Норматив численности кадровой службы по числу работников: [Решено] При какой численности работников создается отдел кадров
Норма количества сотрудников на 1 кадровика – временные кадры
Работы в отделе кадров всегда много. Жаль, что не все руководители это понимают. Зачастую объективно оценить уровень нагрузки не удается ни администрации, ни самим кадровым работникам. Как подойти к этой непростой проблеме и не позволить взвалить на кадры дополнительные функции? Сколько работников целесообразно набрать в отдел кадров, если численность персонала увеличивается?
Первая попытка найти норматив численности кадровиков отсылает нас к документу 1991 года «Межотраслевые нормативы времени на работы по укомплектованию и учету кадров». Эти нормативы ни разу не переиздавались, и хоть они до сих пор служат ориентиром для расчета нагрузки, явно устарели. Такие инструменты, как ПК на каждом рабочем месте, 1С и другое программное обеспечение, в 1991 году просто не могли быть учтены. Как же быть? Реальных путей решения задачи видится два.
Первый путь — нормирование труда
Это весьма трудоемкий процесс, но зато результат получится довольно точным и выраженным на языке цифр.
- Выделяем основные рабочие процессы. Важно не брать в расчет задачу целиком, а разбить ее на составляющие. Например, прием на работу состоит из копирования документов, введения информации в систему, составления трудового договора, ознакомления работника с локальными актами и так далее.
- Определяем временные затраты на каждый процесс. Засекаем время, необходимое для получения требуемого результата работы. Время на выполнение каждой операции измеряется нормировщиком или лицом, которому поручено проведение нормирования.
- Находим примерное количество описанных процессов за месяц или год. Среднее количество приемов, переводов, увольнений, больничных листов и так далее.
- Умножаем численность операций на время их выполнения. Например, общее время, необходимое для оформления больничного листа, — 15 минут, среднее количество больничных в год — 50 штук. Итого: 15 × 50 = 750 минут, или 12,5 часов.
Так поступаем по каждому направлению работы. - Добавляем время на незапланированные трудозатраты — консультирование работников, составление списков и т. д. В этом случае исходим из реалий конкретной организации.
- Полученное общее время в часах делим на 8 и получаем количество дней, необходимых для выполнения работы.
Так поступаем по каждому направлению работы.Для наглядности приводим образец примерного расчета времени на прием нового сотрудника.
Применяя этот способ, учитывайте перерывы при работе на компьютере, совещания, поездки по служебным делам, отпуска и болезни работников отдела кадров.
Достоинства
Убедительная картина, наглядно показывающая количество задач, выполняемых отделом кадров, и их трудоемкость.
Недостатки
Невозможность точно спланировать объем будущей работы, из-за чего возникают погрешности. Разумно добавить к полученному результату дополнительное время на непредвиденные функции и форс-мажоры.
Второй путь — исходим из численности персонала
Этим способом пользуются чаще всего, так как вполне логично, что при увеличении численности штата нагрузка на отдел кадров возрастает.
Но одной информации о количестве работников явно мало, следует определить перечень функций, возложенных на кадровиков. Нередко к их задачам относятся:
- ведение воинского учета;
- отчеты в органы статистики;
- взаимодействие с центром занятости;
- охрана труда и вводный инструктаж;
- организация медосмотров;
- взаимодействие с миграционной службой;
- обучение и переаттестация персонала;
- оформление полисов ДМС и сопутствующих документов.
Но даже и без этих дополнительных функций одного работника-кадровика обычно принимают на каждые 150-200 человек персонала. Это очень приблизительный расчет, так как не принимается во внимание текучесть и реальный объем обрабатываемых документов. Кроме того, специфика деятельности организации способна как уменьшать нагрузку, так и увеличивать ее. Предприятия с вредными условиями труда, где необходимы медосмотры, оформление дополнительных льгот, являются более сложными с точки зрения кадрового учета.
Как рассчитать текучесть кадров
Если вы решили отталкиваться от количества персонала, и этот способ вам кажется более простым и удобным, стоит все же рассчитать текучесть за прошедший период и сформулировать основные задачи.
Текучесть находится по простой формуле:
Кт = (количество уволенных) × 100 / (среднесп. численность).
Пример:
За год в компании уволено 23 человека, среднесписочная численность равна 150 человек, расчет текучести:
Коэффициент текучести = 23 × 100 / 150 = 15,33.
Норма текучести зависит от сферы деятельности организации, материальной стабильности, сезонности и политики руководства. В целом коэффициент, равный 10-20 процентам, считается нормальным. Чем текучесть выше, тем больше нагрузка на кадровых работников, и если она значительно превышает средние показатели, это является поводом для увеличения численности отдела кадров.
Итак, для использования этого метода принимаем во внимание:
- Численность.
- Текучесть.
- Дополнительные функции.
При низкой текучести и небольшом количестве нагрузки в виде добавленных задач наличие одного кадрового работника на 150 человек видится достаточным.
Незначительные трудозатраты и возможность иметь временной запас человеко-часов для непредвиденных ситуаций.
Низкая точность и необходимость регулярно доказывать правильность расчета, т. к. наглядность результатов невысока.
Какова должна быть численность работников отдела кадров, если в акционерном обществе работают 330 человек?
Рассмотрев вопрос, мы пришли к следующему выводу:
Нормы действующего законодательства позволяют работодателю — акционерному обществу самостоятельно решить вопрос о численности работников кадровой службы, учитывая при этом мнение профсоюза, а также положения коллективного договора.
Обоснование вывода:
Нормативы численности работников представляют собой разновидность норм труда (ст. 160 ТК РФ). Нормы труда устанавливаются в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации производства и труда.
Поскольку обязанностью работодателя является обеспечение нормальных условий для выполнения работниками норм выработки (ст. 163 ТК РФ), то работодателю необходимо определять оптимальное количество работников, которое позволит им выполнять трудовые функции в нормальных условиях, не нарушая, например, установленную в ТК РФ норму рабочего времени.
Структура организации и численность должностей (в конкретных подразделениях и в целом) определяются в штатном расписании (форма штатного расписания (форма N Т-3) утверждена постановлением Госкомстата от 05.01.2004 N 1). Штатное расписание относится к локальным нормативным актам, разработка которых, в соответствии со ст. 8 ТК РФ, относится к исключительной компетенции работодателя.
Согласно ст. 162 ТК РФ локальные нормативные акты, предусматривающие введение, замену и пересмотр норм труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников. Из данного законоположения, а также ст. 159 ТК РФ следует, что система нормирования труда в организации определяется работодателем с учетом мнения профсоюза либо устанавливается коллективным договором.
Государство же должно оказывать содействие в системной организации нормирования труда. С этой целью ст. 161 ТК РФ предусмотрена возможность разработки и утверждения в порядке, установленном Правительством Российской Федерации, типовых норм труда, то есть норм, носящих рекомендательный характер. Постановлением Правительства РФ от 11.11.2002 N 804 утверждены Правила разработки и утверждения типовых норм труда. Однако на сегодняшний день нет универсального нормативного правового акта, утвердившего порядок расчета численности работников кадровой службы.
В настоящее время нормирована численность сотрудников федеральных органов власти. Так, для определения численности сотрудников кадровой службы применяются нормативы предельной численности работников кадровых служб и бухгалтерий федеральных органов исполнительной власти, утвержденные постановлением Минтруда России от 05.06.2002 N 39 (далее — Постановление N 39). Но Постановление N 39 утверждает нормативы предельной численности работников кадровых служб именно для федеральных органов исполнительной власти.
Таким образом, нормы действующего законодательства позволяют работодателю в рассматриваемом случае самостоятельно решить вопрос о численности работников кадровой службы, учитывая при этом мнение профсоюза, а также положения коллективного договора. Работодателю необходимо разработать локальные нормативные акты о численности работников, в том числе и в отделе кадров. Вместе с тем для определения и обоснования необходимой численности работников кадровой службы в качестве примерных (методических) нормативов можно использовать нормативы, утвержденные Постановлением N 39. Кроме того, на наш взгляд, возможно использование методики определения затрат рабочего времени на работы по комплектованию и учету кадров для определения необходимой численности работников, содержащейся в Межотраслевых укрупненных нормативах времени на работы по комплектованию и учету кадров, утвержденных постановлением Минтруда СССР от 14.
Ответ подготовил:
Эксперт службы Правового консалтинга ГАРАНТ
Мазухина Анна
Контроль качества ответа:
Рецензент службы Правового консалтинга ГАРАНТ
Прибыткова Мария
Интересные темы:
Приложение. Пример расчета нормативной численности работников кадровой службы и бухгалтерии федерального органа исполнительной власти
Приложение
ПРИМЕР РАСЧЕТА
НОРМАТИВНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
И БУХГАЛТЕРИИ ФЕДЕРАЛЬНОГО ОРГАНА ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ
┌───┬────────┬───────────────┬─────────┬──────┬────┬──────┬──────┐ │ N │Наимено-│ Наименование │ Единица │Число-│Но- │ Номер│Норма-│ │п/п│вание │ факторов │измерения│вые │мер │строки│тив │ │ │подраз- │ │ фактора │значе-│таб-│ │чис- │ │ │делений │ │ │ния │лицы│ │лен- │ │ │ │ │ │факто-│ │ │ности │ │ │ │ │ │ров │ │ │ │ ├───┼────────┼───────────────┼─────────┼──────┼────┼──────┼──────┤ │1 │Кадровая│Общая числен- │человек │ 800 │ 1 │29 (по│ │ │ │служба │ность работни- │ │ │ │гори- │ │ │ │ │ков федерально-│ │ │ │зонта-│ │ │ │ │го органа ис- │ │ │ │ли) │ │ │ │ │полнительной │ │ │ │ │ │ │ │ │власти │ │ │ │ │ │ │ │ ├───────────────┼─────────┼──────┼────┼──────┼──────┤ │ │ │Количество под-│организа-│ 5 │ 1 │3 (по │ 13,2 │ │ │ │ведомственных │ции, име-│ │ │верти-│ │ │ │ │организаций фе-│ющие са- │ │ │кали) │ │ │ │ │дерального ор- │мостоя- │ │ │ │ │ │ │ │гана исполни- │тельный │ │ │ │ │ │ │ │тельной власти │баланс │ │ │ │ │ ├───┼────────┼───────────────┼─────────┼──────┼────┼──────┼──────┤ │2 │Бухгал- │Общая числен- │человек │ 800 │ 2 │29 (по│ │ │ │терия │ность работни- │ │ │ │гори- │ │ │ │ │ков федерально-│ │ │ │зонта-│ │ │ │ │го органа ис- │ │ │ │ли) │ │ │ │ │полнительной │ │ │ │ │ │ │ │ │власти │ │ │ │ │ │ │ │ ├───────────────┼─────────┼──────┼────┼──────┼──────┤ │ │ │Количество под-│организа-│ 5 │ 2 │3 (по │ 14,9 │ │ │ │ведомственных │ции, име-│ │ │верти-│ │ │ │ │организаций фе-│ющие са- │ │ │кали) │ │ │ │ │дерального ор- │мостоя- │ │ │ │ │ │ │ │гана исполни- │тельный │ │ │ │ │ │ │ │тельной власти │баланс │ │ │ │ │ ├───┼────────┼───────────────┼─────────┼──────┼────┼──────┼──────┤ │ │Итого │ │ │ │ │ │ 28,1 │ └───┴────────┴───────────────┴─────────┴──────┴────┴──────┴──────┘
Расчет численности офисного персонала методом КРА (на примере кадровой службы)
Предлагаем вашему вниманию цикл статей, посвященных нормированию труда офисных работников.
Автор статей Александр Кокоткин является опытнейшим специалистом-практиком в области нормирования труда. Свою трудовую деятельность он начинал в 1999 г. на Новолипецком металлургическом комбинате (г. Липецк, Россия). Затем в разные годы работал в пищевой промышленности (производство мясных продуктов, кондитерская фабрика) и телекоммуникациях; в настоящее время – эксперт в одном из крупнейших банков России ОАО «Банк Москвы».
Александр Кокоткин поделится с нашими читателями секретами своей работы.
Как и было обещано, в этой статье я расскажу вам об еще одном методе нормирования численности – корреляционно-регрессионном анализе (КРА). Данный метод – чистой воды математика, поэтому готовьтесь к формулам и расчетам.
Суть его в оценке величины, характеризующей изменение ожидаемого значения при изменении условий. Ожидаемое значение у специалиста по нормированию – это численность персонала. Таким образом, с помощью регрессионного анализа мы выполним расчет величины изменения численности персонала при изменении влияющих на нее (численность) факторов.
Непосредственно из опыта работы
Начнем с того, что данный метод очень прост и привлекателен. Связано это с тем, что современное развитие офисных программ позволяет нам в считанные минуты произвести все расчеты и выдать результат моделирования. Но в то же время этот метод больше всего подвержен неправильной трактовке и использованию полученного результата. Если риск ошибки очень высок, то лучше, чтобы выполнение анализа с помощью данного метода было поручено человеку, хорошо знающему высшую математику и имеющему опыт математического моделирования.
А теперь о некоторых ограничениях данного метода. Поскольку искать мы будем математическую зависимость численности персонала от различных факторов, обязательно должна быть динамика изменений численности. Другими словами, если за выбранный вами период (месяц, квартал, год) численность не менялась и была константой, то применение данного метода даст вам ноль не только в изменении численности, но и в самой численности.
Набор функций изучаемого персонала должен быть стабилен во времени.
Применение данного метода также подразумевает, что набор функций изучаемого персонала стабилен, т.е. сотрудники не выполняют каждый раз новый набор функций. Функции, которые попадут в модель для оценки их влияния на численность персонала, должны выполняться достаточно длительное время и иметь динамику объемных показателей.
Поскольку метод корреляционно-регрессионного анализа не является процедурой, то описать все шаги в явном виде не получиться. Исследователи должны подходить творчески к применению данного метода. Для начала рассмотрим таблицу с описанием этапов, способов их реализации и результатов, которые вы получите после каждого этапа (см. табл. 1).
Таблица 1
Этапы проведения КРА для расчета численности персонала
Теоретический материал будет сопровождаться сквозным примером, в котором мы рассмотрим расчет численности HR-сотрудников кадровой службы в крупном холдинге.
Итак, первый этап расчета.
Этап 1. Выбор функционального подразделения, его задач и функций.
Для начала нужно определить, какой именно персонал будем рассчитывать. Скажем сразу, что для расчета численности производственного персонала данный метод не совсем хорош: точность не та. Работу производственного персонала лучше всего изучать с помощью непосредственных замеров затрат рабочего времени и исходя из полученных результатов рассчитывать их численность. Другое дело – офисные работники. «Белые воротнички» очень трепетно защищают свою неприкосновенность, и любое вторжение в их личное пространство грозит разговором на повышенных тонах. Применение КРА хорошо тем, что снимает все психологические вопросы при достаточно неплохом результате, поскольку прямых контактов с исполнителями можно избежать.
Непосредственно из опыта работы
Данный метод очень хорошо демонстрирует себя в компаниях с разветвленной региональной сетью, т.
е. сравнение численности персонала происходит в рамках функции, которая выполняется во всех (или во многих) региональных подразделениях компании. Если же функция выполняется только в головном офисе или в одном филиале (территориальном управлении, представительстве), то для проведения исследований лучше всего выбрать другой метод. Дело в том, что это ограничение вытекает из требования набора достаточного количества статистических данных по каждому фактору. Когда подразделений с одинаковым функционалом несколько – проблем нет, а вот когда оно одно, то нужно применить не горизонтальный, а вертикальный вектор – набрать статистику не по нескольким подразделениям, а по одному, но за большой промежуток времени. Если же у вас нет таких данных, то, однозначно, данный метод вам не помощник.
Пример
Исходные данные:
Компания – крупный телекоммуникационный холдинг. В состав холдинга входят: головная компания, 7 региональных центров (филиалы) и 43 территориальных управления (ТУ).
Структура управления – матричная. Руководители региональных HR-подразделений имеют двойное подчинение – руководителю филиала/управления и HR-директору компании. Поскольку все региональные подразделения географически разбросаны, набор функций, за небольшим исключением, одинаков. Разница – в уровне выполнения функций. Для головной компании это вся компания, для филиала – филиал и все подчиненные ему территориальные управления, для территориального управления соответственно только управление. Статус HR-подразделений: филиал – отдел по работе с персоналом (ОРП), территориальное управление – сектор по работе с персоналом (СРП).
Этап 1. Выбор функционального подразделения, его задач и функций.
Изначально предполагалось, что регрессионную модель нужно строить отдельно для двух уровней управления: филиала и территориального управления. Но проведенный функциональный анализ показал, что отличие функций, реализуемых работниками HR-подразделений филиала, от функций, реализуемых работниками HR-подразделений ТУ, заключается только лишь в наличии методологической поддержки со стороны филиала деятельности HR-подразделений ТУ.
Во всем остальном они идентичны. А это означает, что оценивать нормативную численность необходимо по одной единой модели. Для выделения уровня филиала в перечень факторов было включено количество подчиненных ТУ. Ниже приводится набор HR-функций в филиале и ТУ.
Типовые функции, реализуемые на уровне филиала и ТУ:
1. Кадровое администрирование:
1.1. ведение кадрового делопроизводства на уровне аппарата управления филиала/ТУ;
1.2. управление дисциплинарными отношениями;
1.3. подготовка внутренней и внешней статистической отчетности.
2. Подбор персонала:
2.1. подбор персонала для аппарата управления филиала/для подразделений ТУ.
3. Оценка эффективности деятельности:
3.1. внедрение и обеспечение функционирования в филиале/ТУ системы управления по целям;
3.2. внедрение и обеспечение функционирования в филиале/ТУ системы оценки по компетенциям.
4. Мотивация и компенсации:
4.
1. бюджетное планирование и контроль в части затрат на персонал;
4.2. разработка и внедрение систем оплаты труда и систем мотивации сотрудников в филиале/ТУ.
5. Обучение и развитие персонала:
5.1. организация обучения персонала;
5.2. формирование кадрового резерва, развитие карьеры сотрудников.
6. Развитие и поддержка социальных программ:
6.1. обеспечение предоставления социальных гарантий сотрудникам;
6.2. организация и проведение культурно-массовых мероприятий;
6.3. обеспечение выполнения коллективного договора.
7. Организационное развитие:
7.1. разработка и реализация мероприятий по оптимизации организационной структуры и численности персонала.
Типовые функции, реализуемые только на уровне филиала:
1. Кадровое администрирование:
1.1. контроль кадрового учета в ТУ.
2. Подбор персонала:
2.
1. методическая помощь и контроль подбора ТУ.
3. Мотивация и компенсации:
3.1. методическая помощь и контроль бюджетного планирования в ТУ.
4. Обучение и развитие персонала:
4.1. методическая помощь и контроль реализации обучения персонала в ТУ.
5. Развитие и поддержка социальных программ:
5.1. методическая помощь и контроль поддержки социальных программ в ТУ.
6. Организационное развитие:
6.1. формирование и обеспечение функционирования системы нормирования труда;
6.2. методическая помощь и контроль работы ТУ в области организационного развития.
Этап 2. Определение совокупности факторов, влияющих на численность персонала выбранного подразделения
Выбрали подразделение? Теперь нам важно набрать факторы, которые влияют на численность.
Непосредственно из опыта работы
Факторы выбираются просто.
Создается экспертная группа из числа самих сотрудников, их руководителей, просто экспертов, хорошо владеющих информацией о выполняемом функционале. Группа формирует перечень факторов, учитывая при этом должностные инструкции, положения о подразделениях, различные регламенты, процедуры и т.д., в которых обозначены задачи и функции исследуемого подразделения. Факторы необходимо выражать в конкретных измеримых единицах (работники, детали, отчеты, заявки и т.д.).
Как уже было сказано, при выборе факторов важно учитывать по каждому наличие статистики за отчетный период. Если статистики нет, соответственно нет и расчета, а значит, такие факторы не включаются. Выбираем другие. На данном этапе общее количество факторов ничем не ограничено. Есть экспертное заключение, что данный фактор влияет на численность, – смело включаем его в матрицу. Позже все лишнее отпадет.
Факторы необходимо выражать в конкретных измеримых единицах.
Результатом данного этапа будет таблица с исходными данными (см.
табл. 2), где:
n – размер выборочной совокупности;
m – число факторов, влияющих на численность.
Таблица 2
Матрица исходных данных исследуемой функции
Рассмотрим выполнение этапа 2 на нашем примере.
Пример
Этап 2. Определение совокупности факторов, влияющих на численность персонала
Следующий шаг – определение факторов, влияющих на численность сотрудников. Для начала головная организация предложила свой перечень факторов, которые оказывают существенное влияние на численность HR-сотрудников. Вот он:
1. Количество работников регионального подразделения.
2. Количество структурных подразделений (согласно штатному расписанию), входящих в состав регионального подразделения.
3. Количество работников, принятых в региональное подразделение.
4. Количество работников регионального подразделения, у которых изменились определенные сторонами условия трудового договора (в т.
ч. переведенных работников).
5. Количество работников, уволенных из регионального подразделения по сокращению численности или штата работников.
6. Количество работников, уволенных из регионального подразделения по иным основаниям, кроме сокращения численности или штата работников.
7. Количество работников регионального подразделения, которым предоставлен (отменен) любой вид отпуска (ежегодный оплачиваемый, без сохранения заработной платы и т.д.).
8. Количество работников регионального подразделения, направленных в служебную командировку и на обучение.
9. Количество приказов об изменении штатного расписания подразделений, входящих в состав регионального подразделения.
10. Количество листков нетрудоспособности, представленных работниками в ОРП/СРП регионального подразделения.
11. Количество пенсионных страховых свидетельств, выданных работникам регионального подразделения.
12. Количество работников регионального подразделения, поощренных в приказах.
13. Количество работников регионального подразделения, на которых наложены дисциплинарные взыскания в приказах.
14. Количество приказов об изменении организационной структуры подразделений, входящих в состав регионального подразделения.
15. Количество структур заработной платы в зоне действия регионального подразделения.
16. Количество наименований должностей в региональном подразделении.
17. Количество работников регионального подразделения, которым назначена негосударственная пенсия.
18. Количество работников регионального подразделения, прошедших испытательный срок.
19. Количество уволенных работников регионального подразделения, имеющих добровольное медицинское страхование.
20. Количество работников регионального подразделения, которым осуществлены социально-трудовые выплаты.
21. Количество групп, для которых работниками ОРП/СРП был организован детский летний отдых (включая централизованную и самостоятельную организацию).
22. Количество работников регионального подразделения, прошедших разовую оценку (в т.ч. кандидатов в кадровый резерв).
23. Количество работников регионального подразделения, являющиеся участниками системы МВО (Management by Objectives – Управление по целям).
24. Количество работников регионального подразделения, прошедших внутреннее обучение.
25. Количество работников регионального подразделения, прошедших внешнее обучение.
26. Количество внутренних тренеров в региональном подразделении.
27. Количество заявок на подбор, поступивших в ОРП/СРП регионального подразделения.
(Продолжение следует.)
От редакции: в следующем номере мы продолжим изучение метода КРА на примере расчета численности персонала HR-подразделения крупного холдинга и остановимся на рассмотрении следующего этапа, который носит название «Сбор и определение пригодности исходных данных для применения корреляционно-регрессионного метода».
делопроизводство, документооборот и нормативная база
Читайте также
Среднесписочная численность
Среднесписочная численность Согласно пункту 3 статьи 80 НК РФ, предприниматель обязан представлять в налоговую инспекцию по месту жительства сведения о среднесписочной численности своих работников за предшествующий календарный год не позднее 20 января текущего
14. Численность населения мира
14. Численность населения мира Демография – это наука о закономерностях воспроизводства населения, его численности и естественном приросте, половом и возрастном составе. География населения изучает территориальные группы населения, системы населенных мест,
2.
1.2. Штатное расписание и штатная расстановка
2.1.2. Штатное расписание и штатная расстановка Штатное расписание – это основной документ, который применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с уставом (положением). Штатное расписание содержит перечень
4.3.7. Дивизиональная структура
4.3.7. Дивизиональная структура В числе фирм, которые в 20-х годах первыми применили вторую основную организационную форму, были «Дюпон» и «Дженерал Моторз». До второй мировой войны эта форма внедрялась сравнительно медленно, но после войны её быстро начали вводить в
4.3.8. Матричная структура
4.3.8. Матричная структура
К тому времени, как дивизиональная структура прошла через все вышеупомянутые модификации, она стала другой.
Первоначальная базовая форма была связана с принципом единства полномочий и ответственности. К моменту введения шестой модификации,
4.3.9. Множественная структура
4.3.9. Множественная структура Общей чертой организационных форм, рассмотренных выше, является то, что все они моноструктурные, т. е. один и тот же организационный принцип применяется во всех подразделениях фирмы. (Как мы уже говорили в гл. 3.3, более крупные моноструктурные
6.5.6. Двойная структура
6.5.6. Двойная структура Действенным способом защиты стратегических проектов является разделение фирмы на две. Подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, объединены под началом управляющего, отвечающего за текущую
Структура
Структура
Следующий очень важный шаг — появление представления о структуре.
Это уже 40-е годы XIX в. Особенно большое значение имели работы французского химика Ж.-Б.Дюма, который показал поразившую всех вещь, зафиксировав парадокс, что вещества, имеющие один и тот же набор
112. Есть ли критерии, по которым можно определить необходимую численность сотрудников в службе маркетинга? Понятно, что это связано с объемом работы, но можно ли сделать привязку к количеству выставок, публикаций, широте ассортимента и т. п.?
112. Есть ли критерии, по которым можно определить необходимую численность сотрудников в службе маркетинга? Понятно, что это связано с объемом работы, но можно ли сделать привязку к количеству выставок, публикаций, широте ассортимента и т. п.? Думаю, что критерии есть. В
Структура книги
Структура книги
В книге 14 глав.
Каждая из них начинается с формулировки проблемы и постановки вопроса, на который призвана ответить данная глава. Из каждого ответа логически вытекает новый вопрос или проблема, которые рассматриваются в следующей главе.Я сознательно
3. Структура
3. Структура «Сосед хорош, когда забор хорош». Роберт Фрост Каким образом в компании распределяются и измеряются ответственность, полномочия и вознаграждения? Это зависит от ее организационной структуры. Качественный процесс принятия решений требует такого порядка
Структура
Структура Тенденции развития бизнеса, рассмотренные в главе 2, свидетельствуют о первостепенном значении такой организационной возможности, как корпоративная культура. Скорость развития новых технологий, конкуренция в глобальном масштабе, расширяющиеся возможности
Структура
Структура
Существует формальный способ проверки утверждения – это проверка на соблюдение структурных норм построения высказывания.
Следование этим правилам необходимо для избежания путаницы, простоты и наглядности и создания логически «сухих», однозначных схем.
Структура
Структура Каким бы коучингом вы ни занимались один на один – вы можете делать это по программе, а можете без использования программы. В любом случае, коучинг – это когда вы точно знаете, что нужно делать, вы уже там были (либо сами, либо клиентов туда водили).Чем бы ни было
Сохраняем простоту и доступность – увеличиваем численность пользователей
Сохраняем простоту и доступность – увеличиваем численность пользователей Итак, каким образом высокие технологии служат обычному человеку? Ответ: на первом месте – человек, а технологии – на втором. Звучит несколько абсурдно для компании, которая на высоких технологиях
Численность отдела кадров
1.
1. Сборник “Межотраслевые нормативы численности работников кадровых служб коммерческих организаций” предназначен для расчета численности работников кадровых служб, осуществляющих работу по комплектованию и подбору кадров требуемых профессий, должностей, специальностей и квалификации, подготовке и переподготовке кадров, ведению установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников в коммерческих организациях, а также табельщиков по табельному учету и дежурных бюро пропусков…1.5. При разработке нормативов использованы следующие нормативные материалы:
Типовое положение о кадровой службе предприятия (организации), утвержденное постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 18 декабря 1997 г. N 118 с изменением, внесенным постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 19 апреля 2005 г. N 44;
Типовые межотраслевые нормативы численности служащих по группам функций “Управление трудовыми ресурсами” (извлечение).
: М., НИИ труда, 1979;
Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров. М., ЦБНТ, 1991;
материалы о фактической численности служащих кадровых служб по группе функций “Управление персоналом” в коммерческих организациях министерств, комитетов, концернов Республики Беларусь: Министерства промышленности, Министерства транспорта и коммуникаций, Министерства сельского хозяйства и продовольствия, Министерства жилищно-коммунального хозяйства, Министерства связи и информатизации, Министерства торговли, Министерства архитектуры и строительства, Министерства энергетики, Министерства природных ресурсов и охраны окружающей среды, Министерства лесного хозяйства, Белорусского государственного концерна “Белнефтехим”, Белорусского производственно-торгового концерна “Беллесбумпром”, концерна “Белгоспищепром”, концерна “Беллегпром”, концерна “Белбиофарм”, Комитета по земельным ресурсам, геодезии и картографии, Государственного комитета по авиации, Белорусской железной дороги;
данные оперативного учета и отчетности;
технические расчеты.
Разработка стандартов производительности
Разработка стандартов производительности
В то время как элементы производительности говорят сотрудникам, что они должны делать, стандарты говорят им, насколько хорошо они должны это делать. В первой статье этой серии были определены и рассмотрены характеристики критических, некритических и дополнительных элементов производительности. В этой статье рассматриваются принципы написания хороших стандартов, которые можно эффективно использовать для оценки работы сотрудников по этим элементам.
Определение
Стандарт производительности – это утвержденное руководством выражение пороговых значений, требований или ожиданий, которые должны быть выполнены для оценки на определенном уровне производительности.Для каждого критического элемента должен быть установлен полностью успешный (или эквивалентный) стандарт, который должен быть включен в план эффективности работы сотрудника. Если в программе аттестации используются другие уровни производительности, написание стандартов для этих уровней и включение их в план производительности не требуется, чтобы сотрудники знали, что им нужно делать, чтобы соответствовать стандартам выше, чем полностью успешный.
Общие меры
Стандарты деятельности должны быть объективными, измеримыми, реалистичными и четко изложены в письменной форме (или иным образом зафиксированы).Стандарты должны быть написаны в виде конкретных измерителей, которые будут использоваться для оценки производительности. Чтобы разработать конкретные измерители, вы сначала должны определить общие меры, которые важны для каждого элемента. К общим измерителям, используемым для измерения производительности сотрудников, относятся следующие:
- Качество указывает, насколько хорошо выполняется работа и / или насколько точен или эффективен конечный продукт. Качество означает точность, внешний вид, полезность или эффективность.
- Количество указывает, сколько работы выполнено. Количественная мера может быть выражена как частота ошибок, например, количество или процент ошибок, допустимых на единицу работы, или как общий результат, который должен быть достигнут. Когда установлен стандарт качества или количества, стандарт полного успеха должен быть достаточно высоким, чтобы быть трудным, но не настолько высоким, чтобы его невозможно было реально достичь.
- Своевременность определяет, насколько быстро, когда и к какой дате будет произведена работа. Самая распространенная ошибка при установлении стандартов своевременности – отсутствие права на ошибку.Как и в случае с другими стандартами, стандарты своевременности должны устанавливаться реалистично с учетом других требований к производительности и потребностей организации.
- Экономическая эффективность направлена на экономию долларов для правительства или работу в рамках бюджета. Стандарты, касающиеся экономической эффективности, должны основываться на конкретных уровнях ресурсов (денег, персонала или времени), которые, как правило, могут быть задокументированы и измерены в годовых бюджетах агентств на финансовый год. Стандарты рентабельности могут включать такие аспекты производительности, как поддержание или снижение удельных затрат, сокращение времени, необходимого для производства продукта или услуги, или сокращение отходов.
Для каждого элемента решите, какие из этих общих измерителей важны для работы элемента, задав следующие вопросы:
- Важно ли качество? Заботится ли заинтересованная сторона или заказчик о том, насколько хорошо выполнена работа?
- Количество важно? Сколько произведено, заинтересованное лицо или забота о клиенте?
- Важно ли, чтобы элемент был завершен к определенному времени или дате?
- Важно ли, чтобы элемент выполнялся в определенных пределах затрат?
В начало
Особые меры
После того, как вы определились, какие общие меры важны, вы можете разработать конкретные измерители.
Именно эти конкретные меры будут включены в стандарт. Чтобы разработать конкретные меры для каждого элемента, вы должны определить, как вы будете измерять количество, качество, своевременность и / или рентабельность элемента. Если это можно измерить числами, четко определите эти числа. Если можно описать только производительность (т.е. наблюдать и проверить), поясните, кто будет лучшим судьей для оценки работы и какие факторы они будут искать. (Начальник первой линии часто является лучшим человеком, чтобы судить о производительности, но могут быть ситуации, в зависимости от того, что измеряется, когда коллега или клиент, получающий продукт или услугу, будут лучшим судьей.)
Следующие вопросы могут помочь вам определить конкретные меры. По каждому общему показателю спросите:
- Как можно измерить [качество, количество, своевременность и / или рентабельность]?
- Есть ли какое-то число или процент, которые можно отследить?
Если номера нет и элемент можно только оценить, спросите:
- Кто мог судить, что элемент сделан хорошо? Какие факторы они будут искать?
Стандарты письма
После того, как вы установили конкретные меры, применимые к элементам, вы можете приступить к написанию стандартов.
Прежде чем писать полностью успешный стандарт, вы должны знать количество уровней, которые ваша программа аттестации использует для оценки элементов. Например, если вы участвуете в программе аттестации, которая использует два уровня для оценки элементов, стандарт «Полностью успешный» будет описывать одну точку производительности, выше которой является полностью успешная, а ниже – неприемлемая. Если, однако, ваша программа аттестации использует пять уровней для оценки элементов, вы бы описали стандарт полностью успешным как диапазон, выше которого выше, чем у полностью успешных, а ниже которого будет минимально успешный (или эквивалент).То, как вы напишете полностью успешный стандарт, зависит от количества уровней, которые ваша программа использует для оценки элементов.
Если конкретная мера для элемента является числовой, например, вы должны перечислить единицы, которые необходимо отслеживать, и определить диапазон чисел (или одно число в программе, которая оценивает элементы на двух уровнях), которые представляют собой полностью успешную производительность.
Если конкретная мера носит описательный характер, вы должны указать судью, перечислить факторы, которые судья будет искать, и определить, что он или она увидит или сообщит, что подтверждает, что выполнение этого элемента было полностью успешным.
Примеры
Ниже приведены примеры элементов и стандартов. Конкретные меры выделены курсивом; характеристики (или диапазон характеристик), которые фактически устанавливают уровень стандарта, выделены жирным шрифтом.
В начало
Элемент: руководство и техническая помощь
Полностью успешный стандарт в программе оценки, которая оценивает элементы на пяти уровнях (для соответствия этому стандарту все перечисленные маркеры должны присутствовать или иметь место):
- Не более 3-8% ошибок в квартал по определению надзорного органа.
- По крайней мере, 60-80% клиентов согласны с тем, что сотрудник готов помочь и что полученная информация полезна.
- Сотрудник первоначально отвечает на запросы клиентов о помощи в течение как минимум 1-8 рабочих часов с момента получения запроса.
(Если бы этот стандарт был написан для программы оценки, которая оценивала элементы только на двух уровнях, стандарт был бы «не более 8% ошибок в квартал», по крайней мере 60% клиентов согласны »и« до 8 рабочих часов с момента получения запроса.”)
Элемент: Участие команды
Полностью успешный стандарт в программе оценки, которая оценивает элементы на пяти уровнях (для соответствия этому стандарту все перечисленные маркеры должны присутствовать или иметь место):
Руководитель и члены команды удовлетворены тем, что действующий сотрудник:
- Обычно берет на себя соответствующий объем работы / ответственности за групповые проекты;
- Обычно демонстрирует готовность брать на себя другие обязанности по мере необходимости; и
- Обычно делится знаниями об офисных процедурах / оборудовании с другими членами команды.
Элемент: Аналитические результаты и спецификации
Полностью успешный стандарт в программе оценки, которая оценивает элементы на пяти уровнях (для соответствия этому стандарту все перечисленные маркеры должны присутствовать или иметь место):
Менеджер по исследованиям обычно удостоверился, что:
- Метод измеряет соответствующую переменную.
- Результаты актуальны.
- Метод научно обоснован.
- Есть хорошо написанный протокол.
- Метод точный, точный, воспроизводимый, быстрый и экономичный.
В начало
UNF – Людские ресурсы – Процедуры найма OPS
Рекомендации OPS:
Определение: Другие кадровые услуги (OPS) определяют временную занятость без гарантии продолжения занятости. Эти должности не обеспечивают в полной мере преимуществ, которые дает линейная позиция, заложенная в бюджет.
Цель: Работа в OPS используется исключительно для выполнения временной или прерывистой работы, такой как краткосрочные задачи, пиковые нагрузки или сезонные задания, проектные задания, особые мероприятия и замена сотрудника, находящегося в отпуске по медицинским показаниям / FMLA. .Сотрудники OPS не занимают штатные должности и не могут быть назначены на выполнение каких-либо вакантных должностей, предусмотренных бюджетом.
Классификация: Как правило, должности OPS классифицируются как должности, не освобожденные от налогов FLSA. Эти должности оплачиваются почасово. Сотрудники, не освобожденные от уплаты налогов, имеют право на сверхурочную оплату за фактическое рабочее время, превышающее 40 часов в неделю, в соответствии с Законом о справедливых трудовых стандартах (FLSA). Запросы о классификации должностей OPS как освобожденных от требований FLSA должны направляться в отдел кадров и анализироваться в каждом конкретном случае.
Право на участие: Все сотрудники OPS должны успешно пройти проверку биографических данных в качестве условия приема на работу в UNF. В настоящее время зачисленные студенты UNF НЕ имеют права работать на должности OPS. В целом, сотрудники OPS не имеют права на оплачиваемый отпуск, оплачиваемый отпуск, оплачиваемый личный рабочий день, участие в групповом государственном страховании или пенсионные выплаты, а также на любые другие выплаты государственным служащим.
Однако, если сотрудник OPS проработал или ожидается, что он будет работать не менее 30 или более часов в неделю во время своей работы, он может иметь право на участие в государственной программе группового страхования.Свяжитесь с отделом кадров для подтверждения права на льготы и посетите веб-страницу OPS Benefit Eligibility для получения дополнительной информации.
Финансирование: должности OPS не финансируются таким же образом, как обычные должности. Сотрудники по найму должны учитывать, что сотрудники OPS могут иметь право на получение пособия по медицинскому страхованию, если работают полный рабочий день. Отделы приема на работу могут нести ответственность за финансирование части таких льгот, выплачиваемой работодателю.
Продолжительность: сотрудников OPS должны иметь дату окончания не позднее одного года с даты их приема на работу.Департаменты должны будут предоставить EPAF о повторном приеме на работу для любого сотрудника OPS, который продолжит работать на должности, назначенной до конца.
В случае, если сотрудник OPS прекращает работу до указанной даты окончания должности или отделяется от университета, PAF о прекращении должен быть направлен на подпись и представлен в отдел кадров, чтобы записи о вакансиях и сотрудниках могли быть завершены в системе баннеров. .
Аудит: В соответствии с законом Флориды 110.131 , Работа в сфере прочих личных услуг, руководители отделов должны ежегодно (до 30 июня) переоценивать должность в OPS, чтобы анализировать и определять постоянную необходимость каждой должности в OPS, как неполный рабочий день и штатные должности.Если потребность в рабочей силе все еще присутствует, позиция OPS должна быть оценена на предмет потребности отдела в отдельной позиции или позиции с ограниченным сроком действия. Если должность OPS больше не соответствует целям, описанным выше, отдел должен подать PAF для увольнения сотрудника.
Краткое руководство по набору персонала:
Следующая блок-схема и шаги были разработаны для облегчения процесса найма сотрудника OPS.
Если вы знаете кандидата, которого хотите нанять:
Работали ли они раньше в кампусе?
Если да – Отправьте EPAF через самообслуживание в MyWings
Если нет – Создайте запрос на набор в OASys для «прямого найма»
Если вы не знаете кандидата, которого хотите нанять:
Создайте запрос на набор в OASys
Примечание: для OPS, нанятых через EPAF, отправьте в HR не полное имя и адрес электронной почты заявителя, чтобы можно было инициировать проверку фона.
Создайте запрос на набор в OASys.Обратитесь к странице обучающих ресурсов OASys, чтобы узнать, как получить доступ к официальному сайту приема на работу OASys и создать запрос на набор.
Примечание: Если вы впервые пользуетесь обновленным официальным сайтом по найму OASys, зарегистрируйтесь для участия в предстоящем тренинге в Центре профессионального развития (CPDT).
Отправьте запрос на набор персонала для утверждения в OASys.Запросы на набор в OPS могут быть отправлены напрямую в отдел кадров без дополнительных согласований.
Как только объявление о приеме на работу будет опубликовано, кандидаты могут начать подавать заявки через Интернет (www.unfjobs.org).
- Если кандидат подает заявку или резюме в отдел, он все равно должен подать заявку на онлайн-публикацию в OASys
- Для прямого найма (-ей) HR опубликует вакансию внутри компании и отправит нанимающему сотруднику Quicklink для отправки непосредственно кандидату, чтобы они могли подать заявку на публикацию.Пожалуйста, используйте раздел «Особые инструкции» сообщения, чтобы указать, что объявление зарезервировано для прямого найма.
Проведение собеседований и проверок рекомендаций.
Расширить предложение о работе.* Кандидаты не должны сообщать в отдел кадров для обработки заработной платы до тех пор, пока предложение о работе не будет продлено или принято.
Переведите кандидатов в статус «Рекомендовать для приема на работу» и подайте для них Предложение о приеме на работу. Обратитесь к краткому руководству по OPS / предложению о приеме на работу студентов, чтобы узнать, как успешно заполнить и подать предложение о приеме на работу.
Отправка предложения о приеме на работу в отдел кадров инициирует проверку биографических данных.Примечание. Сотрудник не может приступить к работе до тех пор, пока проверка анкетных данных не завершится с результатами, соответствующими университетским стандартам.
Сотрудник (-и) должен (-ны) явиться в отдел кадров для обработки платежной ведомости не позднее первого дня работы.Новые сотрудники должны предоставить действительные и не истекшие документы, позволяющие установить личность, которые будут использоваться для заполнения формы I-9 Employment Verification Form.
- Для подтверждения личности сотрудник должен иметь при себе действующее удостоверение личности с фотографией, срок действия которого не истек (например, водительские права, паспорт и т. Д.).
- Для подтверждения права на работу сотрудник должен иметь при себе оригинал карты социального страхования, оригинал свидетельства о рождении, непросроченный паспорт или другую комбинацию приемлемых документов (см. Полный список документов по ссылке ниже).
Пожалуйста, ознакомьтесь со списком приемлемых документов в формате PDF для получения полного списка допустимых документов для заполнения формы I-9.
* Международные сотрудники должны выполнить дополнительные действия перед посещением отдела кадров для обработки платежных ведомостей. Пожалуйста, просмотрите веб-страницу международных сотрудников HR для получения дополнительной информации.
Прямой депозит приветствуется для всех сотрудников. Для настройки прямого депозита необходим личный аннулированный чек или выписка из банка.Сотрудники также могут предоставить распечатку или письмо из своего финансового учреждения с указанием своего имени вместе с полными номерами счетов и маршрутов. Примечание. Для расчета заработной платы необходимо, чтобы прилагаемое подтверждение содержало напечатанное имя и номер счета.
- Для подтверждения личности сотрудник должен иметь при себе действующее удостоверение личности с фотографией, срок действия которого не истек (например, водительские права, паспорт и т.
- Отдел кадров
соберет всю необходимую личную информацию (номер социального страхования, дату рождения и статус гражданства) и утвердит предложение о приеме на работу после того, как сотрудник завершит проверку своих биографических данных и сообщит HR для обработки расчета заработной платы.
Переместите всех оставшихся активных кандидатов (которых вы не собираетесь нанимать) в «Не выбрано». Обратитесь к руководству по массовому изменению кандидата, чтобы получить помощь в одновременном изменении статуса нескольких кандидатов.
Заполните проводку.
Примечание: Заполнение объявления необходимо, если вы не собираетесь принимать на работу больше кандидатов в текущем семестре.
Отправка предложения о приеме на работу в отдел кадров инициирует проверку биографических данных.
Д.).Кто мы
Если вам больше всего нужна помощь, Horizon всегда рядом. Вы можете доверить нам сотрудничество с вашими сотрудниками. Наша цель – снять нагрузку с человеческих ресурсов, заработной платы и бухгалтерского учета, обучения и укомплектования персоналом, чтобы предоставить вам специализированную рабочую силу для ваших нужд.Сильный бизнес требует квалифицированных и мотивированных сотрудников. Позвольте нам помочь вам найти лучших сотрудников для вашего бизнеса, избавившись от повседневной головной боли, связанной с управлением персоналом и компенсацией.
Мы – узкоспециализированное кадровое агентство. У нас есть исключительный опыт в четырех областях:
ПРОМЫШЛЕННЫЙ
В настоящее время в центре нашего бизнеса находится более сотни сотрудников легкой промышленности с широким спектром навыков.Промышленные предприятия имеют критически важные стандарты безопасности и обучения, которые сильно влияют на ваш бизнес. Horizon тщательно проверяет, управляет и контролирует существующих и новых сотрудников, чтобы поддерживать такие стандарты. |
ОБУЧЕНИЕ И МОНИТОРИНГ ПО БЕЗОПАСНОСТИ
Мы регулярно ходим по этажам рабочих площадок, чтобы убедиться, что наши люди в безопасности, но продуктивны. Нарушение бизнес-операций из-за травм на рабочем месте может иметь разрушительные последствия.Мы разработали программы безопасности, которые требуют, чтобы все сотрудники полностью владели своим окружением, своими задачами и своей личной безопасностью. Наши сотрудники могут провести обучение протоколу, если вы сочтете это необходимым. |
ТРАНСПОРТИРОВКА
Транспортное подразделение занимается предоставлением наиболее квалифицированных водителей для удовлетворения уникальных и взыскательных потребностей каждого клиента. Ни одна другая компания не обладает такими знаниями и опытом в области транспортных услуг, которые позволяют бизнесу работать, работать и приносить прибыль.Мы понимаем, что основа всех прочных отношений – это доверие. И мы зарабатываем это доверие каждый день. Только действуя с максимальной честностью в отношениях с клиентами и взаимодействуя с водителями, мы продолжаем развивать конструктивные и долгосрочные деловые отношения. Наша цель – обеспечить душевное спокойствие, предоставляя кадровые решения премиум-класса по цене, которая делает нас простым выбором – лучшим выбором. Нажмите, чтобы узнать больше о нашей программе Troops 2 Trucks. |
ОФИС ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ
Есть много причин, по которым вам может понадобиться офисная помощь – пиковые нагрузки, специальные проекты, отпуск сотрудников и многое другое.Найти лучших административных и канцелярских специалистов, соответствующих вашим потребностям и офисной культуре, – непростая задача. Мы набираем сотрудников, используя процесс отбора, который гарантирует наличие у сотрудников офисных навыков необходимых навыков и опыта. Наша цель – предоставить вам человека, который, на первый взгляд, является давним сотрудником вашей компании. |
Виды льгот сотрудникам | Штат Миннесота CAREERwise
Льготы – это любые льготы, предлагаемые сотрудникам в дополнение к заработной плате.Самыми распространенными пособиями являются медицинское страхование, страхование по инвалидности и страхование жизни; пенсионные льготы; оплачиваемый выходной; и дополнительные льготы.
Льготы могут быть весьма ценными. Одна только медицинская страховка может стоить несколько сотен долларов в месяц. Вот почему важно рассматривать льготы как часть вашей общей компенсации. Убедитесь, что вы понимаете, какие из них вы получите.
Медицинское страхование
Медицинская страховка покрывает расходы на оплату услуг врача и хирурга, больничные палаты и рецептурные лекарства.Стоматологическая и оптическая помощь может быть предложена как часть общего пакета льгот. Он может быть предложен как отдельные части или вообще не покрыт. Страхование иногда может включать семью сотрудника (иждивенцев).
Работодатели обычно полностью или частично оплачивают взносы по медицинскому страхованию сотрудников. Часто сотрудники платят процент от ежемесячной стоимости. Стоимость страховки через работодателя
Миннесота Факты:- 53% фирм предлагают медицинское страхование штатным сотрудникам.Лишь 12% предлагают это сотрудникам, работающим неполный рабочий день. Стоматологическое страхование встречается реже, особенно для работающих неполный рабочий день.
- По отраслям, производство, финансы, образование и здравоохранение наиболее вероятно принесут пользу. Сектор досуга и гостеприимства наименее вероятен.
- Более крупные фирмы с большей вероятностью предложат выгоды, чем мелкие.
Страхование инвалидности
Страхование по инвалидности заменяет весь или часть дохода, который теряется, когда работник не может выполнять свою работу из-за болезни или травмы.Это преимущество обычно не предоставляется. Существует два основных вида страхования по инвалидности:
.- Краткосрочная нетрудоспособность Страхование начинается сразу же или в течение нескольких недель после несчастного случая, болезни или другой инвалидности. Например, пострадавшему в автокатастрофе предложат несколько оплачиваемых недель на восстановление.
- Страхование долгосрочной нетрудоспособности страхование предоставляет работнику пособие, когда длительное или постоянное заболевание, травма или инвалидность лишают человека возможности выполнять свою работу.Например, работник с травмой позвоночника может иметь право на пособие по длительной нетрудоспособности до пенсионного возраста.
- Только 19,2% фирм предлагают страхование краткосрочной нетрудоспособности. Только 18,1% предлагают долгосрочное страхование нетрудоспособности работникам, занятым полный рабочий день.
Страхование жизни
Страхование жизни защищает вашу семью в случае вашей смерти. Пособия выплачиваются сразу всем получателям полиса – обычно супругу или детям.
Вы можете получить страхование жизни через работодателя, если он спонсирует групповой план. Планы страхования жизни, спонсируемые компаниями, являются стандартными почти для всех штатных сотрудников средних и крупных фирм по всей стране. Вы также можете купить его в частном порядке, но обычно это дороже.
Миннесота Факты:- Количество работающих обычно определяет, будет ли компания предлагать страхование жизни или нет.
- Только 15,5% фирм с менее чем 10 сотрудниками предлагают эту льготу.Фирмы с более чем 250 сотрудниками предлагают это практически повсеместно.
Пенсионные
Пенсионные пособия – это фонды, предназначенные для обеспечения людей доходом или пенсией по окончании карьеры. Пенсионные планы делятся на две основные категории:
- В планах с установленными выплатами (иногда называемых пенсионными планами) сумма выплаты заранее определяется на основе заработной платы и стажа работы. В этих планах работодатель несет риск инвестиций.
- В планах с установленными взносами (например, план 401k) указываются взносы работодателя или работника, но сумма вознаграждения обычно привязана к доходам от инвестиций, которые не гарантированы.
- Большинству штатных работников в Миннесоте предлагается доступ к пенсионным пособиям. Шестьдесят четыре процента предлагаются с установленным взносом. Только 15,6 процентам предлагается программа с установленными выплатами.
- Планы с установленными выплатами чаще всего предлагаются в тех секторах, где самый высокий уровень профсоюзов.К ним относятся государственное управление, строительство, производство и торговля, транспорт и коммунальные услуги.
Преимущества для внутренних партнеров
Некоторые работодатели предлагают льготы не состоящим в браке сожителям, а другие – нет. Проверьте этот список работодателей Миннесоты, предлагающих льготы для внутреннего партнера.
Требования к квалификации варьируются от простого подписания формы до доказательства внутреннего партнерства или финансовой взаимозависимости.
Обычное пособие для домашнего партнера – это доступ к семейному медицинскому страхованию, но это пособие считается налогооблагаемым доходом федеральным правительством.
Оплачиваемый отпуск
Оплачиваемый отпуск (также называемый PTO) получают сотрудники во время работы. Три распространенных типа оплачиваемого свободного времени – это праздники, больничный и отпуск.
Большинство сотрудников получают их как отдельные пособия. Около 10 процентов работодателей Миннесоты предлагают консолидированный PTO. Это объединяет отпуск по болезни и отпуск в одну учетную запись, которую сотрудник может использовать по мере необходимости.
Миннесота Факты:- Самым популярным пособием у сотрудников является оплачиваемый отпуск.Шестьдесят два процента фирм предлагают эту льготу работникам, занятым полный рабочий день. Оплачиваемые праздники тоже очень распространены.
- Тридцать три процента фирм предоставили оплачиваемый отпуск по болезни для штатных сотрудников.
Дополнительные льготы
Дополнительные льготы – это различные безналичные платежи, используемые для привлечения и удержания талантливых сотрудников. Они могут включать в себя оплату обучения, гибкие медицинские счета или счета по уходу за детьми (счета до уплаты налогов для оплаты квалифицированных расходов), другие пособия по уходу за детьми и непроизводственные бонусы (бонусы, не привязанные к производительности).
Возмещение стоимости обучения может быть особенно важным преимуществом, если вы планируете посещать занятия в свое личное время. Это может быть отличным способом продвижения по карьерной лестнице. Большинство фирм, предлагающих помощь в оплате обучения, требуют, чтобы курсы были связаны с должностными обязанностями.
Миннесота Факты:- Дополнительные льготы наиболее распространены для сотрудников, занятых полный рабочий день, в производственном секторе.
- Непроизводственные бонусы – это наиболее распространенный вид дополнительных льгот, предлагаемых штатным работникам в Миннесоте.Сюда входят бонусы за прием на работу, подписание контрактов, бонусы на конец года, посещаемость и праздничные бонусы.
- Плату за обучение или образовательную помощь предлагают 19 процентов компаний в Миннесоте.
Источник: Исследование вознаграждений сотрудников Миннесоты, 2005 год, , Министерство занятости и экономического развития Миннесоты.
Отдел кадрового обслуживания | Округ Олбани, штат Нью-Йорк,
Отдел кадрового обслуживания | Округ Олбани, штат Нью-ЙоркПожалуйста, включите JavaScript в вашем браузере для лучшего взаимодействия с пользователем.
Департамент людских ресурсов округа Олбани Дженнифер Клемент, комиссар Гарольд Л. Джойс Офисное здание округа Олбани Стейт Стрит, 112, ком.900 Олбани, штат Нью-Йорк 12207 Телефон (518) 447-5510 Факс (518) 447-5586Департаменты »Управление персоналом
Отдел кадрового обслуживания кадров отвечает за представление, реализацию и управление льготами для сотрудников округа Олбани.Эта рабочая сила оказывает ценную услугу жителям округа Олбани. Мы гарантируем, что услуги поддерживаются при выполнении повседневных операций местного самоуправления. Наша важная роль требует административной повестки дня для управления всеми функциями льгот от имени сотрудников округа Олбани.
Наше подразделение занимается обучением, выплатой заработной платы, медицинским страхованием, стоматологическим страхованием, компенсациями рабочим, инвалидностью, отсроченной компенсацией, сберегательными облигациями, страхованием жизни, пенсионными ссудами, страхованием от безработицы и всеми другими функциями, связанными с персоналом, для сотрудников округа Олбани.
Целью этого подразделения является поддержание высочайшего стандарта при обслуживании сотрудников округа Олбани. Наша цель – предоставить сотрудникам необходимую информацию, необходимую для принятия обоснованных решений. Создание среды знаний и точности информации позволит сотрудникам принимать более обоснованные решения, которые, в свою очередь, пойдут на пользу их жизни.
Проектов
Новая система учета рабочего времени заменила нашу ручную систему, которая была внедрена в 2000 году для обеспечения подотчетности наших сотрудников.В 2001 году была внедрена улучшенная система расчета заработной платы для оптимизации операций и обеспечения лучшего контроля на всех этапах расчета заработной платы. Эта система предоставляет отделам информацию и возможности, недоступные при прежней системе расчета заработной платы. Это обеспечит более эффективное использование наших налоговых долларов.
Подразделение очень много работало и успешно реализовало Ориентационную программу перед приемом на работу. Сотрудников округа Олбани теперь приглашают на работу в округ с помощью программы, которая предоставляет информацию обо всех льготах, предлагаемых Департаментом кадровых ресурсов.Подразделение намерено обеспечить, чтобы все новые сотрудники округа получали точную информацию для принятия информированных и своевременных решений о своих льготах.
Спасибо за посещение!
Журнал учета гражданского персонала, службы для федеральных агентств
Следующая информация предназначена для уполномоченных представителей федеральных агентств , которые могут запрашивать записи в Национальном центре кадровой документации (NPRC).Все запросы на информацию следует направлять по адресу, указанному ниже, если не указано иное:
. Национальный центр кадровой документации, приложение
1411 Boulder Boulevard
Valmeyer, IL 62295
Запросы официального персонала:
При запросе официальной папки с персоналом (OPF) отправьте в двух экземплярах Стандартную форму 127, Запрос на официальную папку с персоналом . Использование SF 127 разрешено только уполномоченным представителям Федеральных кадровых служб. Пожалуйста, отправьте отдельный SF 127 для каждой запрошенной папки.
Укажите в SF 127:
- Текущее и прежнее имя сотрудника
- Название агентства (или агентств) по трудоустройству
- Даты трудоустройства, по которым требуется запись
- Номер социального страхования для гражданина США
- Для иностранных граждан введите FNO вместо номера социального страхования
- Дата рождения
- Укажите полное название запрашивающего агентства для выставления счетов
- Название и контактный номер запрашивающего агентства
Если форма будет неполной, мы вернем ее и запросим дополнительную информацию.
Обратите внимание:
- Если сотрудник был уволен менее чем на 120 дней, отправьте запрос по последнему месту работы на федеральном уровне.
- Вашему агентству, как запрашивающему кадровому агентству, будет выставлен счет на оплату извлечения и доставки ОБТК.
- До декабря 1976 года ОБТК не всегда обслуживались временными рождественскими почтовыми служащими. Для этих временных сотрудников NPRC предоставит отчет с указанием количества фактически отработанных дней и часов.
Запрашивающие медицинские папки сотрудников (EMF):
При запросе медицинской папки сотрудника (EMF) отправьте в двух экземплярах стандартную форму 184, Запрос на медицинскую папку сотрудника . Использование SF 184 ограничено медицинскими офисами уполномоченного агентства и требует подписи медицинского работника агентства. Пожалуйста, отправьте отдельный SF 184 для каждой запрошенной папки.
Укажите в SF 184:
- Текущее и прежнее имя сотрудника
- Название агентства (или агентств)
- Даты трудоустройства, по которым требуется запись
- Номер социального страхования для гражданина США
- Для иностранных граждан введите FNO вместо номера социального страхования
- Дата рождения
- Укажите полное название запрашивающего агентства для выставления счетов
- Название и контактный номер запрашивающего агентства
Если форма будет неполной, мы вернем ее и запросим дополнительную информацию.
Обратите внимание:
- Медицинскую карту сотрудника можно запросить только через 30 дней после назначения на должность, если эта должность не имеет особых физических требований.
- Как запрашивающее агентство по работе с персоналом, вашему агентству будет выставлен счет на оплату затрат на извлечение и доставку EMF.
- Почтовая служба США (USPS) поддерживает строгий контроль над своей собственной версией EMF, известной как PSIN 067, Медицинская папка сотрудника почтовой службы .NPRC не может передавать папки или информацию из них любому запрашивающему, включая федеральные агентства. Когда NPRC получает запрос на медицинскую папку почтовой службы, он пересылает все обнаруженные записи вместе с запросом в офис национального медицинского директора USPS. Информацию из этих записей можно получить только через:
Национальный медицинский директор
Управление безопасности и здоровья
Департамент по связям с сотрудниками
Почтовая служба США
475 L’Enfant Plaza, SW
Вашингтон, округ Колумбия 20260-4261
Запрос рентгеновских снимков:
При запросе рентгеновского снимка
- Уполномоченные представители Управления по делам ветеранов представляют VA Форма 3101, Запрос информации Департамента по делам ветеранов
- подают форму DD 877, Запрос медицинских / стоматологических записей или информации
Если форма будет неполной, мы вернем ее и запросим дополнительную информацию.
Обратите внимание:
Рентгеновские снимки, хранящиеся в NPRC, являются собственностью Департамента по делам ветеранов, даже если они могли быть сделаны на военной базе или на военной базе.
Общая информация:
Запросы от федеральных следователей: NPRC ведет список федеральных следователей, уполномоченных их агентствами проверять личные дела. Не перечисленным следователям не будет предоставлен доступ к записям.Следователи, включенные в список, должны заранее связаться с учреждением по электронной почте [email protected], чтобы запросить записи.
Следователи, планирующие посещения без предварительного согласования, могут столкнуться с задержками в получении запрошенной информации. Пожалуйста, спланируйте свой визит заранее, чтобы мы могли учесть ваши потребности.
Interfile Materials: Во избежание потери документов во время транспортировки, а также для обеспечения точной и быстрой обработки и хранения при получении на предприятии, мы просим вас следовать процедурам, описанным в этом разделе.
Межфайловые материалы или документы, поступающие с опозданием, – это элементы, которые получены после удаления исходной записи. Для внесения этих документов в соответствующую запись нам необходима следующая информация:
- Документы федерального служащего:
- ФИО сотрудника
- Номер социального страхования
- Дата рождения
- Укажите полное название запрашивающего агентства для выставления счетов
- Название и контактный номер запрашивающего агентства
Обратите внимание: Как запрашивающее агентство по работе с персоналом, вашему агентству будет выставлен счет на оплату извлечения и доставки OPF . - Медицинские карты иждивенцев:
- Имя пациента
- Имя спонсора
- Номер социального страхования спонсора
- Регистрационный номер
- Ящик номер
- Расположение полки
- Папки с заявками ветеранов:
- Дата изъятия папки
- Регистрационный номер, если известен
- Номер претензии
Без этой информации исходная папка может быть не найдена, и документы будут возвращены.
Обратите внимание: Если межфайловые материалы составляют более 10% от исходного образца, не будет достаточно места для хранения межфайлового материала с исходным присоединением; Таким образом, вы должны подать документы, необходимые для обработки нового присоединения, инструкции находятся в разделе «Удаление документации».
опубликованных материалов | Государственные кадровые службы
Конечно, предполагается, что аттестация награждает лучших исполнителей, но многие утверждают, что высокие рейтинги меняются на основе неформальных квот и что постоянное превосходство редко вознаграждается постоянно.И, конечно, экспертиза должна помочь в расчистке «мертвого леса», хотя все знают, что на самом деле этого не происходит в залах и переулках федеральных агентств.
Однако немногие задумываются о возможности оценки , улучшающей производительность . Все дело в рейтинге. Эта статья предназначена для тех, кто еще не поддался цинизму и хочет увидеть систему аттестации, которую стоит иметь. Я утверждаю, что служебная аттестация – это не только самая заметная программа HR, но и может стать самой полезной.
Прошлое – пролог
Чтобы понять эту статью, читателям может потребоваться напомнить о двух недавних публикациях в FedSmith. Первый из них имел заголовок Как HR должен рассматривать критические элементы . В этой статье я утверждаю, что хорошие программы служебной аттестации часто являются отражением хороших критических элементов. Общие элементы неизбежно приводят к «общим» или «эталонным» стандартам. В результате оценки соответствуют требованиям, но не достигают большего, чем те же субъективные рейтинги, которые получили бы надзорные органы, если бы не было элементов или стандартов.Намерение состоит в том, чтобы соответствовать требованиям, при этом неся на словах Закон о деятельности и результатах правительства (GPRA).
Другая статья под названием Первая заповедь служебной аттестации была посвящена «стандартам эффективности». Он показывает, как любая попытка оценить сотрудников с точки зрения качества, количества и / или своевременности неизбежно приводит руководство к метрическим или ласковым стандартам. Ни один из этих подходов не сработал за более чем 3 десятилетия после принятия Закона о реформе государственной службы.
Стандарты, предполагающие оценивать людей по цифрам (часто называемые «подсчетом фасоли»), могут эффективно использоваться только в нескольких федеральных средах – таких как центры обработки вызовов, подразделения обработки претензий и т. Д. На этих рабочих местах данные об эффективности отдельных сотрудников обычно обслуживается и доступен для руководства. Однако подавляющее большинство федералов работают в других местах.
«Метрики» на рабочем месте утверждают, что все критические элементы можно оценить количественно. Однако руководители и менеджеры считают, что даже если бы они могли собирать и поддерживать такие данные, рейтинг по метрикам оказался бы расточительным.По причинам, обсуждаемым в этой статье, руководители считают, что подсчет фасоли подорвет сами услуги, которые они и их сотрудники предоставляют населению.
Связанные с ласковыми словами
Большинство федералов оцениваются путем субъективного сравнения их работы с «ласковыми словами». Вместо жестких однозначных цифр стандарты опираются на более мягкую прозу, часто предоставляемую экспертами агентства. Стандарты производительности, сформулированные в форме ласки, облегчают управление подсчетом бобов, но также приводят к явно субъективным оценкам.
Стандарты, сформулированные в форме ласки, часто следуют формату «подражания». С одного уровня на другой меняются несколько прилагательных или наречий. Эти фрагменты из «Стандартных стандартов» Министерства внутренних дел (я мог бы сослаться на несколько других агентств) служат в качестве примеров:
Полностью успешно
«Сотрудник демонстрирует хорошую, стабильную работу, которая соответствует целям организации…»
Улучшенный
«Сотрудник демонстрирует необычайно хорошую производительность, которая превосходит ожидания в критических областях, и демонстрирует постоянную поддержку целей организации…»
Исключительно
«Сотрудник демонстрирует особенно отличные результаты работы такого высокого качества, что были достигнуты организационные цели, которые не были бы достигнуты иначе…»
Эти риторические уловки не ускользают от внимания сотрудников.Они также имеют тенденцию становиться раздутыми, что приводит к ожиданиям «хождения по воде» в отношении творчества, ясновидения и сверхчеловеческих способностей, поскольку у авторов заканчивается превосходная степень. По-настоящему выдающиеся сотрудники вряд ли достигнут таких высоких высот.
Дорога без проезда
Ограниченный выбор показателей по сравнению с ласковыми словами раздражал федеральное сообщество на протяжении десятилетий. Я думал, что это наши единственные два варианта написания стандартов. Затем однажды упущенное из виду положение Свода федеральных правил соскочило со страницы.5 CFR 430.203 частично устанавливает
.«Стандарт производительности может включать, но не ограничивается этим, качество, количество, своевременность и способ выполнения . [выделено]
Как будет выглядеть стандарт «манеры исполнения», особенно если он отличается по качеству, количеству и своевременности? Я предполагаю, что эти меры сосредоточены на рабочих привычках – манере, которой сотрудник выполняет свою работу.Вместо того, чтобы оценивать кого-то на основе того, насколько быстро, насколько точно или сколько; стандарт манеры исполнения акцентирует внимание на , как на они работают.
Другой способ разработки стандартов производительности
В этой статье я проиллюстрирую способ повышения производительности, используя критический элемент из одного из моих старых планов производительности в качестве трамплина. Я был специалистом по трудовым отношениям, и ключевой элемент, который я выбрал для этой статьи, – «Подготовка и представление дела».Это включает передачу дел по кадровым вопросам на слушания третьей стороны, например в трудовой арбитраж.
Любое количество мелких вещей может пойти не так, как надо, при подготовке и представлении кейсов. После мозгового штурма конкретных проблем, находящихся под контролем сотрудника, отредактированный список может содержать следующие элементы:
- Требования нескольких незавершенных дел приводят к панике в последнюю минуту
- Специалист не исследует прошлые решения судьи / арбитра
- Пропущены сроки предварительного слушания
- Руководитель не информирован о статусе незавершенных дел
- Соглашения об урегулировании поспешно заключаются и принимаются решения
- Вводные и / или заключительные аргументы заранее не подготавливаются
«Манеры поведения», если их будет придерживаться сотрудник, могут предотвратить каждый из этих недостатков в наступающем году.Небольшие, но специфические рабочие привычки становятся основой стандарта полного успеха, предназначенного для улучшения подготовки и представления кейсов. Предполагая пятиуровневую систему оценки с использованием титулов «Отлично», «Превосходно», «Полностью успешно», «Маргинально» и «Неприемлемо» – вот пример:
Полностью успешный стандарт
Выполняет все аспекты критического элемента и, в частности, следует всем из следующего:
- Сотрудник будет вести календарь (доступный для руководителя), используемый для отслеживания хода выполнения назначенных дел.Календарь пересматривается и обновляется ежедневно.
- Опубликованные решения потенциального арбитра будут рассмотрены и аннотированы.
- Супервайзер будет проинформирован по крайней мере за неделю, если какой-либо крайний срок может быть пропущен.
- В течение недели после назначения дела сотрудник подготовит краткое изложение дела с изложением позиций сторон и отправит его руководителю.
- Прежде чем обсуждать урегулирование, разработаем варианты для рассмотрения руководством.
- За два рабочих дня до слушания проекты вступительного и заключительного заявлений будут конфиденциально переданы потенциальным свидетелям.
Этот пример не идеален. Предисловие, выделенное курсивом, может быть изменено по вкусу любого руководителя, как и конкретные рабочие привычки, которые вы видите здесь. Важен формат – конкретные рабочие привычки, которые, если их поощрять и применять, могут привести к повышению производительности труда. Читатель должен заметить, что стандарт не сообщает сотруднику, как часто он / она не соблюдает эти правила поведения. Предполагается, что они следят за каждым из них каждый день.
Как избежать «обратного стандарта»
Если элемент может быть оценен на любом из 5 уровней, следующая задача состоит в том, чтобы различить маржинальные и неприемлемые стандарты.На протяжении десятилетий MSPB и федеральные суды обвиняли агентства в «обратных» стандартах.
Я остановился на предварительно отформатированных стандартах или стандартах заполнения пустых полей, подобных этим:
Маржинальный стандарт
После формального консультирования не выполняет любой 1 пункт (ы), указанный в стандарте «Полностью успешен» в 2 случаях.
Неудовлетворительный стандарт
После формального консультирования не выполняет любую комбинацию пунктов, указанных в стандарте «Полностью успешный», в общей сложности 5 или более раз.
Числа, которые вы видите в этих примерах, могут быть изменены руководителем, разрабатывающим стандарты, как и формат. Более того, метрика – это простое число, которое не требуется, если только оценка начальником компетентности сотрудника не привела к официальной сидячей беседе. Идея не в том, чтобы нарисовать картину предельных и неприемлемых показателей. Вместо этого представьте их как неспособность выполнить полностью успешно.
Отлично выделяется
Далее идет письменный стандарт для наивысшего уровня производительности в этом конкретном элементе с учетом того, что в плане производительности может быть 3-4 критических элемента.Рассмотрим лучших исполнителей, которые подготовили и представили дела на административных слушаниях. Какие мелочи выделяют их работу? Вот потенциальный список:
- Использует наглядные пособия для отображения и / или построения диаграмм событий.
- Предоставляет свидетелям письменные наборы ожидаемых вопросов.
- Подготовка свидетелей включает имитацию перекрестного допроса.
- Договаривается с судьей / арбитром, чтобы минимизировать время ожидания свидетелей.
- Опубликовал копию прецедентного права, доступную на слушании.
Стандарт, полученный в результате мозгового штурма таких позитивных рабочих привычек, может выглядеть следующим образом:
Отличный стандарт
соответствует полностью успешным и, кроме того, демонстрирует все следующих рабочих навыков:
- Сотрудник определит показания, которые можно усилить иллюстрациями, и подготовит свидетелей к использованию доски или другого приемлемого носителя.
- Каждому свидетелю будут заданы вопросы прямого допроса и ответы на них в ходе предыдущих бесед / интервью.
- Свидетели, которые впервые встретились со стороны руководства, будут подготовлены как минимум дважды по каждому конкретному делу, и им будет проведен имитационный перекрестный допрос на их последней подготовительной встрече.
- Во время конференции перед слушанием сотрудник обсудит, как свидетели могут быть уведомлены «вовремя», чтобы свести к минимуму их непроизводительные часы, не откладывая слушание.
- При цитировании соответствующего прецедентного права и нормативных актов во время дачи показаний или заключительных аргументов копии будут предоставлены должностному лицу, проводящему слушание.
Заявление в верхней части этого списка рабочих привычек очень важно. В нем четко объясняется, что наивысший уровень производительности достигается за счет концепции List A + List B. Список A был разработан для улучшения проблемной производительности. Список B представляет «передовой опыт». Все они нацелены на обеспечение положительных результатов и повышение производительности на индивидуальном уровне.
Снова заполните поле
Как и в случае с полями и неприемлемыми, стандарт для улучшенного качества может быть предварительно отформатирован.Вот пример:
Улучшенный стандарт
Выполняет все требования стандарта «Полностью успешный» и, кроме того, первых двух пунктов, но не всех «Исключительно».
Бланк может быть заполнен любой простой метрикой, например «половина» или «60%». Используя этот формат, руководители могут более четко различать три наиболее распространенных рейтинга – «полностью успешный», «превосходный» и «выдающийся», как они обозначены в этом примере.Каждый стандарт поощряет сотрудников к более высокой производительности, чем они могли продемонстрировать в предыдущем году.
До и после
Для сравнения стандарты, которые использовались на флоте в мое время, были следующими:
Superior
В дополнение к приведенному ниже стандарту «Полный успех», действующий сотрудник демонстрирует опыт – в сочетании с творчеством – в работе с необычными или сложными случаями.
Полностью успешно
Подготовка дела является тщательной, с подробным изучением нормативных или прецедентных вопросов или проблем.Альтернативные решения (включая поселения) исследуются и всесторонне представлены. Обязанности представителя руководства выполняются в соответствии с политикой программы и требованиями третьих сторон.
Маргинальный номер
Некоторые аспекты подготовки или представления дела являются неполными или технически неточными, что свидетельствует о невнимании к деталям. Иногда альтернативные решения несовместимы с целями программы.
Манера исполнения стандартов выглядит и читается по-разному.Те, которые созданы для критического элемента «Подготовка дела и презентация», будут читаться следующим образом:
выдающийся
соответствует полностью успешным и, кроме того, демонстрирует все следующих рабочих навыков:
- Сотрудник определит показания, которые могут быть усилены иллюстрацией, и подготовит свидетелей к использованию доски или другого приемлемого носителя
- Каждому свидетелю будут заданы вопросы прямого допроса и ответы на них в ходе предыдущих бесед / интервью.
- Свидетели, которые впервые встретились со стороны руководства, будут подготовлены как минимум дважды по каждому конкретному делу, и им будет проведен имитационный перекрестный допрос на их последней подготовительной встрече.
- Во время конференции перед слушанием сотрудник обсудит, как свидетели могут быть уведомлены «вовремя», чтобы свести к минимуму их непроизводительные часы, не откладывая слушание.
- При цитировании соответствующего прецедентного права и нормативных актов во время дачи показаний или заключительных аргументов копии будут предоставлены должностному лицу, проводящему слушание.
Улучшенный
Выполняет все требования стандарта «Полностью успешен» и, кроме того, первые два пункта, но не все, в разделе «Исключительный».
Полностью успешный стандарт
Выполняет все аспекты критического элемента и, в частности, следует всем из следующего:
- Сотрудник будет вести календарь (доступный для руководителя), используемый для отслеживания хода выполнения назначенных дел.Календарь пересматривается и обновляется ежедневно.
- Опубликованные решения потенциального арбитра будут рассмотрены и аннотированы.
- Супервайзер будет проинформирован по крайней мере за неделю, если какой-либо крайний срок может быть пропущен.
- В течение недели после назначения дела сотрудник подготовит краткое изложение дела с изложением позиций сторон и отправит его руководителю.
- Прежде чем обсуждать урегулирование, разработаем варианты для рассмотрения руководством.
- За два рабочих дня до слушания проекты вступительного и заключительного заявлений будут конфиденциально переданы потенциальным свидетелям.
Маржинальный стандарт
После формального консультирования не выполняет любой 1 пункт (ы), указанный в стандарте «Полностью успешен» в 2 случаях.
Неудовлетворительный стандарт
После формального консультирования не выполняет любую комбинацию пунктов, указанных в стандарте «Полностью успешный», в общей сложности 5 или более раз.
Установка нового курса
Свод федеральных правил предлагает три варианта разработки стандартов эффективности: 1) количество; 2) Качество; и 3) манера исполнения.Первые три неизбежно приводят либо к метрикам, либо к обобщенным формулировкам. Эти стандарты редко служат для улучшения индивидуальных результатов .
Манера производственного подхода дает возможность оценивать сотрудника по положительно установленным критериям, которые он может четко видеть и понимать. Все уровни рейтинга четко разграничены и ориентированы на совершенствование навыков продуктивной работы там, где это наиболее необходимо. Хотя эти стандарты не так точны, как метрики, они могут оказаться гораздо более полезными.
Эта идея не для тех, кто хочет простых решений сложных проблем. Это бесполезно для тех, кто хочет, чтобы оценки ушли. Этот подход по-прежнему требует надзорного наблюдения и участия. Если это не для вас, вернитесь в знакомый мир показателей и ласковых словечек.