Жизненный цикл генерального директора — Магистерская программа «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование» — Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Обычно термин «жизненный цикл» используют при описании различ­ных стадий развития организмов (растений, животных, человека). Его можно применить и к сроку пребывания в должности генерального ди­ректора. В жизненном цикле генерального директора обычно выделяют три стадии: вступление в должность, утверждение и упадок.

Стадия 1: вступление в должность

Совет директоров (или наблюдательный совет) нанимающей компании играет важнейшую роль на стадии вступления в должность, потому что именно он руководит наймом и адаптацией нового генерального дирек­тора. Совет директоров должен решить, какой руководитель будет наи­более эффективно управлять компанией в будущем. Это решение осно­вывается на том, в каком положении компания находится в данный мо­мент и чего она ждет от будущего. Общее правило преемственности таково: если вы хотите эволюции, берите на эту должность служащего компании, если вы хотите революции, нанимайте человека со стороны (желательно, того, кто хорошо знаком с отраслью, в которой работает компания).

Первое, что обнаруживает вновь назначенный руководитель, — то, что после достижения вершины компании меняется перспектива рабо­ты. Став главой компании, вам уже некуда больше стремиться. Либо ус­пех, либо провал — третьего не дано. Несколько руководителей, с кото­рыми я разговаривал, сказали мне: «Я, наконец, добился своего, и теперь я играю в последнюю игру». Это может вызвать сильное чувство тревоги, боязнь одиночества (хотя мало кто признается в этом) и страх перед тем, что можно не справиться с задачей. Кроме того, это порождает многочис­ленные фантазии о том, какой «памятник» установить себе, чтобы о вас помнили после вашего правления.

Хотя подобные сомнения часто забываются под давлением работы, начинают действовать другие психологические закономерности. Новый генеральный директор, например, должен помнить, что уходящие руко­водители часто слишком заботятся о защите своего наследия. Для ухо­дящего босса отказ от власти равен подписанию себе смертного приго­вора, и только благоприятное наследие может это компенсировать.

По­этому не удивительно, что он боится, как бы преемник (особенно если он энергичен) не отнесся неуважительно к наследию и не разрушил его работу. Чтобы избежать этого, он способен (осознанно или нет) сделать так, чтобы обеспечить провал преемника. Вероятность подобного сабо­тажа увеличивается, если уходящий генеральный директор остается в компании. Так чаще всего и бывает.

Другая трудность, с которой придется столкнуться вновь пришедше­му, состоит в «романтизации прошлого». Всем свойственно ограждать себя от болезненных воспоминаний. В стрессовых ситуациях люди разрыва­ются между защитным механизмом отрицания и силой памяти. Кроме этого, новичку придется иметь дело с нереалистичными ожи­даниями. Новых руководителей (в особенности тех, кто приходит в фирму извне) считают спасителями, которые быстро решат все пробле­мы компании и восстановят порядок. Чем более несчастными были люди при предыдущем режиме, тем больше надежд возлагается на вновь пришедшего. Но из-за того, что эти ожидания нереалистичны, любовь, воз­никшая из идеализации, быстро превращается в разочарование, рожда­ющееся из недовольства.

Временный «мессия» быстро падает с пьедес­тала. Кроме того, «раненые принцы» (руководители, которых обошли при новом назначении) могут отомстить, управляя этой переменой в настроении, делая так, что мессия превращается в козла отпущения.

По-другому не бывает. Стадия вступления в должность — тревожное время. Новый генеральный директор не только боится того, что не будет соответствовать только что описанным ожиданиям; его» в той или иной степени сбивают с толку требования, которые возникают на новом посту. Босс, приходящий со стороны, должен быстро изучить все формальные и неформальные методы работы компании. Он должен понимать, что дви­жет компанией. Но у него нет времени на спокойное изучение. С первого же дня на работе есть большой соблазн начать действовать. Просто ради того, чтобы действовать. Более того, люди хотят получить ответы на свои вопросы касательно будущего. Как раз, когда новый генеральный дирек­тор (опять же, в особенности тот, кто пришел со стороны) пытается ухва­тить мировоззрение компании, люди его спрашивают: «Как Вы видите будущее? По каким критериям Вы будете оценивать работу? Что Вы пла­нируете изменить в первую очередь?»

Несмотря на все требования начать действовать и установить яс­ность, новый генеральный директор, пришедший в компанию, должен в первую очередь слушать. Самое важное — понять, как функциониру­ет компания, и где он может понадобиться. Этого можно достичь, толь­ко прислушиваясь ко всем участникам организации. Руководители, под­давшиеся искушению начать действовать прежде, чем выслушать всех, т. е. те, кто попался в «ловушку действия», скорее всего, позднее будут вынуждены притормозить.

Новый генеральный директор должен определить ключевых людей,
которые будут помогать ему в достижении успеха во время его правления. Хотя пришедшие извне могут привести с собой в компанию новых людей, их нельзя ставить на ключевые должности. Моральные проблемы неизбежны, только если старые служащие ком­пании не становятся заместителями. Многие ру­ководители признают, что так они договарива­ются с «ранеными принцами», как бы откупают­ся от них, дав им заметные, ответственные должности. Но большинство из тех, кто прошел по этому пути, позднее говорят, что надо было «покончить» с этими принцами гораздо раньше. Склоняясь к прошлому в по­пытках сделать этих людей частью команды (так сказать, оглядываясь в прошлое), они потеряли драгоценное время и силы, которые следовало бы потратить на восстановление компании.

Стадии вступления в должность, с множеством неизвестных, прису­щи эксперименты. Обычно генерального директора выбирают, основы­ваясь на каких-либо конкретных данных (навыках), в которых компа­ния нуждается в определенный момент. Это могут быть навыки в кад­ровой сфере, в сфере глобальных стратегий, финансов или полных из­менений. По мере того, как новый генеральный директор работает над «заданием», которое дал ему совет директоров, он все больше увлекает­ся новым испытанием и чувствует себя очень бодро, справляясь и овла­девая многими новыми вещами. Это время интенсивной и сосредото­ченной деятельности, период великих экспериментов.

В процессе работы новые руководители сознательно или неосознан­но ищут те деловые темы, которые отвечают их внутренним интересам. Другими словами, они стараются найти точки соприкосновения между их личным стилем и стратегией, подходящей тому деловому окруже­нию, в которое они попали. Они воплощают свои мечты и проблемы в условиях компании. Как только они находят подходящую тему, начина­ется вторая стадия.

Стадия 2: утверждение

Когда деятельность нового генерального директора начинает приносит результаты, и работа компании улучшается, к нему, наконец, приходит ощущение полного контроля. Это признак стадии утверждения. При наличии твердой политической опоры, поддержки совета директоров, преданности менеджеров компании и сети полезных связей руководи­тель может, наконец, приступить к реализации своих желаний. Со вре­менем его результативность достигает максимума (только если он не спо­собен самосовершенствоваться), и он вступает на плато. Этот период может продолжаться много лет.

Но, как и во многом, успех может нести в себе зародыши катастро­фы. Со временем для генерального директора может выделиться одна доминирующая тема, которая, отражая старое желание, может стать иде­ей фикс. Опасность состоит в том, что когда основная тема перестает соответствовать жизни компании, появляется негибкость, и генеральный директор становится слеп к нуждам других.

Стадия 3: упадок

Это приводит нас к стадии упадка. Начало упадка генерального дирек­
тора характеризуется следующими признаками:  

• служебная близорукость и высокомерие
• предположение, что инерция равна лидерству
• нежелание прислушиваться к новым идеям
• сосредоточенность на внутренних делах за счет внешних
• растущая централизованная бюрократия
• недостаток стремления скорее сделать или изменить что-либо
• постоянное обращение к старым темам
• затухающий энтузиазм
• снижение показателей
• увеличение денежных резервов.

Первый Генри Форд является хорошим примером руководителя в упад­ке. В течение 19 лет, с 1908 по 1927 гг. Форд противился каким-либо из­менениям модели Т. Более того, когда инженеры показали ему слегка из­мененную модель, он сам разбил ее у них на глазах. Он был одержим идеей сделать недорогую машину в помощь фермерам. (Вы не удиви­тесь, узнав, что его отец, с которым у Форда были противоречивые от­ношения, был фермером. ) Понимание Фордом нужд фермера («выта­щить фермера из каждой дыры») стало рефреном его внутреннего теат­ра. Несмотря на все изменения, происходящие в мире бизнеса, напри­мер, новые потребности покупателей, которым хотелось большего вы­бора и ежегодных изменений в моделях, а также усиливающуюся кон­куренцию, он отказывался приспосабливаться к ситуации.

Генеральные директора, которые зациклились на одной повторяю­щейся формуле, препятствуют новым разработкам внутри компании и притоку «свежей крови» извне. Они продолжают работать с той же ус­тавшей старой командой руководителей, в которой все придерживают­ся направления, определенного лидером, если не на деле, то на словах. Исчерпав все свои идеи и не желая прислушиваться к чужим, эти гене­ральные директора в упадке скорее копят корпоративную наличность, чем инвестируют в инновации.

Если позволить этой третьей стадии протекать бесконтрольно, она может произвести разрушительное воздействие и закончиться для пред­приятия большими трудностями, если не банкротством. Так как босс либо строго придерживается устаревшей темы, либо ищет удовлетво­рение в других вещах, например, в привилегиях компании (таких, как корпоративный реактивный самолет или экзотические путешествия), в увлекательной погоне за слияниями и поглощениями, в благотворитель­ности, социальной или государственной работе, только способность удачно использовать стратегические инновации может спасти компа­нию.

К списку статей по Коучингу и бизнес-консультированию
К списку статей по Клинической парадигме менеджмента
К списку статей по Истории и теории психоанализа
К списку статей А. В. Россохина в журнале “Psychologies”

Как оценить генерального директора?

Генеральный директор – фигура, оказывающая самое большое влияние на судьбу компании.

Опрос корпоративных секретарей, работающих в компаниях, входящих в рейтинг S&P 500, показал, что 89% советов директоров оценивают эффективность работы генеральных директоров на регулярной основе ¹⁷.

При оценке эффективности генерального директора совет директоров чаще всего сталкивается со следующими проблемами:

• отсутствие опыта работы в должности генерального директора у членов совета директоров;
• плохое понимание целей и задач генерального директора, отличных от обеспечения акционерной прибыли, как следствие первого пункта;
• ограниченное взаимодействие с менеджментом компании.

Эффективность оценки генерального директора во многом зависит от выбранных параметров оценки. Так, например, традиционное сопоставление финансовых и операционных показателей компании с ее стратегическими целями не дает представления об управленческих успехах директора и его эффективности в долгосрочной перспективе. Поэтому все больше компаний переходит к оценке не только количественных, но и качественных показателей. Проведенный Hay Group в 2015 году опрос 147 членов советов директоров и руководителей высшего звена в западных компаниях показал, что 77% респондентов считают оценку лидерских навыков одним из ключевых пунктов оценки эффективности генерального директора ¹⁸.

Главная сложность в оценке качественных показателей – их сложная измеримость. По мнению профессора Лондонской бизнес-школы ННайджела Николсона, для оценки генерального директора совету директоров важно понимать, как лидерские способности генерального директора могут привести компанию к достижению целей: «Необходимо провести глубокий анализ того, что происходит в экосистеме компании, к каким изменениям мы стремимся и какова роль генерального директора в том, чтобы помочь компании адаптироваться к этим изменениям». Джоэль Трамель, глава компании Khorus и автор многих статей и книг на тему развития генеральных директоров, разработал опросник, позволяющий провести оценку генерального директора. Опросник заполняется каждым членом совета директоров и включает следующие разбитые по блокам вопросы ¹⁹:

Опросник для оценки генерального директора, разработанных Джоэлем Трамелем

Видение

• Генеральный директор сформулировал и донес до всех стейкхолдеров компании ее видение, миссию, корпоративные ценности и стратегию?
  Да/Нет
• Насколько стратегия компании эффективна?
  Позволяет ли она использовать сильные стороны компании для получения и использования ее конкурентного преимущества?
• Является ли миссия компании мотивирующей для сотрудников?
• Являются ли действия компании предсказуемыми для ее стейкхолдеров?

Человеческий капитал

• Как часто от генерального директора можно услышать фразу: «Наши сотрудники – наш самый главный ресурс»?
• Удалось ли генеральному директору построить компанию, в которой уровень сотрудников выше, чем у конкурентов?
• Правильных ли сотрудников набирает генеральный директор и занимается ли их развитием для максимального раскрытия потенциала?

Капитал и другие ресурсы

• Окружил ли генеральный директор себя такими сотрудниками и внешними консультантами, которые могут создать реальную добавленную стоимость и ценность для компании?
• Не допускает ли генеральный директор ситуации нехватки ресурсов?
• Не упускает ли возможности, появляющиеся у компании?

Культура

• Создал ли генеральный директор единые нормы и правила для всей компании?
• Направлена ли культура компании на достижение максимальных результатов во всей компании?

Решения

• Можно ли назвать решения, принимаемые генеральным директором, обдуманными и своевременными?
• Все ли принятые решения внедряются в компании?
• Принятые решения внедряются быстро и без особых сложностей или постоянно возникают препятствия?

Результат

• Существует ли ясная система целей и метрик, разработанных исходя из видения, миссии, ценностей и стратегии компании?
• Обладает ли генеральный директор пониманием того, как работает бизнес?
• Способен ли генеральный директор выявить проблемы компании до того, как они окажут серьезное влияние на результаты компании?

 

Даже при условии грамотно составленных вопросов оценка генерального директора не будет полной без сбора обратной связи от других руководителей компании. В большинстве случаев совет директоров обладает сильно ограниченными возможностями взаимодействия с менеджментом компании, которое, как правило, проходит в рамках официальных заседаний с участием генерального директора. Решением этой проблемы становятся встречи совета директоров с менеджментом без генерального директора на регулярной основе.

В компании Arrow Electronics такая система была введена самим генеральным директором.
По разработанной схеме каждый независимый директор раз в год встречался по отдельности с тремя топ-менеджерами в неформальной обстановке для обсуждения вопросов, заранее определенных комитетом по вознаграждениям. Затем председатель комиссии собирал воедино все упомянутые топ-менеджерами проблемы и выносил на обсуждение комиссии те, которые встретились более двух раз. Финальным этапом было представление комиссией результатов оценки на последнем в году заседании независимых директоров, на котором принималось решение о размере вознаграждения генерального директора, после чего председатели комиссий по вознаграждениям и комитета по управлениям встречались на два часа с генеральным директором для предоставления обратной связи ²⁰. А генеральный директор и председатель совета директоров Harman International, Динеш Паливал, каждый месяц отчитывается перед советом директоров о проделанной работе.

Такая практика позволяет совету директоров быть в курсе всех перемен в компании и способствует максимальной прозрачности и открытости ²¹.

 

17. Melissa A. Boards Say Leadership Is a Key CEO Performance Metric. CEOs who are coachable and react well to feedback are most desired // Agenda and Hay group – 2015
18. Там же
19. Trammell J., How Do You Evaluate CEO Performance? 6 Ways To Grade The Chief // Forbes web version. – 2013
20. Kaufman S. P. Evaluating the CEO // Harvard business review. – 2008. – Т. 86. – №. 10. – С. 53-57.
21. Amanda G. Directors Cast the Net Wide When Fishing for CEO Feedback. Self-evaluations from CEOs are often among the most valuable feedback // Agenda and Hay group – 2015

Материалы, используемые в статье:

• Amanda G. Directors Cast the Net Wide When Fishing for CEO Feedback.
  Self-evaluations from CEOs are often among the most valuable feedback // Agenda and Hay group
  (ссылка: http://nadler-leadership-advisory.com/pdfs/Agenda-CEO-Evaluation-Issue.pdf)
• Bouskila-Yam O., Kluger A. N. Strength-based performance appraisal and goal setting
  //Human Resource Management Review. – 2011. – Т. 21. – №. 2.
• Church A. H., Rotolo C. T. How are top companies assessing their high-potentials and senior
  executives? A talent management benchmark study //Consulting Psychology Journal:
  Practice and Research. – 2013. – Т. 65. – №. 3.
• Corporate Leadership Council. Realizing the full potential of rising talent //Washington, DC:
  Corporate Executive Board. – 2005. Frangos C. How Cisco Gets Brutally Honest Feedback
  to Top Leaders // Harvard Business Review web version – 2015
• Church A. H. et al. How are top companies designing and managing their high-potential programs?
  A follow-up talent management benchmark study //Consulting Psychology Journal:
  Practice and Research. – 2015. – Т. 67. – №. 1.
• Fulmer R. M., Bleak J. L. The Leadership Advantage: How the Best Companies Are Developing
  Their Talent to Pave the Way for Future Success //AMACOM. – 2007
• Global Center for Digital Business Transformation, an IMD and Cisco Initiative (DBT Center)
  and HR Consultancy metaBeratung. Redefining Leadership for a Digital Age, 2017
• Kaufman S. P. Evaluating the CEO //Harvard business review. – 2008. – Т. 86. – №. 10.
• Korn Ferry report “Assessment of Leadership Potential”, 2015
• Martin, J., & Schmidt, C. (2010). How to keep your top talent. Harvard business review, 88(5), 54-61.
• Melissa A. Boards Say Leadership Is a Key CEO Performance Metric. CEOs who are coachable
  and react well to feedback are most desired // Agenda and Hay group – 2015
  (ссылка: http://nadler-leadership-advisory.com/pdfs/Agenda-CEO-Evaluation-Issue.pdf)
• PwC Corporate Responsibility Report “Together towards responsible leadership” – 2014 (https://www.pwc.ru/en/corporate-responsibility/publications/e-cr_report_eng_14.pdf дата обращения: 15.02.2018)
• Silzer R. et al. IO Practice in Action: Solving the Leadership Potential Identification Challenge in
  Organizations //Industrial and Organizational Psychology. – 2016. – Т. 9. – №. 4. – С. 814-830.
• Silzer R., Church A. H. Identifying and assessing high-potential talent //Strategy-driven
  talent management: A leadership imperative. – 2010. – Т. 28. – С. 213-280.
• Silzer R., Church A. H. The pearls and perils of identifying potential //Industrial and Organizational
  Psychology. – 2009. – Т. 2. – №. 4.
• SHRM Foundation “Selecting Leadership Talent for the 21st-Century Workplace”, 2017
• Stamoulis D. Senior executive assessment: A key to responsible corporate governance. –
  John Wiley & Sons, 2010. – Т. 28.
• Trammell J., How Do You Evaluate CEO Performance? 6 Ways To Grade The Chief
  // Forbes web version. – 2013

Правила жизни генерального директора | Orange Business Services

Автор: Ричард ван Вагенинген, генеральный директор Orange Business Services в России и СНГ

 

Успех не главное. Я считаю, что то, как ты пришел к этому успеху и каких реальных результатов ты достиг, тоже важно. Я очень жестко отношусь ко всевозможным уловкам и грязным приемам в бизнесе. Цель не оправдывает средства.

Каждая сторона в переговорах должна получить свою пользу, поэтому пользуюсь стратегией win-win. По этой же причине стараюсь делать общение приятным. Я не сторонник жестких переговоров.

Приказывают только слабые руководители. Это не эффективно. Когда люди понимают, для чего они что-то делают, они работают гораздо лучше. Не давите сотрудников авторитетом, разговаривайте с ними.

Задача руководителя — мотивировать команду, задавать направление. Я ценю открытых, честных людей. Уверен, что у любого сотрудника должны быть азарт, энергия вера в компанию. А для этого нужно давать свободу и самостоятельность. Каждый имеет шанс пробовать новое.

Недоверие ограничивает сотрудников, не учит принимать решения.

Ошибаться — не страшно, но если человек совершает одну ошибку десять раз, нам придется поговорить.

Я люблю общаться с сотрудниками. Часто езжу в наши региональные офисы. Недавно у меня был день рождения, и сотрудники со всей страны прислали видеопоздравления. Это был лучший подарок.

Открытость дает результаты. Каждый год мы проводим опрос, насколько сотрудники довольны своими руководителями, работой и  российские сотрудники занимают 4-е место из 166 по уровню удовлетворенности от работы. К нам часто приходят партнеры, в том числе и иностранные, и удивляются искренним улыбкам.

Мы разрушаем стереотип, что россияне — неулыбчивые и грустные.

40% людей, которых мы принимаем на работу, раньше работали у нас. Для меня это много значит.

Помню, как работал обычным сотрудником и смотрел на своего гендиректора. У меня не было цели занять его место, просто думал, как на его месте поступил бы я. Иногда поступал бы так же, но чаще — нет.

Уволить человека не сложно — сложно найти подходящего. Поэтому мы не увольняем массово. Вместо этого вкладываем в сотрудников, повышаем зарплаты, обучаем. Успех компании — это успех людей. 

Быть генеральным директором — огромная ответственность. Если я делаю ошибку, люди теряют работу.

Не говорите мне две вещи.

• «Это невозможно» — скажите, сколько уйдет времени и денег, и мы решим.
• «Исторически так сложилось» — это не значит, что так правильно и по-другому нельзя. Все могут ошибаться. 

 

Делай хорошо или не берись.

Мой распорядок дня, думаю, типичен для любого руководителя, за исключением того, что утром меня будит кот. За завтраком читаю новости. В начале рабочего дня мы пьем кофе с директором по продажам, часто к нам присоединяются и другие топ-менеджеры. Большую часть рабочего дня занимают встречи. Часто на день запланировано 9 встреч, бывает, доходит до 15. Но я всегда стараюсь планировать 15 минут для себя. Иногда играю в Эрудита.

Бывает, я работаю допоздна, но это бывает редко. Чаще работаю с 8 до 19. Если нужно еще поработать, еду домой и работаю оттуда. Мне все равно, откуда будут работать сотрудники. Старбакс, дача или офис — главное, чтобы был результат.

У меня был период в жизни, в 18–19 лет, после которого я понял, что большинство вещей не стоят переживаний. Многие люди вообще не знают, доживут ли они до конца дня, будет ли у них завтра еда. Так что если я попал под дождь, я не переживаю из-за мокрого костюма. Это не проблема. 

Не терплю коррупцию и ложь.

Не люблю, когда на меня перекладывают ответственность. Некоторые считают, что можно отдать гендиректору, он решит; нет, не решу.

Я люблю отдыхать на даче. У меня там панорамные окна на лес и большая библиотека. Мне нравится природа. У меня есть джип, на котором я езжу по бездорожью, раскладной стул, дрон и старинные карты. Мне нравится открывать новые места, смотреть, что там было раньше, наблюдать за природой. При этом я не боюсь работы по дому: например, забиваю гвозди и чиню сантехнику.

 

 

 

 

 

Лучшая стратегия — здравый смысл и фокус. Три года назад мы сфокусировались только на крупных международных компаниях. В конце концов, это наш конек: у нас сеть по всему миру и большой опыт внедрения как ИТ-, так и телеком-решений. Тогда же мы определили список ключевых клиентов. Можете не верить, но за три года ни один клиент из этого списка от нас не ушел. Даже больше, клиенты заметили, что мы стали быстрее и лучше работать.

Кризис — время возможностей. Кто-то тратит меньше. А кто-то, наоборот, ищет возможности — это наш путь. Если бы не сложная ситуация в стране, мы бы не решились открыть три новых офиса. Мы продолжаем инвестировать в Россию и стремимся действовать на опережение. Делать то, что сейчас, может, и не пригодится, но выстрелит потом.

Конкуренция тоже меняется. Несколько лет назад я спросил у гендиректора «Нестле», кто их главные конкуренты. Он ответил: «Нинтендо. Раньше дети покупали мороженое, а теперь — видеоигры».

Будущее, я думаю, за интернетом людей. Уже сейчас есть интернет вещей, миллионы устройств подключены к сети. Еще немного, и мы будем жить с датчиками, контролирующими наше здоровье. Компьютеры можно будет надеть, как линзу.

Безопасность выходит на первый план. Слишком много устройств подключено к сети. Любая брешь — потенциальный простой бизнеса.

В 2017, думаю, продолжатся тренды с переводом сервисов в облака. Индустриальный интернет вещей продолжит революционизировать производства. Искусственный интеллект и AR/VR станут находить все большее применение.

***

А что вы цените больше всего в работе? Что думаете про правила Ричарда?

Обращение генерального директора ПАО «КАМАЗ»

Генеральный директор ПАО «КАМАЗ» Сергей Когогин обратился к сотрудникам компании в преддверии корпоративного отпуска, который начнётся с девятого августа:

Дорогие друзья! Уважаемые камазовцы!

На календаре – август и, по традиции, для многих из вас начинается корпоративный отпуск. Самое время подвести итоги работы за первые семь месяцев года.

Оценивая достигнутое, хочу отметить, что первая половина года задала хороший тон. Наша автотехника востребована, спрос – высокий, а первоначальный план производства был пересмотрен в сторону увеличения. За первые семь месяцев 2021 года, выпущено более 24 тысяч машкомплектов, что на треть выше показателя аналогичного периода прошлого года.

Спасибо, что вы справляетесь и даже перевыполняете показатели!

«КАМАЗ» выбрал для себя путь инноваций, поступательно превращается в глобальную мировую корпорацию с большими возможностями. Мы успешно осваиваем высокотехнологичные продукты – новейшее поколение автомобилей К5, транспорт на электротяге, развиваем линейку беспилотной автотехники. Уже сделаны и первые шаги в направлении водородного транспорта, что соответствует мировым трендам автопрома. Всё это стало возможным благодаря реализации проектов модернизации наших основных площадок, в которых вы принимаете активное участие.

Эти и другие результаты достигнуты на фоне пандемии коронавируса, которая значительно осложнила условия работы. Но наш коллектив проявил сплочённость и продолжал стабильно работать. Особую благодарность хочу выразить тем камазовцам, кто осознал важность процедуры вакцинации, сделал прививки и внёс свой вклад в достижение коллективного иммунитета.

Сегодня, накануне отпуска, призываю вас не терять бдительность и строго соблюдать санитарные требования. Сохранение здоровья и жизни, прежде всего, в наших руках. Ваша ответственность станет большим личным вкладом в сохранение общего здоровья компании и укрепление её позиций.

Уважаемые коллеги! Есть все основания поблагодарить вас за хорошую работу и пожелать отличного отдыха. Успейте насладиться летними днями, запастись энергией, чтобы с новыми силами вернуться к выполнению производственных задач. Нас по-прежнему ждут интересные проекты и новые заказы. Пусть вторая половина года станет ещё успешнее, чем уже пройденный путь, который стал частью нашей большой истории.

 Генеральный директор ПАО «КАМАЗ» С.А. Когогин

Видеообращение генерального директора ПАО «КАМАЗ» можно посмотреть, пройдя по ссылке: https://youtu.be/JaTD9XxIFlM

Обращение генерального директора – Howard Russia, LLC

Уважаемые партнеры, друзья! Рад приветствовать Вас на сайте компании Howard Russia. На рынок консалтинговых и юридических услуг мы вышли в 2009 году. За время нашей работы мы прошли большой путь и гордимся нашими многочисленными успешными проектами, высокими местами в рейтингах, а также огромным количеством благодарных клиентов. Здесь, на нашем сайте, Вы найдете актуальные новости компании, наши достижения и полный перечень предоставляемых услуг.

Для наших клиентов мы предлагаем полный спектр юридических услуг. Сфера деятельности Howard Russia – правовой консалтинг в строительстве, недвижимости, девелопменте, разрешение споров в арбитражных судах и судах общей юрисдикции, международный арбитраж, корпоративная, налоговая, антимонопольная практики, практики в области интеллектуальной собственности, телекоммуникаций и технологий, абонентское обслуживание юридических лиц и многое другое.

Являясь руководителем профессиональной и слаженно работающей команды, хотел бы отметить главный принцип работы, который лежит в основе нашей деятельности с первого дня основания компании, а именно, честное, порядочное и взаимовыгодное сотрудничество. Наши клиенты всегда уверены, что любой проект будет выполнен в полном объеме и завершен в установленный срок.

Убежден, что без ответственного отношения к каждому проекту невозможно достичь успеха. Мы гарантируем конфиденциальность и порядочность при ведении дел. Такой подход является первостепенным фактором нашего успеха и профессионального роста, а практика и отзывы благодарных клиентов в полной мере подтверждают, что мы смогли добиться полного и безоговорочного доверия, стали для них надежным и верным помощником в самых сложных делах.

Без сомнений, стремительный успех и рост нашей компании во многом зависит от профессионализма и опыта наших сотрудников. С гордостью и радостью хочу отметить вклад каждого из них в общее дело. У нас работает действительно профессиональная команда, специалисты, без преувеличения, лучшие в своем деле! Они умеют подобрать подход, выслушать и, главное, услышать каждого клиента, ответственно относятся к решению поставленных задач и находят оптимальные решения. Об этом говорит признание и уважение не только партнеров, даже конкуренты называют Howard Russia современной, успешной, амбициозной и внимательной к клиентам компанией.

Если Вам близок наш подход, если для Вас важно качество работы, если Вы цените свое время и ресурсы, обращайтесь в Howard Russia, как это уже сделали многие наши постоянные Клиенты. Оцените наши преимущества и Вы!

Обращение Генерального директора — КрасФарма

Уважаемые коллеги, партнеры, работники здравоохранения!!!

 

Первое десятилетие XXI века ознаменовалось удивительными изменениями, как в нашей компании, так и глобальными изменениями в фармацевтической отрасли в целом.

Несомненно, мы столкнулись и будем продолжать сталкиваться с проблемами, связанными с необходимостью своевременного внедрения новых технологий, адаптацией к новым организационным структурам, новым бизнес-моделям и новым способами ведения бизнеса на всех уровнях нашей компании.

Поразительно, но, несмотря на все те перипетии, через которые пришлось пройти компании, неизменными остались наши основополагающие миссия и ценности, которые продолжают эффективно направлять нашу деятельность в быстро меняющейся окружающей среде.

Честность, целостность и высокие стандарты ведения бизнеса остаются самыми главными принципами, на основе которых мы продолжаем строить новую компанию «Красфарма». Как и прежде, наша миссия – это предоставление инновационных фармацевтических продуктов для сохранения и улучшения качества жизни.

Независимо от того, как мы будем изменяться и расти, сама суть того, кто мы есть, воплощенная в наших миссии и ценностях, будет оставаться постоянной. И эти миссия и ценности всегда будут в основе нашего успеха.

Я хотела бы выразить признательность всем сотрудникам ПАО «Красфарма», которые участвовали и участвуют в процессе развития компании. Именно благодаря Вам мы занимаем лидирующие позиции среди производителей жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов для госпитального сектора, расширяем наше присутствие и наращивает производственные мощности.

Мы ценим потребителей нашей продукции нашей продукции и спешу заверить их, что качество, эффективность и доступность лекарственных препаратов производства ПАО «Красфарма» всегда были и будут визитной карточкой предприятия.

Мы благодарим наших партнеров по бизнесу, которые доверяют нам как надежному производителю, исключающему всякие компромиссы, и поддерживают с нами долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество.

С уважением,

Наталия Новикова

Генеральный директор ПАО “Красфарма”

Какой код по ОКЗ указать для генерального директора? — СКБ Контур

Заполните, пожалуйста, все поля.

Ваше имя: *

Электронная почта: *

Телефон:

Название организации:

ИНН:

Регион: *

01 – Республика Адыгея02 – Республика Башкортостан03 – Республика Бурятия04 – Республика Алтай05 – Республика Дагестан06 – Республика Ингушетия07 – Республика Кабардино-Балкария08 – Республика Калмыкия09 – Республика Карачаево-Черкесия10 – Республика Карелия11 – Республика Коми12 – Республика Марий Эл13 – Республика Мордовия14 – Республика Саха (Якутия)15 – Республика Северная Осетия – Алания16 – Республика Татарстан17 – Республика Тыва18 – Республика Удмуртия19 – Республика Хакасия20 – Республика Чечня21 – Республика Чувашия22 – Алтайский край23 – Краснодарский край24 – Красноярский край25 – Приморский край26 – Ставропольский край27 – Хабаровский край28 – Амурская область29 – Архангельская область30 – Астраханская область31 – Белгородская область32 – Брянская область33 – Владимирская область34 – Волгоградская область35 – Вологодская область36 – Воронежская область37 – Ивановская область38 – Иркутская область39 – Калининградская область40 – Калужская область41 – Камчатский край42 – Кемеровская область43 – Кировская область44 – Костромская область45 – Курганская область46 – Курская область47 – Ленинградская область48 – Липецкая область49 – Магаданская область50 – Московская область51 – Мурманская область52 – Нижегородская область53 – Новгородская область54 – Новосибирская область55 – Омская область56 – Оренбургская область57 – Орловская область58 – Пензенская область59 – Пермский край60 – Псковская область61 – Ростовская область62 – Рязанская область63 – Самарская область64 – Саратовская область65 – Сахалинская область66 – Свердловская область67 – Смоленская область68 – Тамбовская область69 – Тверская область70 – Томская область71 – Тульская область72 – Тюменская область73 – Ульяновская область74 – Челябинская область75 – Забайкальский край76 – Ярославская область77 – Москва78 – Санкт-Петербург79 – Еврейская АО83 – Ненецкий АО86 – Ханты-Мансийский АО87 – Чукотский АО89 – Ямало-Ненецкий АО91 – Республика Крым92 – Севастополь99 – Байконур

Вопрос: *

На что способен только генеральный директор

Я стал генеральным директором Procter & Gamble в июне 2000 года, в разгар кризиса. 7 марта того же года компания объявила, что не сможет достичь своей прогнозируемой прибыли в третьем квартале, и цена акций упала с 86 до 60 долларов за один день, что привело к падению промышленного индекса Доу-Джонса на 374 пункта.

Цена упала еще на 11% за неделю, когда было объявлено о моем назначении. Ряд факторов внесли свой вклад в беспорядок, в котором мы оказались, и главный из них – чрезмерно амбициозная организационная трансформация, в которой мы пытались изменить слишком много слишком быстро и которая отвлекала нас от безупречного ведения повседневного бизнеса.Но нашей самой большой проблемой летом 2000 года была не потеря рыночной капитализации в размере 85 миллиардов долларов. Это был кризис доверия. Многие лидеры P&G вернулись в свои бункеры. Бизнес-подразделения обвиняли штаб-квартиру в плохих результатах, а штаб-квартира винила подразделения. Инвесторы и финансовые аналитики были удивлены и рассержены. Сотрудники требовали, чтобы головы свернули. Пенсионеры, у которых часть прибылей сократилась вдвое, рассердились еще больше.

СМИ освещали драму с заголовками от «Выстрел уверенности инвесторов P&G» до «Проблемы в городе брендов: мы любим их продукты.Но на рынке, помешанном на технологиях, мы ненавидим их акции ». Самый болезненный из них был в крупном отраслевом издании: «Имеет ли значение P&G?»

В 18:00 в мой первый день работы в качестве генерального директора я стоял в телестудии, олень в свете фар, и меня спрашивали о том, что пошло не так и как мы собираемся это исправить. Все ждали от меня ответов, но правда заключалась в том, что я еще не знал, что нужно сделать, чтобы вернуть P&G в нужное русло. Добро пожаловать на должность генерального директора – работу, которой я никогда раньше не делал.

Работа генерального директора

В октябре 2004 года я вспомнил тот первый день и еще более трудные недели, которые последовали за ним, когда я сидел с Питером Друкером и несколькими другими генеральными директорами и учеными в области управления, которые собрались вместе, чтобы спросить: «Какова работа генерального директора?» (Большинство цитат в этой статье взяты из заметок Друкера, сделанных им по этому поводу.)

Это показалось странным вопросом, потому что огромное внимание было уделено генеральным директорам, которых то почитали как корпоративных спасителей, то ругали как корпоративных негодяев. Однако оставался вопрос: действительно ли мы понимаем роль и уникальную работу генерального директора? Друкер считал, что ответ был отрицательным. Он утверждал, что люди ошибочно считают генеральных директоров тренерами и вспомогательными специалистами, которые решают проблемы по мере необходимости, и что у генеральных директоров действительно есть собственная работа. После своей смерти в ноябре 2005 года Друкер оставил после себя набросок своих новых мыслей о роли.(В журнале Wall Street Journal в январе 2005 г. была опубликована его часть под названием «Американский генеральный директор».) В 2004 г. Друкер сказал: «Генеральный директор – это связующее звено между внутренним, то есть« организацией », и Внешним . общества, экономики, технологий, рынков и клиентов. Внутри всего стоит . Результаты только снаружи ».

Мой опыт подтверждает наблюдения Друкера, и мои действия с тех первых дней и недель согласовывались с ними.Я снова и снова возвращался к его незаконченному черновику, размышляя над его центральным вопросом: что такое – уникальная работа руководителей – работа, которую могут выполнять только , и которую должны делать ? Со временем я осознал силу слов Друкера о соединении внешнего и внутреннего. Только генеральный директор переживает значимое извне на уровне предприятия и несет ответственность за его понимание, интерпретацию, защиту и представление, чтобы компания могла отреагировать таким образом, чтобы обеспечить устойчивые продажи, прибыль и общую прибыль для акционеров (TSR ) рост.

Это работа, которую могут выполнять только генеральные директора, потому что все остальные в организации сосредоточены гораздо более узко и, по большей части, в одном направлении: продавцы сосредоточены на внешнем; почти все остальные сосредоточены на себе. Сложно объединить внешнее и внутреннее; выбрать один намного проще. Генеральный директор может видеть возможности, которых не видят другие, и, будучи единственным человеком, чей босс не является сотрудником другой компании, выносит суждения и выносит жесткие решения, которые другие сделать не могут.Генеральный директор – единственный, кто несет ответственность за деятельность и результаты компании – не только в соответствии с ее собственными целями, но и в соответствии с мерами и стандартами различных и часто конкурирующих внешних заинтересованных сторон.

И это работа, которую должны выполнять руководители, потому что без внешнего не существует внутреннего. Устойчивый рост организации – это ответственность и наследие генерального директора, а внутренняя ориентация – враг роста. В P&G наши цели – органический рост продаж от 4% до 6% и рост прибыли на акцию на 10% или выше.Чтобы добиться роста продаж на 4%, нам нужно добавить эквивалент нового бренда Tide; достичь 6%, что эквивалентно новому латиноамериканскому бизнесу P&G. Каждый год. Мы не добьемся успеха без глубокого понимания внешних заинтересованных сторон и их конкурирующих интересов, а также того, как эти интересы соотносятся с возможностями и ограничениями организации.

Но если связать внешнее и внутреннее – это роль генерального директора, то какова на самом деле работа? Я думаю, это сводится к четырем фундаментальным задачам, взятым из наблюдений Друкера:

1.Определение и интерпретация значимого за пределами

2. Отвечая снова и снова на вопрос, состоящий из двух частей: каким бизнесом мы занимаемся и в каком бизнесе мы , а не ?

3. Обеспечение баланса между достаточной доходностью в настоящем и необходимыми инвестициями в будущем

4. Формирование ценностей и стандартов организации

Простота и ясность этих задач – их сила, но их простота также обманчива, потому что работа требует больших усилий, чем может подумать наблюдатель.Задача состоит в том, чтобы не увлечься другой работой, которая не является исключительной обязанностью генерального директора.

Определение значимого за пределами

Годы успеха в сочетании с головокружительным бумом доткомов привели к тому, что мы до некоторой степени потеряли связь с тем, почему P&G была в бизнесе. Сотрудников привлекали внутренние интересы. Мне нужно было определить релевантное внешнее – там, где результаты наиболее значимы. Какая внешняя группа интересов была наиболее важной и какие результаты были наиболее важными? Это уникальная работа генерального директора, потому что люди видят важность различных заинтересованных сторон в зависимости от того, на каком месте они находятся.У генерального директора есть как четкое видение всей организации, так и подотчетность перед внешним миром.

Друкер также написал, что цель бизнеса – привлечь клиентов. Цель P&G – каждый день затрагивать и улучшать жизнь большего числа потребителей, предлагая все больше брендов и продуктов P&G. Из всех наших заинтересованных сторон, как внешних, так и внутренних, основной является потребитель.

Всем известно, что клиент – король; мы знали это в 2000 году так, как знаем сегодня. Но мы действовали не исходя из того, что знали.Для меня это стало очевидно в 1998 году, когда я, будучи исполнительным вице-президентом, вернулся с работы в Азии, где у нас не было множества исследовательских данных о потребителях и рынках. В Китае, например, у нас не было другого выбора, кроме как посещать потребителей, где они жили, и наблюдать за ними, где они делали покупки. Вернувшись домой в нашу глобальную штаб-квартиру в Цинциннати, я был поражен, прогуливаясь по офисным холлам, тем, сколько сотрудников было приклеено к своим компьютерам и сколько каждый день люди проводили, погрязнув во внутренних встречах с другими сотрудниками P&G.Мы теряли связь с потребителями. Мы не были в конкурентной скороварке, которая есть на рынке. Слишком часто мы работали над инициативами, которые не нравились потребителям, и несли расходы, за которые потребители не должны были платить.

Куда бы я ни пошел, я стараюсь донести простое сообщение о том, что потребитель – хозяин. Мы должны выигрывать уравнение потребительской ценности каждый день в два критических момента истины: во-первых, когда потребитель выбирает продукт P&G среди всех других продуктов в магазине; и во-вторых, когда она или член семьи использует продукт, и он доставляет восхитительные и запоминающиеся впечатления – или нет.Почти каждая поездка, которую я совершаю, включает посещения потребителей дома или в магазине. Практически в каждом офисе и инновационном центре P&G есть потребители, работающие внутри с сотрудниками. Наши сотрудники проводят дни, живя с потребителями с низкими доходами и работая в местных магазинах. В нашей глобальной штаб-квартире мы заменили десятки картин местных художников фотографиями обычных потребителей по всему миру, покупающих и использующих бренды P&G. Все эти усилия удерживают два момента истины в головах P&G в первую очередь в процессе своей работы.

Практически в каждом офисе и инновационном центре P&G есть потребители, работающие внутри с сотрудниками. Потребитель – хозяин.

Несмотря на то, что потребитель, несомненно, является наиболее важной внешней стороной для P&G, другие также важны: розничные клиенты, поставщики и, конечно же, инвесторы и акционеры. За последнее десятилетие мы кардинально изменили то, как мы работаем с розничными клиентами и поставщиками, которые помогают P&G добиваться поставленных целей. Слишком долго эти отношения были транзакционными – серией беспроигрышных переговоров.Начиная с 2000 года мы пытались сделать их взаимовыгодными. Мы сосредоточились на общих бизнес-целях и задачах, на совместных бизнес-планах и, самое главное, на совместном создании стоимости. Это не дружеские отношения, которые приносят радость. Они основаны на четких планах действий по продажам, прибылям и накоплению денежных средств, пересматриваемых ежеквартально и ежегодно, за которые несут ответственность руководители обеих сторон. Наши совместные бизнес-планы эффективны, потому что они ставят потребителя в центр внимания – они приносят большую пользу покупателям в магазинах розничной торговли.

Доказательством силы партнерских отношений являются неизменно высокие коммерческие и финансовые результаты всех партнеров. Предпочтение P&G в качестве партнера отражается в ежегодных рейтингах производителей и розничных продавцов и поставщиков.

Мы также укрепили наши отношения с аналитиками и инвесторами. Мы стараемся понять их потребности и желания и как можно яснее и проще объяснить долгосрочные цели и стратегии P&G. Эти заинтересованные стороны, конечно же, также являются потребителями и часто лично заинтересованы в инновациях от брендов P&G.С 2000 года рыночный TSR P&G превосходил показатели S&P 500 и Dow Jones Industrial Average. В среднем за тот же период P&G увеличивала органические продажи, разводненную прибыль на акцию и свободный денежный поток, опережая долгосрочные цели.

Что касается заинтересованных сторон, мы считаем, что сотрудники P&G являются самым ценным активом компании. Без них у нас не было бы брендов P&G, инноваций P&G и партнерских отношений с P&G. Однако если поставить сотрудников впереди внешних заинтересованных сторон, особенно потребителей, то это приведет к более внутреннему – и, возможно, более краткосрочному – фокусу.Сотрудники P&G вдохновлены целью компании и мотивированы тем, как они могут лично коснуться и улучшить жизнь потребителей.

Чтобы получить более четкое представление о внешней стороне, нам нужно было определить наиболее важные результаты. Как и любое другое коммерческое учреждение, P&G преследует в первую очередь финансовые цели в масштабах всей компании, но на уровне бизнес-подразделения, категории, бренда, страны и клиента, где работают 99% сотрудников и где принимаются важные повседневные бизнес-решения. наши меры более ориентированы на потребителя.Мы выигрываем в магазине в первый момент истины? Выиграем ли мы, когда потребитель использует продукцию P&G во второй момент истины? В идеале потребитель не только попробует продукцию P&G, но и перейдет на постоянное использование на всю жизнь. Более высокие показатели потребительского спроса и лояльности определяют бизнес-модель P&G.

Мы знаем, например, что за 10 лет, прошедших с момента внедрения системы мытья полов Swiffer, только 15% домохозяйств в США покупали и пробовали ее ежегодно – это означает, что мы не охватываем 85% домохозяйств ни за один конкретный год. .Но мы также знаем, что людям, которые его покупают, он нравится, и очень большой процент становится постоянными покупателями. Поэтому лидеры бизнеса Swiffer сосредоточены на росте за счет привлечения новых потребителей к бренду. Это пример связи значимого внешнего с внутренним. Мы разработали собственные методы измерения капитала бренда – по аналогии с рейтингом Net Promoter Score Фредерика Райхельда, – который дает нам представление о том, как и почему ведут себя потребители, и заставляет менеджеров и руководителей нести за них ответственность.

Результат четкого определения значимого внешнего: в 2000 году компания P&G обслужила около 2 миллиардов из 6 миллиардов потребителей в мире с помощью одного или нескольких брендов P&G.В 2009 году мы обслуживаем около 3,5 миллиардов из 6,7 миллиардов потребителей в мире. Прикоснуться к большему количеству потребителей и улучшить их жизнь – наша главная цель как организации.

Процесс уточнения и информирования о приоритете внешних заинтересованных сторон продолжается, потому что у многих внутренних и внешних заинтересованных сторон есть важные требования. Я бы не стал игнорировать ни одного из них. Но если возникает конфликт, я стараюсь разрешить его в пользу потребителя.

Решая, чем вы занимаетесь

Вторая задача генерального директора – определить конкурентные пространства, в которых можно выиграть.Друкер сказал: «Не менее важно – а также задача, которую может выполнить только генеральный директор, – это решить: что является нашим бизнесом? Что это должно быть? Что не – наш бизнес? И что это должно быть , а не ? »

Второе по важности решение, которое мы приняли в 2000 году – после утверждения «Потребитель – босс», – это то, где будет играть P&G, а где – , а не . Мы начали с анализа нескольких факторов: наиболее важными были структурная привлекательность бизнеса, в котором мы работали или рассматриваем; Лидирующее положение P&G по сравнению с конкурентами; а также стратегическое соответствие различных отраслей основным компетенциям и сильным сторонам P&G – пониманию потребителей, построению бренда, инновациям, выходу на рынок и глобальному масштабу.

Также автора

Мы решили вырасти из ядра P&G, которое мы определили как товары для стирки, детские подгузники, средства для ухода за женщинами и средства для ухода за волосами. Это были предприятия, в которых P&G уже была лидером мировых продаж и доли рынка. Мы их хорошо понимали; наши основные производственные технологии и основные сильные стороны представляли в них конкурентное преимущество; и они продавались в основном через наши основные каналы сбыта – скидки, аптеки и продуктовые магазины. В некоторых случаях мы доили эти предприятия, потому что предполагали, что они не могут расти, и хотели инвестировать в новые.Я считал, что, хотя они и были более зрелыми, они все же могли расти – к этому выводу я пришел не только из анализа финансовых показателей, но и из более внимательного изучения потребительских и рыночных тенденций. Мы посчитали. Например, после оценки общего количества домашних хозяйств во всем мире, которые использовали стиральные машины, и количества машин, загружаемых в каждый дом каждую неделю, мы определили, что у брендов P&G Tide и Ariel все еще есть значительные возможности для роста за счет инновационных брендов и продуктов. С 2000 года на четыре основных бизнеса P&G пришлось 58% общего роста продаж компании.

Затем мы решили ввести больше категорий красоты и личной гигиены по трем причинам. Во-первых, они соответствовали нашим критериям структурной привлекательности, поскольку были предприятиями с низкой капиталоемкостью, высокой маржой и относительно высокими темпами роста. Во-вторых, они соответствуют нашим сильным сторонам, потому что они предоставляют ориентированные на потребителя возможности для брендинга и инноваций и могут быть проданы через наши каналы со скидками, через магазины лекарств и продуктовых магазинов. В-третьих, они имели смысл с учетом демографических данных, показывающих, что все большее число потребителей пробовали косметические средства и средства личной гигиены в более раннем возрасте, использовали больше товаров на протяжении всей своей жизни и использовали их в более позднем возрасте.С 2000 по 2008 финансовый год 49% общего роста P&G приходилось на косметику и средства личной гигиены. Часть этого роста была достигнута за счет таких брендов, как Clairol, Wella и Gillette, но органический рост увеличился на двузначные числа. К 2009 году чистый объем продаж Pantene достиг 3 миллиардов долларов в год, а Olay – 2 миллиарда долларов.

Мы также решили сосредоточиться на потребителях с низкими доходами и развивающихся рынках. Здесь демография была основным фактором. Поскольку рождается больше младенцев, формируется больше домашних хозяйств и доходы растут быстрее на развивающихся рынках, они были значительным свободным пространством для товаров для дома и личной гигиены, а также для P&G.Китай и Центральная и Восточная Европа предоставили равные условия игры, поскольку были открыты для всех производителей одновременно. С 2000 года продажи на развивающихся рынках выросли с 21% до 31% от общего объема продаж P&G и составили почти 40% роста продаж.

При рассмотрении первой части вопроса Друкера – в каких компаниях мы работаем? – мы также столкнулись со второй частью, которая не менее важна: в каких компаниях мы, , а не ? Только генеральный директор имеет видение всей компании, чтобы сделать этот трудный выбор, потому что, хотя большинство бизнес-лидеров мотивированы возможностями роста, им чрезвычайно трудно рекомендовать закрыть или продать бизнес, частью которого они являются.Часто лидер вместо этого решает изменить бизнес – вне зависимости от того, подходит ли это для предприятия со стратегической точки зрения.

Чтобы ответить на вопрос, где не играть, требуется не менее тщательная оценка с использованием тех же критериев структурной привлекательности, основных сильных сторон, конкурентной позиции, демографических тенденций и потенциала глобализации и роста. С тех пор мы вышли из большинства менее стратегических предприятий по производству продуктов питания и напитков: мы продали бренды Crisco, Jif и Folgers компании Smucker’s (для которой они больше подходят).Мы продавали слабые бренды товаров для дома и косметики, такие как Comet и Noxzema. Мы изучаем возможность продажи фармацевтического бизнеса P&G.

Определение того, в каком бизнесе нам не следует заниматься, – это постоянная работа, требующая постоянной обрезки и прополки. Распоряжение активами не так привлекательно, как их приобретение, но не менее важно. Друкер сказал: «По этим двум решениям -« Что является нашим внешним? »И« Что является нашим бизнесом? »- [остальная] вся остальная работа и все другие решения, присущие должности генерального директора.”

Уравновешивание настоящего и будущего

Разрешение противоречий между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, порой расходящимися, – это, как напомнил нам Питер Друкер, задача столь же стара, как и сам бизнес. Друкер сказал: «Генеральный директор принимает решение о балансе между доходностью от текущей деятельности и инвестициями в неизвестное, непознаваемое и весьма неопределенное будущее …. Это суждение , а не [решение], основанное на «факты».

Определите оптимальный баланс.Разрешение противоречий между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, порой расходящимися, – задача столь же стара, как и сам бизнес.

Я позволил себе расширить тему Друкера, сказав, что мы должны работать над настоящим, чтобы получить право инвестировать в будущее. Это баланс, который может обеспечить только генеральный директор, потому что только он или она подвержены всем внешним и внутренним интересам, при этом неся ответственность в долгосрочной перспективе.

Определение оптимального баланса между доходностью от текущей деятельности и инвестициями в весьма неопределенное будущее влечет за собой самый рискованный выбор, который может сделать генеральный директор.Это столько же искусства, сколько и науки. Тяга всегда будет в настоящем, потому что интересы большинства заинтересованных сторон краткосрочны; немногие из них серьезно инвестируют в результаты компании более года или двух. Во времена финансового кризиса и глобальной рецессии генеральные директора чувствуют еще большее давление, чтобы сосредоточиться на этой неделе, в этом месяце и в этом квартале. Понятно, что такое давление может привести к значительному сокращению инвестиций в среднесрочной и долгосрочной перспективе, включая сокращение капитальных проектов и инноваций в области НИОКР.

Начинающие руководители редко имеют большой опыт взвешивания баланса в сторону долгосрочного будущего. Обычно они несут ответственность за результаты всего через несколько месяцев. Их карьера не зависела от ставок, сделанных на десятилетие или больше. Их инстинкты инвестирования для долгосрочного роста не отточены. Эти инстинкты часто возникают в процессе обучения на рабочем месте. Мой собственный опыт подсказывает, что для управления этим балансом необходимо сделать несколько важных решений.

Первый – это определить реалистичные цели роста .В P&G мы привыкли рассматривать внутренние сложные цели как внешние обязательства. Как только компания начинает преследовать нереалистичные цели роста, она редко, если вообще когда-либо, создает возможности и гибкость для инвестирования в долгосрочный рост. Вместо этого он будет заимствовать из будущего, чтобы поддерживать настоящее – например, вытягивая объемы из следующего квартала, чтобы обеспечить поставки в текущем квартале. В результате меньше ресурсов и все более ограниченные возможности для инвестиций в будущем.

Прежде чем устанавливать долгосрочные цели P&G, я должен был решить, что будет «достаточно хорошим», чтобы выполнить их в краткосрочной перспективе. В начале работы в качестве генерального директора я объявил, что мы сокращаем наши цели. Цена акций выросла более чем на 8%, поскольку инвесторы осознали, что наши более низкие цели были реалистичными, и мы принимали правильное решение на долгосрочную перспективу. Хотя мы часто превышали наши цели, мы сопротивлялись давлению с целью поднять их выше разумного.

Второй вариант – создать гибкий процесс бюджетирования .У нас есть скользящий прогноз бюджета с гибкими краткосрочными и устойчивыми долгосрочными целями. У нас есть четкие портфельные роли для каждого бизнеса, основанные на реалистичном и устойчивом росте продаж и прибыли, а также на операционном TSR (возврат денежных средств на инвестиции). Другими словами, не все предприятия созданы равными. Более того, медленнорастущий бизнес не обязательно менее ценен, чем быстрорастущий. Пока каждый выполняет свою роль, мы можем достичь общих целей компании. Наши инновационные программы дополняют друг друга: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные, с горизонтом планирования от трех до пяти лет до 10-15 лет.

Что наиболее важно при составлении бюджета, так это наш ритм в управлении бизнесом: мы выполняем краткосрочные задачи, мы инвестируем и планируем на среднесрочную перспективу, а также делаем экспериментальные ставки на долгосрочную перспективу. Например, за последние 20 лет мы сделали ставку на компактные моющие средства для стирки, которые позволили нам достичь нашей цели по регулярному внедрению нестандартных инновационных продуктов, а также сократить количество ненужной упаковки для потребителей и окружающей среды. Конечно, ставки не всегда окупаются. Наши концентрированные жидкие моющие средства пользуются огромным успехом, но мы не вложили больших средств в разработку таблеток, призванных упростить процесс стирки.Мы узнали, что потребители хотели больше контролировать количество моющего средства, которое они использовали в загрузке, в зависимости от вида и количества одежды, а также степени ее загрязнения. По мере того, как долгосрочные ставки квалифицируются, они становятся среднесрочными приоритетами, а затем, на постоянной основе, краткосрочными результатами, которые мы стремимся стабильно обеспечивать из года в год.

Третий вариант – распределить человеческие ресурсы таким образом, чтобы выявлять и развивать хороших людей для сегодняшнего и завтрашнего дня. Друкер сказал: «Эффективные генеральные директора следят за тем, чтобы работающие люди работали с возможностями, а не только с проблемами.«И они следят за тем, чтобы люди находились там, где их сильные стороны могут стать эффективными».

Стратегическое распределение человеческих ресурсов является ключевым аспектом роли генерального директора, поскольку оно включает в себя не только рассмотрение того, что мы знаем сегодня, но и предвидение того, какие навыки и опыт потребуются лидерам для ведения бизнеса, который, возможно, еще не существует. Ничто не заменит личное общение с людьми, которых готовят к будущему. Я знаю 500 лучших сотрудников компании и лично участвую в планировании карьеры для 150 потенциальных президентов или руководителей функциональных подразделений.Я пересматриваю их планы назначений не реже одного раза в год, оцениваю их сильные и слабые стороны и представляю их совету директоров на собраниях, обедах и других мероприятиях компании. Мало что из того, что я делаю как генеральный директор, окажет столь же прочное влияние на долгосрочное будущее P&G.

Формирующие ценности и стандарты

Ценности определяют идентичность компании; они о поведении. Если они не помогают продвигать бизнес вперед, их приятно иметь, но они не важны для будущего.Стандарты связаны с ожиданиями; они направляют наши решения. Стандарты – это мерило ценностей. Друкер сказал: «Руководители устанавливают ценности, стандарты и этику организации. Они либо ведут, либо вводят в заблуждение ».

Четвертая задача генерального директора – интерпретировать ценности организации в свете изменений и конкуренции и определять ее стандарты. Это было главным приоритетом в первый год моего пребывания на посту генерального директора P&G, после того, как я поставил цели, но опередил стратегию. В P&G мы руководствуемся целями и ценностями.Сосредоточение внимания в первую очередь на том, что , а не на изменит, – на основной цели и ценностях компании, – упростило обращение к организации с просьбой предпринять то, что, как я знал, может привести к довольно кардинальным изменениям в другом месте. Задача заключалась в том, чтобы понять и принять ценности, которыми руководствовалась P&G на протяжении поколений, – доверие, честность, ответственность, лидерство и страсть к победе, – при этом переориентируя их на внешний мир и переводя их в соответствие с текущим и будущим значением.

Я понял, что с течением времени ценности компании эволюционировали, чтобы неявно ставить потребности сотрудников выше потребностей потребителей, что привело к внутренней ориентации.Сегодня мы принимаем сильные внешние интерпретации наших ценностей. Доверие стало означать, что сотрудники могут рассчитывать на то, что компания обеспечит пожизненную занятость; мы переосмыслили это как доверие потребителей к брендам P&G и доверие инвесторов к P&G как к долгосрочным инвестициям. Страсть к победе часто была предметом внутренней конкуренции; мы переосмыслили это как выполнение обещаний, данных потребителям, и завоевание поддержки розничных клиентов.

После определения внешнего контекста наших ценностей пришло время сделать наши стандарты актуальными и для внешнего мира.В отсутствие четко определенных стандартов люди будут разрабатывать свои собственные; это человеческая природа. Автономные стандарты, как правило, позволяют измерять прогресс постепенно и внутренне – например, «Этот год лучше, чем последний». Более эффективный способ сбросить стандарт – это просто спросить: «Побеждаем ли мы с теми, кто имеет наибольшее значение, и против самых лучших?» Те, кто важнее всего, и самые лучшие находятся снаружи.

Мы усилили внешний сдвиг, установив новый стандарт эффективности бизнеса: ожидалось, что каждый бизнес будет в верхней трети своей отрасли согласно действующему TSR.O-TSR фокусируется на создании стоимости, которая в первую очередь обусловлена ​​ростом продаж, повышением маржи и эффективностью активов. Эта внутренняя мера тесно связана с TSR фондового рынка. O-TSR был показателем в P&G в течение нескольких лет, но не получил широкого распространения. Сделав это нашим основным показателем эффективности и связав его с вознаграждением руководства, мы сформировали образ мышления, основанный на создании ценности, а также учитываем точку зрения акционеров при принятии важных бизнес-решений.

Мы определили стандарты выигрыша среди потребителей, которые имеют наибольшее значение, указав, как выглядит выигрыш в первый и второй моменты истины.Увеличивается ли количество домохозяйств, покупающих тот или иной бренд или продукт P&G? Какой процент потребителей, купивших продукт P&G один раз, покупают тот же продукт снова? Считают ли потребители ценность конкретной марки P&G выгодной? Как бренды P&G сравниваются со своими лучшими конкурентами в сердцах и умах потребителей? Мы также устанавливаем четкие стандарты для новых инициатив, направленных на улучшение нашего среднего показателя, что привело к удвоению их успешности.

Генеральный директор обладает уникальными возможностями для обеспечения актуальности целей, ценностей и стандартов компании для настоящего и будущего, а также для бизнеса, которым она занимается.Генеральный директор может и должен принимать меры, необходимые для того, чтобы цель и ценности оставались сфокусированными на внешнем. Чтобы поддерживать конкурентное преимущество и рост, он или она должны создать стандарты, гарантирующие, что компания побеждает среди тех, кто имеет наибольшее значение, и против своих самых лучших конкурентов. • • •

В книге « Проблемы управления для 21 века» , писал Питер Друкер,

Не удается управлять изменением . Можно только опередить его… В период потрясений, подобных тому, в котором мы живем, перемены являются нормой.Безусловно, это болезненно и рискованно, и, прежде всего, требует огромной и очень тяжелой работы. Но если это не будет рассматриваться как задача организации, чтобы привести к изменению , организация… не выживет.

Внешний вид меняется неизбежно, иногда очень быстро, а часто и непредсказуемо. Независимо от динамики, необходимо проделать ту же работу: соединить внешнее с внутренним. Генеральный директор – единственный человек, который может оценить как , так и снаружи. Эта работа никогда не исчезнет.

Большую часть времени генеральный директор должен тратить на четыре задачи, описанные здесь. Тем не менее, это не так для многих, а может быть и для большинства генеральных директоров. Я уделяю внутренним требованиям больше внимания, чем следовало бы; Я постоянно борюсь с гравитационным притяжением изнутри. Но мне стало ясно, что настоящая и уникальная работа генерального директора основана на уникальной внешней перспективе, недоступной для остальной части организации, если только генеральный директор не делает ее доступной посредством выбора и действий каждый день.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за май 2009 г.

слов генерального директора | Cloetta

Анри де Соваж Нольтинг, генеральный директор и президент.

Общая цель Cloetta в области устойчивого развития – создать условия для долгосрочного создания стоимости.

Путем дальнейшей интеграции экологических и социальных аспектов в нашу бизнес-стратегию и нашу деятельность мы создаем условия для создания долгосрочной стоимости. Понимая и управляя своим воздействием на людей и окружающую среду, и в то же время будучи привлекательным работодателем, который также превосходит ожидания потребителей и клиентов, мы создаем условия для долгосрочной прибыльности.

Это означает, что Cloetta должна быть безопасным, а также привлекательным местом работы, что потребителям должны предлагаться продукты высокого качества, но также что бренды Cloetta предлагают потребителю выбор, например, с меньшим содержанием сахара или без него. Это означает снижение воздействия на окружающую среду заводов Cloetta и использования упаковки, а также введение экологических и социальных требований в наш процесс поиска поставщиков.

В нашей роли ответственной компании мы предложим потребителям выбор, когда они хотят насладиться нашими брендами.Мы успешно запустили продукт, содержащий на 30 процентов меньше сахара, и продукты без сахара под ведущим брендом конфет Red Band в Нидерландах. Мы также успешно запустили продукт с 30% меньшим содержанием сахара под брендом Malaco Gott & Blandat в Швеции и Норвегии. Наша долгосрочная цель – быть прозрачными и предлагать потребителю более широкий выбор при выборе сахара, веганов, натуральных ингредиентов, глютена и т. Д., Чтобы у людей были альтернативы и они могли делать свой собственный выбор.

Какао и шоколад, которые покупает Cloetta, на 100% сертифицированы Rainforest Alliance (ранее UTZ). Мы удалили пальмовое масло из большинства наших глазирующих добавок, и для любых продуктов, все еще содержащих пальмовое масло, мы используем 100% сегрегированное пальмовое масло, сертифицированное RSPO. Это увеличивает прослеживаемость.

Мы также стремимся еще больше снизить уровень выбросов углекислого газа на тонну произведенной продукции после того, как в 2020 году мы увидим снижение выбросов, достигнув и перевыполнив поставленные цели. В течение 2021 года мы поставим амбициозные научно обоснованные цели, которые побудят нас и дальше сокращать выбросы углекислого газа, например, за счет более комплексного подхода к цепочке поставок.

Новая программа устойчивого развития

В 2020 году мы добились значительного прогресса в области устойчивого развития. Команда управления группы работала вместе с отделом устойчивого развития, чтобы обновить нашу повестку дня в области устойчивого развития, чтобы отразить нашу новую цель – Сила истинной радости. Повестка дня подтверждает нашу приверженность как участника Глобального договора ООН внести свой вклад в достижение Целей устойчивого развития ООН и реализовать Десять принципов в области прав человека и трудовых прав, окружающей среды и борьбы с коррупцией.

С новой Программой устойчивого развития мы также повышаем наши амбиции, чтобы добиться реальных результатов. Чтобы упомянуть несколько инициатив, запущенных в течение 2020 года; мы присоединились к инициативе Science Based Targets по борьбе с изменением климата, мы разработали PlantPack, чтобы уменьшить углеродный след нашей упаковки, и мы присоединились к Rainforest Alliance в пилотной инициативе по сокращению разрыва в доходах фермеров, выращивающих какао. Мы ежемесячно отслеживаем прогресс наших инициатив в группе управления группой и делимся этими обновлениями с расширенной командой руководства.Я горжусь тем, чего мы достигли на данный момент, и с нетерпением жду того, чего мы сможем достичь в ближайшие годы.

Анри де Соваж-Нольтинг

Президент и генеральный директор

Кто такой генеральный директор (главный исполнительный директор)?

Главный исполнительный директор (CEO) является высшим должностным лицом в организации и отвечает за реализацию существующих планов и политик, обеспечение успешного управления бизнесом и определение будущей стратегии.

Генеральный директор несет полную ответственность за успех или неудачу организации.Таким образом, генеральный директор курирует различные функции организации, включая соблюдение нормативных требований, финансы, человеческие ресурсы, юриспруденцию, маркетинг, операции, продажи и технологии. Генеральный директор наблюдает за этими функциями, учитывая потребности различных групп или заинтересованных сторон, включая сотрудников, клиентов и инвесторов.

Звание генерального директора чаще всего используется коммерческими предприятиями, достаточно крупными с точки зрения количества сотрудников или доходов, чтобы оправдать эту высшую позицию. Некоторые некоммерческие организации также предпочитают, чтобы их самый старший сотрудник занимал должность генерального директора.Бизнес-законы также влияют на то, используется ли этот термин в рамках организации. По закону в корпорациях должны быть генеральные директора, другие главные должностные лица и советы директоров. Компания с ограниченной ответственностью (LLC) может иметь структуру как корпорация и иметь генерального директора, но это не требуется законами, регулирующими деятельность LLC.

Кроме того, некоторые коммерческие и некоммерческие организации имеют высшее руководство в качестве генерального директора, но выбирают другие должности, например президент или исполнительный директор.

Обязанности и роли генерального директора

Хотя основные обязанности генерального директора в разных организациях, как правило, одинаковы, точные обязанности генерального директора могут варьироваться в зависимости от ряда факторов, включая размер компании и то, является ли она публичной или частной.Генеральный директор стартапа или небольшого семейного предприятия обычно выполняет больше повседневных операций и управленческих задач, чем генеральный директор крупной компании.

Одна из ключевых задач генерального директора – разработка, коммуникация и реализация стратегии. В связи с этим генеральный директор определяет план действий организации в отношении того, какие бюджеты, инвестиции, рынки, партнерские отношения и продукты, среди прочего, следует реализовывать и внедрять, чтобы наилучшим образом выполнить миссию организации – будь то максимизация прибыли в в случае большинства предприятий или для достижения конкретных гуманитарных или благотворительных целей, как в случае с некоммерческими организациями, но также и с некоторыми коммерческими предприятиями.

Другие ключевые задачи включают организацию руководства и персонала для достижения стратегических целей; обеспечение надлежащего управления и контроля для ограничения риска и соблюдения законов и нормативных актов; выявление и последующее предоставление ценности различным заинтересованным сторонам; и обеспечение лидерства в любое время, в том числе в случае кризиса.

Роль генерального директора в найме и удержании персонала

Генеральный директор также отвечает за прием на работу руководителей, составляющих исполнительную команду; Генеральный директор также несет ответственность за увольнение тех, кто не соответствует стандартам, установленным генеральным директором.Этим другим старшим должностным лицам поручено консультировать генерального директора по функциональным направлениям; финансовый директор (CFO) консультирует по финансам, директор по маркетингу (CMO) по маркетингу и так далее. Эти руководители помогают генеральному директору сформулировать стратегию и реализовать политику и направления, которые затем устанавливает генеральный директор. В свою очередь, эти руководители несут ответственность за управление своими функциональными областями от имени генерального директора.

Генеральный директор также несет ответственность за формирование культуры организации, помогая определить отношение, поведение и ценности, которые он или она хочет, чтобы сотрудники организации демонстрировали, а затем моделируя эти позиции и обеспечивая поддержку другими лидерами, а также отделом кадров. те.

Совет директоров организации обычно нанимает и оценивает генерального директора; он также определяет размер компенсации и может уволить генерального директора, если он недоволен работой генерального директора. Ожидается, что генеральный директор, который также может занимать должность президента или председателя совета директоров, будет регулярно информировать совет.

Похожие позиции

В качестве должности высшего руководства генеральный директор является частью исполнительного аппарата, который определяет стратегию компании. В то время как большинству сотрудников более низкого ранга в компании требуются технические ноу-хау, руководителям высшего звена необходимы навыки лидерства и построения команды.Кроме того, руководителям высшего звена часто требуется более высокая деловая хватка, потому что их решения имеют большое влияние на общее направление и успех компании. Другие должности высшего руководства включают финансового директора, главного операционного директора и ИТ-директора.

Роль финансового директора включает составление бюджетов, отслеживание расходов и доходов, анализ финансовых данных и предоставление этой информации генеральному директору. Другая часть роли финансового директора – поддерживать связь между компанией и любыми банками, кредиторами или финансовыми учреждениями, с которыми компания ведет дела.

Еще одна аналогичная роль – главный операционный директор. Главный операционный директор обычно наблюдает за операциями и повседневными функциями внутри компании, особенно когда компания слишком велика для генерального директора. Главный операционный директор подчиняется непосредственно генеральному директору и консультирует его, а также тесно сотрудничает с ИТ-директором и финансовым директором.

Существуют и другие должности высшего руководства с такими титулами, как директор по связям с общественностью и директор по цифровым технологиям, но точные должности и роли различаются от компании к компании.Например, медицинской компании потребуется главный врач, а передовые технологические компании часто нанимают директора по инновациям.

Примеры успешных руководителей

Лучшие генеральные директора могут преуспеть в повышении финансового успеха своих компаний, одновременно улучшая условия и жизнь своих сотрудников.

Одним из примеров такого поведения является генеральный директор Popeyes Louisiana Kitchen Шерил Бачелдер, которая пришла к власти в 2007 году, когда акции Popeye резко падали, а выручка оставалась неизменной.Чтобы перевернуть компанию, Бачелдер принял философию обслуживания тех, кто «вложил больше всего в Popeyes». Бачелдер обратился к владельцам франшизы и использовал их вклад, чтобы превратить рабочее место Popeye в рабочее место, которое уделяет первоочередное внимание уважению на рабочем месте, но также требует от сотрудников работать на высшем уровне.

К 2014 году продажи Popeye выросли на 25%, прибыль – на 40%, а стоимость акций компании выросла более чем в три раза с тех пор, как к власти пришел Бачелдер.

В мире технологий великие генеральные директора часто обладают уникальным видением.Например, в 1994 году Джефф Безос отказался от работы в хедж-фонде и основал Amazon, которая начиналась как книжный онлайн-магазин, вышедший из гаража Безоса. Позже Безос сказал, что мотивация для этого заключалась в быстром росте использования Интернета в то время.

В конце концов, видение Безоса превратило Amazon в «магазин всего», где покупатели могут покупать широкий спектр товаров. Чтобы воплотить это в жизнь, Безос сосредоточился на оптимизации обслуживания клиентов. Во-первых, Amazon предлагал больше названий книг, чем любой обычный книжный магазин.После этого Amazon нацелился на дальнейшую оптимизацию обслуживания клиентов, предлагая такие привилегии, как покупки в один клик, и публикуя как хорошие, так и плохие обзоры продуктов. Хотя сейчас эти идеи стали обычным явлением, они были революционными в 1997 году, когда Amazon стала публичной. Эта культура, ориентированная на клиента, продолжилась в Amazon, и в 2015 году Amazon превзошла Walmart как самого дорогого розничного продавца в Соединенных Штатах по рыночной капитализации.

Еще один генеральный директор технологической индустрии, у которого было уникальное, но ясное видение, – это соучредитель Apple Стив Джобс.Джобс основал Apple с миссией «Внести вклад в мир, создавая инструменты для разума, которые продвигают человечество».

Будучи генеральным директором Apple, компания разработала такие продукты, как компьютер Macintosh, iPhone и iPad, и произвела революцию в цифровой музыкальной революции с помощью iTunes. Амбиции и видение Джоба превратили Apple в одну из самых успешных и влиятельных компаний в мире к моменту его смерти в 2011 году.

Обращение генерального директора

Добро пожаловать в Serco!

Надеюсь, что вы узнаете больше о качествах, которые делают нашу компанию выдающимся поставщиком основных государственных услуг и прекрасным местом для построения карьеры, просматривая наш веб-сайт.

Мы предоставляем услуги с человеческим участием.

Мы заслужили доверие и уважение государственных заказчиков по одной простой причине – у нас замечательные люди. Они мастера своего дела. Они привносят сильный сервис во все, что делают. Они гордятся своей работой и причастны к ней. Мы объединяем страсть, гордость и опыт.

Мы меняем жизнь людей к лучшему.

В Serco мы заслужили репутацию компании, помогающей нашим государственным клиентам изменить способ доступа граждан к государственным услугам.Поддерживаемые нами программы имеют решающее значение для обеспечения безопасности нации, а также для повышения эффективности государственных услуг. От модернизации флота и поддержки возвращающихся воинов до обеспечения доступа к медицинской помощи и сохранения небесной безопасности, Serco заслужила репутацию компании, выполняющей программы, которые действительно имеют значение.

Наша философия – прежде всего клиент.

У нас есть только одна цель: обеспечить достижение целей миссии наших клиентов с высочайшим уровнем возможностей и гарантий и с минимально возможными затратами.Наша методология гарантирует, что жизненно важные государственные программы выполняются вовремя и по графику. Клиенты Serco обращаются к нам с уверенностью, что у нас есть опыт, позволяющий вывести оказание услуг на новый уровень производительности.

У нас настоящий международный охват.

Мы работали во многих из самых требовательных и безопасных сред в мире, и наш глобальный охват означает, что мы можем поддерживать наших клиентов там, где их потребности. Как часть Serco Group plc, мы можем использовать накопленные знания организации, которая установила новые стандарты качества в таких секторах, как транспорт, здравоохранение и оборона.Мы применяем лучшие международные идеи, чтобы наши клиенты оставались на передовых позициях.

Мы живем в соответствии с нашими ценностями.

Корпоративная культура

Serco определяется простым набором корпоративных ценностей, которые определяют нашу повседневную деятельность: доверие, забота, инновации и гордость. Они отражают то, как мы взаимодействуем с нашими клиентами, нашими коллегами и нашими сообществами. Мы несем ответственность друг перед другом за создание компании, в которой все мы можем гордиться своей работой.

Я надеюсь, что это даст вам несколько причин лучше узнать Serco.Независимо от того, являетесь ли вы потенциальным клиентом, партнером по малому бизнесу или будущим сотрудником, мы с нетерпением ждем возможности узнать, как мы можем работать вместе, чтобы воплотить в жизнь услуги.

Дэвид Даккино
Председатель и главный исполнительный директор
Serco Inc. (Северная Америка)

Обращение генерального директора | Обязательство | сообщение | Устойчивость

Глобальное распространение COVID-19 в 2020 году вызвало рост интереса во всем мире к экологическим и социальным вопросам, таким как санитария, изменение климата, экономическое неравенство и права человека.Сохранение такой динамики создает попутный ветер для усилий по достижению целей Парижского соглашения, в котором правительства подписали соглашение об ограничении глобального потепления. Он также привлекает внимание к Целям устойчивого развития (ЦУР) Организации Объединенных Наций, которые должны быть достигнуты к 2030 году. В Японии в июне этого года вступил в силу пересмотренный Кодекс корпоративного управления. На этом фоне активное участие во всех элементах ESG (окружающая среда, социальная сфера и управление) будет приобретать все большее значение для корпораций в достижении устойчивого роста и повышения среднесрочной и долгосрочной стоимости компании.Мы чувствуем, что в быстро меняющейся глобальной деловой среде LIXIL возлагает большие надежды на то, чтобы внести свой вклад в развитие общества.

Работа в соответствии с новой нормой

Распространение COVID-19 оказало глубокое влияние на образ жизни и работы людей во всем мире. Однако я считаю, что беспрецедентные изменения окружающей среды открывают новые возможности. Поскольку люди все больше времени проводят дома, они переоценивают важность комфортных условий жизни.Также наблюдается повышенный интерес к здоровью и гигиене. В LIXIL мы быстро отреагировали на потребности в соответствии с Новой нормой и сосредоточились на выполнении нашей корпоративной миссии по поддержке здорового и комфортного образа жизни во всем мире.

Пандемия COVID-19 высветила важность мытья рук как меры по сокращению распространения инфекции. Однако примерно 2,3 миллиарда человек в мире не имеют доступа к ежедневному мытью рук дома. В то время как наличие водоснабжения и других основных средств санитарии является обязательным в развитых странах, для достижения ЦУР 6 по обеспечению чистой водой и санитарией для всех скорость улучшения глобального водоснабжения и санитарии должна увеличиться в четыре раза по сравнению с нынешними темпами.Чтобы поддержать достижение этой цели, LIXIL предлагает доступные решения для туалетов SATO в развивающихся странах в качестве социального бизнеса. Поскольку мир сталкивается с угрозой COVID-19, мы разработали новую станцию ​​для мытья рук SATO Tap , чтобы улучшить гигиену рук для людей, не имеющих доступа к необходимым удобствам.

По случаю нашего 10-летия

В этом году мы отмечаем 10-летие нашей компании LIXIL, которая была образована в результате слияния пяти японских компаний по производству строительных материалов и жилищного строительства.За последние десять лет мир вокруг нас и наш образ жизни значительно изменились. Несмотря на то, что темпы изменений продолжают ускоряться, константой является то, что каждый, независимо от страны или региона проживания, мечтает о лучшем доме, и LIXIL воплощает это в жизнь с помощью своей продукции водоснабжения и жилищного строительства.

Цель

LIXIL – сделать лучший дом реальностью для всех и везде. В LIXIL мы участвуем в циклическом процессе создания ценности (VCP), при этом наша корпоративная цель является отправной точкой.Сотрудники являются движущей силой нашего создания ценности. Предоставляя им возможность быстро и гибко реализовывать бизнес-стратегии с осознанием цели, мы можем создавать ценность для наших заинтересованных сторон и добиваться поставленной цели. Внесение вклада в жизнь общества посредством нашей деловой активности также имеет важное значение для нашего устойчивого роста. Корпоративная ответственность (CR) лежит в основе нашей VCP. Это мотивирует наших сотрудников, и мы включаем корпоративную ответственность во все наши основные бизнес-стратегии для поддержки долгосрочного роста бизнеса.

Содействие достижению ЦУР

Для использования нашего опыта и решения самых неотложных проблем, касающихся регионов, в которых мы работаем, LIXIL установила три стратегических направления: глобальная санитария и гигиена, водосбережение и экологическая устойчивость, а также разнообразие и инклюзивность. Мы вносим свой вклад в достижение ЦУР, сосредоточивая внимание на решении проблем в рамках этих столпов в рамках нашей деловой деятельности. LIXIL работает более чем в 150 странах по всему миру, и наши продукты ежедневно затрагивают жизни более одного миллиарда человек.При предоставлении продуктов и услуг мы фокусируем наши усилия на улучшении жизни и окружающей среды для будущих поколений, используя все наши ресурсы, включая технологии, опыт, талант, информацию и финансовые ресурсы.

Мы активизируем наши усилия по достижению ЦУР и надеемся на дальнейшее ускорение нашего вклада, поощряя как можно больше людей, включая конечных пользователей и детей, проявлять интерес к социальным и экологическим вопросам.В декабре 2020 года мы запустили проект LIXIL x SDGs NEXT STAGE и приветствовали бывшего футболиста сборной Японии Ацуто Учиду в качестве посла LIXIL по ЦУР. Добиться общественных изменений никогда не бывает легко, и очень важно сотрудничать с различными заинтересованными сторонами. При поддержке Uchida мы надеемся добиться положительного эффекта, информируя больше людей о том, что требуется и что мы должны делать для создания устойчивого общества.

В LIXIL мы по-прежнему стремимся вносить свой вклад в общество через нашу коммерческую деятельность.Сотрудничая с различными заинтересованными сторонами, мы продолжим способствовать здоровому и комфортному образу жизни во всем мире.

Джек Дорси уходит с должности генерального директора of Twitter

Некоторые сотрудники сплотились вокруг г-на Дорси во время попытки вытеснить его, используя хэштег #WeBackJack как сплоченный клич.

Г-н Дорси (слева) вместе с Бизом Стоуном, другим соучредителем Twitter, в 2007 году. Имя г-на Дорси было так тесно связано с Twitter с самых первых дней его существования.Кредит … Джим Уилсон / The New York Times

В марте 2020 года Elliott Management заключила сделку с Silver Lake, одним из крупнейших инвесторов Кремниевой долины в технологические компании, которая позволила Дорси остаться в Twitter. Сделка также дала Джесси Кону, руководителю Elliott, курировавшему кампанию в Twitter, место в совете директоров Twitter. Г-н Кон присоединился к комитету из пяти человек, который провел обзор генерального директора Twitter. планирование преемственности.

В ноябре прошлого года этот комитет завершил свою проверку, заявив, что он «обновил C.E.O. план преемственности в соответствии с передовой практикой », – говорится в нормативной документации, прокладывающей путь для перехода. Акции Twitter начали расти, и в феврале г-н Дорси объявил об амбициозном плане удвоить выручку Twitter к концу 2023 года. Компания также ускорила темп выпуска своей продукции, выпустив новые функции, такие как аудиочат, информационные бюллетени и чаевые.

Г-н Кон ушел из правления Twitter в июне.

«Наше сотрудничество с Джеком и компанией в течение последних двух лет было продуктивным и эффективным», – сказал г-н.Кон и Марк Стейнберг, старший портфельный менеджер Elliott, сообщили в совместном заявлении. Они также похвалили г-на Агравала и Брета Тейлора, президента Salesforce и нового председателя совета директоров Twitter, заявив: «Мы уверены, что они являются подходящими лидерами для Twitter в этот решающий для компании момент».

Но некоторые доходы Twitter на фондовом рынке в последние месяцы ускользнули, и теперь акции стоят примерно так же, как год назад. Twitter сообщил, что его доход вырос на 37% в третьем квартале по сравнению с предыдущим годом до 1 доллара.28 миллиардов, но потеряла 537 миллионов долларов.

Некоторые законодатели потребовали, чтобы Twitter сделал больше для борьбы с дезинформацией и разжиганием ненависти на платформе, в то время как другие обвинили г-на Дорси в цензуре и утверждали, что Twitter должен позволять большему количеству контента оставаться в сети.

Проблемы с модерацией постоянно раздражали мистера Дорси. Он представлял Твиттер как платформу для свободы слова и ощетинился идеей удаления контента, особенно от мировых лидеров и других заслуживающих внимания деятелей.

Портал Sony Group – Обращение генерального директора

Наполните мир эмоциями с помощью силы творчества и технологий.

Sony стремится выполнить нашу цель – «наполнить мир эмоциями с помощью силы творчества и технологий» под нашим корпоративным руководством «стать ближе к людям». Мы предлагаем инновационные продукты и контент, богатый Kando (эмоции), основанный на мечте, переданной от наших основателей, об улучшении жизни людей с помощью мощи технологий.Как креативная развлекательная компания с прочной технологической базой, мы продолжим управлять нашим бизнесом, ориентируясь на долгосрочную перспективу вокруг нашей Цели, и будем работать над созданием ценности для будущего, опираясь на силу наших разнообразных предприятий и сотрудников.

Развитие Sony на основе

Kando

Для того, чтобы различные предприятия и сотрудники Sony объединились и продолжали создавать ценность в долгосрочной перспективе, важно, чтобы мы продолжали делиться нашей Целью среди примерно 110 000 сотрудников Sony Group по всему миру.
Чтобы предоставить Kando , как указано в нашей Цели, Sony ведет свой бизнес вокруг людей, которые являются предметом этих эмоциональных переживаний. Корпоративное направление Sony – «сближение с людьми».
Не было никаких изменений в подходе к управлению, основанном на Kando и людях, с момента нашего первого среднего плана, который начался в 2012 финансовом году. Оглядываясь назад на наш прогресс за последние девять лет, мы сделали три важных шага для развития Sony Group.
Нашим первым шагом было оживить наш бизнес по производству фирменного оборудования и вернуть ему прибыльность. Проведение структурной реформы освободило нас от убыточной парадигмы, и мы переориентировались на продукты премиум-класса, не стремясь к масштабированию. В результате наш бизнес брендированного оборудования стал бизнесом, который генерирует стабильный денежный поток. В этом смысле регистрация прибыли в мобильном бизнесе с его технологиями беспроводной связи, такими как 5G, является достижением, которое будет иметь важные последствия для будущего.
Вторым важным шагом, который мы сделали, было сосредоточение внимания на CMOS-датчиках изображения в нашем бизнесе компонентов. Отказавшись от таких предприятий, как аккумуляторы, мы сконцентрировали инвестиции в датчиках изображения CMOS, где Sony имеет сильное конкурентное преимущество, и, как следствие, заняла лидирующие позиции на рынке. Сегодня наша долгосрочная цель – стать номером один в мире не только по визуализации, но и по зондированию. Наш бизнес по решениям для визуализации и зондирования подвержен широкому спектру рисков, таких как колебания потребительского спроса, геополитическая напряженность и зависимость от закупок логических микросхем и других компонентов, но наша способность адаптироваться к этим изменениям постоянно улучшается.
Третий шаг, который мы сделали, – это инвестирование в контентную IP-сеть и услуги прямой доставки потребителю (DTC), которые являются неотъемлемой частью создания и доставки Kando . Наши инвестиции увеличились за три года с момента приобретения EMI Music Publishing в 2018 году. Нашим самым большим достижением в сфере DTC является сеть PlayStation ™ Network (PSN), которая продолжает естественным образом расти. Наши сетевые продажи в 2020 финансовом году, во время которого мы представили PlayStation®5 (PS5 ™), увеличились почти в десять раз по сравнению с 2013 финансовым годом, когда была запущена PlayStation®4 (PS4 ™).