Назначение директора ООО, Процедура Порядок действий Документы

Назначение директора ООО (генерального директора) при создании
Процедура

 

Директор ( генеральный директор) –  это исполнительный орган организации, который действует от её имени без доверенности (ФЗ  «Об обществах с ограниченной ответственностью» ).

Кто может быть генеральным директором ООО?

Единоличный исполнительный орган может быть выбран не только из числа участников. Руководителем может быть любое совершеннолетнее дееспособное физическое лицо. Кроме того претендента следует проверить на предмет дисквалификации.

Информацию о дисквалификации претендента на должность руководителя нужно запросить в ФНС России.

Если на момент заключения трудового договора срок дисквалификации претендента не истек, то с ним нельзя заключить договор.

1. Назначение директора ООО ( генерального директора)

Директора избирают до государственной регистрации компании на этапе её учреждения (п. 2 ст. 11 Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ).

Руководитель назначается на срок установленный в Уставе. По трудовому законодательству данный срок не должен превышать 5-лет (максимальный срок заключения трудового договора).

Решение о назначение директора ООО принимается открытым голосованием, если иной способ не предусмотрен Уставом.

Решение принимается большинством не менее трех четвертей от общего числа голосов учредителей . Если к этому моменту размер долей учредителей не определен, то каждый из них имеет один голос.

Обратите внимание, что при смене директора количество необходимых голосов и порядок их подсчета отличаются. Подробнее см. Смена директора.

Принятое решение необходимо оформить протоколом собрания. При этом решения о назначении руководителя и о создании ООО можно отразить в одном протоколе.

В соответствии с ГК РФ, состав участников общего собрания организации и принятые этим собранием решения должны быть нотариально заверены.

Уставом общества и протоколом общего собрания участников (принятым единогласно) может быть установлен иной способ заверения. Нотариальное заверение допускается заменить подписанием протокола всеми участниками.

Присутствие нотариуса непосредственно на заседании общего собрания не требуется. Нотариус свидетельствует подписи участников собрания на протоколе после его оформления.

Однако присутствие всех участников у нотариуса обязательно.

При создании ООО с одним учредителем общее собрание не проводится. В данном случае оформляется решение участника (ст. 39 Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ).

В решении участника необходимо указать:

• Наименование документа – решение единственного участника.
• Наименование компании.
• Дату принятия.
• ФИО единственного участника.
• Принятое решение.
• Подпись.

2. Внести сведения в ЕГРЮЛ

В соответствии  ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»,  сведения о руководителе должны вноситься в ЕГРЮЛ.

В случае когда глава компании избран на этапе создания организации , какие либо специальные действия не нужны.

Сведения о руководителе отражаются в заявление о регистрации общества.

Регистрирующий орган внесет соответствующие данные в ЕГРЮЛ при регистрации вновь созданной фирмы на основании данных, указанных в заявлении.

Подробнее о том, какие действия необходимо предпринять для государственной регистрации общества, см. здесь.

3. Заключить с руководителем трудовой договор

После того, как прошло назначение директора ООО на общем собрании участников, с ним заключается договор.

Заключить договор  с руководителем необходимо в течение трех дней со дня государственной регистрации общества. Это обусловлено следующим.

По общему правилу договор оформляется не позднее трех дней с момента, когда лицо было допущено к работе.

Фактически, директор, избранный на этапе учреждения предприятия, приступает к работе только с момента регистрации общества и внесения соответствующей записи в ЕГРЮЛ. Так как именно тогда оно считается созданным.

От имени общества трудовой договор могут подписать :

• Лицо, председательствовавшее на общем собрании участников, на котором был избран генеральный директор.
• Участник общества, уполномоченный на это решением общего собрания.
• Председатель совета директоров (наблюдательного совета).
• Лицо, уполномоченное на это решением совета директоров (наблюдательного совета).

4.  Издать приказ о назначении директора ООО

На основании Решения (или Протокола), после получения регистрационных документов, оформляется приказ, назначающий на должность руководителя компании.

Приказ оформляется от имени организации, но подписывается лицом, вступающим в руководящую должность.

Прием на работу руководителя организации, как и любого работника, оформляется приказом по унифицированной форме № Т-1.

 

В приказе в обязательном порядке отражается следующая информация:

• Наименование и номер документа – «Приказ №…».
• Дата и место его составления – «00.00.0000 г. г. Город» .
• Название документа, т.е. для чего он составлен – «О вступлении в должность директора ООО «Название»».
• Тело приказа, где дается прямая ссылка на Протокол (либо на Решение), его номер и дату, на основании которого «вступаю в должность руководитель Общества с такого числа такого-то года». Этот пункт всегда является  первым в приказе.
• Второй пункт – дата или момент вступления в силу документа. Например, «С момента подписания данный Приказ вступает в силу».
• Если в штате компании нет бухгалтера, то это необходимо отразить в приказе  и возложить обязанности главного бухгалтера на директора.
• Подпись руководителя организации с расшифровкой фамилии, имени и отчества, и с указанием должности.

5. Заполнить трудовую книжку директора

 

Трудовая книжка оформляется в соответствии с Правилами ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей, утвержденными Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 N 225 «О трудовых книжках»  и Инструкцией по заполнению трудовых книжек, утвержденной Постановлением Минтруда России .

Заполняет ее лицо, ответственное за работу с трудовыми книжками, не позднее недельного срока со дня приема на работу. Ответственное лицо назначается приказом руководителя организации.

Правилами ведения и хранения трудовых книжек установлено, что все записи о выполняемой работе вносятся в трудовую книжку на основании соответствующего приказа (распоряжения) работодателя.

Трудовая книжка заполняется в соответствии  Инструкцией по заполнению трудовых книжек. Согласно данной инструкцией в трудовую книжку вносится наименование, дата и номер приказа  работодателя.

При заполнении книжки руководителя в указанную графу можно вписать реквизиты протокола или решения (если руководитель является единственным учредителем) и приказа о приеме.

С каждой записью о выполняемой работе, вносимой в трудовую книжку, необходимо ознакомить ее владельца под роспись в его личной карточке. При этом в личной карточке повторяется запись, внесенная в трудовую книжку.

6. Внести сведения в Книгу учета движения трудовых книжек и вкладышей в них

В этой Книге регистрируются все трудовые книжки, принятые от работников при поступлении на работу, а также трудовые книжки и вкладыши в них с указанием серии и номера, выданные работникам вновь.

Эта книга должна быть пронумерована, прошнурована, заверена подписью руководителя организации, а также скреплена печатью или опломбирована.

Форма данного документа утверждена постановлением Минтруда России от 10.10.2003 № 69 (Приложение № 3).

 

7. Заполнить личную карточку работника (унифицированная форма № Т-2)

На главу организации при приеме на работу заполняется личная карточка работника (унифицированная форма № Т-2).

Информация вносится в нее на основании представленных работником документов (паспорт, диплом, военный билет и др.), протокола об избрании (назначении) и приказа о приеме на работу.

Специалисты нашей компании помогут Вам открыть ООО максимально быстро и абсолютно бесплатно.

Желаем вам успеха и процветания!

Похожие статьи:

 

РАЗВИВАЙТЕ ВАШ БИЗНЕС, А РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ ДОВЕРЬТЕ НАШИМ СПЕЦИАЛИСТАМ

Назначение, особенности и сравнение директора ИП с ООО

ИП заслуженно считается одним из самых востребованных форматов ведения бизнеса в России. Главные причины его популярности очевидны и состоят в упрощенной процедуре регистрации и минимальных требованиях к ведению бухгалтерского учета. Вместе с тем ИП наделен многими функциями, характерными для ООО, например, возможностью приема на работу наемных сотрудников. Логичным следствием этого становится вопрос, может ли индивидуальный предприниматель нанимать директора.

Особенности правового статуса ИП в отношении наемных сотрудников

Статус индивидуального предпринимателя не предполагает осуществление трудовой деятельности. Поэтому ИП не имеет права заключать трудовой договор с самим собой. Как следствие – предприниматель не может назначить себя на какую-либо должность, включая директорскую.

В тоже время ничего не препятствует его участию в работе и даже руководстве других хозяйствующих субъектов, например, ООО. ИП имеет вполне законную возможность возглавлять любую организацию, в том числе – занимая должность директора – генерального, исполнительного и т.

д.

Таким образом, можно выделить три главных особенности ИП в отношении найма работников:

• предпринимателю разрешается нанимать сотрудников, но не лично себя;
• предприниматель не может вносить в собственную трудовую книжку сведения о назначении себя руководителем ИП;
• предприниматель не имеет права выплачивать себе ЗП и назначать на какие-либо должности.

Особенности должности директора у ИП

Директорская должность ассоциируется с ООО. Это легко объяснимо, так как работа коммерческой организации невозможна без исполнительного органа управления – единоличного или коллегиального. Деятельность ИП не требует назначения руководителя, так как его функции исполняет сам предприниматель. Вместе с тем, нередко возникают ситуации, когда подобная необходимость все-таки возникает. К числу таких случаев относятся:

• нетрудоспособность ИП – кратковременная или продолжительная – исключающая самостоятельное ведение предпринимательской деятельности;
• расширение бизнеса и наличие нескольких самостоятельных подразделений, каждое из которых нуждается в управлении;
• сложное семейное положение или другие личные проблемы, препятствующие полноценной работе.

В любой из перечисленных ситуаций назначение директора и делегирование ему части управленческих функций – это вполне эффективный способ решения возникшей проблемы.

Отличия директорской должности у ИП и в ООО

Несмотря на одинаковое название, директорские должности в ИП и ООО заметно отличаются. Основная разница между ними заключается в следующем:

•  статус. Директор в ООО является полноценным руководителем, тем более – если речь идет о генеральном директоре. ИП не имеет права назначать генерального директора, так как окончательные решения принимает самостоятельно;
• регламентирующий документ. Порядок назначения, полномочия и обязанности директора ООО определяются уставом и другой учредительной документацией. Функции директора у ИП регламентируются доверенностью, выданной предпринимателем;
  
• характер деятельности. Как уже было отмечено выше, директор ООО руководит организацией. Работник на аналогичной должности в ИП фактически представляет собой менеджера, который трудится под руководством или по инструкциям предпринимателя. Он управляет отдельным участком работы или направлением бизнеса ИП.

Важно! Еще одно ключевое отличие состоит в уровне ответственности. Директор ООО отвечает за работу организации, за работу ИП в целом отвечает сам предприниматель.

С учетом перечисленных отличий в директорском статусе перечень руководящих должностей в ИП, на которые может быть назначен наемный сотрудник, выглядит следующим образом:

• коммерческий или исполнительный директор;
• управляющий подразделением или участком работы;
• директор по продажам или маркетингу;
• руководитель направления (работа с кадрами, складской учет, розничная торговля и т.д.)

Назначение директора ИП – особенности и этапы процедуры

Действующее трудовое законодательство предусматривает стандартную процедуру назначения директора ИП. Она включает следующие стадии реализации мероприятия:

• издание приказа о назначении на должность;
• составление должностной инструкции и ознакомление с документом кандидата в директора;
• заключение трудового договора;
• оформление доверенности на имя директора.

Все четыре указанных документа – приказ, должностная инструкция, трудовой договор и доверенность – оформляются в соответствии с обычными требованиями к подобной документации. Они ничем не отличаются от тех, что предъявляются в ООО. Наиболее важное из обязательных условий – наличие в тексте трудового договора нескольких обязательных разделов:

• функции и должностные обязанности директора;
• требования к сотруднику на директорской должности;
• данные о внутренних правилах и трудовом распорядке;
• ответственность работника и нанимающего его ИП;
• величина и порядок выплаты заработной платы, премий и других стимулирующих платежей.

В качестве вывода необходимо отметить следующее. ИП имеет право назначить директора из числа наемных работников. Целью мероприятия обычно становится делегирование части полномочий. Для того, чтобы поставленная задача была решена, необходимо четко следовать положениям трудового законодательства и грамотно оформить необходимые документы.

Проблема разделения властей в хозяйственных обществах

В. М. Гареев
автор статьи, юрист

Права участников общества и его директора закреплены законом, но, как показывает практика, не все компании умеют или не хотят его правильно толковать. Управленческие конфликты не способствуют продуктивной работе ООО, а зачастую ставят под угрозу его существование. Иногда урегулировать их помогает законодательство, а иногда ситуация безвыходная. В любом случае необходимо что-то предпринять, но что – давайте разберемся.

Что делать, если учредитель сам захотел царствовать и всем владети

Чаще всего в хозяйственных обществах действует своего рода принцип разделения властей, а именно: общее собрание участников, являясь высшим органом общества, принимает решения по вопросам своей компетенции, в то время как текущей деятельностью общества руководит единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор, президент и т.д.).

Само собой, что при таком разделении компетенций участники общества не должны вмешиваться в текущую хозяйственную деятельность общества, оставляя эти вопросы в компетенции единоличного исполнительного органа.

Несмотря на то, что перечень прав участников ООО в общем виде раскрыт в ГК РФ и Законе об ООО, он может быть расширен путем внесения в устав общества необходимых положений (п. 1 ст. 65.2 и п. 1 ст. 67 ГК РФ, п. 1-2 ст. 8 Закона об ООО).

Так, в сфере управления участники обладают следующими правами:

• право на участие в управлении делами общества (принятие решений по вопросам, находящимся в компетенции общего собрания участников),
• право на получение информации о деятельности общества, в т.ч. на ознакомление с его бухгалтерской и иной документацией,
• право на участие в распределении прибыли общества,
• право на обжалование соответствующих решений органов управления,
• право на обращение в суд с требованиями о возмещении убытков, причиненных действиями директора, об оспаривании сделок, совершенных обществом в нарушение установленных ограничений, а также о применении последствий недействительности сделок,
• право на предъявление в суд требования об исключения другого участника общества с выплатой ему действительной стоимости его доли, если такой участник своими действиями (бездействием) причинил существенный вред обществу либо иным образом существенно затрудняет его деятельность и достижение целей, ради которых оно создавалось, в том числе грубо нарушая свои обязанности, предусмотренные законом или уставом общества.

Что касается единоличного исполнительного органа общества, т.е. его руководителя, то его полномочия связаны с непосредственным управлением текущими делами общества.

По сути, директор осуществляет те функции, которые законом или уставом общества не отнесены к компетенции иных органов управления, а именно:

• действует от имени общества без доверенности, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
• выдает доверенности от имени общества;
• издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
• осуществляет иные полномочия, не отнесенные Законом об ООО или уставом общества к компетенции общего собрания участников общества, совета директоров (наблюдательного совета) общества и коллегиального исполнительного органа общества, например, подготавливает, созывает и открывает общие собрания участников ООО, ведет список участников ООО, организует ведение бухгалтерского учета и хранение документов бухгалтерского учета, отвечает за сдачу налоговых деклараций и уплату налогов (сборов) и т. д. (п. 3 ст. 40 Закона об ООО).

Тем не менее, полномочия директора могут быть ограничены уставом общества. К примеру, в устав могут включаться положения о необходимости согласования отдельных действий с общим собранием участников. Кроме того, в уставе может быть закреплено за общим собранием право рассматривать и принимать решения по любым вопросам, касающимся деятельности общества.

Таким образом, в пределах предоставленных директору полномочий только он обладает всей полнотой власти, и другие органы общества не вправе вторгаться в компетенцию директора.

Ситуация. Участники общества по каким-то причинам пытаются активно управлять делами общества напрямую, минуя директора. Это может выражаться в выдаче определенных указаний и распоряжений работникам общества, приеме на работу и увольнении работников и т.д.

Вполне очевидно, что такие действия выходят за рамки компетенции участника, поскольку находятся в ведении директора, который действует свободно, добросовестно и разумно в интересах представляемого им юридического лица, а не его участников.

Одно дело, если эти действия не причиняют ущерба обществу и репутации директора, поскольку в целом соотносятся с общей линией управления, т.е. с целями и задачами общества, и директор эти действия одобряет, т.к. поступил бы аналогичным образом. И директор может до определенного момента закрыть на это глаза и воспринимать подобные действия участника как своеобразную помощь в управлении обществом.

Другое дело, если принимаемые участником активные управленческие решения идут вразрез с позицией директора по тем или иным вопросам, и даже приносят в итоге обществу лишь вред. В такой ситуации способов противостоять вмешательству в свою компетенцию у директора практически нет.

С формальной точки зрения работники общества имеют полное право игнорировать распоряжения участника, ссылаясь на правила внутреннего трудового распорядка и должностные инструкции, в которых обычно закреплено подчинение работников только директору. Однако в действительности работники, понимая, что участник вправе в любой момент сменить директора (п. 2 ч. 1 ст. 278 ТК РФ), едва ли смогут уклониться от выполнения указаний участника, опасаясь возможных неблагоприятных последствий вплоть до увольнения.

Само собой, директору, в первую очередь, стоит попытаться ограничить степень вмешательства в свою компетенцию путем проведения переговоров с участниками, но это может не принести результатов.

Если общество состоит из одного участника, то при активном его вмешательстве в дела общества директору ничего не остается, кроме как уволиться, поскольку иных механизмов противодействия участнику попросту нет.

А если участников несколько? Тогда директор может поставить перед остальными участниками вопрос о необходимости обращения в суд с требованием исключить чересчур активного участника, если его действиями обществу причинен существенный вред либо иным образом затруднена деятельность общества (п. 1 ст. 67 ГК РФ).

Резюмируя изложенное, стоит признать, что при возникновении конфликтной ситуации между участником и директором по вопросам управления обществом, учитывая право участников в любой момент принять решение о прекращении трудового договора с руководителем организации, у последнего почти нет шансов выйти из этого конфликта победителем.  

Директорский дуализм двух учредителей: исполнительный директор оспаривает верховенство генерального директора

Хозяйственные общества нередко учреждаются двумя участниками, которые заранее распределяют между собой роли в управлении будущим обществом.

К примеру, один из них назначается на должность генерального директора, а второй может занимать должность заместителя генерального директора или исполнительного директора.

На практике нередко происходят конфликтные ситуации между двумя участниками, связанные с непониманием особенностей структуры управления в обществе.

Особенно острым конфликт становится в случае равенства долей в уставном капитале общества (50% на 50%), когда ни у одного из них нет решающего голоса на общем собрании участников.

Ситуация. Общество, в котором один участник является генеральным директором, а второй – исполнительным директором, т.е. по сути заместителем генерального директора, если уставом общества не предусмотрено образование совета директоров и коллегиального исполнительного органа.

В таком обществе все полномочия единоличного исполнительного органа осуществляет генеральный директор, который самостоятельно и независимо руководит текущей деятельностью общества исходя из конкретного объема его полномочий. К примеру, круг полномочий руководителя ООО в общем виде закреплен в п. 3 ст. 40 Закона об ООО.

При этом генеральный директор как руководитель общества, единолично решая вопросы, входящие в его компетенцию, не обязан учитывать мнение исполнительного директора, несмотря на его статус участника общества.

Тем не менее, между участниками-директорами могут возникать споры на предмет того, обязан ли генеральный директор учитывать мнение исполнительного директора как участника общества или даже согласовывать отдельные действия с ним.

Само собой, что в тех вопросах, которые отнесены к компетенции единоличного исполнительного органа, т.е. генерального директора, он полностью автономен и вправе принимать любые управленческие решения без необходимости в своего рода контрассигнации со стороны исполнительного директора.

Представляется, что во избежание разногласий между участниками общества следует еще на этапе его учреждения либо в последующем ограничить полномочия генерального директора путем включения соответствующих положений в устав общества, например, о необходимости согласования отдельных действий с общим собранием участников. Кроме того, в уставе может быть закреплено за общим собранием право рассматривать и принимать решения по любым вопросам, касающимся деятельности общества.

Такие ограничения полномочий генерального директора, с одной стороны, позволяют второму участнику – исполнительному директору более активно участвовать в решении текущих вопросов деятельности общества путем регулярного проведения общих собраний участников по ключевым вопросам. С другой стороны – снижают скорость и качество управления в обществе, поскольку подготовка, созыв и проведение общих собраний требует значительного количества времени.

Однако в том случае, когда уставом общества такие ограничения полномочий генерального директора не предусмотрены, все решения по текущим вопросам генеральный директор принимает самостоятельно без согласования с другим участником общества.

И все же в целях устранения потенциальных конфликтов, угрожающих самому существованию общества, генеральному директору стоит провести переговоры со вторым участником и договориться либо о совместном принятии важнейших решений, либо об отказе исполнительного директора от попыток влиять на принятие решений, либо о внесении соответствующих изменений в устав общества. Кроме того, имеет смысл закрепить во внутренних документах общества четкое разделение должностных обязанностей его участников с учетом их специализации. К примеру, включить в круг обязанностей исполнительного директора вопросы производственно-технического характера, а вопросы продаж – в круг обязанностей генерального директора.

Еще одним способом разрешения конфликта в ситуации нарастающего противостояния двух участников может быть принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющему или управляющей организации (ст. 42 Закона об ООО).

Такое решение принимается на общем собрании участников общества, которое также утверждает конкретную кандидатуру управляющего и условия договора с ним (пп. 4 п. 2 ст. 33 Закона об ООО).

Как правило, управляющему или управляющей организации полномочия генерального директора передаются в полном объеме, однако допускается и передача только части полномочий с сохранением непереданной части за генеральным директором или же за другими органами общества.

С одной стороны, это решение уравнивает в правах участников и тем самым может полностью погасить конфликт. С другой – не исключено, что участники будут пытаться оказывать давление на управляющего, из-за чего распри внутри общества лишь усилятся.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что в ситуации, когда общество учреждается двумя участниками, в особенности с равным участием в уставном капитале, конфликты по вопросам управления видятся неизбежным этапом в его жизненном цикле, и их разрешение возможно только путем взаимных компромиссов.

Увольнение генерального директора: образец записи в трудовой

Генеральный директор является главным и первым лицом предприятия или фирмы. Он принимает ответственные решения о приеме и увольнении работников, издает приказы, оценивает персонал. Несмотря на множество направлений деятельности, генеральный директор и сам является сотрудником. Причем трудовые отношения у компании возникают с ним и тогда, когда он единоличный участник (акционер). Увольнение генерального директора, запись в трудовой книжке которого производится также, как и для других работников, подлежит более детальному рассмотрению.

Определение статуса генерального директора с отметкой в трудовой книжке

Структура записей в трудовой книжке генерального директора напрямую зависит от причин, которые повлияли на расторжение трудового договора. Согласно Трудового кодекса (ТК РФ), глава компании – это физическое лицо, которое осуществляет верховное управление, включая единоличное руководство. Обозначение должности главы устанавливается учредительными документами компании или же регулируется законодательством. Как и на основных сотрудников, на директора оформляется личная карточка – форма Т-2.

Юридические основания для увольнения руководителя компании

Особый статус генерального директора компании определяет специфику остановки трудовых взаимоотношений с ним. Как уволить генерального директора с записью в трудовой, трактует законодательство.

Увольнение руководителя может повлечь за собой непредвиденные последствия, сбои в работе, потеря поставщиков, вплоть до остановки работы деятельности всего предприятия. В случае, когда директор считает себя незаконно уволенным или же процедура была проведена с нарушениями, он может не отдавать штамп и основные документы, что приведет к невозможности оформления и предоставления бухгалтерской отчетности, сотрудничеству с партнерами, заключению договоров поставки и прочих операций.

Поскольку директор имеет дополнительные полномочия, в отличие от других сотрудников, расторжение с ним трудовых отношений должно иметь правовые и конкретные основания.

Основания прекращения трудовых взаимоотношений с генеральным руководителем компании, временными и постоянными управленцами в хозяйственных обществах предусмотрены трудовым законодательством Российской Федерации, вне зависимости от организационно-правовой формы предприятия. Исключением являются варианты:

• руководитель – это единоличный участник, учредитель, член компании, владелец имущества;
• в случае, когда управление осуществляется по договору иной организацией (управляющей) или индивидуальным предпринимателем.

Генеральный директор несет ответственность за деятельность компании, ее состояние и развитие, которые напрямую зависят от его как профессиональных знаний, навыков и умений, так и личных качеств, в том числе психологических. В процессе приема на работу руководителя, владельцы предприятия, как правило, знают о его способностях и качествах, имея определенные цели, которые он должен достичь в рамках своей должности. В случае, когда цели не реализованы, владельцы компании (акционеры, собственники, персонал) обязаны ликвидировать ошибку в наиболее краткие сроки. Зачастую возникают и другие причины увольнения управляющего компанией.

№ п/п	Законодательные основы	Причина увольнения
1	ТК, ст. 81, п.4, ТК	По причине смены владельца активов и имущества компании
2	ТК, ст. 81, п.9	Незаконное и юридически неправильное решение начальника фирмы, которое привело к утрате имущества, основных фондов, нерациональное, неправомерное использование активов, что нанесло имущественный ущерб. Обязанностью начальника является обоснование конкретных поступков. К ним можно отнести, например, заключение сделки без законных оснований, что повлекло за собой негативные последствия. Увольнение должно быть произведено и оформлено соответствующим образом: создание комиссии, оформление актов заключения, определение обстоятельств. Уволить по данным причинам – право, но не обязанность работодателя.
3	ТК ст. 81, пункт 10.	Единоразовое грубое нарушение генеральным директором своих трудовых обязанностей. Грубость – является субъективным восприятием собственником и не подлежит обязательному рассмотрению, как причины для увольнения.
4	278 ст. ТК, ЗРФ “О банкротстве”	В случае банкротства предприятия, возможно отстранение от руководства его генерального директора. Согласно законодательству о банкротстве, директор должен быть отстранен от исполнения своих обязанностей по причине отклонения от требований закона о банкротстве. Для этого, арбитражный управляющий направляет в суд конкретное ходатайство. Если его удовлетворяют, суд принимает решение про отстранение от должности руководителя предприятия. В такой ситуации, представители управляющей компании, расторгают трудовой договор с руководителем, делая поправку в приказе “по причине отстранения от должности руководителя в связи с законом о несоответствии”.
5	ст. 278 ТК п. 2	По причине принятия уполномоченным лицом, органом, владельцем компании, представителем и другими предусмотренными законом лицами, решения о прекращении трудовых взаимоотношений. Решение о данном процессе в отношении руководителя унитарного предприятия принимается уполномоченным владельцем предприятия. В соответствии с процедурой, орган управления или же владелец, принимают решение о расторжении взаимоотношений и остановке трудового договора. В случае увольнения генерального директора без его вины, ему выплачивается компенсация в сумме трех среднемесячных выплат.
6	ст. 278 ТК, п. 3	Иные причины, к которым можно отнести любую ситуацию: невыполнение своих обязанностей руководителем, доведение предприятия до кризисного состояния, снижение производственных показателей, разглашение производственной информации, нечестная конкуренция, разрушение репутации фирмы и другие.

Стоить учесть, что и сам руководитель имеет вполне законные основания расторгнуть трудовой договор с компанией. В случае увольнения, согласно законодательства, необходимо уведомить собственников за месяц до официального срока ухода с должности.

Законодательные аспекты увольнения директора

Как правило, вопросы увольнения разрешаются в той же площади, как и заключение трудового договора. В ООО, АО директор должен быть уволен решением собрания участников или акционеров, если такой нюанс указан в уставе предприятия.

В бюджетном или унитарном предприятии процесс увольнения определяется собственником активов.

В некоммерческих фирмах подобные вопросы регулируются учредительными документами. Так, зачастую, увольнение осуществляет собственник активов, но решение до этого должен принять коллектив и оформляется такой процесс в виде протокола. Однако, нарушение или несоответствие процедуры созыва и проведения такого собрания трудового коллектива может привести к признанию увольнения руководителя незаконным через суд.

Этапы увольнения

Этап 1

Уполномоченным органом принимается решение об увольнении, в процессе собрания коллектива, этим же решение избирается новый генеральный директор и личность, ответственная за передачу дел.

Этап 2

Составление приказа о сложении своих полномочий директора в заключительный рабочий день.

Этап 3

Оформление акта приема-передачи документов.

Этап 4

Расчет и оформление записей в трудовой книжке.

Этап 5

На протяжении 3-х рабочих дней вносится информация в реестр юрлиц, банковских реквизитов.

Запись в трудовой книжке об увольнении

Увольнение генерального директора с записью в трудовой книжке осуществляется в соответствии с законодательством.

Причина – банкротство

Отметка в трудовой книжке об увольнении генерального директора регламентирована ТК ст. 278. В соответствии с законодательством, руководитель может быть отстранен в случае объявления предприятия банкротом. При увольнении, в обязательном порядке, необходимо соблюдать процедуру его проведения.
Для отстранения руководителя необходимо решение арбитражной судебной инстанции, с четким указанием, что руководитель переведен на другую должность или договор с ним расторгнут. Исходя из варианта, разрабатывается приказ о прекращении трудовых взаимоотношений.

В соответствии с «Правилами ведения и хранения трудовых книжек», установлено, что в нее должны быть внесены данные в соответствии со статьей. Порядок оформления записи в трудовую предполагает внесение следующих данных об увольнении генерального директора:

• номер записи – 1-ая графа;
• дата увольнения с должности – 2-ая графа;
• причины увольнения – 3-ая графа;
• ссылка на документ, согласно которого был уволен директор, номер приказа и дата.

Решение трудового коллектива, собственника, управляющего

Возможно расторжение трудовых взаимоотношений с генеральным директором по инициативе решения уполномоченного органа юридического лица, владельца активов, уполномоченного собственника.

Окончательное решение о прекращении действия трудового договора принимается в отношении руководителя унитарного предприятия согласно действующего законодательства.
При оформлении данного решения делается запись в трудовую книжку:

• номер по порядку, графа 1;
• дата прекращения действия трудового договора, графа 2;
• причина увольнения – графа 3;
• юридический документ, на основании которого произошло увольнение.

Увольнение по иным причинам

В учредительных документах и трудовом договоре, могут быть прописаны иные причины для увольнения генерального директора. И не обязательно они будут указаны в законах. К таким причинам можно отнести: неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей руководителем.
В случае увольнения по указанной причине, запись в трудовой будет выглядеть таким образом:

• номер по порядку – графа №1;
• дата увольнения графа 2;
• причина прекращения трудовых отношений – третья графа;
• законный документ, регламентирующий сокращение.

Закон гласит о том, что все записи в трудовой книжке обязательно, должны быть заверены самим работником, работником отдела кадров и печатью работодателя. По закону, трудовую книжку руководитель получает в день остановки трудового договора. При ее выдаче, получении работником, он ставит роспись в личной карточке.

Увольнение по собственному желанию

В случае увольнения директора в связи с истечением срока его полномочий, окончания срока действия трудового договора или же собственному волеизъявлению, участниками (советом директоров, акционерами, собственниками, управляющей компанией), принимается отдельное решение об остановке полномочий директора.

В случае увольнения по собственному желанию, директор уведомляет за 1 месяц, не менее. Если же трудовой договор был срочным, то предупреждение директору вручают за три дня до окончания срока действия трудового договора.

Правила и примеры внесения записей в трудовую книжку

Оформление трудовой книжки генерального директора, образец которой можно увидеть ниже, осуществляется по разработанным стандартам. Соответственно дате увольнения в трудовую книжку вносят запись, которая должна соответствовать в точности тексту приказа и ссылкам на трудовое законодательство.

Если увольнение руководителя происходит по причине банкротства предприятия, то запись в трудовую книжку может быть такая:

Если директор увольняется по причине решения коллектива, собственников предприятия, то запись может выглядеть так:

Если же увольнение генерального директора происходит по иным причинам, то обратите внимание на следующий образец записи в трудовую книжку:

Запись об увольнении генерального директора обязательно основывается на учредительных и законодательных актах. Увольнение генерального директора не является редким явлением, однако, оно тянет за собой серьезные последствия для компании. Правовое оформление данного процесса является важным элементом, который при неправильном оформлении легко оспорить.

Понимание ролей и обязанностей генерального директора

Что такое генеральный директор (главный исполнительный директор)?

Генеральный директор, что означает «Главный исполнительный директор», является высокопоставленным лицом в компании. Корпорация. Корпорация – это юридическое лицо, созданное физическими лицами, акционерами или акционерами с целью работы с целью получения прибыли. Корпорациям разрешено заключать контракты, предъявлять иски и предъявлять иски, владеть активами, перечислять федеральные налоги и налоги штата и занимать деньги в финансовых учреждениях.или организации. Генеральный директор несет ответственность за общий успех предприятия или другой организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Они могут запрашивать мнение о важных решениях, но они являются высшей инстанцией при принятии окончательных решений. У генеральных директоров есть и другие должности, такие как генеральный директор, президент и управляющий директор.

Мэг Уитман, генеральный директор HP (2011-2018)

Главный исполнительный директор подчиняется непосредственно Совету директоров и подотчетен ему за результаты деятельности компании.Совет директоров (СД) – это группа лиц, избранных для представления акционеров компании. Генеральный директор часто входит в совет директоров, а в некоторых случаях он или она является председателем.

Роли и обязанности генерального директора

В дополнение к общему успеху организации или компании, генеральный директор отвечает за руководство разработкой и реализацией долгосрочных стратегий, корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, риск и доходность всей фирмы, в отличие от рассмотрения конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии с целью увеличения акционерной стоимости. Стоимость собственного капитала. Стоимость капитала может быть определена как общая стоимость компании, приходящаяся на долю акционеров.Чтобы рассчитать стоимость капитала, используйте это руководство от CFI ..

Роли и обязанности генерального директора варьируются от одной компании к другой, часто в зависимости от организационной структуры и / или размера компании. В небольших компаниях генеральный директор берет на себя более «практическую роль», такую ​​как принятие бизнес-решений более низкого уровня (например, наем персонала). В более крупных компаниях он или она обычно занимается только корпоративной стратегией высокого уровня и основными решениями компании. Остальные задачи делегируются руководителям или отделам.

Стандартного списка ролей и обязанностей главного исполнительного директора не существует. Типичные обязанности, ответственность и должностная инструкция генерального директора включают:

1. Общение от имени компании с акционерами, государственными учреждениями и общественностью
2. Руководство разработкой краткосрочной и долгосрочной стратегии компании
3. Создание и реализация видения и миссии компании или организации
4. Оценка работы других руководителей компании, включая директоров, вице-президентов и президентов
5. Поддержание осведомленности о конкурентном рыночном ландшафте, возможностях расширения, развитии отрасли и т. Д.
6. Обеспечение высокой социальной ответственности компании, где бы она ни работала
7. Оценка рисков для компании и обеспечение их мониторинга и минимизации
8. Постановка стратегических целей и обеспечение их измеримости и описания

Базовая корпоративная структура a Компания

Для защиты интересов акционеров многие фирмы применяют двухуровневую корпоративную иерархию: первый уровень – это Совет директоров, а второй – высшее руководство компании (главный операционный директор, генеральный директор, финансовый директор Что делает финансовый директор Что делает финансовый директор – задача финансового директора – оптимизировать финансовые показатели компании, включая отчетность, ликвидность и окупаемость инвестиций.В).

Акционеры избирают Совет директоров – высший руководящий орган компании. Совет директоров выбирает председателя и генерального директора. По рекомендации генерального директора Совет директоров также избирает главного операционного директора – главного операционного директора и финансового директора – финансового директора.

Разница между генеральным директором и председателем совета директоров

Не должно быть путаницы между ролью генерального директора и ролью председателя совета директоров.Генеральный директор является высшим органом, принимающим операционные решения в компании, а председатель совета директоров отвечает за защиту интересов инвесторов и надзор за компанией в целом. Совет директоров обычно собирается несколько раз в год для определения долгосрочных целей компании, обзора финансовых результатов, оценки деятельности руководителей и менеджеров и голосования по стратегическим решениям, предложенным исполнительным директором.

Председатель совета директоров технически превосходит главного исполнительного директора, так как он или она не может предпринимать важные шаги без одобрения совета.По сути, председатель может стать главным начальником компании или организации. Однако это случается редко, поскольку большинство председателей советов не принимают непосредственного участия в повседневных деловых операциях, что оставляет генеральному директору возможность гибко управлять компанией.

Джейми Даймон, генеральный директор JP Morgan Chase

Причины разделения должностей генерального директора и председателя

В некоторых случаях должности главного исполнительного директора и председателя совета директоров занимают одно и то же лицо.Большинство организаций и компаний разрешают главному исполнительному директору стать председателем совета директоров, что может вызвать конфликт интересов.

Два приведенных ниже примера показывают, как может возникнуть проблема конфликта интересов, если обе должности занимают одно и то же лицо:

• Совет директоров голосует по вопросу увеличения заработной платы руководящего состава. Если главный исполнительный директор также является председателем, возникает конфликт интересов, поскольку он будет голосовать за свою компенсацию.
• Совет директоров отвечает за оценку работы руководителей, таких как генеральный директор.Если главный исполнительный директор также занимает должность председателя, он или она имеет право решать, является ли ее / ее работа удовлетворительной.

Таким образом, хорошее корпоративное управление обычно предусматривает разделение обязанностей между главным исполнительным директором и председателем совета директоров. В Великобритании и других странах законом запрещено, чтобы генеральный директор и председатель правления являлись одним и тем же лицом.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI для генерального директора.CFI является официальным поставщиком сертификации аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Стань сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® поможет вам обрести необходимую уверенность в своих финансах. карьера. Enroll today !, разработано, чтобы превратить любого в финансового аналитика мирового уровня.

Наша миссия CFI – помочь вам продвинуться по карьерной лестнице. Вот некоторые из наших самых популярных бесплатных ресурсов:

• Чем занимается финансовый директор? Чем занимается финансовый директор Что делает финансовый директор – работа финансового директора заключается в оптимизации финансовых показателей компании, включая отчетность, ликвидность и рентабельность инвестиции.В пределах
• Корпоративное развитие Карьерный путь Корпоративное развитие Карьерный путь Работа в сфере корпоративного развития включает в себя выполнение слияний, поглощений, отчуждение активов и привлечение капитала собственными силами для корпорации. Корпоративный
• Руководство по тому, чтобы стать финансовым аналитикомРуководство по тому, чтобы стать финансовым аналитикомКак стать финансовым аналитиком. Следуйте руководству CFI по сетям, резюме, собеседованиям, навыкам финансового моделирования и многому другому. За эти годы мы помогли тысячам людей стать финансовыми аналитиками и точно знаем, что для этого нужно.
• Лучшие сертификаты по финансамВерхние сертификаты по финансамСписок лучших финансовых сертификатов. Получите обзор лучших финансовых сертификатов для профессионалов со всего мира, работающих в

Наем генерального директора: как это работает?

Наем генерального директора – сложная задача. Поиск идеального кандидата для ведения бизнеса требует много работы и требует тщательного и надежного процесса найма, чтобы получить все необходимое. В то время как многие организации работают с кадровыми агентствами, чтобы помочь найти кандидатов, более осмотрительный подход к поиску лучших кандидатов – это нанять хедхантера.

Стандартные рекрутеры собирают отклики и ищут активно ищущих кандидатов, тогда как хедхантеры проводят гораздо более подробный процесс исследования и проактивно ищут наиболее эффективных руководителей, которые не обязательно активно ищут новую должность.

Чтобы нанять лучшего кандидата, важно понимать ключевые этапы процесса найма и то, чем он может отличаться от типичного процесса найма на менее высокие должности.

6 ключевых этапов найма лучшего генерального директора

1.Определение потребности

Процесс найма генерального директора начинается с определения потребности. Важно точно понимать, что бизнесу нужно от генерального директора. Сюда входят навыки, опыт, история работы, связи, личность и ряд других факторов. Если начать процесс набора, не потратив время на полное определение потребностей организации, это может привести к тому, что будет нанят не тот человек.

В рамках этого также важно определить ключевые заинтересованные стороны в организации, которые будут играть важную роль в процессе найма.Какие заинтересованные стороны будут задействованы на каком этапе? Какие из них будут проводить собеседование и, что особенно важно, кто из них примет окончательное решение о том, кого назначить? Это поможет любому внешнему хедхантеру убедиться, что он будет постоянно информировать соответствующих людей, а также выделять время в дневниках соответствующих людей для собеседований.

2. Проведение исследований

После того, как потребность будет установлена, следующим шагом будет определение места для поиска.Это включает в себя подробный процесс исследования, в ходе которого хедхантер определяет, на какие секторы нужно нацеливаться, определяет конкретные целевые компании и решает, как будет проводиться поиск. Без тщательного исследования процесс поиска будет несфокусированным, может занять намного больше времени, чем ожидалось, и вряд ли позволит выявить всех подходящих кандидатов.

3. Приближение кандидатов

После принятия решения о том, на кого нацеливаться, необходимо обратиться к кандидатам.Правильный подход абсолютно необходим для привлечения внимания кандидатов и должен включать ключевые вопросы и критерии, а также основные коммерческие аргументы в пользу возможности.

Этот последний момент часто недооценивают, и следует помнить, что набор на любую роль – это двусторонний процесс. Кандидат должен подходить для организации, но организация также должна подходить для кандидата. В результате понимание привлекательности организации и имеющихся возможностей является ключом к привлечению внимания лучших кандидатов.Лучшие руководители будут получать предложения на регулярной основе, поэтому организациям необходимо выделяться и предлагать захватывающие возможности, которые не под силу ни одному другому бизнесу.

Это может быть длительный и трудоемкий процесс на высшем уровне, включающий несколько звонков и встреч, чтобы привлечь лучших кандидатов, но именно здесь опыт хедхантеров имеет жизненно важное значение.

4. Отбор кандидатов и составление короткого списка

После обращения к кандидатам важно провести процесс отбора, чтобы подтвердить и убедиться, что они обладают надлежащим качеством и всеми необходимыми навыками.Это поможет сузить длинный список кандидатов до короткого списка самых сильных потенциальных клиентов, определив, какие из них имеют правильный опыт и могут соответствовать культуре организации.

Процесс отбора генерального директора будет варьироваться в зависимости от рекрутирующей организации, но из-за важности должности генерального директора как на этом этапе, так и после выбора предпочтительного кандидата проводится углубленная проверка.

Проводятся подробные поиски в прессе и социальных сетях, чтобы убедиться, что они не получили негативного освещения и не имеют истории, которая могла бы навредить репутации кадровой организации.Кроме того, там, где это возможно и при условии соблюдения конфиденциальности, рекомендации собираются на основе 360, так что начальник кандидата, подчиненные и любые неисполнительные директора, с которыми они, возможно, работали.

Также будет проведено первичное отборочное собеседование, проведенное лицом к лицу с хедхантером, чтобы получить лучшее впечатление о кандидате и составить максимально точный короткий список.

Кроме того, на этом этапе будет проведен подробный психометрический и личностный профиль.Эти оценки играют важную роль в обеспечении кандидата культурными и лидерскими качествами, подходящими для организации. Все ведущие хедхантинговые фирмы включают полное психометрическое профилирование как стандартную часть своего процесса.

5. Проведение заключительного интервью

После того, как кандидаты будут выбраны в окончательный список, состоится финальное собеседование. Из-за критически важного для бизнеса характера роли генерального директора жизненно важно иметь строгий набор вопросов, основанных на компетенциях, которые позволят кандидату привести четкие примеры своих навыков.Это также позволит нанимающей организации легко сравнивать и оценивать кандидатов.

После определения предпочтительного кандидата проводится дополнительная комплексная проверка. С согласия кандидата проводится полная проверка личности и поиск директора, который будет включать проверку на наличие судимостей в любой форме, а также прошлых и нынешних руководящих должностей для установления любых дисквалификаций. Подробная проверка кредитоспособности, чтобы убедиться, что у них нет банкротств или финансовых проблем, завершается в дополнение к подтверждению того, что они достигли любой соответствующей квалификации.

6. Принятие решения

Когда завершится заключительный этап собеседования, пора решить, кто лучший кандидат, и сделать соответствующее предложение. Крайне важно обеспечить участие всех соответствующих людей и предоставить как можно больше информации для обеспечения найма нужного человека. Все заинтересованные стороны должны быть уверены в пригодности кандидата на должность генерального директора. Окончательные рекомендации также будут приняты после того, как кандидат примет предложение.

Чем отличается набор генерального директора от набора на менее руководящие должности?

Одно из основных различий при приеме на работу генерального директора – это количество и тип людей, участвующих в процессе собеседования. Учитывая важность роли, весь совет директоров организации может участвовать в финальном собеседовании и, возможно, даже значимые акционеры.

Для руководителей передаваемые навыки и деловая хватка часто являются более важными характеристиками качественных кандидатов, чем другие конкретные навыки.Например, сильные лидерские качества и стратегическое мышление могут оказаться более ценными качествами, чем конкретные отраслевые знания.

Организациям также следует ожидать, что они будут тратить больше времени на процесс найма генерального директора, поскольку критически важный для бизнеса характер роли генерального директора означает, что гораздо важнее найти нужного человека, чем торопить процесс.

Еще одним фактором, по которому процесс найма генерального директора может отличаться от менее руководящего, является тщательная комплексная проверка, которая проводится для того, чтобы убедиться, что он является подходящим и подходящим человеком для выполнения этой должности.Кроме того, использование психометрических оценок помогает получить более подробный профиль кандидата и то, как его личность соответствует деловой культуре и динамике старшего персонала. Культурное соответствие играет важную роль в успешном назначении на высший уровень, и его часто не принимают во внимание в процессе найма.

Наконец, главное отличие найма генерального директора от менее старших должностей заключается в том, с каким рекрутером следует работать. Для такой важной роли, как генеральный директор, процесс найма должен быть проактивным и тщательным, что означает, что найм хедхантера является наиболее подходящим выбором, а не стандартным кадровым агентством.

Хедхантеры активно нацелены на кандидатов высшего уровня, в том числе тех, кто не ищет должностей. Это очень важно, поскольку часто самые лучшие кандидаты в генеральные директора довольны своей нынешней позицией, а их нынешние работодатели хорошо им платят, чтобы удержать их.

Исполнительные хедхантеры EMA Partners UK являются экспертами в межотраслевом хедхантинге, постоянно находя лучших специалистов из любой отрасли.

3 причины, по которым руководителей следует привлекать к найму

Наем и подбор персонала – непростая задача, независимо от размера компании.Часто генеральные директора, директора и другие руководящие должности не участвуют в процессе найма.

Никто не знает компанию так же хорошо, как ее генеральный директор, и их работа – убедиться, что в их организации есть нужные люди, которые могут реализовать их видение и стратегию. По мере того, как они все больше вовлекаются в цикл набора персонала, рекрутеры будут значительно улучшать свои знания, и компания в целом выиграет.

Ларри Пейдж, генеральный директор и основатель Google, лично рассматривает каждого нового кандидата, которого нанимает компания. ( В 2015 году это было около 6000 человек в год) Почему? «Это помогает мне понять, что происходит на самом деле»

Найти правильный набор навыков с правильной личностью для компании – это талант. Генеральным директорам выгодно быть полностью интегрированными в кадровую стратегию и команду компании. Хотя их повседневные роли могут быть более загруженными, есть 3 причины, по которым генеральные директора должны участвовать в найме.

1. Cultural Fit

Каждая компания или бренд имеет свою цель, миссию, причуды и индивидуальность.Это то, что определяет культуру и кто в ней работает. Вы, вероятно, сможете быстро отличить сотрудника, который работает в Lyft, от сотрудника, который работает в Chase Bank. Участие генерального директора или других руководящих должностей помогает задать тон и оправдать ожидания.

Вы бы не добавили масло в воду и не ожидали, что оно смешается, верно? Та же идея. Привлечение кандидатов, которые не соответствуют нужной культуре, может нарушить окружающую среду или создать проблемы. Вы как генеральный директор обязаны создавать и поддерживать эту культуру, нанимая правильных людей.По словам Дэйва Карвахала, генерального директора Davepartners.com,

Решение проблем и повышение производительности требуют лидерства. На самом деле, руководить – значит набирать и развивать культуру. Одна из самых серьезных ошибок при приеме на работу – слишком много внимания на собеседовании уделять техническим вопросам, а не культурному соответствию. Соответствие корпоративной культуре составляет 60% причин успеха или неудач новых сотрудников.

Создание ненужного конфликта и, в конечном итоге, может привести к преждевременному уходу ценных членов команды, что может остановить рост компании или, возможно, еще хуже.Часто все сводится к тому, что культурное соответствие равно или более важно, чем навыки, талант или образование.

Навыкам, которым можно научить, личность, которым вы не можете. Когда на этом этапе участвует генеральный директор, это помогает гарантировать, что культура не исчезнет и будет создан прецедент. Вы можете настроить свой собственный процесс, аналогичный Ларри Пейджу из Google, или работать вместе со своей командой по подбору персонала или менеджерами по найму, чтобы создать свою собственную систему. Возможно, это обеспечение одной встречи или собеседования с каждым кандидатом или установление определенных ожиданий с вашей командой.

Участие в найме ваших сотрудников создает прецедент, когда вы заинтересованы в найме людей, идеально подходящих для вашей культуры. Это заставляет новобранцев чувствовать себя более вовлеченными в компанию, поскольку они знают, что вы глубоко заботитесь о цели своей организации. Независимо от того, к какому решению вы придете, привлечение генерального директора помогает создать более сильную унификацию и сохранить преемственность внутри компании.

2. Меньше времени на найм. Больше времени тратится на исправление ошибок

«В большинстве компаний люди тратят 2% своего времени на подбор персонала и 75% на исправление своих ошибок при найме. – Ричард Фэйрбэнк, генеральный директор Captial One.

Если вы когда-либо нанимали или были новым сотрудником, вы знаете, что это не быстрый процесс. От поиска поставщиков, собеседований, оценок, найма до адаптации и обучения . При найме на основе результатов вы сможете проверить свои технические способности и культурные особенности в процессе найма. При использовании традиционных методов найма вы не сможете выявить проблемы в кандидате, пока не станет слишком поздно.

Обычный результат при приеме на работу плохого кандидата – его увольнение и возврат к исходной точке.Это означает много потраченных впустую часов, которые рекрутеры не могут вернуть. Иногда работодатели могут чувствовать, что было потрачено слишком много времени, и им нужно продвигаться вперед с кандидатом, которого они наняли. На самом деле это может вызвать больше проблем в долгосрочной перспективе. Кэтрин Ульрих, технологический партнер Ogders Berndtson, делится своим мнением, говоря:

Если наем не сокращает, человеческая природа заставляет людей хотеть, чтобы это работало, даже если это никогда не сработает … Опрашивая многих генеральных директоров, все они сказали, что их самая большая ошибка – не отпускать кого-то достаточно быстро.Лучше иметь дыру в организации, чем раковую клетку.

Генеральный директор задает тон компании даже с момента найма. Вот почему, когда им требуется больше времени для участия, менеджеры по найму могут видеть, что они делают, и применять это в своих стратегиях найма. В конечном итоге это может помочь процессу найма работать более эффективно и помочь компании расти с правильными членами команды.

Речь идет не только о встрече с новобранцами, но и об участии в процессе их найма.Речь идет о том, чтобы сказать им, что они подходят для команды. Речь идет о рекруте, который знает, кто генеральный директор, что он собой представляет и что для него значит компания.

3. Настоящая стоимость найма

Никто не хочет тратить зря время или деньги. Но по правде говоря, никто не знает фактических затрат на найм генерального директора лучше. Айтекин Танк, основатель и генеральный директор онлайн-конструктора JotForm, сказал об этом:

«Вначале я понял конечную стоимость найма не только в долларах, но также во времени и энергии, а также в ценности для моей компании.Никто не хочет напрасно выбрасывать деньги, и, конечно же, ни у кого нет времени, которое они могли бы позволить себе тратить. Если я не пойму эту часть правильно, все последующее не будет иметь значения ».

Иногда прием на работу может рассматриваться как еще одна задача в вашем списке дел. Это образ мышления, от которого нужно отказаться. Цель при приеме на работу – найти подходящего человека для правильной работы. Возможно, мы можем назвать это лучшим местом для найма. Принятие генерального директора помогает рассматривать каждое решение о найме как уникальный способ принести пользу компании или организации.

Самая ощутимая выгода для компаний – это не так часто нанимать сотрудников, как большинство из них. Когда генеральные директора участвуют в приеме на работу, они, по сути, одобряют людей, которые приходят каждый день и работают 40 часов в неделю. Это имеет большое значение для обеспечения того, чтобы эти люди были подходящими для работы, и для снижения текучести кадров.

В то время как многие крупные корпорации нанимают слишком много людей, чтобы генеральный директор принимал участие в найме каждого отдельного человека, другие роли, такие как вице-президенты и директора, могут сыграть важную роль.Обучите отдел кадров поддерживать эту коммуникационную цепочку между рекрутерами и высшим руководством. Все эти усилия снизят многие затраты, связанные с наймом новых людей.

Заключение

Научиться нанимать подходящего человека – это отдельная история, и требуется время для развития навыков. Когда участвует генеральный директор, он показывает менеджерам по найму и рекрутерам, как подходить к задаче и что является наиболее важным для компании. Это помогает вашим менеджерам по найму также развить чувство и навыки найма.В конце концов, единственный способ добиться большего – это делать это чаще. Это требует навыков, и вы будете продолжать их развивать.

В конечном итоге, как генеральный директор, вы можете сократить время и затраты с большей эффективностью за счет развития навыков и опыта в своей команде. Помните, что различные факторы будут влиять на роль вашего генерального директора в процессе найма. Подавать пример – лучший способ помочь командам получить то, что им нужно для успеха

В конце концов, найм, возможно, самая важная функция компании, и никто не должен ею заниматься.Как руководитель компании, постарайтесь убедиться, что с ней обращаются правильно и что ваши менеджеры по найму должным образом обучены. Если вы участвуете в процессе найма, подумайте, как вам лучше всего принять участие, и сделайте процесс более плавным!

Чем занимаются генеральные директора? Должностная инструкция генерального директора

Главный исполнительный директор – одна из самых желанных и наименее понятных должностей в компании. Все считают, что генеральные директора могут делать все, что хотят, они всемогущи и обладают магической компетентностью.Нет ничего более далекого от правды. По самой своей природе должностная инструкция генерального директора означает удовлетворение потребностей сотрудников, клиентов, инвесторов, сообществ и закона. Некоторые обязанности генерального директора можно делегировать. Но некоторые элементы работы должны выполняться генеральным директором. Читайте подробности о том, что делает генеральный директор.

Что является неотъемлемой частью работы генерального директора?

Это необычное описание должности; это изучение фактических ролей, которые генеральный директор играет (юридически или де-факто) в компании.Должностная инструкция генерального директора включает несколько важных областей. Любой генеральный директор может взять на себя любые задачи, которые он пожелает, но это вещи, которые нельзя делегировать:

1. Определение стратегии и направления
2. Моделирование и определение культуры, ценностей и поведения компании
3. Создание и руководство командой высшего руководства
4. Распределение капитала по приоритетам компании

В то время как генеральный директор может получить вклад в выполнение некоторых из этих обязанностей , это ответственность генерального директора – а только генерального директора – выполнять эти функции должным образом.Будучи генеральным директором, они могут проводить остаток своего времени, делая то, на что они хотят потратить свое время. Но в конечном итоге все остальное, связанное с работой конкретного генерального директора, необязательно.

Успех в качестве генерального директора требует большего, чем просто знание должностной инструкции генерального директора. Генеральный директор должен знать, как измерить свой успех в качестве генерального директора, избежать ловушек, присущих только работе генерального директора, и ведут себя, чтобы оставаться разумным и умелым с течением времени.

Признайся.Мы все испытываем легкий трепет, когда у кого-то есть титул генерального директора. Власть, зарплата и шанс стать боссом. Это достойно трепета!

Жаль, что немногие генеральные директора хороши в своем деле. Фактически, только 1 из 20 входит в 5% лучших [1]. Многие не знают, какой должна быть их работа, и немногие из них могут хорошо с ней справляться. Работа простая, очень простая. Но это совсем не просто. Чем занимается генеральный директор?

Больше, чем на любой другой должности, обязанности генерального директора расходятся с обязанностями и измерением .

Обязанности генерального директора: все, особенно в стартапе. Генеральный директор несет ответственность за успех или неудачу компании. Операции, маркетинг, стратегия, финансирование, создание корпоративной культуры, человеческие ресурсы, прием на работу, увольнение, соблюдение правил техники безопасности, продажи, PR и т. Д. – все это ложится на плечи генерального директора. Ответственность означает, что генеральный директор несет ответственность за успех усилий компании по всем направлениям. Но, конечно, на самом деле генеральный директор не выполняет всю эту работу.

Обязанности генерального директора – это то, что он на самом деле выполняет , обязанности, которые он не делегирует. Некоторые вещи нельзя делегировать . Создание культуры, моделирование ценностей, формирование команды высшего руководства, финансирование роуд-шоу, окончательное одобрение того, как тратятся деньги, и, действительно, само делегирование может быть выполнено только генеральным директором.

Многие руководители стартапов считают сбор средств своей самой важной обязанностью. Я не согласен. Сбор средств необходим, но вклад генеральных директоров заключается в построении превосходного бизнеса на собранные деньги.

Установка стратегии и направления

Каковы основные обязанности генерального директора? Определение стратегии и видения. Команда высшего руководства может помочь в разработке стратегии. Инвесторы могут утвердить бизнес-план. Совет директоров может одобрить, посоветовать или попросить генерального директора пересмотреть бизнес-стратегию. Но в конечном итоге направление задает генеральный директор:

• На какие рынки выйдет компания? Против каких конкурентов?
• Какими будут продуктовые линейки компании?
• Чем будет отличаться компания? Будет ли это дешево? Высокий сервис? Удобное расположение? Гибкое финансирование? Высокая чувствительность? Массовое производство?

Генеральный директор принимает решения, устанавливает бюджеты, формирует партнерские отношения, продает несовместимые продуктовые линейки, совершает приобретения и нанимает команду для управления компанией соответствующим образом.

Моделирование и определение корпоративной культуры, ценностей и поведения

Вторая обязанность генерального директора – формировать культуру. Работа выполняется через людей, и на них глубоко влияет культура. Плохое место для работы может отпугнуть высокоэффективных сотрудников. В конце концов, у них есть выбор места для работы. А отличное место для работы может привлечь и удержать самых лучших.

Культура строится десятками способов, и генеральный директор задает тон. Каждое ее действие – или бездействие – посылает культурный посыл (см. «Жизнь под увеличительным стеклом»).Одежда сигнализирует о том, насколько формально рабочее место. С кем она разговаривает, это говорит о том, кто важен, а кто не важен. То, как она относится к ошибкам (обратная связь или неудача?), Подает сигнал о том, что она идет на риск. Кого она увольняет, с чем терпит и что вознаграждает, во многом формируют культуру.

Это невозможно переоценить! Люди имитируют поведение генерального директора, когда решают, как действовать. В книге Роберта Чалдини Pre-suasion подробно описаны способы, которыми, например, нечестный генеральный директор заставляет сотрудников чувствовать, что они могут срезать углы, воровать у компании и в целом вести себя в соответствии с теми же стандартами.

Команда проекта работала по выходным, запуская мультимедийный веб-сайт в сжатые сроки. Их генеральный директор был в отпуске, когда сайт был запущен. Она не позвонила, чтобы поздравить команду. Для нее это было вопросом сохранения святости личной жизни. Для команды это было сообщение о том, что ее личная жизнь была важнее, чем выходные и вечера, которые они потратили, чтобы уложиться в срок. В следующий раз они могут работать не так усердно. Эмоции и влияние на культуру были реальными, даже если генеральный директор не планировал этого.Поздравления генерального директора с хорошо выполненной работой могут мотивировать команду, как ничто другое. Молчание так же быстро может демотивировать.

Если видение – это , куда идет компания, , ценности говорят , как компания доходит до этого. Значения определяют приемлемое поведение. Генеральный директор передает ценности через действия и реакцию на других. Отклонение графика отгрузки до соответствия уровням качества дает понять, что вы цените качество. Не чрезмерное празднование героического выздоровления команды, когда они могли бы полностью избежать проблемы, посылает сигнал о предотвращении по сравнению с контролем над ущербом.Люди также узнают о межличностных ценностях – доверии, честности, открытости – от действий генерального директора.

Создание и руководство командой высшего руководства

Построение команды – третья обязанность генерального директора. Генеральный директор нанимает, увольняет и возглавляет команду высшего руководства. Они, в свою очередь, нанимают, увольняют и возглавляют остальную часть организации.

Генеральный директор должен иметь возможность нанять и сотрудников, не занимающихся увольнением. Она должна разрешать разногласия между старшими членами команды и поддерживать их совместную работу в одном направлении.Она задает направление, сообщая о стратегии и видении того, в каком направлении движется компания. Стратегия определяет направление для старшей команды, которая, в свою очередь, задает его для остальной компании. Имея четкое направление, понятное всем, команда может сплотиться и воплотить это в жизнь.

Не стоит недооценивать силу задания направления. В 1991 году на конференции Intuit для новых сотрудников генеральный директор Скотт Кук представил свое видение Intuit как центра компьютеризованных личных финансов.В Intuit было всего 120 сотрудников и один продукт. Десять лет спустя это компания с оборотом в миллиард долларов, с тысячами сотрудников и десятками продуктов. Во всем мире он является лидером в области личных финансов, без исключений. Успех в немалой степени обусловлен тем, что каждый сотрудник Intuit знает и разделяет видение и стратегию компании.

Распределение капитала по приоритетам компании

Распределение капитала – четвертая обязанность генерального директора. Генеральный директор устанавливает бюджеты внутри фирмы. Она финансирует проекты, поддерживающие стратегию, и свертывает проекты, которые теряют деньги или не поддерживают стратегию.Она внимательно рассматривает основные расходы компании и управляет капиталом компании. Если компания не может использовать каждый полученный от инвесторов доллар для получения как минимум 1 доллара акционерной стоимости, она решает, когда вернуть деньги инвесторам. Некоторые руководители не считают себя финансовыми людьми, но, в конце концов, именно их решения определяют финансовую судьбу компании.

Сноски к части 1

[1] Не обращайте внимания на математический фон, выглядывающий из-за занавески … назад

Знание должностной инструкции – хороший первый шаг для генерального директора, но чтобы знать, как у него дела, ему необходимо разработать свою собственную систему измерения.

В отличие от неудобных низкоуровневых рабочих мест, никто не говорит генеральному директору, как у нее дела. Сообщают ли ей руководители, что она подрывает их авторитет, принимает неверные решения или плохо общается? Скорее всего, не. Даже когда генеральный директор просит честную обратную связь, он опасается: нелестная обратная связь может помешать развитию многообещающей карьеры [1]. Даже когда компания использует 360-градусную обратную связь, никто не наказывает генерального директора, если он не реагирует на отзывы.

Совет директоров предположительно наблюдает за генеральным директором, но они далеки от повседневных действий.Со временем они могут оценить результаты, но в основном смотрят на цену акций и стратегию компании. Они редко интересуются (или имеют право комментировать!) Повседневным поведением генерального директора.

Но повседневное поведение генерального директора может сделать компанию или сломать ее! Обязанности генерального директора не меняются, потому что они неизмеримы. В самом деле, слабая оценка позволяет генеральному директору чувствовать себя уверенно, даже когда она не должна этого делать. Хорошая обратная связь – единственный способ узнать, что работает, но цена акций просто не помогает.Внешние меры измеряют компанию, а не связь между действиями генерального директора. Низкая цена акций говорит ей, что что-то не так, но не помогает понять, в чем именно.

Измеряя свою работу на основе своих обязанностей, генеральный директор может научиться лучше выполнять свою работу. Как объяснялось в части 1, работа генерального директора заключается в разработке стратегии и видения, формировании культуры, руководстве старшей командой и распределении капитала. Последний из них легко измерить. Первые три представляют собой более сложную задачу.

Как генеральный директор узнает, что он реализует свое видение? Это сложно. Обладать зрением недостаточно – для этого нужна горстка грибов и квест на видение. Общение видение – это ключ. Когда люди «понимают», они знают, как их повседневная работа поддерживает это видение. Если они не могут связать свою работу с видением, это говорит генеральному директору, что его общение ошибочно, или он не помог своим менеджерам превратить видение в реальные задачи. В любом случае генеральный директор может следить за своим успехом как провидец, задавая вопросы и выслушивая сотрудников, чтобы они увязывали свою работу с видением компании.

Формирование культуры – дело тонкое, культура, которую видит генеральный директор, может сильно отличаться от культуры рядовых. Одна компания придерживалась политики, согласно которой все оборудование в пределах 450 футов от офисов высшего руководства содержалось в рабочем состоянии. Руководители высшего звена видели хорошо работающую компанию, а все остальные видели пренебрежение и невнимательность.

Опросы об открытости, ценностях и моральном духе могут быть использованы для определения уровня культуры. Вопросы, которые нужно задать, – это не ракетостроение.Книга «Во-первых, нарушите все правила» представляет собой отличный вопросник для измерения общей культуры. Также проверьте оборот. Когда 95% ваших сотрудников говорят, что им не терпится приступить к работе, что-то идет хорошо. Если люди редко уходят и если легко привлечь лучшие таланты по ценам ниже рыночных, вы можете быть уверены, что культура играет большую роль. Если люди уходят (особенно ваши лучшие исполнители), снова обращайте внимание на культуру. И не стоит недооценивать силу ходьбы и подсчета улыбок. Если люди веселятся, это будет видно.

Успех генерального директора в построении команды часто можно измерить через команду. Команды обычно знают, когда они эффективны. Они также могут оценивать свою команду, используя оценки, измеряющие конкретное поведение. Например: «Я могу доверять своим товарищам по команде». «Мои товарищи по команде выполняют свою часть проекта вовремя». «Каждый участник знает, чего от него ждут». Регулярные командные самооценки могут помочь генеральному директору отслеживать прогресс команды и оттачивать свои способности, чтобы команда работала бесперебойно [2].

Легче всего измерить навыки генерального директора в распределении капитала.Фактически, публикуются финансовые показатели: прибыль и цена акций. Но как генеральный директор может связать это со своими реальными решениями? Работая со своим финансовым директором, генеральный директор может разработать финансовые меры, подходящие для его бизнеса. Иногда наиболее подходящими являются традиционные меры, такие как экономическая добавленная стоимость или рентабельность активов (для капиталоемкой компании). В других случаях генеральный директор может захотеть изобрести специфические для бизнеса меры, такие как окупаемость долларов на обучение, для компании, которая ценит современное обучение сотрудников.Контролируя несколько таких показателей, генеральный директор учится связывать свои бюджетные решения с результатами компании. В конечном итоге генеральный директор должен создавать более одного доллара стоимости на каждый доллар, вложенный в компанию. В противном случае ей лучше всего вернуть деньги акционерам, чтобы они инвестировали в более производительные машины.

В стартапах прибыль начинается с низкого уровня или вовсе отсутствует, а цена акций больше зависит от умения продавать и видения, чем от прибыли. Таким образом, генеральный директор практически не получает полезной обратной связи о своей мудрости в распределении капитала.Она не знает, потрачен ли доллар, потраченный на копировальный аппарат немного лучше, чем необходимо, или это разумное вложение в долгосрочную перспективу. Пристальное внимание к разработке и отслеживанию финансовых показателей может помочь ей подготовиться к переходу в компанию, ориентированную на прибыль.

В свой Годовой отчет за 1988 год председатель Berkshire Hathaway Уоррен Баффет включил отличное эссе об ответственности генерального директора. Щелкните здесь, чтобы ознакомиться с наблюдениями г-на Баффета об оценке деятельности CEO.

Сноски к части 2

[1] Руководители не решают проблему.Многие из моих клиентов-генеральных директоров подчеркивают ценность честной обратной связи от своего тренера. Тем не менее, они жалуются на сотрудников, которые не согласны с ними, просто не «понимают» или не обладают достаточной информацией, «чтобы понять настоящие проблемы». Во время коучинга они могут услышать обратную связь и принять ее во внимание. На работе они относятся к разногласиям как к разногласиям, а затем задаются вопросом, почему все такие люди. назад [2] Существуют десятки опросов об эффективности команд. Вы можете начать с посещения http://www.cambriaconsulting.com, http: // www.ccl.org и http://www.pfeiffer.com. назад

Генеральный директор может опорочить компанию, не понимая своих обязанностей или не имея хороших систем измерения. Но верно и то, что сама работа может навредить человеку. Говорят, что власть развращает, и немногие должности могут быть сильнее генерального директора. В то время как США могут быть демократией, наши компании – это правовые диктатуры, в которых главный исполнительный директор делает все возможное (1). Хотя она, возможно, прекрасно проводит время, играя за Босса, эта позиция может иметь очень человеческие потери.

Генеральному директору очень легко стать…; рывок (2)…; не осознавая этого. Они могут забыть – если они когда-либо знали, – что значит иметь босса. Они могут игнорировать обратную связь, которую они не хотят слышать, и никто не будет призывать их к ответственности за это. Они могут обойти командную цепочку, когда захотят вмешаться. Они могут повышать себе зарплату и искренне верят, что заслуживают этого. И что самое ужасное, они могут забыть, что значит быть «одним из маленьких людей»:

рабочий	Мне сегодня рано уезжать.
Генеральный директор	Почему?
рабочий	Забрать моих детей из детского сада.
Генеральный директор	Ох… (выглядит искренне озадаченным) Почему бы вам не нанять няню?
рабочий	У меня нет няни.
Генеральный директор	О…; уходит с слегка сбитым с толку выражением лица

Рабочий был невероятно продуктивным человеком.Она работала больше, чем генеральный директор, делала больше, но не могла позволить себе няню, если бы от этого зависела ее жизнь. Генеральный директор не собирался быть придурком, но его отсутствие сочувствия не нашло много сторонников.

Генеральный директор может проявить высокомерие, извлекая вину за собой

Отсутствие повседневной ответственности за свои действия также может огорчить генерального директора. Когда что-то идет не так, она может винить всех вокруг себя, не сталкиваясь со своими недостатками. «Мои сотрудники просто этого не понимают», – заявляет генеральный директор, ни на секунду не задумываясь, что она, , – это та, кто их нанял.Она наняла некомпетентных? Или она не смогла последовательно и четко обозначить цели? «Рыночные условия изменились». она заявляет. Хороший предлог, но разве это не работа генерального директора – предугадывать рынок и позиционировать компанию для достижения успеха при различных сценариях? Без кого-то, кто бы поддерживал ее честность, она постепенно снимает с себя всякую ответственность.

Вера в титул может привести к самоуверенности

Высокомерие также угрожает генеральному директору. «Поскольку я генеральный директор, я должен знать бизнес лучше, чем кто-либо другой.«Это было сказано, но это неправда. Ни один генеральный директор не может быть экспертом во всех функциональных областях. Генеральный директор, который делает свою работу, тратит время на общую картину. Если она знает детали лучше, чем ее сотрудники, она либо нанимает не тех людей, либо тратит свое время на неправильных уровнях организации. Для генерального директора уместно управлять операциями, если это абсолютно необходимо, но он должен быстро нанять хороших операционных менеджеров и вернуться к руководству всем бизнесом.

Если она также поверит, что титул генерального директора обеспечивает непогрешимость, будьте осторожны.Даже Папа оказывается непогрешимым лишь пару раз в столетие. Но генеральные директора могут укрепить свои иллюзии о величии, давая себе более высокую зарплату (конечно, она этого заслуживает! В конце концов, контрольные показатели заработной платы показывают, насколько ей недоплачивают) и другие льготы. Затем, когда наступают увольнения, генеральный директор хочет аплодисментов за то, что у него есть моральная сила делать «трудный выбор», незаметно игнорируя, как ее собственное неправильное решение привело к необходимости увольнений.

CEO могут перестать хорошо учиться

Конечно, если он стал непогрешимым, ему больше нечему учиться, и генеральный директор может спокойно перестать учиться.Без ежедневного контроля и качественной обратной связи о том, как она выполняет свою работу, она может ошибочно полагать, что ее действия приводят к успеху. На самом деле, она может поступать неправильно, но ее сотрудники могут работать круглосуточно, чтобы прикрыть ее.

Кроме того, грехи бездействия не наказываются. Генеральный директор, который делает адекватную работу, но гораздо меньше, чем она могла / должна была сделать, остается незамеченной. Оглядываясь назад, XYZ Software (3) могла занять рыночную нишу в 1 миллиард долларов и стать публичной с оценкой в ​​десятки миллиардов.Вместо этого он придерживался одного продукта, плохо понимал свои рынки и игнорировал конкуренцию. Тем не менее, он все же стал публичным в ходе IPO на 300 миллионов долларов. Было ли наказано руководство за отсутствие видения и рыночной реакции? Едва! Топ-менеджеры ушли с 60 миллионами долларов за штуку, укрепив мнение о том, что они проделали отличную работу. Тем не менее, с чуть более широким видением компания могла бы быть в 10 или 100 раз больше своего размера.

Определение видения – это работа генерального директора, но ничто не говорит ей, если ее взгляды слишком занижены.Ее не наказывают за то, что она упускает из виду более грандиозное видение. Такие упущения – злейший враг генерального директора. Ее можно убаюкивать, если она не знает, что было бы возможно. Четырехминутная миля считалась невозможной… до тех пор, пока ее не пробежал Роджер Баннистер. Теперь это обычное дело. Точно так же генеральный директор может ограничить себя, не осознавая, что может лучше выполнять свою работу.

Хотя тесты заработной платы являются обычным явлением, тесты производительности на удивление редки. Качественное обучение требует, чтобы генеральный директор сравнивал себя с другими выдающимися руководителями.Ее центральный обучающий вопрос заключается не в том, «хорошо ли вы делаете работу?» но «работают ли другие генеральные директора лучше, и если да, то как вы можете научиться соответствовать требованиям?» (4) «

Сноски к части 3

(1) Хорошо, хорошо. Технически совет директоров имеет право нанимать / увольнять генерального директора, но совет не может контролировать повседневные операции. И хотя, безусловно, существуют советы директоров, которые заменяют некомпетентных генеральных директоров, требуется длительная некомпетентность, чтобы заставить совет действовать. Итак, с практической точки зрения, ответственность остается за генеральным директором.назад

(2) Ее сотрудники могут использовать менее дипломатичные термины. назад

(3) Имена изменены, чтобы защитить невиновных. назад

(4) Отличная книга по передовым методам управления – «Во-первых, нарушай все правила», которую можно получить, щелкнув здесь, чтобы перейти на страницу с книгами. назад

Эти коучинговые задания помогут руководителю избежать некоторых ловушек, связанных с работой генерального директора. Они просты, легки и не займут много времени. Они помогут генеральному директору оставаться на связи с работниками, сохранять скромность и улучшать свое обучение, становясь при этом более успешным.Предложения стремятся быть быстрыми и легкими, но при этом приносить реальные результаты.

Освободите место для выполнения этих заданий

Ежедневно выделяйте от 5 до 10 минут на развитие как лидера и человека. Это будет время, когда вы поразмыслите над приведенными ниже темами и настроитесь на день. При необходимости запланируйте время. Просто убедитесь, что вы делаете то, что правильно для вашего роста.

Двигайтесь сами. Жизнь долгая. Принимайте эти предложения по одному или два за раз и практикуйтесь, пока не сделаете их своими.Тогда двигайся дальше. Принуждение не поможет; это о развитии в вашем собственном естественном ритме. Выполняйте одно задание в течение нескольких недель, а затем переходите к другому. Оставьте те, которые работают на вас, и отбросьте те, которые не работают.

Оставаться на связи с «маленькими людьми»

Развивайте уважительное отношение – ваше уважение к ним. «Маленькие люди» – это те, кто воплощает ваше видение в жизнь. Поразмышляйте над этим несколько минут и спросите себя, справляетесь ли вы с их работой так же хорошо, как они.Если можете, значит, вы нанимаете не нужных людей – измените это! В противном случае, один раз в день поговорите с одним из своих сотрудников низкого уровня – кем-то более способным, чем вы, в их области знаний – и учитесь у них. Каждый день выбирайте другого человека. Подойдите как можно ближе к передовым рабочим.

Слушайте непредвзято и учитесь. Узнай об их работе. Спросите, что у них работает, а что нет. Прежде всего, без осуждения выслушивайте их комментарии. Ваша цель – соединиться с их опытом мира, а не навязывать свой собственный.Узнайте об их жизни. Узнайте, что их мотивирует. Почему они приехали работать на вас, а не куда-то еще? Просто потратив несколько минут на понимание их жизни, вы сможете значительно лучше понять, чем они отличаются (и похожи!).

Поделитесь с ними своим видением и работой с позиции службы поддержки. Представьте, что ваша задача – сделать этого человека успешным. Спросите их, как их работа вписывается в работу, которую выполняет компания. Если они не знают, возьмите на себя ответственность помочь им понять, как их работа связана с видением.Разъясните любую путаницу, которая может возникнуть у них относительно того, куда движется компания. И спросите их, что вы можете сделать, чтобы помочь им добиться наилучших результатов. Затем сделать его.

Оставаться скромным

Благодарю, часто! Без ваших сотрудников ваши мечты и планы не имели бы большого значения. Используйте любую возможность, чтобы признать вклад окружающих и воздать им должное, особенно публично. В большинстве компаний отзывы редки, а положительные – реже всего (1).

«Поймите», что это ваша ответственность. Когда дела идут не так, как вы хотите, берите на себя ответственность – независимо от того, виноваты ли вы в этом. Образ ответственности поставит вас в гораздо более сильное положение, чем образ осуждения. Регулярно пересматривайте обстоятельства, спрашивая: «Что я мог бы сделать по-другому (или перестать делать), чтобы добиться положительных результатов?» Определите действие и затем примите его. Вы удивитесь, насколько больше у вас власти над внешними факторами, руководствуясь ответственностью, а не обвинениями.

Соберите честных советников, которые будут отвечать за ваше поведение. Иногда совет директоров дает честные отзывы, но они не учитываются в вашем повседневном поведении. Активно запрашивайте отзывы у третьих лиц: друзей, коллег, единомышленников. Расскажите о своих проблемах и о том, как вы их решаете, и попросите дать честную оценку. Каждый в компании несет ответственность за свое поведение перед кем-то, кроме генерального директора. Сделайте себя ответственным как можно лучше.

Определите свои пределы.Спросите: «Может ли кто-нибудь другой в мире выполнять мою работу лучше, чем я делаю сейчас?» Если ответ положительный, поищите этого человека и попросите его совета, чтобы выздороветь. Если ответ отрицательный, подтвердите этот ответ, спросив своих консультантов, конкурентов, поставщиков, клиентов и сотрудников. Многие компании терпят крах и сгорают, потому что считают себя лучшими без всякой уважительной причины, кроме гордости и эгоизма.

Создайте измеримые критерии эффективности для своей исполнительной команды, включая вас самих.Убедитесь, что люди в организации знают ваши цели и знают, на что вы можете рассчитывать. Берите на себя ответственность. Если вы не достигли своих целей, откажитесь от бонуса, не делайте повышения и относитесь к себе так же, как если бы вы относились к сотруднику, который не достиг своих целей. Это мощный сигнал для компании о том, что вы серьезно относитесь к производительности.

Пару раз в год спрашивайте своих непосредственных подчиненных, свой совет директоров и всех, с кем вы работаете. Вы можете использовать 360-градусный процесс обратной связи или просто задать вопрос по электронной почте.Намного легче услышать отзывы о вашей работе, если вы прямо попросили об этом.

Запишите, как вы получаете плохие новости. Посмотрите видеозапись и решите, хотите ли вы работать на этого человека. Если ответ отрицательный, научитесь расслабляться, когда вы слышите плохие новости.

Хорошо учится

Изучайте отличных руководителей. Позвоните генеральному директору, которым вы восхищаетесь, и пригласите его на обед. Обменивайтесь советами и применяйте тактику, которую другие сочли полезной. Читайте такие книги, как «Прежде всего, нарушай все правила», которые представляют собой обширные исследования привычек лучших сотрудников.Приобретайте хотя бы одну новую привычку в месяц.

Создайте системы для сбора отзывов. Проведите собеседование с клиентами, конкурентами, аналитиками и другими представителями вашей отрасли, чтобы узнать, как воспринимаются ваша компания и продукты. Убедитесь, что вы собираете отзывы, которые опровергают ваши представления об окружающем мире, а также подтверждают их. Например, если вы думаете, что вы №1 на своем рынке, не спрашивайте клиентов, почему им нравятся ваши продукты. Спросите, какие еще продукты они используют, и чем ваши продукты не оправдывают ожиданий.

Потратьте время на изучение основ работы генерального директора:

• Настройка стратегии. Стратегия и видение компании определяют, на чем каждый сосредоточит свои усилия. Найдите видение и стратегию и используйте их для согласования всей вашей компании.
• Создание корпоративной культуры. Ваша культура будет определять, что люди будут делать и не пытаться, кто останется, кто уйдет и как будет развиваться бизнес. Культура начинается с вас. Решите, как вы хотите, чтобы люди действовали, и начните публично моделировать их поведение.
• Размещение капитала. Каждый доллар, который вы собираете и тратите, должен приносить компании более 1 доллара, в противном случае это пустая трата денег. Узнайте, как выносить эти суждения.
• Наем и увольнение. Работа руководителей – это прежде всего создание команды и формирование культуры. Наем и увольнение – обязательные навыки. Читайте, посещайте занятия и анализируйте прошлые успехи и ошибки при приеме на работу. Делайте все возможное, чтобы отточить свои способности.

Поднимите штангу

В следующем году придерживайтесь более высоких стандартов, чем в этом году.Испытайте себя, научитесь делать больше с меньшим количеством часов и меньшими ресурсами, создавая для себя более сбалансированную жизнь.

Это лишь некоторые из вещей, которые вы можете сделать, чтобы повысить свои шансы на успех в качестве руководителя высшего звена. Я также верю в работу с тренером, чтобы выявлять и преодолевать (или компенсировать) препятствия в вашей работе. Успеха можно добиться с помощью множества различных навыков. Чем больше вы узнаете о себе и своих способностях, тем лучше вы сможете создать работу, которая будет вам удобна.Чем больше вы узнаете о возможностях окружающих, тем лучше вы сможете создавать команды, которые добиваются впечатляющих результатов.

Делайте великие дела!

Сноски к части 4

(1) Социальная психология показала, что поощрение желаемого поведения намного эффективнее, чем наказание за плохое поведение или неисполнение. По не совсем понятным причинам наша культура развивалась вокруг использования наказания как основного способа контроля поведения. К сожалению, наказание не работает.Интересно, что дрессировщики знают это уже много лет. Если хотите найти отличную книгу по этой теме, посмотрите «Не стреляйте в собаку» Карен Прайор. назад

Вам также могут понравиться статья «Мышление руководителя» и моя книга о бизнес-лидерстве «Чтобы возглавить звездную организацию, нужно гораздо больше, чем просто отношение…».

Вернуться к индексу статей Стива

Нравится:

Нравится Загрузка …

Связанные

Какова вторая работа генерального директора стартапа ?: Генеральный директор, культура, этап роста

Успешные стартапы проходят три основных этапа по мере роста, и работа генерального директора стартапа кардинально меняется на каждом этапе.Первая задача генерального директора – создать продукт, который нравится пользователям; вторая задача – построить компанию, чтобы максимально использовать возможности, которые появился продукт; и третий – получение прибыли от основного бизнеса для инвестирования в трансформирующие идеи новых продуктов. В этом сообщении блога описывается, как стать отличным генеральным директором Фазы 2, сосредоточив внимание на задачах с максимальной отдачей, которые может выполнить только генеральный директор. Как команда YC по обеспечению непрерывности, мы видели, как многие руководители первого этапа успешно переходили на этап 2, а некоторые – нет.Будущее вашего стартапа зависит от того, к какому типу вы относитесь.

Ваше первое творение – это продукт, ваше второе творение – это компания

Первая задача генерального директора – создать отличный продукт и найти небольшую группу людей, которым он нравится и которые используют его с энтузиазмом. Генеральный директор стартапа Фазы 1 – главный деятель. Вы должны быть глубоко вовлечены как в создание продукта (наблюдение / взаимодействие с пользователями, написание кода, разработку спецификаций продукта), так и в привлечении пользователей / клиентов. Слово «делегирование» не должно быть в вашем словаре.Если вам это удается, это потому, что ваше глубокое участие и уникальное видение дают компании перспективу и движущую силу, которые есть у немногих. Другой императив для генерального директора Фазы 1 – сэкономить деньги, чтобы продлить время на итерацию и улучшение продукта.

Большинство стартапов терпят неудачу, потому что они не могут создать продукт, который нравится пользователям настолько, чтобы отказаться от существующих альтернатив. Успех на этом первом этапе означает обнаружение большего спроса на ваш продукт, чем может удовлетворить ваша небольшая команда. Когда это происходит, вам как генеральному директору необходимо сместить акцент на создание компании, которая сможет удовлетворить и максимизировать спрос на ваш продукт.Создание компании становится основной задачей генерального директора в стартапе Фазы 2. Компания, которую вы создаете, – это ваше второе творение, и она станет вашим непреходящим наследием как основателя.

В качестве генерального директора этапа 2 вам необходимо перейти от «руководителя» к «главному строителю компании». Это то, как вы масштабируетесь в качестве генерального директора, а масштабирование генерального директора – это первый шаг в построении компании. Для большинства учредителей это очень сложно. Когда ты добился успеха, трудно остановиться. Трудно отказаться от программирования, разработки спецификаций продукта и ежедневного взаимодействия с клиентами.Трудно перестать отвечать на запросы в службу поддержки, делать все демонстрации продуктов и отлаживать последнюю сборку. Трудно даже делегировать случайные, а иногда и второстепенные задачи, которые вы накапливали за эти годы, потому что они были «ничьей работой». Но вам нужно перестать делать все это, чтобы сэкономить время для задач с высокой долей влияния, которые могут выполнять только генеральные директора.

Этот переход может вызвать путаницу и даже трения в вашей команде, которая может внезапно задаться вопросом, что вы делаете, если больше не коммитите код, или почему вы внезапно делегируете кучу черных задач, которые выполняли годами.Но как только ваш стартап наберет 20-30 человек, вам придется больше времени руководить (т. Е. Руководить деятельностью других). А поскольку время ограничено, единственный способ вести больше – делать меньше. Без делегирования у вас просто не будет времени сосредоточиться на создании компании, и вы в конечном итоге замедляете работу всех остальных.

Сначала это может показаться невозможным, но со временем вы можете делегировать повседневную ответственность за все, что вы делали на Этапе 1, даже за Продукт. Очевидно, вы не можете бросить все в одночасье, но ваша задача – заменить себя, нанимая на руководящие должности людей лучше вас.Как сказал Давид Русенко, соучредитель и генеральный директор Weebly: «Часто я впервые узнаю о функции продукта, когда читаю об этом в нашем блоге. Это шокирует большинство основателей, но я знаю, что хорошо выполнил свою работу, потому что еще не видел плохо созданной функции. Вы должны стремиться создать команду, которая настолько хороша, что вам не придется вдаваться в детали продукта ».

На практике этап 2 обычно начинается, когда в стартапе работает около 20-25 сотрудников, и заканчивается, когда количество сотрудников достигает 400-500.В конце Этапа 2 у вас будет команда руководителей, которую вы «проверили» до такой степени, что вы сможете уверенно делегировать все, что вы делали на Этапе 1. Ваши непосредственные подчиненные должны быть опытными лидерами, которые могут работать на высоком уровне. уровень с минимальным участием с вашей стороны, при условии, что вы правильно задали направление. Затем вы можете переложить бремя построения компании на свою руководящую команду, чтобы вы могли начать работу над Фазой 3: получение прибыли от основного бизнеса и ее инвестирование в новые, трансформирующие продукты.Например, Facebook сформировал свою команду высшего руководства на Этапе 2, в то же время ведя бизнес примерно на безубыточности. На этапе 3 он начал получать огромную прибыль в своем основном бизнесе благодаря более прибыльной рекламе в потоке, поэтому он мог выделить значительные ресурсы на Messenger как отдельный продукт и купить Instagram, WhatsApp и Oculus.

Три задачи, которые генеральный директор не может делегировать

Проще говоря, ваша работа в качестве генерального директора стартапа Фазы 2 состоит в том, чтобы делегировать все, что вы делали на Фазе 1, чтобы выделить время, чтобы сосредоточиться на трех критических операционных задачах, которые может выполнить только генеральный директор:

1.Найм команды лидеров и обеспечение их совместной работы

Только генеральный директор может нанять высшее руководство компании и убедиться, что они хорошо работают вместе. Вы можете получить помощь и обратную связь от других во время найма, но когда вы привлекаете таких лидеров, как вице-президент по инжинирингу, вице-президент по продажам и финансовый директор, окончательные решения о найме должны быть за вами. Нельзя нанимать компромисс, ища того, кто нравится всем окружающим. Выбор должен быть за вами, потому что последствия тоже ваши.

Набор руководителей высшего звена требует очень много времени. Если вы делаете это впервые, познакомьтесь с большим количеством людей, чтобы выработать здравое суждение о необходимых вам навыках, опыте и личностных качествах. Патрик Коллисон, соучредитель и генеральный директор Stripe, поставил перед собой задачу встретиться с «лучшими в мире» в каждой области, чтобы получить представление о том, как выглядит отличный кандидат. Поскольку наем руководителей занимает так много времени, вам следует их организовать, а не пытаться нанять всех сразу.Мы рекомендуем нанять хорошую компанию по поиску руководителей, которая поможет вам выполнить первые несколько поисковых запросов. Это будет стоить вам руки и ноги, но если это поможет вам нанять нужного человека, это стоит каждого пенни.

YC учит основателей управлять своими стартапами, используя еженедельные вехи, чтобы обеспечить быстрое повторение и прогресс. Это замечательно для небольшой компании, пытающейся найти продукт, соответствующий рынку, но это не способ управлять высшим руководством. Вы управляете старшими людьми для выполнения более долгосрочных задач, а не для выполнения еженедельных задач.Чтобы сделать это хорошо, вы сначала должны установить правильные квартальные и годовые вехи для компании и для каждого руководителя. Это также ваша работа – приучать новых руководителей к корпоративной культуре. По мере того, как вы создаете свою старшую команду, рассчитывайте проводить дополнительное время с новыми руководителями индивидуально и в команде по вопросам культуры и командной работы. Вы должны настаивать на том, чтобы новые руководители находили время на построение отношений в организации, а не заставляли их приходить и немедленно начинать что-то менять.

Научиться оценивать работу руководителей высшего звена также является проблемой, отчасти потому, что ваше личное общение не дает большой части необходимой вам информации. Вы должны оценить, насколько хорошо они строят свои организации, насколько продуктивны и счастливы их сотрудники и насколько хорошо они работают с другими командами и руководителями. Вы должны ожидать, что по крайней мере 25% ваших руководителей не работают. Большинству руководителей стартапов очень сложно уволить своего первого руководителя, а большинству руководителей требуется слишком много времени на это.Но лучше действовать быстро и оставить пустоту в организации, чем слишком долго оставлять неэффективного топ-менеджера на месте. Чем дольше вы оставите на своем месте неэффективного руководителя, тем больше доверия вы потеряете у всех в вашей команде.

Ваша работа сделана, когда вся ваша руководящая команда была нанята, вы научили их хорошо работать вместе, и они могут работать на высоком уровне с минимальным вашим участием. Не удивляйтесь, если 50% вашего времени уходит на подбор и управление старшей командой; время потрачено не зря.

2. Создание цели и согласования

Вторая задача, которую руководители не могут делегировать, – это создание цели и согласование в компании. Когда в вашем стартапе меньше 10 человек, которые сидят вместе, вам не нужно много работать, чтобы люди были согласованы. Каждый может легко услышать, что происходит, понять, как его работа соответствует более широким целям, и высказать свое мнение при принятии каждого решения. Коммуникация проста, и выравнивание легко.

Но когда вы начнете нанимать больше людей, вскоре в разных офисах и с более широким опытом и функциями (например,g., продажи, финансы и т. д.), согласование становится намного сложнее. Ваша команда больше не находится в пределах слышимости. Вы не можете провести собеседование или даже встретиться со всеми, кто присоединяется к компании. И вы можете даже не посещать встречи сотрудников. Например, в Twitter было 18 месяцев, когда компания нанимала 50 человек в месяц в офисы по всему миру. Генеральный директор или какой-либо другой руководитель не мог встретиться со всеми, кто приходил в компанию.

Как генеральный директор Фазы 1, вы – ведущий гребец на лодке.Но в стартапе Фазы 2 ваша задача больше не грести. Вместо этого нужно определить цель плавания, задать направление лодки и измерить темп и производительность гораздо большего числа гребцов. Говоря языком бизнеса, работа генерального директора состоит в том, чтобы определить миссию (цель), стратегию (направление) и показатели (темп и производительность). Эти три элемента обеспечивают необходимый контекст, в котором растущая компания должна работать.

Один из лучших примеров согласования «миссии-метрики» – это пример друга, который посетил производственный цех в SpaceX.Увидев, что сотрудник SpaceX собирает большую деталь, он остановился, чтобы спросить его: «Чем вы занимаетесь в SpaceX?» Он ответил: «Миссия SpaceX – колонизировать Марс. Чтобы колонизировать Марс, нам нужно построить многоразовые ракеты, потому что в противном случае людям будет недоступно путешествовать на Марс и обратно. Моя работа – помочь спроектировать систему рулевого управления, которая позволяет нашим ракетам снова приземляться на Землю. Вы узнаете, добился ли я успеха, если наши ракеты после запуска приземлятся на нашу платформу в Атлантике ». Сотрудник мог просто сказать, что он строил систему рулевого управления для посадки ракет.Вместо этого он изложил всю концепцию компании «Mission-to-Metrics». Это выравнивание.

Можете ли вы определить миссию, стратегию и показатели для своего стартапа ясным, простым и вдохновляющим образом? Большинство руководителей второго этапа не могут сделать это с готовностью. И когда они садятся, чтобы определить это, им становится труднее, чем они думали. На диаграмме ниже изображена текущая задача:

Ваша миссия должна казаться амбициозной и постоянной. Это должно быть связано с причинами, по которым вы основали свою компанию, и не должно быть чем-то, что вы часто меняете.И наоборот, вам следует пересматривать свою продуктовую стратегию и стратегию выхода на рынок не реже двух раз в год, чтобы убедиться, что они остаются актуальными и правильными. Существует огромное количество литературы о развитии бизнеса и продуктовой стратегии. Какой бы подход вы ни выбрали, кажется, что всегда помогает простая практика: запишите ее. По нашему опыту, руководители, которые наиболее эффективны в разработке и распространении стратегии, находят время, чтобы изложить свою стратегию в развернутой форме. Вам не нужно заходить так далеко, как Джефф Безос и его команда в Amazon, требуя 6-страничных памяток для каждой стратегической встречи.Но подробное описание концепции «Миссия-метрики» поможет вам быть более тщательным и выявить недостатки в своем мышлении.

Эффективная установка показателей также является важной частью работы генерального директора. Распространенной ошибкой является приравнивание ключевых внутренних показателей к наиболее важным результатам бизнеса, таким как доход или рост числа пользователей. Это неправильный подход, потому что такие основные результаты, как «увеличение числа пользователей», обычно не имеют прямого отношения к действию. Вместо этого вам нужно копнуть глубже, чтобы понять, что движет высшими результатами, и установить эти драйверы в качестве ключевых внутренних показателей.Великие компании неустанно работают, чтобы понять, что движет их ростом. Facebook обнаружил, что подключение нового пользователя к 10 друзьям в течение 14 дней коррелирует с сохранением использования, поэтому они установили «количество новых пользователей с 10 подключениями друзей» в качестве ключевой метрики продукта. Вы должны быть настойчивыми в изучении того, что движет вашими основными бизнес-результатами, и установить эти драйверы в качестве ваших внутренних показателей. Если вы не знаете, что движет доходом, привлечением клиентов или ростом числа пользователей, вы вряд ли добьетесь успеха.

После того, как вы написали «Mission-to-Metrics» для своего стартапа и получили отзывы от своего руководства и других ключевых сотрудников, вы должны начать регулярно сообщать об этом всем. Вы должны повторить миссию-метрику гораздо больше, чем то, что кажется разумным, что может противоречить вашему инстинкту эффективности. Ваши сотрудники не усвоят сообщение, если вы не будете сообщать его постоянно. Настоящая проверка заключается не просто в том, могут ли сотрудники повторить это, а в том, могут ли они принимать правильные решения в ваше отсутствие на основе предоставленного вами контекста.

3. Развитие корпоративной культуры

В строительстве компании есть несколько концепций, столь же скользких, как культура. По сути, культура определяется тем, как люди относятся друг к другу в компании – как руководство относится к сотрудникам, так и как люди относятся друг к другу. Культура начинает формироваться в тот день, когда второй человек присоединяется к вашему стартапу. То, как основатели и первые сотрудники взаимодействуют друг с другом в первые дни стартапа, задает культурный тон, который может сохраняться в течение многих лет.

Но в отличие от других задач, перечисленных выше, создание хорошей культуры – не только работа генерального директора. Это ответственность каждого. Итак, в отличие от Mission-to-Metrics, работа генерального директора заключается не в том, чтобы пойти в тихую комнату и написать набор культурных принципов, которым все должны следовать. Такой подход с участием одного автора обычно терпит неудачу, потому что полученные слова часто не связаны с реальностью того, как сотрудники в целом воспринимают компанию. Вместо того, чтобы брать на себя бремя единоличного авторства, генеральные директора должны поощрять соучредителей и первых сотрудников работать вместе, чтобы кодифицировать набор ценностей и поведенческих норм, которые кажутся подлинными и вдохновляющими для всех.Чтобы культура была самодостаточной, ее ценности должны резонировать с тем, как компания действовала в прошлом. Вот как они кажутся подлинными, а не надуманными. Если вы действительно хотите, чтобы компания воплощала ценность, которая не отражает прошлое поведение, подайте пример и заставьте всех руководителей действовать таким образом, прежде чем вы решите назвать это ценностью компании.

Pixar дает полезный пример. Как и большинство киностудий, Pixar заявляет, что одна из основных ценностей – «история на первом месте».«И, как и в большинстве других компаний, в нем говорится, что сотрудники являются его самым важным активом. Сотрудники Pixar разделяют эти ценности, потому что они достоверно отражают поведение компании. Самый яркий пример относится к созданию «Истории игрушек 2» в 1999 году. За семь месяцев до запланированной даты выхода творческое руководство Pixar почувствовало, что «История игрушек 2» не работает творчески. Компания Disney, партнер Pixar по распространению, знала, что на создание анимационного фильма уходит 3-4 года.Они утверждали, что было слишком поздно начинать все заново и что Pixar должна выпустить фильм как есть. Но Pixar отказалась, решив вместо этого разорвать историю и переписать ее с нуля. Студия оказалась на грани краха, чтобы вовремя завершить новую версию «Истории игрушек 2», и фильм имел огромный коммерческий успех и успех у критиков. И когда он был завершен, исполнительная команда предприняла экстраординарный шаг, закрыв студию на целых два месяца, чтобы дать всем восстановить силы.

Эд Кэтмелл называет это самым напряженным и важным периодом в истории студии: «История игрушек 2 определила нас.В нем говорилось, что мы не можем быть студией, которая производит одновременно отличные и средние работы. Все, что мы делали, должно было быть отличным. Мы доказали себе, что никогда не выпустим фильм, если не будем гордиться историей. И мы также поняли, что должны заботиться о наших людях, если собираемся требовать от них таких жертв ». Ничто не лучше отражает основные культурные принципы Pixar: не идти на творческие компромиссы и заботиться о людях.

Что определяет вас как компанию? Чтобы найти ответ, вам следует заглянуть в прошлое, часто в самые ранние дни, когда успех был далеко не гарантирован.Возможно, это стремление к качеству, например «история на первом месте». Возможно, это такой способ работы, как «иди быстро и сломай что-нибудь». После того, как эти ценности были выражены, генеральный директор должен убедиться, что поведение каждого нового лидера в компании отражает эти ценности. Но и здесь соблюдение правил – это задача не только генерального директора. Каждый в компании также должен играть определенную роль в обеспечении подотчетности своих руководителей, коллег и самих себя в соответствии с одними и теми же нормами.

Простая мера успеха

Во время собрания руководства в Pixar я однажды услышал, как Стив Джобс сказал: «Когда я нахожусь в своих лучших проявлениях, 50% моего времени не запланировано.В это время я обычно думаю, заглядываю к людям, с которыми хочу поговорить, и позволяю своему любопытству блуждать. Пришло мое время проявить творческий подход. Без этого свободного времени я бы никогда не смог опередить компанию. Чтобы возглавить компанию, нужно всегда быть на два шага впереди. Невозможно вести компанию сзади ». Достижение того, чтобы иметь много незапланированного времени на размышления, возможно, является самым явным признаком успеха для генерального директора Фазы 2. Он предполагает, что вы наняли команду руководителей, делегировали им повседневные действия и достаточно хорошо систематизировали миссию, стратегию и показатели, чтобы они могли эффективно работать без вашего ежедневного участия.Ваша награда – это время подумать и спланировать будущее своего стартапа.

---

ПРИМЕЧАНИЯ:

Никто не писал на эту тему более красноречиво, чем соучредитель YC Пол Грэм в эссе типа «Как начать стартап и делать вещи, которые не масштабируются».

Основное внимание в этом эссе уделяется операционным обязанностям генерального директора. Существуют определенные неоперационные обязанности, такие как создание / управление Советом директоров, сбор денег, взаимодействие с прессой и т. Д., которые также являются частью работы генерального директора, особенно когда стартап небольшой. Вообще говоря, чем меньше времени генеральный директор Фазы 2 тратит на такие неоперационные задачи, тем лучше, потому что они идут за счет управления компанией ».

Спасибо Дэниелу Яниссу, Патрику Коллисону, Дэвиду Русенко, Бену Хольцману, Майклу Сейбелю, Эду Кэтмаллу, Сэму Альтману, Леоре Авидару, Тайлеру Босмени и команде YC Continuity за чтение черновиков этого эссе.

признаков, что пришло время подумать о найме генерального директора – TechCrunch

Примечание редактора: Это вторая часть гостевой колонки, состоящей из двух частей, написанной легендарным инвестором Кремниевой долины Винодом Хослой, основателем Khosla Ventures.В первой части он предложил свои предложения, которые помогут учредителям определить, нужно ли, когда и как избегать приема на работу генерального директора. Вы можете подписаться на него в Twitter по адресу @vkhosla.

Как основатель, иногда в траектории роста вашей компании наступает момент, когда вам нужно нанять генерального директора или президента извне, чтобы перейти на следующий уровень. Это может быть невероятно трудное решение, но для вас лучше принять решение самостоятельно, чем получить от совета директоров, что они нанимают его, нравится вам это или нет.Этой ситуации можно избежать, минимизируя вероятность найма, а также убедившись, что линии связи с вашим советом директоров широко открыты, чтобы вы участвовали в процессе выбора дополнительного генерального директора.

К сожалению, неразумные учредители иногда мешают хорошему исполнению, особенно когда компания становится достаточно большой, чтобы ей требовалось структурированное управление. Не всегда удается сохранить основателя в качестве генерального директора, и лучший показатель того, нужен ли компании новый генеральный директор, обычно исходит от управленческой команды.Новички в команде могут не захотеть присоединяться, старые могут указывать на желание уйти или разойтись, и вся команда может обратиться к правлению с просьбой об изменении.

Первый этап роста компании – это этап, на котором руководство обычно происходит в стиле «хаб и спицы», когда лидер / генеральный директор / основатель (и) находится (являются) в центре большинства решений, а интеграция функций происходит в основном генеральным директором. Генеральный директор и его или ее соучредители действуют как «кухонный шкаф», принимая большинство решений относительно неформально и вне обычного процесса.Это часто то, что я люблю называть стадией «прочувствовать» или «придумывать все по ходу дела». Обычно в компании работает менее 30-40 сотрудников, и многие вещи находятся в постоянном движении, поскольку столкновение видения основателей и реального мира все еще продолжается.

В качестве небольшого дополнения – обратите внимание, что качество людей, которых вы наняли на этом этапе практически на любую должность, имеет решающее значение для вашего будущего успеха. Вы хотите, чтобы генофонд начинался с A +; это создаст положительный цикл и привлечет в вашу компанию все больше и больше руководителей.См. Наши статьи по разработке и найму генофонда, в которых подробно рассматривается эта тема. Если вы не можете нанять людей A +, найдите кого-нибудь, кто их привлечет, потому что компания становится людьми, которых она нанимает в самом начале своей жизни! Наем будущих нанимателей – важнейший фактор будущего успеха.

Второй этап роста компании требует большей интеграции, координации и совместного руководства с командой, поскольку они начинают работать межфункционально и определять процессы и общие показатели.Как правило, это этап, на котором вы хотите начать окружать себя более старшими людьми – как теми, кто знает пространство, так и теми, кто привносит опыт из аналогичных областей, чтобы помочь вам разрушить его. Обычно лучше всего сочетать эти разные фоны, хорошо работающие в «управляемом конфликте» или «организованном хаосе». На этом этапе вы как основатель должны спросить себя – сможете ли вы выполнить эту работу генерального директора? Вам нужно это сделать? Что для вас действительно важно? Вы действительно хотите этого или просто думаете, что этого «ожидают» ваши коллеги, семья и друзья? Вы бы предпочли сосредоточиться на видении и позволить кому-то другому заниматься деталями? Soraa и Lanzatech – два примера компаний, основатели которых с нетерпением ждут возможности привлечь на этом этапе генеральных директоров.

• Шон Симпсон (основатель Lanzatech) – блестящий ученый, полный идей и видения, но он пришел к нам с тем, что можно было описать только как плохую презентацию с некоторыми блестящими самородками, которые мы уловили. Мы сделали ставку на его видение, и он построил отличное исследовательское подразделение в Новой Зеландии, но когда пришло время масштабироваться, мы обоюдно согласились привлечь сильного бизнес-ориентированного генерального директора, который хорошо разбирается в этой сфере. Нам посчастливилось найти Дженнифер Холмгрен из UOP, которая была отличным партнером для Шона и помогла компании выйти на новый уровень благодаря нескольким партнерским отношениям по всему миру, которые Шону было бы сложно создать.По мнению Шона, «Идеальное время для найма генерального директора – это когда технология только начинает демонстрировать коммерческую готовность, и, таким образом, компания находится на грани обеспечения коммерческого интереса».
• Стив ДенБаарс и Сюдзи Накамура (соучредители Soraa) были лидерами в производстве светодиодов и проделали большую работу по созданию технической организации вокруг своей принципиально дифференцированной технологии GaN на GaN, но им не хватало критически важных деловых и операционных навыков. Стив признал, что хотел сделать все это, но с самого начала был вовлечен в процесс найма генерального директора и понял критическую важность наличия в команде сильных руководителей бизнеса и операций.Теперь компания быстро наращивает объемы производства с профессиональной командой менеджеров. «Основатели должны понимать, что наем генерального директора и опытной управленческой команды значительно увеличивает шансы на успешный переход от НИОКР к продуктам и увеличению доходов», – говорит Стив.

Стоит взглянуть на сообщение в блоге Ноя Кагана «Почему меня уволили из Facebook», чтобы понять, как отличные отдельные участники (основатели, но также и другие) могут в конечном итоге стать плохими менеджерами или даже плохими для организации. конкретная фаза.В организациях есть разные типы людей, и они имеют ценность на разных этапах.

Третий этап роста наступает, когда вашему бизнесу требуется большая функциональная глубина и более последовательное интегрированное исполнение. Бизнес-процессы должны быть более определенными и предсказуемыми, а генеральный директор становится в большей степени оркестратором, чтобы убедиться, что каждый лидер обеспечивает функциональное превосходство, а все функции интегрированы во всей организации. Это помогает достичь общих целей в соответствии с согласованным видением.

По мере роста компании вы должны спросить себя, что у вас, как у основателя, все хорошо и на что у вас нет времени? Можете ли вы привлечь «наемного стрелка» / партнера для покрытия некоторых трудоемких, но менее важных / менее важных / менее хорошо выполненных аспектов того, что вы делаете? Может быть, нужный человек даже поможет вам расширить кругозор. Хороший руководитель должен стремиться к тому, чтобы в начале каждой недели было свободно 50 процентов своего времени. Таким образом, вы можете быть проактивными в отношении того, куда вы хотите вести, вместо того, чтобы реагировать и хоронить, когда появляются срочные события, электронные письма, звонки и запросы.В какой-то момент вы можете осознать, что у вас нет навыков или опыта, чтобы вывести организацию на следующий этап развития, и / или она может двигаться так быстро, что у вас нет времени (или часто ) для их развития. Это не неудача – это успех!

В жизненном цикле многих стартапов наступает время, когда привлечение внешнего генерального директора или президента необходимо и хорошо. Они привнесут жизненно важные возможности управления, знания для реагирования на неизвестные неизвестные и многие другие важные с точки зрения исполнения атрибуты, которые помогут воплотить ваше видение в жизнь.Самое сложное – нанять раньше, чем потребуется – не ждите слишком долго. Это означает понимание ваших предстоящих задач и предвидение, когда они могут оказаться слишком сложными, чтобы справиться с ними в одиночку.

Вам следует попробовать нанять кого-то, кто разделяет ваши фундаментальные ценности в отношении людей и лидерства, но обладает дополнительными навыками. Не спешите с принятием решения и не соглашайтесь, но поймите, что ваша тенденция может заключаться в блокировке любого найма . Гордитесь тем, что вы создали достаточно ценности, чтобы привлечь хорошего генерального директора и создать что-то еще более ценное! Или, если вы по какой-либо причине не создали достаточной стоимости, дайте своим акционерам шанс вернуть некоторую прибыль от своих инвестиций.Не всегда будет консенсус, потому что в этом процессе нужно делать много суждений, и у всех разные предубеждения, цели и устремления. Но чем раньше вы подкрепите потребности своей компании, тем меньше вероятность того, что ситуация станет для вас неприятной. Более вероятно, что своевременные действия обеспечат рычаги влияния и пропускную способность.

Стив Крейн, генеральный директор LightSail Energy, предложил точку зрения, которая применима к важной подгруппе компаний:

Ключевой момент перехода – это когда стартап готовится выйти на рынок со своим первым продуктом, особенно если этот продукт является существенным.Компания переходит от внутренней к внешней. Конечно, очень важно с самого начала детально понимать потребности рынка и устанавливать тесные связи с первыми покупателями. Но, по моему опыту, все меняется, когда вы начинаете отгрузку. Сразу появляются совершенно новые задачи – поддержка клиентов, масштабирование, управление отделом продаж. Большинству основателей не удается заранее подготовиться к этим вызовам, потому что они слишком поглощены задачей выпустить первый продукт на рынок.

Как избежать распространенных ошибок при смене руководства

Это распространенное заблуждение, что генеральным директорам необходимо детально знать бизнес или техническую область, чтобы быть эффективными – чаще всего это не является обязательным требованием! Отличный лидер с правильным мышлением и опытом в смежных областях часто может быть лучше, чем человек с глубокими знаниями в этой области, который «слишком много знает» и чрезмерно привязан к общепринятым взглядам и возможностям по-другому.

Некоторые из этих менеджеров не работают (я бы сказал, примерно 30 процентов), а некоторые заканчивают тем, что не работают с основателем, хотя потенциально могут хорошо работать для компании.Сохраните свои «пули», чтобы признать ошибку при найме и внести изменения, если вы или совет директоров допустили ошибку при найме. Какими бы трудными они ни были, лучшие решения, которые вы можете принять, – это те, которые приносят пользу компании, и может наступить момент, когда пора оставить своего ребенка в чужих руках. Чтобы свести к минимуму вероятность этого, совету директоров важно не принуждать к найму без поддержки учредителя. Они должны, по крайней мере, быть прозрачными и заявить, что сделают это, несмотря на возражения учредителя. Жестокая честность очень помогает в этой ситуации, и худший случай случается, когда правление выдвигает кандидата, а вы сдерживаетесь, а не разделяет ваших возражений.

Кроме того, наем внешнего руководства не следует рассматривать как первый шаг к уходу основателя. Лучшие наемные генеральные директора по-прежнему позволят роли и видению основателя процветать, в то же время помогая их успешно выполнять. Обычно основатели лучше определяют, повторяют и развивают видение, в то время как генеральный директор / менеджеры умеют помогать организации в достижении этого видения. Как я сказал в Части I, традиционный менеджер становится важным, когда критическими вопросами становятся вещи, которые мы видели раньше, например: «Как работают продавцы» или «Что составляет хорошего вице-президента по продажам?» или «Какой цикл продаж или экономика продаж на самом деле существуют в существующей области?»

Отказаться от должности генерального директора (или создать должность президента / главного операционного директора) непросто, но это можно сделать изящно, чтобы вы, как основатель, сохранили свои «серебряные пули».«Продуктивный переход может кардинально изменить ваше влияние после того, как вы оставите работу, и настроит компанию и вас на долгосрочный успех.

Дэвид Фридберг, генеральный директор Climate Corp., имеет интересную точку зрения (с которой я не полностью согласен) относительно того, когда основатель должен остаться или уйти:

Многие компании в конечном итоге имеют ограниченные возможности. Их технология или компетенция могут иметь ограниченную область применения, в отличие от других, которые могут быть расширены на другие рынки, области, регионы, бизнес-модели и т. Д.(например, Google против Demand Media). Я думаю, что когда у основателя есть роль продолжать заниматься этим первым этапом внедрения инноваций на постоянной основе, тогда вам следует остаться, и вы будете счастливы, делая то, что у вас получается лучше всего. В противном случае, если компания расширяет свои возможности и вступает в фазу оптимизации, вам следует уйти, потому что ваш набор навыков не имеет большого значения в масштабируемом в настоящее время предприятии.

Но не заблуждайтесь, разделить лидерство может быть проблемой. Важно иметь на одного генерального директора , особенно когда компания начинает расти.Вот почему сохранение основателя в качестве генерального директора и назначение президента и / или главного операционного директора для делегирования улучшает работу и сохраняет видение в неизменном виде. Но (1) добровольное делегирование реальных полномочий является ключевым моментом, равно как и достаточно уверенности, чтобы доверять своей команде, и достаточно терпения, чтобы не действовать в качестве генерального директора при каждом решении. (2) Как правило, вы не получите такого хорошего человека, как президент или главный операционный директор, как если бы вы дали ему должность генерального директора. Есть компромиссы.

Конфликты между предпринимателем и менеджером часто возникают из-за того, что предприниматели не полностью понимают реальные ограничения, задачи или роли своей основной исполнительной команды, а иногда именно генеральный директор не понимает причину, по которой они были наняты.У хорошей венчурной фирмы есть учредители, которые сталкивались с подобными ситуациями и могут вам посоветовать.

Создание стартапа с нуля – очень сложная и полезная задача. Я твердо верю, что ключ к успеху компании чаще всего лежит на основателях, которые продвигают это видение. Однако почти так же важно, чтобы основатели обладали достаточным самосознанием, чтобы распознавать, когда им нужна помощь. Иногда основатель может управлять кораблем в качестве генерального директора от голого видения до огромного успеха, и мы предпочитаем это, когда это возможно, но они почти никогда не могут сделать это в одиночку.Открытая работа с советом директоров и вашей командой для определения того, какие дополнения к руководству необходимы на различных этапах, имеет решающее значение для успеха вашей компании.

Разница между генеральным директором и владельцем (с таблицей)

В нашей повседневной жизни мы редко встречаем такие термины, как генеральный директор и владелец, в контексте работы и занятости. Эти два термина используются взаимозаменяемо, но в целом имеют разные значения.

Генеральный директор и владелец

Разница между генеральным директором и владельцем заключается в том, что генеральный директор – это высшая должность или звание в компании, достигаемое способным человеком, тогда как владелец – это человек, который нанимает или назначает людей на более высоких уровнях иерархия.Владелец обычно обладает всеми необходимыми правами в отношении компании и сотрудников.

Генеральный директор – это должность или высшее звание в компании, обозначающее главного исполнительного директора. Задача генерального директора – контролировать управление и администрацию компании, будучи самим начальником. Генеральный директор направляет и определяет цели компании.

Владелец – это лицо, которое полностью владеет компанией и имеет все права на эту конкретную компанию. Эти права также включают права собственности, денежные права и т. Д.Владелец компании является наименее ответственным перед кем-либо в этой компании.

---

Таблица сравнения генерального директора и собственника (в табличной форме)

9045 высшая должность или звание человека в любой компании.

Параметры сравнения	Генеральный директор	Владелец
Исполнительный директор	Определение главного исполнительного директора	Владелец – это физическое лицо, которое владеет всеми правами компании и контролирует сотрудников.
Ответственность	Генеральный директор отвечает за сбор средств, набор персонала и управление компанией для улучшения конкуренции.	Владелец – это человек, который нанимает людей на высшие должности в компании. Они полностью владеют им.
Права	Генеральный директор – это человек на высшем уровне, который может руководить группой людей на более низких уровнях. Он / она не несет ответственности ни перед кем, кроме совета директоров.	Собственник – это лицо, за которым закреплены все права.Они не несут ответственности ни перед кем в компании, потому что они владеют ею.
Постоянство	Генеральный директор – это человек, который меняется с течением времени и может быть уволен при определенных обстоятельствах.	Владелец компании не может быть уволен из-за его власти и контроля. Он сам полностью контролирует ситуацию.
Цели	Генеральный директор работает, опираясь на видение. Это видение могло быть, а могло и не быть дальновидным.	Владелец обычно поручает сотрудникам работать для достижения целей и задач, которые дальновидны и могут помочь компании в долгосрочной перспективе.

---

Генеральный директор – это главный исполнительный директор, который является лицом с наивысшей должностью или званием в иерархической структуре компании. Генеральный директор не отвечает ни перед кем, кроме совета директоров. Он / она может принимать решения в одностороннем порядке без каких-либо советов или предложений.

CEO обычно заменяются через определенный период времени, а также могут быть уволены советом директоров.Они работают с видением улучшения функционирования компании в долгосрочной перспективе. Они контролируют процессы администрирования и найма в компании.

Некоторые известные нам генеральные директора: Сундар Пичаи из Google, Джефф Безос из Amazon, Марк Цукерберг из Facebook и т. Д.

Владелец – это лицо, которое владеет и полностью контролирует ресурсы конкретной компании. . Владелец никогда не несет ответственности перед кем-либо в компании за то, что он говорит или делает. Это люди, обладающие полной властью и контролем над администрацией и управлением компании.

Владелец – это тот, кто делает все инвестиции и контролирует денежные дела везде, где это необходимо. Они являются постоянными членами совета директоров, которые имеют право увольнять людей даже с самых высоких должностей. Обычно владельцы являются учредителями компании и обслуживаются с величайшим уважением и покорностью.

Некоторые из известных нам владельцев – Анил Дхирубхай Амбани из группы Reliance, Tata Sons из группы Tata, Кумар Мангалам Бирла из группы Birla и т. Д.

---

Основные различия между генеральным директором и владельцем

• Генеральный директор – это главный исполнительный директор, который является высшим звеном или должностью в любой организации, тогда как собственник – это лицо, которое полностью контролирует ресурсы и сотрудников организация.
• Генеральный директор – это лицо, которое может быть уволено или подвергнуто проверке Советом директоров, тогда как Владелец – это лицо, которое владеет средствами организации и никем не может быть поставлено под сомнение.
• Владелец также является основателем компании в большинстве случаев, но это не относится к генеральному директору.
• Генеральный директор работает с видением, которое ставит своей целью достижение целей в течение короткого периода, в то время как владелец несет ответственность за разработку целей на длительный период.