Содержание

Четыре главных вопроса при сокращении численности штата :: РБК Pro

Ваша компания вынуждена сокращать штат. Если вы допустите промахи, бывшие сотрудники смогут подать на вас в суд и выиграть дело. Елена Кожемякина, управляющий партнер фирмы BLS, — о том, как провести сокращения без нежелательных последствий для бизнеса

Мы все помним весенние заявления органов власти о возможных санкциях к работодателям за увольнения. С другой стороны, и сами сотрудники могут подать в суд, ссылаясь на незаконное расторжение договора. Но на самом деле тема сокращения штата таит в себе совсем другие сложности.

Работодатель сам определяет численность штата, и сокращение — его полное право. Это следует хотя бы из ст. 81 ТК РФ (расторжение трудового договора по инициативе работодателя). Изменять число сотрудников компания может в любое время, если это необходимая вынужденная мера.

В том числе в нынешней ситуации.

До этого времени, проверяя обоснованность действий, суды не рассматривали целесообразность увольнения, так как изменение численности — исключительная компетенция работодателя независимо от внешних обстоятельств. Основное правило одно — проводить процедуру в соответствии с законом. Начинать надо со своевременного уведомления — за 2 месяца. А далее «всплывают» те самые нюансы, которые с COVID никак и не связаны. Среди них: льготные категории, преимущественное право, предложение вакансий и профсоюзы.

Льготные категории

Итак, ч. 4. ст. 261 ТК РФ (гарантии беременной женщине и лицам с семейными обязанностями при расторжении трудового договора) запрещает по инициативе работодателя расторгать трудовой договор с женщиной, имеющей ребенка до 3 лет, с одинокой матерью, воспитывающей ребенка-инвалида до 18 лет или ребенка до 14 лет, и с другим лицом, воспитывающим такого ребенка без матери. Кроме того, под защитой единственный кормилец ребенка-инвалида до 18 лет или ребенка до 3 лет при наличии трех и более малолетних детей, если другой родитель не работает.

Прокуратура Самарской области разъясняет права работника при увольнении по сокращению штата или численности работников

Дата: 16.04.2020 13:55

Одно из оснований увольнения работника – увольнение по сокращению численности или штата работников, однако при высвобождении работников зачастую допускаются нарушения требований трудового законодательства.

Согласно статье 82 Трудового кодекса РФ в случае принятия решения о сокращении численности или штата работников и расторжении трудового договора с работников работодатель обязан сообщить об этом выборному орган у первичной профсоюзной организации не позднее, чем за 2 месяца до начала проведения запланированных мероприятий, в случае если такое решение приведет (может привести) к массовому увольнению работников – не позднее, чем за 3 месяца.

Стоить помнить о преимущественном праве работника на оставление на работе – с более высокой производительностью труда и квалификацией, а также о гарантиях беременным женщинам, женщинам, имеющим детей, и лицам, воспитывающим детей без матери. Также предпочтение в оставлении на работе отдается семейным при наличии двух и более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь), лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком, получившим в период работы в данного работодателя увечья или профессиональное заболевание, инвалидам ВОВ, боевых действий по защите Отечества, и работникам, повещающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Помимо прочего, при увольнении по основанию, связанному с сокращением численности или штата работников, закон обязывает работодателя предложить другую имеющуюся у него работу, которую работник может выполнять с учетом состояния его здоровья (вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника или вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую).

Должно быть выплачено выходное пособие в размере среднего месячного заработка/ а также за работников сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия), в исключительных случаях – в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органов службы занятости при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в данный орган и не был им трудоустроен.

Информацию подготовил прокурор г. Новокуйбышевска 

Алексей Волков

Права работника при увольнении по сокращению штата или численности работников

Разъясняет прокурор г. Новокуйбышевска Алексей Волков.

Права работника при увольнении по сокращению штата или численности работников

Одно из оснований увольнения работника – увольнение по сокращению численности или штата работников, однако при высвобождении работников зачастую допускаются нарушения требований трудового законодательства.

Согласно статье 82 Трудового кодекса РФ в случае принятия решения о сокращении численности или штата работников и расторжении трудового договора с работников работодатель обязан сообщить об этом выборному орган у первичной профсоюзной организации не позднее, чем за 2 месяца до начала проведения запланированных мероприятий, в случае если такое решение приведет (может привести) к массовому увольнению работников – не позднее, чем за 3 месяца.

У кого есть преимущества остаться на работе?Стоить помнить о преимущественном праве работника на оставление на работе – с более высокой производительностью труда и квалификацией, а также о гарантиях беременным женщинам, женщинам, имеющим детей, и лицам, воспитывающим детей без матери. Также предпочтение в оставлении на работе отдается семейным при наличии двух и более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь), лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком, получившим в период работы в данного работодателя увечья или профессиональное заболевание, инвалидам ВОВ, боевых действий по защите Отечества, и работникам, повещающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Что должен выполнить работодатель?Помимо прочего, при увольнении по основанию, связанному с сокращением численности или штата работников, закон обязывает работодателя предложить другую имеющуюся у него работу, которую работник может выполнять с учетом состояния его здоровья (вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника или вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую).

Какие материальные гарантии при сокращении штата?

Должно быть выплачено выходное пособие в размере среднего месячного заработка/ а также за работников сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия), в исключительных случаях – в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органов службы занятости при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в данный орган и не был им трудоустроен.

Порядок увольнения по сокращению штата или численности

Статья 81 ТК устанавливает основания увольнения в форме сокращения численности или штата организации. Разница между сокращением штата и сокращением численности никак не влияет на причину увольнения. В обоих случаях трудовую книжку заполняют одинаковой записью.

Что такое сокращение штата или численности и в чем разница?

Каждая организация имеет свою численность. Работники набираются в соответствии со штатом, который утверждается документально. С этой целью издается штатное расписание.

Сокращение численности работников – уменьшение количества сотрудников организации.

Сокращение штатной численности подразумевает непосредственное внесение изменений в штат путем аннулирования должностей.

При сокращении штатной единицы, численность может не меняться. К примеру, убрали единицу бухгалтера и ввели экономиста. Численность осталась прежней, а штат изменен.

Внимательно разобравшись с каждым из понятий, можно выявить, чем отличается сокращение численности от сокращения штата.

Когда нельзя совершить увольнение по сокращению численности или штата работников

По закону невозможно осуществить увольнение по сокращению численности или штата:

  • беременной сотрудницы;
  • женщины, имеющей ребенка младше 3 лет и осуществляющей уход за ним;
  • родителя одиночки;
  • сотрудника младше 18 лет, без разрешения инспекции по труду.

Важно! Не сокращают граждан, находящихся на больничном листе либо в отпуске. Расчет производится после фактического выхода на место труда.

Порядок увольнения по сокращению штата или численности

Независимо от того, производится увольнение по сокращению численности работников либо штата, алгоритм действия одинаковый:

  • За 90 дней до сокращения организация письменно информирует о предстоящей процедуре центр занятости населения. При единичном сокращении делать это не обязательно.
  • За 60 дней до процедуры сокращения штатной численности работников, информировать о ней увольняемых лиц в форме специального увольнения. В этом документе прописывается дата сокращения и должности, на которые можно перевести сотрудника. Если он согласен, издается приказ о переводе. Отказ сотрудника оформляется в виде акта.
  • Издается приказ об изменении штатного расписания. В нем увольняемое лицо должно поставить свою подпись.
  • В день сокращения работник расписывается в приказе об увольнении, получает на руки трудовую книжку и полный расчет.

Важно! Если до дня сокращения на предприятии появляется вакантная должность, подходящая для увольняемого лица, он обязательно должен быть о ней информирован. Вы должны ему предложить эту должность.

Сокращение численности или штата работников: на что можно рассчитывать

При сокращении человек вправе претендовать на выходное пособие в размере среднего заработка за два месяца. Если он на протяжении 60 дней не трудоустраивается, работодатель выплатит ему выходное пособие еще за один месяц. Но, для его получения необходимо в двухнедельный срок с момента сокращения встать на учет в службу занятости.

У пенсионеров, при сокращении, появляется право на досрочный выход на пенсию, если до заслуженного отдыха им осталось не больше двух лет.

Сокращение штата или численности | Официальный сайт Главного управления по труду и занятости населения Челябинской области

Сокращение численности или штата работников – процедура, четко регламентированная законодательством

Все о сокращении

В соответствии с приказом Министерства труда и социальной защиты РФ о внесении изменений в приказ Минтруда России от 24 марта 2020 г. № 152 “О проведении оперативного мониторинга высвобождения и неполной занятости работников, а также численности безработных граждан, зарегистрированных в органах службы занятости” в части включения дополнительных показателей, характеризующих ситуацию с введением ограничительных мероприятий (карантина) в связи с распространением коронавирусной инфекции, в личном кабинете работодателя ИАС ОБВ “Работа в России” реализован функционал сбора информации об увольнении работников, введении режимов неполной занятости работников организаций, а также временной удаленной работы в субъектах Российской Федерации в связи с введением ограничительных мероприятий. 

Таким образом, в случае введения режима неполной занятости работодатели обязаны представить соответствующую информацию в Центр занятости населения по месту регистрации и заполнить отчетную форму в электронном виде в личном кабинете на Портале “Работа в России”. Инструкция по работе с сервисом сбора информации о численности сотрудников для работодателей на портале Работа в России

Горячая линия по вопросам увольнения в связи с сокращениями – (351) 261-51-38

Центр консультаций в сфере труда и занятости: г. Челябинск, пр-т Ленина, 49а; тел. 8-800-444-80-88 (звонок бесплатный), e-mail: [email protected]

Региональные программы повышения мобильности трудовых ресурсов

Государственная инспекция труда в Челябинской области

Информационный портал «Работа в России»

Вакансии для работы в других регионах

Обнаружив в тексте ошибку, выделите её и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Дата публикации: 17 января, 2014 [02:39]
Дата изменения: 27 мая, 2021 [04:25]

Лучший способ справиться с сокращением рабочей силы

Управление сокращением штата – сложный и деликатный процесс, особенно когда неожиданные чрезвычайные ситуации, такие как пандемия COVID-19, вынуждают к существенным изменениям в экономике.

Вспышка коронавируса вызвала беспрецедентные массовые увольнения. Согласно Сертификату занятости и обучения США, за 20 недель почти 55 миллионов американцев подали заявление на страхование по безработице.

Чтобы адаптироваться к текущему состоянию бизнеса, ваша компания, как и многие другие, должна принять меры для определения наилучшего способа управления численностью персонала сегодня и по мере того, как ситуация продолжает развиваться.

Какие альтернативы вы можете сократить? Какие стратегии сокращения численности персонала вам следует принять? Как убедиться, что вы принимаете решения, основанные на фактах?

Использование кадровой аналитики для сокращения численности персонала может предоставить менеджерам по персоналу данные, необходимые для принятия наиболее информированных и выгодных решений для их организаций.

В этой статье вы узнаете, какие шаги необходимо предпринять для интеграции данных в процесс сокращения численности персонала и принятия оптимальных финансовых решений, сводя к минимуму влияние на ваших сотрудников.

Оптимизация и его альтернативы

В это необычное время ставить людей на первое место обретает совершенно новый смысл. Поскольку мы находимся в разгаре кризиса общественного здравоохранения, который затрагивает абсолютно всех, лидеры хотят убедиться, что они делают правильные вещи для своих сотрудников, своих семей и своих сообществ.

Чтобы избежать сокращения рабочих мест, когда это возможно, требуется продуманная тактика принятия рисков:

  1. Разница между правильным подбором и сокращением
  2. Стратегии сокращения рабочей силы в условиях спада экономики

1.Разница между правильным размером и уменьшением

«Выбор подходящего размера» вашей рабочей силы – это процесс обеспечения того, чтобы у вас были нужные люди в организации, и балансировка ограничений затрат с потребностью в большем, меньшем или ином таланте. Выбор правильного размера становится особенно сложной задачей, когда будущее столь неопределенно.

С другой стороны, сокращение означает постоянное сокращение штата компании и обычно связано с корпоративной реорганизацией.

2. Стратегии сокращения рабочей силы в условиях спада экономики

Однако даже при мрачных финансовых перспективах есть альтернативы повсеместному сокращению рабочих мест.

Прочтите этот пост, чтобы узнать, подходят ли эти идеи экономии затрат краткосрочным и долгосрочным стратегиям для вашей организации:

  • Естественная убыль : Исчезновение – это постепенное добровольное сокращение численности персонала, которое происходит по мере того, как сотрудники выходят на пенсию, уходят в отставку или увольняются без замены.
  • Замораживание приема на работу: Замораживание приема на работу – это когда работодатель временно приостанавливает найм несущественных сотрудников для сокращения затрат.
  • Переподготовка: Перепрофилируя персонал, вы существенно меняете набор навыков своей команды.
  • Ограничение сверхурочной работы: Сверхурочная работа – это часы, отработанные сотрудниками, превышающие их обычно запланированные рабочие часы.
  • Отпуск: Отпуск – это временный отпуск или сокращенный график работы, после которого сотрудник должен вернуться на работу.

Пересмотр процесса сокращения численности

Если вашей организации необходимо продолжить сокращение, кто решает, какого сотрудника уволить?

Обычно финансовые отделы призывают к сокращению затрат и передают руководителям отдела кадров команду сократить расходы во всей организации. Без использования данных руководители часто «интуитивно чувствуют», решая, кто будет наименее критичным в достижении целей отдела в наступающем году.

Другие организации используют ожидаемую методологию «последним пришел – первым ушел», при которой те, у кого самый короткий срок пребывания в должности, уходят первыми.Другая стратегия – уволить самых дорогих людей, тем самым сэкономив как можно больше денег при сокращении наименьшего числа сотрудников.

Во всех этих случаях процесс, основанный на доказательствах, отсутствует.

21-й опрос руководителей компаний, проведенный PwC, призывает к использованию аналитики для преобразования и реструктуризации работы организаций. В случае увольнений руководители отдела кадров получают выгоду от использования кадровой аналитики для информирования при принятии решений.

Руководителям отдела кадров

нужны правильные данные о людях, чтобы они могли количественно оценить положение организации с точки зрения навыков, ролей и операционных требований.Это может показаться нелогичным, но точное понимание ограничений по стоимости и возможностей талантов на самом деле может привести к более творческому мышлению.

Для одной медицинской организации наличие кадровой аналитики оказалось очень полезным. Организации потребовалось сократить количество медсестер в больнице с уменьшающимся числом пациентов. Для этого они изучили затраты на привлечение и удержание новых медсестер в пострадавшем районе, а также на выход на пенсию по сравнению с другими местами их проживания.

Их кадровая аналитика показала, что содействие раннему выходу на пенсию поможет им достичь своих целей.Прямые затраты на увольнение новых медсестер составили бы 1,5 миллиона долларов. Допуская естественное истощение, этой организации здравоохранения не нужно было отпускать ни одной новой медсестры. В итоге они сэкономили 400 000 долларов в качестве прямой экономии.

Как определить правильную стратегию сокращения персонала

Если вашей организации необходимо двигаться вперед с сокращением численности персонала, кадровая аналитика позволяет получить более четкое представление о ситуации и открывает ряд возможностей для решения проблем с затратами.

Использование аналитики также обеспечивает большую гибкость с точки зрения моделирования различных сценариев затрат для принятия оптимальных финансовых решений, сводя к минимуму влияние человека.

Откройте для себя четыре управляемых данными шага для определения правильной стратегии сокращения сил:

  1. Соберите информацию для стратегического планирования
  2. Выполните возможные сценарии
  3. Определите план смягчения последствий
  4. Отслеживайте воздействия

Шаг 1.

Соберите информацию для стратегического планирования

Хотя у Финансов может быть число, которое, как они ожидают, HR достигнет к определенной дате, в конечном итоге HR должен определить стратегию , кто , , когда , и , как , когда дело доходит до определения людей, стоящих за цифрами .. Руководители отдела кадров должны задать несколько вопросов своему финансовому отделу, а затем использовать кадровую аналитику для более глубокого изучения и определения лучшего решения, например:

  • Снижается ли сокращение по всей организации, в пределах определенной географии или определенного типа работы?
  • Пытаемся ли мы снизить общие затраты или снизить затраты в определенной области из-за нехватки работы?
  • Зачем нужно сокращать расходы? Осталось сделать меньше работы или нам нужно делать работу с меньшими затратами?

Понимание «почему» финансовых целей позволяет найти правильное решение – и не всегда сокращает численность персонала! Зная о перспективном будущем состоянии бизнеса, HR может создавать решения, которые соответствуют бизнес-целям и работают на них.

Шаг 2. Выполните возможные сценарии

Как только вы поймете, почему были установлены целевые показатели финансового отдела и над каким будущим состоянием они работают, можно начинать запускать различные сценарии того, как лучше всего сократить количество сотрудников.

В целях сокращения численности персонала проведите анализ «что, если», чтобы изучить различные сценарии увольнений, а также альтернативы увольнению людей. Например, вы можете проверить, как досрочный выход на пенсию может со временем достичь поставленных финансовых целей.

С помощью аналитики вы сможете лучше увидеть возможные результаты своих решений, прежде чем их придется принимать.

Шаг 3. Определите план смягчения последствий

Изучив данные планирования и «что, если», руководители отдела кадров должны определить шаги по смягчению последствий, чтобы гарантировать, что сокращение численности персонала находится под контролем. Имейте в виду, что распространение текучести кадров может произойти в результате увольнений.

См. Раздел «Сдерживание распространения текучести кадров», чтобы узнать, как использовать кадровую аналитику для предотвращения этого явления.

Рассмотрите следующие шаги при создании стратегии сокращения численности персонала:

  • Определите высокоэффективных сотрудников, которых необходимо удержать, и внедрите целевые стратегии удержания.
  • Определите, есть ли необходимость в увеличении производительности в одном отделе перед сокращением в другом.

Шаг 4. Отслеживайте удары

Кадровая аналитика необходима для отслеживания последствий сокращения вашей организации. Целью сокращения количества сотрудников часто является сокращение затрат или повышение эффективности бизнеса, поэтому крайне важно отслеживать последствия сокращения штата.

Проверьте такие показатели, как удержание высокопроизводительных сотрудников, поддержание затрат на рабочую силу по сравнению с достижением выручки или целевых показателей производительности, а также количество новых кандидатов, чтобы указать на любые возможные проблемы или возможности в результате сокращения численности персонала.

Как мотивировать выживших к сокращению

Harvard Business Report сообщает, что сокращение может привести к снижению лояльности сотрудников, которые остаются в организации, и обнаружил, что у оставшихся в живых увольнений производительность снизилась на 20%.Отчасти это можно объяснить исследованиями, которые показывают, что сотрудники «улавливают чувства друг друга», работая в группах. Отставание может быть заразительным. Руководители сокращающихся организаций должны особенно помнить об этом.

Лидерство – ключ к сохранению вовлеченности ваших сотрудников во время этого кризиса. Одно недавнее исследование показывает, что вовлеченность сотрудников на самом деле находится на рекордно высоком уровне. Помимо этого, двумя важнейшими факторами, способствующими такому высокому уровню взаимодействия, являются поддержка руководства и внутренняя коммуникация.Поддержка ваших сотрудников в это время имеет решающее значение для поддержания вашей организации в правильном направлении и может даже вдохновить вашу компанию на значительные изменения.

Хотите узнать больше? Продолжить чтение:

Об авторе: Ян Кук

Хотите узнать о различиях между распределением Гаусса и Парето? Спросите Яна. Хотите знать, каково это – кататься на кайт-лыжах к северу от полярного круга? Спросите Яна.Он не только эксперт в области статистического анализа и показателей HR, но и заядлый велосипедист, лыжник и бегун. В Visier Ян помогает клиентам управлять организационными изменениями, связывая анализ персонала с бизнес-результатами. Он отвечает за экспертизу кадров в области решений Visier.

Правильное сокращение персонала

Многие менеджеры, с которыми мы работали за последнее десятилетие, знали только о быстром расширении бизнеса. Управление во время значительного спада бизнеса, даже кратковременного, для них – новый опыт. Впервые в своей карьере некоторые менеджеры столкнутся с реальностью резкого сокращения количества людей в своих рядах.

Мы получили множество вопросов о том, как лучше всего подходить к сокращению расходов. С 1960-х годов The Gallup Organization работала со многими клиентами, которым пришлось сократить численность персонала – в некоторых случаях существенно. Вот некоторые из уроков, которые мы извлекли из передового опыта в этой очень сложной области управления.

Во-первых, сокращение штата продаж, если все сделано правильно, может положительно сказаться на производительности и росте продаж. Эти положительные эффекты компенсируют кратковременную отрицательную реакцию, которую продавцы могут испытать в качестве немедленного последействия. Однако, если все сделано неправильно, сокращение штата продаж может привести к длительному и устойчивому ущербу для вашей торговой организации. Сокращение – лишь одна из тех вещей, которые менеджеры должны делать правильно.

Уменьшение расходов

Сокращение продаж обычно является частью плана крупной компании по сокращению расходов.Однако сокращение продаж в конце года с большей вероятностью увеличит ваши расходы в текущем бюджетном цикле, а не уменьшит их. Затраты на выходное пособие, увольнение и другие личные расходы, возникающие в результате сокращения персонала, обычно превышают расходы на содержание этих сотрудников в фонде заработной платы в текущем году. Из-за этой экономической реальности некоторые компании предпочитают сокращать ресурсы и поддержку своих продавцов, а не сокращать численность персонала.

Компании могут ограничить поездки за город, или сократить бюджет выборки или телефонной связи, или сделать любое из дюжины других сокращений расходов, чтобы повысить чистую прибыль. Однако, если ваша компания не ожидает резкого улучшения своего бизнеса в ближайшем будущем, эти промежуточные меры почти всегда имеют неприятные последствия. Ваши лучшие люди сидят дома, вы убиваете импульс продаж и оказываетесь в более слабом положении, когда начинается следующий бюджетный цикл. Ваши ведущие производители быстро потеряют интерес, не имея ресурсов, необходимых для эффективного выполнения своей работы.

Чтобы не деморализовать своих лучших производителей, умные компании обычно соглашаются с краткосрочными экономическими последствиями сокращения. В результате эти компании позиционируют себя так, чтобы работать более эффективно и продуктивно в течение следующего бюджетного цикла.

Если ваша компания решит сократить численность персонала, эти передовые методы могут помочь ей извлечь максимальную пользу из этого сложного процесса.

Повышение производительности

Сокращение численности персонала, основанное на показателях производительности, обычно приводит к немедленному повышению эффективности продаж, а не к снижению.Когда Gallup изучил 170 различных компаний (все хорошо известные, хорошо управляемые, крупные организации), мы обнаружили, что в среднем 35% продавцов не обладали необходимым талантом для стабильных продаж. Более того, в среднем нижние 25% большинства продавцов практически равнялись нулю по показателям продуктивности их компании. Наконец, мы обнаружили, что 19% сотрудников отдела продаж были активно уволены со своей работы. Мало того, что они производили на очень низком уровне – многие из них активно отталкивали клиентов.

Последствия очевидны: большинство продавцов можно значительно сократить без ущерба для производительности всей организации, если сокращение отсеивает плохих исполнителей. Устранение нижних производителей может фактически повысить продуктивность продаж.

Однако это происходит только в том случае, если вы используете показатели производительности, чтобы определить, кто уходит, а кто остается. Иногда у компаний возникает соблазн использовать другие меры, такие как трудовой стаж (а вместе с ним и более высокий базовый оклад) или субъективные оценки непосредственных менеджеров.Это серьезные ошибки. Критерии, которые вы используете, чтобы решить, каких продавцов оставить, а от каких избавиться в трудные времена, дают четкое представление о культуре вашей компании. Если вы хотите иметь отдел продаж, ориентированный на результат, вы должны использовать измеримые результаты, чтобы определить, кто останется, а кто уйдет.

В зависимости от продолжительности бизнес-цикла или других уникальных обстоятельств, в которых работают ваши сотрудники по продажам, для принятия решений вы можете использовать показатели производительности за более чем один год.Например, один клиент решил, что уволят любого, кто последние два года находился в нижних 25%. Возможно, эта точная формула не подходит для вас, но суть в том, чтобы принимать решения на основе разумной формулы продуктивности и придерживаться ее. Единый стандарт также должен защитить вашу компанию от потенциальных судебных разбирательств.

Объективное руководство также поможет вам эффективно сообщить о сокращениях, и оно может стать сигналом, который успокоит ваш самый продуктивный торговый персонал.Беспристрастное и понятное руководство помогает продавцам сразу увидеть, могут ли и как они могут быть затронуты, и насколько они безопасны, если компании потребуется осуществить сокращение в будущем.

В хорошие или плохие времена большинству продавцов было бы лучше без этих низкоэффективных специалистов. Однако часто бывает трудно принять решение о сокращении численности персонала в хорошие времена. Замедление бизнес-цикла может дать возможность провести необходимую обрезку.

Однократная резка и глубокая резка

Если вы выполняете резку исходя из показателей производительности, лучше сократить количество людей, чем необходимо, а не меньше.Это критический момент. Вы должны разрезать достаточно глубоко, чтобы сэкономленные вами деньги обеспечили достаточное количество ресурсов для оставшихся продавцов. Цель должна состоять в том, чтобы позволить улучшения для оставшихся продавцов – не просите крупных производителей постоянно приносить жертвы. Объявив о сокращении, вы можете подумать об улучшении плана комиссионных или об ускорении увеличения заработной платы. Эти действия быстро завоюют поддержку остальных членов команды. Сделайте что-нибудь, чтобы улучшить положение тех, кто остался.

Если вы откажетесь от слишком небольшого числа людей, это может вынудить вас снова сократить расходы, и вскоре, если бизнес не изменится быстро. Если ваши порезы недостаточно глубоки, ваши продавцы будут просто ждать, пока «упадет другой ботинок». В этих условиях резко падают производительность и моральный дух. Избегайте синдрома «смерти от тысячи сокращений» любой ценой.

При изменении размера торговой организации поддерживайте соотношение продавцов и менеджеров по продажам. Если у вас было соотношение торговых представителей к менеджерам по продажам 7: 1 до того, как вы сделали сокращение, ваша цель должна состоять в том, чтобы поддерживать такое же соотношение после этих сокращений.Это означает, что вам нужно будет сократить менеджеров, а также продавцов. Сохраните своих лучших менеджеров по продажам и избавьтесь от худших. Если вы совершили очень распространенную ошибку, переводя талантливого продавца на управленческую роль, для которой этот человек плохо подходит, вы можете переместить отличного продавца на более полезную роль.

Избегайте соблазна увеличить количество продавцов, подчиняющихся менеджеру. Мы видели, как компании сокращали слишком много менеджеров или возлагали на оставшихся в живых менеджеров слишком много обязанностей.Компании принимают эти решения, потому что защита численности сотрудников отдела продаж кажется более важной, чем поддержание адекватного уровня поддержки со стороны руководства. Однако наше исследование показывает, что увеличение числа торговых представителей, подчиняющихся менеджерам, часто приводит к увеличению текучести кадров и снижению производительности.

После распилов

Будьте осторожны при передаче территорий или клиентов, если вы планируете в ближайшее время расширяться. Хорошие продавцы часто недовольны тем, что приходится нянчить клиентов за пределами их территории, даже на временной основе.Поэтому, если вы планируете повторно нанимать представителей по мере роста вашего бизнеса, вы можете охватить этих клиентов внутренними контактами или назначить одного или двух внештатных продавцов для работы на всех вакантных территориях. Обычно вы обнаруживаете, что эти клиенты покупали вопреки вашим торговым представителям, а не из-за них. Вы не хотите отвлекать своих лучших продавцов от поддержания отношений со своими хорошими клиентами, прося их делать временные звонки на другие учетные записи.

Это также отличное время для переоснащения процесса выбора.Помните, что вы избавились от плохих исполнителей потому, что вы их наняли. Не нанимайте торговых представителей, которым не хватает талантов, необходимых для преуспевания в продажах. Слишком много критериев отбора основаны на опыте и образовании, а не на таланте выполнять работу. После того, как вы уменьшите численность персонала, восстановите его с помощью более талантливых людей.

И будьте осторожны, избегайте встреч или необходимого обучения для ваших менеджеров и сотрудников. Эти события часто приносят еще большие дивиденды после сокращения численности персонала.Некоторые из самых эффективных программ Gallup по управлению рабочими местами Q 12 были инициированы в трудные для компании времена. Продемонстрируйте свою уверенность в будущем своей компании, инвестируя в рост и развитие своих ключевых сотрудников. Повышение вовлеченности сотрудников имеет решающее значение после сокращения.

Сложная задача

Боб Г., вице-президент по продажам крупной компании, объяснил очевидное: «Намного веселее добавлять людей, чем отпускать их.«Без сомнения, избавиться от людей сложно для любого менеджера, даже если сокращаются среди наименее производительных работников. Эти люди часто являются вашими друзьями, и во многих случаях они пытались добиться успеха и могут быть популярны среди других. Сотрудники. Относитесь к уходящим сотрудникам с достоинством и уважением. Вы можете объяснить оставшимся сотрудникам, что сделала компания, чтобы сделать этот переход как можно более безболезненным.

Тем не менее, даже с щедрыми выходными пособиями, многие менеджеры говорят нам, что отпускать людей – самое сложное, что им когда-либо приходилось делать.Однако великие менеджеры быстро переключают внимание с собственных чувств на то, что им нужно делать, чтобы поддержать оставшихся членов команды. Оставшимся сотрудникам потребуются ресурсы для выполнения своей работы, им понадобятся возможности учиться и расти, и им нужно будет почувствовать стремление к успеху среди своих коллег. Если вы правильно справились с сокращением продаж, ваша новая команда по продажам станет сильнее, у нее будет больше ресурсов и больше возможностей, чем когда-либо прежде.

Автор (ы)

Бенсон Смит является соавтором книги Откройте для себя сильные стороны продаж .

Политика сокращения персонала на

: Управление персоналом: Университет Лойола, Чикаго,

Цель
Целью данной политики является обеспечение упорядоченного и справедливого изменения кадрового состава, когда необходимо сокращение рабочей силы. Такие условия, как сокращение набора студентов или перепись пациентов, реструктуризация отделения по экономическим или программным причинам или изменение графика работы, могут потребовать сокращения штата.

Целью Лойолы является сбалансировать потребности Университета и свести к минимуму любые перебои в предоставлении медицинских и / или образовательных услуг, уважая при этом достоинство затронутых сотрудников.

Цели
При планировании и реализации сокращения штата в качестве руководства для руководства сформулированы следующие цели:

  • Для защиты стандартов и качества ухода за пациентами.
  • Обеспечивать обучение и поддержку студентов в иезуитских традициях передового опыта.
  • Поддерживать стремление Университета к равным возможностям трудоустройства.
  • Для предоставления соответствующего уведомления, альтернативных возможностей трудоустройства, где это возможно, и / или одобренных Университетом услуг для сотрудников, пострадавших в результате сокращения рабочей силы.

Заявление
Эта политика применяется к сокращению рабочей силы, влияющему на должности с полной или частичной занятостью в рамках классификации должностей или в связи с сокращением должности в любом отделе. Перед сокращением численности сотрудников Университет может рассмотреть другие альтернативы, такие как сокращение персонала за счет увольнения, приостановление найма, изменение графика работы сотрудников или сокращение рабочего времени, варианты добровольного отгула или досрочного выхода на пенсию.

Критерии сокращения
При анализе классификации должностей, на которую может повлиять любое сокращение рабочей силы, руководство отдела должно работать в непосредственной консультации и получать одобрение отдела кадров университетского городка до объявления или завершения любого конкретного штатного расписания или сокращения персонала.

Следующие критерии должны использоваться каждым отделом при принятии решения о конкретных должностях и / или индивидуальных сокращениях после исключения вакантных и временных должностей.

  • Факторы эффективности, которые включают знания о работе, а также навыки и способности должностных лиц (как задокументировано в их последних оценках эффективности), необходимые для выполнения работы, которую еще предстоит выполнить; и история работы сотрудника с точки зрения задокументированных дисциплинарных мер или недостатков в работе (как указано в личном деле отдела кадров).
  • Университетский стаж работы (определяемый как период непрерывной полной или регулярной неполной занятости на основании последней даты приема на работу сотрудника) используется в качестве определяющего фактора, когда показатели производительности сопоставимы среди сотрудников, подлежащих сокращению.
  • Руководство по сокращению рабочей силы будет адаптировано и выпущено с учетом любой конкретной ситуации в университете по мере необходимости. Каждый отдел должен предоставить письменную поддержку в применении критериев при выборе сотрудников с одинаковой классификацией должностей и уровнем оценки эффективности.

Уведомление и / или График увольнения
Университет предоставит уведомление как минимум за две (2) недели до сокращения рабочей силы или эквивалентного выходного пособия, если невозможно предоставить предварительное уведомление или когда уведомление может быть подрывает студенческие услуги.

Не освобожденные классифицированные должности
Университет будет предоставлять период уведомления или выходное пособие вместо уведомления для сотрудников, не освобожденных от уплаты налогов, в соответствии со следующим графиком:

Полные полные годы обслуживания Недели уведомления или выходное пособие
Менее 1 года 2
1 год, но менее 5 3
5 лет, но менее 10 4
10 лет, но менее 15 6
15 лет и старше 8

Примечание: Выходное пособие будет пропорционально начислено для штатных сотрудников, работающих неполный рабочий день, в соответствии с текущим утвержденным назначением FTE.

Освобожденные классифицированные должности
Затронутые сотрудники, занимающие освобожденные должности, будут иметь право на одну неделю заработной платы за полный год работы (по состоянию на их последний день работы) с минимальной базовой заработной платой в четыре (4) недели и максимальной двадцать шесть (26) недель оплаты.

Утвержденное выходное пособие включает оплату за период уведомления. Например, каждая неделя с уведомлением аннулирует недельное выходное пособие. Приведенное выше уведомление и / или график выходных пособий являются отдельными и дополняют любую заработанную зарплату и начисленный неиспользованный отпуск.

Преимущества

  • Медицинское и стоматологическое страхование
    Сотрудники, пострадавшие от сокращения рабочей силы, которые зачислены и охвачены медицинским и / или стоматологическим планом университетской группы, могут продлить свое страховое покрытие в рамках групповых планов университета на срок до шести (6) месяцев или до момента получения работы в другом месте и получения права на страховое покрытие (в зависимости от того, что наступит раньше). Этот период расширенного покрытия будет предоставляться по обычной ставке взносов сотрудников, действующей на тот момент (с корректировкой каждый январь).Страхование включает работника и иждивенцев, если применимо.

По истечении шести месяцев затронутые лица могут продолжить страхование в соответствии с положениями COBRA. В настоящее время COBRA допускает период до 18 месяцев (6 месяцев по ставке сотрудника + оставшиеся 12 месяцев по ставке COBRA в размере 102% от общей суммы страховых взносов), действующий на тот момент для покрытия сотрудников (и, если применимо, иждивенцев). Лица, включенные в медицинский план Loyola, покрываемый Aetna, могут перейти на прямую оплату с помощью Aetna без доказательства наличия страховки (тем самым обеспечивая покрытие для любого ранее существовавшего заболевания).

  • Пожизненная и длительная нетрудоспособность
    Страхование прекращается с последнего рабочего дня. План страхования жизни можно преобразовать в течение 30-дневного льготного периода в план с прямой оплатой, связавшись с перевозчиком. План долгосрочной нетрудоспособности не подлежит конвертации.
  • Пособие по уплате за обучение
    Сотрудники и / или их иждивенцы, зарегистрированные и использующие пособие по оплате обучения в Университете Лойола в Чикаго, могут завершить учебный год в соответствии с положениями политики освобождения от платы за обучение, действующей во время сокращения рабочей силы.Может считаться налогооблагаемым доходом работника.
    • Облагаемое налогом пособие на обучение в аспирантуре
      В качестве льготы для сотрудника Университет добавит платеж («до вычета налогов») для покрытия налогов на заработную плату, которую сотрудник должен с той части пособия по обучению в аспирантуре, которая превышает 5250 долларов в календаре. год и ранее не облагались налогом на заработную плату. При валовом расчете будет учитываться плата за обучение с 1 января 2020 года до завершения академического семестра / квартала, в который зачислен сотрудник, по состоянию на последний день работы, за вычетом платы за обучение, ранее облагаемой налогом.
    • Для ясности: бывший сотрудник может продолжать использовать пособие на обучение после последней даты трудоустройства и до конца учебного года. Тем не менее, валовая предоплата будет учитывать пособие на обучение до конца академического семестра / квартала, в который зачислен сотрудник, по состоянию на последний день работы. Подоходный налог или другие налоги, связанные с оплатой за обучение в течение академических семестров / кварталов, начинающихся после последней даты трудоустройства сотрудника, являются обязанностью бывшего сотрудника.
  • Отпуск
    Заработанный отпуск будет оплачиваться в соответствии с политикой в ​​области управления персоналом и считается отдельно и в дополнение к выходному пособию.

Перевод и повторное трудоустройство Право на участие

  • Право на перевод
    Сотрудники, пострадавшие в результате сокращения рабочей силы (из-за сокращения классификации должностей или исключения должности), не имеют права на перемещение, но могут подавать заявки на любые открытые должности, на которые они квалифицируются как размещенные для любого кампуса Университет.
  • Повторное трудоустройство Право на участие
    Сотрудники, пострадавшие в результате сокращения рабочей силы, сохранят право на повторное трудоустройство в течение периода, эквивалентного их стажу работы, максимум до одного года с последнего дня работы. При повторном приеме на работу сотрудник будет восстановлен до последней даты трудоустройства (до сокращения). Лица, затронутые сокращением, будут рассматриваться на будущие вакансии на основе тех же критериев, которые использовались при сокращении. Однако нет никаких гарантий, что он будет отозван на прежнюю должность или повторно принят на любую другую должность в Университете.

Политика приоритета и интерпретация
Эта политика заменяет Политику сокращения рабочей силы от февраля 1985 и 1993 годов, и, если другие политики в области человеческих ресурсов не согласуются с этим пересмотром, данная политика сокращения рабочей силы будет иметь преимущественную силу.

Университет будет планировать и внедрять руководящие принципы сокращения рабочей силы для каждой ситуации в соответствии с применимыми политиками и процедурами управления персоналом. Руководитель отдела несет ответственность за доведение до сведения отдела обоснования или причин выбора каждого сотрудника.

Все расхождения во мнениях, толкованиях и применении данной политики и вспомогательных руководящих принципов оставляются для окончательного решения отделом кадров. Вспомогательные руководящие принципы зарезервированы для окончательного определения Отделом людских ресурсов.

Пониженное усилие | Человеческие ресурсы

Иногда экономические или операционные факторы требуют сокращения штата сотрудников. Основополагающая философия в отношении любого сокращения штата заключается в том, что Duke ценит своих сотрудников, производительность которых соответствует ожиданиям и у которых нет текущих корректирующих действий, когда должности должны быть сокращены.

По возможности, Duke сначала пытается перераспределить сотрудников на сопоставимые должности, которые соответствуют требованиям. Следуя этому процессу, Duke будет работать над спонсированием вариантов краткосрочного обучения, пытаясь обучить персонал навыкам, необходимым для их трудоустройства на должности с сопоставимой оплатой. Наконец, если передислокация невозможна, Дюк реализует положения об увольнении.

Любой персонал, непосредственно затронутый сокращением штата, получит как минимум 60-дневное письменное уведомление об увольнении от руководителя, представителя отдела кадров или отдела кадров, а также главы отдела сотрудника.Это уведомление будет содержать информацию, включая инструкции о правах и обязанностях персонала. Ожидается, что сотрудники будут работать до даты фактического упразднения должности, если исключение не было одобрено представителем подразделения или отдела кадров сотрудника.

Персонал, повторно нанятый Duke в течение одного года после увольнения, сохранит все права на льготы, накопленные за предыдущий период службы. Сроки непрерывного обслуживания останутся такими же, как и до увольнения.Процесс сокращения применяется ко всем штатным сотрудникам, работающим полный или неполный рабочий день, но исключает как сотрудников, которые не завершили 90-дневный период ориентации и оценки, так и сотрудников, должности которых полностью финансируются за счет грантов или временных должностей для специальных проектов которые имеют указанную дату окончания (сотрудники должны быть уведомлены в письменной форме во время найма, что они не имеют права на выходное пособие). Права на увольнение и отзыв персонала, предусмотренные в договорных соглашениях, регулируются положениями этих соглашений.

Для получения дополнительной информации посетите следующие разделы онлайн-руководства по кадровой политике:

Рост численности сотрудников Нью-Йорка

В то время как многое остается неясным в отношении «формы» рецессии и восстановления, исследование Гражданской бюджетной комиссии показывает, что даже умеренная рецессия приводит к многолетнему дефициту доходов, который оказывает давление на государственный бюджет задолго до возобновления роста числа рабочих мест. Часто наиболее серьезные меры по уравновешиванию бюджета, включая сокращение услуг, увольнения и повышение налогов, осуществляются в годы после окончания рецессии.Оперативные действия в начале рецессии улучшают перспективы на ближайшие годы.

Поскольку времени для решения проблемы зияющей нехватки доходов в 2020 и 2021 финансовые годы было мало, мэр Билл де Блазио в апреле представил исполнительный бюджет, который сбалансировал оба года; тем не менее, дефицит бюджета на более поздний период вырисовывается (5 миллиардов долларов в 2022 финансовом году) и рискует расти. Более продолжительная или более глубокая рецессия, более медленное восстановление и неизбежное сокращение государственного бюджета – все это реальные угрозы.

После рецессии 2008 года количество штатных и эквивалентных сотрудников Нью-Йорка уменьшилось с предыдущего максимума 311 018 в 2008 финансовом году до 293 550 в 2012 финансовом году – сокращение на 17 468 или 5 человек.6 процентов. (См. Интерактивную диаграмму ниже.) Большая часть этого сокращения была достигнута за счет выбытия сотрудников, хотя некоторые сотрудники были уволены.

С 2012 финансового года уровень занятости в муниципальных образованиях вырос до рекордно высокого уровня в 326 739 человек к концу 2019 финансового года – рост на 33 189 человек, или на 11,3 процента. Численность персонала в 2019 финансовом году была на 15 721 позицию больше, чем предыдущий пик в 2008 финансовом году. (Прокрутите интерактивные данные ниже, чтобы увидеть, в каких агентствах было больше всего увеличения численности персонала. )

Городские власти частично заморозили найм; однако исполнительный бюджет не предусматривает сокращения численности персонала на несколько лет. Утвержденная численность персонала снизится с 333 859 до 332 511 с 2020 по 2021 финансовый год, а затем вырастет примерно до 336 120 до 2024 финансового года. Если недавняя история сохранится, не все эти должности будут заполнены; численность персонала в 2020 финансовом году может остаться на прежнем уровне или даже немного ниже 2019 финансового года.

Тем не менее, этот план численности персонала не демонстрирует активного подхода, необходимого для решения серьезных финансовых проблем города.Администрация должна действовать сейчас, чтобы сократить персонал с наименьшим влиянием на услуги. Утвержденный бюджет должен отражать сокращение численности персонала, которое потребуется для управления в следующие несколько финансовых лет.

Пять альтернатив сокращению штата сотрудников (RIF)

В мире управления людьми одно из самых сложных решений при приеме на работу – когда применять сокращение силы (RIF). RIF болезненен для сотрудников, принимающих решение, а другие оставшиеся сотрудники сталкиваются с низким моральным духом и более высокими требованиями к своим навыкам и способностям.В общем, время сейчас непростое.

Однако работодатели должны критически и творчески подходить к вариантам, которые можно рассматривать как альтернативу РИФ и увольнениям. Если РИФ не за горами, никогда не рано начинать думать о том, как изменить политики и практики, чтобы уменьшить давление на бизнес, пока не стало слишком поздно. Варианты ниже перечислены в порядке от наименее сложных для реализации до наиболее сложных.

Примечание. Эти варианты представлены работодателям, не состоящим в профсоюзе, поскольку такие решения обычно более простые.Кроме того, все профсоюзы отличаются друг от друга и имеют разный уровень гибкости при работе с работодателями. Если у вас есть профсоюз, эти варианты все еще могут быть жизнеспособными, но не будут реализованы без разумных переговоров с вашими представителями от профсоюзов. Если вы столкнулись с потенциальным рифом, начните разговор прямо сейчас, потому что переговоры часто являются медленным процессом.

Пять альтернатив РИФам

Блокировка приема на работу – Первый шаг к тому, чтобы избежать RIF, – это приостановление приема на работу.По логике вещей, когда компания сталкивается с возможностью сократить часть своих сотрудников, зачем нанимать новых? Механика довольно проста: любые действия по поиску, набору и найму на время приостановлены. Уменьшение ввода означает снижение давления, но это также может быть время, когда освобожденные должности не заполняются, что еще больше сокращает численность персонала. Честно говоря, контраргумент в этом отношении состоит в том, что часто наборы навыков и должности, которые будут наняты, не совпадают с теми, которые будут уволены, но это открывает дверь для обсуждения перекрестного обучения.

Перекрестное обучение – Если работники находятся на грани увольнения, можете ли вы найти другие возможности в рамках бизнеса, где их навыки трансформируются легко или с небольшой помощью? Например, могут ли сборщики на заводе перейти к проверке качества или к отправке и получению? Во время недавнего разговора с главой отдела кадров производственного предприятия в Техасе она объяснила, что прогнозы на следующие два-три года показывают, что некоторые из основных навыков ее компании уходят, но они используют этот двухлетний период. активизировать и обучить своих лучших сотрудников переходу к новым системам и возможностям.

Ограничения сверхурочной работы – Финансовую нагрузку на бюджеты можно уменьшить, ограничив или исключив сверхурочную работу. Когда за один и тот же час работы требуется дополнительная надбавка в размере 50 или более процентов, ясно, что сверхурочная работа должна быть одним из первых ограничений. Предупреждение: если в фирме есть работники, которые постоянно работают сверхурочно и рассчитывают в результате получить более высокий доход, будьте готовы к некоторому сопротивлению с этим решением.

Добровольный отпуск – Хотя это не первый вариант, многие работодатели предлагают добровольные отпуска работникам, которые могут иметь финансовую стабильность и личный интерес, чтобы поддержать их.По сути, рабочие уходят с работы на длительный период времени, что снижает нагрузку на бюджет. На самом деле это не понравится более чем небольшому проценту сотрудников, но в очень тяжелые времена помогает каждый бит.

Снижение заработной платы – Один из последних способов сокращения заработной платы перед рассмотрением вопроса об увольнении – это резкая и инстинктивная реакция со стороны рабочих. Исследования показывают, что почти восемь из каждых десяти работников живут от зарплаты до зарплаты, а это значит, что у большинства ваших сотрудников нет финансовой поддержки, чтобы получить сокращение заработной платы.Однако, когда это представляется как сокращение по сравнению с отменой оплаты в форме RIF, работники иногда более охотно принимают реальность ситуации. Хотя каждый из представленных здесь вариантов может повлиять на ваш уровень удержания, он, скорее всего, побудит работников искать альтернативные варианты трудоустройства.

Когда все остальное терпит неудачу …

Если все остальное не поможет и эти шаги не предотвратят кризис, работодатели все равно могут положительно подойти к RIF, работая с сотрудниками над поиском новых ролей за пределами фирмы. В прошлом я помогал затронутым работникам, просматривая их резюме или даже разговаривая с клиентами и партнерами об их возможностях, чтобы помочь им найти новую должность. Когда доходит до дела, РИФ – это последняя попытка. Прежде чем дело дойдет до этого, у работодателей есть много вариантов и вариантов для уменьшения давления на систему, потенциально преодолевая препятствие, создаваемое RIF, и достигая долгосрочной стабильности.

Как мотивировать сотрудников после сокращения штата

Бывают случаи, когда мотивацию сотрудников легче достичь, чем других.Если ваша организация недавно была вынуждена сократить численность персонала, понятно, что оставшиеся сотрудники могут беспокоиться и беспокоиться о своем будущем.

Знание, как мотивировать сотрудников в такие периоды, имеет решающее значение для их объединения и сохранения сосредоточенности. Это поможет поддерживать максимальную продуктивность, производительность и производительность, одновременно восстанавливая доверие, способствуя восстановлению и повышая моральный дух оставшихся сотрудников.

Вот наш совет, который поможет мотивировать сотрудников после увольнения или сокращения штата.

1. Регулярно общайтесь

Честно расскажите своим сотрудникам, почему людей уволили, и помогите им понять причину этого решения. Регулярно говорите с ними о том, что будет дальше, и о планах организации на будущее. Не позволяйте им заполнять пробелы. Люди часто опасаются худшего, поэтому правда может оказаться не такой плохой, как они думают. Важно убедиться, что вы не даете обещаний, которые, возможно, не сможете сдержать.

2. Будьте на виду

Сейчас, как никогда, вашим сотрудникам необходимо знать, что организацией руководят сильные, уверенные в себе лидеры.Закрытые двери только усилят страх или недоверие. Вместо этого создайте возможности для ваших людей видеть вас и связываться с вами. Сохраняйте спокойствие и позитивно смотрите в будущее.

3. Ставьте перед людьми новые цели

Помогите своим сотрудникам сосредоточиться, поставив перед ними конкретные краткосрочные цели. Это укрепит уверенность в наличии плана по продвижению организации к выздоровлению и, со временем, к росту. Ясно покажите сотрудникам, как их работа поможет организации восстановиться, чтобы они понимали, что играют жизненно важную роль.

4. Сделайте так, чтобы сотрудники чувствовали себя ценными

Убедите сотрудников в их ценности для организации. Поговорите со своими сотрудниками один на один, чтобы убедиться, что они чувствуют, что их ценят и что они могут делать все возможное. Сосредоточьтесь на их недавних успехах, важности их вклада в продвижение вперед и на том, насколько вы цените их усилия, направленные на то, чтобы помочь организации выйти из кризиса и выздороветь.

5. Не принимайте на свой счет эмоциональные реакции

Это нормально, что сотрудники эмоционально реагируют на сокращение штата, которое они могут направить против вас.Они могут быть напуганными, злыми или грустными, и эти эмоции могут проявляться по-разному. Не принимай это близко к сердцу. Вместо этого признайте, что ваши люди потеряли коллегу, возможно, того, с кем они были близки. Дайте им время разобраться с чувством потери. Поощряйте их говорить с вами открыто и свободно и щедро уделяйте свое время обсуждению любых сомнений, которые у них есть. Во время этих разговоров всегда будьте искренними.

6. Активно восстанавливать чувство команды

Потеря людей может сильно повлиять на динамику команды.Чтобы исправить это, проводите регулярные командные встречи, чтобы поддерживать связь между сотрудниками, и планировать неформальные мероприятия по построению команды, чтобы помочь поднять моральный дух и снять стресс.

7. Понять влияние

Многие люди опасаются, что от них возьмут на себя обязанности ушедших коллег. Работайте со своей командой, чтобы определить несущественные или малоценные задачи, которые можно отложить или полностью исключить, как из-за их собственной рабочей нагрузки, так и из-за нагрузки ушедшего персонала. Затем равномерно распределите оставшуюся работу.При удалении некритических задач реальное влияние обычно незначительно. Регулярно следите за продвижением рабочих нагрузок, чтобы люди не перегружались.

8. Привлекайте тех, кто остается, к формированию будущего

Дайте людям возможность активно участвовать в предстоящих проектах или мероприятиях. Это дает чувство безопасности и уверенности в завтрашнем дне. Предоставление им права голоса в том, как будут развиваться дела, например, просьба об их участии в процессе принятия решений, также формирует чувство сопричастности, мотивирует их к чему-то позитивному и укрепляет приверженность доводить дело до конца.

С помощью этих советов вы сможете сосредоточить внимание своих сотрудников на будущем с новыми целями и приоритетами, над которыми нужно работать. Будучи честным и регулярно общаясь, ваши сотрудники поймут причины недавних решений и будут уверены в том, какой путь сейчас выбирает организация.