дней непогашенной кредиторской задолженности (DPO) = 365 / коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

Нормы и ограничения

Платежные требования обычно варьируются от поставщика к поставщику в зависимости от его размера и финансовых возможностей.Высокое соотношение означает, что между покупкой товаров и услуг и их оплатой существует относительно короткий промежуток времени. И наоборот, более низкий коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности обычно означает, что компания медленно платит своим поставщикам.

Но высокий коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности не всегда отвечает интересам компании. Многие компании продлевают период оборачиваемости кредита (то есть снижают коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности), получая дополнительную ликвидность.

Точная формула в аналитическом программном обеспечении ReadyRatios

дней к оплате = ((F1 [b] [TradeAndOtherCurrentPayables] + F1 [e] [TradeAndOtherCurrentPayables] + F1 [b] [CurrentProvisionsForEmployeeBenefits] + F1 [e] [CurrentProvisionsForEmployeeBenefits]) / 2) / ((FFLES) / 2) / ((Ff F1 [e] [Запасы] – F1 [b] [Запасы]) / NUM_DAYS)

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности = 365 / Количество дней непогашенной кредиторской задолженности

F2 – Отчет о совокупном доходе (МСФО).
F1 [b], F1 [e] – Отчет о финансовом положении (на [b] начало и [e] число анализируемого периода).
NUM_DAYS – количество дней в анализируемом периоде.
365 – дней в году.

Примечание : Вознаграждения работникам рассматриваются здесь как часть закупок, поскольку они также являются кредиторской задолженностью и также образуют себестоимость продаж.

Как проанализировать свой бизнес с использованием финансовых показателей

href = “http: // www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0070015678/edwardlowefounda”> Бюджетирование и финансы (Первые книги для бизнеса) Питера Энгеля. (McGraw-Hill, 1996).

Кредитный процесс: Руководство для владельцев малого бизнеса, Трейси Л. . Penwell. (Федеральный резервный банк Нью-Йорка, 1994).

Основы финансового менеджмента, 11-е изд. Джеймса К. Ван Хорна и Джона Мартина Ваховича. (Prentice Hall, 2001).

Справочник по финансовому анализу для корпораций. Менеджеры, Под редакцией Винсента Муро (AMACOM, 1998).

Как читать и интерпретировать финансовую отчетность. (Американская ассоциация менеджмента, 1992).

Источники информации о финансовых показателях

Исследования годового отчета RMA, Ассоциация по управлению рисками. Данные по 325 направлениям бизнеса, отсортированные по размеру активов и объему продаж, что позволяет проводить сравнения с компаниями аналогичного размера в той же отрасли. «Общий размер» (процент от общих активов или продаж) предоставляется для каждой статьи баланса и отчета о прибылях и убытках.

Альманах деловых и промышленных финансовых показателей, годовой, Лео Трой. (Prentice-Hall, Inc.). Информация для 150 отраслей по 22 финансовым категориям. Данные обычно поступают за три года до даты публикации.

Финансовые исследования малого бизнеса Карен Гудман. Партнеры по финансовым исследованиям. Ориентация на бизнес с капитализацией менее 1 миллиона долларов, предоставление финансовых показателей и другой информации.

Industriscope: комплексные данные для отраслевого анализа.СМИ Общие финансовые услуги. Сравните компании, компании и отрасли; 215 отраслевых групп; более 9000 компаний, объединенных в одну отрасль; более 40 ключевых позиций, перечисленных в каждой компании и отрасли; данные о ценах, изменении цен и относительных ценах; данные об акционерном капитале; данные о доходах, доходах и дивидендах; коэффициентный анализ; исторические архивы доступны с мая 1973 года.

Kauffman Business EKG, Центр предпринимательского лидерства Кауфмана. Калькулятор для заполнения пропусков для нескольких коэффициентов дохода и продаж.

Автор: Алекс Ауэрбах

Все права защищены. Текст этой публикации или любая ее часть не могут быть воспроизведены каким-либо образом без письменного разрешения издателя.

Обзор управления проектами и бухгалтерского учета

• 25.07.2019
• 29 минут для чтения

В этой статье

Важно

Dynamics 365 for Finance and Operations превратился в специализированные приложения, которые помогут вам управлять конкретными бизнес-функциями.Дополнительные сведения об этих изменениях см. В Руководстве по лицензированию Dynamics 365.

Функциональные возможности управления проектами и учета могут использоваться в различных отраслях для предоставления услуги, производства продукта или достижения результата.

Проект – это группа действий, которая предназначена для предоставления услуги, производства продукта или достижения результата. Проекты потребляют ресурсы и приносят финансовые результаты в виде доходов или активов.

Проекты в разных отраслях

Функциональные возможности управления проектами и учета могут использоваться в различных отраслях, как показано на следующем рисунке.

В центре обработки вызовов билет может использоваться для описания набора действий, необходимых для разрешения вызова. Консалтинговые компании, такие как управленческие или технические консалтинговые организации или рекламные агентства, называют свою деятельность проектами. В маркетинге кампания представляет собой набор работ, которые необходимо выполнить. При проектном производстве производственный заказ связывает различные работы, которые необходимо выполнить для производства некоторых готовых товаров. Какое бы имя ни использовалось для них, эти проекты включают ресурсы, графики и затраты, а функции управления проектами и учета могут помочь в планировании, выполнении и анализе этих проектов.

Этапы проекта

Хотя следующая последовательность операций нацелена на внешние проекты или проекты, которые завершены для одного или нескольких клиентов, эта функциональность также применима к внутренним проектам, основанным только на затратах.

Как показано на предыдущем рисунке, управление проектом и бухгалтерский учет можно разделить на три этапа:

1. Инициировать
2. Выполнить
3. Анализировать

Начать проект

Во время запуска проекта происходит несколько ключевых процессов.Вы можете использовать коммерческое предложение по проекту, чтобы сообщить заказчику предполагаемую рабочую силу, расходы и материалы. Вы можете записать условия выставления счетов, лимиты и соглашения в контракте по проекту. Вы можете использовать иерархическую структуру работ (WBS) для планирования и оценки работы. Вы можете настроить прогнозы и бюджеты, чтобы направлять выполнение проекта. На следующем рисунке показана структура проекта.

Создание предложений по проекту

На начальном этапе продаж проекта коммерческое предложение позволяет вам предоставить клиенту необязательное предложение.Предложение может включать такие элементы, как цитируемые товары и услуги, основная контактная информация, специальные торговые соглашения и скидки, а также возможные налоги и надбавки.

Вы также можете оформить гарантийное письмо для транзакции предложения проекта между вашей организацией и заказчиком. После создания коммерческого предложения вы можете создать запрос гарантийного письма для клиента и отправить его в банк. После того, как банк утвердил заявку, клиенту выдается гарантийное письмо.

Для получения дополнительной информации см. Предложения по проекту.

Создание контрактов по проекту

Когда вы заключаете контракт с клиентом или другим источником финансирования для завершения проекта, вы должны сначала создать контракт по проекту. Затем, когда вы создаете проект, вы должны назначить его соответствующему контракту. Тип проекта, который вы создаете для контракта по проекту, определяет метод, который используется для выставления счетов клиентам проекта. Вы можете изменить контракт на проект и связанный с ним проект, но не можете изменить тип проекта.Дополнительные сведения о типах проектов см. В разделе «Создание проектов».

Для получения дополнительной информации о контрактах по проектам см. Контракты по проектам.

Создание структурной декомпозиции работ

Степень детализации в WBS зависит от уровня точности, который требуется в оценках, и уровня отслеживания, необходимого для этих оценок. Проекты, которые имеют очень низкую устойчивость к задержкам в графике или стоимости, обычно требуют более подробного WBS, а также требуют тщательного отслеживания хода работы и стоимости по сравнению с WBS.

Для получения дополнительной информации см. Обзор структур декомпозиции работ.

Создание прогнозов и бюджетов проекта

Вы можете использовать прогнозирование, если ваша организация имеет операционную перспективу и фокусируется на доходах и затратах, полученных от определенных транзакций. Однако, если ваша организация больше фокусируется на финансовых суммах, вы можете использовать бюджетирование. У каждого метода есть свои преимущества. Для получения дополнительной информации см. Прогнозы и бюджеты проекта.

Создание проектов

В приложении “Финансы” можно создавать проекты шести типов.Каждый тип проекта настраивается по-разному для признания затрат и доходов. Тип проекта, который вы выбираете, зависит от цели проекта. В следующей таблице описывается типичное использование каждого типа проекта.

Назначение работников, категорий и ресурсов

Вы можете запланировать ресурсы сотрудников на основе требований и расписания проекта или на основе навыков и доступности работников. Используя возможности планирования ресурсов, вы можете эффективно и эффективно размещать сотрудников своей организации. Вы можете быстро найти наиболее квалифицированных специалистов, готовых работать над вашим проектом. Вы также можете легко увидеть, как этих работников можно было бы более эффективно использовать в ходе проекта.

Вот несколько способов использования функции планирования ресурсов:

• Используйте информацию об атрибутах работника, таких как образование, навыки, сертификаты и опыт работы в проекте, чтобы подобрать работника в соответствии с требованиями проекта.
• Используйте информацию о календаре работника и его доступности, чтобы согласовать график работника с календарем проекта.
• Проверьте мощность каждого работника и определите, как эта мощность используется.Например, если работник используется недостаточно, его можно назначить проекту, который соответствует его доступности и характеристикам.
• Проверьте доступность сотрудника, чтобы убедиться, что календарь не конфликтует с его назначениями.
• Просмотрите информацию об использовании работников либо в сводном представлении (например, по отделам или работникам), либо в подробном представлении (например, по работникам в отделе или по еженедельным подробностям для каждого работника).
• Измените назначения ресурсов для различных единиц времени, таких как день, неделя или месяц, чтобы оптимизировать использование работников.

Выполнить проект

Во время выполнения проекта члены группы или менеджеры записывают работу и понесенные расходы, используя табели учета рабочего времени, отчеты о расходах и другие бизнес-документы. У менеджеров проектов есть инструменты, которые позволяют им отслеживать расходование предусмотренных в бюджете сумм по проекту. Руководители проектов также могут заказывать, подбирать или закупать материалы для проектов с помощью заказов на поставку и других деловых документов. Счета-фактуры готовятся и утверждаются, так что клиентам может быть выставлен счет за текущую работу.Наконец, выручка признается во время этого процесса, чтобы повлиять на финансовые показатели организации.

Управлять структурой декомпозиции работ

WBS – это описание работы, которая будет выполнена для проекта. WBS – это иерархия задач. Он представляет не только работу по каждой задаче, но также размер, стоимость и продолжительность задачи.

Для получения дополнительной информации см. Обзор структур декомпозиции работ.

Управление прогнозом и бюджетом проекта

Есть два способа управлять своими проектами и контролировать их: прогнозы проектов и бюджеты проектов.Вы можете использовать прогнозирование, если ваша организация имеет операционную перспективу и фокусируется на доходах и затратах, полученных от конкретных транзакций. Однако, если ваша организация больше фокусируется на финансовых суммах, вы можете использовать бюджетирование.

Для получения дополнительной информации см. Прогнозы и бюджеты проекта.

Создание производственных заказов

Производственный заказ, связанный с проектом, может быть связан с заказом на продажу или потребностью в номенклатуре, используя метод готовой номенклатуры или метод потребленной номенклатуры.Кроме того, если производственный заказ был создан вручную, нет связи между производственным заказом и заказом на продажу или потребностью в номенклатуре (нет ссылки на заказ). Однако, если производственный заказ был создан автоматически для выполнения заказа на продажу или потребности в номенклатуре, существует связь между производственным заказом и заказом на продажу или потребностью в номенклатуре (ссылка на заказ).

На основе комбинации этих факторов используйте один из следующих методов:

• Готовое изделие / ссылка на заказ – Свяжите проект с заказом на продажу или потребностью в номенклатуре.При использовании этого метода фактические затраты по проекту разносятся при выставлении счета по заказу на продажу или при обновлении отборочной накладной для потребности в номенклатуре. Стоимость разносится как готовое изделие.
• Готовое изделие / нет ссылки на заказ – Фактические затраты не могут быть разнесены до тех пор, пока производственный цикл изделия не будет иметь статус Завершено . Стоимость готового изделия проводится как одна транзакция.
• Потребленный товар / ссылка на заказ – Свяжите проект с потребностью в номенклатуре.Используя этот метод, вы можете просмотреть фактические затраты по проекту, когда производство имеет статус Запущено, или указано как завершенное. Затраты проводятся как проводки нескольких позиций проекта для сырья и часов, затраченных на производство. Когда отборочная накладная обновляется для потребности в номенклатуре, затраты по проекту не разносятся. Вы также можете определить уровень в иерархии ведомости материалов (BOM), на котором отслеживаются производственные проекты.
• Потребляемая номенклатура / без ссылки на заказ – Свяжите проект с потребностью в номенклатуре.Используя этот метод, вы можете просмотреть фактические затраты по проекту, когда производство имеет статус Запущено, или указано как завершенное. Затраты проводятся как проводки нескольких позиций проекта для сырья и часов, затраченных на производство. Вы также можете определить уровень в иерархии спецификаций, на котором отслеживаются производственные проекты.

Закупка товаров и услуг

Покупка и продажа предметов – это распространенная деятельность во многих сферах бизнеса, ориентированных на проекты.

Заказы на закупку по проектам

Назначение заказа на поставку определяет, когда заказ на поставку потреблен и, следовательно, когда товары оплачиваются по проекту.

Заказы на продажу по проектам

В Управлении проектами и бухгалтерском учете вы можете регистрировать потребление товаров несколькими способами. Вы можете продавать предметы или покупать предметы из проекта или зарезервировать предметы для проекта.

Вы можете заказывать товары из запасов компании для потребления в рамках проекта.В качестве альтернативы или вы можете приобрести товары у внешнего поставщика. Предметы можно использовать во всех типах проектов, кроме проектов времени.

Способ заказа товаров зависит от того, откуда вы их заказываете:

• Чтобы заказать товары из запасов компании, вы должны ввести заказ как потребность в номенклатуре. Если вы используете страницу Требования к номенклатуре , вы можете настроить потребность таким образом, чтобы получать номенклатуры как частичные поставки. Следовательно, вы можете отложить потребление определенного количества товаров до тех пор, пока товары не потребуются.
• Чтобы заказать товары у внешнего поставщика, необходимо создать заказ как заказ на покупку на странице Заказ на поставку .

Примечание

Отборочная накладная для заказа на продажу, связанного с проектом, не может быть отменена, если товары уже были помечены для упаковки.

В следующей таблице перечислены методы заказа товаров и описано, как эти товары потребляются.

Обработка счетов по проектам

Тип проекта определяет, какую процедуру выставления счета следует применить.Счет-фактура может быть выставлен только для двух внешних типов проектов (Время и материалы и Фиксированная цена). К контракту по проекту всегда прилагаются временные и материальные проекты и проекты с фиксированной ценой.

Перед созданием счета-фактуры клиента для проекта можно создать предварительный счет-фактуру или предложение по счету-фактуре. В предложении счета-фактуры вы можете выбрать проводки проекта, которые будут включены в счет-фактуру проекта. Затем вы можете просмотреть подробные сведения о счете, прежде чем разнести счет по проекту и отправить его клиенту или другому источнику финансирования.

Для получения дополнительной информации о том, как обрабатывать счета по проекту, см. Фактурирование по проекту.

Рассчитать стоимость завершения проекта

При создании сметы вы можете выбрать метод, который будет использоваться для расчета стоимости для завершения проекта. Вы выбираете метод в поле Стоимость для завершения метода на странице Создать смету . Выбранный вами метод применяется отдельно к каждой строке затрат в калькуляции. Пока строка имеет статус Создано , вы можете изменить применяемый к ней метод на странице Оценка затрат .

В следующей таблице описаны методы расчета стоимости завершения проекта.

Проанализировать проект

На самом базовом уровне проект используется для группировки транзакций, которые регистрируют затраты, а затем разносят эти затраты в главную книгу.

Как правило, эти транзакции являются результатом бизнес-документов, таких как табели учета рабочего времени, отчеты о расходах, счета-фактуры поставщиков или складские операции. Жизненный цикл проекта обычно начинается с оценок, прогнозов и бюджетов, которые помогают спланировать и предвидеть работу и финансовые последствия проекта.Анализируя проект, вы можете оценить не только транзакции, которые произошли во время проекта, но также точность ваших оценок и прогнозов, коэффициент использования членов команды проекта и общий успех проекта.

Анализировать денежный поток

Используйте мониторинг денежных потоков для просмотра как прогнозируемых, так и фактических денежных потоков по проекту. Вы можете просматривать денежные потоки, пока проект находится в стадии реализации, или вы можете просматривать денежные потоки завершенного проекта.

Отслеживая денежные потоки, вы можете оценивать один проект, использовать отчеты для просмотра нескольких проектов и переносить денежные потоки проекта в прогнозы денежных потоков в главной книге.

Прогноз поступления денежных средств

На основе ваших настроек вы можете спрогнозировать приток денежных средств для выбранного проекта. Например, если дата проекта – 5 марта 2012 г., а счет выставлен 31 марта 2012 г., вот как можно спрогнозировать срок платежа и ожидаемую дату платежа по продажам:

• Дата проекта: 5 марта 2012 г.
• Дата выставления счета: 31 марта 2012 г. Эта дата определяется на основе периодичности выставления счетов. В этом примере вы устанавливаете частоту выставления счетов на текущий месяц. Таким образом, все проводки, разнесенные в марте, выставляются в счет-фактуру в последний день месяца.
• Срок сдачи: 14 апреля 2012 г. Эта дата определяется на основании условий оплаты, установленных для проекта. В этом примере вы выбрали срок оплаты 14 дней. Таким образом, к дате выставления счета добавляется 14 дней, чтобы прийти к сроку оплаты 14 апреля 2012 г.
• Ожидаемая дата платежа по продажам: 27 апреля 2012 г. Эта дата рассчитывается путем прибавления количества дней в поле общих буферных дней на странице Параметры управления и учета проекта к количеству дней в Индивидуальном буфер дней на странице Контракты на проект страницы, а затем добавление итогового числа к количеству дней в поле Срок выполнения . В этом примере вы ввели 3 в поле Общие буферные дни и 10 в поле Индивидуальные буферные дни .Таким образом, к сроку оплаты добавляется 13 дней, чтобы получить ожидаемую дату платежа по продажам 27 апреля 2012 г.

Общие буферные дни могут либо заменить отдельные буферные дни, либо быть добавлены к отдельным буферным дням:

• Чтобы использовать общие буферные дни вместо отдельных буферных дней, введите среднее количество дней между сроком оплаты и фактической датой платежа для клиентов.
• Чтобы добавить общие буферные дни к отдельным буферным дням, в поле Общие буферные дни введите оценку количества дней между днем, когда клиент отправляет платеж, и днем, когда ваша организация получает платеж.

Установите отдельные буферные дни в контракте по проекту. Дни рассчитываются на основе как срока оплаты счета-фактуры, так и опыта вашей организации в схеме оплаты клиента.

Фактический приток денежных средств

Фактический приток денежных средств напоминает прогнозирование, но вы можете начать свои расчеты с даты первого счета-фактуры. Вот пример:

• Дата выставления счета: 2 марта 2012 г.
• Срок погашения: 16 марта 2012 г.Срок оплаты – 14 дней.
• Ожидаемая дата платежа по продажам: 29 марта 2012 г. Расчет включает три общих буферных дня и 10 индивидуальных буферных дней.

Прогнозирование затрат

В зависимости от заданных дней дата оплаты затрат может отличаться от даты проекта. В этом случае дата оплаты стоимости рассчитывается путем прибавления количества дней от даты проекта к количеству дней в условиях оплаты.

Например, проектная дата транзакции – 5 марта 2012 г., и установлены следующие условия оплаты:

• Часы: Текущий месяц ( M )
• Расходы: 14 дней ( D14 )
• Товаров: 30 дней ( D30 )

Исходя из этих настроек, вот дата оплаты затрат для каждого типа транзакции:

• Часы работы: 31 марта 2012 г., последний день выбранного месяца.
• Расходы: 19 марта 2012 г., то есть через 14 дней с даты совершения операции.
• Позиции: 4 апреля 2012 г., то есть через 30 дней после даты транзакции.

Примечание

Срок исполнения заказа на поставку основан на транзакции поставщика при создании заказа на поставку проекта. Срок выполнения не определяется никакими настройками по умолчанию.

Дата оплаты стоимости не рассчитывается в буферные дни. После завершения проекта, когда все калькуляции и выставление счетов завершены, как затраты, так и продажи проводятся по счетам прибылей и убытков.

Когда все счета-фактуры продаж и поставщиков завершены, можно просмотреть взаимосвязь между полями на странице Денежный поток и полями на странице Выписки по проекту .

Денежный поток, стр.

• Приток денежных средств
• Отток денежных средств
• Чистые денежные потоки

Описание проекта стр.

• Выручка
• Итого
• Валовая прибыль

Стоимость проверки

Вы можете отслеживать затраты, которые ваша организация несет во время проекта, на странице Контроль затрат .Сравнивая первоначальные бюджетные затраты по проекту с текущими фактическими затратами и подтвержденными затратами, вы можете определить, идет ли проект по графику, превышает бюджет или меньше бюджета.

Примечание

При использовании страницы Контроль затрат для просмотра текущего состояния затрат по проекту используйте модели прогноза, выбранные для исходного и оставшегося бюджета. Если при расчете затрат вы выберете другие модели прогноза, результаты расчета не будут точными.

Просмотр оставшейся суммы бюджета

Если Оставшийся бюджет выбран в качестве метода контроля затрат на странице Параметры управления и учета проекта , страница Контроль затрат вычисляет затраты, которые не были разнесены как фактические или помечены как подтвержденные. В частности, суммы на вкладке Общие в нижней части страницы Контроль затрат рассчитываются следующим образом:

• Фактическая стоимость – общая сумма, потраченная на проект для выбранной строки затрат.Фактическая сумма затрат рассчитывается на странице обновлений главной книги .
• Согласованные затраты – Дополнительная сумма расходов, которые юридическое лицо обязалось оплатить. Конкретные суммы подтвержденных затрат рассчитываются на странице Подтвержденные затраты .
• Оставшийся бюджет – Сумма исходной бюджетной суммы, которая все еще доступна для выбранной строки затрат. Оставшаяся сумма бюджета рассчитывается на странице предварительного просмотра главной книги.
• Общая стоимость – Сумма фактических затрат, подтвержденных затрат и оставшихся бюджетных сумм.

На странице Контроль затрат на вкладке Отклонение можно просмотреть сравнение общих ожидаемых затрат с исходным бюджетом. Это сравнение показывает любые различия между этими суммами. Таким образом, вы можете увидеть, где данные не совпадают. Суммы отклонения рассчитываются следующим образом:

• Исходный бюджет – сумма, изначально заложенная в бюджет для выбранной строки затрат.Исходная сумма бюджета рассчитывается на странице предварительного просмотра главной книги.
• Общая стоимость – Сумма фактических затрат, подтвержденных затрат и оставшегося бюджета, как указано на вкладке Общие .
• Отклонение – разница между общей стоимостью и первоначальным бюджетом.
• Отклонение на основе количества – Общая разница между исходным прогнозом и общим прогнозом. Эта разница может быть выражена математически как (Общее прогнозируемое количество) × (Исходная средняя цена – Общая средняя цена).Этот расчет применяется только к часам проекта.
• Отклонение на основе цены – Общая разница между исходным прогнозом и общим прогнозом. Эта разница может быть выражена математически как (Исходная прогнозируемая цена) × (Исходное прогнозируемое количество – Общее прогнозируемое количество). Этот расчет применяется только к часам проекта.

Просмотр общей суммы бюджета

Если Общий бюджет выбран в качестве метода контроля затрат на странице Параметры управления и учета проекта , страница Контроль затрат вычисляет фактические затраты и общие затраты проекта, чтобы помочь вам обнаружить разницу между ними. .В частности, на странице Контроль затрат суммы в столбцах на нижней панели на вкладке Общие рассчитываются следующим образом:

• Общая бюджетная стоимость – Общая бюджетная сумма для выбранной строки затрат.
• Фактическая стоимость – Общая сумма затрат, понесенных по проекту на текущий момент для выбранных строк затрат.
• Подтвержденные затраты – Общая сумма, утвержденная для выбранной строки затрат.
• Отклонение – Разница между суммой фактических и подтвержденных затрат и общей стоимостью. Отклонение показывает, нужно ли указывать дополнительные затраты для общего бюджета.

На странице Контроль затрат на вкладке Отклонение можно просмотреть разницу между общим бюджетом и исходным бюджетом, просмотрев следующие поля:

• Первоначальный бюджет – Сумма, изначально заложенная в бюджет для строки затрат.Первоначальный бюджет рассчитывается на странице предварительного просмотра главной книги.
• Общая заложенная в бюджет стоимость – Общая стоимость, изначально заложенная в бюджет по строке затрат. Общая сметная стоимость рассчитывается на странице Предварительный просмотр главной книги .
• Отклонение – Отклонение для строки затрат. Эта сумма рассчитывается путем вычитания общей стоимости из первоначального бюджета.
• Отклонение на основе количества – Общая разница между исходным бюджетом и общим бюджетом.Эта сумма рассчитывается путем вычитания общих бюджетных часов из исходных бюджетных часов и последующего умножения разницы на исходную бюджетную себестоимость. Эта разница может быть выражена математически как (Исходная бюджетная себестоимость) × (Исходные бюджетные часы – Общие бюджетные часы). Этот расчет применяется только к часам проекта.
• Разница на основе цены – Эта сумма рассчитывается путем вычитания общих бюджетных часов из исходных бюджетных часов и последующего умножения разницы на общее количество затраченных часов.Эта разница может быть выражена математически как (Общее количество часов) × (Исходные бюджетные часы – Общие бюджетные часы). Этот расчет применяется только к часам проекта.

Анализ использования

Коэффициент использования – это процент времени, в течение которого работник выполняет оплачиваемую или производительную работу в определенный рабочий период. Оплачиваемые часы – это часы работника, которые могут быть оплачены конкретному клиенту.

Коэффициент использования рабочего рассчитывается путем деления количества оплачиваемых часов на количество рабочих часов за определенный период.Например, если у работника есть 30 оплачиваемых часов за период, а количество рабочих часов за тот же период составляет 40, коэффициент использования работника составляет 75 процентов.

При расчете коэффициента использования работника можно рассчитать либо оплачиваемый коэффициент, либо коэффициент эффективности:

• Тариф к оплате – Разница между оплачиваемыми часами и не оплачиваемыми часами или нормальными часами.
• Показатель эффективности – Разница между часами продуктивности и часами непроизводительности или нормальными часами.Продуктивные часы – это часы, которые работник тратит на определенный проект. Счета за продуктивное время обычно выставляются клиентам, за исключением внутренних проектов. Счета за непроизводительные часы никогда не выставляются.

Коэффициенты использования рассчитываются на странице Использование часов . Расчеты основаны на предпочтениях по умолчанию. Эти предпочтения также определяют, как рассчитываются часы, путем присвоения использования или нагрузки каждому типу проекта.Это относится к расчетам оплачиваемых ставок и расчетов эффективности.

• Использование – Часы, указанные в отчете для выбранного типа проекта, всегда учитываются для оплаты или повышения эффективности.
• Бремя – Часы, указанные в отчете для выбранного типа проекта, всегда учитываются как не подлежащее оплате или неэффективное использование.
• В соответствии со свойством строки – свойства строки конкретной часовой транзакции определяют, считаются ли часы оплачиваемыми или эффективными.
• Не включено – Часы не учитываются при расчете оплачиваемого или эффективного использования.

На странице использования часов , помимо общего процента коэффициента использования для работника или проекта, вы можете просмотреть количество часов, которые были использованы для расчетов коэффициента использования для каждого из следующих типов часов:

• Не включены часы – Эти часы не включены в коэффициент использования часов.
• Включенные часы – Эти часы рассчитываются путем сложения часов использования и часов нагрузки. Эти часы включены в коэффициент использования.
• Нагрузочные часы – Если вы рассчитываете оплачиваемый тариф, эти часы совпадают с бесплатными часами. Если вы рассчитываете коэффициент эффективности, эти часы равны непродуктивным часам.
• Часы использования – Если вы рассчитываете оплачиваемый тариф, эти часы совпадают с оплачиваемыми часами.Если вы рассчитываете коэффициент эффективности, эти часы равны продуктивным часам.

При расчете коэффициента использования работника можно использовать нормальные часы или включенные часы. Если вы используете включенные часы, вы должны убедиться, что работники записывают все свое рабочее время для периодов расписания, потому что расчет выражается в процентах от введенных часов. При расчете коэффициента использования часов для проекта, контракта по проекту, записи клиента или категории для расчета необходимо использовать включенные часы.

Обзор отчетов по проектам

Вы можете создать отчет по проекту, чтобы быстро просмотреть состояние выполнения проекта. Когда вы запускаете оператор проекта, вы можете указать критерии, которые используются для его вычисления, сделав выбор на вкладке Общие на странице Операторы проекта . Вы можете включить или исключить следующую информацию:

• Типы проектов
• Типы транзакций
• Дата проекта / дата книги
• Данные

После того, как выписка рассчитана, вы можете просмотреть следующую информацию на различных вкладках на странице Выписки по проекту :

• Общие – Общие сведения об основной структуре прибылей и убытков проекта.
• Прибыль и убытки – Информация о начисленной выручке.
• WIP – Информация об остатках на счетах WIP.
• Потребление – Информация о потреблении часов, предметов, расходов и операций по заработной плате.
• Счет-фактура – Информация о счетах-фактурах и фактурах по счету.
• Часовая ставка – Почасовая ставка для часов, разнесенных на счета выручки и затрат.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности: определение, формула и примеры

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности – это показатель, за которым следует внимательно следить, поскольку он измеряет, насколько эффективно компания обрабатывает сборы.Если деньги не поступают от клиентов, как было согласовано и ожидаемо, денежный поток может иссякнуть.

И наоборот, когда сборы управляются эффективно, денежный поток бизнеса становится более предсказуемым, затраты на сборы ниже, а его баланс более здоровым, что является очень важным фактором, когда компания стремится получить кредит, инвестировать в рост и привлечь инвесторов.

Что такое коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (AR)?

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности используется в бухгалтерском учете для количественной оценки того, насколько хорошо компании управляют кредитом, который они предоставляют своим клиентам, путем оценки времени, необходимого для взыскания непогашенной задолженности в течение отчетного периода.

Например, Joe’s Bait Company поставляет наживку в магазины в доках и на пристанях по всему Юго-востоку. Компания выставляет счета каждому из магазинов один раз в месяц. Условия оплаты одинаковы для каждого клиента: net30, что означает, что платеж должен быть произведен через тридцать дней после даты выставления счета. Некоторые клиенты компании платят вовремя, как оговорено, но некоторые платят поздно. Некоторые могут выйти из бизнеса и вообще ничего не платить Joe’s Bait Company.

Для сравнения, компания LookeeLou Cable TV предоставляет потребителям услуги кабельного телевидения, интернета и VoIP-телефонии.Всем клиентам выставляется счет за месяц до предоставления услуги, что не позволяет любому клиенту получать услуги, не оплатив счет. Другими словами, его дебиторская задолженность лучше защищена, поскольку услуга может быть отключена до того, как клиенту будет предоставлен дополнительный кредит.

В обоих случаях коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает, сколько времени в среднем уходит клиентов на оплату, и эта информация, в свою очередь, многое говорит о том, насколько финансово стабильна компания и насколько хорошо управляется ее денежный поток.

5 ключевых выводов:

• Обычно желателен высокий коэффициент текучести AR, но не в том случае, если кредитная политика слишком ограничительна и отрицательно влияет на продажи.
• Хотя низкий коэффициент оборачиваемости AR не принесет кредиторам очков, он не всегда указывает на рискованных клиентов. В некоторых случаях владелец бизнеса может предложить слишком щедрые условия или может зависеть от компаний, которые требуют более 30-дневного платежного цикла.
• Коэффициент оборачиваемости необходимо рассматривать в контексте с типом бизнеса – компании с высоким оборотом AR являются результатом существующих процессов для обеспечения оплаты – например, розничная торговля, продуктовые магазины и т. Д. Поэтому рекомендуется сравнивать себя с другие в вашей отрасли.
• Как отмечалось выше, тип бизнеса и отрасль могут повлиять на ваш коэффициент AR, поэтому оценка, рассматриваемая сама по себе, может не отражать качество вашей клиентской базы или эффективность ваших усилий по удержанию – ее необходимо рассматривать в контексте.
• Вы можете улучшить свой коэффициент, повысив эффективность выставления счетов и увеличив денежный поток.

Как рассчитать коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

Также известный как «коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности» или «коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности», коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности представляет собой коэффициент эффективности, а именно коэффициент финансовой деятельности, используемый в анализе финансовой отчетности.Он измеряет, насколько эффективно и быстро компания конвертирует свою дебиторскую задолженность в денежные средства в течение определенного отчетного периода.

Формула и расчет коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности (AR): Коэффициент оборачиваемости AR рассчитывается путем деления чистых продаж на среднюю дебиторскую задолженность. Чистые продажи рассчитываются как продажи в кредит – возврат продаж – скидки на продажи. Средняя дебиторская задолженность рассчитывается как сумма начальной и конечной дебиторской задолженности за определенный период времени (обычно ежемесячно, ежеквартально или ежегодно), деленная на два.

Формула расчета коэффициента оборачиваемости AR за год выглядит так:

Чистые годовые кредитные продажи ÷ Средняя дебиторская задолженность = Оборачиваемость дебиторской задолженности

Например, Flo’s Flower Shop продает цветочные композиции для корпоративных мероприятий и принимает кредиты. Общий объем продаж магазина составил 100 000 долларов. Начальная дебиторская задолженность за год составила 10 000 долларов. Конечная дебиторская задолженность за год составила 15 000 долларов США.Формула для расчета, сколько раз в этом году Фло собирала среднюю дебиторскую задолженность, выглядит следующим образом:

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности = 100 000–10 000 долл. США / (10 000 долл. США + 15 000 долл. США) / 2 = 7,2

В финансовом моделировании коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности используется для прогнозирования баланса. Баланс AR основан на среднем количестве дней, в течение которых будет получен доход. Выручка за каждый период умножается на количество дней оборота и делится на количество дней в периоде, чтобы получить баланс AR.

Чтобы рассчитать соотношение в днях, чтобы узнать среднее количество дней, в течение которых клиент оплачивает продажу в кредит, формула выглядит следующим образом:

Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях = 365 / Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

Или, в приведенном выше примере с цветочным магазином Flo, расчет будет выглядеть следующим образом:

Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях = 365/7.2 = 50,69

Что такое хороший коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности?

Вообще говоря, чем больше число, тем лучше. Это означает, что ваши клиенты платят вовремя, а ваша компания умеет собирать долги.

Большее число также может указывать на лучший денежный поток и более сильный баланс или отчет о прибылях и убытках, сбалансированный оборот активов и даже более высокую кредитоспособность вашей компании.

Но есть обстоятельства, при которых это общее правило может не выполняться.

Хотите, чтобы оборачиваемость дебиторской задолженности была выше или ниже?

Высокий коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности может указывать на то, что компания консервативна в отношении предоставления кредитов клиентам и эффективна или агрессивна в своей практике взыскания задолженности. Это также может означать, что клиенты компании имеют высокое качество и / или она работает на кассовой основе.

Однако не все из этих вещей обязательно хороши. Если компания будет слишком консервативна в предоставлении кредита, она может потерять продажи по сравнению с конкурентами или подвергнуться резкому падению продаж, когда экономика замедлится. Компании должны оценить, приемлемо ли более низкое соотношение, чтобы компенсировать тяжелые времена.

И наоборот, низкий коэффициент может указывать на то, что компания плохо управляется, слишком легко предоставляет кредит, слишком много тратит на операции, обслуживает финансово более рискованную клиентскую базу и / или на нее негативно влияет более широкое экономическое событие.

Примеры коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности (AR)

Каждая компания продает продукт и / или услугу, выставляет счета за них и взимает оплату в соответствии с условиями, изложенными в продаже.

Но есть различия в том, насколько хорошо компании управляют коллекциями с этого момента. Вот несколько примеров конкретных сценариев.

Высокий коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

Доктор.Бланшар – стоматолог, который принимает страховые выплаты от ограниченного числа страховщиков и денежные выплаты от пациентов, не покрываемых этими страховщиками. Коэффициент оборачиваемости его дебиторской задолженности равен 10, что означает, что в среднем дебиторская задолженность собирается за 36,5 дней. Это хорошо для его денежного потока и его личных целей.

Но это также может заставить его бороться, если его кредитная политика слишком жесткая во время экономического спада, или если конкурент принимает больше страховых компаний или предлагает большие скидки при оплате наличными.

Коэффициент оборачиваемости низкой дебиторской задолженности

Рон Харрис управляет местной службой дворовых домов для домовладельцев и нескольких небольших жилых комплексов. У него всегда мало рабочих рук и он перегружен работой, поэтому он выставляет счета клиентам всякий раз, когда у него есть свободный час или два. Несмотря на то, что клиенты Рона обычно платят вовремя, коэффициент его дебиторской задолженности составляет 3,33 из-за нерегулярного выставления счетов и нерегулярных сроков их оплаты. Дебиторская задолженность Рона превращается в банковскую наличность примерно три раза в год, а это означает, что ему требуется около четырех месяцев, чтобы получить любой счет.

Отслеживание коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности

Отслеживание коэффициентов дебиторской задолженности во времени имеет решающее значение для вашего бизнеса. Если он упадет слишком низко, это означает, что вам необходимо ужесточить свою кредитную политику и усилить сборы. Если он слишком высок, вы можете быть слишком агрессивными в отношении кредитной политики и сборов и без надобности ограничивать свои продажи.

Зная, как быстро обычно оплачиваются ваши счета, вы можете планировать более стратегически, потому что вы лучше понимаете, каким будет ваш будущий денежный поток.

Поддержание хороших показателей соотношения сторон также делает вас и вашу компанию более привлекательными для кредиторов, так что вы можете привлечь больше капитала для расширения своего бизнеса или сэкономить на черный день.

Дебиторская задолженность и коэффициент оборачиваемости активов

Коэффициент оборачиваемости активов измеряет эффективность использования компанией своих активов, так как приносит выручки. Коэффициент дебиторской задолженности, с другой стороны, измеряет эффективность компании в , собирая денег, причитающихся ей со стороны клиентов.

Важность коэффициента оборачиваемости вашей дебиторской задолженности

Коэффициент дебиторской задолженности служит двум важным бизнес-целям. Во-первых, это позволяет компаниям понять, насколько быстро собираются платежи, чтобы они могли оплачивать свои счета и стратегически планировать будущие инвестиции.

Во-вторых, коэффициент позволяет компаниям определить, поддерживают ли их кредитные политики и процессы хороший денежный поток и непрерывный рост бизнеса – или нет.

Отслеживание оборачиваемости дебиторской задолженности

Отслеживание оборачиваемости вашей дебиторской задолженности поможет вам определить возможности для улучшения вашей политики, чтобы поддержать вашу прибыль. Отслеживание оборачиваемости во времени может помочь вам улучшить процессы сбора и спрогнозировать будущий денежный поток. Также он может помочь вам получить ссуду в банке. Ваш банкир захочет увидеть этот трек, чтобы определить риск банка, поскольку дебиторская задолженность часто используется в качестве залога.Банкир будет рассматривать более высокий коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности как более высокий риск кредитования.

Ограничения оборачиваемости дебиторской задолженности

Как и большинство бизнес-показателей, существует предел полезности коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности. Во-первых, важно использовать коэффициент в контексте отрасли. Например, продуктовые магазины обычно имеют высокий коэффициент, потому что они являются предприятиями с большим количеством денег, поэтому коэффициент оборачиваемости AR не является хорошим показателем того, насколько хорошо магазин управляется в целом.

Между тем производители обычно имеют низкие коэффициенты из-за необходимых длительных сроков оплаты, поэтому коэффициент для этой группы следует рассматривать в контексте, чтобы получить более полезное значение.

Ваш коэффициент отражает общие тенденции платежей клиентов, но не может сказать вам, какие клиенты движутся к банкротству или бросают вас к конкуренту. Также он не может сказать вам, кто ваши лучшие клиенты.

Кроме того, если ваш бизнес цикличен, ваш коэффициент может быть искажен просто из-за начальной и конечной точки среднего значения дебиторской задолженности.Сравните его с устареванием дебиторской задолженности – отчетом, в котором AR классифицируется по продолжительности времени, в течение которого счет-фактура остается неоплаченным, – чтобы узнать, получаете ли вы точный коэффициент оборачиваемости AR.

5 советов по улучшению коэффициента оборачиваемости вашей дебиторской задолженности

Если ваш коэффициент оборачиваемости AR низкий, вам, вероятно, необходимо внести некоторые изменения в политику и процедуры кредитования и взыскания. Вот пять вещей, которые вы можете сделать, чтобы улучшить свое соотношение.

• Регулярно и точно выставляйте счета. Неважно, насколько заняты все в вашей компании – если счета не выставляются вовремя, то и деньги не будут приходить вовремя. Программное обеспечение для бухгалтерского учета может помочь вам автоматизировать многие аспекты процесса выставления счетов и защитить от таких ошибок, как двойной биллинг.
• Обязательно указывайте условия оплаты. Вы ​​не можете применять политики, о которых вы не объявили клиентам.Убедитесь, что контракты, соглашения, счета-фактуры и соответствующая коммуникация с клиентами охватывают этот важный момент, чтобы клиенты не были удивлены, а вы могли своевременно получать свои платежи.
• Предлагайте несколько способов оплаты. Так же, как одни клиенты любят звонить, а другие предпочитают общаться в Интернете, то же самое верно и в отношении платежных предпочтений клиента. Сделав доступными несколько различных способов оплаты, клиенты могут упростить оплату.И то, что легко сделать, обычно делается!
• Установите последующие напоминания. Не ждите, пока у клиентов появится задолженность за недели или месяцы, чтобы начать процедуры взыскания. Будьте активны, но не раздражайте клиентов, напоминая клиентам. Установите внутренние триггеры, чтобы активировать эскалацию сбора раньше, чем позже, или подумайте о внедрении процесса напоминания, увеличивая попытки сбора от клиентов.
• Рассмотрите возможность предоставления скидок при оплате наличными и предоплате. Вы ​​можете снизить затраты на дебиторскую задолженность и улучшить коэффициент, поощряя клиентов платить вперед или наличными, а не на обычных условиях кредитования клиента.

Использование возможностей

Вкратце об идее

Соперники повсюду стремятся ослабить ваше стратегическое преимущество. Как нанести ответный удар? Укрепите свои организационные возможности – нематериальные, трудно копируемые активы, такие как лидерство, эффективность и инновации.Эти возможности отражают коллективный опыт ваших сотрудников и определяют, что ваша фирма делает лучше всего.

Но для усиления организационных возможностей вы должны измерить этих заведомо трудных для количественной оценки активов. Не игнорируйте их в пользу материальных, легко поддающихся количественной оценке активов, таких как помещения и оборудование. Нематериальные активы гораздо больше влияют на успех компании.

Как оценить организационные возможности вашей фирмы, чтобы укрепить наиболее важные из них? Проведите аудит возможностей : Определите две или три возможности, которые наиболее важны для реализации вашей стратегии, выявите пробелы между фактической и желаемой производительностью этих возможностей и разработайте план их улучшения.Не существует волшебного списка навыков, которые необходимы каждой компании для успеха. Но есть 11 нематериальных активов, которыми, как правило, обладают хорошо управляемые компании. Эти компании обычно преуспевают только в трех из этих возможностей, сохраняя при этом отраслевой паритет по остальным.

Компании, использующие аудит возможностей, повышают свою способность реализовывать стратегию и приносят впечатляющие результаты. Например, сосредоточение внимания на ключевых возможностях эффективности и сотрудничества помогло Великобритании.InterContinental Hotels Group экономит более 100 миллионов долларов в год, поднимает стоимость акций на 71% и в два раза превосходит индекс FTSE 100.

Идея на практике

Проведение аудита возможностей

1. Решите, какое бизнес-подразделение (подразделение, регион, всю компанию) подлежать аудиту. Любая часть вашей организации, ответственная за достижение стратегических целей, может извлечь выгоду из аудита. Пример:

Производитель медицинского оборудования Boston Scientific нацелил свое международное подразделение на аудит с целью повышения качества обслуживания и прибыльности.

2. Определите возможности, критически важные для достижения целей вашего подразделения. Рассмотрим эти:

Талант: привлечение, мотивация и удержание компетентных и преданных делу людей

Скорость: быстрое внесение важных изменений

Общий образ мышления и согласованная идентичность бренда: обеспечивает позитивное, последовательное восприятие компании сотрудниками и клиентами

Подотчетность: Требование высокой производительности от сотрудников

Сотрудничество: эффективно работает вне границ организации

Обучение: создание эффективных идей

Лидерство: лидеров по всей организации

Стратегическое единство: формулирование и распространение стратегической точки зрения

Связь с клиентами: построение прочных доверительных отношений с целевыми клиентами

Инновации: разработка передовых продуктов и процессов

Эффективность: Управленческие расходы

3.Используйте опросы для сбора данных о текущих и желаемых показателях возможностей. В число респондентов опроса могут входить руководство подразделения, сотрудники, инвесторы, поставщики и клиенты. Они ранжируют текущую производительность подразделения по каждой выявленной вами способности и определяют уровни производительности, необходимые подразделению для достижения своих целей. Пример:

Boston Scientific попросила менеджеров международных подразделений и их начальников, сотрудников и коллег из других подразделений оценить текущую и желаемую производительность подразделения в списке возможностей.

4. Определите две или три способности, наиболее необходимые для достижения стратегических целей. Сосредоточьтесь на слабостях только тогда, когда они стратегически важны. Определите, какие текущие возможности следует дополнительно усилить, чтобы добиться успеха в будущем. Пример:

Респонденты опроса Boston Scientific, оценившие талантов и как сильные стороны, сочли его важным для способности группы выполнять свои финансовые и клиентские обещания. Они также определили стратегическое единство как еще одну жизненно важную возможность, но оценили его как слабое место подразделения.

5. Разработайте план действий. Опишите шаги, необходимые для усиления ключевых возможностей. Уточните, кто будет предоставлять возможности и какие показатели вы будете отслеживать. Пример:

Boston Scientific решили дополнительно инвестировать в талантов – хотя это и было сильной стороной подразделения – потому что это было критически важно для их стратегии привлечения клиентов. Они усилили маркетинговый талант, чтобы ориентироваться на более разнообразных клиентов. Они также закрыли пробел в стратегическом единстве и , разработав более четкое изложение стратегии, которое заострило внимание группы на обслуживании и прибыльности.

Если вы спросите их, какими компаниями они восхищаются, люди быстро укажут на такие организации, как General Electric, Starbucks, Nordstrom или Microsoft. Однако спросите, сколько уровней управления у этих компаний или как они определяют стратегию, и вы обнаружите, что немногие знают или заботятся. Люди уважают в компаниях не то, как они устроены или их конкретные подходы к управлению, а их способности – например, способность вводить новшества или реагировать на меняющиеся потребности клиентов.Такие организационные возможности , как мы их называем, являются ключевыми нематериальными активами. Их нельзя увидеть или потрогать, но они могут изменить мир к лучшему, когда дело касается рыночной стоимости.

Эти способности – коллективные навыки, способности и опыт организации – являются результатом инвестиций в укомплектование персоналом, обучение, компенсацию, коммуникацию и другие области человеческих ресурсов. Они представляют собой способы объединения людей и ресурсов для выполнения работы.Они формируют идентичность и личность организации, определяя, в чем она хороша, и, в конце концов, что есть . Они стабильны во времени, и конкурентам их труднее скопировать, чем доступ к рынку капитала, продуктовая стратегия или технология. Их нелегко измерить, поэтому менеджеры часто обращают на них гораздо меньше внимания, чем на материальные инвестиции, такие как заводы и оборудование, но эти возможности вселяют в инвесторов уверенность в будущих доходах. Различия в нематериальных активах объясняют, почему, например, рыночная оценка новой авиакомпании JetBlue в два раза выше, чем у Delta, несмотря на то, что у JetBlue значительно более низкие доходы и прибыль.

В этой статье мы рассмотрим организационные возможности и то, как руководители могут их оценить и создать те, которые необходимы для создания нематериальной ценности. На примерах случаев мы объясняем, как проводить аудит способностей, который дает общее представление о сильных сторонах организации и областях, которые необходимо улучшить. Мы провели и наблюдали за десятками таких анализов и обнаружили, что аудит – мощный способ оценить нематериальные активы и сделать их конкретными и измеримыми.

Разъяснение организационных возможностей

Хотя люди часто используют слова «способность», «компетенция» и «способность» как синонимы, мы делаем некоторые различия.В технических областях мы имеем в виду функциональную компетенцию человека или основные компетенции организации; Под социальными вопросами мы подразумеваем лидерские способности человека или возможности организации. Помня об этих различиях, давайте сравним индивидуальный и организационный уровни анализа, а также набор технических и социальных навыков:

В приведенной выше таблице индивидуально-техническая ячейка (1) представляет функциональную компетенцию человека, такую ​​как технические знания в области маркетинга, финансов или производства.Индивидуально-социальная ячейка (2) относится к лидерским способностям человека – например, определять направление, передавать видение или мотивировать людей. Организационно-техническая ячейка (3) включает в себя основные технические компетенции компании. Например, компания, предоставляющая финансовые услуги, должна знать, как управлять рисками. Организационно-социальная ячейка (4) представляет собой основную ДНК, культуру и личность организации. Сюда могут входить такие возможности, как инновации и скорость.

Организационные возможности возникают, когда компания реализует совокупность компетенций и способностей своих сотрудников.Сотрудник может быть технически грамотным или демонстрировать лидерские качества, но компания в целом может обладать или не обладать такими же сильными сторонами. (Если это так, сотрудники, которые преуспевают в этих областях, скорее всего, будут задействованы; если нет, они могут быть разочарованы.) Кроме того, организационные возможности позволяют компании превратить свои технические ноу-хау в результаты. К примеру, ключевая компетенция в маркетинге не принесет пользы, если организация не способна инициировать изменения.

Не существует волшебного списка возможностей, подходящего для каждой организации.Тем не менее, мы выделили 11 из перечисленных ниже, которые, как правило, имеют хорошо управляемые компании. (Такие компании обычно преуспевают в целых трех из этих областей, сохраняя при этом отраслевой паритет в других.) Когда организация падает ниже нормы в любой из 11 возможностей, скорее всего, это приведет к дисфункции и невыгодному конкурентному положению.

Талант:

Мы умеем привлекать, мотивировать и удерживать компетентных и преданных делу людей. Компетентные сотрудники обладают навыками для сегодняшних и завтрашних бизнес-требований; преданные своему делу сотрудники применяют эти навыки регулярно и предсказуемо.Компетенция приходит, когда лидеры покупают (приобретают новые таланты), строят (развивают существующие таланты), занимают (получают доступ к лидерам мнений через альянсы или партнерства), отказывает (удаляют плохих исполнителей) и связывают (оставляют лучший талант). Лидеры могут заручиться приверженностью сотрудников, гарантируя, что те, кто вносит больше, получают больше того, что для них важно. Средства оценки этой организационной способности включают показатели производительности, статистику удержания (хотя это хороший знак, когда сотрудники становятся объектами поиска поисковых фирм), опросы сотрудников и прямое наблюдение.

Скорость:

Мы умеем быстро вносить важные изменения. Скорость относится к способности организации распознавать возможности и быстро действовать, будь то освоение новых рынков, создание новых продуктов, заключение новых контрактов с сотрудниками или внедрение новых бизнес-процессов. Скорость можно отслеживать разными способами: например, сколько времени занимает переход от концепции к коммерциализации, или от сбора данных о клиентах до изменений в отношениях с клиентами.Подобно тому, как увеличение оборачиваемости запасов показывает, что физические активы используются правильно, экономия времени демонстрирует повышение производительности труда, а также повышение энтузиазма и восприимчивости к возможностям. Руководители должны рассмотреть возможность создания индекса окупаемости вложенного времени (ROTI), чтобы они могли отслеживать время, необходимое для различных видов деятельности, и создаваемую ими ценность.

Общее мировоззрение и последовательная идентичность бренда:

Мы хорошо умеем обеспечивать, чтобы сотрудники и клиенты имели положительное и последовательное представление о нашей организации и их опыт. Чтобы оценить общее мировоззрение, попросите каждого члена вашей команды ответить на следующий вопрос: какими тремя главными вещами мы хотим, чтобы наши лучшие клиенты знали в будущем? Измерьте степень согласия, вычислив процент ответов, соответствующих одному из трех наиболее часто упоминаемых вопросов. Мы проделывали это упражнение сотни раз, часто чтобы найти общее мышление от 50% до 60%; ведущие компании получают оценку от 80% до 90%. Следующим шагом будет приглашение ключевых клиентов поделиться мнением об идентичности бренда.Чем больше степень согласованности между внутренним и внешним мировоззрением, тем больше ценность этой способности.

Отчетность:

Мы умеем добиваться высоких результатов от сотрудников. Подотчетность по эффективности становится организационной способностью, когда сотрудники понимают, что невыполнение своих целей будет неприемлемо для компании. Способ отследить это – изучить инструменты, которые вы используете для управления производительностью. Можете ли вы определить стратегию своего бизнеса, взглянув на форму служебной аттестации? Какой процент сотрудников проходит аттестацию каждый год? Насколько размер вознаграждения зависит от производительности сотрудника? Некоторые фирмы заявляют о философии оплаты за результат, но ежегодно увеличивают компенсацию от 3 до 3.От 5% до 4,5%. Эти компании не платят за результаты. Мы бы предположили, что при среднем увеличении на 4% идеальный диапазон для признания как низкой, так и высокой производительности будет от 0% до 12%.

Сотрудничество:

Мы умеем работать без границ, чтобы обеспечить как эффективность, так и прибыль. Сотрудничество происходит, когда организация в целом повышает эффективность своей деятельности за счет объединения услуг или технологий, экономии на масштабе или обмена идеями и талантами через границы.Например, было обнаружено, что совместное использование услуг дает экономию административных расходов от 15% до 25% при сохранении приемлемого уровня качества. Зная, что средняя крупная компания тратит около 1600 долларов на сотрудника в год на администрирование, вы можете рассчитать вероятную экономию затрат на общие службы. Сотрудничество можно отслеживать как внутри организации, так и между командами. Вы можете определить, действительно ли ваша организация способна сотрудничать, рассчитав ее ценность при распаде. Оцените, сколько может стоить каждое подразделение вашей компании для потенциального покупателя, затем сложите эти числа и сравните полученную сумму с вашей текущей рыночной стоимостью.Как показывает опыт, если стоимость разделения на 25% превышает текущую рыночную стоимость активов, сотрудничество не является одной из сильных сторон компании.

Обучений:

Мы умеем генерировать и эффективно обобщать идеи. Организации генерируют новые идеи посредством сравнительного анализа (то есть путем изучения того, что делают другие компании), экспериментирования, приобретения компетенций (найма или развития людей с новыми навыками и идеями) и постоянного совершенствования.Такие идеи обобщаются, когда они перемещаются через границу времени (от одного лидера к другому), пространства (от одного географического местоположения к другому) или разделения (от одного структурного объекта к другому). Для людей обучение означает отказ от старых практик и принятие новых.

Руководство:

Мы умеем внедрять лидеров в масштабы всей организации. Компании, которые постоянно воспитывают эффективных лидеров, обычно имеют четкий лидерский бренд – общее понимание того, что лидеры должны знать, быть и делать.Руководителей этих компаний легко отличить от конкурентов. Например, бывшие сотрудники McKinsey последовательно подходят к стратегии с уникальной консалтинговой точки зрения; они гордятся количеством выпускников фирмы, которые становятся руководителями крупных компаний. В октябре 2003 года журнал Economist отметил, что 19 бывших звезд GE немедленно добавили удивительные 24,5 миллиарда долларов (в совокупности) к курсам акций компаний, которые их наняли. Вы можете отслеживать лидерский бренд вашей организации, отслеживая пул будущих лидеров.Сколько у вас есть резервных копий для 100 лучших сотрудников? В одной компании соотношение числа заменяющих к числу звезд упало с примерно 3: 1 до примерно 0,7: 1 (менее одной квалифицированной резервной копии на каждого из 100 лучших сотрудников) после реструктуризации и отмены определенных заданий по развитию. Видя ущерб, нанесенный скамейке лидеров компании, руководители поощряли потенциальных лидеров к участию во временных командах, кросс-функциональных заданиях и практических учебных мероприятиях, тем самым изменив соотношение количества замещающих к количеству звезд примерно 1: 1.

Подключение клиентов:

Мы умеем строить прочные доверительные отношения с целевыми клиентами. Поскольку часто 80% прибыли приходится на 20% клиентов, возможность связаться с целевыми клиентами является сильной стороной. Связь с клиентами может исходить от специальных групп по работе с клиентами, баз данных, отслеживающих предпочтения, или участия клиентов в таких практиках управления персоналом, как подбор персонала, обучение и компенсация. Когда большая часть сотрудников имеет значительный контакт с клиентами или взаимодействует с ними, возможности подключения улучшаются.Чтобы отслеживать эту возможность, определите свои ключевые учетные записи и отслеживайте долю этих важных клиентов с течением времени. Частые опросы по работе с клиентами также могут помочь понять, как клиенты воспринимают вашу связь.

Стратегическое единство:

Мы умеем формулировать и разделять стратегическую точку зрения. Стратегическое единство создается на трех уровнях: интеллектуальном, поведенческом и процедурном. Чтобы контролировать такое единство на интеллектуальном уровне, убедитесь, что сотрудники сверху донизу знают, в чем состоит стратегия и почему она важна.Вы можете укрепить такое общее понимание, повторяя простые сообщения; вы можете измерить это, отметив, насколько последовательно сотрудники отвечают на вопросы о стратегии компании. Чтобы оценить стратегическое согласие на поведенческом уровне, спросите сотрудников, сколько времени они тратят на поддержку стратегии, и слышны ли их предложения по улучшению и принимаются ли они в соответствии с ними. Когда дело доходит до процесса, постоянно инвестируйте в процедуры, которые необходимы для вашей стратегии. Например, Disney должна уделять постоянное внимание любым практикам, связанным с обслуживанием клиентов; он должен гарантировать, что его парки развлечений всегда безопасны и чисты, и что гости могут легко получить указания от любого сотрудника.

Инновация:

Мы умеем делать что-то новое как в содержании, так и в процессе. Инновации – будь то продукты, административные процессы, бизнес-стратегии, стратегии каналов сбыта, географический охват, идентичность бренда или обслуживание клиентов – ориентированы на будущее, а не на прошлые успехи. Это воодушевляет сотрудников, радует клиентов и вызывает доверие у инвесторов. Эту возможность можно отслеживать с помощью индекса жизнеспособности (например, того, который регистрирует выручку или прибыль от продуктов или услуг, созданных за последние три года).

Эффективность:

Мы умеем управлять расходами. Хотя спасти свой путь к процветанию невозможно, лидеры, которые не справляются с расходами, вряд ли будут иметь возможность увеличить прибыль. Эффективность может быть самой простой способностью отслеживать. Запасы, прямые и косвенные трудозатраты, задействованный капитал и стоимость проданных товаров можно просмотреть в балансовых отчетах и ​​отчетах о прибылях и убытках.

Проведение аудита возможностей

Подобно тому, как финансовый аудит отслеживает движение денежных средств, а всесторонний обзор оценивает поведение руководителей, аудит возможностей может помочь вам контролировать нематериальные активы вашей компании.Он покажет, какие из них наиболее важны с учетом истории и стратегии компании, измерит, насколько хорошо компания использует эти возможности, и приведет к плану действий по улучшению. Это упражнение может работать для всей организации, бизнес-подразделения или региона. Действительно, любое подразделение компании, у которого есть стратегия получения финансовых результатов или результатов, связанных с клиентами, может проводить аудит, если оно пользуется поддержкой руководства. Мы рассмотрим процесс, описанный ниже, по ходу описывая опыт двух компаний, которые недавно проводили такие проверки – Boston Scientific (производитель медицинского оборудования) и InterContinental Hotels Group, – и что они сделали в результате своих выводов.

Компания Boston Scientific со штаб-квартирой в Массачусетсе демонстрирует значительный рост за последние 25 лет. В частности, его международное подразделение обеспечивает около 45% доходов компании и 55% прибыли компании. Однако в 2003 году руководители группы все еще хотели найти способы улучшить успех подразделения, поэтому Эдвард Нортап, президент Boston Scientific International, решил привлечь свою команду руководителей к аудиту возможностей.

Первым шагом было определение областей, которые были критически важны для достижения целей группы.Используя 11 общих возможностей, определенных выше, в качестве отправной точки, руководители Boston Scientific адаптировали язык к требованиям своего бизнеса. (Независимо от того, как вы составляете список, возможности, которые вы проверяете, должны отражать те, которые необходимы для выполнения стратегических обещаний вашей компании.) Затем, чтобы оценить эффективность организации в отношении этих возможностей, руководители международного подразделения вместе с их начальниками и сотрудниками группа коллег из других подразделений – заполнила небольшой онлайн-опрос.Анкета, адаптированная на основе типовой анкеты, представленной на выставке «Как проводить аудит возможностей», состояла из 20 вопросов с местом для комментариев. Для каждой способности респондентов попросили оценить по пятибалльной шкале текущую работу группы, а также уровень достижений, который потребуется подразделению для достижения своих целей. Это упражнение показало разрыв между текущими и желаемыми возможностями. Например, по стратегическому единству – степени, в которой сотрудники поняли и согласовали стратегию – оценка фактических достижений была равна 0.На 91 балл ниже, чем оценка желаемой производительности. Респонденты также выбрали две возможности, которые больше всего повлияют на способность группы выполнять свои финансовые обещания и обещания, связанные с клиентами.

Руководители обсудили результаты исследования на выездной встрече. Чтобы устранить разрыв в стратегическом единстве, они разработали более четкое изложение стратегии, которое заострило внимание группы на обслуживании и прибыльности. Затем, прежде чем сформировать общий план улучшений, они определили возможности, которые будут наиболее важными для реализации этой стратегии.Они не обязательно выбирали способности с низкими показателями фактической производительности. Например, несмотря на то, что группа показала относительную слабость в обучении и инновациях, руководство не считало эти возможности необходимыми для достижения целей группы, потому что подразделение в первую очередь является подразделением компании по продажам, маркетингу и распространению. Однако, несмотря на то, что подразделение получило высокие оценки по талантам (см. Выставку «Есть ли таланты?»), Руководители предпочли инвестировать в дальнейшее развитие этой способности, поскольку это было бы критически важно для успеха; в частности, они сосредоточились на укреплении маркетинговых навыков и развитии талантов, которые позволили бы им ориентироваться на более широкий круг клиентов.Они также предприняли попытку создать лидерский бренд, начав с новой высокопроизводительной модели. Наконец, они начали оценивать силу скамейки запасных в поддержку этого лидерского бренда, начиная с трех региональных президентов организации.

Короче говоря, идея состоит не в том, чтобы усилить слабые возможности, а в том, чтобы идентифицировать и создавать возможности, которые будут иметь самое сильное и самое прямое влияние на выполнение стратегии.

Группа InterContinental Hotels Group (IHG), базирующаяся в Беркшире, Англия, провела аудит всей компании.В конце 2002 – начале 2003 года глобальная организация, недавно отделившаяся от Bass Group, столкнулась с чрезмерными накладными расходами в конкурентной гостиничной индустрии, столкнулась с сокращением деловых поездок и поездок в отпуск из-за мирового экономического спада и распространения тяжелого острого респираторного синдрома. (SARS), изменилась торговая марка (с Six Continents) и боролась с попыткой враждебного поглощения со стороны британского предпринимателя Хью Осмонда. Аналитик Deutsche Bank Марк Финнла в отчете за январь 2003 года описал отели как «хронически отстающие… [и] производящие менее трети того, что должно быть.«Стремясь повысить производительность, исполнительный директор Ричард Норт инициировал« обзор организации ».

Как и в Boston Scientific International, процесс аудита начался со сбора отзывов из множества источников – руководителей, сотрудников всех уровней и франчайзи, которые владели и управляли отдельными отелями. Информация была собрана группой разработчиков по анализу организации, состоящей из высокопотенциальных сотрудников из всех регионов. При поддержке внешних консультантов члены команды работали над процессом проверки в течение нескольких месяцев, прежде чем дать рекомендации исполнительному комитету IHG.Основываясь на этом обзоре, эффективность или сокращение затрат быстро стали приоритетом. Затраты компании были на 15–20% выше, чем в среднем по отрасли, и IHG быстро приняла меры по оптимизации своей деятельности в различных регионах, создав общий центр обслуживания и согласовав финансовые, кадровые и корпоративные функции.

IHG также рассмотрели, какие возможности будут необходимы для будущего успеха, оценивая фактические и желаемые возможности с точки зрения того, где компании требуются навыки мирового класса, где ей необходимо продемонстрировать превосходство в отрасли, а где необходимо достичь отраслевого паритета для оптимального эффективность затрат.(Визуальную разбивку изученных областей см. На выставке «Снимок результатов аудита возможностей IHG».) Проверяемые возможности подтверждают главный приоритет эффективности. Руководители решили, например, что компания должна достичь производительности мирового класса в сотрудничестве. В рамках этого стратегического рывка IHG отказалась от своей децентрализованной структуры, в которой каждый регион действовала независимо и несла ответственность за свой собственный бюджет и операции, и превратилась в единую корпоративную структуру, регионам которой необходимо было работать вместе для решения проблем бюджетного дефицита и информационных технологий. , и тому подобное.Сотрудничая между регионами и отелями, IHG оптимизировала операции и сэкономила более 100 миллионов долларов в год. Сосредоточив внимание на разрыве между фактическими и желаемыми возможностями, руководители компаний смогли определить, куда направить внимание руководства. Этот новый подход позволил IHG отразить враждебное поглощение, успешно отделиться, повысить цену своих акций на 71% с апреля 2003 г. по февраль 2004 г. и превзойти FTSE 100 в два раза, при этом обновив культуру компании. Опрос показал резкое повышение морального духа сотрудников и уверенности в лидерстве компании.Качество управления в компании больше не является предметом публичных дискуссий.

Полученные уроки

Никакие два аудита не будут выглядеть одинаково, но наш опыт показал нам, что в целом есть хорошие и плохие подходы к процессу. Вы будете на правильном пути, если будете соблюдать несколько правил.

Сосредоточьтесь.

Лучше преуспеть в нескольких целевых способностях, чем распылять энергию лидерства на многих. Лидерам следует выбрать не более трех, на которые они могут потратить свое время и внимание; они должны стремиться сделать хотя бы два из них мирового класса.Это означает определение того, какие возможности окажут наибольшее влияние и их проще всего реализовать, и соответственно расставить приоритеты. (Boston Scientific выбрала талант, лидерство и скорость. IHG сосредоточилась на сотрудничестве и скорости, поскольку руководители компании считали, что более быстрая работа через границы позволит им достичь своих стратегических и финансовых целей.) Остальные возможности, выявленные в ходе аудита, должны соответствовать стандартам. отраслевого паритета. Инвесторы редко ищут уверенности в том, что организация находится на среднем уровне или немного выше среднего в каждой области; скорее, они хотят, чтобы у организации была отличная идентичность, которая согласуется с ее стратегией.

Признать взаимозависимость возможностей.

Хотя вам нужно сосредоточиться, важно понимать, что возможности зависят друг от друга. Таким образом, даже если вы должны нацелить не более трех для основного внимания, наиболее важные из них часто необходимо объединять. Например, одной скорости недостаточно; вам, вероятно, потребуется быстрое обучение, быстрые инновации или быстрое сотрудничество. По мере улучшения любой способности, она, вероятно, в свою очередь улучшит и другие. Мы исходим из того, что без лидеров невозможно построить ни одного потенциала, поэтому работа над любым из них способствует развитию лидерства.По мере повышения качества лидерства часто возникают проблемы с талантами и сотрудничеством, и в процессе решения этих проблем компания обычно усиливает свою подотчетность и обучение.

Учитесь у лучших.

Сравните свою организацию с компаниями, которые достигают мирового уровня в достижении ваших целевых возможностей. Вполне возможно, что эти компании не будут работать в той же отрасли, что и ваша организация. Поэтому часто бывает полезно искать аналогичные отрасли, в которых компании могли бы развить необычайную мощь в своих желаемых способностях.Например, у отелей и авиакомпаний есть много различий, но они сопоставимы по нескольким движущим силам: увеличение основных фондов, удовлетворение потребностей путешественников, найм работников прямого обслуживания и т. Д. Преимущество поиска моделей за пределами своей отрасли состоит в том, что вы можете имитировать их, не конкурируя с ними. Они с гораздо большей вероятностью, чем ваши ведущие конкуренты, поделятся с вами своими идеями.

Создайте эффективный цикл оценки и инвестирования.

Тщательная оценка помогает руководству компании выяснить, какие способности потребуются для успеха, чтобы они, в свою очередь, могли решить, куда инвестировать.Со временем повторение цикла оценки-инвестирования приводит к базовому уровню, который может быть полезен для сравнительного анализа.

Сравните восприятие возможностей.

Подобно 360-градусной обратной связи при оценке лидерства, аудит возможностей иногда выявляет различные взгляды на организацию. Например, сотрудники или клиенты могут не соглашаться с мнением высших руководителей о том, что существует общее мировоззрение. Вовлекайте заинтересованные стороны в планы улучшений. Если инвесторы низко оценивают фирму по различным возможностям, например, генеральный или финансовый директор может захотеть встретиться с инвесторами, чтобы обсудить конкретные планы действий по дальнейшему продвижению.

Совместимость с доставкой.

Лидерам нужно делать больше, чем просто говорить о возможностях; им нужно продемонстрировать это. Риторика не должна превышать действия. Ожидания улучшения должны быть изложены в подробном плане. Один из подходов состоит в том, чтобы собрать вместе лидеров на полдневную сессию, чтобы сформулировать вопросы для плана, на которые следует обратить внимание: какого измеримого результата мы хотим достичь с помощью этой способности? Кто отвечает за это? Как мы будем отслеживать наш прогресс в достижении или усилении этой способности? Какие решения мы можем принять немедленно, чтобы способствовать улучшению? Какие действия мы, как лидеры, можем предпринять для развития этой способности? Такие действия могут включать разработку образовательных или обучающих программ, разработку новых систем управления производительностью и реализацию структурных изменений для обеспечения необходимых возможностей.В лучших планах возможностей указываются действия и результаты, которые будут достигнуты в течение 90-дневного окна. Специалисты по персоналу могут быть архитекторами, но менеджеры несут ответственность за выполнение этих планов.

Избегайте недостаточных инвестиций в нематериальные активы организации.

Часто руководители попадают в ловушку, сосредотачиваясь на том, что легко измерить, вместо того, что больше всего нуждается в ремонте. Они читают балансы, в которых сообщается о доходах, EVA или других экономических данных, но упускают из виду основные организационные факторы, которые могут повысить ценность.Иногда цели в области возможностей могут быть очень конкретными, как, например, в случае с акцентом IHG на эффективности.

Не путайте возможности с действиями.

Организационная способность возникает из совокупности действий, а не из какого-то одного занятия. Таким образом, обучение лидерству, например, необходимо понимать с точки зрения возможностей, которым оно способствует, а не только с точки зрения выполняемой деятельности. Вместо того, чтобы спрашивать, какой процент лидеров прошел 40-часовое обучение, спросите, какие способности создавало обучение лидерству.Чтобы повысить скорость работы, руководители IHG внесли изменения в структуру компании, процессы составления бюджета, систему вознаграждения и другие методы управления. Внимание к возможностям помогает руководителям избегать поиска простых и простых решений сложных бизнес-проблем. • • •

Мало кто будет оспаривать важность нематериальных активов. Но их может быть довольно сложно измерить и еще сложнее сообщить об их ценности заинтересованным сторонам. Аудит – это способ сделать возможности видимыми и значимыми. Он помогает руководителям оценивать сильные и слабые стороны компании, помогает старшему руководству в определении стратегии, поддерживает менеджеров среднего звена в реализации стратегии и позволяет руководителям, работающим на переднем крае, добиваться результатов.И это помогает клиентам, инвесторам и сотрудникам в равной степени осознавать нематериальную ценность организации.