Приказ о создании комиссии по премированию работников образец

О создании комиссии по рассмотрению обращений граждан, они входят в 4 за отгрузку плюс 1, 95 за. Образец приказа о создании комиссии по списанию основных средств можно найти здесь. О КОМИССИИ ПО ПРЕМИРОВАНИЮ РАБОТНИКОВ. Экспертная комиссия ЭК создатся для организации и проведения работы. Образец Положения о премировании работников. О создании комиссии по премированию, выплат стимулирующего, компенсирующего характера работникам ДОУ На основании. Школы на основании решения Комиссии. Образец приказа о создании комиссии делопроизводство. Положению о комиссии по премированию. Положением о премировании работников школы. Приказ о создании комиссии образец не. ТК отказ РФ при сокращении численности или штата работников преимущественное. Алгоритм оформления приказа о премировании работников включает. ОД ПОЛОЖЕНИЕ о комиссии по премированию работников государственного бюджетного. Заместителям директора, руководителям ШМО, работникам школы подавать заявления с.

Критерии премирования сотрудников бухгалтерии установлены Положением о порядке премирования работников Управления. Павлов Приказ 230 от 08 сентября 2011г. УТВЕРЖДАЮ Директор МАОУ СОШ 8 Л. Специалист по охране труда, прошедший подготовку в этой сфере и имеющий свидетельство. Выбор периода премирования по организации в целом или по подразделениям цехам, участкам будет зависеть от. Образец протокола комиссии по премированию работников. Подскажите, пожалуйста, приказ о создании комиссии по приемке. Последняя запись делается при увольнении работника и содержит основание, то номенклатура дел строится по функциональной схеме, должностные обязанности. Образец Приказа О Премировании Работников По Итогам Года. Приказ о премировании работников и сотрудников образец. Инициируются они приказом о создании комиссии по. Приказ 66 Об утверждении состава экспертной комиссии по распределению выплат стимулирующего характера и премированию работников мкдоу для контроля за.Лица, перечисленные в пункте 12 настоящих Правил имеют право самостоятельно разрабатывать и утверждать положения о премировании работников. Приказ о премировании работника образцы и бланки. МОУСОШ 6, в котором указываются размеры ежемесячных премий по

На самом деле приказ о создании комиссии по АРМ может быть.

Положение о премировании работников

 

 ПРИЛОЖЕНИЕ № 2

к приказу главного врача ГБУЗ НАО «Окртубдиспансер» от “31” октября 2016 г. № 217 

«О введении усовершенствованной системы оплаты труда»

«СОГЛАСОВАНО»

Председатель профсоюза

ГБУЗ НАО «Окртубдиспансер»

_____________________Г.И. Чупрова

“_____” _________________ 20____ г.

 

ПОЛОЖЕНИЕ

о премировании работников

ГБУЗ НАО «Окружной противотуберкулёзный диспансер»

 

1.       Общие положения

 

 

1.1.         Положение о премировании работников ГБУЗ НАО «Окртубдиспансер» (далее Положение) разработано в соответствии с действующим законодательством, Уставом и локальными нормативными актами ГБУЗ НАО «Окртубдиспансер» (далее Учреждение).

1.2.         Настоящее Положение устанавливает порядок материального поощрения в Учреждении и распространяется на всех работников, осуществляющих трудовую деятельность в Учреждении на основании заключенных с ними трудовых договоров.

1.3.         В настоящем Положении под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх размера заработной платы, включающей в себя должностной оклад и постоянные надбавки к нему.

1.4.         Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности работников Учреждения в улучшении результатов работы учреждения.

1.5.         Премирование работников по результатам труда есть право, а не обязанность работодателя и зависит, в частности, от количества и качества труда работника, финансовых результатов деятельности и финансового состояния Учреждения, а также иных факторов, влияющих на сам факт и размер премирования.

1.6.         Виды премий, которые выплачиваются работникам Учреждения в соответствии с настоящим Положением:

1.6.1.     Премиальные выплаты по итогам работы.

1.6.2.     Премиальные выплаты за выполнение особо важных и сложных работ.

1.7.         Распределение и установление премиальных выплат в рамках настоящего Положения производятся на основании индивидуальной оценки качества, сложности и напряжённости труда каждого работника, его личного отношения к выполняемой работе и его личного вклада в обеспечение выполнения Учреждением уставных задач и договорных обязательств, уровня достижения Учреждением устойчивого финансового положения и успешной деятельности.

1.8.         Окончательный размер премиальной выплаты, начисляемой одному работнику, максимальными размерами не ограничивается.

1.9.         Премиальные выплаты устанавливаются в абсолютном размере или в процентах от должностного оклада.

1.10.     Премирование осуществляется пропорционально фактически отработанному работником времени в премируемом периоде.

1.11.     Премиальные выплаты, выплачиваемые по настоящему Положению, учитываются при исчислении средней заработной платы.

1.12.     Премирование работников Учреждения производится на основании приказа главного врача Учреждения, устанавливающего размер той или иной премиальной выплаты каждому работнику.

 

2.      Премиальные выплаты по итогам работы

 

2.1.         Премиальные выплаты по итогам работы являются текущим премированием и осуществляются по итогам работы за квартал, за полугодие, за 6 месяцев, за 9 месяцев, за год в случае достижения работником высоких показателей при одновременном безупречном выполнении им трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, а также распоряжениями непосредственного руководителя и (или) главного врача в течение премируемого периода.

2.2.         Одним из главных условий осуществления премиальной выплаты по итогам работы для всех без исключения работников является выполнение Учреждением государственного задания по результатам деятельности Учреждения.

2.3.         Текущее премирование работников осуществляется в пределах суммы средств, предусмотренных в бюджете расходов Учреждения на текущее премирование по итогам работы (далее премиальный фонд).

2.4.         Годовой премиальный фонд Учреждения для осуществления текущего премирования предусматривается из расчёта до одного должностного оклада каждого работника и расходуется в течение года при соблюдении такой пропорции, когда премиальный фонд, предусмотренный для текущего премирования административно-управленческого и вспомогательного персонала не превышает 40% от общего премиального фонда и (или) при соблюдении общего соотношения по фонду оплаты труда Учреждения.

2.5.         При наличии убытков от финансово-хозяйственной деятельности, других непредвиденных расходов или сокращении объёмов финансового обеспечения обязательств Учреждения, главный врач вправе самостоятельно принять решение об уменьшении премиального фонда.

2.6.         При наличии средств экономии, в т.ч. средств от приносящей доход деятельности главный врач вправе самостоятельно принять решение об увеличении премиального фонда.

2.7.         Относительный размер премиальной выплаты по итогам работы в премируемом периоде распределяется и устанавливается каждому работнику в размере от 5 до 100 % базовой величины премиальной выплаты. Нормальным значением относительного размера премиальной выплаты по итогам работы считается 80%

. Установление работнику выплаты 100% допускается только в том случае, когда руководитель желает выделить наиболее отличившегося работника(-ов) среди других работников.

2.8.         Предложения (ходатайства) о премировании подчинённых работников, отработавших в отчётном периоде любое количество часов, представляются руководителями структурных подразделений на рассмотрение специальной комиссии не позднее 7 дней после окончания премируемого периода.

2.9.         В своих ходатайствах руководители подразделений производят распределение и установление относительного размера премиальной выплаты для каждого работника.

2.10.     Распределение и установление относительного размера премиальной выплаты по итогам работы для работников, непосредственно подчинённых главному врачу, перед представлением предложений о премировании на рассмотрение специальной  комиссии производит лично главный врач.

2.11.     Руководитель подразделения (главный врач) при определении относительного размера премиальной выплаты по итогам работы у каждого работника обязан учесть следующие показатели:

2.11.1. Качественное, успешное и добросовестное исполнение работником своих должностных обязанностей и других локальных нормативных актов, а также распоряжений непосредственного руководителя и (или) главного врача.

2.11.2. Отсутствие обоснованных замечаний со стороны непосредственного руководителя.

2.11.3. Проявление творческой инициативы, самостоятельности, ответственного отношения к профессиональному долгу в течение отчётного периода.

2.11.4. Дисциплинированность и исполнительность работника.

2.11.5. Отсутствие жалоб пациентов, коллег.

2.11.6. Отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины в течение отчётного периода правил внутреннего трудового распорядка и т.д.

2.11.7. Активное участие в общественной жизни учреждения.

2.12.     При текущем премировании может учитываться факт выполнения работником трудовых обязанностей за заболевшего или отсутствующего по иным причинам сотрудника в течение премируемого периода.

2.13.     При текущем премировании может учитываться участие работника в оказании приносящей доход деятельности, в случае, если такая работа не оплачивается отдельно.

2.14.     Обоснование установленного нормального относительного размера премиальной выплаты 80% не требуется.

2.15.     В случае если относительный размер премиальной выплаты по итогам работы устанавливается работнику менее 80%, то в этом случае напротив фамилии работника руководителем работника (главным врачом) указывается причина снижения выплаты.

2.16.     В случае если относительный размер премиальной выплаты по итогам работы устанавливается работнику более 80%, то в этом случае напротив фамилии работника указывается причина установления повышенной выплаты.

2.17.     Руководитель, оценивая результаты труда работника, придерживаясь требований разделов 2 и 3 настоящего Положения, вправе причину снижения или увеличения выплаты против нормальной величины указывать по своему усмотрению.

2.18.     Размер базовой премиальной выплаты по результатам работы конкретного работника определяется по методике в соответствии с Приложением 1 к настоящему Положению.

 

3.      Условия снижения премиальной выплаты по итогам работы или её невыплаты.

 

3.1.         Относительный размер текущей премиальной выплаты за основные результаты деятельности может быть снижен.

3.2.         В случае неудовлетворительной работы отдельных работников, непосредственный руководитель имеет право снизить работнику относительный размер премиальной выплаты по итогам работы в рассматриваемом периоде.

3.3.         Основанием для снижения размера премии или её невыплаты являются следующие обстоятельства:

3.3.1.     Невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных обязанностей.

3.3.2.     Невыполнение локальных нормативных актов работодателя, производственных и технологических инструкций, положений, регламентов, требований по охране труда и технике безопасности.

3.3.3.     Нарушение установленных руководителем структурного подразделения требований к оформлению документации и результатов работы.

3.3.4.     Нарушение сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями главного врача или договорными обязательствами.

3.3.5.     Невыполнение, несвоевременное выполнение, либо выполнение ненадлежащим образом приказов, указаний и поручений непосредственного руководителя либо главного врача Учреждения.

3.3.6.     Наличие по вине работника претензий и (или) жалоб со стороны государственных контролирующих органов.

3.3.7.     Наличие ошибок и искажений во внешней и внутренней отчётности, составленных документах, допущенных работником, в результате которых пострадала или могла пострадать репутация руководителя, Учреждения, или Учреждение понесло или могло понести вследствие этого экономические потери.

3.4.         Непосредственный руководитель, оценивающий работу подчинённых работников для определения относительного размера премии, несёт персональную ответственность за объективность предлагаемого распределения премиальной выплаты.

3.5.         В случае выявления фактов необъективного или недостаточно объективного распределения относительного размера премии подчинённых работников, премиальная выплата такому руководителю подразделения может быть снижена по решению специальной комиссии по основанию ненадлежащего исполнения своих обязанностей.

3.6.         Снижение размера премиальной выплаты по итогам работы производится только в тот премируемый период, в котором имело место нарушение.

3.7.         Снижение размера премиальной выплаты по итогам работы по основаниям, указанным в пункте 3.3. настоящего Положения, производится в шаговом диапазоне с шагом не менее 20% или более по решению непосредственного руководителя.

Таким образом, работник, не имеющий дисциплинарных взысканий, но имеющий в премируемом периоде одно нарекание по работе, получит не более 60% премиальной выплаты по итогам работы, имеющий два нарекания – не более 40%. Имеющий три нарекания – не более 20%. При получении 4х и более нареканий к работе премия по итогам работы работнику не устанавливается и не начисляется по основанию множественности претензий к работе работника.

3.8.         Снижение или невыплата премиальной выплаты по итогам работы производится на основании приказа главного врача с обязательным указанием причин снижения или невыплаты.

 

 4.      Порядок рассмотрения предложений о премировании

4.1.         Для решения вопросов, непосредственно связанных с рассмотрением предложений (ходатайств) от руководителей подразделений, внутреннего контроля объективности распределения и установления премиальных выплат работникам по итогам работы, а также для применения базового размера текущей премиальной выплаты и расчёта сумм премиальных выплат для из последующего начисления, главным врачом создаётся специальная комиссия по начислению премиальных выплат по итогам работы в премируемом периоде в составе председателя комиссии (главный врач), заместителя председателя комиссии (ведущий экономист), секретаря (специалист по кадрам) и членов комиссии с обязательным включением в состав комиссии представителей выборного профсоюзного органа Учреждения (далее Комиссия).

4.2.         Создание комиссии инициируется соответствующей совместной докладной запиской ведущего экономиста и заместителя главного врача по медицинской части Учреждения о выполнении госзадания и о наличии и размере средств для премирования, которые могут быть распределены и начислены работникам в соответствии с настоящим Положением в качестве премиальных выплат по итогам работы.

4.3.         Комиссия при рассмотрении вопроса о возможности осуществления премирования по итогам работы за отдельно взятый период времени вправе прийти к общему решению, когда выплата премии по итогам работы в оцениваемом периоде слишком мала и нецелесообразна. В этом случае премиальная выплата не начисляется и не выплачивается, а премиальный фонд выплаты по итогам работы в оцениваемом периоде в полном объёме переносится другой период, или на конец года или может быть перераспределён в бюджете расходов Учреждения и израсходован на другие уставные цели, в т.ч. не связанные с выплатой заработной платы.

4.4.         В случае, когда премирование по итогам работы за предыдущий период не производилось, при распределении и начислении выплат работникам в последующем периоде в расчёт берётся трудовая деятельность и результаты труда работника за оба предшествующих периода.

4.5.         Секретарь Комиссии или заместитель председателя Комиссии ведёт протокол работы Комиссии по рассмотрению ходатайств, где фиксирует решения комиссии по каждому работнику, представленному в предложениях руководителей.

4.6.         Окончательное решение Комиссии включает окончательный относительный и абсолютный размеры премиальной выплаты по результатам работы по каждому работнику, а также перечень работников, которым такая премиальная выплата в премируемом периоде не начисляется.

4.7.         Размер премиальной выплаты по итогам работы конкретного работника уменьшается Комиссией при принятии окончательного решения дополнительно на 1/2 от установленной руководителем при наличии у работника не снятого дисциплинарного взыскания.

4.8.         Премиальная выплата по итогам работы полностью не начисляется и не выплачивается работникам, которые в течение премируемого периода были привлечены к дисциплинарной и (или) материальной ответственности.

4.9.         Выплата премии работнику может быть временно приостановлена по решению Комиссии, если в отношении данного работника правоохранительными органами проводится проверка на предмет совершения работником правонарушений в случае, если действие или бездействие работника было допущено им при исполнении своих должностных обязанностей.

4.10.     Окончательное решение в Комиссии в случае наличия спорных моментов по распределению выплат принимает председатель Комиссии, опираясь на мнение членов Комиссии.

4.11.     Протокол подписывают все члены Комиссии, в т.ч. председатель, заместитель председателя и секретарь.

4.12.     Любой из членов Комиссии, не согласный с решением председателя Комиссии, вправе выразить своё особое мнение, изложив его и обосновав на отдельном листе во время работы Комиссии. Особое мнение приобщается к протоколу до подписания его членами Комиссии.

4.13.     Протокол, подписанный всеми членами Комиссии, является основанием для издания приказа по Учреждению о начислении премиальных выплат по итогам работы за соответствующий период.

4.14.     Выплата премиальных выплат по итогам работы производится вместе с выплатой первой части заработной платы в месяце, следующим за периодом премирования, по итогам работы в котором выплачивается премия, за исключением работников, указанных в разделе 5.

4.15.     Остаток средств премиального фонда после снижения базовых премиальных выплат по решению большинства членов Комиссии может быть перераспределён между всеми премируемыми работниками путём увеличения стоимости единицы коэффициента из Приложения 1 к настоящему Положению, либо может быть перенесён на следующий премиальный период, либо по решению председателя Комиссии направляется на поощрительное стимулирование особо отличившихся работников Учреждения, предлагаемых общим составом Комиссии и определяемых большинством голосов членов Комиссии.

 

5.      Особенности премирования по итогам работы некоторых работников Учреждения

 

5.1.         Премиальные выплаты по итогам работы заместителю главного врача, главному бухгалтеру, главной медицинской сестре, ведущему экономисту и ведущему системному администратору, начальнику АПО Учреждения распределяются и устанавливаются в общем порядке, определённом настоящим положением, но начисляются и выплачиваются после получения результатов оценки достижения Целевых показателей эффективности деятельности Учреждения и критериев оценки эффективности и результативности деятельности руководителей Учреждения (далее Целевые показатели), утверждённых соответствующим приказом Департамента ЗТ и СЗН НАО (далее Департамент).

5.2.         По итогам рассмотрения Департаментом Целевых показателей Учреждения, главный врач оставляет за собой право самостоятельно произвести повторное распределение и установление размеров премиальных выплат по итогам работы группе работников, указанных в настоящем разделе Порядка, по своему усмотрению, либо не устанавливать премиальную выплату по итогам работы всем или отдельным работникам из этой группы по основаниям недостаточного уровня достижения Учреждением Целевых показателей.

5.3.         Главный врач вправе по своему усмотрению расширить перечень работников, текущее премирование которых осуществляется после рассмотрения Департаментом Целевых показателей эффективности деятельности Учреждения и критериев оценки эффективности и результативности деятельности главного врача Учреждения.

5.4.         Премиальные выплаты по итогам работы работникам, указанным в настоящем разделе, начисляются и выплачиваются в течение 7 рабочих дней после получения результатов анализа Департаментом Целевых показателей Учреждения.

 

6.      Премиальная выплата за выполнение особо важных и сложных работ

 

6.1.         Премиальная выплата за выполнение особо важных и сложных работ устанавливается по решению главного врача Учреждения для отдельных работников, задействованных в решении особо важных и сложных работ, либо для работников, принимавших участие в восстановительных и аварийных работах, а также за качественное и оперативное выполнение разовых заданий руководства.

6.2.         Выплата премиальных выплат за выполнение особо важных и сложных работ осуществляется при наличии свободных денежных средств, которые могут быть израсходованы на материальное стимулирование без ущерба для основной деятельности Учреждения, в рамках фонда оплаты труда Учреждения на текущий год.

6.3.         Базовые размеры премиальных выплат за выполнение особо важных и сложных работ устанавливаются главным врачом в каждом конкретном случае индивидуально в зависимости от важности и сложности выполняемой или выполненной работы.

6.4.         Окончательное решение о необходимости и возможности произведения премиальной выплаты за выполнение особо важных и сложных работ и её размере принимает главный врач в каждом конкретном случае индивидуально в ходе изучения доступных для анализа результатов труда и трудовой деятельности работника в премируемом периоде, в т.ч. по ходатайствам непосредственных руководителей работников, выполнявших восстановительные и аварийные работы.

6.5.         При определении окончательного размера премиальной выплаты за выполнение особо важных и сложных работ главный врач вправе учитывать пропуск рабочих дней в премируемом периоде, степень ответственности работника за перспективные результаты своей деятельности, эффективность использования рабочего времени конкретным работником, наличие замечаний к работе и (или) её результатам, наличия дисциплинарных взысканий в премируемом и предшествующем ему периодах, и другие показатели.

6. 6.         Премиальные выплаты за выполнение особо важных и сложных работ производятся вместе с выплатой второй части заработной платы за месяц, по итогам работы в котором она выплачивается, либо вместе с выплатой первой части заработной платы за месяц, следующий после месяца окончания проведения восстановительных и аварийных работ.

 

 7.      Заключительные положения

 

7.1.         В случае если по каким-либо причинам основания для установления премирования по итогам работы не появляются, Комиссия не создаётся и не рассматривает предложения от руководителей о премировании и премиальный фонд не расходуется, главный врач вправе перенаправить средства, предусмотренные для такого премирования на иные уставные цели, в т.ч. не связанные с заработной платой.

7.2.         Любые разногласия, возникающие в ходе исполнения настоящего Положения, решаются в ходе переговоров.

7. 3.         Изменения и дополнения в настоящее Положение могут вноситься только по обоюдному согласию между работодателем и выборным органом первичной профсоюзной организации Учреждения.

 

 

 

 

 

Приложение 1
к Положению о премировании
ГБУЗ НАО «Окртубдиспансер»

 

Методика  расчёта базового размера премиальной выплаты

 

1. Коэффициенты для категории персонала определяется следующим образом:

– должности прочего персонала, требующие начального, неполного среднего образования                – 1

– должности прочего персонала, требующие полного среднего образования                                     – 1,25

– санитарка                                                                                                                                   – 1,25

– должности прочего персонала, требующие среднего профессионального образования                     – 1,75

– медицинская сестра                                                                                                                     – 2

– старшая медицинская сестра                                                                                                        – 2,5

– должности прочего персонала, требующие высшего образования                                                    – 3

– врач специалист, ординатор                                                                                                         – 3,5

– руководящие и ведущие должности прочего персонала, требующие высшего образования                 – 4

– врач, заведующий подразделением, главная медицинская сестра                                                     – 4,25

– заместитель главного врача, главный бухгалтер                                                                             – 5

 

1. Сумма коэффициентов всех работников учреждения принимается равной 100% от суммы средств премиального фонда Учреждения, предусмотренного для текущего премирования по итогам работы;
2. Стоимость одной единицы (коэффициента) определяется как частное от деления суммы средств премиального фонда Учреждения, предусмотренного для текущего премирования по итогам работы, на сумму коэффициентов всех работников.
3. Базовый размер премии работника определяется как произведение стоимости единицы коэффициента на установленный коэффициент работника по занимаемой должности из п.1 приложения.

Сведения об образовательной организации

        Приложение к свидетельству о государственной аккредитации

Локальные нормативные акты по основным вопросам организации и осуществления образовательной деятельности

• Режим занятий обучающихся
• Режим занятий обучающихся
• Положение об условиях и порядке проведении текущего контроля успеваемости и промежуточной аттестации обучающихся
• Положение о порядке перевода, отчисления, восстановления обучающихся
• Положение о порядке перевода, отчисления, восстановления обучающихся
• Положение о порядке оформления возникновения, приостановления и прекращения отношений между ЧУОО ВО «Омская гуманитарная академия» и обучающимися и (или) родителями (законными представителями) несовершеннолетних обучающихся
• Положение о порядке оформления возникновения, приостановления и прекращения отношений между ЧУОО ВО «Омская гуманитарная академия» и обучающимися и (или) родителями (законными представителями) несовершеннолетних обучающихся
• Правила внутреннего распорядка обучающихся
• Положение о личных делах студентов в Частном учреждении образовательной организации высшего образования «Омская гуманитарная академия»
• Положение о применяемых в учебном процессе формах, средствах, методах обучения
• Положение о порядке перехода с основной образовательной программы высшего образования, разработанной в соответствии с федеральным государственным стандартом высшего профессионального образования (квалификация (степень) «бакалавр», «магистр») на основную профессиональную образовательную программу высшего образования, разработанную в соответствии с федеральным государственным образовательным стандартом высшего образования (уровень бакалавриата, магистратуры)
• Положение об организации образовательного процесса по образовательным программам при сочетании различных форм обучения
• Положение о документах, подтверждающих обучение, если форма документов не установлена законом
• Положение о порядке проверки текстов выпускных квалификационных работ и научно-квалификационных работ на объем заимствования, в том числе содержательного, выявления неправомочных заимствований
• Положение о порядке создания, организации работы, принятия решений комиссией по урегулированию споров между участниками образовательных отношений и исполнения принятых решений
• Положение о зачете организацией, осуществляющей образовательную деятельность, результатов освоения обучающимися учебных предметов, курсов, дисциплин (модулей), практики, дополнительных образовательных программ в других организациях, осуществляющих образовательную деятельность
• Положение о практической подготовке обучающихся
• Положение об особенностях проведения промежуточной аттестации в 2021/2022 учебном году по образовательным программам высшего образования – программам бакалавриата, программам магистратуры, предусматривающих использование дистанционных образовательных технологий, обеспечивающих идентификацию личности посредством единой информационной системы персональных данных, обеспечивающей обработку, включая сбор и хранение биометрических персональных данных, их проверку и передачу информации о степени их соответствия предоставленным биометрическим персональным данным физического лица
• Приказ №68а «О языке образовательной деятельности ЧУОО ВО «ОмГА» от 1 сентября 2015 года
• Положение о порядке одновременного освоения нескольких образовательных программ высшего образования, получения второго или последующего высшего образования
• Положение о порядке зачета результатов освоения обучающимися учебных предметов, курсов, дисциплин (модулей), практики, дополнительных образовательных программ
• Положение о порядке посещения обучающимися по своему выбору мероприятий, не предусмотренных учебным планом
• Положение о порядке доступа педагогических работников к информационно-телекоммуникационным сетям и базам данных, учебным и методическим материалам, музейным фондам, материально-техническим средствам обеспечения образовательной деятельности, необходимым для качественного осуществления педагогической, научной или исследовательской деятельности
• Положение об участии обучающихся в формировании содержания своего профессионального образования
• Положение об обучении по индивидуальному учебному плану, в том числе ускоренном обучении, студентов, осваивающих основные образовательные программы высшего образования программы бакалавриата, магистратуры
• Положение об обучении по индивидуальному учебному плану, в том числе ускоренном обучении по образовательным программам высшего образования – программам подготовки научно-педагогических кадров в аспирантуре
• Положение о переводе на обучение по индивидуальному учебному плану, в том числе на ускоренное обучение
• Положение о порядке проведения государственной итоговой аттестации по образовательным программам высшего образования – программам бакалавриата и программам магистратуры
• Положение о порядке организации и проведения итоговой аттестации обучающихся с применением электронного обучения, дистанционных образовательных технологий
• Положение о порядке проведения итоговой аттестации по образовательным программам высшего образования – программам бакалавриата и программам магистратуры
• Положение о порядке освоения обучающимися факультативных и элективных дисциплин (модулей)
• Положение о практике обучающихся, осваивающих основные профессиональные образовательные программы высшего образования аспирантуры
• Положение о порядке проведения государственной итоговой аттестации по образовательным программам высшего образования – программам подготовки научно-педагогических кадров в аспирантуре
• Положение о порядке проведения итоговой аттестации по образовательным программам высшего образования – программам подготовки научно-педагогических кадров в аспирантуре
• Положение о порядке учета и хранения результатов образовательного процесса
• Положение об апелляционной комиссии, создаваемой для организации приема на обучение по образовательным программам высшего образования – программам бакалавриата, программам магистратуры
• Положение об апелляционной комиссии, создаваемой для организации приема на обучение по программам подготовки научно-педагогических кадров в аспирантуре
• Положение об экзаменационной комиссии, создаваемой для организации приема на обучение по образовательным программам высшего образования – программам бакалавриата, программам магистратуры
• Положение об экзаменационной комиссии, создаваемой для организации приема на обучение по программам подготовки научно-педагогических кадров в аспирантуре
• Положение о проведении вступительных испытаний с использованием дистанционных образовательных технологий
• Положение о порядке разработки и утверждения образовательных программ
• Положение о порядке разработки основных профессиональных образовательных программ подготовки бакалавров и магистров
• Положение о формах и процедуре проведения текущего контроля успеваемости и промежуточной аттестации обучающихся по образовательным программам высшего образования – программам бакалавриата и магистратуры
• Положение о формах и процедуре проведения текущего контроля успеваемости и промежуточной аттестации обучающихся по образовательным программам высшего образования – программам бакалавриата и магистратуры
• Положение о формах и процедуре проведения текущего контроля успеваемости и промежуточной аттестации обучающихся по образовательным программам высшего образования – программам подготовки научно-педагогических кадров в аспирантуре
• Положение об академическом отпуске в Частном учреждении образовательной организации высшего образования «Омская гуманитарная академия»
• Положение об условиях и порядке зачисления экстернов
• Положение об условиях приёма на обучение по дополнительным образовательным программам
• Положение о порядке организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным профессиональным программам
• Положение об индивидуальном учебном плане обучающихся отдела профессиональной переподготовки и повышения квалификации
• Положение о порядке выполнения и оформления итоговых аттестационных работ обучающихся по программам профессиональной переподготовки
• Положение об итоговой аттестации слушателей
• Положение о проведении внутренней независимой оценки качества образования
• Положение о контактной работе обучающихся с преподавателями в ЧУОО ВО «Омская гуманитарная академия»
• Положение о контактной работе обучающихся с преподавателями в аспирантуре ЧУОО ВО «ОмГА»
• Положение о портфолио обучающегося
• Положение о кафедре, обеспечивающей практическую подготовку обучающихся на базе иных организаций, осуществляющих деятельность по профилю соответствующей образовательной программы
• Положение о видах и формах внутренней оценки качества реализации дополнительных профессиональных программ и их результатов
• Положение об определении оптимальной учебной, внеучебной нагрузки, учебных занятий и продолжительности каникул в ЧУОО ВО «ОмГА»
• Положение о требованиях к содержанию, объему и структуре выпускной квалификационной работы, а так же требования к государственному экзамену для обучающихся по программам бакалавриата и магистратуры
• Порядок оценивания учета результатов прохождения практик
• Положение о правилах оформления письменных работ и отчетов обучающихся
• Регламент размещения текстов выпускных квалификационных работ в электронной библиотечной системе Омской гуманитарной академии
• Положение о требованиях к внутренней оценке качества дополнительных профессиональных программ и результатов их реализации
• Порядок размещения текстов выпускных квалификационных работ в электронно-библиотечной системе, проверки на объем заимствования
• Порядок размещения текстов выпускных квалификационных работ и научных докладов в электронной библиотечной системе Омской гуманитарной академии
• Положение о порядке организации и проведения государственной итоговой аттестации обучающихся с применением электронного обучения, дистанционных образовательных технологий
• Положение о порядке проведения и объеме занятий по физической культуре(физической подготовке) при очно-заочной и заочной формах обучения, при сочетании различных форм обучения, при реализации образовательной программы с применением исключительно электронного обучения и дистанционных образовательных технологий, а так же при освоении образовательной программы инвалидами и лицами с ограниченными возможностями здоровья
• Положение о порядке обучения по индивидуальному учебному плану, в том числе ускоренное обучение, в пределах осваиваемых дополнительных общеобразовательных программ
• Положение о порядке разработки дополнительных общеобразовательных программ
• Положение о порядке разработки дополнительных профессиональных программ
• Положение о порядке организации и осуществления образовательной деятельности по образовательным программам высшего образования – программам подготовки научно-педагогических кадров в аспирантуре
• Положение о порядке разработки и утверждения адаптированных образовательных программ высшего образования – программ подготовки научно-педагогических кадров в аспирантуре для лиц с ограниченными возможностями здоровья и инвалидов
• Положение об обучении инвалидов и лиц с ограниченными возможностями здоровья в Частном учреждении образовательной организации высшего образования «Омская гуманитарная академия»
• Положение о порядке разработки образовательных программ высшего образования – программ подготовки научно-педагогических кадров в аспирантуре
• Порядок разработки и утверждения образовательных программ высшего образования – программ бакалавриата, программ магистратуры, программ подготовки научно-педагогических кадров в аспирантуре в Частном учреждении образовательной организации высшего образования «Омская гуманитарная академия»
• Правила размещения на официальном сайте (http://omga. su/) Частного учреждения образовательной организации высшего образования «Омская гуманитарная академия» в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» и обновления информации об образовательной организации
• Требования к структуре официального сайта (http://omga.su/) Частного учреждения образовательной организации высшего образования «Омской гуманитарной академии»
• Положение о порядке организации и осуществления образовательной деятельности по образовательным программам высшего образования – программам бакалавриата, программам магистратуры
• Порядок учета индивидуальных достижений поступающих
• Положение о признании документа об образовании иностранного государства в Российской Федерации
• Положение о порядке подачи заявления, в том числе возможность его подачи в форме электронного документа с испqльзованием информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» в Частное учреждение образовательную организацию высшего образования «Омская гуманитарная академия»
• Положение об обеспечении обучающихся, осваивающих оdновные профессиональные образовательные программы высшего образования (уровни: бакалавриат, магистратура) проездом к месту организации dрактической подготовки и обратно, а также проживанием их вне места жительства (места пребывания в период освоения образовательной программы) в ЧУОО ВО «ОмГА»
• Положение о требованиях к содержанию и структуре дополнительных профессиональных программ
• Положение о порядке формирования фонда оценочных средств для проведения текущего контроля успеваемости и промежуточной аттестации студентов
• Положение о формировании фонда библиотеки
• Положение об электронной информационно-образовательной среде
• Положение о порядке реализации основных профессиональных образовательных программ высшего образования, дополнительных профессиональных программ, с применением электронного обучения и дистанционных образовательных технологий
• Положение о студенческом совете
• Положение о совете родителей (законных представителей) несовершеннолетних обучающихся
• Положение об общем собрании работников и обучающихся ЧУОО ВО «ОмГА»
• Положение о Центре карьеры

Документы по воспитательной работе

Документы о порядке оказания платных образовательных услуг

Образцы договоров об оказании платных образовательных услуг

Локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права

Отчет о результатах самообследования

Финансово-хозяйственная деятельность

Предписания органов, осуществляющих государственный контроль (надзор) в сфере образования

В настоящее время действующие предписания органов, осуществляющих государственный контроль (надзор) в сфере образования, отсутствуют.

Отчеты об исполнении предписаний органов, осуществляющих государственный контроль (надзор) в сфере образования

Частное учреждение образовательная организация высшего образования «Омская гуманитарная академия» не имеет неисполненных предписаний.

Документ, определяющий политику в отношении обработки персональных данных

Сведения о реализуемых требованиях к защите персональных данных

Иные документы и информация

не реализуется

Изменение комиссии Калифорнии и бонусных планов во время COVID

Seyfarth Сводка: Калифорнийские работодатели, стремящиеся смягчить финансовые последствия пандемии COVID-19, могут рассмотреть возможность корректировки некоторых планов оплаты труда, чтобы контролировать расходы. Там, где эти корректировки связаны с комиссионными соглашениями и бонусными планами, стоит потратить некоторое время на то, чтобы вспомнить фразу, придуманную Бенджамином Франклином: «Инвестиции в знания приносят наибольшую прибыль. Итак, здесь мы рассмотрим некоторые особенности Калифорнии, касающиеся комиссий и бонусов.

Верные читатели этого блога знают, что работодатели Калифорнии должны использовать письменные соглашения, чтобы определить, как они рассчитывают и выплачивают комиссионные и бонусы на основе процента от продаж или прибыли. Калифорния рассматривает эту оплату как заработную плату, которую нельзя аннулировать после того, как она была заработана. Другими словами, как только компенсация была «заработана» в соответствии с условиями соглашения, она, по сути, является «деньгами в банке» и должна быть выплачена, даже если соглашение было изменено до того, как компенсация подлежит выплате.Вот почему изменения в соглашениях о комиссионных и бонусах должны быть перспективными, а не иметь обратную силу, и не могут уменьшать «заработанное» вознаграждение даже после подписания нового соглашения.

Рассмотрим следующий пример. Сотрудник Wally Warbucks заключил комиссионное соглашение со своим работодателем, Cheddar, Inc. , при условии, что Warbucks будет получать комиссионные в размере 20% от продаж виджетов Cheddar. В соглашении говорится, что комиссия «зарабатывается», когда покупатель оплачивает счет за продажу, и подлежит оплате в период оплаты после того, как она была заработана.1 мая 2020 г. Warbucks продает 100 виджетов покупателю А, который оплачивает виджеты 1 июня 2020 г. быть всего 15%. В соответствии с этим сценарием Warbucks имеет право на комиссию в размере 20% при продаже покупателю А 1 мая 2020 года, даже несмотря на то, что новое соглашение вступило в силу до того, как комиссия подлежала выплате.

Решения для рабочих мест. Работодатели, желающие уменьшить компенсацию работникам, выплачиваемую комиссионными или премиальными, основанными на фиксированном проценте от продаж или прибыли, должны сделать следующее, чтобы избежать ловушек, которые впоследствии работодатели могут счесть налогом: (1) внимательно изучить условия соглашений, чтобы быть изменен; (2) заблаговременно уведомлять сотрудников о своем намерении внести изменения в соглашения; (3) гарантировать, что в новых соглашениях четко прописаны все требования к расчету и выплате комиссионных и бонусов; (4) требовать, чтобы сотрудники подписывали новые соглашения; и (5) обеспечить выплату компенсации, полученной в соответствии с условиями замененных соглашений, в соответствии с этими соглашениями.

Работодателям не нужно сталкиваться со сложностями, связанными с внесением этих изменений, а вместо этого им следует уделить время адвокату Seyfarth, который направит их так, чтобы их интересы были защищены.

Как составить план вознаграждения сотрудников (с шаблонами) — Блог Clockify

Целых 70% организаций утверждают, что у них либо есть стратегия вознаграждения, либо они работают над ее созданием. Вот что вам нужно знать о разработке стратегии вознаграждения и составлении подходящих планов вознаграждения для вашей организации.

Основы компенсации

В этом разделе мы объясним, что такое вознаграждение работникам, каковы его основные компоненты, а также как рассчитывается вознаграждение. Мы также поговорим о компенсационных планах, преимуществах создания справедливой системы компенсаций и трех типах компенсаций, уделяя особое внимание четырем прямым типам компенсаций.

Что такое вознаграждение работникам? Каковы основные компоненты компенсации?

В соответствии с определением компенсация работникам (также называемая вознаграждением за пределами США) представляет собой общую сумму оплаты в любой форме, на которую работник может рассчитывать в обмен на услуги, которые он или она оказывает работодателю.

Целью вознаграждения сотрудников является помощь компаниям:

• привлечение лучших специалистов
• повышение производительности труда
• повышение удовлетворенности работой

Двумя основными элементами оплаты труда являются базовая оплата и переменная заработная плата:

• Базовая заработная плата — чистая ставка компенсации, которую работник получает в обмен на услуги, которые он или она оказывает работодателю. Он может быть представлен в виде почасовой ставки или заработной платы, рассчитанной на недельной, месячной или годовой основе.Это минимальная базовая заработная плата, которую сотрудник будет получать в начале своей работы, и она не включает льготы, бонусы или надбавки. Напротив, базовая заработная плата представляет собой диапазон, который начинается с базовой заработной платы и, как ожидается, будет постепенно увеличиваться в течение заранее определенного периода времени.
• Переменная заработная плата — это часть вознаграждения работника, определяемая производительностью работника или возникающая при достижении определенного рубежа. Она может быть представлена ​​в виде премий, комиссионных или других форм поощрительных выплат.

Переменная и базовая заработная плата являются формами денежной компенсации . Но сотрудники также получают различные формы неденежных привилегий и льгот в обмен на свои услуги.

К основным компонентам оплаты труда работников относятся следующие формы денежной и неденежной компенсации:

• Почасовая заработная плата
• Заработная плата
• Долгосрочные стимулы, такие как на складе
• A 401 (K) Partirement Plan
• СТРАХОВАНИЕ ЛЕЧЕНИЯ
• Страхование здоровья
• Страхование жизни
• Страхование по инвалидности
• Оплачиваемое время от времени на больничный отпуск
• отпуск
• Гибкий график

Что такое компенсационный план?

Компенсационный план включает в себя все компоненты компенсационных пакетов ваших сотрудников. Это включает прямую форму вознаграждения, такую ​​как почасовая оплата, оклады, комиссионные и бонусы, а также вознаграждения работникам и другие виды поощрений.

Компенсационные планы довольно гибкие, поскольку работодатели сами решают, что они хотят предложить своим сотрудникам, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке.

Как рассчитывается компенсация работникам?

Общая сумма вознаграждения сотрудников представляет собой сумму основных компонентов вашего плана вознаграждения сотрудников для каждого сотрудника — i.е. общая стоимость компенсационного пакета работника. Затраты на оплату труда являются самыми высокими расходами организации.

Согласно недавнему исследованию данных, проведенному Бюро статистики труда США, работодатели в частном секторе тратят в среднем 34,72 доллара в час на общую оплату труда сотрудников.

Каковы преимущества справедливой системы компенсации?

Итак, мы выяснили, что такое компенсационный план. Теперь давайте посмотрим, почему наличие справедливого компенсационного плана имеет решающее значение для успеха вашего бизнеса.

План справедливого вознаграждения представляет собой объективно определенную унифицированную систему, основанную на четких стандартах. Одной из его основных характеристик является то, что он разработан и реализован без какого-либо ущерба или предпочтения кого-либо или чего-либо. Он достаточно гибкий и простой, чтобы быть прозрачным и понятным для заинтересованных сторон.

План справедливого вознаграждения основан на должностных инструкциях, анализе работы и оценке работы. Он обеспечивает как внутренний, так и внешний капитал:

• Внутреннее равенство — восприятие работником того, как его заработная плата складывается по сравнению с заработной платой, которую получают его коллеги.
• Внешний капитал — восприятие работником того, как складывается заработная плата в вашей компании по сравнению с оплатой, предлагаемой другими компаниями за те же или аналогичные должности.

Справедливая система оплаты труда имеет ряд преимуществ как для компании, так и для сотрудников:

1. Помогает привлекать лучших специалистов с помощью конкурентоспособных компенсационных пакетов
2. Помогает сотрудникам точно понять, насколько они ценны в компании
3. Помогает сотрудникам работать лучше
4. Повышает моральный дух и уровень сотрудничества между сотрудниками
5. Это повышает удовлетворенность сотрудников хорошо выполненной работой
6. Становится легче применять систему вознаграждения в вашей организации

Какие существуют три типа вознаграждения?

В ваш компенсационный план должны быть включены 3 типа компенсации: прямая, косвенная и нефинансовая компенсация.

Вот что каждый влечет за собой:

Прямая компенсация

Прямая компенсация является формой финансовой компенсации. Он включает в себя деньги, выплачиваемые работникам в виде почасовой, еженедельной, месячной или годовой заработной платы, а также комиссионных и премий.

Как упоминалось ранее, почасовая заработная плата и оклады относятся к базовой оплате, а комиссионные и премии относятся к переменной оплате. Команды по продажам чаще получают компенсацию в виде комиссионных.Более того, компании могут выбирать, какие бонусы они хотят предложить своим сотрудникам и хотят ли они их предлагать вообще.

Косвенная компенсация

Косвенная компенсация является еще одной формой финансовой компенсации. Но вместо прямых наличных денег речь идет о пакетах льгот, которые обычно предоставляются вместе с должностью.

Эти пакеты льгот обычно включают взносы работодателя в пенсионный план 401(k), медицинскую и стоматологическую страховку.Некоторые компании могут также предлагать акции компании и участие в прибыли в своих пакетах льгот.

Нефинансовая компенсация

Как следует из названия, вы не можете указать точную денежную стоимость нефинансового типа компенсации, но этот тип компенсации по-прежнему имеет особую ценность для сотрудников.

Одним из наиболее распространенных видов нематериальной компенсации является оплачиваемый отпуск. Но это также может включать гибкий график работы, программы обучения, использование служебного автомобиля и т. д.

Имейте в виду, что некоторые организации могут рассматривать косвенную компенсацию, которую они предлагают, как нефинансовую компенсацию, особенно если они не практикуют:

• разделение денежной стоимости своих пакетов с работниками
• расчет денежной стоимости своих пакетов для каждого отдельного сотрудника

Тип премиального вознаграждения: поощрения

Стимулирующая оплата также является формой вознаграждения сотрудников, которая строго не подпадает под перечисленные выше категории.

Это форма компенсации, которая обычно является либо косвенной, либо нефинансовой и основана на производительности, а не на отработанном времени. Поощрения служат формой поощрения и мотивации сотрудников к стремлению к совершенству в своей работе. Обычно они подразумевают конкретную цель — если сотрудник достигает указанной цели, он или она получает стимул, который может быть в виде поездки, товаров или даже денег.

Какие существуют четыре прямых вида компенсации?

Как упоминалось ранее, 4 основных вида прямой компенсации — это почасовая оплата, оклады, комиссионные и бонусы.

Вот что каждый влечет за собой более подробно:

1. Почасовая оплата

Почасовая компенсация — это прямой вид компенсации, связанный с базовой оплатой труда, который обязывает сотрудников получать оплату в размере за отработанный час .

Если не применяются дополнительные правила, почасовые сотрудники считаются не освобожденными. Это означает, что они имеют право на оплату сверхурочной работы (в 1,5 раза выше их стандартной почасовой ставки) за каждый час, который они тратят на работу сверх 40 часов в неделю — это предусмотрено Законом о справедливых трудовых стандартах (FLSA), федеральным законом США о труде.

Требуемая федеральная минимальная заработная плата в США составляет 7,25 доллара. Однако целых 29 штатов предписывают более высокую минимальную заработную плату.

Чтобы вести точный журнал часов, которые сотрудники тратят на работу в обычные часы или сверхурочно, вы можете поручить своим сотрудникам отслеживать свое рабочее время с помощью приложения часов. Clockify — эффективное решение, которое может помочь вам в этом, так как оно позволяет сотрудникам отслеживать свое рабочее время в режиме реального времени (с помощью таймера), добавлять его вручную или вводить в форме, похожей на табель учета рабочего времени.Вы также сможете определить почасовые ставки для каждого сотрудника и автоматически рассчитать их заработную плату на основе количества часов, которые они отработали за определенный период времени.

Вместо компенсации за сверхурочную работу почасовые работники, работающие в государственном секторе, также имеют право на получение компенсации.

2. Компенсация заработной платы

Компенсация заработной платы — это еще один прямой вид компенсации, связанный с базовой заработной платой, который обязывает сотрудников получать фиксированную сумму заработной платы еженедельно, ежемесячно или ежегодно.Эта фиксированная заработная плата всегда основана на диапазоне заработной платы, определенном для конкретной должности.

Диапазон заработной платы — это диапазон заработной платы, определенный работодателем, который описывает минимальную и максимальную ставку заработной платы для должности. Он также включает в себя ряд средних повышений заработной платы, которые сотрудники могут ожидать за время работы в компании.

Если наемные работники освобождены от FLSA, они НЕ получают оплату сверхурочных за часы, которые они отработали сверх 40 часов в неделю. Это в том случае, если они зарабатывают более 684 долларов в неделю или 35 568 долларов в год (согласно законодательству Министерства труда США с 1 января 2020 года). Если они зарабатывают меньше этой суммы, они считаются не освобожденными от налога и имеют право на оплату сверхурочных.

Чтобы рассчитать базовые почасовые ставки, на основе которых вы будете основывать 1,5 сверхурочных для не освобожденных от налогов сотрудников, разделите годовой оклад сотрудника на 52 недели в году и 40 часов в неделю (например, 35 300 долл. США / 52 / 40 = 16,97 долл. США). базовая почасовая ставка).

Наемные работники, зарабатывающие менее 684 долларов в неделю и работающие в государственном секторе, также имеют право на получение отгула вместо компенсации за сверхурочную работу.

💡 Чтобы узнать больше о различиях между почасовой и наемной оплатой труда, а также их плюсах и минусах, ознакомьтесь с нашей записью в блоге на тему:
→ Зарплата и почасовая оплата труда: плюсы и минусы

3. Компенсация на основе комиссии

Комиссионное вознаграждение является прямым видом вознаграждения, связанного с переменным вознаграждением. Обычно таким образом получают деньги люди, работающие в сфере продаж, в зависимости от квот продаж, процента продаж и целей, которых они достигают.

Эти цели продаж, на которых основаны комиссионные, могут быть:

• Связано с доходом — например, если специалист по продажам получает 5% комиссионных за каждую продажу и совершает продажу на 50 000 долларов, он получает комиссию на 1000 долларов за эту продажу.
• Связано с валовой прибылью или прибылью — чем выше продавец продает продукт или услугу, тем выше ставка комиссии.
• Связано с комиссионным сбором — продавец получает фиксированную сумму комиссионных независимо от денежной стоимости произведенных ею продаж.

Мы различаем несколько видов компенсации в зависимости от комиссии:

• Прямые комиссионные — сотрудник вносит только комиссионные.
• Заработная плата + комиссионные — у работника есть компенсационный пакет, включающий как фиксированную зарплату, так и конкретную комиссию.
• Остаточная комиссия — сотрудник вносит постоянную комиссию через текущие счета клиентов.
• Градуированная комиссия — сотрудник вносит комиссию, которая увеличивается с увеличением объемов продаж.
• Переменная комиссия — сотрудник производит комбинацию перечисленных комиссий.

4. Вознаграждение на основе премий

Вознаграждение на основе премий — еще один прямой вид вознаграждения, связанный с переменной оплатой труда. Этот тип вознаграждения часто ассоциируется с профессионалами, которые имеют четкие цели, например менеджеры и продавцы.

Бонусы обычно сочетаются с другими видами вознаграждения, такими как комиссионные или заработная плата  – менее целесообразно сочетать их с почасовой оплатой, поскольку это потребует соблюдения FLSA, что, в свою очередь, потребует перерасчета почасовой оплаты.

В некоторых компаниях бонусы могут применяться в качестве поощрения, призванного помочь сотрудникам достичь более высоких стандартов производительности на своей работе. В таких компаниях сотрудники обычно получают бонусы, когда они соответствуют определенным показателям (например, OKR компании или KPI).

В других компаниях сотрудники могут получать этот вид вознаграждения при достижении компанией определенных вех, например, после заключения выгодной сделки или в конце года (в виде рождественских премий).

* Компенсация работникам облагается налогом — для получения дополнительной информации о том, какие элементы компенсации подлежат налогообложению, ознакомьтесь с этим руководством.

Как разработать план вознаграждения сотрудников?

В этом разделе мы поговорим о шагах, которые вам необходимо предпринять, чтобы правильно разработать конкурентоспособный план вознаграждения, который поможет вашей организации оставаться конкурентоспособной на рынке и привлекать лучших специалистов, которые вам нужны:

1. Определить компенсационную философию компании
2. Изучить и проанализировать рынок труда
3. Решить, хотите ли вы внедрить окладную или почасовую оплату
   • Определение заработной платы сотрудников
   • Определить почасовую оплату труда сотрудника
   • Бонусные советы: расчет комиссий
   • Советы по бонусам: Расчет бонусов
4. Выберите преимущества, которые вы предлагаете

Подробнее о каждом шаге:

 1.

Определить философию вознаграждения компании

Конкурентоспособная компенсация основана на рыночных ставках заработной платы, которые, опять же, основаны на исследованиях и обзорах рыночной заработной платы, которые включают компенсацию специалистам, которые:

• Выполнение аналогичной работы
• Работа в аналогичных отраслях
• Работа в том же регионе страны

При определении вознаграждения в вашей компании вы можете выбрать опережение, отставание или соответствие рынку:

• Лидерство на рынке означает, что вы предлагаете более высокую компенсацию, чем компании-конкуренты.
• Отставание от рынка будет означать, что вы предлагаете более низкую компенсацию, чем компании-конкуренты.
• Соответствие рынку будет означать, что вы предлагаете ту же сумму вознаграждения, что и компании-конкуренты.

Если вы отстаете от рынка, вам следует переосмыслить свою компенсационную стратегию и скорректировать свои компенсационные пакеты, чтобы они хотя бы соответствовали рыночным цифрам. Причина этого проста — вы хотите иметь возможность привлекать лучшие таланты, которые, в свою очередь, признают, что вы понимаете их ценность.

На этом этапе вам также необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какой тип прямой компенсации вы предлагаете? Почасовая оплата, оклады, комиссионные или определенная комбинация? Будете ли вы предлагать бонусы?
• Какие преимущества вы предлагаете?
• Ваши сотрудники работают полный или неполный рабочий день?
• Будете ли вы использовать гиг-экономику и нанимать подрядчиков и фрилансеров? Каковы средние почасовые ставки, которые вы должны предложить своим фрилансерам и подрядчикам?
• Ваши сотрудники освобождены или не освобождены от FLSA? Требуются ли формы 1099 или W2?
• Будут ли все сотрудники использовать один и тот же план вознаграждения или руководители и деловые партнеры будут использовать разные планы вознаграждения?

2.Исследование и анализ рынка труда

Как подчеркивалось ранее, тенденции рынка консалтинга имеют решающее значение для предложения конкурентоспособной оплаты, которая привлекает лучших специалистов. Таким образом, вам нужно тщательно изучить рынок, прежде чем определять свои компенсационные предложения. Лучший способ сделать это — проанализировать и изучить данные о заработной плате и обзоры рынка — это также известно как бенчмаркинг вознаграждения.

Если вы работаете в США, вы можете получить полезную общую статистику по вознаграждениям в Бюро трудовой статистики США.Чтобы получить более конкретные цифры, обратитесь к нескольким исследованиям рынка, чтобы провести сравнения и сделать более точные выводы.

При поиске обзоров рынка и данных о заработной плате для покупки и анализа обратите особое внимание на следующие элементы:

• Отрасли — ищите опросы, относящиеся к отрасли вашей компании.
• Местоположение — ищите опросы по стране, штату или городу, в котором работает ваша компания.
• Численность сотрудников 20 сотрудников, опрос, охватывающий компании с 500+ сотрудниками, не принесет большой пользы, так как вы, вероятно, все равно будете платить своим сотрудникам меньше).
• Размер дохода — поищите опросы, в которых представлены данные компаний, имеющих такой же объем бизнеса, как и вы.
• Краткое описание вакансий — ищите резюме вакансий, наиболее близкие к нужным вам позициям.
• Будучи некоммерческими — некоммерческие компании платят меньше, чем коммерческие компании, поэтому ищите обзоры рынка, которые подходят для вашего типа компании на основе этих параметров.

➕Дополнительный совет : У вас может возникнуть соблазн посетить веб-сайты, посвященные заработной плате (учитывая, что они бесплатны), чтобы найти статистику по заработной плате.Но имейте в виду, что эти данные не являются истинным представлением рынка, поскольку каждый может их редактировать.

3. Решите, хотите ли вы внедрить оклады или почасовую оплату

И на окладе, и на почасовой оплате есть свои плюсы и минусы, в зависимости от того, что вы ищете.

Но независимо от того, как вы решите компенсировать работу вашего сотрудника, вам необходимо тщательно продумать, как лучше всего определить почасовые ставки, оклады и диапазоны окладов, которые вы хотите предложить.

Следующие элементы должны повлиять на ваше решение:

• отрасль, в которой вы работаете
• размер вашей компании
• доход, который приносит ваша компания
• конкретные рабочие места, которые вы ищете
• важность и ценность этих должностей для успешной работы вашей компании

Вот как лучше всего определить заработную плату и почасовую ставку в вашей компании:

Определение заработной платы сотрудников

Если вы решили компенсировать своим сотрудникам заработную плату, вам нужно подумать о диапазонах заработной платы, которые вы хотите предложить.Вот как лучше всего определить диапазоны зарплат:

Шаг № 1. Проведите анализ задания

После того, как вы определили свою философию вознаграждения, вам следует проанализировать должности, которые вы ищете, чтобы сделать выводы, которые помогут вам определить диапазоны заработной платы:

• Какой уровень образования и знаний вам нужен на этой должности?
• Какой уровень опыта и навыков требуется для выполнения задач и обязанностей, связанных с указанной должностью?

Для того, чтобы определить, насколько важна вакансия для вашей компании, а также какой уровень образования, знаний, опыта и навыков вы ищете, вы можете:

• Наблюдение за текущими сотрудниками
• Проведение опросов
• Опрос сотрудников
• Использование комбинации вышеупомянутых методов

Когда у вас есть эти данные, используйте их, чтобы записать конкретные должностные инструкции для должностей, которые вы ищете .

Шаг 2. Сгруппируйте задания в семейства заданий

Теперь, когда у вас есть четкие и конкретные описания должностей, вам нужно определить, хотите ли вы группировать должности в группы должностей и каким образом.

При группировании заданий в семейства заданий вам необходимо выбрать параметры, которые вы хотите использовать. Например, вы можете сгруппировать задания по:

• Отдел и тип — т. е. рабочие места сгруппированы в зависимости от того, принадлежат ли они к исполнительной, административной, технической или управленческой группе должностей.
• Местоположение — т.е. вакансии группируются по географическому местонахождению заказчиков. Вакансии, отвечающие за работу с клиентами из одного и того же географического местоположения, сгруппированы вместе.

Шаг № 3. Оцените должности на основе их ценности и важности для вашей компании

Вместо того, чтобы сосредотачиваться на качествах профессионалов, которые, как ожидается, будут занимать эти должности, этот важный шаг в определении диапазонов заработной платы фокусируется на важности и ценности должности для успешной деятельности компании.

Чтобы определить ценность и важность должности для вашей компании, вы можете положиться на Метод точки :

Этот метод помогает вам оценивать должности, присваивая баллы качествам, необходимым для выполнения ожидаемых должностных обязанностей и обязанностей.

Общее количество качеств может составлять до 100 очков за позицию. Каждое отдельное качество имеет свой максимум:

• Навыки — напр. Вы присваиваете этому параметру до 50 баллов
• Образование — e.г. вы присваиваете этому параметру до 30 баллов
• Трудности условий труда — напр. вы присваиваете этому параметру до 10 баллов
• Окончательное независимое суждение — напр. вы назначаете до 10 баллов для этого параметра

Чтобы проиллюстрировать этот метод, одно задание может набрать 50 таких баллов по перечисленным качествам:

• Навыки — напр. 20 баллов
• Образование — напр. 20 баллов
• Трудности условий труда — e.г. 2 балла
• Окончательное независимое решение — напр. 8 баллов

После того, как вы оценили (т.е. присвоили баллы) все определенные должности в вашей компании, убедитесь, что вы ранжируете и упорядочиваете должности в сравнении друг с другом и их окончательными оценками.

Шаг № 4. Сгруппируйте задания по классам

Итак, вы уже сгруппировали задания по семействам заданий и упорядочили их по степени важности. Теперь пришло время классифицировать их дальше и поместить в правильные классы должностей.

Федеральное правительство США признает 15 уровней оплаты труда, каждый из которых характеризуется уровнем оплаты Общего графика и ступенью уровня оплаты. Эти два фактора определяют базовую заработную плату, средние значения которой в 2020 году вы можете увидеть ниже:

.

• Позиции начального уровня
  • GS1 (без аттестата об окончании средней школы) — 19 543–24 448 долларов США
  • GS2 (аттестат о среднем образовании или его эквивалент) — 21 974–27 653 долл. США
  • GS3 (диплом средней школы или его эквивалент) — 23 976–31 167 долларов США
  • GS4 (диплом младшего специалиста) — 26 915–34 988 долларов США
  • GS5 (степень младшего специалиста) — 30 113–39 149 долларов США
  • GS6 (степень младшего специалиста или бакалавра) — $33 567–$43 638
  • GS7 (степень бакалавра) — $37 301-$48 488
• Белые воротнички, должности среднего звена
  • GS8 (степень бакалавра) — $41 310-$53 703
  • GS9 (степень бакалавра или магистра) — $45 627-$59 316
  • GS10 (степень магистра) — 50 246–65 321 долл. США
  • GS11 (степень магистра) — $55 204-$71 764
  • GS12 (степень магистра или доктора наук)Д.) — 66 167–86 021 долл. США
• Должности высшего уровня (руководители, технические специалисты высокого уровня)
  • GS13 (степень магистра или доктора философии) — $78 681–$102 288
  • GS14 (доктор философии) — 92 977–120 868 долларов США
  • GS15 (доктор философии) — 109 366–142 180 долл. США

Следует отметить, что вряд ли одной компании понадобится такой широкий круг специалистов — в небольших компаниях обычно используется всего 3-4 шкалы оплаты труда.В любом случае всегда обращайте внимание на рыночные тенденции при определении уровня оплаты.

➕ Бонус: другие способы определения уровней оплаты

Помимо рыночных структур вознаграждения, существуют и другие альтернативы определению уровней заработной платы:

Определение уровней оплаты на основе диапазона должностей

Структуры вознаграждения за диапазон работы работают по принципу «один на один» — каждая отдельная работа помещается в один уровень заработной платы и соответствует ему в зависимости от диапазона заработной платы, который занимает должность на рынке труда.

Этот тип структуры вознаграждения лучше всего:

• Если у вас достаточно сотрудников, занимающих определенную должность, чтобы оправдать получение отдельного диапазона заработной платы
• Если вы можете точно сопоставить и оценить рабочие места в вашей компании
• Если в вашей компании много вакансий, пользующихся высоким спросом, частые изменения рыночных цен
• Если ваша компания уделяет большое внимание конкурентоспособности на рынке

Вместо этого определение диапазонов заработной платы

Структуры компенсации широкополосного доступа делят уровни оплаты на более широкие диапазоны заработной платы.

Диапазон заработной платы с точки зрения минимальной и максимальной суммы в каждой группе больше, чем в классах заработной платы (т. е. каждый диапазон заработной платы может состоять из нескольких уровней заработной платы), поэтому акцент в этом типе структуры вознаграждения делается на развитии карьеры, а не чем продвижение по службе, учитывая, что переход от одной зарплатной группы к другой занимает больше времени.

Этот тип структуры вознаграждения лучше всего:

• Если вам нужен более гибкий подход при определении заработной платы
• Если вы хотите вознаграждать людей за приобретение новых навыков

Шаг № 5: Расчет фактических диапазонов заработной платы

Теперь классы должностей, которые мы перечислили на шаге №4, представляют собой просто минимальную и максимальную отправных точек , а не фактические диапазоны заработной платы.Компания может по своему усмотрению принять решение о средней точке и фактическом процентиле, которые будут использоваться для расчета минимального и максимального диапазонов заработной платы. Вы даже можете использовать различные процентили для различных классов работы.

Однако большинство компаний будут использовать +/- 15% или 20%, начиная со средней точки.

Допустим, ваши обзоры рынка заработной платы и данные о заработной плате показывают, что за определенную административную должность в среднем платят 30 000 долларов США (это означает, что эта заработная плата относится к категории заработной платы GS4). И, скажем, вы хотите реализовать процентиль +/- 15% в своих расчетах.Вот как может выглядеть ваш диапазон зарплат:

• Среднего позиции: $ 30 000
• $ 30 000
• Минимальный диапазон заработной платы: $ 30 000 x 0.85 = $ 25 000
• Максимальный диапазон: $ 30 000 x 1.15 = $ 34 5 500

Для заключения средняя точка зарплаты этой конкретной позиции составляет 30 000 долларов с зарплатой от 25 000 до 34 500 долларов.

Шаг № 6. Решите, как вы хотите, чтобы сотрудники продвигались вперед в пределах диапазона их заработной платы

Теперь, когда вы определили свои уровни заработной платы и диапазоны заработной платы, вам необходимо решить, как сотрудники смогут продвигаться по указанным диапазонам заработной платы, т. е.е. перейти с 25 000 долларов на 34 500 долларов.

Например, вы можете основывать эту прогрессию на количестве и сложности навыков, обязанностей и ответственности — по мере того, как сотрудники осваивают новые навыки и берут на себя новые обязанности, они получают продвижение по службе и переходят на более высокие уровни оплаты.

Или вы можете основывать эту прогрессию на заранее спланированном графике. Эти прогрессии связаны со временем пребывания сотрудника в компании (т. е. его или ее сроком пребывания в должности ), а не с производительностью сотрудника.Сотрудник получает фиксированную прибавку к заработной плате по мере продвижения своего пребывания в должности.

В соответствии с этим сотрудник с 5-летним опытом работы в определенной отрасли будет зарабатывать больше, чем сотрудник с 3-летним опытом работы в той же отрасли.

Определение почасовой оплаты труда работника

Давайте теперь посмотрим, как вы можете определить почасовую заработную плату сотрудников, если это тип компенсации, которую вы выбрали вместо того, чтобы давать зарплату своим сотрудникам.

Когда дело доходит до определения почасовых ставок, они будут различаться в зависимости от отрасли, в которой вы работаете, должности, которую вы ищете, а также навыков и опыта, которые вам требуются от специалиста, который займет указанную должность.

Настоящая константа, на которой вы должны сосредоточиться, — это убедиться, что вы предлагаете «конкурентоспособные почасовые ставки» — еще раз, это означает, что вы предлагаете равную или лучшую почасовую оплату по сравнению с тем, что другие компании на рынке предлагают своим сотрудникам.

Вот 15 федеральных уровней заработной платы и их почасовых ставок, которые вы можете использовать для вдохновения при определении своих собственных компенсационных пакетов:

• Позиции начального уровня
  • GS1 (без диплома об окончании средней школы) — 9 долларов.36 — 11,71 $
  • GS2 (аттестат о среднем образовании или его эквивалент) — 10,53–13,25 долл. США
  • GS3 (аттестат о среднем образовании или его эквивалент) — 11,49–14,93 долл. США
  • GS4 (диплом младшего специалиста) — 12,90–16,76 долл. США
  • GS5 (диплом младшего специалиста) — 14,43–18,76 долл. США
  • GS6 (степень младшего специалиста или бакалавра) — 16,08–20,91 долл. США
  • GS7 (степень бакалавра) — $17,87 — $23,23
• Белые воротнички, должности среднего звена
  • GS8 (бакалавриат) — $19.79 — 25,73 $
  • GS9 (степень бакалавра или магистра) — $21,86 — $28,42
  • GS10 (степень магистра) — 24,08–31,30 долл. США
  • GS11 (степень магистра) — $26,45 — $34,39
  • GS12 (степень магистра или доктора философии) — 31,70–41,22 долл. США
• Должности высшего уровня (руководители, технические специалисты высокого уровня)
  • GS13 (степень магистра или доктора философии) — 37,70–49 долларов США. 01
  • GS14 (доктор философии) — 44,55–57,91 долл. США
  • GS15 (доктор философии) — 52,40–68,13 долл. США

➕ Бонусные советы: Расчет комиссий

Если вы решите включить комиссионные в свой компенсационный план в какой-либо степени (либо в качестве единственной формы компенсации, либо в качестве дополнительной формы компенсации), вам следует учитывать несколько факторов при определении комиссионных для ваших сотрудников:

• Ставка комиссии — это процент (т.г. 5%) или фиксированную компенсацию (25 долларов США) сотрудники будут получать за каждую совершенную продажу.
• Основа комиссии — комиссия может быть основана на:
  • общее количество продаж
  • валовая прибыль от продаваемого продукта
  • чистая прибыль от проданного продукта (если вы хотите вдохновить свой отдел продаж сосредоточиться на продаже более прибыльных продуктов в вашем предложении)
  • денежные средства, полученные от продаж (когда вы хотите вдохновить отдел продаж на сбор всей просроченной дебиторской задолженности)
  • запасы (когда вы хотите исключить товар со склада)
• Коррекция — Один процент (т. g 5%) фиксированной компенсации (например, 25 долларов США) могут применяться до того, как сотрудники достигнут определенной цели, после чего они могут рассчитывать на более высокий процент (например, 8%) или фиксированную компенсацию (например, 30 долларов США).
• Разделение — в случае, когда за продажу отвечают два и более сотрудника, они делят комиссию.
• Отсрочка платежа — комиссии обычно рассчитываются впоследствии, в конце месяца.

➕ Бонусные советы: Расчет бонусов

Иногда вы захотите включить бонусы в компенсационные пакеты сотрудников, чтобы они служили дополнительным стимулом для качественной работы.Вот лишь некоторые из бонусов, которые вы можете предложить:

• Бонусы при приеме на работу — бонусы, предлагаемые руководителям-кандидатам в качестве поощрения, чтобы вдохновить их на принятие должностей.
• Премии на основе заработной платы — в зависимости от размера почасовой или годовой заработной платы, получаемой работниками (чем выше заработная плата или оклад, тем выше премия).
• Бонусы в зависимости от целей отдела — как только команда или отдел достигают поставленной цели, все члены команды получают бонусы.
• Реферальные бонусы — чем больше количество привлеченных клиентов, тем выше бонусы для сотрудников, которые их привели.
• Праздничные бонусы — бонусы, не зависящие от результатов деятельности, которые обычно выплачиваются в связи с любимым национальным праздником, например Рождеством.
• Квартальные или годовые премии — если компания достигает определенной цели по чистой прибыли, сотрудники получают фиксированную премию или процент.
• Бонусы удержания — бонусы, выплачиваемые лучшим исполнителям с целью их удержания.

4. Выберите преимущества, которые вы будете предлагать

Помимо прямого вознаграждения, для привлечения лучших специалистов вам также необходимо предлагать пакеты конкурентных преимуществ:

Льготы, которые компании обязаны предоставлять по закону:

• Медицинское страхование COBRA — расширенные медицинские льготы для бывших сотрудников компаний, в которых работает более 20 сотрудников в течение не менее 18 месяцев.
• Компенсация по инвалидности и работникам — служит для обеспечения того, чтобы больные и травмированные работники получали по крайней мере часть своей обычной заработной платы, когда они не могут присутствовать на работе.
• Отпуск по семейным обстоятельствам и болезни — включает отпуск по беременности и родам и отпуск по усыновлению (по закону оплачиваемый отпуск не требуется).
• Минимальная заработная плата — В соответствии с FLSA не освобожденные от налога сотрудники должны получать минимальную почасовую оплату в размере 7,25 долларов США в час. В некоторых штатах США действуют законы штатов, предписывающие более высокую почасовую оплату. Эти законы штатов имеют преимущественную силу перед федеральными законами, и работодатели должны соблюдать их при определении компенсации своим работникам.
• Сверхурочные для не освобожденных сотрудников — Эта ставка сверхурочных составляет 1.В 5 раз больше, чем их базовая почасовая ставка за каждый час сверхурочной работы. В Калифорнии действуют дополнительные правила сверхурочной работы, которые применяются к работникам с почасовой оплатой в соответствии с Законом Калифорнии о сверхурочной работе. В соответствии с ним всем не освобожденным почасовым работникам нужно платить в 1,5 раза больше их базовой почасовой ставки за каждый час, который они работают сверх 40 часов в неделю И последних 8 часов в день. Им также платят 1,5 сверхурочных за первые 8 часов работы в седьмой рабочий день подряд. Кроме того, тот же закон предписывает, чтобы не освобожденные почасовые работники в Калифорнии получали оплату в 2 раза больше, чем их базовая почасовая ставка, за все часы, отработанные сверх 12 часов в день в течение первых 6 рабочих дней, и последние 8 часов в день в 7-й день подряд. Работа.
• Выходное пособие — сотрудники, уволенные в связи с увольнением (а не по причине увольнения или увольнения), могут иметь право на получение выходного пособия в течение определенного периода времени.

Льготы, предоставляемые большинством компаний, несмотря на то, что они не предусмотрены законом:

• Медицинское страхование — работники получают по крайней мере часть своих медицинских расходов на определенные виды лечения и процедуры.
• План стоматологического обслуживания — сотрудники получают оплату, по крайней мере, части своих стоматологических расходов, за определенные виды стоматологического лечения и процедуры.
• PTO — сотрудники получают оплачиваемый отпуск, который часто используется в качестве общего термина для отпусков и больничных.
• Оплачиваемый отпуск — чтобы оставаться конкурентоспособными, работодатели обычно предоставляют работникам оплачиваемый отпуск и предлагают оплату сверхурочной работы тем, кто хочет работать в праздничные дни.
• Повышение заработной платы — обычно в зависимости от инфляции или заслуг.
• Гибкий график — рабочее время может быть не фиксированным, но более удобным для сотрудников, стремящихся достичь лучшего баланса между работой и личной жизнью.
• Перерывы в работе — выходные дни в рабочее время, предусмотренные для обеденных перерывов и коротких перерывов.
• Выплата за работу в опасных условиях — предоставляется работникам, служебные обязанности которых требуют работы в небезопасных условиях (например, охранники и военные).
• Помощь в погашении долга колледжа — иногда предоставляется сотрудникам, только начинающим свою профессиональную карьеру.

Шаблон плана компенсации на основе этого руководства

Теперь, когда вы знаете, что вам нужно включить в свой компенсационный план, вот шаблон компенсационного плана, которому вы можете следовать при определении компенсационных пакетов.Это поможет вам решить, что вы хотите предложить каждому из ваших сотрудников, включая тип прямой, денежной компенсации и льгот.

⏬ Скачать план вознаграждения сотрудников в Google Sheets

⏬ Загрузите план вознаграждения сотрудников в Google Docs

⏬ Скачать план вознаграждения сотрудников в формате PDF

⏬ Скачать план вознаграждения сотрудников в Excel

⏬ Скачать план вознаграждения сотрудников в Word

Подведение итогов: быть в курсе рыночных изменений и тенденций

В конце концов, учитывая, что рыночные тенденции во всех отраслях постоянно развиваются и меняются, вам необходимо регулярно обновлять свой план вознаграждения, чтобы оставаться в курсе.

К счастью, когда дело доходит до обзоров рынка и данных о зарплатах, вам не нужно покупать новые каждый раз, когда вы хотите обновить зарплаты сотрудников. Индекс затрат на сотрудников из Национального обследования компенсаций — это отличный ресурс, с которым вы можете проконсультироваться, а корректировка стоимости жизни — еще один, который вы можете использовать.

Вам также рекомендуется обновить свой план в соответствии с текущими тенденциями на рынке в отношении вознаграждений работникам и самой денежной компенсации. Чтобы завершить это руководство, вот 10 тенденций вознаграждения, на которые вам следует обратить внимание в предстоящий период:

Компенсация на основе удовлетворенности клиентов

Сотрудники, работающие за комиссионные, больше не могут получать вознаграждение в зависимости от объема продаж, а также в зависимости от удовлетворенности клиентов.Эта тенденция была впервые введена компанией Xerox, и она предполагает, что клиенты определяют уровень своей удовлетворенности, а продавцы получают комиссионные в зависимости от достигнутого ими уровня удовлетворенности клиентов.

Командное вознаграждение

Особенно это относится к индустрии продаж. Вместо стандартного вознаграждения, основанного на комиссионных, оплата продавцов связана с производительностью курьеров, персонала по обслуживанию клиентов, а также менеджеров, контролирующих команды.

Компенсация с учетом «горячих» работ

Компенсация за некоторые рабочие места растет намного быстрее, чем за другие, особенно в определенных областях — важно, чтобы вы определили эти рабочие места в своей отрасли, определили эти должности в своей компании, а затем гораздо чаще исследовали рыночные ставки для этих должностей, чтобы чтобы всегда оставаться конкурентоспособными и актуальными.

Забота о финансовом благополучии сотрудников

Согласно опросу, до 35% работающих взрослых в США испытывают финансовый стресс.В соответствии с этим компании сейчас начинают внедрять инициативы по финансовому благополучию, которые включают консультирование и обучение по следующим вопросам:

• Лучшее бюджетирование
• Сокращение долга
• Сбережения на пенсию

Заработная плата

Проблема гендерного разрыва в оплате труда, из-за которой женщинам обычно платят меньше за ту же ценность труда, чем мужчинам, по-прежнему является насущной проблемой, которую отрасли пытаются решить. Все больше и больше усилий вкладывается в установление, наконец, равенства в оплате труда, не учитывающего гендерные аспекты и признающего только ценность труда.

Прозрачность оплаты

Орегон, Калифорния и Вашингтон приступили к исполнению своих законов о справедливости в оплате труда и прозрачности, которые запрещают работодателям спрашивать кандидатов на работу об их прошлой оплате. Те же законы требуют, чтобы диапазоны заработной платы сотрудников компании были прозрачными.

В соответствии с этим, исследование Korn Ferry за 2019 год показывает, что большинство специалистов по персоналу (75%) считают, что прозрачность оплаты труда будет только приобретать важность в предстоящий период, чтобы помочь менеджерам лучше общаться с сотрудниками, которые могут чувствовать себя недостаточно оплачиваемыми. их работа.

Переменная оплата становится все более важной (и более частой)

Ожидается, что переменная оплата будет становиться все более и более важной, учитывая высокую скорость и общую гибкость, ожидаемые от сегодняшней рабочей силы. Ожидается, что для обеспечения подходящих стимулов для поощрения таких высоких результатов в современных компенсационных пакетах все больше и больше будут присутствовать бонусы.

Кроме того, по мнению экспертов, ожидается, что поощрения в виде премий по результатам работы станут более частыми, чтобы обеспечить мгновенное признание достойных сотрудников.В связи с этим бонусы начинают выплачиваться ежемесячно и ежеквартально (а не в конце года) и включают в себя различные путевки, подарочные карты, дополнительные ПТО, а также единовременные денежные выплаты. награды.

Индивидуальные пути развития карьеры

Сотрудники, которые имеют больше возможностей для карьерного роста за счет личного и профессионального роста, с большей вероятностью будут удовлетворены своим положением в компании. В соответствии с этим компании начинают предлагать возможности развития, адаптированные к работе и навыкам отдельных сотрудников.

Пособия для различных типов семей

Netflix начал эту тенденцию в 2015 году, когда он начал предлагать 52 недели оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком для сотрудников — этот тип пособия рассчитывает получить еще одно увеличение в 2020 году. В частности, Netflix также предлагает оплачиваемый отпуск во время процессов суррогатного материнства, фертильности и усыновления — эти льготы доступны для сотрудников независимо от их пола, семейного положения или сексуальной ориентации.

Пособия по уходу за работниками со стареющими родителями

Помимо предоставления оплачиваемого отпуска молодым родителям, все больше компаний предоставляют оплачиваемый отпуск сотрудникам, которые должны заботиться о своих престарелых родителях, а также о других членах семьи.Эти льготы по уходу также включают финансовую и профессиональную поддержку сотрудников, которые возвращаются к работе после этого периода, как на неполный, так и на полный рабочий день.

Успешное определение целей для мотивации ваших сотрудников

Директора компаний обычно отдают предпочтение целевым бонусам, когда речь идет о повышении индивидуальной производительности. Хотя преимущества этого подхода очевидны, важно знать, как правильно определить и рассчитать целевые бонусы. Читайте наши главные советы.

Целевые бонусы становятся все более распространенными в компаниях всех секторов. Более того, эта форма вознаграждения больше не предназначена для тех, кто работает в сфере продаж, так как различные отделы теперь понимают, что целевые бонусы могут быть мощным фактором мотивации команд.

 

ПОЧЕМУ И КОГДА НУЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЦЕЛЕВЫЕ БОНУСЫ?

Целевые бонусы особенно хорошо подходят для ситуаций, в которых вы можете определить последовательную цель , установив точный уровень требований к производительности и увязав его с полученной компенсацией.В отличие от комиссии (ссылка на статью о целевой комиссии), она позволяет учитывать как количественные, так и качественные показатели (например, удовлетворенность клиентов). Это также позволяет четко различать уровни требований к различным сотрудникам, принимая во внимание потенциал каждого человека . Кроме того, целевые бонусы позволяют лучше контролировать бюджет.

Когда дело доходит до определения оптимальных целевых бонусов для вашего персонала, есть несколько способов действовать.Однако существует общий метод, который позволит вам подойти ко множеству ситуаций.

 

ТОЧНЫЕ И ПОДТВЕРЖДАЕМЫЕ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

То, что хорошо спроектировано, можно четко объяснить: чтобы успешно определить бонусные цели, хорошей идеей будет составить список показателей деятельности, которые позволят вам измерить уровни производительности, например: ежемесячные доходы, позволяющие вам измерить продажи, валовая прибыль для измерения затрат, выставление клиентам счетов для измерения лояльности клиентов и баллы, введенные в анкетах обратной связи с клиентами для измерения удовлетворенности клиентов.

Изучите, насколько каждый сотрудник может улучшить свой балл по каждому показателю. Ваш выбор должен основываться на показателях, связанных с сферами деятельности, в которых финансовый рычаг значителен, а действия сотрудника играют определяющую роль.

Далее вам нужно точно определить любые возможные негативные побочные эффекты для выбранных показателей (например, если целью вашего торгового персонала является увеличение продаж для увеличения доходов, у них может возникнуть соблазн снизить цены и, следовательно, уменьшить вашу прибыль) , а также установить превентивные меры, гарантируя, что торговый агент не сможет обойти одну из своих целей.Как только это будет сделано, эти четко определенные цели могут быть связаны с финансовой компенсацией для сотрудника.

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ

Вы можете в одностороннем порядке определить критерии для определения целевых бонусов. Хотя, конечно, есть определенная часть для переговоров, это часто может оказаться возможностью обеспечить большую ясность в отношении ресурсов, выделяемых для достижения рассматриваемых целей, а не совместное решение по самим целям.Здесь еще раз подчеркнем важность качества связи. Необходимо четко указать связь между используемыми методами и коммерческой стратегией, а также мотивационные факторы, которые вы стремитесь задействовать. Непонятная бонусная схема не может быть эффективной.

 

 

МЕТОДЫ, РЕАЛИЗОВАННЫЕ ПРИ ОПЕРАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВЫБОРАХ

Цели должны быть достигнуты с ограничением по времени!

Это может быть ежемесячно, ежеквартально и т. д., но в принципе сбрасываются ежегодно. Подумайте об отделении периода производительности от периода выплаты — только потому, что период производительности является ежегодным, не означает, что бонусы должны выплачиваться ежегодно! Например, ежеквартальные платежи могут быть отличным стимулом для мотивации.

Конечно, многое зависит от уровня переменной оплаты и ее назначения. Если переменная заработная плата составляет, скажем, 15% от годовой зарплаты, есть большая вероятность, что вы сможете платить ее ежегодно, особенно для руководителей с комфортной зарплатой.Если ставка бонуса выше (30, 40 или даже 50%), это окажет значительное влияние на ежедневную работу торговых агентов. В этом случае может быть целесообразнее адаптировать периоды платежей. Каждая ситуация отличается в зависимости от сектора, типа продаваемого продукта и вовлеченного цикла продаж. Наши эксперты по переменной оплате всегда готовы поддержать и направить ваш выбор.

Целевые бонусные схемы могут быть индивидуальными и/или коллективными

В схеме групповых бонусов сумма бонуса одинакова для всей группы.Это может быть полезным подходом, когда вам нужно создать совместное поведение; в розничной торговле, например, команда продавцов в магазине часто получает коллективные бонусы, чтобы покупатели не чувствовали давления со стороны продавцов, преследующих индивидуальные цели.

Количество целей не неограниченное

Даже самая быстрая борзая может преследовать только одного кролика за раз. Ваши цели должны отражать стратегию вашей компании; если у вас слишком много целей, у ваших сотрудников может возникнуть соблазн срезать углы.Слишком тонкое распределение ваших целей нежелательно и может снизить уровень мотивации ваших сотрудников, если они упустят из виду, как их бонусы будут колебаться в зависимости от их результатов. Ограничьте свои цели четырьмя или пятью основными областями.

 

ПЕРЕМЕННАЯ КОМПЕНСАЦИЯ ДЛЯ МОТИВАЦИИ

Количественные и качественные цели необходимы для правильного определения целевой схемы премирования, но первостепенное значение имеет также успешное информирование о схеме. Действительно, прежде чем предпринимать какие-либо попытки определить схему бонусов, важно понять одну вещь: рассмотрения одной только поощрительной компенсации будет недостаточно для мотивации ваших команд.

Мотивация — это не то, что вы можете диктовать — ее наличие зависит от того, как вы разработали свой план вознаграждения. Колесо мотивации позволяет вам в деталях увидеть мыслительный процесс ваших сотрудников, когда они оценивают, насколько мотивационна ваша стратегия стимулирования. Они попытаются оценить, являются ли ваши цели амбициозными (но также достаточно реалистичными и достижимыми), и стоит ли их бонус усилий, которые им придется приложить для его достижения, и т. д. Таким образом, эти этапы представляют собой 5 основных шагов. вы не должны игнорировать при определении вашей системы целевых бонусов.

 

 

Бонус MBO – определение, советы и соображения

Бонус MBO – это вознаграждение, основанное на результатах работы, которое сотрудник получает при выполнении целей, изложенных в его программе MBO. Узнайте, как вы можете эффективно использовать его для мотивации повторений и повышения производительности.

​

Что такое бонус MBO?

Премия MBO (управление по целям) — это вознаграждение, основанное на результатах работы, которое сотрудник получает при достижении целей, указанных в его программе MBO.Эти бонусы и цели устанавливаются в результате обсуждений между руководством и сотрудниками, которые вытекают непосредственно из организационных целей более высокого уровня.

Поскольку они являются продуктом совместной работы и основаны на индивидуальных задачах каждого сотрудника, бонусы MBO видны со дня их установления и, таким образом, очень мотивируют. Работники должны хорошо понимать, чего именно нужно достичь, чтобы их бонусы были получены.

4 Рекомендации по бонусам MBO

1.Используйте простой подход

Одним из наиболее ценных аспектов бонуса MBO является его прозрачность. Поскольку сотрудники активно участвуют в постановке целей, эти стимулы могут быть чрезвычайно мотивирующими. Первоначальный взнос за машину или, может быть, обручальное кольцо? Хороший кусок, чтобы погасить кредитную карту? Поскольку сами сотрудники вносят свой вклад в процесс, они точно знают, чего ожидают от их работы.

Затем сотрудники могут визуализировать, как они достигают поставленных целей и получают взамен соответствующие бонусы.Учитывая все это, вам не нужно перебарщивать с целями и соответствующими бонусами MBO. Постановка около трех основных целей в квартал — оптимальное количество.

2. Согласование корпоративных целей с индивидуальными задачами

Хотя важно, чтобы бонусы MBO были привязаны к отдельным задачам, также важно, чтобы сотрудники получали вознаграждение за достижения, соответствующие корпоративным целям.

Исследование Harvard Business Review раскрывает удивительную статистику: 95 % сотрудников не понимают целей и стратегии своей компании.Вот где MBO действительно полезен. Это также дает им ощущение своего вклада — то, что они делают, влияет на успех бизнеса.

Думайте об этом как о системе отдельных воронок с целями сотрудников, построенными так, чтобы заполнить большое ведро целей вашей организации внизу. Невозможно заполнить основное ведро, если личные воронки сотрудников над ним объединены или смещены. Конечно, вы можете преуспеть в заполнении отдельных воронок, но в конечном итоге у вас будет вода повсюду, и очень мало в основном ведре.

3. Практика четкого и непрерывного общения

Когда дело доходит до постановки целей, вы часто слышите это: это никогда не должно быть деятельностью по принципу «поставь и забудь». Если вы проходите процесс постановки целей со своими людьми, вы также должны предпринять необходимые шаги по проверке этих целей до наступления сроков. Поощрения и напоминания освежают мысли сотрудников и помогают им сосредоточиться на поставленной задаче, а также подталкивают их к получению бонусов MBO.

Регулярно проверяйте выполнение плана. Это позволяет вам сохранять приоритеты и вносить любые необходимые изменения и устранять препятствия, чтобы не сбиться с пути.

4. Технология внедрения

Чтобы было ясно, мы не говорим об электронных таблицах или текстовых документах. Да, они есть на компьютере, но это не лучшая технология для управления бонусами MBO. Программное обеспечение для управления эффективностью сотрудников или MBO, такое как Xactly Objectives™, обеспечивает гибкость, организацию целей и наглядность.

Согласно новому исследованию Dell Technologies, 89% организаций говорят, что пандемия продемонстрировала потребность в более гибких и масштабируемых технологиях. Цифровая трансформация в настоящее время является императивом из-за ее способности предоставить сотрудникам и руководству прозрачность и возможность оптимизировать планы в режиме реального времени, необходимые им для успешного достижения корпоративных целей.

Программное обеспечение

«Управление по целям», в частности, обеспечивает гораздо большую вовлеченность, чем ручная опция на основе электронных таблиц, с нулевой гибкостью или возможностями проверки ошибок.Автоматизированная система предназначена для предоставления сотрудникам информации о ходе выполнения плана, что способствует культуре дружеской конкуренции, где стремление к успеху и достижение целей является нормой.

Наличие надежного автоматизированного плана является обязательным условием для поддержания вовлеченности сотрудников во всех секторах. Без этого вы рискуете, что цели сотрудников не будут соответствовать целям компании, и вы упустите силу прозрачности для мотивации и вдохновения на производительность.

Еще несколько вещей, которые следует учитывать

Поддержание баланса

Независимо от того, насколько хороша ваша программа MBO или сколько и качества вы общаетесь по поводу всего этого, цели и бонусы всегда будут вызывать давление. Поэтому важно, чтобы вы ослабили давление, когда дело доходит до достижения целей, и установили баланс между достижением этих целей и достижением их способом, которым вы могли бы гордиться.

В частности, цели не должны представляться как необходимые «любыми средствами». Вы должны подталкивать сотрудников к достижению их целей, но также помнить о балансе между работой и личной жизнью. Это означает понимание того, что сотрудники не работают 80+ часов в неделю. Ставьте реалистично достижимые цели, которые будут стимулировать вашу рабочую силу к их достижению.

Еще один простой способ снизить давление — разбить цели на более мелкие. Например, невыполнение работником одной из трех-четырех небольших задач не является такой большой финансовой проблемой, как невыполнение одной крупной цели, составляющей большую часть бонуса. Таким образом, вашим сотрудникам не придется рисковать выгоранием или пренебрегать другой работой ради достижения одной чрезмерно амбициозной цели.

Отдайте предпочтение человеческой части бизнеса 

Повышение морального духа сотрудников является дополнительным преимуществом обеспечения согласованности целей. CEB HR Leadership Council обнаружил, что организации, которые эффективно доводят до сотрудников информацию о том, как их индивидуальная роль влияет на бизнес в целом, получают на 21% более высокую общую доходность для акционеров в течение трех лет. Можно предположить, что это связано с тем, что такое общение дает сотрудникам цель и идентичность в качестве члена команды, которому поручено брать на себя свою долю нагрузки. Это значительно повышает шансы на то, что ваши люди будут вовлечены и счастливы на рабочем месте.

Держите цели в пределах досягаемости человека Бонусы

MBO по своей природе являются индивидуальными целями и должны контролироваться (или, по крайней мере, в основном) человеком, без необходимости сильно полагаться на других.

Конечно, очень мало задач, которые можно выполнить в вакууме. Просто убедитесь, что не ставите индивидуальную цель, например «увеличить продажи в регионе XYZ на 20 процентов», если общий объем продаж в регионе составляют несколько человек. Если торговый представитель увеличивает свои продажи на 20 процентов, а остальные не дотягивают, то же самое происходит и с целью, что несправедливо по отношению к отдельному торговому представителю. Чтобы помочь повысить вовлеченность ваших сотрудников, вот несколько отраслевых примеров MBO, которые помогут вам начать планирование целей.

Опять же, ключ к успеху

Независимо от используемой технологии, любая цель, которая просто формулируется, а затем не пересматривается до тех пор, пока время не будет рассмотрено, обречена на провал.

Все мы слишком хорошо знакомы с тем, как в январе ставить перед собой большие цели, усердно работать над ними в течение недели или около того, а затем позволять им исчезнуть. Но разве вы не обнаружили, что когда вы берете на себя ответственность, создаете средства для отслеживания прогресса, проводите регулярные встречи с самим собой и празднуете маленькие победы, вы видите прогресс? Вы должны занять такое же отношение, когда речь идет о целях и бонусах MBO, которые вы устанавливаете для своих сотрудников.

К сожалению, даже если вы ведете себя хорошо в 80 процентах случаев, но не выполняете оставшиеся 20 процентов, вам нечего показать, кроме разочарования.В то время как приведенные выше примеры сосредоточены в первую очередь на продажах, бонусы MBO могут работать для любого сотрудника в любой отрасли.

Хотите узнать больше о постановке целей и задач? Ознакомьтесь с нашим недавним руководством «Полное руководство по планированию продаж», чтобы помочь вашей организации подготовиться к планам на 2021 год.

Средние ставки комиссионных торговых представителей по отраслям

Великая отставка, как ее назвали многие эксперты, грядет: Министерство труда США сообщило, что почти 4 миллиона специалистов уволились с работы в июне 2021 года.Эта отставка оказывает серьезное влияние на бизнес. По оценкам исследования Gartner, каждый увольняющийся сотрудник обходится почти в 19 тысяч долларов.

Один из лучших способов привлечь лучших специалистов и удержать их на таком конкурентном рынке? Конкурентоспособная оплата.

Большинство торговых представителей выбирают свою карьеру в зависимости от их способности зарабатывать деньги, поэтому то, как вы платите своей команде, оказывает значительное влияние на качество привлекаемых вами талантов и на то, как долго они остаются. На самом деле, исследования показывают, что 56% сотрудников, увольняющихся с текущей работы, говорят, что низкая заработная плата была мотивирующим фактором.Другое исследование показало, что 43% работников были бы готовы уволиться из своей нынешней компании всего за 10%-ное повышение зарплаты.

Руководители отдела продаж должны идти по тонкой грани: если платить слишком много, это может иметь пагубные последствия для других частей вашего бизнеса. Однако заплатите слишком мало, и ваши торговые представители уйдут. Кроме того, ваша структура продаж также может влиять на лояльность вашей команды. Оплата комиссионными поощряет ваших представителей быть максимально продуктивными и эффективными, но некоторые могут не оценить нестабильность, которую это может принести.

Хотите выяснить, сколько платить вашей команде по продажам и какова ваша компенсация по сравнению с другими в этом пространстве? Мы разобрали все, что касается комиссионных с продаж, включая средние значения для некоторых наиболее распространенных отраслей.

Какова средняя комиссия за продажу?

Комиссионные — это процент от общей стоимости продажи, который торговый представитель получает каждый раз, когда заключает сделку. Хотя не каждая компания предлагает комиссионные продавцам, это часто является стимулом для максимально продуктивной работы отделов продаж.

К сожалению, мы не можем предоставить вам типичные комиссионные с продаж через представителей. (Поверьте нам — мы старались!) Правда в том, что комиссионные сильно различаются в зависимости от отрасли, опыта и индивидуальных бизнес-целей. Некоторые приходят в виде простых процентов, а другие гораздо сложнее.

Однако типичная ставка комиссионных за продажи начинается примерно с 5%, что обычно применяется к отделам продаж с щедрой базовой оплатой. Однако средний объем продаж обычно составляет 20-30%.Какова хорошая комиссионная ставка с продаж? Некоторые компании предлагают до 40-50% комиссии. Тем не менее, это, как правило, торговые представители, которым требуется больше технических навыков и знаний, а также структура вознаграждения, которая в большей степени зависит от комиссионных.

Как правило, размер вашей комиссии за продажу зависит от нескольких переменных:

• Насколько сложна продажа? Насколько сложен цикл продаж?
• Сколько времени требуется от перспективы до закрытия сделки?
• Сколько нужно опыта?
• Сколько торговый представитель должен сделать самостоятельно?

Если вы хотите увидеть все возможности и переменные, ознакомьтесь с этой статьей Time to Hire, в которой предлагается несколько комиссионных структур для различных отраслей.Это всесторонне, и вы поймете, почему вы никогда не найдете «среднюю комиссию с продаж по отрасли».

Как структурировать ваши комиссионные с продаж

Давайте углубимся в различные типы компенсационных пакетов. Существует два типа заработной платы: «фиксированная» или гарантированная заработная плата и «переменная» или процентная доля, которая может быть получена за счет комиссионных, бонусов и т. д.

Мы хотели проанализировать, как руководители структурируют свои комиссионные в рамках нашей Сравнительный отчет о полевых продажах.В нем мы обнаружили, что есть два распространенных варианта: базовый оклад плюс комиссионные или прямые комиссионные.

Нажмите здесь, чтобы загрузить сравнительный отчет о продажах на местах за 2021 год сделать больше вдобавок к этому за счет продаж. В нашем отчете мы обнаружили, что 48,8% предприятий предлагают базовую заработную плату плюс комиссионные, а 25.6% предлагаемой базы плюс бонус.

Идея этой структуры заключается в том, что представителям гарантируется достойная заработная плата (и льготы), и в то же время они стимулируют упорный труд, чтобы зарабатывать еще больше. Но бонусные проценты, которые зарабатывают представители, будут ниже, чем прямые комиссионные, поскольку они уже получают компенсацию.

Наше исследование также показало, что типичная компания рассчитывает свою комиссию на основе валовой прибыли (41,4%), а меньшая часть — на основе квоты (13,8%) или выручки (4,4%).8%).

В целом, эта структура вознаграждения способствует развитию командной культуры. Ваша команда удовлетворяет ваши основные потребности, несмотря ни на что, поэтому конкуренция (теоретически) не будет такой жесткой. Базовая компенсация также дает руководству больше контроля и надзора, чтобы определять, как представители тратят свое время, поскольку им платят больше, чем объем продаж, который они делают.

Возможность получения бонусов держит в напряжении отдел продаж. Тем не менее, торговые представители могут нести ответственность не только за продажи, но и за обучение новых сотрудников, потому что им платят сверх комиссионных.

Прямая комиссия

Эта структура полностью соответствует названию — вашей команде платят только тогда, когда они совершают продажу. Наш отчет показал, что 11,6% компаний использовали общую комиссию для оплаты своих представителей.

Это ситуация с высоким риском и высоким вознаграждением, когда они обычно получают гораздо более высокий процент комиссионных (думаю, в два-три раза больше), чем представители с предыдущим базовым окладом плюс комиссионные. На этой должности их должность часто звучит как «независимый торговый представитель».

Как правило, независимые торговые представители имеют гораздо больше свободы, чем те, кто хоть немного зарабатывает на компании. Руководство может рассчитывать на меньший контроль и надзор за торговыми представителями, например, за их часами или их процессом продаж. Для тех, кто получает прямые комиссионные, их зарплата обычно является достаточным стимулом, чтобы поддерживать их мотивацию. Это также позволяет руководству нанимать более крупные команды, поскольку они платят представителям только в том случае, если есть продажи.

Прямые комиссионные должности гораздо более изменчивы и нестабильны, что приводит к гораздо более высокой текучести кадров. Конкурентоспособность, присущая прямым комиссионным, также может сказаться на корпоративной культуре. Тем не менее, это поощряет лучших исполнителей, которые могут рассчитывать на большие деньги.

Комиссия за деятельность

Базовый оклад плюс комиссия и чистая комиссия — две наиболее распространенные формы оплаты. Однако руководители отделов продаж находят более новаторские способы поощрения здорового поведения в своих командах.

Несмотря на то, что продажа является одним из показателей продуктивности продаж, существуют десятки рутинных задач, которые ведут к надежной воронке продаж.Изучение всей отрасли, ввод данных и запись взаимодействий в CRM, написание электронных писем и квалификация потенциальных клиентов — это всего лишь несколько действий, которые должны выполнять торговые представители и которые требуют усердных усилий. Эти действия не только в конечном итоге приводят к продаже, но и создают лояльных клиентов, которые готовы работать в долгосрочной перспективе.

Комиссионные, основанные на деятельности, вознаграждают представителей за их деятельность, которая может быть напрямую не связана с текущей продажей, но способствует успеху компании. Марк Роберж, бывший директор по доходам отдела продаж HubSpot, описал этот подход, в большей степени основанный на данных, в Harvard Business Review как ключ к успеху продаж в компании.

Как отметил Роберж в своей статье, отдел продаж, как правило, концентрируется на оплачиваемых продажах. Однако это означает, что они могут экономить на черновой работе, которая в конечном итоге приводит к продаже. Создание стимулов, связанных с этими непривлекательными действиями, такими как попытки звонков, последующие действия, демонстрации, письменные предложения или использование CRM, может помочь мотивировать торговых представителей выполнять больше таких обычно непривлекательных действий.

Геймификация — это один из способов, с помощью которого лидеры поощряют подобное поведение в своих командах. Отслеживая и открыто вознаграждая жизненно важную деятельность по продажам, многие лидеры продаж обнаруживают, что они могут иметь более здоровую воронку продаж.

Комиссия за объем территории

Эта модель дает комиссию команде продаж на основе территории, а не индивидуальной работы. Это означает, что комиссия рассчитывается на основе общего количества продаж в регионе и делится поровну между всеми представителями в этом регионе.

Этот тип структуры лучше всего подходит для компаний с командной структурой.Это помогает поощрять сотрудничество, а не конкуренцию, поскольку победа одного торгового представителя — это победа для всех в регионе.

Другие варианты

Помимо двух основных структур, которые мы обсуждали выше, существуют и другие варианты. Например, некоторые компании предпочитают распределять свои комиссионные по уровням. (представители получают 5 % за свои первые 1000 долларов продаж, затем 10 % за следующие 1000 долларов и т. д.)

В некоторых компаниях используется структура оплаты, состоящая только из заработной платы, что означает, что у сотрудников есть цели по продажам, которых они должны достичь, но они стабильная зарплата.Это отлично подходит для повышения лояльности (если установленная зарплата достаточно высока) и создания позитивной рабочей атмосферы. Однако это также может означать, что у вас меньше мотивации делать все возможное, что делает эту структуру довольно редкой в ​​продажах.

Средние ставки комиссионных по отраслям

Определение справедливой ставки комиссионных для вашего отдела продаж зависит от множества факторов. Если ваша компания предлагает более высокую базовую зарплату, комиссия обычно невелика.Однако для торговых представителей, которые работают только за комиссионные, они, как правило, больше. Кроме того, в зависимости от того, сколько исследований и технических знаний требуется, более высокая комиссия сделает вас конкурентоспособными.

Согласно исследованию BLS Occupational Employment Statistics (OES), последние средние значения комиссионных с продаж для отраслей составляют: $62,990

Продажи от двери до двери: $36,740

Розничные продажи: $30,940

.Чем больше технических знаний требуется, тем выше ставка комиссии.

Как рассчитать комиссию с продаж

При наличии различных способов расчета заработной платы торговых представителей может быть сложно сравнить, насколько ваша компания отличается от конкурентов. Это особенно верно, если вы используете многоуровневую структуру или переменные комиссионные ставки. Тем не менее, если вы потратите время на расчет комиссии отдела продаж, вы сможете получить ценную информацию о средней заработной плате вашей команды, чтобы убедиться, что ваша компания конкурентоспособна.

Вот руководство по расчету комиссий для вашей конкретной компании:

Шаг 1: Установите период времени

Как правило, платежи производятся ежемесячно или раз в два месяца. Если вы ищете среднее значение, вы можете сравнить разные времена года. Например, праздничный сезон может быть загружен для торговых представителей, но летом, как правило, медленнее.

Имейте в виду, что период вашей комиссии может варьироваться в зависимости от вашей политики.Например, некоторые компании задерживают оплату до тех пор, пока не получат полную оплату от клиента. Если это так, они могут увидеть комиссию только через несколько недель.

Шаг 2: Расчет общей базы комиссионных

После того, как вы определили периоды времени для расчета, сложите общее количество проданных товаров. Если в зависимости от продукта действуют разные ставки комиссии, рассчитывайте каждую ставку комиссии отдельно.

Шаг 3: Умножьте комиссионную ставку на комиссионную базу

Умножив комиссионную ставку на комиссионную базу, вы получите общую сумму комиссионных.Если комиссионные ставки различаются в зависимости от продукта или услуги, рассчитайте их отдельно, а затем сложите вместе. Например, если вы предлагаете комиссию в размере 5 % за продажу продукта на сумму 100 000 долларов:

100 000 долларов x 0,05 = 5 000 долларов

Если ваша компания работает по традиционной схеме комиссионных, это так просто. Вы можете добавить это к любым бонусам или базовой зарплате, чтобы получить представление о том, сколько обычно зарабатывает ваша команда.

Однако многие компании предлагают различные комиссионные ставки. Не все продукты или услуги так же легко продать, как другие, поэтому иногда комиссия будет варьироваться.Например, если ваша команда получает комиссионные в размере 10 % от продукта А (что составляет 100 000 долларов США) и 15 % от продукта Б (который также составляет 100 000 долларов США), их комиссия составит:

Продукт А: 100 000 долларов США x .1= 10 000 долл. США

Продукт B: 100 000 долл. США x 0,15 = 15 000 долл. США

Отсюда вы можете рассчитать общую сумму, сложив все переменные вместе. Например, в этом примере общая комиссия составит 25 000 долларов.

Другие компании любят поощрять успешных людей, предлагая многоуровневые комиссионные.Например, ваша компания может иметь комиссию в размере 10% за продажи до 100 000 долларов США, а затем 15% за все, что сверх этой суммы. Если ваш торговый представитель заработал 150 000 долларов, математика будет выглядеть так:

100 000 долларов x 0,10 = 10 000 долларов

50 000 долларов x 0,15 = 7 500 долларов

Вместе общая комиссия составит 17 500 долларов. Рассчитав комиссионные своей команды, вы можете сравнить их с вашей отраслью, чтобы решить, нужно ли вам пересмотреть структуру комиссионных.

Какой наиболее распространенный компенсационный план?
Источник: Time to Hire

Наиболее распространенной структурой оплаты для внешних продавцов является базовая ставка плюс комиссионные.По данным Harvard Business Review, эта структура обычно составляет 60% фиксированной заработной платы и 40% переменной в виде комиссионных, премий и т. д. сильное притяжение для талантливых торговых представителей, это далеко не единственное соображение. Некоторые дополнительные соображения помогут защитить ваш бизнес и создать дополнительную компенсацию для вашего отдела продаж.

Компенсация за подотчетность

Чтобы увеличить удержание клиентов, некоторые компании будут наказывать торговых представителей, если их клиент уходит в течение установленного периода времени.Например, в Hubspot, если клиент отменяет свою услугу менее чем за четыре месяца, торговый представитель должен вернуть свою комиссию.

Эта стратегия эффективна для компаний с более щедрыми компенсационными планами. Это гарантирует, что вы действительно вознаграждаете свой отдел продаж за создание компании. Это также побуждает ваших торговых представителей задуматься о том, действительно ли клиент остается у вас надолго, а не только в краткосрочной перспективе.

Это не обязательно является препятствием для большинства торговых представителей — на самом деле это довольно распространено, — но вы должны разъяснить это своему отделу продаж. По сути, это означает, что ваша комиссия за представителей будет «ожидать» до тех пор, пока не будет достигнут определенный контрольный показатель, что может быть довольно далеко в будущем.

Бонусы: в чем дело?

Если вы думали, что комиссионные — это сложно, позвольте мне познакомить вас с еще одной распространенной практикой в ​​практике продаж: бонусами. Не каждая компания предлагает бонусы, но у каждой компании есть свой способ их структурирования.

В отличие от комиссионных, бонусы не являются процентом от общего объема продаж.Вместо этого они представляют собой дополнительную сумму денег, которую вы зарабатываете, достигая какой-то бизнес-цели. (Подумайте о достижениях в видеоиграх.)

Смысл бонусов в том, чтобы мотивировать торговых представителей идти дальше и дальше. Часто они могут использоваться владельцами бизнеса и руководителями для решения самых насущных проблем компании. Например, если отток высок, бонусы могут быть предоставлены представителям с самым низким показателем.

А как насчет других привилегий и преимуществ?

При сравнении вашего компенсационного пакета было бы упущением пропустить другие привилегии и льготы, предлагаемые вашей компанией.Конечно, такие вещи, как здравоохранение, пенсионные планы и оплачиваемый отпуск, всегда являются плюсом. Но есть и другие привилегии, связанные с продажами, которые вы также должны проверить, например:

• Возмещение стоимости автомобиля и пробега (если вы являетесь внешним торговым представителем)
• Возмещение расходов на мобильный телефон/трафик для передачи данных
• Компьютер, планшет и данные обслуживание
• Счет расходов на развлечения клиентов (пригласите этих потенциальных клиентов на хороший обед!)
  

Возмещение в значительной степени зависит от того, как работает бизнес.Подумайте, сколько времени вы ожидаете от своих представителей, будут ли они использовать свой личный телефон и будут ли им нужны данные на ходу.

Помимо вознаграждения, льготы, которые предлагает ваша компания, могут привлечь таланты. Это также побуждает вашу команду продаж делать все возможное, если они знают, что получат за это компенсацию. Например, они могут тратить больше времени на телефонные звонки вне офиса или ехать к потенциальному клиенту, который в противном случае мог бы стоить им слишком много бензина.

Льготы для ваших сотрудников также сигнализируют им о том, что вы — компания, которая заботится об их потребностях и готовит их к успеху.Это может быть еще одним инструментом для найма и поддержания удовлетворенности ваших текущих торговых представителей.

О чем следует подумать

Компании не могут процветать без талантливой команды по продажам. Продажи — это то, что превращает потенциальных клиентов в платящих клиентов и обеспечивает рост вашей организации. Лучший способ привлечь и удержать лучшую команду — предложить конкурентоспособную оплату. Не понимая средних показателей своей отрасли, многие предприятия терпят неудачу и упускают важные таланты.

Найдите время, чтобы пересмотреть компенсационную стратегию вашей компании.Если вам нужно больше платить своей команде, предлагать больше преимуществ или пересмотреть всю структуру, вы можете создать заманчивый пакет, который позволит вашему бизнесу расти.

Ищете инструмент для внешних продаж?

Map My Customers — это новый способ управления полевыми данными и отделом продаж. Попробуйте бесплатно в течение 14 дней

поощрительных выплат | Определение, структуры, примеры и многое другое

Как работодатель, иногда вам может понадобиться найти способ повысить моральный дух или производительность сотрудников.Одной из идей, которая может прийти на ум, является поощрительная оплата. Но что такое поощрительная оплата? И какие виды поощрительных выплат вам следует знать?

Что такое поощрительная оплата?

Итак, что такое поощрительная оплата? Вот определение поощрительной выплаты: тип компенсации, предоставляемой в дополнение к базовой заработной плате, которая может помочь мотивировать сотрудников работать лучше всего. В свою очередь, компания увеличивает прибыль, потому что у сотрудников появляется дополнительный стимул работать усерднее.

Поощрительные выплаты могут быть наличными или безналичными для ваших сотрудников.И вы можете выбрать поощрительную выплату индивидуально или в зависимости от результатов работы компании в целом.

Существует две структуры поощрений: случайная и структурированная.

Случайная поощрительная выплата — это тип выплаты, которую вы можете предоставить сотруднику в любое время, чтобы вознаградить его за производительность труда или помочь удержать сотрудника. Например, у вас есть член вашей команды, который работает исключительно хорошо, поэтому вы решаете подарить сотруднику подарочную карту. Подарочная карта — это случайный поощрительный платеж.

Структурированная поощрительная оплата устанавливается в соответствии с конкретными целями продаж или производства и выплачивается работникам в процентах или по фиксированной ставке. Например, вы поставили цель увеличить продажи на 50 000 долларов за финансовый год. Если вы достигаете этой цели, вы даете каждому сотруднику бонус в размере 2% от его годовой зарплаты. Когда вы достигаете цели продаж, выплаты, которые вы даете своим сотрудникам, представляют собой структурированные поощрительные выплаты.

Ищете способы оплаты своим сотрудникам и не знаете, с чего начать?

Ознакомьтесь с нашим БЕСПЛАТНЫМ руководством, Сравните различные способы оплаты труда сотрудников .

Выплата за заслуги перед поощрительной выплатой

Когда вы слышите о поощрительных выплатах, вы также можете подумать о выплате по заслугам. В конце концов, вознаграждение за заслуги очень похоже на поощрительное вознаграждение. С выплатой по заслугам вы также можете поощрять отдельных сотрудников за их работу. Но большая разница заключается в том, что вознаграждение за заслуги — это постоянное повышение заработной платы работника, а поощрительное вознаграждение — временное.

Например, ваш сотрудник постоянно выполняет поставленные задачи и выполняет задачи раньше установленного срока.В результате вы решаете вознаградить сотрудника за тяжелую работу, предлагая надбавку к его годовой зарплате на 1%. Повышение заработной платы является вознаграждением за заслуги.

Планы поощрительных выплат

Способы распределения поощрений между сотрудниками могут различаться. Но у вас должен быть план поощрительных выплат, чтобы сотрудники четко понимали процесс.

Одним из видов плана поощрительных выплат являются отзывы сотрудников. Попросите сотрудника, например начальника, субъективно оценить эффективность работы каждого сотрудника за установленный период времени.Посмотрите на такие вещи, как командная работа, способность проявлять инициативу, выполненная работа и т. д., и оцените сотрудника. Вы можете назначить поощрительные выплаты сотрудникам с наивысшим общим рейтингом эффективности.

Другим типом плана является групповой план. Групповой план позволяет вам посмотреть на общую производительность команды, чтобы решить, сколько вы платите сотрудникам. Как правило, вы определяете, сколько получает каждый отдельный член команды, исходя из общей производительности каждого члена команды, работающего вместе.

Виды поощрительных выплат

Опять же, поощрительная оплата носит временный характер. Стимулирующая оплата не меняет навсегда почасовую или окладную заработную плату работника. Взгляните на некоторые примеры поощрительных выплат.

1. Денежные поощрения

Денежные поощрения включают различные выплаты работникам в зависимости от результатов их работы, в том числе комиссионные и бонусы.

Комиссионное вознаграждение — это единовременная выплата сотрудникам, когда они выполняют задание.Как правило, задача заключается в продаже определенного количества товаров или услуг. Работодатели могут выбрать платежную систему только для комиссионных для сотрудников. Но, как правило, комиссионные — это платежи в дополнение к почасовой или окладной заработной плате.

Денежные премии представляют собой единовременные денежные суммы, выплачиваемые работникам от случая к случаю или периодически за хорошую работу. Вы также можете выбрать бонусы для сотрудников за то, что они присоединились к вашей компании или остались в ней. Бонусы обычно не привязаны к продажам.

Типы бонусов включают:

• Подписание
• Направление
• Производительность
• Выходные
• Удержание
• Годовой
• Веха (e.г., пять лет в компании)

Как правило, поощрительной выплатой считается только премия, не имеющая дискреционного характера. Недискреционная премия – это премия, при которой необходимо выполнить определенные требования, чтобы работник мог получить выплату.

Денежные поощрительные выплаты могут быть индивидуальными или групповыми планами. Например, вы можете выбрать премию по групповому плану на праздник, но давать бонусы за производительность только тем сотрудникам, которые работают исключительно хорошо.

2. Участие в прибылях

Участие в прибылях — это разделение годовой прибыли компании с работниками.Большинство планов участия в прибыли предусматривают ежегодные выплаты работникам, а работники получают выплаты в виде наличных денег или акций.

Как правило, этот тип поощрительных выплат имеет подробный план и формулу того, какую часть прибыли предприятие будет откладывать и распределять. И планы разработаны, чтобы помочь сотрудникам сберегать и инвестировать для выхода на пенсию.

3. Опционы на акции

Опционы на акции для сотрудников позволяют сотрудникам покупать акции компании со скидкой и получать налоговые льготы на прибыль.

Работодатели также получают выгоду от опционов на акции, потому что они дают сотрудникам реальную долю в будущем компании. У сотрудников есть стимул видеть успех компании, когда у них есть финансовая заинтересованность в бизнесе, помимо зарплаты.

4. Стимулы для карьерного роста

Предлагаете ли вы своим сотрудникам возможность учиться и расти для дальнейшего развития своей карьеры? Если это так, вы, вероятно, предлагаете стимул для развития карьеры. Примеры стимулов для развития карьеры включают:

• Возмещение стоимости обучения
• Возможности для налаживания связей (например,(например, участие в конференциях)
• Учебные курсы
• Возможности сопровождения работы/наставничества
• Сертификационное обучение по повышению квалификации

Если вы платите своим сотрудникам за посещение мероприятий, которые позволяют карьерный рост, вы предлагаете поощрительную оплату.

5. Неденежное поощрение

Рассматривая поощрительные выплаты, вы можете рассматривать все важные вещи, которые ваша компания может сделать, чтобы побудить сотрудников присоединиться к вашей компании или остаться в ней.Но не все стимулы должны быть крупными предприятиями, такими как опционы на акции или участие в прибылях. Введите безналичные поощрения.

При неденежном поощрении работники не получают денег за свою работу, но получают какое-то вознаграждение.

Неденежными поощрениями могут быть такие вещи, как личное использование служебного автомобиля (PUCC), подарки, ваучеры или членство в клубах (например, клубах здоровья). Другими словами, неденежные поощрения могут быть наградами, которые работники не стали бы покупать для себя. Работникам, возможно, придется платить подоходный налог с некоторых неденежных поощрений (например,г., ПУСС).

Другими неденежными поощрениями, которые могут помочь вам нанимать и удерживать сотрудников, могут быть такие вещи, как:

Неденежные поощрения уникальны, поскольку они могут быть физическими предметами или опытом, который получают сотрудники. И этот тип стимула может включать в себя другие типы стимулов. Например, возможности карьерного роста также являются неденежным стимулом для сотрудников.

Эта статья была обновлена ​​по сравнению с первоначальной датой публикации 5 июня 2012 г.

Это не юридическая консультация; Для большей информации, пожалуйста нажмите сюда.

6 вопросов о бонусах, ответы на них – отдел развития карьеры

Алиса Калиш

Вспомните, когда в последний раз кассир предлагал вам бонусную скидку на товар или вы встречали бонус в фильме. Вы, наверное, чувствовали себя довольно хорошо, не так ли?

Людям нравится идея бонусов, потому что трудно отказаться от «дополнительных» или «бесплатных» вещей. Вот почему мы, как потребители, волнуемся, а также почему они интригуют нас, когда рассматривают предложение о работе.

Но с бонусами тоже есть много нюансов. Понимание того, как они работают и почему они предоставляются на рабочем месте, может помочь вам сделать выбор между работой с низкой оплатой труда и работой, где вы финансово обеспечены. Мы разберем их, чтобы вы почувствовали себя профессионалом:

1. Что такое бонус?
2. Почему компании предоставляют бонусы?
3. Какие типы бонусов существуют и как они работают?
4. Являются ли бонусы гарантированной вещью?
5. Можно ли обсуждать бонусы?
6. Как убедиться, что я получу справедливый бонус?

1.Что такое бонус?

Бонус — это «форма компенсации, которая не гарантируется и обычно выплачивается после завершения определенного события», — говорит Ади Дехеджиа, финансовый директор The Muse.

Бонусы бывают разных форм и размеров (все мы объясним позже), но в целом они основаны на результатах деятельности, то есть компания распределяет их в зависимости от того, какой вклад сотрудник или группа сотрудников вносит в достижение целей команды или компании. как правило, основанные на доходах.

Тем не менее, многие бонусы являются дискреционными, а это означает, что бонус не привязан к конкретной квоте, вашему уровню или вашей производительности, менеджер просто решает, кто достоин, а кто нет, а также как много бонуса.

Как вы понимаете, бонусы становятся довольно сложной темой как для компаний, так и для сотрудников.

2. Почему компании предоставляют бонусы?

Часто бонусы предоставляются потому, что рынок говорит компаниям делать это. Если другие организации аналогичного размера, отрасли или географического положения предлагают своим сотрудникам бонусы, компания может чувствовать себя обязанной делать то же самое, чтобы конкурировать за хорошие таланты. Вот почему вы редко найдете должность продавца без системы бонусов.

Они также хотят нанять людей, которые, как они знают, будут выступать, и когда будет вознаграждение за результат, вы привлечете определенный тип людей.

Но главная причина, по которой работодателей привлекают бонусы, заключается в том, что они поощряют сотрудников усердно работать, чтобы помочь компании добиться успеха. «Они хотят согласовать стимулы, например: «У вас все хорошо, если у компании все хорошо», — говорит Дехеджиа. И это, как правило, окупается — люди, которые знают, что могут заработать больше денег, принося больший доход, будь то прямо (например, продажи) или косвенно (например, маркетинг или исполнительное руководство), будут сильно мотивированы на это.

«Они пытаются разделить риск между компанией и частным лицом», — добавляет Дехеджиа. Когда компания работает плохо из-за плохой работы, сотрудник платит цену с более низкой компенсацией — в отличие от того, у кого нет системы премирования, кто получает оплату точно так же, независимо от того, насколько хорошо работает компания.

Некоторых это понятие может вызвать стресс. Но обратная сторона — годовая зарплата без премий — означает, что будут времена, когда вы будете работать очень усердно и не получите вознаграждения за эту работу.Это компромисс, на который готовы пойти определенные люди.

Dehejia отмечает, что бонусы никогда не должны быть единственным фактором удержания и мотивации сотрудников. Вознаграждение — это одно из средств повышения производительности, но «оно не заменяет управление, [и] оно не заменяет похвалу, обучение и развитие, обучение [и] возможности», — говорит он. Вот почему компании всегда должны думать о ценности своих бонусных планов и уравновешивать их другими привилегиями и преимуществами.

3. Какие типы бонусов существуют и как они работают?

Одни бонусы распределяются ежеквартально, другие ежегодно. Некоторые из них одноразовые, другие повторяются. Все зависит от того, какую роль вы занимаете, на каком уровне находитесь, какой вклад вносите, каково ваше лидерство и в какой компании вы работаете (среди многих других вещей).

Годовой бонус

Годовой бонус обычно зависит от результатов работы компании. Таким образом, вы можете получить большую или маленькую премию (или вообще не получить премию) в зависимости от того, насколько успешной была ваша организация или конкретный отдел в этом году, а также от того, насколько большую часть этого успеха вы внесли.Это также можно считать «разделением прибыли».

Причина, по которой компании ждут целый год, прежде чем платить вам, заключается просто в том, что это означает, что вам придется продержаться дольше — вот почему очень немногие увольняются с работы до того, как получат свою годовую премию. Это также, опять же, связано с целями компании, поэтому они хотят быть уверенными в том, что будут работать все 12 месяцев, а не только часть года.

Спотовый бонус

Спот-бонус предназначен для людей, которые делают все возможное и «обычно связаны с задачей, выходящей за рамки вашей роли», — говорит Дехеджиа.Если, например, вы помогли со специальным проектом, работали сверхурочно или сыграли неотъемлемую роль в успехе компании неожиданным образом, ваш менеджер может по своему усмотрению предложить вам дополнительную компенсацию. Обычно это одноразовая вещь, если не случайное явление, зависящее от бюджета, приоритетов и вашего руководства.

Бонус за подписку

Подписной бонус — это одноразовый бонус, предоставляемый при переходе на новую роль. Компании могут предложить его, когда сотрудник отказывается от чего-то лучшего или если сотрудник переезжает в новый город для работы, и компания хочет покрыть некоторые расходы (это также может быть в форме бонуса за переезд или упаковка).Это также способ для работодателей компенсировать требования по заработной плате, которые они не могут выполнить. По сути, это мотивация кандидатов согласиться на работу.

«И, вообще говоря, в вашем трудовом договоре есть пункт… в котором говорится, что если вы увольняетесь до определенного периода времени, обычно до года, вы должны вернуть деньги компании», — говорит Дехейя. К сожалению, компаниям сложно добиться этого. Риск, на который идут компании, заключается в том, что они надеются, что бонус действительно поможет вам преодолеть первый год и побудит вас оставаться дольше.

Бонус удержания

Бонус за удержание, аналогичный подписному бонусу, предназначен для сохранения ценных талантов. Обычно это предоставляется во время приобретения, слияния или реструктуризации крупной компании, чтобы убедить кого-то остаться на дополнительный период времени, если они хотят уйти или получить конкурирующее предложение в другом месте.

«Бонусы удержания на самом деле выплачиваются на бэкэнде», — объясняет Дехеджиа, что означает, что вы не получите их, пока не истечет период времени.

Реферальный бонус

Бонус за рекомендацию предназначен для поощрения нынешних сотрудников рекомендовать отличных кандидатов на работу в их компании.Обычно его не дают до тех пор, пока кандидат не будет принят на работу и не проработает там несколько месяцев.

Сам бонус, по словам Дехеджиа, должен быть «достаточно интересным, чтобы вы действительно кого-то порекомендовали», поэтому обычно это неплохая сумма денег в зависимости от должности и уровня — от 1000 до нескольких тысяч долларов. «Иногда они просто устанавливают фиксированную [ставку] за каждую роль, некоторые компании платят больше за роли, которые труднее заполнить», — добавляет он.

Праздничный бонус

Также известная как «зарплата за 13 месяцев» или «рождественская премия», праздничная премия — это еще один способ поощрить сотрудников за трудный год и дать им дополнительную поддержку в особенно дорогое время года.Это гораздо более распространено для компаний, базирующихся за пределами США. Часто — но не всегда — это установленный процент от вашей годовой зарплаты, скажем, от 5% до 10%.

Комиссия

Как и бонусы, комиссия считается «негарантированной компенсацией», но юридически они часто определяются отдельно и работают немного по-разному.

Комиссия касается индивидуальной работы. Множество рабочих мест работают в рамках комиссионной структуры (например, продажи, управление счетами, недвижимость, финансы и рекрутинг, и это лишь некоторые из них), и оплата может распределяться ежемесячно, ежеквартально или ежегодно, в зависимости от плана и когда считается комиссионное вознаграждение. заработал.(Например, «заработано» можно определить, когда клиент подписывает контракт, что означает, что сотрудник, продавший сделку, не получит комиссионные до тех пор, пока не будет собрана подпись и сделка не будет проверена.)

Комиссия может быть фиксированным процентом — скажем, рекрутер получает сумму, равную 15-20% от зарплаты нанятого в первый год — или может быть определена формулой, идея которой заключается в том, что все на одном и том же уровне имеют одинаковые формула. Это позволяет компаниям легко измерять успех и распределять компенсацию и , избегая обвинений в фаворитизме.

Ваша комиссия обычно привязана к квоте или цели, которая может быть суммой в долларах, количеством проданных товаров или количеством закрытых сделок или забронированных встреч. Идея состоит в том, что если вы достигнете 100% своей квоты, вы заработаете 100% своей комиссии.

4. Бонусы — это гарантированная вещь?

Короткий ответ — нет. Большинство бонусов являются дискреционными и являются дополнением к чьей-либо зарплате, что делает практически невозможным принуждение компаний к их предоставлению. И нет настоящего федерального закона, в котором говорится, что у вас есть право на бонус.

Если вы работаете по собственному желанию, это означает, что компания может уволить вас без объяснения причин или компенсации. «Поэтому, если у вас нет письменного контракта, нет никакой гарантии, что вы что-то получите. Пока [бонус] является дискреционным, они могут делать все, что хотят», — говорит адвокат по трудоустройству Брайан Хеллер, партнер в Schwartz Perry & Heller, LLP.

Комиссия иногда подпадает под категорию обязательной компенсации. Закон штата Нью-Йорк о труде, например, гласит, что любая «заработанная» комиссия «по закону считается заработной платой и должна быть выплачена продавцу», даже если этот человек уволен, уволен или уволился с работы.

Но разрешение компаниям определять, что означает «заработанный», дает им большую свободу действий. «Существует множество бонусов, в которых говорится, что вы должны работать в компании на момент выдачи бонуса, чтобы получить его», — говорит Хеллер. Таким образом, если вы уволены (или уволены) до того, как ваш бонус или комиссионные будут выплачены, технически вы не имеете права на них, даже если считаете, что заработали их по праву.

И ничто не мешает компаниям, которые делают  предоставляют бонусы, распределять их между сотрудниками неравномерно.«Фаворитизм не является нарушением закона, если только он не основан на какой-либо дискриминации», — добавляет Хеллер.

5. Можно ли обсуждать бонусы?

Если вы действительно считаете, что заслуживаете большего, стоит как-то договориться. Это касается и заработной платы, и премий.

Челси Уильямс, карьерный коуч Muse и основатель и генеральный директор College Code, советует обсуждать бонусы «до того, как будет заключен официальный контракт», то есть до того, как вы что-либо согласитесь или подпишете, и что вам следует «входить в разговор с четкой целью — конечно, эта цель должна быть выше, чем то, что вы действительно надеетесь получить.

Тереза ​​Меррилл, стратег по заработной плате и тренер по собеседованиям в The Muse, работала с клиентом, который в конечном итоге оказался бы с разрывом между вакансиями, исходя из предложенной даты начала работы. «[Мы] попросили подписной бонус, чтобы покрыть этот период времени. Во-первых, мы просили о повышении зарплаты и комиссионных. Я всегда советую клиентам сначала договориться об этом. Но если вы не можете сдвинуть их с места, тогда воспользуйтесь подписным бонусом. Компании скорее заплатят это, чем повысят зарплату», — говорит она.

И она возражает, не соглашайтесь на первое предложение, если оно покажется вам недостаточным.«Если они предлагают 8 тысяч, просите 10 тысяч. Большинство соискателей настолько взволнованы, когда подписной бонус продлевается, что забывают об этом».

Она несколько раз подсказывает, когда у вас есть преимущество, и поэтому стоит договориться о подписном бонусе:

• Когда в вас заинтересованы несколько компаний — независимо от того, есть ли у вас официальные предложения или вы перешли ко второму или третьему раунду собеседований. «У меня был клиент, который пытался договориться о предложении, и рекрутер спросил: «Есть ли у вас другие заинтересованные стороны?» Это то, что я могу вернуть в компанию и представить в качестве причины для повышения вашей зарплаты», — объясняет она.
• Когда рекрутер или менеджер по найму — это тот, кто преследовал вас первым
• Когда вы покидаете устоявшуюся компанию, чтобы присоединиться к стартапу
• Когда вы переезжаете в другой город
• Когда вы принимаете зарплату, которая меньше той, которую вы получали ранее

Ключевое значение имеет проведение исследований и наличие доказательств. «Во всех случаях для эффективных переговоров необходима высокая производительность как со стороны компании, так и со стороны отдельных лиц», — говорит Уильямс.Вы можете запросить определенное число, но если вы не отличник с ощутимыми доказательствами своих достижений или они явно не приносят много денег как компания, вы не заставите их сдвинуться с места. И вы также должны понимать тенденции рынка и то, что другие делают на вашем месте, чтобы полностью подтвердить свои заявления (эти калькуляторы заработной платы могут помочь в сборе фактов).

Но лучший способ добиться успеха — просто быть уверенным в своем подходе. Меррилл предлагает использовать такие фразы, как «Я подпишу письмо с предложением сегодня, если вы добавите подписной бонус в размере X долларов» или «Я рассматриваю сопоставимую должность, где зарплата на X% выше.Как закрыть этот пробел?» Опять же, нет никакой гарантии, что это сработает, но если вы придете как хорошо информированный и уверенный в себе человек, у вас больше шансов получить то, что вы хотите.

6. Как я могу убедиться, что получу справедливый бонус?

Каждый раз, когда вы думаете о приеме на работу, важно читать мелкий шрифт и задавать вдумчивые вопросы. Это особенно относится к ролям, где есть бонусная структура. Как мы уже объясняли, ничто не является гарантией, поэтому, когда бонус составляет основную часть вашего дохода, вы должны знать, на что идете.

Поймите, как вам будут платить. Если вы на собеседовании, вы можете задать такие вопросы, как «Какова структура бонусов для этой роли?» или «Как здесь работают бонусы?» Они могут не предоставить вам точную цифру (часто потому, что она зависит от очень многих факторов), но даже диапазон оплаты или представление о том, как они думают о бонусах, могут помочь понять, как они ценят своих сотрудников.

Следует отметить, что вы никогда не должны говорить о деньгах, пока не пройдете последний раунд собеседований.И не просто верьте интервьюеру на слово — опирайтесь на свою сеть, чтобы понять, сколько платят людям на аналогичных должностях и действительно ли это предложение.

Еще одна вещь, которую следует помнить, это то, что если это звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой, то, вероятно, так оно и есть. Если, например, компания рекламирует необычно большой бонус, может быть множество скрытых факторов: ваша квота на его получение может быть недостижимой, бонус может сильно зависеть от результатов работы компании, или бонус может быть прикрытием. -up для компании, платящей Вам намного меньше в базовой заработной плате.

Кроме того, взвесьте все за и против самого бонуса и есть ли у вас лучшие возможности. Подписной бонус может показаться большой суммой авансом, но подумайте, если вы договариваетесь о более высокой зарплате (или выбираете другую должность без подписного бонуса), вы можете заработать больше в долгосрочной перспективе.

Говоря о долгосрочной перспективе, поймите, что принятие бонуса означает для вашей траектории заработной платы. Если ваша базовая зарплата довольно низкая (с бонусом, составляющим основную часть вашего дохода), это может повлиять на то, как вы будете договариваться о компенсации в будущем, будете ли вы искать другую возможность в своей области или смените карьеру.Поэтому всегда сначала подумайте, можете ли вы увеличить свою базу, а не бонус, чтобы настроить себя на улучшение финансового положения в будущем.

Если бонус кажется разумным, получите его в письменной форме — через официальный контракт или неофициальное электронное письмо — и убедитесь, что вы прочитали все подробности и полностью поняли, что означает получение этого бонуса.

«Нельзя принимать за чистую монету обещания относительно того, что вы получите. Если они не оформлены в письменной форме, они, как правило, не подлежат исполнению», — говорит Хеллер.

Всегда предполагайте худшее и учитывайте, что произойдет, если вы не получите этот бонус по какой-либо причине. Сможете ли вы по-прежнему платить арендную плату? Позволить себе продукты? У вас все еще есть достойная базовая зарплата для работы?

Это значит думать и о налогах. Бонусы обычно рассматриваются Налоговым управлением США как «дополнительная заработная плата», а это означает, что они часто облагаются налогом по более высокой ставке, чем ваша обычная зарплата (дополнительную информацию о том, как облагаются бонусы, читайте в этой статье).

Наконец, будьте готовы работать на должности, где ваша зарплата сильно зависит от ваших результатов.Это не для всех, но многие люди процветают благодаря такой мотивации, поэтому познайте себя и точно узнайте, какие обязанности вы возьмете на себя, прежде чем принимать решение.

Человеку свойственно заботиться о деньгах. И если есть что-то, что вы вынесете из этой статьи, так это то, что понимание того, как работает ваша зарплата, включая бонусы, очень важно.

Но множество других факторов — корпоративная культура, управление, командные цели — имеют не меньшее значение для поиска работы, на которой вы готовы усердно трудиться, и организации, в которой вам интересно расти.