Имидж организации как работодателя

Содержание

Что влияет на имидж компании как работодателя

Источник: журнал «Компания»

Руководство большинства российских компаний не задумывается о том, как выглядит их фирма в глазах потенциальных сотрудников. Между тем имидж компании облегчает набор персонала и даже отражается на стоимости бизнеса.

Корпоративный брэнд компании – это набор характеристик, которые позволяют оценить ее привлекательность как работодателя. Он существует всегда, даже если компания не прилагает к его формированию никаких усилий.

Согласно полученным в ходе исследования результатам слабые стороны корпоративного брэнда компании как работодателя заметно ограничивают ее возможности по привлечению в штат высококвалифицированных специалистов, особенно топ-менеджеров. «У нас две ноги (IT и консалтинг). Эти направления неравноценно «пиарятся» как внутри компании, так и вне ее. Поэтому поиск хороших специалистов в тот отдел, который сейчас кажется менее значимым, сложен». (Здесь и далее приводятся слова HR-менеджеров, участвовавших в исследовании.)

Это, в свою очередь, может снизить конкурентоспособность фирмы, особенно если основным активом бизнеса является персонал. «Компания как работодатель должна быть более привлекательна для потенциального сотрудника, чем компания как партнер для потенциального клиента».

Имидж без труда

Результаты опроса показывают, что подавляющее большинство российских структур, сотрудники которых выступили в качестве респондентов, не занимаются формированием своего корпоративного брэнда на рынке труда, ссылаясь на наличие других приоритетных задач, а также на достойную репутацию «в своих кругах». Для них характерен подход, при котором подобная работа проводится только с отдельными, интересующими организацию специалистами. «В тех кругах, которые нам интересны, нам не приходится что-то долго и развернуто объяснять. Если мы хотим привлечь какого-то человека, то готовы потратить время, чтобы дать ему требуемое представление о ситуации. Целенаправленно создавать имидж для широкой общественности мы не считаем нужным».

Иногда можно услышать мнение, что правильный подбор специалистов автоматически создаст желаемую корпоративную культуру и имидж. «Мы специально этим (формированием корпоративного брэнда компании как работодателя) не занимаемся. Я считаю, что это вещь достаточно важная, но сейчас у нас несколько другие приоритеты. …Если мы будем привлекать правильных людей, соответствующих нашему профилю, образу и духу, тогда культура будет формироваться сама собой».

Однако существует проблема, заставляющая руководителей заботиться о своем имидже на рынке труда, – распространение негативной информации о компаниях сотрудниками, покинувшими их с чувством обиды и неудовлетворенности. «Люди, уходящие из компании, могут нанести серьезный удар по ее имиджу, распространяя во всех агентствах и других фирмах негативную информацию. Эти сказки – смерть. Им верят больше всего. Хотя понимаешь, что сейчас человек обижен, но все равно сначала ему веришь».

Поэтому в некоторых организациях существуют специальные «процедуры по расставанию» – например, практика exit-интервью.

«Если уход – инициатива сотрудника, мы стараемся узнать о причинах и завершить все дела, чтобы не было «белых пятен» в отношениях, конфликтов и непреодолимых предубеждений в отношении компании. Если это наша инициатива, мы предлагаем материальную компенсацию и гладкую процедуру увольнения. Даем возможность человеку закончить все, что ему нужно. Пока у нас не было проблем в этой связи».

«Когда во время кризиса мы увольняли четверть работников, специально советовались с пиарщиками, чтобы не нарушить имидж компании и для клиентов, и как работодателя, – рассказывает HR-менеджер одной из крупных компаний. – Надо было показать руководству и партнерам, что мы «расчистили болото», а не удалили активную часть сотрудников».

Однако подобная практика используется не везде, и представление о компании как работодателе порой страдает именно из-за неумения грамотно расставаться с сотрудниками. Более того, некоторые HR-менеджеры имеют предубеждения против той части работы, которая связана с увольнениями. Они стараются, насколько это допустимо, ее избегать, опасаясь, что подобная деятельность повредит их собственному имиджу на рынке труда. «Не хочу конфликтовать с людьми, в бизнесе очень важны хорошие отношения. Кто знает, где нам потом придется встретиться?»

Резюме работодателя

Участники опроса назвали два типа факторов, формирующих корпоративный брэнд организации. Внешние создают представление о компании для претендентов на рабочие места, клиентов, партнеров, широкой общественности. Внутренние являются ориентирами для сотрудников. Эти факторы также удерживают их в организации.

Каковы же основные черты корпоративного брэнда компании как работодателя, на которые обращают внимание специалисты в период трудоустройства?

Выбирая потенциальное место работы, участники исследования взвешивают следующие характеристики компаний:

Размер компании

Большие фирмы предпочтительнее с точки зрения подавляющего большинства опрошенных топ-менеджеров, так как они:

§ более престижные и известные

§ более стабильные

§ в них больше денег и перспектив роста

§ отношения строятся на профессиональной основе в противовес личным симпатиям

§ меньше произвола владельца

Но есть у больших компаний и свой недостаток: в них слабые связи между подразделениями, что затрудняет создание «единого духа, единой культуры» и осложняет реализацию проектов, требующих объединения усилий нескольких департаментов. «Хотелось бы, чтобы в компании был общий дух. Но есть издержки большой организации. Получается, что каждый сидит в своей норке и не видит дальше собственного носа».

Известность компании

Неизвестные организации-работодатели настораживают, поскольку отличаются меньшей прозрачностью – «неясно, что от них ожидать».

Приходя в известные фирмы, специалисты чувствуют себя более защищенными, так как убеждены, что их работодатели заботятся о своем имидже и стараются ему не навредить.

Кроме того, по словам опрошенных, в известных компаниях работать легче и престижнее – их солидный имидж переносится на сотрудников. Работа в известной организации прибавляет веса резюме специалиста. Есть даже практика трудоустройства с целью «поправить резюме».

Иногда респонденты выделяют проблему разрыва в известности товарных брэндов компании (на рынке товаров и услуг и корпоративного). «Название компании ничего не говорит, но продукты очень популярные и в целом вызывают только положительные реакции».

Бывает также, что известностью пользуется только головная компания, в то время как дочерним приходится объяснять свою причастность к ней.

Отечественная или зарубежная компания

Зарубежным, особенно западным компаниям, автоматически приписываются такие характеристики, как:

§ стабильность

§ структурированность

§ гарантии карьерного роста (но медленного)

§ широкие возможности для обучения как по специальным программам, так и в процессе работы

§ зарплата, возможно, не слишком высокая, но «белая», плюс наличие привлекательного социального пакета

§ в таких компаниях бывает трудно проявить свою креативность, так как все бизнес-процессы формализованы

§ стиль работы размеренный, нормированный рабочий день

Отечественные компании не отличаются единообразием в плане имиджа, но заметно чаще их видят такими:

§ неструктурированные

§ нестабильные, постоянно претерпевающие изменения

§ не гарантируют карьерного роста, возлагают ответственность за него на самого специалиста (в таких компаниях можно вырасти очень быстро или не продвинуться вообще)

§ редко обеспечивают возможность обучения по специальным программам, опыт приобретается только в процессе практической деятельности

§ зарплата может быть любой – от заниженной до очень высокой, но велика вероятность, что большая ее часть – «черная»

§ есть возможность проявить свою креативность, брать на себя больше ответственности, реализовывать замыслы

§ рабочий день не нормирован, «авралы и переработки являются нормой».

По многим приведенным выше характеристикам отечественные и зарубежные компании противоположны. Существует убеждение, что «сначала надо учиться в зарубежной компании, а потом расти, самореализовываться в отечественной».

Отрасль, в которой работает компания, и ее положение на рынке

Многие опрошенные отмечают значимость такого критерия, как сектор рынка, в котором работает компания. Этот фактор говорит о перспективах развития бизнеса. «Мне даже более важно, как развивается вся индустрия, чем как развивается компания. Потому что рано или поздно все компании раскручиваются, если их сегмент растет».

Кроме того, некоторые респонденты предпочитают не работать в компаниях, продукция которых может быть вредна для здоровья людей, экологии. В одних случаях они опасаются за собственное здоровье, в других ими руководят определенные моральные установки.

Возраст компании, история ее развития

Участники исследования сходятся во мнении: по мере увеличения возраста компании, растет и доверие к ней.

Среди отечественных бизнес-структур особым уважением пользуются те, которым удалось устоять в периоды различных экономических потрясений, а также «созданные с нуля и успешно раскрутившиеся». По мнению респондентов, это свидетельства сильного менеджмента.

Репутация компании

Репутация на рынке труда неотделима от деловой репутации предприятия, которая включает шесть составляющих:

§ репутация у клиентов

§ у журналистов

§ на рынке труда

§ у партнеров

§ у конкурентов

§ в бизнес-сообществе

Корпоративная культура, отношение к персоналу

В 1994 году результаты исследования, проведенного американской компанией Walker Research, показали, что отношение к персоналу – наиболее важный критерий при выборе компании соискателем и принятии им решения об уходе.

Представления об особенностях корпоративной культуры и отношении к персоналу формируются у кандидатов на основании впечатлений от первых посещений организации, от общения с ее сотрудниками и руководством во время собеседований.

Привлекает обстановка, свидетельствующая о хороших условиях труда, деловой атмосфере, доброжелательном и уважительном отношении к работникам.

«Даже планировка офиса производит на людей впечатление: цвет стен, мебель. В хорошем офисе люди здороваются, атмосфера открытая, и это чувствуется. Взять хотя бы тот же чай. Самые элементарные человеческие действия превращаются в общий комфорт. Я ничего не понимаю, когда вижу огромную массу скученных, недовольных людей, помещение с высоким потолком, наставленные в хаотичном порядке столы и гул на всю комнату».

Кроме того, данная составляющая корпоративного брэнда компании часто обсуждается в личном общении кандидатов с нынешними или бывшими сотрудниками. Подобные сведения активно транслируются по «беспроволочному телеграфу». В результате за некоторыми компаниями прочно закрепляется репутация заботящихся о сотрудниках. А за другими – слава организаций, пренебрегающих нуждами персонала. Этот аспект обсуждают даже те опрошенные, которые никогда в упомянутых структурах не работали и не рассматривали для себя такую возможность.

Компенсационный пакет

По словам респондентов, на рынке труда уже сложились определенные стандарты оплаты того или иного функционала, поэтому кандидаты «всегда представляют, сколько они стоят», и могут оценить адекватность предлагаемой им зарплаты.

При переходе в другую организацию специалисты, как правило, стремятся увеличить уровень своих доходов. Если их «перекупают», коэффициент переплаты может колебаться между 20% и 50% (для топ-менеджеров). В единичных случаях он доходит до 100%.

Однако иногда наемные руководители соглашаются даже на потери в финансовой части компенсационного пакета (не более 20 – 25%), если их мотивируют иные факторы. Например, переход в более престижную компанию или на более высокую позицию, освоение нового бизнеса, профессиональный вызов.

Подавляющее большинство опрошенных директоров по персоналу подчеркивают, что топ-менеджеров в отличие от менеджеров среднего звена невозможно привлечь только высокими заработками. «Если у человека зарплата $400, ему можно предложить $800, и это станет решающим доводом, но если он получает $20 000, то увеличение ежемесячного дохода до $25 000 менее существенно. А больше вряд ли предложат, по крайней мере за те же функции».

Поэтому принципиальное значение приобретает именно нематериальная мотивация, учитывая, что денежная компенсация не опустится ниже определенного уровня.

Однако и менеджеры среднего звена могут руководствоваться в первую очередь не финансовыми критериями. «Людей привлекают не только деньги. Хорошо известны случаи, когда целенаправленно идут в хорошие компании, зная, что там будут получать меньше, чем в других местах. Зато знают, что через два года смогут сделать там карьеру, приобрести профессиональные навыки и опыт».

Стратегия компании

Одних привлекают расширяющийся бизнес, открытие новых направлений, а других – развитие компании по международным стандартам, совершенствование бизнес-процессов и увеличение капитализации. Объединяющим для всех респондентов является желание работать в развивающейся компании с четкой стратегией. «В настоящий момент могут быть устойчивые финансовые показатели, но у компании нет стратегии, она не смотрит вперед и не делает прогнозов.

Качество и стиль управления

Хороший менеджмент ассоциируется у большинства опрошенных со структурированными бизнес-процессами, прописанными бизнес-процедурами и планированием будущего. Однако эту характеристику трудно объективно оценить кандидатам, находящимся вне организации и имеющим ограниченный доступ к информации о ней. Ожидания, касающиеся качества и стиля руководства, согласно опыту опрошенных нередко не оправдываются. Это ведет к разочарованию.

«Менеджмент может быть терпимым и невыносимым. К невыносимому относится такой стиль управления, когда босс считает, что необязательно держать со своими подчиненными обратную связь по целям, задачам, результатам и изменениям, происходящим в компании».

Личность собственника (собственников) компании

Данная характеристика особенно значима для менеджеров высшего звена. Собственник нередко является их непосредственным нанимателем и руководителем. Они оценивают:

§ харизматичность владельца бизнеса

§ его профессиональную успешность и компетентность

§ видение будущего развития компании и способность «зажечь» своими идеями

§ готовность к общению

Внимание к имиджу собственников проявляется в основном при трудоустройстве в российские компании, так как в них велика роль владельцев. Для западных компаний эта характеристика не очень актуальна.

Качество товаров и услуг

Оценивая будущее место работы, опрошенные нередко подчеркивают, что они обращают внимание на качество предлагаемых компанией товаров и услуг, так как хотят гордиться причастностью к ней.

Название компании

Об этом критерии говорят нечасто, но подчеркивают, что он имеет значение. «Название компании – это судьба». «На имидж работодателя влияет название. Если у тебя компания была «Пупкин и сыновья», ты можешь делать что угодно, но отношение к себе на рынке изменить не удастся». «Однажды я столкнулась с медицинским центром под названием «Курара». Ну кто пойдет работать в компанию с таким названием?!»

Повышение «стоимости» резюме

Есть компании, работа в которых, по словам опрошенных, повышает ценность специалистов на рынке труда, и их с готовностью приглашают к себе другие фирмы. Возникла даже практика временного трудоустройства с целью улучшения резюме.

Привлекательность позиции, на которую претендует кандидат

Большое значение для приходящего в компанию специалиста имеют те конкретные функции, которые он будет выполнять, заняв предлагаемую ему должность. Очень часто это зависит от масштабности организации. Например, менеджер среднего звена в крупном холдинге решает те же задачи, что и топ-менеджер небольшой бизнес-структуры.

Иногда специалист может пойти в организацию с неоднозначным имиджем, если его удовлетворяют предлагаемые лично ему условия и, наоборот, отказаться от должности в компании, имеющей хорошую репутацию, но приглашающей его для выполнения непривлекательных функций.

Оказалось, что отдельные черты корпоративного брэнда организации в качестве работодателя очень объемны. Они воспринимаются как целостные образы, формирующиеся из устойчиво ассоциированных характеристик, и сразу создают у кандидатов развернутое представление о малознакомой им организации.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

www.hr-journal.ru

Изучение имиджа организации как работодателя

Предмет изучения имиджа организации — ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда. Это изучение должно обеспечить отправные пункты для мероприятий по улучшению имиджа работодателя, чтобы он представлялся преимущественным перед конкурентами с точки зрения как потенциальных, так и работающих в организации сотрудников.

Таблица 4 Направления анализа внутреннего рынка труда

Направления анализа	Инструментарий
Структура персонала, в том числе численность, квалификационная структура, возрастная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, группы сотрудников по потенциалу развития, группы сотрудников по ролевому статусу в организации и ее подразделениях	Постоянные и переменные данные учета и статистики персонала. Информация о результатах обучения персонала. Деловая оценка (аттестация) персонала
Структура развития персонала	Планирование потребности в персонале, планирование замещения вакансий, планирование мероприятий по развитию персонала
Организационная структура, в том числе формальная иерархия, неформальные структурные группы	Схемы организационных структур, органиграммы, диаграммы выполнения функций, диаграммы коммуникационных связей, опросы сотрудников и руководителей
Организация труда, в том числе расстановка персонала, рабочие места и их взаимосвязи	План должностей и рабочих мест (штатное расписание), описание работ и должностей (должностные инструкции), диагностика рабочих мест, опросы сотрудников
Культура управления, в том числе стиль руководства, социально-психологический климат, удовлетворенность трудом	Методы имперических социальных исследований, работа с высвобождаемыми сотрудниками
Мотивационные установки	Опросы сотрудников, групповые дискуссии, анализ применения теорий мотивации

Имидж организации формируют внешние влияния со стороны предпринимательской среды, а также индивидуальные установки и предпочтения. В основном имидж существует как субъективная картина предпочтений и преимуществ организации, выступающей в качестве работодателя.

Главной задачей исследования имиджа является правильное понимание тех социальных и психологических факторов, которые влияют на решения потенциальных претендентов, на рабочие места или закрепление имеющихся в наличии сотрудников организации.

К инструментарию исследования имиджа относят:

* проведение опроса мнений работников организации, ее партнеров, потребителей и других групп людей;
* анализ кампаний найма, в особенности неудачных мероприятий по подбору кандидатов, а также мероприятий по вербовке персонала из круга близкого окружения сотрудников;
* изучение претензий, высказываемых работниками в процессе деловой оценки, адаптации или в рамках специально организованной системы рассмотрения претензий;
* целенаправленный анализ данных исследования рынка труда.

При помощи информационной функции персонал-маркетинга можно идентифицировать те области, которые могут затруднить долговременное обеспечение человеческими ресурсами. К этим областям можно отнести, например, напряженное состояние рынка труда, отсталую систематизацию профессий и должностей или негативный имидж организации.

Влияние маркетинга персонала на решение подобных ситуаций состоит в выполнении целенаправленной коммуникационной функции.

gmvp.ru

Елена Семенихина: Имидж компании как работодателя

Елена Семенихина

За последние десять лет картина рынка труда претерпела значительные изменения. Если еще в 2001 году право выбора почти всегда было за работодателем, то в 2008 году каждый интересный кандидат имеет на руках от трех до восьми финальных предложений (это официальная статистика).

В подобных условиях для компаний, которые стремятся занимать сколь-нибудь серьезное положение на рынке труда, становится крайне важным их имидж как работодателя.

Индикатором важности имиджа компаний-работодателей можно считать стремительное появление в HR-менеджменте понятия «HR-бренд» и связанного с ним процесса HR-брендинга.

Основные факторы, по которым оценивается имидж компании как работодателя:

Гигиенические факторы (расположение и оснащение рабочего места, состояние мест общего пользования, кондиционирование воздуха, оформление/стиль офиса)
Размер и форма оплаты труда (белая/серая заработная плата, прозрачность системы, реальность целей)
Система льгот, социальных гарантий, нематериального поощрения
Корпоративная культура компании, возможность принадлежности к группе
Репутация компании среди клиентов и партнеров
Продукт компании, его социальная значимость
Возможность роста и самореализации внутри компании
Возможность обучения, узнавания чего-то нового
Эмоциональная окраска информации о компании на рынке

Причем, чем выше уровень кандидата, тем больше он будет обращать на факторы более высокого уровня – возможность самореализации и познания станет самым значимым фактором. Однако – при прочих удовлетворенных потребностях. Например, если топ-менеджеру предложить полный карт-бланш в развитии нового бизнес-направления, но при этом забыть об обустроенном кабинете и личном секретаре, это предложение не станет для кандидата привлекательным.

И наоборот, сталевару не следует в первую очередь рассказывать о его причастности к удваиванию ВВП. Ему нужно предельно четко объяснить структуру заработной платы и социальных льгот, рассказать о предоставляемой компанией рабочей одежде и горячем питании etc. Удваивание ВВП стоит оставить на случай задержки зарплаты – в этом случае пламенные речи, действительно, могут принести пользу.

Как развивается в России HR-брендинг? Какие инструменты используются для создания образа привлекательного работодателя?

В крупных компаниях появились отделы компенсаций и льгот. Они входят в структуру Дирекций по управлению персоналом и занимаются исключительно анализом и улучшением системы оплаты труда в компании, расчетом заработной платы и опросно-разъяснительной работой с персоналом по этим вопросам. В небольших компаниях появляются и развиваются системы бонусов. Вспомните: еще десять лет назад редко где можно было услышать о ежемесячных, квартальных и годовых бонусах (хотя, последние присутствуют в усеченном виде еще со времен плановой экономики – так называемая «тринадцатая зарплата»). Сейчас же это явление стало повсеместным. Даже административные работники (секретари, бухгалтеры, аналитики) уже участвуют в бонусных программах. Их основные KPI (ключевые показатели деятельности) – результаты работы отдела.

Развиваются системы льгот. Компании все чаще предоставляют своим сотрудникам расширенные медицинские страховки, помогают при счастливых и несчастных случаях в жизни, оплачивают дорогостоящее обучения и помогают покупать жилье в рассрочку (или компенсируют его съем для иногородних сотрудников). Мы даже коллекционируем специфические, нестандартные льготы, с которыми встречаемся при работе с нашими клиентами. Например, одна строительная компания берет на себя управление всем домашним хозяйством топ-менеджеров, включая поиск нянь и детских садов для детей и специализированных спа-центров для жен. Делается это исходя из лозунга «Мы хотим, чтобы на работе вы думали только о работе».

Очень важной и емкой частью работы департамента управления персоналом является создание и развитие корпоративной культуры компании. Здесь как в песне – «Наша служба и опасна, и трудна, и на первый взгляд как будто не видна…». Крайне сложно оценить влияние корпоративной культуры на результаты деятельности компании, на рост ее капитализации. Поэтому до сих пор не слишком большое количество компаний целенаправленно работают над этой частью HR-бренда работодателя. А ведь и небольшими усилиями можно достичь многого. И здесь управление персоналом позаимствовало много методов у PR – как внешнего, так и внутреннего.

Небезызвестно, что любая компания является во многом трансляцией личности своего руководителя. Другой известный факт – что корпоративную культуру «делают» все люди, работающие в компании. Обе точки зрения жизнеспособны, и потому существует два метода построения корпоративной культуры компании: сверху вниз и, как несложно догадаться, снизу вверх. В первом случае ценности руководителя транслируются в желаемые паттерны поведения в компании. Плюс такого подхода в том, что компания будет именно такой, как желает первое лицо. Минус – в заложенной повышенной текучести персонала (не все люди будут разделять ценности руководителя). Во втором же случае отправной точкой для выстраивания корпоративной культуры будут как раз принятые среди линейного и среднего персонала отношения и паттерны. Они и будут «узакониваться» в документе, фиксирующем основные особенности КК. Плюс такого подхода в легкости внедрения. Минус – в увеличении риска трансформации демократии в анархию.

И, безусловно, самой что ни на есть новинкой в HR-менеджменте является внутренний корпоративный PR. Его основная задача – доносить до каждого сотрудника (в том числе до потенциального) ценности компании, события, возможности, процедуры и так далее. На помощь корпоративным пиарщикам пришли собственные внутренние газеты компаний, Intranet (сайты для внутреннего пользования), информационные стенды и мероприятия для сотрудников. Сотрудники разных филиалов теперь знают друг о друге, о важных событиях, происходящих в их компании за тысячи километров от них, о серьезных профессиональных свершениях. Это помогает чувствовать причастность к общему делу и к большой, слаженной команде. Внутренние сайты и корпоративные издания – отличный инструментарий, который приносит и будет приносить еще очень долго большую пользу компаниям, но это отдельная большая тема.

В условиях сверхактивно развивающейся экономики многие компании делают ставки на кандидатов с аналогичным опытом работы – им некогда готовить и учить неподготовленных специалистов. Это автоматически приводит их зачастую на территорию конкурентов. В разных отраслях бизнеса это может быть более или менее узкий круг компаний/профессионалов. Однако он всегда конечен. И, как говорилось в известной рекламе, «Люди говорят!». Поэтому информация на рынке распространяется очень быстро, особенно с учетом возможностей Интернета. Важно ли, чтобы о компании-работодателе говорили хорошо? Вопрос скорее риторический.

Что делать, чтобы люди, уходящие из компании, говорили о ней хорошо или хотя бы нейтрально? Существует масса возможностей. Например, анкета увольняющегося сотрудника, заполняя которую, сотрудник рассказывает, почему он уходит, что ему не нравилось в работе, а что, напротив, вполне устраивало. Еще более полезен откровенный разговор с HRом или непосредственным руководителем. Затем эта информация анализируется, и результаты анализа воплощаются в конкретных мероприятиях. Например, если уходящие сотрудники отдела продаж, где высокая текучесть персонала, часто называют одной из причин ухода излишне авторитарного руководителя, который не дает им возможности проявлять себя, то действия компании могут выразиться в обучении этого руководителя управленческим компетенциям или его замене.

Легкого рецепта «как узнать, что думает рынок труда о нашей компании», не существует, к сожалению. Есть закрытые «черные списки» работодателей, но доверять им рискованно. Всегда нужно задавать себе вопрос: а кто составлял этот список? Кто принял решение о том, что тот или иной работодатель является недобросовестным, и по каким критериям? Был ли тот человек объективен? Однако игнорировать такой источник информации, как Интернет, нельзя. Ряд форумов, посвященных обмену информацией о работодателях, есть на сайте www.rabota.ru

Единственный качественный «рецепт» – это постоянный сбор и анализ информации:

количество и качество кандидатов, претендующих на вакантные позиции в компании (показатель нужно рассматривать обязательно в динамике, а в идеале его нужно сравнивать с аналогичными показателями компаний-конкурентов)
количество отказов кандидатов от выхода на работу в вашу компанию
причины выше названных отказов – это крайне важно. Мы рекомендуем вести учет этих причин и анализировать их с некоторой периодичностью.
Если компания работает с кадровым агентством, она может бесплатно пользоваться уникальной информацией: мнение расширенного участка рынка труда о компании-работодателе. Например, Иван Петров считает, что компания Х – плохой работодатель. Однако, беседуя по телефону с консультантом агентства, он еще не знает, что речь идет о компании Х, и приходит в КА. Уже при встрече рекрутер называет кандидату работодателя, и кандидат объясняет причины, почему именно он считает компанию Х не слишком интересной для него. Если бы компания Х самостоятельно вышла на Ивана Петрова, то такой разговор просто не состоялся бы. Мы рекомендуем компаниям пользоваться этим очень полезным «побочным» эффектом работы рекрутмент-агентств.
Процент текучести персонала
Соотношение довольных и недовольных сотрудников, уходящих из компании

Как театр начинается с вешалки, так компания для кандидата начинается с рекрутера. Поэтому очень важно, кто именно будет интервьюировать кандидатов на входе. Требования к рекрутерам очень высоки. Помимо навыков оценки кандидатов, они должны уметь установить контакт, правильно донести кандидатам их будущие задачи и возможности, особенности корпоративной культуры и ценностей и многое другое. HR-бренд не начинается с собеседования, но если оно проведено непрофессионально, то им все может закончиться.

Образ привлекательного работодателя можно сравнить с цепью, при выпадении одного звена которой она ломается. Поэтому нужно уделять равное внимание крепости всех звеньев этой цепи.

www.e-xecutive.ru

Имидж организации как работодателя. — КиберПедия

Значение имиджа организации для ее позиционирования на рынке труда, составные части имиджа организации и факторы его формирования, способы оценки имиджа организации и использование результатов для позиционирования организации на рынке труда. Основные направления анализа персонал-имиджа: опрос общественного мнения; изучение заявительных документов, причин текучести кадров, простоев и прогулов; учет настроений в коллективе; проведение собеседований с работниками; ознакомление с мнением совета организации. Формирование персонал-имиджа организации. Вариант имиджевого профиля предприятия-работодателя

Литература по дисциплине «Маркетинг персонала»:

1. Десслер, Г. Управление персоналом [Электронный ресурс] / Г. Десслер; пер. Д.П. Конькова. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – 802 с.. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=219934 (дата обращения 01.10.2017).

2. Знаменский, Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации [Электронный учебник] : учебник для магистров / Д. Ю. Знаменский; отв. ред. Н. А. Омельченко. – Юрайт, 2013. – 363 с. Режим доступа: http://www.biblio-online.ru/thematic/?id=urait.content.872D04AA-9512-424C-B50F-E34BECA01D08&type=c_pub (дата обращения 01.10.2017)

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации [Электронный ресурс]: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я.. – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 695 с.. – URL: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=551362 (дата обращения 01.10.2017).

4. Патласов, О. Ю. Маркетинг персонала [Электронный ресурс]: Учебник для бакалавров / О. Ю. Патласов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. — 384 с. – Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=513091(дата обращения 01.10.2017)

5. Шапиро С.А. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности [Электронный ресурс] / С.А. Шапиро, А.Я. Шапиро – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 340 с. URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book_red&id=272163 (дата обращения 01.10.2017).

Дисциплина «Основы кадровой политики и кадрового планирования»

14. Кадровая политика организации: понятие, виды, этапы проектирования.

Кадровая политика организации: понятие, назначение, принципы. Теоретико-методологические основы разработки кадровой политики: философские; ценностные; экономические; социальные; теоретико-управленческие; социокультурные. Факторы, определяющие кадровую политику. Структура кадровой политики, характеристика ее элементов. Политика занятости; политика найма; политика стабилизации кадрового состава; политика вознаграждения; политика в области развития персонала и карьеры; политика трудовых отношений. Этапы проектирования кадровой политики. Типы кадровой политики. Общие требования к кадровой политики.

15. Кадровое планирование: цели, виды, методы.

Кадровое планирование: цели, задачи и виды. Стратегическое и оперативное планирование. Этапы кадрового планирования. Составные части кадрового планирования. Планирование персонала как определение потребности организации в человеческих ресурсах в будущем. Планирование использования, сохранения, развития, высвобождения персонала. Планирование затрат на персонал. Оптимизация затрат на персонал. Выбор метода планирования и прогнозирования. Экспертные методы прогноза. Целевой метод. Использование экстраполяции. Нормативный и балансовый метод планирования. Технологии установления потребности в персонале. Оперативный план работы с персоналом.

16.Прогнозирование спроса, предложения, потребностей в персонале.

Прогнозирование как определение тенденций развития рынка и их влияния на потребности в персонале раньше конкурентов. Информация, необходимая для прогнозирования потребности в персонале. Методы и приемы получения информации. Качественные и количественные методы прогнозирования: “мозговая атака”, метод Дельфи, экстраполяция тенденций, морфологический анализ, имитационное динамическое моделирование, структурный анализ и др. Выбор метода прогнозирования. Факторы выбора.

Прогнозирование спроса. Направления анализа прогнозируемых предложений: существующие человеческие ресурсы; потенциальные потери ресурсов за счет текучести кадров; потенциальные изменения имеющихся ресурсов из-за внутренних передвижений; результаты изменений условий работы и абсентеизма; источники предложения внутри организации. Анализ срока службы.

Определение потребности в персонале. Принципы выявления потребностей в персонале. Текущая и долговременная потребность в персонале. Определение качественной и количественной потребности в персонале. Нормативно-методические документы, обеспечивающие расчет потребности в персонале. Методы расчета количественной потребности в персонале.

17. Планирование численности персонала организации.

Структура кадров на предприятии. Среднесписочная численность работников. Методика расчета среднесписочной численности. Сущность баланса рабочего времени, его структура, роль и значение в системе планирования трудовых показателей. Методика разработки планового баланса рабочего времени. Планирование численности и структуры кадров на предприятии. Методы расчета численности различных категорий персонала по предприятию, его подразделениям и службам. Методы планирования численности рабочих: по трудоемкости, по нормам обслуживания, по рабочим местам. Планирование численности руководителей, специалистов и служащих.

Литература по дисциплине «Основы кадровой политики и кадрового планирования»:

1. Александрова, Н. А. Основы кадровой политики и кадрового планирования: курс лекций / Н. А. Александрова, О. Ю. Брюхова. – Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2014. – 181 с.

2. Васин, Ю.П. Совершенствование кадровой политики предприятия [Электронный ресурс] / Ю.П. Васин. – М.: Лаборатория книги, 2012. – 147 с. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=142324 (01.10.2017).

3. Шестакова, Е.В. Планирование кадров [Электронный ресурс]: учебное пособие / Е.В. Шестакова; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет». – Оренбург: ОГУ, 2013. – 169 с.- URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=270268 (01.10.2017).

Дисциплина «Трудовое право»

cyberpedia.su

2 Имидж компании как работодателя. Имидж фирмы

14. Имидж организации как работодателя

Литература по дисциплине «Маркетинг персонала»:

Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: учебник [Электронный ресурс] / А.В. Дейнека. – М. : Дашков и Ко, 2014. – 288 с. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=230039 (24.06.2014).
Егоршин А.П.Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. – 4-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 352 с. Режим доступа:http://www.znanium.com/catalog.php?item=booksearch&code
Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов; Министерство образования и науки РФ. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 447 с. Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?item=booksearch&code (дата обращения: 26.09.2014).
Управление персоналом организации: Учеб. / А.Я.Кибанов, И.А.Баткаева и др.; Под ред. А.Я.Кибанова; ГУУ – 4-e изд., доп. и перераб. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 – 695 с. Режим доступа: http://www.znanium.com/catalog.php?item=booksearch&code(дата обращения: 26.09.2014).
Управление персоналом организации: учеб. для студентов вузов, обуч. по спец. “Менеджмент организации”, “Управление персоналом”, “Экономика труда”/ Гос. ун-т упр.; ред. А. Я. Кибанов. – 4-е изд., доп. и перераб.. – Москва: Инфра-М, 2011. – 695 с.;

Дисциплина «Основы кадровой политики и кадрового планирования»

15. Кадровая политика организации: понятие, виды, этапы проектирования.

Факторы, определяющие кадровую политику. Структура кадровой политики, характеристика ее элементов. Политика занятости; политика найма; политика стабилизации кадрового состава; политика вознаграждения; политика в области развития персонала и карьеры; политика трудовых отношений.

Этапы проектирования кадровой политики. Типы кадровой политики. Общие требования к кадровой политики.

16. Кадровое планирование: цели, виды, методы

Кадровое планирование: цели, задачи и виды. Стратегическое и оперативное планирование. Этапы кадрового планирования. Составные части кадрового планирования.

Планирование персонала как определение потребности организации в человеческих ресурсах в будущем. Планирование использования, сохранения, развития, высвобождения персонала. Планирование затрат на персонал. Оптимизация затрат на персонал.

Выбор метода планирования и прогнозирования. Экспертные методы прогноза. Целевой метод. Использование экстраполяции. Нормативный и балансовый метод планирования. Технологии установления потребности в персонале. Оперативный план работы с персоналом.

studfiles.net

почему он важен и как его создать

Евгения Варламова, Директор по персоналу финансовой группы «БКС», Москва

Почему компаниям все сложнее привлекать сотрудников только деньгами
Как компании-работодателю оценить свои сильные и слабые стороны
Как компания «Северная казна» создавала себе имидж хорошего работодателя

Положительный имидж компании снижает затраты на персонал процентов на 30. В компании с плохим имиджем люди работают только за большие деньги. Бизнес практически исчерпал возможности удерживать сотрудников и конкурировать друг с другом за новых кандидатов с помощью денег. С одной стороны, квалифицированные специалисты становятся все более требовательными к условиям труда, с другой – разброс зарплат рядового персонала и даже среднего менеджмента в разных компаниях, как правило, несущественный. Премиальные схемы тоже более-менее стандартные. Поэтому сегодня в борьбе за сотрудников в ход начинают идти разные нематериальные «фишки».

Например, в одной компании сотрудникам, имеющим детей, раздали школьные дневники с фирменным логотипом. Дети, заработавшие за год больше всех пятерок, получали путевку в летний лагерь или подарок. Все родители знают, что в семье, где есть школьник, самый ценное – это дневник. Размещение на нем фирменного логотипа способствует появлению у всех членов семьи симпатии к компании. Материальные затраты на проведение такой акции относительно невелики и могут быть заложены в PR-бюджет.

ТОП-6 самых важных статей для руководителя:

Формирование имиджа компании

Представьте, заходит кандидат на сайт по поиску работы, набирает в поле название своей должности и получает длинный список вакансий разных компаний. В этом списке одни вакансии выделены жирным шрифтом, рядом с другими написано «HR-бренд», рядом с третьими – ссылка на интервью с представителем компании.

Поэтому если ваша вакансия висит просто так, то при прочих равных она проигрывает. Вы с человеком еще даже не познакомились, а у него уже формируется мнение о компании. До собеседования или после него кандидаты ищут на интернет-форумах отзывы о компании. И, скорее всего, они их найдут, причем негативные, потому что все позитивное воспринимается как данность, а все плохое вызывает возмущение.

Как известно, негативная информация распространяется в четыре раза быстрее, чем позитивная. Например, когда я работала в компании «Истлайн», соискатели спрашивали, правда ли, что в компании штрафуют за опоздания, а у нас такого не было! Оказалось, что такая информация появилась на одном из форумов еще в 1999 году! Несмотря на давность публикации, кандидаты ориентировались на нее и в 2004 году, потому что другой информации о компании не было.

Создание имиджа компании как работодателя

Чтобы понять, каким именно образом компании нужно бороться за сотрудников, рекомендую составить таблицу, помогающую увидеть сильные и слабые стороны компании как работодателя (см. таблицу).

Работая над своим имиджем, наша компания уделяет особое внимание поддержанию единого корпоративного стиля, а также созданию удобной системы обмена информацией между сотрудниками и подразделениями.

Единый корпоративный стиль создается не только для клиентов, которые приходят в офисы в разных городах и должны видеть одно и то же: очертания букв, цвет стен, расположение мебели и пр. Сами сотрудники регулярно ездят в командировки и, попадая в другой город, тоже чувствуют себя более комфортно в знакомой обстановке. Это наша цель.

Мы создали два ключевых информационных ресурса: внутренний портал (для сотрудников) и внешний. Структура внутреннего портала совсем скоро позволит персоналу легко получать необходимую информацию по обучению и аттестациям, продуктам, вакансиям, корпоративным мероприятиям и т. д. Там же будут публиковаться новости, обращения Генерального Директора и руководителей подразделений. Кроме того, портал окажет неоценимую помощь в общении с регионами, что особенно важно при большой численности региональных офисов. Для доведения информации до сотрудников мы используем и другие каналы: внутренние рассылки, информационные доски. Например, информационные доски во всех региональных офисах имеют одинаковую структуру и наполнение. Совсем недавно мы ввели новую практику. Раньше, когда новый сотрудник приходил, например, в московский офис, мы рассылали новость только по московскому офису, если в новосибирский – только по новосибирскому. Сейчас мы рассылаем информацию о новичках абсолютно всей компании: ведь мы одна команда.

Говорит Генеральный Директор

Александр Меренков, Генеральный Директор ООО «Северная казна», Екатеринбург

Положительный имидж снижает затраты на персонал процентов на 30, в компании с плохим имиджем люди работают только за большие деньги. Каждому человеку должно быть комфортно работать в компании, он должен чувствовать, что его защищают, и видеть перспективы. В этом случае образ работодателя будет вызывать у сотрудников положительные эмоции. Наш план по созданию положительного имиджа работодателя включает в себя следующие мероприятия:

Формирование образа активно развивающейся компании, которая точно знает, в каком направлении нужно развиваться и как это делать. Инструменты: формулирование конкретной стратегии, миссии, видения, ценностей компании; донесение этой информации до каждого сотрудника и регулярное напоминание об этих ценностях. Отвечаю за этот аспект я.

Объяснение сотрудникам наших принципов отношения к клиентам, чтобы каждый сотрудник понимал, что клиент – его кормилец. Инструменты: формирование портрета клиента, описание отношения к нему и конкретных мероприятий в различных ситуациях. Отвечает за это правление компании.

Четкая регламентация бизнес-процессов в компании с распределением целей, действий и показателей оценки эффективности для каждого сотрудника, чтобы люди понимали, кто и что должен делать и как это оценивается. Отвечают за это все руководители компании, топ-менеджмент и средний менеджмент.

Создание портрета нашего сотрудника и развитие у работников необходимых компетенций. Инструменты: формирование программы мотивации в соответствии с достижением показателей и развитием компетенций. Задача – развить людей до нужного уровня, так как специалистов высокого класса на рынке труда нет. Отвечает за эту часть мероприятий служба персонала.

Мероприятия по развитию лояльности: праздники, разъяснения алгоритмов принятия решений, правил поведения, система поощрений. Отвечает за это также служба персонала.

С помощью создания положительного имиджа работодателя нам удалось добиться следующих результатов: низкой текучести кадров, упрощения подбора сотрудников на конкретные должности, увеличения уровня квалификации сотрудников.

Евгения Варламова – кандидат психологических наук, директор по персоналу финансовой группы «БКС», автор книг и статей по темам: управление персоналом, психология в бизнесе, сопровождение инноваций. Специализация – построение стратегии управления персоналом, системы оценки персонала, планирования карьеры.

Что влияет на имидж компании как работодателя

Имидж без труда

Резюме работодателя

Размер компании

Известность компании

Отечественная или зарубежная компания

Отрасль, в которой работает компания, и ее положение на рынке

Возраст компании, история ее развития

Репутация компании

Корпоративная культура, отношение к персоналу

Компенсационный пакет

Стратегия компании

Качество и стиль управления

Личность собственника (собственников) компании

Качество товаров и услуг

Название компании

Повышение «стоимости» резюме

Привлекательность позиции, на которую претендует кандидат

Имидж организации как работодателя

Изучение имиджа организации как работодателя

Елена Семенихина: Имидж компании как работодателя

Имидж организации как работодателя. — КиберПедия

2 Имидж компании как работодателя. Имидж фирмы

Похожие главы из других работ:

1.3 Фирменный бланк и имидж компании

2. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ИЗДЕРЖЕК РАБОТОДАТЕЛЯ НА РАБОЧУЮ СИЛУ

3. Корпоративный имидж. Персональный имидж

5.10 Права и обязанности работодателя

1.1 Малое предприятие как особый вид работодателя

4) повышение престижа ОАО «Альфа» как работодателя.

2.2 Права работодателя

3. Основные трудовые обязанности работника и работодателя (администрации)

1.3 Имидж компании как одна из составляющих организационной культуры

1. Понятие бренда работодателя

2. Важность развития бренда работодателя

3. Процесс построения бренда работодателя

5. Состояние концепции бренда работодателя в России

1. Установление испытательного срока как право работодателя