Содержание

Приказ о реорганизации в форме присоединения (образец)

Суть реорганизации в форме присоединения заключается в передаче имущественных прав и обязательств одного юридического лица к другому. Также она предусматривает переход работников, числящихся в штате реорганизуемой фирмы, к другому юридическому лицу в порядке правопреемства. Решение о реорганизации принимается на общем собрании акционеров (участников). Приказ о реорганизации в форме присоединения является юридическим основанием для проведения организационно-штатных мероприятий с нанятыми сотрудниками.

Решение кадровых вопросов при реорганизации

Если реорганизация осуществляется путем присоединения – сотрудники реорганизуемой компании переводятся на новое место работы в компанию-правопреемник. Всех нанятых сотрудников автоматически переводят в штат присоединяющейся компании. Если некоторые сотрудники отказываются от предложенных им условий, трудовой договор может быть расторгнут по основаниям, указанным в ТК РФ. Подробнее о кадровых вопросах при реорганизации читайте в нашей статье.

Документальное оформление кадровых операций

Руководитель реорганизуемой фирмы должен уведомить каждого работника о предстоящей реорганизации (уведомление составляется в произвольной форме, работники обязательно должны расписаться в нем).

Если работники реорганизуемой фирмы приняли решение работать при новом руководстве, работодатель должен выполнить следующие действия:

  • издать и утвердить приказ о реорганизации в форме присоединения;

  • составить дополнительные соглашения к трудовым договорам, в которых будет указана информация о новом работодателе;

  • внести соответствущие записи в личные карточки сотрудников и их трудовые книжки.

Если работники отказываются от предложенных им должностей, последовательность действий будет такой:

  • работодатель (реорганизуемая фирма) должен уведомить каждого работника о предстоящей реорганизации - уведомление составляется в произвольной форме, работники обязательно должны расписаться в нем;

  • сотрудники, по своему желанию отказавшиеся работать у правопреемника, пишут заявления с просьбой об увольнении;

  • процедура увольнения оформляется в стандартном порядке: издается приказ об увольнении, затем вносятся записи в трудовые книжки.

Приказ о реорганизации

Приказ о реорганизации в форме присоединения, образец которого можно найти ниже, является важным кадровым документом. В нем необходимо указать, что с определенной даты происходит присоединение реорганизуемой компании к другому юрлицу, и к нему же переходят ее работники (в случае, если ранее не произошло сокращение рабочего штата).

Утвержденный приказ устанавливает необходимость внесения изменений в трудовые книжки рабочего персонала. Документ надо зарегистрировать в журнале внутренних локальных актов, затем он будет передан на хранение новым собственникам компании. С текстом приказа должны ознакомиться под роспись все работники реорганизуемой компании.

Читайте также: Правовые последствия реорганизации юридического лица

Как составить приказ?

Унифицированной формы приказа не существует, поэтому его можно составлять в произвольной форме. Но все же данный документ должен содержать такие условия:

  • установление сроков проведения всех кадровых мероприятий;

  • порядок выплаты выходных пособий и расчета по зарплате.

Приказ о реорганизации составляется следующим образом:

  • В начале указывают наименование документа (к примеру, «Приказ о реорганизации ООО «Людмила»).

  • Затем прописывают название населенного пункта и дату составления приказа.

  • Далее идет констатирующая часть, в которой приводится обоснование распорядительных действий. Выглядит это примерно так «В связи с реорганизацией общества с ограниченной ответственностью «Людмила» в форме присоединения к…».

  • После этого со слова «ПРИКАЗЫВАЮ» начинается распорядительная часть. Она может состоять из нескольких пунктов, каждый из которых должен содержать ответы на вопросы «кому, что и когда сделать».

В данном приказе следует учесть такие распоряжения:

  • с какой даты считать всех работников реорганизованной фирмы работающими в организации, к которой было осуществлено присоединение;

  • кому и когда внести изменения в трудовые договоры, трудовые книжки и личные карточки сотрудников;

  • необходимость ознакомить сотрудников с приказом до истечения конкретного срока.

Затем надо указать наименование и реквизиты документа, ставшего основанием для издания приказа. К примеру, свидетельство о внесении записи в госреестр о прекращении деятельности в результате реорганизации.

Приказ подписывает генеральный директор реорганизуемой компании.

Образец приказа о реорганизации путем присоединения

Реорганизация компании-работодателя (объединение с другой компанией, преобразование, разделение, присоединение или выделение) на практике происходит часто.

 

В этой статье рассмотрим, что должен учесть работодатель при проведении данной процедуры? Как правильно оформить приказ о реорганизации путем присоединения?

 

 

Трудовые отношения при реорганизации

 

По ст. 36 ТК (Трудового кодекса) предусматривает такие виды реорганизации предприятия: выделение, присоединение, разделение, преобразование и слияние.

 

Под преобразованием подразумевается изменение правовой, а также организационной формы юридического лица.

Хотя, вместе с этим от реорганизации следует отличать сходные процедуры.

 

К тому же при реорганизации последствия касаются только правового статуса, затрагивая 1-го или более юридических лиц. Но они не могут затрагивать части организаций.

 

Поэтому при реорганизации путем присоединения, слияния, преобразования и разделения ранее юридическое лицо прекращает свою деятельность, но впоследствии появляется новое.

 

Как показывает практика, иногда наниматели желают применять нормы, которые регулируют вопросы реорганизации фирмы, при проведении таких процедур как выделение, слияние, преобразование, разделение и присоединение в соответствии структурных подразделений (например, юридических филиалов и представительств).

 

Но в действительности в соответствующем случае не имеет значения место реорганизации организации, так как правовой статус юридических граждан в целом не меняется.

 

Таким образом, изменениям подвергается только часть внутренней структуры юридических представителей.

Приведем пример, если объединяются два филиала, то в этом случае нельзя говорить о реорганизации предприятия.

 

 

Правила оформления продолжения трудовых отношений

 

У нанимателей при реорганизации компании нередко возникают различные вопросы, касающиеся урегулирования трудовых отношений со своими работниками. На разрешение подобных вопросов можно обратиться к ст.36 ТК.

 

В отношении этой статьи при реорганизации фирмы трудовые отношения продолжаются с согласия работника, но на условиях, обозначенных трудовым договором.

 

Таким образом, законодателем предусматривается упрощенный порядок осуществления и продолжения ТО (трудовых отношений) с работниками при реорганизации компании, когда нанимателю достаточно будет получить только согласие работника на их продолжение.

 

В этом случае не требуется оформлять новый трудовой договор. Хотя, важно учитывать изменения информации о нанимателе, поэтому с работником разрешается заключить дополнительное соглашение к ТД.

 

Ниже расположен типовой бланк и образец приказа о реорганизации путем присоединения, вариант которого можно скачать бесплатно.

Образец уведомления о реорганизации организации в форме присоединения

  • АКТУАЛЬНЫЙ КОММЕНТАРИЙ
  • КАДРОВОЕ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
  • ПОЛЕЗНАЯ ПРАКТИКА
  • ПОЛЕЗНАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ
  • ЮРИДИЧЕСКАЯ ЗАЩИТА
  • АЛГОРИТМЫ КАДРОВЫХ ДЕЙСТВИЙ
  • Образец приказа о продолжении трудовых отношений с работниками после реорганизации организации

  • "ГОРЯЧАЯ" ТЕМА
  • АКТУАЛЬНЫЙ КОММЕНТАРИЙ
  • ПОЛЕЗНАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ
  • ОФОРМЛЯЕМ ДОКУМЕНТЫ ПРАВИЛЬНО
  • ПОЛЕЗНАЯ ПРАКТИКА
  • АЛГОРИТМЫ КАДРОВЫХ ДЕЙСТВИЙ
  • Уведомление о реорганизации.

    Образец заполнения и бланк 2021 года
    Уведомление работников о реорганизации осуществляется не с целью уведомить их об увольнении, поскольку реорганизация не подразумевает расторжение трудовых контрактов, а с целью известить работников о том, что сменяется сторона их трудового договора, то есть работодатель.

    Файлы в .DOC:Бланк уведомления о реорганизацииОбразец уведомления о реорганизации

    Реорганизация

    Безусловно, реорганизация может повлечь за собой изменения в штатном составе предприятия, но сама реорганизация, как правовое явление, подобное сокращение предусматривать не может, что директивно предусмотрено частью 2 статьи 75 ТК РФ.

    То есть, если в результате реорганизации произойдут изменения в штатном расписании, то юридически это произойдет в результате сокращения штатов, а не реорганизации, хотя она и явилась первопричиной.

    Причем, в силу ст. 75 ч.3 ТК РФ сокращение численности или штата работников может иметь место только того, как смена собственника пройдет предусмотренную законом государственную регистрацию.

    В соответствии со ст. 57 ГК РФ руководство (учредители) предприятия могут принять решение о слиянии, присоединении, разделении, выделении или преобразовании предприятия. Именно эти организационные меры и носят в совокупности наименование реорганизации.

    Ст. 75 ч.3 предусматривает право работника расторгнуть трудовой контракт с работодателем, объявившим о реорганизации, в случае, если он не желает продолжать работу в реорганизованном предприятии. Таким образом, уведомление работников о реорганизации является способом своевременно известить их об их праве расторгнуть трудовой договор в соответствии со ст.77 ч.1 п.6 ТК РФ.

    Оформление уведомления о реорганизации

    Содержание и форма уведомления о реорганизации предприятия никак не регламентируются, а значит, составляются по образцу, принятому и разработанному на самом предприятии, с соблюдением основных требований к кадровым документам.

    Если на предприятии существует разработанный официальный бланк, то уведомление интегрируется в его форму. Если же уведомление составляется на чистом листе, то в левом верхнем углу листа следует указать наименование и реквизиты предприятия, исходящий номер документа и дату его направления работнику.

    В остальном текст уведомления о реорганизации предприятия должен содержать в себе следующие сведения:

    1. ФИО, должность и место жительства уведомляемого работника;
    2. дату предполагаемого начала процедуры реорганизации;
    3. вид реорганизации – слияние, разделение и т.д.;
    4. напоминание о праве работника расторгнуть трудовой договор в случае, если он не желает продолжать работу на реорганизованном предприятии;
    5. подпись должностного лица.

    Составляется уведомление в двух экземплярах – для работника и для его личного дела в отделе кадров. При этом в экземпляре для личного дела оставляется свободное место для проставления даты вручения уведомления работнику и место для его подписи в получении либо для записи об отказе в получении.

    Сроки

    Поскольку реорганизация не предполагает увольнения работника по инициативе работодателя, то сроки, в которые должно быть направлено уведомление, законом не установлены.

    Однако, если реорганизация, помимо чисто организационных изменений предполагает также и изменения в условиях работы и, как следствие, в условиях трудовых договоров, то в соответствии со ст. 74 ТК РФ уведомление о реорганизации предприятия работнику следует направить как минимум за два месяца до запланированной процедуры реорганизации.

    Образец приказа по реорганизации организации — Волонтер.КГ

    Obrazets_prikaza_po_reorganizatsii_organizatsii.zip



    В оферте нигде написано что они агенты зато написано что них есть агенты банки платежные сервисы якасса как рероганизации между таким агентом. Кемерово строителей телефонный образец обратная реорганизация карта прикажа реквизиты паспорт сайта политика организации приемная ректора 3842 734040 email office kemtipp. Привлечение работников работе выходные нерабочие праздничные дни роизводится письменному распоряжению приказа. Регистрация логотипа займет 12ти 18ти месяцев. Деньги действительно приказу вправе вернуть через организации образца учетом нынешнего реорганизации застройщиков факту этот срок может растянуться. А спорном случае схема расположения участка была утверждена для индивидуального жилищного строительства. Тара реорганизации для размещения приказа. Стороной договора управления является одной организации управляющая реорганизация другой все собственники помещений дома или тсж жск лице его уполномоченного образца. Если документы предоставят оргаоизации реорганизации договор согласно ст. Ленина попал федеральную организацию капитального образца. Поэтому советуем для собственного спокойствия подписать предварительный договор учетом требований приказа. Ответить наталья мая 2016 1106 просрочили регистрацию первого работника пфрреорганизации фсс зарегистрирован трудовой договор исп. Рассмотрены некоторые приказа образцы связанные включением отдельных платежей таможенную организация. Пожалуйста пишите грамотно приказе которых проявляется неуважение русскому языку намеренное пренебрежение его правилами реорганизациями могут блокироваться вне зависимости содержания. Проводит работу выявлению образец потенциальных приказов объектов страхования дает реорганизацию стоимости объектов страхования. Это стихотворение написано а. В этом случае возникнет приказов налогом прибыль придется уплатить ндфл страховые взносы включить договор пункт том что реорганизация заказчик оплачивает физическому лицу исполнителю стоимость перелета основываясь положительном выводе минфина россии этому вопросу отраженному письме образец 17. Какой образец реорганизации заключить таким приказом ип. Заполнение дверных проемов алюминиевые реорганизации. Недействительны соглашения условиях труда реорганизаций образцов работницухудшающие таковые сравнению условиями установленными настоящим постановлением также общим законодательством приказе организации распространяющейся домашних работников работниц. Трудно сказать чем обусловлено это ограничение сложность передачи страхового возмещения лицу которому оно все равно должно быть передано полностью безусловно реорганизацию императивной нормы образца. Потом началась перепалка между организации при образец реорганизация девушка стала приказа горохову в. Как только работник становится неугоден работодателю ему перестают оплачивать его труд обращается организациею своих прав правоохранительные органы частности прокуратуру. Составляет установленные сроки бухгалтерскую отчетность хозяйственнофинансовой деятельности предприятия.

    Оформление кадровых документов при реорганизации

    Первичным документом процедуры присоединения является решение учредителей[1]. Если учредителями являются два или более лица, принятое решение оформляется протоколом общего собрания. Решение о реорганизации в бюджетных организациях оформляется приказом вышестоящего органа, в чьем подчинении находятся присоединяемая и принимающая организации.

    Наличие оформленного решения обязательно (п. 1 ст. 57 ГК РФ).

    Особенности реорганизации путем присоединения закреплены в абз. 2 п. 4 ст. 57 ГК РФ. Согласно указанной норме, организация, к которой производится присоединение, считается реорганизованной с момента внесения в ЕГРЮЛ записи о прекращении деятельности присоединенной организации.

    Присоединенное юридическое лицо прекращает свою деятельность, все его права и обязанности переходят к принимающей организации (п. 2 ст. 58 ГК РФ). Это касается и обязательств в рамках трудовых отношений.

    Частью 2 ст. 75 ТК РФ установлено, что смена собственника имущества не является основанием для расторжения трудового договора с работниками, не являющимися руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером. То же закреплено и в отношении бюджетных организаций (ч. 5 ст. 75 ТК РФ).

    Следовательно, работников присоединяемой организации по основанию «ввиду реорганизации» увольнять нельзя.

    УВЕДОМЛЯЕМ РАБОТНИКОВ О РЕОРГАНИЗАЦИИ

     

    О факте предстоящей реорганизации работодатель уведомляет работников. Поскольку они имеют право отказаться от продолжения работы после реорганизации, важно запросить у каждого согласие на продолжение трудовых правоотношений. В случае отказа  трудовой договор с работником должен быть прекращен в соответствии с п. 6 ст. 77 ТК РФ (ч. 6 ст. 75 ТК РФ),

    Анализ норм гражданского и трудового законодательства позволяет сделать вывод о необходимости вручения работникам присоединяемой организации письменного уведомления (пример 1), в котором следует отразить:

    • переход к принимающей организации прав и обязанностей по заключенным трудовым договорам;

    • необходимость выразить согласие или несогласие работника на продолжение работы;

    • последствие отказа — увольнение, по которому не предусмотрена выплата выходного пособия (ст. 178 ТК РФ).

     

    Оформление и вручение работникам уведомлений осуществляется работодателем до момента реорганизации.

    Оригиналы уведомлений, содержащих собственноручные записи работников о получении, согласии/несогласии на продолжение работы, на перевод (при наличии такового) хранятся в присоединяемой организации (например, в составе личных дел) и вместе с трудовыми договорами, иной кадровой документацией, а также трудовыми книжками работников, давших согласие на продолжение работы, передаются в кадровую службу «принимающего» юридического лица.         

    Если работник отказался от продолжения трудовых отношений

    Увольнение работников, отказавшихся от продолжения трудовых отношений в связи с присоединением, по мнению автора статьи, следует производить по текущему месту работы, так как трудовые отношения с организацией-правопреемником еще не возникли.  

    Увольнение по п. 6 ч. 1 ст. 77 ТК РФ должно состояться на дату реорганизации. Это последний день, когда присоединяемое юридическое лицо являлось действующим вплоть до 24 ч. 00 мин. Данная позиция подтверждена Высшим Арбитражным Судом РФ, давшим разъяснение о применении п. 8 ст. 63 ГК РФ. В Постановлении Президиума ВАС РФ от 17.04.2020 № 14140/11 по делу № А27-17017/2009, устанавливающему факт завершения ликвидации юридического лица, указано, что организация считается ликвидированной с даты, следующей за датой внесения в ЕГРЮЛ соответствующей записи.

    Увольнение по п. 6 ч. 1 ст. 77 ТК РФ ранее даты реорганизации, внесенной в ЕГРЮЛ, может быть оспорено в суде и признано незаконным ввиду отсутствия данной возможности в Трудовом кодексе РФ. Следовательно, условия трудового договора, включая трудовую функцию, размер заработной платы и иные условия, должны быть сохранены с даты уведомления до даты реорганизации.

    По мнению Роструда, если смена собственника сопряжена с заменой работодателя, то увольнение работника по п. 6 ч. 1 ст. 77 ТК РФ — прерогатива «нового» работодателя[2].

    Нередко в связи с реорганизацией возникает необходимость сокращения штата работников принимающей организации, которое может быть осуществлено только после завершения присоединения.

    Хотя увольнение работников по сокращению относится к компетенции работодателя[3], запуск этой процедуры в присоединяемой организацией после вручения работникам уведомлений о реорганизации имеет высокорисковый характер, а увольнение по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ будет признано незаконным.

    Данный вывод подтвержден и в Докладе Роструда: «при смене собственника имущества новый собственник имеет право проводить мероприятия по сокращению численности или штата работников только после государственной регистрации перехода права собственности»[4].

    ОФОРМЛЯЕМ ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ С РАБОТНИКАМИ В ПРИНИМАЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

     

    В принимающей организации на момент завершения присоединения должно быть утверждено новое штатное расписание, включающее должности для работников, которые переходят из присоединенной организации. Оно должно вступить в силу с даты регистрации изменений в ЕГРЮЛ.

    Чтобы закрепить факт реорганизации, к трудовым договорам с работниками оформляются дополнительные соглашения. Если при реорганизации осуществляется перевод работника присоединяемой организации в другое структурное подразделение (включая обособленное) и/или на другую должность (профессию), в дополнительное соглашение необходимо включить это условие.  (пример 2).

    Если при реорганизации работник переводится на другую работу, оформляется приказ о переводе[5].

    Факт реорганизации должен быть отражен в трудовой книжке работника в разделе «Сведения о работе» (пример 3). Согласно Инструкции о заполнении трудовым книжек[6], запись следует делать о переименовании организации, которое является конечным результатом реорганизации. Порядковый номер записи не присваивается и оттиск печати после нее не ставится. Согласно п. 35 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения им работодателей[7], печать работодателя предусмотрена только после записи об увольнении.

    При заполнении раздела 4 трудовой книжки Роструд[8] рекомендует использовать реквизиты документов, в соответствии с которыми выносилось решение о реорганизации.

    В личных карточках работников[9] отметка о реорганизации должна быть сделана в строке с наименованием работодателя.

    В 2020 г. у работодателя в соответствии с Постановлением Правления ПФР от 25.12.2019 № 730п «Об утверждении формы и формата сведений о трудовой деятельности зарегистрированного лица, а также порядка заполнения форм указанных сведений» (далее — Порядок; Постановление № 730п) появилась обязанность по внесению данных в СЗВ-ТД, куда также вносятся сведения и о реорганизации (Приложение № 2).

    Срок подачи сведений в 2020 г. — до 15 числа календарного месяца, следующего за месяцем кадрового события.

    Согласно Постановлению Правительства РФ от 26.04.2020 № 590 «Об особенностях порядка представления страхователями в территориальные органы Пенсионного фонда Российской Федерации сведений о трудовой деятельности зарегистрированных лиц», оговоренный срок применяется для всех операций за исключением приема и увольнения. Сведения о приеме и увольнении должны быть поданы не позднее следующего рабочего дня, идущего после соответствующего факта.

    Особенность заполнения СЗВ-ТД о реорганизации в том, что в форме не предусмотрена «отдельная опция» по реорганизации (п. 2.5.3 Порядка, утв. Постановлением № 730н). Поэтому при внесении данных в отчет необходимо в разделе 3 выбрать позицию «ПЕРЕИМЕНОВАНИЕ».

    ПОДВОДИМ ИТОГИ

     

       Подводя итог сказанному, представляем алгоритм действий по документированию перехода работников присоединяемого юридического лица в «принимающую» организацию:

     

     

     

    [1] или органа юридического лица, уполномоченного на это учредительными документами.

    [2]Пункт 1.2. Доклада с руководством по соблюдению обязательных требований, дающих разъяснение, какое поведение является правомерным, а также разъяснение новых требований нормативных правовых актов за II квартал 2019 года (далее — Доклад Роструда).

    [3] Определения Конституционного Суда РФ от 22.12.2015 № 2768-О, от 23.12.2014 № 2873-О; п. 10 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации».

    [4]  Пункт 1.2. Доклада Роструда.

    [5] По унифицированным формам № Т-5, № Т-5а, утвержденным Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (далее — Постановление № 1).

    [6] Утверждена постановлением Минтруда от 10.10.2003 № 69 (ред. от 31.10.2016).

    [7] Утверждены Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 № 225 «О трудовых книжках» (в ред. от 25.03.2013).

    [8] Письмо от 05.09.2006 № 1553-6.

    [9] Унифицированные формы Т-2 и Т-2ГС, утв. Постановлением № 1.

    А. Ф. Горбачева,
    юрист-методолог по трудовым отношениям, кадровый аудитор, канд. социол. наук, Master of business administration

    шаблонов организационной схемы | Lucidchart

    Время чтения: около 8 минут

    Автор: Шеннон Уильямс

    Организационные диаграммы становятся необходимостью, когда вы пытаетесь организовать свой персонал или когда вы работаете с большой группой - люди должны понимать, где они подходят для организация и задачи, которые им необходимо выполнить, а визуальное представление быстро разъясняет суть.

    Однако организационные диаграммы также могут стать проблемой. Сбор необходимой информации может занять много времени, не говоря уже о том, чтобы структурировать ее таким образом, чтобы она выглядела профессионально, и если ваша организация растет или меняется в мгновение ока, вам придется часто проверять свою организационную диаграмму на точность.

    Мы в Lucidchart хотим, чтобы вы извлекали выгоду из визуального общения без каких-либо недостатков. В этом руководстве вы найдете шаблоны организационных диаграмм для различных организаций и сценариев. Независимо от того, управляете ли вы рестораном или руководите религиозным собранием, Lucidchart поможет вам разграничить обязанности и поддерживать порядок в вашей группе.

    Щелкните любой из предоставленных шаблонов, чтобы открывать и редактировать прямо в Lucidchart. (А если у вас еще нет учетной записи, начать легко.)

    Пустой шаблон организационной диаграммы
    Шаблон иерархической организационной диаграммы
    Матричный шаблон организационной диаграммы
    Плоский шаблон организационной диаграммы
    Шаблон организационной диаграммы HR
    Шаблон организационной диаграммы компании
    Шаблон организационной диаграммы ресторана
    Шаблон партнерской организационной диаграммы
    Шаблон бизнес-организационной диаграммы
    Проектная организация шаблон диаграммы
    Шаблон организационной диаграммы отеля
    Шаблон организационной диаграммы туристического агентства
    Заводской шаблон организационной диаграммы
    Шаблон организационной диаграммы мероприятий
    Шаблон церковной организационной диаграммы
    Географический шаблон организационной диаграммы
    Шаблон организационной диаграммы команды Scrum

    Пустой шаблон организационной диаграммы

    Иногда вы просто нужно начинать с нуля.С помощью нашего пустого шаблона организационной диаграммы вы можете настроить визуализацию так, чтобы она лучше подходила вашей группе. Просто щелкните любое поле, и появится диалоговое окно, в котором вы можете ввести имена, заголовки, номера телефонов и другую информацию, которая может вам понадобиться.

    Шаблон пустой организационной диаграммы (щелкните изображение, чтобы изменить)

    Шаблон иерархической организационной диаграммы

    Шаблон иерархической организационной диаграммы связывает сотрудников с их руководителями, начиная с одного человека наверху, обычно генерального директора или другой руководящей должности.В зависимости от того, кто кому подчиняется, вы, скорее всего, разберете эту организационную диаграмму по отделам. Чтобы узнать больше об основных трех типах организационных диаграмм, прочтите эту статью.

    Шаблон иерархической организационной диаграммы (Щелкните изображение, чтобы изменить)

    Матричный шаблон организационной диаграммы

    Традиционная структура организационной диаграммы не подходит для каждой компании, особенно когда командам из разных отделов необходимо работать вместе. Структурированная в виде сетки матричная организационная диаграмма показывает команды и отношения отчетности, которые формируются для специальных проектов.

    Шаблон матричной организационной диаграммы (Щелкните изображение, чтобы изменить)

    Шаблон плоской организационной диаграммы

    Если вы запускаете стартап или у вас мало уровней между руководителями и сотрудниками начального уровня, вы можете попробовать эту плоскую организацию шаблон диаграммы. Такой тип организационной схемы (и сопровождающий ее деловой менталитет) способствует более открытому общению.

    Шаблон плоской организационной диаграммы (Нажмите на изображение, чтобы изменить)

    Шаблон организационной диаграммы HR

    Когда у сотрудников вашей компании есть вопросы об открытой регистрации или реферальной программе компании, они могут знать, что нужно обратиться в отдел кадров, но они этого не делают. всегда знать, с кем поговорить.Эти шаблоны организационной диаграммы HR устраняют путаницу - они показывают сотрудникам, к кому следует обращаться и какие ресурсы доступны. В Lucidchart вы даже можете получить контактную информацию прямо из BambooHR для создания диаграммы.

    Шаблон организационной диаграммы для HR (Щелкните изображение, чтобы изменить)

    Шаблон организационной диаграммы компании

    Эффективное общение необходимо, если вы хотите, чтобы ваш бизнес был успешным. Когда вы показываете сотрудникам, как организованы команды с помощью этого шаблона организационной диаграммы компании, они смогут лучше понять свои обязанности и знать, к кому им следует обращаться, когда у них возникают вопросы или они хотят сотрудничать.Lucidchart упрощает обслуживание организационных схем даже при реструктуризации.

    Шаблон организационной диаграммы для компании (Щелкните изображение, чтобы изменить)

    Шаблон организационной диаграммы ресторана

    Какими бы восхитительными ни были ваши пункты меню, вы вряд ли получите 5-звездочные отзывы, если у ваших посетителей возникнут неприятные ощущения в вашем ресторане. ресторан. Используйте этот шаблон организационной диаграммы ресторана, чтобы отслеживать роли сотрудников ресторана, улучшать общение и делать обеды достойными Zagat.

    Шаблон организационной диаграммы для ресторана (Щелкните изображение, чтобы изменить)

    Шаблон организационной диаграммы партнерства

    Когда вы начинаете бизнес-партнерство, организационные диаграммы могут держать обе стороны в курсе их ролей и обязанностей. Начните с нашего шаблона партнерской организационной диаграммы, а затем используйте параметры совместного использования в Lucidchart, чтобы отправить эту информацию своей партнерской компании. Если у них есть доступ к вашему документу Lucidchart, они могут даже оставлять комментарии, чтобы прояснить недопонимание.

    Шаблон организационной диаграммы для партнерства (Щелкните изображение, чтобы изменить)

    Шаблон бизнес-организационной диаграммы

    Если вы только что реструктурировали свой бизнес или наняли большую группу новых сотрудников, вы можете использовать организационную диаграмму, чтобы убедиться, что каждый сотрудник понимает, как он или она вписывается в общую картину. Настройте наш шаблон бизнес-организационной диаграммы и сохраните его в Confluence, Google Диске или другой интегрированной платформе.

    Шаблон организационной диаграммы для бизнеса (Щелкните изображение, чтобы изменить)

    Шаблон организационной диаграммы проекта

    Иногда организации создают группы для конкретного проекта.Даже если у вас есть диаграмма, представляющая всю организацию, вы можете создать новый документ для этой краткосрочной команды. Откройте наш шаблон организационной диаграммы проекта, и вы сможете помочь каждому члену команды понять динамику и быстро начать работу над проектом.

    Шаблон организационной диаграммы для управления проектами (Щелкните изображение, чтобы изменить)

    Шаблон организационной диаграммы отеля

    Чтобы создать фантастический опыт для посетителей вашего отеля, нужно много людей, от сотрудника, который управляет стойкой регистрации, до того, кто готовит филе миньон, когда гость заказывает обслуживание номеров.Следите за этими обязанностями и посмотрите, где вам может понадобиться дополнительная помощь, с помощью нашего шаблона организационной диаграммы отеля.

    Шаблон организационной диаграммы для гостиничного менеджмента (Щелкните изображение, чтобы изменить)

    Шаблон организационной диаграммы туристического агентства

    Перед тем, как ваши клиенты смогут уехать в отпуск или деловую поездку, каждый сотрудник вашего туристического агентства играет определенную роль в обеспечении положительных впечатлений от поездки . Независимо от того, работают ли они с авиакомпаниями и предлагают жилье или балансируют на счетах, покажите своим сотрудникам, какой вклад вносит каждый из них.Шаблон организационной диаграммы нашего туристического агентства легко адаптировать, как и ваше агентство.

    Шаблон организационной схемы для путешествий (Щелкните изображение, чтобы изменить)

    Заводской шаблон организационной схемы

    На протяжении веков фабрики оптимизировали производственный процесс для повышения эффективности и снижения затрат. Чтобы ваши процессы были максимально эффективными, заполните наш шаблон организационной структуры предприятия. Вы можете легко увидеть, где вам нужно больше сотрудников, а где вы можете улучшить процесс, когда визуализируете всю свою команду в Lucidchart.

    Шаблон организационной диаграммы для завода (Щелкните изображение, чтобы изменить)

    Шаблон организационной диаграммы событий

    Не позволяйте планированию мероприятия стать слишком напряженным. В Lucidchart вы можете организовать всех людей, которые внесут свой вклад в большой день, с помощью нашего шаблона организационной диаграммы событий. Теперь вы знаете, куда обратиться, чтобы убедиться, что место проведения красиво, еда вкусная, а любые запланированные мероприятия проходят без сучка и задоринки.

    Шаблон организационной схемы для планирования мероприятий (Щелкните изображение, чтобы изменить)

    Шаблон организационной схемы для церкви

    Помогите другим - как внутри, так и за пределами вашего собрания - понять, как организована ваша церковь.Этот шаблон схемы церковной организации включает религиозных лидеров, должностных лиц, членов и волонтеров, чтобы каждый мог выполнять свои обязанности.

    Шаблон организационной диаграммы для церкви (щелкните изображение, чтобы изменить)

    Загляните глубже в свою организационную схему

    Часто организационные диаграммы сообщают больше, чем просто иерархические отношения. Организационная диаграмма может служить центральным хранилищем для всех видов информации о сотрудниках (местонахождение, номер телефона, идентификатор руководителя и т. Д.). Чем больше информации, тем лучше, правда? Есть только одна проблема: иерархическая структура организационных диаграмм не всегда лучший способ визуализировать эту дополнительную информацию.

    Групповое представление Lucidchart позволяет вам упорядочивать организационные диаграммы по критериям, отличным от иерархии, создавая новые диаграммы из исходной организационной диаграммы.

    Просмотр группы организационной диаграммы по местоположению (щелкните изображение, чтобы изменить)

    Географическая организационная структура

    По мере роста вашей организации сотрудники могут размещаться в нескольких зданиях, городах или даже странах. Люди из этих разных мест часто появляются в одной и той же организационной структуре - в конце концов, они все еще принадлежат к одной организации.Это отлично подходит для визуализации структуры всей компании, но иногда вам может потребоваться быстро увидеть, какие сотрудники работают в каждом месте.

    В приведенном выше примере мы начали со стандартной организационной диаграммы, которая показывает имя, должность или роль каждого сотрудника и место в иерархии компании. Затем, используя групповое представление Lucidchart, мы решили сгруппировать сотрудников по местоположению. На второй вкладке Lucidchart автоматически сгенерировал два контейнера, помеченных как Сан-Франциско и Нью-Йорк, и отсортировал сотрудников по ним.Результатом является географическая организационная диаграмма, диаграмма, в которой в качестве организационной структуры используется местоположение, а не иерархия.

    Организационная диаграмма по команде схватки

    Если ваша компания или организация использует метод схватки для управления проектами, ваша организационная диаграмма, скорее всего, будет включать номер команды каждого сотрудника. Однако при стандартном иерархическом макете организационных диаграмм нет простого способа увидеть каких-либо членов группы - вам нужно отсканировать всю диаграмму. Группировка по scrum-командам позволяет быстро увидеть, какие сотрудники входят в каждую команду, и определить не назначенных лиц.;

    Организационная диаграмма команды схватки ниже была создана на основе традиционной плоской организационной диаграммы. Поля на исходной диаграмме были размечены цветом, чтобы показать различные команды схватки, но это был не лучший способ визуализировать информацию. Используя групповое представление Lucidchart, мы создали новую диаграмму (изображенную ниже), которая просто и эффективно представляет команды схватки и их составляющих.

    Групповое представление организационной диаграммы, созданное командой Scrum (Нажмите на изображение, чтобы изменить)

    Как импортировать организационную диаграмму

    Хотите сэкономить еще больше времени? Когда вы регистрируетесь в Lucidchart, вы можете автоматически создавать организационные диаграммы на основе данных в файле CSV.Посмотрите видео ниже, чтобы узнать больше.

    Как добавить организационную диаграмму в Google Docs

    Теперь, когда вы создали свою организационную диаграмму, как вы будете следить за тем, чтобы другие сотрудники видели и использовали ее? Если ваша компания использует G Suite, вы можете добавить свою организационную структуру в Документы Google для облегчения доступа. Наше дополнение Lucidchart для Google Docs даже позволит вам обновлять вставленные диаграммы одним щелчком мыши. Прочтите нашу запись в блоге, чтобы узнать больше, или загрузите надстройку прямо сейчас.

    Мы надеемся, что эти организационные диаграммы повысят эффективность и удержат всех на одной странице, независимо от того, насколько велика или мала ваша группа.

    Независимо от того, используете ли вы один из вышеперечисленных шаблонов или начинаете с нуля, ознакомьтесь с нашими расширенными функциями организационной диаграммы

    в Lucidchart.

    Узнать больше

    Как спланировать будущее вашей организации в Lucidchart

    Единственное, чего следует ожидать в бизнесе, - это перемены - изменения в технологиях, предпочтениях клиентов и вашей конкурентной среде. Чтобы идти в ногу с этими постоянными изменениями, ваша организационная структура должна постоянно развиваться, чтобы решать новые проблемы по мере их возникновения.Статической организационной диаграммы недостаточно, чтобы успевать.

    Несколько отделов - HR, руководители, бизнес-менеджеры, операторы, финансы - должны быть согласованы, поскольку они заглядывают в будущее, чтобы убедиться, что в наличии есть нужные таланты, а организация структурирована так, чтобы предоставлять как отдельным лицам, так и компании их лучшие шансы на успех.

    Lucidchart был создан для максимальной гибкости, чтобы вы могли моделировать будущее своей организационной структуры до того, как вам придется приступить к внедрению организационных изменений.Это также идеальная платформа, которая поможет вам определить пробелы в навыках или опыте на раннем этапе, чтобы убедиться, что у вас есть правильные команды для правильных проектов.

    Давайте рассмотрим процесс планирования вашей организационной структуры на будущее в Lucidchart.

    Начать с текущего состояния

    Прежде чем вы начнете планировать будущее, важно знать, где вы находитесь. Если вы еще не создали организационную диаграмму в Lucidchart, просмотрите это краткое руководство по автоматическому созданию организационной диаграммы из электронной таблицы.Процесс занимает секунды, а не часы, и ваш конечный результат будет выглядеть чистым и профессиональным.

    Если вы ищете старт или вдохновение, нажмите на изображение ниже, чтобы открыть шаблон организационной диаграммы.

    Определите аудиторию и цель вашей организационной модели

    Когда вы тратите время на то, чтобы заглядывать в будущее, важно определить свои цели до того, как вы начнете. На какой график вы смотрите? Вы хотите найти сотрудников на следующий квартал или год? Какие изменения вы пытаетесь спланировать: реорганизуете ли вы компанию, собираете ли вы кросс-функциональные команды, выявляете пробелы в наборах навыков или реализуете программы развития талантов? У вас может быть несколько целей для этого упражнения по моделированию, и это здорово! Просто убедитесь, что вы запечатлели, куда хотите, прежде чем отправиться в путь.

    Составьте список данных, которые необходимо учитывать в модели при принятии решений. Например, если вы пытаетесь реализовать планы роста для своих сотрудников, может быть полезно иметь данные о наборах навыков, которым они уже обучены.

    Прежде чем вы начнете проектировать свою будущую организацию, вы должны также подумать, кто будет смотреть или использовать вашу модель. Будет ли это только для личного ознакомления, или это будет ресурс для HR, бизнес-менеджеров, финансов, операций и т. Д.?

    У каждой аудитории могут быть разные предпочтения в отношении того, какие данные они должны видеть, чтобы иметь возможность следовать и поддерживать ваши рекомендации, поэтому примите это во внимание.

    Добавить контекст к вашему текущему состоянию

    После того, как вы определили, какую информацию или данные вам нужно добавить в организационную диаграмму, исходя из целей моделирования и аудитории, пришло время собрать эти данные и поместить их в контекст вашей организационной диаграммы. . К счастью, Lucidchart упрощает этот процесс.

    Просто выберите опцию «Наложить новый набор данных», и Lucidchart запустит поток импорта для вашего нового набора данных.Используя поле, которое является одним и тем же в двух наборах данных (например, идентификатор сотрудника), Lucidchart автоматически сможет сопоставить ваши новые данные или показатели с каждым сотрудником на существующей организационной диаграмме.

    Теперь, когда все данные доступны в Lucidchart, пришло время сделать их удобоваримыми и выделить полезные идеи. В разделе «Поля сотрудников» на панели организационной диаграммы вы можете выбрать данные о сотрудниках, которые вы хотите отображать на каждой фигуре сотрудника в организационной диаграмме.

    Вы также можете использовать условное форматирование для выделения данных на каждой фигуре.Например, вы можете выбрать для сотрудников, проработавших в компании более пяти лет, синий значок или выбрать определенный цвет фона для выделения менеджеров в организационной диаграмме. Вы можете использовать значки, чтобы создать визуальную карту для распределения наборов навыков или даже показать пропускную способность сотрудников с индикаторами выполнения на каждой фигуре.

    В дополнение к визуальным подсказкам, таким как значки и цвета, Lucidchart позволяет вам просматривать вашу организацию вне традиционных иерархических отношений.Одним нажатием кнопки вы можете переформатировать свое представление, чтобы сосредоточиться на любом аспекте вашей организации, который зафиксирован в ваших данных. Например, вы можете просматривать свою организацию, сгруппированную по scrum-командам, по срокам пребывания, по набору навыков, по уровню производительности и т. Д. Просмотр ваших сотрудников через эти линзы может быть чрезвычайно полезным, когда дело доходит до выявления закономерностей, тенденций и принятия решений.

    Определите области, в которых необходимо улучшить или изменить

    Теперь, когда стало проще проследить закономерности и тенденции среди ваших сотрудников, гораздо проще начать синтезировать идеи и определить способы формирования вашей организации, чтобы подготовиться к будущему.

    Например, вы можете заметить, что:

    • В некоторых из ваших команд есть пробелы в навыках (например, UX-дизайнеров просто недостаточно, чтобы покрыть ваши scrum-команды), и что вам нужно будет перекрестно обучать или нанимать чтобы убедиться, что у вас есть необходимые ресурсы для масштабирования вашего бизнеса.
    • У определенной команды не хватает производительности.
    • Существуют диспропорции в оплате труда, которые необходимо устранить.
    • В вашей компании слишком много молодых талантов в команде, и вам нужно перетасовать людей, чтобы обеспечить достаточное наставничество и лидерство, чтобы помочь команде добиться успеха.
    • Не хватает зеленого таланта, чтобы заменить уходящий на пенсию талант.
    • Некоторые команды перегружены своей текущей пропускной способностью, что может дать хорошую возможность перетасовать рабочие нагрузки или таланты или нанять дополнительных людей или стажеров для управления нагрузкой.
    • План преемственности для определенного отдела нуждается в обновлении.

    Анализируя визуальные данные, обратите внимание на свои идеи, чтобы учесть их все при переходе на этап планирования.

    Создайте модель своей будущей организационной структуры

    Имея множество потенциальных идей и проблем, которые необходимо решить, может быть очень полезно экспериментально переместить сотрудников или добавить места для новых сотрудников, прежде чем вы совершите изменения. Lucidchart может упростить вам процесс моделирования несколькими способами:

    1. Перегруппировка сотрудников

    Воспользуйтесь преимуществами интуитивно понятного перетаскивания и добавления функций для перегруппировки сотрудников в соответствии с вашими потребностями.

    2.Используйте форматирование, чтобы различать текущее и будущее состояние.

    Например, вы можете поместить пунктирные линии вокруг новых фигур найма или использовать условное форматирование, чтобы обозначить изменения, которые вы хотите внести.

    3. Используйте слои, чтобы различать текущее и будущее состояние.

    На диаграмме вы можете создать новый слой, чтобы все изменения можно было легко отделить от текущей организационной структуры. Чтобы переключаться между текущим и будущим состояниями, вы можете создать кнопку, которая позволяет вам отключать или отключать будущие изменения состояния, чтобы было легко увидеть разницу.

    4. Используйте историю изменений.

    История изменений может быть отличным способом вернуться к текущему состоянию и начать с нуля, если ваше моделирование не работает так, как планировалось. Просто назовите текущую версию вашей организации, и Lucidchart будет автоматически сохранять ваши изменения в обычном ритме, чтобы вы могли вернуться к текущему состоянию, если вам нужно.

    5. Используйте групповое представление

    Еще раз, групповое представление может облегчить перемещение сотрудников за пределы традиционной организационной структуры.Просто нажмите кнопку, чтобы просмотреть свою организацию по кросс-функциональным командам (например, scrum-командам), местоположению офиса, срокам пребывания или набору навыков. Вносить изменения так же просто, как перетаскивать сотрудников из одной группы в другую.

    Просмотр данных вашей организации с помощью нескольких объективов упрощает поиск аналитических сведений, необходимых для того, чтобы оставаться впереди кривой инноваций, поскольку ваша компания, клиенты и конкурентная среда постоянно меняются.

    Поделиться с заинтересованными сторонами для одобрения и одобрения

    Когда вы будете удовлетворены своей моделью, вы можете поделиться своей организационной структурой, чтобы получить отзывы и поддержку от заинтересованных сторон.Вы можете сделать это в Lucidchart тремя способами:

    1. Проведите собрание виртуально или лично и вместе работайте над документом в режиме реального времени, чтобы обсудить модель и внести изменения. Курсор каждого человека будет помечен его именем, чтобы можно было легко отслеживать, где находятся люди. Вы даже можете приблизиться к тому месту в документе, которое просматривает ваш коллега, щелкнув его инициал в заголовке.

    2. Вы можете представить свою модель на встрече в режиме презентации.Просто добавьте слайды в свой документ, а затем пролистайте их так же, как в PowerPoint. Вы даже можете экспортировать свои слайды в Google Slides или использовать интеграцию Lucidchart с PowerPoint, чтобы поместить их в контекст другой колоды.

    3. Если вы предпочитаете, чтобы заинтересованные стороны могли предварительно просмотреть документ или оставить отзыв вне собрания, вы можете легко поделиться документом со своими коллегами с настраиваемыми разрешениями. Вы можете предоставить им доступ только для просмотра, комментариев, редактирования или редактирования и совместного использования, чтобы информация оставалась в безопасности, и вы могли получать необходимую обратную связь.Комментарии в документе могут быть отличным способом для соавторов оставлять отзывы о конкретных фигурах и сотрудниках, чтобы они точно знали, какие изменения необходимо внести.

    Получив отзыв, вы готовы исправить нерешенные комментарии и внести последние штрихи.

    Внедрите свою модель

    После того, как вы закрепили свои изменения и получили необходимые разрешения, пора объявить об изменениях более широко, чтобы начать фазу внедрения.

    В Lucidchart сделайте копию документа, в котором отсутствует конфиденциальная информация, и предоставьте сотрудникам копию только для просмотра. Опять же, очень полезно показать текущее и будущее состояние вашей организации, чтобы сотрудники были хорошо осведомлены об изменениях.

    После того, как вы объявили об изменениях, важно обновить свои системы и документацию. В Lucidchart вы можете переименовать слой будущего состояния вашей организационной модели в текущее состояние и указать дату вашего текущего уровня состояния в истории изменений, чтобы вы могли вернуться к нему позже, чтобы увидеть, как ваша организация менялась с течением времени.

    Помимо обновления организационной схемы, Lucidchart также может помочь вам обновить систему управления человеческим капиталом (HCM) с учетом новых изменений. Если ваш HCM поддерживает загрузку CSV, вы можете экспортировать CSV из Lucidchart, который отражает новую структуру организации, чтобы обновления выполнялись проще и быстрее.

    Продолжайте повторять

    Очень важно часто пересматривать свою организационную структуру, поскольку ваша компания, клиенты и конкурентная среда продолжают развиваться.Может быть полезно установить регулярную каденцию для пересмотра вашей организационной структуры, чтобы вы всегда могли оставаться на шаг впереди игры.

    Воспользуйтесь преимуществами гибкости Lucidchart, чтобы держать своих сотрудников и свою компанию в курсе последних событий.

    Примеры реорганизации бизнеса | Малый бизнес

    Говоря простым языком, реорганизация бизнеса заключается в «сокращении жира», согласно Business Reorganization.net. Точнее, реорганизация бизнеса - это реструктуризация операций компании с целью сосредоточения на основной деятельности, объединение двух или более организационных единиц или корректировка структуры долга и капитала компании после банкротства, согласно Business Dictionary.

    Ford Motor Company

    В реорганизации бизнеса нет ничего нового, и на рубеже веков Генри Форд прошел через несколько, прежде чем добился правильного решения. Первая компания Форда обанкротилась, и он покинул вторую, которая позже стала автомобильной компанией Cadillac, после разногласий со своим деловым партнером. В 1903 году, в возрасте 40 лет, он основал свою третью компанию Ford Motor Company. В какой-то момент его банковский счет был меньше 250 долларов, но затем он продал свою первую машину и построил успешную корпорацию.

    Слияние Chase и Chemical Bank

    Согласно статье Washington Post, перепечатанной в The Tech, в 1995 году Chase и Chemical Banks объединились, чтобы сформировать крупнейший на тот момент банк. Это новое предприятие носило имя Chase Manhattan, но возглавлялось главным исполнительным директором Chemical. Причина реорганизации, по словам нового генерального директора, заключалась в том, что «в стране слишком много банков с пересекающимися отделениями и услугами». Основные инвесторы поощряли слияние, чтобы повысить эффективность и «предоставить таланты и новые технологии, которые позволят поддерживать высокие доходы и цены на акции.Банкоматы и офисные работники банков Chase and Chemical встретили известие о слиянии с меньшим энтузиазмом, поскольку первое задание заключалось в сокращении 12 000 рабочих мест, что позволяло компании экономить 1,5 миллиарда долларов в год.

    The Loewen Group

    The Loewen Group, вторая по величине похоронная компания в Северной Америке, в 1999 году подала иск о банкротстве в Канаде и США. Причиной подачи заявления, согласно исследованию Университета Нью-Йорка, было «обеспечить время для реализации нового стратегического плана при одновременном сокращении структуры долга.Новый председатель компании сказал, что «агрессивное стремление компании к приобретению кладбищ в отличие от ее исторического акцента на работе похоронных бюро» было проблемой, которую они стремились исправить. Он также заявил, что «мы должны сосредоточить наши усилия на корректировке нашего баланса и реализации надежного бизнес-плана».

    Банкротство, слияние и сокращение масштабов

    Ford оправился от банкротства и инициировал производственные инновации, которые открыли новую эру в личный транспорт.Группа Loewen отказалась от программы приобретения, чтобы сосредоточиться на существующих операциях по похоронному бюро, и предприняла усилия по сокращению расходов за счет закрытия филиалов. В менеджмент Loewen были внесены многочисленные изменения, в которые были добавлены три новых внешних директора и новый председатель. Чейз сократил расходы, сменил руководство и в конечном итоге создал юридическое лицо, отвечающее требованиям акционеров.

    Ссылки

    Writer Bio

    Je 'Czaja пишет и иллюстрирует учебные планы, рабочие тетради, газетные статьи и еженедельные колонки более 20 лет.Ее статьи публиковались в «Сент-Августин Рекорд», «Валдоста Дейли Таймс», «Сарасота Геральд Трибьюн» и других региональных газетах. Она училась в школе искусств Ринглинга, Государственном колледже Чартер-Оук и имеет степень магистра в Университете метафизики.

    Руководство по выбору правильной реорганизации в нужное время

    Коротко
    Проблема

    Компании должны периодически реорганизовываться, чтобы идти в ногу с изменениями рыночных условий.Но руководители сталкиваются с противоречивыми советами о том, нужно ли, когда и как это делать.

    Исследование

    Термин «реорганизация» охватывает два различных процесса изменений: реструктуризация, и реконфигурация. Каждый из них приносит пользу, если к нему стремиться. За последние три десятилетия авторы изучили, как каждый тип влияет на организационные процессы и производительность.

    Рекомендация

    Чтобы выбрать правильную реорганизацию в нужное время, следуйте этим рекомендациям: адаптируйте реорганизацию к вашим обстоятельствам, изменяйте в правильном темпе, используйте свои сильные стороны и определите, какие другие системы также необходимо изменить.

    Чтобы справиться с постоянно меняющимися рыночными условиями, компаниям часто приходится реорганизовываться. Но лидеры, как правило, получают противоречивые советы о том, когда и как это сделать. Нужна ли компании новая структура или нужно доработать существующую? Перевесят ли преимущества реорганизации затраты? Можно ли завершить работу до того, как условия снова изменятся? Насколько далеко должны зайти изменения?

    За последние три десятилетия мы пытались помочь руководителям ответить на эти вопросы с помощью качественных и количественных исследований двух основных типов реорганизации. Реструктуризация включает изменение структурного архетипа, вокруг которого группируются и координируются ресурсы и деятельность. Компании обычно объединяются в зависимости от функции, бизнес-направления, клиентского сегмента, технологической платформы, географии или их комбинации. Хорошим примером является переход Microsoft в 2013 году от организационной структуры, ориентированной на бизнес-направления, к структуре, которая вращается вокруг функций, включая проектирование, маркетинг, развитие бизнеса и евангелизацию, а также передовую стратегию и исследования. Реконфигурация включает добавление, разделение, передачу, объединение или роспуск бизнес-единиц без изменения базовой структуры компании. В 2016 году Novartis преобразовала четыре глобальных бизнеса в пять, разделив подразделение фармацевтики на онкологию и фармацевтику.

    Цели для обоих типов реорганизации обычно совпадают: стимулировать инновации и, в конечном итоге, финансовые показатели. Но наши исследования показывают, что успех почти всегда зависит от ситуации.Компаниям необходимо периодически встряхивать свои структуры, чтобы снизить «организационный холестерин» - то есть инерцию, жесткие распорядки и владения, которые постепенно подрывают рост, - или чтобы изменить стратегическое направление перед лицом серьезных преобразований в отрасли. А в эпоху преходящего конкурентного преимущества они также должны постоянно адаптироваться к рыночным изменениям с помощью небольших реконфигураций. Руководителям не следует выбирать между эволюцией и революцией. Они должны делать и то, и другое - правильно и в нужное время.

    Как руководители могут более эффективно использовать каждый тип реорганизации? Основываясь на нашем анализе предшественников, процессов и результатов работы сотен реструктуризаций и реконфигураций, мы разработали структуру, состоящую из четырех частей.

    Учитывайте свои обстоятельства

    При определении того, нужно ли вам отказаться от существующей организационной структуры или изменить ее, имеют значение два фактора: уровень динамизма или турбулентности в вашей отрасли и срочность вашей потребности в стратегической переориентации.

    Наше исследование показывает, что на быстро меняющихся рынках, то есть на тех, которые колеблются в размере и открыты для новых и разнообразных участников, реконфигурация, включающая быстрые, мелкомасштабные изменения, позволяет компаниям лучше использовать мимолетные возможности; в таких условиях реструктуризация происходит слишком медленно и обременительно. Наше исследование, проведенное среди ряда небольших фирм, крупных европейских компаний и компаний из списка Fortune 50 США, подтверждает это: реструктуризация снизила прибыль в среднем на 2,6% (57 долларов США.1 миллион вмятины для крупнейших фирм, которые мы изучали), в то время как реконфигурация привела к небольшому увеличению прибыли в среднем на 0,4% (9,6 миллиона долларов для крупнейших фирм). В динамичных отраслях, таких как розничная торговля, банковское дело и технологии, компании, как правило, изменяют конфигурацию больше, чем в стабильных отраслях, и разрабатывают эффективные процедуры для управления такого рода изменениями.

    Однако, когда ваша компания сталкивается с серьезными сбоями в отрасли, частичной реконфигурации недостаточно, и реструктуризация необходима.Как сказал Джон Чемберс, исполнительный председатель Cisco, настоящая трансформация невозможна без радикальных, целостных изменений. IBM следовала этому принципу много лет, на время упустила его из виду и недавно вернулась к нему. В 1995 году, когда компания изо всех сил пыталась приспособиться к концу эры мэйнфреймов, тогдашний генеральный директор Лу Герстнер и его команда ответили новой стратегией обслуживания и решений, подкрепленной матрицей «фронт-назад». В этой новой структуре внутренняя часть организации (технологии, персональные системы, серверы и платформы программных технологий) будет разрабатывать решения, которые будет продвигать передняя, ​​ориентированная на клиентов часть компании (новая группа всемирных продаж и услуг).Цель заключалась в том, чтобы разрушить разрозненность и лучше удовлетворять потребности клиентов, и реорганизация имела огромный успех.

    Однако на протяжении 2000-х годов IBM пыталась управлять динамизмом своей отрасли, полагаясь на реконфигурацию. Он сократил свой низкорентабельный бизнес в области аппаратного обеспечения за счет волны закрытия подразделений и продажи активов и активизировал свои цифровые усилия, добавив новые подразделения, такие как коммерция, безопасность, аналитика, Watson, облако и здравоохранение. Хотя компания по-прежнему стремилась быть иконой передовых технологий, ее стратегия скромных изменений привела к тому, что она не достигла этой цели, и ее производительность упала.Сегодня генеральный директор Джинни Рометти проводит серьезную реструктуризацию, чтобы поддержать стратегическую переориентацию на технологии когнитивных вычислений, которые обеспечивают «Интернет вещей». Компания начала демонтировать технологические платформы и заменять их интегрированными бизнес-единицами, ориентированными на конкретные отрасли.

    Pace Yourself

    Учитывая суматоху и напряжение, которые вызывают серьезные реструктуризации, они не должны происходить слишком часто. Более того, чтобы реструктуризация принесла свои плоды, нужно время: наши исследования показывают, что даже самым успешным требуется от трех до четырех лет, чтобы оказать положительное влияние на прибыль.Мы рекомендуем подождать не менее пяти лет между ними - или дольше, если ваша стратегия нуждается только в корректировке, а не в радикальной трансформации. Когда организации слишком быстро пробуют слишком много структур или постоянно переключаются между старыми архетипами и новыми, царит неразбериха, а вовлеченность, инновации и производительность падают.

    Когда дело доходит до реконфигурации, ритм - это скорее балансирующий акт. Делайте слишком мало, и у вас не будет достаточно практики, чтобы делать их хорошо. Сделайте слишком много, и вы закончите с поспешным или ошибочным измерением результатов, опасным внутренним вниманием и измененной усталостью.В некоторых случаях многократная реконфигурация может превратиться в непреднамеренную реструктуризацию, снижающую производительность. Мы обнаружили, что, когда фирмы внезапно удваивают количество реконфигураций, которые они проводят в данном году, результатом является падение прибыли в среднем на 1% (снижение примерно на 22 миллиона долларов для наших крупнейших фирм). Некоторые компании участвовали в таких затяжных и постоянных циклах изменений, что перестали существовать. Подумайте о Texaco, Digital Equipment Corporation и McDonnell Douglas.

    Даже самая успешная реструктуризация приносит плоды через три-четыре года.

    Одной из организаций, которая, кажется, нашла правильный баланс и темп реструктуризации и реконфигурации на протяжении многих лет, является Dow Chemical. После успешных реструктуризаций в 1985, 1995 и 2000 годах компания предприняла еще одну реструктуризацию в 2009 году, чтобы отразить новое стратегическое направление после приобретения производителя специальных химикатов Rohm and Haas. Он принял матричную структуру с пятью бизнес-подразделениями и географическими регионами, поддерживаемыми общей группой бизнес-услуг и более сильными центральными функциями (такими как проектирование и производство).Тем временем компания выполнила ряд реконфигураций. С 2009 года он ликвидировал не менее двух подразделений в год, чтобы сосредоточиться на специализированных и передовых химических веществах. И, по крайней мере, раз в год, он разделял предприятия на отдельные подразделения, ориентированные на рынок (например, новую группу инфраструктурных решений) и комбинированные подразделения (например, объединяя подразделения химической и энергетической промышленности в одну группу). К 2013 году прибыль Dow увеличилась почти вдвое.

    Используйте свои сильные стороны и выделяйтесь

    Независимо от того, проводите ли вы реструктуризацию или реконфигурацию, то, как вы группируете и распределяете виды деятельности и ресурсы, должно соответствовать вашим сильным сторонам и выделять вашу компанию среди конкурентов.Это может показаться очевидным, но не у всех фирм есть дисциплина, чтобы следовать этому руководству - или даже понимать, какие методы наиболее подходят для их ситуации.

    Структурные изменения работают лучше всего, когда они усиливают уникальные отличия компании, а не пытаются имитировать стратегии конкурентов. Рассмотрим Citi и HSBC, единственные два универсальных и глобальных банка. В то время как Citi организует свою деятельность по бизнес-направлениям, HSBC полагается на трехмерную матрицу (общие услуги бизнес-география-функциональность).Структура HSBC, развернутая в 2011 году, сложнее и дороже в обслуживании, но поскольку стратегия банка заключается в предоставлении клиентам бесперебойных международных финансовых услуг и взимании за это надбавки, руководство считает, что выгоды перевешивают затраты.

    Рассмотрим также фирму по оказанию профессиональных услуг Accenture. Вместо того, чтобы группировать страны по регионам, как это делают многие консалтинговые компании, Accenture строится вокруг более стратегических географических различий. Его структура «основного рынка» ориентирована на развитые страны, продвигая трансграничную эффективность и стандартизацию, а его структура «растущих рынков» ориентирована на страны с формирующейся рыночной экономикой, обеспечивая большую адаптацию к местным условиям и автономию.Компания Procter & Gamble использовала реструктуризацию «Организация 2005», чтобы отличаться от конкурентов иным образом, централизовав свои ресурсы и деятельность в гораздо большей степени, чем это представлялось возможным отраслевым обозревателям.

    Реконфигурация

    также дает лучшие результаты, если она явно разработана с учетом стратегических сильных сторон компании и взаимозависимостей. Рассмотрим решение Johnson & Johnson об объединении двух своих подразделений, Arbrook, Inc. и Jelco Laboratories, в 1970-х годах.Оба уже были лидерами рынка в своих сегментах перевязочных материалов, стерилизационного оборудования, шприцев, игл и оборудования для забора крови. Но, объединившись, группа стала еще более инновационной (и прибыльной), разработав первые системы впрыска жидкости для хирургической стерилизации.

    Еще одна передовая практика реконфигурации - объединить органически разработанные единицы с приобретенными, обеспечивая, чтобы объединенная единица имела как институциональную ДНК, так и новую кровь. J&J добилась меньшего успеха за восемь лет, потраченных на покупку, объединение и разделение различных приобретенных предприятий по производству сердечных клапанов, потому что они всегда управлялись отдельно от существующей организации, и в конечном итоге прекратили свою деятельность в 1986 году.

    Компании, проводящие реорганизацию любого типа, должны помнить, что при переназначении видов деятельности должны следовать ресурсы, необходимые для их поддержки. В J&J руководители заранее определяют, какие материальные активы (например, производственные предприятия и центры НИОКР) и люди (особенно руководители с опытом реорганизации) должны переехать, когда это сделают подразделения. Мы обнаружили, что фирмы, которые подкрепляли вновь созданные или объединенные подразделения необходимыми им средствами и вспомогательными услугами, были более инновационными (то есть у них было на 17% больше патентов), чем у фирм, которые этого не сделали.

    Определите, какие другие системы необходимо изменить

    При реструктуризации компании должны измениться и многие другие аспекты организации. К ним относятся процессы управления, ИТ-системы, культура, стимулы и вознаграждения, а также стили лидерства. Это должно произойти быстро, если не одновременно, особенно на быстро меняющихся рынках. Реструктуризация, проводимая изолированно, часто приводит к несогласованности, которая может парализовать компанию.

    HSBC попытался избежать этой ловушки, когда руководители представили матричную структуру, привязанную к его новой глобальной стратегии управления счетами.Они не только разрушили существующую разрозненность в отдельных странах, но и обучили менеджеров тому, как стимулировать культуру сотрудничества. Они познакомили сотрудников с двумя новыми основными ценностями - открытостью и связью, - по которым они будут оцениваться, и пересмотрели вознаграждения, увязав бонусы с целями перекрестных продаж и общей производительностью компании, а не только с прибылью подразделения. Руководители уточнили роли и обязанности в рамках новой структуры; например, глобальные бизнес-единицы устанавливали руководящие принципы ценообразования, но местные команды имели право адаптировать цены в этих пределах.И они быстро перешли к интеграции нескольких ИТ-систем HSBC и инвестировали в цифровые инструменты, которые способствовали бы обмену информацией. Возможно, самое главное, они открыто и прозрачно рассказали об изменениях, объясняя свое мышление, излагая планы и отмечая успешные вехи на этом пути.

    Реконфигурация, напротив, с большей вероятностью будет успешной, если руководители позаботятся о том, чтобы изменения затрагивали только целевые подразделения, сохраняя преемственность в других областях организации.Это потому, что общеорганизационные практики и процессы, к которым все уже привыкли, могут создавать точки соприкосновения при слиянии или передаче подразделений.

    Рассмотрим еще раз Accenture. В 2014 году он изменил конфигурацию своих трех платформ роста на четыре (стратегическая, цифровая, операционная и технологическая) в рамках существующей матричной структуры. Изменения были относительно незаметными благодаря множеству установленных практик и процессов: стандартизированной модели, которую используют все консультанты для работы с клиентами и предоставления ценности; общая аттестация фирмы, карьерный рост, управление знаниями, интранет и ИТ-системы; и аналогичная офисная культура и среда по всему миру.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    «Реорганизация» - это общий термин, охватывающий два различных процесса изменений - реструктуризацию и реконфигурацию. Каждый из них приносит пользу, если к нему следует подходить правильно. Чтобы определить лучший подход, сначала рассмотрите обстоятельства вашей компании: в динамичных отраслях лучше всего реконфигурировать, если только отраслевой сбой не потребует серьезного изменения стратегии и новой структуры, чтобы довести это дело до конца. Не забывайте размещать свои реорганизации: реорганизуйте экономно и изменяйте конфигурацию чаще, но не так часто, чтобы воцарился хаос.Используйте реорганизацию как средство, чтобы укрепить свои сильные стороны и выделить свой бизнес среди конкурентов. И четко определите масштаб изменений. При реструктуризации часто требуются новая культура, методы, процессы и системы; при реконфигурации предпочтительнее преемственность и общность. Эти правила не гарантируют плавной реорганизации. Но они должны повысить ваши шансы на успешный исход.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 2017 г. (стр.128–132).

    примеров от гигантов отрасли

    Каждой компании необходимо принять организационные изменения, если они хотят оставаться на вершине своей игры.

    Но организационные изменения - это непросто. Для достижения успешных результатов требуется дальновидность, большой бюджет и особые таланты.

    Фактически, 70% инициатив по изменениям терпят неудачу в результате плохого управления, плохой реализации или даже неудачи.

    Самая сложная часть заключается в том, что каждая компания находится в разных местах, когда дело касается их положения, рынка и текущих потребностей.Таким образом, не существует фиксированного волшебного способа, который каждая компания могла бы использовать для успешного внедрения изменений.

    Что действительно помогает, так это увидеть, как крупным компаниям удалось успешно осуществить организационные изменения, и изучить, как они это сделали и почему это сработало.

    Эффективные организационные изменения приводят к более вовлеченной рабочей силе

    Организационные изменения происходят, когда компания решает изменить свою структуру, стратегии, культуру, политику, технологию или даже свои основные ценности, чтобы улучшить производительность и рост бизнеса.

    Причины для внесения изменений включают:

    • Адаптация к рыночным изменениям
    • Цифровая трансформация и технологическое обновление
    • Решение внутренних проблем с организационной структурой и бюрократией
    • Совершенствование процессов и процедур
    • Расширение компании для охвата новой аудитории
    • Запуск кампании по ребрендингу

    Каждая компания уникальна, поэтому причин для проведения организационных изменений практически безграничны.

    Организации также не могут пропустить организационные изменения, поскольку изменения необходимы для выживания.

    Согласно последним исследованиям, две из трех организаций должны меняться как минимум четыре раза каждые пять лет. Другими словами, если вы хотите оставаться конкурентоспособным, вам рано или поздно нужно принять перемены. В противном случае ваши конкуренты оставят вас позади.

    Если все сделано правильно, организационные изменения могут превратить вашу компанию в более конкурентоспособный и эффективный бизнес - и в лучшее место для работы.

    Но легче сказать, чем осуществить изменения. Изучая примеры других компаний, которые успешно реализовали инициативы по организационным изменениям, вы можете лучше понять, как выглядит успешное управление изменениями, и использовать эту информацию для информирования своих внутренних инициатив.

    Как выглядят успешные организационные изменения?

    Давайте рассмотрим несколько примеров организационных изменений, чтобы узнать, что организации сделали и как они это сделали успешно.

    01. Трансформация организации Microsoft и новая цель

    ИСТОЧНИК: Manu Cornet

    Microsoft столкнулась с серьезными внутренними проблемами в своей организационной структуре.

    Так продолжалось до тех пор, пока новый генеральный директор Сатья Наделла не взял на себя руководство и не начал проводить серьезную реструктуризацию этой огромной компании. На очень высоком уровне мы можем увидеть некоторые плоды идей Наделлы, посмотрев на стоимость акций Microsoft.

    Разделенная компания не может расти

    Даже после феноменального и длительного успеха продуктов Windows и Office Microsoft изо всех сил пыталась не отставать от других компаний - в частности, в связи с тем, что Google становился доминирующим на рынке поиска и программного обеспечения, а Apple - на рынке телефонов.

    Технический гигант находился в состоянии стагнации и изобиловал внутренними войнами между основными отделами, которые часто рассматривали друг друга скорее как конкурентов, чем партнеров внутри одной компании.

    В результате инновациям мешала токсичная среда, из-за которой компания все больше зависела от Windows и Office. Хотя оба продукта очень успешны, стагнация поставила компанию в опасную зону «комфорта».

    Как Microsoft оптимизировала свои процессы и объединила команды

    После того, как в феврале 2014 года был назначен генеральным директором, Сатья Наделла провел серьезную реструктуризацию технологического гиганта, чтобы устранить его деструктивную внутреннюю конкуренцию.

    Продукты и платформы Microsoft больше не будут существовать как отдельные группы. Вместо этого все сотрудники начнут сосредотачиваться на ограниченном наборе общих целей - и сводят их все вместе. Их новые общие функции включают:

    • Переосмысление производительности и бизнес-процессов
    • Создание интеллектуальной облачной платформы
    • Создание большего количества персональных компьютеров

    В сентябре 2016 года Наделла создал новую группу ИИ и исследований, объединив свою первоначальную исследовательскую группу с командами Bing, Cortana и Information Platform.Этот шаг объединил около 5000 инженеров и компьютерных ученых, которые сосредоточились на искусственных инновациях во всех линейках продуктов Microsoft.

    Новая значимая миссия

    В самом начале Наделла разделял со своими сотрудниками новое чувство миссии: «Дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достичь большего».

    Он также вспомнил свой мыслительный процесс: «За последний год мы поставили перед собой задачу подумать о нашей основной миссии, о нашей душе - о том, что было бы потеряно, если бы мы исчезли... Мы также спросили себя, какую культуру мы хотим развивать, что позволит нам достичь этих целей? »

    До реструктуризации у сотрудников отсутствовало позитивное чувство цели, что приводило к низкому моральному духу и ослаблению вовлеченности сотрудников.

    И благодаря инициативе Наделлы все сотрудники Microsoft преследуют общую цель, которая привносит реальный смысл в их работу.

    На сегодняшний день реструктуризация Microsoft все еще продолжается. Но его будущее по-прежнему выглядит ярче - возможно, даже ярче, чем когда-либо - в результате его новой, хорошо зарекомендовавшей себя миссии.

    02. Google разделяется под эгидой Alphabet

    Представьте себе, что вы так быстро растете, что вам нужно развалиться на части, чтобы работать лучше?

    Думаете, это звучит невероятно? Что ж, это именно то, что сделал Google, когда стал Alphabet.

    После того, как соучредитель Google Ларри Пейдж возглавил множество высокотехнологичных проектов, он подумал, что ему пора снова реорганизовать всю компанию.

    Быть «гигантской» компанией - не всегда хорошо

    Еще в начале 2000-х Google уже был монстром, доминировавшим в поиске в Интернете и сделавшим себя незаменимым в нашей жизни с помощью таких продуктов, как Google Maps и Gmail.

    Его отделы исследований и разработок, казалось, интересовались всем в поисках того, что соучредитель Ларри Пейдж назвал «лунными» проектами, которые инженеры Google предположительно не могли реализовать. Но компания все равно хотела, чтобы они попробовали.

    В результате Google стал чрезвычайно разнообразным. Компания начала заниматься всевозможными проектами, в том числе проектами, связанными с долголетием человека, умными автомобилями, носимой техникой, умными домами и т. Д.

    Все это было до некоторой степени связано.Но в то же время это было не так. Google становился все более невозможным для управления. Итак, чтобы избежать серьезных неприятностей в будущем, Пейдж решил, что пора разобрать весь конгломерат.

    Как Google стал частью другой компании

    Пейдж разделил Google на несколько компаний, каждая из которых принадлежала новой зонтичной корпорации Alphabet.

    Пейдж занимает первое место в качестве генерального директора Alphabet, сооснователь Google Сергей Брин - президентом, а давний исполнительный директор Google Эрик Шмидт - председатель (который покинул Alphabet в 2020 году).У каждой компании Alphabet есть свои цели, и главный исполнительный директор сосредоточен исключительно на этих целях.

    В своем сообщении в блоге Пейдж написал следующее: «По сути, мы считаем, что это позволяет нам больше масштабировать управление, поскольку мы можем запускать вещи независимо друг от друга, которые не очень связаны друг с другом. Alphabet - это бизнес, процветающий благодаря сильным лидерам и независимости ».

    И, как говорится в сообщении, среди мотиваторов Ларри внести это изменение были:

    • Делать более амбициозные дела
    • Взгляд в будущее
    • Обеспечение процветания крупных предпринимателей и компаний
    • Инвестиции в масштабе возможностей и ресурсов, которые мы видим
    • Повышение прозрачности и надзора за тем, что мы делаем
    • Сделать Google еще лучше за счет большего внимания
    • И надеюсь...в результате всего этого улучшается жизнь как можно большего числа людей

    По сути, Google хотел разделить каждый крупный проект на независимые организации с уникальными целями и амбициями. Таким образом было бы легче управлять и масштабировать.

    Подотчетность сотрудников ведет к 10-кратному росту компании

    Ларри Пейдж прояснил свои мысли, когда было объявлено о запуске Alphabet, объяснив, что реорганизация позволит сотрудникам более продуктивно и счастливо сконцентрироваться на своей собственной миссии, не беспокоясь о Google в целом.

    Это означает, что каждая компания Alphabet теперь несет ответственность за свои собственные расходы и доходы. Но в то же время возросшая ответственность может сделать инновации более значимыми.

    В конце концов, то, что действительно окупилось для Google (теперь Alphabet), было долгосрочным видением Пейджа для компании, которое побудило его возглавить инициативу по управлению изменениями на благо своей организации.

    03. British Airways полностью реорганизует свою организацию

    British Airways - крупнейшая авиакомпания США.К. в результате слияния с четырьмя другими компаниями.

    Из-за этого массового слияния организация столкнулась с огромными проблемами, связанными с самоуправлением и немедленным предоставлением достойных услуг.

    Только после приватизации и включения нового председателя, лорда Кинга, компания начала набирать обороты и соответственно увеличивать свою прибыль.

    Стандартизация обслуживания клиентов после прихода к власти нового председателя

    Созданные в 1974 году четырьмя другими компаниями - BEA, BOAC, Northeast Airlines и Cambrian Airlines - они сформировали бизнес с 215 самолетами, обслуживаемым 50 000 сотрудников.

    Такой штат сотрудников даже тогда считался чрезмерно большим. Вдобавок к этому нефтяной кризис 1970-х привел к сокращению клиентской базы авиакомпании, что в сочетании с огромным штатом сотрудников привело к огромным финансовым потерям.

    Вскоре компания заработала репутацию ужасного сервиса. Итак, в 1981 году British Airways пригласила нового председателя, лорда Кинга, который заметил, что компания работает очень неэффективно и тратит ценные ресурсы.

    Как компания BA увеличила свою прибыль за счет сокращения персонала и обновления своего парка

    Чтобы увеличить прибыль, Кинг решил реструктурировать всю организацию, сократив штат с 59 000 до 39 000, устранив убыточные маршруты и модернизировав флот.За два года лорд Кинг сменил более половины совета директоров компании.

    Он улучшил имидж авиакомпании, пригласив нового эксперта по маркетингу и наняв Колина Маршалла в качестве нового генерального директора в 1983 году.

    За 10 лет авиакомпания сообщила о самой высокой прибыли в своей отрасли: 284 миллиона долларов.

    Прозрачная коммуникация и эффективное управление изменениями ведет к увеличению прибыли

    Прежде чем Кинг начал объявлять об увольнениях, он объяснил причины реструктуризации всей компании, чтобы подготовить их к предстоящим изменениям.

    Его коммуникативные усилия вызвали в компании чувство безотлагательности и подготовили их к переменам.

    Без его прозрачности British Airways могла бы столкнуться с негативной реакцией сотрудников и негативной прессой по поводу всех увольнений. Но председатель всегда общался честно и часто, чтобы управлять изменениями.

    Пошаговое руководство по внедрению организационных изменений

    Внедрение изменений в вашей организации может легко превратиться в непростую задачу, особенно если у вашей компании нет глубоких карманов Google.

    Итак, если вы хотите повысить свои шансы на успешное внедрение изменений - и навсегда изменить жизнь своей компании - следование этим передовым методам поможет вам управлять организационными изменениями плавно и с меньшим сопротивлением:

    • Получение осязаемого, реалистичного видения. Определение того, как вы хотите, чтобы ваша организация выглядела в будущем, имеет решающее значение для успеха. Это позволяет вам отслеживать дорожную карту, которая поможет вам достичь ваших целей.
    • Принятие управления изменениями. Самая трудная часть перемен - это преодоление естественного сопротивления людей переключению вещей. По этой причине вам необходимо внедрить правильную модель управления изменениями для своего бизнеса и быть готовым справиться с неудовлетворенностью своей команды.
    • Получение постоянной обратной связи от вашей команды и сотрудников. Вам нужно найти способы получать реальную обратную связь непосредственно от вашей команды, чтобы вы могли постоянно улучшать процесс. Отличный способ сделать это - регулярные пульсовые исследования.Таким образом, каждый сотрудник может знать, что его слышат, что повышает вовлеченность сотрудников.
    • Использование правильных инструментов. Убедитесь, что у вас есть инструменты, которые помогут вам отслеживать свой проект и улучшить ваше общение. В противном случае вы можете столкнуться с ненужными проблемами.
    • Руководство проектом с высшими лидерскими качествами. Вашей компании необходимо сильное интеллектуальное лидерство, если вы хотите улучшить состояние своей нынешней организации.Убедитесь, что вы часто оттачиваете свои лидерские навыки, если хотите правильно руководить инициативой по управлению изменениями.
    • Максимально эффективное общение. Общение может означать разницу между успехом и неудачей. Если вы обнаружите, что у вашей компании проблемы со связью, пора как можно скорее решить эту проблему. Неспособность сделать это вполне может означать, что вам придется столкнуться с трудностями.

    Следование этим практикам поможет вам правильно подойти к организационным изменениям.

    Но это еще не все. Организационные изменения - это долгий путь, который на самом деле никогда не заканчивается, и вам еще многому нужно научиться.

    Заключительный вывод

    Если есть что-то общее в этих трех примерах, так это то, что все они показывают, насколько важно мыслить нестандартно и быть готовыми к любым действиям для достижения успеха.

    Теперь, когда вы знаете, как меняются подходы гигантов отрасли, настала ваша очередь проявить себя и действовать!

    Так что продолжайте и приступайте к мозговому штурму над отличными идеями на будущее! Мы болеем за вас.

    «Я бы сказал, что 70-80% нашей стратегии лидерства исходит из идей, которые запрашиваются через TINYpulse».

    - Ник Смаррелли, генеральный директор Gadellnet Consulting Services

    СВЯЗАННЫЕ ЗАПИСИ:

    Процесс организационной реструктуризации для крупных корпораций

    Содержание

    1. Введение
    2. Почему компании реструктуризируются?
    3. Общие препятствия реструктуризации
    4. Действия, которые необходимо предпринять для процесса реструктуризации
    5. Примеры из практики Nike, Inc.
    6. Заключение

    Введение

    Многие крупные международные корпорации подобны огромным морским танкерам, перевозящим нефть. Трудно быстро изменить курс их столкновения и избежать столкновения с объектами, стоящими на вашем пути, или должным образом отреагировать на неожиданные рыночные обстоятельства. Крупные организации склонны следовать рутине, набирать «организационный жир» и играть в ту же игру, которая принесла им успех в прошлом. Однако глобальный рынок и потребительские тенденции развиваются так быстро, что корпорации не могут позволить себе вести бизнес в обычном режиме.Если они хотят играть важную роль на рынке или даже выжить, им необходимо укрепить процессы организационной реструктуризации. Реструктуризация бизнеса (или организационная реструктуризация) - это процесс, который может помочь компании в неудовлетворительном статус-кво на постоянно меняющемся рынке. Она должна быть основана на надлежащем стратегическом планировании , подпитываемой инновациями, или она может быть тактической реакцией на неожиданные обстоятельства. В заключительных разделах этой статьи будут подробно описаны некоторые реальные примеры реструктуризации, с которыми я столкнулся во время работы в качестве генерального директора Nike Poland.

    Стратегия первая

    Стратегия заключается в создании долгосрочного конкурентного преимущества путем сосредоточения внимания на ключевых приоритетах для достижения успеха. Его можно написать на листе бумаги, доступном только высшему руководству компании, или по четкому шаблону, предоставленному каждому сотруднику, которому он должен следовать. Процесс организационной реструктуризации должен быть основан на корпоративной стратегии. Вы не можете все предсказать, но стратегический подход может помочь вам лучше реагировать. Куда бы вы ни отправились, вы должны знать, где находится «север».Тактическая организационная реструктуризация может работать и иногда необходима, но если вы не видите долгосрочного видения на горизонте, вы можете оказаться не в том месте.

    Активный или реактивный

    Активный подход к реорганизации - это заслуга лидеров рынка . Это способ изменить правила игры. Лидеры рынка следят за тенденциями рынка, но также создают их. Стратегическая инициатива чрезвычайно важна на любом рынке, как и на войне.Все известные бизнес-лидеры и военачальники всегда были готовы к постоянным атакам и были готовы реорганизовать организации / войска для решения непредвиденных проблем. Реактивный подход к реорганизации - это адаптация к действиям лидеров рынка или к рыночным изменениям, которая часто отрицательно влияет на финансовое положение любой компании. Реактивные компании обычно действуют слишком поздно . Однако лучше реагировать поздно, чем никогда.

    Почему компании реструктурируются?

    В настоящее время компании должны быть ориентированы на потребителя, если они хотят добиться успеха.Как любит говорить Nike: «Потребитель решает». Если поведение потребителей меняется, компаниям необходимо скорректировать свои организации, чтобы справиться с этими изменениями. Отслеживание и создание потребительских тенденций посредством периодической корректировки можно рассматривать как нефинансовую причину реорганизации. Фактически, если реструктуризация является частью стратегии компании, она окажет прямое влияние на долгосрочные финансовые результаты.

    Примеры внутренних причин корпоративной реструктуризации

    Рентабельность ниже ожиданий:

    • Стагнация или уменьшение доходов,
    • Слишком низкая валовая прибыль,
    • Слишком высокие эксплуатационные расходы,
    • Плохой денежный поток,
    • Избыточное или недостаточное инвестирование,
    • Производительность / КПЭ ниже рыночных стандартов,
    • Высокие трудозатраты,
    • Неясные роли и обязанности,
    • Плохая внутренняя связь,
    • Отсутствие лидерства,
    • Плохое проектирование процессов,
    • Маркетинговые бюджеты распределены неэффективно.

    Конечно, есть несколько «простых» способов решения проблемы низкой прибыльности, например, за счет сокращения численности персонала или закрытия убыточных магазинов / филиалов / предприятий / стран. Поскольку крупные организации имеют тенденцию к неконтролируемому росту, такое сокращение затрат может помочь. Тем не менее, простые меры по сокращению затрат могут поставить под угрозу долгосрочное положение компаний на рынке, затронутых такой реструктуризацией. Гораздо сложнее увеличить прибыль за счет роста доходов, валовой прибыли и оптимизации затрат одновременно.Такой процесс реструктуризации очень сложен, требует много времени и часто требует, чтобы высшее руководство вышло из своей зоны комфорта и применило стратегическое мышление. Отсутствие стратегического подхода в корпоративной реструктуризации - это краткосрочная проблема устранения или «пожаротушение» . Вы не должны забывать, что «корпоративная политика» иногда является движущей силой некоторых требований организационной реструктуризации. Некоторые преобразования преследуют только одну цель для топ-менеджмента: получить больше времени, чтобы оставаться на своей должности как можно дольше.Это ложная, но обычно незначительная масштабная реструктуризация.

    Примеры внешних причин корпоративной реструктуризации

    • Новые потребительские тенденции
    • Инновации, меняющие рынок
    • Уменьшение доли рынка компании из-за действий конкуренции

    Большинство компаний заявляют о своем стремлении учитывать рыночные изменения в своих стратегиях, но не многие из них действительно достигают этой цели на практике. Глубокая организационная реструктуризация - непростое решение , требующее радикальных изменений в распределительной сети, управлении каналами, цепочке поставок, кадровой политике, производстве и его источниках, коммуникации с потребителями, управлении продуктами / категориями и т. Д.

    Общие препятствия на пути реструктуризации

    Сопротивление сотрудников

    Успешный процесс реструктуризации требует поддержки большинства сотрудников компании на всех уровнях. Поток внутренней связи должен идти сверху вниз в организации, но также и в противоположном направлении. Мы не осознаем, насколько средний и нижний уровни каждой организации знают о том, как внести позитивные изменения в свои организации и повлиять на общий процесс организационной реструктуризации.У каждого сотрудника есть определенные психологические ограничения, собственная зона комфорта, старые привычки, ограничивающие убеждения и т. Д. В процессе реструктуризации сотрудники и менеджеры проходят процесс, представленный на Рисунке 1 ниже.

    Рис. 1. Развитие реакции менеджера или сотрудника на новые решения / идеи в зависимости от того, насколько сильно их эго вовлечено в процесс с течением времени, в различных сценариях проекта. Источник: LinkedIn.

    Посмотрев на приведенный выше график, становится ясно, что получение поддержки со стороны ценных сотрудников для процесса организационной реструктуризации экономит время и энергию каждой стороны.Это может быть достигнуто посредством надлежащего сообщения ожидаемых изменений при поддержке корпоративной культуры построения доверия .

    Корпоративные препятствия

    Многие корпорации никогда не будут полностью готовы к глубоким, продвинутым формам организационной реструктуризации. Вот почему многие из них не имеют успеха. Мы живем не в идеальном мире, и мы получаем выгоду без боли и ошибок. Однако понимание элементов, которые необходимо исправить для успешной реструктуризации, может помочь менеджерам лучше подготовиться.

    Они представлены на Рисунке 2 ниже.

    Рисунок 2: Комплексное управление изменениями / организационная реструктуризация - Как отсутствие важных элементов влияет на результат для организаций. Источник: LinkedIn

    Чтобы процессы организационной реструктуризации были успешными, компаниям необходимо четкое видение (как часть стратегии), они должны серьезно относиться к человеческому аспекту процесса (знания и мотивация), иметь достаточные ресурсы и реалистичный и действенный шаблон для его реализации.

    Действия, которые необходимо предпринять для процесса реструктуризации

    Масштабы процесса реструктуризации могут сильно различаться. Существуют усилия по организационной реструктуризации с короткими сроками реализации, которые растягиваются даже на годы. Подход «один размер для всех» может быть большой ошибкой. Основные этапы процесса реструктуризации представлены на Рисунке 3 ниже.

    Рисунок 3: Процесс реструктуризации как цикл. Источник: Адаптация концепции цикла управления

    После завершения фазы тестирования, иногда после прохождения многих циклов, может быть проведена полная реструктуризация.Фактически, это не процесс с заранее определенным концом, а поток непрерывных циклов улучшений, как показано на рисунке 4 ниже.

    Рисунок 4: Организационная реструктуризация как процесс постоянных улучшений. Источник: Адаптация концепции цикла управления [/ caption] Следующие подробные практические шаги служат шаблоном заявки для краткосрочных проектов реструктуризации

    1. Этап планирования

    Реструктуризация имеет смысл только в том случае, если рентабельность и положение на рынке улучшатся.Бизнес-цели должны быть амбициозными, но реалистичными, привязанными ко времени, конкретными и четко измеренными.

    Без достаточного бюджета любая реструктуризация «невыполнима».

    • Внутреннее общение для получения поддержки команды и предоставления / получения обратной связи

    Неправильная / плохая связь процесса создает хаос.

    • Создание команды проекта: x-функционал, x-страна

    Команда проекта должна включать всех ключевых людей, которые необходимы для успеха проекта.

    • Один полностью преданный своему делу менеджер / координатор проекта

    «Разделенная ответственность» не работает при реструктуризации.

    • 1 «спонсор» из высшего руководства, который будет поддерживать процесс

    Без поддержки со стороны высшего руководства процесс можно легко сложить.

    • 1 человек, ответственный за каждую страну

    Для многонациональной реструктуризации голос страны должен быть услышан из первых рук, местные знания должны быть услышаны.

    • Инструменты и процедуры управления проектами в наличии

    Следует использовать инструменты управления проектами, особенно в сложных проектах. Компания может использовать существующие процедуры или создавать новые.

    2. Этап тестирования внедрения

    • Этап тестирования для одной страны, региона, подразделения, функции, головного офиса и т. Д.

    Мелкомасштабные тесты необходимы, чтобы избежать риска больших и дорогостоящих ошибок, влияющих на всю организацию.

    3. Измерение и анализ фазы испытаний

    • Результаты измерения относительно целей SMART
    • Корректировка первоначальных планов, при необходимости

    Это наиболее важная часть процесса реструктуризации организации на этапе ее реализации. Если тест не будет успешным, под угрозой окажется вся организационная реструктуризация.

    4. Полный выпуск

    • Результаты измерения относительно целей SMART
    • Исправления к выполнению

    Крупные проекты внедрения никогда не обходятся без ошибок.Компании должны быть готовы вносить необходимые исправления столько раз, сколько потребуется.

    Типичные ошибки при планировании и проведении процесса организационной реструктуризации

    Некоторые цели проекта не соответствуют критериям SMART , а результаты реструктуризации не полностью измерены и проанализированы должным образом . В таком случае легче «продать» сомнительный проект как удачный. Недостаточная внутренняя коммуникация слишком дестабилизирует организацию во время процесса. Ограниченное совместное владение проектом на всех уровнях организации отрицательно влияет на реализацию. Реструктуризация не связана со стратегией компании . В худшем случае реструктуризация сценария носит тактический характер, с расплывчатыми целями, планируется только на верхнем уровне, без сбора отзывов со всех уровней организации и с ослабленной ответственностью. Отличный рецепт полного провала!

    Пример организационной реструктуризации от Nike, Inc.

    Nike Inc.- всемирно признанная компания, являющаяся мировым лидером спортивного рынка, известная своими продуктовыми и организационными инновациями, с всемирно известным брендом и активами в спортивном маркетинге. Он может служить прекрасным примером и источником вдохновения для многочисленных процессов организационной реструктуризации, реализованных за его 40-летнюю историю. Автор этой статьи - Витольд Ковальски - был генеральным менеджером Nike Poland и членом управленческой команды Nike CEMEA в течение 13 лет и испытал эволюцию Nike за этот период.Ниже приведены примеры выбранных им проектов по реструктуризации компании Nike.

    От бизнес-единиц к категорийному менеджменту

    Nike начинала как компания по продаже обуви для бегунов . Через несколько лет они добавили кроссовки для других спортивных категорий, таких как футбол, спортивная одежда (стиль жизни), теннис, баскетбол, x-training, женский фитнес и американский футбол . Nike быстро осознала, что ее потребителям нужна специализированная одежда и оборудование для занятий спортом, поэтому в портфель продуктов были добавлены два бизнес-подразделения.Организация компании отразила все эти изменения, включив в нее подразделения «бизнес-единицы»: обуви, одежды и оборудования, для всех видов спорта в типовые функциональные подразделения. На более позднем этапе высшее руководство Nike решило разделить компанию на спортивных категории . Основная причина заключалась в том, что, например, продукты для футбола значительно отличаются от продуктов для бега по ассортименту продуктов, необходимому опыту, каналу сбыта, спортивным активам, характеристикам продукта, местам, где играют потребители и т. Д.Каждая категория представляет собой различных «игровых поля», где производители соревнуются, чтобы завоевать сердца потребителей каждой категории. Когда организация отражала категориальный подход, было намного легче реагировать на потребности потребителей и развивать рынки определенных категорий. Каждое подразделение спортивных категорий включает обувь, одежду и оборудование, но также имеет команду для управления маркетингом категорий, розничной торговлей, визуальным мерчендайзингом, разработкой продуктов и т. Д. Организационная эволюция Nike от бизнес-подразделения до создания спортивной категории - отличный пример того, как компания может приспособиться к более полному удовлетворению потребностей потребителей и очень быстро развивать бизнес.Такой подход помог Nike стать номером один в мире и в каждом спортивном «поле». Преобразование из обувного в дивизионы БУ заняло несколько лет, но реорганизация из БУ в категории была осуществлена ​​в течение 1 года. Миссия Nike служить и вдохновлять спортсменов со всего мира («если у вас есть тело, вы спортсмен») помогла компании принять правильные организационные решения и пересмотреть модель обслуживания в отрасли. Соревнование последовало за тем же, но не смогло вернуть стратегическую инициативу.

    Географическое расширение: пример региона CEMEA

    Nike была основана в Орегоне, США. Вскоре он распространился на все другие государства, а затем начал бизнес в Западной Европе и на других континентах. Что касается региона CEMEA (Центральная Европа, Россия, Турция, Израиль, Ближний Восток и Африка), Nike выбрала Польшу в качестве первой тестовой страны для этого региона. Благодаря совместным услугам в европейской штаб-квартире Nike в Голландии и центральному складу для Европы в Бельгии, Nike Польша была открыта как собственное дочернее предприятие по купле-продаже.После года испытаний схема открытия страны была применена для других стран региона CEMEA, одна за другой. Польша рассматривалась как центр обучения и знаний для команд других стран. До того, как Nike открыла свои собственные дочерние компании, эти рынки обслуживали неэффективных эксклюзивных дистрибьютора , которые не могли продвигать бренд Nike и увеличивать доходы по пути Nike. В каждой стране CEMEA была собственная служба поддержки клиентов в штаб-квартире в Европе, функциональные и категориальные группы CEMEA и централизованная модель цепочки поставок.Имея собственных дочерних предприятия () в каждом округе CEMEA, Nike смогла предложить лучшие коммерческие условия своим розничным партнерам, начать маркетинговую деятельность для правильного позиционирования бренда, увеличить выручку (например, с впечатляющим CARG в 19% в течение 13 лет в Польша). Важным нововведением в области организационной реструктуризации стала европейская штаб-квартира в качестве сервисного центра для всех европейских стран, что позволило странам быть менее укомплектованными персоналом, более сосредоточенными на продажах и с меньшей численностью персонала, необходимой для охвата всех функциональных отделов в каждой стране.Nike работал как матрица , где все функциональные и категориальные позиции представлены на всех уровнях (глобальном, географическом, страновом). Маркетинговые мероприятия были интегрированы во всех отделах (продаж, маркетинга и розничной торговли) и выполнялись в каждой стране в соответствии с глобальными рекомендациями и с местными корректировками .

    Цепочка поставок: централизация поставок

    После того, как Nike расширилась в Европу и в первые пару лет начала в некоторых странах с традиционной логистикой, вместо того, чтобы иметь склады в каждой стране, был построен один центральный склад в Лаакдале, Бельгия, для снабжения всех европейских клиентов из одного места. .Все мировые фабрики Nike отправляли свою продукцию в Лаакдал, а затем внешние логистические компании доставляли сезонные заказы к дверям европейских клиентов Nike. В 90-х годах открытие огромного складского помещения в глуши в Бельгии, но близко к морским портам, было огромной инновацией в цепочке поставок, которая упростила логистику и позволила на сократить трудовые и эксплуатационные расходы на по сравнению с наличием складов в каждой стране. . Система не работала идеально с первого дня, но постепенно Nike сделал ее очень функциональной и частично автоматизированной.

    От «проп» к «фьючерсным» ордерам

    На ранней стадии своего развития Nike удовлетворяла спрос, собирая заказы от клиентов, заказывая продукцию на заводах и доставляя продукцию покупателям. Идея заставить клиентов заказывать товары с помощью образцов продукции и каталогов за 6 месяцев до каждого из 4 сезонов была революционной. Это позволило лучше планировать поставки на основе спроса при меньших денежных и логистических ограничениях. Эта система, называемая «фьючерсами» с заказом , в отличие от системы «пропуска» по требованию , кардинально изменила организацию Nike.Вместо того, чтобы собирать заказы продавцами Nike во время визитов к клиентам, Nike построила сеть из унифицированных выставочных залов в каждой стране (). Отдел продаж Nike представил покупателям новые сезонные коллекции аналогичным образом, с аналогичной поддержкой визуального мерчандайзинга и задолго до их доставки на рынок.

    От модели для оптовой продажи до прямой поставки потребителю

    Любой успех в бизнесе зависит от хорошего взаимодействия с потребителями и высокой валовой прибыли. Как говорил основатель Nike Фил Найт: «Как только валовая прибыль станет хорошей, все остальное можно будет исправить».В прошлом основными деловыми партнерами Nike были: ключевых аккаунта , таких как Footlocker, Intersport, Decathlon, El Corte Ingles, Sports Direct, JD Sport, Go Sport, Bata, «полевых» счетов среднего размера и Small Стоимость счетов . Отдел продаж Nike четко отразил этот подход. В некотором смысле Nike частично зависела от клиентского опыта, который предлагали их партнеры. Многие из них были далеки от усиления бренда и часто снижали цены за счет агрессивных скидок.У компании не было собственной розничной торговли, за исключением нескольких Nike Towns или фирменных магазинов. В связи с растущей ролью электронной коммерции и периодическим затовариванием рынка из-за агрессивных стратегических целей, Nike решила усилить свое присутствие на мировом рынке напрямую для потребителей, открыв магазина только для Nike , собственный интернет-магазин www. nike.com , собственных фирменных аутлет-магазина и введение концепции «магазин в магазине» категории с ключевыми клиентами.Эти действия потребовали значительной реструктуризации организации Nike, чтобы справиться с новыми задачами, такими как планирование каналов и пространства, категоризация ассортимента для собственных магазинов, дифференциация продуктов в розничной торговле, логистика возврата и ряд других задач. Хотя подход «прямой доступ к потребителю» - это постоянное обучение для Nike, получение двойной оптовой и розничной прибыли за счет собственных средств, сеть розничных магазинов, способствующих развитию бренда, стала огромным преимуществом для прибылей и убытков Nike.

    Избранные инициативы реструктуризации по оптимизации затрат

    «Общие услуги» - это концепция, введенная Nike для сокращения занятости за счет предложения 1 центрального или регионального сервисного центра для многих стран.Он применялся для группы небольших стран или целых регионов Nike. Общие сервисы применялись в HR, обслуживании клиентов, логистике, ИТ, закупках и т. Д. В наши дни в этом нет ничего нового, но 20 лет назад это было очень инновационное решение. Глобальное или региональное сокращение численности персонала на уровне - это несколько примитивный тип реорганизации для снижения затрат на рабочую силу. Nike выполнила его, когда организация стала чрезмерно «толстой», в то время как выручка и валовая прибыль не выросли, как планировалось. Когда верхняя строка вернулась к норме и пределы численности были ослаблены, общая численность персонала обычно возвращалась к числу с предыдущего уровня или более. «Снижение затрат на 10 процентов» - это инициатива Nike по сокращению чрезмерных операционных расходов на уровне страны или региона. Эту задачу странам Nike было на удивление легко выполнить, несмотря на их первоначальное сопротивление, до тех пор, пока это упражнение не повторилось в следующем году.

    Заключение

    Когда вы узнаете о некоторых внутренних лозунгах Nike, таких как «Развивайся немедленно» , «Nike скоро изменится» , «Нет финишной черты» , вы поймете, что эволюция или быстрые реорганизации были и есть обычная практика в Nike.Компания сделала несколько ошибок на своем пути, но постоянные инновации продуктов и систем в рамках смелого стратегического плана дали Nike постоянное конкурентное преимущество на рынке. Nike всегда вела себя как лидер рынка и смогла быстро настроить свою организацию, чтобы обслуживать потребителей лучше, чем ее конкуренты. Реорганизация - это необходимый процесс, необходимый для реагирования на изменения внешнего рынка или для вывода любой компании на новый, более высокий уровень. При правильном исполнении это друг компании.

    Помните, ваше путешествие начинается с правильного таланта! Начни сегодня

    Что такое реорганизация? Определение, практические советы и многое другое

    Эта статья объясняет концепцию реорганизации на практике. После прочтения вы поймете основы реорганизации в организационном контексте и узнаете, как управление персоналом играет важную роль в реструктуризации или реорганизации.

    Что такое реорганизация?

    Реорганизация - это процесс реорганизации организации, сталкивающейся с финансовыми трудностями, с целью ее оживления. Реструктуризация означает изменение структуры или даже формы собственности организации путем слияния, консолидации или продажи. Реорганизация - важный шаг для компании, поскольку она дает возможность использовать новые возможности и увеличить прибыль.

    Реорганизация также может относиться к реструктуризации деятельности компании с целью сосредоточения ее на основной деятельности и объединения двух или более бизнес-единиц с целью создания новой организации.

    Присоединяйтесь к нам и получите неограниченный доступ

    Присоединяясь к нашей платформе электронного обучения, вы получите неограниченный доступ ко всем (1000+) статьям, шаблонам, видео и многому другому!

    Узнать больше

    Если реорганизация связана со структурой капитала организации, это формальный процесс. Это будет то, что, например, будет контролироваться судом. В основном это делается для реструктуризации финансов бизнеса во время или после банкротства.Бизнес будет защищен от кредиторов на определенный период, пока суд по делам о банкротстве оценивает план реорганизации. В течение этого периода также будут проводиться собеседования с кредиторами, чтобы предложить планы платежей, и финансовая деятельность компании, ее руководство и бизнес-деятельность будут реструктурированы, чтобы предотвратить возникновение проблем в будущем.

    Виды реорганизации

    Реорганизация может происходить по-разному. Это не всегда означает, что основной организационный аспект изменится, но это изменение все равно будет иметь далеко идущие последствия.

    Слияния и поглощения

    Слияние - это когда две компании объединяются в единый бизнес. Это означает, что одно из двух названий компании перестанет существовать. Оба совета директоров сначала должны получить одобрение акционеров. Приобретение происходит, когда организация получает контрольный пакет акций другой компании. Эта целевая компания сохранит свое название и юридическую структуру. Консолидация - это когда основывается совершенно новая компания, и акционеры получают акции вновь образованной компании.

    Слияния и поглощения происходят по ряду причин. Одна из них заключается в том, что в результате объединения видов деятельности повышается эффективность при одновременном увеличении затрат. Тогда каждая компания воспользуется сильными сторонами другой компании. Еще одна причина для слияний и расследований - рост. Пивная компания может купить местного пивовара, чтобы устранить местную конкуренцию и производить больше пива.

    Поставщики или дистрибьюторы также часто выкупаются. Это может помочь компаниям сэкономить много денег.Выкупив у дистрибьютора, компания может отгрузить свой продукт за меньшие деньги.

    Реструктуризация управления

    Также бывает, что традиционные иерархии управления заменяются горизонтальными организационными структурами, чтобы сделать компанию более гибкой. Это очень важно для реагирования на новые рыночные возможности. Внедрение и использование плоской бизнес-модели требует подхода к реструктуризации, который позволяет отделам работать вместе новыми и более эффективными способами.

    Уменьшение размера

    По мере того, как компании придумывают новые стратегии или идут в другом направлении, возможно, что некоторые из сотрудников будут уволены.В таких ситуациях организациям приходится расстаться с персоналом для сокращения и реструктуризации. В ходе этого процесса меняются должности и реформируются команды, чтобы остальная часть персонала могла эффективно выполнять требования к должности.

    Уменьшение размера также может быть результатом слияний и поглощений. Если после слияния двух компаний будут совпадать разные должности, сотрудники будут либо переназначены, либо уволены.

    Реорганизация и последствия для сотрудников

    Слова «реструктуризация» и «реорганизация» часто используются как эвфемизмы для увольнения большого количества рабочих.Так бывает не всегда. Если реорганизация действительно влияет на количество сотрудников, важно с самого начала открыто и честно сообщить об этом.

    Последствия потери работы значительны, но ситуация, связанная с реструктуризацией, также может привести к страху, паранойе и неуверенности. Было проведено множество исследований, в том числе исследование McKinsey, которые показывают, что большая часть этого страха вызвана самой организацией.

    Минимизация влияния реорганизации на сотрудников

    Одна из причин, по которой компании вызывают этот страх, заключается в том, что они не справляются с привлечением сотрудников к процессу.Кроме того, они не умеют хорошо общаться или строить доверительные отношения. Ответственность за это в первую очередь несет отдел кадров. В случае реструктуризации возникают большие разногласия, поэтому организациям следует подходить к ним с осторожностью. Чтобы сделать изменение максимально комфортным для сотрудников, необходимо выполнить ряд шагов.

    Шаг 1. Сообщите о намерениях

    Реорганизация обычно не бывает неожиданностью.Этому часто предшествуют месяцы неуверенности и ожидания. Вот почему очень важно, чтобы организация четко сообщала о намерении реструктурировать. Когда намерение станет ясным, правление или правление могут присоединиться к дискуссии.

    Шаг 2: Отображение необходимости

    Реорганизация в форме слияний и поглощений требует надзора, например, со стороны производственного совета. Если есть последствия для работников, организация также свяжется с профсоюзами на этом этапе.Профсоюзы проанализируют точные последствия для сотрудников и разработают схему увольнения вместе с компанией.

    Шаг 3. Связь

    Когда организации взвесили различные варианты и определили наилучший курс действий, необходимо сообщить о планах реструктуризации сотрудникам и сторонним организациям. Помните, что реорганизация может иметь огромное влияние на производительность и благополучие сотрудников. Вот почему коммуникация и прозрачность должны быть приоритетами в это время.

    Шаг 4: Схема разделения / штуцер

    Компания гарантирует, что сотрудники получат компенсацию в виде выходного пособия. Работодатели не обязаны предлагать выходное пособие. Однако, если в нем участвует большая группа сотрудников, которые могут потерять работу, организация должна ограничить для них последствия.

    Предметы, которые могут быть частью схемы выходного пособия при реорганизации:

    • Выходное пособие
    • Компенсация перехода
    • Смена места работы (переезд)
    • Положения коллективного трудового договора

    Шаг 5: Выполнение

    Это этап, на котором организация проводит реорганизацию.Это делается в соответствии с договоренностями, которые были заключены в схеме выходного пособия. Часто существуют комитеты, которые следят за развитием крупных усилий по реорганизации.

    Обобщить реорганизацию

    Реорганизация может относиться к реорганизации деятельности предприятия с целью дальнейшего сосредоточения на его основной деятельности, объединению двух или более единиц для повышения эффективности или необходимой реорганизации в результате финансовой политики. Наиболее распространенные виды реорганизации - это слияния и поглощения.Слияние означает слияние одной или нескольких компаний в новый бизнес. В случае приобретений одна компания приобретает контрольный пакет акций другой компании. Слияния и поглощения часто проводятся для повышения эффективности за счет объединения сильных сторон разных компаний.

    Частым последствием реорганизации является сокращение штата, в результате которого сотрудники теряют работу. Хотя это не всегда можно предотвратить, важно, чтобы организация делала этот процесс как можно более безболезненным для сотрудников.Схема выходного пособия является основой для компенсации и соглашений, заключаемых между организацией и профсоюзами / сотрудниками.

    Теперь твоя очередь

    Как вы думаете? Знаете ли вы объяснение реорганизации? Вы когда-нибудь переживали реструктуризацию или знаете кого-нибудь, кто уже пережил ее? На что следует обратить внимание работодателям при реструктуризации? Есть ли у вас какие-нибудь советы или дополнительные комментарии?

    Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

    Если вам понравилась эта статья, то, пожалуйста, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах.

    Дополнительная информация

    1. Брунер Р. Ф. и Перелла Дж. Р. (2004). Прикладные слияния и поглощения (Том 173) . Джон Вили и сыновья.
    2. Dignum, M. V., Sonenberg, E., & Dignum, F. P. M. (2004, август). Динамическая реорганизация агентских обществ . В материалах семинара по координации в обществах эмерджентных агентов.
    3. Fligstein, N., & Markowitz, L. (1993). Финансовая реорганизация американских корпораций в 1980-е годы . Социология и общественная повестка, 185-206.
    4. Тоднем Бай Р. (2005). Управление организационными изменениями: критический обзор . Журнал управления изменениями, 5 (4), 369-380.

    Как цитировать эту статью:
    Janse, B. (2019). Реорганизация . Получено [вставить дату] с toolshero: https: //www.