Содержание

Аскон: Суммированный учет рабочего времени: как учитывать отпуска работников


автор ответа,

Вопрос 

В компании суммированный учет рабочего времени – учетный период год. Работают 2/2 по 12 часов.

  1. Надо ли учитывать ежегодный оплачиваемый отпуск при подсчете нормы часов? Если работник пошел в отпуск, необходимо из его нормы часов вычесть количество часов отпуска? Но тогда у него будет «недоработка», должны ли мы ее оплачивать? 
  2. Если работник берет дни без сохранения заработной платы, у него тоже возникает недоработка. В этом случае мы оплачиваем ее по среднему?

Ответ 

  1. Норма рабочего времени работника, отсутствующего по уважительной причине, предусмотренной законодательством (любые отпуска, больничные), уменьшается на часы отсутствия по сравнению с нормой рабочего времени по производственному календарю. Часы отсутствия по уважительной причине при этом в дальнейшем отрабатываться не должны.
  2. В рассматриваемой ситуации нахождение работника в отпуске (ежегодном, без сохранения) не является недоработкой. Средний заработок за эти периоды отсутствия на работе не выплачивается.

Обоснование 

Согласно ст. 104  ТК РФ, когда по условиям производства (работы) у индивидуального предпринимателя, в организации в целом или при выполнении отдельных видов работ не может быть соблюдена установленная для данной категории работников (включая работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда) ежедневная или еженедельная продолжительность рабочего времени, допускается введение суммированного учета рабочего времени с тем, чтобы продолжительность рабочего времени за учетный период (месяц, квартал и другие периоды) не превышала нормального числа рабочих часов. Учетный период не может превышать один год, а для учета рабочего времени работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, – три месяца.

Согласно ст. 155 ТК РФ работодатель обязан обеспечить работнику отработку суммарного количества рабочих часов в течение учетного периода. При невыполнении работником норм труда (должностных обязанностей) по вине работодателя оплата производится за фактически проработанное время или за выполненную работу, но не ниже средней заработной платы работника, рассчитанной за тот же период времени или за выполненную работу.

Отметим, что рассчитанная вначале норма рабочих часов к концу учетного периода может измениться. Дело в том, что из количества рабочих дней нужно исключить дни, когда сотрудник фактически не работал (находился в отпуске, болел, проходил медицинское обследование и т.д.). Если дни отлучки изначально в расчете не были предусмотрены, норму придется пересчитать, уменьшив ее на часы отсутствия. Такую же точку зрения поддерживают и контролирующие органы.

Роструд в Письме от 01.03.2010 № 550-6-1 указал, что при подсчете нормы рабочих часов, которые необходимо отработать в учетном периоде, из этого периода исключается время, в течение которого работник освобождался от исполнения трудовых обязанностей с сохранением места работы (в частности, ежегодный отпуск, учебный отпуск, отпуск без сохранения заработной платы, временная нетрудоспособность, период выполнения государственных, общественных обязанностей). Норма рабочего времени в этих случаях должна уменьшаться на количество часов такого отсутствия, приходящихся на рабочее время.

Кроме того, из Письма Минтруда России от 25.12.2013 № 14-2-337 также следует, что, если работник находится в отпуске, временно нетрудоспособен, норма рабочего времени должна быть уменьшена на время отсутствия работника, а при направлении в командировку – на количество времени командировки.

В Письме Минздравсоцразвития России от 13.10.2011 № 22-2/377333-782 сказано, что часы отсутствия работника с суммированным учетом рабочего времени на рабочем месте в учетном периоде в случаях, предусмотренных законодательством (отпуск, временная нетрудоспособность и т.д.), не должны им в дальнейшем отрабатываться. Следовательно, норма рабочего времени в этих случаях должна уменьшаться на количество часов, пропущенных работником по графику его работы. При этом действующее законодательство не определяет эту ситуацию как недоработку и не обязывает работодателя оплачивать этот период по среднему.

Кроме этого, так как работник отсутствовал на работе по определенным причинам, предусмотренным законодательством (в рассматриваемой ситуации отпуск) данные периоды отсутствия оплачиваются в соответствии с действующим законодательством (за отпуск уже выплачены отпускные). Законодательство не присматривает двойной оплаты одного периода, т.е один период два раза не оплачивается (отпускными и средним заработком).

Таким образом:

Норма рабочего времени работника, отсутствующего по уважительной причине, предусмотренной законодательством (любые отпуска, больничные), уменьшается на часы отсутствия по сравнению с нормой рабочего времени по производственному календарю. Часы отсутствия по уважительной причине при этом в дальнейшем отрабатываться не должны.

В рассматриваемой ситуации нахождение работника в отпуске (ежегодном, без сохранения) не является недоработкой.

Средний заработок за эти периоды отсутствия не выплачивается.

 

На вопрос отвечала:

И.В. Тарасова,

ведущий эксперт ИПЦ «Консультант+Аскон»

Расчет сверхурочных часов при суммированном учете рабочего времени учетный период год

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Расчет сверхурочных часов при суммированном учете рабочего времени учетный период год (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Судебная практика: Расчет сверхурочных часов при суммированном учете рабочего времени учетный период год

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Расчет сверхурочных часов при суммированном учете рабочего времени учетный период год Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Статья: Оплата сверхурочной работы
(Беспалова С.)
("ЭЖ-Юрист", 2017, N 4)В соответствии со ст. 104 ТК РФ суммированный учет рабочего времени вводится в порядке, установленном правилами внутреннего трудового распорядка организации, с которыми работник должен быть ознакомлен при заключении трудового договора. При суммированном учете определяется учетный период, по окончании которого подсчитываются сверхурочные часы, подлежащие соответствующей оплате (ч. 1 ст. 99 ТК РФ). Оплата сверхурочной работы производится по окончании учетного периода (в данном случае года), так как только тогда можно установить факт переработки путем сравнения количества отработанных работником часов с нормальным числом рабочих часов, установленным для данной категории работников. При суммированном учете рабочего времени сверхурочными считаются часы, отработанные сверх установленной для учетного периода нормы рабочего времени (п. 5.5 Рекомендаций, утв. Постановлением Госкомтруда СССР N 162, ВЦСПС N 12-55 от 30.05.1985). При этом работа в праздничные дни входит в месячную норму рабочего времени (п. 1 Разъяснения N 13/п-21, утвержденного Постановлением Госкомтруда СССР, Президиума ВЦСПС от 08.08.1966 N 465/П-21). Как и при любом другом режиме работы, при суммированном учете может возникнуть переработка, часы которой считаются по окончании учетного периода. Максимальный учетный период - год. Мы рекомендуем работодателям, составляя графики работы, стараться как можно точнее соблюдать норму рабочего времени по производственному календарю, потому что, если количество часов за учетный период будет меньше нормы, у работника есть шанс взыскать с работодателя доплату за недоработку (ст. 155 ТК РФ). В соответствии с п. 5.5 Рекомендаций в части, не противоречащей требованиям ст. 152 ТК РФ, оплата сверхурочной работы должна осуществляться в следующем порядке:
Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:

Путеводитель по кадровым вопросам. Рабочее времяВ случаях, когда установлен суммированный учет рабочего времени, работодателю необходимо определить в правилах внутреннего трудового распорядка (далее - ПВТР) учетный период (месяц, квартал или другой период до года). Это необходимо для правильного подсчета часов, отработанных работником сверхурочно (ст. 104 ТК РФ).

Нормативные акты: Расчет сверхурочных часов при суммированном учете рабочего времени учетный период год

Cеминар «Суммированный учет рабочего времени»

Ведущая: Морозова Ирина Владимировна - действительный член ИПБ России, специалист-практик по вопросам расчетов с персоналом по оплате труда, автор многочисленных книг и публикаций.

 

Программа cеминара:

1. Рабочее время и его продолжительность.
Правила внутреннего трудового распорядка. Единый порядок расчета нормы рабочего времени. Рабочее время нормальной продолжительности. Сокращенное и неполное рабочее время. Ненормированный рабочий день. Разрешенные и запрещенные комбинации рабочего времени.

 

2. Время отдыха: установленные перерывы в работе, их учет, порядок оформления и оплаты. Перерывы для отдыха, питания и обогрева. Технологические перерывы. Ежедневные (междусменные) перерывы. Выходные и праздничные дни. Очередной отпуск как обязательное время ежегодного отдыха. Соблюдение норм законодательства о времени отдыха.

 

3. Способы учета рабочего времени.
Поденный, понедельный и суммированный учет рабочего времени. Режим труда и отдыха и его соблюдение. Производственный календарь, графики работы. Особенности ведения табеля учета рабочего времени, сроки хранения табелей.

 

4. Введение суммированного учета рабочего времени.
Понятие суммированного учета рабочего времени: необходимость и цель введения. Установление учетного периода. Нормальная продолжительность рабочего времени при суммированном учете. Ограничения, установленные для отдельных категорий работников при установлении суммированного учета рабочего времени (водителей, совместителей и т.д.). Возможности планирования переработок и невыходов работников по уважительным причинам. Корректировка нормы рабочего времени на периоды освобождения от работы. Гибкое рабочее время.

 

5. Порядок разработки, согласования и ознакомления с графиком работы. Режим работы и график работы: общее и различия. Рабочий график со скользящими выходными. Учет требований законодательства о труде при составлении графика: сокращение работы в ночное время и в предпраздничные дни. Допустимая продолжительность рабочего времени. Многосменный режим работы, чередование смен. Отмена суммированного учета и переход на обычный учет рабочего времени. Увольнение работника до окончания учетного периода. Прием на работу в течение учетного периода. Скрытые недоработки и сверхурочные часы.

 

6. Оплата труда при суммированном учете рабочего времени.
Особенности расчета при применении окладов, тарифных ставок, почасовой оплаты. Авансы при суммированном учете рабочего времени.

 

7. Сверхурочные часы при суммированном учете рабочего времени. Порядок привлечения к работе сверхурочно, отражение в табеле, учет и оплата. Расчет доплаты за сверхурочную работу. Предоставление времени дополнительного отдыха.

 

8. Привлечение к работе в выходные и нерабочие праздничные дни. Порядок привлечения к работе в выходные и праздничные дни, оформление и оплата. Замена доплаты дополнительным временем отдыха. Особенности работы в предпраздничные дни. Порядок установления компенсаций за нерабочие праздничные дни при сдельной оплате труда и оплате труда по часовым ставкам.

 

9. Оплата работы в ночное время при суммированном учете рабочего времени. Многосменный режим работы, вечерние и ночные смены. Расчет надбавок и доплат.

 

10. Особенности исчисления среднего заработка при суммированном учете рабочего времени.
Методика расчета среднего заработка для оплаты отпуска и случаев, не связанных с отпусками (государственные обязанности, обучение с отрывом от производства, выплаты при увольнении).

 

11. Направление работников с суммированным учетом рабочего времени в командировку. Оформление табеля, порядок предоставления гарантий. Расчет среднего заработка.

 

12. Расчет пособий по временной нетрудоспособности при суммированном учете рабочего времени.

 

13. Особенности суммированного учета рабочего времени при вахтовом методе работы. Учетный период. Составные элементы графика при вахтовом методе работы: вахта, дни в пути, дни, междувахтового отдыха, выходные дни. Гарантии и компенсации работникам-вахтовикам: порядок установления, расчета и налогообложения.

 

14. Инспекционные требования по ведению суммированного учета рабочего времени. Типичные ошибки. Анализ официальных разъяснений Минтруда России.

 

15. Ответы на вопросы и практические рекомендации.

 

Участникам предоставляется раздаточный материал и именной сертификат установленного образца.

Суммированный учет рабочего времени. Вісник. Офіційно про податки

В соответствии со ст. 61 КЗоТ на непрерывно действующих предприятиях, в учреждениях, организациях, а также на отдельных производствах, в цехах, участках, отделениях и на некоторых видах работ, где по условиям производства (работы) не может соблюдаться установленная для данной категории работников ежедневная или еженедельная продолжительность рабочего времени, допускается по согласованию с профсоюзным комитетом предприятия, учреждения, организации введение суммированного учета рабочего времени, чтобы продолжительность рабочего времени за учетный период не превышала нормального числа рабочих часов.

Общего нормативно-правового акта, который бы определял порядок применения суммированного учета рабочего времени, нет.

Вместо того Минсоцполитики Украины разработаны и утверждены Методические рекомендации № 138, которые могут служить методическим пособием для руководителей предприятий, учреждений, организаций, применяющих такой режим работы.

В случае отсутствия на предприятии профсоюзной организации вопрос о введении суммированного учета рабочего времени может быть урегулирован в коллективном договоре, поскольку согласно ст. 7 Закона № 3356 в коллективном договоре устанавливаются взаимные обязательства сторон по регулированию производственных, трудовых, социально-экономических отношений, в частности режима работы, продолжительности рабочего времени и отдыха.

При суммированном учете рабочего времени работа регулируется графиками работы (сменности), которые разрабатываются работодателем и согласовываются с выборным органом первичной профсоюзной организации, а в случае его отсутствия могут быть опять таки предусмотрены в коллективном договоре. Графики работы (сменности) разрабатываются таким образом, чтобы продолжительность рабочего времени за учетный период не превышала нормального числа рабочих часов, предусмотренного статьями 50 и 51 КЗоТ.

При этом нормальная продолжительность рабочего времени работников не может превышать 40 ч в неделю, кроме работников, в отношении которых законодательством установлена сокращенная продолжительность работы.

Исходя из производственных нужд работодатель по согласованию с выборным органом первичной профсоюзной организации или в коллективном договоре может устанавливать с учетом характера и условий труда продолжительность работы в течение дня по суммированному учету рабочего времени до 12 ч рабочего времени за смену. Не рекомендуется устанавливать продленную продолжительность рабочего дня на работах с вредными и тяжелыми условиями труда.

При составлении скользящих графиков работы и определении продолжительности рабочей смены работодатель и выборный орган первичной профсоюзной организации предприятия должны учитывать характер и условия труда, когда переутомление работника может составлять угрозу жизни и здоровью как самого работника, так и его окружения.

Учетный период

Учетный период устанавливается в коллективном договоре предприятия. Он охватывает рабочее время и часы работы в выходные и праздничные дни, часы отдыха. Ежедневная или еженедельная продолжительность рабочего времени, установленная графиком, может колебаться в течение учетного периода, но общая сумма часов работы за учетный период должна быть равна норме рабочего времени в учетном периоде.

Учетным периодом при суммированном учете рабочего времени, как правило, является месяц. В отдельных случаях применяются другие учетные периоды — декада (10 календарных дней месяца), квартал, полугодие, год и т. п. В сельском хозяйстве (в полеводстве) может применяться расчетный годовой период (от начала весенне-полевых до окончания осенне-полевых работ). Для отдельных категорий работников морского, речного и железнодорожного транспорта учетным периодом может быть тур (время с момента явки на работу для поездки до момента явки на работу для следующей поездки).

Разработка графиков работы: особенности

При суммированном учете рабочего времени графики работы (сменности) должны разрабатываться таким образом, чтобы продолжительность перерыва в работе между сменами была не меньше двойной продолжительности времени работы в предыдущей смене (включая перерыв на обед) (часть первая ст. 59 КЗоТ), продолжительность еженедельного непрерывного отдыха должна быть не меньше 42 ч (ст. 70 КЗоТ). Назначение работника на работу в течение двух смен подряд запрещается (часть вторая ст. 59 КЗоТ).

В отдельных случаях продолжительность ежедневного (межсменного) отдыха может быть сокращена, но не меньше 12 ч в сутки. На условиях, определенных коллективным договором, неиспользованные часы ежедневного (межсменного) отдыха суммируются и могут быть предоставлены как дополнительные свободные от работы дни в течение учетного периода.

ДЛЯ СПРАВКИ

В письме Института медицины труда АМН Украины от 27.05.2003 г. № 11/392 указано, что графики с 12-часовыми сменами могут быть привлекательными как для работающих, так и для работодателей по той причине, что при их использовании значительно больше времени отводится на отдых между сменами по сравнению, например, с 8-часовыми графиками. Однако установление 12-часового рабочего дня нельзя рекомендовать рабочим, занятым на работах с особо вредными и особо тяжелыми условиями труда, поскольку работа в таких условиях приводит к значительному напряжению организма и, как следствие, к быстрому развитию усталости. Поэтому более длительная смена может иметь негативные последствия для трудоспособности и состояния здоровья работающих. Особенно это касается тех случаев, когда график предусматривает работу как в дневных, так и в ночных сменах. Следует отметить, что введение 12-часового графика на производстве требует изучения условий и характера труда, исследования изменяющейся динамики трудоспособности и последовательного научного обоснования графика.

Перерывы для отдыха и питания

В соответствии со ст. 66 КЗоТ работникам предоставляется перерыв для отдыха и питания продолжительностью не более 2 ч. Перерыв не включается в рабочее время и должен предоставляться, как правило, через 4 ч после начала работы. Время начала и окончания перерыва устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка. Работники используют время перерыва на свое усмотрение. На это время они могут отлучаться с места работы.

На тех работах, где из-за условий производства перерыв установить невозможно, работнику должна быть предоставлена возможность приема пищи в течение рабочего времени. Перечень таких работ, порядок и место приема пищи устанавливаются собственником или уполномоченным им органом по согласованию с выборным органом первичной профсоюзной организации (профсоюзным представителем) предприятия, учреждения, организации. Оплата труда работников в таком случае ведется за все фактически отработанное по графику время.

Время, отработанное сверх нормальной продолжительности рабочего времени, определяется как разность между фактически отработанным временем работы согласно табелю учета рабочего времени и нормой продолжительности рабочего времени за учетный период. Количество дополнительных свободных от работы дней определяется путем деления времени, отработанного сверх нормы продолжительности рабочего времени, на нормальную продолжительность рабочего дня.

Выходные дни

Графиками работы на учетный период должны быть предусмотрены дни еженедельного отдыха. В месячном и других учетных периодах, превышающих месяц, количество выходных дней по графикам работы (сменности) не должно быть меньше количества полных недель этого учетного периода. Работа в определенные выходные дни компенсируется в порядке, предусмотренном законодательством (ст. 72 КЗоТ).

Оплата сверхурочного времени

Оплата за все часы сверхурочной работы осуществляется в конце учетного периода.

При суммированном учете рабочего времени время, отработанное сверх нормы продолжительности рабочего времени за учетный период, считается сверхурочным и оплачивается согласно ст. 106 КЗоТ.

Этой статьей определено, что работа в сверхурочное время должна быть компенсирована только в денежной форме. Замена сверхурочной работы отгулом не допускается, даже по согласованию с работником. По почасовой системе оплаты труда работа в сверхурочное время оплачивается в двойном размере часовой ставки. По сдельной системе оплаты труда за работу в сверхурочное время выплачивается доплата в размере 100% тарифной ставки работника соответствующей квалификации, оплата труда которого осуществляется по почасовой системе, — за все отработанные сверхурочные часы.

Переработка нормы рабочего времени

Работа сверх нормы рабочего времени, предусмотренного графиком в отдельные дни, недели, месяцы учетного периода, при сохранении нормы рабочего времени за учетный период не является сверхурочной. Переработка нормы рабочего времени, возникающая в отдельные дни при суммированном учете, может компенсироваться дополнительными днями отдыха или соответствующим уменьшением продолжительности работы в другие дни учетного периода.

ДЛЯ СПРАВКИ

В случае если по характеру производства невозможно соблюдение законодательной нормы рабочего времени в установленном учетном периоде и неизбежна необходимость сверхурочного рабочего времени, графики работы (сменности) должны разрабатываться с таким расчетом, чтобы норма сверхурочного времени не превышала 120 ч в год (ст. 65 КЗоТ).

Работа в праздничные и нерабочие дни

При суммированном учете рабочего времени работа в праздничные и нерабочие дни (ст. 73 КЗоТ) по графику включается в норму рабочего времени за учетный период, установленную на предприятии. Часы работы, превышающие эту норму, считаются сверхурочными и оплачиваются в двойном размере. Поэтому при подсчете сверхурочных часов в случае суммированного учета рабочего времени работа в праздничные и нерабочие дни, проведенная сверх установленной на предприятии нормы рабочего времени, за учетный период не учитывается, поскольку она уже оплачена в двойном размере (п. 11 Методических рекомендаций № 138).

То есть если работник отработал 40 ч в праздничные и нерабочие дни, сверх нормы рабочего времени за учетный период, то эти часы не будут считаться сверхурочными, потому что работа в праздничные и нерабочие дни уже должна была учитываться при подсчете нормы рабочего времени за учетный период и быть соответственно оплачена.

Табелирование работников

Суммированный учет рабочего времени каждого работника осуществляется по  табелю выходов на работу и утвержденному графику работы (сменности) за учетный период. Учет рабочего времени по каждому работнику должен осуществляться нарастающим итогом с начала установленного учетного периода.

Порядок учета рабочего времени работников определен приказом№ 489. Отметки в табеле о причинах неявок на работу или фактически отработанном времени, о работе в сверхурочное время делаются на основании документов, оформленных надлежащим образом. Например, на основании листка нетрудоспособности в табеле отмечаются дни, в которые работник болел.

Следовательно, благодаря утвержденному графику работы (сменности) за учетный период и табелю выхода на работу можно проследить сверхурочные часы и часы, отработанные работниками по выходным дням, или дополнительные по графику дни отдыха при временном отсутствии работников в других сменах для достоверного начисления им заработной платы.

Норма рабочего времени за учетный период определяется по календарю из расчета шестидневной рабочей недели, семичасового рабочего дня (или соответствующего сокращенного рабочего дня) с учетом сокращенного рабочего времени накануне выходных дней до 5 ч и накануне праздничных и нерабочих дней — на 1 ч.

В порядке, установленном в коллективном договоре, норма рабочего времени за учетный период может определяться по графику пятидневной рабочей недели. Учитывая то, что при пятидневной рабочей неделе КЗоТ не предусматривает установления конкретной продолжительности ежедневной работы, норма рабочего времени за учетный период определяется путем умножения времени продолжительности рабочего дня на количество рабочих дней по календарю пятидневной рабочей недели, которые приходятся на этот период, с равной продолжительностью каждого рабочего дня, с учетом ее сокращения накануне праздничных и нерабочих дней и выходных дней в субботу и воскресенье.

Расчет сверхурочных часов

В соответствии с п. 12 Методических рекомендаций № 138 общее количество сверхурочных часов за учетный период определяется как разность между фактически отработанным временем и нормой часов за этот период. При подсчете нормального количества рабочих часов учетного периода исключаются дни, которые по графику или распорядку работы приходятся на время, в течение которого работник в соответствии с законодательством был освобожден от выполнения трудовых обязанностей (отпуск, выполнение государственных или общественных обязательств, временная нетрудоспособность и т. п.).

Ведь находясь в отпуске или на больничном, работник освобождается от выполнения работы (своих трудовых обязанностей), поэтому эти периоды не могут включаться в рабочее время.

Таким образом, для определения сверхурочных часов за учетный период следует из фактически отработанного работником времени вычесть нормальную продолжительность рабочего времени, которую он должен отработать. Нормальная продолжительность рабочего времени определяется путем вычитания из нормы продолжительности рабочего времени, рассчитанной по графику шестидневной или пятидневной рабочей недели, в учетном периоде времени, в течение которого работник находился в отпуске, на больничном и другие периоды, в которые работник согласно законодательству не работал.

Следует отметить, что действующим законодательством не предусмотрено устанавливать единую норму продолжительности рабочего времени на месяц или год. Эта норма может быть разной в зависимости от того, какая рабочая неделя установлена на предприятии (пятидневная или шестидневная), какова продолжительность ежедневной работы, когда установлены выходные дни, поэтому на предприятиях, в учреждениях и организациях решение по установлению нормы продолжительности рабочего времени на год принимается самостоятельно при условии соблюдения требований статей 50 —53, 67 и 73 КЗоТ.

Письма Минсоцполитики Украины, которые публикуются в средствах массовой информации относительно нормы рабочего времени, не регистрируются Минюстом Украины в установленном порядке, поэтому не являются нормативными актами. Они служат в качестве рекомендации при расчете нормы продолжительности рабочего времени на год непосредственно на предприятии, в учреждении, организации.

ПАМЯТКА

Следует помнить, что поскольку при суммированном учете рабочего времени сменная работа, как правило, длится круглосуточно, в том числе в ночное время, работа инвалидов в ночное время (и при круглосуточной сменной работе) возможна только по их согласию и при условии, что это не противоречит медицинским рекомендациям. На такие работы в соответствии с частью первой ст. 55 КЗоТ также запрещается привлекать беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до 3 лет, лиц, младше 18 лет, и другие категории работников, предусмотренные законодательством.

Как рассчитать норму рабочего времени за месяц при работе по графику?

Согласно ч. 2 ст. 91 ТК РФ нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю, а для некоторых категорий работников – и меньше (ст. 92 ТК РФ).

Порядок исчисления нормы рабочего времени на определенные календарные периоды времени в зависимости от установленной продолжительности рабочего времени в неделю установлен приказом Минздравсоцразвития России от 13.08.2009 № 588н (далее – Порядок). Согласно п. 1 Порядка норма рабочего времени на определенные календарные периоды времени исчисляется по расчетному графику пятидневной рабочей недели с двумя выходными днями в субботу и воскресенье исходя из продолжительности ежедневной работы (смены):

  • при 40-часовой рабочей неделе – 8 часов;
  • при продолжительности рабочей недели менее 40 часов – количество часов, получаемое в результате деления установленной продолжительности рабочей недели на 5 дней.

Продолжительность рабочего дня или смены, непосредственно предшествующих нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час. Также необходимо помнить о запрещении работы в нерабочие праздничные дни (ч. 1 ст. 113 ТК РФ), о перенесении выходного дня при совпадении его с нерабочим праздничным днем (ч. 2 ст. 112 ТК РФ). При этом исчисленная в таком порядке норма рабочего времени распространяется на все режимы труда и отдыха.

Иными словами, норма рабочего времени одинаково подсчитывается как для пятидневной рабочей недели с двумя выходными днями, так и для режима «сутки через трое».

Так, например, норма рабочего времени при 40-часовой рабочей неделе в марте 2018 года составляла 159 часов (40 / 5 × 20 р.д. – 1 час сокращения рабочего времени накануне нерабочего праздничного дня) (п. 1 Порядка). Следовательно, норма рабочего времени в марте 2018 года при режиме «сутки через трое» также должна составлять 159 часов.

Вместе с тем очевидно, что указанный в вопросе режим работы приводит к невозможности соблюдения еженедельной продолжительности рабочего времени (при режиме «сутки через трое» сотрудник каждую неделю работает по 48 часов). В такой ситуации обязательно введение суммированного учета рабочего времени, при котором норма соблюдается только в целом за учетный период (месяц, квартал или другой период не более года) (ст. 104 ТК РФ).

Как указано в ст. 104 ТК РФ, когда по условиям производства (работы) в организации в целом или при выполнении отдельных видов работ не может быть соблюдена установленная для данной категории работников (включая работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда) ежедневная или еженедельная продолжительность рабочего времени, допускается введение суммированного учета рабочего времени с тем, чтобы продолжительность рабочего времени за учетный период (месяц, квартал и другие периоды) не превышала нормального числа рабочих часов. Учетный период не может превышать один год, а для учета рабочего времени работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, – три месяца. График сменности должен быть составлен так, чтобы в целом за учетный период количество часов, отработанное каждым работником, не превышало нормальной продолжительности рабочего времени.

Как видим, специфика суммированного учета рабочего времени состоит в том, что в отдельные отрезки учетного периода число рабочих часов по графику может отклоняться от нормы рабочего времени за этот период, однако в целом за учетный период норма рабочего времени должна быть соблюдена.

В рассматриваемой ситуации в отношении работника установлен суммированный учет рабочего времени (учетный период – год), следовательно, норма рабочего времени, рассчитанная по вышеуказанным правилам, в определенные месяцы может быть не соблюдена.

Однако такие переработки должны быть компенсированы уменьшением продолжительности работы в другие отрезки времени в рамках того же учетного периода. В целом за учетный период сумма рабочих часов не должна превышать нормы. Иными словами, введение суммированного учета рабочего времени не позволяет заложить в график переработку по итогам учетного периода. Если графиком запланирована сверхурочная работа, это является нарушением ст. 104 ТК РФ и может повлечь привлечение работодателя к административной ответственности по ст. 5.27 КоАП РФ.

Расчет, корректировка и проверка соблюдения норм рабочего времени при суммированном учете

Потребность в суммированном учете возникает тогда, когда по условиям производства (работы) невозможно или экономически нецелесообразно соблюдение установленной для конкретной категории работников ежедневной или еженедельной продолжительности рабочего времени (ст. 126 ТК).

Справочно:
суммированный учет вводится нанимателем по согласованию с проф­союзом.

Каковы отличительные признаки суммированного учета?

Суммированный учет отличается от других видов режима рабочего времени следующими основными признаками:

– вместо отчетного периода вводится учетный период;

– нормы рабочего времени и времени отдыха, установленные законодательством, соблюдаются не за отчетный период, а в среднем за учетный период;

– норма рабочего времени рассчитывается и устанавливается нанимателем на весь учетный период;

– расчет с работником за работу в сверхурочное время производится нанимателем после окончания учетного периода.

Справочно:
суммированному учету отдают предпочтение организации с непрерывным производством либо непрерывным технологическим процессом, с неравномерной интенсивностью работы в течение суток, недели, месяца и других периодов календарного года.

Нормы рабочего времени, соблюдаемые в среднем за учетный период

При суммированном учете (см. табл. 1) наниматель обязан в среднем за учетный период соблюдать следующие нормы рабочего времени, установленные законодательством о труде:

требования о еженедельной продолжительности рабочего времени, установленные ст. 112–114 ТК. При этом еженедельная продолжительность рабочего времени может быть больше или меньше установленной нормы рабочего времени в неделю;

требования о ежедневной продолжительности рабочего времени, установленные ст. 115 ТК. При этом ежедневная продолжительность рабочего времени в отдельные дни учетного периода может быть больше или меньше установленной продолжительности рабочего времени в день, но не может превышать в соответствии со ст. 126 ТК 12 ч в среднем за учетный период;

требование о продолжительности еженедельного непрерывного отдыха не менее 42 ч. При этом при суммированном учете продолжительность еженедельного непрерывного отдыха может исчисляться согласно ст. 138 ТК в среднем за учетный период.

Таблица 1

Как проверяется соблюдение норм продолжительности рабочего времени в среднем за учетный период?

Для того чтобы наниматель был уверен, что он правильно ввел и применяет суммированный учет, необходимо провести проверку соблюдения им перечисленных выше норм продолжительности рабочего времени в среднем за учетный период...

<…>

Полный текст читайте в журнале «Нормирование и тарификация труда», № 11/2020.

Суммированный учет рабочего времени: что это такое, примеры

Особенности деятельности некоторых организаций не позволяют вести стандартный еженедельный учет рабочего времени (по 8 часов в течение 5 рабочих дней) - примерами являются посменная работа, режим гибкого рабочего времени, вахтовый режим. Рассмотрим, что такое суммированный учет рабочего времени, а также нюансы его ведения для различных категорий сотрудников.

Суммированный учет рабочего времени (сокращенно СУРВ) законодательно закреплен в ТК РФ (статья 104). Он подойдет работодателям, которые не могут обеспечить строгую выработку стандартных 40 часов за неделю, но гарантируют суммарный набор регламентированных часов за иной учетный период.

Трудовой кодекс идет навстречу работодателю в ситуации, когда сотрудники со скользящим графиком перерабатывают на одной неделе (с вынужденной оплатой сверхурочных), но получают меньше рабочих дней на другой. Таким образом, суммированный учет рабочего времени вводится при невозможности соблюдения нормы рабочего времени за неделю, причем он может действовать постоянно или временно как для всего штата, так и для отдельных категорий персонала, но:

  • с обязательным закреплением во внутренних нормативно-правовых актах,
  • со своевременным ознакомлением сотрудников о графике работы в следующем отчетном периоде до его наступления.

Как определить, что суммированный учет рабочего времени подходит организации?

Для этого нужно сравнить планируемую загрузку сотрудников по графику рабочего времени с нормальной продолжительностью рабочей недели, закрепленной законодательно.

Статьи 91 - 92 ТК РФ закрепляют следующие нормы для различных категорий сотрудников, превышение которых не допускается и рассматривается как переработка, обязательная к оплате в полуторном размере за первые 2 часа и в двойном - за все последующие:

  • 40 часов - общий случай,
  • 39 часов - для медицинских работников,
  • 36 часов - для работников вредных производств и педагогов,
  • 35 часов - для лиц, имеющих группу инвалидности,
  • 24 часа - для лиц, не достигших 16 лет.

При невозможности планирования работы в четком соответствии с недельной нормой загруженности, прибегают к суммированному учету рабочего времени за иной период: декаду, месяц, квартал, полугодие, год (но не более, а для вредных или опасных работ предельный учетный период составляет 3 месяца). Преимуществом СУРВ является то, что недоработки и переработки внутри данного периода компенсируют друг друга с выходом на норму рабочих часов за период. Если же при составлении графика СУРВ наблюдаются систематические превышения норматива, следует задуматься о расширении штата сотрудников, в противном же случае они должны быть оплачены как переработки.

Порядок применения СУРВ: что говорит закон

Законодательно закреплено несколько основных положений, которые необходимо соблюсти при вводе на предприятии суммированного учета рабочего времени.

  • Переработки могут компенсироваться недоработками только внутри одного отчетного периода. Компенсация в следующем периоде не допускается - в этом случае сверхурочная работа должна быть оплачена по повышенному тарифу (либо сотруднику, по согласованию с ним, предоставляются дополнительные выходные дни).Подсчет сверхурочных часов производится на дату окончания рабочего периода или на дату увольнения сотрудника, если увольнение наступило раньше.
  • Суммированный учет рабочего времени не отменяет обязательности оплаты ночных часов по повышенному тарифу, даже если они запланированы в графике работы. Ставка за каждый час, приходящийся на ночное время, увеличивается как минимум на 20%.
  • Работа в праздники при суммированном учете рабочего времени входит в норму часов и не является сверхурочной. Однако она должна оплачиваться в двойном размере, и не по окончании учетного периода, а по итогам рабочего месяца.
  • Для сотрудника, который приступил к своим обязанностям не в начале учетного периода, норма рабочих часов должна быть уменьшена на то количество, которое он физически не мог отработать, не будучи еще принят в организацию.
  • Если сотрудник пропускает часть отчетного периода по уважительной причине (отпуск или больничный), он не должен отрабатывать часы, не вошедшие в норму.

Автоматизация суммированного учета рабочего времени

Для правильного учета суммированного рабочего времени составляют графики, однако это не всегда удобно при большой численности сотрудников. Для персонала, работающего за компьютером, учет рабочего времени может быть автоматизирован на базе современной и удобной системы Bitcop, которая ведет ненавязчивый мониторинг деятельности сотрудника за ПК, точно фиксируя реальную длительность рабочих периодов и периодов простоя.

Если специфика деятельности всех сотрудников или части коллектива такова, что перед ними стоит план по выработке определенного полезного количества часов за установленный период, то Bitcop идеально подойдет как система, которая достоверно подсчитает реально отработанное время.

Для каких категорий сотрудников применима система Bitcop?

  • Для офисных сотрудников, переведенных на удаленную работу, факт выполнения служебных обязанностей которых необходимо контролировать.
  • Для фрилансеров, которым поставлен план в часах на отчетный период, но контроль затруднен из-за местонахождения сотрудника.
  • Для IT-команды, работающей над проектом по заключенному договору о почасовой оплате.
  • Для персонала, трудящегося за ПК посменно, качество работы которого физически проверить затруднительно.
  • Для любых офисных служащих, работающих за ПК, если руководство интересует их продуктивность и время, реально затрачиваемое на выполнение служебных обязанностей.

Во всех этих случаях у работодателя нет необходимости "стоять над душой" сотрудника, внося нервозность в рабочий процесс, чтобы установить, что он действительно работает, а не проводит время в интернете или бездействует.

Достаточно поставить задачу по выработке запланированного времени за согласованный период и установить агент Bitcop, который соберет все данные о продолжительности использования различных программ, посещения веб-сайтов, обращению к электронной почте и мессенджерам.

Факт выполнения работы можно проверить, просмотрев скриншоты экранов, которые снимаются с заданной периодичностью и хранятся “до востребования”. Для определения количества отработанного времени отлично подойдут разнообразные детализированные отчеты системы, которые можно построить за любой интересующий период по нужной группе сотрудников.

Достаточно попробовать Bitcop, чтобы убедиться, что вести точный учет рабочего времени, в том числе по суммированному принципу, легко и просто даже при большой численности штата в крупных предприятиях.

Примеры ручного учета суммированного рабочего времени

Если суммированный учет рабочего времени не автоматизирован, то для ведения в ручном режиме не обойтись без составления табеля. В нем для каждого дня отчетного периода указывается, является ли он выходным или рабочим для конкретного сотрудника. По завершению отчетного периода подсчитывается реальное количество отработанных часов, которое может привести либо к недоработке, либо к переработке относительно нормы. В связи с этим нужно будет провести расчет оплаты данного времени, исходя из оклада или почасового тарифа оплаты труда.

Рассмотрим примеры учета переработанного времени в условиях, когда отсутствий сотрудника не было, а также в условиях, когда они имели место по уважительным причинам.

Пример 1. Суммированный учет рабочего времени в условиях, когда отсутствий сотрудника не было.

Пусть индивидуальная норма работы за месяц составляет 160 часов, реально сотрудник отработал 176 часов.

Часы, отработанные сверх нормы, рассчитываются как разница между фактом и нормой. В данном случае это будет 16 часов, подлежащих оплате по повышенному часовому тарифу (с коэффициентом 1.5 за каждые первые 2 часа и с коэффициентом 2 за последующие относительно каждой рабочей смены). Важно следить, чтобы суммарная переработка за две подряд следующие смены не превышала 4 часов.

Пример 2. Суммированный учет рабочего времени в условиях, когда имело место отсутствие сотрудника по уважительной причине.

Уважительными причинами для отсутствия являются: отпуск, командировка, временная нетрудоспособность, донорские дни, простой или отстранение от работы не по вине сотрудника. Все они уменьшают индивидуальную норму, подлежащую выработке.

Пусть индивидуальная норма работы за месяц составляет 160 часов, реально сотрудник отработал 150 часов, но 18 часов попали на период больничного.

Это ни в коем случае не значит, что сотрудник норму не выполнил: перед проверкой наличия отклонения от нормы ее необходимо уменьшить на эти 18 часов, и сравнивать с фактически отработанным временем уже не 160 часов, а 142 часа. И в этом случае снова получается переработка в размере 8 часов, которая должна быть компенсирована во избежание претензий со стороны Трудовой инспекции. При систематических переработках стоит пересмотреть выбор учетного периода для суммированного учета рабочего времени или же задуматься о расширении штата.

Если же выявился факт недоработки, то необходимо выяснить его причину. Простои по вине работодателя оплачиваются в размере не ниже средней зарплаты сотрудника в пропорции к реально отработанному времени (ТК РФ, часть 1 статьи 155). При отсутствии вины работника и работодателя оплата производится в размере ⅔ от оклада сотрудника или его тарифной ставки.

Необходимо помнить, что в норму включаются только те часы, которые посвящены непосредственно работе (исключая обед, прогулки и простои по вине сотрудника). Поэтому так важно задуматься об автоматизированном учете рабочего времени персонала, работающего на компьютере, чтобы избежать ситуации, когда часы фактического уклонения от выполнения служебных обязанностей будут расцениваться как выполнение норматива.

Определение допустимых стандартных часов - AccountingTools

Какие разрешенные стандартные часы?

Допустимые стандартные часы - это количество часов производственного времени, которое должно было быть использовано в течение отчетного периода. Он основан на фактическом количестве произведенных единиц, умноженном на стандартные часы на единицу. Эта концепция чаще всего используется в производственных операциях, где должно быть произведено большое количество единиц, и для получения прибыли необходимо уделять пристальное внимание количеству часов производства.

Стандартные часы на единицу производятся на основе схемы трудозатрат, которая представляет собой компиляцию нормального количества времени, которое, как ожидается, потребуется для производства единицы. Маршрутизация рабочей силы включает обычную неэффективность, которую следует ожидать во время производственного процесса, такую ​​как простои для настройки машины, время перерыва и распределение времени, затрачиваемого на единицы, которые списываются или переделываются. Поскольку этот расчет основан на ряде оценок, итоговая цифра разрешенных стандартных часов на самом деле является лишь приблизительной оценкой того, что на самом деле произойдет.

Концепция разрешенных стандартных часов обычно основана на разумной оценке количества часов, необходимых для производства продукта (иногда называемого достижимым стандартом ). Однако некоторые организации предпочитают использовать теоретические стандарты, которые достижимы только в идеальных условиях, когда нет брака, неэффективности настройки, перерывов, переделок и т. Д. Если компания использует теоретические стандарты, рассчитанное количество разрешенных стандартных часов будет уменьшено, а это означает, что существует вероятность неблагоприятного расхождения между этим количеством и фактическим количеством разрешенных часов.

Пример допустимого стандартного рабочего времени

ABC International производит 500 зеленых виджетов в течение апреля. Маршрутизация рабочей силы гласит, что для производства каждой единицы требуется 1,5 часа труда. Таким образом, допустимое стандартное количество часов составляет 750 часов, что рассчитывается как 500 единиц, умноженных на 1,5 часа на единицу.

Связанные курсы

Основы учета затрат

Определение незавершенного производства

Что такое незавершенная работа (WIP)?

Термин незавершенное производство (WIP) - это термин управления производством и цепочкой поставок, описывающий частично готовую продукцию, ожидающую завершения.WIP - это затраты на сырье, рабочую силу и накладные расходы, связанные с продуктами, находящимися на различных стадиях производственного процесса. НзП - это компонент счета активов запасов в балансе. Эти затраты впоследствии переносятся на счет готовой продукции и, в конечном итоге, в себестоимость реализации.

Незавершенные производства являются одним из компонентов баланса компании. Цифра незавершенного производства отражает только стоимость этих продуктов на некоторых промежуточных этапах производства. Это исключает стоимость сырья, еще не включенного в предмет для продажи.Цифра незавершенного производства также не включает стоимость готовой продукции, хранящейся в запасах в ожидании будущих продаж.

Ключевые выводы

  • Незавершенное производство (WIP) - это стоимость незавершенной продукции в производственном процессе, включая рабочую силу, сырье и накладные расходы.
  • WIP считаются текущим активом в балансе.
  • Минимизация запасов незавершенного производства перед составлением отчетов - это стандарт и необходимо, так как трудно оценить процент завершения для актива инвентаризации.
  • WIP отличается от готового товара, который относится к продукту, который готов к продаже потребителю.

Понимание незавершенного производства (WIP)

WIP - это концепция, используемая для описания потока производственных затрат от одной области производства к другой, а баланс в WIP представляет собой все производственные затраты, понесенные для частично завершенных товаров. Производственные затраты включают сырье, рабочую силу, использованную при производстве товаров, и распределенные накладные расходы.

Когда соты производятся, пластик используется в качестве сырья; затем возникают затраты на рабочую силу для эксплуатации формовочного оборудования.Поскольку гребни завершены только частично, все затраты проводятся в НЗП. Когда гребни завершены, затраты переносятся из незавершенного производства в готовую продукцию, причем оба счета являются частью счета запасов. Затраты переносятся из «запасов» в «себестоимость проданных товаров (COGS)», когда гребни в конечном итоге продаются.

Товарно-материальные запасы классифицируются как незавершенные, если они смешаны с человеческим трудом, но не достигли статуса конечного товара; только часть, но не вся необходимая рабочая сила была смешана с ним.НЗП, наряду с другими учетными записями запасов, может определяться различными методами учета в разных компаниях.

Таким образом, инвесторам важно понимать, как компания измеряет свои счета незавершенного производства и другие запасы. WIP одной компании может быть несопоставим с другой. Распределение накладных расходов может быть основано, например, на трудозатратах или машинных часах. Незавершенное производство также является активом в балансе. Стандартной практикой является минимизация объема инвентаризации незавершенного производства до того, как возникнет необходимость в отчетности, поскольку оценить процент завершения инвентарного актива сложно и отнимает много времени.

Незавершенное производство также может называться незавершенным запасом.

Особые соображения

Бухгалтеры используют несколько методов для определения количества частично завершенных единиц незавершенного производства. В большинстве случаев бухгалтеры учитывают процент общих затрат на сырье, рабочую силу и накладные расходы, которые были понесены, чтобы определить количество частично завершенных единиц в незавершенном производстве. Стоимость сырья - это первые затраты, понесенные в этом процессе, потому что материалы требуются до того, как могут быть понесены какие-либо затраты на рабочую силу.

Для целей бухгалтерского учета калькуляция процесса отличается от калькуляции затрат на работу, которая используется, когда работа каждого клиента отличается. Расчет стоимости работ отслеживает затраты (например, стоимость материалов, рабочей силы и накладных расходов) и прибыль для конкретной работы, а также позволяет бухгалтерам отслеживать расходы для каждой работы для налоговых целей и для анализа (тщательного изучения затрат, чтобы увидеть, как их можно сократить. ).

Например, XYZ Roofing Company предоставляет своим клиентам предложения по ремонту или замене кровли; Каждая крыша имеет разный размер и требует определенного кровельного оборудования и разного количества рабочих часов.В каждом предложении указаны трудозатраты, материалы и накладные расходы на работу.

С другой стороны, система калькуляции затрат на процесс отслеживает накопление и распределяет затраты, связанные с производством однородных продуктов. Рассмотрим компанию, производящую пластиковые расчески. Пластик помещается в форму в формовочном цехе и затем окрашивается перед упаковкой. По мере того, как гребни перемещаются из одного отдела (от формования к покраске и к упаковке) в другой, производство увеличивается.

Затраты на сырье отображаются в балансе как текущие активы, хотя иногда используется отдельная статья, которая также включает незавершенное производство и запасы готовой продукции.

Незавершенное производство и незавершенное производство

Незавершенное производство представляет собой частично готовую продукцию. Эти товары также называются товарами в незавершенном производстве. Для некоторых незавершенное производство относится к продуктам, которые переходят от сырья к готовому продукту за короткий период. Пример незавершенного производства может включать промышленные товары.

Незавершенное производство, как упоминалось выше, иногда используется для обозначения активов, для завершения которых требуется значительное количество времени, таких как консалтинговые или строительные проекты.Эта дифференциация не обязательно может быть нормой, поэтому любой термин может использоваться для обозначения незавершенной продукции в большинстве ситуаций. Эти запасы находятся на балансе производственной компании. Этот учет запасов, как и незавершенное производство, может включать прямые трудовые, материальные и производственные накладные расходы.

Незавершенное производство и готовая продукция

Разница между незавершенным производством и готовой продукцией основана на стадии относительного завершения запасов, что в данном случае означает возможность продажи.WIP относится к промежуточному этапу инвентаризации, на котором инвентарь начинал свой прогресс с самого начала как сырье и в настоящее время находится на стадии разработки или сборки в конечный продукт. Готовая продукция относится к заключительному этапу инвентаризации, на котором продукт достигает уровня завершения, на котором последующим этапом является продажа покупателю.

Термины «незавершенное производство» и «готовая продукция» являются относительными терминами, относящимися к конкретной компании, которая ведет учет своих запасов.Они не являются абсолютными определениями реальных материалов или продуктов. Неверно предполагать, что готовая продукция для одной компании будет также классифицироваться как готовая продукция для другой компании. Например, листовая фанера может быть готовым товаром для лесопилки, потому что она готова к продаже, но эта же фанера считается сырьем для производителя промышленных шкафов.

Таким образом, разница между незавершенным производством и готовой продукцией основана на стадии завершения инвентаризации по отношению к его общему запасу.Незавершенное производство и готовая продукция относятся к промежуточной и конечной стадиям жизненного цикла запасов соответственно.

Часто задаваемые вопросы

Что такое незавершенное?

В управлении цепочкой поставок незавершенное производство (НЗП) относится к частично завершенным товарам. Их также можно назвать незавершенными запасами. Это покрывает все, от накладных расходов до сырья, которое объединяется для формирования конечного продукта на данном этапе производственного цикла.В бухгалтерском учете незавершенное производство считается текущим активом и относится к типу запасов.

Незавершенное производство - это форма инвентаризации?

Важно отметить, что инвентарь становится незавершенным, когда сырье сочетается с человеческим трудом. Когда продукт завершается, он переключается с WIP на категорию готового продукта. Наконец, когда продукт продается, он переходит от формы изобретателя к «себестоимости проданных товаров (COGS)» в балансе.

Как рассчитывается незавершенное производство?

В бухгалтерском учете незавершенные запасы рассчитываются несколькими способами. Обычно для расчета количества частично завершенных продуктов в незавершенной работе они рассчитываются как процент от общих накладных расходов, затрат на рабочую силу и материалов, понесенных компанией. Строительная компания, например, может выставить счет компании на различных этапах проекта, где она может выставить счет, когда он будет завершен на 25% или 50%, и так далее.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

Определение

Оборачиваемость кредиторской задолженности Коэффициент - это показатель ликвидности бухгалтерского учета, который оценивает, насколько быстро компания рассчитывается со своими кредиторами (поставщиками). Коэффициент показывает, сколько раз за определенный период (обычно 1 год) компания оплачивает среднюю кредиторскую задолженность. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько раз компания платит своим поставщикам в течение определенного отчетного периода.

Динамика оборачиваемости кредиторской задолженности может помочь компании оценить ситуацию с наличностью. Подобно тому, как коэффициенты дебиторской задолженности можно использовать для оценки состояния поступающих денежных средств компании, этот показатель может продемонстрировать, как компания обрабатывает свои исходящие платежи.

Расчет (формула)

Оборачиваемость кредиторской задолженности рассчитывается путем деления общей суммы покупок, совершенных в кредит, на средний остаток кредиторской задолженности за любой данный период.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности = Всего закупок / Средняя кредиторская задолженность

Нет единой позиции, которая показывала бы, сколько компания купила за год.Себестоимость продаж в отчете о прибылях и убытках (отчете о совокупном доходе) показывает, что было продано, но компания могла купить больше или меньше, чем в конечном итоге продала. Результатом будет либо увеличение, либо уменьшение запасов. Для расчета совершенных покупок стоимость проданных товаров корректируется на изменение запасов следующим образом:

Покупки = Себестоимость + Конечные запасы - Начальные запасы

Опять же, как и в случае с коэффициентами оборачиваемости дебиторской задолженности, это можно выразить в количестве дней, разделив результат на 365:

.

дней непогашенной кредиторской задолженности (DPO) = 365 / коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

Нормы и ограничения

Платежные требования обычно варьируются от поставщика к поставщику в зависимости от его размера и финансовых возможностей.Высокое соотношение означает, что между покупкой товаров и услуг и их оплатой существует относительно короткий промежуток времени. И наоборот, более низкий коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности обычно означает, что компания медленно платит своим поставщикам.

Но высокий коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности не всегда отвечает интересам компании. Многие компании продлевают период оборачиваемости кредита (то есть снижают коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности), получая дополнительную ликвидность.

Точная формула в аналитическом программном обеспечении ReadyRatios

дней к оплате = ((F1 [b] [TradeAndOtherCurrentPayables] + F1 [e] [TradeAndOtherCurrentPayables] + F1 [b] [CurrentProvisionsForEmployeeBenefits] + F1 [e] [CurrentProvisionsForEmployeeBenefits]) / 2) / ((FFLES) / 2) / ((Ff F1 [e] [Запасы] - F1 [b] [Запасы]) / NUM_DAYS)

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности = 365 / Количество дней непогашенной кредиторской задолженности

F2 - Отчет о совокупном доходе (МСФО).
F1 [b], F1 [e] - Отчет о финансовом положении (на [b] начало и [e] число анализируемого периода).
NUM_DAYS - количество дней в анализируемом периоде.
365 - дней в году.

Примечание : Вознаграждения работникам рассматриваются здесь как часть закупок, поскольку они также являются кредиторской задолженностью и также образуют себестоимость продаж.

Как проанализировать свой бизнес с использованием финансовых показателей

href = "http: // www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0070015678/edwardlowefounda"> Бюджетирование и финансы (Первые книги для бизнеса) Питера Энгеля. (McGraw-Hill, 1996).

Кредитный процесс: Руководство для владельцев малого бизнеса, Трейси Л. . Penwell. (Федеральный резервный банк Нью-Йорка, 1994).

Основы финансового менеджмента, 11-е изд. Джеймса К. Ван Хорна и Джона Мартина Ваховича. (Prentice Hall, 2001).

Справочник по финансовому анализу для корпораций. Менеджеры, Под редакцией Винсента Муро (AMACOM, 1998).

Как читать и интерпретировать финансовую отчетность. (Американская ассоциация менеджмента, 1992).

Источники информации о финансовых показателях

Исследования годового отчета RMA, Ассоциация по управлению рисками. Данные по 325 направлениям бизнеса, отсортированные по размеру активов и объему продаж, что позволяет проводить сравнения с компаниями аналогичного размера в той же отрасли. «Общий размер» (процент от общих активов или продаж) предоставляется для каждой статьи баланса и отчета о прибылях и убытках.

Альманах деловых и промышленных финансовых показателей, годовой, Лео Трой. (Prentice-Hall, Inc.). Информация для 150 отраслей по 22 финансовым категориям. Данные обычно поступают за три года до даты публикации.

Финансовые исследования малого бизнеса Карен Гудман. Партнеры по финансовым исследованиям. Ориентация на бизнес с капитализацией менее 1 миллиона долларов, предоставление финансовых показателей и другой информации.

Industriscope: комплексные данные для отраслевого анализа.СМИ Общие финансовые услуги. Сравните компании, компании и отрасли; 215 отраслевых групп; более 9000 компаний, объединенных в одну отрасль; более 40 ключевых позиций, перечисленных в каждой компании и отрасли; данные о ценах, изменении цен и относительных ценах; данные об акционерном капитале; данные о доходах, доходах и дивидендах; коэффициентный анализ; исторические архивы доступны с мая 1973 года.

Kauffman Business EKG, Центр предпринимательского лидерства Кауфмана. Калькулятор для заполнения пропусков для нескольких коэффициентов дохода и продаж.


Автор: Алекс Ауэрбах

Все права защищены. Текст этой публикации или любая ее часть не могут быть воспроизведены каким-либо образом без письменного разрешения издателя.

Обзор управления проектами и бухгалтерского учета

  • 29 минут для чтения

В этой статье

Важно

Dynamics 365 for Finance and Operations превратился в специализированные приложения, которые помогут вам управлять конкретными бизнес-функциями.Дополнительные сведения об этих изменениях см. В Руководстве по лицензированию Dynamics 365.

Функциональные возможности управления проектами и учета могут использоваться в различных отраслях для предоставления услуги, производства продукта или достижения результата.

Проект - это группа действий, которая предназначена для предоставления услуги, производства продукта или достижения результата. Проекты потребляют ресурсы и приносят финансовые результаты в виде доходов или активов.

Проекты в разных отраслях

Функциональные возможности управления проектами и учета могут использоваться в различных отраслях, как показано на следующем рисунке.

В центре обработки вызовов билет может использоваться для описания набора действий, необходимых для разрешения вызова. Консалтинговые компании, такие как управленческие или технические консалтинговые организации или рекламные агентства, называют свою деятельность проектами. В маркетинге кампания представляет собой набор работ, которые необходимо выполнить. При проектном производстве производственный заказ связывает различные работы, которые необходимо выполнить для производства некоторых готовых товаров. Какое бы имя ни использовалось для них, эти проекты включают ресурсы, графики и затраты, а функции управления проектами и учета могут помочь в планировании, выполнении и анализе этих проектов.

Этапы проекта

Хотя следующая последовательность операций нацелена на внешние проекты или проекты, которые завершены для одного или нескольких клиентов, эта функциональность также применима к внутренним проектам, основанным только на затратах.

Как показано на предыдущем рисунке, управление проектом и бухгалтерский учет можно разделить на три этапа:

  1. Инициировать
  2. Выполнить
  3. Анализировать

Начать проект

Во время запуска проекта происходит несколько ключевых процессов.Вы можете использовать коммерческое предложение по проекту, чтобы сообщить заказчику предполагаемую рабочую силу, расходы и материалы. Вы можете записать условия выставления счетов, лимиты и соглашения в контракте по проекту. Вы можете использовать иерархическую структуру работ (WBS) для планирования и оценки работы. Вы можете настроить прогнозы и бюджеты, чтобы направлять выполнение проекта. На следующем рисунке показана структура проекта.

Создание предложений по проекту

На начальном этапе продаж проекта коммерческое предложение позволяет вам предоставить клиенту необязательное предложение.Предложение может включать такие элементы, как цитируемые товары и услуги, основная контактная информация, специальные торговые соглашения и скидки, а также возможные налоги и надбавки.

Вы также можете оформить гарантийное письмо для транзакции предложения проекта между вашей организацией и заказчиком. После создания коммерческого предложения вы можете создать запрос гарантийного письма для клиента и отправить его в банк. После того, как банк утвердил заявку, клиенту выдается гарантийное письмо.

Для получения дополнительной информации см. Предложения по проекту.

Создание контрактов по проекту

Когда вы заключаете контракт с клиентом или другим источником финансирования для завершения проекта, вы должны сначала создать контракт по проекту. Затем, когда вы создаете проект, вы должны назначить его соответствующему контракту. Тип проекта, который вы создаете для контракта по проекту, определяет метод, который используется для выставления счетов клиентам проекта. Вы можете изменить контракт на проект и связанный с ним проект, но не можете изменить тип проекта.Дополнительные сведения о типах проектов см. В разделе «Создание проектов».

Для получения дополнительной информации о контрактах по проектам см. Контракты по проектам.

Создание структурной декомпозиции работ

Степень детализации в WBS зависит от уровня точности, который требуется в оценках, и уровня отслеживания, необходимого для этих оценок. Проекты, которые имеют очень низкую устойчивость к задержкам в графике или стоимости, обычно требуют более подробного WBS, а также требуют тщательного отслеживания хода работы и стоимости по сравнению с WBS.

Для получения дополнительной информации см. Обзор структур декомпозиции работ.

Создание прогнозов и бюджетов проекта

Вы можете использовать прогнозирование, если ваша организация имеет операционную перспективу и фокусируется на доходах и затратах, полученных от определенных транзакций. Однако, если ваша организация больше фокусируется на финансовых суммах, вы можете использовать бюджетирование. У каждого метода есть свои преимущества. Для получения дополнительной информации см. Прогнозы и бюджеты проекта.

Создание проектов

В приложении "Финансы" можно создавать проекты шести типов.Каждый тип проекта настраивается по-разному для признания затрат и доходов. Тип проекта, который вы выбираете, зависит от цели проекта. В следующей таблице описывается типичное использование каждого типа проекта.

Тип проекта Описание
Время и материал В проектах «Время и материалы» клиенту выставляется счет за все затраты, понесенные по проекту. Эти затраты включают затраты на часы, расходы, предметы и сборы.
Фиксированная цена В проектах с фиксированной ценой счета-фактуры состоят из проводок по счету. Счет по проекту с фиксированной ценой выставляется в соответствии с графиком выставления счетов, который основан на контракте по проекту. Выручка по проекту с фиксированной ценой может быть рассчитана и разнесена по всему проекту с использованием метода завершенных процентов. В качестве альтернативы выручка может быть рассчитана и разнесена по завершении проекта с использованием метода завершенного контракта. Компании часто могут извлечь выгоду из использования стоимости незавершенного производства (НЗП) для расчета степени завершения проекта или группы проектов.
Инвестиции Инвестиционные проекты - это проекты, не приносящие немедленной прибыли. Обычно они используются для долгосрочных внутренних проектов, где необходимо капитализировать затраты. Для инвестиционного проекта можно регистрировать только затраты на предметы, часы и расходы. Затраты в инвестиционном проекте отслеживаются и контролируются с помощью функции оценки. Инвестиционные проекты могут быть созданы с необязательной максимальной капитализацией. По мере продвижения инвестиционного проекта вы регистрируете его затраты в счетах незавершенного производства, где они хранятся до тех пор, пока проект не будет завершен.Когда проект ликвидируется, вы переносите значение незавершенного производства в основное средство, счет главной книги или новый проект.
ПРИМЕЧАНИЕ: Транзакции по инвестиционным проектам не отображаются на странице Публикация затрат , Начисленная выручка или Создание предложений по счетам .
Смета проекта Как и инвестиционные проекты, проекты затрат обычно используются для отслеживания внутренних проектов, и для них можно записывать только часы, расходы и статьи.Однако проекты затрат обычно имеют меньшую продолжительность, чем инвестиционные проекты. Кроме того, в отличие от инвестиционных проектов, затраты на проекты не могут быть капитализированы на балансовых счетах. Вместо этого их проводки по проектам разносятся только в счета прибылей и убытков.
ПРИМЕЧАНИЕ: Транзакции по проектам затрат не отражаются на странице Публикация затрат , Начисленная выручка или Создание предложений по счетам . Поскольку проекты затрат обычно используются для отслеживания внутренних проектов, их обычно не нужно связывать с учетной записью клиента.Однако, если ваша установка требует, чтобы потребности в номенклатуре были созданы для заказов на покупку, вы должны связать проект затрат с клиентом. Эта связь необходима, поскольку потребности в номенклатуре управляются как строки заказа на продажу, а система требует, чтобы был указан клиент. Однако эта настройка не приведет к автоматическому созданию требований к номенклатуре из заказа на покупку. Для проектов затрат параметр Создание потребности в номенклатуре игнорируется. Если вам нужно требование к номенклатуре в проекте затрат, вы можете создать его вручную при условии, что с проектом связан заказчик.
Внутренний Внутренние проекты используются для отслеживания затрат по проекту, который является внутренним для вашей организации. Внутренние проекты могут предоставить инструмент планирования для управления потреблением ресурсов.
ПРИМЕЧАНИЕ. Транзакции по внутренним проектам не отражаются на странице Накопленный доход или Создание предложений по счетам .
Время Временные проекты используются для отслеживания времени, связанного с неоплачиваемыми и непродуктивными видами деятельности, такими как проект по учету времени по болезни работников.Транзакции в проектах Time не разносятся в бухгалтерскую книгу. Вместо этого они включаются в отчеты об использовании рабочих. В проектах времени можно записывать только часовые операции. Вы используете почасовой журнал или табель учета рабочего времени, чтобы зарегистрировать эти часы в проекте. После регистрации часов они отображаются как транзакции по проекту, но не имеют соответствующих транзакций по ваучерам.
ПРИМЕЧАНИЕ. Проекты «Операции вовремя» не отражаются на странице Публикация затрат , Начисленная выручка или Создание предложений по счетам .

Назначение работников, категорий и ресурсов

Вы можете запланировать ресурсы сотрудников на основе требований и расписания проекта или на основе навыков и доступности работников. Используя возможности планирования ресурсов, вы можете эффективно и эффективно размещать сотрудников своей организации. Вы можете быстро найти наиболее квалифицированных специалистов, готовых работать над вашим проектом. Вы также можете легко увидеть, как этих работников можно было бы более эффективно использовать в ходе проекта.

Вот несколько способов использования функции планирования ресурсов:

  • Используйте информацию об атрибутах работника, таких как образование, навыки, сертификаты и опыт работы в проекте, чтобы подобрать работника в соответствии с требованиями проекта.
  • Используйте информацию о календаре работника и его доступности, чтобы согласовать график работника с календарем проекта.
  • Проверьте мощность каждого работника и определите, как эта мощность используется.Например, если работник используется недостаточно, его можно назначить проекту, который соответствует его доступности и характеристикам.
  • Проверьте доступность сотрудника, чтобы убедиться, что календарь не конфликтует с его назначениями.
  • Просмотрите информацию об использовании работников либо в сводном представлении (например, по отделам или работникам), либо в подробном представлении (например, по работникам в отделе или по еженедельным подробностям для каждого работника).
  • Измените назначения ресурсов для различных единиц времени, таких как день, неделя или месяц, чтобы оптимизировать использование работников.

Выполнить проект

Во время выполнения проекта члены группы или менеджеры записывают работу и понесенные расходы, используя табели учета рабочего времени, отчеты о расходах и другие бизнес-документы. У менеджеров проектов есть инструменты, которые позволяют им отслеживать расходование предусмотренных в бюджете сумм по проекту. Руководители проектов также могут заказывать, подбирать или закупать материалы для проектов с помощью заказов на поставку и других деловых документов. Счета-фактуры готовятся и утверждаются, так что клиентам может быть выставлен счет за текущую работу.Наконец, выручка признается во время этого процесса, чтобы повлиять на финансовые показатели организации.

Управлять структурой декомпозиции работ

WBS - это описание работы, которая будет выполнена для проекта. WBS - это иерархия задач. Он представляет не только работу по каждой задаче, но также размер, стоимость и продолжительность задачи.

Для получения дополнительной информации см. Обзор структур декомпозиции работ.

Управление прогнозом и бюджетом проекта

Есть два способа управлять своими проектами и контролировать их: прогнозы проектов и бюджеты проектов.Вы можете использовать прогнозирование, если ваша организация имеет операционную перспективу и фокусируется на доходах и затратах, полученных от конкретных транзакций. Однако, если ваша организация больше фокусируется на финансовых суммах, вы можете использовать бюджетирование.

Для получения дополнительной информации см. Прогнозы и бюджеты проекта.

Создание производственных заказов

Производственный заказ, связанный с проектом, может быть связан с заказом на продажу или потребностью в номенклатуре, используя метод готовой номенклатуры или метод потребленной номенклатуры.Кроме того, если производственный заказ был создан вручную, нет связи между производственным заказом и заказом на продажу или потребностью в номенклатуре (нет ссылки на заказ). Однако, если производственный заказ был создан автоматически для выполнения заказа на продажу или потребности в номенклатуре, существует связь между производственным заказом и заказом на продажу или потребностью в номенклатуре (ссылка на заказ).

На основе комбинации этих факторов используйте один из следующих методов:

  • Готовое изделие / ссылка на заказ - Свяжите проект с заказом на продажу или потребностью в номенклатуре.При использовании этого метода фактические затраты по проекту разносятся при выставлении счета по заказу на продажу или при обновлении отборочной накладной для потребности в номенклатуре. Стоимость разносится как готовое изделие.
  • Готовое изделие / нет ссылки на заказ - Фактические затраты не могут быть разнесены до тех пор, пока производственный цикл изделия не будет иметь статус Завершено . Стоимость готового изделия проводится как одна транзакция.
  • Потребленный товар / ссылка на заказ - Свяжите проект с потребностью в номенклатуре.Используя этот метод, вы можете просмотреть фактические затраты по проекту, когда производство имеет статус Запущено, или указано как завершенное. Затраты проводятся как проводки нескольких позиций проекта для сырья и часов, затраченных на производство. Когда отборочная накладная обновляется для потребности в номенклатуре, затраты по проекту не разносятся. Вы также можете определить уровень в иерархии ведомости материалов (BOM), на котором отслеживаются производственные проекты.
  • Потребляемая номенклатура / без ссылки на заказ - Свяжите проект с потребностью в номенклатуре.Используя этот метод, вы можете просмотреть фактические затраты по проекту, когда производство имеет статус Запущено, или указано как завершенное. Затраты проводятся как проводки нескольких позиций проекта для сырья и часов, затраченных на производство. Вы также можете определить уровень в иерархии спецификаций, на котором отслеживаются производственные проекты.

Закупка товаров и услуг

Покупка и продажа предметов - это распространенная деятельность во многих сферах бизнеса, ориентированных на проекты.

Заказы на закупку по проектам

Назначение заказа на поставку определяет, когда заказ на поставку потреблен и, следовательно, когда товары оплачиваются по проекту.

Метод Назначение Потребление товаров
Создайте заказ на поставку напрямую. Закупка номенклатур у внешнего поставщика для потребления в проекте. Вы можете создать заказ на поставку следующими способами:
  • Из самого проекта.В этом случае проект уже определен для заказа на поставку.
  • Перейдя к заказу на поставку проекта. Вы должны выбрать и поставщика, и проект, для которого будет создан заказ на поставку.
Товары потребляются при обновлении накладной поставщика.
Создайте заказ на покупку из заказа на продажу. Приобретайте номенклатуры при создании заказа на продажу из проекта. Позиции потребляются, когда клиенту выставлен счет по заказу на продажу.
Создайте заказ на поставку из потребности в номенклатуре. Приобретайте номенклатуры при создании номенклатурной потребности из проекта. Позиции потребляются при обновлении отборочной накладной потребности в номенклатуре.
Заказы на продажу по проектам

В Управлении проектами и бухгалтерском учете вы можете регистрировать потребление товаров несколькими способами. Вы можете продавать предметы или покупать предметы из проекта или зарезервировать предметы для проекта.

Вы можете заказывать товары из запасов компании для потребления в рамках проекта.В качестве альтернативы или вы можете приобрести товары у внешнего поставщика. Предметы можно использовать во всех типах проектов, кроме проектов времени.

Способ заказа товаров зависит от того, откуда вы их заказываете:

  • Чтобы заказать товары из запасов компании, вы должны ввести заказ как потребность в номенклатуре. Если вы используете страницу Требования к номенклатуре , вы можете настроить потребность таким образом, чтобы получать номенклатуры как частичные поставки. Следовательно, вы можете отложить потребление определенного количества товаров до тех пор, пока товары не потребуются.
  • Чтобы заказать товары у внешнего поставщика, необходимо создать заказ как заказ на покупку на странице Заказ на поставку .

Примечание

Отборочная накладная для заказа на продажу, связанного с проектом, не может быть отменена, если товары уже были помечены для упаковки.

В следующей таблице перечислены методы заказа товаров и описано, как эти товары потребляются.

Метод Назначение Потребление товарных операций
Заказ на продажу Введите транзакцию непосредственно в проекте «Время и материалы». Проводки по позициям потребляются при разноске накладной клиента.
Инвентарный журнал Быстрый ввод и ведение записей товаров. Если, например, вы хотите ввести потребность в номенклатуре на основе распечатанного списка, можно применить журнал инвентаризации. Проводки по позициям потребляются при разноске журнала.
Товарное требование Введите предметы, которые не будут потреблены немедленно. Этот метод позволяет отслеживать количество элементов, которые были израсходованы в одной записи потребности в элементах. Проводки по позициям потребляются при обновлении отборочной накладной. Другими словами, потребность в номенклатуре создается при разноске отборочной накладной.
Заказы на покупку Введите проводки в одном из трех мест, в зависимости от метода покупки. Проводки по позициям потребляются при обновлении отборочной накладной или при выставлении счета клиенту или поставщику.

Обработка счетов по проектам

Тип проекта определяет, какую процедуру выставления счета следует применить.Счет-фактура может быть выставлен только для двух внешних типов проектов (Время и материалы и Фиксированная цена). К контракту по проекту всегда прилагаются временные и материальные проекты и проекты с фиксированной ценой.

Перед созданием счета-фактуры клиента для проекта можно создать предварительный счет-фактуру или предложение по счету-фактуре. В предложении счета-фактуры вы можете выбрать проводки проекта, которые будут включены в счет-фактуру проекта. Затем вы можете просмотреть подробные сведения о счете, прежде чем разнести счет по проекту и отправить его клиенту или другому источнику финансирования.

Для получения дополнительной информации о том, как обрабатывать счета по проекту, см. Фактурирование по проекту.

Рассчитать стоимость завершения проекта

При создании сметы вы можете выбрать метод, который будет использоваться для расчета стоимости для завершения проекта. Вы выбираете метод в поле Стоимость для завершения метода на странице Создать смету . Выбранный вами метод применяется отдельно к каждой строке затрат в калькуляции. Пока строка имеет статус Создано , вы можете изменить применяемый к ней метод на странице Оценка затрат .

В следующей таблице описаны методы расчета стоимости завершения проекта.

Метод Описание
Итого - фактические Ориентировочные затраты необходимо вводить вручную. После заполнения столбца Общая стоимость или Общее количество на странице Оценка затрат фактические затраты вычитаются из введенных пользователем итогов.Результат - стоимость завершения проекта. Как правило, рост затрат не отслеживается, например, на основании количества проживаний в отеле и количества обедов, которые регистрируются за каждый период. Вместо. Отслеживание обычно основано на сравнении с общим количеством расчетных часов. Этот подход не требует модели прогноза, а общую стоимость или общее количество можно изменить вручную. Когда значение вводится в столбец Общая стоимость или Общее количество , Финансы сравнивают это значение с фактическими проводками, разнесенными в период, а затем уменьшают значение в Количество для завершения или Затраты на завершение Колонка .
Общий бюджет - фактический Фактические затраты сравниваются с моделью прогноза, выбранной для определения затрат. В этом методе используется модель общего бюджета, которая включает прогнозируемые транзакции. Чтобы получить более точное представление о проекте, вы можете скорректировать модель бюджета во время выполнения проекта. Если вам необходимо скорректировать прогноз, следуйте этому общему процессу:
  1. Скопируйте проводки прогноза в другую модель прогноза.
  2. Сравните транзакции прогноза с фактическими транзакциями.
  3. Сохранить, уменьшить или увеличить оценки на следующий период.
Финансы не уменьшают автоматически прогнозные оценки. Поэтому рекомендуется сохранить исходную модель прогноза для проекта с фиксированной ценой, чтобы установить базовый уровень для сравнения, когда проект будет завершен.
ПРИМЕЧАНИЕ: При выборе этого метода используйте как минимум две модели прогноза. Одна модель должна содержать исходный прогноз. Для другой модели вы должны скопировать транзакции прогноза из другой модели.Этот метод действителен только для проектов с фиксированной ценой и инвестиционных проектов.
Оставшийся бюджет В этом методе используется модель оставшегося бюджета для расчета стоимости завершения проекта. При использовании этого метода фактические затраты и прогнозируемые суммы в оставшейся модели бюджета суммируются. Результат - общая стоимость. Перед использованием этого метода необходимо настроить оставшуюся модель бюджета для вычета проводок на основе фактических проводок, записанных в системе.На странице Модели прогнозов убедитесь, что поля отмечены в группе Автоматическое сокращение прогноза . Обычно оставшийся бюджет копируется из исходного бюджета. По мере ввода транзакций транзакции по оставшемуся бюджету уменьшаются. По мере продвижения проекта, если вы решите, что оставшийся бюджет необходимо скорректировать, вы начисляете транзакции прогноза на оставшийся бюджет.
ПРИМЕЧАНИЕ: Этот метод можно применить, только если к оценке прикреплена модель прогноза.
Как предыдущая оценка Применяется тот же метод оценки, который использовался в предыдущем периоде. Этот метод требует модели прогноза, если предыдущий период требовал модели прогноза.
Установить нулевую стоимость для завершения Обычно этот метод используется до того, как проект сметы исключен. Этот метод сопоставляет общие оценки с фактическими проводками, которые были разнесены, и очищает столбец Стоимость до завершения .Результирующий процент выполнения всегда равен 100 процентам. Поле Прогноз не выбирается для каждой создаваемой строки затрат, а итоговая оценка копируется из предыдущей калькуляции. Фактическое потребление за оценочный период вычитается из стоимости для завершения проекта. Этот метод не требует модели прогноза.
Из шаблона Применяется метод затрат на завершение, заданный в шаблоне затрат, который связан с выбранным проектом оценки.

Проанализировать проект

На самом базовом уровне проект используется для группировки транзакций, которые регистрируют затраты, а затем разносят эти затраты в главную книгу.

Как правило, эти транзакции являются результатом бизнес-документов, таких как табели учета рабочего времени, отчеты о расходах, счета-фактуры поставщиков или складские операции. Жизненный цикл проекта обычно начинается с оценок, прогнозов и бюджетов, которые помогают спланировать и предвидеть работу и финансовые последствия проекта.Анализируя проект, вы можете оценить не только транзакции, которые произошли во время проекта, но также точность ваших оценок и прогнозов, коэффициент использования членов команды проекта и общий успех проекта.

Анализировать денежный поток

Используйте мониторинг денежных потоков для просмотра как прогнозируемых, так и фактических денежных потоков по проекту. Вы можете просматривать денежные потоки, пока проект находится в стадии реализации, или вы можете просматривать денежные потоки завершенного проекта.

Отслеживая денежные потоки, вы можете оценивать один проект, использовать отчеты для просмотра нескольких проектов и переносить денежные потоки проекта в прогнозы денежных потоков в главной книге.

Прогноз поступления денежных средств

На основе ваших настроек вы можете спрогнозировать приток денежных средств для выбранного проекта. Например, если дата проекта - 5 марта 2012 г., а счет выставлен 31 марта 2012 г., вот как можно спрогнозировать срок платежа и ожидаемую дату платежа по продажам:

  • Дата проекта: 5 марта 2012 г.
  • Дата выставления счета: 31 марта 2012 г. Эта дата определяется на основе периодичности выставления счетов. В этом примере вы устанавливаете частоту выставления счетов на текущий месяц. Таким образом, все проводки, разнесенные в марте, выставляются в счет-фактуру в последний день месяца.
  • Срок сдачи: 14 апреля 2012 г. Эта дата определяется на основании условий оплаты, установленных для проекта. В этом примере вы выбрали срок оплаты 14 дней. Таким образом, к дате выставления счета добавляется 14 дней, чтобы прийти к сроку оплаты 14 апреля 2012 г.
  • Ожидаемая дата платежа по продажам: 27 апреля 2012 г. Эта дата рассчитывается путем прибавления количества дней в поле общих буферных дней на странице Параметры управления и учета проекта к количеству дней в Индивидуальном буфер дней на странице Контракты на проект страницы, а затем добавление итогового числа к количеству дней в поле Срок выполнения . В этом примере вы ввели 3 в поле Общие буферные дни и 10 в поле Индивидуальные буферные дни .Таким образом, к сроку оплаты добавляется 13 дней, чтобы получить ожидаемую дату платежа по продажам 27 апреля 2012 г.

Общие буферные дни могут либо заменить отдельные буферные дни, либо быть добавлены к отдельным буферным дням:

  • Чтобы использовать общие буферные дни вместо отдельных буферных дней, введите среднее количество дней между сроком оплаты и фактической датой платежа для клиентов.
  • Чтобы добавить общие буферные дни к отдельным буферным дням, в поле Общие буферные дни введите оценку количества дней между днем, когда клиент отправляет платеж, и днем, когда ваша организация получает платеж.

Установите отдельные буферные дни в контракте по проекту. Дни рассчитываются на основе как срока оплаты счета-фактуры, так и опыта вашей организации в схеме оплаты клиента.

Фактический приток денежных средств

Фактический приток денежных средств напоминает прогнозирование, но вы можете начать свои расчеты с даты первого счета-фактуры. Вот пример:

  • Дата выставления счета: 2 марта 2012 г.
  • Срок погашения: 16 марта 2012 г.Срок оплаты - 14 дней.
  • Ожидаемая дата платежа по продажам: 29 марта 2012 г. Расчет включает три общих буферных дня и 10 индивидуальных буферных дней.
Прогнозирование затрат

В зависимости от заданных дней дата оплаты затрат может отличаться от даты проекта. В этом случае дата оплаты стоимости рассчитывается путем прибавления количества дней от даты проекта к количеству дней в условиях оплаты.

Например, проектная дата транзакции - 5 марта 2012 г., и установлены следующие условия оплаты:

  • Часы: Текущий месяц ( M )
  • Расходы: 14 дней ( D14 )
  • Товаров: 30 дней ( D30 )

Исходя из этих настроек, вот дата оплаты затрат для каждого типа транзакции:

  • Часы работы: 31 марта 2012 г., последний день выбранного месяца.
  • Расходы: 19 марта 2012 г., то есть через 14 дней с даты совершения операции.
  • Позиции: 4 апреля 2012 г., то есть через 30 дней после даты транзакции.

Примечание

Срок исполнения заказа на поставку основан на транзакции поставщика при создании заказа на поставку проекта. Срок выполнения не определяется никакими настройками по умолчанию.

Дата оплаты стоимости не рассчитывается в буферные дни. После завершения проекта, когда все калькуляции и выставление счетов завершены, как затраты, так и продажи проводятся по счетам прибылей и убытков.

Когда все счета-фактуры продаж и поставщиков завершены, можно просмотреть взаимосвязь между полями на странице Денежный поток и полями на странице Выписки по проекту .

Денежный поток, стр.
  • Приток денежных средств
  • Отток денежных средств
  • Чистые денежные потоки
Описание проекта стр.
  • Выручка
  • Итого
  • Валовая прибыль

Стоимость проверки

Вы можете отслеживать затраты, которые ваша организация несет во время проекта, на странице Контроль затрат .Сравнивая первоначальные бюджетные затраты по проекту с текущими фактическими затратами и подтвержденными затратами, вы можете определить, идет ли проект по графику, превышает бюджет или меньше бюджета.

Примечание

При использовании страницы Контроль затрат для просмотра текущего состояния затрат по проекту используйте модели прогноза, выбранные для исходного и оставшегося бюджета. Если при расчете затрат вы выберете другие модели прогноза, результаты расчета не будут точными.

Просмотр оставшейся суммы бюджета

Если Оставшийся бюджет выбран в качестве метода контроля затрат на странице Параметры управления и учета проекта , страница Контроль затрат вычисляет затраты, которые не были разнесены как фактические или помечены как подтвержденные. В частности, суммы на вкладке Общие в нижней части страницы Контроль затрат рассчитываются следующим образом:

  • Фактическая стоимость - общая сумма, потраченная на проект для выбранной строки затрат.Фактическая сумма затрат рассчитывается на странице обновлений главной книги .
  • Согласованные затраты - Дополнительная сумма расходов, которые юридическое лицо обязалось оплатить. Конкретные суммы подтвержденных затрат рассчитываются на странице Подтвержденные затраты .
  • Оставшийся бюджет - Сумма исходной бюджетной суммы, которая все еще доступна для выбранной строки затрат. Оставшаяся сумма бюджета рассчитывается на странице предварительного просмотра главной книги.
  • Общая стоимость - Сумма фактических затрат, подтвержденных затрат и оставшихся бюджетных сумм.

На странице Контроль затрат на вкладке Отклонение можно просмотреть сравнение общих ожидаемых затрат с исходным бюджетом. Это сравнение показывает любые различия между этими суммами. Таким образом, вы можете увидеть, где данные не совпадают. Суммы отклонения рассчитываются следующим образом:

  • Исходный бюджет - сумма, изначально заложенная в бюджет для выбранной строки затрат.Исходная сумма бюджета рассчитывается на странице предварительного просмотра главной книги.
  • Общая стоимость - Сумма фактических затрат, подтвержденных затрат и оставшегося бюджета, как указано на вкладке Общие .
  • Отклонение - разница между общей стоимостью и первоначальным бюджетом.
  • Отклонение на основе количества - Общая разница между исходным прогнозом и общим прогнозом. Эта разница может быть выражена математически как (Общее прогнозируемое количество) × (Исходная средняя цена - Общая средняя цена).Этот расчет применяется только к часам проекта.
  • Отклонение на основе цены - Общая разница между исходным прогнозом и общим прогнозом. Эта разница может быть выражена математически как (Исходная прогнозируемая цена) × (Исходное прогнозируемое количество - Общее прогнозируемое количество). Этот расчет применяется только к часам проекта.
Просмотр общей суммы бюджета

Если Общий бюджет выбран в качестве метода контроля затрат на странице Параметры управления и учета проекта , страница Контроль затрат вычисляет фактические затраты и общие затраты проекта, чтобы помочь вам обнаружить разницу между ними. .В частности, на странице Контроль затрат суммы в столбцах на нижней панели на вкладке Общие рассчитываются следующим образом:

  • Общая бюджетная стоимость - Общая бюджетная сумма для выбранной строки затрат.
  • Фактическая стоимость - Общая сумма затрат, понесенных по проекту на текущий момент для выбранных строк затрат.
  • Подтвержденные затраты - Общая сумма, утвержденная для выбранной строки затрат.
  • Отклонение - Разница между суммой фактических и подтвержденных затрат и общей стоимостью. Отклонение показывает, нужно ли указывать дополнительные затраты для общего бюджета.

На странице Контроль затрат на вкладке Отклонение можно просмотреть разницу между общим бюджетом и исходным бюджетом, просмотрев следующие поля:

  • Первоначальный бюджет - Сумма, изначально заложенная в бюджет для строки затрат.Первоначальный бюджет рассчитывается на странице предварительного просмотра главной книги.
  • Общая заложенная в бюджет стоимость - Общая стоимость, изначально заложенная в бюджет по строке затрат. Общая сметная стоимость рассчитывается на странице Предварительный просмотр главной книги .
  • Отклонение - Отклонение для строки затрат. Эта сумма рассчитывается путем вычитания общей стоимости из первоначального бюджета.
  • Отклонение на основе количества - Общая разница между исходным бюджетом и общим бюджетом.Эта сумма рассчитывается путем вычитания общих бюджетных часов из исходных бюджетных часов и последующего умножения разницы на исходную бюджетную себестоимость. Эта разница может быть выражена математически как (Исходная бюджетная себестоимость) × (Исходные бюджетные часы - Общие бюджетные часы). Этот расчет применяется только к часам проекта.
  • Разница на основе цены - Эта сумма рассчитывается путем вычитания общих бюджетных часов из исходных бюджетных часов и последующего умножения разницы на общее количество затраченных часов.Эта разница может быть выражена математически как (Общее количество часов) × (Исходные бюджетные часы - Общие бюджетные часы). Этот расчет применяется только к часам проекта.

Анализ использования

Коэффициент использования - это процент времени, в течение которого работник выполняет оплачиваемую или производительную работу в определенный рабочий период. Оплачиваемые часы - это часы работника, которые могут быть оплачены конкретному клиенту.

Коэффициент использования рабочего рассчитывается путем деления количества оплачиваемых часов на количество рабочих часов за определенный период.Например, если у работника есть 30 оплачиваемых часов за период, а количество рабочих часов за тот же период составляет 40, коэффициент использования работника составляет 75 процентов.

При расчете коэффициента использования работника можно рассчитать либо оплачиваемый коэффициент, либо коэффициент эффективности:

  • Тариф к оплате - Разница между оплачиваемыми часами и не оплачиваемыми часами или нормальными часами.
  • Показатель эффективности - Разница между часами продуктивности и часами непроизводительности или нормальными часами.Продуктивные часы - это часы, которые работник тратит на определенный проект. Счета за продуктивное время обычно выставляются клиентам, за исключением внутренних проектов. Счета за непроизводительные часы никогда не выставляются.

Коэффициенты использования рассчитываются на странице Использование часов . Расчеты основаны на предпочтениях по умолчанию. Эти предпочтения также определяют, как рассчитываются часы, путем присвоения использования или нагрузки каждому типу проекта.Это относится к расчетам оплачиваемых ставок и расчетов эффективности.

  • Использование - Часы, указанные в отчете для выбранного типа проекта, всегда учитываются для оплаты или повышения эффективности.
  • Бремя - Часы, указанные в отчете для выбранного типа проекта, всегда учитываются как не подлежащее оплате или неэффективное использование.
  • В соответствии со свойством строки - свойства строки конкретной часовой транзакции определяют, считаются ли часы оплачиваемыми или эффективными.
  • Не включено - Часы не учитываются при расчете оплачиваемого или эффективного использования.

На странице использования часов , помимо общего процента коэффициента использования для работника или проекта, вы можете просмотреть количество часов, которые были использованы для расчетов коэффициента использования для каждого из следующих типов часов:

  • Не включены часы - Эти часы не включены в коэффициент использования часов.
  • Включенные часы - Эти часы рассчитываются путем сложения часов использования и часов нагрузки. Эти часы включены в коэффициент использования.
  • Нагрузочные часы - Если вы рассчитываете оплачиваемый тариф, эти часы совпадают с бесплатными часами. Если вы рассчитываете коэффициент эффективности, эти часы равны непродуктивным часам.
  • Часы использования - Если вы рассчитываете оплачиваемый тариф, эти часы совпадают с оплачиваемыми часами.Если вы рассчитываете коэффициент эффективности, эти часы равны продуктивным часам.

При расчете коэффициента использования работника можно использовать нормальные часы или включенные часы. Если вы используете включенные часы, вы должны убедиться, что работники записывают все свое рабочее время для периодов расписания, потому что расчет выражается в процентах от введенных часов. При расчете коэффициента использования часов для проекта, контракта по проекту, записи клиента или категории для расчета необходимо использовать включенные часы.

Обзор отчетов по проектам

Вы можете создать отчет по проекту, чтобы быстро просмотреть состояние выполнения проекта. Когда вы запускаете оператор проекта, вы можете указать критерии, которые используются для его вычисления, сделав выбор на вкладке Общие на странице Операторы проекта . Вы можете включить или исключить следующую информацию:

  • Типы проектов
  • Типы транзакций
  • Дата проекта / дата книги
  • Данные

После того, как выписка рассчитана, вы можете просмотреть следующую информацию на различных вкладках на странице Выписки по проекту :

  • Общие - Общие сведения об основной структуре прибылей и убытков проекта.
  • Прибыль и убытки - Информация о начисленной выручке.
  • WIP - Информация об остатках на счетах WIP.
  • Потребление - Информация о потреблении часов, предметов, расходов и операций по заработной плате.
  • Счет-фактура - Информация о счетах-фактурах и фактурах по счету.
  • Часовая ставка - Почасовая ставка для часов, разнесенных на счета выручки и затрат.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности: определение, формула и примеры

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности - это показатель, за которым следует внимательно следить, поскольку он измеряет, насколько эффективно компания обрабатывает сборы.Если деньги не поступают от клиентов, как было согласовано и ожидаемо, денежный поток может иссякнуть.

И наоборот, когда сборы управляются эффективно, денежный поток бизнеса становится более предсказуемым, затраты на сборы ниже, а его баланс более здоровым, что является очень важным фактором, когда компания стремится получить кредит, инвестировать в рост и привлечь инвесторов.

Что такое коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (AR)?

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности используется в бухгалтерском учете для количественной оценки того, насколько хорошо компании управляют кредитом, который они предоставляют своим клиентам, путем оценки времени, необходимого для взыскания непогашенной задолженности в течение отчетного периода.

Например, Joe’s Bait Company поставляет наживку в магазины в доках и на пристанях по всему Юго-востоку. Компания выставляет счета каждому из магазинов один раз в месяц. Условия оплаты одинаковы для каждого клиента: net30, что означает, что платеж должен быть произведен через тридцать дней после даты выставления счета. Некоторые клиенты компании платят вовремя, как оговорено, но некоторые платят поздно. Некоторые могут выйти из бизнеса и вообще ничего не платить Joe’s Bait Company.

Для сравнения, компания LookeeLou Cable TV предоставляет потребителям услуги кабельного телевидения, интернета и VoIP-телефонии.Всем клиентам выставляется счет за месяц до предоставления услуги, что не позволяет любому клиенту получать услуги, не оплатив счет. Другими словами, его дебиторская задолженность лучше защищена, поскольку услуга может быть отключена до того, как клиенту будет предоставлен дополнительный кредит.

В обоих случаях коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает, сколько времени в среднем уходит клиентов на оплату, и эта информация, в свою очередь, многое говорит о том, насколько финансово стабильна компания и насколько хорошо управляется ее денежный поток.

5 ключевых выводов:

  • Обычно желателен высокий коэффициент текучести AR, но не в том случае, если кредитная политика слишком ограничительна и отрицательно влияет на продажи.
  • Хотя низкий коэффициент оборачиваемости AR не принесет кредиторам очков, он не всегда указывает на рискованных клиентов. В некоторых случаях владелец бизнеса может предложить слишком щедрые условия или может зависеть от компаний, которые требуют более 30-дневного платежного цикла.
  • Коэффициент оборачиваемости необходимо рассматривать в контексте с типом бизнеса - компании с высоким оборотом AR являются результатом существующих процессов для обеспечения оплаты - например, розничная торговля, продуктовые магазины и т. Д. Поэтому рекомендуется сравнивать себя с другие в вашей отрасли.
  • Как отмечалось выше, тип бизнеса и отрасль могут повлиять на ваш коэффициент AR, поэтому оценка, рассматриваемая сама по себе, может не отражать качество вашей клиентской базы или эффективность ваших усилий по удержанию - ее необходимо рассматривать в контексте.
  • Вы можете улучшить свой коэффициент, повысив эффективность выставления счетов и увеличив денежный поток.

Как рассчитать коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

Также известный как «коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности» или «коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности», коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности представляет собой коэффициент эффективности, а именно коэффициент финансовой деятельности, используемый в анализе финансовой отчетности.Он измеряет, насколько эффективно и быстро компания конвертирует свою дебиторскую задолженность в денежные средства в течение определенного отчетного периода.

Формула и расчет коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности (AR): Коэффициент оборачиваемости AR рассчитывается путем деления чистых продаж на среднюю дебиторскую задолженность. Чистые продажи рассчитываются как продажи в кредит - возврат продаж - скидки на продажи. Средняя дебиторская задолженность рассчитывается как сумма начальной и конечной дебиторской задолженности за определенный период времени (обычно ежемесячно, ежеквартально или ежегодно), деленная на два.

Формула расчета коэффициента оборачиваемости AR за год выглядит так:

Чистые годовые кредитные продажи ÷ Средняя дебиторская задолженность = Оборачиваемость дебиторской задолженности

Например, Flo’s Flower Shop продает цветочные композиции для корпоративных мероприятий и принимает кредиты. Общий объем продаж магазина составил 100 000 долларов. Начальная дебиторская задолженность за год составила 10 000 долларов. Конечная дебиторская задолженность за год составила 15 000 долларов США.Формула для расчета, сколько раз в этом году Фло собирала среднюю дебиторскую задолженность, выглядит следующим образом:

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности = 100 000–10 000 долл. США / (10 000 долл. США + 15 000 долл. США) / 2 = 7,2

В финансовом моделировании коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности используется для прогнозирования баланса. Баланс AR основан на среднем количестве дней, в течение которых будет получен доход. Выручка за каждый период умножается на количество дней оборота и делится на количество дней в периоде, чтобы получить баланс AR.

Чтобы рассчитать соотношение в днях, чтобы узнать среднее количество дней, в течение которых клиент оплачивает продажу в кредит, формула выглядит следующим образом:

Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях = 365 / Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

Или, в приведенном выше примере с цветочным магазином Flo, расчет будет выглядеть следующим образом:

Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях = 365/7.2 = 50,69

Что такое хороший коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности?

Вообще говоря, чем больше число, тем лучше. Это означает, что ваши клиенты платят вовремя, а ваша компания умеет собирать долги.

Большее число также может указывать на лучший денежный поток и более сильный баланс или отчет о прибылях и убытках, сбалансированный оборот активов и даже более высокую кредитоспособность вашей компании.

Но есть обстоятельства, при которых это общее правило может не выполняться.

Хотите, чтобы оборачиваемость дебиторской задолженности была выше или ниже?

Высокий коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности может указывать на то, что компания консервативна в отношении предоставления кредитов клиентам и эффективна или агрессивна в своей практике взыскания задолженности. Это также может означать, что клиенты компании имеют высокое качество и / или она работает на кассовой основе.

Однако не все из этих вещей обязательно хороши. Если компания будет слишком консервативна в предоставлении кредита, она может потерять продажи по сравнению с конкурентами или подвергнуться резкому падению продаж, когда экономика замедлится. Компании должны оценить, приемлемо ли более низкое соотношение, чтобы компенсировать тяжелые времена.

И наоборот, низкий коэффициент может указывать на то, что компания плохо управляется, слишком легко предоставляет кредит, слишком много тратит на операции, обслуживает финансово более рискованную клиентскую базу и / или на нее негативно влияет более широкое экономическое событие.

Примеры коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности (AR)

Каждая компания продает продукт и / или услугу, выставляет счета за них и взимает оплату в соответствии с условиями, изложенными в продаже.

Но есть различия в том, насколько хорошо компании управляют коллекциями с этого момента. Вот несколько примеров конкретных сценариев.

Высокий коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

Доктор.Бланшар - стоматолог, который принимает страховые выплаты от ограниченного числа страховщиков и денежные выплаты от пациентов, не покрываемых этими страховщиками. Коэффициент оборачиваемости его дебиторской задолженности равен 10, что означает, что в среднем дебиторская задолженность собирается за 36,5 дней. Это хорошо для его денежного потока и его личных целей.

Но это также может заставить его бороться, если его кредитная политика слишком жесткая во время экономического спада, или если конкурент принимает больше страховых компаний или предлагает большие скидки при оплате наличными.

Коэффициент оборачиваемости низкой дебиторской задолженности

Рон Харрис управляет местной службой дворовых домов для домовладельцев и нескольких небольших жилых комплексов. У него всегда мало рабочих рук и он перегружен работой, поэтому он выставляет счета клиентам всякий раз, когда у него есть свободный час или два. Несмотря на то, что клиенты Рона обычно платят вовремя, коэффициент его дебиторской задолженности составляет 3,33 из-за нерегулярного выставления счетов и нерегулярных сроков их оплаты. Дебиторская задолженность Рона превращается в банковскую наличность примерно три раза в год, а это означает, что ему требуется около четырех месяцев, чтобы получить любой счет.

Отслеживание коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности

Отслеживание коэффициентов дебиторской задолженности во времени имеет решающее значение для вашего бизнеса. Если он упадет слишком низко, это означает, что вам необходимо ужесточить свою кредитную политику и усилить сборы. Если он слишком высок, вы можете быть слишком агрессивными в отношении кредитной политики и сборов и без надобности ограничивать свои продажи.

Зная, как быстро обычно оплачиваются ваши счета, вы можете планировать более стратегически, потому что вы лучше понимаете, каким будет ваш будущий денежный поток.

Поддержание хороших показателей соотношения сторон также делает вас и вашу компанию более привлекательными для кредиторов, так что вы можете привлечь больше капитала для расширения своего бизнеса или сэкономить на черный день.

Дебиторская задолженность и коэффициент оборачиваемости активов

Коэффициент оборачиваемости активов измеряет эффективность использования компанией своих активов, так как приносит выручки. Коэффициент дебиторской задолженности, с другой стороны, измеряет эффективность компании в , собирая денег, причитающихся ей со стороны клиентов.

Важность коэффициента оборачиваемости вашей дебиторской задолженности

Коэффициент дебиторской задолженности служит двум важным бизнес-целям. Во-первых, это позволяет компаниям понять, насколько быстро собираются платежи, чтобы они могли оплачивать свои счета и стратегически планировать будущие инвестиции.

Во-вторых, коэффициент позволяет компаниям определить, поддерживают ли их кредитные политики и процессы хороший денежный поток и непрерывный рост бизнеса - или нет.

Отслеживание оборачиваемости дебиторской задолженности

Отслеживание оборачиваемости вашей дебиторской задолженности поможет вам определить возможности для улучшения вашей политики, чтобы поддержать вашу прибыль. Отслеживание оборачиваемости во времени может помочь вам улучшить процессы сбора и спрогнозировать будущий денежный поток. Также он может помочь вам получить ссуду в банке. Ваш банкир захочет увидеть этот трек, чтобы определить риск банка, поскольку дебиторская задолженность часто используется в качестве залога.Банкир будет рассматривать более высокий коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности как более высокий риск кредитования.

Ограничения оборачиваемости дебиторской задолженности

Как и большинство бизнес-показателей, существует предел полезности коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности. Во-первых, важно использовать коэффициент в контексте отрасли. Например, продуктовые магазины обычно имеют высокий коэффициент, потому что они являются предприятиями с большим количеством денег, поэтому коэффициент оборачиваемости AR не является хорошим показателем того, насколько хорошо магазин управляется в целом.

Между тем производители обычно имеют низкие коэффициенты из-за необходимых длительных сроков оплаты, поэтому коэффициент для этой группы следует рассматривать в контексте, чтобы получить более полезное значение.

Ваш коэффициент отражает общие тенденции платежей клиентов, но не может сказать вам, какие клиенты движутся к банкротству или бросают вас к конкуренту. Также он не может сказать вам, кто ваши лучшие клиенты.

Кроме того, если ваш бизнес цикличен, ваш коэффициент может быть искажен просто из-за начальной и конечной точки среднего значения дебиторской задолженности.Сравните его с устареванием дебиторской задолженности - отчетом, в котором AR классифицируется по продолжительности времени, в течение которого счет-фактура остается неоплаченным, - чтобы узнать, получаете ли вы точный коэффициент оборачиваемости AR.

5 советов по улучшению коэффициента оборачиваемости вашей дебиторской задолженности

Если ваш коэффициент оборачиваемости AR низкий, вам, вероятно, необходимо внести некоторые изменения в политику и процедуры кредитования и взыскания. Вот пять вещей, которые вы можете сделать, чтобы улучшить свое соотношение.

  • Регулярно и точно выставляйте счета. Неважно, насколько заняты все в вашей компании - если счета не выставляются вовремя, то и деньги не будут приходить вовремя. Программное обеспечение для бухгалтерского учета может помочь вам автоматизировать многие аспекты процесса выставления счетов и защитить от таких ошибок, как двойной биллинг.
  • Обязательно указывайте условия оплаты. Вы ​​не можете применять политики, о которых вы не объявили клиентам.Убедитесь, что контракты, соглашения, счета-фактуры и соответствующая коммуникация с клиентами охватывают этот важный момент, чтобы клиенты не были удивлены, а вы могли своевременно получать свои платежи.
  • Предлагайте несколько способов оплаты. Так же, как одни клиенты любят звонить, а другие предпочитают общаться в Интернете, то же самое верно и в отношении платежных предпочтений клиента. Сделав доступными несколько различных способов оплаты, клиенты могут упростить оплату.И то, что легко сделать, обычно делается!
  • Установите последующие напоминания. Не ждите, пока у клиентов появится задолженность за недели или месяцы, чтобы начать процедуры взыскания. Будьте активны, но не раздражайте клиентов, напоминая клиентам. Установите внутренние триггеры, чтобы активировать эскалацию сбора раньше, чем позже, или подумайте о внедрении процесса напоминания, увеличивая попытки сбора от клиентов.
  • Рассмотрите возможность предоставления скидок при оплате наличными и предоплате. Вы ​​можете снизить затраты на дебиторскую задолженность и улучшить коэффициент, поощряя клиентов платить вперед или наличными, а не на обычных условиях кредитования клиента.

Использование возможностей

Вкратце об идее

Соперники повсюду стремятся ослабить ваше стратегическое преимущество. Как нанести ответный удар? Укрепите свои организационные возможности - нематериальные, трудно копируемые активы, такие как лидерство, эффективность и инновации.Эти возможности отражают коллективный опыт ваших сотрудников и определяют, что ваша фирма делает лучше всего.

Но для усиления организационных возможностей вы должны измерить этих заведомо трудных для количественной оценки активов. Не игнорируйте их в пользу материальных, легко поддающихся количественной оценке активов, таких как помещения и оборудование. Нематериальные активы гораздо больше влияют на успех компании.

Как оценить организационные возможности вашей фирмы, чтобы укрепить наиболее важные из них? Проведите аудит возможностей : Определите две или три возможности, которые наиболее важны для реализации вашей стратегии, выявите пробелы между фактической и желаемой производительностью этих возможностей и разработайте план их улучшения.Не существует волшебного списка навыков, которые необходимы каждой компании для успеха. Но есть 11 нематериальных активов, которыми, как правило, обладают хорошо управляемые компании. Эти компании обычно преуспевают только в трех из этих возможностей, сохраняя при этом отраслевой паритет по остальным.

Компании, использующие аудит возможностей, повышают свою способность реализовывать стратегию и приносят впечатляющие результаты. Например, сосредоточение внимания на ключевых возможностях эффективности и сотрудничества помогло Великобритании.InterContinental Hotels Group экономит более 100 миллионов долларов в год, поднимает стоимость акций на 71% и в два раза превосходит индекс FTSE 100.

Идея на практике

Проведение аудита возможностей

1. Решите, какое бизнес-подразделение (подразделение, регион, всю компанию) подлежать аудиту. Любая часть вашей организации, ответственная за достижение стратегических целей, может извлечь выгоду из аудита. Пример:

Производитель медицинского оборудования Boston Scientific нацелил свое международное подразделение на аудит с целью повышения качества обслуживания и прибыльности.

2. Определите возможности, критически важные для достижения целей вашего подразделения. Рассмотрим эти:

Талант: привлечение, мотивация и удержание компетентных и преданных делу людей

Скорость: быстрое внесение важных изменений

Общий образ мышления и согласованная идентичность бренда: обеспечивает позитивное, последовательное восприятие компании сотрудниками и клиентами

Подотчетность: Требование высокой производительности от сотрудников

Сотрудничество: эффективно работает вне границ организации

Обучение: создание эффективных идей

Лидерство: лидеров по всей организации

Стратегическое единство: формулирование и распространение стратегической точки зрения

Связь с клиентами: построение прочных доверительных отношений с целевыми клиентами

Инновации: разработка передовых продуктов и процессов

Эффективность: Управленческие расходы

3.Используйте опросы для сбора данных о текущих и желаемых показателях возможностей. В число респондентов опроса могут входить руководство подразделения, сотрудники, инвесторы, поставщики и клиенты. Они ранжируют текущую производительность подразделения по каждой выявленной вами способности и определяют уровни производительности, необходимые подразделению для достижения своих целей. Пример:

Boston Scientific попросила менеджеров международных подразделений и их начальников, сотрудников и коллег из других подразделений оценить текущую и желаемую производительность подразделения в списке возможностей.

4. Определите две или три способности, наиболее необходимые для достижения стратегических целей. Сосредоточьтесь на слабостях только тогда, когда они стратегически важны. Определите, какие текущие возможности следует дополнительно усилить, чтобы добиться успеха в будущем. Пример:

Респонденты опроса Boston Scientific, оценившие талантов и как сильные стороны, сочли его важным для способности группы выполнять свои финансовые и клиентские обещания. Они также определили стратегическое единство как еще одну жизненно важную возможность, но оценили его как слабое место подразделения.

5. Разработайте план действий. Опишите шаги, необходимые для усиления ключевых возможностей. Уточните, кто будет предоставлять возможности и какие показатели вы будете отслеживать. Пример:

Менеджеры

Boston Scientific решили дополнительно инвестировать в талантов - хотя это и было сильной стороной подразделения - потому что это было критически важно для их стратегии привлечения клиентов. Они усилили маркетинговый талант, чтобы ориентироваться на более разнообразных клиентов. Они также закрыли пробел в стратегическом единстве и , разработав более четкое изложение стратегии, которое заострило внимание группы на обслуживании и прибыльности.

Если вы спросите их, какими компаниями они восхищаются, люди быстро укажут на такие организации, как General Electric, Starbucks, Nordstrom или Microsoft. Однако спросите, сколько уровней управления у этих компаний или как они определяют стратегию, и вы обнаружите, что немногие знают или заботятся. Люди уважают в компаниях не то, как они устроены или их конкретные подходы к управлению, а их способности - например, способность вводить новшества или реагировать на меняющиеся потребности клиентов.Такие организационные возможности , как мы их называем, являются ключевыми нематериальными активами. Их нельзя увидеть или потрогать, но они могут изменить мир к лучшему, когда дело касается рыночной стоимости.

Эти способности - коллективные навыки, способности и опыт организации - являются результатом инвестиций в укомплектование персоналом, обучение, компенсацию, коммуникацию и другие области человеческих ресурсов. Они представляют собой способы объединения людей и ресурсов для выполнения работы.Они формируют идентичность и личность организации, определяя, в чем она хороша, и, в конце концов, что есть . Они стабильны во времени, и конкурентам их труднее скопировать, чем доступ к рынку капитала, продуктовая стратегия или технология. Их нелегко измерить, поэтому менеджеры часто обращают на них гораздо меньше внимания, чем на материальные инвестиции, такие как заводы и оборудование, но эти возможности вселяют в инвесторов уверенность в будущих доходах. Различия в нематериальных активах объясняют, почему, например, рыночная оценка новой авиакомпании JetBlue в два раза выше, чем у Delta, несмотря на то, что у JetBlue значительно более низкие доходы и прибыль.

В этой статье мы рассмотрим организационные возможности и то, как руководители могут их оценить и создать те, которые необходимы для создания нематериальной ценности. На примерах случаев мы объясняем, как проводить аудит способностей, который дает общее представление о сильных сторонах организации и областях, которые необходимо улучшить. Мы провели и наблюдали за десятками таких анализов и обнаружили, что аудит - мощный способ оценить нематериальные активы и сделать их конкретными и измеримыми.

Разъяснение организационных возможностей

Хотя люди часто используют слова «способность», «компетенция» и «способность» как синонимы, мы делаем некоторые различия.В технических областях мы имеем в виду функциональную компетенцию человека или основные компетенции организации; Под социальными вопросами мы подразумеваем лидерские способности человека или возможности организации. Помня об этих различиях, давайте сравним индивидуальный и организационный уровни анализа, а также набор технических и социальных навыков:

В приведенной выше таблице индивидуально-техническая ячейка (1) представляет функциональную компетенцию человека, такую ​​как технические знания в области маркетинга, финансов или производства.Индивидуально-социальная ячейка (2) относится к лидерским способностям человека - например, определять направление, передавать видение или мотивировать людей. Организационно-техническая ячейка (3) включает в себя основные технические компетенции компании. Например, компания, предоставляющая финансовые услуги, должна знать, как управлять рисками. Организационно-социальная ячейка (4) представляет собой основную ДНК, культуру и личность организации. Сюда могут входить такие возможности, как инновации и скорость.

Организационные возможности возникают, когда компания реализует совокупность компетенций и способностей своих сотрудников.Сотрудник может быть технически грамотным или демонстрировать лидерские качества, но компания в целом может обладать или не обладать такими же сильными сторонами. (Если это так, сотрудники, которые преуспевают в этих областях, скорее всего, будут задействованы; если нет, они могут быть разочарованы.) Кроме того, организационные возможности позволяют компании превратить свои технические ноу-хау в результаты. К примеру, ключевая компетенция в маркетинге не принесет пользы, если организация не способна инициировать изменения.

Не существует волшебного списка возможностей, подходящего для каждой организации.Тем не менее, мы выделили 11 из перечисленных ниже, которые, как правило, имеют хорошо управляемые компании. (Такие компании обычно преуспевают в целых трех из этих областей, сохраняя при этом отраслевой паритет в других.) Когда организация падает ниже нормы в любой из 11 возможностей, скорее всего, это приведет к дисфункции и невыгодному конкурентному положению.

Талант:

Мы умеем привлекать, мотивировать и удерживать компетентных и преданных делу людей. Компетентные сотрудники обладают навыками для сегодняшних и завтрашних бизнес-требований; преданные своему делу сотрудники применяют эти навыки регулярно и предсказуемо.Компетенция приходит, когда лидеры покупают (приобретают новые таланты), строят (развивают существующие таланты), занимают (получают доступ к лидерам мнений через альянсы или партнерства), отказывает (удаляют плохих исполнителей) и связывают (оставляют лучший талант). Лидеры могут заручиться приверженностью сотрудников, гарантируя, что те, кто вносит больше, получают больше того, что для них важно. Средства оценки этой организационной способности включают показатели производительности, статистику удержания (хотя это хороший знак, когда сотрудники становятся объектами поиска поисковых фирм), опросы сотрудников и прямое наблюдение.

Скорость:

Мы умеем быстро вносить важные изменения. Скорость относится к способности организации распознавать возможности и быстро действовать, будь то освоение новых рынков, создание новых продуктов, заключение новых контрактов с сотрудниками или внедрение новых бизнес-процессов. Скорость можно отслеживать разными способами: например, сколько времени занимает переход от концепции к коммерциализации, или от сбора данных о клиентах до изменений в отношениях с клиентами.Подобно тому, как увеличение оборачиваемости запасов показывает, что физические активы используются правильно, экономия времени демонстрирует повышение производительности труда, а также повышение энтузиазма и восприимчивости к возможностям. Руководители должны рассмотреть возможность создания индекса окупаемости вложенного времени (ROTI), чтобы они могли отслеживать время, необходимое для различных видов деятельности, и создаваемую ими ценность.

Общее мировоззрение и последовательная идентичность бренда:

Мы хорошо умеем обеспечивать, чтобы сотрудники и клиенты имели положительное и последовательное представление о нашей организации и их опыт. Чтобы оценить общее мировоззрение, попросите каждого члена вашей команды ответить на следующий вопрос: какими тремя главными вещами мы хотим, чтобы наши лучшие клиенты знали в будущем? Измерьте степень согласия, вычислив процент ответов, соответствующих одному из трех наиболее часто упоминаемых вопросов. Мы проделывали это упражнение сотни раз, часто чтобы найти общее мышление от 50% до 60%; ведущие компании получают оценку от 80% до 90%. Следующим шагом будет приглашение ключевых клиентов поделиться мнением об идентичности бренда.Чем больше степень согласованности между внутренним и внешним мировоззрением, тем больше ценность этой способности.

Отчетность:

Мы умеем добиваться высоких результатов от сотрудников. Подотчетность по эффективности становится организационной способностью, когда сотрудники понимают, что невыполнение своих целей будет неприемлемо для компании. Способ отследить это - изучить инструменты, которые вы используете для управления производительностью. Можете ли вы определить стратегию своего бизнеса, взглянув на форму служебной аттестации? Какой процент сотрудников проходит аттестацию каждый год? Насколько размер вознаграждения зависит от производительности сотрудника? Некоторые фирмы заявляют о философии оплаты за результат, но ежегодно увеличивают компенсацию от 3 до 3.От 5% до 4,5%. Эти компании не платят за результаты. Мы бы предположили, что при среднем увеличении на 4% идеальный диапазон для признания как низкой, так и высокой производительности будет от 0% до 12%.

Сотрудничество:

Мы умеем работать без границ, чтобы обеспечить как эффективность, так и прибыль. Сотрудничество происходит, когда организация в целом повышает эффективность своей деятельности за счет объединения услуг или технологий, экономии на масштабе или обмена идеями и талантами через границы.Например, было обнаружено, что совместное использование услуг дает экономию административных расходов от 15% до 25% при сохранении приемлемого уровня качества. Зная, что средняя крупная компания тратит около 1600 долларов на сотрудника в год на администрирование, вы можете рассчитать вероятную экономию затрат на общие службы. Сотрудничество можно отслеживать как внутри организации, так и между командами. Вы можете определить, действительно ли ваша организация способна сотрудничать, рассчитав ее ценность при распаде. Оцените, сколько может стоить каждое подразделение вашей компании для потенциального покупателя, затем сложите эти числа и сравните полученную сумму с вашей текущей рыночной стоимостью.Как показывает опыт, если стоимость разделения на 25% превышает текущую рыночную стоимость активов, сотрудничество не является одной из сильных сторон компании.

Обучений:

Мы умеем генерировать и эффективно обобщать идеи. Организации генерируют новые идеи посредством сравнительного анализа (то есть путем изучения того, что делают другие компании), экспериментирования, приобретения компетенций (найма или развития людей с новыми навыками и идеями) и постоянного совершенствования.Такие идеи обобщаются, когда они перемещаются через границу времени (от одного лидера к другому), пространства (от одного географического местоположения к другому) или разделения (от одного структурного объекта к другому). Для людей обучение означает отказ от старых практик и принятие новых.

Руководство:

Мы умеем внедрять лидеров в масштабы всей организации. Компании, которые постоянно воспитывают эффективных лидеров, обычно имеют четкий лидерский бренд - общее понимание того, что лидеры должны знать, быть и делать.Руководителей этих компаний легко отличить от конкурентов. Например, бывшие сотрудники McKinsey последовательно подходят к стратегии с уникальной консалтинговой точки зрения; они гордятся количеством выпускников фирмы, которые становятся руководителями крупных компаний. В октябре 2003 года журнал Economist отметил, что 19 бывших звезд GE немедленно добавили удивительные 24,5 миллиарда долларов (в совокупности) к курсам акций компаний, которые их наняли. Вы можете отслеживать лидерский бренд вашей организации, отслеживая пул будущих лидеров.Сколько у вас есть резервных копий для 100 лучших сотрудников? В одной компании соотношение числа заменяющих к числу звезд упало с примерно 3: 1 до примерно 0,7: 1 (менее одной квалифицированной резервной копии на каждого из 100 лучших сотрудников) после реструктуризации и отмены определенных заданий по развитию. Видя ущерб, нанесенный скамейке лидеров компании, руководители поощряли потенциальных лидеров к участию во временных командах, кросс-функциональных заданиях и практических учебных мероприятиях, тем самым изменив соотношение количества замещающих к количеству звезд примерно 1: 1.

Подключение клиентов:

Мы умеем строить прочные доверительные отношения с целевыми клиентами. Поскольку часто 80% прибыли приходится на 20% клиентов, возможность связаться с целевыми клиентами является сильной стороной. Связь с клиентами может исходить от специальных групп по работе с клиентами, баз данных, отслеживающих предпочтения, или участия клиентов в таких практиках управления персоналом, как подбор персонала, обучение и компенсация. Когда большая часть сотрудников имеет значительный контакт с клиентами или взаимодействует с ними, возможности подключения улучшаются.Чтобы отслеживать эту возможность, определите свои ключевые учетные записи и отслеживайте долю этих важных клиентов с течением времени. Частые опросы по работе с клиентами также могут помочь понять, как клиенты воспринимают вашу связь.

Стратегическое единство:

Мы умеем формулировать и разделять стратегическую точку зрения. Стратегическое единство создается на трех уровнях: интеллектуальном, поведенческом и процедурном. Чтобы контролировать такое единство на интеллектуальном уровне, убедитесь, что сотрудники сверху донизу знают, в чем состоит стратегия и почему она важна.Вы можете укрепить такое общее понимание, повторяя простые сообщения; вы можете измерить это, отметив, насколько последовательно сотрудники отвечают на вопросы о стратегии компании. Чтобы оценить стратегическое согласие на поведенческом уровне, спросите сотрудников, сколько времени они тратят на поддержку стратегии, и слышны ли их предложения по улучшению и принимаются ли они в соответствии с ними. Когда дело доходит до процесса, постоянно инвестируйте в процедуры, которые необходимы для вашей стратегии. Например, Disney должна уделять постоянное внимание любым практикам, связанным с обслуживанием клиентов; он должен гарантировать, что его парки развлечений всегда безопасны и чисты, и что гости могут легко получить указания от любого сотрудника.

Инновация:

Мы умеем делать что-то новое как в содержании, так и в процессе. Инновации - будь то продукты, административные процессы, бизнес-стратегии, стратегии каналов сбыта, географический охват, идентичность бренда или обслуживание клиентов - ориентированы на будущее, а не на прошлые успехи. Это воодушевляет сотрудников, радует клиентов и вызывает доверие у инвесторов. Эту возможность можно отслеживать с помощью индекса жизнеспособности (например, того, который регистрирует выручку или прибыль от продуктов или услуг, созданных за последние три года).

Эффективность:

Мы умеем управлять расходами. Хотя спасти свой путь к процветанию невозможно, лидеры, которые не справляются с расходами, вряд ли будут иметь возможность увеличить прибыль. Эффективность может быть самой простой способностью отслеживать. Запасы, прямые и косвенные трудозатраты, задействованный капитал и стоимость проданных товаров можно просмотреть в балансовых отчетах и ​​отчетах о прибылях и убытках.

Проведение аудита возможностей

Подобно тому, как финансовый аудит отслеживает движение денежных средств, а всесторонний обзор оценивает поведение руководителей, аудит возможностей может помочь вам контролировать нематериальные активы вашей компании.Он покажет, какие из них наиболее важны с учетом истории и стратегии компании, измерит, насколько хорошо компания использует эти возможности, и приведет к плану действий по улучшению. Это упражнение может работать для всей организации, бизнес-подразделения или региона. Действительно, любое подразделение компании, у которого есть стратегия получения финансовых результатов или результатов, связанных с клиентами, может проводить аудит, если оно пользуется поддержкой руководства. Мы рассмотрим процесс, описанный ниже, по ходу описывая опыт двух компаний, которые недавно проводили такие проверки - Boston Scientific (производитель медицинского оборудования) и InterContinental Hotels Group, - и что они сделали в результате своих выводов.

Компания Boston Scientific со штаб-квартирой в Массачусетсе демонстрирует значительный рост за последние 25 лет. В частности, его международное подразделение обеспечивает около 45% доходов компании и 55% прибыли компании. Однако в 2003 году руководители группы все еще хотели найти способы улучшить успех подразделения, поэтому Эдвард Нортап, президент Boston Scientific International, решил привлечь свою команду руководителей к аудиту возможностей.

Первым шагом было определение областей, которые были критически важны для достижения целей группы.Используя 11 общих возможностей, определенных выше, в качестве отправной точки, руководители Boston Scientific адаптировали язык к требованиям своего бизнеса. (Независимо от того, как вы составляете список, возможности, которые вы проверяете, должны отражать те, которые необходимы для выполнения стратегических обещаний вашей компании.) Затем, чтобы оценить эффективность организации в отношении этих возможностей, руководители международного подразделения вместе с их начальниками и сотрудниками группа коллег из других подразделений - заполнила небольшой онлайн-опрос.Анкета, адаптированная на основе типовой анкеты, представленной на выставке «Как проводить аудит возможностей», состояла из 20 вопросов с местом для комментариев. Для каждой способности респондентов попросили оценить по пятибалльной шкале текущую работу группы, а также уровень достижений, который потребуется подразделению для достижения своих целей. Это упражнение показало разрыв между текущими и желаемыми возможностями. Например, по стратегическому единству - степени, в которой сотрудники поняли и согласовали стратегию - оценка фактических достижений была равна 0.На 91 балл ниже, чем оценка желаемой производительности. Респонденты также выбрали две возможности, которые больше всего повлияют на способность группы выполнять свои финансовые обещания и обещания, связанные с клиентами.

Руководители обсудили результаты исследования на выездной встрече. Чтобы устранить разрыв в стратегическом единстве, они разработали более четкое изложение стратегии, которое заострило внимание группы на обслуживании и прибыльности. Затем, прежде чем сформировать общий план улучшений, они определили возможности, которые будут наиболее важными для реализации этой стратегии.Они не обязательно выбирали способности с низкими показателями фактической производительности. Например, несмотря на то, что группа показала относительную слабость в обучении и инновациях, руководство не считало эти возможности необходимыми для достижения целей группы, потому что подразделение в первую очередь является подразделением компании по продажам, маркетингу и распространению. Однако, несмотря на то, что подразделение получило высокие оценки по талантам (см. Выставку «Есть ли таланты?»), Руководители предпочли инвестировать в дальнейшее развитие этой способности, поскольку это было бы критически важно для успеха; в частности, они сосредоточились на укреплении маркетинговых навыков и развитии талантов, которые позволили бы им ориентироваться на более широкий круг клиентов.Они также предприняли попытку создать лидерский бренд, начав с новой высокопроизводительной модели. Наконец, они начали оценивать силу скамейки запасных в поддержку этого лидерского бренда, начиная с трех региональных президентов организации.

Короче говоря, идея состоит не в том, чтобы усилить слабые возможности, а в том, чтобы идентифицировать и создавать возможности, которые будут иметь самое сильное и самое прямое влияние на выполнение стратегии.

Группа InterContinental Hotels Group (IHG), базирующаяся в Беркшире, Англия, провела аудит всей компании.В конце 2002 - начале 2003 года глобальная организация, недавно отделившаяся от Bass Group, столкнулась с чрезмерными накладными расходами в конкурентной гостиничной индустрии, столкнулась с сокращением деловых поездок и поездок в отпуск из-за мирового экономического спада и распространения тяжелого острого респираторного синдрома. (SARS), изменилась торговая марка (с Six Continents) и боролась с попыткой враждебного поглощения со стороны британского предпринимателя Хью Осмонда. Аналитик Deutsche Bank Марк Финнла в отчете за январь 2003 года описал отели как «хронически отстающие… [и] производящие менее трети того, что должно быть.«Стремясь повысить производительность, исполнительный директор Ричард Норт инициировал« обзор организации ».

Как и в Boston Scientific International, процесс аудита начался со сбора отзывов из множества источников - руководителей, сотрудников всех уровней и франчайзи, которые владели и управляли отдельными отелями. Информация была собрана группой разработчиков по анализу организации, состоящей из высокопотенциальных сотрудников из всех регионов. При поддержке внешних консультантов члены команды работали над процессом проверки в течение нескольких месяцев, прежде чем дать рекомендации исполнительному комитету IHG.Основываясь на этом обзоре, эффективность или сокращение затрат быстро стали приоритетом. Затраты компании были на 15–20% выше, чем в среднем по отрасли, и IHG быстро приняла меры по оптимизации своей деятельности в различных регионах, создав общий центр обслуживания и согласовав финансовые, кадровые и корпоративные функции.

Руководители

IHG также рассмотрели, какие возможности будут необходимы для будущего успеха, оценивая фактические и желаемые возможности с точки зрения того, где компании требуются навыки мирового класса, где ей необходимо продемонстрировать превосходство в отрасли, а где необходимо достичь отраслевого паритета для оптимального эффективность затрат.(Визуальную разбивку изученных областей см. На выставке «Снимок результатов аудита возможностей IHG».) Проверяемые возможности подтверждают главный приоритет эффективности. Руководители решили, например, что компания должна достичь производительности мирового класса в сотрудничестве. В рамках этого стратегического рывка IHG отказалась от своей децентрализованной структуры, в которой каждый регион действовала независимо и несла ответственность за свой собственный бюджет и операции, и превратилась в единую корпоративную структуру, регионам которой необходимо было работать вместе для решения проблем бюджетного дефицита и информационных технологий. , и тому подобное.Сотрудничая между регионами и отелями, IHG оптимизировала операции и сэкономила более 100 миллионов долларов в год. Сосредоточив внимание на разрыве между фактическими и желаемыми возможностями, руководители компаний смогли определить, куда направить внимание руководства. Этот новый подход позволил IHG отразить враждебное поглощение, успешно отделиться, повысить цену своих акций на 71% с апреля 2003 г. по февраль 2004 г. и превзойти FTSE 100 в два раза, при этом обновив культуру компании. Опрос показал резкое повышение морального духа сотрудников и уверенности в лидерстве компании.Качество управления в компании больше не является предметом публичных дискуссий.

Полученные уроки

Никакие два аудита не будут выглядеть одинаково, но наш опыт показал нам, что в целом есть хорошие и плохие подходы к процессу. Вы будете на правильном пути, если будете соблюдать несколько правил.

Сосредоточьтесь.

Лучше преуспеть в нескольких целевых способностях, чем распылять энергию лидерства на многих. Лидерам следует выбрать не более трех, на которые они могут потратить свое время и внимание; они должны стремиться сделать хотя бы два из них мирового класса.Это означает определение того, какие возможности окажут наибольшее влияние и их проще всего реализовать, и соответственно расставить приоритеты. (Boston Scientific выбрала талант, лидерство и скорость. IHG сосредоточилась на сотрудничестве и скорости, поскольку руководители компании считали, что более быстрая работа через границы позволит им достичь своих стратегических и финансовых целей.) Остальные возможности, выявленные в ходе аудита, должны соответствовать стандартам. отраслевого паритета. Инвесторы редко ищут уверенности в том, что организация находится на среднем уровне или немного выше среднего в каждой области; скорее, они хотят, чтобы у организации была отличная идентичность, которая согласуется с ее стратегией.

Признать взаимозависимость возможностей.

Хотя вам нужно сосредоточиться, важно понимать, что возможности зависят друг от друга. Таким образом, даже если вы должны нацелить не более трех для основного внимания, наиболее важные из них часто необходимо объединять. Например, одной скорости недостаточно; вам, вероятно, потребуется быстрое обучение, быстрые инновации или быстрое сотрудничество. По мере улучшения любой способности, она, вероятно, в свою очередь улучшит и другие. Мы исходим из того, что без лидеров невозможно построить ни одного потенциала, поэтому работа над любым из них способствует развитию лидерства.По мере повышения качества лидерства часто возникают проблемы с талантами и сотрудничеством, и в процессе решения этих проблем компания обычно усиливает свою подотчетность и обучение.

Учитесь у лучших.

Сравните свою организацию с компаниями, которые достигают мирового уровня в достижении ваших целевых возможностей. Вполне возможно, что эти компании не будут работать в той же отрасли, что и ваша организация. Поэтому часто бывает полезно искать аналогичные отрасли, в которых компании могли бы развить необычайную мощь в своих желаемых способностях.Например, у отелей и авиакомпаний есть много различий, но они сопоставимы по нескольким движущим силам: увеличение основных фондов, удовлетворение потребностей путешественников, найм работников прямого обслуживания и т. Д. Преимущество поиска моделей за пределами своей отрасли состоит в том, что вы можете имитировать их, не конкурируя с ними. Они с гораздо большей вероятностью, чем ваши ведущие конкуренты, поделятся с вами своими идеями.

Создайте эффективный цикл оценки и инвестирования.

Тщательная оценка помогает руководству компании выяснить, какие способности потребуются для успеха, чтобы они, в свою очередь, могли решить, куда инвестировать.Со временем повторение цикла оценки-инвестирования приводит к базовому уровню, который может быть полезен для сравнительного анализа.

Сравните восприятие возможностей.

Подобно 360-градусной обратной связи при оценке лидерства, аудит возможностей иногда выявляет различные взгляды на организацию. Например, сотрудники или клиенты могут не соглашаться с мнением высших руководителей о том, что существует общее мировоззрение. Вовлекайте заинтересованные стороны в планы улучшений. Если инвесторы низко оценивают фирму по различным возможностям, например, генеральный или финансовый директор может захотеть встретиться с инвесторами, чтобы обсудить конкретные планы действий по дальнейшему продвижению.

Совместимость с доставкой.

Лидерам нужно делать больше, чем просто говорить о возможностях; им нужно продемонстрировать это. Риторика не должна превышать действия. Ожидания улучшения должны быть изложены в подробном плане. Один из подходов состоит в том, чтобы собрать вместе лидеров на полдневную сессию, чтобы сформулировать вопросы для плана, на которые следует обратить внимание: какого измеримого результата мы хотим достичь с помощью этой способности? Кто отвечает за это? Как мы будем отслеживать наш прогресс в достижении или усилении этой способности? Какие решения мы можем принять немедленно, чтобы способствовать улучшению? Какие действия мы, как лидеры, можем предпринять для развития этой способности? Такие действия могут включать разработку образовательных или обучающих программ, разработку новых систем управления производительностью и реализацию структурных изменений для обеспечения необходимых возможностей.В лучших планах возможностей указываются действия и результаты, которые будут достигнуты в течение 90-дневного окна. Специалисты по персоналу могут быть архитекторами, но менеджеры несут ответственность за выполнение этих планов.

Избегайте недостаточных инвестиций в нематериальные активы организации.

Часто руководители попадают в ловушку, сосредотачиваясь на том, что легко измерить, вместо того, что больше всего нуждается в ремонте. Они читают балансы, в которых сообщается о доходах, EVA или других экономических данных, но упускают из виду основные организационные факторы, которые могут повысить ценность.Иногда цели в области возможностей могут быть очень конкретными, как, например, в случае с акцентом IHG на эффективности.

Не путайте возможности с действиями.

Организационная способность возникает из совокупности действий, а не из какого-то одного занятия. Таким образом, обучение лидерству, например, необходимо понимать с точки зрения возможностей, которым оно способствует, а не только с точки зрения выполняемой деятельности. Вместо того, чтобы спрашивать, какой процент лидеров прошел 40-часовое обучение, спросите, какие способности создавало обучение лидерству.Чтобы повысить скорость работы, руководители IHG внесли изменения в структуру компании, процессы составления бюджета, систему вознаграждения и другие методы управления. Внимание к возможностям помогает руководителям избегать поиска простых и простых решений сложных бизнес-проблем. • • •

Мало кто будет оспаривать важность нематериальных активов. Но их может быть довольно сложно измерить и еще сложнее сообщить об их ценности заинтересованным сторонам. Аудит - это способ сделать возможности видимыми и значимыми. Он помогает руководителям оценивать сильные и слабые стороны компании, помогает старшему руководству в определении стратегии, поддерживает менеджеров среднего звена в реализации стратегии и позволяет руководителям, работающим на переднем крае, добиваться результатов.И это помогает клиентам, инвесторам и сотрудникам в равной степени осознавать нематериальную ценность организации.