Образцы приказов по кадрам: Кадровые приказы — как оформить и сколько хранить

Содержание

Приказы по кадрам и основной деятельности в компании

Подпишитесь на наш канал на YouTube!

Понятие приказа

Согласно Википедии:

Приказ — в административном праве вид акта управления, волевое властное официальное распоряжение руководителя, отданное в пределах его должностных полномочий и обязательное для исполнения подчиненными.

В государственных компаниях правильность ведения документации (в том числе и приказов по кадрам и основной деятельности) регламентируется следующими документами:

— ГОСТ Р 7.0.8.-2013 “Делопроизводство и архивные дело”
— Постановление Госстандарта РФ от 03.

03.2003 N 65-ст “О принятии и введении в действие государственного стандарта Российской Федерации” (вместе с “ГОСТ Р 6.30-2003. Государственный стандарт Российской Федерации. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов”)
— Приказ Минкультуры РФ от 25.08.2010 N 558 “Об утверждении “Перечня типовых управленческих архивных документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов, органов местного самоуправления и организаций, с указанием сроков хранения”
— Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 N 1 “Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты”

В коммерческих организациях все немного проще. Согласно Федеральному закону от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете», начиная с 1 января 2013 года, каждая компания вправе самостоятельно разрабатывать любые документы. При этом совершенно не важно, внесены ли они в альбом унифицированных форм документов или нет.

Важным условием является присутствие в бланке обязательных реквизитов, таких, как: название документа, название компании, вид документа, дата его составления, описание производимой кадровой операции с указанием величины ее измерения (денежное или натуральное выражение). Также, согласно п. 2 ст. 9 Закона № 402-ФЗ, в обязательном порядке указываются ответственные лица, их место в организации, подписи, сопровождаемые расшифровкой инициалов и фамилии. За исключением уточнения подписи, правила оформления первичных документов практически не изменились.

В каждой компании есть распоряжения руководителя, связанные с деятельностью компании и требующие официального оформления. Как правило, их ведет секретарь компании. Но когда к нам приходят проверяющие органы, они запрашивают определенные приказы, которые являются обязательными в компании. И вот тут кроется большой риск для компании. Все мы знаем, что часто руководитель издает приказы, которые идут вразрез с действующим законодательством.

Например: как руководитель я была обязана выходить на работу в праздничные дни по графику и это не оплачивалось. Это называлось «дежурство». Но, как мы знаем, эти дни должны быть оплачены в двойном размере, что не происходило. Увидев такой приказ, сотрудник трудовой инспекции обязательно проверит в бухгалтерии начисления за эти дни.

Кроме того, мы подписываем у руководителя приказ о введении в действие штатного расписания, и копия этого приказа должна остаться у секретаря (если приказы лежат в секретариате). Это прямое нарушение Закона о персональных данных.
Хочу заострить ваше внимание на том, что приказы на подпись генеральному директору (руководителю) мы с вами носим лично

(или начальник отдела кадров). Никогда не оставляйте папку с приказами в секретариате «на подпись». Всегда дожидайтесь окончания визирования документов руководителем и забирайте их лично.
Я рекомендую в отделе кадров (в отделе персонала) завести отдельные папки: для приказов по кадрам, для приказов по отпускам, для приказов по командировкам и приказы по основной деятельности.

Последняя папка как раз будет содержать приказы руководителя, касающиеся работников, и обязательные приказы.

Какие папки приказов будем формировать?

1. Приказы по личному составу (по кадрам):
– о приеме на работу,
– о переводе на другую работу (перемещении)
– об увольнении
2. Приказы о командировках.
3. Приказы о предоставлении отпуска

4. Приказы по основной деятельности компании
– о дисциплинарных взысканиях,
– о совмещении,
– о поощрении,
– об установлении надбавки к окладу,
– об изменении персональных данных работника,
– о присвоении разрядов, классности,
– об изменении условий труда,
– обязательные приказы.

Приказы формируются по срокам хранения. Приказы по кадрам (прием, перевод, увольнение) хранятся в компании 50 или 75 лет, приказы по отпускам и командировкам – 5 лет. Затем, составляется акт и приказы уничтожаются.
Приказы по кадрам, как мы уже говорили ранее, могут вестись в свободной форме (с учетом обязательных реквизитов) или в формах, утвержденных Госкомстатом. На мой взгляд эти приказы достаточно удобны и не требуют изменений.

Обязательные приказы по основной деятельности я бы хотела рассмотреть подробнее. Кстати, эти приказы запрашиваются при проведении любых проверок, поэтому, я рекомендую их издать и сделать копию, положив в отдельную папку, чтоб не запрашивать при необходимости из архива.

Какие же это приказы?

1. Приказ об утверждении используемых форм документов. Образец этого приказа можно посмотреть ниже.

Даже если вы в работе используете унифицированные формы документов, необходимо это зафиксировать в приказе. К этому приказу необходимо приложить образцы всех форм, о которых идет речь. Или образцы форм, разработанных в компании. Кстати, этим же приказом можно утвердить и форму трудового договора компании.

На наших занятиях студенты часто задают вопрос: изучив материал курса, поняли, что договор требует доработки. Можно ли переподписать договоры с работниками заново?

Нет. Договор заключается один раз. Необходимые дополнения вносим дополнительным соглашением, а вот с вновь принятыми работниками можно заключить уже новые формы трудовых договоров с внесенными поправками и утвержденные приказом.

2. Приказ о введении в действие Локально-Нормативных актов.

Этот приказ издается в первый день создания компании. Но до сих пор встречаются фирмы, в которых Локально-Нормативные акты не разработаны.

Тогда алгоритм действий будет таким:

1. Приказ о том, что через 2 месяца (а если есть профсоюзная компания, то через 3 месяца) вступят в действие следующие Локально-Нормативные акты:
– Правила внутреннего трудового распорядка
– Положение о защите персональных данных

– Положение о заработной плате и премировании.

Список актов можно продолжить, добавив при необходимости Положение о командировках (Положение об аттестации), т. е. те, которые необходимы для нормальной деятельности компании.
2. Знакомим с этим приказом под роспись всех сотрудников компании и обеспечиваем возможность ознакомления с Актами.
3. Через 2 месяца издаем приказ о вступлении в действие этих Локально-Нормативных актов и вновь собираем подписи об ознакомлении всех работников с этим приказом и отдельно с Актами.

Если возникла необходимость внесения изменений в эти регламентирующие документы, то порядок действий будет таким же. Не забывайте, что если Акты вводились в действие Приказом, то изменения должны вводиться Приказом, а не Распоряжением.
Сейчас малым предприятиям дано право не разрабатывать данные Положения, а их содержание включить в Трудовой договор. На мой взгляд удобнее работать с Актами, т. к. численность компании может измениться и вам все равно придется их вводить.

3. Приказ о введении в действие (об утверждении) Штатного расписания.

Тут все просто. Скорее всего, вы уже делали этот приказ. Он очень короткий по содержанию и многие начинающие кадровики начинают «для солидности» добавлять туда пункты об отмене предыдущего Штатного расписания, пункт о периоде действия и так далее. Как мы уже говорили на наших занятиях по кадровому делопроизводству, обязанности вводить Штатное расписание с какой-то периодичностью у работодателя нет. Утверждаем по мере необходимости. Приложение к Приказу — Штатное расписание.

4. Приказ об утверждении графика отпусков.

Напомню, что приказ издается не позднее, чем за 2 недели до нового календарного года.

Если в компанию трудоустраиваются работники после утверждения графика, то можно периодически делать Приказы об утверждении дополнения к графику отпусков. Этот документ носит плановый характер, не является Локально-Нормативным актом и обязанности у работодателя знакомить работников с графиком отпусков нет.

5. Приказ о назначении лица, ответственного за учет, ведение и выдачу трудовых книжек.

Часто в компании игнорируют этот приказ и по умолчанию ответственным является генеральный директор. Он же подписывает трудовые книжки. При увольнении работника делается запись в трудовую книжку и заверяет ее именно ответственное лицо, назначенное приказом. Самая распространенная ошибка в этом приказе: не оговаривается, кто исполняет эти функции в случае отсутствия менеджера по персоналу в офисе.

6. Приказ о назначении ответственного за обработку и хранение персональных данных работников.

Этот приказ необходим в компании, так как, согласно нашему законодательству, все персональные данные сотрудников должны быть строго учтены и невозможны для доступа случайных лиц.
Помните знаменитый фильм «Место встречи изменить нельзя»? Там был замечательный диалог между Жигловым и Шараповым, в котором Жиглов рассказывал, что все документы лежат у него на столе в перевернутом виде. Увы, не все, кто приходит к нам в отдел персонала, приходят по делу. Некоторые приходят «за новостями».
Все документы в отделе кадров (персонала) лежат в закрытых шкафах или сейфах.

7. Из предыдущего приказа вытекает следующий обязательный Приказ об организации работы по защите персональных данных работников.

Казалось, зачем издавать отдельный приказ, когда и так понятно, что документы разбрасывать нельзя? Однако, в своей практике я столкнулась с таким случаем, когда менеджер по продажам, идя по офису и разговаривая по телефону, попросил секретаря черновик, на котором сделал необходимые пометки. Затем он направился в кабинет генерального директора, где они продолжили обсуждение условий сделки, и в один момент листок перевернули. Это была испорченная ксерокопия паспорта генерального директора. Как вы понимаете, что такая халатность со стороны секретаря просто недопустима.

8. Приказ о назначении ответственного за ведение воинского учета.

Согласно нашему закону, мы обязаны вести учет военнообязаных граждан. Это большая и серьезная работа. Учет может вести отдельный человек, а может быть сотрудник отдела кадров, на которого возложены данные обязанности. Отсюда вытекает необходимость приказа.

Согласно нашему законодательству, все приказы, которые мы ведем, должны быть зарегистрированы. Форма регистрационного журнала может быть произвольной. Но нужно соблюсти обязательные разделы, а именно: номер по порядку, номер самого приказа, дату издания, краткое название приказа. Я бы еще предусмотрела раздел «Примечание». Для того, чтобы была возможность уточнить о каком человеке идет речь (для быстрого поиска). Если мы ведем делопроизводство в программе (например, 1С), то все приказы (кроме основной деятельности) нумеруются автоматически и можно распечатать Журнал приказов из программы.

Бывает, что вы приходите на новую работу, а до вас кадровое делопроизводство велось от случая к случаю, и вы получаете «в наследство» приказы с номерами 1,2,6,8,15 и так далее. Пропущенных приказов нет и возможности восстановить их тоже нет. Как быть?

В журнале регистрации приказов так и пишем «Приказы с № 3 по № 5 — отсутствуют».
А как быть, если издали два приказа за одним номером? Можно поставить дробь с дополнительным номером, но эти ситуации очень привлекают внимание проверяющих органов.
Какие еще приказы по основной деятельности мы оформляем в процессе работы?
— Если на сотрудника возлагают дополнительные обязательства по совмещению профессий или расширению зон обслуживания, то это требует оформления, с указанием причин такой необходимости, согласия работника и перечнем дел для исполнения;
— Приказы по дисциплинарным взысканиям. Самая частая ошибка в этих приказах – денежный штраф, накладываемый на работника. Это категорически запрещено законом. Как это оформить правильно? Приходите на мой курс – разберем подробно;
— Приказы о начислении премий сотрудникам;
— Приказы о работе в выходные и праздничные дни и так далее.

Существуют обязательные приказы по основной деятельности, регламентирующие охрану труда, но это тема отдельной статьи.
Общее правило для всех приказов: печать на внутренние документы компании не ставится!
Еще очень важный момент: приказ подписывает руководитель или лицо, уполномоченное доверенностью. Факсимильная подпись на приказы не ставят!

Вы прочитали статью и поняли, что некоторых приказов в компании нет. Что делать? Издавать и подписывать задним числом? Точный ответ на этот вопрос не существует.
Я бы никакие документы задним числом в компании не оформляла. Вы можете упустить незначительные (на ваш взгляд) нюансы, которые могут перерасти в большие проблемы. Я считаю, что нужно делать документы с того момента, как вы обнаружили их отсутствие. В случае проверки вы будете говорить, что действительно, документы должны были сделаны ранее, но мы исправились и сделали их позднее. Это гораздо лучше, чем их отсутствие или при проверке всплывет поддельная подпись работника.

Успехов и помните, что каждый мастер когда-то был любителем!

Образцы приказов по кадрам – образец книги, журнал регистрации, о назначении, создании

Сегодня при кадровом документообороте необходимо в обязательном порядке осуществлять формирование приказов в соответствующем формате. Этот момент регламентируется законодательными нормами.

Приказы могут быть унифицированы на законодательном уровне или же сформированы на конкретном предприятии. В последствии использоваться по назначению.

Но важно помнить, что подобного рода документы могут быть применены только лишь в определенных случаях. Ведение документооборота соответствующим образом строго обязательно.

В противном случае возможно возникновение большого количества различного рода проблем с контролирующими органами. На данный момент такими вопросами занимается трудовая инспекция.

Сегодня документооборот на предприятии должен осуществляться в соответствии с действующими законодательными нормами. Особое внимание необходимо уделять именно приказным документам.

Так как они имеют существенную юридическую силу и именно на них в первую очередь обращают внимание контролирующие органы.

Особенно важны документы-приказы о создании отдела кадров (образец можно найти в интернете).

При этом все документы рассматриваемого вида можно разделить на несколько групп. В первую очередь это нормативные, формат которых установлен на законодательном уровне.

Также работники отдела кадров в соответствии с законодательными органами совместно с руководством могут формировать иные приказы.

Такие приказные документы не регламентируются в законодательстве. Но при этом должны своим форматом полностью соответствовать законодательным нормам.

К наиболее существенным вопросам, связанным с формированием документации такого типа, сегодня можно будет отнести следующее:

что это такое?
принципы работы соответствующего отдела;
действующие нормативы.

Что это такое

Чтобы избежать возникновения всевозможных сложностей, связанных с формированием соответствующей документации, стоит заранее разобраться с основными определениями.

Также это позволит избежать без затруднений разобраться с основными законодательными нормами, регламентирующими работу отдела кадров, приказов по нему.

Сегодня под термином «кадровая служба» подразумевается перечень специальных подразделений, в состав которых включенные сотрудники.

Они осуществляют непосредственное управление персоналом. Основными функциями данного отдела являются следующие:

прием на работу;
увольнение;
оформление различной документации при увольнении/приеме на работу;
адаптация работников;
поощрение;
обеспечение условий занятости.

В разных предприятиях функции, которые выполняет отдел кадров, может существенно отличаться. В первую очередь это зависит от основного исполнительного органа (директора), а также сферы деятельности.

Так же существенную роль играет величина предприятия. Чем больше его штат, тем большее количество персонала работает в отделе кадров.

Работа отдела регламентируется законодательством. Образец приказа о назначении отдела кадров требует особого внимания.

Принципы работы соответствующего отдела

Основы работы данного отдела достаточно подробно регламентируются законодательными нормами. При этом на основании установленного внутреннего распорядка на предприятии такой отдел может решать иные задачи.

Сегодня работа данного отдела обычно ведется в следующих направлениях:

учетно-контрольном;
планово-регулятивное;
отчетно-аналитическое;
координационно-информационное;
организационно-методическое.

Учетно-контрольное направление работы подразумевает прием на работу и увольнение, оформление всей необходимой документации в процессе этого.

Планово-регулятивное направление – подбор персонала для ведения определенной деятельности, последующая его адаптация на рабочем месте.

Очень важным является именно отчетно-аналитическое направление работы. Оно подразумевает оценку деятельности сотрудников и последующую подготовку отчетности.

Непосредственно документооборот осуществляется в соответствии с организационно методическим направлением работы.

В некоторых небольших предприятиях количество сотрудников в отделе кадров может быть равно всего одному.

Если же масштабы деятельности предприятия обширны, то кадровый отдел может включать в себя достаточно обширное количество различных сотрудников.

Основными принципами построения эффективной системы управления персоналом является:

Подбор и последующая расстановка сотрудников	Должна осуществляться в соответствии с принципом эффективности
Справедливая оплата трудовой деятельности	Осуществляемой на конкретном производстве
Продвижение сотрудников по служебной лестнице	В соответствии с их трудоспособностью и иными качествами

При этом основной задачей отдела кадров является именно формирование всей документации, необходимой для ведения определенной деятельности на предприятии.

Отсутствие ошибок в составлении приказов о приеме на работу, увольнении и иных случаях является залогом отсутствия проблем с трудовой инспекцией.

Действующие нормативы

Необходимо помнить, что формирование документации сотрудниками отдела кадров должно осуществляться в соответствии с действующими законодательными нормами.

Наиболее существенными нормативными документами, положения которых следует учитывать при формировании различных приказов, сегодня являются следующие:

ст.№189 ТК РФ	Каким образом устанавливаются правила внутреннего трудового распорядка, а также иные
ст.№86 ТК РФ	Рассматриваются основные моменты, связанные с защитой персональных данных
ст.№57 ТК РФ	Что такое штатное расписание, а также расстановка, форма №Т-3
Инструкция о порядке заполнения трудовых книжек, вкладышей	Утверждена на данный момент Минтруда РФ №69 от 10. 10.03 г.
Гл.№21 разд.№6 ТК РФ	Положение об оплате труда, материальном стимулировании и премировании
ст.№196, 197 ТК РФ	Раскрывается вопрос об обучении за счет предприятия, иные связанные с этим фактом моменты
ст.№81 ТК РФ	Рассматривается вопрос об аттестации работников
ст.№123 ТК РФ	Установлена постановлением Госкомстата РФ №1 от 05.01.04 г.
ст.№68 ТК РФ	Необходимость формирования приказа о приеме на работу
ст.№72.1 ТК РФ	Как составляется приказ о переводе на другую работу
ст.№84.1 ТК РФ	Процесс оформления приказа об увольнении
гл.№19 ТК РФ	Приказ о предоставлении отпусков
ст.№128 ТК РФ	Как составляется заявление с просьбой о предоставлении отпуска без сохранения заработной платы
Постановление Госкомстата РФ №1 от 05.01.04 г.	На основании и по рекомендациям данного документа составляется личная карточка работника в форме №Т-2
ст. №66 ТК РФ	Обозначается необходимость вести трудовую книжку, отражаются все основные связанные с этим фактом моменты
Положение об аттестации работников	Отражены образцы проведения заседаний, а также протоколы, формат иных документов
Разд.№10 ТК РФ	Журнал проведения инструктажа трудоустроенных сотрудников

Основополагающим документом является именно Трудовой кодекс РФ. На основании статей данного нормативно-правового документа необходимо осуществлять формирование всех документов.

Отклонение от этого правила приведет к проблемам с трудовой инспекцией. Работник всегда имеет право осуществлять защиту своих прав через суд.

Также следует внимательно относиться к регистрации приказов по кадрам. Эта процедура должна осуществляться в соответствии с внутренним документооборотом.

Документация в кадровой службе должна соответствовать строгой отчетности и вестись в соответствии с законодательными нормами.

Стоит избегать нарушения формата документов. Особенно это касается различного рода приказов. Например, на увольнение.

Если документация будет оформлена не соответствующим образом, работник может потребовать восстановить его на рабочем месте.

К наиболее существенным вопросам сегодня стоит отнести:

классификация документооборота;
необходимые примеры заполнения;
образец журнала регистрации приказов по кадрам;
распоряжение о создании отдела.

Классификация документооборота

Сегодня на предприятии все документы должны быть оформлены и храниться в соответствии с законодательными нормами. Правила документооборота отражаются в соответствующих нормативно-правовых документах.

Сегодня процесс документооборота может быть организован двумя способами:

Ручной режим	Когда составляется специальный график и в соответствии с ним формируются документы
Автоматизированный	Электронный

На данный момент практически все предприятия перешли на автоматизированный компьютерный документооборот. Это позволяет осуществлять его безбумажным способом, только на цифровых носителях.

При этом сам электронный документооборот классифицируется на несколько видов:

универсальный, коробочный СЭДО;
индивидуальные, разработанные для конкретного предприятия СЭДО;
комбинированные СЭДО.

Каждая разновидность документооборота имеет как свои достоинства, так и недостатки.

Потому прежде, чем прибегнуть к использованию определенного, необходимо внимательно ознакомиться с основными законодательными нормами.

Наиболее предпочтительным является программное обеспечение, разработанное специально для конкретного предприятия.

Необходимые примеры заполнения

Сегодня при формировании документооборота кадровым работникам стоит заранее ознакомиться с образцами следующих приказов:

Сегодня существует большое количество различных приказов, которые тем или же иным образом связаны с формированием документооборота.

Стоит разобраться с ними заранее. Причем уделить особое внимание как унифицированным в законодательстве, так и обычным.

Так можно будет избежать множества различного рода проблем и затруднений, конфликтов с работником и контролирующими органами.

Образец журнала регистрации приказов по кадрам

Все приказы, издаваемые на предприятии, должны в обязательном порядке регистрироваться в специальном журнале.

Он состоит из двух основных частей:

титульного листа;
перечня приказов;
раздела с реквизитами работников, которые ответственны за ведение журнала.

Сегодня составить такой журнал можно как самостоятельно, так и приобрести. Вестись он может в бумажном/электронном виде.

Распоряжение о создании отдела

Наиболее существенным и важным документом является распоряжение/приказ о создании отдела.

Причем это может быть отдел любого типа. Формат такого документа является типовым. Он не должен нарушать действующие законодательные нормы.

В противном случае будет признан попросту недействительным. Стоит заранее ознакомиться с образцом в случае, если требуется составить такой договор.

Сегодня ведение документооборота представляет собой процедуру достаточно сложную, с множеством различных нюансов. Именно поэтому необходимо заранее ознакомиться со всеми ними.

Образцы приказов по кадрам. 4-е издание читать онлайн бесплатно

Ф.О. Дзгоева-Сулейманова

ОБРАЗЦЫ ПРИКАЗОВ ПО КАДРАМ

С учетом последней редакции Трудового кодекса РФ4-е издание, переработанное и дополненное[битая ссылка] [email protected]

Информация о книге

УДК 331.108.26(083)

ББК 65.242

Д43

Автор:

Дзгоева-Сулейманова Ф. О. – кандидат юридических наук, доцент кафедры трудового права и права социального обеспечения Московского государственного юридического университета имени О. Е. Кутафина

Книга является сборником форм приказов по кадрам, учитывающим последние изменения Трудового кодекса РФ. В ней подобраны примеры заполнения форм приказов о приеме, переводе, увольнении работников, направлении их в командировки; приведены образцы формулировок записей в трудовые книжки. Приказы составлены на основе унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплате от 5 января 2004 г. (были утверждены Госкомстатом России). Несмотря на то что с 1 января 2013 г. в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» № 402-ФЗ эти формы первичных учетных документов не являются обязательными, они удобны для применения и могут быть использованы.

Также прокомментированы основные положения и последние изменения в трудовом законодательстве, касающиеся работы кадровой службы предприятия, вопросов ведения трудовых книжек.

Использование приведенного в книге материала позволит избежать нарушений трудового законодательства в правоприменительной деятельности организаций и индивидуальных предпринимателей.

Законодательство приведено по состоянию на март 2015 г.

Для специалистов по трудовому праву, работников кадровых служб, юристов предприятий, индивидуальных предпринимателей.

УДК 331.108.26(083)

ББК 65.242

Часть I. Трудовой договор

Глава I

Понятие и стороны трудового договора

Трудовой договор – соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя.

Сторонами трудового договора являются работодатель и работник. Работник – физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем. Вступать в подобные отношения лицо может по общему правилу с шестнадцати лет. Из этого правила возможны исключения. В случаях получения общего образования либо продолжения получения общего образования для выполнения легкого труда, не причиняющего вреда их здоровью, трудовой договор могут заключать лица, достигшие возраста пятнадцати лет. С четырнадцати лет допускается вступление в трудовые отношения учащихся с согласия: 1) одного из родителей (попечителя) и 2) разрешения органа опеки и попечительства для выполнения в свободное от учебы время легкого труда, не причиняющего вреда здоровью и не нарушающего процесса обучения.

В организациях кинематографии, театрах, театральных и концертных организациях, цирках допускается с согласия одного из родителей (опекуна) и разрешения органа опеки и попечительства заключение трудового договора с лицами, не достигшими возраста четырнадцати лет, для участия в создании и (или) исполнении произведения без ущерба здоровью и нравственному развитию.

Трудовой договор от имени работника в этом случае подписывается его родителем (опекуном). В разрешении органа опеки и попечительства указываются максимально допустимая продолжительность ежедневной работы и другие условия, в которых может выполняться работа.

В ряде случаев гражданин может быть принят на работу с более старшего возраста. В соответствии со ст. 21 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (далее – Закон № 79-ФЗ) на государственную гражданскую службу не принимаются лица, не достигшие восемнадцати лет.

Фатима Дзгоева – Образцы приказов по кадрам. 4-е издание читать онлайн бесплатно

Ф.О. Дзгоева-Сулейманова

ОБРАЗЦЫ ПРИКАЗОВ ПО КАДРАМ

Информация о книге

УДК 331.108.26(083)

ББК 65.242

Д43

Автор:

Законодательство приведено по состоянию на март 2015 г.

УДК 331.108.26(083)

ББК 65.242

Часть I. Трудовой договор

Глава I

Понятие и стороны трудового договора

Работодателем является физическое либо юридическое лицо (организация).

Работодателями – физическими лицами признаются:

физические лица, зарегистрированные в установленном порядке в качестве индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, а также частные нотариусы, адвокаты, учредившие адвокатские кабинеты, и иные лица, чья профессиональная деятельность в соответствии с федеральными законами подлежит государственной регистрации и (или) лицензированию, вступившие в трудовые отношения с работниками в целях осуществления указанной деятельности (далее – работодатели – индивидуальные предприниматели). Физические лица, осуществляющие в нарушение требований федеральных законов указанную деятельность без государственной регистрации и (или) лицензирования, вступившие в трудовые отношения с работниками в целях осуществления этой деятельности, не освобождаются от исполнения обязанностей, возложенных трудовым законодательством на работодателей – индивидуальных предпринимателей;

физические лица, вступающие в трудовые отношения с работниками в целях личного обслуживания и помощи по ведению домашнего хозяйства (далее – работодатели – физические лица, не являющиеся индивидуальными предпринимателями).

Закон указывает также, что в случаях, установленных федеральными законами, в качестве работодателей могут выступать иные субъекты, наделенные правом заключать трудовые договоры. В данном случае имеются в виду общественные объединения (профессиональные союзы, партии, религиозные объединения и др.). Филиалы и представительства, как обособленные структурные подразделения организации, не являющиеся юридическими лицами, работодателями быть не могут. Трудовой кодекс Российской Федерации прямо об этом не говорит, но такой вывод можно сделать из анализа отдельных его статей. В частности, п. 4 ст. 81 гласит, что в качестве исключения «в случае прекращения деятельности филиала, представительства или иного обособленного структурного подразделения организации, расположенного в другой местности, расторжение трудовых договоров с работниками этих структурных подразделений производится по правилам, предусмотренным для случаев ликвидации организаций» (т. е. юридических лиц). Вместе с тем руководителям филиалов и представительств могут быть делегированы полномочия по приему работников, и это должно быть предусмотрено в учредительных документах юридического лица либо доверенностью, выданной им юридическим лицом.

Книга “Образцы приказов по кадрам” Дзгоева Фатима Олеговна

Образцы приказов по кадрам

Книга является первым сборником форм приказов по кадрам, учитывающим новую редакцию Трудового кодекса, на основе которого подобраны примеры заполнения унифицированных форм приказов о приеме, переводе, увольнении работников, направлении их в командировки. Приведены образцы формулировок записей в трудовые книжки, учитывающие последние изменения в Трудовом кодексе РФ и постановление Правительства РФ “О трудовых книжках” №255. Также прокомментированы основные положения и последние изменения в трудовом законодательстве, касающиеся работы кадровой службы предприятия, вопросов ведения трудовых книжек индивидуальными предпринимателями. Для специалистов по трудовому праву, работников кадровых служб, юристов предприятий, индивидуальных предпринимателей.

Поделись с друзьями:

Издательство:
Проспект

Год издания:
2010

Место издания:
Москва

Язык текста:
русский

Тип обложки:
Мягкая обложка

Формат:
70х100 1/16

Размеры в мм (ДхШхВ):
240×170

Вес:
365 гр.

Страниц:
320

Тираж:
500 экз.

Код товара:
505732

Артикул:
144983

ISBN:
978-5-392-01514-6

В продаже с:
16.04.2010

Аннотация к книге “Образцы приказов по кадрам” Дзгоева Фатима Олеговна:
Книга является первым сборником форм приказов по кадрам, учитывающим новую редакцию Трудового кодекса, на основе которого подобраны примеры заполнения унифицированных форм приказов о приеме, переводе, увольнении работников, направлении их в командировки. Приведены образцы формулировок записей в трудовые книжки, учитывающие последние изменения в Трудовом кодексе РФ и постановление Правительства РФ “О трудовых книжках” №255. Также прокомментированы основные положения и последние изменения в трудовом законодательстве, касающиеся работы кадровой службы предприятия, вопросов ведения трудовых книжек индивидуальными предпринимателями.
Для специалистов по трудовому праву, работников кадровых служб, юристов предприятий, индивидуальных предпринимателей.
Читать дальше…

Приказы по личному составу (образцы)

Книга “Образцы приказов по кадрам”

Евгений Александрович Новиков Образцы приказов по кадрам

Глава 1. Требования к оформлению документов службы персонала

1.1. Формы документов

1.2. Правила оформления документов

1.2.1. Правила оформления писем

1.2.2. Правила визирования документов

1.2.3. Правила заверения копии документа

1.2.4. Правила оформления утверждения и согласования документа

1.2.5. Правила написания резолюции на документе

1.2.6. Правила оформления докладной, служебной и объяснительной записок

1.3. Номенклатура дел

1.3.1. Формирование дел

1.3.2. Инструкция по составлению номенклатуры дел на предприятии

1.4. Архивация

1.4.1. Структура «Перечня типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения» и порядок его применения

1.4.2. Организация проведения и оформления отбора документов на хранение и уничтожение

Глава 2. Локальные нормативные акты

2.1. Локальные нормативные акты, предусмотренные ТК РФ

2.1.1. Коллективный договор

Обязательное тестирование по надзору за COVID-19 для преподавателей, сотрудников и постдоков

Важно

Обновления от 27 августа 2021 г.

Начиная с 20 сентября. , по рекомендации нашего Комитета по тестированию и политике в отношении вакцин, будет требоваться регулярное контрольное тестирование для всех, кто работает на месте, независимо от статуса вакцинации. Периодичность тестирования следующая:

Полностью вакцинированные преподаватели, сотрудники и докторанты должны будут проходить тестирование один раз в неделю. Это уже политика для полностью вакцинированных учащихся, но это новое требование для этих других групп.
Непривитые преподаватели, сотрудники и ученые, получившие докторскую степень, должны будут проходить тестирование два раза в неделю для тех, кто работает на месте четыре или более дней в неделю. Лица, находящиеся на месте три дня или меньше в неделю, должны проходить тестирование один раз в неделю. Сюда входят те, кто не указал свой прививочный статус в Health Check или не может быть вакцинирован.

Университет продолжит предоставлять бесплатное тестирование на COVID-19, результаты которого будут автоматически отправляться в Health Check.

Лица, проходящие тестирование в других местах, включая Stanford Health, должны будут сообщать результаты непосредственно в Health Check.

Обновлен график работы полигона. Наборы для тестирования будут доступны в нескольких местах на территории кампуса, Редвуд-Сити и других рабочих мест.
Информацию о тестировании для аффилированных лиц, включая подрядчиков, поставщиков и временные службы, можно найти здесь.

Информацию, которую вы найдете на этой странице:

Обзор программы тестирования Стэнфордского надзора

Тестирование и проверка работоспособности

О Color Health

Тестирование процесса регистрации и сбора

Сбор и распространение комплектов для рабочих групп, лабораторий и подразделений

Стэнфордский университет, часы тестирования на COVID-19

Результаты тестирования и процесс уведомления о воздействии

Ресурсы

Вопросы и поддержка

Обзор программы контрольных испытаний Стэнфорда

Впервые представленное в осеннем квартале 2020 года, надзорное тестирование доказало свою эффективность в обеспечении здоровья и благополучия нашего сообщества.Помимо вакцинации и использования масок для лица, тестирование сводит к минимуму передачу COVID и обеспечивает дополнительную уверенность для нашего населения и еще один уровень защиты для наших сверстников и близких, которые не могут пройти вакцинацию, или тех, у кого есть условия, которые ставят их в невыгодное положение. риск тяжелого заболевания.

По мере того, как кампус готовится к осеннему кварталу и приближается к важному этапу возвращения к нормальной работе, университет пересматривает свои требования к тестированию на COVID.

Действует с сентября20, 2021, по рекомендации нашего Комитета по тестированию и политике в отношении вакцин, регулярные контрольные тесты будут необходимы для профессорско-преподавательского состава, академического и неакадемического персонала, штатных сотрудников и докторантов , которые работают на месте , независимо от того, о прививочном статусе .

Тестирование не требуется в течение недели, когда преподаватели, академический и неакадемический персонал, штатные сотрудники и постдокторанты не работают на месте.Программа надзорного тестирования по-прежнему доступна на добровольной основе для лиц, сообщающих о прибытии на место, до тех пор, пока 20 сентября не вступят в силу новые требования.

Стремясь обеспечить безопасную среду для обучения и работы, мы продолжим следить за состоянием здоровья населения и протоколами и вносить соответствующие коррективы, но всегда с упором на здоровье и безопасность. Детали политики тестирования будут опубликованы в ближайшие недели на странице Временных политик Cardinal at Work.

Частота проведения испытаний и требования

Полностью вакцинированные лица должны:

Невакцинированные лица (включая тех, кто предпочитает не раскрывать информацию о вакцинации в Проверке здоровья или не могут быть вакцинированы) должны:

1. Эффективная сентябрь 9, загрузить документацию по вакцинации в Health Check;

2. Начиная с 20 сентября, тестируйте один раз в неделю , начиная с первого дня, когда планируется прибытие на место; и

3. Самостоятельно сообщайте о состоянии здоровья в Health Check, если у вас наблюдаются симптомы, похожие на COVID, или если положительный результат теста на COVID получен через поставщика первичной медико-санитарной помощи или другой центр тестирования.

Еженедельное тестирование должно проводиться независимо от количества дней, часов или вида выполняемой работы.

1. Действует с 20 сентября, тест:

Один раз в неделю для тех, кто работает на объекте от одного до трех дней в неделю;

Дважды в неделю для тех, кто работает на объекте четыре или более дней в неделю; и

2. Ежедневно самостоятельно сообщайте о состоянии здоровья в Health Check.

Прочие группы населения

Не освобожденные сотрудники должны записывать время, затрачиваемое на получение / сдачу тестовых наборов, а также время, затраченное на тестирование. Это следует делать в обычные рабочие часы, если это не одобрено заранее руководителем сотрудника.
Информация для сотрудников SLAC размещается во внутренней сети SLAC.
Информацию для Cardinal Temps, поставщиков, подрядчиков, стажеров и аффилированных лиц можно найти на странице «Варианты тестирования для аффилированных лиц».
Информацию для студентов можно найти здесь.

Тестирование и проверка работоспособности

«Наблюдательное» тестирование – это регулярное тестирование лиц, НЕ испытывающих симптомов COVID-19. Тестирование слежки предоставляется бесплатно студентам, преподавателям, сотрудникам и докторантам.Если вы испытываете симптомы, похожие на COVID, информацию о том, как обратиться за помощью, можно найти здесь. Сообщите также о своих симптомах, похожих на COVID, в разделе «Проверка здоровья», который предоставит дополнительные инструкции. Информация об обследовании студентов на COVID-19 доступна на этой странице.

Health Check был разработан, чтобы предоставить информацию о состоянии здоровья жителей Стэнфорда в отношении COVID-19. Все члены нашего сообщества, которые приезжают в Стэнфордский университет, должны самостоятельно сообщать о своем состоянии здоровья по мере необходимости, используя инструмент Health Check.

Этот инструмент со временем развивался, чтобы позволить членам нашего сообщества сообщать о своем статусе вакцинации. Начиная с 9 сентября, Health Check требует, чтобы преподаватели, сотрудники и постдоки, прошедшие вакцинацию, загрузили изображение документации по вакцине. Последние рекомендации см. В Health Check .

Кроме того, тесты, проводимые в рамках программы надзора Стэнфордского университета, автоматически передают результаты в Health Check. Лица, получившие положительный результат теста на COVID через своего основного лечащего врача, Stanford Health Care или другой центр тестирования, должны ввести свои результаты непосредственно в Health Check.

О Color Health

Color поставляет наборы для самостоятельного сбора мазков из носа и выполняет клинические лабораторные испытания каждого набора. Color использует методологию тестирования, получившую разрешение FDA на экстренное использование для тестирования COVID-19.
Для получения дополнительной информации о тесте Color на COVID-19 посетите https://www.color.com/covid19-details

Конфиденциальность сотрудников важна. Соответствующие критериям сотрудники Stanford должны зарегистрироваться для участия в программе тестирования и подтвердить, как будут передаваться результаты тестов и личная информация.

Нажмите на изображение, чтобы просмотреть инфографику тестирования системы видеонаблюдения.

Регистрация и процесс тестирования

 Лица, которые сталкиваются с языковыми или технологическими барьерами (например, с доступом к компьютеру), могут обратиться в Центр гигиены труда (484 Oak Road) для получения дополнительной поддержки при тестировании на COVID-19.

Просмотрите и загрузите инфографику «Пять шагов для начала тестирования системы видеонаблюдения»

Ниже приведены подробные сведения о том, как принять участие в программе тестирования Стэнфордского надзора.Напоминаем, что эта программа тестирования предназначена для людей, которые НЕ испытывают симптомов COVID-19. Если вы испытываете симптомы, похожие на COVID, информацию о том, как обратиться за помощью, можно найти здесь. Сообщите также о своих симптомах, похожих на COVID, в разделе «Проверка здоровья», который предоставит дополнительные инструкции.

Шаг 1. Зарегистрируйтесь для участия в программе контрольных испытаний.

Конфиденциальность сотрудников важна. Соответствующие критериям сотрудники Стэнфордского университета должны создать учетную запись для тестирования цвета и разрешить совместное использование вашей личной информации с Color Health, Университетским центром профессионального здоровья, ограниченными офисами других университетов и соответствующими органами здравоохранения в соответствии с требованиями общественного здравоохранения.

Для регистрации вы должны использовать свой основной адрес электронной почты Стэнфорд * (SUNet [email protected]). Электронные письма с псевдонимами не принимаются. Если вы не знаете свой основной адрес электронной почты Stanford SUNet или не знаете, как получить к нему доступ, обратитесь в ИТ-службу и поддержку университета по телефону 1 (650) 725-4357 или отправив онлайн-заявку.

Используйте для учетной записи Color пароль, отличный от пароля SUNet ID.

* Если вы временный или случайный сотрудник, который не пользуется электронной почтой Стэнфордского университета, обновите свой адрес электронной почты в StanfordYou в разделе «Вести справочник и оповещать о чрезвычайных ситуациях >> Контактная информация SU».Укажите личный адрес электронной почты, который вы хотите использовать для своей учетной записи Color. Для получения дополнительной помощи обращайтесь по телефону [email protected] .

Шаг 2. Посетите место сбора.

После создания тестовой учетной записи посетите сайт сбора тестовых наборов и принесите свой идентификатор Стэнфордского университета . Часы работы зависят от местоположения. Новые сотрудники, ожидающие получения Стэнфордского удостоверения личности, могут представить свое письмо с предложением на фирменном бланке Стэнфорда, чтобы получить свой первый тестовый набор только .

Ваш удостоверение личности Стэнфордского университета требуется каждый раз, когда вы берете набор для тестирования. Участники, желающие выполнить тест на самопроверку цветного мазка под наблюдением врачей Стэнфордского отдела гигиены труда, могут записаться на прием на сайте по охране окружающей среды и безопасности по этой ссылке.

Шаг 3. Активируйте набор для тестирования и соберите образец.

Когда вы будете готовы использовать свой набор для тестирования, вам нужно будет активировать его в цвете.com / covid / activate. Активируйте свой набор непосредственно перед взятием образца.

После активации набора для тестирования вы можете самостоятельно провести тест, взяв образец из носа. Как правило, это тестирование проводится без наблюдения медицинского работника, и вы можете забрать набор для тестирования, чтобы самостоятельно забрать его в другое время и в другом месте.

 Видеоинструкции по самостоятельному взятию мазков (на английском, испанском и китайском языках) 
 Как активировать набор и собрать образец 
 Как активировать набор и собрать образец (на испанском языке) 
 Как активировать набор и собрать образец (на китайском языке)

Шаг 4. Отправьте образец на место сбора .

После того, как вы собрали образец, вы должны вернуть его на сайт сбора или в Dropbox в тот же день. Все образцы должны быть активированы, собраны и возвращены в тот же день. Информацию о часах работы см. В разделе «Расположение и часы».

Каждый раз, когда вы сдаете комплект для обработки, вы можете забрать дополнительные комплекты для последующего использования.

Шаг 5: Результаты за 24-72 часа

После сдачи образца вы можете рассчитывать на получение результатов в течение 24-72 часов.Вы все равно можете продолжать сообщать о работе на месте, пока ждете результатов. Вы получите электронное письмо и текстовое сообщение от Color Health, чтобы проверить результаты своего тестового аккаунта.

Сбор и распространение комплектов для рабочих групп, лабораторий и подразделений

Чтобы облегчить тестирование для сотрудников, которые работают вне смены или в местах, удаленных от места тестирования, отделы школы / подразделения и рабочие группы могут запросить набор наборов для тестирования для распространения среди коллег.Чтобы согласовать получение большого количества тестовых наборов, отправьте запрос, используя Форму получения тестовых наборов. Член группы тестирования рассмотрит запрос и договорится о времени получения. Если у вас возникнут какие-либо вопросы, обращайтесь в службу безопасности и гигиены окружающей среды по адресу [email protected].

Обратите внимание, что запросы должны включать имена и идентификаторы SUNet соответствующих критериям сотрудников, которые получат комплекты.

Стэнфордские места и часы проведения тестирования на COVID-19 (обновлено 27 августа 2021 г.)

Нажмите на изображение, чтобы просмотреть локации

Напоминания о сдаче и получении тестового набора:

Идентификационный номер Стэнфордского университета требуется каждый раз, когда вы хотите получить набор для тестирования.
Если вы возвращаете набор для тестирования, его необходимо вернуть в тот же день, когда вы проводите мазок из носа, в рабочее время центра тестирования или в круглосуточную службу доставки.
Все образцы должны быть активированы, собраны и возвращены в тот же день.

Пункты выдачи и получения тестовых наборов:

Просмотрите и загрузите листовку Stanford Medicine с указанием мест и часов работы

Environmental Health & Safety (EH&S)
- 484 Oak Road, Stanford
- Находится в палатках за пределами здания
- Время получения комплекта: понедельник – пятница, 9 a.м. – 3 вечера.
- Коробка для 24/7 наборов доступна за пределами главного входа
- Примечание. Образцы, доставленные в коробку для 24/7 наборов, будут доставлены в лабораторию цвета в 12:00. и 17:00 ежедневно.
Ли Ка Шинг Здание рядом с Медицинской школой
- 291 Campus Drive, Стэнфорд
- Расположен в вестибюле 1-го этажа; вход в переулок / постоянный вход
- Время получения комплекта: понедельник – пятница, 8.00 – 16.00
- 24/7 ящик для сдачи комплектов доступен за пределами входа, лицом к Campus Drive
- Примечание. Образцы, оставленные в ящике для 24/7 комплектов, будут доставлены в лабораторию цвета в 12 часов.м. и 17:00 в будние дни и в 17:00 на выходных.

Arrillaga Outdoor Education and Recreation Center (AOERC) 285 Santa Teresa St, Stanford
- Выдача комплектов на стойке регистрации, передача комплектов в мусорное ведро перед входом
- Часы приема и передачи комплектов: понедельник – пятница , 8.00 – 17.00
Escondido Village Graduate Residences (EVGR) Building C (2)
- 726 Serra Street, Stanford
- Комната 134, Театральная комната
- Часы приема и передачи комплектов: понедельник – пятница, 9 a.м. – 17:00
- 24/7 ящик для сдачи комплектов, доступный напротив входа на объект между зданием C и D
- Примечание: образцы, доставленные в ящик для 24/7 комплектов, будут доставлены в лабораторию цвета в 12 часов дня. и 17:00 ежедневно.
Stanford Redwood City
- 415 Broadway, вестибюль Academy Hall
- C парковка, парковка для посетителей и ограниченное количество мест в зоне погрузки
- Время получения комплекта: вторник – четверг, 10:00.м. – 14:00
- Круглосуточный ящик для хранения комплектов доступен у входа на Бродвей 585.
- Примечание. Образцы, доставленные в круглосуточный ящик для хранения комплектов, будут доставлены в лабораторию цвета в 12 часов вечера. и 17:00 в будние дни и в 17:00 на выходных.
Морская станция Хопкинса

Выпадающие ящики с набором для неконтролируемых тестов (доступны круглосуточно и без выходных):

Примечание. Образцы, оставленные в ящиках для 24/7 комплектов, будут доставлены курьером в лабораторию цвета за 12 часов.м. и 17:00 в будние дни и в 17:00 на выходных.

Главный кампус (шесть локаций):

Environmental Health & Safety, 484 Oak Road
- Находится у главного входа

Li Ka Shing Building, 291 Campus Drive
- Находится за пределами входа напротив Campus Drive

Escondido Road развязка
- Curbside коробка между Стерном Холлом и Кротерс Холлом)

EVGR, Здание C (2)
- Напротив входа на участок 134 между Зданием C и D

900 Welch Road, Palo Alto
- Бордюрный ящик на стоянке

Stanford Oval
- Dropbox у тротуара рядом с Marguerite / автобусной остановкой, рядом с почтовыми ящиками FedEx и USPS

340 Bonair Siding
- Находится у главного входа

Стэнфордский исследовательский парк (два местоположения):

3165 Портер Драйв, Пало-Альто
- Расположен у входа в здание рядом с блоком UPS
1070 Arastradero Ave, Palo Alto
- Находится у входа в здание

Stanford Redwood City:

585 Бродвей, Редвуд-Сити
- Расположен у главного входа

Результаты тестирования и процесс уведомления о воздействии

После сдачи тестового образца вы можете рассчитывать на получение результатов в течение 24-72 часов.Вы получите электронное письмо и текстовое уведомление от Color Health, чтобы проверить результаты своего тестового аккаунта. Тесты, проводимые в рамках программы надзора Стэнфорда, автоматически сообщают о результатах в Health Check. Лица, получившие положительный результат теста на COVID через своего основного лечащего врача, Stanford Health Care или другой центр тестирования, должны ввести свои результаты непосредственно в Health Check.

Для защиты Стэнфордского сообщества, соблюдения руководящих принципов общественного здравоохранения и запуска процессов уведомления о воздействии, очистки и изоляции результаты отдельных тестов также будут переданы следующим организациям:

Здоровье цвета;
Стэнфордский университет, Центр гигиены окружающей среды, гигиены труда и другие офисы университета.
Органы общественного здравоохранения в соответствии с применимыми законами и руководствами.

Деидентифицированные результаты тестов будут еженедельно агрегироваться и публиковаться на информационной панели COVID-19 для мониторинга распространенности COVID-19 в Стэнфорде.

Отрицательные результаты

Отрицательные результаты теста на COVID-19 не потребуют дополнительных действий от участников; пользуйтесь масками для лица в помещении и практикуйте частое мытье рук, что очень важно для борьбы с распространением COVID-19.

Положительные результаты и процесс уведомления о воздействии

Если ваш тест положительный, вас попросят самоизолироваться и воздержаться от посещения университетского городка (если вы живете в университетском городке, вы можете продолжать это делать, соблюдая правила самоизоляции).

Центр гигиены труда Стэнфордского университета свяжется с вами по поводу получения подтверждающего теста и инициирует процесс уведомления о воздействии для близких контактов. В случае положительного результата теста студента Vaden Health Services инициирует аналогичный процесс.Подробнее см. Руководство для студентов по COVID-19. Ожидайте дополнительного звонка или дальнейших действий со стороны местного окружного управления здравоохранения для поиска контактов. Если у вас серьезные симптомы, включая затрудненное дыхание, немедленно обратитесь к врачу.

ресурсов

Вопросы и поддержка

Есть вопросы о вашем тестовом наборе? Свяжитесь с [email protected] или (844) 352-6567.

Другие вопросы о программе тестирования Стэнфорда? Уведомления о состоянии здоровья по электронной почте @ stanford.edu.

При возникновении проблем с регистрацией с использованием основного адреса электронной почты Стэнфордского университета, обратитесь в службу ИТ-поддержки университета по телефону 650-725-4357 или отправив онлайн-билет.

Есть вопросы по программе тестирования студентов? Посетите https://studentaffairs.stanford.edu/covid-testing

Распоряжение об увольнении, написание письма, образец, шаблоны

Приказ об увольнении Regd Post

г-н XYZ, _____________
Адрес _____________

Дата: ___ / ___ / ___

К
г.XYZ,
ПУЭ № ______________
Обозначение ____________
Отдел ____________
Название организации ______
Адрес _______________
Пин-код _______________

Сэр,
Cсылка:

1. Платежная ведомость от ___________, выданная вам.
2. Ваше объяснение датировано ________ к приведенному выше списку обвинений.
3. Акт проверки от _________.
4. II Уведомление о причинах от _______.
5. Ваше объяснение датировано ___________ до II Уведомления о причинах.

Это письмо написано вам, чтобы напомнить, что вам был выдан лист обвинений за неправомерное поведение в соответствии с пунктами (a), (b), (c), (d) на дату ________, поскольку вы оспаривали неправомерные действия посредством вашего объяснения, датированного датой ________, Внутреннее расследование было приказано и проведено с учетом Принципов естественной справедливости. Несмотря на то, что вам было вручено уведомление, по причинам, которые вам лучше всего известны, вы не решили присутствовать на расследовании, что не оставило для дознавателя возможности провести одностороннее расследование.

Сотрудник дознания после изучения доказательств представил отчет, в котором признает вас виновным в неправомерных действиях в соответствии с пунктами 20 (a), (b), (c) и (d) Типового регламента XYZ.

Руководство изучило отчет дознавателя, и после того, как он полностью удовлетворился отчетом, вам было направлено второе извещение о причинах. Ответ, который вы дали на второе уведомление о предъявлении причины, содержал вымышленные обвинения. После изучения вашего ответа мы обнаружили, что он не является ни убедительным, ни удовлетворительным.

Вы упомянули в своем ответе, что являетесь защищенным рабочим. Но это неправда. В соответствии с Правилом 63 Правил AP по трудовым спорам, статус защищенного работника может быть востребован только в том случае, если заявление подано Профсоюзом и когда работодатель положительным действием признает и предоставляет в письменной форме статус Защищенного работника должностным лицам Союз.

Признание такого статуса произойдет только тогда, когда работодатель предоставит статус в письменной форме, а не иначе.
Как вы упомянули в своем объяснении, вы не получили уведомление о запросе, что неверно. Сотрудник по расследованию отправил телеграмму от ________, чтобы сообщить вам время и дату запроса с местом проведения, помимо отправки письма курьером.

Также не факт, что руководство пообещало Коллекционеру, что вы вернетесь к выживанию. Фактически руководство обещало изучить этот вопрос.

Следовательно, вы не можете сказать, что нарушаются Принципы естественной справедливости.

Руководство также приняло во внимание ваш послужной список. Таким образом, нет никаких отрицательных замечаний, но из-за нарушений, установленных в ходе расследования, вы немедленно увольняетесь.

Для XYZ Limited,
Генеральный директор

Запуск цепочки услуг и прибыли

Вкратце об идее

Что движет ростом и прибыльностью в сфере услуг? Очень довольные клиенты.И чтобы поддерживать прибыльность этих клиентов, вам необходимо управлять всеми аспектами вашей деятельности, которые влияют на удовлетворенность клиентов – то, что авторы называют цепочкой «услуга-прибыль» .

Вот как работает цепочка «обслуживание – прибыль»: удовлетворенность сотрудников возрастает, когда вы повышаете качество внутреннего обслуживания (предоставляя сотрудникам навыки и возможности для обслуживания клиентов). Удовлетворенность сотрудников, в свою очередь, способствует лояльности сотрудников , что повышает продуктивность сотрудников .Более высокая производительность означает большую ценность внешних услуг для клиентов, что повышает удовлетворенность клиентов и лояльность . Скачок лояльности клиентов всего на 5% может увеличить прибыль на 25–85%.

Чтобы максимизировать свою прибыль, укрепите все звенья в цепочке «услуга-прибыль». Например, гигант быстрого питания Taco Bell обнаружил, что в его магазинах с низкой текучестью кадров (ключевой маркер лояльности сотрудников) продажи и прибыль на 55% выше, чем в магазинах с высокой текучестью.Чтобы повысить прибыльность магазинов, было улучшено качество внутреннего обслуживания, например, за счет предоставления сотрудникам большей свободы действий при принятии решений на рабочем месте.

Идея на практике

Чтобы оптимизировать вашу прибыльность, авторы рекомендуют следующие методы:

Понимание звеньев цепочки “сервис-прибыль”

Начиная с внутреннего качества обслуживания, каждое звено в цепочке “услуга-прибыль” может непосредственно усилить – или ослабить – следующее:

Эта ссылка… #… влияет на эту ссылку # ПримерКачество внутренних услуг # Удовлетворенность сотрудников # Финансово-сервисная компания USAA упрощает для представителей колл-центра достижение результатов для клиентов, оснащая их современными информационными системами.Компания также предлагает более 200 курсов в рамках своей программы развития сотрудников. Удовлетворенность сотрудников # Лояльность сотрудников # В Southwest Airlines уровень удовлетворенности сотрудников настолько высок, что в некоторых из ее операционных мест текучесть кадров ниже 5% в год. Лояльность сотрудников # Производительность сотрудников # Опытный брокер, работающий в фирме по ценным бумагам в течение пяти или более лет, может принести 2+ миллиона долларов дохода за несколько лет Производительность сотрудников # Стоимость внешних услуг # Благодаря необычной производительности сотрудников Southwest (включая быструю выгрузку и перезагрузку) восприятие клиентами ценности услуг очень высоко, даже несмотря на то, что Southwest не распределяет места и не предлагает питание.Ценность внешних услуг # Удовлетворенность клиентов # Страховая компания Progressive создает ценность услуг для клиентов, отправляя команды на место крупных аварий и предоставляя вспомогательные услуги, такие как транспорт и жилье. Благодаря быстрой обработке и оплате требований и сокращению усилий страхователей, компания повышает удовлетворенность клиентов. Удовлетворенность клиентов # Лояльность клиентов # Xerox обнаружила, что клиенты, которые оценили свой уровень удовлетворенности компанией на 5 (“очень доволен”) по шкале От 1 до 5 вероятность продемонстрировать лояльность – путем повторной покупки оборудования Xerox – в шесть раз выше, чем у тех, кто оценил свой уровень удовлетворенности на «4» («удовлетворен»).Лояльность клиентов # Рост и прибыльность # Регулярно предпринимая шаги для повышения лояльности клиентов, Banc One добился рентабельности активов более чем вдвое по сравнению с его конкурентами.

Измеряйте и управляйте отношениями в цепочке услуг и прибыли

Чтобы повысить прибыльность, измерьте взаимосвязь между звеньями в цепочке услуг и прибыли вашей компании. Затем разработайте стратегии для их усиления. Пример:

Для оценки взаимосвязи между качеством внутреннего обслуживания и удовлетворенностью сотрудников , Taco Bell: 1) Контролирует внутреннее качество обслуживания через сеть из 800 номеров, созданных для ответа на вопросы сотрудников, направления их жалоб, устранения ситуаций и предупреждений топ-менеджмент к потенциальным проблемным точкам.2) Проводит периодические круглые столы с сотрудниками, интервью и опросы в масштабах компании, чтобы измерить уровень удовлетворенности сотрудников . Результаты этой работы побудили Taco Bell разработать программу удовлетворенности сотрудников, которая включает новый процесс отбора, улучшенное развитие навыков и автоматизацию неприятного труда в «подсобке».

Примечание редактора: В этой статье описывается простой, элегантный и, в конечном счете, надежный способ повышения прибыльности бизнеса в сфере услуг.Первоначально опубликованный в 1994 году, сегодня он предлагает столько же, сколько и тогда, и является неизменным бестселлером.

♦ ОБНОВЛЕНИЕ: узнайте о компаниях, которые сегодня применяют этот вечный совет.

Руководители высшего звена выдающихся сервисных организаций тратят мало времени на постановку целей по прибыли или концентрацию внимания на доле рынка – это мантра менеджмента 1970-х и 1980-х годов. Вместо этого они понимают, что в новой экономике обслуживания непосредственные работники и клиенты должны быть в центре внимания руководства.Успешные менеджеры по обслуживанию обращают внимание на факторы, которые определяют прибыльность в этой новой парадигме обслуживания: инвестиции в людей, технологии, поддерживающие рядовых сотрудников, обновленные методы найма и обучения, а также компенсация, связанная с производительностью сотрудников на всех уровнях. И они выражают видение лидерства в терминах, которые редко можно услышать в корпоративной Америке: «налет духовности» организации, «важность мирского».

Растущее число компаний, включая Banc One, Intuit, Southwest Airlines, ServiceMaster, USAA, Taco Bell и MCI, знают, что, когда они ставят сотрудников и клиентов на первое место, происходит радикальный сдвиг в их способах управления и измерения успеха.Новая экономика обслуживания требует инновационных методов измерения. Эти методы калибруют влияние удовлетворенности, лояльности и производительности сотрудников на ценность предоставляемых продуктов и услуг, чтобы менеджеры могли повысить уровень удовлетворенности и лояльности клиентов и оценить соответствующее влияние на прибыльность и рост. Фактически, пожизненная ценность лояльного клиента может быть астрономической, особенно когда рефералы добавляются к экономике удержания клиентов и повторных покупок сопутствующих товаров.Например, пожизненный поток доходов от лояльного поедателя пиццы может составлять 8000 долларов, от владельца Cadillac – 332000 долларов, а корпоративного покупателя коммерческого самолета – буквально до миллиардов долларов.

Цепочка «услуга-прибыль», разработанная на основе анализа успешных обслуживающих организаций, ставит «твердые» ценности на «мягкие» показатели. Это помогает менеджерам направлять новые инвестиции на повышение уровня обслуживания и удовлетворенности для максимального конкурентного воздействия, увеличивая разрыв между руководителями услуг и их просто хорошими конкурентами.

Цепочка услуг и прибыли

Цепочка «услуга-прибыль» устанавливает взаимосвязь между прибыльностью, лояльностью клиентов и удовлетворенностью, лояльностью и производительностью сотрудников. Связи в цепочке (которые следует рассматривать как предложения) следующие: Прибыль и рост стимулируются в первую очередь лояльностью клиентов. Лояльность – это прямой результат удовлетворенности клиентов. Удовлетворенность во многом зависит от стоимости услуг, предоставляемых клиентам. Ценность создается довольными, лояльными и продуктивными сотрудниками.Удовлетворенность сотрудников, в свою очередь, является результатом, прежде всего, высококачественных услуг и политик поддержки, которые позволяют сотрудникам приносить результаты клиентам. (См. Выставку «Связи в цепочке услуг и прибыли».)

Связи в цепочке услуг и прибыли

Цепочка сервис-прибыль также определяется особым видом лидерства. Руководители образцовых сервисных компаний подчеркивают важность каждого сотрудника и каждого клиента. Для этих генеральных директоров ориентация на клиентов и сотрудников – не пустой лозунг, созданный для ежегодного собрания руководства.Например, Герберта Келлехера, генерального директора Southwest Airlines, можно встретить на борту самолетов, на взлетно-посадочных полосах и в терминалах, где он общается с сотрудниками и клиентами. Келлехер считает, что наем сотрудников с правильным отношением настолько важен, что процесс найма приобретает «налет духовности». Кроме того, он считает, что «любой, кто смотрит на вещи исключительно с точки зрения факторов, которые легко поддаются количественной оценке, упускает из виду самое сердце бизнеса, а именно людей». Уильям Поллард, председатель ServiceMaster, постоянно подчеркивает важность менеджеров «учитель-ученик», у которых есть то, что он называет «сердцем слуги».А Джон Маккой, генеральный директор Banc One, подчеркивает «необычное партнерство», систему поддержки, которая обеспечивает максимальную свободу действий президентам отдельных банков при предоставлении информационных систем и общих показателей удовлетворенности клиентов и финансовых показателей.

Более пристальный взгляд на каждое звено показывает, как функционирует цепочка «услуга-прибыль» в целом.

Лояльность клиентов способствует прибыльности и росту

Чтобы максимизировать прибыль, менеджеры преследовали Святой Грааль, становясь лидерами в своей отрасли на протяжении почти двух десятилетий.Однако в последнее время новые показатели в сферах услуг, таких как программное обеспечение и банковское дело, показывают, что лояльность клиентов является более важным фактором, определяющим прибыль. (См. Frederick F. Reichheld и W. Earl Sasser, Jr., «Zero Defections: Quality Comes to Services», HBR, сентябрь – октябрь 1990 г.) Рейхельд и Сассер подсчитали, что повышение лояльности клиентов на 5% может привести к увеличению прибыли с 25%. % до 85%. Они пришли к выводу, что качество доли рынка, измеренное с точки зрения лояльности клиентов, заслуживает такого же внимания, как количество доли.

Banc One, расположенный в Колумбусе, штат Огайо, разработал сложную систему для отслеживания нескольких факторов, влияющих на лояльность и удовлетворенность клиентов. Когда-то Banc One руководствовался исключительно финансовыми мерами, а теперь ежеквартально проводит измерения удержания клиентов; количество услуг, используемых каждым клиентом, или глубина связи ; и уровень удовлетворенности клиентов. Стратегии, основанные на этой информации, помогают объяснить, почему Banc One добился рентабельности активов более чем вдвое по сравнению с его конкурентами в последние годы.

Удовлетворенность клиентов способствует лояльности клиентов

Ведущие сервисные компании в настоящее время пытаются количественно оценить удовлетворенность клиентов. Например, в течение нескольких лет компания Xerox ежегодно опрашивала 480 000 клиентов на предмет удовлетворенности продуктами и услугами по пятибалльной шкале от 5 (высокий) до 1 (низкий). Еще два года назад цель Xerox заключалась в том, чтобы к концу 1993 года получить 100% 4 баллов (удовлетворен) и 5 баллов (очень доволен). оценки и фактическая лояльность сильно различались в зависимости от того, были ли клиенты очень довольны или довольны.Покупатели, купившие Xerox 5, были в шесть раз чаще выкупили оборудование Xerox, чем те, кто давал 4.

Этот анализ побудил Xerox расширить свои усилия по созданию апостолов – термин, придуманный Скоттом Д. Куком, генеральным директором производителя и дистрибьютора программного обеспечения Intuit, для описания клиентов, настолько довольных, что они превращают непосвященных в продукт или услугу. В настоящее время руководство Xerox хочет достичь 100% апостолов, или пятерки, к концу 1996 года за счет повышения уровня обслуживания и обеспечения удовлетворенности клиентов.Но не менее важно для прибыльности Xerox не допустить создания террористов : клиенты настолько недовольны, что при каждой возможности выступают против плохо предоставляемых услуг. Террористы могут достучаться до сотен потенциальных клиентов. В некоторых случаях они могут даже отговорить знакомых попробовать услугу или продукт. (См. Экспонат «Довольный клиент лоялен».)

Довольный клиент остается верным

Ценность способствует удовлетворению запросов клиентов

Сегодня заказчики сильно ориентированы на ценности.Но что это значит? Клиенты говорят нам, что ценность означает результаты, которые они получают по отношению к общим затратам (как цена, так и другие затраты, понесенные клиентами при приобретении услуги). Страховая компания Progressive создает именно такую ценность для своих клиентов, обрабатывая и выплачивая претензии быстро и без особых усилий со стороны страхователей. Члены группы CAT (катастрофа) компании вылетают на место крупных аварий, оказывая вспомогательные услуги, такие как транспорт и жилье, и быстро обрабатывая претензии.Уменьшая судебные издержки и фактически передавая больше денег в руки потерпевших, команда CAT более чем компенсирует дополнительные расходы, которые несет организация, поддерживая команду. Кроме того, команда CAT предоставляет клиентам ценность, что помогает объяснить, почему Progressive имеет одну из самых высоких прибылей в отрасли страхования имущества и несчастных случаев.

Производительность сотрудников повышает ценность

В Southwest Airlines, седьмом по величине внутреннем авиаперевозчике США, ежедневно происходит удивительная история продуктивности сотрудников.Восемьдесят шесть процентов из 14 000 сотрудников компании состоят в профсоюзах. Должности спроектированы таким образом, чтобы при необходимости сотрудники могли выполнять несколько работ. Расписания, маршруты и методы компании, такие как открытая посадка и использование простых многоразовых посадочных талонов с цветовой кодировкой, позволяют принимать в день в три и четыре раза больше пассажиров, чем у конкурирующих авиакомпаний. Фактически, Southwest сбрасывает и перезагружает две трети своих рейсов за 15 минут или меньше. Из-за наличия самолетов и маршрутов на короткие расстояния, которые не требуют длительных остановок для летных экипажей, у Southwest есть примерно на 40% больше пилотов и самолетов, чем у ее основных конкурентов: ее пилоты летают в среднем 70 часов в месяц по сравнению с 50 часами у других авиакомпаний. .Эти факторы объясняют, как компания может взимать плату за проезд от 60% до 70% ниже, чем существующие тарифы на рынках, на которые она выходит.

В компании Southwest покупатели очень высоко ценят авиабилеты, даже несмотря на то, что авиакомпания не распределяет места, не предлагает питание и не интегрирует свою систему бронирования с другими авиакомпаниями. Клиенты высоко ценят частые отправления Southwest, своевременное обслуживание, дружелюбный персонал и очень низкие тарифы. Руководство Southwest знает об этом, потому что его основное подразделение маркетинговых исследований – его 14 000 сотрудников – ежедневно контактирует с клиентами и сообщает о своих выводах руководству.Кроме того, показатели эффективности Федерального управления гражданской авиации показывают, что Southwest Airlines из всех крупных авиакомпаний регулярно достигает самого высокого уровня своевременных прибытий, самого низкого количества жалоб и минимального количества обращений за потерянным багажом на 1000 пассажиров. В сочетании с низкими тарифами Southwest на место-милю, эти показатели показывают, что сотрудники Southwest более ценны по сравнению с большинством отечественных конкурентов. Southwest была прибыльной 21 год подряд и была единственной крупной авиакомпанией, получившей прибыль в 1992 году.(См. Выставку «Чем Юго-Запад по сравнению со своими конкурентами».)

Сравнение Southwest с конкурентами

Лояльность сотрудников способствует повышению производительности

Традиционные измерения потерь, понесенных текучестью кадров, концентрируются только на стоимости найма, найма и замены персонала. В большинстве сфер обслуживания реальная стоимость текучести кадров – это потеря производительности и снижение удовлетворенности клиентов. Одно недавнее исследование торгового персонала автомобильного дилера, проведенное Abt Associates, показало, что среднемесячные затраты на замену торгового представителя, имеющего опыт работы от пяти до восьми лет, на сотрудника со стажем менее одного года составили 36 000 долларов продаж.А потери ценного брокера в фирме по ценным бумагам могут быть еще более ужасными. По консервативным оценкам, брокеру требуется почти пять лет, чтобы восстановить отношения с клиентами, которые могут возвращать брокерскому дому 1 миллион долларов в год в виде комиссионных – совокупный убыток в размере не менее 2,5 миллионов долларов комиссионных.

Удовлетворенность сотрудников способствует лояльности

В одном частном исследовании сотрудников компании по страхованию имущества и от несчастных случаев в 1991 году 30% всех недовольных сотрудников зарегистрировали намерение покинуть компанию, что в три раза выше, чем текучесть кадров для довольных сотрудников.В этом же случае было обнаружено, что низкая текучесть кадров тесно связана с высокой степенью удовлетворенности клиентов. Напротив, Southwest Airlines, недавно названная одним из 10 лучших мест для работы в стране, демонстрирует самый высокий уровень удержания сотрудников в отрасли авиаперевозок. Уровни удовлетворенности настолько высоки, что в некоторых из офисов компании текучесть кадров составляет менее 5% в год. USAA, крупный поставщик страховых и других финансовых услуг по прямой почтовой рассылке и по телефону, также добивается низкого уровня текучести кадров, гарантируя, что его сотрудники очень довольны.Но что вызывает удовлетворение сотрудников? Это компенсация, льготы или шикарные рабочие места?

Внутреннее качество способствует удовлетворению сотрудников

То, что мы называем внутренним качеством рабочей среды больше всего способствует удовлетворенности сотрудников. Внутреннее качество измеряется чувствами, которые сотрудники испытывают к своей работе, коллегам и компаниям. Что обслуживающий персонал больше всего ценит на работе? Хотя наши данные в лучшем случае являются предварительными, они все больше указывают на способность и авторитет обслуживающего персонала добиваться результатов для клиентов.В USAA, например, представители по продажам и обслуживанию по телефону поддерживаются сложной информационной системой, которая предоставляет им полные файлы с информацией о клиентах в тот момент, когда они получают звонок от клиента. Кроме того, для сотрудников USAA доступно современное профессиональное обучение. Учебная программа идет еще дальше: 200 курсов в 75 классах по широкому кругу предметов.

В большинстве сервисных работ реальная стоимость текучести кадров – это потеря производительности и снижение удовлетворенности клиентов.

Внутреннее качество также характеризуется отношением людей друг к другу и тем, как люди служат друг другу внутри организации. Например, ServiceMaster, поставщик ряда услуг по уборке и техническому обслуживанию, стремится максимально повысить достоинство отдельного обслуживающего работника. Каждый год он тщательно анализирует часть процесса обслуживания, например, мытье пола, чтобы сократить время и усилия, необходимые для выполнения задачи. «Важность повседневного» неоднократно подчеркивается в тренингах ServiceMaster по менеджменту – например, в семиэтапном процессе, разработанном для уборки в больничной палате: от первого шага, приветствуя пациента, до последнего шага, спрашивая пациентов, следует ли им или нет. им нужно что-нибудь еще сделать.Используя этот процесс, работники сферы обслуживания развивают коммуникативные навыки и учатся взаимодействовать с пациентами таким образом, чтобы сделать их работу более глубокой и объемной.

Лидерство в основе успеха сети

Лидеры, которые понимают цепочку услуг и прибыли, развивают и поддерживают корпоративную культуру, ориентированную на обслуживание клиентов и коллег. Они демонстрируют желание и способность слушать. Успешные генеральные директора, такие как Джон Мартин из Taco Bell, Джон Маккой из Banc One, Херб Келлехер из Southwest и Билл Поллард из ServiceMaster, проводят много времени с клиентами и сотрудниками, знакомясь с процессами обслуживания своих компаний, одновременно выслушивая сотрудников для предложений по улучшению. .Они заботятся о своих сотрудниках и проводят много времени, выбирая, отслеживая и узнавая их.

Например, бригадный генерал Роберт Макдермотт, до недавнего времени председатель и главный исполнительный директор USAA, размышлял: «Общественное признание выдающихся сотрудников естественным образом вытекает из нашей корпоративной культуры. Об этой культуре говорят все время, и мы живем ею ». По словам Скотта Кука из Intuit: «Большинство людей воспринимают культуру как данность. Оно вокруг вас, думается, и вы ничего не можете с этим поделать.Однако, когда вы управляете компанией, у вас есть возможность определить культуру. Я считаю, что когда вы отстаиваете самые благородные ценности, включая обслуживание, анализ и принятие решений по базам данных, сотрудники принимают вызов, и вы навсегда меняете их жизнь ».

Связанные звенья в цепочке действий управления

В то время как многие организации начинают измерять отношения между отдельными звеньями в цепочке “услуга-прибыль”, лишь немногие из них связали эти звенья значимым образом – способами, которые могут привести к всеобъемлющим стратегиям для достижения долгосрочного конкурентного преимущества.

Собственное исследование компании по страхованию имущества и от несчастных случаев, процитированное ранее в 1991 году, не только выявило связи между удовлетворенностью сотрудников и их лояльностью, но также установило, что основным источником удовлетворенности работой является восприятие обслуживающими работниками их способности удовлетворять потребности клиентов. потребности. Те, кто считал, что удовлетворяют потребности клиентов, зарегистрировали уровень удовлетворенности работой более чем в два раза выше, чем те, кто считал, что они этого не сделали. Но что еще более важно, то же исследование показало, что когда сервисный работник увольняется из компании, уровень удовлетворенности клиентов резко падает с 75% до 55%.В результате этого анализа руководство пытается снизить текучесть кадров среди сотрудников, контактирующих с клиентами, и повысить их профессиональные навыки.

Аналогичным образом, в исследовании семи своих телефонных центров обслуживания клиентов MCI обнаружила четкую взаимосвязь между восприятием служащими качества услуг MCI и удовлетворенностью служащих. Исследование также напрямую связывало удовлетворенность сотрудников с удовлетворенностью клиентов и намерениями продолжать пользоваться услугами MCI. Выявление этих взаимоотношений побудило руководство MCI глубже исследовать и определить, что влияет на удовлетворенность работой в сервисных центрах.Факторы, которые они выявили в порядке важности, включали удовлетворение самой работой, обучение, оплату, справедливость продвижения по службе, уважительное и достойное обращение, командную работу и заинтересованность компании в благополучии сотрудников. Вооружившись этой информацией, руководство MCI начало изучать свою политику в отношении предметов, которые больше всего ценятся сотрудниками в его сервисных центрах. MCI включила информацию о своих сервисных возможностях в тренинги, коммуникацию и телевизионную рекламу.

Ни одна организация не предприняла более комплексных усилий по измерению отношений в цепочке услуг и прибыли и выработке стратегии вокруг них, чем компания быстрого питания Taco Bell, дочерняя компания PepsiCo. Руководство Taco Bell ежедневно отслеживает прибыль по подразделениям, менеджерам рынка, зонам и странам. Объединив эту информацию с результатами выходных интервью, которые Taco Bell проводит с 800 000 клиентов ежегодно, руководство обнаружило, что магазины в верхнем квадранте рейтинга удовлетворенности клиентов превосходят другие по всем параметрам.В результате он связал не менее 20% вознаграждения всех операционных менеджеров в магазинах, принадлежащих компании, с рейтингами удовлетворенности клиентов, реализовав последующее повышение как рейтингов удовлетворенности клиентов, так и прибыли.

Однако усилия Taco Bell на этом не заканчиваются. Изучая отчеты о текучести кадров для отдельных магазинов, Taco Bell обнаружила, что 20% магазинов с самой низкой текучестью имеют вдвое больше продаж и на 55% больше прибыли, чем 20% магазинов с самой высокой текучестью сотрудников.В результате самоанализа Taco Bell ввела финансовые и другие стимулы, чтобы обратить вспять цикл неудач, связанный с плохим отбором сотрудников, некачественным обучением, низкой заработной платой и высокой текучестью кадров.

Кроме того, Taco Bell контролирует внутреннее качество через сеть из 800 номеров, созданную для ответа на вопросы сотрудников, подачи их жалоб, исправления ситуаций и предупреждения высшего руководства о потенциальных проблемных точках. Он также проводит периодические круглые столы с сотрудниками, интервью и всесторонний опрос в масштабах компании каждые два или три года, чтобы измерить степень удовлетворенности.В результате всей этой работы программа удовлетворенности сотрудников Taco Bell включает новый процесс отбора, улучшенное развитие навыков, большую свободу в принятии решений на работе, дальнейшую автоматизацию неприятной закулисной работы и, наконец, более широкие возможности для продвижения сотрудников в руководство. позиции.

Связать все звенья в цепочке «услуга-прибыль» может показаться сложной задачей. Но прибыльность зависит не только от твердой ценности мягких мер, но и от объединения этих отдельных показателей в целостную картину обслуживания.Сервисным организациям необходимо количественно оценить свои вложения в людей – как клиентов, так и сотрудников. Цепочка услуг и прибыли обеспечивает основу для этой важной задачи.

Аудит цепочки услуг и прибыли

Аудит цепочки «услуга-прибыль» помогает компаниям определить, что движет их прибылью, и предлагает действия, которые могут привести к долгосрочной прибыльности. При рассмотрении аудита менеджеры должны спросить себя, какие усилия предпринимаются для получения ответов на следующие вопросы и что эти ответы раскрывают об их компаниях.

Прибыль и рост

Как мы определяем постоянных клиентов? Со временем клиенты часто становятся более прибыльными. А на лояльных клиентов приходится необычно высокая доля продаж и роста прибыли успешных поставщиков услуг. В некоторых организациях лояльность измеряется с точки зрения того, присутствует ли клиент в списке компаний. Но несколько компаний обнаружили, что их самые лояльные клиенты – первые 20% от общего числа клиентов – не только обеспечивают всю прибыль, но и покрывают убытки, понесенные при работе с менее лояльными клиентами.

Из-за связи между лояльными клиентами и прибылью Banc One измеряет глубину отношений – количество доступных связанных финансовых услуг, таких как проверка, кредитование и безопасный депозит, которые фактически используются клиентами. Признавая ту же взаимосвязь, Taco Bell измеряет «долю желудка», чтобы оценить продажи компании по сравнению со всеми другими покупками продуктов питания, которые потенциально может совершить покупатель. В результате сеть быстрого питания пытается добраться до потребителей через киоски, тележки, грузовики и полки супермаркетов.

Включают ли измерения прибыльности клиентов прибыль от рефералов? Компании, которые измеряют поток доходов и прибыли от лояльных клиентов (удержание) и повторные продажи, часто упускают из виду то, что может быть самым важным из трех факторов лояльности: рефералы. Например, Intuit предоставляет высококачественное бесплатное пожизненное обслуживание пакета программного обеспечения для личных финансов, который стоит всего 30 долларов. Эта стратегия имеет смысл, если принять во внимание ценность лояльного клиента – поток доходов в несколько тысяч долларов от обновлений программного обеспечения, расходных материалов и рекомендаций новых клиентов.Используя эту стратегию, Intuit увеличила свои продажи до более чем 30 миллионов долларов, имея всего двух торговых представителей в США.

Компании часто упускают из виду то, что может быть самым важным из трех факторов лояльности: рекомендации.

Какая часть расходов на развитие бизнеса и стимулов направляется на удержание существующих клиентов? Слишком много компаний концентрируют почти все свои усилия на привлечении новых клиентов. Но в таких компаниях, как страхование жизни, новый страхователь не становится прибыльным по крайней мере в течение трех лет.В бизнесе кредитных карт точка безубыточности для нового клиента часто составляет шесть или более лет из-за высоких затрат на маркетинг и безнадежных долгов в первый год отношений с держателями карт. Эти расходы должны покрываться за счет прибыли от постоянных клиентов, что предполагает необходимость тщательного разделения организационных усилий между удержанием клиентов и развитием.

Почему наши клиенты уходят? Важно выяснить не только, куда уходят перебежчики, но и почему они сбегают.Было ли это из-за плохого обслуживания, цены или стоимости? Ответы на эти вопросы дают информацию о том, работают ли существующие стратегии. Кроме того, интервью с покупателями на выходе может иметь реальное влияние на продажи. Например, в одной организации, обслуживающей кредитные карты, телефонный звонок для допроса держателей карт, которые прекратили пользоваться своими картами, привел к немедленному восстановлению одной трети перебежчиков.

Удовлетворенность клиентов

Собираются ли данные об удовлетворенности клиентов объективным, последовательным и периодическим образом? В настоящее время самые слабые измерения, используемые компаниями, которые мы изучили, касаются удовлетворенности клиентов.В некоторых компаниях высокому уровню удовлетворенности клиентов противоречит продолжающееся снижение продаж и прибыли. При более внимательном наблюдении мы обнаружили, что поставщики услуг обманывают данные, используя манипулятивные методы для сбора данных об удовлетворенности клиентов. В одном крайнем случае автомобильный дилер разослал недавним покупателям анкету с уже заполненными наивысшими оценками, требуя от владельцев изменять оценки только в том случае, если они не согласны. Однако компании могут получить более объективные результаты, используя сторонние интервью; «Тайный покупатель» со стороны неопознанных платных наблюдателей; или такие технологии, как телевизор с сенсорным экраном.

Последовательность не менее важна, чем вопросы, которые задают клиенты. Некоторые из операционных подразделений Banc One ранее проводили собственные исследования удовлетворенности клиентов. Сегодня опросы централизованы, сделаны обязательными и проводятся ежеквартально по почте примерно 125 000 клиентов. В сочетании с периодическим измерением опросы предоставляют актуальную информацию о тенденциях, которая используется в процессе принятия управленческих решений. Аналогичным образом, показатели удовлетворенности, полученные Xerox от 10 000 клиентов в месяц – результат неизменного набора вопросов для опроса и очень больших выборок – позволяют проводить сравнения между периодами, которые важны для измерения производительности и вознаграждения.

Где в вашей организации находятся посты для прослушивания отзывов клиентов? Слушающие посты – это инструменты для сбора данных от клиентов и систематического преобразования этих данных в информацию с целью улучшения услуг и продуктов. Типичный пример – письма с жалобами. Еще более важными постами для прослушивания являются отчеты местного торгового и обслуживающего персонала или журналы представителей телефонной службы. Контент-анализ запросов в службу поддержки, полученных от представителей службы поддержки, провел Intuit, за один год было произведено более 50 улучшений программного обеспечения и 100 улучшений программной документации.USAA пошло еще дальше, автоматизируя процесс обратной связи для ввода данных в режиме онлайн, что дает возможность своему анализу и планированию отделов разрабатывать корректирующие действия.

Как информация об удовлетворенности клиентов используется для решения проблем клиентов? Для решения проблем клиентов поставщики услуг должны иметь возможность оперативно разрешать любую ситуацию. Кроме того, информация, касающаяся проблем клиента, должна быстро передаваться поставщику услуг. Клиентов и сотрудников следует поощрять сообщать о проблемах, а не скрывать их.Например, один из дилеров Lexus в Бостоне уведомил своих клиентов: «Если у вас возникла проблема с вашим автомобилем или нашим сервисным отделом, и вы не можете ответить« на 100% удовлетворены »при получении опроса непосредственно от Lexus, сообщите нам. возможность исправить проблему перед заполнением анкеты. Lexus очень серьезно относится к опросам клиентов ».

Значение внешней службы

Как вы измеряете стоимость услуги? Ценность – это функция не только затрат для потребителя, но и результатов, достигнутых для потребителя.Ценность всегда относительна, потому что она основана как на восприятии способа предоставления услуги, так и на первоначальных ожиданиях клиентов. Как правило, компания измеряет стоимость, используя причины, по которым клиенты выражают свою высокую или низкую степень удовлетворенности. Поскольку ценность варьируется в зависимости от индивидуальных ожиданий, усилия по повышению ценности неизбежно требуют от обслуживающих организаций переноса всех уровней управления ближе к клиенту и предоставления сотрудникам первичной службы возможности настраивать стандартную услугу в соответствии с индивидуальными потребностями.

Каким образом информация, касающаяся восприятия ценности клиентами, передается лицам, ответственным за разработку продукта или услуги? Передача информации, касающейся ожиданий клиентов, лицам, ответственным за дизайн, часто требует формирования групп людей, ответственных за продажи, операции, обслуживание или дизайн продукта, а также частое назначение дизайнеров услуг для выполнения задач, требующих контакта с клиентами на местах. Компания Intuit создала такую возможность в группах разработки продуктов.И все сотрудники Intuit, включая генерального директора, должны периодически работать с телефонами службы поддержки клиентов. Точно так же в Southwest Airlines лица, ответственные за составление расписания рейсов, периодически работают посменно в терминалах компании, чтобы почувствовать влияние расписания на удовлетворенность клиентов и сотрудников.

В какой степени принимаются меры по устранению различий между восприятием потребителями качества поставленной продукции и их ожиданиями до поставки? В конечном счете, качество обслуживания является функцией разрыва между восприятием фактического обслуживания и того, что клиент ожидал до получения этой услуги.Фактическое обслуживание включает в себя как окончательные результаты, так и процесс, посредством которого эти результаты были получены. Различия между опытом и ожиданиями можно измерить в общих измерениях, таких как надежность и своевременность обслуживания, сочувствие и авторитет, с которыми была оказана услуга, и степень, в которой у клиента остается материальное свидетельство (например, визитная карточка), что услуга выполнена.

Акцентируется ли усилия нашей организации на улучшении внешнего качества обслуживания на эффективном восстановлении после ошибок обслуживания в дополнение к правильному предоставлению услуги с первого раза? Популярная концепция качества в производстве – это важность «делать все правильно с первого раза».«Но клиенты сервисных организаций часто допускают одну ошибку. Некоторые организации очень хороши в предоставлении услуг, если все идет не так, как надо. Другие организуются и преуспевают в чрезвычайных ситуациях. Выдающиеся сервисные организации делают и то, и другое, предоставляя непосредственным сотрудникам свободу действий для восстановления. Southwest Airlines придерживается политики, позволяющей рядовым сотрудникам делать все, что им удобно, чтобы удовлетворить клиентов. Xerox разрешает сотрудникам первичного обслуживания заменять оборудование на сумму до 250 000 долларов, если клиенты не получают результатов.

Производительность сотрудников

Как вы измеряете продуктивность сотрудников? В какой степени показатели производительности определяют изменения как в качестве, так и в количестве услуг, произведенных на единицу затрат? Во многих услугах конечной мерой качества может быть удовлетворенность потребителя. Эта мера должна быть объединена с мерами количества для определения общего объема производства обслуживающей организации. В ServiceMaster, например, показатели производительности в школах и больницах, очищенных под надзором компании, включают как количество рабочих заданий, выполненных за час работы сотрудника, так и качество выполненной работы, что определяется периодическими проверками, проводимыми ServiceMaster и персоналом клиента.Точно так же Southwest Airlines обеспечивает относительно высокий уровень производительности как с точки зрения качества, так и количества. Фактически, выдающиеся конкуренты в сфере услуг заменяют типичный компромисс «либо / или» между качеством и количеством на императив «и / также».

Лояльность сотрудников

Как добиться лояльности сотрудников? Лояльность сотрудников идет рука об руку с производительностью, что противоречит общепринятому мнению о том, что успешных поставщиков услуг следует назначать более крупными надзорными органами или переводить на аналогичную работу в более крупном бизнес-подразделении.ServiceMaster и Taco Bell увеличили количество рабочих мест, не увлекая хороших сервисных работников от своих клиентов. В ServiceMaster на эффективных менеджеров отдельных подразделений возлагаются обязанности по надзору за хранением, техническим обслуживанием или другими работниками в нескольких больницах или школах. Taco Bell дает генеральным менеджерам ресторанов «охотничью лицензию» на открытие новых торговых точек в районах, обслуживаемых их ресторанами, и вознаграждает их за это.

Пытались ли мы определить правильный уровень удержания сотрудников? Редко бывает правильный уровень удержания 100%.Для динамично развивающихся сервисных организаций требуется определенный уровень текучести. Однако при калибровке желаемых уровней текучести важно учитывать полную стоимость потери ключевых поставщиков услуг, включая потерю продаж и производительности, а также дополнительный набор, отбор и обучение.

Удовлетворенность сотрудников

Измеряется ли удовлетворенность сотрудников способами, которые могут быть связаны с аналогичными показателями удовлетворенности клиентов с достаточной периодичностью и последовательностью, чтобы установить тенденции для использования руководством? Taco Bell изучает удовлетворенность сотрудников с помощью опросов, частых интервью и круглых столов.Удовлетворенность клиентов измеряется интервью с клиентами, проводимыми два раза в год, и включает вопросы об удовлетворенности дружелюбием и суетой сотрудников. Рейтинг удовлетворенности сотрудников и клиентов является всеобъемлющим, зависит от конкретного магазина и проводится часто. С этими данными компания может лучше понять общие тенденции и связи между удовлетворенностью сотрудников и клиентов.

Ориентированы ли критерии и методы отбора сотрудников на то, что клиенты, а также менеджеры считают важными? Например, в Southwest Airlines часто летающих пассажиров приглашают принять участие в прослушивании и отборе бортпроводников.И многие берут отпуск с работы, чтобы присоединиться к группе по подбору сотрудников Southwest, когда она выполняет свою работу. Как прокомментировал один клиент: «Почему бы не сделать это? Это моя авиакомпания.

В какой степени показатели удовлетворенности клиентов, лояльности клиентов или качества и количества предоставленных услуг используются для признания и поощрения сотрудников? Признание сотрудников часто может включать в себя немного больше, чем информирование отдельных сотрудников или сотрудников как группы об улучшениях обслуживания и индивидуальных успехах.Banc One идет еще дальше, включая показатели удовлетворенности клиентов для каждого банковского подразделения в свой периодический отчет о других показателях эффективности, в основном финансовых, для всех подразделений.

Качество внутреннего обслуживания

Знают ли сотрудники, кто их клиенты? Сотрудникам особенно сложно идентифицировать своих клиентов, когда эти клиенты являются внутренними по отношению к компании. Эти сотрудники часто не знают, какое влияние их работа оказывает на другие отделы. Выявление внутренних клиентов требует сопоставления и передачи характеристик рабочего процесса, организации периодических межведомственных встреч между «клиентами» и «серверами», а также признания хорошей производительности внутренних услуг.

В 1990 году USAA организовало команду PRIDE (Профессионализм приводит к стремлению к совершенству) из 100 сотрудников и менеджеров для изучения и совершенствования по каждой функции всех процессов, связанных с администрированием страхования имущества и от несчастных случаев, включая анализ клиентов. потребности и ожидания. Работа PRIDE была настолько успешной, что позволила провести кросс-функциональный анализ обработки услуг USAA. Время обработки услуг было сокращено, как и передача клиентов с одного сервера на другой.

Удовлетворены ли сотрудники технологической и личной поддержкой, которую они получают на работе? Краеугольным камнем успеха Taco Bell является предоставление новейших информационных технологий, оборудования для предприятий общественного питания, простых методов планирования работы и эффективного командного обучения. Эта практика привела к созданию самоуправляемых групп поставщиков услуг. Кроме того, качество трудовой жизни предполагает подбор правильных работников. Победители любят, когда их ассоциируют с победителями.Лучшие сотрудники, как правило, направляют людей, которые им нравятся, и таких, как они сами. Качество внутренних услуг также можно рассматривать как качество рабочей жизни. Это наглядное выражение культуры организации, на которую во многом влияет руководство.

Лидерство

Насколько лидерство компании:

энергичный, креативный или статный, консервативный?

совместный, заботливый или удаленный, элитарный?

слушать, коучинг и обучение в сравнении с надзором и управлением?

Мотивация миссией против мотивации страхом?

лидерство с помощью лично продемонстрированных ценностей по сравнению с институциональной политикой? Сколько времени тратит руководство организации на личное развитие и поддержание корпоративной культуры, ориентированной на обслуживание клиентов и коллег?

Лидеры от природы обладают индивидуальными чертами и стилями.Но руководители компаний, которые успешно используют цепочку услуг и прибыли, обладают всеми или большей частью набора черт, которые отделяют их от их просто хороших конкурентов. Конечно, разные стили лидерства подходят для разных этапов развития организации. Но сообщения, отправленные успешными лидерами, которые мы наблюдали, подчеркивают важность внимательного отношения к потребностям клиентов и сотрудников. Эти лидеры создают культуру, способную адаптироваться к потребностям обоих.

О мерах

Какие отношения наиболее важны в цепочке услуг и прибыли вашей компании? В какой степени каждый показатель коррелирует с прибылью и ростом на передовом уровне? Отражается ли важность этих отношений в вознаграждениях и стимулах, предлагаемых сотрудникам? Меры побуждают к действию, когда они связаны между собой таким образом, чтобы дать руководителям направление. Чтобы добиться такого же успеха, как такие сервисные организации, как Southwest Airlines, ServiceMaster и Taco Bell, недостаточно учитывать индивидуальные меры.Только если отдельные показатели будут объединены во всеобъемлющую картину, цепочка «услуга-прибыль» обеспечит основу для беспрецедентной прибыли и роста.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 2008 года. Контрольный список для приема на работу

новых сотрудников | 4 шаблона Excel [2021]

18 марта 2021 г.

Адаптация сотрудников – сложная задача, и можно легко забыть о нескольких шагах в процессе.

Прочтите наше руководство по процессу адаптации сотрудников, чтобы убедиться, что вы готовы приветствовать любого нового сотрудника, и подготовьте себя с помощью контрольного списка для адаптации.

Контрольный список не только обеспечит плавный процесс адаптации, но и у вашего нового сотрудника также будет отличное первое впечатление о вашей организации.

Discover: