Неудача – отличный учитель. Так почему бы не праздновать каждый раз, когда это случается, зная, что только что появилась новая возможность?

Вот несколько способов отметить ошибки:

• Предоставление детям возможности похвастаться своими ошибками и тем, чему они научились
• Представляем «Пятницы неудач» (день недели, когда вы читаете об известном человеке, который потерпел неудачу)
• Ставить ребенку пять каждый раз, когда совершается ошибка
• Использование упражнения «Мое любимое нет».Каждый день выявляйте особенно хорошую ошибку , которую делает ваш ребенок (ваше любимое «нет»), возможно, та, которая подчеркивает важную идею. Дети могут обсудить, что пошло хорошо в рамках ошибки, и правильное мышление в каждом спотыкании.
• Обсуждаем аббревиатуру FAIL ( F irst A ttempt I n L заработок)

Вы можете получить копию плаката FAIL в нашем комплекте устойчивости PDF для детей 5–11 лет.

Когда дети осознают, что неудача – это всего лишь ступенька на пути к успеху, ее следует ценить, а не бояться.

Спотыкание – важный этап процесса обучения . «The Learning Pit», созданный Джеймсом Ноттингемом, представляет собой простой и эффективный способ сформулировать эту идею для детей.

Столкнувшись с проблемой, все мы должны отправиться в «пропасть» неопределенности.Такие мысли, как «Я потерпел неудачу» или «Я застрял», – это всего лишь подсказки к тому, что более глубокое мышление и обучение происходят .

«У вас есть чувство« Эврики! »Без первых усилий?» – Джеймс Ноттингем

Обучайте детей метафоре «яма» и сделайте ее частью их повседневного словарного запаса. Например, во время сложного задания спросите: «Кто в яме? Кто из ямы? »

Затем в классе дети, находящиеся на разных этапах обучения, могут быть объединены в пары для совместной работы.

5. Объясните науку о мозге

Дети обычно боятся неудач. Но что, если бы они знали, что ошибок вырастили их мозг ? К счастью, есть тонн исследований, чтобы доказать это и поддержать вас!

Беспокойство детей по поводу неудач может быть общим, например, желание всегда быть идеальным, или более конкретным, например, желанием получить пятерку на следующем тесте. Вот научно обоснованные советы по обсуждению некоторых конкретных (и распространенных) страхов:

Если ваш ребенок боится СДЕЛАТЬ ОШИБКУ…

Скажи ему :

• Каждая допущенная им ошибка приводит к срабатыванию электрических сигналов, которые помогают ему учиться
• Обсудите исследование, которое доказало, что его мозг «вспыхивает и разрастается» всякий раз, когда он делает ошибки, и что это значит в случае неудач (Moser et al., 2011).

Наш комплект для печати Growth Mindset Kit включает в себя прекрасное стихотворение о том, как делать ошибки! Распечатайте его и добавьте в свой уголок с установкой на рост, в класс или в любое другое место, которое будет напоминать детям, что делать ошибки – НЕЛЬЗЯ!

Если ваш ребенок боится сделать неправильное предположение. ..

Скажи ей :

• Отгадывать – один из лучших способов усвоить материал
• Делая неправильное предположение , она считает правильным, а , тогда исправляемый еще лучше! Что-то в том, что касается неправильного предположения и изучения правильного, помогает ее мозгу вспомнить правильный ответ в будущем.

Если ваш ребенок боится БОРЬБЫ С СЛОЖНЫМИ МАТЕРИАЛАМИ…

Скажи ему :

• Когда вы изучаете сложный материал, он (и все остальные) делает больше ошибок, это ИСТИННО.
• Верно и то, что он лучше сохраняет информацию.Фактически, усерднее ему приходится работать , чтобы что-то понять, дольше остается в его памяти и тем глубже он обрабатывается
• Покажите это 2-минутное видео: Brain Jump with Ned the Neuron: Challenges Grow Your Brain

Когда дети понимают науку о мозге, лежащую в основе того, почему ошибки улучшают обучение, их легко заинтересовать перспектива.

Помогите детям узнать все об их УДИВИТЕЛЬНОМ мозге с помощью печатных форм и плакатов, посвященных нейропластичности, из комплекта Growth Mindset Printables Kit .

6. Подчеркните «неудачу вперед»

Неудача настолько же ценна, насколько и неизбежна. Поэтому вместо того, чтобы защищать детей от этого, используйте его, чтобы помочь им расти. Вопросы вроде «Что вы узнали из этого?» или «Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?» сместить акцент на положительные аспекты неудач.

Первоначально бизнес-концепция, провал вперед просто означает, что учится на ваших ошибках .

Профессиональный тренер и родитель Элейн-Тейлор-Клаус предлагает научить наших детей «терпеть неудачу в жизни», просто поддерживая их, когда они падают. Как родитель ребенка с особыми потребностями, она говорит: «Ошибки – это люди. Им нужно наше разрешение, чтобы быть людьми ».

Другие способы переадресации после сбоя включают:

• Чтение таких книг, как сработавших ошибок Шарлотты Фольц Джонс
• Обсуждение уроков, извлеченных из ваших неудач, таких как большее сострадание к другим, умение решать проблемы или даже умение прощать себя.
• С гордостью планируем ошибки в будущем («Не могу дождаться, чтобы увидеть другие способы, которыми вы научитесь это делать!»)
• Просмотр этого минутного видео: «Как неудачное изобретение привело к потенциально спасительной новой идее»
• Исследование «действительно серьезных неудач».Ознакомьтесь с нашим набором Famous Failures , полным историй об известных людях, которые потерпели неудачу на пути к успеху.
• Выполнение упражнения «Лестница к успеху» (часть набора Resilience Kit ), особенно если ваш ребенок занимается спортом. Это отличный способ узнать больше о своих любимых спортсменах и их неудачах.

Говорит тренер по продуктивности Ли Гарретт: «Нас не определяет то, как мы терпим поражение. Нас измеряют тем, как мы поднимаемся.”

7. Обучайте внимательному подходу

Даже с этими стратегиями неудачи иногда могут быть ошеломляющими. Обучение детей осознанному подходу – ключ к решению любых сильных эмоций, таких как грусть или гнев. С практикой дети могут научиться реагировать на сильные переживания по поводу неудачи, а не просто реагировать на .

Связь между внимательностью и устойчивостью очень хорошо задокументирована. Недавно исследование, проведенное в Университете штата Флорида, показало, что внимательные студенты колледжей больше похожи на , чтобы найти на пользу в невзгодах.Столкнувшись с предполагаемой неудачей, они также сохраняли уверенность в своих академических способностях (Hanley et al., 2015).

Итак, как мы можем помочь детям выработать более внимательное отношение к жизни?

Созданная Мишель МакДональд техника ДОЖДЯ – это простой способ для детей заметить и принять свои чувства. Вот четыре шага:

R – Распознать, что происходит («Что происходит в этот момент? Как я себя чувствую?» «Где я чувствую это в своем теле?»)

Пример: « Я так злюсь на себя за провал проверки правописания.Я хочу плакать ».

A -Позвольте жизни быть такой, какая она есть («Я могу позволить мыслям или чувствам просто быть здесь. Даже если мне это не нравится»).

Пример: « Я злюсь, и мне хочется плакать. Это неудобно, но я могу позволить себе так себя чувствовать ».

I -Исследуйте с добротой («Почему я так себя чувствую?» «Это правда?»)

Пример: « Я заметил, что тоже немного разочарован в себе, а не просто зол. Интересно, почему? Может быть, это потому, что я думаю, что мог бы изучить больше .”

N -Неидентификация («У меня есть мысль или эмоция, но я не та мысль или эмоция»)

Пример: «Я могу испытывать гнев и разочарование, но не , это чувство. Я больше, чем то, что чувствую в данный момент ».

Чтобы попрактиковаться в стратегии RAIN, просто распечатайте приведенные выше шаги и смоделируйте их, используя одну из собственных ошибок . Затем спросите, не хочет ли ваш ребенок попробовать этот процесс на своей недавней ошибке.

При осознанном подходе дети могут научиться лучше принимать и отвечать на неудачи, а также свои чувства, связанные с ними.

Отличный способ попрактиковаться в этом навыке – сыграть в My Mindfulness Bingo ! Распечатайте карточку игры и практикуйтесь в занятиях в течение недели! Эта игра включена в наш набор для самооценки и уверенности .

RECAP

Неудача – это стадия обучения, которую следует принять, а не бояться. Обладая установкой на рост, дети могут научиться делать неудачи и извлекать из своего опыта большую пользу. Когда дети знают, что каждая ошибка и трудное задание укрепляют их мозг, ошибки становятся поводом для праздника.

стратегий извлечения уроков из неудач

Мудрость учиться на неудачах неоспорима. И все же организации, которые делают это хорошо, чрезвычайно редки. Этот разрыв не связан с отсутствием приверженности к обучению. Руководители подавляющего большинства предприятий, которые я изучал за последние 20 лет: фармацевтические компании, финансовые компании, компании, занимающиеся разработкой продуктов, телекоммуникации и строительные компании; больницы; и программа космических шаттлов НАСА, среди прочего, искренне хотели помочь своим организациям извлечь уроки из неудач, чтобы повысить производительность в будущем. В некоторых случаях они и их команды тратили много часов на анализ результатов, вскрытие и тому подобное. Но раз за разом я видел, что эти кропотливые усилия ни к чему не привели. Причина: эти менеджеры неправильно думали о неудачах.

Большинство руководителей, с которыми я разговаривал, считают, что неудача – это плохо (конечно!). Они также считают, что извлекать уроки из этого довольно просто: попросите людей подумать о том, что они сделали неправильно, и увещевайте их избегать подобных ошибок в будущем – или, что еще лучше, назначьте команду для анализа и написания отчета о том, что произошло, а затем распространить его по всей организации.

Эти широко распространенные убеждения ошибочны. Во-первых, неудача – это не всегда плохо. В организационной жизни это иногда плохо, иногда неизбежно, а иногда даже хорошо. Во-вторых, учиться на неудачах организации непросто. В большинстве компаний отсутствуют подходы и действия, необходимые для эффективного обнаружения и анализа сбоев, а необходимость в контекстно-зависимых стратегиях обучения недооценивается. Организациям нужны новые и лучшие способы выйти за рамки поверхностных уроков («Процедуры не соблюдались») или корыстных («Рынок просто не был готов к нашему замечательному новому продукту»).Это означает отказ от старых культурных представлений и стереотипных представлений об успехе и принятие уроков неудач. Лидеры могут начать с понимания того, как им мешают обвинения.

Игра виноват

Неудачи и ошибки практически неразделимы в большинстве домашних хозяйств, организаций и культур. Каждый ребенок в какой-то момент понимает, что признать неудачу – значит взять на себя вину. Вот почему так мало организаций перешли к культуре психологической безопасности, в которой выгода от обучения на неудачах может быть полностью реализована.

Руководители, которых я опрашивал в таких разных организациях, как больницы и инвестиционные банки, признаются, что их раздирают: как они могут конструктивно реагировать на неудачи, не вызывая при этом неприязненного отношения? Если людей не обвиняют в неудачах, что будет гарантировать, что они будут стараться изо всех сил делать свою работу наилучшим образом?

Это беспокойство основано на ложной дихотомии. На самом деле культура, которая позволяет безопасно признавать неудачи и сообщать о них, может – а в некоторых организационных контекстах должна – сосуществовать с высокими стандартами производительности.Чтобы понять, почему, взгляните на выставку «Спектр причин неудач», где перечислены самые разные причины – от преднамеренного отклонения до вдумчивого экспериментирования.

Какие из этих причин связаны с действиями, заслуживающими порицания? Умышленное отклонение, стоящее первым в списке, очевидно, заслуживает обвинения. Но по невнимательности могло и не быть. Если это результат недостатка усилий, возможно, это заслуживает порицания. Но если это происходит из-за усталости к концу слишком долгой смены, менеджер, назначивший смену, виноват больше, чем сотрудник.По мере того, как мы спускаемся по списку, становится все труднее найти достойные порицания действия. Фактически, неудача, возникшая в результате вдумчивого экспериментирования, генерирующего ценную информацию, на самом деле может быть похвальной.

Когда я прошу руководителей рассмотреть этот спектр, а затем оценить, сколько неудач в их организациях действительно заслуживает порицания, их ответы обычно выражаются однозначными числами – возможно, от 2% до 5%. Но когда я спрашиваю, сколько считают заслуживающим порицания, они отвечают (после паузы или смеха) от 70% до 90%.К сожалению, многие неудачи остаются незамеченными, а их уроки теряются.

Не все отказы одинаковы

Глубокое понимание причин и контекстов неудач поможет избежать игры с обвинениями и выработать эффективную стратегию извлечения уроков из неудач. Хотя в организациях может пойти не так много ошибок, ошибки делятся на три большие категории: предотвратимые, связанные со сложностью и разумные.

Предотвращаемые сбои в предсказуемых операциях.

Большинство отказов в этой категории действительно можно считать «плохими». Обычно они связаны с отклонениями от спецификации в четко определенных процессах крупномасштабных или рутинных операций на производстве и в сфере услуг. При надлежащем обучении и поддержке сотрудники могут последовательно выполнять эти процессы. Когда они этого не делают, обычно причиной являются отклонения, невнимательность или отсутствие способностей. Но в таких случаях можно легко выявить причины и разработать решения. Контрольные списки (как в недавнем бестселлере хирурга из Гарварда Атула Гаванде «Манифест контрольных списков ») являются одним из решений.Другой пример – это хваленая производственная система Toyota, которая строит непрерывное обучение на основе крошечных сбоев (небольших отклонений в процессе) в своем подходе к совершенствованию. Как хорошо известно большинству студентов, изучающих производственный процесс, члена группы на сборочном конвейере Toyota, который обнаруживает проблему или даже потенциальную проблему, предлагается потянуть за веревку, называемую шнуром андон, который немедленно инициирует процесс диагностики и решения проблем. Производство продолжается беспрепятственно, если проблему можно устранить менее чем за минуту. В противном случае производство останавливается – несмотря на связанную с этим потерю дохода – до тех пор, пока сбой не будет осознан и не устранен.

Неизбежные сбои в сложных системах.

Большое количество организационных неудач происходит из-за неотъемлемой неопределенности работы: определенное сочетание потребностей, людей и проблем, возможно, никогда раньше не возникало. Сортировка пациентов в отделении неотложной помощи больницы, реагирование на действия противника на поле боя и запуск быстрорастущего запуска – все это происходит в непредсказуемых ситуациях. А в сложных организациях, таких как авианосцы и атомные электростанции, отказ системы – это постоянный риск.

Хотя серьезных сбоев можно избежать, следуя передовым методам управления безопасностью и рисками, включая тщательный анализ любых подобных событий, которые действительно происходят, небольшие сбои процесса неизбежны. Считать их плохими – это не просто неправильное понимание того, как работают сложные системы; это контрпродуктивно. Предотвращение последовательных отказов означает быстрое выявление и исправление небольших сбоев. Большинство несчастных случаев в больницах происходит в результате серии небольших сбоев, которые остались незамеченными и, к сожалению, выстроились в неправильном порядке.

Интеллектуальные неудачи на границе.

Неудачи в этой категории по праву можно считать «хорошими», потому что они предоставляют ценные новые знания, которые могут помочь организации опередить конкурентов и обеспечить ее рост в будущем – вот почему профессор менеджмента Университета Дьюка Сим Ситкин называет их интеллектуальными неудачами. . Они возникают, когда необходимо экспериментировать: когда ответы не известны заранее, потому что с этой конкретной ситуацией раньше не сталкивались и, возможно, никогда не повторится.Открытие новых лекарств, создание радикально нового бизнеса, разработка инновационного продукта и проверка реакции потребителей на совершенно новом рынке – это задачи, требующие разумных неудач. «Метод проб и ошибок» – это общий термин, обозначающий вид экспериментов, необходимых в этих условиях, но это неправильное название, потому что «ошибка» подразумевает, что изначально был «правильный» результат. На переднем крае правильные эксперименты быстро приводят к хорошим неудачам. Руководители, которые практикуют это, могут избежать неразумной неудачи при проведении экспериментов в большем масштабе, чем необходимо.

Руководители фирмы IDEO, занимающейся разработкой продуктов, поняли это, когда запустили новую услугу по разработке стратегии инноваций. Вместо того, чтобы помогать клиентам разрабатывать новые продукты в рамках их существующих линий – процесс, который IDEO почти довела до совершенства, – услуга поможет им создать новые линии, ведущие их в новых стратегических направлениях. Зная, что еще не придумали, как эффективно предоставлять услуги, компания начала небольшой проект с компанией по производству матрасов и не объявила публично о запуске нового бизнеса.

Несмотря на то, что проект провалился – клиент не изменил свою продуктовую стратегию, IDEO извлекла уроки из этого и решила, что нужно сделать по-другому. Например, он нанял членов команды со степенью магистра делового администрирования, которые могли лучше помогать клиентам в создании новых предприятий, и включил в команду некоторых менеджеров клиентов. Сегодня услуги в области стратегических инноваций составляют более трети доходов IDEO.

Терпимость к неизбежным сбоям процессов в сложных системах и интеллектуальным сбоям на передовых рубежах знаний не способствует посредственности.Действительно, терпимость важна для любой организации, которая хочет извлечь знания, которые дают такие неудачи. Но неудача по-прежнему эмоционально заряжена; заставить организацию принять это требует лидерства.

Формирование культуры обучения

Только лидеры могут создать и укрепить культуру, которая противодействует игре в обвинения и заставляет людей чувствовать себя комфортно и чувствовать ответственность за обнаружение ошибок и извлечение уроков из них. (См. Врезку «Как лидеры могут создать психологически безопасную среду.Они должны настаивать на том, чтобы их организации выработали четкое понимание того, что произошло, а не того, «кто это сделал», когда что-то пойдет не так. Для этого необходимо постоянно сообщать о мелких и крупных сбоях; систематически их анализировать; и упреждающий поиск возможностей для экспериментов.

Лидеры также должны правильно посылать информацию о характере работы, например, напоминать людям, занимающимся исследованиями и разработками: «Мы занимаемся открытием, и чем быстрее мы терпим неудачу, тем быстрее мы добиваемся успеха.«Я обнаружил, что менеджеры часто не понимают или не ценят этот тонкий, но важный момент. Они также могут подходить к неудачам, не подходя для контекста. Например, статистический контроль процессов, который использует анализ данных для оценки необоснованных отклонений, не подходит для обнаружения и исправления случайных невидимых сбоев, таких как программные ошибки. Это также не помогает в разработке новых творческих продуктов. И наоборот, хотя великие ученые интуитивно придерживаются лозунга IDEO «Часто терпите неудачу, чтобы добиться успеха раньше», это вряд ли приведет к успеху на заводе-изготовителе.

Слоган «Часто терпите неудачу, чтобы добиться успеха раньше» вряд ли будет способствовать успеху на заводе-изготовителе.

Часто один контекст или один вид работы доминируют в культуре предприятия и формируют то, как оно относится к неудачам. Например, автомобильные компании с их предсказуемыми крупномасштабными операциями по понятным причинам склонны рассматривать отказ как нечто, что можно и нужно предотвратить. Но большинство организаций занимаются всеми тремя видами работы, описанными выше: рутинной, сложной и пограничной.Лидеры должны убедиться, что в каждом из них применяется правильный подход к извлечению уроков из неудач. Все организации извлекают уроки из неудач с помощью трех основных действий: обнаружения, анализа и экспериментов.

Обнаружение отказа

Обнаруживать большие, болезненные и дорогостоящие неудачи легко. Но во многих организациях любой сбой, который можно скрыть, скрыт до тех пор, пока маловероятно, что он нанесет немедленный или очевидный вред. Цель должна состоять в том, чтобы выявить его как можно раньше, прежде чем он перерастет в катастрофу.

Вскоре после прихода из Boeing, чтобы взять бразды правления в Ford, в сентябре 2006 года, Алан Мулалли внедрил новую систему обнаружения отказов. Он попросил менеджеров обозначить свои отчеты зеленым цветом для хороших результатов, желтым – для предосторожности или красным – для проблем – это распространенный метод управления. Согласно истории 2009 года, опубликованной в журнале « Fortune », на его первых нескольких встречах все менеджеры, к разочарованию Мулалли, кодировали свои операции зеленым кодом. Напомнив им, что компания потеряла несколько миллиардов долларов в прошлом году, он прямо спросил: «Что-то не так?» После того, как был сделан предварительный отчет желтого цвета о серьезном дефекте продукта, который, вероятно, приведет к задержке запуска, Мулалли ответил на наступившую гробовую тишину аплодисментами.После этого еженедельные собрания персонала были яркими.

Эта история иллюстрирует широко распространенную и фундаментальную проблему: несмотря на то, что существует множество методов выявления текущих и ожидаемых отказов, они используются крайне недостаточно. Комплексное управление качеством и получение отзывов от клиентов – хорошо известные методы выявления сбоев в повседневных операциях. Практика организации высокой надежности (HRO) помогает предотвратить катастрофические отказы в сложных системах, таких как атомные электростанции, за счет раннего обнаружения.Компания Electricité de France, которая управляет 58 атомными электростанциями, была образцом в этой области: она выходит за рамки нормативных требований и строго отслеживает каждую станцию ​​на предмет чего-либо, даже немного необычного, немедленно исследует все, что появляется, и информирует все свои другие станции. каких-либо аномалий.

Такие методы не получили широкого распространения, потому что слишком многие мессенджеры – даже самые старшие руководители – по-прежнему не хотят сообщать плохие новости начальству и коллегам. У одного знакомого мне топ-менеджера крупной компании по производству потребительских товаров были серьезные опасения по поводу поглощения, которое уже находилось в стадии разработки, когда он присоединился к команде менеджеров.Но, слишком осознавая свой статус новичка, он молчал во время дискуссий, в которых все другие руководители, казалось, были в восторге от плана. Много месяцев спустя, когда поглощение явно провалилось, команда собралась, чтобы проанализировать, что произошло. С помощью консультанта каждый руководитель размышлял о том, что он или она могли сделать, чтобы способствовать провалу. Новичок, открыто извиняясь за свое прошлое молчание, объяснил, что энтузиазм других заставил его не желать быть «скунсом на пикнике».”

Изучая ошибки и другие неудачи в больницах, я обнаружил существенные различия между отделениями по уходу за пациентами в готовности медсестер говорить о них. Оказалось, что поведение менеджеров среднего звена – то, как они реагировали на неудачи, поощряли ли они их открытое обсуждение, приветствовали ли вопросы и проявляли смирение и любопытство, – было причиной. Я видел ту же картину в самых разных организациях.

Ужасающий пример, который я изучал более двух лет, – это взрыв космического челнока Columbia в 2003 году, в результате которого погибли семь астронавтов (см. «Столкновение с неоднозначными угрозами» Майкла А.Роберто, Ричард М.Дж. Бомер и Эми К. Эдмондсон, HBR, ноябрь 2006 г.). Менеджеры НАСА потратили около двух недель, преуменьшая серьезность того, что кусок пены откололся от левой стороны шаттла при запуске. Они отклонили просьбы инженеров разрешить двусмысленность (что можно было сделать, сфотографировав шаттл со спутника или попросив астронавтов провести выход в открытый космос для осмотра рассматриваемой области), и серьезный сбой остался в значительной степени незамеченным до тех пор, пока не привели к фатальным последствиям. 16 дней спустя.По иронии судьбы, общая, но необоснованная уверенность руководителей программ в том, что они мало что могут сделать, способствовала их неспособности обнаружить неудачу. Поствентарный анализ показал, что они действительно могли предпринять плодотворные действия. Но очевидно, что лидеры не создали необходимой культуры, систем и процедур.

Одна из проблем – научить людей в организации объявить поражение экспериментальным путем. Человеческая склонность надеяться на лучшее и пытаться избегать неудач любой ценой мешает, а организационная иерархия усугубляет это.В результате неудачные проекты НИОКР часто продолжаются намного дольше, чем это целесообразно с научной или экономической точки зрения. Мы бросаем хорошие деньги за плохими, молясь, чтобы мы вытащили кролика из шляпы. Интуиция может сказать инженерам или ученым, что у проекта есть фатальные недостатки, но формальное решение назвать его провалом может быть отложено на месяцы.

Опять же, средство – которое не обязательно требует много времени и средств – состоит в том, чтобы уменьшить клеймо неудач. Eli Lilly делает это с начала 1990-х годов, проводя «вечеринки неудач», чтобы отметить разумные, высококачественные научные эксперименты, которые не достигли желаемых результатов.Стороны не требуют больших затрат, и перераспределение ценных ресурсов – особенно ученых – в новые проекты раньше, чем позже, может сэкономить сотни тысяч долларов, не говоря уже о запуске потенциальных новых открытий.

Анализ сбоя

После того, как сбой обнаружен, важно выйти за рамки очевидных и поверхностных причин, чтобы понять первопричины. Это требует дисциплины, а еще лучше энтузиазма, чтобы использовать сложный анализ, чтобы убедиться, что извлечены правильные уроки и использованы правильные средства.Задача лидеров – следить за тем, чтобы их организации не просто двигались дальше после неудач, а перестали копаться и открывать содержащиеся в них мудрости.

Почему часто не хватает анализа отказов? Потому что глубоко анализировать свои неудачи эмоционально неприятно и может подорвать нашу самооценку. Предоставленные нашим собственным устройствам, большинство из нас будет ускорять или вообще избегать анализа отказов. Другая причина заключается в том, что анализ организационных неудач требует исследования и открытости, терпения и терпимости к причинно-следственной двусмысленности.Однако менеджеры обычно восхищаются решительностью, эффективностью и действиями, а не вдумчивыми размышлениями, и их вознаграждают. Вот почему так важна правильная культура.

Вызов более чем эмоциональный; это тоже познавательно. Даже не желая этого, мы все предпочитаем доказательства, подтверждающие наши существующие убеждения, а не альтернативные объяснения. Мы также склонны преуменьшать свою ответственность и возлагать чрезмерную вину на внешние или ситуативные факторы, когда мы терпим неудачу, только чтобы сделать обратное при оценке неудач других – психологическая ловушка, известная как фундаментальная ошибка атрибуции .

Мое исследование показало, что анализ отказов часто ограничен и неэффективен – даже в сложных организациях, таких как больницы, где на карту поставлены человеческие жизни. Немногие больницы систематически анализируют медицинские ошибки или недостатки процессов, чтобы извлечь уроки из неудач. Недавнее исследование больниц Северной Каролины, опубликованное в ноябре 2010 года в журнале New England Journal of Medicine , показало, что, несмотря на десяток лет повышенного осознания того, что медицинские ошибки приводят к тысячам смертей каждый год, больницы не стали безопаснее.

К счастью, в этой схеме есть яркие исключения, которые продолжают вселять надежду на то, что организационное обучение возможно. В Intermountain Healthcare, системе из 23 больниц, обслуживающей Юту и юго-восточный Айдахо, отклонения врачей от медицинских протоколов регулярно анализируются на предмет возможностей их улучшения. Допуск отклонений и обмен данными о том, действительно ли они приводят к лучшему результату, побуждают врачей участвовать в этой программе. (См. «Как сделать здравоохранение на переднем крае» Ричарда М.Дж. Бомер, HBR, апрель 2010 г.)

Мотивировать людей выйти за рамки причин первого порядка (процедуры не соблюдались) и понять причины второго и третьего порядка может быть серьезной проблемой. Один из способов сделать это – использовать междисциплинарные команды с разными навыками и взглядами. В частности, сложные сбои являются результатом множества событий, произошедших в разных отделах или дисциплинах или на разных уровнях организации. Понимание того, что произошло и как предотвратить повторение этого, требует подробного группового обсуждения и анализа.

Группа ведущих физиков, инженеров, авиационных экспертов, военно-морских руководителей и даже астронавтов посвятила месяцы анализу катастрофы в Колумбии. Они окончательно установили не только причину первого порядка (кусок пены попал в переднюю кромку шаттла во время запуска), но и причины второго порядка: жесткая иерархия и культура, одержимая расписанием в НАСА, особенно затрудняли работу инженеров. ни о чем, кроме самых серьезных проблем.

Поощрение экспериментов

Третье важнейшее действие для эффективного обучения – стратегическое создание неудач – в нужных местах и ​​в нужное время – посредством систематических экспериментов.Исследователи в области фундаментальных наук знают, что, хотя эксперименты, которые они проводят, иногда приводят к впечатляющим успехам, большой процент из них (70% или выше в некоторых областях) терпят неудачу. Как эти люди встают с постели по утрам? Во-первых, они знают, что неудачи в их работе не являются обязательными; это часть того, чтобы быть на переднем крае научных открытий. Во-вторых, гораздо больше, чем большинство из нас, они понимают, что каждая неудача дает ценную информацию, и хотят получить ее раньше, чем это сделают конкуренты.

Напротив, менеджеры, отвечающие за пилотирование нового продукта или услуги – классический пример экспериментирования в бизнесе, – обычно делают все возможное, чтобы убедиться, что пилот будет идеальным с самого начала. По иронии судьбы, эта жажда успеха может впоследствии помешать успеху официального запуска. Слишком часто менеджеры, отвечающие за пилотов, создают оптимальные условия, а не репрезентативные. Таким образом, пилот не дает знания о том, что не будет работать.

Слишком часто пилотные проекты проводятся в оптимальных условиях, а не в репрезентативных. Таким образом, они не могут показать, что не будет работать.

В самом начале существования DSL крупная телекоммуникационная компания, которую я назову Telco, осуществила полномасштабный запуск этой высокоскоростной технологии для домашних хозяйств на крупном городском рынке. Это была явная катастрофа в обслуживании клиентов. Компания не выполнила 75% своих обязательств и столкнулась с ошеломляющим количеством поздних заказов – 12 000.Клиенты были разочарованы и расстроены, а представители службы не могли даже начать отвечать на все их звонки. Моральный дух сотрудников пострадал. Как такое могло случиться с лидирующей компанией с высоким рейтингом удовлетворенности и брендом, который давно олицетворял собой превосходство?

Небольшой и чрезвычайно успешный пилотный проект в пригороде внушил руководству телекоммуникационной компании ложную уверенность. Проблема заключалась в том, что пилотный проект не напоминал реальные условия эксплуатации: он был укомплектован необычайно представительными, опытными сервисными представителями и проводился в сообществе образованных, технически подкованных клиентов.Но DSL была совершенно новой технологией и, в отличие от традиционной телефонии, должна была взаимодействовать с домашними компьютерами и техническими навыками клиентов, которые весьма разнообразны. Это добавило сложности и непредсказуемости к проблеме предоставления услуг, что не было полностью оценено телекоммуникационной компанией до запуска.

Более полезный пилотный проект в Telco тестировал бы технологию при ограниченной поддержке, неискушенных клиентах и ​​старых компьютерах. Он был разработан, чтобы обнаружить все, что может пойти не так, а не доказывать, что при самых лучших условиях все пойдет правильно.(См. Врезку «Проектирование успешных неудач».) Конечно, ответственные менеджеры должны были понимать, что они будут вознаграждены не за успех, а, скорее, за то, что как можно быстрее произведут разумные неудачи.

Короче говоря, исключительные организации – это те, которые выходят за рамки обнаружения и анализа сбоев и пытаются создавать интеллектуальные с конкретной целью обучения и внедрения инноваций. Дело не в том, что менеджеры в этих организациях любят неудачи.Но они считают это необходимым побочным продуктом экспериментов. Они также понимают, что им не нужно проводить драматические эксперименты с большими бюджетами. Часто бывает достаточно небольшого пилотного проекта, пробного запуска новой техники или моделирования.

Смелость противостоять нашим собственным и чужим недостаткам имеет решающее значение для разрешения очевидного противоречия, состоящего в нежелании ни препятствовать сообщению о проблемах, ни создавать среду, в которой все идет. Это означает, что менеджеры должны просить сотрудников проявить смелость и высказаться – и не должны отвечать выражением гнева или резкого неодобрения того, что на первый взгляд может показаться некомпетентностью.Чаще, чем мы думаем, за провалами организации работают сложные системы, и их уроки и возможности для улучшения теряются, когда разговор заглушается.

Опытные менеджеры понимают риски необузданной жесткости. Они знают, что их способность узнавать о проблемах и помогать решать их зависит от их способности узнавать о них. Но большинство менеджеров, с которыми я сталкивался в своей исследовательской, преподавательской и консультационной работе, гораздо более чувствительны к другому риску: понимание того, как реагировать на неудачи, просто создаст расслабленную рабочую среду, в которой ошибки умножаются.

Это общее беспокойство следует заменить новой парадигмой – парадигмой, которая признает неизбежность неудач в современных сложных рабочих организациях. Те, кто улавливают, исправляют и извлекают уроки из неудач раньше других, добьются успеха. Те, кто погряз в поиске виноватых, не станут этого делать.

Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске журнала Harvard Business Review за 2011 год.

Как ответить: «Расскажите мне о случае, когда вы потерпели неудачу»

Хотя это не самый распространенный вопрос на собеседовании, вопрос о неудаче – если вы его получите – вызывает довольно затруднения.Как вы ответите на это честно, но при этом не отпугнете своего потенциального будущего работодателя, вспомнив о том времени, когда вы потеряли своей компании денег?

Это непростая ситуация. Вы хотите произвести впечатление, но вас явно просят рассказать о том, в чем вы потерпели неудачу. Ну так что ты делаешь?

Прежде всего, сохраняйте спокойствие. Сделайте глубокий вдох и скажите что-нибудь вроде: «Вау, это отличный вопрос. Мне придется подумать об этом на секунду.Затем подумайте об этом на секунду и выполните следующие четыре шага.

1. Выберите реальный отказ

Шаг первый – выбрать отказ. Не пытайтесь найти выход из этого, рассказывая о том, что однажды вы получили четверку в классе колледжа. Вы никого не обманываете. В то же время вы, вероятно, также захотите избежать любых колоссальных неудач, связанных с той работой, на которую вы претендуете. Если интервьюер конкретно просит о чем-то, связанном с работой, постарайтесь хотя бы вытянуть историю из того, что произошло давным-давно.Выберите историю, в которой что-то довольно важное пошло не так из-за ваших личных действий (или бездействия).

Обратите внимание, что я сказал «что-то», а не «все» – причина, по которой люди так часто спотыкаются по этому вопросу, заключается в том, что они ищут ситуацию, в которой все пошло не так. Чтобы ваш ответ сработал, вам нужно только одно, чтобы пойти не так.

2. Определите неудачу своими словами

Причина, по которой вам не нужно говорить о какой-то огромной неудаче, в которой все идет катастрофически и комично неверно, заключается в том, что вы собираетесь объяснить, почему вы считали эту ситуацию ошибочной. отказ.

После того, как вы выбрали свою историю, определите неудачу так, чтобы она работала. Как только неудача определена, ваша история больше не должна быть очевидной неудачей; это просто должно быть тем, чем вы определяете неудачу.

Как это звучит

Для меня неудача заключается в невыполнении ожиданий – как чужих, так и моих собственных.

Как менеджер, я считаю это неудачей всякий раз, когда меня застают врасплох. Я стараюсь знать, что происходит с моей командой и их работой.

Я считаю, что неудача – это больше, чем просто невыполнение цели, это не достижение цели с помощью предоставленных вам ресурсов. Если я в конечном итоге трачу больше времени или материалов, чем мне было изначально выделено, это кажется мне неудачей.

3. Расскажите свою историю

Теперь, когда вы установили, как вы оцениваете неудачи, расскажите историю, которую вы выбрали. Постарайтесь не тратить слишком много времени на подготовку сцены и быстро доберитесь до изюминки. Интервьюеры задают этот вопрос не для того, чтобы увидеть, как вы извиваетесь, они хотят знать, как вы справляетесь с неудачами, поэтому как можно быстрее переходите к той части, где вы имеете дело с неудачей.

Начните с ситуации и объясните, почему она была сложной. Затем перейдите к тому, что вы конкретно сделали, чтобы попытаться исправить это. Предположительно, поскольку речь идет о неудаче, вы не добьетесь успеха или добьетесь успеха только частично. Это хорошо. Не пытайтесь скрыть тот факт, что все пошло не так, как планировалось. Невозможно преуспеть на собеседовании, если интервьюер не верит в то, что вы говорите, поэтому не пытайтесь приукрашивать вещи.

4. Поделитесь тем, что вы узнали

Наконец, в конце вашего ответа, после того, как вы расскажете об ужасном исходе своей истории, вы перейдете к хорошему.Вы хотите подвести итоги извлеченным урокам.

Поговорите о том, почему вы думаете, что дела пошли плохо, может быть, что бы вы сделали задним числом, и, конечно же, что вы будете делать в будущем.

Как это звучит

Наша большая проблема заключалась в предположении, что мы сможем получать чистые данные от пользователей. Это один из самых важных выводов, которые я сделал из полученного опыта: никогда не делайте предположений относительно данных. Я больше не совершал этой ошибки.

Если бы я только что сообщил о первых нескольких препятствиях на пути, мы могли бы оправдать ожидания наших клиентов, но, поскольку мы этого не сделали, мы испортили отношения.Теперь я никогда не позволяю неудобному разговору помешать мне открыто сообщить о статусе проекта.

Вопрос о провале часто застает людей врасплох. Даже если вы готовы к этому, говорить о неудаче сложно. Ключ к правильному ответу на этот вопрос – сначала сформулировать свою оценку неудач, а затем закончить ключевыми выводами из полученного опыта. Если вы добавите в свою историю эти два компонента, у вас обязательно будет веский ответ.

Подробнее: Метод STAR: секрет вашего следующего собеседования

Марджи Уоррелл | Ваши неудачи не определяют вас

Однажды, около ста лет назад, частично глухой четырехлетний ребенок пришел домой из школы с запиской в ​​кармане от своего учителя. Там было написано: «Ваш Томми слишком глуп, чтобы учиться. Мы не можем иметь его в нашей школе ».

Его мать решила научить его сама. Частично глухой и всего за три месяца формального обучения Томми вырос и стал Томасом.Томас Эдисон. Да, Томас Эдисон и Томас Эдисон навсегда изменят то, как мы жили и общаемся. На пути к одному из своих самых известных изобретений он потерпел неудачу примерно 10 000 раз, прежде чем ему удалось заставить светиться лампочку.

Позже он заметил: «Я никогда не подводил. Я только что нашел 10 000 способов, которые не работают ». О людях, которые сдаются слишком рано, он сказал: «Многие жизненные неудачи – это люди, которые сдались слишком рано».

СОЕДИНЕННЫЕ ШТАТЫ – Около 1911 года: изобретатель и физик Томас Алва Эдисон (1847-1931) смотрит на лампочку (фото Натана Лазарника / George Eastman House / Getty Images)

Если вы изучите историю, вы обнаружите, что все истории большого успеха также являются историями великой победы над невзгодами. Но часто мы не замечаем неудач и видим только конечный успех. Мы думаем, что этому человеку повезло: «Должно быть, он оказался в нужном месте в нужное время». Или, может быть, они были просто очень умны. Или талантливый. Или с хорошими связями. Но это все чушь. Возможно, каждого из них было понемногу, но в конечном итоге к их успеху привел их отказ позволить неудачам и неудачам определять их.

Как молодой художник-карикатурист Уолт Дисней столкнулся с бесчисленными отказами со стороны редакторов газет.По их словам, ему «не хватало врожденного таланта». Однажды служитель местной церкви сжалился над молодым карикатуристом и нанял его, чтобы он рисовал карикатуры в маленьком, кишащем мышами сарае за церковью. Увидев маленькую мышку, он захотел ее нарисовать. Так родился Микки Маус.

Даже Опра Уинфри, моя героиня, пережила изрядную долю борьбы и неудач. Но Опра не стала одной из самых влиятельных женщин в мире, позволив другим определять ее, уступив ее неуверенности в себе или бросив полотенце, когда дела пошли тяжелее.Пережив тяжелое и часто жестокое детство в сельской местности штата Миссисипи, Опра была уволена с одной из своих первых работ тележурналисткой, поскольку ей сказали, что она «не годится для телевидения». Остальное, как говорится, «ее история».

Посмотрите мое живое видео на Facebook об ошибке здесь.

Конечно, вам может казаться, что у вас мало общего с Опрой, Диснеем или Эдисоном. Но это неправда. Ты сделаешь. Они не были рождены с какой-то сверхчеловеческой стойкостью, которая защищала бы их от разочарований, сомнений в себе или опасений.Каждому из них пришлось вести свои внутренние битвы, опасаясь неудачи, поскольку они упорно трудились, чтобы преодолеть внешние препятствия, которые стояли на их пути к успеху.

Как рассказал мне Билл Марриотт, председатель правления отелей Marriott, избежать неудач невозможно. Вы добиваетесь успеха, пытаясь и делая ошибки, учась и начиная заново.

,

Этих людей отличает то, что они не стали жертвами своих неудач. Когда они упали, они снова встали.И когда люди сказали им, что это невозможно, они отказались поверить в свое неверие. В глубине души они придерживались одного важного убеждения:

Неудача – это событие, а не личность.

Есть вещи, которые можете делать только вы. Вещи, которые никогда не будут выполнены, если вы их не сделаете. Но любое стоящее достижение потребует от вас более полного доверия к себе, риска ошибок и переосмысления своих неудач как части курса того, что вам нужно для достижения успеха.Прежде всего, вам придется снова и снова выходить из зоны комфорта, независимо от того, насколько громко этот голосок сомнения кричит в вашей голове, чтобы перестраховаться, повернуть назад или сдаться.

То, как вы интерпретируете свои неудачи, будет либо двигать вас вперед по жизни, либо сдерживать вас. Любую неудачу можно превратить в ступеньку к успеху. Каждая ошибка – это урок того, чего нельзя делать. Каждая неудача – это возможность глубже погрузиться в себя, получить доступ к ресурсам, о которых вы не знали, и обрести мудрость, которую вы не смогли бы получить другим путем.

Как я писал в «Храброй», каждая история успеха – это также история о том, что снова и снова рискуют потерпеть неудачу, но она никогда не определяется этим.

Какую историю вы пишете?

Чтобы помочь вам прожить самую смелую жизнь и оправиться от неудач, встречающихся на вашем пути, загрузите:

Десять заповедей отваги

Помогите детям научиться терпеть неудачу | Повышение самооценки у детей

Родители склонны видеть свою миссию в том, чтобы помочь своим детям добиться успеха.Но среди учителей и других специалистов, работающих с детьми, растет понимание того, что детям все больше требуется помощь в обучении тому, как терпеть неудачу.

Если дети не учатся терпеть неудачи, они становятся уязвимыми для беспокойства. Это приводит к краху, когда неизбежный сбой все же происходит, будь то в дошкольном учреждении или в колледже. И, что, возможно, даже более важно, это может заставить детей перестать пытаться – или пробовать что-то новое.

Вот почему Майкл Джордан, один из величайших атлетов мира, годами проповедовал важность проигрыша.Джордан много говорил о том, что настойчивость и стойкость перед лицом проблем на корте и за его пределами сделали его победителем.

К сожалению, по мере того, как мир оказывает все большее давление на детей, чтобы они становились победителями, а родители чувствуют себя обязанными помогать им всеми возможными способами, мы видим, что все больше и больше детей приходят в отчаяние даже из-за малейшей ошибки.

Возьмем, к примеру, сына Сары, Джона, который начал брать уроки игры на фортепиано в 6 лет. «Каждый раз, когда он играл неверную ноту, он брал нотный буклет и бил себя по голове!» она сказала.«Его учительница по игре на фортепиано сказала, что никогда не видела ребенка, который был бы так строг с собой. Я сказал ему, когда он совершил ошибку, обращаясь с собой так, как он относился к своему младшему кузену, что никто не может узнать, плохо ли кто-то поступает с ним, и что ему не разрешалось плохо себя вести ».

Когда дочери Алисии Саре было 14, она настолько обезумела из-за того, что не пошла в отборную среднюю школу, в то время как друзья поступили, что начала причинять себе вред. «Это было так ужасно: давление, разочарование», – говорит Алисия.

Ясно, что терпимость к стрессу или разочарованию – важный жизненный навык, который необходимо освоить. Когда доходит до школы, «способность терпеть несовершенство – то, что что-то идет не так, как вам нужно – – часто важнее для изучения, чем какой бы то ни было предмет, – говорит д-р Аманда Минцер, клинический психолог из Института детского разума. . «Развитие этого набора навыков необходимо детям, чтобы они могли стать более независимыми и преуспевать в будущих начинаниях, будь то личные цели, академические цели или просто научиться эффективно общаться с другими людьми.

Так как же родители учат детей терпеть неудачи? Доктор Минцер предлагает многоступенчатый процесс:

Во-первых, проявите сочувствие

Посочувствуйте своему ребенку; видеть, что она в беде. «Не надо просто говорить:« Все в порядке, в следующий раз у тебя будет лучше », – говорит доктор Минцер. «Неверно отмахиваться от детского чувства разочарования и разочарования». Вместо этого родителям нужно изменить свой язык: «Я вижу, ты действительно разочарован, я знаю, что ты действительно хотел добиться большего».

Сделайте себе модель

Вы можете объяснить, что неудачи являются частью жизни и случаются со всеми, даже с вами.Вы можете поделиться примерами своих «неудач». «Родители могут смоделировать, как справиться со своим разочарованием», например, потерять продвижение по службе, – говорит доктор Минцер. «Дети не обязательно осознают, что в жизни есть ошибки, оплошности и даже неудачи. Несмотря на то, что всем нравится, что все идет по плану, важно научить наших детей, что это нормально, когда они этого не делают ».

Сделайте его обучающим моментом

Неудача ребенка – это шанс для родителей научить родителей навыкам принятия и решения проблем.Вы и ваш ребенок можете попытаться придумать, что он мог бы сделать в следующий раз, чтобы иметь больше шансов на успех. Например, может ли она учиться по-другому или поговорить с учителем о любых проблемах, которые у нее возникают перед экзаменом?

«Это баланс принятия и изменения, – говорит д-р Минцер. «Речь идет о том, чтобы признать ситуацию такой, какая она есть, и выработать терпимость к разочарованию, а также спросить:« Можем ли мы что-то изменить в будущем ». Можем ли мы извлечь уроки из этого? »»

Минное поле социальных сетей

В то же время детям нужно знать, что иногда, когда мы терпим неудачу или сталкиваемся с разочарованием, в этот момент мы мало что можем с этим поделать; мы должны принять это как часть жизни и двигаться дальше.Доктор Минцер приводит в качестве примера минное поле – социальные сети.

Скажем, друзья девушки говорят ей, что не могут с ней общаться, а затем она видит их вместе в Instagram или Facebook.

«Это действительно больно, – говорит доктор Минцер. «Есть много эмоций: разочарование, разочарование, грусть, гнев. Как она с этим справляется? Звонки друзьям и крики на них только усугубляют ситуацию. Она могла игнорировать это и притвориться, что никогда не видела, но это не улучшит ее самочувствие и не изменит того, что произойдет в будущем.

Итак, как родитель может помочь ей принять случившееся? Девушка могла бы получить больше информации, чтобы почувствовать себя лучше. Возможно, она сможет спокойно поговорить с этими детьми, сказав им, что она видела фотографии и ее чувства были задеты. Может, она найдет причину этого. Но она может не получить ответа, который ей нравится, или вообще получить его.

Это ведет к другому жизненному уроку: иногда мы остаемся в стороне, иногда нас не любят, и мы должны научиться справляться с этой правдой, не ухудшая ситуацию.Доктор Минцер отмечает: «Многие из этих навыков необходимы для межличностных отношений».

Сделайте шаг назад и позвольте детям потерпеть неудачу

Может быть очень сложно наблюдать, как ваш ребенок падает, но он может научиться справляться с разочарованием только методом проб и ошибок. Как подчеркивается в таких книгах, как The Blessings of a Skinned Knee и недавно выпущенном Gift of Failure: Как лучшие родители учатся отпускать, чтобы их дети могли добиться успеха, , родители должны перестать парить.В противном случае они лишают детей того самого опыта, который требует решения проблем, и направляют их на путь устойчивости и уверенности для решения новых задач.

Терапия может помочь

Если ребенок не может нормально функционировать из-за страха неудачи, может потребоваться терапия. Даже если у ребенка нет диагноза тревожности, тревога может заморозить его. Когда это происходит, говорит доктор Минцер, с помощью так называемой экспозиционной терапии «мы медленно подвергаем их воздействию несовершенных вещей.

Например, родители будут жаловаться на то, что домашнее задание длится вечно, потому что ребенок постоянно рвет его и начинает заново. «Мы учим детей, что можно ошибиться в слове и продолжать говорить», – говорит она. «На сеансе мы можем попросить их написать параграф или два и сделать как можно больше ошибок, включая небрежный почерк, чтобы они привыкли к мысли, что это не конец света».

«Мы говорим, – добавляет она, – мы собираемся практиковаться в совершении ошибок. Мы знаем, что вам это неудобно, и мы также знаем, что с практикой вы научитесь терпеть это.’”

У родителей есть больше способов помочь своим детям преодолеть неудачи.

Когда Алисия обнаружила, что Сара причиняет себе вред, она попыталась настроить ее на успех, записав ее в небольшую частную школу. Она также вовлекла Сару в терапию и пыталась дать ей время и поддержку, чтобы «разобраться во всем», давая ей возможность гордиться собой, когда она это делает.

Алисия говорит, что Сара, которая вот-вот начнет свой первый год обучения, «только что сказала мне, что она так рада, что пошла туда вместо одной из выборочных зачислений.