утверждали, что культура влияет на компьютеры сотрудников через мотивационные и когнитивные механизмы. Культурные ценности влияют на то, как сотрудники когнитивно организуют и обрабатывают информацию, связанную с отношениями обмена с их работодателем, и формируют мотивы или потребности сотрудников, которые, таким образом, определяют, что они считают важными обязательствами в отношениях обмена.Этот мотивационный путь можно использовать для объяснения того, почему культурные различия могут приводить к различиям в содержании ПК. Сотрудники склонны искать компьютеры, которые позволяют им достигать целей, которые они считают ценными (Rousseau et al., 2018). Когда сотрудники, принадлежащие к разным культурам, мотивированы разными целями или потребностями, это должно приводить к различиям в содержании ПК.
Основываясь на идее, что культурные ценности могут быть связаны с контентом ПК, Маклин Паркс и Смит (1998) предложили альтернативную типологию ПК.Их типология ПК отображает горизонтальные и вертикальные ориентации, которые были идентифицированы в рамках культурной ценности индивидуализма / коллективизма (Singelis, Triandis, Bhawuk, and Gelfand, 1995). На основе этой модели можно составить карту четырех культурных профилей. Вертикальные коллективисты считают себя частью своей группы, но считают членов своей группы разными с точки зрения статуса. Авторитет и жертвенность характеризуют этот тип. Горизонтальные индивидуалисты автономны и независимы, подчеркивая равенство и уникальность.Вертикальные индивидуалисты также имеют независимую самооценку, но принимают различия в статусе, в результате чего люди соревнуются за звание лучших. Горизонтальные коллективисты имеют взаимозависимую самооценку и считают членов группы в целом равными (Thomas et al., 2010; Triandis, 2001). При связывании четырех типов ПК, определенных McLean Parks & Smith (1998) с горизонтальным и вертикальным индивидуализмом / коллективизмом, инструментальных контрактов можно связать с горизонтальным индивидуализмом (например,g., Канада) и имеют тенденцию быть транзакционными с симметричной властью; Эксплуатационные контракты могут быть связаны с вертикальным индивидуализмом (например, Франция) и имеют тенденцию быть транзакционными с асимметричной властью; Коммунитарные контракты связаны с горизонтальным коллективизмом (например, в Норвегии) и имеют тенденцию к отношениям с симметричной властью; в то время как кастодиальные контракты относятся к вертикальному коллективизму (например, в Китае) и, как правило, связаны с асимметричной властью (Thomas et al., 2010).
В свете нашего исследования, в котором мы сравниваем бельгийских и китайских сотрудников, исследования показывают, что бельгийцы подчеркивают важность как эгалитаризма, так и индивидуализма (Boiger, De Deyne, & Mesquita, 2013; Psycones, 2006).Что касается Китая, то здесь подчеркивается сильная иерархия внутри взаимозависимого коллектива, поскольку люди подчеркивают единство внутри группы, строго следуя инструкциям своего начальства (Hui et al., 2004; Thomas et al., 2010). Эти наблюдения предполагают, что бельгийцы поддерживают горизонтальную индивидуалистическую культуру, в то время как китайцы поддерживают вертикальную коллективистскую культуру. В сочетании с исследованиями McLean Parks & Smith (1998) это означает, что для бельгийцев характерны транзакционные ПК с симметричной мощностью, в то время как для китайцев характерны реляционные ПК с асимметричной мощностью (Schalk & Soeters, 2008).
Однако мы считаем, что простая характеристика бельгийских и китайских сотрудников как имеющих транзакционные и реляционные типы компьютеров может быть чрезмерно упрощенной. Во-первых, мы уже упоминали, что в последние годы были выявлены и другие типы ПК, включая сбалансированные и идеологические ПК (Vantilborgh et al., 2012). Принятие во внимание этих типов ПК может дать более детальное представление о компьютерах бельгийских и китайских сотрудников. Во-вторых, даже если сотрудники из разных культурных регионов будут описаны схожими типами ПК, они все равно могут различаться в конкретных обязанностях, составляющих эти типы ПК (Rousseau, Schalk, Schalk, & Schalk, 2000).Например, можно сказать, что у сотрудников из двух групп есть реляционные ПК, но первая группа могла бы сделать упор на безопасность работы, а вторая группа могла бы сделать упор на саморазвитие. В-третьих, следует учитывать региональные различия как в Бельгии, так и в Китае. Например, в Бельгии три федеральных округа: Фландрия, Валлония и Брюссель, где 60% населения проживает во Фландрии (Toharudin, 2010). Люди во Фландрии больше отождествляют себя с англосаксонской культурой, которая подчеркивает равенство, творчество и независимость; тогда как Валлонию обычно называют более социалистической, а Брюссель – более либеральной (Billiet, Maddens, & Frognier, 2006).Точно так же различия существуют внутри Китая, поскольку южные районы Китая больше подвержены влиянию западной культуры (Fan, 2000). Например, люди в материковом Китае (например, мандарины) сосредотачиваются на Wuwei (ничего не делая и позволяя вещам идти своим чередом, что вдохновлено даосизмом) и таким ценностям, как эремитизм (ценностная ориентация индивидуализма). Эти значения менее актуальны при проведении исследований в Южном Китае (Fan, 2000). Основываясь на этих соображениях, мы полагаем, что исследовательский качественный подход к изучению культурных различий в контенте ПК является оправданным.
Вопросы исследования
Наш центральный исследовательский вопрос заключается в том, существуют ли различия в типах ПК и конкретном содержимом ПК между бельгийскими и китайскими сотрудниками. Более того, мы попытаемся связать потенциальные различия между ПК с культурными ценностями, выражаемыми респондентами.
Вопросы нашего исследования касаются типа ПК, о котором сообщают респонденты обеих стран, включая транзакционные, реляционные, сбалансированные и идеологические контракты. Судя по предыдущим исследованиям, жители Запада (включая бельгийцев) склонны к индивидуализму и в основном привлекаются явными побуждениями (Schalk & Soeters, 2008), которые связаны с транзакционными контрактами.Однако исследования показывают, что бельгийская культура занимает промежуточное положение между культурами Восточной Азии и Западной Европы, при этом бельгийцы подчеркивают свои права в контексте взаимозависимой социальной сети (Boiger et al., 2013; Nisbett, 2010). Следовательно, бельгийские сотрудники могут сообщать как об элементах транзакционных, так и о реляционных ПК, что приводит к сбалансированным контрактам. Учитывая эти разные взгляды на ПК бельгийских сотрудников, мы решили изучить следующий вопрос исследования:
Вопрос исследования 1: Какие типы ПК сообщают бельгийские сотрудники, и связаны ли эти типы ПК с культурными ценностями (в частности, горизонтальные -вертикальный индивидуализм / коллективизм)?
Для китайских сотрудников несколько исследований показывают, что китайская культура характеризуется коллективной ориентацией, при которой ее члены ставят группу выше индивидуальных целей, принимают строгую иерархию и групповой контроль и находятся под сильным влиянием социальных правил (Nisbett, 2010; Шен и др., 2019; Triandis, 2001). В результате компьютеры китайских сотрудников, как правило, являются реляционными, а не транзакционными (Hui et al., 2004; Nisbett, 2010; Triandis, 2001). Однако китайцы, родившиеся после культурной революции, могут больше ценить безопасность, например финансовую стабильность (Wuyts et al., 2015). Более того, принцип взаимности является критическим элементом в китайской культуре (Westwood, Sparrow, & Leung, 2001), который является важным компонентом кругов «гуаньси», которые представляют собой социальные связи, оказывающие друг другу особую услугу (Lee & Dawes, 2005). ).В кругу гуаньси поведение основано на взаимной взаимности с неявными и явными – или транзакционными и реляционными – преимуществами. Таким образом, эти круги гуаньси могут относиться как к реляционным, так и к транзакционным контрактам, а это означает, что китайские сотрудники могут сообщать обо всех типах компьютеров.
Вопрос исследования 2: Какие типы ПК сообщают китайские сотрудники, и связаны ли эти типы ПК с культурными ценностями (в частности, горизонтально-вертикальным индивидуализмом / коллективизмом)?
Помимо изучения типов и содержимого ПК в двух странах, мы также обращаемся к нашему центральному вопросу, основанному на культурных различиях.
Вопрос исследования 3: Какие типы компьютеров у бельгийских и китайских сотрудников отличаются в зависимости от их культурных ценностей?
Метод
Образец
Были опрошены две удобные выборки (китайские сотрудники: N = 21; бельгийские сотрудники: N = 20). Китайские опрошенные были родом из столицы Пекина, провинций Внутренняя Монголия, Шаньдун и Хэбэй, которые все являются выходцами из северных и центральных районов Китая, в то время как бельгийские опрошенные были выходцами из фламандского региона, за исключением двух опрошенных, которые жили в Брюсселе.Интервьюируемые были целенаправленно отобраны для получения соответствия между бельгийскими и китайскими рабочими условиями и характеристиками работы респондентов, а также для улучшения сопоставимости между двумя выборками (Yang et al., 2012). Чтобы лучше понять культурные различия между нашими выборками, мы попросили респондентов заполнить анкету, содержащую шкалу вертикального и горизонтального индивидуализма и коллективизма (Singelis et al., 1995). Эта шкала содержит 32 пункта и измеряет горизонтальный индивидуализм, горизонтальный коллективизм, вертикальный индивидуализм и вертикальный коллективизм.Надежность четырех шкал была удовлетворительной (α _V-I = 0,74, α _H-I = 0,76, α _V-C = 0,72, α _H-C = 0,87). Хотя мы сообщаем, как обе выборки набирают баллы по этому показателю в таблице, мы не полагаемся на эти данные для эмпирического изучения культурных различий. Скорее, качественные данные интервью формируют основу для нашего анализа культурных различий в контенте ПК. За исключением трех старших сотрудников, все опрошенные были в возрасте от 25 до 40 лет.Участники из Китая были в среднем 30,7 лет ( SD, = 5,95) и были хорошо образованы (высшие степени: выше, чем степень магистра: 61,9%, степень бакалавра: 38,1%), тогда как бельгийским сотрудникам было в среднем 35,3 года ( SD). = 8,78), а также с высшим образованием (степень выше магистра: 75%, степень бакалавра: 15%, средняя школа или ниже: 10%). Срок пребывания в должности респондентов варьировался от одного до 35 лет, в среднем девять лет шесть месяцев для китайцев и одиннадцать лет три месяца для бельгийских респондентов.Респонденты были активны в некоторых из основных секторов в обеих странах, включая администрацию, машиностроение и производство, финансы, образование, вспомогательные службы и правительство. Таблица содержит обзор демографических характеристик обеих выборок, а также их баллов по шкале горизонтального и вертикального индивидуализма / коллективизма.
Таблица 1
Соответствие групп сотрудников китайским и бельгийским компаниям.
1010 91091111
11
или младший
полуструктурированный и разговорный. Мы использовали семь вопросов, чтобы выяснить предысторию работы, причины выбора текущей работы и организации, а также характеристики идеальной работы от респондентов.Эти вопросы были призваны исследовать основные убеждения ПК и получить представление об особенностях текущих и желаемых отношений обмена: восприятии обязательств, обещаний и общих или нормативных ожиданий (Montes & Zweig, 2009; Rousseau et al. , 2018). Интервью начинались с нескольких общих вопросов по демографической и справочной информации, что позволяло респондентам чувствовать себя непринужденно (Parzefall & Coyle-Shapiro, 2011). Причины выбора работы и организации, а также их идеальной работы были исследованы, потому что особенности содержимого ПК можно было вывести из каждого описания.Взгляды респондентов на свою идеальную работу контрастировали с восприятием их реальной работы, что давало нам обширную информацию об общих и нормативных ожиданиях от их ПК. Респондентам было предложено предоставить как можно больше деталей, чтобы повысить точность и качество сообщаемого содержания.
Сначала мы опросили сотрудников из Бельгии, а затем – из Китая. Большинство интервью проводилось дома или в конференц-залах, что было удобно для опрашиваемых, при этом собеседованию было обеспечено тихое место, чтобы облегчить собеседование.Бельгийские респонденты были опрошены на английском языке первым автором, тогда как китайские респонденты были опрошены на мандаринском диалекте, а затем переведены на английский первым автором. Мы включили владение английским языком в качестве критерия включения при отборе бельгийских респондентов. Все интервью были записаны на аудиозаписи, расшифрованы и проанализированы одним автором, чтобы свести к минимуму предвзятость (Alvesson, 2003). Каждое собеседование длилось от 30 минут до часа, в среднем 37,68 минуты, за исключением одного интервью с бельгийским сотрудником с самым коротким сроком пребывания в должности, которое длилось всего 15 минут.
Качественный аналитический подход
Процедура анализа данных сочетает в себе элементы обоснованной теории и контент-анализа, в частности, шаблонного анализа (ТА) (Waring & Wainwright, 2008). В ТА текст анализируется с помощью руководства по анализу или кодовой книги, состоящей из ряда категорий или тем, относящихся к вопросу (ам) исследования. Исследователи часто начинают с каких-то «априорных» кодов. Как только «априорные» темы определены, исследователь начинает считывать данные.На их основе был построен графический шаблон как для бельгийских, так и для китайских участников. Шаблон был основан на первых интервью китайских и бельгийских сотрудников, а также на литературе. Анализ проводился в Nvivo 12 (Edhlund & McDougall, 2019).
Для изучения вопросов исследования категории типов ПК были предварительно определены теорией, описанной ранее (Hesse-Biber, 2010), а темы более конкретного контента ПК были добавлены по мере их появления на основе данных интервью.Интервью читали несколько раз, чтобы получить представление о целом. Затем текст о содержимом ПК сотрудника был извлечен и объединен в сжатые смысловые единицы и помечен кодом (Graneheim & Lundman, 2004). При анализе данных использовались рекурсивные методы, при этом сжатые смысловые единицы описывались кодами, которые затем связывались с подкатегориями и категориями. Наконец, эти категории используются для обозначения тем, которые используются для ответа на вопросы нашего исследования.Количество участников, набранных для этого исследования, основывалось на степени появления новых тем и категорий в ходе интервью, что означает, что мы прекратили набор участников, когда было достигнуто насыщение, и на основе данных интервью не появилось никаких новых категорий. Используя этот подход, из интервью было отобрано 388 сжатых смысловых единиц, которые были закодированы в категории и темы. Три независимых оценщика достигли согласия в 95% случаев, и разногласия между оценщиками разрешались путем обсуждения.
Выводы
Во-первых, мы проверили, существуют ли различия между типами ПК (транзакционные, реляционные, сбалансированные и идеологические) при сравнении бельгийских и китайских сотрудников. Каждой сжатой смысловой единице была присвоена категория типа ПК. Бельгийские опрошенные сообщили, что типы ПК в основном сбалансированы (45,55%), с относительно небольшой долей транзакционных (21,47%), реляционных (28,8%) и идеологических (4,19%) элементов. Китайские респонденты сообщили в основном о взаимоотношениях (46,7%) и транзакциях (47.21%) элементов, с меньшим количеством сбалансированных (6,09%) и отсутствующих идеологических (0%) элементов в их ПК.
ПК бельгийских респондентов
Мы определили четыре темы и восемь подтем (список тем и определений с примерами цитат можно найти в онлайн-приложении 1). Четыре темы и их частота встречаемости: приверженность работе и баланс между работой и личной жизнью (37,99%), стабильность и развитие (31,29%), поддержка и сотрудничество (16,13%) и самоуправление и принадлежность (14,52%).
Приверженность работе и баланс между работой и личной жизнью
Наиболее часто возникающая тема отражает парадокс между твердой приверженностью работе, с одной стороны, и важностью баланса между работой и личной жизнью, с другой. Сильная эмоциональная приверженность работе очевидна из описаний респондентами их желания приложить много усилий, а также удовольствия, которое они получают от работы. Например:
«Я всегда работаю ночью и читаю [по работе] в поезде, потому что чувствую связь со своей работой.(Бельгийский собеседник № 18)
Это сильное чувство приверженности, казалось, возникло из-за соответствия между интересами, ценностями и опытом сотрудника и содержанием самой работы. Другими словами, чувство соответствия человеку работе привело к тому, что собеседники стали глубоко заботиться о своей работе, что, в свою очередь, привело к большим трудовым усилиям. Также было ясно, что респонденты выбирали работу таким образом, чтобы содержание работы соответствовало их собственным интересам, а не работать в организации по причинам статуса или престижа.Например:
«Я люблю эту планету и хочу изменить ее к лучшему. Мне нравится работать в компании, которая пытается сделать мир лучше ». (Бельгийский респондент № 9)
Хотя бельгийские респонденты выразили сильное желание посвящать значительную часть времени работе, они одновременно подчеркнули важность свободного времени и необходимость найти оптимальный баланс между работой и другими сферами жизни. Из их ответов было ясно, что важность нерабочих областей не умаляет важности самой работы.Например, один респондент выразил готовность работать дополнительно, если организация компенсирует это дополнительными отпусками в летнее время.
«В то время я решил много работать и получил дополнительный отпуск. Чтобы я мог использовать свой отпуск летом вместо [в течение обычных] недель ». (Бельгийский собеседник № 3)
Кроме того, бельгийские респонденты заявили, что они пытались сохранить некоторые границы между работой и нерабочим. Хотя сочетание твердой приверженности работе и оптимального баланса между работой и личной жизнью может сначала показаться несколько парадоксальным, респонденты объяснили, что здоровый баланс между работой и личной жизнью необходим для того, чтобы справиться со стрессом на работе.Несколько респондентов указали, что возможность работать из дома также помогает достичь лучшего баланса между работой и личной жизнью.
«Я стараюсь держать дистанцию между работой и личной жизнью. Иногда здесь сложно работать, потому что вам приходится сталкиваться с тем фактом, что люди делают действительно плохие вещи, если вы не понимаете [их] причин, вы будете действительно шокированы … Итак, [помимо] вашей работы, другие хорошие вещи могут принести пользу. Вы чувствуете, что не все плохо. У меня есть семья, друзья и хобби, которые вызывают у меня хорошие чувства, поэтому я могу [справляться] с плохими чувствами на работе.(Бельгийский собеседник № 19)
Стабильность и развитие
Эта тема относится к парадоксу между двумя подтемами, а именно: стремление к стабильности и стремление к развитию. Респонденты сообщили, что ожидают стабильной рабочей среды как с точки зрения гарантии занятости, так и с точки зрения местоположения. Они явно искали трудовые договоры, которые предлагали долгосрочную гарантию работы, например, чтобы избежать стресса и неопределенности, связанных с временными трудовыми договорами:
«Я хотел фиксированную должность.Я не мог рассчитывать на нестабильную зарплату каждый месяц ». (Бельгийский собеседник № 9)
Что касается места работы, то респонденты искали работу поблизости от места проживания. Это относится к стабильности, поскольку респонденты хотят сохранить статус-кво в своей жизни. Другими словами, респонденты не хотели переезжать по работе, и они хотели, чтобы на работу было легко добираться до работы.
«Работа находится недалеко от моего дома, так что я могу сесть на поезд за 14 минут, а затем немного прогуляться.(Бельгийский респондент № 11)
В отличие от этого стремления к стабильности, респонденты выразили потребность в саморазвитии. Они чувствовали, что важно постоянно учиться на работе, следя за учебными курсами или приобретая новый опыт на работе. Непрерывное обучение считалось естественной частью работы. Более того, собеседники хотели, чтобы на работе их интересовали, применяя свои знания и навыки в сложных и творческих задачах. В целом респонденты, похоже, отчасти руководствовались необходимостью достижения.Однако эта потребность в достижении не была связана с целью карьерного роста. Вместо этого казалось, что это происходит из врожденного стремления к саморазвитию.
«Я обязан учиться и развиваться. Так что я все время учусь и совершенствуюсь в работе ». (Бельгийский собеседник № 6)
Поддержка и сотрудничество
Третья тема касается обязательства получать поддержку от организации как отдельного сотрудника, а не обязательства и желания сотрудничать с другими и отвечать взаимностью на их положительное отношение.Что касается поддержки, респонденты указали, что они хотят, чтобы их работа была отмечена, о чем свидетельствует приведенная ниже цитата. Собеседники ценили уважение на рабочем месте и хотели чувствовать, что организация заботится о них. Кроме того, респонденты считали, что их организация должна относиться к ним справедливо. Они ожидали справедливого отношения ко всем сотрудникам.
«Я думаю, что очень важно, когда вы работаете и предоставляете отчеты или результаты своего исследования; для меня действительно важно, чтобы кто-то действительно использовал эти результаты для повышения эффективности организации, а не просто сказал, что это хорошее исследование, и отложил его.(Бельгийский собеседник № 18)
В связи с этой поддержкой респонденты указали, что они чувствовали себя обязанными сотрудничать с членами команды и с другими организациями. Адекватное общение оказалось необходимым условием для облегчения сотрудничества. Важной повторяющейся подтемой, относящейся к сотрудничеству и общению, было равенство между коллегами: несколько респондентов заявили, что не существует иерархических отношений, препятствующих общению и сотрудничеству.Следствием этого равенства стало то, что они испытали большую ответственность за то, чтобы высказывать собственное мнение и вносить свой вклад в командные процессы.
«У моей предыдущей компании было много коммуникаций; у нас есть свобода звонить каждому, в каждый филиал компании, чтобы собрать информацию. У вас есть все карты в руках, затем разыгрывайте их, как хотите ». (Бельгийский респондент № 15)
Хотя респонденты желали равенства на рабочем месте, они также осознавали необходимость сотрудничества для получения преимуществ для коллективной группы или организации.Скорее всего, они использовали общение для получения коллективной выгоды в обмен на усилия, которые они посвящали работе. Один из респондентов заявил, что общение важно в их повседневной деятельности, потому что их предыдущие усилия были бы потрачены впустую без эффективного общения. Это указывает на наличие нормы сотрудничества, означающей, что стороны работают вместе ради общей, взаимной или основной выгоды.
«Вы можете столкнуться с множеством ошибок, которые вас раздражают. Пока вам нужно посоветоваться с цифрами с руководителем или коллегами, тогда вы воодушевитесь.В противном случае вы потеряете много времени, чтобы исправить все проблемы в области финансов, если у вас нет информации или источника… У нас много коммуникаций между собой, [так] что каждый может сделать все более эффективно. ” (Бельгийский собеседник № 15)
Самостоятельность и принадлежность
Последняя тема иллюстрирует парадокс между желанием автономии и самоуправления и желанием принадлежать к организации. С одной стороны, респонденты указали, что они хотели и получили большую автономию в том, как они организуют свою работу и в том, как они сотрудничают с другими.Их организация предлагала им большую гибкость: многие могли самостоятельно выбирать часы работы и работать из дома. В свою очередь, респонденты проявили гибкость, например, компенсируя это тем или иным образом (например, работая в вечернее время) в обмен на то, что они раньше останавливались на работе.
«У нас много свободы; мы можем решить сами … Так что я могу решить, кого я действительно хочу видеть, какой файл нужно сделать в первую очередь ». (Бельгийский собеседник № 19)
С другой стороны, респонденты выразили сильное желание принадлежать к группе.Хотя бельгийские опрошенные заявили, что автономия и гибкость важны в трудовых отношениях, идентификация со своей организацией, по-видимому, была условием, которое способствовало самостоятельному руководству. Респонденты заявили, что они рассматривают свою организацию как семью и поддерживают хорошие личные отношения с коллегами и своим руководителем. Они отождествляли себя со своей организацией еще и потому, что испытывали соответствие между своими ценностями и ценностями организации.
«Когда я увидел эту (тип компании), я подумал, что это похоже на то, чем я хочу заниматься.Поскольку компания занимается (загрязненными) следами на дорогах, они уделяют больше внимания тому, как очистить (загрязнение) автомобилей, для меня это важно, потому что я люблю мир, в котором мы живем. Я думаю, что люди не должны не подлежат наказанию за загрязнение окружающей среды транспортными средствами ». (Бельгийский собеседник № 9)
Компьютеры китайских респондентов
Из данных интервью были выделены три темы и восемь подтем (онлайн-приложение 2). Эти темы и их частота появления: Устойчивая безопасность (70.27%), Иерархия (24,99%) и Межличностные отношения (7,4%).
Устойчивая безопасность
Наиболее часто возникающая тема – устойчивая безопасность, которая состоит из подтем материальная и нематериальная безопасность, безопасность семьи и безопасность отдыха. Материальная и нематериальная безопасность относятся к стабильному доходу, и респонденты часто ссылаются на ожидания в отношении дохода с учетом их стажа работы, показателей работы, внутренней политики и других льгот. Например:
«[Как государственный служащий] ваша последняя зарплата или бонус зависят не от содержания вашей работы, а от стажа работы и должности.”(Китайский респондент №2)
Однако материальная и нематериальная безопасность также была тесно связана со статусом. Китайские сотрудники работают в государственных или частных корпорациях. Организация, в которой он работал, была сильным фактором (не) материальной безопасности, поскольку правительственные ведомства или государственные предприятия (ГП) предлагали более низкую заработную плату, но большую стабильность и другие льготы, такие как жилищные фонды. Как сказал один из респондентов, стабильная работа могла бы сделать его жизнь более безопасной, однако было сложно найти стабильную работу в конкурентной среде занятости:
«Я в основном хочу найти работу, которая будет немного более стабильной. , потому что я стал старше и больше не могу ходить, как молодой человек, и я тоже хочу создать семью, но после того, как я выйду замуж, у меня должна быть хорошая экономическая и рабочая база … Лучшего найти почти невозможно. учебное заведение в провинции Ляонин с текущим уровнем магистра.Итак, я решил сдавать экзамен в провинциальном городе, который был относительно менее конкурентоспособным ». (Китайский интервьюируемый № 21)
Опрошенные также искали безопасности с точки зрения своей семейной жизни. В соответствии с традиционной коллективной культурой в Китае респонденты глубоко заботились о своей семье, что привело к большому учету семейных факторов при принятии решений, связанных с работой. Респонденты искали работу, которая могла бы улучшить их семейную жизнь, например создание семьи и предоставление разрешения на постоянное проживание ( Hukou ) ¹ (Демургер, Сакс, Ву, Бао и Ал, 2002).Например:
«Когда я искал работу в Пекине, я должен сначала решить проблему системы регистрации домохозяйств хукоу». (Китайский интервьюируемый № 9)
Наконец, китайские интервьюируемые также хотели обеспечить возможности для проведения досуга. Они рассматривали работу как средство, позволяющее проводить досуг вне работы, и были готовы пожертвовать оплатой, чтобы получить больше возможностей для досуга, работая в правительственно-государственной организации, а не в частной организации.Например:
«Я не знал содержания этой работы до того, как начал работать; Я просто чувствовал, что было бы лучше оставить мою текущую работу в то время (потому что содержание этой текущей работы было для меня слишком утомительным). После того, как я изменился, мне стало легче и [у меня было больше] свободного времени [времени] ». (Китайский интервьюируемый # 6)
Иерархия
Эта тема содержит продвижение подтем, подчинение авторитету и старшинство, которые соответствуют конфуцианской традиции, которая предлагает значительную власть в зависимости от иерархии (Hui et al., 2004). Подтема продвижения отражает цели интервьюируемых по повышению в иерархии и включает в себя в основном явные обязательства и ожидания в отношении того, как и когда предлагалось продвижение по службе. Например, один из собеседников говорил о взаимосвязи между заработной платой и продвижением по службе, подчеркнув, что повышение по иерархии приведет к более высокой заработной плате, и объяснил, что продвижение по службе зависит от продолжительности работы, но в конечном итоге будет решаться высшим руководством.
«Единственный способ повысить заработную плату – это получить более высокую должность.Чтобы получить название должности делится на две части. Одна из них – это система оценки, а другая – система занятости. Сначала вам нужно иметь двухлетний квалифицированный опыт, а затем вы можете подать заявку на него. После подачи заявки он может быть оценен, но после оценки он не обязательно присуждается (что означает, что вы можете не получить соответствующую зарплату, даже если вы повысите до соответствующего звания). Оценка и трудоустройство разделены ». (Китайский интервьюируемый № 13)
Вторая подтема, которая возникла, выражала убеждение, что сотрудники обязаны подчиняться своему начальству.Это согласуется с моральной точкой зрения на справедливость, согласно которой сотрудники из культур высокой дистанции власти подчиняются власти и с большей вероятностью сочтут подчинение власти морально приемлемым (Shao, Rupp, Skarlicki, & Jones, 2013). Например:
«Когда я закончил учебу, меня сразу направили в это государственное предприятие. Это был не мой выбор. Это была государственная раздача. В ту эпоху (80-е годы), когда я впервые пришел на фабрику, я не имел права выбора, а мог только подчиняться назначению.В ту эпоху, когда люди заканчивали учебу, страна распределяла пакет. После окончания школы 20 моих однокурсников были распределены на текущее предприятие ». (Китайский интервьюируемый №20)
Иерархия формирует отношения не только между лидерами и подчиненными, но и между коллегами. Опрошенные заявили, что пожилые сотрудники обладают большей властью и привилегиями в организации, даже если они являются коллегами. Например, один из собеседников объяснил, что в корпоративной культуре новички работают больше, чем сотрудники старшего возраста.Точно так же система продвижения по службе отдавала предпочтение пожилым сотрудникам, делая упор на срок пребывания в должности как ключевой критерий продвижения по службе.
«Потому что вы новичок и молоды. Вы определенно должны сделать больше, чем персонал старшего возраста ». (Китайский интервьюируемый № 1)
Межличностные отношения
Последняя тема явно менее распространена в ответах интервьюируемых по сравнению с двумя предыдущими темами. Респонденты сообщили, что они ожидают гармоничной рабочей атмосферы и хотят улучшить свои навыки межличностного общения, такие как навыки общения и сотрудничества.Однако, глядя на три основные темы, мы видим, что межличностные отношения переплетаются в каждой теме. Говоря о стабильной безопасности, респонденты заявляют, что приобретение различных ценных бумаг зависело от внешних условий, таких как национальная политика, конкуренция и тяжелая рабочая среда. Они неявно заявили, что в их нынешних трудовых отношениях необходимо быть сообразительным (Miller, 2010), например, чтобы получить более высокие льготы или защищенное положение:
«Я всегда чувствую, что моя работа стабильна, и не хочу ее смени мою работу.Когда я был студентом, школа научила меня очень мало о социальной реальности… Сразу после окончания учебы мне пришлось решать свои проблемы с едой, одеждой, жильем и работой… Но теперь, глядя на мою личность и способности; Возможно, мне больше подойдет должность менеджера проекта. С точки зрения мышления, разработка технологий связана только с тем, что вы делаете, вам не нужно заботиться о том, чего хотят другие, но в более поздний период я готов сотрудничать с другими ». (Китайский интервьюируемый № 7)
Межличностные отношения также были переплетены с темой иерархии, начиная от отношений между руководителями и подчиненными и с коллегами.Высокое качество этих отношений рассматривалось как обязательство для собеседников, что привело к гармоничной атмосфере между лидерами и коллегами, а также как преимущество для выживания в трудовых отношениях:
«Независимо от того, является ли эта работа моей обязанностью. . Это рабочее содержание модуля. Если вы этого не сделаете, никто этого не сделает. Вы не можете позволить это сделать лидеру. Итак, я должен это сделать… Чтобы быть лидером в нашем отряде, помимо способности; нужно смотреть на разрешение лидера.(Китайский интервьюируемый № 1)
Обсуждение
В нашем исследовании изучались культурные различия в содержании ПК для бельгийских и китайских сотрудников, интерпретируемые через призму культурных ценностей и противопоставляемые преимущественно западной теории ПК (Rousseau et al., 2018; Thomas и др., 2010). Наши качественные результаты подчеркивают различия в содержании компьютеров бельгийских и китайских сотрудников. Мы обнаружили, что бельгийские респонденты воспринимают свои ПК как сбалансированные (ПК, основанные на компромиссах) и что эти ПК отражают горизонтальную коллективистскую культуру.Напротив, китайские респонденты воспринимали смешанные контракты, которые в первую очередь содержали реляционный контент и вторичный транзакционный контент (утилитаристские ПК Гуаньси), а их ПК отражали вертикальную коллективистскую культуру. Четыре темы (Приверженность работе и баланс между работой и личной жизнью, Стабильность и развитие, Поддержка и сотрудничество, Самостоятельность и принадлежность), каждая из которых имеет две подтемы (Функциональная и ролевая ориентация и дихотомия между работой и отдыхом; Верность и Самостимуляция; Справедливость и переговоры; Автономия и гибкость и идентичность соответственно), возникшие на основе данных интервью в Бельгии, с темами, отражающими сбалансированный тип ПК.Три темы и восемь подтем – Устойчивая безопасность (Материальная и нематериальная безопасность; Семейная безопасность; Безопасность досуга), Иерархия (продвижение; Высший авторитет; Старшинство) и Межличностные отношения (Гармоничная атмосфера; Межличностные навыки) – взяты из данных интервью в Китае; первая и вторая тема имели как транзакционный, так и реляционный характер, тогда как последняя тема имела реляционный характер.
Наш вывод о том, что персональные компьютеры бельгийских респондентов кажутся сбалансированными, соответствует культуре горизонтального коллективизма, которая состоит в основном из элементов равенства и сбалансированной взаимности.Мы не нашли убедительных доказательств того, что компьютеры бельгийских служащих можно охарактеризовать с использованием типологии компьютеров McLean Parks & Smith (1998) как эксплуататорские, инструментальные, общинные или охранные. Умеренный климат, кажется, отражает отношение бельгийцев к жизни: средний путь между крайностями. Поэтому мы предполагаем, что «культура компромисса» (Sels et al., 2000) лучше всего описывает компьютеры бельгийских сотрудников. Наш вывод о том, что компьютеры китайских опрошенных содержат как элементы отношений, так и транзакции и соответствуют культурному типу вертикального коллективизма, согласуется с более ранними исследованиями, в которых утверждалось, что контракты на отношения играют доминирующую роль в Гонконге (Kickul et al., 2004). Было обнаружено, что стабильная безопасность является наиболее важной темой в наших данных, за ней следуют иерархия и межличностные отношения. Отношения обмена, по-видимому, основаны на обмене услугами и контролируются строгими иерархическими и социальными правилами. Это согласуется с утверждением Кикула и его коллег (2004) о том, что китайское общество «утилитарно и семейно». Поэтому мы маркируем китайский компьютер как «утилитаристский гуаньси».
Более пристальное внимание к темам и подтемам, выявленным в ходе интервью, позволяет получить более детальное представление о компьютерах бельгийских и китайских сотрудников.Для бельгийских респондентов было ясно, что они ищут баланс между транзакционными и реляционными обязательствами, а также между внесением взносов в организацию и получением поощрений в ответ. Последний поиск баланса подчеркивает характер взаимных обменов, которые лежат в основе ПК бельгийских респондентов (Rousseau, 1989; Rousseau et al., 2018). Мы уловили это стремление к балансу, позиционируя темы как парадоксы, которые необходимо разрешить.Например, бельгийские собеседники были очень преданы своей работе, что выражалось в упорной, а иногда и долгой работе. Однако они также указали, что хотят хорошего баланса между работой и личной жизнью с четкими границами между работой и другими сферами жизни. Чтобы снять напряжение между этими двумя элементами в отношениях обмена, они считали, что работодатель обязан предоставить им автономию и гибкость, чтобы они могли сами решать, когда и как организовать работу (например,, работая из дома). Точно так же они чувствовали, что их организация была обязана предлагать возможности для саморазвития – что соответствует индивидуалистическому мышлению – в то время как они одновременно выражали желание принадлежать к коллективу, что соответствует коллективистскому мышлению. Это противоречие отражает основной принцип теории оптимальной отличительности, согласно которой люди ищут баланс между потребностью быть уникальным и потребностью принадлежать (Brewer, 2010). Это также показывает, что – с точки зрения культурных ценностей – как индивидуалистические, так и коллективистские ценности оказались важными в компьютерах бельгийских респондентов, хотя коллективистские элементы оказались немного более доминирующими.Более ясно, что респонденты ценили равенство, что выражалось в обязательствах ПК, таких как уважение, равное распределение работы и ответственности и право голоса в процессах принятия решений. С точки зрения культурных ценностей это демонстрирует важность горизонтальной, а не вертикальной системы ценностей (Thomas et al., 2010).
Как и их бельгийские коллеги, компьютеры китайских респондентов содержали как транзакционные, так и реляционные элементы. Однако они не стремились уравновесить и то, и другое.Вместо этого их ПК имел более многоуровневую структуру с сильным транзакционным ядром (например, материальные и нематериальные выгоды). Эти транзакционные обязательства служили потребностям в отношениях; например, китайские респонденты считают, что их организация обязана предлагать им материальные блага, чтобы у них была финансовая стабильность для создания семьи. Этот результат согласуется с выводами Kickul et al. (2004) в исследовании, проведенном в Гонконге, о том, что основная ответственность китайцев заключается в предоставлении экономических ресурсов или пособий своим семьям.В целом эти обязательства на ПК соответствуют утилитарным принципам китайского общества (Zheng, Wu, Chen, & Lin, 2017). На компьютерах китайских респондентов поверх этого транзакционного ядра можно было различить реляционный слой, при этом реляционные элементы, по-видимому, переплетались со всеми аспектами отношений обмена. На работе это проявлялось в сильном уважении к авторитету, которое выражали китайские собеседники. Из интервью было ясно, что они испытывали сильное обязательство подчиняться своему начальству.Эта традиция иерархии восходит к конфуцианству и вертикальной системе культурных ценностей (Thomas et al., 2010). В более широком смысле важность взаимоотношений на китайских ПК может быть связана с «гуаньси». Межличностные отношения, или мы могли бы сказать «гуаньси», играют ключевую роль в трудовых отношениях, поскольку они определяют получаемые выгоды и оценку работы сотрудников (Wong, Wong, & Wong, 2010). В целом, «Гуаньси» можно считать служащим утилитарным целям.Поэтому мы можем охарактеризовать китайские ПК как «утилитарный гуаньси», который сочетает в себе китайскую философию стремления к прибыли и объективным благам, таким как материальное богатство, с семьей и социальным порядком (Fraser, Murphy & Bunting, 2005).
Различия в содержании ПК между бельгийскими и китайскими респондентами можно объяснить различными факторами. Одной из основных сил, лежащих в основе таких различий, могут быть культурные ценности. Бельгийская культура имеет тенденцию быть более умеренной, сохраняя черты коллективизма в равновесии с эгалитарными межличностными отношениями горизонтального измерения.Напротив, китайская культура основана на конфуцианстве и даосизме (Fan, 2000) и подчеркивает иерархию и гармонию в межличностных отношениях. Это коллективистская ориентация в сочетании с асимметричной властью в межличностных отношениях. Кроме того, мы стараемся признать культурные различия между материковым Китаем и Гонконгом. Хотя обе части Китая имеют общие культурные элементы, такие как конфуцианство, сотрудники из Гонконга больше озабочены экономической выгодой, приносящей пользу семье, чем сотрудники из материкового Китая (Kickul et al., 2004). Кроме того, на Гонконг больше повлияла западная культура, чем материковый Китай, что, возможно, стимулировало саморазвитие и желание бросать вызов. Это влияние западной культуры могло, таким образом, привести к расхождению в ценностях между Гонконгом и другими районами Китая (Ralston, Gustafson, Cheung, & Terpstra, 1993), что также привело к различным взглядам на трудовые отношения (Liu, Nauta, Yang , & Spector, 2017).
Однако, вероятно, существуют дополнительные факторы, которые определяют различия в содержании ПК между бельгийскими и китайскими сотрудниками.Альтернативным объяснением таких различий является рынок труда и экономическая система. Большинство европейских стран полагаются на официальные институты и системы, такие как Европейский Союз, в решении вопросов занятости. Между европейскими странами больше сходства, чем различий, в результате чего организационный контекст оказывает более сильное влияние, чем страна или сектор (Schalk & Soeters, 2008). Такое разнообразие организационных контекстов означает, что, возможно, индивидуалистический характер отношений обмена бельгийскими служащими дает больше возможностей для соответствия работе личным ценностям людей, что ведет к созданию идеологических элементов в ПК.Напротив, в компьютерах китайских респондентов важным элементом оказался выбор организации, в которой они работали. Китайские респонденты выбрали либо должность с потенциально высоким финансовым вознаграждением в частных фирмах, либо должность с гарантированной работой в государственных организациях. В настоящее время многие китайские служащие, особенно во внутренних провинциях, предпочитают работать в государственных организациях. В силу исторических причин с 1950-х по 1970-е годы в Китае была административная система труда.В этот период на рынке труда была ограниченная мобильность, а это означало, что первая работа часто была последней, что некоторые называют системой «железной рисовой чаши» (Knight & Yueh, 2004). После реформы 1978 года Коммунистическая партия Китая разработала «преференциальную политику», которая позволила прибрежным провинциям Китая интегрироваться в международную экономику (Démurger et al., 2002). Однако эта политика принесла непропорционально большую пользу прибрежным провинциям, чем внутренним (Linge & Forbes, 1990), поскольку они предоставили им больше возможностей для трудоустройства.Для сотрудников из внутренних провинций работа «железная рисовая чаша» по-прежнему остается лучшим вариантом (Демургер и др., 2002). Это особенно верно для людей из северных провинций, на которых мы сосредоточили внимание в этом исследовании. Китайская политика пытается сократить количество сотрудников в государственных компаниях, частично за счет маркетинга государственных услуг. Тем не менее, большинство китайских респондентов выразили желание получить стабильную работу и стабильную организацию, несмотря на более низкую зарплату, которая едва покрывает основные жизненные расходы, а не на высокую зарплату при низкой гарантии занятости.
Практическое значение
Мы расширяем литературу по ПК, исследуя культурный контекст как важный фактор для понимания тонких нюансов, которые могут проявляться на ПК (Coyle-Shapiro et al., 2019; Rousseau et al., 2018). Мы следуем предложениям Coyle-Shapiro et al. (2019), что использование поликонтекстного подхода с учетом культурных различий необходимо для объяснения различий в поведении сотрудников в разных странах. Эти культурные различия определяют то, что сотрудники считают важным в отношениях обмена, и, таким образом, помогают формировать содержание их ПК.Это, в свою очередь, может повлиять на их повседневное поведение на работе, поскольку сотрудники пытаются добиться стимулов, соответствующих их целям (Chen et al., 2008).
Это исследование имеет важное значение для управленческой практики. Во-первых, в этом исследовании подчеркивается, что между бельгийскими и китайскими служащими существуют различия в содержании ПК. Такая информация может иметь важные последствия для менеджеров команд, отличающихся культурным разнообразием, или для западных компаний, которые стремятся расширить свою коммерческую деятельность на Китай (или наоборот).Руководителям бельгийских сотрудников следует уделять внимание предоставлению автономии и возможностей для саморазвития, одновременно предлагая стабильность работы и возможность принадлежать к команде. Другими словами, руководители бельгийских сотрудников должны осознавать, что оптимальное управление компьютерами их сотрудников требует поиска компромиссов. Что касается китайских сотрудников, то наши выводы показывают, что традиционная китайская культура имеет сильное влияние и что сотрудники стремятся к устойчивой безопасности, соблюдают иерархию и строят свои ПК на основе межличностных отношений.
Во-вторых, в этом исследовании подчеркивается важность того, чтобы глобальные организации обращали внимание не только на ПК местных сотрудников одной страны, но и на ПК экспатриантов в принимающей компании. Организации должны четко общаться со своими экспатриантами, чтобы понимать условия обмена на своих двойных ПК. Многие эмигранты испытают культурный шок, когда начнут работать в другой культуре. Принимающая компания может попытаться свести к минимуму несоответствие в толковании терминов ПК, чтобы иностранцы не почувствовали нарушение их ПК.Наши результаты могут стать отправной точкой для обсуждения восприятия обязательств бельгийских и китайских сотрудников, работающих в различных культурных контекстах.
Ограничения и направления будущих исследований
Наше исследование имеет определенные сильные и слабые стороны. Во-первых, мы начали это исследование, основываясь на литературе по ПК, включая различие между транзакционными, реляционными, сбалансированными и идеологическими типами ПК, которые возникли с западной точки зрения. У китайских собеседников могут быть разные интерпретации, которых может не существовать с западной точки зрения.Мы попытались противостоять этой предвзятости, используя независимых оценщиков с комбинированным китайским и бельгийским прошлым. Хотя эта предвзятость все еще могла повлиять на нашу интерпретацию ответов респондентов, мы считаем, что возникшие темы уместны благодаря мультикультурному фону авторов этого исследования.
Во-вторых, на наши результаты может повлиять систематическая ошибка выборки, поскольку мы использовали удобные выборки, а это означает, что наши результаты не могут быть обобщены для всего бельгийского или китайского населения.Например, большинство бельгийских респондентов были выходцами из фламандского региона. Кроме того, интервью проводились на английском языке с бельгийскими респондентами, и мы включили знание английского языка в качестве критерия включения в нашу бельгийскую выборку. Однако этот критерий включения, вероятно, привел к чрезмерной представленности высокообразованных сотрудников в нашей выборке по сравнению с населением Бельгии в целом. Аналогичным образом, в китайской выборке мы сосредоточили внимание на сотрудниках, работающих в материковом Китае, который не является репрезентативным для всего населения Китая (Schalk & Soeters, 2008).При этом целью нашего исследования было изучить различия в содержании ПК, а не эмпирически изучить, можно ли распространить такие различия на более широкую популяцию. Для качественных исследований, таких как наше, наличие репрезентативной выборки не обязательно является конечной целью. В будущих исследованиях можно использовать количественные методы для оценки степени, в которой выявленные различия в содержании ПК распространяются на население.
Наконец, мы сосредоточились на понимании различий в содержании ПК между бельгийскими и китайскими служащими, используя культурные ценности в качестве линзы для интерпретации и объяснения этих различий.Естественно, другие контекстные факторы, такие как экономические условия или политические системы, также играют роль в формировании компьютеров сотрудников. Поэтому мы призываем в будущих исследованиях рассмотреть возможность расширения этих контекстных факторов за пределы культурных ценностей при изучении культурных различий в контенте и процессах ПК.
Основываясь на наших выводах, мы предлагаем две рекомендации для будущих исследований. Во-первых, наше исследование иллюстрирует наличие культурных различий у ПК, которые можно объяснить на основе измерений вертикального / горизонтального коллективизма по сравнению с индивидуализмом.В будущих исследованиях это можно было бы расширить, интегрировав другие культурные ценности, такие как дистанция власти, и другие социальные или экономические факторы, чтобы изучить, как ПК различаются от страны к стране (Thomas et al., 2003). Во-вторых, мы советуем провести будущие исследования, чтобы выяснить, как оценки сотрудников психологического контракта (то есть нарушения и выполнения) различаются между культурами. Последние теоретические модели объясняют, как сотрудники реагируют на последствия нарушения (Tomprou, Rousseau, & Hansen, 2015) и как их реакции могут зависеть от фазы их психологического контракта (Rousseau et al., 2018). Однако представляется важным изучить, как культура влияет на эти эффекты.
Дополнительный файл
Дополнительный файл для этой статьи находится в следующем виде:
Приложение.
Разъяснения и цитаты, относящиеся к Интервью.
Заявление о финансировании
Это исследование было поддержано грантом Китайского совета по стипендиям.
Сноски
Хукоу – это китайская система, в которой полиция выдает разрешения на проживание утвержденным лицам.Он ограничивает перемещение людей в пределах своих городов и фактически лишает бедных возможности легального получения хорошей работы в процветающих городах. Эти меры контроля за миграцией являются основной причиной растущего неравенства в провинциях Китая.
Информация о финансировании
Это исследование было поддержано грантом Китайского совета по стипендиям.
Конкурирующие интересы
У авторов нет конкурирующих интересов, о которых следует заявлять.
Список литературы
1. Alvesson, M.(2003). Методология пристального изучения – борьба с замкнутостью и замкнутостью. Высшее образование, 46, 167–193. DOI: 10.1023 / A: 1024716513774 [CrossRef] [Google Scholar] 2. Биллиет, Дж., Мэдденс, Б., и Фронье, А. (2006). Бельгия (все еще) существует? Различия в политической культуре фламандцев и валлонов. Западноевропейская политика, 29 (5), 912–932. DOI: 10.1080 / 01402380600968802 [CrossRef] [Google Scholar] 3. Бойгер, М., Де Дейн, С., и Мескита, Б. (2013). Эмоции в «мире»: культурные практики, продукты и значения гнева и стыда в двух индивидуалистических культурах.Границы в психологии, 4 (12), 1–14. DOI: 10.3389 / fpsyg.2013.00867 [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar] 4. Брюэр, М. Б. (2010). Теория оптимальной отличимости. Справочник по теории социальной психологии, 2, 63–113. DOI: 10.1016 / S0065-2601 (10) 43002-6 [CrossRef] [Google Scholar] 5. Чен, З. X., Цуй, А. С., и Чжун, Л. (2008). Реакции на психологическое нарушение контракта: двойная перспектива. Журнал организационного поведения, 29, 527–548. DOI: 10.1002 / job.481 [CrossRef] [Google Scholar] 6.Койл-Шапиро, Дж. А.-М., Перейра Коста, С., Вибке, Д., и Чанг, К. (2019). Психологические контракты: прошлое, настоящее и будущее. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения (стр. 145–169). DOI: 10.1146 / annurev-orgpsych-012218-015212 [CrossRef] [Google Scholar] 7. Дабос, Г. Э., и Руссо, Д. М. (2004). Взаимность и взаимность в психологических контрактах сотрудников и работодателей. Журнал прикладной психологии, 89 (1), 52–72. DOI: 10.1037 / 0021-9010.89.1.52 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar] 8.Демургер С., Сакс Дж. Д., Ву В. Т., Бао С. и Эл Э. (2002). География, экономическая политика и региональное развитие в Китае. Азиатская экономика, 1 (1), 28–29. DOI: 10.3386 / w8897 [CrossRef] [Google Scholar] 9. Эдлунд, Б., и Макдугалл, А. (2019). NVivo 12 Основы. Сталлархольмен, Швеция: Form & Kunskap, AB. [Google Scholar] 10. Фан, Ю. (2000). Классификация китайской культуры. Межкультурный менеджмент, 7 (5), 3–10. DOI: 10.1108 / 13527600010797057 [CrossRef] [Google Scholar] 11. Фрейзер, Б., Мерфи, К., и Бантинг, Ф. (2005). Управление цветом в реальном мире. Peachpit Press. [Google Scholar] 12. Гранехейм, У. Х., & Лундман, Б. (2004). Качественный контент-анализ в медсестринских исследованиях: концепции, процедуры и меры для достижения надежности. Обучение медсестер сегодня, 24 (3), 105–112. DOI: 10.1016 / j.nedt.2003.10.001 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar] 13. Хансен, С. Д., Грип Ю. (2016). Организационная приверженность и связанные конструкции: Психологические контракты В Meyer J. (Ed.), Справочник по приверженности сотрудников (стр. 119–132). Эдвард Элгар Паблишинг, Инк; DOI: 10.4337 / 9781784711740 [CrossRef] [Google Scholar] 14. Гессе-Бибер, С. Н. (2010). Смешанные методы исследования. Слияние теории с практикой. Нью-Йорк, США: Гилфорд Пресс. [Google Scholar] 15. Хофстеде, Г. (1980). Мотивация, лидерство, организация: применимы ли американские теории за рубежом. Организационная динамика, 42–63. DOI: 10.1016 / 0090-2616 (80)
-3 [CrossRef] [Google Scholar] 16. Хофстеде, Г. (2001). Последствия культуры: сравнение ценностей, моделей поведения, институтов и организаций в разных странах, 2-е изд.Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж. [Google Scholar] 17. Хуэй К., Ли К. и Руссо Д. М. (2004). Психологический контракт и организационное гражданское поведение в Китае: исследование возможности обобщения и инструментальности. Журнал прикладной психологии, 89 (2), 311–21. DOI: 10.1037 / 0021-9010.89.2.311 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar] 18. Киккул Дж., Лестер С. В. и Бельджио Э. (2004). Установочные и поведенческие результаты психологического нарушения контракта: межкультурное сравнение США и Гонконга китайцев.Международный журнал межкультурного менеджмента, 4 (2), 229–252. DOI: 10.1177 / 1470595804044751 [CrossRef] [Google Scholar] 19. Найт, Дж. И Юэ, Л. (2004). Мобильность жителей и мигрантов в городах Китая. Журнал сравнительной экономики, 32 (4), 637–660. DOI: 10.1016 / j.jce.2004.07.004 [CrossRef] [Google Scholar] 20. Ли, Д. Ю., и Доус, П. Л. (2005). Гуаньси, доверие и долгосрочная ориентация на китайские деловые рынки. Журнал международного маркетинга, 13 (2), 28–56. DOI: 10.1509 / jimk.13.2.28.64860 [CrossRef] [Google Scholar] 21. Линге, Дж. Дж. Р., и Форбс, Д. К. (1990). Космическая экономика Китая. Пространственная экономика Китая: последние события и реформы (стр. 10–34). [Google Scholar] 22. Лю К., Наута М. М., Янг Л.-К. и Спектор П. Э. (2017). Как коллеги «делают место»? Изучение конфликта между коллегами и ценности гармонии в Китае и США. Прикладная психология 1–31. DOI: 10.1111 / apps.12119 [CrossRef] [Google Scholar] 23. Макнейл И. Р. (1985). Реляционный договор: что мы делаем и чего не знаем.Wisconsin Law Review, 4 (1983), 483–526. DOI: 10.1525 / sp.2007.54.1.23 [CrossRef] [Google Scholar] 24. Маклин Паркс, Дж. И Смит, Дж. (1998). Организационный подряд: «рациональный обмен»? В Halpern J. & Stern R. (Eds.), Обсуждение рациональности: национальные аспекты принятия организационных решений. ILR Press: Итака, штат Нью-Йорк. [Google Scholar] 25. Миллер, Г. (2010). Социальная смекалка повышает коллективный интеллект групп. Science, 330 (6000), 22 DOI: 10.1126 / science.330.6000.22 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar] 26.Монтес, С. Д., Цвейг, Д. (2009). Имеют ли значение обещания? Исследование роли обещаний в психологическом нарушении контракта. Журнал прикладной психологии, 94 (5), 1243–1260. DOI: 10.1037 / a0015725 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar] 27. Нисбетт Р. Э. (2010). Жить вместе или действовать в одиночестве В «Географии мысли: как азиаты и жители Запада думают по-разному и почему» (стр. 47–77). Свободная пресса. [Google Scholar] 28. Парзефалл, М.-Р., и Койл-Шапиро, Дж. А. М. (2011). Осмысление психологического нарушения контракта.Журнал управленческой психологии, 26 (1), 12–27. DOI: 10.1108 / 02683941111099592 [CrossRef] [Google Scholar] 29. Psycones. (2006). Психологические контракты в разных ситуациях при приеме на работу. Управление международный журнал политики и управления. [Google Scholar] 30. Ралстон, Д. А., Густафсон, Д. Дж., Чунг, Ф. М., и Терпстра, Р. Х. (1993). Различия в управленческих ценностях: исследование менеджеров США, Гонконга и КНР. Журнал международных бизнес-исследований, 24 (2), 249–275. DOI: 10.1057 / palgrave.jibs.84 [CrossRef] [Google Scholar] 31. Равлин, Э. К., Ляо, Ю., Моррелл, Д. Л., Ау, К., и Томас, Д. К. (2012). Коллективистская ориентация и психологический контракт: посреднические эффекты идеологии обмена кредиторов. Журнал международных бизнес-исследований, 43 (8), 772–782. DOI: 10.1057 / jibs.2012.17 [CrossRef] [Google Scholar] 32. Руссо, Д. М. (1989). Психологические и подразумеваемые контракты в организациях. Журнал «Обязанности и права сотрудников», 2 (2), 121–139. DOI: 10.1007 / BF01384942 [CrossRef] [Google Scholar] 33.Руссо, Д. М. (2000). Технический отчет по инвентаризации психологического контракта Питтсбург: Университет Карнеги-Меллона; DOI: 10.1017 / CBO9781107415324.004 [CrossRef] [Google Scholar] 34. Руссо, Д. М., Хансен, С. Д., и Томпру, М. (2018). Динамическая фазовая модель процессов психологического контракта. Журнал организационного поведения (специальный выпуск), 1–68. DOI: 10.1002 / job.2284 [CrossRef] [Google Scholar] 35. Руссо, Д. М., Шалк, Р., Шальк, М. Дж. Д., и Шалк, Р. (2000). Психологические контракты в трудоустройстве межнациональные перспективы, 1-е издание.SAGE Publications, Inc; DOI: 10.4135 / 9781452231273.n10 [CrossRef] [Google Scholar] 36. Руссо Д. и Маклин Паркс Дж. (1993). Договоры частных лиц и организаций. Исследования в области организационного поведения, 15, 1–43. [Google Scholar] 37. Руссо, Д. М., и Тиджоривала, С. А. (1998). Оценка психологических контрактов: проблемы, альтернативы и меры. Журнал организационного поведения, 19 (7), 679–695. DOI: 10.1002 / (SICI) 1099-1379 (1998) 19: 1+ <679 :: AID-JOB971> 3.0.CO; 2-N [CrossRef] [Google Scholar] 38.Шалк, Р., и Сотерс, Дж. (2008). Психологические контракты по всему миру: культурные соглашения и разногласия. Справочник исследований межкультурного управления. DOI: 10.4135 / 9781412982764.n7 [CrossRef] [Google Scholar] 39. Селс, Л., Янссен, М., Ван ден Бранде, И., и Оверлет, Б. (2000). Бельгия. Культура компромисса В: Руссо Д. М. и Шалк Р. (ред.), Психологические контракты наемного работника, межнациональные перспективы (стр. 47–66). Thousand Oaks: Sage Publications; DOI: 10.4135 / 9781452231273.n3 [CrossRef] [Google Scholar] 40. Шао, Р. Д., Рупп, Д. Э., Скарлики, Д. П., и Джонс, К. С. (2013). Справедливость сотрудников в разных культурах: метааналитический обзор. Журнал менеджмента, 39 (1), 263–301. DOI: 10.1177 / 0149206311422447 [CrossRef] [Google Scholar] 41. Шен, Ю., Шаубрук, Дж. М., Чжао, Л., и Ву, Л. (2019). Климат рабочей группы и поведенческие реакции на психологическое нарушение контракта. Границы в психологии, 10, 1–13. DOI: 10.3389 / fpsyg.2019.00067 [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar] 42.Сингелис, Т. М., Триандис, Х. К., Бхавук, Д. П. С. и Гельфанд, М. Дж. (1995). Горизонтальные и вертикальные измерения индивидуализма и коллективизма: теоретические и измерительные уточнения. Межкультурные исследования, 29 (3), 240–275. DOI: 10.1177 / 106939719502
2 [CrossRef] [Google Scholar] 43. Томас Д., Ау К. и Равлин Е. (2003). Культурное разнообразие и психологический контракт. Журнал организационного поведения, 24 (апрель), 451–471. DOI: 10.1002 / job.209 [CrossRef] [Google Scholar] 44.Томас, Д., Фитцсиммонс, С. Р., Равлин, Э. К., Ау, К. Ю., Экелунд, Б. З., и Барзантны, К. (2010). Психологические контракты между культурами. Организационные исследования. DOI: 10.1177 / 0170840610380811 [CrossRef] [Google Scholar] 45. Томпсон, Дж. А., и Бандерсон, Дж. С. (2003). Нарушение принципа: идеологическая валюта в психологическом контракте. Академия управления обзором, 28 (4), 571–586. DOI: 10.5465 / apbpp.2001.6133649 [CrossRef] [Google Scholar] 46. Тохарудин, Т. (2010). Социально-экономическая и политическая структура Бельгии Индивидуализм, национализм, этноцентризм и авторитаризм.Rijksuniversiteit Groningen. [Google Scholar] 47. Томпру, М., Руссо, Д. М., и Хансен, С. Д. (2015). Психологические контракты жертв нарушения: модель после нарушения. Журнал организационного поведения, 36, 561–581. DOI: 10.1002 / job.1997 [CrossRef] [Google Scholar] 48. Триандис, Х. (2001). Индивидуализм-коллективизм и личность. Журнал личности, 69 (6), 907–24. DOI: 10.1111 / 1467-6494.696169 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar] 49. Вантилборг, Т., Биди, Дж., Пеперманс, Р., Виллемс, Дж., Хайбрехтс, Г., и Джегерс, М. (2012). От «получения» к «отдаче»: изучение возрастных различий в восприятии и реакциях на психологический баланс контракта. Европейский журнал трудовой и организационной психологии, 1–13. DOI: 10.1080 / 1359432X.2012.721354 [CrossRef] [Google Scholar] 50. Уоринг, Т., и Уэйнрайт, Д. (2008). Проблемы и проблемы при использовании шаблонного анализа: два сравнительных тематических исследования на местах. Электронный журнал методов исследования бизнеса, 6 (1), 85–94.[Google Scholar] 51. Вествуд Р., Воробей П. и Люнг А. (2001). Вызовы психологического контракта в Гонконге. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 12 (4), 621–651. DOI: 10.1080 / 095861037317 [CrossRef] [Google Scholar] 52. Вонг, Ю. Т., Вонг, С. Х., и Вонг, Ю. В. (2010). Исследование гуаньси подчиненного-руководителя в совместных предприятиях Китая. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 21 (12), 2142–2155. DOI: 10.1080 / 09585192.2010.509621 [CrossRef] [Google Scholar] 53.Вуйтс Д., Чен Б., Ванстенкисте М. и Соененс Б. (2015). Социальное давление и несбывшиеся мечты китайских и бельгийских родителей: два пути к контролю над воспитанием через обусловленную самоуважением, вложенную в ребенка. Журнал кросс-культурной психологии, 1–19. DOI: 10.1177 / 0022022115603125 [CrossRef] [Google Scholar] 54. Янг, Л., Спектор, П. Е., Санчес, Дж. И., Аллен, Т. Д., Поэлманс, С., Купер, К. Л.,… Абарка, Н. (2012). Индивидуализм – коллективизм как модератор отношений рабочих требований и напряжений: межуровневая и межнациональная экспертиза.Журнал международных бизнес-исследований, 43, 424–443. DOI: 10.1057 / jibs.2011.58 [CrossRef] [Google Scholar] 55.
Навигация по записям
Прием на работу киргиза в 2019 году: Как принять на работу гражданина Киргизии в 2021 году
Входит ли учеба в институте в трудовой стаж для начисления больничного: Входит ли учеба в институте в страховой стаж для больничного
Добавить комментарий Отменить ответ
Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *
Комментарий *
Имя *
Email *
Сайт

Найти:
Рубрики
Записи в трудовой
Запись в трудовой
Командировка
Образец
Образцы
Образцы документов
Оформление командировки
Оформление приказов
Оформление увольнений
Приказ
Приказы
Разное
Советы юристов
Справочник
Трудовая книжка
Увольнение
О Департаменте
Положение о Департаменте
Административные регламенты Департамента
Руководство
Административные регламенты Департамента
Подведомственное учреждение
Сотрудники Департамента
Противодействие коррупции
Нормативные правовые и иные акты в сфере противодействия коррупции
Антикоррупционная экспертиза
Сведения о доходах
Полезные ссылки
Президентская программа
О программе
Участники программы
Конкурсный отбор
Стажировки
Административная реформа
Информация об административной реформе
Организация предоставления государственных и муниципальных услуг
Регламентация и стандартизация государственных и муниципальных услуг
Переход на предоставление государственных и муниципальных услуг в электронной форме
Обучение
Государственно гражданские служащие
Обучение лиц состоящих в резерве
Муниципальные служащие
Обучение за пределами Вологодской области
Информационные технологии
"Кадровая политика - федеральный портал управленческих кадров"
2019 © Все права защищены. Карта сайта

Китайский Бельгийский
Пол
Мужской 8 10
9011 9011 9011 8 10
Административное управление 3 2
Проектирование, производство или производство 4 3
Образование и исследования 5 3
911 911 904 Финансы или бухгалтерский учет
Правительство 4 7
Вспомогательные услуги 3 2
Срок владения
Более 30 лет 4 1 0 1
15–19 лет 1 2
10–14 лет 2 7
5–9 лет 8 3 лет 9 5
Образование
Выше магистра 13 15
Бакалавр 8 3 8 3
Всего 21 20
Горизонтальный / Вертикальный индивидуализм / коллективизм ^a
Горизонтальный индивидуализм 5.06 4,95
Горизонтальный коллективизм 4,67 5,56
Вертикальный индивидуализм 3,78 4,04
Вертикальный коллективизм 911 911 4801

	Китайский	Бельгийский

Пол
Мужской	8	10
9011 9011 9011	8	10
	Административное управление	3	2
Проектирование, производство или производство	4	3
Образование и исследования	5	3
911 911 904 Финансы или бухгалтерский учет
Правительство	4	7
Вспомогательные услуги	3	2
Срок владения
Более 30 лет	4 1	0	1
15–19 лет	1	2
10–14 лет	2	7
5–9 лет	8	3	лет	9	5
Образование
Выше магистра	13	15
Бакалавр	8	3	8	3
Всего	21	20
Горизонтальный / Вертикальный индивидуализм / коллективизм ^a
Горизонтальный индивидуализм	5.06	4,95
Горизонтальный коллективизм	4,67	5,56
Вертикальный индивидуализм	3,78	4,04
Вертикальный коллективизм 911 911 4801