Штатное расписание: пример

Кадровику нужно подготовить штатное расписание. Пример этого документа должен быть перед глазами. Понятно, что лучше составлять свою «штатку», имея возможность ознакомиться с актуальным образцом. Штатное расписание – документ, в котором содержится информация о сотрудниках компании: об их численности, должностях. Информация о зарплатах также вносится в штатное расписание. Пример заполнения этого документа смотри в статье.

Имеет смысл составлять

Трудовое законодательство не содержит прямого требования для работодателей оформлять штатное расписание. Однако, несмотря на это, «штатку» лучше составить. Ведь штатное расписание содержит полную информацию о людских ресурсах организации и о месячном фонде оплаты труда (ст. 57 ТК РФ, раздел 1 указаний, утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1). Что такое штатное расписание как оно выглядит, пример?

Имея в своем распоряжении «штатку», можно наглядно увидеть структуру организации и рассчитать необходимое количество денег на содержание персонала.

Эта информация может понадобиться менеджерам компании для принятия управленческих решений. Вот зачем организациям нужно штатное расписание. Пример 2018 поможет кадровику справиться с задачей в кратчайшие сроки.

Для одинаковых должностей в «штатке» должна быть предусмотрена одинаковая оплата труда. Дело в том, что за равный труд по закону полагается равная оплата (ст. 22, ч. 2 ст. 132 ТК РФ). При необходимости диверсифицировать оклады работников, занимающих одинаковые должности, самым безопасным будет ввести в форму Т-3 понятия «старший», ведущий», «помощник» и т.п. К примеру, в штатном расписании коммерческой организации «инженер» может быть отделен от должности ведущего инженера. Помимо этого в трудовых договорах с работниками нужно прописать различный функционал сотрудников на одноименных должностях:

• разные права и обязанности;
• различный уровень ответственности.

Другим способом обезопаситься от претензий проверяющих является введение специальной надбавки для сотрудников, которых предполагается поощрить.

Выбор бланка

Существует унифицированная форма штатного расписания. Однако применять именно этот бланк коммерческие организации не обязаны.

По выбору работодателя можно:

• использовать унифицированную форму штатного расписания № Т-3, утв. постановлением Госкомстата от 05.01.2004 № 1;
• применять самостоятельно разработанную форму, утвержденную руководителем (при условии, конечно, что в ней содержатся все необходимые реквизиты, предусмотренные ч. 2 ст. 9 Закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ).

Право выбора есть только у организаций коммерческого сектора. Бюджетные организации должны использовать в работе исключительно унифицированный бланк (ст. 7, 9 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ, письмо Минфина от 04.12.2012 № ПЗ-10/2012). Поэтому примеры штатного расписания базируются на форме № Т-3.

Трудовые отношения – это соглашение между работником и работодателем (организацией или индивидуальным предпринимателем) о выполнении работы, определенной договором, за плату. Во время работы сотрудник находится под управлением и контролем работодателя, подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка и трудится в интересах работодателя (ст. 15 ТК РФ).

Специально для читателей наши специалисты подготовили штатное расписание. Скачать пример и бланк можно в статье ««Штатное расписание: образец на 2018 год».

кем составляется и утверждается, образец,

Вопрос относительно работы в той или иной фирме, а также эксплуатацией здания, офиса или его структурного подразделения  можно путем утверждения штатного расписания. Обязанностью по оформлению акта занимается председатель ТСЖ или другие вышестоящие должности.

Утверждает документ руководитель. В некоторых случаях для этого нужно предоставить решение собрания жильцов. Разберемся подробнее с этим вопросом.

Что это и для чего нужно

Штатное расписание – это внутренний локальный акт, который применяется в ТСЖ, ЖСК или же в управляющей компании.

Законом не закреплено обязательное его создание, например, в товариществе собственников жилья. Во всех же остальных жилищных структурах он должен быть. Это акт, утверждающий кадровый штат работников. С помощью него можно наглядно видеть, кто работает в фирме, на какой должности, какую заработную плату получает и иные наиболее важные аспекты.

В ТСЖ, где количество собственников небольшое, этот документ, как правило, не имеет места быть.

Во всех же иных ситуациях его составление является необходимым. Только так собственники могут наглядно видеть, на что расходуются их взносы. С помощью данного документа можно также определить, кто ответственный за то или иное ресурсное обеспечение, на кого в случае непредвиденных ситуаций можно подавать жалобу. Штатное расписание составляется и утверждается по правилам, предусмотренным в уставе организации. Более подробно данный вопрос будет раскрыт и рассмотрен ниже.

Форма и содержание штатного расписания жилищной управляющей компании

Для управляющей компании этот документ является обязательным. Он должен соответствовать правилам, которые имеются внутри самой фирмы, а также правилам, предусмотренным российским трудовым законодательством.

Для расчета работников и сотрудников предприятия создается специальный акт, который обязательно должен включать в себя следующие элементы:

1. Название управляющей компании, ее полное фирменное наименование и юридический адрес.
2. Перечень сотрудников, там работающих.
3. Их занимаемые должности.
4. Оклад.
5. Перечень работ, ими выполняемых.
6. Дата составления акта и подпись должностного лица, имеющего право на его утверждение.

Стоит отметить, что этот документ не является статичным. Он постоянно изменяется. Связано это с тем, что в организацию могут вводиться новые должности, некоторые из должностей могут ликвидироваться, какие то граждане подлежат зачислению в штат, а другие, наоборот, увольнению из него.

В штатном расписании некоторых фирм иногда отражается, какие лица находятся в рабочем состоянии, а какие убыли в отпуск по различным основаниям, в том числе в виду болезни, беременности и др.

Можно ли без него

Как уже отмечалось ранее, штатное расписание не является обязательным документом организации. Например, в ТСЖ можно и вовсе обойтись без него. Иное дело обстоит с коммерческими фирмами, осуществляющими того или иного рода предпринимательскую деятельность. Сюда относятся управляющие компании, ЖЭУ, ТЭКи и др. В них такое расписание должно быть.

Связано это с тем, что такая компания, как непосредственный работодатель, обязана перечислять взносы в различные государственные фонды. Для того чтобы органы государственной власти могли контролировать поток финансовых вливаний, необходимо иметь штатное расписание. Чаще всего его проверяют именно налоговые органы.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать о том, что для такого некоммерческого товарищества, как ТСЖ, расписание штата в качестве обязательного документа не признается. Для коммерческих же работодателей этот акт обязательно должен быть в числе внутренних локальных документов.

Кто составляет документ

Как правило, составлением данного акта занимается отдел кадров фирмы, так как именно в его подчинении имеется вся необходимая информация о том, кто и когда был зачислен в штат, кто из него выбыл, кто ушел в отпуск и др.

В иных организациях, например, в ТСЖ, составлением этого акта занимается правление или иные структурные органы ТСЖ. Как правило, штатное расписание в нем имеет более узкий формат, так как в товарищество практически не нанимаются сторонние работники.

На какой период утверждается

На законодательном уровне нет четкого закрепления относительно срока действия данного документа. Нужно еще и отметить, что он создается в форм Т-3. Там, вверху бланка существует графа, где и можно выбрать срок действия штатного расписания. Как правило, нет смысла указывать срок, менее одного квартала.

Для ТСЖ, например, актуально составлять акт как минимум на пол года. Все зависит от структуры эксплуатирующей организации.

В той ситуации, когда срок такого документа определен не был, он считается недействительным и реализации в рамках фирмы не подлежит.

Кто утверждает штатное расписание в ТСЖ – правление или общее собрание

Правом на утверждение важнейших документов в товариществе собственников жилья обладает правление ТСЖ. Никакой другой орган таким кругом полномочий не обладает. Однако в этом вопросе есть некоторый нюанс. Перед утверждением документа обязательно должно быть проведено общее собрание, на котором гражданам презентуется проект штатного расписания, происходит дача ответов на задаваемые собственниками вопросы.

Только после этого может происходить утверждение. Решение принимается путем проведения, как правило, очно-заочного голосования. В той ситуации, когда не был достигнут кворум  или же не набралось достаточное количество голосов, документ утвержден быть не может.

Происходит его детальная переработка и только после этого он вновь выносится на голосование.

Где записывается график работ

Как отмечалось выше, штатное расписание утверждается в форме Т-3. В ней нет колонки относительно графика работ. Он так же утверждается путем проведения общего собрания и закрепляется отдельным локальным актом, входящим в перечень общих документов товарищества собственников жилья.

В некоторых ситуациях он прикрепляется непосредственно к расписанию. При необходимости внесения изменений в график работ разрабатывается его новый проект и вновь проходит общее собрание. Наиболее часто применяется заочная форма голосования, так как никаких обсуждений по этому вопросу не возникает.

Штатное расписание управляющей компании ЖКХ: образец и пример

Оно состоит из нескольких граф, куда включается:

1. ФИО работника.
2. Занимаемая им должность.
3. Его должностной оклад и возможные способы премирования.
4. Утверждается количество работающих в фирме людей именно на этой должности.
5. Отдельной графой указываются примечания, куда работодатель по своей инициативе может вносить ту или иную информацию.

В конце документа обязательно должна стоять подпись лица, его утвердившего. Образец штатного разписания УК для скачивания. ⇐

Пример штатное расписание водоканала

Для водоканала действуют те же правила составления расписаний для штата, что и для любой другой фирмы. Единственной особенностью может стать то, какие именно должности там утверждаются. Как правило, это правящая верхушка, инженеры, слесари и др.

Обязательно нужно отметить сведения об окладе работников, об их количестве в организации, а так же информацию об их должностном окладе, тарифных ставках и возможных системах осуществления премирования, например, за выполнение плана.  График работ в этом документе не указывается. Его можно отразить путем издания отдельного акта, который в последующем будет прикреплен к штатному расписанию.

Пример подобного штатного расписания можно скачать, кликнув сюда. ⇐

Как вносить изменения

Порядок внесения изменений в данный документ регулируется внутренними локальными актами каждой конкретной организации.

Как правило, это происходит путем издания отдельных актов, выпускаемых в форме приказов. Именно в них отражается какую должность нужно ликвидировать, какую внести, какое число единиц прибавить или убрать. В той ситуации, когда штатное расписание требует значительных изменений, то в этом случае отдельные приказы не издаются. Происходит полный его перевыпуск, порядок утверждения нового документа также происходит с помощью проведения общего собрания собственников многоквартирного дома.

Таким образом, утверждение документа происходит в порядке и по правилам, закрепленными российским законодательством и внутренними локальными актами.

Пример штатного расписания водолечебницы :: fvmvvp

05. 12.2014 12:42 Пример штатного расписания водолечебницы

Скачать Пример штатного расписания водолечебницы

Информация:
Дата загрузки: 05.12.2014
Скачали 259 раз
В рейтинге: 198 из 1077
Скорость скачивания: 31 мбит/сек
Файлов в категории: 277
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

примеры институтов рыночной экономики

примеры договоров с няней

Штатное расписание – это локальный нормативный акт, который применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации.Пример оформления приказа об утверждении штатного расписания.
Пример заполнения штатного расписания можно увидеть в правом меню нашего сайта. Такой образец дает возможность справиться с работой качественно, с соблюдением всех требований.
Вопрос от Горяинова С.В.: Где можно посмотреть штатное расписание (пример заполнения)?Утверждение штатного расписания, а также внесение необходимых изменений в него утверждается приказом руководителя организации.
Пример штатного расписания, в Приказе № 166 от 01.01.2011 об утверждении рекомендаций по составлению штатного расписания образовательного учреждения носит рекомендательный характер.
Штатное расписание. Образец штатного расписания.Фактически изменились подписи виз согласования в конце формы. Приведем пример заполнения штатного расписания.Штатное расписание – это документ, который применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации.Приведем пример заполнения штатного расписания.
Справка о штатном расписании Служебная записка об изменении штатного расписания Пример служебной записки о премировании и депремировании Примеры должностных инструкций разных должностей Пример приказа о единовременной выплате за ранние сроки.
Штатное расписание аппарата организации на _ год.(печать). Наименование подразделений и должностей. Число штатных единиц.
В связи с этим, при заполнении формы не стоит путать эти даты, поскольку дата составления штатного расписания зачастую предшествует дате начала его действия. К примеру: 1000-1500, это позволит Вам дифференцированно оплачивать труд работников, занимающих…
Как составить штатное расписание. В качестве бланка штатного расписания применяют унифицированную форму № Т-3, утвержденную Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 г. № 1.Бланк и пример штатного расписания проверены на актуальность 03.01.2013.

примерные правила торговли розничных предприятий, пример эмпатии из жизни, пример учебно-методического комплекса. r

Что такое кадры | Персонал Группы Моралес

Когда вы ищете новую работу или карьеру, вы можете задаться вопросом: «Что такое кадры?» В конце концов, кадровые и кадровые компании ежедневно помогают соискателям найти успешную карьеру, и помощь третьей стороны в напряженном поиске работы может быть именно тем, что вам нужно.

Но что такое укомплектование персоналом? Кадровый процесс – это функция набора, проверки и отбора сотрудников, выполняемая внутри организации или бизнеса для заполнения вакансий. По сути, цель укомплектования персоналом – одновременно помочь соискателю найти работу и найти квалифицированного кандидата на открытую должность в компании.

Текучка кадров, или количество работников, покидающих организацию и заменяемых новыми сотрудниками, обходится работодателям дорого, особенно если в этих компаниях нет установленной кадровой системы, позволяющей поддерживать высокую текучесть кадров. Если у компании нет кадровых ресурсов, чтобы справиться с высокой текучестью кадров (что является дорогостоящим, требует много времени и отвлекает от основной деятельности), именно здесь на сцену выходит индустрия подбора персонала и найма.

Для компаний по подбору персонала и найму персонал означает непрерывный процесс поиска, отбора, оценки и развития рабочих отношений с нынешними или будущими сотрудниками – и клиентами-работодателями. Это некоторые из составляющих кадрового процесса. Чем это отличается от стандартного внутреннего найма? Что ж, индустрия подбора персонала и найма предоставляет решения по найму для работодателей, у которых может не быть ресурсов для этого. Качественное кадровое агентство обеспечивает быстрый доступ к высококвалифицированным кандидатам, которых вы можете не найти самостоятельно – типы персонала включают временный / краткосрочный персонал и сезонный, конечно, но также полный рабочий день, временный найм, контракт и проектный найм .Концепция укомплектования персоналом состоит в том, чтобы облегчить рабочую нагрузку клиента, взяв на себя время и расходы на процесс найма, чтобы компания могла сосредоточиться на основной деятельности, а не на кадровой деятельности. Чтобы узнать больше о кадровых агентствах, нажмите здесь.

Примером кадрового обеспечения является то, чем мы занимаемся в Morales Group: временный, временный, прямой, сезонный, двуязычный, развитие персонала и т. Д. Примеры методов найма включают привлечение и проверку потенциальных кандидатов.

3 примера штатного расписания:

1. Легкая промышленность – производство, складирование, упаковка и др.
2. Профессиональный и канцелярский персонал – предварительно отобранные кандидаты на все должности в вашем кол-центре и отделе обслуживания клиентов
3. Рабочие решения – наша компания Acción Performance объединяет кадры и опытных менеджеров, чтобы найти решения для вашей цепочки поставок.

И многое другое!

Многие поисковые запросы о кадровом процессе включают «что такое кадровый процесс» или «определить два типа кадровых моделей» или другие подобные запросы. Существует множество форм укомплектования персоналом в зависимости от целей, которых пытаются достичь кадровые и кадровые компании.

Одной из общих целей укомплектования персоналом, или, точнее, принципов укомплектования персоналом, должно быть развитие персонала в целом. Развитие трудовых ресурсов увеличивает экономическую стабильность и процветание в долгосрочной перспективе.

Кадровое обеспечение в управлении

Персонал в управлении имеет несколько иное определение. В менеджменте под кадровым составом понимается операция по набору сотрудников путем оценки их навыков, знаний и последующего предложения им соответствующих должностей.Подбор персонала в менеджменте имеет отношение не столько к кадровым и кадровым компаниям, сколько к внутренней практике найма. Укомплектование персоналом в HRM или управлении человеческими ресурсами – это функция найма, проверки и отбора сотрудников, выполняемая в рамках бизнеса для заполнения вакансий. Это соответствует руководству в управлении, потому что укомплектование персоналом – это лидерская функция. Обучение кадров и надежные методы управления человеческими ресурсами могут превратить персонал компании в преданную и мотивированную команду, способную достичь бизнес-целей.

Концепция кадрового обеспечения в Принципах управления подчеркивает, что сотрудники являются наиболее важным активом, потому что они дают компании конкурентное преимущество, поэтому все менеджеры также являются менеджерами по персоналу.

Стратегический кадровый план

Согласно Chron, стратегический план укомплектования персоналом позволяет вам анализировать и реализовывать долгосрочные стратегии в отношении типа, стоимости и количества сотрудников, необходимых для достижения целей компании, вместо того, чтобы заполнять только краткосрочные интервалы.

Пример кадровой стратегии ниже:

• Определите свои бизнес-цели.
• Определите ваш нынешний кадровый ландшафт.
• Анализируйте модели людей.
• Определите укомплектование персоналом и потребности в людях.
• Создайте прогноз кадрового будущего.
• Развивать сильный бренд работодателя и культуру рабочего места.
• Регулярно пересматривайте план.

Важность укомплектования персоналом заключается в том, что ваши сотрудники являются самым большим активом вашей компании и могут помочь организации увеличить ее прибыль.Различные типы кадровых стратегий позволяют вам получить представление и создать для ваших сотрудников отличные возможности для работы, чтобы вы могли привлекать и удерживать лучших.

Какие существуют разные методы укомплектования персоналом и найма? Что ж, укомплектование персоналом – это непрерывный процесс, в то время как набор персонала – это начальный шаг в этом процессе укомплектования персоналом. Стратегический кадровый план может помочь вам объединить различные методы для определенной кадровой стратегии.

примеров кадровой политики и расписания | Малый бизнес

Малые предприятия часто заканчивают тем, что сотрудники, отделы и кадровые ситуации не соответствуют потребностям компании, потому что они нанимают в ответ, а не проактивно. Создание кадровых и календарных политик поможет вам привлечь людей к работе и управлять ими более эффективно, чем если вы будете ждать, пока вам понадобится новый сотрудник или столкнетесь с конкретной ситуацией.

Персонал, основанный на потребностях

Один из способов набрать персонал – подождать, пока у вас не будет достаточно работы, чтобы оправдать наем штатного сотрудника, используя подрядчиков, пока у вас не будет достаточно работы для сотрудника. Например, если вы только начинаете, было бы неплохо нанять бухгалтера, работающего неполный рабочий день, ИТ-специалиста или торгового представителя, вместо того, чтобы платить зарплату на полную ставку, налоги на заработную плату, льготы, а также стоимость компьютеров, программное обеспечение, мебель и расходные материалы.

Укомплектование персоналом на основе затрат

Еще один критерий, который вы можете использовать при укомплектовании персоналом, – это определить, когда штатный сотрудник будет стоить меньше, чем передача функции на аутсорсинг. Суммируйте затраты на заработную плату, льготы, налоги на заработную плату, оборудование и расходные материалы, чтобы узнать истинную стоимость работника. Ежеквартально пересматривайте свой бюджет на подрядчиков, прогнозируя их годовые расходы, чтобы определить, когда пора привлекать кого-то на борт. Использование модели укомплектования персоналом, основанной на затратах, может быть проблематичным, если функция узкоспециализированная.Например, даже если нанять маркетинговую компанию дороже, чем директора по маркетингу, маркетинговая компания может предложить больше ресурсов, контактов со СМИ и лучшие результаты, чем сотрудник отдела маркетинга, который вы можете себе позволить.

Планирование запросов

Малые предприятия извлекают выгоду из планирования сотрудников заранее, чтобы гарантировать отсутствие пробелов в кадровых потребностях, когда два или более сотрудников берут отпуск одновременно. Требовать от сотрудников подачи запросов на отпуск своим руководителям, которые затем направляют запросы центральному сотруднику отдела кадров.Если у вас несколько смен, одна из которых более желательна, чем другая, вы можете распределить запросы от желательных и нежелательных смен поровну между вашим персоналом или позволить старшим сотрудникам выбирать первыми. Этот последний метод поможет вам сохранить сотрудников на длительный срок, но может оттолкнуть новых сотрудников, которые работают лучше, чем те, у кого есть стаж.

Поэтапное расписание

Если у вас небольшой персонал, а офис оказывается пустым на обед, а персонала недостаточно для ответа на телефонные звонки или приветствия клиентов, установите поэтапный график обеда.Пусть некоторые сотрудники будут обедать с 11:30 до 12:30, а другие – с 12:30 до 1:30. Чтобы облегчить поездки в час пик, разрешите некоторым сотрудникам работать с 8:00, а другим – с 10:00.

Работа на дому

Малые предприятия все чаще привлекают квалифицированных рабочих, организуя работу на дому. Сотрудники, которые работают из дома, не проводят от пяти до десяти часов в неделю в дороге и часто направляются к своим компьютерам после обеда или в выходные, что дает вам больше производительности.У вас также меньше офисных расходов. Ключ к успешному укомплектованию персоналом надомных сотрудников – это уметь измерять их результаты, чтобы гарантировать, что вы не теряете продуктивность с работником, который пользуется возможностью работать из дома.

Ссылки

Биография писателя

Сэм Эш-Эдмундс пишет и читает лекции на протяжении десятилетий. Он работал в корпоративных и некоммерческих сферах в качестве руководителя C-Suite, входя в несколько советов директоров некоммерческих организаций. Он – писатель и лектор по спортивным наукам, который много путешествовал по миру.Он был опубликован в печатных изданиях, таких как Entrepreneur, Tennis, SI for Kids, Chicago Tribune, Sacramento Bee, а также на таких веб-сайтах, как Smart-Healthy-Living.net, SmartyCents и Youthletic. Эдмундс имеет степень бакалавра журналистики.

Глава 4 – Примеры кадрового обеспечения ACM | Персонал для альтернативных методов заключения контрактов

Ниже приведен неисправленный машинно-читаемый текст этой главы, предназначенный для предоставления нашим собственным поисковым системам и внешним машинам богатого, репрезентативного текста каждой книги с возможностью поиска по главам.Поскольку это НЕПРАВИЛЬНЫЙ материал, пожалуйста, рассматривайте следующий текст как полезный, но недостаточный прокси для авторитетных страниц книги.

41 Вступление Эта глава основывается на результатах обзора литературы и обзора текущих Практика кадрового обеспечения ACM представлена ​​в предыдущих главах. Основная цель этой главы – документировать примеры из практики и практики, связанные с кадровыми вопросами и потребностями транс- портовые агентства, имеющие опыт реализации проектов и программ ACM.После объяснения- При выборе агентств для рассмотрения конкретных случаев в этой главе читателям предоставляется подробная информация о понимать, как DOT развиваются и готовятся к укомплектованию персоналом для реализации своих проектов ACM. Подборка примеров кейсов Данные национального опроса и обзора литературы были использованы для выбора государственных DOT. подходит для дальнейшего изучения. Исследовательская группа использовала следующие критерии отбора: • Типы организационной структуры; • Многолетний опыт работы с ACM, включая D-B, CM / GC и P3; • Количество реализованных проектов ACM; • Полнота и доступность документов ACM; и • Готовность сотрудников агентства участвовать в исследовании, определенная в ходе опроса. ответы.Исходя из этих критериев, исследовательская группа первоначально отобрала 11 DOT в США в качестве примера. примеры кандидатов для этого исследования. Исследовательская группа обратилась к каждому DOT лично, по телефону, и по электронной почте, чтобы узнать об участии в примере, касающемся кадровой практики ACM. Участие предполагало проведение структурированного интервью с подробной анкетой, представленной в заранее, сбор документов ACM, связанных с кадровой практикой, и рассмотрение окончательного анализа для точности. Как показано в главе 3, большинство государственных DOT используют комбинированную организационную структуру. для реализации своих проектов ACM.Исследовательская группа намеревалась включить различные типы организаций DOT. организационная структура (централизованная, децентрализованная и комбинированная) в конкретных примерах. Как результат, следующие восемь DOT были окончательно отобраны и согласились участвовать в этом исследовании: Калифорния, Флорида, Джорджия, Миннесота, Миссури, Северная Каролина, Огайо и Вирджиния. Таблица 10 суммирует эти восемь примеров агентств вместе с организационной структурой и ACM, доступными для реализация транспортных проектов. В следующих разделах представлены подробности каждого примера случая.Структурированный протокол интервью col использовался во время обсуждений и сбора данных. Каждый DOT был проинтервьюирован с использованием одного и того же список вопросов. Общие категории вопросов следующие: • Общая информация и ACM, • Организационная структура, ГЛАВА 4 Примеры кадрового обеспечения для ACM

42 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов • Кадровые вопросы и потребности ACM, • Наборы навыков и обучение ACM, а также • Извлеченные уроки.В Приложении C представлен полный список вопросов протокола. В этой главе представлена ​​находка: в том же общем порядке, что и протокол для каждого примера случая. Департамент транспорта Калифорнии Общая информация и ACM Департамент транспорта Калифорнии (Caltrans) отвечает за поддержание 50 000 полос движения по шоссе и шоссе, в том числе 24 000 мостов. Caltrans имеет более 18 500 сотрудников в 12 округах и в штаб-квартире Caltrans. Что касается кадрового обеспечения ACM при реализации проекта отличительной чертой Caltrans является профессиональная инженерная работа, объединяющая профсоюзов. force и ее история выполнения почти всех проектных услуг с использованием внутренних проектных ресурсов.Тот характеристика помешала Caltrans получить законодательные полномочия использовать ACM до тех пор, пока 2009 г., когда было получено разрешающее законодательство для «демонстрационной» программы D-B и неограниченное количество проектов P3. Он получил разрешение на использование CM / GC в 2012 году. полномочия для P3 истекли в январе 2017 года и находятся на рассмотрении для повторной авторизации в текущая законодательная сессия. Наконец, способность покрывать нехватку кадровых ресурсов за счет аутсорсинга. Работа в частном секторе жестко ограничена для Caltrans законом.Отмечается, что архитектурные и инженерные (A&E) ресурсы ограничены годовым бюджетом. Обычно, Caltrans получает 10% от эквивалента полной занятости (FTE) в качестве консультантов. Штат Конституция ограничивает возможность заключения контрактов на услуги, обычно предоставляемые государственными служащими, если только Caltrans может продемонстрировать, что ресурсы государственных служб недоступны или работа специализированный. Учитывая вышеизложенное обсуждение, внедрение ACM в Калифорнии было чрезвычайно политическим цитированный процесс.Тем не менее, Caltrans упорствовал и, к их большой чести, теперь обладает одним из наиболее полный набор национальных документов по политике и процедурам внедрения ACM анализа, а также одного из самых строгих национальных показателей оценки эффективности проектов ACM. системы. Примером может служить разработка департаментом ACM под названием «секвенирование дизайна». (DS), который является средством ускорения реализации проекта с использованием D-B-B и собственного проектирования. Этот подход представляет собой гибрид метода доставки, известного как D-B-B Multi-Prime (Dongo et al.2014). Caltrans приступила к реализации программы реализации проекта DS, одновременно измеряя производительность. формирование параллельного набора аналогичных D-B-B «теневых» проектов. Результат почти идеальный Государственные DOT ACM Доступные организационная структура Калифорния D-B, CM / GC, P3, комбинированный Флорида D-B, CM / GC, Децентрализованный P3 Грузия D-B, P3 Централизованная Миннесота D-B, CM / GC, комбинированный Миссури D-B, Децентрализованные УВД Северная Каролина D-B, P3 Централизованный Огайо D-B, P3 Комбинированный Вирджиния D-B, P3 Комбинированный Таблица 10.Краткое изложение примеров агентств.

Примеры кадрового обеспечения для ACM 43 «Яблоки к яблокам» – сравнение воздействия нового ACM. Результатом стало то, что отъезд- Мент смог дать содержательные рекомендации относительно достигнутого соотношения цены и качества ACM, предоставляя фактическую информацию своей законодательной инициативе по расширению закупок набор инструментов, добавив D-B, CM / GC и P3. Отмечается, что агентство, проводящее аналогичный анализ по 10 проектам демонстрационной программы D-B.Программа близится к завершению, и Собеседник Caltrans указал, что, когда большинство проектов D-B закрывается, аналитик sis будет проводиться. Организационная структура Caltrans является одним из крупнейших государственных DOT в США и работает с объединенной организацией. структура, состоящая из 12 географических зон, называемых районами, в которых принимаются решения власть для дизайна, коммуникации и общественного участия. Калифорния также делится на 18 городских организаций планирования (MPO) и агентство регионального транспортного планирования- cies (RTPA).Caltrans должен постоянно взаимодействовать с этими заинтересованными сторонами государственных органов. базируется практически на всех своих проектах и ​​часто выступает в качестве строительного агента для MPO и RTPA для проектов, финансируемых из местных источников. Следовательно, его комбинированная структура дает возможность для вовлечения местных государственных структур и удовлетворения потребности в сотрудничестве в интеграция задач местного транспорта в общегосударственную программу. Это также создает локальный база институциональных знаний для решения экологических проблем, еще одно содержание сложная политическая проблема, влияющая на реализацию проекта в Калифорнии.Кадровые вопросы и потребности Каждый округ в пределах Caltrans функционирует как автономная единица правительства, обеспечивая транс- услуги по портированию, строительству, эксплуатации и техническому обслуживанию в пределах назначенных географический район. Каждый проект ACM имеет назначенного представителя ACM для содействия разработке: мент проекта. Подразделение дизайна в штаб-квартире Caltrans включает в себя офис Инновационный дизайн и поставка (OIDD), роль которого заключается в предоставлении необходимого опыта и руководство для окружных групп разработки проектов ACM (PDT), обеспечивая непрерывность Практики, процедуры и оценка эффективности ACM.Штат OIDD: • Начальник офиса, • Три инновационных инженера-подрядчика и • Один инженер по анализу стоимости. Процесс отбора проектов Caltrans ACM начинается в округе, в который они подаются. был направлен в OIDD в рамках официального процесса номинации. Затем сотрудники OIDD оценивают совокупность номинированные проекты и подготовить обоснование для каждого проекта, которое затем предварительно отправлено в головной руководящий комитет по инновационным контрактам, который имеет право утверждать Доставка ACM.После утверждения проекты возвращаются в OIDD для закупок. OIDD работает с округом, чтобы завершить закупку. После закупки OIDD превращает проект обратно в каждый район. PDT округа, в который может входить персонал MPO / RTPA, затем реализует проект с инновационными инженерами-подрядчиками OIDD, оказывающими помощь и надзор по мере необходимости. Наборы навыков и обучение ACM Caltrans обнаружил, что PDT должны быть тщательно укомплектованы людьми, готовыми к изменениям. как обычно выполняются проекты.Основным препятствием для D-B был переход от внутреннее проектирование под надзором команды консультантов по проектированию застройщика. Этот культурный сдвиг был немного проще благодаря процессу УВД D-B. Скептически настроенный дизайнерский персонал Caltrans был

44 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов впечатлен творчеством и инновациями, проявленными во многих УВД, представленных во время Демонстрационная программа D-B, которая в конечном итоге позволила снизить стоимость про грамм почти на 17%.Caltrans пытается укомплектовать проекты ACM инженерами, имеющими отличные обнаружены навыки работы с людьми, а также понимание изменений в процедурах управления проектами по своим проектам ACM. Caltrans не нанимает сторонних консультантов для расширения своих PDT ACM. Перед реализацией демонстрационной программы D-B Caltrans вложила средства в обширную программу D-B. программа обучения Американского общества инженеров-строителей по следующим темам: • Предварительное награждение D-B (16 часов): – Планирование, – Предварительный инжиниринг, – Запрос предложений и разработка запросов предложений, – Оценка предложения, – УВД и – Закупки и награды.• D-B после награждения (16 часов): – Партнерство, â € «Управление дизайном, – Строительное управление, и • Гарантия качества. • БД исполнительного уровня (4 часа): – политика и процедуры Caltrans D-B, â € «Роли и обязанности высшего руководства, а также – Обзор плана измерения эффективности проекта D-B. Обучение до и после награждения проводилось для проектных групп Caltrans и других технический и юридический персонал, а также персонал MPO / RTPA для каждой из 10 демонстраций D-B проекты.Основная ценность этой обширной программы обучения заключалась в том, что она подготовила менеджмент. и персонал для другого способа доставки. Кроме того, обучение подготовило кадры для ума. смена, необходимая для работы над проектом D-B, а также просто понимание механизма доставки. Собеседник Caltrans указал, что стандартизация дает некоторые преимущества, но это было незначительным преимуществом, поскольку они не достигли ожидаемого уровня стандартизации. Caltrans – это в настоящее время разрабатывается руководящий документ D-B, чтобы помочь в достижении стандартизации.Сокращенная версия тренинга была предоставлена ​​первой компании Caltrans CM / GC PDT Исследовательская группа Университета штата Айова в рамках проекта NCHRP 10-85 AASHTO CM / GC Руководящие принципы процесса проверки и были признаны одинаково ценными. Следует отметить, что Caltrans внедряет CM / GC с собственным дизайнерским персоналом, который теперь должен координировать свои действия с подрядчик CM / GC на этапе проектирования. Уроки выучены Хотя Caltrans относительно новичок на арене ACM, он использует комбинированную организационную структуру. для реализации транспортных проектов D-B, CM / GC и P3, а также для использования диспетчеров УВД на D-B и P3.Недавний опыт Caltrans привел к следующим урокам, извлеченным при подборе персонала для ACM. проекты, кратко изложенные следующим образом: • Нельзя ожидать от персонала DOT успешной реализации новых методов реализации проекта. без достаточного обучения и базового понимания того, как процесс будет изменен от того, что можно найти в традиционных проектах D-B-B. • Модель Caltrans централизованного планирования проектов ACM и децентрализованного выполнения проектов обеспечивает стандартизированный процесс, который затем может быть адаптирован для удовлетворения конкретных потребностей учитывая географию проекта и местный контекст.

Примеры кадрового обеспечения для ACM 45 • Caltrans обнаружил, что внедрение CM / GC с использованием собственных проектных ресурсов является очень эффективным метод обеспечения вовлечения подрядчика на раннем этапе для достижения конструктивно конструктивных проектов. Недавний проект CM / GC по удалению морского фундамента Сан-Франциско-Окленд-Бэй-Бридж. (Рисунок 21), который включал подводный снос огромного пирса, был назван особенно важным. добился успеха в предоставлении конструкторскому персоналу Caltrans средств, методов и технических ограничения для этого узкоспециализированного предприятия.Департамент транспорта Флориды Общая информация и альтернативные методы заключения контрактов Департамент транспорта Флориды (FDOT) отвечает за поддержание 122 659 миль автомобильных и автомобильных дорог, в том числе 12 262 моста. FDOT имеет более 5800 сотрудников в семи округах, Флорида Тернпайк Энтерпрайз (FTE, или иногда называемый Районом 8) и штаб-квартирой FDOT. FDOT был одним из первых государственных DOT, принявших Design-Build (D-B) для доставки транспорта. ции и начал свой первый проект D-B в 2000 году.С того времени FDOT завершил более 470 проектов D-B по всему штату. В дополнение к использованию D-B и традиционного кон- методы тракции, FDOT имеет право использовать руководителя строительства / генерального подрядчика (CM / GC) и государственно-частное партнерство (P3), хотя было реализовано меньше CM / GC и проекты P3 по сравнению с D-B. В настоящее время FDOT имеет 13 завершенных или находящихся в стадии реализации проектов P3. этап технического обслуживания и эксплуатации, два проекта P3 в стадии строительства и один Проект P3 в закупках.Для CM / GC FDOT использовала этот метод доставки для нескольких транс- проекты по переносу, когда требовалось вовлечение подрядчика на раннем этапе, такие как Атлантический бульвар vard и SR5 Bascule Bridges в округе Бровард и проект мостов на острове Санибел к востоку от Форт-Майерс (рис. 22). Основным фактором, побуждающим FDOT использовать ACM вместо традиционного метода D-B-B, является время и способность привлекать финансирование. В частности, FDOT быстро движется, поскольку финансирование обычно ограничено. о том, когда он будет потрачен. Когда это происходит, ACM – это варианты для запланированных проектов. готово, но финансирования нет.Кроме того, FDOT гибко определяет подходящие способ доставки для проекта. FDOT стремится как можно раньше определить способ реализации проекта. как начало этапа планирования. Однако решение о доставке может быть изменено, если реализация проекта зависит от сложности проекта, подверженности риску для отдела, финансирования и обратная связь от отраслевых партнеров (подрядчиков и консультантов). Рисунок 21. Мост Сан-Франциско – Окленд-Бэй Проект CM / GC для удаления морского основания с использованием подводный взрывной взрыв.

46 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов Организационная структура FDOT – одна из крупнейших государственных DOT в США, работающая как децентрализованная организация. ция, в которой FDOT имеет семь географических областей, называемых районами, а также «Район 8», FTE, которые имеют право принимать решения по вопросам дизайна, коммуникации и участия общественности. Кроме того, FDOT назначил 27 городских плановых организаций (MPO). MPO с населением более 200000 человек определены как зоны управления транспортом (ТМА).FDOT работает с MPO над разработкой программ улучшения транспорта в рамках каждый район MPO, а также для оказания помощи в разработке плана транспортировки на большие расстояния, который затем включаются в Транспортный план Флориды (FTP), который FDOT разрабатывает и обновляет. регулярно. Однако MPO во Флориде не занимаются повседневным управлением транс- портирование, так как это входит в обязанности связанных районов FDOT. В общем, FDOT’s децентрализованная структура позволяет улучшить участие и удовлетворенность общественности как лучшая способность решать местные экологические и социальные проблемы.В ходе обсуждения с персоналом Района 4 центральный штаб FDOT разрабатывает политику правила и процедуры, которые каждый округ использует в своей работе. Хотя районный офис руководить закупками и менеджментом проекта ACM, с которым работает штаб-квартира районы для создания запроса предложений (RFP), разработки процесса альтернативных техни- концепции (ATC), и касаются любых других аспектов закупок, связанных с использованием ACM (например, квалификация, технические аспекты и т. д.). На районном уровне рассматриваются поступившие предложения. с использованием как минимум двух сотрудников со стороны производства и двух сотрудников с производства боковая сторона. На этапе строительства проектов ACM в FDOT работают сотрудники со специальными знаниями. и районы возглавляют усилия по реализации проекта. Кадровые вопросы и потребности Благодаря децентрализованной организационной структуре каждый район в рамках FDOT действует как собственное региональное транспортное агентство, ориентированное на конкретный географический район штата.В По условиям проектов ACM, ни в одном из округов нет выделенного офиса для реализации D-B, P3, или CM / GC для проекта. Это обычная практика, когда сотрудники FDOT проходят обучение в разных ACM. поэтому им разрешено расти и опробовать различные методы доставки для транспортных проектов. ects. В результате, хотя в округе нет конкретного офиса или подразделения ACM, сотрудники Рисунок 22. Проект мостов на острове Санибел.

Примеры кадрового обеспечения для ACM 47 обучены быть гибкими и понимать процесс и процедуру использования ACM в дополнение традиционным методам D-B-B.Как правило, в каждой проектной команде ACM есть комитет по технической оценке, основной вспомогательный персонал, а также технические и проектные эксперты, все из которых являются сотрудниками или агентством FDOT. сотрудники-консультанты представителя собственника. Технический комитет часто состоит из руководители дизайн-проектов, руководители строительных проектов и специализированный персонал, выбранный на основе по типу работы. Например, мостовая конструкция класса 2 была основной частью объема работ для проект в Районе 2. Для этого конкретного проекта D-B был назначен инженер по строительству мостов. в технический комитет, потому что эта область знаний была необходима для проекта.Ядро вспомогательный персонал включает людей из района, таких как районный инженер-строитель, районный инженер-проектировщик, районный материально-технический инженер / инженер-геолог, и районный мост / инженер-строитель. Основная группа участвует в процессе закупок, во всех встречах с вопросами и ответами. и сеансы, а также процесс УВД на протяжении всего проекта для единообразия. С точки зрения QA / QC, FDOT отметила, что QA строительства не слишком сильно различается. между традиционными проектами D-B-B и ACM.Особые правила и политики диктуют испытания материалов. а не способ доставки. Однако для обеспечения качества проектирования FDOT признает что процесс анализа проекта – это область, в которой FDOT может не хватать персонала или ресурсов для проектов ACM, в зависимости от загруженности. FDOT менеджеры по проектированию и строительству а у инженеров может не хватить времени на тщательную проверку конструкции. Чтобы решить эту проблему, FDOT пополнила штат сотрудников, наняв консультанта-представителя владельца для оказания помощи и иногда возглавляют процесс проверки дизайна.Что касается использования консультантов в проектах ACM, FDOT утверждает, что они используют консультантов. пытается пополнить штат сотрудников, которых у FDOT нет для проекта ACM. Обычно FDOT имеет представительская фирма внешнего владельца, которая по сути становится частью FDOT проекта. Что касается строительства и инспекций (CEI), FDOT обычно нанимает внешнего CEI. фирма, которая затем должна работать вместе с представителем-консультантом владельца и Строительная бригада ACM на протяжении всего проекта.Использование консультантов позволяет FDOT контролировать и положитесь на консультантов, которые сделают тяжелую работу. На этапе закупок в рамках проекта ACM FDOT отметила, что обычно FDOT сотрудники участвуют во многих встречах и сессиях, таких как интервью с фирмами D-B, вопросы и ответы сессии и встречи с общественностью. Кроме того, если используются УВД, то больше встреч и обзоры нужны. Все эти встречи и встречи, а также ежедневные обязанности отнимает много времени у сотрудников FDOT.В результате работа часто перераспределяется внутри компании для удовлетворения требования проектов ACM, которые до предела загружают человеческие ресурсы FDOT. В настоящее время, FDOT пытается исправить эту ситуацию, встраивая консультантов в дополнение к необходимому персоналу. за вершины в работе над проектами ACM. Эта стратегия, похоже, работает, поскольку многие консультанты FDOT использует бывшие сотрудники FDOT, знакомые с системой FDOT. Еще одна тревожная тенденция, связанная с укомплектованием персоналом ACM FDOT, – это потеря опытных сотрудников в пользу частных лиц. фирмы.Частный сектор строительных фирм обычно предлагает значительно более высокую заработную плату. чем заработная плата, установленная государством. Таким образом, сотрудники FDOT с меньшим опытом и знаниями найти широкие возможности для работы и управления проектами ACM. Эта ситуация ставит дополнительные давление на опытных менеджеров проектов FDOT, инженеров и руководителей, поскольку FDOT полагается подробнее об этих людях для сложных и рискованных проектов ACM. Другой аспект этого Ситуация такова, что FDOT больше полагается на представителя-консультанта владельца, как упоминалось выше.Наборы навыков и обучение ACM Технические навыки и навыки взаимоотношений являются ключевыми атрибутами, которые FDOT ищет при приеме на работу. персонал. Персонал FDOT ACM обладает лидерскими и коммуникативными навыками, а также знаниями.

48 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов и понимание управления проектами для работы над проектами ACM. Консультантам, FDOT ищет навыки, которые могут поддержать усилия команды FDOT. Представитель FDOT отметил, что помимо технических навыков для ACM важно проекты, чтобы у сотрудников были отличные коммуникативные и лидерские качества.Эти навыки позволят Персонал FDOT должен надлежащим образом взаимодействовать со многими и различными вовлеченными сторонами. Однако, FDOT понимает, что не у всех есть как технические, так и коммуникативные навыки. В ситуации где сотрудник FDOT является экспертом в каком-то аспекте проекта, но не на должном уровне общается навыки, FDOT гарантирует, что другие люди в команде ACM могут работать, чтобы общаться с эксперт должен передать информацию остальной части команды соответствующим образом. Ни один. Никто человек отвечает за весь проект; люди с опытом работы в команде проекта дополняют поминайте друг друга.Однако из-за нехватки персонала и увеличения объема проектов ACM- ect работы, FDOT не сможет собрать команду людей, которые могут дополнять друг друга эффективно. В этих случаях FDOT полагается на консультантов, которые предоставят необходимые навыки. Для обучения ACM некоторые районы FDOT обучают персонал, направляя их в ACM. команда, чтобы пройти через процесс, прежде чем стать официальным членом команды ACM. Как участник тренинга, FDOT назначит наставника для стажера. Этот процесс позволяет FDOT пер- sonnel, чтобы испытать проект ACM в режиме реального времени до того, как будет проведена техническая оценка ACM участник команды.Кроме того, FDOT предлагает компьютерное обучение, которое должны пройти сотрудники FDOT. завершить, чтобы работать над проектом D-B. Наряду с компьютерным обучением, FDOT часто проводил ежегодные семинары D-B / P3 с персоналом FDOT и отраслевым консультантом. танки и подрядчики. На семинаре отраслевые партнеры работают с сотрудниками FDOT, чтобы обсудить что работает, а что требует улучшения. Представители FDOT отметили, что семинары предоставляют персоналу FDOT необходимый набор навыков для управления проектами ACM, и поскольку промышленность постоянно меняется, необходимо проводить постоянное обучение, такое как семинары ACM на регулярной основе.Кроме того, FDOT разработал постоянную целевую группу по всему штату для проектов ACM, называемую Целевая группа по альтернативным контрактам, в состав которой входят сотрудники FDOT и представители строительной отрасли. попробуйте профессионалов с обширными знаниями и опытом работы с проектами ACM. Альтернатива Целевая группа по контракту встречается несколько раз в течение года для обсуждения проектов, уроков. узнал, и любые другие специфические аспекты проектов ACM, такие как стимулы / антистимулы, про- изменения в закупках и управление качеством.Уроки выучены FDOT зарекомендовала себя как одна из децентрализованных государственных организаций DOT, предоставляющих транспортные проекты ACM (D-B, CM / GC и P3). Основываясь на опыте FDOT с ACM, Основные уроки, извлеченные при подборе персонала для проектов ACM, резюмируются следующим образом: • FDOT в значительной степени полагается на строительную отрасль (подрядчиков и консультантов) в проектировании и строить ACM проекты. В частности, FDOT усердно работает над установлением и поддержанием отношений со своими отраслевыми партнерами, поддерживая открытость информации между FDOT и консультантами и подрядчиков, а также путем включения представителей отрасли в тренинги и информационные семинары по использованию ACM.FDOT проводит ежегодный семинар с представителями отрасли, чтобы обсудить текущую ситуацию. проектов ACM. • Разработка содержания имеет решающее значение для проектов ACM, потому что она определяет обязательства, которые FDOT будет участвовать в процессе закупок. Разработанный объем работ позволяет FDOT начать рассмотрение того, кто будет в команде FDOT для проекта. Когда рассматривается персонал для проекта ACM связаны с другими обязанностями, руководство FDOT может переместить ответственность за персонал, который отвечал бы потребностям проекта, сохраняя баланс между их работой – нагрузка для содействия профессиональному развитию.

Примеры кадрового обеспечения для ACM 49 • Поскольку разработка проекта ACM обычно выполняется сторонней организацией, роль FDOT меняется от разработки дизайна к предоставлению обязательств, параметров, ограничения и объем проекта, чтобы дизайнер мог уловить то, что требуется. FDOT узнал, что определение объема жизненно важно для передачи ожиданий отдела в отношении ACM проект. FDOT экспериментировал с их спецификациями, варьируя количество предписывающих и технические характеристики в дизайне и объеме проекта, так что дизайн и строительство проекта ACM выполняется на уровне требований FDOT.Департамент транспорта Джорджии Общая информация и альтернативные методы заключения контрактов Департамент транспорта Джорджии (GDOT) отвечает за поддержание 18 000 полос движения по шоссе и шоссе, в том числе 6 671 мост. GDOT имеет более 4 100 сотрудников в 7 округах и штаб-квартире GDOT. GDOT использует выделенный ACM персонал, консультант по управлению программами (PMC) и общие инженерные консультанты (GEC) на этапах до и после награждения ACM. В ГДОТ, районный строитель – nel выполняет обязанности по надзору во время фактического строительства проекта ACM.Отделение- Мент получил официальное законодательное разрешение для D-B в 2004 году. С той даты он предоставил 30 проектов D-B и 2 проекта P3 на общую сумму 800 млн и 1,6 млрд долларов соответственно. GDOT не имеют право использовать CM / GC и не планируют запрашивать полномочия на момент написания этой статьи. GDOT не имеет ограничений на свои возможности по передаче инженерных работ частным консультантам и имеет давняя надежная программа аутсорсинга (Castro-Nova et al., 2017). Организационная структура GDOT географически разделен на семь районов, которые имеют право принимать решения по проектированию, строительство и общественное участие.Программа GDOT ACM укомплектована централизованными Разработка проектов ACM и исполнение контрактов. Рисунок 23, увеличение штата отдела Эта модель »показывает, что GDOT имеет контракты как с PMC, так и с GEC. Проект ACM право Координация пути (ROW) и коммунальных услуг является обязанностью штаб-квартиры GDOT. Однако это не так. необычно для GDOT возлагать на проект-застройщик и сбор отводов, и координацию инженерных сетей. или разработчик P3. В результате агентство обладает большой гибкостью и на этапе подготовки к присуждению контракта. как возможность ускорить реализацию проекта за счет смещения двух основных рисков графика: полосы землеотвода и коммунальных услуг, от предварительной стадии до стадии после заключения контракта, если это имеет смысл для данного проекта.Рисунок 23. Персонал GDOT модель аугментации.

50 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов GDOT приступает к реализации программы повышения мобильности (MMIP), которая может в ближайшее десятилетие будут задействованы проекты ACM на сумму до 11 миллиардов долларов. Чтобы встретить это требования, Управление инновационной доставки (OID) недавно заключило контракт с PMC на помощь консультанта в управлении MMIP и обеспечении надзора и руководства для GEC, которые будут вводиться в эксплуатацию на индивидуальной основе.На рисунке 24 показано, как сотрудники GDOT Модель дополнений была расширена для удовлетворения потребностей MMIP. Третий консультант группа, Строительная инженерия и инспекция (CEI), добавлена, а сама PMC разделена в группу, отвечающую за разработку и реализацию проекта D-B, и группу, ответственную за для проектов P3. Кроме того, будет сохранен отдельный GEC, который возьмет на себя полосу отвода земли и коммунальные услуги. обязанности по программе. Кадровые вопросы и потребности Каждый округ в рамках GDOT функционирует как полуавтономный представитель GDOT и является способен обеспечить большую часть необходимого инжиниринга, строительства, эксплуатации и технического обслуживания. финансовые услуги в пределах определенной географической области с использованием внутренних активов.Роль GDOT OID управлять реализацией проекта ACM от колыбели (предпроект) до могилы (завершение строительства). С 2016 года OID также отвечает за управление строительством своих проектов, в то время как в В предыдущие годы эту функцию выполняли окружные силы. OID укомплектован следующим образом: • Директор P3 / Доставка программ, • Помощник директора отдела P3 / Государственный администратор инновационной деятельности, • Администратор P3 и сотрудник по закупкам, • Технический специалист по инновационным контрактам, • Два старших менеджера проекта по созданию дизайна, • One Design – менеджер проекта сборки, • Два менеджера по реализации программы – крупные проекты и • Один заместитель руководителя программы – крупные проекты.Рисунок 24. Модель увеличения штата GDOT MMIP.

Примеры кадрового обеспечения для ACM 51 Процесс выбора метода реализации проекта GDOT ACM основан на оценке следующих характеристики проекта, как минимум: • Способность ACM помочь GDOT достичь стратегической выгоды от проекта, • Ускоренный график для общественного блага и поддержки экономического развития, • Сложность строительных вопросов, • Возможность получить выгоду от инновационного дизайна и повышенной конструктивности, • Возможность интегрировать подрядчика и проектировщика для оптимизации соотношения цены и качества, • Максимальное использование доступного финансирования, • Оценка пригодности / риска, • Внутренние ресурсы персонала для управления и доставки, а также • Завершение анализа сильных и слабых сторон, возможностей, угроз (SWOT).После того, как решение о способе доставки принято и утверждено главным инженером, проект Техническая разработка ect возлагается на GEC, который затем выполняет необходимые предварительная инженерная экспертиза, разрабатывает технический объем тендерной документации- ments и предоставляет техническую помощь на этапе закупок и присуждения контрактов. D-B Менеджер проекта и КУП определяют структуру закупок и постановку стратегических целей (объем, бюджет получить, запланировать и конкретный контекст и / или финансовые цели) для всего проекта, который включены в процесс закупки и доставки.GDOT должен иметь фонд- авторизация до исполнения контракта ACM, что обычно переводится на федеральном уровне в перед присуждением одобрил экологический документ Закона о национальной экологической политике (NEPA). Тем не менее, GDOT использует доступную гибкость в 23 CFR Part 636, в зависимости от того, является ли NEPA завершено до выпуска запроса предложения или планируется после утверждения. GDOT разрешено выпустить Запрос предложений до или после окончательного утверждения NEPA, если он соответствует федеральным требованиям, если есть федеральные средства. использовал.Для финансируемых государством контрактов ACM должен быть утвержден экологический (NEPA) документ. до начала строительных работ, но разрешение на финансирование не ограничивается утверждением NEPA. Для проектов, которые используют любые варианты многолетнего финансирования, включая P3 или D-B, GDOT частично с Государственным управлением автомобильных дорог и платных дорог (SRTA) в соответствии с межправительственным соглашением о выполнить проект. GDOT часто переносит некоторые этапы подготовки экологических разрешений ответственность перед проектировщиком – застройщиком или командой разработчиков и иногда требует победы предлагающий приобрести ROW (Gad et al.2015). GDOT также имеет активную систему оценки эффективности проектов ACM, основанную на стандартная форма, включающая всестороннюю инвентаризацию и оценку всех основных аспектов Закупки ACM. В процессе конкретно фиксируются результаты благодаря инновациям, внесенным дизайн-конструктор, а также результаты стоимостной инженерии там, где это необходимо. OID ответил: возможность сбора, анализа и публикации результатов оценки эффективности проектов ACM, которые становятся общедоступными путем публикации на веб-сайте GDOT.OID способствует прозрачному Оценка обеспечена этой оценкой после строительства, так как она повышает доверие к ACM в обществе. работает на политической арене, что, в свою очередь, упростило внедрение новых вариантов ACM которые имеют публичный послужной список успеха. Это также способствует повышению интереса к рынку за счет обмена знаниями. с организациями, которые не участвовали в прошлом, но теперь могут быть заинтересованы в участии в будущих ACM. Наборы навыков и обучение ACM Модель увеличения штата GDOT требует, чтобы государственные служащие могли хорошо работать. со своими партнерами в области планирования проектов, закупок, проектирования и строительства.Следовательно, он требует, чтобы менеджеры программ ACM могли проводить информационно-пропагандистскую деятельность в отрасли по мере того, как а также знать, когда требуется помощь стороннего специалиста. ЧВК GDOT должны иметь значительный опыт работы в комплексных мегапроектах ACM. GDOT также требует от них поддерживающих GEC. иметь опыт работы в комплексных мегапроектах ACM. Требуя опыта работы со сложным проектом менеджмент, GDOT успешно привлекает консультантов для своих проектов ACM.

52 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов GDOT имеет хорошо разработанный набор процедур и руководств ACM, а его программа управляет: На них возложена обязанность поддерживать их в актуальном состоянии на основе недавнего опыта.PMC GDOT для MMIP проведет обучение как GDOT, так и других консультантов по применению комплексное руководство, процессы и инструменты управления проектами, включая прямое применение инструменты, разработанные в рамках Стратегической программы исследований автомобильных дорог (SHRP 2), проект R-10 под названием Project Стратегии управления сложными проектами. GDOT был одним из первых пользователей этого продукта SHRP2, успешно внедряет его на Северо-Западном коридоре и на развязке I-285 / SR 400 D-B- Финансовые (P3) проекты (Gransberg et al.2013а). Уроки, извлеченные из этих двух проектов, были захвачены и будут использоваться для разработки руководств, специально разработанных для проекта шоссе в Джорджии. среды и добавил в свою и без того обширную библиотеку руководств, процедур и руководств ACM. Уроки выучены GDOT – один из первых, кто внедрил альтернативную реализацию проектов. Недавний опыт GDOT В результате были извлечены следующие уроки по укомплектованию персоналом для проектов ACM: • Чемпион, который также является экспертом в предметной области ACM, необходим для успешного внедрения – ing ACM.• Модель централизованного управления проектами ACM GDOT и широкое использование внешних консультантов чтобы обеспечить надежный программный подход к проектам ACM, обеспечил оптимизированный, единая методология ускорения реализации сложных мегапроектов с использованием обоих Методы D-B и P3. • Принимая участие в надежной программе обучения как для внутреннего, так и для внешнего проекта ACM группы доставки, GDOT удалось институционализировать уроки, извлеченные из ранних ACM программа и систематизировала эти уроки в своей руководящей документации по проекту ACM.• Комплексная программа оценки эффективности проектов ACM GDOT обеспечивает общественные транс- партнерство и повышает доверие к отделу со стороны политических органов, от которых он должен получить разрешение и авторизацию для реализации агрессивной программы ACM, такой как MMIP. Министерство транспорта Миннесоты Общая информация и альтернативные методы заключения контрактов Министерство транспорта Миннесоты (MnDOT) отвечает за поддержание 33 000 полос движения по шоссе и шоссе, в том числе 4846 мостов.MnDOT имеет более 4800 сотрудников в 8 округах и штаб-квартире MnDOT. MnDOT использует выделенные Персонал ACM и консультанты по общим инженерным вопросам на этапе подготовки к присуждению контракта ACM, а затем передает проект ACM в соответствующий округ для выполнения контракта с ACM после присуждения контракта. Департамент был одним из первых DOT, которые наняли D-B в 1996 году с официальными законодательными полномочиями. ризация, начавшаяся в 2001 году. С тех пор ей было предоставлено 33 проекта D-B. MnDOT получил законодательные полномочия на использование CM / GC в 2012 году.На момент написания этой статьи у него не было полномочий P3. MnDOT также использует D-B-B – Best Value (DBB-BV) и неопределенную доставку / неопределенное количество контрактные обязательства (IDIQ). Большинство контрактов D-B – IDIQ в MnDOT были присуждены для повторных профилактические работы по техническому обслуживанию с сильным патентованным контентом, таким как сигналы светофора и рамповый учет. Проекты D-B-B – BV и IDIQ, как правило, разрабатываются и присуждаются районов под надзором инженера по внедрению инноваций в центральном офисе, в обязанности которого входит чтобы гарантировать, что процесс относительно единообразен по всему штату.Организационная структура Программа MnDOT ACM укомплектована для обеспечения централизованной разработки проектов и децентрализации. упростить исполнение контрактов с ACM. MnDOT географически разделен на восемь районов,

Примеры кадрового обеспечения для ACM 53 право принятия решений при проектировании, строительстве и привлечении общественности. Проект ACM право Координация пути (ROW) и коммунальных услуг является обязанностью штаб-квартиры MnDOT. Однако это Для MnDOT нет ничего необычного в том, чтобы поручить координацию коммунальных услуг проектировщику-застройщику или контроллеру CM / GC. трактор.В результате агентство обладает большой гибкостью на этапе подготовки к присуждению контракта, а также возможность ускорить реализацию проекта за счет смещения двух основных рисков графика: полосы землеотвода и коммунальных услуг, от предварительной стадии до стадии после заключения контракта, если это имеет смысл для данного проекта. Кадровые вопросы и потребности Каждый округ в рамках MnDOT функционирует как полуавтономное учреждение и может обеспечивать: предоставление большинства необходимых инженерных, строительных, эксплуатационных и ремонтных услуг в пределах назначенный географический район с использованием внутренних активов.Управление строительства MnDOT и Inno- Vative Contracting включает в себя директора по инновационным контрактам (ICD), роль которого заключается в управлении Развитие проекта ACM до получения награды и предоставление необходимого опыта и рекомендаций районным командам реализации проектов ACM. И D-B, и CM / GC были переведены в Офис Управление программой, чтобы попытаться способствовать более раннему выявлению проектов, использующих ACM. На присуждение награды за проект ACM, соответствующий менеджер программы ACM выступает в качестве помощника проекта менеджер по проекту.Офис инновационных контрактов укомплектован следующим образом: • Директор, • Инженер по разработке проекта, ответственный за IDIQ и D-B-Bâ € “BV, • Менеджер программы D-B (недавно перешел в Офис управления программами), • Менеджер программы CM / GC (недавно перешел в Офис управления программами), • Инженер моста D-B и • Менеджер проекта альтернативной доставки метро для всех проектов ACM в районе Метро (Миннеаполис / Сент-Пол столичная область). Процесс выбора проекта MnDOT ACM начинается с метода реализации проекта на полдня. совещание по выбору, на котором используется матрица выбора метода доставки Департамента транспорта штата Колорадо для определения наиболее подходящий ACM для данного проекта.Группа оценивает следующие элементы: рассматриваемый проект при принятии этого решения: • График доставки, • Сложность оформления и постановки, • Факторы затрат и конкуренции, а также • Риск. После того, как решение о способе доставки принято и одобрено высшим руководством, проект передается Генеральному консультанту по инженерным вопросам (GEC), который затем выполняет необходимые предварительный инжиниринг, разрабатывает тендерную документацию и оказывает помощь во время этап закупок и присуждения контрактов.MnDOT в настоящее время имеет один GEC, который охватывает D-B, CM / GC, и проекты IDIQ при необходимости. Наборы навыков и обучение ACM MnDOT стремится поддерживать хорошие отношения со своими отраслевыми партнерами как в проектная и строительная отрасли. Следовательно, это требует от менеджеров программ ACM в состоянии проводить информационно-пропагандистскую деятельность в отрасли, а также знать, когда требуется помощь сторонних экспертов. обязательный. Это также требует поддержки GEC, чтобы иметь опыт работы в ACM в качестве условия трудоустройства. MnDOT имеет хорошо разработанный набор процедур и руководств ACM, а также менеджеров программ. отвечают за их обновление на основе недавнего опыта.Один примечательный аспект о Процесс MnDOT ACM заключается в том, что почти все его ранние контракты с D-B были опротестованы. В в каждом случае MnDOT выигрывал протест из-за последовательного применения опубликованных политик

54 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов и процедуры. Самый последний протест был вызван аварийным проектом D-B по замене I-35W. Мост через реку Миссисипи, неожиданно обрушившийся в 2007 году, показан на Рисунке 25.Суть протеста заключалась в процедурах ATC D-B MnDOT, которые позволили выигравшей заявке: дер, чтобы изменить критерии базового проекта во время закупок. Суд вынес решение в пользу MnDOT. тем самым подтвердив способность агентства использовать инновационные УВД, которые не реагировали, если не выполнялся процесс УВД (Lopez del Puerto et al., 2017). Перед реализацией программы CM / GC MnDOT вложила средства в обширный анализ рисков и годичная серия информационных встреч с представителями отрасли с использованием ее исследовательской программы для обеспечения академических экспертов, которые возглавят эту работу (Schierholz et al.2012). Он применил аналогичный подход к своей программе IDIQ, использование программы исследований и трансфера технологий для проведения опросов подрядчиков, поручителей, и персонал MnDOT относительно проблем и ограничений, которые необходимо решить в финальная программа для обеспечения ее успеха. В обоих случаях контракты на исследования служили для обеспечения обучение по новым ACM для руководителей программ MnDOT, а также отобранных сотрудников округа. nel (Руэда-Бенавидес и Грансберг, 2016). Уроки выучены MnDOT – один из первых, кто внедрил альтернативную реализацию проектов.Недавний эксперимент MnDOT В результате были извлечены следующие уроки при подборе персонала для проектов ACM: • Чемпион, который одновременно является экспертом в предметной области ACM, необходим для успешного внедрение ACM. Рисунок 25. Разрушенный и восстановленный MnDOT I-35W. мост.

Примеры кадрового обеспечения для ACM 55 • Модель MnDOT центрального управления ACM до присуждения награды и децентрализованного управления после награждения реализация проекта предусматривает единый процесс, который также учитывает местные потребности и преференции на районном уровне.• MnDOT обнаружил, что перед внедрением новые ACM приносят дивиденды в будущем успехе каждого подхода. Его модель состоит в том, чтобы идентифицировать и прежде чем запрашивать разрешающее законодательство, необходимо решить проблемы своих отраслевых партнеров. Один раз эти информационно-пропагандистские усилия выявили потенциальные политические препятствия на пути к созданию благоприятных условий. законодательства, закон затем разрабатывается таким образом, чтобы обеспечить правовую основу с что комфортно как MnDOT, так и его партнерам из инженерной и строительной отрасли.Доказательство эффективности этого подхода можно увидеть в единодушном одобрении Законодательство Миннесоты о CM / GC в 2012 году. • Исчерпывающий набор руководств по политике и процедурам ACM MnDOT позволил создать среда, которая позволила ему успешно защитить себя от всех протестов на ACM проекты. Успех в первую очередь связан с тем, что система отбора MnDOT’s BV прозрачен, его тендерная документация ACM точно описывает, как он работает, а MnDOT персонал следит за ним в точности так, как написано.Министерство транспорта штата Миссури Общая информация и альтернативные методы заключения контрактов Министерство транспорта штата Миссури (MoDOT) планирует, проектирует, строит и обслуживает занимает 33 873 мили дорог, седьмую по величине систему автомобильных дорог штата. MoDOT также имеет ответственность за содержание 10 394 мостов, в том числе 53 крупных речных переходов, что больше чем любое другое государство. В MoDOT работает более 5100 сотрудников, которые работают в одной из семи районов или центрального офиса. В настоящее время MoDOT имеет законодательные полномочия использовать D-B-B и D-B для доставки транспорта. ции проектов по всему штату.На момент написания этой статьи MoDOT все еще работает над внедрением D-B в гораздо большем масштабе, поскольку у них есть только девять завершенных проектов D-B, два проекта D-B в настоящее время аренда в стадии строительства, три предстоящих проекта D-B и один проект D-B в разработке. Первые три проекта D-B, выполненные MoDOT, были мегапроектами с точки зрения затрат, так как каждый имел бюджет более 200 миллионов долларов. Однако в последнее время MoDOT успешно использует D-B для небольшие, но важные проекты на сумму от 20 до 30 миллионов долларов.MoDOT заключил контракт более 1,5 миллиарда долларов в проектах D-B, что позволило сэкономить деньги DOT на проектах, завершенных раньше график. Наряду с D-B, MoDOT использует альтернативные технические концепции (ATC) с D-B-B. во время разработки проекта и заключения контрактов A + B или Cost + Time. Фактически MoDOT был первым государственному транспортному агентству, чтобы успешно включить УВД в традиционный проект D-B-B. Чтобы использовать D-B, директора и руководители проектов MoDOT требуют обоснования того, почему D-B лучше, чем традиционные методы заключения контрактов.MoDOT определяет использование D-B на основе инноваций, скорость, эффективность, управление рисками и сложность. По мере того, как улучшаются перевозки по всему штату – разработан план (STIP), руководство MoDOT определяет проекты-кандидаты для использования D-B и добавляет проекты в НТИП. Однако это не гарантирует, что будет выбран D-B. MoDOT недавно приняло матрицу отбора проектов (PDSM) от Colo- rado Департамент транспорта (CDOT), чтобы помочь с определением оптимальной доставки система для проекта.Если проект может быть оптимально реализован с использованием D-B, MoDOT выполняет оценка рисков высокого уровня для устранения основных рисков и определения того, может помочь смягчить или уменьшить выявленные риски. Как только поставка D-B оправдана для проекта, это рекомендация дается и передается директору проекта, который передает ее руководителю инженер, а затем в Комиссию по шоссейным дорогам и транспорту штата Миссури, чтобы сделать окончательный

56 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов рекомендация.Этот процесс принятия решения также используется для выбора дизайнера-разработчика во время закупка. Организационная структура MoDOT – это децентрализованная организация, в которой семь районов MoDOT имеют полномочия принимать решения о продвижении проектов. Каждый район локально ориентирован, что позволяет каждому округу Министерства транспорта и транспорта, чтобы установить и поддерживать отношения с местными и региональными органами власти. Наряду с семью округами, в штате Миссури 26 городских организаций планирования (MPO) и региональные плановые комиссии (RPC) по всему штату, MPO и RPC представляют местные, транспортные агентства городского и окружного уровня, с которыми MoDOT работает для разработки планы транспортировки.Как и во многих других государствах, MPO и RPC не участвуют в повседневной работе. Задачи по содержанию государственной автострады и дорожной сети являются обязанностью MoDOT. Хотя MoDOT работает в децентрализованной структуре, использование ACM, в частности D-B, требует разрешения от главного инженера и Управления шоссе и транспорта штата Миссури. Комиссия, которая действует из центрального офиса. Шоссе Миссури и транспорт Комиссия – это двухпартийная группа из шести человек, которая наблюдает за всей деятельностью департамента. из центрального аппарата, который получает рекомендации от главного инженера по использованию D-B для проекта и для выбранной конструкции-застройщика.Затем Комиссия принимает окончательное решение. Решение о том, следует ли использовать D-B для проекта и может ли выбранный конструктор лучшее соотношение цены и качества для проекта. Как только Комиссия одобрит выбор (ы), проект будет принят. обратно к районному директору проекта, который возглавит проектирование и строительство проекта. Кадровые вопросы и потребности Каждый из семи районов MoDOT работает как собственное транспортное агентство, которое ориентирована на конкретный географический район штата. Что касается проектов ACM, то ни одна из tricts имеют специальный офис для внедрения D-B.Поскольку MoDOT завершил дюжину D-B проекты, каждый округ имеет разную степень опыта работы с D-B. MoDOT имеет координаты D-B. nator, который является человеком, который помогает в процессе D-B идентифицировать потенциальных D-B. проекты на всем пути к закрытию проекта. Координатор D-B также является директором проекта. управление проектом D-B. Еще раз сотрудники MoDOT получают опыт использования D-B, план состоит в том, чтобы создать объединенные проектные и строительные подразделения в каждом районе для обслуживания D-B проекты одновременно с проектами D-B-B на регулярной основе.После принятия решения об использовании D-B к проекту назначается районный директор проекта. Как правило, руководитель проекта – человек, имеющий опыт ведения различных типов проектов. для MoDOT. Директор проекта принимает решения и обладает обширными навыками для специалиста. конкретный объем работ по проекту, например, мосты / сооружения и управление движением. Директор проекта отвечает за сбор команды из округа в зависимости от объема работ проекта для управлять закупками, разработкой проектов и строительством и помогать с ними.Команда проекта будет включать людей, которые поддерживают и дополняют навыки и знания директора проекта. край. Кроме того, руководитель проекта может выбрать для проекта заместителя директора. В заместитель директора проекта должен дополнять знания и навыки, которые директор проекта не может полностью владею. Например, директор проекта может обладать сильными навыками и опытом работы в этом направлении. со стороны конструкции, но может не обладать обширными знаниями о дизайне. Поскольку проект D-B требует знаний и опыта в проектировании и строительстве, руководитель проекта рассмотрит выбрать заместителя директора проекта с дизайнерскими навыками и опытом.УВД обычно предлагаются во время конфиденциальных личных встреч с MoDOT. члены проектной группы и подрядчик, предлагающий предложения, должны предоставить обратную связь о том, как решения

Примеры кадрового обеспечения для ACM 57 предоставленное будет соответствовать целям проекта. В идеале MoDOT назначит одного инженера проекта, у которого есть ответственность за управление процессом УВД для команды проекта. Этот инженер проекта будет кол- читать запросы о разъяснениях (RFC), дополнительных применимых стандартах (AAS) и исключениях по проектированию. предложения от подрядчиков в процессе закупок УВД.Инженер проекта затем предоставляет коллективу проекта краткое изложение предлагаемых RFC, AAS и проектных исключений. для обзора. Затем инженер проекта работает с командами, предлагающими, в зависимости от того, был ли УВД принято или нет. Недостатком этого процесса является то, что у MoDOT не всегда есть проект. доступный инженер для управления процессом УВД. При использовании D-B внутреннему инженерному персоналу MoDOT пришлось скорректировать свою роль в разработке. доработка дизайна проекта. Внутренний инжиниринг в основном работает в надзорном порядке, чтобы проверить дизайн на качество и приемку.Работа в надзорной роли позволяет сотрудникам MoDOT сосредоточить внимание на вопросах повышенного риска, которые варьируются от проекта к проекту. Собеседник MoDOT отметил, что количество сотрудников MoDOT сокращается уже много лет. опытных сотрудников в сторонние частные фирмы, а также в другие города и округа транспортные агентства. Большинство опытных сотрудников MoDOT уезжают в город и уезд. транспортные позиции, которые предлагают большую компенсацию, чем MoDOT, в то время как некоторые оставляют для вейт консалтинговые и строительные фирмы.Потеря опыта и сокращение штата означает, что MoDOT полагается на консультанты для оказания помощи в работе. MoDOT стратегически использует консультантов как MoDOT сохраняет способность принимать решения, но консультанты используются для поддержки предварительных инженерных- задачи, такие как помощь в исследованиях, коммунальные услуги, моделирование трафика и геотехнические исследования. тион. MoDOT постепенно начал привлекать консультантов к поставке и закупке проект, но все еще имеет ограниченный опыт работы с консультантами, работающими в сфере закупок. снимать.Наконец, MoDOT понимает, что для роста программы D-B необходимы дополнительные ресурсы. потребуется, что может означать более широкое использование консультантов с расширенными ролями и обязанностями помимо того, что MoDOT использует сегодня. Наборы навыков и обучение ACM MoDOT ищет директоров проектов, которые возглавят проекты D-B, которые хорошо сбалансированы и разнообразны. знаний, навыков и опыта. Требуются не только технические навыки, но и MoDOT полагается на подрядчиков и консультантов, чтобы помочь в строительстве проектов, поэтому «мягкие» навыки также необходимо директору проекта.Лидерство и способность координировать свои действия с другими – вот что важно. необходимые навыки руководителя проекта, в то время как общение – это навык, который MoDOT ожидает от всей проектной команды. Обучение ACM для сотрудников MoDOT часто включает в себя привлечение персонала в течение определенного периода времени в текущем проекте D-B, чтобы изучить процесс и изменения в ролях и обязанности, возникающие при проектировании и строительстве проекта D-B. Концепция заключается в том, что директор проекта и его вспомогательный персонал могут обучить встроенный персонал используемым процессам и проведите их через некоторые из основных мероприятий, предусмотренных в проекте D-B, например, закупки и проверка конструкции.Однако, помимо опыта проекта D-B в качестве обучения, MoDOT делает в настоящее время не предлагает никакого дополнительного формального или неформального обучения персоналу или местным и региональным строительная индустрия. Опрашиваемый MoDOT отметил, что некоторый тип формального обучения для D-B и УВД будут разработаны в будущем. Координатор D-B в настоящее время разрабатывает тренинг. материал, но он не использовался на момент исследования. Уроки выучены MoDOT – это децентрализованное государственное транспортное агентство, которое провело лишь несколько Проекты ACM, все из которых были проектами D-B, ATC с контрактами D-B-B и A + B.Из

58 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов обсуждения с персоналом MoDOT и изучение литературы от MoDOT, Уроки, извлеченные из кадрового обеспечения для проектов ACM, резюмируются следующим образом: • Одна из основных причин, по которой MoDOT преследует D-B, заключается в том, чтобы «делать больше с меньшими затратами». DOTs, MoDOT сократили отдел и потеряли персонал для других организаций. С D-B, MoDOT имеет возможность ускорять проекты, которые быстрее используют поступающие средства и завершают проект раньше.В результате ресурсы используются наиболее эффективно в проектах D-B. • В проектных группах по проектам D-B работают люди, обладающие лидерскими и управленческими навыками. со специальными техническими навыками в зависимости от объема проекта. Директор проекта выбирает члены команды проекта из числа сотрудников округа, в котором расположен проект, и эта команда несет ответственность за выполнение проекта. • Члены проектной группы для проекта D-B назначаются для выполнения задачи проекта на основе их опыт, позволяющий команде полностью сконцентрироваться на этой конкретной работе.Эта установка привела в успешных проектах D-B в MoDOT. У MoDOT есть план по развитию преданного персонала для выполнять проекты ACM. Департамент транспорта Северной Каролины Общая информация и альтернативные методы заключения контрактов Министерство транспорта Северной Каролины (NCDOT) – одно из крупнейшие правительственные учреждения и отвечает за поддержание примерно 80000 миль дороги, из которых 15 000 миль – это основные дороги, а 65 000 миль – второстепенные.NCDOT также отвечает за более 13 500 мостов и 4500 водопропускных труб по всему штату. В центральном офисе NCDOT в Роли и по всему миру работает более 5000 сотрудников. 14 дивизий по всей Северной Каролине. NCDOT использует традиционные методы доставки и ACM для проектирования и строительства транспортных средств. ции проектов по всему штату. NCDOT имеет право использовать дизайн-сборку (D-B) и государственно-частное партнерство (P3). Первые проекты D-B были реализованы в конце 1990-х годов, и NCDOT уже выполнила более 15 проектов D-B по всему штату.Проекты P3 по-прежнему довольно новый процесс для NCDOT, с первым крупным проектом P3, инициированным около двух лет назад, чтобы преодолеть серьезные пробки на дорогах вдоль 26-мильного участка I-77 в районе Шарлотт, используя концепция скоростных / управляемых полос (рисунок 26). Для NCDOT определение метода реализации проекта включает понимание деньги, которые доступны для проектов. Когда появляется приток средств, NCDOT цель – быстро и эффективно использовать эти деньги для столь необходимых проектов.Для этого D-B Рисунок 26. Схема проекта I-77 P3 NCDOT.

Примеры кадрового обеспечения ACM 59 становится реальным вариантом для проектов. Кроме того, то же самое относится и к поступающим частным деньгам. от частных лиц. Когда частные средства могут быть вложены в проект через поставку P3, NCDOT идет за средствами, чтобы компенсировать нехватку средств для критических проектов. Поэтому, когда частные лица проявлять интерес к финансированию проекта, NCDOT твердо считает это.На этапах планирования проектов NCDOT принимает решение о том, использовать или нет D-B. Это решение основано на нескольких факторах типа и масштаба проекта, таких как межгосударственный проекты, проекты с множеством мостов и переходов, а также проекты, требующие сложного движения контроль. Другие факторы, которые учитывает NCDOT, – это ценность, которую могут получить проект и DOT. от наличия конструктора на раннем этапе проектирования. NCDOT несет ответственность за сдерживание майнинг, если D-B или P3 могут обеспечить лучшую стоимость доллара, и какой метод имеет возможность внедрять инновации и альтернативные методы для более эффективного выполнения проекта.Организационная структура NCDOT использует организационную структуру централизованных закупок – централизованной доставки для проекта ACM. ects. Эта централизованная организационная структура полагается на центральный офис для контроля и выполнения большая часть работ по техническому обслуживанию, не связанных со строительством, включая проектирование, анализ окружающей среды и программирование проекта. Одно из преимуществ централизованной организационной структуры, которую NCDOT считает, что эффективными являются наличие глубоких знаний и централизация человеческих ресурсов, так как это снижает дублирование обязанностей и улучшение выполнения программы.Офисы ACM (группы D-B и P3) расположены в штаб-квартире NCDOT в Роли, которые закупают и управляют реализацией проектов D-B и P3, работая с NCDOT персонал подразделения, в котором расположен проект. Офисы ACM также работают с другими централизованные подразделения, такие как мосты, ИТС и техническое обслуживание, для разработки объема и управления проект. Менеджер D-B – это централизованный сотрудник, который поручает инженера проекта руководить проект. Инженер проекта также обычно является сотрудником централизованного управления.Кадровые вопросы и потребности Благодаря централизованной организационной структуре группы D-B и P3 в NCDOT имеют установить количество сотрудников вне зависимости от объема работы. Пополнять персонал при работе нагрузка на альтернативный контрактный проект увеличивается, группы ACM будут работать с другими NCDOT офисы и подразделения, чтобы помочь разработать объем работ и помочь в процессе анализа дизайна. Однако человеческие ресурсы, имеющиеся в офисе ACM и его подразделениях, ограничены; там- Поэтому NCDOT полагается на консультантов для выполнения работы.Что касается найма людей для работы в офисах ACM и в проектах D-B и / или P3, альтернативные контрактные офисы предпочитают нанимать персонал из NCDOT, у которых много лет опыта и может предоставить экспертные знания в одной или нескольких областях проекта. В настоящее время в альтернативных подрядных организациях работают несколько инженеров-строителей, инженеров-гидротехников, дорожных инженеры, железнодорожники и инженеры по управлению движением. Благодаря сочетанию разных экспертов и дисциплины, команда ACM имеет широкий спектр опыта и навыков, что помогает NCDOT улучшить общую производительность проектов ACM.По конкретным аспектам проекта, если в офисах ACM нет конкретного эксперта в составе своих сотрудников они обычно обращаются к сотрудникам других подразделений по всему штату. Это очень важно, поскольку у офиса ACM нет возможности нанимать сотрудников по мере необходимости. NCDOT собеседник отметил, что офисы ACM используют ресурсы, имеющиеся в отделе, для восполнить недостаток опыта. В целом, NCDOT будет использовать внутренние ресурсы для персонала: ing в зависимости от конкретной потребности.Если внутренние ресурсы не могут быть найдены, NCDOT считает наем сторонних консультантов в крайнем случае.

60 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов В последние годы количество штатных инженеров уменьшилось, что привело к уходу из NCDOT. с меньшим количеством человеческих ресурсов на этапе подготовки к строительству. Однако с D-B и P3, штатные инженеры меняют свои роли и не занимаются детальным проектированием и проектированием. входные данные на этапе проектирования для предоставления в основном исходных сопроводительных документов во время на ранних этапах этапа проектирования.Как только происходит передача информации, внутренний рабочая нагрузка инженеров снижается, так как обычно NCDOT выполняет анализ проекта в рамках ACM офисов и не требует использования штатных инженеров. Хотя в NCDOT, как и в большинстве других DOT, было сокращено количество сотрудников, Собеседник NCDOT отметил, что в офисах ACM наблюдается небольшое увеличение количества сотрудников с момента основания. Однако это увеличение не компенсировало огромного увеличения объема продаж. Пример работы ACM. Проектов, использующих D-B и P3, больше, чем в прошлом, что дает нехватка человеческих ресурсов.Чтобы еще больше усложнить ситуацию, NCDOT в настоящее время испытывает потеря квалифицированного персонала для компаний частного сектора. Компании частного сектора, особенно на на этапе подготовки к строительству, увлекают сотрудников из государственных учреждений с лучшими предложения. Опрашиваемый NCDOT отметил, что конкуренция с частным сектором за сохранение опытный персонал – сложная задача для государственного DOT. Чтобы пополнить необходимый персонал, NCDOT иногда привлекает консультантов по конкретным аспектам проекта. ects.NCDOT предпочитает сначала использовать внутренние ресурсы, прежде чем искать дополнения к работе. сторона агентства. Для проектов D-B большая часть разработки и управления проектами строительство ведется персоналом NCDOT с привлечением консультантов для конкретных целей, например, оценка УВД. Собеседник NCDOT отметил, что в проектах P3 используется больше консультативных услуг. больше, чем проекты D-B, из-за сложной ситуации с финансированием в проектах P3. В Собеседник NCDOT также объяснил, что с внедрением P3 многие в офисах ACM теперь чувствую, что они должны быть наполовину юристом.В результате NCDOT предпочитает аутсорсинг юридических аспектов. проектов P3. В целях обеспечения / контроля качества в проектах D-B NCDOT обычно занимается строительным проектированием. и инспекция (CEI) с участием внутреннего персонала и редко использует стороннюю фирму CEI. Причина За этим стоит то, что большинство проектов ACM в NCDOT включают средства федерального правительства. мент. Федеральное финансирование транспортного проекта предусматривает множество требований и положений, следуйте инструкциям, которые должны быть записаны, задокументированы и правильно заполнены.NCDOT лучше уровень комфорта с использованием штатного персонала для выполнения федеральных требований и правил. Одно из основных различий между проектами D-B и P3 заключается в том, что контракты P3 включают часть для эксплуатации и технического обслуживания после завершения строительных работ. Следовательно, кон- cessionaire несет ответственность за эксплуатацию и поддержку проекта в течение определенного периода времени. В виде в результате для проектов P3 NCDOT теперь выполняет проверки, а не фактическое обслуживание. NCDOT имеет инженера по техническому обслуживанию подразделения, который возглавит процесс проверки и надзора для P3. проект.Опрашиваемый NCDOT отметил, что в NCDOT не произошло никаких серьезных изменений или увеличение персонала для этапа обслуживания и эксплуатации проекта P3. Наборы навыков и обучение ACM NCDOT ищет для сотрудников сочетание навыков, включающих технические знания, навыки и опыт управления проектами, а также лидерские и коммуникативные навыки. Из этих наборов знаний и навыков, NCDOT признает важность мягких навыков, таких как лидерские качества. навыки судоходства, письменные и устные коммуникативные навыки, а также навыки партнерства и построения команды.Из представленных наборов навыков способность руководства координировать действия других сотрудников является одним из наиболее важных. важные наборы навыков, которые NCDOT ожидает от своих сотрудников для проектов ACM. Проекты D-B и P3 обычно связаны со сложностью, высоким риском или большим объемом работы. Это означает, что много разных игроки будут вовлечены в проект. Как владелец проекта, NCDOT должен управлять и

Примеры кадрового обеспечения для ACM 61 возглавить проект. Управление проектом требует не только технических знаний, но и неявных знаний. край, который позволяет привлечь внимание других и предоставить руководство, которое продвигает проект вперед.Лидерство – это навык, который NCDOT постоянно ищет в потенциальных сотрудниках. NCDOT также считает, что коммуникативные навыки являются ключевыми в D-B, и тем более в проекте P3. ects. Например, кому-то, кто работает над проектом NCDOT ACM, возможно, придется собирать информацию. за пределами своего опыта, а затем не смогут передать ту же информацию кто-то, кто может это интерпретировать. Это не сильно беспокоит традиционный проект D-B-B, где роли и обязанности ясны и понятны.Однако это проблема для проектов D-B. и усилен для проектов P3, что связано с финансовыми и юридическими аспектами. Для обучения NCDOT рекомендует персоналу смотреть видео и предлагает онлайн-семинары, которые касаются к ACM и транспортному строительству, чтобы развивать свои навыки. С точки зрения формального обучения ACM- Кроме того, NCDOT предлагал обучение по D-B в 2010 году для 14 отделов, когда программа D-B была расширение. В то время только примерно половина подразделений штата имела опыт с D-B.Подразделения и сотрудники с опытом работы в ACM провели обучение для расширения D-B. программа для всего государства. Однако в последние годы такого обучения не проводилось, поскольку в NCDOT теперь есть знающий персонал по всему штату, который может обучить новых сотрудников. Кроме того, NCDOT не предлагает формального обучения подрядчиков и консультантов в ACM проекты. Тем не менее, у NCDOT есть много механизмов, чтобы помочь подрядчикам с новые процессы, обнаруженные в проектах D-B и P3. NCDOT стремится настроить всех подрядчиков на успех, потому что агентство считает, что если подрядчик может добиться успеха, то NCDOT будет успешным.Кроме того, NCDOT участвует в отраслевых форумах, чтобы запрашивать отзывы от подрядчикам на регулярной основе, что работает хорошо и над чем NCDOT может работать. NCDOT может предложить обучение подрядчиков в будущем, если рынок оправдывает такое обучение. и будет ли это на пользу отделу. Уроки выучены NCDOT зарекомендовал себя как централизованная организационная структура, использующая D-B и P3. для реализации своих транспортных проектов. Основываясь на обширном опыте NCDOT с ACM, Сборник основных уроков, извлеченных NCDOT при укомплектовании персоналом проектов ACM, сводится к маринованные следующим образом: • Поддержка высшего руководства, а также участие всего отдела помогли росту группы D-B и P3 в эффективные и действенные команды.NCDOT имеет возможность заполнить колоссальный объем работы с использованием ограниченного, хотя и опытного и знающего персонала. • Выбрав способ доставки как можно раньше, NCDOT может лучше прогнозировать персонал, необходимый для проекта. Группы NCDOT D-B и P3 стремятся координировать внутренний персонал эффективно перед использованием консультантов. • Централизованная организационная структура позволяет NCDOT использовать свой опытный персонал в области ACM. в полной мере раскрывают свой потенциал и предоставляют NCDOT возможность эффективно использовать ресурсы посредством: из государства.Более эффективный процесс достигается за счет централизованных закупок и поставок и помогает NCDOT сократить дублирование персонала при администрировании и выполнении проектов ACM. Департамент транспорта Огайо Общая информация и альтернативные методы заключения контрактов Департамент транспорта штата Огайо (ODOT) является административным отделом для Правительство штата Огайо отвечает за разработку и поддержание седьмого по величине система автомагистралей штата, за исключением автомагистрали Огайо, с годовым бюджетом около 5 миллиардов долларов.

62 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов Система проезжей части в ODOT включает 43000 миль государственных и федеральных автомагистралей, с 14 071 мост, который занимает пятое место по объему движения и четвертое по величине коммерческого транспорта. грузовые перевозки в США Огайо DOT ежегодно нанимает около 5000 сотрудников в центральном офисе и соответствующие 12 транспортных районов по всему штату. В настоящее время ODOT имеет право использовать проектно-конструкторские решения (D-B) и государственно-частных партнеров. корабли (P3), в дополнение к традиционным D-B-B для реализации проектов строительства автомагистралей.ODOT имеет провела 320 проектов D-B и в настоящее время строит первый проект P3 в штате (Рис. ure 27). ODOT имеет три основных версии D-B. В D-B с низкой ставкой выбирается конструктор дизайна. на основе самого низкозатратного (и отзывчивого) участника торгов из всех участников, прошедших предварительную квалификацию, объединившихся с предварительно квалифицированный консультант. В двухэтапном D-B с низкой ставкой команда разработчиков (конструктор и проектировщик) консультант) попадают в короткий список на основе квалификации, и проект в конечном итоге присуждается на основе самая низкая адаптивная ставка.В ценностно-ориентированном D-B фирма-проектировщик выбирается на основе лучших оценочная оценка, основанная на цене предложения и оценке технической квалификации. Определение использования альтернативного метода заключения контрактов (ACM) для проекта происходит уже на ранней стадии. насколько это возможно при разработке проекта и включает в себя анализ вовлеченных рисков, наличия финансирования. возможности, ограничения расписания и инновации. • Если проект необходимо выполнить в сжатые сроки или необходимо выполнить быстро, ODOT удалось быстрее реализовать проекты с помощью D-B.• Если у проекта нет выделенного бюджета для строительства, ODOT может искать сторонних финансовую поддержку и рассмотрим P3 для проекта. • Если ODOT увидит возможность использовать ACM, это приведет к передаче риска третьему лицу. party, то ODOT рассмотрит D-B или P3. • Если проект очень сложный и ODOT понимает, что инновационные идеи и процессы будет необходимо, опыт ODOT показывает, что проекты D-B, как правило, реализуют больше инновации по сравнению с традиционными проектами за счет совместной работы подрядчика с дизайнером.Организационная структура ODOT делит штат Огайо на 12 транспортных округов. Каждый округ выполняет и управляет проектированием и строительством проектов. Центральный офис, расположенный в Колумбусе, устанавливает политика, обрабатывает финансирование, проводит закупки и разрабатывает пакет контрактов. возраст. Управление альтернативной реализации проектов в отделе управления строительством в г. центральный офис отвечает за закупки и заключение контрактов по проектам D-B, руководя разработка запросов цен и предложений, а также участие в проверке квалификационного документа Рис 27.Строительные работы для Южного Огайо Трасса памяти ветеранов (проект P3).

Примеры кадрового обеспечения для ACM 63 и предложения по более крупным и сложным проектам D-B. Подразделение инновационной доставки оценивает потенциальных проектов для реализации P3 и помогает в разработке запросов предложений, запросов предложений и финансовых оценки, а также участвует в рассмотрении квалификационных документов и предложений. Эти два офиса выполняют схожие роли, но Подразделение инновационной деятельности фокусируется на проектах. законы, которые могут содержать варианты частного финансирования.Кадровые вопросы и потребности Подразделения D-B и P3 в центральном офисе помогают в сборке управления проектом. команда для проекта D-B или P3 в значительной степени зависит от наличия персонала. Окончательные кадровые решения производятся по районам. В отличие от других государственных служб DOT, ODOT не имеет специального персонала – только на проектах D-B и P3, за исключением нескольких избранных. Чтобы определить штатное расписание проекта, ODOT рассмотрит потенциальных сотрудников по управлению проектами, которые подошли бы для проекта на основе прошлых опыты.После проверки доступности в конечном итоге можно будет собрать команду проекта. Этот основное внимание уделяется команде управления проектом, но используется дополнительный персонал для проверки и поддержки также рассматривается. Еще одно соображение при подборе персонала для проекта ACM – это опыт и знания. человек имеет с процессами D-B и P3. Роли в проекте ACM изменены по сравнению с традиционный проект D-B-B. Сотрудники ACM обладают знаниями во многих различных областях и хорошо понимание процесса проектирования и строительства.Гибкость и неявные знания также важны. атрибуты, которые ODOT ищет для персонала проекта D-B или P3. ODOT – это транспортное агентство, которое полагается на консультантов для увеличения необходимых ресурсов для проект ACM. ODOT, как и многие другие DOT, в последние годы пережил сокращение. Многие проектов D-B за последние 6–7 лет существенно выросли по размеру и сложности по сравнению с прошлыми проектами, еще больше утомляет численность персонала. Большинство менеджеров- Аспекты проекта ACM остаются внутренними, например, процесс закупок.Однако, ODOT не имеет внутреннего персонала, который мог бы охватить все аспекты проекта. ODOT использует консалтинг как расширение штата сотрудников в определенных областях проекта ACM, таких как финансирование (специально для P3), анализ проекта, независимый контроль качества и строительный надзор. Они также используйте консультантов для помощи в рассмотрении предложений. Недостаток, с которым ODOT сталкивается при использовании консультантов (иногда от 60% до 70% проекта персонал) происходит после завершения проекта. Поскольку консультанты уходят по завершении проекта, убытки накопленного опыта и знаний – неизбежное следствие.Эти опыты не удерживаются в агентстве, что еще больше увеличивает нагрузку на персонал. Без большого деди- обслуживаемый персонал (центральный офис и районный офис), работающий исключительно над проектами D-B и P3, ODOT проигрывает критически важный опыт и знания при уходе консультантов. Для внутреннего инженерного персонала роли меняются по сравнению с типичным процессом проектирования в Проект D-B-B на роль проверки надзора, гарантируя, что проектировщик разрабатывает дизайн, отвечающий требованиям проекта.Как утверждает ODOT и является типичным для отрасли, они передают проектный риск, связанный с конкретным проектом, на проектировщика-застройщика. Осуществленный надзор не исследуя мелкие детали, а скорее проверяя общую концепцию проекта и требуемый объем мент. Измененная роль штатных инженеров требует людей, гибко подходящих к своему делу. время и усилия, понимание и опыт проектирования и строительства, могут справиться с повышенная интенсивность во время определенных аспектов проекта, таких как анализ дизайна, и понимание что проектирование и строительство происходят одновременно, что требует пересмотра частичных планов.Потеря опыта и ограниченная доступность отдельных сотрудников являются значительным недостатком. cerns. ODOT имеет ограниченную основную группу лиц, специализирующихся на проектах D-B и P3. К усложняют ситуацию, ODOT испытывает нехватку опыта и квалифицированного персонала в 10-

64 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов 15-летний опыт работы, так как многие из этих людей ушли из отдела ради других позиции. Поэтому ODOT понимает, что существует ожидаемый пробел в опыте и знаниях. преимущество внутри отдела, которое может привести к тому, что ODOT будет еще больше полагаться на консультантов в ACM проекты.Наборы навыков и обучение ACM Навыки и знания, необходимые для проектов D-B или P3, варьируются от технических навыков до неявные знания для управления и руководства множеством разных людей и организаций участвует в проекте ACM. Во-первых, сотрудники ACM обладают знаниями и, возможно, опытом работы с работая на D-B или P3. Во-вторых, персонал ACM обладает сильным набором навыков межличностного общения, поскольку большинство Персонал ODOT, работающий над проектом D-B или P3, будет задействован с множеством различных заинтересованных сторон. и участники проекта.Персонал ODOT ACM гибко подходит для работы с остальной частью проекта. участники как команда, понимающие ускоренный характер проекта ACM и то, как руководить усилиями, преодолевая неудобные ситуации и проблемы и имея уверенность в принятии решений. Что касается обучения отделов D-B и P3, ODOT провела обучение менеджеров проектов и Специальные учебные модули ACM для D-B, P3 и других подходов ACM (например, A + B или Стоимость + время и закупка BV). ODOT также предоставляет обучение и консультации по конкретным проектам. об оценке предложений и выставлении оценок технической квалификации.Помимо этих учебных заданий, большинство обучения происходит в рамках проекта ACM. В ОДОТ нет специализированного обучения, хотя персоналу рекомендуется, но не направлять его на поиск обучающих семинаров и вебинаров от Национальный институт автомобильных дорог (NHI) или другие подобные организации. Подход ODOT к обучению и информированию строительной отрасли заключается в распространении информацию о D-B, P3 или конкретных проектах ACM через семинары и сессии на транспорте ции конференций.Сессии включают обсуждение процесса оценки предложений в качестве подрядчиков. похоже, заинтересованы в процессе подсчета очков. Однако ODOT не проводила обучение промышленность о способах управления проектированием и строительством в качестве подрядчика по проекту D-B или P3; это остается на усмотрение подрядчика. Уроки выучены ODOT – это комбинированное транспортное агентство с историей внедрения D-B. и P3 для реализации проектов критически важной транспортной инфраструктуры по всему штату.Уроки полученные от ODOT с точки зрения укомплектования персоналом для проектов ACM резюмируются следующим образом: • Во время закрытия проекта строительства для проектов D-B и P3 ODOT научилась включить специалиста по материалам из отдела. Специалист по материалам назначен на проект ACM может анализировать и документировать результаты материальной части проекта, который может быть трудным для руководителя проекта или главного инженера. • Проекты ACM обычно отнимают много времени и требуют ускорения. Поэтому ODOT ищет инди- специалисты, ориентированные на проект и готовые потратить время, необходимое для завершения проект успешно.Проекты D-B и P3 повышают ожидания, возлагаемые на команду проекта. по сравнению со многими традиционными проектами, и ODOT видел много команд, которые, возможно, не в состоянии справиться с этими трудоемкими требованиями. Руководство должно осознавать очень возможный сценарий замены проектного персонала. • Очень важно определить персонал, который будет задействован на этапе строительства проекта. и вовлеките их как можно раньше. ОДОТ реализовал наличие внутреннего строительного персонала участие во время предварительного проектирования / проектирования позволяет команде работать вместе на ранней стадии развитие проекта.Участие в проектировании дает персоналу на этапе строительства

Примеры кадрового обеспечения ACM 65 знание проекта, причины, по которым проект был определен таким образом, и способы согласования структурируйте проект до начала строительства. Такой подход позволяет строительному персоналу принимать решения более осознанно. • Очень важно укомплектовать проект руководителями, которые не только уполномочены высшее руководство принимает важные решения на уровне проекта, но также готово их принимать. решения.Хотя время от времени принимались неправильные решения, ODOT считает, что это принесло пользу. эффективнее благодаря своевременным лицам, принимающим решения, по сравнению с проектами, у которых было более предварительное управление. мент. ODOT обнаружила, что укомплектование персоналом решающих людей обеспечивает прогресс проекта, компенсация стоимости любых ошибок суждения. Департамент транспорта Вирджинии Общая информация и альтернативные методы заключения контрактов Департамент транспорта штата Вирджиния (VDOT) – государственное транспортное агентство. отвечает за строительство, содержание и эксплуатацию дорог, мостов и туннелей на всей территории Содружество Вирджиния.В Вирджинии находится третья по величине система автомагистралей, обслуживаемых штатом. В США 57 867 миль дорог, обслуживаемых государством, в том числе 1118 межгосударственных миль и 12 603 моста. VDOT управляется Транспортным советом Содружества. управляет, который представляет собой комиссию из 17 членов, которую губернатор назначает для надзора и должным образом распускает отдать должное финансированию транспортных проектов по всему штату. В настоящее время в VDOT стабильно работают примерно 7500 человек. VDOT – государственное транспортное агентство с историей использования ACM для доставки важных транс- проекты по переносу, включая использование конструкторско-строительного проекта (D-B), которые Генеральная ассамблея штата Вирджиния bly авторизован в 2001 году.VDOT также был одним из первых государственных DOT, получивших право использовать государственно-частное партнерство (P3), основанное на Законе о государственном и частном транспорте штата Вирджиния. 1995 г. и Закон 2002 г. о государственно-частном образовании и учреждениях. В настоящее время VDOT не иметь право использовать менеджера по строительству / генерального подрядчика (CM / GC). Использование D-B или P3 связано с риском, что означает, что сотрудники VDOT осознают потенциал выгода для распределения риска или передачи риска. VDOT может ускорить проекты с использованием D-B благодаря совмещение дизайна со строительством.Для P3 вливание частного финансирования является основным фактор, который позволяет VDOT реализовывать проекты, которые, возможно, не были реализованы из-за отсутствия средств. ing. Кроме того, VDOT использует процесс SMART SCALE, который является законодательным. определить приоритетные транспортные проекты для финансирования, чтобы обеспечить оптимальное использование ограниченного налога долларов. Выбор правильного проекта начинается с оценки проекта с учетом потребностей: оценка на основе бизнес-обоснования того, что проект является высокоприоритетным для государства и заинтересованные стороны.Проекты оцениваются на основе объективного и ориентированного на результат процесса, который прозрачен для общественности и обеспечивает подотчетность лиц, принимающих решения, перед налогоплательщиками и заинтересованными сторонами. эры. Когда проект становится приоритетным, следующий шаг включает оценку стоимости проект. Если сметная стоимость проекта превышает имеющиеся средства, VDOT имеет два варианты: (1) удалить проект из списка потенциальных проектов или (2) рассмотреть возможность использования альтернативы. Активный способ доставки. На рисунке 28 показан процесс SMART SCALE.Традиционно VDOT стремится использовать альтернативную доставку для крупных проектов с точки зрения затрат. и объем, а также сложные и сложные проекты. Сложность и новаторство становятся факторы, которые VDOT следует учитывать при использовании D-B. Стоимость становится более важным фактором при наличии средств. не может покрыть стоимость проекта (в большинстве случаев мегапроектов), поэтому частное финансирование и Затем рассматривается доставка P3. Тем не менее, VDOT проводит детальную проверку проекта и может одновременно рассмотрите проект-предложение-сборку (D-B-B), D-B и P3, поскольку это три контракта: методы, доступные для VDOT для использования в транспортных проектах.

66 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов Организационная структура VDOT использует комбинированную организационную структуру, которая подразумевает, что центральный офис, находится в Ричмонде, отвечает за проверку возможных альтернативных проектов доставки, разработки предложения, закупок и контракта по проекту, а район, в котором Location реализует проектирование, строительство, эксплуатацию и обслуживание проекта. VDOT имеет девять районов шоссе: Бристоль, Калпепер, Фредериксбург, Хэмптон-роудс, Линчбург, Северная Вирджиния, Ричмонд, Салем и Стонтон.С подрядчиками и закупками размещены в центральном офисе VDOT не нужно дублировать эти усилия в каждом районе штат. Последовательность в закупках и заключении договоров привела к тому, что у VDOT очень мало проблем. со строительной отраслью сегодня. В центральном офисе VDOT имеет два отдельных офиса для работы с проектами D-B и P3. В Офис отдела альтернативной реализации проектов (APD) отвечает за составление списка потенциальных Проекты кандидатов D-B, разработка и реклама запроса на квалификацию и запрос на предложения по проектам D-B, составление короткого списка и собеседование с потенциальными подрядчиками, а также присуждение Контракт D-B.Офис государственно-частного партнерства (P3 Office), аналогичный отделу APD офис, отвечает за разработку, закупку и реализацию транспортных программа для реализации проекта с использованием P3. Офис P3 также отвечает за предоставление долгосрочных поддержка округов для реализации и эксплуатации / обслуживания проектов P3 в Вирджинии. Кадровые вопросы и потребности Организационная структура VDOT позволяет офису APD Division и P3 Office укомплектовать персонал отдел закупок и подрядчиков из центрального офиса, состоящий из персонала VDOT с опытом и знаниями альтернативных процессов доставки.Однако, хотя VDOT централизует разработку и снабжение проектов ACM, а не в вакууме. В в большинстве случаев персонал округа будет помогать команде разработки и закупок с проектом масштаб, местные усилия по координации и участие в группе по рассмотрению предложения. Офис P3 также предоставляет персонал для разработки проектов, закупок и финансирования. с помощью других отделов, таких как финансовое планирование, охрана окружающей среды, а также строгий персонал. Финансирование становится важной частью проекта P3 и требует наличия необходимого персонала с технические и финансовые знания.После заключения контракта сотрудники центрального офиса поддерживают районный менеджер проекта для реализации проектирования и строительства и ведения проекта с команда из района. Одной из проблем, вызывающих обеспокоенность у персонала VDOT, является потеря опытного и квалифицированного персонала. VDOT испытали сокращение штата в течение 2000-х годов и потеряли квалифицированных специалистов для приоритетных вать фирм, которые могут предложить больше с точки зрения вознаграждения и ответственности. Усложнять имеет значение, когда VDOT теряет опытный и знающий персонал, на замену им приходят новые сотрудники. люди часто не имеют того же уровня опыта, который требуется для проекта.Как результат, Право на участие / Финансирование Оценка проекта заявки на участие в проекте / Подсчет очков Приоритезация / Программирование Рис. 28. Пятиэтапный процесс VDOT SMART SCALE.

Примеры кадрового обеспечения для ACM 67 VDOT полагается на консультантов, которые дополняют человеческие ресурсы для решения конкретных задач, таких как инженерные обслуживание, инспекции и финансирование. VDOT обычно работает с одними и теми же четырьмя или пятью консулами. tants, что позволяет каждой стороне строить доверительные и открытые отношения и приводит к очень мало проблем между VDOT и сообществом консультантов.Контроль качества и обеспечение качества – это ответственность нанятого дизайнера-застройщика. Как правило, подрядчик может выполнять контроль качества либо с помощью собственного персонала, либо с помощью консультанта. Что касается обеспечения качества, проектировщик должен по контракту нанять независимого фирма-консультант, не имеющая отношения к проектно-строительной фирме. VDOT использует независимые обеспечение и независимая проверка (IAIV) для надзора, который предоставляет инструмент для проверки что проект строится с соблюдением всех требований FHWA и для подтверждения оплаты.VDOT имеет четыре проекта P3 на этапе эксплуатации и технического обслуживания, что является ответом возможность концессионера на определенное количество лет от 30 до 75 лет. обслуживание по контракту, концессионер берет на себя повседневное обслуживание и эксплуатацию проекта P3, в то время как VDOT скорректировал свои обычные процедуры обслуживания, чтобы роли надзора и проверки. В офисе P3 есть внутренний персонал, занимающийся операциями и основными функциями. опыт аренды, но большая часть надзора за техническим обслуживанием проекта P3 осуществляется районы.В настоящее время VDOT рассматривает возможность изменения процесса надзора за техническим обслуживанием для Проекты P3, содержащие операции и обслуживание в центральном офисе. Центральным обеспечение технического обслуживания и надзора за операциями для долгосрочного технического обслуживания по контракту, VDOT будет иметь один стандартный подход к согласованности, а также возможность развивать наследие знания, которые можно передать будущим сотрудникам. Наборы навыков и обучение ACM И офис APD, и офис P3 ищут конкретных людей для работы над ACM. проекты.Как заявили сотрудники VDOT, выбранный персонал обладает значительным опытом и знаниями. край, который дополняет остальную команду. Например, офис APD объединяет сотрудников. с разнообразными навыками, такими как геотехника, строительство, сельское проектирование, проектирование конструкций и мостов, гидравлика и экология. В офисе P3 работают сотрудники с таким же опытом и знания как D-B, наряду с дополнительными людьми, выступающими в качестве технических советников с навыками в финансирование, регулирование, техническое обслуживание и операции.Офисы P3 и D-B выделяют важность мягких навыков, таких как лидерство, координация команды и построение команды. Также мужчины- гибкость, открытость для идей других и работая в команде, чтобы найти работоспособное решение. Обучение персонала для проектов D-B и P3 – это теневой процесс, в котором персонал VDOT может быть назначенным в команду D-B или P3, чтобы следить за менеджером проекта и изучать разработку и закупочные процессы. Кроме того, VDOT в прошлом проводил информационные сессии для каждый округ по основам D-B и P3, когда они были новы для департамента.Для D-B, подразделение APD с 2005 года пользуется услугами юрисконсульта для проведения ежегодных обучение около 30 человек. Среди участников ежегодного тренинга не только центральные сотрудников, но также и всех, кто может быть вовлечен в проект D-B или управлять им. Это открывает новый набор Персонал VDOT в D-B. Формальное обучение строительной отрасли на регулярной основе не предлагается. VDOT проведено в прошлом обучался с подрядчиками для D-B, но интерес уменьшился по мере того, как опытные D-B нанимали исполнители не желали делиться информацией D-B с другими подрядчиками.Однако централизованная офисы проектов D-B и P3 на регулярной основе работают с промышленностью, чтобы поддерживать связь. ции открыты и для обсуждения любых вопросов и достижений в терминах D-B и P3. Централизованная подход к общению с промышленностью предоставляет подрядчикам и консультантам единое место для обсуждать проблемы и задавать вопросы вместо того, чтобы делать это на районном уровне.

68 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов VDOT также участвует в Ежегодном альянсе транспортного строительства штата Вирджиния (VTCA). Встреча.VTCA представляет отрасль транспортного строительства в Вирджинии, и VDOT понимает, что очень важно поддерживать рабочие отношения с VTCA. На ежегодное собрание, VDOT делится актуальной информацией и новыми идеями, которые могут принести пользу строительная индустрия и ВДОТ. VDOT также участвовал в прорыве конкретных D-B и P3. сессий на Ежегодном собрании VTCA. Уроки выучены VDOT – основное транспортное агентство Вирджинии, осуществляющее перевозки на сумму более 5 миллиардов долларов. работы ежегодно, в том числе 1 доллар.8 млрд в строительстве. Для выполнения этой работы VDOT имеет право использовать традиционные и альтернативные методы доставки для завершения столь необходимых проектов. При проведении десятков проектов D-B и нескольких проектов P3 по всему штату, следующее представляет уроки, которые VDOT извлекла из кадрового обеспечения проектов ACM: • VDOT признает, что штатный технический персонал должен изменить свою роль при работе с проект D-B или P3. Вместо того, чтобы обеспечивать повседневную деятельность по проектированию для проектов, собственными силами Инженеры-проектировщики проводят анализ проекта, работая вместе с проектировщиком.Это важно в том, что инженеры-проектировщики понимают изменение своей роли и ожидания от штатных инженеров для проектов D-B и P3. Большое количество проектов D-B и P3 привлечение инженерного персонала централизованно и в районах привело к тому, что этот образ мышления практически стал в норме. Это больше не «новаторское». • VDOT использует консультантов по проектам ACM в дополнение к персоналу VDOT. VDOT теряет опытных и квалифицированных специалистов в сокращенные, пенсионные и другие фирмы.Юридическая и финансовая аспекты Контракты по проектам P3 требуют опыта, которым VDOT может не обладать внутри компании; VDOT часто полагается на консультантов для решения этих задач. • Чтобы внедрить процесс слежки за персоналом, чтобы узнать о доставке D-B на Фактический проект, Отдел APD классифицирует персонал по категориям А1 и А2. Персонал А2 старшие инженеры и менеджеры, обладающие обширными знаниями и опытом работы с D-B проекты, в то время как персонал A1 – это люди, которых офис D-B надеется обучить в конечном итоге до статуса А2.• Офис P3 использует процесс «затенения» для привлечения новых сотрудников из числа заместителя руководителя проекта P3. агенты для менеджеров проектов P3. Однако из-за разнообразных навыков и опыта часто необходимо для проектов P3, большая часть офиса P3 периодически участвует в текущих проектах P3. Резюме В этой главе представлены основные выводы о кадровом обеспечении ACM на примерах восьми штатов. ТОЧКИ. DOT, включенные в эту главу, имеют большой опыт в предоставлении ACM. проекты. DOT Калифорнии, Флориды и Миссури используют децентрализованную организационную структуру. для реализации своих проектов ACM.DOT Джорджии и Северной Каролины используют централизованную организацию национальная структура. В остальных трех штатах DOT (Миннесота, Огайо и Вирджиния) используется комбинированный организационная структура для своих проектов ACM. Почти все из этих восьми государственных DOT имеют больше более 10 лет опыта работы с ACM и реализовано более 15 проектов ACM. Каждый из восемь примеров из практики были подробно обсуждены с точки зрения общих выводов о ACM, организационных структура, кадровые потребности и проблемы ACM, наборы навыков и обучение персонала ACM, а также основные уроки узнал о штатном расписании ACM.Результаты, представленные в этой главе, обеспечивают наиболее актуальные результаты. Практика использования персонала для ACM от опытных государственных DOT по всей стране.

Примеры политик кадрового обеспечения и планирования

Статьи по теме

Приятно наблюдать, как что-то, что вы построили, преуспевает, хотя рост бизнеса означает новые проблемы. Возможно, вы начали с себя, выполняя все обязанности по мере необходимости, а теперь у вас есть сотрудники, которым нужна структура и расписание.Вы знаете потребности своего бизнеса, и у вас есть несколько вариантов, чтобы начать разработку политик.

Кадровые потребности

Создайте политику определения кадровых потребностей, если вы делегируете полномочия по найму. Вы можете использовать временных или частично занятых сотрудников, например, если ваш бизнес носит сезонный характер, поэтому определите способы, которыми вы сочтете нужным. Работают ли нынешние сотрудники сверхурочно? Ваши ожидающие заказы превышают ваши производственные мощности? Определите количественно условия, которые заставляют вас подумать о найме дополнительных сотрудников, и включите их в свою политику.В ваше отсутствие у ответственного лица есть ориентир для вызова дополнительных сотрудников.

Подбор персонала

Начните свою политику подбора персонала с определения того, как удовлетворить потребности сотрудников. Если ваш бизнес носит сезонный характер или подвержен пикам и спадам, вы можете обратиться к независимым подрядчикам и временным агентствам. Вы можете использовать бесплатный местный сайт со списком вакансий, когда найдете постоянную должность; когда вы нанимаете исполнительного вице-президента, вы можете использовать национальные веб-сайты по трудоустройству.Укажите в своей политике, где используется каждый предпочтительный источник кадрового обеспечения.

Структура планирования

В первую очередь свяжите свои потребности в планировании как работодателя со своей политикой. Например, розничный бизнес в торговом центре имеет часы работы, определенные договором аренды торгового центра. Определите смены, которые покрывают эти часы. Если все часы работы требуют покрытия, включите в свою политику планирования поэтапные перерывы с опубликованным временем, если это подходит для вашего бизнеса. Включите положения о сверхурочной работе, например о том, при каких условиях и какие разрешения необходимы для работы в сверхурочные часы.

Отгул

Опишите, как сотрудник запрашивает отпуск. Если вы предлагаете больничные, личный отпуск или другое время вне работы, включите это в свою политику расписания и опишите процедуру утверждения. Вашему бизнесу могут потребоваться переменные политики. Например, в летнем лагере, который ведет большую часть работы в июле и августе, могут быть запрещены каникулы в эти месяцы. Вы можете включить ожидания в отношении гибкого графика работы и удаленной работы, если ожидаете, что ваш бизнес может их использовать.

Ссылки

Ресурсы

Писатель Биография

Скотт Шпак, фрилансер, работающий на полную ставку в области создания контента, более 12 лет – писатель, фотограф и музыкант, в прошлом работал в бизнесе с Kodak.

Кредит изображения

Райан Маквей / Photodisc / Getty Images

20 видео примеров из решений и программного обеспечения для управления персоналом

Мировой рынок кадрового обеспечения в 2013 году оценивается в 416 миллиардов долларов США.Временный персонал может предложить гибкость при найме на работу, что позволит вам найти подходящего кандидата на должность, которую вы, возможно, ищете. Использование краткосрочных кадровых решений может принести некоторое облегчение, когда вам это нужно больше всего. Кадровые решения на основе облачных технологий быстро становятся тенденцией. Кадровое решение может быть нишевым с акцентом на ИТ, здравоохранение и т. Д., С другой стороны, у них также может быть другая модель решения.

Видеомаркетинг все чаще используется в кадровых решениях для продвижения своего предложения и привлечения новых клиентов.

В этой статье мы рассмотрим 20 примеров видеомаркетинга из решений по подбору персонала и программного обеспечения, которые доступны на месте. Посмотрите эти видео, чтобы получить идеи по маркетингу собственного кадрового решения. Начнем:

---

Видео об удаленном управлении персоналом TAXtemp
Тип: Символьный пример решения для управления персоналом

TAXtemp специализируется на решениях удаленного набора персонала для предприятий и бухгалтерских фирм. Они понимают методологию и подход к модели удаленного сотрудника, основанной на технологиях.Это позволило им создать беспрецедентную кадровую службу для бухгалтерских фирм и бизнеса. Видео о решении для удаленного управления персоналом показывает, как TAXtemp может эффективно помочь вам масштабировать клиентов и управлять ими при минимальных затратах на персонал.

Exelare Staffing Management Video
Тип: Символьный пример программного обеспечения для управления персоналом

Exelare – это облачное программное обеспечение, которое обеспечивает полную структуру кадрового обеспечения и найма.Он разработан с нуля, чтобы обеспечить беспрецедентный уровень гибкости и настройки в соответствии с собственной уникальной бизнес-моделью вашей компании. Exelare предоставляет все инструменты, необходимые кадровой команде, чтобы находить, взаимодействовать и отслеживать все о кандидатах, которых они нанимают. Видео о программном обеспечении для управления персоналом демонстрирует, что Exelare – идеальный инструмент, созданный для настоящего рекрутера.

Видео об управлении персоналом Kelly Services
Тип: Типография Пример решения для управления персоналом

Kelly Services предлагает широкий спектр аутсорсинговых и консалтинговых услуг, а также подбор персонала мирового класса на временной, временной и прямой основе.Обслуживая клиентов по всему миру, Келли ежегодно обеспечивает работой более полумиллиона человек. Инновационный подход Келли к кадровой индустрии предлагает уникальный подход к кадровым решениям и управлению талантами. Видео о решении для управления персоналом показывает, как Келли предлагает персонализированные и инновационные решения по трудоустройству.

AnnLeo Staffing Management Video
Тип: Символьный пример программного обеспечения для управления персоналом

AnnLeo – это веб-программа для управления персоналом в сфере здравоохранения, которая обеспечивает легкий доступ к заказам и оптимизирует процесс, чтобы быстро и без проблем преобразовать ваших лучших кандидатов в оплачиваемые активы.К нему легко получить доступ и легко использовать. AnnLeo стремится предоставить вам лучшее в отрасли программное обеспечение для управления персоналом, расчета заработной платы и счетов-фактур, безбумажной документации и отличного обслуживания клиентов. Видео с программным обеспечением для управления персоналом показывает, как AnnLeo дает вам то, что вам нужно, и когда вам это нужно.

YOMA Staffing Management Video
Тип: Типографика Пример решения для управления персоналом

YOMA предоставляет временный персонал, что является идеальным решением для организаций, которые нуждаются в срочной рабочей силе из-за нехватки постоянного персонала.Предоставляя вам надежные кадровые решения, YOMA предлагает вам возможность наращивать силу ваших сотрудников, не поглощая их на постоянной основе. Они также предлагают экономичные и эффективные услуги по управлению человеческими ресурсами тем организациям, у которых есть проблемы с инфраструктурой для выполнения таких трудоемких задач. Видео о решении для управления персоналом показывает, как YOMA обеспечивает стандартный и эффективный процесс подбора персонала и управления всем жизненным циклом сотрудников.

Barton Staffing Management Video
Тип: 2D Пример решения для управления персоналом

Barton Associates – ведущая национальная компания по подбору персонала и найму врачей, стоматологов, помощников врача и практикующих медсестер.Персонал Locum tenens назначает практикующих врачей на краткосрочные и долгосрочные должности в больницах, медицинских кабинетах и ​​организациях по всей территории США. Видео о решении для управления персоналом демонстрирует, как Barton Telehealth способна предоставлять эффективные кадровые услуги по мнению клиентов требования.

StaffingApp Видео об управлении персоналом
Тип: 2D / Белая доска Пример решения для управления персоналом

StaffingApp – это мобильное приложение, которое предоставляет решение для подбора персонала на ходу.Приложение Staffing было создано командой, возглавляемой бывшим рекрутером, который разбирается в кадровой и рекрутинговой профессии. Приложение «Укомплектование персоналом» позволяет более эффективно распоряжаться своим временем и периодом. Ваше персонализированное приложение для персонала может работать на всех планшетах и ​​мобильных телефонах. Его также можно настроить в соответствии с внешним видом вашей компании и бренда, как с точки зрения цвета, так и с предоставлением вам возможности использовать логотип вашей компании. Видео о решении для управления персоналом показывает, как StaffingApp упростил и упростил подбор персонала и подбор персонала. -бесплатно.

Видео об управлении персоналом XRoad
Тип: Символьный пример решения для управления персоналом

Xroad – международная кадровая компания, которая предлагает широкий спектр услуг в соответствии с вашими кадровыми потребностями. Их команда менеджеров по персоналу будет профессионально и прямо направлять вас и ваших сотрудников. Они предоставляют вашей компании все виды персонала, привлеченного на аутсорсинг. Персоналом управляет местный менеджер по развитию бизнеса, который руководит компаниями более 15 лет и понимает, что требуется от вас и ваших клиентов.Они позаботятся о том, чтобы вы были вовлечены во все, что происходит каждый рабочий день. Видео о кадровом решении показывает, какой список решений предлагает Xroad.

HR Virtuoso Управление персоналом Видео
Тип: Доска Пример решения для управления персоналом

HR Virtuoso – поставщик кадровых решений для гостиничного бизнеса. Они работают как с предприятиями малого и среднего бизнеса, так и с предприятиями. С помощью HR Virtuoso Suite они помогают своим клиентам создавать индивидуальные формы мобильных приложений для трудоустройства, которые работают на любых мобильных устройствах и настольных компьютерах.HR Virtuoso Suite также может быть интегрирован с любым поставщиком системы отслеживания кандидатов (ATS) для оценки и проверки биографических данных. Видео о решении для управления персоналом в отелях показывает, как HR Virtuoso специально разработан для массового набора персонала в индустрии гостеприимства.

Создание видео: просмотр процесса создания видео в Google Allo

Onyx M.D. Видео об управлении персоналом
Тип: Белая доска Пример решения для управления персоналом

Оникс М.Д. является лидером в подборе сменяющих и постоянных стажировок для врачей и поставщиков передовых практик по всем специальностям. Onyx M.D. помогает решить проблему нехватки врачей своими кадровыми решениями. Onyx M.D., как компания, занимающаяся персоналом врачей, объединяет такие учреждения, как больницы и клиники, с труднодоступными врачами и практикующими специалистами среднего звена. Видео о решении для управления персоналом – это видео, показывающее, как работает этот процесс.

TopLine Strategies Управление персоналом Видео
Тип: Доска Пример решения для управления персоналом

Качественная и эффективная рабочая сила обеспечит вашей фирме явное преимущество перед конкурентами.TopLine Strategies может помочь вашей организации нанять качественных и продуктивных ИТ-специалистов. Их девятиэтапный процесс обеспечивает лучшее техническое и культурное соответствие требованиям работы, что помогает снизить любые факторы риска при приеме на работу. Их аналитики работают с каждой компанией, чтобы полностью понять общие ИТ-стратегии, культуру и должностные обязанности клиента. Они сочетают исходное описание должности клиента со стандартным описанием должности, чтобы создать расширенное описание должности, готовое к публикации.Анимированный видеоролик о решении для управления персоналом показывает, как TopLine Strategies упрощает и упрощает подбор ИТ-персонала.

COATS Видео об управлении персоналом
Тип: Пример программного обеспечения для управления персоналом 2D

COATS предоставляет кадровые решения для промышленных, канцелярских, технических, профессиональных, медицинских, финансовых, юридических, гостиничных и других отраслевых специальностей. Он включает в себя полностью интегрированную CRM, систему расчета заработной платы и полный учет, а также возможности работы с несколькими штатами, филиалами и местоположениями по всей системе.COATS дает вам возможность раскрыть потенциал вашего бизнеса с помощью программного обеспечения для укомплектования персоналом, которое обрабатывает все, что связано с укомплектованием персоналом и наймом. Видео с программным обеспечением для управления персоналом показывает, как программное обеспечение COATS органично взаимодействует с вашим персоналом для обеспечения эффективности.

Remedy Intelligent Staffing Management Video
Тип: Символьный пример решения для управления персоналом

Remedy Intelligent Staffing – кадровое агентство, имеющее большой опыт в оказании помощи компаниям в использовании возможностей гибкой рабочей силы.Они гордятся своим опытом отбора, чтобы подбирать кандидатов на вакансии на должности, где есть взаимная выгода. Компания Remedy Intelligent Staffing of Atlanta известна своей безотказной службой, которая отделяет их от других кадровых агентств. Видео о решении для управления персоналом описывает все преимущества того, как Remedy Staffing of Atlanta может помочь вам и вашей компании.

SkillGalaxy Управление персоналом Видео
Тип: Типография Пример решения для управления персоналом

SkillGalaxy – это комплексный онлайн-рынок кадрового обеспечения по запросу, который предоставляет работодателям инструменты поиска резюме кандидатов, сеть из множества зарегистрированных поставщиков и рекрутеров, а также технологии управления корпоративного уровня, позволяющие контролировать все ваши кадровые потребности из одного источника.SkillGalaxy обеспечивает рентабельный процесс, качественный найм и максимальную эффективность управления временем. SkillGalaxy предоставляет преимущества как крупным, так и малым предприятиям и представляет собой модель повышения эффективности кадрового обеспечения 21 века. Видео о решении для управления персоналом по контрактам показывает, как SkillGalaxy может изменить ваш бизнес с помощью своих услуг.

Jobscience Staffing Management Video
Тип: Типография Пример решения для управления персоналом

Jobscience – главный партнер отдела продаж.com на рынке найма и укомплектования персоналом с их комплексными комплексными решениями по укомплектованию персоналом. Они создают собственные приложения Force.com, которые запускаются в облаке для поиска кандидатов, отбора, найма новых сотрудников, адаптации сотрудников и обучения персонала. Jobscience – это поставщик приложений с полным спектром услуг, который разрабатывает, внедряет и поддерживает глобальные решения для глобальных клиентов по удержанию и найму наиболее высококвалифицированных сотрудников. В видеоролике о решении для управления персоналом освещаются основные функции, предлагаемые Jobscience.

TriCom Technical Services Управление персоналом Видео
Тип: 2D Пример решения для управления персоналом

TriCom Technical Services – профессиональная консалтинговая компания в области информационных технологий, предоставляющая услуги по увеличению штата, постоянному размещению и аутсорсингу для улучшения организационных показателей наших клиентов. Кандидаты, работающие с TriCom, имеют доступ к более чем пятидесяти различным компаниям-клиентам. Их комплексный процесс приема на работу включает техническое тестирование, проверку биографических данных / наркотиков и несколько личных собеседований, они обеспечивают соответствие мотивации и целей между талантом и клиентом.Видео о решении для управления персоналом показывает, как TriCom Technical Services упрощает ваши профессиональные услуги.

Видео об управлении персоналом InitLive
Тип: Типографика Пример решения для управления персоналом

InitLive – это революционное решение для управления персоналом и волонтерами. Платформа для планирования и коммуникации мероприятий InitLive создана для того, чтобы держать организаторов и команды в курсе и поддерживать связь в условиях постоянных изменений. Он использует ориентированный на мобильные устройства подход к управлению событиями и использует самые мобильные ресурсы – команду на местах.Видео о решении для управления персоналом показывает, как InitLive дифференцирует ваши операции с помощью технологий, позволяющих расширить ваши возможности.

Видео об управлении персоналом в сфере здравоохранения API
Тип: 2D Пример решения для управления персоналом

API Healthcare предлагает комплексные решения по управлению персоналом специально для отрасли здравоохранения. Он предлагает время и посещаемость, укомплектование персоналом / планирование, расчет заработной платы, человеческие ресурсы, рабочий процесс, управление производительностью, отслеживание обучения и программное обеспечение для контроля доступа.Видео о решении для управления персоналом показывает, какие преимущества может получить ваша больница, используя полный набор кадровых решений от API Healthcare.

---

МЫ ПОМОЖЕМ СОЗДАТЬ СЛЕДУЮЩИЕ ВИДЕО:

• Обзорное видео
• Видео бренда
• Анимированное пояснительное видео в 2D и 3D
• Маркетинговое видео Видео
• Рекламные видео
• Видео-тизеры Youtube
• Видео с примерами использования в бизнесе
• как видео

---

Ключевые выводы из приведенных выше примеров решения и программного обеспечения для управления персоналом:

• Создайте сильное творческое задание
• Найдите справочное видео или объедините несколько видеоэлементов из разных источников
• Работайте с компанией, которая может легко понять ваши требования к видеопроизводству

---

С приведенными выше примерами решений и программного обеспечения для управления персоналом становится очевидным, что компании быстро интегрируют видео в свои маркетинговые кампании и различные другие точки взаимодействия.Если вы планируете разработать эти видеоролики, хорошим началом будет составить краткое описание тональности и стиля ваших видеороликов. Мы советуем вам быть разными и уникальными, создавая свои сообщения с помощью видео.

Мы в Advids создаем индивидуальные видео на основе вашего брифинга. Имея полный план услуг по производству видео по фиксированной цене, наша команда дизайнеров работает от разработки концепции до художественного дизайна и анимации. Создав более 1200 объяснителей для бизнеса, наша творческая команда

Примеры политик укомплектования персоналом и расписания

Поиск подходящих людей для определенных должностей и последующая организация рабочей силы в соответствии с эффективными политиками укомплектования персоналом и расписанием важны для успеха в бизнесе.Многие менеджеры по персоналу обращаются к определенным типам проверенных на практике политик кадрового обеспечения и расписания, которые служат схемами или планами действий для того, как они будут нанимать и организовывать людей в своей собственной компании. Как и во многих других компаниях, успех зависит от моделирования наиболее подходящего примера кадровой политики и политики планирования.

Этноцентрический персонал

Согласно веб-сайту академических ресурсов Brain Mass, этноцентрическая кадровая политика предполагает заполнение всех управленческих должностей в новом филиале сотрудниками материнской компании.Например, если вы открываете дочернюю компанию в другой стране, только нынешние сотрудники материнской компании в США будут иметь право нести ответственность. Как сказал доктор Чарльз У. Л. Хилл, доктор философии. в области экономики промышленных организаций отмечает: этноцентрическая кадровая политика может помочь объединить корпоративную культуру компании во всех ее филиалах.

Полицентричный персонал

При полицентричном кадровом составе сотрудники материнской компании не занимают доминирующих позиций на всех руководящих должностях. Хотя они по-прежнему обладают высшими титулами в головном офисе, сотрудникам, проживающим в принимающей стране, разрешено управлять дочерними компаниями.Доктор Хилл отмечает, что помимо того, что эта политика более гармонична или равноправна в культурном отношении, она также обычно дешевле, чем этноцентрическая.

Geocentric Staffing

Геоцентрическая кадровая политика требует, чтобы вы заполняли открытые позиции наиболее квалифицированными людьми, независимо от их текущих должностей или места проживания. По словам доктора Хилла, такая политика имеет несколько преимуществ, одно из которых состоит в том, что она позволяет многонациональной компании создать «армию» или сеть международных менеджеров, которые могут комфортно работать в различных культурных условиях.

Планирование на основе смен

Школа делового администрирования Университета Окленда отмечает, что существует две основные политики планирования рабочей силы: на основе смены и динамическая. Однако в рамках планирования на основе смен есть несколько вариантов. Например, на предприятиях и в офисах, использующих посменное расписание, сотрудники обычно работают в одну и ту же смену каждый рабочий день, например, с 9:00 до 17:00. Напротив, круглосуточный ресторан может разделить график работы на три отдельные смены, например, утренняя смена с 4 часов утра.м. до полудня, дневная смена с полудня до 20:00, ночная смена с 20:00. до 4 часов утра. В отличие от корпоративных офисных работников, сотрудники розничного бизнеса в сфере гостеприимства или здравоохранения могут работать в разные смены каждый день.

Динамическое планирование

Для определенных типов предприятий и организаций политика динамического планирования является единственной, которая имеет смысл. Эти политики не устанавливают фиксированное время, когда сотрудники должны работать. Вместо этого ожидается, что сотрудники будут работать тогда, когда они нужны.Например, как отмечает Оклендский университет, сотрудники, ремонтирующие домашние системы вентиляции и кондиционирования (HVAC), приступают к работе, когда система нуждается в ремонте, и в противном случае у них не будет запланированных работ.

Значение, определение, концепция, функции и процесс

Все, что нужно знать о кадрах. Укомплектование персоналом связано с укомплектованием различных должностей в организации.

Кадровое обеспечение предполагает определение потребности предприятия в кадрах и обеспечение его адекватными компетентными людьми на всех его уровнях.

Таким образом, планирование рабочей силы, закупка (т.е. отбор и расстановка кадров), обучение и развитие, оценка и оплата труда работников включаются в укомплектование персоналом.

Укомплектование персоналом – это функция, с помощью которой менеджеры строят организацию путем набора, отбора и развития людей как способных сотрудников.

Кадровая функция управления состоит из нескольких взаимосвязанных видов деятельности, таких как планирование человеческих ресурсов, набор, отбор, расстановка, обучение и развитие, вознаграждение, служебная аттестация, продвижение по службе и переводы.Все эти мероприятия составляют элементы процесса укомплектования персоналом. – Далтон Э. МакФарланд

Таким образом, укомплектование персоналом играет жизненно важную роль в планировании человеческих ресурсов. Это обеспечивает наилучшее использование рабочей силы в организации.

Персонал – это ключ ко всем другим управленческим функциям. Это помогает поддерживать удовлетворительную рабочую силу на предприятии.

Узнать о: –

1. Введение в укомплектование персоналом 2. Значение и цели укомплектования персоналом 3.Определения 4. Концепция 5. Природа 6. Характеристики 7. Аспекты

8. Общие факторы 9. Важность 10. Элементы 11. Как часть управления человеческими ресурсами 12. Функции 13. Процесс 14. Преимущества.

Персонал: значение, определение, концепция, характер, аспекты, значение, элементы, функции, процесс и другие детали

---

Состав:

1. Штатное расписание
2. Значение и задачи укомплектования персоналом
3. Определение штата
4. Кадровая концепция
5. Характер персонала
6. Штатная характеристика
7. Аспекты кадрового обеспечения
8. Общие факторы кадрового обеспечения
9. Значение персонала
10. Элементы штатного расписания
11. Персонал как часть управления человеческими ресурсами
12. Функции кадрового обеспечения
13. Укомплектование персоналом
14. Преимущества кадрового обеспечения

---

Персонал – Введение

На новом предприятии кадровая функция следует за функцией планирования и организации.В случае управления предприятием подбор персонала – это непрерывный процесс. Таким образом, менеджер должен выполнять эту функцию постоянно. Кадровая функция включает набор, отбор, обучение, развитие, перевод, продвижение и оплату персонала.

Очевидно, что менеджмент должен обеспечить постоянное наличие на предприятии достаточного количества эффективных руководителей для эффективного функционирования предприятия. Отобранный персонал должен быть физически, умственно и по темпераменту подготовлен к работе.

Кадровое обеспечение – основная функция менеджмента. Каждый руководитель постоянно выполняет кадровую функцию. Он активно занимается наймом, отбором, обучением и оценкой своих подчиненных. Эти действия выполняются главным исполнительным директором, руководителями отделов и мастерами по отношению к своим подчиненным. Таким образом, укомплектование персоналом является всеобъемлющей функцией управления и выполняется менеджерами на всех уровнях.

Обязанностью каждого менеджера является выполнение таких действий по укомплектованию персоналом, как отбор, обучение, аттестация и консультирование сотрудников.На многих предприятиях для выполнения этих работ создан отдел кадров. Но это не означает, что руководители разных уровней освобождаются от ответственности за оказание помощи руководителям в выполнении их кадровой функции. Таким образом, каждый руководитель должен обеспечить ответственность кадрового обеспечения.

---

Персонал –

Значение и цели

Персонал занимается укомплектованием различных должностей в организации. Кадровое обеспечение предполагает определение потребности предприятия в кадрах и обеспечение его адекватными компетентными людьми на всех его уровнях.Таким образом, планирование рабочей силы, закупки (т. Е. Отбор и расстановка кадров), обучение и развитие, оценка и вознаграждение работников включаются в укомплектование штатов.

Кадровая функция руководства связана с наймом, отбором, обучением, развитием, оценкой и оплатой персонала. Каждый менеджер обязан выполнять эту функцию.

Ответственность за эффективное планирование и выполнение кадровых функций лежит на каждом менеджере на всех уровнях.Ответственность возрастает по мере продвижения вверх по организационной иерархии. Многие менеджеры верят в миф о том, что за кадровую функцию отвечает отдел кадров.

Безусловно, кадровая служба задействована в кадровой функции. Однако не может быть большей глупости, которую может совершить менеджер, чем переложить всю ответственность на кого-то другого. Ответственность за кадровое обеспечение больше на высших эшелонах предприятия. Политики не могут уклоняться от этой основной ответственности.

Одним из важных факторов, требующих особого внимания, является оценка количества менеджеров, необходимых на предприятии. Количество зависит не только от его размера, но и от сложности организационной структуры, ее плана расширения или диверсификации и скорости текучести кадров.

Степень децентрализации в значительной степени определяет необходимое количество персонала. Если оценка должна быть точной и если предприятие хочет избежать каких-либо несчастных случаев, оно должно серьезно заняться планированием трудовых ресурсов.

Штатное расписание управления выглядит следующим образом:

(i) Укомплектование персоналом – важная функция управления.

(ii) Основная задача укомплектования персоналом – управление персоналом или человеческими ресурсами.

(iii) Укомплектование персоналом помогает находить нужных людей на нужных должностях.

(iv) Укомплектование персоналом – это всеобъемлющая функция. Его выполняют менеджеры всех уровней управления.

Персонал – неотъемлемая часть процесса управления.Его можно определить как процесс найма и развития необходимых кадров для заполнения различных должностей в организации. Каждая организация очень озабочена качеством рабочей силы для эффективного и действенного управления организацией.

По мнению Питера Друкера, «человек из всех доступных ему ресурсов может расти и развиваться». Он занимается набором, отбором, расстановкой, использованием и развитием сотрудников организации.

Важные задачи укомплектования персоналом:

(i) Подобрать подходящий персонал для правильной работы.

(ii) Обучение и развитие человеческих ресурсов.

(iii) Разработка кадровой политики в отношении перевода, продвижения по службе и т. Д.

(iv) Эффективно формировать человеческие ресурсы и мотивировать их к более высокой производительности.

(v) Установление желаемых рабочих отношений между работодателями и работниками, а также между группами служащих.

(vi) Обеспечить удовлетворение потребностей работников, чтобы они стали лояльными и преданными организации.

(vii) Создавать высокий моральный дух среди сотрудников за счет поддержания хороших человеческих отношений.

---

Персонал – определения, предложенные Кунцем и О’Доннеллом, С. Бенджамином, Хайнманном, Кунцем и Вейрихом, Далтоном Э. Макфарландом, Мэсси, Хейнсом и другими

По словам Кунца и О’Доннелла, «Управленческая функция укомплектования персоналом включает в себя управление структурой организации посредством правильного и эффективного отбора, оценки и развития персонала для выполнения ролей, заложенных в структуру.”

С. Бенджамин определил укомплектование персоналом как – «Процесс, связанный с выявлением, оценкой, размещением, оценкой и направлением сотрудников на работе».

По словам Тео Хайнманна, «Кадровая функция связана с расстановкой, ростом и развитием всех тех членов организации, чья функция состоит в том, чтобы добиваться результатов за счет усилий других людей».

«Кадровое обеспечение можно определить как заполнение и удержание заполненных должностей в структуре организации.”—Кунц и Вейрих

Укомплектование персоналом – это функция, с помощью которой менеджеры создают организацию путем набора, отбора и развития людей как способных сотрудников. Кадровая функция управления состоит из нескольких взаимосвязанных действий, таких как планирование человеческих ресурсов, набор, отбор, расстановка кадров, обучение и развитие, вознаграждение, служебная аттестация, продвижение по службе и переводы. Все эти мероприятия составляют элементы процесса укомплектования персоналом. – Далтон Э.МакФарланд

«Укомплектование кадрами – это процесс, с помощью которого менеджеры отбирают, обучают, продвигают по службе и увольняют подчиненных» [Дж. Л. Мэсси]

«Укомплектование персоналом – это процесс, посредством которого организация гарантирует, что у нее есть на постоянной основе надлежащее количество сотрудников с соответствующими навыками на нужных должностях в нужное время для достижения целей организации». —Карут, Карут и Пэйн

«Персонал можно определить как процесс приобретения, развертывания и удержания кадров в достаточном количестве и качества, чтобы оказать положительное влияние на эффективность организации.”- Хенеман, судья и Каммейер-Мюллер

«Укомплектование персоналом – это процесс анализа должностей организации с точки зрения потребностей в людях, набора и отбора кандидатов для их заполнения». [W. Haynes] ’

Таким образом, укомплектование персоналом играет жизненно важную роль в планировании человеческих ресурсов. Это обеспечивает наилучшее использование рабочей силы в организации. Персонал – это ключ ко всем другим управленческим функциям. Это помогает поддерживать удовлетворительную рабочую силу на предприятии.

Из приведенных выше определений укомплектования персоналом следует, что функция укомплектования персоналом должна выполнять ряд подфункций и охватывает от управленческого персонала до сотрудников более низкого уровня.Это процесс подбора должностей способных людей, который пытается поддерживать и развивать сотрудников с помощью соответствующих программ обучения и развития.

---

Персонал – концепция

После того, как цели организации установлены, готовятся планы и структура организации должным образом структурируется, чтобы проложить путь к достижению поставленных целей. Следующим шагом является предоставление соответствующего персонала для заполнения различных должностей, созданных организационной структурой.Процесс трудоустройства людей называется укомплектованием персоналом. Укомплектование персоналом, функция управления включает в себя назначение соответствующего персонала, его развитие в соответствии с потребностями организации и обеспечение того, чтобы они были довольными и счастливыми сотрудниками.

Персонал определяется как управленческая функция по заполнению и удержанию должностей в организационной структуре. Назначенный персонал состоит из постоянных сотрудников, ежедневных рабочих, консультантов, контрактников и т. Д.

Штатное расписание:

1.Выявление потребности в рабочей силе и ее планирование.

2. Набор и отбор соответствующего персонала для новых рабочих мест или должностей, которые могут возникнуть в результате ухода существующих сотрудников из организации.

3. Планирование адекватного обучения для развития и роста рабочей силы.

4. Принятие решения о вознаграждении, продвижении по службе и служебной аттестации сотрудников.

---

Персонал – Природа: ориентированная на людей, ориентированная на развитие, всеобъемлющая функция, непрерывная функция, человеческие цели, междисциплинарный характер и некоторые другие

Основной характер кадрового обеспечения:

и.Ориентация на людей – укомплектование персоналом связано с эффективным использованием человеческих ресурсов в организации. Он продвигает и стимулирует каждого сотрудника вносить свой полный вклад в достижение желаемой цели организации.

ii. Ориентированный на развитие – занимается развитием потенциала персонала в организации. Это развивает их личность, интересы и навыки. Это позволяет сотрудникам получать максимальное удовольствие от своей работы. Это помогает сотрудникам полностью реализовать свой потенциал.Он предоставляет сотрудникам возможности для их продвижения через обучение, профессиональное образование и т. Д.

iii. Повсеместная функция – укомплектование персоналом требуется в каждой организации. Это основная подсистема в общей системе управления, которая может применяться как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях. Это требуется на всех уровнях организации для всех типов сотрудников.

iv. Непрерывная функция – подбор персонала – это непрерывный и бесконечный процесс. Это требует постоянной бдительности и осознания человеческих отношений и их важности в каждой операции.

v. Человеческие цели – развивает потенциал сотрудников, чтобы они могли получать максимальное удовлетворение от своей работы. Это создает атмосферу, в которой сотрудники охотно сотрудничают для достижения желаемых организационных целей.

vi. Индивидуальная, а также групповая ориентация. При подборе персонала для достижения целей используются как отдельные лица, так и группа. Он устанавливает надлежащую организационную структуру для удовлетворения индивидуальных потребностей и групповых усилий. Он объединяет индивидуальные и групповые цели таким образом, чтобы сотрудники чувствовали свою причастность к организации.

vii. Создание сердечной рабочей атмосферы – создает сердечную атмосферу на предприятии, в которой каждый сотрудник делает все возможное для достижения целей организации. Он обеспечивает очень комфортную физическую и психологическую рабочую среду.

viii. Междисциплинарный характер – укомплектование кадрами уходит корнями в социальные науки. В нем используются концепции, взятые из различных дисциплин, таких как психология, социология, антропология и менеджмент. Он также позаимствовал принципы из поведенческих наук.Это наука о человеческой инженерии.

ix. Неотъемлемая часть общего управления – Персонал является неотъемлемой частью общего управления. Это большая часть ответственности каждого линейного руководителя. Каждый член группы управления (сверху вниз) должен быть эффективным администратором персонала. Он обслуживает другие функциональные области управления.

х. Наука так же, как и искусство. Укомплектование персоналом – это наука о человеческой инженерии. Это организованная совокупность знаний, состоящая из принципов и методов.Это еще и искусство, поскольку оно требует навыков общения с людьми. Это одно из творческих искусств, поскольку оно помогает сотрудникам систематически решать их проблемы. Это философия управления, поскольку она верит в достоинство и ценность людей.

---

Персонал – характеристика кадрового обеспечения как функция управления

Следующие факты ясно показывают характеристики кадрового обеспечения как функции управления:

Характеристика №1.Связанные с людьми:

Первая важная характеристика персонала – это его отношения с людьми. Это означает, что в отличие от планирования и организации это не просто бумажная работа, а назначение компетентных лиц на различные должности. Планирование устанавливает, что, когда, как и кем будет выполняться. Аналогичным образом подготавливается схема организационной структуры в разделе «Организация».

Напротив, в рамках укомплектования персоналом отбираются и проходят обучение компетентные специалисты с учетом важности должности, а не только для выполнения бумажной работы в одиночку.Все действия, выполняемые для выполнения этой работы, связаны с людьми – это может быть набор, отбор, обучение, продвижение по службе и т. Д.

Признак № 2. Отдельная управленческая функция:

Вторая важная характеристика кадрового обеспечения – это отдельная управленческая функция. Отдельная управленческая функция означает, что это далеко не основная часть какой-либо функции, она сама по себе является основной функцией. Персонал входит в другие категории управленческих функций, таких как планирование, организация, руководство и контроль.Чуть раньше некоторые специалисты по менеджменту считали это частью организации. Но в наши дни, на основе различных исследований, это принято в качестве важной отдельной управленческой функции.

Характеристика № 3. Важна на всех уровнях управления:

Персонал важен на всех уровнях управления. Совет директоров выполняет функцию кадрового обеспечения, назначая генерального директора. Генеральный менеджер делает это, назначая руководителей отделов, в то время как менеджеры отделов выполняют эту функцию, назначая своих подчиненных.Здесь необходимо уточнить, что создание отдельного отдела кадров не освобождает заинтересованных руководителей от этой важнейшей функции.

Целью создания этого отдела является оказание помощи менеджерам на всех уровнях в выполнении ими своих кадровых функций. Важно отметить, что окончательная ответственность за укомплектование персоналом лежит на соответствующих менеджерах.

Признак № 4. В отношении социальной ответственности:

Персонал занимается людьми, а человек – социальное животное.Поскольку это связано с людьми, рождается социальная ответственность этой функции. Для выполнения этой обязанности менеджеры должны проявлять осторожность и быть беспристрастными при выполнении смежных функций найма, отбора, продвижения по службе и т. Д.

Характеристика № 5. Влияние внутренней и внешней среды:

На эффективность укомплектования персоналом влияет внутренняя и внешняя среда предприятия. Внутренняя среда предприятия включает политики, связанные с сотрудниками, такие как политика продвижения по службе, политика понижения, политика перевода и т. Д.Если в соответствии с политикой вакантные должности должны быть заполнены путем повышения по службе, сотрудники, уже работающие на предприятии, будут иметь возможность занимать более высокие должности, а люди со стороны будут назначаться только на более низкие должности.

Таким образом, внутренняя политика организации влияет на укомплектование персоналом. Внешняя среда, влияющая на предприятие, включает государственную политику и образовательную среду. Политика правительства может заключаться в том, что на конкретном предприятии сотрудников следует нанимать только через биржу занятости.Учебные заведения могут помочь в развитии сотрудников, организовав специальные тренировочные лагеря. Таким образом, внешняя среда также влияет на функцию укомплектования персоналом.

---

Персонал – 3 важных аспекта

: набор, отбор и обучение

Персонал имеет три аспекта:

1. Набор – Набор – это позитивный процесс, который направлен на привлечение большего числа людей с желаемым профилем для подачи заявки на вакантные должности в организации.Чем больше претендентов, тем больше вероятность найти подходящего сотрудника.

2. Отбор – Отбор – это отрицательный процесс, в ходе которого рассматриваются полученные заявки и отбираются только те, кто наиболее подходит для вакантной должности. При приеме на работу заявки принимаются, но заявки отклоняются.

3. Обучение. Обучение – это еще один положительный процесс, который позволяет повысить уровень знаний и навыков сотрудников и повысить их способность работать лучше.

Организации следят за процессом набора, отбора и обучения, чтобы гарантировать, что все должности в организационной структуре останутся средними с квалифицированными и талантливыми людьми.Однако бизнес-среда влияет на то, как выполняются эти процессы.

Ниже приводится список нескольких факторов, влияющих на кадровый процесс:

1. Спрос и предложение определенных навыков на рынке труда

2. Уровень безработицы

3. Условия на рынке труда

4. Правовые и политические соображения

5. Имидж компании

6. Политика компании

7. Затраты на планирование человеческих ресурсов

8.Технологические разработки

9. Общая экономическая среда.

---

Персонал – общие факторы, которым руководствуется каждая организация при разработке структуры персонала

Штатное расписание различается от организации к организации, поскольку размер и структура каждой организации различаются.

Ниже перечислены общие факторы, которые используются в каждой организации при разработке штатного расписания:

(i) Размер организации:

Количество человеческих ресурсов организации определяется размером организации.Размер может быть маленький, средний и большой. Организационная структура определяет размер и, в перспективе, штатное расписание организации. Если размер небольшой, количество сотрудников будет меньше. Оптимальный размер определит удобную структуру персонала.

(ii) Тип необходимых навыков:

Тип навыков, необходимых для организации, также влияет на структуру персонала. Обычно у рабочих определяются типы навыков: (а) квалифицированные рабочие (б) полуквалифицированные рабочие и (в) неквалифицированные рабочие.Рабочих общей и средней квалификации будет меньше по сравнению с неквалифицированными рабочими. Структура персонала определяется этими типами навыков, необходимых в организации.

(iii) Номер сотрудника:

Общее количество сотрудников, необходимых в организации, также определяет структуру персонала. В отделении интенсивного труда их будет больше, а штатное расписание предусматривает большее количество уровней. В капиталоемком подразделении будет меньше рабочей силы и соответственно будет спроектирована структура штатного расписания.

(iv) Клиенты и заказчики:

Поведение потребителей по отношению к организации также определяет укомплектование персоналом. Если клиентура больше, активность организации будет высокой и потребуется больше персонала. Расширение и диверсификация также могут стимулировать реструктуризацию штатного расписания.

(v) Финансовое положение:

Финансовое положение организации также влияет на штатное расписание. Финансовые ограничения могут помешать найму необходимого персонала. С другой стороны, хорошее финансовое положение может помочь в найме необходимого персонала.

(vi) Географическое положение:

Местоположение бизнес-единицы также определяет штатное расписание одной организации. Бизнес-подразделения, расположенные рядом с бизнес-центрами, могут работать с меньшим количеством сотрудников, а удаленные подразделения могут работать с большим количеством сотрудников.

---

Персонал – важность кадрового обеспечения (с примерами)

Персонал заполняет должности в организационной структуре, находя подходящих людей для правильной работы. Это человеческий ресурс, который помогает бизнесу достигать больших высот, поэтому наличие подходящей рабочей силы является наиболее фундаментальной и важной функцией управления.Раньше укомплектование персоналом означало назначение персонала для выполнения работы, но сегодня, в связи с быстрыми изменениями в деловой среде, укомплектование персоналом как функция управления приобрело большее значение.

Непрерывное развитие технологий, изменение человеческого поведения и увеличение размера бизнеса требует укомплектования персоналом людей, которые не только обладают специальными знаниями, но и обладают правильным отношением, способностями, целеустремленностью и чувством лояльности к организации. Успех организации зависит от качества ее человеческих ресурсов.Таким образом, укомплектование персоналом – очень важная управленческая функция.

Давайте поймем важность кадрового обеспечения:

1. Определение компетентного персонала:

Персонал определяет потребность в рабочей силе для заполнения должностей в организационной структуре и отбирает правильных людей для правильной работы. Это гарантирует, что будут трудоустроены люди с соответствующими компетенциями.

Например – Директор вашей школы определяет отделы, на которых не хватает учителей, и работает над поиском подходящих учителей.

2. Повышенная производительность:

Располагая правильных людей на правильной работе, помогает предприятиям использовать физические ресурсы наиболее оптимальным образом, что ведет к повышению производительности, эффективности и производительности.

Например. Для получения наилучших результатов учителя, обладающие квалификацией в области бизнес-исследований, являются подходящими людьми, которых следует назначить в коммерческий отдел для преподавания бизнес-исследований.

3. Непрерывное выживание и рост:

Правильные программы обучения и развития сотрудников информируют менеджеров об изменениях в деловой среде.Планирование преемственности для менеджеров обеспечивает непрерывное выживание и рост предприятия.

Например – всякий раз, когда происходит изменение программы или оценки работ, Совет CBSE проводит семинары для учителей, чтобы они знали об изменениях и могли включить их в свои учебные планы.

4. Оптимальное использование человеческих ресурсов:

Персонал определяет потребности в кадрах и соответственно планирует назначение людей.Это гарантирует наличие достаточного количества персонала, чтобы избежать неполного использования или перебоев в работе из-за нехватки персонала.

Например – Достаточное количество учителей в каждом отделе гарантирует, что каждому классу назначен учитель.

5. Обеспечивает удовлетворенность работой и поднимает моральный дух:

Персонал предоставляет возможности для роста за счет внутреннего продвижения по службе, ценит и вознаграждает вклад посредством непрерывной оценки. Благодаря этому персонал остается довольным и находится в хорошем моральном состоянии.

Например – В конце учебного года школы могут запланировать аттестацию для каждого учителя, чтобы присудить награду «Учитель года». Это приносит удовольствие учителю, который много работал, а также побуждает других работать еще усерднее. Вы также можете заметить, что директор вашей школы когда-то был учителем. Она / он был назначен на эту должность за то, что ценил тяжелый труд.

Из приведенного выше обсуждения укомплектования персоналом вы, должно быть, поняли, что человеческие ресурсы являются основным активом организации.Для успеха и роста организации необходимо, чтобы должности в организационных структурах были заполнены в нужное время нужным количеством и нужными людьми. Некомпетентные люди приведут к нерациональной трате ресурсов, времени, энергии и усилий.

Следовательно, для оптимального использования ресурсов, достижения максимальной производительности и производства продукции хорошего качества обязательно должны быть назначены люди с соответствующими знаниями и опытом. Сотрудники должны быть обучены адаптироваться к изменениям в деловой среде.Чтобы рабочие места оставались заполненными, должны быть надлежащие компенсации и стимулы для достижения целей.

---

Персонал – 7 основных

Элементы

Выполняя кадровую функцию, менеджер должен следить за тем, чтобы мужчины были пригодны для работы, а рабочие места для мужчин не менялись.

Элементы штатного расписания:

Он состоит из множества взаимосвязанных видов деятельности, таких как:

(i) Планирование человеческих ресурсов – это первый шаг в процессе укомплектования персоналом, на котором планировщик прогнозирует и определяет количество и вид рабочей силы, которые потребуются организации в будущем.Он имеет два аспекта, а именно краткосрочный и долгосрочный.

(ii) Набор персонала – это определение источников наличия рабочей силы.

(iii) Выбор – это процесс выбора и назначения подходящих кандидатов на различные должности в организации.

(iv) Трудоустройство – включает размещение отобранных кандидатов на нужные должности после прохождения ориентационной подготовки.

(v) Обучение и развитие – Оно включает в себя улучшение рабочих навыков и отношения сотрудников к работе на регулярной основе, чтобы они могли выполнять свою работу эффективно и результативно.

(vi) Вознаграждение и компенсации – Необходимо выплачивать работникам справедливую сумму заработной платы и окладов. Для достижения целей организации.

(vii) Оценка эффективности – это система оценки различных категорий сотрудников с точки зрения их поведения и производительности труда на рабочем месте.

(viii) Перевод – перевод сотрудников на аналогичные должности в других рабочих единицах.

(ix) Повышение по службе – это перемещение сотрудников с более низкой должности на более высокую в организации.Его еще называют вертикальным движением вверх.

(x) Рабочая среда – отдел кадров несет ответственность за обеспечение хороших условий труда для сотрудников в организации. Это, безусловно, влияет на мотивацию и моральный дух сотрудников.

---

Персонал – как часть управления человеческими ресурсами (HRM)

Человеческие ресурсы, «люди, работающие в организации», являются наиболее важным активом для организации. Это компетентность и эффективность человеческих ресурсов, которые помогают организации достичь своих целей.Для обеспечения того, чтобы должности в организационной структуре оставались заполненными квалифицированными людьми, укомплектование персоналом как функция управления набирает, отбирает, обучает и мотивирует людей, работающих в организации.

В организациях с небольшой численностью сотрудников менеджер может выполнять все функции, связанные с подбором персонала, в одиночку. Однако с увеличением масштаба операций количество сотрудников увеличивается, что затрудняет управление всеми аспектами человеческих отношений для менеджера.

Поэтому для эффективного управления людьми в организациях с большим количеством сотрудников создается отдельный отдел под названием Отдел кадров. Этот отдел, как и любой другой отдел организации, управляется людьми, имеющими опыт работы с каждой функцией укомплектования персоналом.

Отдел кадров развивался в результате изменений в деловой среде. Промышленная революция и введение заводской системы привели к трудоустройству тысяч людей под одной крышей.Это потребовало от руководства возложить ответственность за набор людей, включая набор, отбор и расстановку кадров. Быстрый прогресс в области технологий вызвал необходимость в обучении сотрудников, чтобы они приобрели соответствующие навыки.

Подход, основанный на человеческих отношениях, признает, что наиболее важным инструментом успеха в организации является ее человеческий ресурс. Увеличение объема работ изменило роль кадровика. Сотрудник по персоналу стал менеджером по персоналу и, наконец, был заменен менеджером по персоналу.

Персонал, работающий в отделе кадров, выполняет специализированную деятельность и обязанности, которые могут включать:

1. Набор квалифицированных кадров.

2. Подготовка должностных инструкций, разработка компенсационных и поощрительных планов.

3. Обучение и развитие сотрудников для эффективной работы и карьерного роста.

4. Поддержание трудовых отношений и отношений с руководством профсоюзов.

5. Рассмотрение жалоб и жалоб.

6. Обеспечение социальной защиты и благополучия работников.

7. Защита компании в судебных процессах и избежание юридических осложнений.

Вы согласитесь, что сегодня подбор персонала является неотъемлемой частью управления человеческими ресурсами, поскольку это практика поиска, оценки и установления рабочих отношений с людьми с определенной целью.

Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой гораздо более широкое понятие и включает в себя более широкий спектр действий.

---

Персонал – 7 важных функций

: планирование, развитие персонала, установление стандартов занятости, источники, отбор и размещение, обучение и другие функции

1.Планирование рабочей силы:

Трудовые ресурсы можно планировать как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу. Краткосрочное кадровое планирование может достичь целей компании в нынешних условиях. Долгосрочное планирование рабочей силы должно быть связано с оценкой сотрудников, которые потребуются в будущем.

2. Разработка:

Development занимается развитием сотрудников с помощью адекватных и соответствующих программ обучения. Обучение проводится только для малообеспеченных.

3. Установление стандартов занятости:

Включает в себя должностную спецификацию и должностную инструкцию. Это позволяет руководству подбирать персонал и обучать его научным знаниям. Должностная инструкция – это систематизированное и организованное письменное изложение обязанностей и ответственности на конкретной должности. Должностная спецификация – это заявление о личных качествах, которыми человек должен обладать, чтобы успешно выполнять свою работу.

4. Источники:

Это касается метода отбора сотрудников.Источники могут быть внутренними и внешними. Внутренний источник означает, что вакансия заполняется компанией из числа сотрудников, имеющихся в компании. Внешний источник означает, что вакансия заполняется компанией извне. Выбранное лицо может быть безработным или работать в любой другой компании.

5. Выбор и размещение:

Включает в себя процесс подбора персонала. При трудоустройстве человек получает работу на основе его способностей, образования, опыта и тому подобного.

6. Обучение:

Обучение может быть организовано самой компанией. В некоторых случаях сотрудники могут быть отправлены компанией для прохождения обучения. Расходы несет компания. Обучение может потребоваться не только новым сотрудникам, но и существующим сотрудникам.

Прочие функции:

Другая функция укомплектования персоналом включает координацию, продвижение, передачу, ведение учета сотрудников, рейтинг сотрудников, мотивацию и т. Д.

---

Укомплектование персоналом – 7-этапный процесс укомплектования персоналом: оценка потребностей в кадрах, набор и отбор, размещение и ориентация и несколько других шагов

Подбор персонала начинается с оценки потребностей в кадрах и продолжается поиском талантливых сотрудников для заполнения различных должностей в организации. Таким образом, укомплектование персоналом должно осуществляться в рамках логического пошагового процесса.

Ниже приведены важные этапы процесса укомплектования персоналом:

Шаг №1.Оценка потребностей в рабочей силе / планирование рабочей силы:

Процесс планирования рабочей силы можно разделить на две части. Один из них – это анализ для определения количественных потребностей организации, то есть того, сколько людей потребуется в будущем. Другая часть – это качественный анализ, чтобы определить, какие качества и характеристики необходимы для выполнения работы.

Первый называется количественным аспектом планирования рабочей силы, в котором мы стараемся обеспечить достаточное количество персонала в каждом отделе и на каждом уровне.Он не должен быть ни слишком высоким, ни слишком низким, что приведет к переукомплектованности или недоукомплектованности персоналом соответственно. Второй аспект известен как качественный аспект планирования рабочей силы, в котором мы пытаемся найти правильное соответствие между требованиями работы и требованиями со стороны персонала с точки зрения квалификации, опыта и личностной ориентации.

Шаг № 2. Набор и отбор:

Второй шаг после планирования рабочей силы – это набор и отбор.Это две отдельные функции, которые обычно работают вместе. Набор на работу направлен на стимулирование и привлечение соискателей на должности в организации. Отбор состоит из выбора среди претендентов. Чтобы выбрать те, которые наиболее подходят для требований работы, учитывая информацию анализа вакансий.

Процессы отбора должны начинаться с точного определения задачи, которая должна быть выполнена, а также проведения границы между успешным и неудачным выполнением. После этого процесс отбора пытается выяснить, насколько соискатель соответствует тем характеристикам или чертам, которые необходимы для успешного выполнения работы.

Шаг № 3. Размещение и ориентация:

Под трудоустройством подразумевается трудоустройство нужного человека на правильную работу. После того, как выбранный кандидат принял предложение о работе, он переходит на новую работу. Правильное размещение сотрудника снижает количество прогулов, текучесть кадров и количество несчастных случаев. Ориентация / индукция касается процесса знакомства или ориентации нового сотрудника в организации.

Нового сотрудника знакомят с другими сотрудниками, проводят экскурсию по отделу и информируют о таких деталях, как часы работы, сверхурочные часы, обеденный перерыв, комнаты отдыха и т. Д.Они в основном осведомлены о компании, работе и рабочей среде. Их поощряют обращаться к своим руководителям с вопросами и проблемами.

Шаг № 4. Обучение и развитие:

Более точно его можно рассматривать как процесс формирования навыков и изменения поведения. Это непрерывный процесс кадровой функции. Обучение проводится более эффективно, когда известно фактическое содержание профессий, для которых люди обучаются и развиваются.

Учебные программы должны быть разработаны для передачи знаний, развития навыков и стимулирования мотивов, необходимых для выполнения работы. Развитие предполагает рост сотрудника по всем параметрам. Это более широкое понятие. Он направлен на развитие компетенции и навыков для будущей работы. Таким образом, он имеет долгосрочную перспективу.

Шаг № 5. Аттестация:

Это означает оценку текущей и прошлой производительности сотрудника в сравнении с определенными заранее установленными стандартами.Этот процесс включает определение работы, оценку производительности и предоставление обратной связи.

Шаг № 6. Продвижение по службе и планирование карьеры:

Менеджеры должны поощрять сотрудников к росту и полной реализации своего потенциала. Повышение по службе – неотъемлемая часть карьеры человека. Обычно они означают большую оплату, ответственность и удовлетворенность работой.

Шаг № 7. Компенсация:

Это относится ко всем формам оплаты труда или вознаграждений, выплачиваемых работникам работодателем / фирмой.Это может быть форма прямых финансовых выплат (по времени или по результатам), таких как заработная плата, и косвенных выплат, например, оплачиваемых отпусков.

---

Персонал –

Преимущества: эффективное выполнение других функций, эффективное использование технологий и других ресурсов, оптимальное использование человеческих ресурсов и некоторые другие

Для организации крайне важно, чтобы были задействованы правильные люди. Они должны пройти соответствующее обучение, чтобы потери были минимальными.Их также необходимо побуждать к повышению производительности и качества, предлагая им стимулы.

Фактически, эффективное выполнение функций персонала необходимо для реализации следующих преимуществ:

1. Эффективное выполнение других функций – Укомплектование персоналом является ключом к эффективному выполнению других функций управления. Если в организации нет компетентного персонала, она не может должным образом выполнять функции планирования, организации и контроля.

2.Эффективное использование технологий и других ресурсов – это человеческий фактор, который способствует эффективному использованию новейших технологий, капитала, материалов и т. Д. Руководство может обеспечить правильный персонал, выполняя кадровую функцию.

3. Оптимальное использование человеческих ресурсов – Фонд заработной платы крупных компаний довольно высок. Они также тратят деньги на набор, отбор, обучение и развитие сотрудников. Для получения оптимальной отдачи от персонала кадровые функции должны выполняться эффективно.

4. Развитие человеческого капитала – От руководства требуется заблаговременно определить потребности в кадрах. Он также должен обучать и развивать существующие кадры для продвижения по службе. В будущем это будет соответствовать требованиям компании.

5. Мотивация человеческих ресурсов – поведение людей определяется многими факторами, такими как уровень образования, потребности, социокультурные факторы и т. Д. Вот почему человеческий аспект организации стал очень важным.Рабочих можно мотивировать с помощью финансовых и нефинансовых стимулов.

6. Повышение морального духа – Необходимо создать благоприятный климат для рабочих, чтобы они способствовали достижению целей организации. Эффективно выполняя кадровую функцию, руководство может показать то значение, которое оно придает персоналу, работающему на предприятии. Это повысит моральный дух сотрудников.

---

Статьи по теме

.