Содержание

Директор по инновациям

Директор по инновациям создает модель развития компании в части инновационной деятельности, выявляет критически важные технологии и потребность компании в них, формирует стратегию развития инновационной сферы компании на краткосрочный и среднесрочный периоды с целью своевременного усовершенствования технологических процессов и объединения инноваций в различных подразделениях в централизованный процесс; внедряет методологию и инструменты планирования, инжиниринг процессов на уровне функций и отделов с целью декомпозиции стратегии в части инноваций на уровень бизнес функций и последующей реализации проектов; проводит анализ бизнеса, участвует в проектах по разработке технологий производства новой продукции; определяет источники финансирования для реализации продукта/услуг.

  1. Анализ рынка и внешней среды
  2. Основы менеджмента, маркетинга и коммуникаций
  3. Теория и принципы проектного управления
  4. Методология ведения проектов (например, PMBoK)
  5. Дизайн-мышление, customer development, lean, agile
  6. Экономика предприятия
  7. Бизнес-модели
  1. Работа с инновациями (продукты/изделия, технологии, рыночные инициативы, идеи в области орг. развития и т.п.)
  2. Бизнес процессы и проекты в области инноваций
  3. Финансовое моделирование
  4. Управление проектами разработки продуктов и сервисов
  5. Проектная, пользовательская и техническая документация
  6. Управление изменениями
  7. Расписания и бюджеты проектов
  1. Тактические, стратегические, управленческие решения
  2. Работа со стратегическими партнёрами, переговоры на высшем уровне
  3. Профессиональная коммуникация
  4. Тайм-менеджмент, рациональная организация рабочего процесса
  5. Многозадачность, умение вести несколько проектов параллельно
  6. Личная ответственность за результат
  7. Лидерство: постановка задач, делегирование, контроль исполнения
  8. Создание команды, мотивация и развитие сотрудников
  9. Нетворкинг, наличие широких контактов в индустрии
  10. Саморазвитие, повышение своего профессионального уровня

Передовой опыт в разработке брендов и эффективное управление ими с целью роста продаж, а также достижения стратегического преимущества в бизнесе. Осваивание новых стандартов в маркетинговом образовании, усиление экспертизы в бренд-менеджменте.

×

Мы используем файлы cookie, разработанные нашими специалистами и третьими лицами, для анализа событий на нашем веб-сайте, что позволяет нам улучшать взаимодействие с пользователями и обслуживание. Продолжая просмотр страниц нашего сайта, вы принимаете условия его использования. Более подробные сведения см. в нашей Политике конфиденциальности.

britishdesign.ru

Первые десять шагов на пути к корпоративным инновациям

Весь мир сходит с ума по корпоративным инновациям. Крупнейшие компании сотрудничают со стартапами и открывают исследовательские лаборатории. Все стремятся повторить ту же формулу успеха, которая дает стартапам гибкость и инновационность, но сделать это в огромных корпорациях с их жесткими правилами и нацеленностью на прибыль не так-то просто. 

Крэйг Хэйни из канадского акселератора Communitech проанализировал собственный опыт развития в крупных компаниях собственной инновационной стратегии и выделил десять первых действий, к которым нужно быть готовым для запуска инновационного процесса.

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

Для того, чтобы эффективно внедрять инновации в крупные организации со сложной структурой, нужно продумать стратегию и тщательно обдумать, что сработает, а что – нет. Кроме того, нужно не бояться действовать.

Извлечь реальную пользу для компании из собственной исследовательской лаборатории совсем не так просто, как найти офис рядом с новым успешным стартапом и воспользоваться результатами работы лучших умов компании. Гармонично развивать корпоративные инновации невозможно без тщательного планирования и готовности довести дело до конца.

Фото: Pexels

С помощью этих сведений директора по инновациям смогут разработать верную стратегию, которая позволит их лаборатории стать ценным бизнес-активом и вести остальные подразделения компании за собой.

1. Найдите директора лаборатории со стороны.

Успешная лаборатория должна приносить пользу, и прежде всего вам понадобится человек, который будет задавать импульс, необходимы для претворения идей в жизнь. Чаще всего этого человека правильнее искать вне компании – так вы будете больше уверены в том, что ваша лаборатория не скатится до простого обновления продукта или превратится в кладбище хороших идей, которые не будут реализованы никогда.

2. Соберите команду из неординарных специалистов.

Как огромной организации со столетней историей привлечь к себе на работу людей, которые могли бы найти работу в стартапе? Узнайте, как привлекают лучших из лучших стартапы, а затем сделайте упор на то, что стартап предложить не в состоянии: шанс повлиять на многомиллиардную компанию, бонусы, конкурентную зарплату и возможность работать с разными подразделениями корпорации, чтобы лучше реализовать инновации.

Используйте то, что есть в вашем распоряжении, и научитесь тому, чего раньше не знали.

3. Проведите оценку готовности к инновационным процессам.

Измерения – один из главных принципов успешной инновационной стратегии. Оценка готовности к инновационным процессам поможет компании выделить ключевые параметры успешности и скорости реализации инновационной программы. Кроме того, руководство сможет определить, какие подразделения компании раньше других будут готовы к внедрению инноваций, а какие должны будут замыкать этот процесс.

4. Организуйте совет по инновациям.

Помимо команды, которая будет заниматься разработкой, нужно создать совет, который будет отслеживать картину в общем и следить за реализацией проектов. Чтобы обеспечить гармоничный переход инноваций в конечный продукт, стоит пригласить в этот совет представителей операционных и стратегических отделов.

Фото: Pexels

Инновационный совет должен обладать широкими полномочиями и располагать ресурсами, чтобы исключить лишнюю бюрократию, которая так часто мешает работе корпоративных инновационных программ.

5. Налаживайте связи с внешним миром.

Участвуйте в мероприятиях, не связанных с вашей компанией. Нужно заявить о себе в той среде, в которой вы работаете, будь то индустрия, город, в котором расположена компания, или что-то еще.

Спонсируйте мероприятия, в которых участвуют разработчики новых технологий. Сотрудничайте с другими компаниями для обмена опытом. Работайте со стартапами на их территории. Появляйтесь там, где вас никто не ожидает увидеть, и используйте этот новый опыт.

6. Используйте понятный всем язык.

Когда разработчики общаются с менеджментом крупных корпораций, люди могут понимать одни и те же слова по-разному. К примеру, инженеры разработали приложение, но пока что это лишь прототип для дальнейших экспериментов. Возможно, команда менеджеров никогда не имела дело с прототипами, так что они могут решить, что это уже готовый продукт. Постарайтесь ввести понятные всем термины, чтобы застраховаться от несовпадения ожиданий.

7. Начните прорабатывать воспроизводимый процесс.

Вся суть крупных корпораций основана на воспроизводимых процессах, и инновационные хабы не должны быть исключением из правил. Подобно великим художникам, которые благодаря своему творческому процессу могли выдавать один шедевр за другим, корпоративные инновации должны подчиняться правилам. В противном случае останется только уповать на то, что случится чудо и гениальная идея появится из воздуха.

Фото: Unsplash

Нужно отладить процесс поиска новых идей и возможностей, постройки и испытания прототипов, а также финансирования будущих продуктов и сервисов.

8. Покажите готовый продукт… даже если готов он не до конца.

Инновации происходят не потому, что вы собрали в одной комнате умных людей. Инновации происходят, когда вы экспериментируете, проверяете продукт на будущих клиентах и анализируете полученные данные. Создавая минимально жизнеспособные продукты (MVP), лаборатории могут тестировать свои идеи, получать обратную связь и оперативно улучшать продукт. MVP может иметь очень ограниченный набор функций, но должен решать ключевые проблемы клиентов. Таким образом, он помогает снизить затраты и риски конкретного проекта.

9. Берите вдохновение отовсюду.

Идеи могут дарить вам самые разные люди: клиенты, владельцы, партнеры, руководители и сотрудники. Одни идеи могут порождать другие, те в свою очередь порождают еще больше идей, а эти идеи помогают решать проблемы на миллионы долларов. Важная часть стратегии по разработке инноваций – четкий план проверки идей и создания прототипов. Если удачным идеям не будет найдено применение, об инновационных планах можно забыть.

10. Научитесь фокусировать повестку дня.

Финансирование получают только те идеи, целесообразность которых будет доказана. Даже если вы создали лекарство от рака, но никому об этом не рассказали и не показали его в действии, никто не поддержит ваши усилия. Обсуждайте преимущества корпоративных инноваций внутри компании и вне ее. Расскажите о метриках, которые будет использовать ваша лаборатория для оценки эффективности своей работы. Объясните, как ваши цели помогут достижению глобальных целей компании.

Успешная программа корпоративных инноваций должна одновременно следовать намеченному плану и сохранять гибкость. Планирование и подготовка крайне важны, но достойных результатов невозможно достичь без грамотной реализации и умения подстраиваться под обстоятельства. Нужно заранее выделять ресурсы для успешной работы вашей команды, и она принесет долгосрочную пользу всей компании.

Источник.

Материалы по теме:

Запущена площадка для взаимодействия науки и бизнеса

7 уроков об инновациях, которым нужно поучиться у Google

Опубликован рейтинг самых инновационных компаний 2017 года по версии Fast Company

Три вопроса, которые гендиректор Ford рекомендует задавать себе в начале проекта

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

rb.ru

Кто такой Директор по инновациям

На проекте Обучение@Mail.Ru портала Mail.Ru подведены итоги онлайн-ответов на вопрос «Кто такой Директор по инновациям?» Участникам опроса предлагалось определить, кому в компании следует выполнять функции Директора по инновациям, выбрав наиболее подходящую версию ответа. Ответы распределились следующим образом: 

  • Пока еще несуществующий персонаж – 7.05%
  • Топ-менеджер, который руководствуется принципами инновационного менеджмента – 12.19%
  • Креативный сотрудник отдела маркетинга и рекламы – 5.33%
  • Руководитель отдела исследований и новых разработок – 70.57%
  • Другое – 4.86% 

Всего в онлайн опросе приняло участие 1050 респондентов. 

«Директор по инновациям, или Chief Innovation Officer (как принято именовать его в зарубежных компаниях) пока еще достаточно экзотическая фигура для российского рынка, – комментирует результаты опроса директор образовательных проектов Mail.Ru Дмитрий Хомутский, – поэтому большинство респондентов связывают деятельность этого персонажа с новыми технологиями и разработками, которые часто называют инновациями в России. При этом игнорируется понимание того, что инновации с управленческой точки зрения – это не только новые продукты, которые компания планирует вывести на рынок, но и новые внутренние корпоративные бизнес-процессы, новые стратегии и бизнес-модели. Управлять появлением и развитием таких инноваций может только подготовленный топ-менеджер, наделенный административными полномочиями в масштабе целой компании. Управление инновациями, или инновационный менеджмент, как управленческая дисциплина у нас в России делает первые шаги, поэтому заблуждения относительно роли менеджера по инновацям в компании понятны и закономерны». 

«Если Директор по инновациям руководит исследованиями и новыми разработками, то кто же руководит всей инновационной деятельностью предприятия, которая должна включать постановку инновационных процессов от идеи до внедрения и развитие инновационной культуры на всем предприятии, а не только в одном отделе? – добавляет Евгений Синяков, консультант по организационной культуре компании TRIUNA Leaders. – Радует, однако, то обстоятельство, что все-таки нашлось немало респондентов (второе место по результатам опроса), которые уже что-то слышали об инновационном менеджменте». 

по материалам http://education.mail.ru.

www.in-nov.ru

Обязанности и полномочия директора в инновационном бизнесе

29 Январь 2015      Игорь Коваленко      Главная страница » Бизнес      Просмотров:   694

Не у многих фирм числится в штате лицо, которое официально именуется директором по инновациям, однако большинство компаний имеют в совете директоров одного из высших руководителей, который непосредственно отвечает за инновационную политику.

В одних организациях – это директор по маркетингу, в других – директор по НИР и развитию, в-третьих – директор по операциям. Как бы ни называлась должность, старший менеджер по инновациям в дополнение к основным обязанностям должен делать и немало другого.

Вырабатывать общую инновационную стратегию и добиваться её активной поддержки со стороны генерального директора и других членов совета директоров компании.

Выступать поборником инноваций таким образом, чтобы необходимые ресурсы и бюджет выделялись для инновационной деятельности на уровне организации в целом, а их объем и назначение не вызывали противодействия со стороны операционных и других функциональных подразделений.

Добиваться того, чтобы члены совета директоров были хорошо информированы о критически важных тенденциях, касающихся положения компании на рынке и технологических новаций, а также принимали во внимание возможное влияние на бизнес указанных факторов, действием которых могут быть обусловлены фундаментальные изменения.

Читателю на заметку: Если вас интересует вступление в СРО в СПб, то всю необходимую информацию вы сможете получить на сайте asksro.ru.

Разрабатывать общую основу для инновационной деятельности, эффективность которой зависит от создания соответствующих рабочих групп и привлечения к делу специалистов по инновациям широкого профиля.

Отчитываться о прогрессе в сфере инноваций и об их воплощении в жизнь перед советом директоров, выступая с презентациями перед ключевыми стейкхолдерами и снабжая специально подготовленной информацией лидеров общественного мнения как внутри, так и вне организации.

Официальные полномочия

Возглавляя инновационную деятельность в своей организации, вы будете играть не только вполне определённую роль, но и иметь полномочия, связанные с положением директора. В качестве члена совета директоров вы будете нести свою долю ответственности перед акционерами компании, что потребует от вас участия в следующих направлениях работы.

Определение стратегических целей и задач, а также политики компании.

Мониторинг прогресса, ориентированного на реализацию корпоративной политики и достижение доставленных целей.

Назначение на должность старших менеджеров.

Подготовка отчётов о деятельности компании по соответствующим направлениям перед заинтересованными сторонами – акционерами.

Обеспечение соблюдения вашей компанией требований законодательства, стандартов и нормативов охраны окружающей среды, а также удовлетворение общественных потребностей, связанных с социальной ответственностью бизнеса.

Активно участвовать во всех совещаниях и встречах совета директоров, чтобы поддерживать высокий уровень интеграции на основе общих стандартов бизнеса и того понимания особенностей корпоративного управления, которое характерно для вашей организации, особенно в таких деликатных сферах, как здоровье и безопасность.

Обратите особое внимание и на то, что вам придётся вести себя так, как положено профессионалу высокого класса.

Директор не должен попадать в такую ситуацию, когда интересы компании вступают в противоречие с его личными интересами или интересами третьей стороны.

Директор не должен извлекать никаких личных выгод из занимаемого положения и должности, за исключением тех случаев, когда это разрешено его компанией.

Директор обязан честно и добросовестно действовать в интересах компании в целом, не допуская влияния на свою работу иных задач или устремлений.

Читайте также:
Поделитесь статьей с друзьями в социальных сетях:
    Метки: Обязанности директора в инновационном бизнесе, полномочия директора в инновационном бизнесе     

igorkovalenko.com

Зачем нам директор по инновациям и каков фронт его работы

14.10.2011, Яппаров Тагир

Недавно услышал такое мнение: дескать, менеджеров и директоров по инновациям, которые начали появляться в некоторых российских компаниях, ждет «участь директоров по качеству». Мол, и в том и в другом случае не следует ждать результатов. Вот давайте и обсудим.

Начну с систем менеджмента качества. В основе СМК лежит, как известно, весьма прагматичная концепция, а все подходы и стандарты давно отработаны. Внедрять СМК — дело дорогое, тяжелое, затратное и, я бы сказал, нудное. Но, с другой стороны, внедрение СМК — важный этап и показатель зрелости компаний, а то и целых отраслей рынка.

Не соглашусь с тем, что сертификация СМК в российских компаниях была делом бессмысленным. Уровень корпоративного управления действительно удалось повысить. То есть результат — есть. Как минимум, технология внедрения систем менеджмента качества всегда предполагает тщательный аудит бизнес-процессов. А это полезно всегда и без оговорок.

А вот с управлением инновациями в компаниях (особенно крупных и давно сложившихся) дела обстоят на порядок сложнее. Ведь здесь задействованы процессы, которые не удается четко описать и процедурно измерить. Речь ведь идет о создании модели развития! Модели, которая мотивировала бы корпоративный механизм в целом и каждого человека в отдельности к продуктивным изменениям.

Для нашей компании тема управления инновациями — вовсе не теоретический, а совершенно практический вопрос. Мы хотим создать и заставить работать концепцию, позволяющую добиться более решительного движения вперед. Хотим научиться быстрее воспринимать и «отрабатывать» те изменения, которые происходят на рынке. Задача — создать гибкий механизм оперативной смены не только технологических решений и продуктов (как используемых компанией, так и, что еще важнее, — предлагаемых заказчикам), но и бизнес-моделей.

На рынке ИТ-сервисов бизнес-модели меняются сейчас в нескольких направлениях. И эти перемены, мне кажется, являются куда более драматическими, чем эволюция самих технологий. Занявшись этими вопросами, мы вскоре заметили, что упустили один очень серьезный аспект. А именно — взгляд со стороны заказчика.

Таким взглядом сегодня должна обладать любая компания, иначе невозможно оценить собственную эффективность. Но как этого добиться, как выработать этот навык, если почти все менеджеры компании выросли на стороне поставщика услуг и решений, а не на стороне заказчика. Результат (вполне естественный) — некоторая «замыленность» и ограниченность взгляда.

В попытке найти решение мы много фантазировали, пытались «угадать» правильный ответ. А в какой-то момент пришло понимание: если мы хотим двигаться хотя бы на шаг впереди рынка (хотя, конечно, желательно иметь более существенный отрыв), нам нужен человек, имеющий опыт работы именно на стороне заказчиков, способный сформулировать их потребности. Требовался топ-менеджер, «социализированный» в клиентской среде, а не в среде ИТ-компаний. Тот, кто стал бы для нас выразителем мнений и ожиданий корпоративных потребителей ИТ-решений. Но при этом — «свой».

Мне кажется, что абстрактные «инновации вообще» просто не существуют. Они всегда конкретны. Так, в индустрии ИТ инновации — это прежде всего попытки ответить на изменение потребностей и моделей самого рынка. Кстати, в этом смысле российским игрокам отрасли информационных технологий повезло. У нас есть «машина времени» — западный рынок, от которого мы отстаем на несколько лет. Это позволяет легче моделировать будущее и не тратить много времени на тестирование. За нас все тесты и пробы ставят зарубежные коллеги. Как следствие, есть шанс сэкономить на бесплодных попытках нащупать новые пути. То, что «не пошло» у них, скорее всего у нас тоже «не пойдет».

Однако полагаться на эту «машину времени» полностью нельзя. Она не гарантирует от фальстартов. Одни компании пытаются повторить опыт передовиков западного рынка ИТ и терпят неудачи. А затем в той же нише кто-то предпринимает вдруг очередную попытку и — выигрывает. К тому же, ни одной конкретной компании «машина времени» преимуществ не дает. Ведь за развитием новых трендов следят все. И мы, и наши конкуренты. В итоге получается, что без собственных инноваций все-таки не обойтись.

Тяжелый старт рынка ИТ-аутсорсинга в России — весьма показательный пример. А вот рынок ERP-систем в нашей стране поднялся, напротив, довольно быстро.

Если «машина времени» не универсальна, значит, ответ на вопрос о том, чего ждут от нас заказчики сегодня (и чего будут, скорее всего, ждать завтра), нужно искать на стороне клиента. Вот почему мы решили, что «директором по инновациям» в АйТи должен быть именно человек, имеющий опыт работы «на той стороне». И такой человек появился. Это Борис Славин (на фото), который имеет большой опыт руководства ИТ-службами предприятий и занимал пост председателя правления Союза ИТ-директоров России. Я его хорошо знаю. Мы давно общаемся и даже вместе учились. И это тоже хорошо, поскольку фактор доверия играет ощутимую роль.

Задача директора по инновациям в АйТи — формирование новой коммуникационной среды, состоящей из многих участников (сам по себе, в одиночку, самый гениальный директор по инновациям будет бессилен). Основу этой среды составляют потребители, производители и даже другие игроки рынка (в частности, наши партнеры). А результатом должны стать новые стратегии и направления, по которым будет двигаться компания.

Задачи, стоящие перед инновационным директором, на мой взгляд, таковы.

Во-первых, он должен видеть задачи «от заказчика», а не изнутри компании.
Во-вторых, должен уметь разделять фантазии и реальную работу.
В-третьих, с учетом сказанного выше, — выстраивать необходимые процессы внутри компании.
В-четвертых, налаживать внешние и внутренние коммуникации для проверки технологий и «пилотных» проектов.
И, наконец, в-пятых, такой топ-менеджер должен выстраивать взаимодействие с институтами развития, которые в нашей стране заняты поддержкой инноваций.

Последнее — тяжелая, кропотливая, во многом «бумажная», но очень важная работа. Когда я общаюсь с коллегами из ИТ-кластера «Сколково», они говорят очень правильные вещи: «Ребята, вы просто не понимаете наших возможностей, не организуете правильные коммуникации и, вообще, ведете себя так, как будто не заинтересованы в развитии, как будто вам ничего не надо! Так, как будто все, что делает государство, невозможно применить».

Тут я согласен. Применять возможности, адресованные государством участникам рынка инноваций, действительно можно. Но для этого нужен отдельный топ-менеджер. Эффективная модель взаимодействия с такими структурами, как «Сколково» или «Российская венчурная компания», сама по себе не появится.

Многие говорят, что интерфейсы, обращенные к бизнесу, «неправильные». Не согласен. Мне кажется, это наша проблема. Мы привыкли считать, что «с государством нельзя иметь дело», что «так будет всегда» и т.п. Но все это отговорки. Большинство проблем — результат элементарной «нестыковки по форматам». Так что мешает нам, игрокам рынка, выстроить соответствующие шлюзы и включить в состав управленческих команд людей, умеющих этими шлюзами управлять? И стоит ли уверять, что «все неправильно», если не предпринимать никаких усилий со своей стороны?

Кстати, первое, что сделал наш директор по инновациям, — полетел в Екатеринбург на крупную конференцию по инновациям. Приехал с отчетом и с планом, что делать.

Выращивание внутренних стартапов также входит в сферу ответственности нашего директора по инновациям. И это большое подспорье для меня лично, как для Председателя совета директоров группы компаний АйТи. До появления подобной позиции в компании многие из вопросов в буквальном смысле падали на меня. Их просто некому было делегировать. Теперь кое-что меняется.

P.S. Любопытное следствие разработки плана управления инновациями в нашей компании: мы пришли к выводу, что у нас должно появиться гораздо большее количество «внешних спикеров». Тех, кто общается с рынком, СМИ, заказчиками. Думаю, модель «одна компания — один спикер» перестает работать. К тому же «молчащие» компании часто своими руками формируют имидж, совершенно не адекватный их реальным возможностям. В России частные компании в основном «молчат». Думаю, до поры до времени. Разговаривать нужно. Особенно если есть о чем поговорить.

www.it.ru

Директор по инновациям

Бизнес-тренер для руководителей. Большой практический опыт в предпринимательстве и управлении

Сфера профессиональных интересов


управление
коммуникации
личная эффективность

Практическая деятельность


2009 – н.в. Тренер по развитию навыков: управления, коммуникаций и личной
эффективности. Консультации для владельцев и ТОП менеджеров компаний в области
управления, развития и маркетинга.
07.2003 – 09.2009 Президент Управляющей компании SYNERGO. Управление
Холдингом:
– Рекламное агентство
– Полиграфическая компания
– Компания производитель Бизнес сувениров
– Образовательный проект
08.2001 – 07.2003 Генеральный директор Креативного Агентства CREATEC
10.1996 – 07.2001 Генеральный директор Рекламного агентства CABRIO

Опыт стратегического управления:
2014 – н.в. Эксперт в «ОТКРЫТОМ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ» Российской Федерации
07.2010 – 07.2011 Руководитель Комитета по кадрам и вознаграждениям, Член
Комитета по Стратегии, Член Комитета по Аудиту в Совете Директоров ОАО
Российская Топливная Компания «Ростоппром»
07.2007 – 07.2009 Председатель Совета Директоров ЗАО «Энерго»

2009 г. Вступил в «Ассоциацию Независимых Директоров»

Образование, повышение квалификации, научные стажировки


2014 г. Центр подготовки бизнес-тренеров «ТренерПРОФИ»
Тренинг тренеров «БИЗНЕС-ПРОФЕССИОНАЛ». Сертификат на право проведения бизнес-
тренингов.
2014 г. Департамент науки, промышленной политики и предпринимательства города
Москвы и Центр предпринимательства. Цикл семинаров “Предпринимательские
программы в современном образовательном учреждении”.
2011 г. Центр предпринимательства США – Россия.
Американская программа совершенствования навыков стратегического бизнес –
планирования для предпринимателей малого и среднего бизнеса «FastTrac».
2001 – 2003 г. The Open University, Open Business School (Открытый Университет,
Открытая Школа Бизнеса).
1987 – 1991 г. Ульяновское Высшее Военное Командное Училище Связи.
Специальность: Инженер по эксплуатации средств радиосвязи.

Награды:
2011 г. Телевизионный проект “Арсенал Руководителя” признан “Союзом
промышленников и предпринимателей” самым полезным образовательным проектом года
2005 г. Стал финалистом российского конкурса «Предприниматель года»,
организованного компанией Ernst&Young
2003 г. Получил премию «Медиа Менеджер России» за эффективный вывод на рынок
компании CREATEC

uprav.ru

Должностная инструкция заместителя генерального директора по инновациям

УТВЕРЖДАЮ

Председатель комитета по стандартам

Межрегиональная общественная организация «Союз ИТ-директоров» (СОДИТ)

_______________ М. Л. Аншина

13 октября 2014 г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

заместителя генерального директора по инновациям

подразделения «Инновационные технологии»

1. Общие положения

1.1. Заместитель генерального директора по инновациям относится к категории руководителей. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные, должностные обязанности, права и ответственность заместителя генерального директора по инновациям подразделения «Инновационные технологии» (далее – Заместитель генерального директора по инновациям) Межрегиональная общественная организация «Союз ИТ-директоров» (СОДИТ) (далее Учреждение).

1.2. На должность заместителя генерального директора по инновациям назначается лицо, удовлетворяющее следующим требованиям к образованию и обучению:

  • Рекомендуется повышение квалификации по программам стратегического управления, инновационной деятельности;

  • Рекомендуется второе высшее образование в области экономики и/или стратегического менеджмента;

  • Высшее образование – специалитет, магистратура;

    • с опытом практической работы:

  • Управленческий опыт в области ИТ на низших квалификационных уровнях более семи лет или замещение менеджера по управлению инновациями более трех лет;

    • 1.3. Заместитель генерального директора по инновациям должен знать:

  • Системы управления рисками;

  • Системы управления инновациями;

  • Системы управления информационной безопасностью;

  • Профессиональные стандарты ИТ;

  • Методики управления персоналом ИТ;

  • Особенности управления высококвалифицированным персоналом;

  • Психология коммуникаций;

  • Стандарты и методики управления инновациями;

  • Стандарты и методики управления взаимоотношениями;

  • Рынок систем управления знаниями, инновациями и компетенциями;

  • Стандарты и методики управления знаниями;

  • Рынок дистанционных систем корпоративного обучения, аналитических систем, систем принятия решения, смарт-технологий;

  • Принципы управления финансами;

  • Экономика ИТ и экономика инноваций;

  • Методы оценки эффективности;

  • Способы оценки инноваций;

  • Стандарты и методики управления инновациями;

  • Рынок ИТ;

  • Системы управления идеями, краудсорсинговые и посткраудсорсинговые технологии;

  • Принципы инновационной деятельности;

  • Современные ИТ, широкий кругозор в области ИТ, понимание соотношения целей и путей реализации стратегии развития ИТ;

  • Предметная функциональная область применения ИТ;

    • 1.4. Заместитель генерального директора по инновациям должен уметь:

  • Организовывать оценку рисков инновационного отставания ИТ;

  • Внедрять системы мониторинга и анализа инноваций ИТ;

  • Формировать и внедрять политики управления персоналом ИТ;

  • Управлять высококвалифицированным персоналом, в том числе, организовывать прием на работу и увольнение работников;

  • Мотивировать, обучать персонал и создавать условия для его развития;

  • Презентовать и продвигать инновации ИТ;

  • Строить взаимоотношения с топ-менеджерами, партнерами и клиентами;

  • Организовывать интеграцию систем управления знаниями и управления компетенциями в архитектуру организации;

  • Руководить внедрением систем управления знаниями, управления инновациями, управления компетенциями;

  • Создавать и внедрять системы оценки эффективности инноваций;

  • Управлять финансами ИТ;

  • Управлять инновациями ИТ;

  • Оценивать инновации ИТ;

  • Презентовать и продвигать инновации ИТ заинтересованным лицам;

  • Выявлять потребность в инновациях ИТ;

  • Интегрировать ИТ в деятельность организации;

  • Определять возможности использования инноваций ИТ в стратегическом управлении;

    • 1.5. Заместитель генерального директора по инновациям назначается на должность и освобождается от должности приказом председателя комитета по стандартов Учреждения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

    1.6. Заместитель генерального директора по инновациям подчиняется председателю комитету по стандартам Учреждения и начальнику подразделения «Инновационные технологии»

    2. Трудовые функции

  • 2.1. Управление рисками инновационного отставания в ИТ.

  • 2.2. Управление персоналом, обеспечивающим инновации ИТ.

  • 2.3. Управление взаимоотношениями с заинтересованными лицами.

  • 2.4. Управление знаниями с помощью ИТ.

  • 2.5. Управление оценкой эффективности ИТ- инноваций.

  • 2.6. Управление выявлением и внедрением ИТ-инноваций.

  • 2.7. Управление формированием вклада ИТ в создание и реализацию инновационной стратегии.

    • 3. Должностные обязанности

  • 3.1. Организация процесса управления рисками инновационного отставания ИТ, вовлечение и привлечение необходимых ресурсов.

  • 3.2. Согласование (отклонение) ключевых решений по управлению рисками инновационного отставания ИТ.

  • 3.3. Формирование и согласование с заинтересованными лицами целей, требований и приоритетов управления рисками инновационного отставания ИТ.

  • 3.4. Формирование системы оценки процесса управления рисками инновационного отставания ИТ, оценка процесса и выполнение управленческих действий по результатам оценки.

  • 3.5. Инициирование и планирование работы в области управления рисками инновационного отставания в ИТ.

  • 3.6. Контроль изменений в окружающей среде, которые могут повлиять на риски инновационного отставания в ИТ.

  • 3.7. Организация и мотивация персонала, обеспечивающего инновации ИТ, для выполнения поставленных целей.

  • 3.8. Прием на работу и увольнение персонала, обеспечивающего инновации ИТ.

  • 3.9. Формирование целей, приоритетов, обязанностей и полномочий персонала, обеспечивающего инновации ИТ.

  • 3.10. Обучение и реализация мер по профессиональному развитию персонала, обеспечивающего инновации ИТ.

  • 3.11. Формирование организационной и функциональной структур персонала, обеспечивающего инновации ИТ.

  • 3.12. Контроль деятельности персонала, обеспечивающего инновации ИТ, достижения им целей и задач, в том числе проведение аттестации персонала.

  • 3.13. Построение эффективных коммуникаций между персоналом, обеспечивающим инновации ИТ, и с заинтересованными лицами.

  • 3.14. Оценка и анализ взаимоотношений с заинтересованными лицами, получение обратной связи и выполнение управленческих действий по результатам анализа.

  • 3.15. Контроль взаимоотношений с заинтересованными лицами и обеспечение их прозрачности.

  • 3.16. Организация повышения компетенций заинтересованных лиц в инновациях ИТ.

  • 3.17. Организация планирования и осуществления взаимоотношений, активное участие во взаимоотношениях с заинтересованными лицами.

  • 3.18. Формирование и согласование принципов взаимоотношений с заинтересованными лицами.

  • 3.19. Утверждение (отклонение) изменений в процессе управления знаниями с помощью ИТ.

  • 3.20. Организация процесса управления знаниями с помощью ИТ, вовлечение и привлечение необходимых ресурсов.

  • 3.21. Организация и мотивация выявления потребностей в управлении знаниями с помощью ИТ.

  • 3.22. При выявлении потребностей инициирование и планирование управления знаниями с помощью ИТ.

  • 3.23. Формирование системы оценки результатов управления знаниями с помощью ИТ, оценка результатов и выполнение управленческих действий по результатам оценки.

  • 3.24. Согласование системы оценки эффективности инноваций ИТ с заинтересованными лицами и ее утверждение.

  • 3.25. Формирование принципов оценки эффективности инноваций ИТ.

  • 3.26. Контроль результатов оценки эффективности инноваций ИТ.

  • 3.27. Планирование проведения оценки эффективности инноваций ИТ.

  • 3.28. Анализ проведения и результатов оценки эффективности инноваций ИТ и выполнение управленческих действий по результатам анализа.

  • 3.29. Инициирование создания системы оценки эффективности инноваций ИТ и ее изменения при изменении внешних условий и потребностей.

  • 3.30. Контроль внедрения инноваций ИТ.

  • 3.31. Инициирование планирования внедрения инноваций ИТ и согласование с заинтересованными лицами этих планов.

  • 3.32. Организация формирования приоритетных для внедрения инноваций ИТ и согласование их внедрения с заинтересованными лицами.

  • 3.33. Организация процесса выявления инноваций ИТ.

  • 3.34. Анализ результатов выявления и внедрения инноваций ИТ и выполнение управленческих действий по результатам анализа.

  • 3.35. Контроль формирования вклада ИТ в создание и реализацию инновационной стратегии.

  • 3.36. Анализ формирования вклада ИТ в создание и реализацию инновационной стратегии, целей, приоритетов и ограничений процесса и выполнение управленческих действий по результатам анализа.

  • 3.37. Формирование целей, приоритетов и ограничений формирования ИТ в создание и реализацию инновационной стратегии и изменение их по мере изменения внешних условий и внутренних потребностей.

  • 3.38. Организация работы персонала и выделение ресурсов для формирования вклада ИТ в создание и реализацию инновационной стратегии.
  • 3.39 Дополнительно:

  • Выдающиеся организаторские и коммуникационные способности;

  • Выдающиеся лидерские качества;

  • Инновационное мышление;

  • Организаторские и коммуникационные способности;

    • Изменить трудовые функции

    4. Права

    Заместитель генерального директора по инновациям имеет право:

    4.1. Запрашивать и получать необходимую информацию, а так же материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности заместителя генерального директора по инновациям .

    4.2. Повышать квалификацию, проходить переподготовку (переквалификацию).

    4.3. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения вопросов, входящих в компетенцию заместителя генерального директора по инновациям .

    4.4. Принимать участие в обсуждении вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

    4.5. Вносить предложения и замечания по вопросам улучшения деятельности на порученном участке работы.

    4.6. Обращаться в соответствующие органы местного самоуправления или в суд для разрешения споров, возникающих при исполнении функциональных обязанностей.

    4.7. Пользоваться информационными материалами и нормативно-правовыми документами, необходимыми для исполнения своих должностных обязанностей.

    4.8. Проходить в установленном порядке аттестацию.

    5. Ответственность

    Заместитель генерального директора по инновациям несет ответственность за:

    5.1. Неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих функциональных обязанностей.

    5.2. Невыполнение распоряжений и поручений председателя комитета по стандартов Учреждения.

    5.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученных заданий и поручений, нарушении сроков их исполнения.

    5.4. Нарушение правил внутреннего трудового распорядка, правила противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных в Учреждении.

    5.5. Причинение материального ущерба в пределах, установленных действующим законодательством Российской Федерации.

    5.6. Разглашение сведений, ставших известными в связи с исполнением должностных обязанностей.

    За вышеперечисленные нарушения заместитель генерального директора по инновациям может быть привлечен в соответствии с действующим законодательством в зависимости от тяжести проступка к дисциплинарной, материальной, административной, гражданской и уголовной ответственности.

    Настоящая должностная инструкция разработана в соответствии с положениями (требованиями) Трудового кодекса Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197 ФЗ (ТК РФ) (с изменениями и дополнениями), профессионального стандарта «Менеджер по информационным технологиям» утвержденного приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 13 октября 2014 г. № 716н и иных нормативно–правовых актов, регулирующих трудовые отношения.

    Поделиться должностной инструкцией в соцсетях:

    qualinfo.ru