HR дает возможность общаться и взаимодействовать со всеми сотрудниками. Эта уникальная роль дает специалистам по персоналу отличное положение, чтобы вести и добиваться значимых изменений в своих компаниях.

В книге объясняется формула Брауна: люди + процессы = результаты. Это альтернатива модели обратной работы от результатов к процессам, когда люди думают в последнюю очередь. Вместо этого, когда основное внимание уделяется развитию, поощрению и оснащению сотрудников, результатом является заинтересованный персонал.

Браун считает, что сильное лидерство зависит не от должности, а от того, кем являются люди. Повествование и свежие идеи этой книги проливают свет на те характеристики, которые вы можете найти в своем собственном опыте работы, которые помогут вам начать вести с того места, где вы находитесь прямо сейчас.

Стив Браун стремится вдохновить людей на страсть к работе в сфере управления персоналом. Помимо того, что Браун является руководителем отдела кадров и пишет книги, он ведет круглый стол по персоналу и интернет-форум. Он также ведет HR-блог, который выходит на международную аудиторию.

14. Принадлежность к работе: повседневные действия, которые вы можете предпринимать для развития инклюзивной организации

Родс Перри, MPA

Чувство принадлежности расширяет возможности людей и оказывает положительное влияние на рабочее место. Родс Перри описывает это в своей книге « Принадлежность на работе: повседневные действия, которые вы можете предпринять для развития инклюзивной организации» .

Перри объясняет основную потребность человека в принадлежности и почему важно, чтобы каждый чувствовал свою принадлежность на рабочем месте.Он также поясняет, что разнообразие, равенство и инклюзивность – это разные концепции, но они должны работать вместе.

Книга показывает, почему чувство принадлежности важно для будущего работы и как создать такую ​​атмосферу для ваших сотрудников. В нем изложена тактика, которую может использовать любой человек в любой роли, чтобы внести необходимые изменения для создания справедливой организации, отражающей ее сообщества и клиентов.

Обладая личными историями и действенными стратегиями, Belonging at Work представляет собой целенаправленный подход.Его практические советы помогут вам справиться с задачей создания такой культуры, в которой могут процветать все сотрудники.

Родс Перри – основатель и генеральный директор компании Rhodes Perry Consulting, которая предлагает решения по развитию лидерских качеств и управлению изменениями для создания инклюзивных корпораций, государственных учреждений и некоммерческих организаций. Он является популярным основным докладчиком, а также ведет подкаст The Out Entrepreneur.

15. Бесстрашная организация: создание психологической безопасности на рабочем месте для обучения, инноваций и роста

Эми К.Эдмондсон

Люди жаждут безопасности, поэтому чувство защищенности на рабочем месте раскрывает в людях все самое лучшее. В книге Эми К. Эдмондсон «Бесстрашная организация: создание психологической безопасности на рабочем месте для обучения, инноваций и роста» идея психологической безопасности определяется как «климат, в котором людям комфортно выражать свое мнение и быть собой».

Используя 20 лет исследований, Эдмондсон исследует связь между психологической безопасностью и высокой производительностью на реальных примерах из государственного и частного секторов.В книге также представлены практические шаги, которые лидеры должны предпринять для создания психологической безопасности, которая может создать и взрастить бесстрашную организацию.

Эта книга предназначена для тех, кто хочет создать рабочую атмосферу, в которой сотрудники могут свободно проводить мозговой штурм и самовыражаться. Когда людям комфортно вносить свои идеи, они чувствуют себя более вовлеченными в организацию. Они заинтересованы в сотрудничестве и решении проблем, возникающих в результате непрерывных изменений современной деловой эры.

Эми К.Эдмондсон – профессор лидерства и менеджмента компании Novartis в Гарвардской школе бизнеса. До своей карьеры в академических кругах она разрабатывала программы изменений для крупного бизнеса и была главным инженером известного архитектора / изобретателя Бакминстера Фуллера.

16. Практическое руководство по HR-аналитике: использование данных для информирования, преобразования и расширения возможностей HR-решений

Шонна Д. Уотерс, Валери Н. Стритс, Линдси Макфарлейн и Рэйчел Джонсон-Мюррей

Доступ к данным навсегда изменил процесс принятия кадровых решений.Использование аналитики для решения проблем имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности, поэтому HR должен понимать ее использование и возможности. Практическое руководство по HR-аналитике: использование данных для информирования, преобразования и расширения возможностей HR-решений. объясняет, как использовать данные для поиска решений кадровых проблем.

На типичных примерах препятствий, с которыми сталкиваются предприятия, книга объясняет, как определять области, в которых аналитика полезна, и как понимать, внедрять и максимизировать влияние различных типов показателей и аналитики.

В этой книге описаны четыре уровня сложности анализа данных, которые организации используют для решения проблем. Как только вы определите, к какому уровню относится ваш отдел, вы можете следовать инструкциям по переходу к следующему этапу.

Практическое руководство по HR-аналитике написано командой профессионалов в области HR-аналитики без использования запутанного математического жаргона. Его формат прост для понимания, что позволяет вам понять, как использовать аналитику данных в качестве продуктивного инструмента для решения проблем.

17. Стратегическое управление человеческими ресурсами: инструментарий специалиста по персоналу

Карен Бивен

Это функциональное руководство представляет собой исчерпывающий ресурс для отрасли управления персоналом. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Инструментарий специалиста по персоналу разделен на четыре раздела, в которых рассказывается, как знание себя, своего бизнеса, своей отрасли и профессии поможет вам повысить стратегическую ценность организации.

Он содержит главы по стандартным вопросам управления персоналом, включая управление талантами, технологии и планирование персонала.Текст также выходит за рамки технических вопросов и касается личных проблем, таких как то, как забота о себе и психическое благополучие влияют на производительность. Книга переопределяет мышление HR с управления человеческим капиталом на управление «человеческим опытом» в организации.

После выхода книги автор Карен Бивен заявила: «… Я страстно увлекалась практическим обменом информацией, основываясь на опыте, который я получил при построении своей карьеры. Я хотел создать что-то доступное с информацией, которую люди могли бы сразу применить.”

Карен Бивен – основательница PXI, лондонского кадрового консалтингового агентства. PXI предлагает услуги по благополучию, стратегии управления персоналом, а также услуги по предотвращению выгорания и восстановлению. Бивен получил множество наград в области управления персоналом и влиятельных рейтингов.

Благо книг

Непрерывное обучение необходимо для профессионального роста. Чтение книг – это проверенный и проверенный метод понимания информации, собранной другими.

Чтение требует концентрации и улучшает вашу способность сосредотачиваться, но многим людям трудно найти время, которое для этого требуется.Аудиокниги могут быть ответом на этот вопрос, поскольку они предлагают способ усвоить полезный материал при выполнении других задач. Для дальнейшего понимания вы также можете послушать подкаст автора или выступление на TED Talk. Расширенное обсуждение их идей предложит дополнительную информацию и подробности, которые помогут вам усвоить информацию еще больше.

Обучение по книгам расширяет кругозор и дает больше ресурсов для преодоления препятствий и решения проблем.

Мы, несомненно, пропустили несколько книг по кадрам в этом списке.Не стесняйтесь перечислять их ниже, и мы будем рады добавить их в более позднюю версию!

Что такое управление человеческими ресурсами: карьера, навыки, тенденции

Управление человеческими ресурсами (HRM) является важным компонентом практически всех предприятий и организаций. Перед специалистами по персоналу стоит задача не только быть в курсе постоянно меняющихся законов о найме и страховых полисов, но и действовать в качестве связующего звена между руководством и сотрудниками, а также в качестве защитников интересов сотрудников.

Если вы думаете о карьере в области управления персоналом, полезно понимать многие аспекты работы. Читайте дальше, чтобы узнать, что такое управление человеческими ресурсами, и взгляните на карьеру, навыки и тенденции, связанные с этой областью.

Перейти вперед

Что такое управление человеческими ресурсами (HRM)?

Карьера в управлении человеческими ресурсами

Навыки управления человеческими ресурсами

Тенденции в управлении человеческими ресурсами

Работа с персоналом

Управление человеческими ресурсами, , часто сокращенно HRM или HR, – это организационная функция, которая сосредоточена на стратегическом управлении своими сотрудниками.В современном деловом мире отношения между организацией и ее отделом кадров являются стратегическим партнерством.

По словам Кэтлин Эггер, преподавателя программы магистра наук в области управления человеческими ресурсами Северо-Восточного колледжа профессиональных исследований, «человеческие ресурсы больше не являются просто административной функцией. Речь идет о понимании того, как функционирует сам бизнес, чтобы затем мы могли рекомендовать передовой опыт в будущем ».

«Традиционная роль HR меняется очень быстро, – добавляет Карл Зангерл, директор факультета программы.«Во многих организациях сейчас ожидается, что команда HR действительно станет деловым партнером [со специализированным акцентом на] развертывании, обучении, привлечении и получении максимальной производительности от своих сотрудников».

В основе своей работы менеджеры по персоналу несут ответственность за людей в организации, которые, как правило, являются одними из самых ценных активов, которыми располагает организация.

Например, потратив месяцы или даже годы на обучение сотрудников, в интересах организации сохранить как можно больше сотрудников, чтобы сократить расходы на привлечение новых сотрудников.Специалисты по персоналу играют неотъемлемую роль в этом процессе, управляя множеством способов взаимодействия сотрудников с руководством и организацией в целом.

Дисциплина управления человеческими ресурсами также направлена ​​на максимальное повышение производительности труда сотрудников и принятие превентивных мер для защиты компании от любых проблем, которые могут возникнуть в отношении персонала. В общем, отдел кадров помогает поддерживать культуру и основные ценности компании.

Заинтересованы в том, чтобы стать стратегическим деловым партнером вашей организации?

Узнайте больше о получении ученой степени в области управления персоналом

ПОДРОБНЕЕ

Обязанности менеджера по персоналу

Некоторые из основных обязанностей специалистов по персоналу включают:

• Управление компенсациями и льготами сотрудников
• Набор и трудоустройство новых сотрудников
• Управление обучением и развитием сотрудников
• Создание, отслеживание и обновление записей о сотрудниках
• Информирование всех сотрудников о политике и решениях
• Увольнение сотрудников и применение дисциплинарных мер
• Обеспечение соблюдения организацией трудового законодательства
• Обеспечение того, чтобы сотрудники чувствовали, что их опасения услышаны руководством
• Рассмотрение и расследование связанных с работой жалоб и заявлений о домогательствах

В зависимости от размера компании и отдела кадров специалист по персоналу может отвечать за любую из этих обязанностей или за их сочетание.В некоторых случаях компании могут отказаться от традиционной внутренней работы с персоналом и передать определенные задачи, такие как расчет заработной платы или льготы, сторонним организациям.

Существуют различные должности, связанные с управлением человеческими ресурсами. Некоторые из наиболее распространенных включают:

• Специалист по персоналу
• Специалист по персоналу
• Менеджер по персоналу
• Директор по персоналу
• HR Бизнес-партнер
• Специалист по поиску талантов
• Рекрутер и менеджер по подбору персонала
• Аналитик по компенсациям и льготам
• Менеджер по работе с персоналом

Перспективы трудоустройства начинающих специалистов по кадрам многообещающие.Бюро статистики труда сообщает, что средняя годовая зарплата HR-специалистов составляла 61 920 долларов в мае 2019 года. Также прогнозируется, что эта роль будет расти на семь процентов с 2019 по 2029 год – быстрее, чем в среднем четыре процента для всех. занятия. Во многом этот прогнозируемый рост связан с тем, что со временем потребуется больше специалистов по персоналу для обработки все более сложных законов и вариантов медицинского страхования, которые касаются предприятий и их сотрудников.

По мере того, как профессионалы в этой области приобретают опыт и совершенствуют свои навыки, они могут ожидать увидеть больше возможностей для занятия руководящих должностей, а также значительного увеличения заработной платы.

Менеджеры по персоналу , например, получали среднюю годовую зарплату в размере 116 720 долларов США по состоянию на май 2019 года. Также ожидается, что потребность в менеджерах по персоналу будет расти на 6 процентов – быстрее, чем в среднем для всех профессий, – с 2019 по 2029 год. По мере появления новых компаний и расширения своей деятельности других им потребуются передовые навыки менеджеров по персоналу, чтобы контролировать сотрудников, помогать им в достижении их целей и обеспечивать соблюдение постоянно меняющегося и сложного трудового законодательства.

Специализация отдела кадров

В целом, степени бакалавра достаточно для работы с персоналом начального уровня. Однако для того, чтобы подняться по служебной лестнице и занять более высокую должность, обычно требуется соответствующая степень магистра – например, степень магистра наук в области управления человеческими ресурсами.

Эти программы часто предлагают множество различных концентраций и специализаций, которые могут быть полезны для лучшего согласования степени с вашими конкретными карьерными целями.

Например, в Северо-Восточном отделении управления персоналом предлагается специализация:

• Искусственный интеллект для HR , который специализируется на обработке информации, теории, статистике и других курсах на основе данных
• Digital HR , в котором основное внимание уделяется различным способам включения технологий в различные роли в сфере управления персоналом
• Global Talent Management , который фокусируется на культурной осведомленности, межкультурном содействии, переговорах и глобальной грамотности
• Управление проектами , в котором основное внимание уделяется роли, которую принципы управления проектами могут играть в роли персонала (и наоборот)
• Лидерство , в котором основное внимание уделяется стратегическому и организационному лидерству
• Организационные коммуникации , в котором основное внимание уделяется различным аспектам корпоративных коммуникаций, в том числе кризисным коммуникациям, переговорам, посредничеству и т. Д.

Сочетание ученой степени с соответствующим опытом в этой области – отличный способ выделиться среди конкурентов и занять высокую должность в этой отрасли.

Если вы заинтересованы в карьерном росте в сфере управления персоналом или в карьере, вам понадобятся важные навыки, независимо от отрасли или типа организации, в которой вы хотите работать. Эти навыки включают:

• Исключительные навыки межличностного общения. Как специалисту по персоналу, вам необходимо тесно сотрудничать со всеми сотрудниками, чтобы обеспечить бесперебойную работу вашего бизнеса. Во многих случаях это может включать собеседование с потенциальными сотрудниками, руководство процессом адаптации или разрешение любых конфликтов, которые могут возникнуть. Поскольку основное внимание в роли уделяется людям, важно уметь эффективно общаться и взаимодействовать с другими.
• Работа в команде и сотрудничество. Также важно, чтобы вы были сильным командным игроком и могли внести позитивный вклад в совместные усилия.Вам нужно будет не только тесно сотрудничать с командой, составляющей отдел кадров, но и с сотрудниками за пределами отдела, чтобы гарантировать, что вся организация работает для достижения своих целей.
• Технологические возможности. Существуют различные программы, которые используются в полевых условиях для таких функций, как набор персонала, компенсация и льготы, начисление заработной платы и т. Д. Для профессионалов важно иметь практические знания о различных приложениях, которые обычно используются, и уметь адаптироваться к изменениям по мере развития технологий.
• Организация и многозадачность. В зависимости от размера компании и количества специалистов по персоналу в команде может быть много информации, которую нужно систематизировать. Крайне важно, чтобы вы всегда могли поддерживать порядок и при необходимости выполнять несколько задач одновременно.
• Управление конфликтами и решение проблем . HR-отдел часто первым вмешивается, когда возникает конфликт внутри компании. Это часто связано с поиском творческих решений проблем, с которыми сталкиваются ваши сотрудники.

Ожидается, что в ближайшие годы, как и во многих других отраслях, отрасль кадровых ресурсов претерпит значительные изменения. Ниже приведены некоторые из наиболее важных новых тенденций в сфере управления персоналом.

1. Возрастающая важность роли HRIT

Все больше и больше аспектов рабочего места становятся технологически продвинутыми, и отдел кадров не исключение. Многие компании в настоящее время создают в своей команде специализированные роли в области информационных технологий, часто называемые специалистами по HRIT.

По мере формирования этой роли ее стратегическое значение быстро растет. Согласно Обществу управления человеческими ресурсами (SHRM), персоналу отдела кадров жизненно важно иметь практические знания в области информационных технологий, потому что HR затрагивает всех в организации и должен иметь дело со многими проблемами конфиденциальности и интеграции данных.

2. Искусственный интеллект и машинное обучение

Еще одна тенденция в управлении человеческими ресурсами – растущее значение искусственного интеллекта и машинного обучения.Одним из самых больших преимуществ технологии искусственного интеллекта является возможность упростить процесс подачи заявок. Вместо того, чтобы требовать от сотрудников отдела кадров тратить бесчисленные часы на чтение сотен резюме и сопроводительных писем, ИИ позволяет сложным программам выполнять ту же работу за небольшую часть времени.

Даже с этой передовой технологией организации по-прежнему будут полагаться на квалифицированных специалистов для решения сложных и тонких ситуаций, которые машины не могут. Специалисты по персоналу могут использовать эту технологию в своих интересах, вкладывая сэкономленное время и энергию в другие, более важные обязанности.

3. Технологии для измерения вовлеченности

Так же, как технологии меняют многие другие аспекты управления человеческими ресурсами, они также влияют на то, как компании измеряют вовлеченность сотрудников. Ожидается, что в 2019 году впервые больше компаний будут использовать нетрадиционные методы измерения вовлеченности, чем ежегодные опросы – популярный в прошлом метод измерения показателей.

В исследовании 2015 года SHRM обнаружило, что 89 процентов средних и крупных компаний использовали стандартные опросы для оценки вовлеченности сотрудников, в то время как только 30 процентов использовали передовые технологические методы, такие как анализ данных об использовании компьютеров, чтобы выяснить, как сотрудники взаимодействуют с электронные письма, веб-сайты и многое другое.Всего за три года в этой области произошел значительный сдвиг в сторону использования этих более совершенных средств сбора информации.

4. Акцент на управлении людьми

Хорошо известно, что счастливые, хорошо управляемые команды часто приводят к успешной организации; это не новая концепция. Однако по мере того, как структура современного рабочего места продолжает развиваться, потребность в эффективных лидерах становится все более острой.

«Все больше и больше организаций осознают, что их сотрудники – их самый большой актив», – говорит Зангерл.«И [они понимают], что им действительно нужно уделять больше внимания тому, как они организуют людей для выполнения различных работ».

Zangerl считает, что с последовательной реструктуризацией команд, использованием подрядчиков для выполнения важных ролей в компании и в целом корпоративным миром, ориентированным на экономику рабочих мест, общий объем работы HR-команд превратился в «гораздо более сложную задачу: пытаясь организовать этих людей и ресурсы ».

Наличие практического опыта работы с разными типами людей и команд – один из наиболее эффективных способов овладения этими необходимыми навыками, и лучший способ получить этот опыт – пройти программу повышения квалификации, которая предлагает экспериментальный компонент обучения.Участвуя в стажировках или кооперативах, студентам этих программ предоставляется возможность работать в рамках функционирующей организации и управлять реальными группами, при этом у них остается подушка одноклассников и профессоров, от которых они могут высказывать идеи или задавать вопросы.

Northeastern предлагает обширную сеть деловых и некоммерческих организаций, с которыми студенты магистратуры по программе управления персоналом могут работать, чтобы отточить эти важные навыки.

5. Повышенный спрос на навыки анализа данных

«Как и любые другие функции в организации, [группы кадров] собирают огромные объемы данных», – говорит Зангерл, поясняя, что эта сгенерированная информация может оказаться актуальной и полезной во многих аспектах работы с персоналом.В результате возрастает важность навыков HR-аналитики.

Например, инструменты цифрового набора персонала, такие как LinkedIn, невероятно популярны: одна только эта платформа привлекает 120 новых пользователей каждую минуту. Эти пользователи ежедневно генерируют невероятные объемы данных, которые могут быть полезны менеджерам по персоналу. Благодаря этому у менеджеров по персоналу теперь есть беспрецедентный доступ к данным о взаимодействии пользователей с размещенными вакансиями, показателям заработной платы, предыдущей работе кандидатов и многому другому.

Обладая необходимыми навыками в области анализа и интерпретации данных, эти менеджеры могут использовать собранную информацию для выявления закономерностей и отмечать другие важные выводы, чтобы принимать обоснованные решения о найме и улучшать процессы найма в будущем.Зангерл объясняет, что «способность не только анализировать данные, но и интерпретировать их и видеть такие связи действительно имеет решающее значение».

По мере того, как область продолжает развиваться, менеджменту человеческих ресурсов потребуются более квалифицированные специалисты, способные справляться со сложными проблемами, с которыми сталкиваются предприятия, продолжая при этом поддерживать организационные ценности и культуру.

Для тех, кто заинтересован в продвижении своей карьеры в сфере управления персоналом или в карьере в этой области, получение степени магистра наук в области управления человеческими ресурсами или диплома о высшем образовании в области управления человеческими ресурсами в Северо-Восточном университете может стать следующим шагом на пути к успеху.

Northeastern направлена ​​на предоставление студентам практического обучения посредством курсовых работ и проектов, которые подготавливают их к повседневным задачам, с которыми они будут сталкиваться в отрасли. Эггер говорит: «Я всегда стараюсь привнести в класс свой реальный опыт, когда я преподаю. Я рассказываю своим ученикам, что на самом деле происходит в мире HR, и привожу в разговор свои собственные истории и проблемы ».

Передовые ученые, преподаваемые преподавателями с реальным опытом работы в отрасли, уделяют большое внимание практическому обучению, чтобы гарантировать, что студенты, участвующие в этих программах, получают знания, навыки и опыт, необходимые для успешной карьеры в области человеческих ресурсов.

Узнайте больше о том, что влечет за собой эта степень в области управления человеческими ресурсами, на странице программы MS в области управления человеческими ресурсами.

Teamphoria Talks 10 черт успешных менеджеров по персоналу

Согласно данным Бюро статистики труда, «Менеджеры по персоналу планируют, направляют и координируют административные функции организации. Они наблюдают за набором, собеседованием и наймом нового персонала; консультируйтесь с высшим руководством по вопросам стратегического планирования; и служить связующим звеном между руководством организации и ее сотрудниками.

Может показаться, что это уже много, но если вы когда-либо работали в тесном контакте с менеджером по персоналу, вы знаете, что он или она часто делает гораздо больше. От тушения внутренних пожаров до работы временного консультанта – менеджеры по персоналу имеют решающее значение для управления успешной компанией.

В этой статье мы обсудим типы личности, наиболее подходящие для роли HR, поделимся 10 характеристиками успешных менеджеров по персоналу от экспертов из всей отрасли и как Teamphoria меняет пространство, предоставляя бесплатное программное обеспечение для проверки и распознавания сотрудников.

Профиль личности HR

Перво-наперво: какой тип личности, скорее всего, преуспеет в качестве менеджера по персоналу? Индикатор типа Майерс-Бриггс (MBTI) – часто используемый в качестве инструмента для найма и оценки карьеры – предлагает предложение. MBTI – это психологический личностный тест, который определяет 16 различных типов личности, основанных на различиях в том, как люди воспринимают мир и принимают решения. MBTI предполагает, что два из 16 типов естественно демонстрируют некоторые ключевые таланты, необходимые для успеха в качестве менеджера по персоналу.

Тип личности ENFJ, или Учитель, – организатор-идеалист, стремящийся реализовать свое видение того, что лучше всего для человечества. ENFJ часто действуют как катализаторы человеческого роста из-за их способности видеть потенциал в других людях и их харизмы в убеждении других принять их идеи. Из них обычно получаются отличные менеджеры по персоналу, потому что у них есть дар помогать другим реализовывать себя и обеспечивать отличное лидерство.

Кроме того, тип личности ESFP, или Исполнитель, – это энергичный артист, который очаровывает и увлекает окружающих.ESFP спонтанны, энергичны и любят веселиться, и они получают удовольствие от того, что их окружает: еда, одежда, природа, животные и особенно люди. Их оптимистичный характер и энтузиазм делают их отличными мотивами для других, что также помогает им добиться успеха в качестве менеджеров по персоналу.

Это не означает, что другие личности также не могут добиться успеха в качестве менеджеров по персоналу, но эти два типа личности, естественно, демонстрируют некоторые из основных качеств, необходимых для этого. Чтобы лучше понять управление человеческими ресурсами, мы составили список отраслевых экспертов и ведущих HR-публикаций, в котором представлены 10 основных качеств тех, кто уже преуспел в этой роли.

1. ЛЮДИ-ЛЮДИ : Не шокирующе, оба типа личности MBTI, которые естественно подходят для роли HR, имеют букву «E» в качестве первой буквы. Буква E означает экстраверт – или людей, которые предпочитают сосредотачиваться на внешнем мире, а не на своем внутреннем. Сердце HR – это люди и отношения. Таким образом, необходимы исключительные навыки работы с людьми и страсть к работе с людьми.

«Специалисты по персоналу… несут ответственность за поддержание и управление отношениями между работодателем и сотрудником, которые способствуют моральному духу и мотивации. По этой причине крайне важно, чтобы специалисты по персоналу обладали эмоциональным интеллектом, необходимым для поддержания этих отношений ». (Источник: TheRecruiter.com)

2. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЭКОНОМИЯ : Будь то видеоконференцсвязь, службы обмена мгновенными сообщениями, общие цифровые рабочие пространства, виртуальные хабы или программное обеспечение для взаимодействия с сотрудниками, менеджеры по персоналу должны обращать внимание на то, какие технологии доступны и как это формирует рабочее место 21 ^-го -го века.Очевидно, что Teamphoria помогает специалистам по персоналу оставаться высокотехнологичными, полностью разрушая HR-пространство с помощью программного обеспечения для распознавания и вовлечения сотрудников. Щелкните здесь, чтобы узнать больше о программном обеспечении для распознавания сотрудников, обзоров сотрудников, постановки целей и опросов сотрудников.

«Великие команды обычно используют более одной технологии, чтобы оставаться на связи, сотрудничать и добиваться результатов». (Источник: Общество управления человеческими ресурсами)

3. ПРИЛОЖИТЕ ПРОДАЖУ: Как ни парадоксально это может показаться, HR – это, по сути, работа по продажам.Менеджеры по персоналу должны иметь возможность продавать свои организации новобранцам, новым сотрудникам и даже опытным сотрудникам. Менталитет продаж может иметь большое значение для успеха в сфере управления персоналом.

«Набор и найм – это работа по продажам по своей сути, поэтому ищите человека, у которого есть менталитет эффективно« продавать »вашу организацию – от первого просмотра телефона до переговоров о зарплате». (Источник: Inc.)

4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ: Как и любой другой руководитель бизнеса, менеджер по персоналу должен полностью понимать цель своей компании.Это выходит за рамки заявления о миссии или бизнес-стратегии и заключается в признании на более высоком, более личном уровне причины, по которой сотрудники компании предпочитают приходить на работу каждый день.

«Без четкого понимания точного характера цели организации и стоящих перед ней задач менеджер по персоналу не может эффективно руководить задачей по предоставлению необходимых человеческих ресурсов, которые позволят организации добиться успеха». (Источник: HRZone.com)

5.TRUSTWORTHY: Часто менеджеры по персоналу – это руководители, к которым сотрудники обращаются, когда у них возникают проблемы с кем-то еще в организации. Эти менеджеры имеют дело с очень деликатными вопросами, такими как оплата и льготы, нарушения политики организации или личные проблемы, влияющие на работу. Таким образом, важно, чтобы сотрудники чувствовали, что их менеджер по персоналу – это тот, с кем они могут разговаривать с уверенностью и доверием.

«Сотрудники открываются для того, кому они доверяют, и обращаются за советом по различным вопросам.… Успешные менеджеры по персоналу завоевывают доверие через прямое общение и взаимодействие ». (Источник: LinkedIn)

6. ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЕШЕНИЯ : Само собой разумеется, что будет конфликтом на рабочем месте. Не все будут ладить со всеми. И менеджеры по персоналу часто привлекаются для помощи в таких конфликтах. Успешные менеджеры – отличные переговорщики с ориентацией на решения и всегда ищут решение, которое удовлетворит все стороны.

«Высокая производительность требует, чтобы люди работали вместе, по крайней мере, вежливо. HR должен найти способы позволить этому случиться. … Невозможно добиться успеха без умения решать проблемы ». (Источник: HR Daily Advisor)

7. МАСТЕРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВРЕМЕНИ : Менеджеры по персоналу не занимаются одним проектом за раз. Фактически, они имеют тенденцию иметь дело с очень требовательными и постоянно меняющимися рабочими нагрузками, поэтому крайне важно, чтобы они могли эффективно управлять своим временем для максимальной производительности.

«Менеджеры по персоналу часто наблюдают за несколькими проектами одновременно. … Умение эффективно управлять своим временем и расставлять приоритеты для задач сослужит вам хорошую службу ». (Источник: Monster)

8. ОТЛИЧНЫЕ СЛУШАНИИ : Иногда позволить кому-то обсудить проблему более продуктивно, чем активно пытаться ее решить. Успешные менеджеры по персоналу могут прислушиваться к проблемам, с которыми сталкиваются сотрудники, и тем самым дать им возможность решать эти проблемы самостоятельно.

«Убедитесь, что вы слушаете. Не прерывайте, пока они [сотрудники] не закончат. Не отвечайте на телефонные звонки. Просто послушай. Хорошие HR-люди решают проблемы; отличные способствуют решению “. (Источник: ForeFront Magazine)

9. МОЖЕТ НАВИГАТЬСЯ В СЕРЫХ ОБЛАСТЯХ : Инженеры, стремящиеся решать черно-белые проблемы, не должны обращаться на должности HR, где есть много места для серых. Подумайте о деликатных вопросах, таких как сексуальные домогательства или гендерная дискриминация. Успешные менеджеры по персоналу не уклоняются от неудобных или неясных вопросов; они берутся за них в лоб.

«Когда дело доходит до человеческих ресурсов, существует множество« серых зон », и вашему лидеру необходимо решать эту проблему с умом». (Источник: Huffington Post)

10. ХОЧУ БЫТЬ МЕНЕДЖЕРАМИ : По нашему мнению, самая важная черта успешных менеджеров по персоналу – или любого другого менеджера, если на то пошло – это то, что они люди, которые действительно хотят быть на руководящих должностях, в отличие от людей, которые считают эти роли необходимыми для продвижения по карьерной лестнице.

«Сложнее, чем кажется, в организации, которая быстро расширяется, находить этих людей.… Те, кто страстно желает руководить командой, могут устанавливать личные связи со своими сотрудниками и действительно хотят видеть их успехи ». (Источник: Business Insider)

В конечном итоге успех менеджера по персоналу – это больше, чем наличие правильного типа личности или даже проявление всех 10 из этих характеристик. Это происходит из-за увлеченности своей сферой деятельности, инвестировали в будущее компании, в которой вы работаете, и в равной степени инвестировали в развитие ее сотрудников.Все эти черты охватываются программным обеспечением Teamphoria. 360-градусные обзоры сотрудников, постановка целей, опросы сотрудников и социальные сети для признания сотрудников – все это инструменты, которые позволяют специалистам по персоналу достигать этих целей. Щелкните здесь, чтобы узнать больше о бесплатных обзорах сотрудников и программном обеспечении для взаимодействия с сотрудниками Teamphoria. Зарегистрируйтесь сегодня бесплатно!

Переиздано промоутером сообщений в блоге

Human Resource Management Review

Издатель: Elsevier

Описание журнала

Human Resource Management Review – ежеквартальный журнал, посвященный публикации научных концептуальных / теоретических статей, касающихся управления человеческими ресурсами и родственные поля (напр.грамм. организационное поведение, производственная / организационная психология, трудовые отношения). Также уместны метааналитические обзоры, которые вносят концептуальный / теоретический вклад. Он будет сосредоточен на вопросах функции и процесса, предпочтительно на микроуровне (то есть на индивидуальном и групповом) уровне. Однако в Обзоре также будут рассматриваться документы на макро (организационном и социальном) уровне анализа. Его цель – предоставить форум для идей, которые будут стимулировать и привести к эмпирическим исследованиям, а также для критического изучения существующих концепций, моделей и структур.Тематические области, которые считаются подходящими, включают, помимо прочего, отбор персонала, компенсацию, служебную аттестацию, привлечение и удержание, обучение и развитие, применение компьютерных технологий в человеческих ресурсах и планирование человеческих ресурсов.

Дополнительные сведения

Публикации в этом журнале

Этот обзор рассматривает эволюционную и хронологическую перспективу развития литературы по стратегическому управлению человеческими ресурсами (SHRM).Мы делим эту работу на семь тем, которые отражают направления и тенденции, которые исследователи использовали в течение примерно тридцати лет исследований. За это время область сформировалась, разработала богатую концептуальную основу и превратилась в область, которая оказывает существенное влияние на исследовательскую деятельность в области управления персоналом и смежных дисциплин управления. Мы отслеживаем, как эта область эволюционировала до своего текущего состояния, формулируем многие из основных открытий и вкладов и обсуждаем, как, по нашему мнению, она будет развиваться в будущем.Этот подход вносит свой вклад в область SHRM, синтезируя работы в этой области и выделяя области исследовательского фокуса, которым, возможно, уделялось достаточно внимания, а также области исследовательской направленности, которые, хотя и многообещающие, в основном остаются неизученными.

Литература по отраслевым отношениям (IR) заметно изменилась с начала 1960-х до конца 1990-х годов. Тем не менее, он сохранил экстерналистский оттенок – ощущение того, что ключевые переменные, определяющие результаты, часто находятся вне контроля субъектов на уровне фирмы.Однако вид экстернализма, обнаруживаемый в современной литературе по IR, заметно отличается от того, что было в прошлом. Сегодня экстернализм рассматривается как рынок труда и личные переменные – часто в эконометрической формулировке – а не как великие социальные силы. В целом литература по IR переместилась в сторону изощренного эмпиризма и парадигмы экономики труда. В той мере, в какой старые великие темы остаются, их с большей вероятностью можно найти в книгах по IR, чем в академических журналах. Тем не менее, специалисты и практики в области людских ресурсов (HR) могут извлечь выгоду из подхода IR, даже несмотря на то, что тирания обзора полномочий сделала журнальные статьи в IR менее читабельными.В литературе по IR подчеркивается, что силы рынка труда, иногда возникающие из продуктовых и финансовых рынков, имеют значение для результатов работы с персоналом. И он рассматривает конфликт скорее как источник информации, чем просто причину потери производительности.

В этой статье исследуется появление виртуального HR в организациях как ответ на увеличивающееся присутствие внешних структурных возможностей для оказания HR-услуг, а также на растущее усложнение информационных технологий. Мы исследуем мотивы, которые побуждают менеджеров по персоналу внедрять эти виртуальные механизмы, и, опираясь на экономику транзакционных издержек и ресурсное представление фирмы, мы представляем архитектурную структуру, которая может быть использована для понимания и отображения базовой структуры виртуального HR. .Теоретические и исследовательские выводы обсуждаются на протяжении всей статьи.

Люди – главный источник конкурентного преимущества. В конце концов, мы делаем ставку на людей, а не на стратегии. Ларри Боссиди, генеральный директор AlliedSignal.

Методологические исследования существенно изменили представление о природе отсутствующих переменных. Благодаря этому исследованию исследовательское сообщество теперь осознает, что переменные отсутствия часто следуют нерегулярному распределению данных [J.Прил. Psychol. 66 (1981) 574; J. Appl. Psychol. 74 (1989) 300]. Исследователи также были осведомлены о том, что надежность показателей отсутствия зависит от способа их настройки [Перс. Psychol. 24 (1971) 463; J. Appl. Psychol. 66 (1981) 574]. Меньше внимания уделяется решениям по дизайну исследований (то есть процедурным и оперативным), влияющим на психометрические свойства переменных, связанных с отсутствием на работе. Текущее обсуждение сосредоточено на операционных и методологических решениях, принимаемых исследователями, которые влияют на свойства измерения отсутствующих переменных.

Утверждается, что в исследованиях невыходов на работу были достигнуты большие успехи, отчасти благодаря широкому разнообразию исследовательских методов, которые использовались для изучения этого явления. Трудности, присущие изучению сложного поведения с низкой базовой ставкой и негативным подтекстом, стимулировали методологическое разнообразие. Кроме того, методологическое разнообразие расширилось, поскольку прогулы стали интересовать самые разные академические и профессиональные дисциплины. Обсуждаются вариации в планах исследований, источниках данных и подходе ко времени, и приводятся примеры того, как эти вариации улучшают понимание отсутствия.Статья завершается иллюстрацией синергизма дополнительных методов, когда они используются для исследования определенного вопроса исследования. В качестве примеров используются влияние социального влияния на прогулы и гендерные различия в прогулах.

Исследуется потенциальное влияние злоупотреблений со стороны сотрудников Закона об американцах с ограниченными возможностями 1990 года на суждения и поведение работодателей. Представлена ​​модель, изображающая процесс, лежащий в основе управленческих суждений о запросах сотрудников на размещение.Предлагается, чтобы люди связывали просьбы о приспособлении с инвалидностью или с целью обмана. Этот процесс присвоения влияет на восприятие степени разумности приспособления. Ссылки на обман и восприятие необоснованности просьбы о размещении будут способствовать предполагаемым нарушениям психологического контракта между работодателем и работником. Этот частный процесс решения завершится краткосрочным и публичным суждением о том, будет ли выполнено приспособление.В долгосрочной перспективе нарушения психологического контракта повлияют на качество отношений между менеджером и сотрудником и увеличат склонность менеджера связывать запросы на приспособление с мотивом обмана.

Немногие доступные нам меры могут быть столь же многообещающими для такого же количества приложений, как фоновые данные или меры биоданных. Однако остается открытым вопрос, оправдает ли текущая работа в области измерения фоновых данных обещаниям метода как средства понимания людей и их карьеры.В этой статье я утверждаю, что многие проблемы, очевидные в литературе по исходным данным, могут быть связаны с несоблюдением фундаментальных принципов проверки конструкции. Впоследствии основные аспекты валидности конструкции исследуются со ссылкой на их уместность при разработке и применении показателей исходных данных. Утверждается, что требуется более гибкий, предметно ориентированный подход к разработке и применению показателей исходных данных.

Более 4300 статей, опубликованных в четырех журналах, посвященных кадрам, за 20-летний период времени были проанализированы в соответствии с тематической областью (индикатор области интересов) и направленностью журнала (исследования HR или практика управления персоналом).Анализ показывает, что между профессионалами в области управления персоналом и учеными существовали многочисленные разрывы в областях интересов, и что величина этих разрывов варьировалась в зависимости от тематических областей. Разрыв в отношении вознаграждений и вознаграждений был неизменно большим: интересы профессионалов намного превышали интересы ученых за все 20 лет анализа (примерно 14% всех статей в профессиональных журналах по сравнению с примерно 2% всех статей, опубликованных в академических журналах). журналы). Напротив, разрыв по темам, связанным с акушерством и мотивацией, был постоянно большим: более 16% всех статей в академических журналах по этой теме по сравнению с менее чем 4% всех статей в профессиональных журналах.Обсуждаются эти результаты, а также предложения по лучшему пониманию и устранению пробелов.

По мере того, как предприятия США переходят от индивидуальных вознаграждений к более агрегированным системам оплаты, они должны решать проблему распределения вознаграждений внутри групп. В частности, следует ли распределять совокупное вознаграждение одинаково для всех членов группы или следует признавать индивидуальный вклад? В этой статье многопринципный взгляд на справедливое распределение используется в качестве отправной точки для прогнозирования реакции сотрудников на различные методы распределения.Предлагаются предложения для будущих исследований, которые могут облегчить внедрение альтернативных планов оплаты труда.

Цель данной статьи – дать обзор тенденции подотчетности и того, что эта тенденция означает для менеджеров по персоналу. Мы начинаем с определения измерения эффективности и его связи с управлением и оценкой эффективности. Затем мы обсудим законодательные стимулы, лежащие в основе федерального измерения эффективности, такие как Закон о деятельности и результатах правительства (GPRA), которые предназначены для повышения эффективности, результативности и подотчетности программ, финансируемых налогоплательщиками, а также то, как эти инициативы влияют на программы управления персоналом.После этого мы рассмотрим последствия для специалистов по персоналу и фундаментальные концепции измерения эффективности, включая общие методологии измерения эффективности. В заключение мы подчеркнем проблемы внедрения системы управления эффективностью, а также уроки, извлеченные из агентств, которые внедрили системы измерения эффективности или управления в прошлом.

Согласно Джонсу (1991) этика влияет на суждения, используемые для принятия решений, которые являются законными или морально приемлемыми для более широкого сообщества [Этическое принятие решений отдельными лицами в организациях: модель, обусловленная проблемами.Академия управленческого обзора, т. 16 (2) (стр. 366–395)]. Плохое принятие этических решений обходится индустрии в миллиарды долларов в год и наносит ущерб имиджу корпораций. Таким образом, этика – это вопрос организационный и управленческий. В этой статье описывается, как принятие этических решений является многомерным процессом; тот, который включает человека, этические вопросы и организационный контекст. Затем он показывает, как организации могут использовать механизмы подотчетности, чтобы помочь контролировать неправомерное поведение организации, такие как принудительные кодексы этики и создание организации, основанной на ценностях, при поддержке высшего руководства и сильном этическом социальном консенсусе.

В этой статье используется взгляд на фирму, основанный на ресурсах, наряду с другими теоретическими источниками, чтобы очертить основные элементы теории «преимущества человеческих ресурсов». Он задает вопрос: как компании могут создавать и защищать конкурентное превосходство с помощью стратегии управления персоналом на всех этапах типичного жизненного цикла отрасли? Человеческие ресурсы, способные обеспечить устойчивое преимущество, – это те ресурсы, которые соответствуют критериям (1) редкой ценности и (2) относительной неподвижности и превосходной пригодности.Хотя мы можем определить некоторые общие принципы, связанные с преимуществом человеческих ресурсов, циклы становления, зрелости и обновления в отраслях добавляют важные сложности. В статье определены ситуации, в которых мы можем быть достаточно уверены в том, что понимаем требования к преимуществу HR, и другие ситуации, в которых требуется гораздо больше исследований.

В большей части литературы по HR-деятельности и доверию предполагается, что доверие сотрудников влияет на успех и эффективность HR-деятельности.Однако теория социального обмена предлагает альтернативное и дополнительное представление о том, что деятельность отдела кадров влияет на развитие доверия сотрудников. Предыдущие исследования и теории обмена, включая организационную справедливость, обмен лидером и членом, спиральное усиление и восприятие поддержки организации, предлагают гипотезы, которые необходимо исследовать, чтобы лучше понять взаимосвязь между HR-деятельностью и доверием и спроектировать HR-деятельность с учетом укреплять доверие и повышать эффективность организации.

В этой статье описывается, как современные методы анализа вакансий могут быть использованы для включения требований Закона об американцах с ограниченными возможностями (ADA) от (1990 г.). Во-первых, термины ADA, такие как «квалифицированные лица с ограниченными возможностями», «основные функции» и «разумное приспособление», обсуждаются в связи с их значением для анализа работы. Во-вторых, представлены результаты опроса лиц с ограниченными возможностями, чтобы предложить некоторые способы использования анализа работы для определения основных функций и разумных приспособлений.В-третьих, предлагаются некоторые общие предложения по выполнению анализа работы, соответствующего ADA. Наконец, несколько текущих методов анализа работы, выбранных для репрезентативности данной области, оцениваются по трем критериям: (а) имеет ли метод результат по сравнению с фокусом на процесс, (б) определяет ли методика основные функции и (в) есть ли Методика определяет возможные разумные приспособления для конкретной работы. Оцениваемые методы анализа работы включают: (a) функциональный анализ работы (FJA) (Fine 1988), (b) анализ задач (e.g., CODAP, стандартный анализ задач), (c) Анализ пороговых характеристик (TTA) (Lopez et al., 1981), (d) Анкета анализа положения (PAQ) (McCormick, Jeanneret, & Mecham, 1972) и (e ) Методика критических инцидентов (CIT) (Flanagan 1954).

В этой статье представлена ​​и разработана теоретическая модель (Модель адаптивного реагирования; ARM), которая предлагает, как сотрудники адаптируются к организации после изменений в организационной политике, которые воспринимаются как неудовлетворительные. ARM объединяет несколько направлений теоретических и эмпирических исследований в области IO-Psychology.Это предполагает, что разные типы сотрудников (например, институциональные звезды, граждане, одинокие волки и апатики) прибегают к разному поведению, чтобы приспособиться к неприятным событиям. Институционализированные звезды склонны проявлять голос, одинокие волки склонны уходить, граждане склонны соглашаться, а апатики склонны прибегать к альтернативным формам ухода (например, опоздания, прогулы и воровство). Обсуждаются последствия для управления каждым типом сотрудников, а также предложения для будущих исследований.

Значительный объем международной литературы по УЧР посвящен обучению экспатриантов, чтобы повысить их культурную осведомленность и дать реалистичное представление о жизни и работе в принимающей стране, тем самым повышая эффективность и приспособляемость экспатриантов.В этой статье подчеркивается дополнительная форма улучшения адаптации экспатриантов, а именно выбор на основе индивидуальных различий, возникающих в результате двухкультурного жизненного опыта, который люди могут принести с собой на потенциальные задания. Обсуждаются параллельные темы в литературе по бикультурности и знаниям, навыкам, способностям и другим требованиям (KSAO) для эффективности работы экспатриантов. Предлагается модель, объединяющая этот двухкультурный жизненный опыт / KSAO и влияние других конструкций на адаптацию экспатриантов.Далее следуют выводы для исследований и управления.

В этой статье я утверждаю, что стандартные методы оценки удовлетворенности работой неправильно определяют удовлетворение как аффект и тем самым скрывают различия между тремя отдельными, если они связаны, конструкциями. Эти ключевые конструкции представляют собой общие оценочные суждения о работе, эмоциональный опыт на работе и убеждения о работе. Я показываю, что четкое разделение этих конструктов согласуется с текущими фундаментальными исследованиями и теорией отношений, а также с текущими исследованиями и теорией «субъективного благополучия» (SWB).Я также утверждаю, что разделение конструктов может дать более точные предсказания критериев, чем удовлетворенность работой сама по себе, предлагает новые области исследований, которые невозможно представить, когда удовлетворение и аффект рассматриваются как эквивалентные конструкции, и требует разработки новых систем измерения.

В данной статье представлена ​​модель эмоционального интеллекта и диспозиционной аффективности как модераторов агрессии на рабочем месте. Особое внимание уделяется посредническим процессам, посредством которых работники делают поведенческий выбор, являющийся результатом предполагаемой несправедливости, в первую очередь с использованием межличностных и внутриличностных навыков «эмоционального интеллекта» и диспозиционной аффективности.Модель исследует пять компонентов эмоционального интеллекта, которые включают самосознание, саморегуляцию, мотивацию, сочувствие и социальные навыки. Основываясь на работах Гоулмана [Goleman, D. (1995). Эмоциональный интеллект. Нью-Йорк: Bantam Books .; Гоулман, Д. (1998). Работа с эмоциональным интеллектом. New York: Bantam Books.] И др., Модель исследует степень эмоционального интеллекта человека и влияние, которое эти навыки могут оказать на тип поведения, проявляемый после восприятия несправедливости.Модель также исследует влияние диспозиционной аффективности на выбор поведения. Предполагается, что выбор конкретного поведения может привести к адаптивному / конструктивному поведению или неадаптивному поведению, например, агрессии на рабочем месте. Мы включаем исследовательские предложения и обсуждаем управленческие последствия, а также рекомендации по обучению, практике отбора, консультированию и обучению атрибуции.

Хотя многие исследования показывают, что компании используют временную заемную работу только как краткосрочный инструмент для корректировки рабочей силы в соответствии со спросом, недавние исследования указали на новые тенденции в использовании работодателями временной заемной работы.Исследования выявили развитие растущих долгосрочных договорных отношений между агентствами по временному трудоустройству и компаниями-клиентами в таких странах, как Германия, Нидерланды и США. Чего пока не хватает в текущих дебатах, так это понимания того, как агентства временной занятости реагируют на новые ожидания компаний-клиентов. Поэтому возможные стратегии анализируются с особым вниманием к разработке инструментов управления человеческими ресурсами в агентствах временной занятости. Хотя управление человеческими ресурсами является основной компетенцией агентств по временному трудоустройству, удивительно мало внимания в академической литературе уделяется вопросу о том, как следует структурировать управление человеческими ресурсами, чтобы поддерживать принятые агентствами стратегии.Это будет проанализировано в статье с особым акцентом на ситуации в Германии, Нидерландах и США, с разработкой предложений для дальнейших исследований и комплексной исследовательской программой для международных сравнительных исследований.

Несмотря на то, что сегодня в США более 7 миллионов надомников, эмпирических исследований по надомной работе практически нет, а теоретических работ практически нет. Эта статья, основанная на литературных источниках по условной занятости, дизайну должностей и социальной изоляции, представляет собой теоретическую основу для понимания того, как различные сочетания схем работы на дому и характеристики работы приводят к разным моделям отношения и поведения сотрудников.После представления ряда предложений статья завершается предложениями по эмпирической проверке этих предложений и обсуждением их значения для практики управления.

Большинство приложений анализа полезности в управлении человеческими ресурсами сосредоточены только на одном результате системы отбора – стоимости выполнения работы в долларах. Многоатрибутный анализ полезности (MAU) позволяет лицам, принимающим решения, включать несколько результатов в свои аналитические решения.MAU также увеличивает участие лиц, принимающих решения, в процессе анализа полезности, спрашивая их, какие факторы следует учитывать, как их измерять и какие функции следует использовать для их объединения. В этой рукописи излагаются шаги, необходимые для проведения анализа MAU, и очерчиваются проблемы исследования, возникающие при использовании подхода MAU. Основываясь на этих проблемах, мы предлагаем систематические исследовательские вопросы и направленные гипотезы, которые улучшат наше понимание и реализацию процедур MAU в организациях.Темы, взятые из литературы по анализу полезности и групповых исследований, включают сопоставление анализа полезности одного атрибута с MAU, изучение влияния MAU на отношение лиц, принимающих решения, способность MAU объяснять управленческую политику и улучшение существующих подходов MAU с использованием результатов группы. исследовательская литература.

Исследователи, которые использовали предсказания теории агентств для мониторинга и согласования стимулов, которые сосредоточены исключительно на отношениях принципал-агент на уровне организации, не смогли рационализировать использование и разработку опционов на акции в организациях.В начале 1990-х годов опционы на акции были практически бесплатными, но в конечном итоге от организаций требовалось раскрывать стоимость опционов в сносках своих финансовых отчетов. Этот императив спровоцировал битву между агентами (и их защитниками), которые выступали против формального учета опционов, и акционерами (и их защитниками), которые со временем меняли свое мнение об опционах. В этой статье мы разрабатываем модель, чтобы объяснить, как различное давление на разных этапах институционализации не только объясняет, как институциональная среда влияет на принципалов и агентов при принятии решений о компенсации опционов, но также когда и как эти стороны будут формировать институциональные контексты. на местном уровне для поощрения, увековечения или делегитимации опционов на акции, которые предпочитают эти участники.

Хотя иммиграция продолжала изменять демографические модели в Соединенных Штатах и ​​других странах, было мало теории и исследований психологических процессов, лежащих в основе адаптации иммигрантов к новой карьере. В этой статье смоделирован стресс иммигрантского опыта, связанный с требованиями, возможностями и ограничениями, с которыми они сталкиваются, когда они начинают карьеру в принимающей стране, и той ролью, которую социальная поддержка играет в содействии аккультурации. Межкультурная эффективность иммигрантов, их навыки совладания и карьерная мотивация считаются важными модераторами между стрессом аккультурации и результатами карьеры.Обсуждаются направления будущих исследований динамики карьеры иммигрантов.

Опционы на акции стали популярным средством связи вознаграждения генерального директора с результатами деятельности. Однако, поскольку цены на акции систематически зависят от рыночных движений, компенсация генерального директора в результате опционов на акции может больше зависеть от рыночных условий, чем от результатов деятельности фирмы. В этой статье предлагается предложение об использовании опционов на акции, которые будут обеспечивать компенсацию, основанную на ненормальной работе фирмы, а не на условиях фондового рынка.Поскольку стоимость этих модифицированных опций будет более чувствительна к относительной производительности компаний, они более эффективно увязывают вознаграждение генерального директора с производительностью.

Стратегическое управление человеческими ресурсами направлено на необходимость создания вертикальных связей между атрибутами управления человеческими ресурсами (HRM) и корпоративной стратегией, а также горизонтальных связей, которые объединяют практики между функциями HRM. Большинство моделей обычно ориентированы либо на вертикальные, либо на горизонтальные связи. В этом документе используются три категории соответствия человека и окружающей среды для создания как вертикальных, так и горизонтальных связей.Основанный на стратегической структуре непредвиденных обстоятельств, он демонстрирует, как соответствие человека и среды соотносится с организационными компетенциями, которые поддерживают корпоративную стратегию. Кроме того, он демонстрирует, как соответствие человека и окружающей среды может быть использовано для содействия внутреннему согласованию практик управления человеческими ресурсами. Затем обсуждаются последствия этого подхода к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

В этой статье мы обсуждаем опыт, с которым женщины и представители меньшинств сталкиваются в организационной среде, что приводит к разочарованию и недовольству корпоративной жизнью и их возможностями для продвижения по службе.Мы предлагаем, чтобы такой опыт вытеснил многих из этих людей из организаций, привлекая их к предпринимательству как альтернативному пути к личному и профессиональному успеху. Наше обсуждение включает в себя изучение вопросов, которые порождают этот опыт, и рассмотрение того, как предпринимательство, как представляется, обеспечивает их решение. Он также определяет некоторые из потенциальных ловушек предпринимательства для женщин и меньшинств. В наших заключительных комментариях мы призываем организации признать уникальные проблемы, с которыми сталкиваются женщины и меньшинства, и необходимость решения этих проблем, если они хотят сохранить этих потенциально ценных членов рабочей силы.

Принятая в настоящее время модель укомплектования персоналом основана на традиционных принципах производственной психологии, которые вытекают из концепций, связанных с представлением об организации как о машинах. Эта точка зрения несовместима с современными организациями, которые часто строятся вокруг сетей и команд, а не вокруг отдельных лиц, выполняющих работу. Новая модель укомплектования персоналом, основанная на понятии организации через возникающие отношения, разработана, чтобы объяснить, как современные организации выбирают новых членов и разрабатывают соглашения, определяющие их роли.Эта модель признает тот факт, что отдельные роли возникают на основе идиосинкразических характеристик людей и не могут быть адекватно определены с помощью анализа работы до приема на работу. Обсуждаются последствия этой модели для исследований.

Основополагающая работа Шейна о карьерных якорях предполагает, что люди развивают «карьеру внутри карьеры» после того, как их истинные способности, потребности и ценности выкристаллизовываются в результате разнообразного практического опыта работы. Более того, будучи однажды сформированными, эти стабильные карьерные идентичности (или «карьерные якоря») имеют серьезные последствия для удовлетворенности карьерой и стабильности работы.Несмотря на вклад идей Шейна, его модель карьерных якорей теоретически недооценена, а эмпирические тесты были далеки от окончательных. В этой статье мы переосмысливаем природу карьерных якорей, пересматриваем исходную типологию карьерных якорей Шейна и представляем ряд предложений о факторах, которые регулируют взаимосвязь между карьерными якорями и карьерными результатами. Кроме того, мы предлагаем альтернативные методики измерения и анализа данных о карьерных якорях и исследуем последствия исследования карьерных якорей для управления карьерой в организациях.

В статье предлагается когнитивно-эмоциональная модель организационных изменений. Утверждается, что эмоции сотрудников проходят четыре последовательных, но различимых этапа в процессе организационных изменений. На первом этапе первичная оценка вызывает эмоции сильного возбуждения, смешанные в гедонистических тонах и предвосхищающие. На втором этапе смешанные эмоциональные переживания сменяются положительными или отрицательными эмоциями в результате вторичной оценки. Затем эмоциональный опыт влияет на поведение сотрудников на третьем этапе.На четвертой стадии вызываются дискретные эмоции, которые имеют оценочный характер и имеют четко выраженные тенденции к действию. Учитывая этот меняющийся характер эмоционального опыта сотрудников в процессе организационных изменений и учитывая влияние эмоций на отношения и поведение людей, предлагается, чтобы агенты по изменениям скорректировали время и содержание передаваемой информации, чтобы способствовать принятию сотрудниками изменений. . Обсуждаются последствия этой концептуализации и направления будущих исследований.

Обеспокоенность, выражавшаяся в середине 1990-х по поводу отсутствия исследований относительно поздней карьеры, больше не актуальна. Объем исследований постоянно растет; однако он разбросан по целому ряду дисциплин. Чтобы собрать текущие взгляды на позднюю карьеру, этот обзор основан на работе, посвященной хронологическому старению, экономике труда, социологии и социальной психологии, пенсионным исследованиям, управлению человеческими ресурсами и теории карьеры. Было сделано несколько междисциплинарных наблюдений: (1) ухудшение когнитивных функций с возрастом недостаточно, чтобы повлиять на производительность труда; (2) Текущие экономические модели предполагают снижение производительности среди пожилых работников, но это отражает восприятие, а не реальность; (3) старение можно лучше понимать как серию дискретных преобразований, а не как непрерывный процесс упадка; (4) Продуктивное использование пожилых работников признает особые сильные стороны людей и все более отчетливые индивидуальные различия между пожилыми работниками.

Управление человеческими ресурсами (HRM) в настоящее время переживает стремительную профессионализацию. Одна из областей, которая не была полностью исследована ни с научной, ни с практической точки зрения, – это этические дилеммы. Этические дилеммы в HRM можно рассматривать как многогранные, включая личные, профессиональные и организационные соображения. Общая модель пяти этических дилемм [Acad. Управлять. Rev. 8 (1983) 690.] применяется к HRM в целом и к восьми функциям HRM, иллюстрируя 40 конкретных примеров потенциально неэтичного поведения.Этические кодексы пяти профессиональных ассоциаций рассматриваются в связи с общими категориями этических дилемм, и обсуждается их охват.

При исследовании подделки заявителей обычно использовались схемы группового сравнения, чтобы исследовать распространенность и влияние преднамеренного искажения ответов на тесты некогнитивного отбора. К сожалению, эти исследования не говорят нам, какие кандидаты с наибольшей вероятностью успешно подделают свои ответы или какие ситуационные условия могут вызвать чрезмерную подделку.Чтобы понять индивидуальные различия в преднамеренном искажении ответа, предлагается интерактивная модель подделки заявителя. Поскольку для успешного подделки требуется как мотивация к подделке теста, так и способность подделывать, описаны ситуационные и диспозиционные факторы, влияющие на эти аспекты. По возможности, для проверки модели используется исследование из фальшивой литературы. Также представлены исследования обмана в учебе, воровства сотрудников, обмана и антиобщественного поведения, чтобы обеспечить эмпирическую поддержку предлагаемой модели.

Было проведено множество исследований по оценке эффективности, но мало что было направлено на понимание подчиненных реакций на этот процесс и разработку способов управления этими ответами. Напротив, в литературе о правосудии определены механизмы, которые напрямую влияют на реакцию получателя на организационные решения. В данной статье делается попытка интегрировать теорию справедливости и исследования в собеседование с аттестацией. Представлена ​​концептуальная модель, которая исследует взаимосвязь между тремя ключевыми механизмами правосудия в собеседовании с аттестацией.Представлены предложения относительно влияния этих механизмов с использованием точек соприкосновения (эпизоды, в которых ожидаются механизмы правосудия) и горячих точек (комбинации механизмов правосудия, которые могут привести к проблемам) в качестве основы для понимания того, как справедливость работает в этом контексте. Рекомендуется провести исследования, чтобы проверить эти предположения. Обсуждаются последствия проведения собеседований по служебной аттестации.

В данной статье разрабатывается модель организационной справедливости для объяснения результатов аттестации с использованием нескольких источников.Центральное место в этом объяснении занимает то, как реакция сотрудников на аттестацию вызывает изменения в производительности. В этой статье исследуется литература по организационной справедливости и предлагается модель для определения того, как сотрудники будут реагировать на оценки служебной аттестации. Модель предполагает, что, когда рейтинги служебной аттестации низкие, сотрудники используют оценки процедурной справедливости для определения справедливости этих оценок. Сотрудники действуют для повышения низких оценок, которые они считают справедливыми. Их эффективность может снизиться из-за оценок, которые они считают несправедливыми.

В ответ на дорогостоящие судебные баталии и рост числа причин для исков в связи с предполагаемыми неправомерными действиями работодателя работодатели в США начинают требовать от своих сотрудников подписывать контракты, предусматривающие обязательное арбитражное разбирательство любого трудового спора. Эти арбитражные контракты были предметом многочисленных судебных разбирательств, потому что они вынуждают сотрудников отказываться от своего права предъявлять иск своим работодателям за дискриминацию при приеме на работу, неправомерное поведение и любые другие споры, возникающие из трудовых отношений.В деле Gilmer v. Interstate / Johnson Lane Corp. (1991) Верховный суд США приоткрыл дверь к легитимности этих контрактов, санкционировав обязательный арбитраж по иску о дискриминации по возрасту. В последующие годы суды низшей инстанции по всей стране, за исключением Шестого округа (Мичиган, Огайо, Кентукки и Теннесси), истолковали Гилмера как означающее, что от служащих можно потребовать арбитражное решение практически по любому вопросу о правах служащих при соблюдении определенных процедурных правил. В этой статье представлен обзор закона и литературы в этой области, чтобы помочь менеджерам по персоналу в разработке политики обязательного арбитража, которая выдержит юридическую экспертизу и будет работать на взаимную выгоду как работодателя, так и работника.

Существующие свидетельства, касающиеся валидации конструкции центра оценивания, предполагают, что рейтинги конечных параметров центра оценки не демонстрируют адекватной дискриминантной валидности. Это свидетельство рассматривается с точки зрения нескольких возможных типов свидетельств, предложенных Гизелли, Кэмпбеллом и Зедеком (1981), и трех возможных объяснений отсутствия конструктивной валидности, предложенных Кронбахом и Милом (1955). Обзор литературы приводит к выводу, что специальное определение моделей эффективности, ограничения исследований и аналитической методологии, а также концентрация на юридической действительности по сравнению с научным подтверждением, по крайней мере столь же правдоподобны, как объяснения выводов, как и проблемы с самим методом измерения.Рейтинги центра оценки могут быть измерительными конструкциями, которые имеют значение для оценщиков и экспертов в предметной области, но не были эмпирически идентифицированы разработчиками и оценщиками метода. Предлагаются предложения по дальнейшим исследованиям.

Основополагающая работа Шейна о карьерных якорях предполагает, что люди развивают «карьеру внутри карьеры» после того, как их истинные способности, потребности и ценности выкристаллизовываются в результате разнообразного практического опыта работы. Более того, будучи однажды сформированными, эти стабильные карьерные идентичности (или «карьерные якоря») имеют серьезные последствия для удовлетворенности карьерой и стабильности работы.Несмотря на вклад идей Шейна, его модель карьерных якорей теоретически недооценена, а эмпирические тесты были далеки от окончательных. В этой статье мы переосмысливаем природу карьерных якорей, пересматриваем исходную типологию карьерных якорей Шейна и представляем ряд предложений о факторах, которые регулируют взаимосвязь между карьерными якорями и карьерными результатами. Кроме того, мы предлагаем альтернативные методики измерения и анализа данных о карьерных якорях и исследуем последствия исследования карьерных якорей для управления карьерой в организациях.

В статье предлагается когнитивно-эмоциональная модель организационных изменений. Утверждается, что эмоции сотрудников проходят четыре последовательных, но различимых этапа в процессе организационных изменений. На первом этапе первичная оценка вызывает эмоции сильного возбуждения, смешанные в гедонистических тонах и предвосхищающие. На втором этапе смешанные эмоциональные переживания сменяются положительными или отрицательными эмоциями в результате вторичной оценки. Затем эмоциональный опыт влияет на поведение сотрудников на третьем этапе.На четвертой стадии вызываются дискретные эмоции, которые имеют оценочный характер и имеют четко выраженные тенденции к действию. Учитывая этот меняющийся характер эмоционального опыта сотрудников в процессе организационных изменений и учитывая влияние эмоций на отношения и поведение людей, предлагается, чтобы агенты по изменениям скорректировали время и содержание передаваемой информации, чтобы способствовать принятию сотрудниками изменений. . Обсуждаются последствия этой концептуализации и направления будущих исследований.

Управление человеческими ресурсами (HRM) в настоящее время переживает стремительную профессионализацию. Одна из областей, которая не была полностью исследована ни с научной, ни с практической точки зрения, – это этические дилеммы. Этические дилеммы в HRM можно рассматривать как многогранные, включая личные, профессиональные и организационные соображения. Общая модель пяти этических дилемм [Acad. Управлять. Rev. 8 (1983) 690.] применяется к HRM в целом и к восьми функциям HRM, иллюстрируя 40 конкретных примеров потенциально неэтичного поведения.Этические кодексы пяти профессиональных ассоциаций рассматриваются в связи с общими категориями этических дилемм, и обсуждается их охват.

Обеспокоенность, выражавшаяся в середине 1990-х по поводу отсутствия исследований относительно поздней карьеры, больше не актуальна. Объем исследований постоянно растет; однако он разбросан по целому ряду дисциплин. Чтобы собрать текущие взгляды на позднюю карьеру, этот обзор основан на работе, посвященной хронологическому старению, экономике труда, социологии и социальной психологии, пенсионным исследованиям, управлению человеческими ресурсами и теории карьеры.Было сделано несколько междисциплинарных наблюдений: (1) ухудшение когнитивных функций с возрастом недостаточно, чтобы повлиять на производительность труда; (2) Текущие экономические модели предполагают снижение производительности среди пожилых работников, но это отражает восприятие, а не реальность; (3) старение можно лучше понимать как серию дискретных преобразований, а не как непрерывный процесс упадка; (4) Продуктивное использование пожилых работников признает особые сильные стороны людей и все более отчетливые индивидуальные различия между пожилыми работниками.

При исследовании подделки заявителей обычно использовались схемы группового сравнения, чтобы исследовать распространенность и влияние преднамеренного искажения ответов на тесты некогнитивного отбора. К сожалению, эти исследования не говорят нам, какие кандидаты с наибольшей вероятностью успешно подделают свои ответы или какие ситуационные условия могут вызвать чрезмерную подделку. Чтобы понять индивидуальные различия в преднамеренном искажении ответа, предлагается интерактивная модель подделки заявителя.Поскольку для успешного подделки требуется как мотивация к подделке теста, так и способность подделывать, описаны ситуационные и диспозиционные факторы, влияющие на эти аспекты. По возможности, для проверки модели используется исследование из фальшивой литературы. Также представлены исследования обмана в учебе, воровства сотрудников, обмана и антиобщественного поведения, чтобы обеспечить эмпирическую поддержку предлагаемой модели.

Было проведено множество исследований по оценке эффективности, но мало что было направлено на понимание подчиненных реакций на этот процесс и разработку способов управления этими ответами.Напротив, в литературе о правосудии определены механизмы, которые напрямую влияют на реакцию получателя на организационные решения. В данной статье делается попытка интегрировать теорию справедливости и исследования в собеседование с аттестацией. Представлена ​​концептуальная модель, которая исследует взаимосвязь между тремя ключевыми механизмами правосудия в собеседовании с аттестацией. Представлены предложения относительно влияния этих механизмов с использованием точек соприкосновения (эпизоды, в которых ожидаются механизмы правосудия) и горячих точек (комбинации механизмов правосудия, которые могут привести к проблемам) в качестве основы для понимания того, как справедливость работает в этом контексте.Рекомендуется провести исследования, чтобы проверить эти предположения. Обсуждаются последствия проведения собеседований по служебной аттестации.

В данной статье разрабатывается модель организационной справедливости для объяснения результатов аттестации с использованием нескольких источников. Центральное место в этом объяснении занимает то, как реакция сотрудников на аттестацию вызывает изменения в производительности. В этой статье исследуется литература по организационной справедливости и предлагается модель для определения того, как сотрудники будут реагировать на оценки служебной аттестации.Модель предполагает, что, когда рейтинги служебной аттестации низкие, сотрудники используют оценки процедурной справедливости для определения справедливости этих оценок. Сотрудники действуют для повышения низких оценок, которые они считают справедливыми. Их эффективность может снизиться из-за оценок, которые они считают несправедливыми.

В ответ на дорогостоящие судебные баталии и рост числа причин для исков в связи с предполагаемыми неправомерными действиями работодателя работодатели в США начинают требовать от своих сотрудников подписывать контракты, предусматривающие обязательное арбитражное разбирательство любого трудового спора.Эти арбитражные контракты были предметом многочисленных судебных разбирательств, потому что они вынуждают сотрудников отказываться от своего права предъявлять иск своим работодателям за дискриминацию при приеме на работу, неправомерное поведение и любые другие споры, возникающие из трудовых отношений. В деле Gilmer v. Interstate / Johnson Lane Corp. (1991) Верховный суд США приоткрыл дверь к легитимности этих контрактов, санкционировав обязательный арбитраж по иску о дискриминации по возрасту. В последующие годы суды низшей инстанции по всей стране, за исключением Шестого округа (Мичиган, Огайо, Кентукки и Теннесси), истолковали Гилмера как означающее, что от служащих можно потребовать арбитражное решение практически по любому вопросу о правах служащих при соблюдении определенных процедурных правил.В этой статье представлен обзор закона и литературы в этой области, чтобы помочь менеджерам по персоналу в разработке политики обязательного арбитража, которая выдержит юридическую экспертизу и будет работать на взаимную выгоду как работодателя, так и работника.

Существующие свидетельства, касающиеся валидации конструкции центра оценивания, предполагают, что рейтинги конечных параметров центра оценки не демонстрируют адекватной дискриминантной валидности. Это свидетельство рассматривается с точки зрения нескольких возможных типов свидетельств, предложенных Гизелли, Кэмпбеллом и Зедеком (1981), и трех возможных объяснений отсутствия конструктивной валидности, предложенных Кронбахом и Милом (1955).Обзор литературы приводит к выводу, что специальное определение моделей эффективности, ограничения исследований и аналитической методологии, а также концентрация на юридической действительности по сравнению с научным подтверждением, по крайней мере столь же правдоподобны, как объяснения выводов, как и проблемы с самим методом измерения. Рейтинги центра оценки могут быть измерительными конструкциями, которые имеют значение для оценщиков и экспертов в предметной области, но не были эмпирически идентифицированы разработчиками и оценщиками метода.Предлагаются предложения по дальнейшим исследованиям.

Меняющийся характер работы привел к серьезным изменениям в форме карьеры и управления ею внутри и вне организаций. Ученые, однако, склонны предполагать, что изменения огромны и колоссальны, тогда как на самом деле многое осталось стабильным. В этой статье я предлагаю сбалансированный взгляд на управление карьерой в организациях и за их пределами. В этом документе учитываются последние изменения в природе деловой среды и в то же время признается, что многие основы теории и практики карьерного роста по-прежнему актуальны для западных обществ.

В этой статье исследуются некоторые основные проблемы, которые могут создавать концептуальные проблемы при применении идей, связанных с контекстуальной эффективностью и гражданским поведением организации, в управлении человеческими ресурсами. В нем рассматриваются проблемы маркировки и различия между происхождением и определением терминов, контекстуальной эффективностью и гражданским поведением организации, и утверждается, что вопросы маркировки менее важны, чем тщательное определение и измерение поведенческих измерений, охватываемых этими терминами.Он также рассматривает концептуальный статус организационного гражданского поведения и контекстной производительности как латентные конструкции или агрегированные конструкции в соответствии с различиями, представленными Ло, Вонгом и Мобли. И, наконец, в нем исследуются вопросы, связанные с последствиями поведенческих моделей, обозначаемых этими терминами, для эффективности организации и индивидуальной мотивации, удовлетворенности работой и приверженности.

В этой статье исследуется влияние физических недостатков на возможности ранней карьеры, особенно на выбор профессии, переход от учебы к работе и становление на раннем этапе карьеры.Используя теорию мотивации, в статье представлена ​​структура для понимания того, как люди с ограниченными возможностями определяют карьерные цели, формируют ожидания относительно возможности достижения карьерных целей и воспринимают препятствия на пути к достижению этих целей на раннем этапе развития карьеры. Затем в статье выявляются индивидуальные различия и ситуативные факторы, которые могут влиять на взаимосвязь между физическими недостатками и возможностями ранней карьеры. Наконец, статья завершается направлениями будущих исследований и выводами о том, как работодатели, государственные учреждения и люди с ограниченными возможностями могут реализовать более эффективные стратегии раннего развития карьеры.

В этой статье подчеркивается актуальность исследования поведенческих решений для задачи выбора одного кандидата на работу из небольшого набора сопоставимых финалистов (например, должность руководителя, президентские выборы).