Содержание

За что поощрять сотрудников, чтобы не потерять лучших

Сложно замотивировать сотрудников, если обещать им поощрение, а потом забывать об этом. Кризис доверия и уважения — главная причина ухода хороших сотрудников

В менеджменте не должно быть союза «или», он всегда заставляет делать выбор между крайностями. Он раскрашивает систему управления в черно-белый цвет, упрощает сложные вещи до их полного вырождения и зачастую приводит менеджмент в состояние ультимативной войны. Или ты за красных, или ты за белых. Или ты с нами, или ты против нас. Обычно корпоративный мир не черно-белый, а серенький — с тонами и переходами, пиками и провалами. Проще говоря, мир бизнес-управления не теоретичен, а совершенно реален — и потому противоречив и неоднозначен.

Процесс или результат

Дискуссии о том, надо ли мотивировать людей на процесс или на результат, бессмысленны из-за неверной постановки вопроса. Внутри любого процесса есть проектная составляющая, предполагающая достижение результата. И наоборот — в каждом проекте есть процессы (например, документооборот, который цикличен, зануден и требует конвейерной аккуратности). Поэтому нужно мотивировать людей и на процесс, и на результат. Но в зависимости от специфики деятельности сотрудника доля одного из этих двух видов мотивирования будет больше.

Мотивация только на процесс довольно быстро вырождается в необходимость оплачивать производственную усталость персонала, а только на результат — в риски выгорания наиболее активных сотрудников и демотивацию всех остальных, которым высокие результаты не светят. Например, если вы хотите повысить результаты работы своих маркетологов, то вам нужно часть их мотивации привязать к эффективному процессу (количество и стоимость рекламных кампаний, непревышение бюджета маркетинга, корректность рыночного и конкурентного анализа и пр.). А другую часть — к результату (количество новых клиентов, качественная лидогенерация, конверсия и др.). Если оставить только ту часть, что связана с процессом, то маркетинг будет гордо рапортовать, что фотообоями вашего бренда оклеен весь город, причем в краткие сроки и за небольшие деньги. И будет полным составом ждать премий. Но удалось ли ему выполнить главную задачу — поддержать продажи — или же он просто красиво потратил деньги компании на яркие картинки, будет не ясно без включения мотивации на результат. Если же обращать внимание только на последний вид, маркетинг быстро скиснет. Потому что от момента проведения рекламной акции до реальной покупки пройдет немало времени. И сотрудникам еще надо будет доказать, что рост продаж связан именно с их действиями.

Для эффективного управления необходимы оба варианта мотивации. Процессная составляющая будет сообщать маркетингу «мы видим, что ты очень стараешься причинить нам добро», а часть, привязанная к результату, покажет, удалось ли его причинить.

Деньги на ветер

Мотивировать сотрудников, привязав их размер дохода к результатам и эффективности труда, проще всего. Призывы же перестать поощрять за результат и начать «целовать намерения» — это снова про милую сердцу HR-ов, коучей и мотивационных спикеров лояльность, вовлеченность и приверженность. Мол, поощряй людей за сам факт попытки нанести тебе прибыль — и она последует.

Взрослые люди не «заражаются» внутренним смыслом, если им транслирует его кто-то извне. Мотивация устроена как клавиши на аккордеоне — эти кнопки находятся внутри человека и отзываются певучими нотами вовлеченности в ответ на внешнее воздействие только в том случае, если в кнопку попали. Если она вообще там есть. К тому же клавиши у всех разные.

Отсюда хронический разговор автопилота с автоответчиком в большинстве мотивационных усилий. Исследования показывают, что своевременная обратная связь от руководителя к сотруднику работает лучше, чем затратные игровые корпоративы по вовлеченности, где все шумно и весело отдыхают за счет компании, почему-то называя эти истории «стратсессией». Эти исследования проводились в Великобритании, но та статистика, которая мне попадалась в ходе проектов на российских предприятиях, показывала, что тренды общие. Цифры могут немного расходиться, однако в целом более половины работающих по найму полагали, что их вовлеченность и эффективность сильно бы выросла, если бы босс показал, что заметил их усилия. Не оплатил, а просто заметил.

Выполнять обещания

Демотивированность сотрудников гарантированно вырастет, если компания оплатит и проведет пресловутую «стратсессию», где все радостно накреативят, а потом вернутся к операционной деятельности — и ничего, ровным счетом ничего не изменится в регламентах, процедурах, параметрах оценки и пр. Особенно если это было обещано.

Нарушение обязательств со стороны руководства компании по отношению к персоналу — по выплатам гонораров, организации допуска к важной управленческой информации, предоставлению отпуска в оговоренное время — это действия, которые большая часть компаний ежедневно практикует и которые гарантированно снижают вовлеченность и мотивированность до полного обнуления. Кризис доверия и уважения — главная причина ухода хороших сотрудников и несчастья оставшихся лояльных работников, которые не особо востребованы рынком.

Несмотря на вложения компании в ДМС-программы, уровень здоровья сотрудников снижается. И не из-за некомпетентности врачей, а от хронического стресса. Александр Штульман, генеральный директор компании «Корпоративное здоровье», на выступлении в Ассоциации менеджеров в марте привел печальную статистику: согласно данным ВОЗ (Всемирная Организация Здравоохранения), 21% сотрудников не способны испытывать удовлетворенность от работы из-за производственного стресса. Лечение депрессии обходится миру в сотни миллиардов долларов, а нарушение ментального здоровья (неврозы, тревожные расстройства) — чуть ли не ведущая причина снижения темпов экономического роста в развитых странах.

Тревожный сотрудник просто не способен испытывать удовлетворенность от результатов своего труда, от смысла деятельности — сколько бы компания ни вкладывала в программы псевдородительской заботы. Об этом и говорит японский профессор медицины Сайто Саторо, который давно занимается исследованием влияния стресса на работоспособность. Он утверждает, что необходимость вести себя «нормально» в производственных условиях, независимо от реальных чувств, довольно быстро приводит к полному эмоциональному истощению. Наш мир постепенно захватывает волна хикикомори (закукливание человека внутри собственного жилища, уход в виртуал и полный отказ от общения с реальным миром) — это следствие давления среды на индивида, предписывания ему обязательных для выполнения стандартов поведения в корпорации, в обществе, считает профессор.

Идеальный менеджер

Искусственность постоянной радости и счастья как стандарта поведения мало кем осознается как проблема. Наоборот — испытывать печаль и разочарование считается не нормой. Вот и создаются прибыльные «школы счастья», загоняющие проблему глобальной тревожности вглубь общества, а не способствующие ее снятию. На словах признавая тот факт, что стресс повышает тревожность людей и увеличивает их ощущение несчастья, горе-тренеры и «продавцы счастья» не стремятся убрать причину, предпочитая работать с симптомом. Насильственно надеть на человека улыбку, создать для него краткий эффект радостной эйфории — это отнюдь не означает снять или хотя бы снизить испытываемый каждым из людей производственный и информационный стресс.

Любой дипломированный психолог знает, что краткий момент радости можно вызвать простыми действиями практически в каждом. Но вот обеспечить устойчивость положительной эмоции не только мало возможно, но и откровенно вредно. От радости и счастья как самоцели, оказывается, тоже можно устать. Если в корпорации ощущение себя вовлеченным, осознанным, счастливым и успешным становится внутренней нормой, которую активно «внедряют», то эффект может оказаться не тем, на который рассчитывали. Постоянный подогрев эмоций приведет к выгоранию — и сотрудник не только не будет чувствовать радость от смысла своего труда, но и перестанет вообще что-либо чувствовать. И все попытки его мотивировать будут настолько же безуспешны, как и желание нащупать пульс на протезе.

В корпорации люди должны быть разные — успешные и не очень, вовлеченные и «так себе», мотивированные и на процесс, и на результат, веселые и грустные, гениальные и обычные — потому что бизнес отражает мир вокруг. А мир — разный. И жизнь всегда богаче наших представлений о ней.

forbes.ru

hr-portal.ru

Как и когда поощрять и наказывать сотрудников?

Знаменитый Уолт Дисней, основатель концерна по производству мультфильмов, когда хотел презентовать свои новые идеи и проекты, собирал для обсуждения всех сотрудников и начинал увлеченно рассказывать о своих замыслах. Дисней настолько живо и ярко описывал перспективы, что сотрудники буквально загорались идеей и вносили свои дополнения. А за удачную инициативу или предложение сотрудники могли ожидать поощрение. На то время это было новшеством, но результат превосходил все ожидания. Итогом таких обсуждений становилось четкое понимание сотрудников того, что от них ожидает руководство, в лице Уолта, и начало работ над проектом с интересом и энтузиазмом. Использование системы мотивации, а в частности поощрения и наказания, Дисней создал сплоченную команду единомышленников, которая оставалась верной компании в периоды ее взлетов и падений.

Поощрение (позитивная мотивация) и наказание (негативная мотивация), это не совсем то, о чем пойдет дальше речь. Наказание – это, все-таки, «мера воздействия, применяемая к кому-либо за вину, проступок, преступление» (Большой толковый словарь русского языка), а непоощрение – это отсутствие поощрения, лишения его сотрудника и более гуманный и эффективный способ мотивации. Но обо всем по порядку.

Для эффективного использования системы существует два наиболее важных правила.

1) Работники должны знать правила «игры». Я думаю, все знают, что в футболе есть жесткие правила об игровом времени, числе игроков, количеству замен и т.д. Нарушение этих правил влекут за собой наказания – штрафы, удаления с поля, дисквалификация и другое. То же самое и в организации. В компании должна быть определенная организационная политика, т.е. правила и законы на которых строится работа внутри организации. Соответственно, нарушение этой политики влечет за собой наказание. Сотрудники должны четко знать и понимать, за что их будут хвалить, а за что «бить». Очень важным моментом, является соблюдение, и выполнение правил «игры», которые Вы установили для оптимизации рабочего процесса. Иначе, зачем они тогда нужны. Мой знакомый рассказывал, что на одном заводе он видел такие «забавные» надписи: «не выключишь свет – уволим», «не выбросишь мусор – уволим», «опоздаешь – уволим». Уходя, он поинтересовался у одного сотрудника завода: «Неужели действительно увольняют?», ответом было: «Еще как!». При этом на предприятии царила чистота и порядок. Поэтому, установив даже такие «крутые» правила им нужно следовать, иначе получается, что одного уволили, другого оставили за одну и ту же ошибку. Так дело не пойдет и будет хаос и игра без «правил».

2) «Когда вы вознаграждаете падающие статистики и наказываете растущие, вы получаете падающие статистики» - классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард. Если будете наказывать производство и поощрять непроизводство, то мы будем получать непроизводство. Главные параметры для поощрений и непоощрений - это показатели деятельности сотрудника, отдела, отделения и всей компании. Удобно и просто использовать для измерения этих показателей графики статистик, которые отражают количественную величину того, что работник выполнил. Если статистики растут, то сотрудник может ожидать вознаграждения, если падают, то наказания.

Поощрять и непоощрять сотрудника за его показатели можно в денежной (премии, бонусы и т.д) и не денежной (билеты в кино, поход в ресторан, подарки и т.д.) форме. Вот что пишет о вознаграждениях и взысканиях Л. Рон Хаббард в своих работах, посвященных управлению и организации. «Никогда не повышайте человека с падающей статистикой и не понижайте человека с растущей статистикой. К сожалению, на своем веку я лишь изредка поднимал хронически низкую статистику при помощи приказов, убеждений или новых планов. Я поднял ее только при помощи кадровых изменений.Так что даже не рассматривайте человека с постоянно низкой статистикой как часть команды. Да, расследуйте. Да, делайте попытки. Но если статистика по-прежнему низкая, не тратьте время зря. Человек получает зарплату, занимает положение и пользуется привилегиями за то, что не выполняет свою работу, и даже это слишком большое для него вознаграждение. Любую дисциплинарную меру приберегите для тех, у кого падающие статистики.Специализируйтесь на том, чтобы производить и выиграет каждый. Вознаграждайте производство».

Вот, например, салон красоты. Там работает два мастера, где у одного постоянный поток довольных его работой клиентов, а у второго, наоборот, мало клиентов возвращается и отзывы отрицательные. То есть, у одного растущие статистики, а у другого падающие. В организации предусмотрен фонд беспроцентного кредитования, как форма поощрения. Продуктивный сотрудник обратился за кредитом, но его просьбу отклонили на месяц, так как ранее обратился непродуктивный сотрудник и ему выдали максимальный кредит. Вот это и будет поощрение низких статистик. Правильно было бы отказать непродуктивному сотруднику в кредите и рассмотреть заявку продуктивного. Никогда не поощряйте низкие статистики, иначе они так и останутся низкими. Правильно поощрять высокие показатели: хвалить, выдавать благодарности, премии сотрудникам.

Важно это делать ПРИЛЮДНО, чтобы остальные понимали, что им этого не видать, как собственных ушей, пока они не добьются определенных показателей. Или такой пример: отдел маркетинга выполнил свою квоту, но далеко не все сотрудники отдела выполнили свою личную квоту. В качестве вознаграждения обещалась премия. Правильным в этой ситуации будет прилюдно выдать премии и благодарности продуктивным сотрудникам и не выдать непродуктивным, которые не достигли своей квоты.

Результатом таких непоощрений будет повышение ответственности за свою деятельность и знание на будущее, что без определенных показателей они не смогут получать различные бонусы. Многие компании активно используют такие виды наказаний, как выговоры и предупреждения, штрафы. С точки зрения мотивации это плохо работающий способ. Результатом таких методов может быть только озлобленность сотрудников, понижение мотивации и лояльности к компании.

Вот, пожалуйста, пример: система штрафов в компании за опоздание. Самое большое, чего сможет добиться руководство, после применения таких мер – это своевременный приход на работу. Запыхавшись, сотрудники будут пересекать проходную не позже 9:30, но что потом? Они будут переводить дыхание, пить чай, кто-то наносит макияж и делиться последними новостями. В общем, к работе приступят, в лучшем случае, в 10:00. Я являюсь президентом не только компании BusinessForward, но и учредителем холдинговой компании, в которой как раз введена система штрафов за опоздание. Но, все деньги, которые взимаются с сотрудников за опоздания идут в фонд штрафов, затем расходуясь на корпоративные мероприятия, призы и награды. А в конце года проходит поздравление и награждение сотрудника, который внес наибольшее количество денег в штрафной фонд.

При этом, изначально персонал в курсе системы штрафов и расходов этих денег (см. правило №1). Ведь, цель непоощрений не в том, чтобы обвинить человека или сделать его неправым, а в том, чтобы создать в нем желание быть более компетентным, вызывать интерес и желание достигать большего. Система мотивации должна преследовать именно эти цели, только тогда она будет работать, развивать и приносить результат.

Недавно в Интернете встретила такое высказывание: «что не говорите, а кнут запомниться лучше, чем пряник». Возможно это и так, но статистика показывает, что наказания срабатывают только в 11% случаях, а в остальных 89%, угрозы и наказания игнорируются. В тоже время поощрения и вознаграждения улучшают работу сотрудников в 98% случаев. Главное правильно использовать систему поощрений и непоощрений, основываясь не на слухах, сплетнях и личных доводах, а на статистиках. И мы все преуспеем.

Галина Смолякова

Источник: bforward.ru

hr-portal.ru

➤ Поощрение работников: как правильно применять образец

Узнайте, как правильно поощрять работников. Наши эксперты поделились секретами стимулирования сотрудников. Следуя советам, вы научитесь управлять эффективностью коллектива, не вызывая недовольства. Используйте образец приказа о премировании.