KPI директора по персоналу | Школа деловых технологий

Очень приятно видеть, что книга «Заряди свой бизнес! Сделай персонал продуктивным» и наше видение системы управления персоналом имеет такое огромное количество откликов. Мы затронули эту невероятно актуальную тему потому, что действительно нашли простое и эффективное решение тех задач, которые ставит перед бизнесом современный рынок. Правда, пока стереотипы большинства HR-менеджеров еще играют против необходимых метаморфоз, против них самих. Но это, к счастью, скоро изменится. Нам на помощь пришли сами бизнесмены. С присущим им предпринимательским чутьем они крепко ухватились за предложенные идеи. Мы не сомневались в 99.9% positive feedback . Ведь основа нашего проекта — это годы практической работы с персоналом, эксперименты с различными системами управления, отменные финансовые результаты.

Спасибо всем за проявленное внимание и теплые слова.
За пол-года с момента публикации книги поступило очень много вопросов про 

KPI директора по персоналу. Мы решили, что пора написать об этом небольшую статью.

Успех директора по персоналу, как самого ценного помощника бизнесмена начинается с того, что собственник, сам директор по персоналу и остальные участники бизнеса воспринимают HR-менеджера в первую очередь, как маклера или даже инвестора, как специалиста по эффективному вложению денежных средств в человеческие ресурсы, специалиста по управлению человеческим капиталом.

Поэтому эффективность труда (ВД/ФОТ) и как следствие рентабельность инвестиций в человеческие ресурсы — это самый главный KPI директора по персоналу, который имеет самое прямое отношение к бизнесу в принципе. Под инвестициями я рекомендую рассматривать не только расходы на оплату труда, но и на улучшение условий труда, корпоративные мероприятия, обучение и так далее. При этом, рентабельность данных инвестиций, если их источник — планируемая нераспределенная чистая прибыль текущего периода, не должна отставать от показателя 

ROE.

Вторым, главным KPI директора по персоналу является динамика продуктивности владельцев бизнес-процессов и руководителей функциональных подразделений всех уровней. Влияние их на себестоимость процессов, которыми они управляют — бюджет расходов (БР). А так же их влияние на управляемый ими денежный поток — бюджет движения денежных средств (БДДС). Не исключая бюджеты самого департамента персонала, часто второго по величине так как к нему относится фонд оплаты труда. Наличие именно этой динамики говорит об активности персонала, а не успешное прохождение тестов, тренингов или конкурсов юного творчества.

Третий по важности показатель работы директора по персоналу — это процент достижения своих KPI всеми сотрудниками. Чем он выше, тем качественнее подобран персонал и выстроен менеджмент.

Кроме вышеупомянутых, в таблице представлены остальные возможные 

KPI HRD, которые имеют второстепенное значение. Отображают результативность вспомогательных процессов, характеризуют грацию работы директора по персоналу, уровень его мастерства и природную идентичность корпоративной культуры.

Автор: Богдан Супрун

xn--80aedcfbwibkdczgfdb1ewcc4c7d.xn--p1ai

KPI для директора по персоналу по функциональным блокам

С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

KPI для оценки блока «Подбор персонала»

Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

• средний срок заполнения вакантных позиций;
• соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
• cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
• уровень текучести кадров и прочее.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

KPI для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

• штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
• обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
• период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
• скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
• денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
• скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
• объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
• соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для блока «корпоративная культура компании»

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

• соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
• изменение уровня лояльности сотрудников;
• текучесть кадров;
• социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

• изменение уровня лояльности сотрудников;
• удовлетворенности их качеством и условиями труда;
• количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
• средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

KPI блока» Обучение и Развитие персонала»

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

• число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
• производительность труда работников до и после обучения;
• количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу — бизнес-партнера

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

• производительность труда;
• скорость решения производственных задач;
• изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

KPI блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

• Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
• Изменения рентабельность структурных подразделений;
• Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

http://hr-portal.ru/blog/kpi-dlya-direktora-po-personalu-po-funkcionalnym-blokam

xn--80aedcfbwibkdczgfdb1ewcc4c7d.xn--p1ai

KPI директора по персоналу | Школа деловых технологий

Декабрь 19th, 2017 dima

Дорогие друзья!

Очень приятно видеть, что книга «Заряди свой бизнес! Сделай персонал продуктивным» и наше видение системы управления персоналом имеет такое огромное количество откликов. Мы затронули эту невероятно актуальную тему потому, что действительно нашли простое и эффективное решение тех задач, которые ставит перед бизнесом современный рынок. Правда, пока стереотипы большинства HR-менеджеров еще играют против необходимых метаморфоз, против них самих. Но это, к счастью, скоро изменится. Нам на помощь пришли сами бизнесмены. С присущим им предпринимательским чутьем они крепко ухватились за предложенные идеи. Мы не сомневались в 99.9% positive feedback . Ведь основа нашего проекта — это годы практической работы с персоналом, эксперименты с различными системами управления, отменные финансовые результаты.

Спасибо всем за проявленное внимание и теплые слова.

 

За пол-года с момента публикации книги поступило очень много вопросов про KPI директора по персоналу. Мы решили, что пора написать об этом небольшую статью.

Успех директора по персоналу, как самого ценного помощника бизнесмена начинается с того, что собственник, сам директор по персоналу и остальные участники бизнеса воспринимают HR-менеджера в первую очередь, как маклера или даже инвестора, как специалиста по эффективному вложению денежных средств в человеческие ресурсы, специалиста по управлению человеческим капиталом.

Поэтому эффективность труда (ВД/ФОТ) и как следствие рентабельность инвестиций в человеческие ресурсы — это самый главный KPI директора по персоналу, который имеет самое прямое отношение к бизнесу в принципе. Под инвестициями я рекомендую рассматривать не только расходы на оплату труда, но и на улучшение условий труда, корпоративные мероприятия, обучение и так далее. При этом, рентабельность данных инвестиций, если их источник — планируемая нераспределенная чистая прибыль текущего периода, не должна отставать от показателя ROE.

Вторым, главным KPI директора по персоналу является динамика продуктивности владельцев бизнес-процессов и руководителей функциональных подразделений всех уровней. Влияние их на себестоимость процессов, которыми они управляют — бюджет расходов (БР). А так же их влияние на управляемый ими денежный поток — бюджет движения денежных средств (БДДС). Не исключая бюджеты самого департамента персонала, часто второго по величине так как к нему относится фонд оплаты труда. Наличие именно этой динамики говорит об активности персонала, а не успешное прохождение тестов, тренингов или конкурсов юного творчества.

Третий по важности показатель работы директора по персоналу — это процент достижения своих KPI всеми сотрудниками. Чем он выше, тем качественнее подобран персонал и выстроен менеджмент.

Кроме вышеупомянутых, в таблице представлены остальные возможные KPI HRD, которые имеют второстепенное значение. Отображают результативность вспомогательных процессов, характеризуют грацию работы директора по персоналу, уровень его мастерства и природную идентичность корпоративной культуры.

KPI директора по персоналу

Комментирование на данный момент запрещено, но Вы можете оставить

на Ваш сайт.

xn--80aedcfbwibkdczgfdb1ewcc4c7d.xn--p1ai

KPI – ключевые показатели эффективности работы сотрудников

При установке, оценке и корректировке KPI для каждой должности следует учитывать их актуальность на данный момент и сбалансированность показателей. Даже самый важный KPI не должен иметь вес выше 35%.

Из статьи вы узнаете:

KPI – это ключевые показатели эффективности, инструмент, с помощью которого увязываются стратегические цели компании с личными интересами сотрудника. Важно регулярно проверять, как соотносится одно с другим. Если никак либо нет связи со стратегией, пересматривайте ключевые показатели результативности KPI.

Скачайте документы по теме:

Как оценить, насколько эффективны KPI в компании, правильно ли разработаны?

Директору по персоналу любого предприятия важно разработать критерии, по которым можно оценить систему ключевых показателей деятельности KPI.

Скачать документ >>>

Первоочередные задачи:

• проверить, насколько хороши KPI в компании;
• нет ли перекосов, которые могут привести к негативным последствиям для компании.

Для этого, прежде всего, создайте мотивационный комитет, который будет ежегодно проверять KPI. В комитет по согласованию с гендиректором компании включите руководителей бизнес-подразделений, финансистов и себя – Директора по персоналу. Пусть комитет оценивает, насколько реалистичны, достижимы KPI, увязаны ли они со стратегией компании.

Если кардинально меняется стратегия организации и рыночные условия, пересматривайте систему. Только не частите с этим. Если менять KPI ежеквартально, сотрудники не успеют освоить рычаги воздействия на новые показатели. 

Критерий №1.

Проверьте, насколько сбалансированы показатели, нет ли слишком высокого/низкого веса у одного из них. Если у какого-то из показателей слишком высокий вес, это означает, что он самый важный и сильнее всего влияет на размер премии. У остальных показателей веса будут скромными. Так, если из пяти показателей одному установить вес в 60%, то на остальные четыре останется 40%, в среднем по 8% на каждый. Понятно, что сотрудник направит усилия на то, чтобы достичь самого важного KPI, а про остальные забудет. Даже если это плохо отразится на бизнесе компании.

Самый низкий вес – тоже плохо. Если, к примеру, установить такой вес сисадминам для KPI «Оперативность в обслуживании запросов сотрудников компании», то IT-специалисты перестанут быстро реагировать на заявки сотрудников. Сисадмины займутся решением других задач, которые заметнее влияют на размер будущей премии.

Читайте также:

Просите руководителей подразделений проверять, нет ли перекосов в весах KPI, установленных для сотрудников. Объясняйте: если для какого-либо показателя установлен вес 40% и выше, это явный дисбаланс системы ключевых показателей эффективности KPI.

Нужно перераспределить веса. Чтобы обозначить, что у одного из показателей приоритетная важность, достаточно установить ему вес в 30-35%. Тогда на остальные четыре-пять KPI будет приходиться 65-70%, и эти KPI не станут настолько несущественными, что сотрудники будут пренебрегать ими.

Критерий №2.

Увязаны ли KPI со стратегией компании. При разработке KPI, ключевых показателей эффективности в торговле, нужно идти от того, что сейчас важно для бизнеса, какова стратегическая цель. В идеале KPI указывают работнику, в чем он влияет на бизнес-результаты, как может принести больше пользы компании.

Избегайте ошибки в системе мотивации при определении ключевых показателей эффективности KPI. Например, часто устанавливаемый KPI об объеме продаж не связывает личную цель работника со стратегической целью компании. KPI нужно сформулировать так: «20% от прибыли, полученной от работы интернет-магазина за первые три месяца».

Читайте по теме в электронном журнале

Позвольте сотрудникам инициировать пересмотр KPI, если они не согласны с этими показателями.

Критерий № 3.

Проверяйте, если все сотрудники стабильно и легко выполняют KPI, это тревожный сигнал. Не исключено, что ключевые показатели эффективности занижены и не стимулируют людей достигать большего. Об этом можно говорить, если, к примеру, в последние два года 95% сотрудников на 100% выполняют KPI. Чтобы скорректировать их, вместе с руководителями подразделений заново прикиньте, какой результат работы сотрудника считать нормой.

Суммируйте его фактические показатели за последние два года, рассчитайте среднее значение. Сопоставьте его с KPI, посмотрите, превышает ли ключевой показатель нормативный. Если не превышает, KPI занижены. Повышайте их. Имейте в виду: экономический эффект (в рублях) от выполнения ключевых показателей должен превышать размер премии, которую Вы выплатите сотрудникам.

Критерий № 4.

Способен ли сотрудник влиять на результат? Например, от продавца в магазине зависит, станет ли посетитель постоянным покупателем. Поэтому продавцу при задании ключевых показателей эффективности в розничной торговле можно поставить KPI «Количество лояльных клиентов».

Но он не может напрямую воздействовать на то, сколько человек посетят магазин за день или неделю. Это во власти маркетинга. Поэтому ключевой показатель «Количество посетителей магазина в среднем в день не менее … человек» не стоит устанавливать продавцу. Иначе Вы его демотивируете. Нельзя отвечать за то, на что не можешь влиять.

Критерий № 5.

Проверяйте, достижимы ли ключевые показатели эффективности? Сравните пример ключевого показателя эффективности KPI с нормой выработки. Но сначала определите, какие результаты считать нормой. Если цель превышает норму в два-три раза, то KPI недостижимы.

Но сотрудники не достигают ключевых показателей эффективности и по другим причинам. Например, руководитель устанавливает такой показатель, достичь который сотрудник сможет, если будет выполнять работу, которую никогда прежде не выполнял. Она и не предусмотрена должностной инструкцией работника.

Или, к примеру, размер премии за выполнение KPI не соответствует усилиям, которые надо приложить, чтобы выдать нужный результат. Премия слишком низкая. Сотрудники вряд ли станут стремиться достичь KPI.

Проверьте, не изменились ли внешние обстоятельства, из-за которых KPI может стать невыполнимым. Например, в кризис сотрудники туристических компаний не смогли выполнять KPI, которых достигали до кризиса.

Если вы замечаете, что большинство сотрудников из месяца в месяц не выдают результаты, предусмотренные показателями эффективности, при этом все чаще просят руководителя повысить им оклад или увольняются, скорее всего, KPI стали недостижимыми. Сделайте их реальными. Подробнее про определение работающих KPI читайте в материале.

Как определить актуальные ключевые показатели деятельности рекрутера с точки зрения бизнеса

Если компания на одном из этапов своего развития активно осваивает новые регионы с целью увеличения доли рынка, то актуальным показателем для отдела подбора будет такой ключевой показатель деятельности KPI, как «процент наполнения вакансий из резерва». Потому что на должности руководителей филиалов лучше продвигать своих сотрудников.

Однако в кризис зачастую такая экспансия сворачивается, и показатель перестает быть актуальным для бизнеса. Теперь сосредоточьтесь на качестве подбора. Введите такой показатель, как «удовлетворенность внутренних заказчиков работой отдела подбора», и сделайте его вес примерно равным количественным показателям. Так вы сбалансируете матрицу KPI.

Один и тот же показатель может быть установлен и рекрутеру, и руководителю. Например, вмените как пример ключевого показателя эффективности KPI «текучесть на испытательном сроке» как менеджерам по подбору персонала, так и внутренним заказчикам. Ведь именно линейные менеджеры принимают окончательное решение при выборе финалиста; они же занимаются адаптацией новичков.

Рекрутеры лишь помогают главам подразделений в решении всех этих задач. Поэтому именно солидарная ответственность линейных менеджеров и менеджеров по подбору позволяет сэкономить средства компании за счет снижения текучести.

Включите в список показателей менеджеров по подбору личную SMART-задачу. SMART-задача – это ограниченная во времени небольшая задача с конкретным результатом. Если ввести ее в матрицу KPI, Вы разнообразите работу рекрутера. Дадите ему возможность реализовать проект, развить в себе лучшие навыки и привнести свой вклад в достижение задач HR-службы в целом.

Например, реализация проекта «Приведи друга» реально работает на решение такой бизнес-задачи, как оптимизация бюджета на подбор персонала. Введите для каждой смарт-задачи ранг важности (А, B, C). Отдавайте приоритет наиболее важным задачам категории А.

Как задать по KPI максимальный уровень эффективности для рекрутера

Максимальный уровень KPI установите с отклонением не ниже, чем +20% от планового значения, минимальный – 20%. Наличие максимума (а не только плана) показывает реальные перспективы улучшения результатов и создает мотивацию у лучших рекрутеров на сверхплановые достижения.

Таблица 2. Выполнение KPI рекрутером

Показатели	Вес, %	План на май 2016 г.	Факт в мае 2016 г.
KPI1 Количество закрытых вакансий по плану подбора	30	20	22
KPI2 Количество сотрудников, прошедших испытательный срок	30	20	20
KPI3 Выполнение сроков подбора, %	40	100	90

Подробнее про ключевые показатели эффективности работы рекрутеров читайте в статье.

В заключение необходимо отметить, что при корректировке KPI важно не допускать, чтобы дополнительный экономический эффект «съедался» премиальным фондом за счет перевыполнения плана. Объясните сотрудникам, что даже если они перевыполнят план на 30%, то они все равно получат только 120% от стоимости задачи. Ведь вы ограничены размером фонда премирования.

Читайте также:

www.hr-director.ru

Внедрение системы KPI: как обеспечить ключевые показатели эффективности

Как разработать и провести внедрение системы KPI, какие критерии необходимо учитывать, чтобы увязать стратегические цели компании с личными интересами сотрудника – об этом в материалах статьи!

Из статьи вы узнаете:

Что такое сбалансированная система KPI, увязанная со стратегией компании

Внедрение системы KPI проводится в большинстве передовых компаний. С помощью этой системы оценки эффективности работодатели имеют возможность полноценно проанализировать работу всех специалистов, мотивировать на профессиональное развитие и достижение стратегических целей предприятия. Узнайте, как внедрить демократический стиль управления

Скачайте документы по теме:

Система KPI (Key Performance Indication) – это ключевые показатели эффективности. Вся система направлена на оценку эффективности работы компании в целом и каждого сотрудника в отдельности. Цель системы заключается в оптимальной организации действий персонала из разных служб, чтобы не возникали противоречия, и не снижалась скорость работы в других подразделениях. Узнайте, для чего нужно оценочное интервью

Скачать документ >>>

Разработка и применение системы KPI является прикладным инструментом мотивации, помогающей повысить производительность трудовых процессов, оценить труд по полученным результатам.

Внедрение системы KPI предполагает проверку сбалансированности всех показателей. Следует изначально определить, нет ли слишком высокого или низкого веса у каждого. Если у какого-то из показателей слишком высокий вес, это означает, что он самый важный и сильнее всего влияет на размер премии.

У остальных показателей веса результаты будут скромными. Так, если из пяти показателей одному установить вес в 60%, то на остальные четыре останется 40%, в среднем по 8% на каждый. Понятно, что сотрудник направит усилия на то, чтобы достичь самого важного KPI, а про остальные забудет. Даже если это плохо отразится на бизнесе компании.

Необходимо провести соответствующую работу и попросить руководителей подразделений проверять, нет ли перекосов в весах KPI, установленных для сотрудников. Следует объяснить, что если для какого-либо показателя установлен вес 40% и выше, это станет явным дисбалансом системы KPI. Нужно перераспределить вес. Чтобы обозначить, что у одного из показателей приоритетная важность, достаточно установить ему вес в 30–35%. Тогда на остальные четыре-пять KPI будет приходиться 65–70%, и эти KPI не станут настолько несущественными, что сотрудники будут пренебрегать ими.

Читайте по теме в электронном журнале

Как узнать, увязана ли система ключевых показателей эффективности KPI со стратегией компании

Как ни парадоксально, разработка и внедрение системы KPI происходит так, словно руководство отвечает на вопрос: «Чем занимается подразделение и что бы такое полезное для компании установить в качестве показателя эффективности?». Между тем нужно идти от того:

• что сейчас важно для бизнеса;
• какова стратегическая цель.

В идеале KPI указывают работнику, в чем он влияет на бизнес-результаты, как может принести больше пользы компании.

Как узнать, не слишком ли много показателей, насколько они соизмеримы с системой KPI

Общий вес всех ключевых показателей эффективности в сумме составляет 1 (если устанавливаете веса в десятых долях) или 100% (если определяете веса в процентах). Чем больше ключевых показателей, тем ниже вес каждого. Значит, выше риск, что сотрудники не станут обращать внимание на показатели с наименьшими весами. Следовательно, нет смысла их устанавливать. Поэтому не допускайте, чтобы количество KPI сильно разрасталось. Оптимальное количество ключевых показателей – 5 ± 2.

В систему управления KPI включите тренинги, на которых объясняйте руководителям подразделений, что если ключевых показателей эффективности много, то часть из них сотрудники не станут выполнять. К примеру, в одной компании матрица ключевых показателей эффективности для руководителей среднего звена состояла из 23 пунктов. Вес большинства из них был столь незначителен, что управленцы даже не замечали их. Зачем напрягаться, скажем, из-за 4% премии? Но HR-служба ежемесячно тратила время и силы на заполнение матрицы.

Сбалансированная система KPI определяется по измерению показателей.  Первая ошибка в том, что ключевые показатели эффективности сформулированы слишком расплывчато. Поэтому непонятно, как их измерить количественно. И вообще, как измерить в принципе. Например, невозможно оценить такие показатели, как «решать выдающиеся задачи», «показывать общую корпоративную лояльность», «создать сервис, удобный для клиента». Мы имеем дело с широкими и отвлеченными понятиями. Они приводят к тому, что в оценке, выполнил ли сотрудник ключевые показатели эффективности, появляется субъективность. Работники начинают утверждать, что их несправедливо оценили. Вспыхивают конфликты, сотрудники чаще увольняются.

Не менее распространенной ошибкой при определении системы показателей KPI является то, что при разработке взяли формулировки из должностных инструкций и превратили в ключевые показатели эффективности. Это неправильно: получается, что премируют сотрудников за выполнение текущих обязанностей. Но за это сотрудник получает оклад.

Система мотивации KPI внедряется за конкретные достижения, которые выходят за рамки должностных обязанностей. Эффективнее всего ставить KPI по SMART формату. Цель должна быть конкретна:

• измерима;
• амбициозна;
• необходима для достижения цели более высокого уровня;
• четко обозначена по срокам.

Необходимо проверить, на какой вопрос отвечают формулировки KPI. В неправильной формулировке критерия указано «что делать?», в правильной – «что сделать?».

Возможно, вам будет интересно узнать:

Почему при внедрении системы KPI необходимо соблюдать принцип: один показатель – одна цель

Если установили KPI, то не стоит отказываться потом от выплаты премии. Даже если размер выплат кажется слишком большим. Напомните собственнику, который отказывается выдать премию, что он получит больше прибыли, если поощрит сотрудников. Они станут работать лучше. При этом не придется нанимать новых людей и нести затраты на это. Они были бы значительно больше, чем премия.

Если не заплатить, вера персонала в проект исчезнет, и система мотивации работать не будет. Более того, если между тем моментом, когда подвели итоги работы, и выплатой премии пройдет три месяца и больше, сотрудники перестанут осознавать связь между этими событиями. Мотивация будет невысокой.

Постоянно случается, что в одном ключевом показателе эффективности зашито несколько целей. Иногда это происходит, когда пытаются сократить количество ключевых показателей эффективности. И вкладывают в один показатель несколько.

Какая система премирования KPI наиболее эффективная

Стратегия компании изменяется. Значит, и ключевые показатели эффективности периодически необходимо корректировать. К примеру, открылся новый магазин. На начальном этапе цель компании – добиться узнаваемости среди потенциальных клиентов, достичь нужного уровня потока посетителей.

Справка

В этот период системы оценок KPI такие:

1. число посетителей;
2. число покупок;
3. сумма среднего чека;
4. объем продаж.

Затем стратегические цели изменятся, и система премирования KPI так же меняется. Главной задачей станет выход на точку безубыточности. Ключевые показатели будут другими: выручка, затраты, влияние сезонного фактора на продажи. Позднее наступит период роста и развития, когда на первый план выйдут цели, связанные с расширением ассортимента, привлечением новых клиентов. KPI увязывают с такими целями. Ключевые показатели эффективности – не статическая модель. Они должны изменяться с развитием компании.

Хуже всего, если как за выполнение 100% KPI, так и за перевыполнение выплачивается одна и та же фиксированная оплата по системе KPI. Получается, что перевыполнение не имеет никакого смысла и никак не вознаграждается. В идеале лучше начислить премию за каждый процент перевыполнения ключевых показателей эффективности.

Но если перевыполнение серьезное, компании экономически не выгодно выплачивать вознаграждение. Тогда поступите так: установите процент доплаты за тот или иной размер перевыполнения. Например, если сотрудник выдал результат в 120% от KPI, Вы доплачиваете 10% к премии, а если в 130% – 15%. За перевыполнение свыше 135–140% ничего не доплачивайте. Но можете перенести часть процентов в счет результата следующего периода. Это лучше, чем ничего не платить за превышение ключевых показателей эффективности.

Возможно, вам будет интересно узнать:

www.hr-director.ru

Как разработать KPI. Опыт «Теплокома» | Статьи

В крупном холдинге уже действовала система премирования. Но руководители отделов были недовольны ей. Размер премии зависел от одного показателя, поэтому сотрудники игнорировали все, что с этим показателем не связано. Скажем, у специалистов отдела продаж был основной показатель – выручка от сделок. И те, кто работает с крупными клиентами, быстро выдавали нужную выручку, а после могли фактически не работать. Чтобы устранить перекос, HR-департаменту поручили разработать KPI

Это позволит поставить премию (переменную часть зарплаты), выплачиваемую сотрудникам ежемесячно, в зависимость от нескольких показателей. Разумеется, эти показатели будут отражать те цели, которые нужно достичь сотруднику в работе. К примеру, для тех же менеджеров по продажам помимо KPI «Выручка, полученная от заключенных сделок», нужно еще ввести другие – «Количество заключенных сделок купли-продажи», «Число новых клиентов, привлеченных за отчетный период». Тогда даже в том случае, если менеджер быстро выполнит один KPI, он не сможет прохлаждаться в оставшееся до конца месяца время. Ему придется работать, чтобы достичь другие KPI, так как размер премии увязан и с ними.

Словом, если грамотно составить KPI, можно повысить эффективность работы персонала, и, как следствие, улучшить бизнес-показатели. Но эта работа – сложная. Ведь надо, по сути, индивидуально для каждого разработать ключевые показатели эффективности. Как же построить всю эту работу, чтобы в итоге ввести правильные и справедливые KPI?

Марина КРАСНЫХ, директор департамента управления персоналом «Земельной агропромышленной корпорации» Определяйте, какая деятельность у сотрудника – проектная или процессная. Исходя из этого, устанавливайте разные KPI

Потому что цели у этих сотрудников разные, а значит, мотивировать их и оценивать результаты их работы надо, устанавливая различающиеся KPI. Работая над проектом, люди проходят определенные этапы: инициация проекта, его планирование, выполнение и контроль, прекращение. Соответственно для человека, занятого в проектной деятельности, нужно устанавливать такие KPI, которые бы позволяли измерить его результативность на каждом из этих этапов. Процессная же работа предполагает, что ее участники достигают бизнес-целей компании. Поэтому ключевыми показателями эффективности в таком случае могут быть качество, длительность (сроки выполнения) и стоимость продукта/услуги, а также производительность и эффективность деятельности

Сформируйте рабочую группу. Четко обозначьте, что заказчик внедрения KPI – статусное лицо

В рабочую группу не забудьте включить менеджера по компенсациям и льготам HR-департамента, если такой специалист есть. Если нет, то другого специалиста службы персонала, скажем, менеджера по оценке. И разумеется, себя – Директора по персоналу. Кроме того, желательно, чтобы в группе были директора по направлениям (топ-менеджеры), эксперты, знающие, как работают подразделения.

Издайте приказ о создании проектной группы. В нем не только укажите ее состав, но и заказчика проекта по внедрению KPI, а также руководителя группы. Как правило, заказчик – генеральный директор. А руководителем проекта может быть кто-то из его заместителей или другой топ-менеджер, или HR-директор. Обязательно на этапе запуска проекта озвучьте заказчика. Благодаря этому Вы покажете, кто продвигает проект и кто ждет, чтобы он был реализован . Так Вы придадите статусность проекту. К примеру, в холдинге «Теплоком» руководителем проекта был операционный директор, а заказчиком – генеральный. В приказе о создании рабочей группы мы так и указали.

Проведите обучение для членов рабочей группы и руководителей подразделений, расскажите, как вырабатывать KPI

Главный принцип – исходить из бизнес-целей компании, танцевать от них. Проследите, чтобы на занятиях говорилось именно об этом. Занятия могут провести как сторонние специалисты, которых Вы наймете, так и кто-то из Ваших подчиненных, если когда-то ему приходилось разрабатывать KPI. Либо Вы сами как HR-директор и главный куратор проекта. Руководителям подразделений, которым собственно и предстоит разработать KPI для своих подчиненных (больше никто не сможет этого сделать), надо разъяснить порядок действий :

– сначала цели компании каскадируются в задачи подразделения;
– затем задачи подразделения переводятся в конкретные цели сотрудника – что он должен сделать, чтобы отдел или служба справились со своими задачами;
– определить конкретные сроки и показатели для каждого сотрудника, иначе говоря, KPI. Установить предельно допустимые размеры – низкий, средний, высокий, недопустимо низкий.

Пример

Руководитель отдела оптовых продаж во время занятия сказал, что не знает, как еще каскадировать цель компании «Наращивание прибыли» в цели подразделения и соответственно в KPI сотрудника. У руководителя есть только один вариант – «Повышение числа заключенных сделок купли-продажи с заказчиками». Директор по персоналу предложил главе отдела оптовых продаж подумать, что еще в работе подразделения может повлиять на прибыль компании, что препятствует ее росту и что нужно устранить. Через несколько минут руководитель отдела продаж сказал, что на показателях прибыли негативно сказывается задержка платежей за уже отгруженную продукцию – когда заказчики, уплатив первую часть стоимости, задерживает уплату второй. Возникает просроченная дебиторская задолженность (ПДЗ), компания недополучает деньги. Ведь каждая неделя или месяц просрочки – потеря из-за инфляции. «Я понял, надо ввести для всех менеджеров по продажам такой KPI – «Снижение просроченной дебиторской задолженности», – не без удовольствия заявил руководитель отдела оптовых продаж. Но HR-директор попросил не торопиться: «Мало просто написать – «снижение просроченной дебиторской задолженности». Нужно конкретно указать, насколько или до какого уровня снизить ее. Тогда это будет полноценным KPI и все будут знать, в каком случае считать, что он выполнен». Руководитель отдела подумал и сформулировал KPI так: «Снизить просроченную дебиторскую задолженность до уровня 7% от общей суммы всех платежей за продукцию». Это был правильный KPI

Не ограничивайтесь теорией, побеспокойтесь о том, чтобы на занятиях руководителям подразделений приводили реальные примеры из других компаний – где и как проходила разработка KPI. Так Вы наглядно покажете, как переводить цели компании в задачи подразделения и затем в показатели эффективности каждого сотрудника.

Татьяна КУЗЬМИНА, экс-директор по персоналу группы компаний «АвтоСпецЦентр» Еще на этапе разработки KPI решите, когда их можно изменять и кто будет следить, как по ним начисляются премии

Прийти к единому мнению по этим двум вопросам должна рабочая группа либо руководство компании в тот момент, когда ключевые показатели эффективности только разрабатываются. Например, можно решить: комиссия обсуждает, стоит ли изменять KPI и как. Скажем, если в компании кризис, либо в каком-то отделе произошло существенное перераспределение функционала. Кроме того, нужно решить, кто будет контролировать, как начислять премии по KPI, и сразу наделить это лицо соответствующими полномочиями. Иначе может получиться, что руководители будут и после внедрения ключевых показателей начислять зарплату по старинке, использовать прежнюю систему наказаний, штрафов и поощрений. В результате вера сотрудников в справедливость KPI разрушится навсегда

Поручите рабочей группе разработать шаблон, по которому руководители будут формировать KPI для подчиненных

Шаблон – это по сути таблица, в которой есть строки и столбцы, которые руководитель подразделения заполнит, составляя KPI для каждого своего сотрудника. В верхней строке таблицы перечислено, что именно нужно указать: наименование должности и подразделения, показатели эффективности для данной позиции, вес каждого показателя, отчетный период, за который нужно достичь KPI и за который рассчитывается премия.

Во время обучения, которое организуете для руководителей подразделений, проговорите и то, как надо заполнять матрицу. Обратите внимание руководителей на то, что общее количество KPI для одного сотрудника не должно быть больше 5±2, а вес каждого показателя может выражаться как в процентах, так и в баллах . Все зависит от того, установлена ли фиксированная сумма премии, которую получит сотрудник, если выполнит задачи. Если установлена, то вес каждого показателя можно измерять в процентах от ее суммы. Если не установлена и будет рассчитываться каждый раз индивидуально, исходя из того, какие результаты показал сотрудник, то устанавливайте вес в баллах. Образец матрицы KPI смотрите ниже.

Элина ПОЛУХИНА, экс-директор по персоналу группы компаний Block Выявите, какие проблемы в отделе с точки зрения бизнеса. Этим показателям и устанавливайте больший вес

Так Вы обозначите, над чем сотруднику надо поработать особенно тщательно, что от этой работы будет зависеть переменная часть зарплаты. Например, когда я решила ввести KPI в отделе по подбору персонала, то проанализировала, какие проблемы у нас есть. Стало ясно, что самая актуальная и важная проблема – выполнение плана закрытия вакансий. Рекрутеры часто делали это с опозданием, предлагали некачественные резюме. Поэтому показателю «Выполнение индивидуального плана по подбору персонала» я присвоила вес 70%, а остальным KPI – «Соблюдение сроков по отчетности и отсутствие ошибок в отчетности» и «Выполнение общего плана по подбору» – по 10% каждому. Своим подчиненным я объяснила, что ввела такие критерии оценки их деятельности не случайно. Им надо соблюдать план по подбору

Сделайте каждого члена рабочей группы наставником для группы руководителей подразделений

Наставник будет помогать руководителям отделов и служб правильно формулировать KPI для подчиненных. Ведь у менеджеров среднего звена даже после посещения семинаров, где рассказывают про систему KPI, могут возникать вопросы. Составьте список всех руководителей подразделений, посчитайте, сколько их, и распределите между участниками рабочей группы. Так Вы сформируете кросс-функциональные команды: один участник рабочей группы будет наставником для нескольких руководителей.

Обратите их внимание на главные принципы в разработке KPI:
– то, что нельзя оцифровать и измерить, невозможно сделать ключевым показателем эффективности;
– показателей должно быть не менее трех и не более семи для одного сотрудника;
– показатель проще сформулировать, если цель представлена как сочетание глагола и существительного.

Обеспечьте руководителей подразделений документацией, которая может пригодиться при разработке KPI

Например, позаботьтесь, чтобы у них под руками были должностные инструкции подчиненных (копии), перечень стратегических целей компаний (если они прописаны) , регламенты, в которых установлен порядок выполнения тех или иных работ, документооборота и взаимодействия между отделами и сотрудниками.

Проверьте, все ли KPI для сотрудников подразделения можно оценить и измерить, выразить в цифрах

Рабочая группа получает от каждого руководителя подразделения KPI, разработанные ими для каждого из своих подчиненных. Нужно обязательно проверить эти ключевые показатели отчетности. Во-первых, пусть рабочая группа убедится, что каждый показатель можно объективно оценить. Например, взять данные из отчета, получить выписку из ведомости, прикинуть проценты. Если Вы обнаружите такие показатели, которые не имеют четкого цифрового выражения, а оцениваются исключительно субъективно руководителем, то попросите его либо переформулировать KPI, либо вообще убрать такой показатель. Во-вторых, посмотрите, все ли важные задачи, стоящие перед подразделением, так или иначе нашли свое отражение в KPI сотрудников  этого подразделения. Еще один хороший способ проверки: исходя из показателей эффективности, сформулировать цели подразделения. Иначе говоря, пойти от обратного . До этого руководители подразделений делали другое – переводили цели в показатели.

Пример

Руководитель call-центра предложил ввести для своих сотрудников такой ключевой показатель эффективности – «Количество пропущенных звонков от клиентов». Участник рабочей группы задал вопрос руководителю: «Можно точно установить, сколько звонков от клиентов пропустил каждый из сотрудников call-центра?» Последовал невнятный, а по сути, отрицательный ответ. В компании не было автоматизированной системы, которая бы отслеживала количество пропущенных и принятых вызовов. Следовательно, количество пропущенных звонков отследить невозможно. Рабочая группа отклонила KPI, предложенный руководителем call-центра. Но он не хотел отступать, убедил гендиректора установить программное обеспечение, позволяющее фиксировать, сколько звонков принял и сколько пропустил каждый конкретный сотрудник. Когда оборудование установили, KPI «Количество пропущенных звонков от клиентов» внедрили в подразделении. Результаты работы стали улучшаться

Так считают создатели книги «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» Роберт КАПЛАН и Дейвид НОРТОН. Чтобы все сделать за столь короткий срок, по их мнению, нужно следовать таким советам:

1. Если чувствуете, что не способны реализовать проект сами, пригласите внешнего координатора.
2. Обучите команду высших руководителей и добейтесь ее поддержки проекта.
3. Cосредоточьте внимание на ключевых факторах успеха.
4. Следуйте правилу 10/80/10 (для самой компании пропишите 10 целей, 80 производственных показателей, 10 ключевых KPI).
5. Создайте проектную группу по внедрению KPI.
6. «Просто сделай это!» (разработайте критерии).
7. Первые 12 месяцев пользуйтесь уже имеющимися программами (не внедряйте новые).
8. Включайте все KPI сотрудников в базу данных и сделайте их доступными для каждой команды (подразделения).
9. Помните, что формы отчетности по KPI – это искусство, а не точная наука.

Учтите, что минимальный срок для разработки KPI для всех сотрудников – 16 недель

Так считают создатели книги «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» Роберт КАПЛАН и Дейвид НОРТОН. Чтобы все сделать за столь короткий срок, по их мнению, нужно следовать таким советам:

1. Если чувствуете, что не способны реализовать проект сами, пригласите внешнего координатора.
2. Обучите команду высших руководителей и добейтесь ее поддержки проекта.
3. Cосредоточьте внимание на ключевых факторах успеха.
4. Следуйте правилу 10/80/10 (для самой компании пропишите 10 целей, 80 производственных показателей, 10 ключевых KPI).
5. Создайте проектную группу по внедрению KPI.
6. «Просто сделай это!» (разработайте критерии).
7. Первые 12 месяцев пользуйтесь уже имеющимися программами (не внедряйте новые).
8. Включайте все KPI сотрудников в базу данных и сделайте их доступными для каждой команды (подразделения).
9. Помните, что формы отчетности по KPI – это искусство, а не точная наука.

Пусть руководители ознакомят подчиненных с разработанными для них KPI

Разумеется, это надо сделать, когда ключевые показатели эффективности предварительно утверждены рабочей группой. Покажите их самим сотрудникам, чтобы решить три важные задачи. Первая задача – проверить, нет ли ошибок, которые могли случайно вкрасться в KPI.  Cкажем, какой-либо показатель обязывает сотрудника достичь такую цель, которую ему никогда не ставили, и изначально она не может быть предусмотрена ни должностной инструкцией, ни каким-либо другим нормативным документом компании. Либо KPI превышает норму, которую объективно можно выдать, в два-три раза. Словом, показатель невозможно выполнить. Вторая задача: показать, насколько серьезно компания относится к внедрению KPI, как старается сделать их справедливыми и прозрачными.  Это сотрудники поймут, увидев, насколько тщательно разрабатываются KPI, сколько раз проверяются. Третья задача: обсудив показатели с персоналом еще на этапе разработки, Вы вовлечете людей в проект , снизите сопротивление и неприятие KPI.

Руководители предлагают KPI «Выполнение поручений начальника». Просите это конкретизировать и оцифровать

Иначе получится, что работу подчиненного руководитель будет оценивать очень субъективно. А это недопустимо, если внедряются KPI. Они должны быть четкими и измеримыми. Если измерить показатель невозможно, его нужно либо исключить, либо переформулировать. Например, так – «Количество невыполненных поручений за отчетный период». Попросите руководителя рассчитать, сколько поручений выполняет в среднем сотрудник за месяц, а также наладить контроль за тем, будет ли сотрудник выполнять поручения. Например, это можно делать, установив сервис (с помощью IT-cлужбы) на корпоративном портале или в 1С. Будьте готовы к тому, что руководители станут сопротивляться и неохотно переформулируют такой ключевой показатель эффективности

Поручите рабочей группе свести KPI сотрудников всех подразделений в таблицу. Смотрите, нет ли противоречий

Структура такой таблицы (по всей компании) может базироваться на той матрице, которую рабочая группа ранее разработала для руководителей подразделений (см. выше). В таблице в принципе могут быть такие же строки и столбцы. Только сгруппируйте все подразделения компании по направлениям деятельности . Скажем, производство, продажи, финансы ^*.

Считается, что система KPI правильно разработана и сбалансирована, если по ней можно оценить деятельность компании по четырем стратегическим направлениям: финансы, продажи, внутренние процессы, управление персоналом. Как минимум, по таким четырем направлениям и группируйте подразделения компании. Так и пишите, к примеру, «Финансы». И в этот раздел вносите KPI сотрудников всех тех подразделений, которые по роду деятельности могут относиться к такому направлению деятельности.

Зачем это делать? Чтобы еще раз критично взглянуть на KPI и посмотреть, сбалансированы ли они в рамках всей компании. Пусть члены рабочей группы проверят, все ли гармонично в рамках одного направления. Глядя на KPI сотрудников данного направления, задавайте себе вопрос: «Если каждый работник (работающий по такому направлению) выполнит свои KPI, будут ли достигнуты цели и каждого подразделения , и всего направления?» Если ответ положительный, то можно считать, что KPI разработаны верно. Предположим, перед направлением «Производство» стоит задача – увеличить выпуск продукции на 50%. Посмотрите, способствуют ли KPI каждого сотрудника, задействованного в этом направлении, выполнению такой задачи. У всех ли она так или иначе зашита в ключевые показатели эффективности? Если да, хорошо. Но могут выявиться и противоречия.

Пример

Руководитель отдела продаж установил своим менеджерам ключевой показатель – «Повысить продажи сопутствующей продукции на 15%». Рабочая группа стала анализировать, как эта задача может быть связана с работой других подразделений, которые входят в направление «Продажи». Ведь очевидно: если отдел продаж будет продавать сопутствующей продукции больше, чем раньше, то на складе эта продукция закончится раньше. Следовательно, надо будет быстро подвезти новую партию. За это отвечает отдел снабжения. Он входит в то же направление, что и отдел продаж – «Продажи». Член рабочей группы посмотрел, какие KPI установлены для работников отдела снабжения. Оказалось, у них главный показатель – «Снижение на 20% запасов продукции на складе». Стало очевидно, что показатели двух отделов противоречат друг другу, так как побуждают сотрудников стремиться к противоположным целям. Одним – отделу продаж – требуются большие, чем прежде, запасы продукции на складе, а другим – отделу снабжения – поставлена задача сокращать эти запасы. На заседание рабочей группы пригласили руководителей двух этих подразделений, и KPI были скорректированы

Совет

Создайте библиотеку KPI и включите в нее не только те показатели эффективности, которые утверждены и применяются в компании, но и те, которые были заявлены руководителями, однако по разным причинам отклонены. Тогда они не потеряются, и в будущем рабочая группа сможет использовать их, чтобы модернизировать систему показателей (если возникнет необходимость)

Выявляйте противоречия и на уровне компании – между целями направлений. Предположим, задача подразделений, входящих в направление «Производство», – увеличить выпуск продукции. Проверьте, согласовано ли это с KPI направления «Продажи», нацеливают ли ключевые показатели эффективности сотрудников этого направления на то, что им придется продавать продукции на 50% больше. Если нет, KPI подразделений, входящих в направление «Продажи», просите изменить так, чтобы они соответствовали задачам производства.

Как видите, таблица с KPI всех сотрудников компании призвана дать Вам полное представление о процессах в компании , о целях каждого сотрудника, подразделения, и о том, насколько все это выстроено, согласуется ли между собой и с целями компании.

Единственный сотрудник, у которого может не быть KPI, – это генеральный директор

Чаще всего генеральным директорам устанавливают годовой бонус, который зависит от одного показателя – размера полученной прибыли. Считается, что руководитель компании должен хорошо работать по всем фронтам, чтобы получить как можно больше прибыли. И этого достаточно. Вводить для гендиректора систему KPI (несколько показателей) стоит лишь в том случае, если с ее помощью можно дополнительно мотивировать его

После того, как введете KPI, раз в квартал обсуждайте их и при необходимости корректируйте

Ведь система ключевых показателей не может сразу оказаться идеальной. Объявите, что готовы выслушивать конструктивные предложения по доработке системы. Попросите одного участника рабочей группы фиксировать все пожелания сотрудников и выявленные недостатки (с точки зрения сотрудников), систематизировать их и озвучивать на совещаниях руководства, посвященных системе KPI. Если руководство примет замечания и утвердит новую формулировку показателя, начинайте применять его со следующего отчетного периода.  Работу сотрудника в текущий период нужно оценивать по ранее утвержденным KPI.

В «Теплокоме» такие совещания проходят раз в квартал. Сейчас руководство уже не корректирует показатели, а ищет способы, как сократить время на их подсчет. Сейчас это отнимает у руководителей слишком много времени.

---

^*Фрагмент таблицы KPI холдинга «Теплоком» смотрите в приложении к статье и на нашем сайте www.HR-director.ru/examples

---

Читайте подробнее о KPI в статье >>>

---

www.hr-director.ru

KPI для генерального директора | Статья

2 важных правила: как устанавливать KPI для генерального директора.

Правило 1.

Не стремитесь ввести много показателей, от которых зависит бонус генерального директора

Ведь гендиректор отвечает за все сферы деятельности компании, и можно вводить для него сотни KPI. Но поняв, что достичь одновременно множества частных целей нельзя, гендиректор все равно будет рассматривать часть из них как второстепенные, не уделяя им большого внимания. В идеале количество ключевых показателей не должно превышать семи, как и для других сотрудников (см. таблицу).

Правило 2.

Установите KPI, которые охватывают разные направления работы

Иначе может сложиться ситуация, что глава компании, стремясь получить максимальное вознаграждение, будет вынужден действовать в ущерб остальным бизнес-показателям, от которых не зависит его бонус. Например, владельцы регионального интернет-провайдера привязали бонус гендиректора к трем показателям. Основным стало количество абонентов на обслуживании (вес этого KPI при начислении бонуса составлял 70%).

Чтобы добиться этого, гендиректор резко понизил тарифы и запустил масштабную рекламную компанию. На развитие бизнеса денег уже не осталось. В результате клиентская база резко увеличилась, и оборудование не выдержало нагрузок, начались технические сбои. Клиенты, разочарованные качеством услуг компании, перешли к другому провайдеру.

---

Читайте подробнее о KPI в статье >>>

---

www.hr-director.ru