Бальная система оплаты труда – бред!

Балльная система оказалась не меньшим злом, чем «шариковский» принцип «взять всё, да и поделить!»

Стимулирующая система оплаты труда вошла в нашу учительскую жизнь. Теперь раз в квартал (где-то чаще, где-то реже) в школе появляются «листы достижений», туда педагог старательно вписывает баллы за личные результаты,…

​… успехи своих учеников, за добросовестное дежурство по этажам, своевременную сдачу отчётных документов, за то, что не поставил никому четвертной двойки, выполнил учебный план на 99% и за многое другое.

Потом специальная комиссия твою сумму корректирует (обычно в сторону уменьшения), и ты расписываешься в ведомости под своей стимулирующей доплатой. При этом строчки с фамилиями коллег конфузливо закрываются листочком бумаги. Вдруг их увидят! И что тогда случится?

А произойдёт то, что произойдёт обязательно, как ни прикрывайся этим фиговым листком. Брожение в коллективе, спрятанные обиды, перемолвки, сплетни, обсуждение – кому, за что и сколько?

Эх, прав был герой «Собачьего сердца», предлагая «взять всё, да и поделить!». Когда-то я был среди тех, кто клеймил такую уравниловку. Я и сейчас считаю, что премировать отличившихся учителей надо. Но балльная система оказалась не меньшим злом, чем «шариковский» принцип. Произошло это незаметно…

В Новой Зеландии издавна обитала птица кеа, питавшаяся семенами, фруктами, иногда насекомыми. Потом на островах появились люди, а с ними и стада овец. Постепенно кеа пристра­стилась обклевывать мясо с ове­чьих шкур, развешанных для просуш­ки. Пастухи дружелюбно отнеслись к неожиданному помощнику. Но вот в стадах стали появляться больные овцы. На спинах у них по непонятной причине кровоточили раны. Хорошо приглядев­шись к «болезни», пастухи обнаружили: раны наносила кеа! Она садилась на поясницу овцы, выдергивала шерсть и выклевывала мясо до самых почек. От­чаянный бег и прыжки обезумевшего от боли животного не мешали трапезе хищника, который был когда-то растительноядной птицей! (Прочитал в одной из статей натуралиста Василия Пескова.)

Балльная система стимулирования напоминает мне эту новозеландскую метаморфозу. Рождённая как помощник администрации школы для оценивания результативности педсостава, она незаметно превратилась в «хищника». Вроде идея изначально верная – платить по справедливости. Но проходит время, учителя адаптируются к новым условиям, и вдруг всем становится ясно (или ещё не всем?) – система не столько заставляет учителей работать лучше, сколько изменяет их взгляд на свою деятельность, к сожалению, не в лучшую сторону. Баллы начинают диктовать свои условия, «выклёвывать мясо» из живого школьного организма, как птица кеа из овцы. Педагог начинает отказываться от того, что мало ценится в «листе достижений», например, зачем убиваться на дежурстве по школе, если за это дают всего два балла? В то же время берётся за работу, которая далеко не каждому приносит радость и удовлетворение, но щедро оплачивается, допустим, участие в различных интернет-конкурсах, особенно российского уровня.

«Способный ребёнок, но работает лишь за оценку», – нередкая фраза в учительской, как правило, – с обвиняющей интонацией. Учитель «догнал» своего ученика?

Ксероксы тарахтят без продыху. На копии дипломов, протоколов и прочего уходит по одной берёзовой роще в неделю. Грамота, которую заработали дети на какой-нибудь захолустной внутришкольной или городской игре, «конвертируется» в рубль для их классного руководителя, сканируется, копируется, подшивается как доказательство в комиссию стимулирующего фонда. А если на это мероприятие их сводил, допустим, учитель физкультуры, или организатор внеклассной работы, или ещё кто-нибудь, или все вместе, что делать с грамотой? Точнее, с баллами? Ещё точнее, друг с другом?

Возможно, в небольших сельских школах, где все на виду, проблем с поощрением педагогов, как правило, не бывает. В городских школах стимулирующий фонд, призванный по идее дать толчок к развитию, повысить отдачу труда учителя, на деле не выполняет свою основную задачу, исходя из собственного названия – не стимулирует! После дележа баллов у многих в коллективе возникает, наоборот, – демотивация, вызванная разочарованием, раздражением или апатией. Потому что они не могут, не хотят ориентироваться в своей работе на критерии, вписанные в «листки счастья». Они – жертвы системы, призванной им помочь. А в выигрыше «учителя-кеа». Эти приспособились настолько, что даже сами поверили в свою неоценимость. Но хуже всего то, что такая система поощрения провоцирует обман, фальсификацию. Не хватает процента успеваемости? Поставим пару лишних четвёрок. Необходимо участие класса в крупном проекте? Соберём деньги с учеников на «Медвежонка», «Кенгуру», «Британского бульдога» или другие платные заочные конкурсы (это «зверьё» плодится, как кролики!), ну и конечно, поможем детям с ответами на вопросы заданий. Деньги уйдут «бульдогам», оттуда вернутся баллами и обернутся обратно в деньги уже себе, любимому. А если кто не …? А тогда отключим газ!

У этой проблемы есть свои глубокие корни. Традиционно низкая учительская зарплата. К тому же разная в различных регионах страны, что ещё можно как-то объяснить (но не оправдать). Но как объяснить неодинаковый стимулирующий фонд в образовательных учреждениях одного города? В абсолютно одинаковых школах по количеству детей, персонала и даже по планировке здания!

Есть два пути. Либо нужно изменять, упрощать, модернизировать, в общем, что-то делать с этой стимуляцией-симуляцией. Либо просто отказаться от неё, взяв за основу принципиально новую. Лично мне нравится идея индивидуальных контрактов, неплохо зарекомендовавших себя в профессиональном спорте, в бизнесе, в других отраслях. Но сегодня школа к ним не готова. К тому же директора, несмотря на головную боль с этими баллами, думаю, не хотят с ходу отказываться от реальных «кнута и пряника» в своих руках.

Учителя – хорошие люди, только денежный вопрос их испортил, сказал бы на это Булгаков. Впрочем, у него есть лучше: «Никогда и ничего не просите, особенно у тех, кто сильнее вас».

Но если предложат – торгуйтесь до последнего! Шутка. С долей…

Об авторе

Евгений Вирячев, лауреат Всероссийского конкурса «Учитель года России-2007», преподаватель-организатор ОБЖ школы №7, Вологда

Источник: http://www.ug.ru/insight/331

schoolotzyv.ru

стимулирование персонала на примере, коэффициент образования

Выбор типа оплаты труда формирует всю работу бухгалтерского отдела, регулирует метод ведения делопроизводства. Все это требует тщательного подхода к ее выбору, определить, как она работает, какой тип больше подойдет для конкретного производства и какой будет порядок выплат.

Содержание статьи

Что собой представляет

Это бестарифная система выплаты заработной платы, в основе которой лежит количество заработанных баллов. Такое положение указывает на то, что заработок работника зависит от степени его личного участия в общем деле. Она наилучшим образом подходит для небольших предприятий.

При этом необходимо использовать при исчислении зарплаты несколько показателей, но знать, по какой шкале происходит формирование балльной системы, мало, следует знать, от чего отталкиваться.

Например, уровень квалификации определяется на базе полученных специализированных знаний и количестве опыта, в учет берутся и те знания, которые работник получил в качестве ученика на производстве.

Если необходимо оценить количество проделанной работы, ее сложность и качество следует на предприятии разработать локальный внутренний акт, в котором и будут указаны определители.

Особое внимание уделяется качеству труда, который достаточно сложно определить, так как в данном случае можно использовать несколько показателей, например, процентное соотношение брака или количество жалоб на сотрудника.

При этом форма начисления средств при сдельной оплате труда может быть разной, в дальнейшем она задает параметры расчета и порядок исчисления зарплаты.

Сдельная – формирование дохода, исходя из результатов деятельности:

• прямая – чистая стоимость рабочего процесса;
• премиальная – стоимость трудов плюс премиальные;
• прогрессивная – оценка рабочего процесса и повышенные проценты за труды сверхурочные;
• регрессивная – объем доходов плюс добавка за число проделанных процессов без переработки;
• косвенная – расчет с дополнительным работником исходя из оклада постоянных сотрудников;
• аккордная – доход за количество.

Повременная – в расчет идет количество затраченного сотрудником времени:

• простая – тарифная ставка или оклад, умноженные на затраченные период;
• премиальная – оклад, сформированные на предприятии умноженные на количество часов плюс премиальные.

Кроме этого в редких случаях могут использовать редкие виды:

• тарифная;
• бестарифная;
• рейтинговая;
• для оплаты труда государственных чиновников.

Формула для определения зарплаты и ее состав

В расчете труда используется следующая формула:

Зарплата = баллы индивидуального работника / общие баллы всего коллектива * фонд заработной платы

Если общее количество баллов и ФОП имеют постоянно одинаковую величину, тогда формула может иметь следующий более простой вид:

Зарплата = баллы определенного работника * средняя стоимость баллов

Формула, применяемая в данном случае идентична формуле, используемой при расчете бестарифной системы.

В формировании количества баллов берет участие определенное количество критериев, которые должны определяться на основании ст. 132 ТК РФ:

• квалификационные данные;
• сложность рабочего процесса;
• объем, который он выполняет за день;
• качество выпущенной продукции.

Как вводится на предприятии

Чтобы ввести на предприятии балльную систему или использовать ее в начале деятельности, необходимо действовать согласно законодательным актам:

1. По ст. 135 ТК РФ руководитель предприятия или лицо, которому вменяются подобные полномочия, обязаны принять соответствующее официальное решение и издать указ относительно назначения лиц для разработки и внедрения.
2. Далее указанными в распоряжении лицами происходит разработка проекта.
3. После этого проект передается уполномоченному органу от работников на одобрение. Согласно ст. 372 ТК РФ он должен дать ответ в течение 5 дней, учитывая день получения.

Если решение отрицательное, тогда необходимо представителю руководителя в течение 3 дней урегулировать вопрос – внести правки и выполнить прочие этапы.

В случае отсутствия профсоюза на предприятии выполняется следующий этап внедрения – согласно ст. 72 ТК РФ необходимо получить письменное согласие от работников.

При этом существует возможность обойти этот момент, когда:

• предприятие только открывается;
• на предприятии внедрены новые технологические и производственные процессы, при использовании которых невозможно дальнейшее применение существующей системы оплаты труда.

После этого происходит утверждение локального акта относительно использования новой системы.

Заключительный этап – ознакомление с документом коллектива согласно ст. 22 ТК РФ.

Положительные и отрицательные стороны

Балльная система, как и прочие, наделена как положительными, так и отрицательными сторонами.

Среди плюсов можно выделить:

1. Отлично подходит для оценки труда коллектива, который оказывает услуги, без участия в вычитании зарплаты показателей качества товара, например, консалтинговые фирмы, бухгалтерские и юридические компании.
2. Работодатель за основу показателей может избрать те критерии, которые будут оказывать непосредственное влияние на успешность предприятия, например, объем заполненной документации или качество ее заполнения.
3. Для небольших коллективов, эта система подходит оптимально.

Минусы в большей части ощущает коллектив:

1. Оценка труда каждого ежемесячно пересматривается.
2. Это непосредственно влияет на сумму, получаемую на руки, то есть зарплата плавающая.
3. Такая система может вызывать недовольство в коллективе, обоюдные претензии и зависть к более успешным.

Заключение

Итак, балльная система предполагает расчет заработка одного работника исходя из количества общих баллов коллектива и объема фонда заработной платы на предприятии. Данный вид не имеет отношения к рейтинговому и бонусному, а его внедрение должно происходить согласно ТК РФ.

znaybiz.ru

Балльная система оплаты труда | Статьи

Схема оплаты труда в каждой организации может быть своя. Она устанавливается с учетом характера и графика работы, а также принадлежности предприятия к той или иной структуре. Свои преимущества имеет и система начисления зарплаты по баллам, в зависимости от вклада каждого работника в результат. Давайте рассмотрим, кому может подойти балльная система оплаты труда в 2017 году.

Из этой статьи вы узнаете:

• особенности бальной системы оплаты труда;
• плюсы и минусы бальной система оплаты труда;
• примеры балльной системы оплаты труда.

Балльная система оплаты труда: особенности

Широко известна сдельная система оплаты труда, когда заработок зависит от результата работы. Менеджер по продажам может получать процент с выручки. Фасовщику могут установить доплату или вовсе оплачивать труд, исходя из количества упакованных пачек. Процент от продаж получает страховой агент или продавец в магазине. Но бывают ситуации, когда напрямую оценить эффективность работы нельзя, но руководство хочет увязать оплату с результатами работы. В таких ситуациях подойдет балльная система оплаты труда: особенности ее — в том, что сначала эффективность сотрудников оценивается по баллам, а затем на этом основании рассчитываются бонусы.

Итак, балльная система позволит:

1. Увязать уровень зарплаты с результатами работы даже там, где измерить их напрямую нельзя;
2. Построить удобную систему оценки работы, установив четкие критерии и начисляя определенное число баллов за их выполнение;
3. По количеству баллов рассчитывать сумму вознаграждения;
4. Применять баллы как в случае со сдельной оплатой (если оклад не предусмотрен), так и тогда, когда работник получает оклад и бонусы;
5. Привлечь к оценке эффективности самих сотрудников.

Обычно для обеспечения оплаты труда по баллам в организациях создают балансовую комиссию. Такая комиссия не только участвует в оценке работы, но и решает вопрос распределения средств между сотрудниками, исходя из поставленных им баллов.

Читайте по теме в электронном журнале

Плюсы и минусы балльной оплаты труда

Как и любая другая модель, балльная система имеет свои преимущества и недостатки. Некоторые детали делают такую схему неудобной для применения в ряде отраслей. Иногда ее применение оправдано, но при этом требует большой внимательности и трудозатрат со стороны бухгалтерии, кадровых служб и руководства. Итак, рассмотрим плюсы и минусы балльной оплаты труда.

К плюсам можно отнести:

• Возможность сделать оплату труда более гибкой и справедливой, чем при окладной или сдельной системе;
• Наличие инструментов для оценки работы там, где нет абсолютных показателей (таких, как объема продаж): в кадровых службах, бухгалтерии, секретариате, творческих проектах, и так далее;
• Возможность установить именно те критерии, которые важны для предприятия в данном случае. Например, в небольшой фирме кадровик всегда может работать с одним объемом документации, а оцениваться будет своевременность и правильность ее оформления.

К минусам балльной системы можно отнести, например:

1. Определенную сложность использования. Необходимо не только постоянно выставлять баллы за ту или иную работу, но и распределять средства на основании баллов;
2. В связи с этим — большие трудозатраты руководителей отделов, эйчаров, бухгалтеров. Зачастую для применения такой модели нужно создать балансовую комиссию;
3. Невозможность точно планировать доходы для сотрудников и расходы для руководителей;
4. Угроза возникновения спорных ситуаций и конфликтов, когда работник и руководитель оценивают эффективность по-разному.

Примеры балльной системы оплаты труда

Как мы уже выяснили, балльная схема отличается гибкостью и может использоваться в самых разных ситуациях. Давайте рассмотрим два примера применения такой модели в разных условиях.

Швея работает на сдельной основе. Она шьет на дому наволочки и полотенца. Сдельная оплата позволяет привязать заработок только к объему выполненной работы. Балльная система поможет оценить своевременность или досрочное выполнение заказа, качество, а также сложность работы (если кроме стандартных моделей будут заказаны более сложные или, наоборот, более простые для пошива).

Секретарь получает фиксированный оклад и гибкие бонусы. С помощью баллов можно увязать размер бонусов с выполнением тех требований, которые важны для фирмы. Это может быть отсутствие ошибок в документах, скорость их оформления, безупречное планирование расписания.

Рекомендуем материалы по теме:

1. Системы оплаты труда;
2. Как установить систему оплаты труда;
3. Какие существуют системы оплаты труда;
4. Урок № 12. Составляем положение об оплате труда;
5. Оплата труда: анализируем сложные ситуации;
6. З – Заработная плата.

www.kdelo.ru

Балльная система оплаты труда и изменения оклада

“Кадровик. ру”, 2012, N 7

Вопрос: В нашей организации предусмотрена балльная система оплаты труда: размер оклада для руководителей и специалистов определяется с учетом баллов (это зависит от образования и деловых качеств сотрудника). Деловые качества включают в себя компетентность, способность к самоорганизации, ответственность, работоспособность, взаимодействие с коллегами и прочие навыки и умения, необходимые управленцу высшего звена. Ежегодно руководители подразделений пересматривают этот список, соответственно, оклад может увеличиваться или уменьшаться. Достаточно часто, увы, он теряет в размере. Считается ли это изменением условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных условий труда (ст. 74 ТК РФ)? Как правило, при уменьшении оклада мы извещаем сотрудников за 2 месяца до часа икс. Но в последнее время я стала сомневаться в корректности данного метода. Ведь на уменьшение оклада в данном случае объективно влияют не изменения в организационных или технологических условиях труда, а исключительно субъективное мнение руководителя.

Ответ: Условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты) являются обязательными для включения в трудовой договор (ст. 57 ТК РФ). В соответствии со ст. 72 ТК РФ изменить определенные сторонами условия трудового договора можно только по соглашению сторон, заключаемому в письменной форме.

Изменение условий трудового договора по инициативе работодателя (а в рассматриваемой ситуации именно от него исходит инициатива уменьшения заработной платы) возможно только в случае, когда условия соглашения не могут быть сохранены вследствие изменения организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурной реорганизации производства и по другим аналогичным причинам). Данная норма действительно предусмотрена ст. 74 ТК РФ. О предстоящих изменениях, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за 2 месяца. Однако субъективное мнение руководителя к таким обстоятельствам не относится.

Кроме того, в п. 21 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 N 2 “О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации” сказано, что работодатель обязан иметь доказательства, подтверждающие, что изменение условий трудового договора явилось следствием реорганизационных или технологических условий труда, например изменений в технике и технологии производства, совершенствования рабочих мест на основе их аттестации, структурной реорганизации производства. При отсутствии таких доказательств изменение условий трудового договора (в том числе понижение оклада) является незаконным. Таким образом, уменьшение окладов в одностороннем порядке только по инициативе работодателя на основании его субъективного решения – нарушение норм трудового законодательства.

Е. Рощупкина

Эксперт

Национального союза кадровиков

Подписано в печать

03.07.2012

hr-portal.ru

1 Бальная система

При бестарифной системе оплаты труда заработная плата отдельного работника является его долей в общем, фонде оплаты труда коллектива.

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы коллектива.

При бестарифной системе (бальная система) заработная плата отдельного работника зависит от квалификационного уровня работника, отработанного времени и уровня трудового участия работника.

2 Система «плавающих окладов» – Размер оклада повышается или понижается за каждый процент роста (снижения) важнейших технико-экономических показателей (производительность труда, прибыль и т.д.) по отношению к предыдущему месяцу.

3 Система участия в прибыли предприятия– она предусматривает разделение между работниками и предприятием дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда, улучшения качества продукции.

4Среди новых систем организации заработной платы можно выделитьсмешанные системы: комиссионная форма оплаты труда и дилерский механизм.

Смешанными эти системы называют по той причине, что они имеют признаки одновременно тарифных и бестарифных форм оплаты труда.

4.1 Комиссионная форма оплаты труда – оплата работника по заключению какой-либо сделки в комиссионных процентах от суммарного размера этой сделки.

4.2 Дилерский механизм– предусматривает закупку работником части продукции предприятия за свой счет с последующей ее реализацией собственными усилиями работника. Иными словами это выплата зарплаты авансом в виде «натуры» с последующим перерасчетом.

26. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЕЛИЧИНЫ ФОНДА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Фонд оплаты труда может определяться различными способами укрупненно или дифференцированно (детально).

Укрупненно плановый фонд оплаты труда (ФОТпл) может определяться способами:

1. На основе норматива заработной платы на единицу продукции.

2. На основе норматива прироста фонда оплаты труда за каждый процент прироста объема продукции.

3. Исходя из численности работающих и их годовой заработной платы с доплатами и начислениями.

Дифференцированный (детальный) расчет планового фонда оплатытруда производится раздельно по категориям промышленно-производственного персонала по структурным подразделениям, в целом по предприятию и включаетрасчеты тарифного, часового, дневного, месячного (годового) фонда оплаты труда.

Тарифный фонд оплаты труда включает оплату труда рабочих-сдельщиков и рабочих-повременщиков.

Для получения планового ФОТ рабочих к тарифному фонду добавляют суммы доплат, включаемых в часовой, дневной, месячный (годовой) ФОТ – это основная заработная плата.

Часовой ФОТсостоит из тарифного ФОТ и дополнительной оплаты за фактически отработанное время, в том числе за ночное время, вредность, выплаты рабочим по прогрессивным системам оплаты труда и премиальные поощрения.

Дневной ФОТсостоит из часового ФОТ и предусмотренных выплат, связанных с внутрисменными перерывами (сокращенный рабочий день подростков).

Месячный (годовой) ФОТвключает дневной ФОТ и доплаты за не рабочие дни (очередной или дополнительные отпуска, выходное пособие).

Состав месячного (годового) фонда оплаты труда

Сдельная (Ос) и повременная оплата оплата (Оп)	Доплаты до часового фонда (Дч)	Доплаты до дневного фонда (Дд)	Доплаты до месячного фонда (Дм)
Тарифный ФОТ (Тфот)= Ос+Пп
Часовой ФОТ (Чфот) = Тфот+ Дч (премии, вредность, ночное время и т.д.)
Дневной ФОТ (Дфот)_ = Чфот + Дд (сокращенный рабочий день подростков, перерывы кормящим матерям)
Месячный (годовой )ФОТ (Мфот) = Дфот + Дм (отпуска, выходное пособие, выслуга лет)

Фонды оплаты труда ИТР, МОП, служащих и т.д. рассчитывается на основе средних должностных окладов и числа работников в каждой группе.

Фонд оплаты труда учеников рассчитывается на основе численности, месячного оклада и срока обучения ученика.

ФОТ непромышленного персонала рассчитывается аналогично ФОТ ППП.

Общий ФОТ по предприятию в целом определяется сложением ФОТ по всем категориям работников.

В настоящее время за счет чистой прибыли на предприятии образуется фонд потребления, который включает в себя: ФОТ, доходы, выплачиваемые по акциям, денежные выплаты и поощрения.

studfiles.net

виды и характеристика, совершенствование, положение, анализ

То, что любой труд должен быть оплачен – это аксиома. Вопрос в том как. Ведь оплата труда должна:

• Быть справедливой.
• Стимулировать сотрудника работать лучше и качественней.
• Не ложиться тяжкой ношей на бизнес.

В поисках достижения гармонии было выработано множество форм, видов и систем оплаты труда, каждая из которых дает эффект в конкретных условиях данной модели бизнеса. Итак, что такое бонусная, окладная, контрактная, бригадная и другие оплаты труда?

Основные формы ОТ

При выборе потребной в данный момент формы оплаты, менеджмент обязан учитывать различные объективные и субъективные факторы, могущие оказать влияние на величину зарплаты. Это:

• Соразмерность оплаты и затраченного труда.
• Степень ответственности и сложности работ.
• Уровень квалификации рабочего.
• Опасность и вредность условий работы.
• Механизм стимулирования и механизм наказания.
• Требования действующих трудовых законов.

Основные формы оплаты труда

Разновидности

Форма может быть:

• Сдельной. Стимулирующая оплата, напрямую связанная с выработанным объемом продукции и ее качеством. Для непроизводственных сфер, это может быть объем предоставленных или оказанных услуг.
• Повременной. Не связана с объемом работ, а только с отработанным временем и квалификацией рабочего. То есть: максимум получает лучший специалист, работающий дольше других.

Для придания большей гибкости в выборе системы оплаты, данные формы подразделяются на виды. В первом случае это:

• Прямая сделка. Принцип такой: сколько сделал – столько получил. Оплата зависит от расценки на единицу и количества сделанного. Хороша там, где можно легко и открыто организовать учет работы и контроль над правильностью расценок и качеством работы.
• Сдельно-премиальная. Та же сделка, но плюс еще и премии за качество и перевыполненное количество. Призвана нивелировать стремление сдельщика дать количество в ущерб качества.
• Косвенно-сдельная. Это для поднятия интереса в общем результате вспомогательных работников, работа которых непосредственно завязана на сдельщиков.
• Аккордная. При этой форме оплата назначается за весь цельный объем работы, и выплачивается по его завершению. Срок и условия устанавливаются при заключении договоренности.
• Прогрессивная. От сдельной отличается тем, что при перевыполнении плана, оплата за переработку идет с повышающим коэффициентом.

Есть градация и повременной формы:

• Оклад. Учет отработанного времени ведется в сменах, и если сотрудник отработал полный месяц, то он получает оклад целиком, если нет, то с пропорциональным уменьшением.
• Тарифная почасовая. Расчет ведется в часах. Удобна, когда есть много переработок, для учета сверхурочного времени.
• Повременно-премиальная. Здесь применяются механизмы стимулирования за достижение в своей работе определенных, оговоренных заранее рубежей.

Повременная и комиссионная ОТ

Сравнительная характеристика

Нет готового рецепта по выбору оптимального типа оплаты труда. Какая из них хуже или лучше зависит от конкретных условий, сложившихся в компании. В целом рекомендации такие. Сдельная форма эффективней при таких условиях:

• Объективная потребность в увеличении объемов продукции.
• Возможность в таком увеличении, при сокращении затрат.
• Необходимость привязать зарплатные издержки компании к ее доходности.

И категорически противопоказана, когда нет возможности объективной оценки выполненного объема работ.

Повременная форма может принести успех, если:

• Есть необходимость упростить планирование зарплатных расходов.
• Для выполнения простых и постоянных видов работ.
• В случаях, когда противопоказано ухудшение качества, повышенный износ оборудования, нерациональный расход материальных ресурсов.
• Отсутствие возможности зарабатывать сдельно компенсируется перспективой повышения зарплаты за счет карьерного роста.

Системы оплаты труда

Элементы

Системообразующим элементом оплаты труда, является наличие тарифа, в любом объективном виде. Поэтому системы оплаты можно различать по этому признаку на:

• Тарифную. Это те формы оплаты, которые держатся на различного рода тарифных сетках, квалификационных справочниках и расценках. То есть она включает как сдельную, так и повременную форму и может применяться для рабочих, руководящих и государственных должностей.
• Бестарифную. В данном случае характерно отсутствие каких либо тарифных обязательств работодателя. Работник получает квалификационный уровень, определяющий коэффициент его участия в распределении заработной платы.

Это могут быть такие формы:

• Классическая для данной системы. Зарплатный фонд привязан к экономической ситуации, и может уменьшаться или увеличиваться. А сотрудники имеют свои проценты в нем.
• Комиссионная. То есть оплата составляет процент от продаж. Иногда может иметься минимальный оклад, но основной заработок – все же проценты.
• Бальная. За работу начисляются балы, которые в дальнейшем монетизируются зарплатой. При учете достаточного количества факторов позволяет обеспечивать гибкость оплаты и эффективность труда.
• Грейдовая. Сотрудники объединены в грейды, то есть группы равнозначных для фирмы должностей, с примерно равной зарплатой.

Системы оплаты труда

Сравнение

При выборе системы по оплате труда следует ориентироваться на их особенности применительно к конкретным экономическим и социальным условиям, сложившимся в данном секторе бизнеса.

Выбор тарифной системы это:

• Гарантированная оплата, учитывающая количество, качество выполненной работы и квалификацию исполнителя.
• Понятная и открытая информация о размере оплаты и ее зависимости от показателей количества и качества.
• Явная взаимосвязь уровня оплаты от опыта и квалификации сотрудника.
• Поддающийся прогнозированию размер фонда оплаты.
• Возможность выстроить иерархическую структуру, в которой каждый имеет свое место и свою ответственность.

Бестарифную систему можно применять когда:

• Желательна явная зависимость оплаты от конечных результатов, полученных отдельным сотрудником или коллективом в целом.
• Имеется возможность объективно учесть полученные результаты, и получить заинтересованность и ответственность сотрудников.
• Имеется небольшой коллектив с устойчивым составом.

Формы оплаты труда и системы описаны в видео ниже:

uriston.com

Грейдовая система оплаты труда – что это такое, примеры, порядок внедрения

Грейдовая система оплаты труда – один из существующих в Российской Федерации механизмов по расчету и выплате заработной платы сотрудникам организации. Она не входит в список самых популярных систем, но удобна в некоторых случаях. Для того чтобы разобраться в том, что такое грейдовая система, когда она полезна и на каких критериях базируется, нужно задаться одним вопросом – как она работает?

Грейдовая система оплаты труда – что это такое?

У многих работодателей и сотрудников в первую очередь может возникнуть вопрос – что же это такое — грейдовая система оплаты? Она достаточно редко используется на территории Российской Федерации, так что мало кто знает или представляет, как она работает.

Как понятно из названия, основа для этого механизма – система грейдов. Система грейдов позволяет оценивать и удобно ранжировать должности внутри организации. Они распределяются по специальным группам, каждая из которых отражает то, насколько ценна та или иная должность для «жизнедеятельности» компании. А само слово «грейд» означает круг должностей, которые, в общем и целом, имеют для производства одинаковую ценность. Руководство определяет для каждого грейда свой уровень оклада, или делает так называемую ставочную «вилку», в пределах которой может колебаться уровень зарплаты той или иной должности.

Система грейдов в оплате труда крайне полезна для компаний среднего и крупного масштаба. В отличии от бальной системы оплаты, где зарплата каждого сотрудника высчитывается отдельно, грейды позволяют почти сразу сказать, сколько будет получать тот или иной сотрудник, в зависимости от его должности. В среднем в каждой компании можно насчитать от 7 до 19 грейдов.

Грейдовая система оплаты труда удобна тем, что решает одну из главных проблем больших предприятий и корпораций. Обычно в них существует достаточно большое количество разнообразных должностей, и определять заработную плату для каждой из них – потратить много времени. Сформировала должности в грейды, можно достаточно быстро определить уровень зарплаты для каждой из групп, что существенно облегчает всю задачу.

Также грейдовая система помогает решить другую насущную проблему большинства предприятий. Она устанавливает честность и прозрачность внутри организации. Система грейдов в оплате труда позволяет каждому сотруднику увидеть, каков его дальнейший карьерный путь, каким образом можно получить премию к зарплате. Это может сильно увеличить лояльность работников, тем более, что больше не будет вопросов о том, почему установлен такой уровень трудовых выплат.

Также стоит ответить на вопрос – зачем компании вообще занимаются внедрением грейдовой системы оплаты труда? На это есть несколько причин:

• Грейдинговую систему часто вводят во время кризиса. Из-за негативных экономических факторов у предприятия сильно возрастает амплитуда, внутри которой колеблются доходы всей компании. Это серьезно усложняет прогнозирование финансового будущего организации, а значит нужно сделать шаги, которые помогут немного стабилизировать эти колебания. Грейдовая система оплаты – один из таких шагов.
• Грейдовую систему вводят, если предприятие стремится к уравниваю возможностей каждого сотрудника. Здесь нужно учитывать то, что придется уровнять в возможностях должности, которые относятся к разным сферам деятельности компании.
• Грейдовая система помогает тем корпорациям, желающим создать удобные механизмы взаимоотношения простых работников и работодателя. Она значительно повышает уровень мотивации, при этом ориентируясь именно на долгосрочный период.
• Грейдовая система выбирается работодателем, если он хочет разработать четкий план, по которому будут видны перспективы карьерного роста внутри организации, возможности каждого из сотрудников и перспективы развития в профессиональной деятельности.

Тут главное смотреть за тем, чтобы принятая система оплаты труда не нарушала установленных законодательством Российской Федерации нормативов и принципов, которые указаны, например, в ст. 144 ТК РФ.

Виды грейдовой системы оплаты труда

Как и любая система оплаты труда, грейдовая разделяется на несколько видов, каждый из которых можно применять по мере удобства:

• Первая степень сложности. Самая простая система грейдов, она разделяет должности по тому, насколько сложную работу на них приходится выполнять. Для расчета по этому виду грейдов не нужно выделять отдельной категории лиц, этим может заняться и топ-менеджер.
• Вторая степень сложности. Для организации с небольшим штатом больше всего подходит эта система. Она основывается на балльно-факторных методах расчета и была адаптирована для стран СНГ Эдвардом Хеем. Подробнее о ней – ниже.
• Третья, четвертая степень сложности. Самая подробная и обоснованная система грейдов. Она предполагает большое количество математических расчетов, использование не только бально-факторных методов, а также графиков и матриц. Обычно её внедрение занимает больше полугода времени, а для подобной операции лучше всего обратиться к отдельному консультанту.

Как внедряется система грейдов

Внедрение системы грейдов второй степени сложности проходит в несколько этапов:

Этап 1. Перед тем, как заняться внедрением системы грейдов, нужно правильно оценить действующую компанию. Провести диагностику темпов развития, рассчитать, какой масштаб примут нужные изменения. Если руководство компании приняло решение, что нужно внедрять систему грейдов, то стоит подумать над такими путями её реализации, как следующие:

• Привлечь к разработке и внедрению грейдовой систему международную компанию, которая занимается консалтингом.
• Заключить контракт с местной, российской консалтинговой организацией.
• Заняться разработкой собственного проекта, который будет учитывать всю необходимую специфику местности и отрасли.

Стоит отметить, что у каждого из этих вариантов есть плюсы и минусы. Международная компания не догадывается о специфике ведения бизнеса, а при составлении собственного проекта можно сильно ошибиться и навредить бизнесу. Так что рассматривать необходимо все три варианта.

Этап 2. На этом этапе компания занимается созданием так называемой структуры проекта или его детального плана. Необходимо сформировать команду, которая будет заниматься внедрением грейдов, разработать общий порядок действий всего последующего мероприятия, оценить бюджет и, что самое главное – риски. На этом этапе будет полезным создать единое информационное пространство для всех работников, занимающихся внедрением.

Обычно структура и план внедрения грейдов выглядит следующим образом:

1. Необходимо разработать критерии, по которым будут оцениваться должности. Часто прибегают к созданию специализированных опросников.
2. Команда должна определить уникальные для этой компании должности.
3. Специалисты проводят оценку всех должностей, или этим занимаются при помощи созданных ранее опросников.
4. Происходит распределение должностей по грейдам.
5. Специалисты занимаются анализом уровня зарплат каждого грейда.
6. Команда разрабатывает удобную систему оплаты труда, которая будет адаптирована под реалии ведения бизнеса.

Именно в соответствии с вышеозначенным планом будут рассматриваться далее основные этапы внедрения грейдинговой системы на предприятии.

Этап 3.

• Опыт, необходимый для того, чтобы занимать эту должность.
• Необходимый уровень образования.
• Так называемая цена ошибки – какой урон нанесет ошибка сотрудника, работающего на этой должности.
• Сложность задач, которые придется выполнять работнику.
• Темп и интенсивность работы на данной должности.
• Степень ответственности, которую работник возьмёт на себя, вступив на эту должность.

Целью создания подобных критериев является опросник. Его нужно протестировать на должностях разного уровня и из разных сфер деятельности компании, после чего сравнить полученные результаты. Если всех руководителей они будут устраивать, то опросник считается действительным и принимается на вооружение.

Этап 4. На этом этапе руководство и ответственные сотрудники занимаются нахождением и описанием должностей, которые уникальны для этой организации и этого подразделения. Но часто случается так, что вместо этого нужно заняться унификацией. В некоторых компаниях появляются должности, которые разнятся только по названию, а по сути занимаются одним и тем же. Подобные пункты должны быть сведены к единому варианту или хотя бы заключены в один грейд.

Этап 5. Здесь специалисты начинают проводить оценку получившихся должностей. Консультанты, занимающиеся внедрением, должны оценить личные и профессиональные качества человека, который хочет работать на этом месте. Оценка должны быть:

• Независима и объективна;
• Понятна. В некоторых случаях в опросники вставляют четкое и подробное объяснение, что подразумевается под тем или иным критерием;
• Оценка должна за утвержденным концептом проекта, но при этом сохранять гибкость, которая позволит реагировать на замечания, изменения или улучшения;

Важный момент на этом этапе – организация описания должностей. Лучше всего их описывать по шаблону, который принят в компании, где собираются вводить грейдовую систему оплаты труда.

После того, как означенный этап закончился, у ответственных сотрудников должна получиться внушительная таблица, где будут перечислены все должности, а также баллы и грейды, которые им присваиваются.

Этап 6. На этом этапе происходит само распределение должностей по образовавшимся грейдам. После того, как специалисты составили грейды и присвоили всем должностям баллы, начинается распределение. Все должности с приблизительно равными оценками помещаются в один грейд – это отражение того, что они равны по своей важности для жизни компании.

Этап 7. Здесь занимаются оцениванием и распределением по грейдам заработных плат. Для каждой группы рабочих мест нужно организовать зарплатную «вилку», внутри которой будут колебаться получаемые сотрудниками средства. На этом этапе менеджер, которые занимается внедрением грейдов в организацию, должен плотно сотрудничать с отделами подбора персонала и финансовыми службами. Они смогут предоставить точную информацию по заработным платам, внешнему положению экономику и другим факторам, которые влияют на установку уровня зарплаты.

Этап 8. Здесь специалисты занимаются разработкой системы, по которой и будет оплачиваться труд каждой должности. В эту процедуру должны входить такие действия:

• Руководителю необходимо подписать и издать указ о том, что он вводит на предприятии систему грейдов.
• Необходимо составить порядок по введению в штат новых должностей, если таковые появились.
• Необходимо составить порядок, по которому будут оцениваться или переоцениваться должности.
• Руководитель, или ответственные люди должны разработать техническое задание для автоматизации процесса грейдирования.
• Необходимо провести мероприятия, которые нужны для введения и обновления системы грейдов.

Отдельно стоит рассказать о написании технического задания для автоматизации. Подобные процессы начинают массово вводиться на современных предприятиях – это сильно облегчает работу всей организации. Теперь оценка должностей и распределение их по описанным грейдам может проходить автоматически, почти что без участия человека. Это стало возможно благодаря современных технологиям и доступным ресурсам.

Один из самых важных вопросов – а сколько всего грейдов должно быть в компании? Для того, чтобы четко на это ответить, нужно определиться с:

• Объёмом рынка, который занимает компания, решившая ввести грейды. Сколько у них целевых покупателей.
• Определить, сколько необходимо должностей для выполнения заданного объёма в течении достаточно продолжительного времени.
• Описываем все умения, которыми необходимо обладать человеку, чтобы претендовать на высшую должность.

По результатам проведенных расчетов работодатель уже может судить о том, сколько ему необходимо групп специалистов для выполнения всей работы компании.

Загрузка…

delatdelo.com