Модель Маккинси 7С (Mckinsey 7S): полное руководство — PowerBranding.ru

Модель Маккинси 7С (или в английском варианте Mckinsey 7S) представляет собой удобный инструмент анализа внутренней организационной структуры и принципов работы компании. Модель анализирует 7 ключевых элементов микросреды организации и позволяет сделать выводы о том: насколько правильно выстроены и налажены бизнес-процессы внутри компании, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы, насколько

Модель McKinsey 7S может помочь в улучшении внутренних бизнес процессов компании любого размера, увеличить производительность предприятия, спрогнозировать возможные последствия планируемых изменений оргструктуры, правильно объединить отделы и провести слияние компаний, определить лучший способ реализации стратегии развития компании.

Оглавление:

1. Краткое описание модели McKinsey 7S
2. Элементы модели McKinsey 7S
3. Как использовать модель на практике
4. Чек лист для построения модели
5. Упрощенный пример работы с методом

Разбираем модель 7S

Модель Маккинси 7С была разработана в 1980х годах группой консультантов консалтинговой компании McKinsey. Основными авторами модели считаются Том Питерс (Tom Peters) и Роберт Уотерман (Robert Waterman). Но назовем также ученых, которые также оказали помощь в разработке данного метода — Жюльен Филипс (Julien Philips), Ричард Паскаль ( Richard Pascale) и Энтони Афон (Anthony G. Athos). На сегодняшний момент модель получила мировое распространение и завоевала доверие многих руководителей бизнеса и специалистов по стратегическому менеджменту и маркетингу, которые используют ее для построения и оптимизации правильных бизнес-процессов внутри компании. Преимущество модели (по сравнении с другими моделями оценки микросреды компании) в том, что она делает акцент на важности человеческого фактора в развитии компании и рассматривает структуру предприятия не только со стороны имеющихся материальных ценностей.

В основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов микросреды организации: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей. Все элементы модели связаны между собой. Это означает, что изменение хотя бы в одной из перечисленных областей незамедлительно потребует изменения во всех остальных.

Ниже представлен вид модели McKinsey 7S: все элементы связаны между собой и разделены на 2 большие области «гибкие С» и «жесткие С». «Жесткими» элементами микросреды компании являются три составляющие: структура, стратегия и система управления в организации. «Жесткие» элементы проще всего описать, оценить, и поэтому ими проще управлять. «Мягкие элементы», к которым относятся все остальные составляющие модели сложнее поддаются управлению и оценке, но зато часто являются ключевыми составляющими компании и могут создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Система ценностей компании не случайно размещена в центре модели 7С. Авторы хотели подчеркнуть значимость и влияние сформированных принципов работы и миссии компании на все остальные элементы внутренней среды.

Описание элементов модели 7S

Как мы уже говорили раньше: модель Маккинси 7С основана на 7 элементах микросреды компании. Все элементы разделены на 2 группы: «жесткие» и «мягкие». Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

«Жесткие» элементы	«Мягкие» элементы
Стратегия	Система ценностей
Структура компании	Сумма навыков
Система управления	Состав работников
	Стиль взаимоотношений внутри компании

Стратегия

Стратегия означает долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества. Критерии правильной стратегии просты: она должна быть четко сформулированной, иметь долгосрочные цели, быть направленной на достижение конкурентных преимуществ, коррелировать с общими ценностями и миссией компании.

Структура компании

Под структурой в модели понимается способ организации взаимодействия между разными отделами в компании, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела. Данный элемент модели является самым мобильным и легко поддается изменению.

Система управления

Система управления описывает повседневные процедуры работы компании. Данный элемент модели Маккинси 7С отвечает за то, как принимаются управленческие решения, как в целом ведется ежедневная работа в компании, какими способами и методами развивается бизнес.

Сумма навыков

Под навыками в модели понимается вся сумма способностей, возможностей и компетенций, которыми владеет персонал, работающий в компании на данный момент.

Состав работников

Данный элемент модели 7С отвечает за то: сколько сотрудников работает в компании, кто они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение.

Стиль взаимоотношений внутри компании

По факту данный элемент характеризует стиль управления, принятый в компании. Значение руководителей высшего звена в компании и их роль в принятии важных решений по развитию бизнеса.

Система ценностей

Основной центральный элемент модели Маккинси 7С. Описывает нормы и стандарты взаимодействия, работы в компании; принципы корпоративной культуры и ключевые аспекты миссии предприятия.

Как использовать модель 7С на практике?

Мы подготовили описание основных шагов, которые должны быть вами сделаны в процессе использования модели McKinsey 7S на практике. Их всего 6: описание элементов, анализ противоречий, составление идеальной модели, определение ключевых изменений, внедрение изменений, повторный анализ модели (контроль).

№1 — Сбор информации

Первым шагом опишите каждый элемент модели, используя наш чек — лист (опросник), представленный ниже. Старайтесь описывать каждый элемент модели односложно, с использованием кратких фактов, но максимально подробно.

№2 — Анализ противоречий

Вторым шагом проанализируйте все описанные элементы между собой и определите, есть ли противоречия между отдельными элементами, максимально ли он коррелируют между собой и поддерживают друг друга. Начните с анализа основных ценностей: насколько идеально они соотносятся со стратегией, структурой и системой управления. Затем посмотрите на «жесткие» элементы: насколько они соотносятся между собой и не противоречат друг другу? В конце посмотрите на «мягкие» элементы: насколько каждый из «мягких» элементов поддерживает «жесткие» элементы? насколько «мягкие» элементы не противоречат друг другу?

№3 — Идеальная модель

Третьим шагом составьте идеальную модель вашей организации, в которой будут сочетаться все 7 элементов. Этот этап работы с моделью самый длинный и требует рассмотрения множество альтернатив. Для построения идеальной модели, которую вы будете в последствии внедрять используйте путь наименьшего сопротивления, учитывающий текущую структуру и ценности вашей компании. Сначала посмотрите, что можно изменить в «мягких элементах», чтобы они лучше соответствовали «жестким» и основным ценностям компании. Затем поэкспериментируйте с изменением каждого «жесткого» элемента. И только в конце переходите к изменению ключевых ценностей компании.

№4 — План изменений

Четвертым шагом определите, как реорганизовать работу компании и какие ключевые изменения необходимо сделать, чтобы все элементы модели поддерживали и дополняли друг друга, чтобы исключить противоречия, которые тормозят развитие и снижают эффективность работы всей компании. В этом поможет сравнение фактической и идеальной модели между собой.

№5 — Внедрение изменений

Пятым шагом является внедрение запланированных изменений, которые должны улучшить работу компании. В любом процессе реализация проекта является самым сложным и важным этапом. Никакой анализ не сможет улучшить вашу компанию, если не будет воплощен в конкретные действия. Поэтому составьте специальную отдельную группу, которая будет внедрять, следить и контролировать внедрение изменений. Это могут быть сотрудники компании и сторонний персонал.

№6 — Контроль и мониторинг

Последним шестым шагом является контроль проведенной работы и повторное построение модели с анализом каждого из семи элементов. Изменение каждого отдельного элемента несет за собой частичное изменение всех остальных, поэтому важно отслеживать работу всех 7 элементов микросреды компании с определенно регулярностью.

Чек лист для анализа

Предлагаем короткий чек лист для анализа всех элементов микросреды компании по модели Маккинси 7С:

Система ценностей

Каковы основные ценности компании? (обычно закладываются и вытекают из миссии)
В чем состоит корпоративная культура организации?
Насколько сильно выражена каждая из заложенных ценностей?

Стратегия

В чем состоит наша стратегия и ключевые бизнес — цели нашей компании?
Как мы собираемся достигать поставленных бизнес-целей?
Что мы предпринимаем для противостояния конкурентам?
Как мы работаем с изменением покупательских предпочтений потребителей?
Как наша стратегия соотносится с ключевыми тенденциями изменения окружающей среды?

Структура

На какие подразделения делится наша компания и какова ее иерархия?
Каким образом каждый отдел взаимодействует с другими отделами и координирует свои действия?

Каким образом организована работа внутри проектных групп и как происходит формирование таких групп?
Как принимаются решения: централизовано или децентрализовано?
Такой тип принятия решений помогает или мешает сложившемуся процессу работы отделов?
Каковы основные приоритеты каждого отдела?

Система управления

Какими процессами, системами контроля и управления поддерживается работа компании?
(Требуется рассмотреть финансовую, кадровую систему; систему хранения документов и коммуникации. )
Как происходит контроль, мониторится и оценивается качество работы компании?

Стиль взаимоотношений внутри компании

Какой стиль управления используется в организации?
Эффективен ли используемый стиль управления? (эффективность должна быть рассмотрена с точки зрения производительности и успешности бизнеса)
Сотрудники компании работают в атмосфере внутренней конкуренции или кооперации?

Группы, работающие в компании, имеют реальный или номинальный характер?

Состав работников

Какие должности и специальности представлены в компании?
Какие должности пусты и должны быть заполнены?
ОБладает ли персонал достаточной компетенцией?

Сумма навыков

Какие навыки сотрудников являются сильными и значимыми?
Что компания и ее сотрудники умеют делать лучше всего?
Есть ли слабовыраженные (отсутствующие) навыки, которые необходимо улучшить (развить) для эффективной работы компании?
Как в компании построен контроль, мониторинг и оценка необходимых навыков и компетенций?

Краткий пример работы с моделью

Данный подготовленный нами упрощенный пример использования модели Маккинси 7С наглядно покажет, как должна применяться модель в работе реальной организации. В нашем примере мы рассмотрим изменение микросреды придуманной нами компании и покажем, как модель поможет решить организационные проблемы бизнеса.

Часть первая

Итак, представим: у нас есть стартап по предложению определенных услуг через Интернет. Основная стратегия компании — увеличение доли рынка. Так как компания была основана совсем недавно, она имеет простую структуру из нескольких руководителей и подчиняющихся каждому руководителю нескольких работников. Так как компания мала, то в ней нет сложных формальных систем координации действий работников. Модель Маккинси 7С для нашей компании выглядит следующим образом:

Элемент 7S	Описание элемента	Противоречие
Стратегия	Постепенный охват рынка текущим ассортиментом (увеличение пенетрации)	Нет
Структура	Простая вертикальная структура подчинения в компании	Нет
Система управления	Несколько формальных систем, связанных с процессом взаимодействия с клиентами. Слабая система стратегического планирования, управления персоналом и развития новых направлений.	Нет
Сумма навыков	В компании есть немного персонала с узко специализированными навыками работы, остальные навыки реализуются руководством компании (основателями).	Нет
Состав работников	В компании есть несколько свободных рабочих мест. Мотивация сотрудников построена на получении вознаграждения от роста компании, сотрудники в качестве дополнительного вознаграждения получают акции компании, стоимость которых растет.	Нет
Стиль взаимоотношений	Демократичный, частично хаотичный стиль управления.	Нет
Система ценностей	Персонал компании мобилен, ценит работу в компании и доверяет друг другу.	Нет

Все элементы компании хорошо соотносятся между собой и не противоречат друг другу. Компания является высокоэффективной и растет.

Часть 2

Наша компания выросла и теперь является зрелым бизнесом с 500+ сотрудниками и с 50% долей рынка. Структура компании постепенно превратилась с тяжелую бюрократическую машину, возникли новые системы мотиваций сотрудников. Система ценностей компании тоже развивалась и теперь ценными и значимыми являются энтузиазм и высокий профессионализм. прежние ценности (доверие и командная работа) перестали быть актуальными из-за большого количества новых сотрудников. Анализируя сейчас нашу компанию, мы можем построить следующую модель:

Элемент 7S	Описание элемента	Противоречие
Стратегия	Постепенный охват рынка текущем ассортиментом (увеличение пенетрации)	Да
Структура	Бюрократическая машина	Нет
Система управления	Система обработки заказов и работы с клиентами, контроль работы отделов, управление персоналом.	Да
Сумма навыков	Навыки, связанные с продажей услуг, хорошо выражены в компании. Недостает управленческих и аналитических навыков	Да
Состав работников	Высокое количество работников и сложные системы их мотивации.	Нет
Стиль взаимоотношений	Демократичный, частично хаотичный стиль управления.	Да
Система ценностей	Энтузиазм и высокий профессионализм	Да

Рассматривая много альтернатив, мы решили, что наилучшим образом соотносится с нашей компанией только 2 элемента микросреды: бюрократическая структура (помогающая выстроить систему подчинения и ответственности) и состав работников (который нам позволяет достигать поставленных целей на высокой уровне). Но другие 5 элементов микросреды теперь, при стремительном расширении компании, противоречат друг другу.

После такого анализа мы обнаружили, что стратегия компании теперь не является жизнеспособной. Завоевав большую долю рынка, все сложнее становится ее захватывать. И на данный момент лучшей стратегией роста является внедрение новых продуктов и географическая экспансия. Мы также увидели, что компании не хватает системы стратегического планирования, системы сбора и анализа информации. Данные системы необходимы для удержания существующей доли рынка и для координации действий всего бизнеса. Стиль управления — новая проблема компании, руководство не имеет навыков управления большой организацией и поддерживает демократичный стиль управления, мешающей росту компании. Управленческие навыки должны быть незамедлительно внедрены в систему компании.

Заключение автора

Мы показали упрощенную модель того, как необходимо работать с моделью McKinsey 7S. Модель достаточно проста, но на практике стоит невероятных усилий собрать все 7 элементов гармонично, чтобы исключить внутренние противоречия в компании и отладить работу бизнес процессов до совершенства.

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

41. Модель 7S (McKinsey). Ключевые стратегические инструменты [88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер]

41.  Модель 7S (McKinsey)

Инструмент

«Всегда стремитесь к достижению гармонии мыслей, слов и дел», – советовал Махатма Ганди, который вовсе не был консультантом из фирмы McKinsey, а источником, как многие, вероятно, знают, духовного озарения.

Модель 7S исходит из того, что у организации, чтобы она добилась успеха, должно быть семь различных элементов, гармонично взаимодействующих друг с другом.

В первую очередь этот инструмент предназначен для изменения менеджмента или реализации стратегии, но также может применяться и для улучшения результатов деятельности. При реализации стратегии он подчеркивает тот факт, что разработка стратегии – это лишь один из многих элементов, требующихся для достижения успеха. Еще нужны шесть других: структура, системы, навыки и умения, персонал, стиль и общие ценности.

При анализе разрыва, как и при улучшении результатов деятельности, всегда полезно помнить, что вам, возможно, придется выйти за пределы очевидного разрыва в характеристиках, существующего между теми показателями, которые есть у вашего бизнеса и у идеального участника. Ведь также может быть разрыв и в организационной структуре вашего бизнеса, не так ли? Может быть, у идеального участника другой набор персонала? Согласуются ли ваши общие ценности с теми, которые есть у лидеров?

Как пользоваться этим инструментом

Модель 7S фактически состоит из трех «жестких» элементов и четырех «мягких» (см. рис. 41.1).

1. «Жесткие» элементы:

• стратегия (strategy) в том виде, в каком она понимается и используется в этой книге;

• структура (structure), показывающая, кто кому подчиняется в рамках организационной структуры;

• системы (systems), под которыми понимаются системы информационных технологий и другие системы, а также процессы.

2. «Мягкие» элементы:

• навыки и умения (skills) – фактическая компетентность персонала, проявляемая при использовании применяемых процессов;

• персонал (staff) – работники с их образованием, профессиональной подготовкой и опытом;

• стиль (style) – лидерский стиль и культура сотрудничества;

• общие ценности (shared values), или «соподчиненные цели», – то, за что выступает организация, ее смысл существования.

Рис. 41.1. Модель 7S

Источник: по материалам McKinsey 7S Framework by Robert H. Waterman, Jr. and Tom Peters.

В этой модели центром влияния на шесть элементов является седьмой – общие ценности: стратегия, персонал, стиль и все остальные элементы в конечном счете определяются общими для организации ценностями.

При применении этой модели следует получить ответы на ряд вопросов, в том числе следующие.

• По стратегии: чем ваша стратегия отличается от стратегии идеального участника?

• По структуре: способствует ли ваша организационная структура реализации вашей стратегии так же, как это делает структура идеального участника?

• По системам: согласованы ли ваши системы с вашей стратегией и смогли бы системы, применяемые идеальным участником, повысить ваши шансы на успешную реализацию вашей стратегии?

• По навыкам и умениям: имеются ли у вас нужные навыки и умения, требующиеся для реализации вашей стратегии, и насколько они отличаются от навыков и умений, имеющихся у идеального участника?

• По персоналу: имеются ли у вас для реализации стратегии сотрудники нужной квалификации и какой квалификации сотрудники у идеального участника?

• По стилю: так же ли совместим ваш лидерский стиль с реализацией вашей стратегии, как у идеального участника?

• По общим ценностям: так же ли совместимы ценности вашей фирмы с реализацией вашей стратегии, как у идеального участника?

• В целом: в какой степени ответы на указанные вопросы зависят друг от друга; как они взаимосвязаны?

Когда следует пользоваться данным инструментом

В тех случаях, когда вам надо удостовериться, что вы учли все факторы при выявлении стратегического разрыва и планировании действий по его устранению, принимая во внимание как «жесткие», так и «мягкие» элементы.

Когда следует проявлять осторожность

Эта модель полезна для формулировки правильных вопросов и в меньшей степени – для получения на них ответов. Стратегии легче поддаются изменениям, чем организационная культура, ценности и люди.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Модель 7S

Удовлетворенность и выручка

Есть такой показателей, надежно измеряющий удовлетворенность – NPS.
http://avmdekan.tmweb.ru/izmerenie-loyalnosti-personala/

Но неожиданно нашлась ложка дегтя в эту самую бочку меда. И нашлась в уважаемом бизнес-журнале HBR, 11, 2011: “Одной лояльностью сыт не будешь, или как увеличить свою долю кошелька”, авторы Тимоти Кейнингем, Лерзан Эксой, Александр Буи, Брюс Куил.

Все таки речь идет о том, сколько денег оставит покупатель в розничной сети. А именно, действительно ли удовлетворенный покупатель подкрепляет свою удовлетворенность покупкой?
Оказывается – нет, не всегда и даже наоборот.

В такой ситуации, согласно заверениям авторов, оказалась сеть Walmart. Проведя опросы покупателей и измерив индекс, выявив источники неудовлетворенности, сеть “устранила недостатки”. Опросы зафиксировали рост удовлетворенности. Но… после окончания проекта начался самый большой период снижения выручки. Покупатели не ушли из сети, но они почему то стали чаще заглядывать к конкурентам и там “опорожнять” кошельки.

Авторы приступили к исследованию. В качестве выходных величин рассматривался индекс удовлетворенности (брендами, компаниями или магазинами) и деньги, которые тратит покупатель (покупая конкретный бренд, отдавая предпочтение компании, покупая в конкретном магазине).

Заметим, что траты покупателя легко ассоциируются с долей рынка, а доля рынка – это весьма важный и существенный показатель. Таким образом, сравним соответствующую “долю рынка” и “индекс удовлетворенности”.

Существенно то, что коэффициент корреляции между долей рынка и индексом корреляции – всего порядка 0,1. Такое низкое значение коэффициента корреляции однозначно свидетельствует – СВЯЗИ НЕТ!

Ужасно. Без связи управлять просто невозможно. Есть ли переменная с достаточным с точки зрения управления коэффициентом корреляции?

Примечание. Для справки – уровень коэффициента корреляции более 0,7 свидетельствует о связи, достаточной для управления. Коэффициент 0,8 – хорошая связь. 0,95 – отличная. Максимальное значение 1 говорит о линейной связи между величинами.

Итак, нашлась такая переменная, да еще с коэффициентом корреляции – 0,9.
Это синтетический показатель, измеряющий предпочтение клиента. Показатель получил название доли кошелька.

Формула расчета, приведенная в статье “неудачная” в том смысле, что авторы присвоили наименьший ранг наиболее предпочтительному выбору клиента. И это усложнило формулу. Еще более запутало формулу явное вычисление суммы арифметической прогрессии с последующими приведение дробей.

Не меняя сути и значения доли, я предлагаю считать долю кошелька по следующей схеме:
1. Покупателю предъявляются бренды (или компании, или магазины) и предлагают их расположить по мере предпочтения: худший, чуть лучше и в конце – самый лучший.
2. Худшему присваивается ранг 1, далее 2, 3 и так далее.
3. Суммируем все ранги. (Здесь используется формула суммы ряда арифметической прогрессии).
4. Делим ранг на сумму рангов. Это и есть доля кошелька конкретного покупателя.
5. Рассчитывается среднее значение долей, суммируя опросы по всем покупателям.

Что здесь важно?

Важно не собственно значение доли кошелька, а первый бренд. Первый – это значит, у него наибольшая доля. Далее – значение второго бренда. И разрыв между первым и вторым брендом.

Что примечательно?

При расчете значения доли кошелька не важно, сколько брендов помнит покупатель. Помнит два бренда – значит доля будет рассчитываться для двух брендов. Помнит три – значит доля кошелька будет рассчитываться по трем брендам. Помнит 25 – значит по всем двадцатипяти брендам. Тем самым учитывается разная осведомленность покупателей, а также неосведомленность заодно (в этом случае имеем НОЛЬ). Но при расчете среднего конечно нужно делить на число опрошенный покупателей.
Заметьте, что чем больше брендов знает покупателей, тем “тяжелее” его привлечь: он слишком распыляется как потребитель.

Что является параметром управления?

Параметром управления является относительный “рейтинг” бренда (компании, магазина). Именно относительный рейтинг (разницу между соседними долями) и нужно увеличивать. Если этот рейтинг удается увеличивать за счет индекса удовлетворенности – значит повышать удовлетворенность.

А как узнать, за счет чего увеличить отрыв от конкурентов?

Для этого нужно опять опросить покупателей. Сначала точно установить перечень брендов, которые нравятся покупателям. Затем установить факторы, которые определяют выбор покупателя.

А факторы какие же?

Оказывается все просто. В маркетинге есть 4Р, 5Р и даже 7Р. Представляете – эти самые Р и есть факторы! Вот это да!

Оказывается – теория то оказалась практичной.

В стратегии есть базовые квадраты, в частности “ценовой лидер” и далее. Оказалось – и эти клетки оказались факторами.

В статье приводится пример. Менеджеры изучили опросы и установили, что их магазин по качеству обслуживания и индексу удовлетворенности оказался выше конкурентов и их магазин рекомендовали! Но покупали у конкурентов. Почему?
Потому что у конкурента Х были низкие цены (буква Р – price), у конкурента Y – скидки (две буквы Р – price, promotion), у конкурента Z было удобное расположение (буква P – place). Так в примере сравнивались продажи бренда в магазинах, то product не играет в данном случае, так как он имеет фиксированное значение. А вот если бы сравнивались магазины в целом – то букв P-product заиграла в части предпочтения покупателем ширины и глубины ассортимента.

И к чему же это все!?
А вот к чему!

Изучайте “старые” буквы: 4P, 7S, 7R и тому подобное. Они реально работают. Когда изучите их – приобретите навыки их применения.
И вот тогда можно переходить к более тонким, я бы сказал, тюнинговым настройкам. Здравый смысл здесь простой – бессмысленно форсировать турбонаддувом двигатель ржавого катера – вначале почините днище.

Модель «7S» компании McKinsey.

Модель «7 S» описывает ключевые элементы, определяющие лицо организации. Она была предложена в 1980 г. двумя исследователями и группой консультантов из компании McKinsey и представляет собой перечень принципов, позволяющих проанализировать сущность компании. Модель рекомендует обратить внимание на семь основных областей, названия которых начинаются с буквы S: стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), стиль (style), сумма навыков (skills), сотрудники (staff) и совместные ценности (shared values).

Среди бесчисленных концепций, ежегодно разрабатываемых в консалтинговых фирмах и бизнес-школах, модель «7 S» выделяется по двум показателям. Во-первых, это удивительно полезный, проверенный временем инструмент. Во-вторых, некоторые из ее разработчиков впоследствии стали знаменитыми авторами. С историей 7 S» связаны две наиболее популярные книги о бизнесе за последние 30 лет.

Летом 1978 г. консультант McKinsey Роберт Уотерман обратился за помощью к двум ученым, Ричарду Паскалю из Стэнфорда и Энтони Этосу из Гарварда. Уотерман и его коллега из McKinsey Том Питере попытались проанализировать результаты проведенного ими исследования отличительных черт успешных компаний. Их выводы впоследствии легли в основу бестселлера «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»). Перед исследователями стояла задача – определить самые важные связи.

Четверка решила в течение пяти дней обсуждать все, что они знают и чего не знают об организациях. Идея была понятна, хотя и с оговорками со стороны Этоса и Паскаля в отношении человеческой динамики. Опасаясь, что гиперактивный Питере возьмет инициативу в свои руки, Этос настоял на том, чтобы строго придерживаться повестки дня1. Он вспомнил о схеме «стратегия, структура, системы», разработанной одним из его коллег, Сайрусом (Чаком) Гибсоном, для гарвардской программы развития менеджмента, которую они вели вместе. Этос предложил использовать эту модель для обсуждения: в понедельник начать со стратегии, во вторник перейти к структуре, а в среду – к системам. К этому он добавил собственные понятия «основополагающих концепций» (переименовав их в «соподчиненные цели», super-ordinate goals) и «совместных, или общих, ценностей». Паскаль внес идею «стиля», и таким образом они придумали пять из будущих «7 S».

Идея создания доступной модели была не нова. Питере и Уотерман позднее признали, что взяли за основу модель «бриллианта» Гарольда Ливитта, которая сводила факты управленческой жизни к задачам, структуре, людям, информации, контролю и окружающей среде. Модель Ливитта очень похожа на модель «7 S». Этос и Паскаль убедили Питерса и Уотермана воспользоваться аллитерацией, утверждая, что ее преимущества компенсируют недостаток изощренности. Питере предложил добавить в модель «умения». Таким образом, вооружившись шестью словами, начинающимися с буквы S, Питере и Уотерман представили свою схему заинтересованным сторонам в McKinsey.

Через несколько недель они продемонстрировали «6 S» на внутреннем совещании. Готовясь к нему, Питере и Уотерман, которым по-прежнему помогали Этос и Паскаль, работали над тем, чтобы сделать свою идею понятнее и доступнее. Не удовлетворившись шестью переменными, Питере и Паскаль решили, что необходима еще одна, имеющая отношение к времени и реализации. Этос и Паскаль предложили назвать ее «упорядочением» (sequencing).

Эта версия «великолепной семерки», оказалась недолговечной. К команде присоединился Жюльен Филлипс, сотрудник офиса McKinsey в Сан-Франциско. Он убедил остальных заменить «упорядочение» на «сотрудников». Питере хотел еще добавить «людей» (Этос в своем гарвардском курсе использовал неуклюжий термин «агрегации людей»). Питере также подумывал ввести понятие «власти». Это не прошло. В результате группа остановилась на семи элементах: системы, стратегия, структура, стиль, сумма навыков, совместные ценности и сотрудники.

Итак, четверка вышла на «7 S». Художники из McKinsey изобразили эту схему в виде молекулы. Так родилась модель «7 S». Она была понятной, запоминающейся, доступной и имела собственный логотип (позднее названный «счастливым атомом»), что делало ее очень презентабельной. Было принято решение перенести модель в реальный мир.

Менеджерам она, похоже, нравилась. Схема «7 S» была бизнес-теорией на все случаи жизни, умещавшейся на одном листке бумаги.

Описание модели «7 S» было впервые опубликовано в июне 1980 г. Уотерман, Питере и Филлипс написали статью «Structure is not organization» («Структура – это не организация») и опубликовали ее в «Business Horizons», журнале Высшей школы бизнеса университета Индианы (Indiana University”s Graduate School of Business). Это была пробная статья, написанная чуть ли не в извиняющемся тоне: «Следует признать, что на данный момент модель „7 S” – не более чем грубый концептуальный инструмент, который помогает руководителям осознавать сложность происходящих в организации перемен и создавать программы изменений, богатые идеями и скромные с точки зрения ожиданий. Достоинства модели – реализм и относительная простота – скорее всего, более привлекательны для руководителей-практиков, чем для академических исследователей».

Тем временем Этос и Паскаль работали над книгой «The Art of Japanese Management» («Искусство японского менеджмента»), вышедшей в 1981 г. В ней они решили познакомить с моделью «7 S» массовую аудиторию, использовав эту схему как полезную основу для анализа различий между западными и японскими компаниями. В частности, она показала, что японские компании уделяют больше внимания «гибким» элементам – совместным ценностям, навыкам и сотрудникам, тогда как западные компании, скорее, озабочены «жесткими» – структурой, системами и стратегией.

«Модель – это просто семь важных категорий, на которые обращают внимание руководители, – заметил позднее Паскаль. – В числе 7 нет ничего сакрального. Могло быть 6 или 8 S. Ценность модели, подобной „7 S”, заключается в том, что она дисциплинирует исследователя».

Питере и Уотерман также представили модель в книге «В поисках совершенства», опубликованной годом позже (хотя первоначально Том Питере считал модель «7 S» «примитивной»).

Несмотря на свою простоту, «7 S» определила направление исследований в бизнесе на следующие 20 лет. Большинство книг о бизнесе, которые были опубликованы впоследствии, так или иначе начинались с этой модели.

Возможно, ее долголетие объясняется тем, что она оказалась подходящим принципом классификации составных частей организации. В результате в дискуссиях о характеристиках организации «7 S» стала общей платформой для ученых, консультантов и практиков, отправной точкой для дальнейших исследований.

Сегодня, когда японские компании сошли с пьедестала и культ «совершенства», инициированный Питерсом и Уотерманом, кажется, наконец исчерпал себя, легко забыть о том, насколько влиятельными были когда-то эти идеи. Впервые, благодаря «7 S», появилась возможность проводить осмысленные сравнения компаний из совершенно разных секторов, внутри различных национальных культур и исторического контекста. Как отправная точка модель остается полезной концепцией для исследователя.

Как работают идеи

Привлекательность модели «7 S» состоит в том, что она проста и легко запоминается. Она описывает принципы, позволяющие организации достигнуть успеха. Модель, которая упрощает нечто столь сложное, как поведение организации, неизбежно становится объектом злоупотреблений, неверных толкований и критики. «7 S» пострадала больше, чем она того заслуживала. (Сравните это с обычной позитивной оценкой «пяти сил» Портера – столь же «упрощенческой», но зато куда более аналитической и академичной модели.)

Вопрос о том, насколько применима модель «7 S» на практике, по-прежнему обсуждается – по крайней мере, на занятиях в бизнес-школах. Истина заключается в том, что никто никогда не управлял бизнесом «по модели». «7 S» – это изложение в сжатом виде основных проблем, не дающих покоя руководителям. Но с практической точки зрения они не более чем мнемонический прием, своего рода фильтр. Они никогда не были и не будут высеченным в камне законом.

Схема «7 S» была продуктом своего времени. В книге «Managing on the Edge» («Управление на грани»), 1990 г., Паскаль, один из ее создателей, обрушился на само движение, которое она породила. И снова его книга отражает настроения того десятилетия. Он ругает упрощенчество Питерса и Уотермана в книге «В поисках совершенства». «Выделить признаки успеха нетрудно – все равно, что выделить признаки людей, отличающихся отменным здоровьем в век бубонной чумы, – пишет он. – Страсть и одержимость часто вырождаются в примитивные формулы, аббревиатуры вроде KISS».

На этом Паскаль не остановился. Упорядоченные ответы уже больше не приемлемы, внимание переключается на вопросы. Компании должны стать «источниками вопросов». Как и бостонская матрица, модель «7 S» принадлежит ушедшей эре. Простые истины, которые она раскрыла, больше не достойны нашего внимания. Но, будучи вехой в эволюции теории менеджмента, она по-прежнему может многое рассказать нам.

Стабильное развитие компании во многом закладывает перспективы ее успеха на рынке и прибыльности бизнеса. Влияние на деятельность организации оказывают не только внешние факторы, такие как политика конкурентов или экономическая ситуация в стране, но и обстановка внутри предприятия: структура управления, базовые ценности, работа с персоналом. Адекватная оценка микросреды компании позволяет наладить или улучшить внутренние бизнес-процессы, увеличить производительность труда и сделать прогноз относительно результатов намеченных организационных изменений.

«Великолепная семерка» McKinsey

Модель Маккинси, разработанная более 30 лет назад специалистами консалтинговой компании в США, основывается на признании важнейшей роли человеческого фактора в успешности развития организаций. Т. Питерс, Р. Уотерман и К° решили выяснить секрет успеха управления ведущими американскими компаниями: Hewlett-Packard, Intel, Procter&Gamble, Johnson&Johnson, McDonald’s и другими, сформулировав общие правила эффективного ведения бизнеса. Выделенные ими принципы и сегодня не теряют своей актуальности и позволяют осмыслить значимые внутренние аспекты развития и модернизации предприятия.

Название 7S модель McKinsey получила по семи входящим в нее компонентам, каждый из которых начинается с буквы S:

1. Strategy – стратегия.

   Стратегия подразумевает план развития организации в соответствии с целями бизнеса (повышение эффективности производства, рост прибыльности и т. д.). Она направлена на определение приоритетов и потребностей компании, обеспечение успешности ее деятельности.

   Стратегия определяет вектор развития предприятия, задачи и перечень мероприятий по их достижению. Для того чтобы способствовать повышению конкурентоспособности и созданию устойчивых преимуществ, она должна соотноситься с миссией и ценностями компании, быть конкретной и четкой, основываться на долгосрочных целях.

2. Skills – совокупность навыков.

   Под навыками понимаются практические способности и компетенции, которыми владеет персонал организации, и отличительные черты, присущие компании, благодаря которым она выделяется на фоне конкурентов.

3. SharedValues – общие ценности.

   Центрообразующий элемент концепции, отражающий стандарты и нормы работы в компании, принципы взаимодействия сотрудников, их отношение к деятельности организации, своему труду и месту в ней. Общие ценности – это ядро корпоративной культуры предприятия.

   По мнению авторов модели, в этом компоненте содержатся те убеждения, которые лежат в основе деятельности компании и разделяются всеми сотрудниками без исключения. Система ценностей поддерживается за счет историй, легенд, достижений, свидетельствующих об устойчивых принципах существования организации и ведения бизнеса.

4. Structure – структура.

   Организационная иерархия компании разрабатывается таким образом, чтобы процессы координации и интеграции между уровнями руководства внутри организации не знали сбоев и неточностей. Вопросы подчинения, распределения рабочих задач, обработки и анализа результатов, степени ответственности решаются последовательно и эффективно.

5. Staff – сотрудники.

   Персонал организации является важнейшей составляющей ее успеха. Какие люди необходимы компании, какую специализацию и квалификацию они должны получить и как выполнять свои профессиональные обязанности – эти и другие аналогичные вопросы лежат в основе данного компонента модели 7S.

   Создатели концепции исходили из утверждения о том, что производительность предприятия определяют сотрудники. В интересах руководства создать комфортную среду для персонала, предоставить ему возможности для повышения квалификации, продуктивной работы и отдыха. Речь идет о комплексе инструментов мотивации и вознаграждения сотрудников, развития и поддержания их лояльности по отношению к компании.

6. Systems – система управления.

   К системе управления относятся повседневные процедуры: принятие решений, информирование целевых аудиторий, коммуникация внутри организации и т. д.

   Как показало исследование авторов концепции, ведущие компании предпочитают упрощать правила и процедуры, сокращая до необходимого минимума количество уровней управления. Такие действия позволяют достичь гибкости структуры и возможности оперативно реагировать на происходящие изменения.

7. Style – стиль взаимоотношений.

   Стиль руководства – то, каким образом ведут себя высшие должностные лица компании и планируют рабочий день, какова их роль в принятии решений по развитию бизнеса – оказывает сильное воздействие на формирование и восприятие ценностей, стратегию. А если принять во внимание тот факт, что все элементы модели согласуются друг с другом, то изменение стиля способно повлечь за собой модификацию и других компонентов концепции.

Преимущества модели McKinsey

Проверенная временем, модель Маккинси предоставляет управляющим лицам организации понятное, доступное и системное руководство для анализа главных внутренних факторов развития компании и ее перспектив. Преимущество концепции заключается в возможности:

• самостоятельного осмысления управленческой конъюнктуры и способов ее корректировки;
• учета наибольшего числа организационных факторов;
• создания целостной картины управления предприятием;
• акцентирования внимания на процессах взаимодействия людей.

Модель Маккинси широко используется в комплексе с другими инструментами маркетинга и менеджмента и позволяет эффективно налаживать бизнес-процессы в организации.

| December 20, 2013 Print

Arrows illustrating poor alignment of organizational elements.

Definition

McKinsey 7s model is a tool that analyzes firm’s organizational design by looking at 7 key internal elements: strategy, structure, systems, shared values, style, staff and skills, in order to identify if they are effectively aligned and allow organization to achieve its objectives.

Understanding the tool

McKinsey 7s model was developed in 1980s by McKinsey consultants Tom Peters, Robert Waterman and Julien Philips with a help from Richard Pascale and Anthony G. Athos. Since the introduction, the model has been widely used by academics and practitioners and remains one of the most popular strategic planning tools. It sought to present an emphasis on human resources (Soft S), rather than the traditional mass production tangibles of capital, infrastructure and equipment, as a key to higher organizational performance. The goal of the model was to show how 7 elements of the company: Structure, Strategy, Skills, Staff, Style, Systems, and Shared values, can be aligned together to achieve effectiveness in a company. The key point of the model is that all the seven areas are interconnected and a change in one area requires change in the rest of a firm for it to function effectively.

Below you can find the McKinsey model, which represents the connections between seven areas and divides them into ‘Soft Ss’ and ‘Hard Ss’. The shape of the model emphasizes interconnectedness of the elements.

The model can be applied to many situations and is a valuable tool when organizational design is at question. The most common uses of the framework are:

• To facilitate organizational change.
• To help implement new strategy.
• To identify how each area may change in a future.
• To facilitate the merger of organizations.

7s factors

In McKinsey model, the seven areas of organization are divided into the ‘soft’ and ‘hard’ areas. Strategy, structure and systems are hard elements that are much easier to identify and manage when compared to soft elements. On the other hand, soft areas, although harder to manage, are the foundation of the organization and are more likely to create the sustained competitive advantage.

7s factors

Hard S	Soft S
Strategy	Style
Structure	Staff
Systems	Skills
	Shared Values

Strategy is a plan developed by a firm to achieve sustained competitive advantage and successfully compete in the market. What does a well-aligned strategy mean in 7s McKinsey model? In general, a sound strategy is the one that’s clearly articulated, is long-term, helps to achieve competitive advantage and is reinforced by strong vision, mission and values. But it’s hard to tell if such strategy is well-aligned with other elements when analyzed alone. So the key in 7s model is not to look at your company to find the great strategy, structure, systems and etc. but to look if its aligned with other elements. For example, short-term strategy is usually a poor choice for a company but if its aligned with other 6 elements, then it may provide strong results.

Structure represents the way business divisions and units are organized and includes the information of who is accountable to whom. In other words, structure is the organizational chart of the firm. It is also one of the most visible and easy to change elements of the framework.

Systems are the processes and procedures of the company, which reveal business’ daily activities and how decisions are made. Systems are the area of the firm that determines how business is done and it should be the main focus for managers during organizational change.

Skills are the abilities that firm’s employees perform very well. They also include capabilities and competences. During organizational change, the question often arises of what skills the company will really need to reinforce its new strategy or new structure.

Staff element is concerned with what type and how many employees an organization will need and how they will be recruited, trained, motivated and rewarded.

Style represents the way the company is managed by top-level managers, how they interact, what actions do they take and their symbolic value. In other words, it is the management style of company’s leaders.

Shared Values are at the core of McKinsey 7s model. They are the norms and standards that guide employee behavior and company actions and thus, are the foundation of every organization.

The authors of the framework emphasize that all elements must be given equal importance to achieve the best results.

Using the tool

As we pointed out earlier, the McKinsey 7s framework is often used when organizational design and effectiveness are at question. It is easy to understand the model but much harder to apply it for your organization due to a common misunderstanding of what should a well-aligned elements be like.

We provide the following steps that should help you to apply this tool:

Step 1. Identify the areas that are not effectively aligned

During the first step, your aim is to look at the 7S elements and identify if they are effectively aligned with each other. Normally, you should already be aware of how 7 elements are aligned in your company, but if you don’t you can use the checklist from WhittBlog to do that. After you’ve answered the questions outlined there you should look for the gaps, inconsistencies and weaknesses between the relationships of the elements. For example, you designed the strategy that relies on quick product introduction but the matrix structure with conflicting relationships hinders that so there’s a conflict that requires the change in strategy or structure.

Step 2. Determine the optimal organization design

With the help from top management, your second step is to find out what effective organizational design you want to achieve. By knowing the desired alignment you can set your goals and make the action plans much easier. This step is not as straightforward as identifying how seven areas are currently aligned in your organization for a few reasons. First, you need to find the best optimal alignment, which is not known to you at the moment, so it requires more than answering the questions or collecting data. Second, there are no templates or predetermined organizational designs that you could use and you’ll have to do a lot of research or benchmarking to find out how other similar organizations coped with organizational change or what organizational designs they are using.

This is basically your action plan, which will detail the areas you want to realign and how would you like to do that. If you find that your firm’s structure and management style are not aligned with company’s values, you should decide how to reorganize the reporting relationships and which top managers should the company let go or how to influence them to change their management style so the company could work more effectively.

Step 4. Make the necessary changes

The implementation is the most important stage in any process, change or analysis and only the well-implemented changes have positive effects. Therefore, you should find the people in your company or hire consultants that are the best suited to implement the changes.

Step 5. Continuously review the 7s

The seven elements: strategy, structure, systems, skills, staff, style and values are dynamic and change constantly. A change in one element always has effects on the other elements and requires implementing new organizational design. Thus, continuous review of each area is very important.

Example

We’ll use a simplified example to show how the model should be applied to an existing organization.

Current position #1

We’ll start with a small startup, which offers services online. The company’s main strategy is to grow its share in the market. The company is new, so its structure is simple and made of a very few managers and bottom level workers, who undertake specific tasks. There are a very few formal systems, mainly because the company doesn’t need many at this time.

Alignment

So far the 7 factors are aligned properly. The company is small and there’s no need for complex matrix structure and comprehensive business systems, which are very expensive to develop.

McKinsey 7s Example (1/3)

		Aligned?
Strategy	Market penetration	Yes
Structure	Simple structure	Yes
Systems	Few formal systems. The systems are mainly concerned with customer support and order processing. There are no or few strategic planning, personnel management and new business generation systems.	Yes
Skills	Few specialized skills and the rest of jobs are undertaken by the management (the founders).	Yes
Staff	Few employees are needed for an organization. They are motivated by successful business growth and rewarded with business shares, of which market value is rising.	Yes
Style		Yes
Shared Values	The staff is adventurous, values teamwork and trusts each other.	Yes

Current position #2

The startup has grown to become large business with 500+ employees and now maintains 50% market share in a domestic market. Its structure has changed and is now a well-oiled bureaucratic machine. The business expanded its staff, introduced new motivation, reward and control systems. Shared values evolved and now the company values enthusiasm and excellence. Trust and teamwork has disappeared due to so many new employees.

Alignment

The company expanded and a few problems came with it. First, the company’s strategy is no longer viable. The business has a large market share in its domestic market, so the best way for it to grow is either to start introducing new products to the market or to expand to other geographical markets. Therefore, its strategy is not aligned with the rest of company or its goals. The company should have seen this but it lacks strategic planning systems and analytical skills.

Business management style is still chaotic and it is a problem of top managers lacking management skills. The top management is mainly comprised of founders, who don’t have the appropriate skills. New skills should be introduced to the company.

McKinsey 7s Example (2/3)

		Aligned?
Strategy	Market penetration	No
Structure	Bureaucratic machine	Yes
Systems	Order processing and control, customer support and personnel management systems.	No
Skills	Skills related to service offering and business support, but few managerial and analytical skills.	No
Staff	Many employees and appropriate motivation and reward systems.	Yes
Style	Democratic but often chaotic management style.	No
Shared Values	Enthusiasm and excellence	No

Current position #3

The company realizes that it needs to expand to other regions, so it changes its strategy from market penetration to market development. The company opens new offices in Asia, North and South Americas. Company introduced new strategic planning systems hired new management, which brought new analytical, strategic planning and most importantly managerial skills. Organization’s structure and shared values haven’t changed.

Alignment

Strategy, systems, skills and style have changed and are now properly aligned with the rest of the company. Other elements like shared values, staff and organizational structure are misaligned. First, company’s structure should have changed from well-oiled bureaucratic machine to division structure. The division structure is designed to facilitate the operations in new geographic regions. This hasn’t been done and the company will struggle to work effectively. Second, new shared values should evolve or be introduced in an organization, because many people from new cultures come to the company and they all bring their own values, often, very different than the current ones. This may hinder teamwork performance and communication between different regions. Motivation and reward systems also have to be adapted to cultural differences.

McKinsey 7s Example (3/3)

		Aligned?
Strategy	Market development	Yes
Structure	Bureaucratic machine	No
Systems	Order processing and control, customer support, personnel management and strategic planning systems.	Yes
Skills	Skills aligned with company’s operations.	Yes
Staff	Employees form many cultures, who expect different motivation and reward systems.	No
Style	Democratic style	Yes
Shared Values	Enthusiasm and excellence	No

We’ve showed the simplified example of how the Mckinsey 7s model should be applied. It is important to understand that the seven elements are much more complex in reality and you’ll have to gather a lot of information on each of them to make any appropriate decision.

The model is simple, but it’s worth the effort to do one for your business to gather some insight and find out if your current organization is working effectively.

Related Articles

He”s been using his knowledge on strategic management and swot analysis to analyze the businesses for the last 5 years. His work is published in many publications, including

Ключевые стратегические инструменты Эванс Воган

41. Модель 7S (McKinsey)

Инструмент

«Всегда стремитесь к достижению гармонии мыслей, слов и дел», – советовал Махатма Ганди, который вовсе не был консультантом из фирмы McKinsey , а источником, как многие, вероятно, знают, духовного озарения.

Модель 7S исходит из того, что у организации, чтобы она добилась успеха, должно быть семь различных элементов, гармонично взаимодействующих друг с другом.

В первую очередь этот инструмент предназначен для изменения менеджмента или реализации стратегии, но также может применяться и для улучшения результатов деятельности. При реализации стратегии он подчеркивает тот факт, что разработка стратегии – это лишь один из многих элементов, требующихся для достижения успеха. Еще нужны шесть других: структура, системы, навыки и умения, персонал, стиль и общие ценности.

При анализе разрыва, как и при улучшении результатов деятельности, всегда полезно помнить, что вам, возможно, придется выйти за пределы очевидного разрыва в характеристиках, существующего между теми показателями, которые есть у вашего бизнеса и у идеального участника. Ведь также может быть разрыв и в организационной структуре вашего бизнеса, не так ли? Может быть, у идеального участника другой набор персонала? Согласуются ли ваши общие ценности с теми, которые есть у лидеров?

Как пользоваться этим инструментом

Модель 7S фактически состоит из трех «жестких» элементов и четырех «мягких» (см. рис. 41.1).

1. «Жесткие» элементы:

Стратегия (s trategy ) в том виде, в каком она понимается и используется в этой книге;

Структура (s tructure ), показывающая, кто кому подчиняется в рамках организационной структуры;

Системы (s ystems ), под которыми понимаются системы информационных технологий и другие системы, а также процессы.

2. «Мягкие» элементы:

Навыки и умения (s kills ) – фактическая компетентность персонала, проявляемая при использовании применяемых процессов;

Персонал (s taff ) – работники с их образованием, профессиональной подготовкой и опытом;

Стиль (s tyle ) – лидерский стиль и культура сотрудничества;

Общие ценности (s hared values ), или «соподчиненные цели», – то, за что выступает организация, ее смысл существования.

Рис. 41.1. Модель 7S

Источник : по материалам McKinsey 7S Framework by Robert H. Waterman, Jr. and Tom Peters.

В этой модели центром влияния на шесть элементов является седьмой – общие ценности: стратегия, персонал, стиль и все остальные элементы в конечном счете определяются общими для организации ценностями.

При применении этой модели следует получить ответы на ряд вопросов, в том числе следующие.

По стратегии : чем ваша стратегия отличается от стратегии идеального участника?

По структуре : способствует ли ваша организационная структура реализации вашей стратегии так же, как это делает структура идеального участника?

По системам : согласованы ли ваши системы с вашей стратегией и смогли бы системы, применяемые идеальным участником, повысить ваши шансы на успешную реализацию вашей стратегии?

По навыкам и умениям : имеются ли у вас нужные навыки и умения, требующиеся для реализации вашей стратегии, и насколько они отличаются от навыков и умений, имеющихся у идеального участника?

По персоналу : имеются ли у вас для реализации стратегии сотрудники нужной квалификации и какой квалификации сотрудники у идеального участника?

По стилю : так же ли совместим ваш лидерский стиль с реализацией вашей стратегии, как у идеального участника?

По общим ценностям : так же ли совместимы ценности вашей фирмы с реализацией вашей стратегии, как у идеального участника?

В целом : в какой степени ответы на указанные вопросы зависят друг от друга; как они взаимосвязаны?

Когда следует пользоваться данным инструментом

В тех случаях, когда вам надо удостовериться, что вы учли все факторы при выявлении стратегического разрыва и планировании действий по его устранению, принимая во внимание как «жесткие», так и «мягкие» элементы.

Когда следует проявлять осторожность

Эта модель полезна для формулировки правильных вопросов и в меньшей степени – для получения на них ответов. Стратегии легче поддаются изменениям, чем организационная культура, ценности и люди.

Из книги Экономическая теория: учебник автора Маховикова Галина Афанасьевна

10.5.1. Модель Бертрана, или модель олигополистических ценовых войн Ценовая война – цикл последовательных уменьшений цены соперничающими на олигополистическом рынке фирмами.Дуополисты Бертрана исходят из предположения о независимости цен, устанавливаемых друг другом,

Из книги Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды автора Миллер Дуглас

17.4.1. Модель взаимодействия мультипликатора-акселератора и параметры, определяющие амплитуду циклических колебаний в условиях негибких цен (модель Самуэльсона-Хикса) Экономическое развитие может проходить равномерно, но, как правило, этого не происходит. Есть периоды

Из книги Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач автора Расиел Итан

Модель GROW, или модель РОСТа, – укрепление потенциала Джон Уитмор, эксперт в области коучинга, придумал довольно интересный акроним для обозначения как индивидуального, так и командного развития. Он назвал свою модель GROW (РОСТ): цели (Goals), реальность (Reality), возможности

Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер Стивен

О McKinsey Для тех читателей, которые еще не знакомы с McKinsey & Co, я вкратце расскажу об этой организации. Сотрудники компании (как бывшие, так и нынешние) называют ее просто «Фирма». Основанная в 1923 году, McKinsey со временем превратилась в самую успешную в мире компанию в области

Из книги автора

Как в McKinsey происходит процесс продаж Сотрудники McKinsey любят говорить, что их компания, в отличие от большинства других, не занимается продажами в буквальном смысле. Несмотря на это, ее бизнес постоянно растет: Фирма может преподать массу ценных уроков о том, как предлагать

Из книги автора

О командах в McKinsey Консультанты McKinsey никогда не работают в одиночку. Все действия коллективные – начиная от работы над проектом по заказу клиента и кончая принятием решений о компании в целом. Самая маленькая в моей практике команда состояла из меня и менеджера: мы

Из книги автора

О служебной иерархии в McKinsey В отношении служебной иерархии у Фирмы происходит своего рода раздвоение личности. С одной стороны, эта компания заявляет, что никакой иерархии у нее на самом деле нет. С другой стороны любой консультант (настоящий или бывший) расскажет вам, что

Из книги автора

Об исследованиях McKinsey Поиск решения начинается с проведения исследования. Прежде чем команда выдвинет исходную гипотезу, разложит проблему на компоненты и выявит ключевые факторы, она должна собрать всю необходимую информацию.Каждый консультант в начале своей карьеры

Из книги автора

Об интервью в McKinsey Во время работы над проектами консультанты проводят множество интервью. Всегда есть кто-то, владеющий информацией, которую желает узнать команда, – руководитель компании-клиента, управляющий производством, поставщик, потребитель, отраслевой эксперт

Из книги автора

Как в McKinsey проводят мозговой штурм После того как получен заказ на решение проблемы, составлена команда и проведен предварительный сбор информации, начинается настоящая работа. Непременный элемент стратегического консалтинга – мозговой штурм. По большому счету,

Из книги автора

Как в McKinsey проводят презентации Презентации – основное средство общения консультантов McKinsey с клиентами. Презентации бывают официальными – с разложенными на столах стопками аккуратно переплетенных «синих книг», или неофициальными – например, когда несколько

Из книги автора

О диаграммах в работе McKinsey Чаще всего консультанты McKinsey представляют клиентам свои выводы посредством диаграмм. Сотрудники Фирмы хорошо изучили сильные и слабые стороны такого способа представления информации. Советы и рекомендации на эту тему собраны в книге «Говори

Из книги автора

О внутренних коммуникациях в McKinsey Успех коллективных усилий зависит от того, насколько свободно информация движется сверху вниз и снизу вверх. Система внутренних коммуникаций в McKinsey устроена так же, как в любой другой современной компании: это голосовая и электронная

Из книги автора

Глава 18 Как нанимают на работу в McKinsey При найме на работу в McKinsey в первую очередь обращают внимание на определенные качества и способности человека. Здесь мы расскажем, как Фирма обнаруживает эти качества и способности (и как вы, в свою очередь, можете показать, что имеете

Из книги автора

Глава 21 Воспоминания о McKinsey Ниже приведено несколько воспоминаний бывших сотрудников Фирмы.Беседуя с бывшими консультантами, я спрашивал их не только о самом главном уроке, но и о самом ярком воспоминании о Фирме. Хотя приведенная здесь подборка показывает, что

Из книги автора

Многофакторный анализ Mckinsey & Company Компания McKinsey & Со применяет другой подход к жонглированию портфелями компаний. К 1970 г. General Electric разочаровалась в схеме BCG с двумя переменными, и McKinsey разработала собственную модель. Обе модели нужны для руководства: что продавать, что

Модель McKinsey 7S

Модель Маккинси 7С (или в английском варианте Mckinsey 7S) представляет собой удобный инструмент анализа внутренней организационной структуры и принципов работы компании. Модель анализирует 7 ключевых элементов микросреды организации и позволяет сделать выводы о том: насколько правильно выстроены и налажены бизнес-процессы внутри компании, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы, насколько

Модель McKinsey 7S может помочь в улучшении внутренних бизнес процессов компании любого размера, увеличить производительность предприятия, спрогнозировать возможные последствия планируемых изменений оргструктуры, правильно объединить отделы и провести слияние компаний, определить лучший способ реализации стратегии развития компании.

Разбираем модель 7S

Модель Маккинси 7С была разработана в 1980х годах группой консультантов консалтинговой компании McKinsey. Основными авторами модели считаются Том Питерс (Tom Peters) и Роберт Уотерман (Robert Waterman). Но назовем также ученых, которые также оказали помощь в разработке данного метода – Жюльен Филипс (Julien Philips), Ричард Паскаль (Richard Pascale) и Энтони Афон (Anthony G. Athos). На сегодняшний момент модель получила мировое распространение и завоевала доверие многих руководителей бизнеса и специалистов по стратегическому менеджменту и маркетингу, которые используют ее для построения и оптимизации правильных бизнес-процессов внутри компании. Преимущество модели (по сравнении с другими моделями оценки микросреды компании) в том, что она делает акцент на важности человеческого фактора в развитии компании и рассматривает структуру предприятия не только со стороны имеющихся материальных ценностей.

В основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов микросреды организации: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей. Все элементы модели связаны между собой. Это означает, что изменение хотя бы в одной из перечисленных областей незамедлительно потребует изменения во всех остальных.

Ниже представлен вид модели McKinsey 7S: все элементы связаны между собой и разделены на 2 большие области «гибкие С» и «жесткие С». «Жесткими» элементами микросреды компании являются три составляющие: структура, стратегия и система управления в организации. «Жесткие» элементы проще всего описать, оценить, и поэтому ими проще управлять. «Мягкие элементы», к которым относятся все остальные составляющие модели сложнее поддаются управлению и оценке, но зато часто являются ключевыми составляющими компании и могут создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Система ценностей компании не случайно размещена в центре модели 7С. Авторы хотели подчеркнуть значимость и влияние сформированных принципов работы и миссии компании на все остальные элементы внутренней среды.

Описание элементов модели 7S

Как мы уже говорили раньше: модель Маккинси 7С основана на 7 элементах микросреды компании. Все элементы разделены на 2 группы: «жесткие» и «мягкие». Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

Стратегия

Стратегия означает долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества. Критерии правильной стратегии просты: она должна быть четко сформулированной, иметь долгосрочные цели, быть направленной на достижение конкурентных преимуществ, коррелировать с общими ценностями и миссией компании.

Структура компании

Под структурой в модели понимается способ организации взаимодействия между разными отделами в компании, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела. Данный элемент модели является самым мобильным и легко поддается изменению.

Глобальная конкуренция бизнес-моделей. Как выбирать свою?

О чем речь? Моделирование «спасет» бизнес

Целью бизнес-моделирования является создание достоверного, наглядного и простого для понимания описания деятельности предприятия. Это может быть рисунок, схема, объемная модель, выполненные по тем или иным правилам. Самое главное — понятность и применимость.

Предполагается, что описание модели бизнеса позволяет охватить организацию в целом, сконцентрироваться на основных вещах, обнаружить «узкие места» и взаимозависимости, противоречия и альтернативы, которые при обычном сканировании деятельности предприятия либо не обнаруживаются, либо выглядят более или менее существенными, чем есть на самом деле. Работа с моделью предприятия теоретически дает шанс значительно (в разы) повысить эффективность его деятельности.

Достаточно широкое распространение практика бизнес-моделирования получила в виде описания бизнес-процессов. В принципе, любая оптимизация расходов бизнеса сегодня начинается с описания и оптимизации бизнес-процессов, а они в свою очередь, получили «путевку в жизнь» в связи с построением на предприятиях различных информационных систем (от «простой» системы коллективного пользования, решающей задачи эффективного документооборота, до систем ERP-класса, интегрирующих управление ресурсами всего предприятия в единый процесс). Для внедрения IT-систем различного уровня необходимо построить модель предприятия. Термины: модель «как есть» («as-is») и модель «как должно быть» («to-be») стали привычными. А наличие наряду с органиграммой компании еще и модели бизнес-процессов, желательно реализованной в модном case-средстве (BPwin, ARIS и пр.) стало признаком «продвинутости» компании в смысле организации управления.

Бизнес-моделирование как подход активно развивается и остается пока в большей степени прерогативой специалистов в области информационных технологий. Однако помимо моделей, описывающих информационные потоки или бизнес-процессы, и необходимых для внедрения КИС (корпоративных информационных систем) в рамках общего подхода к бизнес-моделированию существуют и применяются модели различного уровня и назначения:

• Модели стратегического анализа (всевозможные матрицы: SWOT, PEST, BCG, McKinsey и др.).
  
• Модели стратегий (7S, модель конкурентных стратегий Портера, модель Shell, модель Хофера-Шендела и др.).
  
• Модели (в том числе стандарты) различных систем и подходов управления качеством, финансами, персоналом, клиентами, целями, сроками, товарными потоками и пр. (CRM, SCM, BSC, TQM, ISO, PMI, SCM, BPM, KPI, MBO, HRM, и т. д.).
  
• Референтные модели (типовые отраслевые решения, которые могут служить для других компаний примером для подражания).
  
• Сущностные бизнес-модели (модель ценностной цепочки, модель Захмана, модель самообучающейся организации, архитектурные модели и др.).

Разнообразие моделей — головная боль многих топ-менеджеров и собственников, желающих взять за основу наиболее подходящий вариант для собственной организации.

Бизнес-модели — мир придуман…

В практике бизнеса вопрос о выборе модели для бизнеса в целом, конкретного выбора той или иной системы управления, способа выхода на рынок или разработки нового продукта столь же злободневен, сколь и недостаточно хорошо осознается. Как сказал мой хороший знакомый, «предприниматель прочитает что-нибудь случайно, загорится и начинает действовать, зачастую не продумывая ни алгоритма действий, ни последствий». Любой предприниматель, собственник бизнеса, топ-менеджер «свободнее» любого ученого, т.к. ему нет нужды следовать доказанным теоретическим постулатам или ставить бесконечные эксперименты, прежде чем с уверенностью заявить, что параллельные прямые могут и пересечься, если думать об этом глобальней. Насколько топ-менеджер свободнее, настолько он оказывается во власти самых разнообразных моделей бизнеса, существенно отличающихся применимостью в каждом отдельном случае.

Бизнес-моделирование как современный и модный метод повышения эффективности бизнеса, является частным случаем глобальной конкуренции бизнес-моделей, которая начинается раньше, чем Вы выбираете case-средство для описания Ваших бизнес-процессов. Широта и глубина выбора различных «совершенно новых» подходов, убедительных списков достижения успеха, концепций маркетинга, брендинга, обучения, логистики и пр. и пр. ошеломляют. И все это товарно-рыночное изобилие по всем правилам конкуренции и под флагами гуру бизнеса (настоящих и не очень) целится прямо в голову топ-менеджера.

Значимость осознанного и взвешенного выбора моделей в этом изобилии трудно переоценить. Особенно когда очередная концепция управления начинается с ниспровержения большинства основ предыдущей. (Да здравствует «голубой океан» новых рынков,и пусть сгинет позиционирование. Тот, кто не использует систему сбалансированных целевых показателей (BSC), тому не поможет дерево целей. Кто не внедрил в своей компании проектный офис, тот навсегда застрял на первой ступени модели технологической зрелости компании… Думаю, подобные «доводы» знакомы многим).

Какую модель выберешь, такое и управление будет, такое и развитие…, такая, в конечном счете, и стоимость компании…

Появившаяся в последнее время тенденция к открытию компаниями своих лучших практик (best practices), последовательная опора в построении своей деятельности на конкурентные стандарты и сравнение (Бенчмаркинг — benchmarking) требуют и от топ-менеджера, и от всей организации недюжинных усилий по интеграции в себя существующих на рынке идей.

Появился даже такой термин: «караоке-капитализм», который, видимо, подчеркивает и увлекательность и экономичность «перепевов» чужих моделей.

Гуру и ученые: бренды и модели

Во многом своеобразным компасом в стихии моделей и концепций служат Имена. Наличие гуру бизнеса облегчает выбор качественного товара. Это так, но есть нюансы.

Трудно найти топ-менеджера, не слышавшего о Джеке Трауте и его «маркетинговых войнах». С другой стороны, тот же самый руководитель вряд ли сходу воспроизведет модель Питерса «7S» (структуры, системы управления, система ценностей, сумма навыков, состав работников, стиль управления, стратегия). А ведь Том Питерс, предложивший ее, настоящий гуру и патриарх, который уже долгое время удерживает 2 — строчку в Топ-50 известных менеджеров по версии Accenture. Известны и привлекательны и другие серьезные специалисты в области менеджмента, такие как Майкл Портер (1-я строчка в рейтинге Accenture), Генри Минцбер, Деминг… Однако популярность их моделей и идей значительно уступает известности их авторов. Практически каждый готов процитировать Питера Друкера, но не каждый способен внятно изложить, чего же основательного он оставил нам в наследство. Положение с гуру-маяками усложняется многократно благодаря авторам второго эшелона. Не таким основательным в создании бизнес-моделей, но более успешным в популяризации бизнес-рецептов. Джек Коллинз (мое уважение) сканирует историю великих компаний и предлагает популярную модель, захватывающую умы многих топ-менеджеров и собственников: концепция ежа… Повальное увлечение Balance Scorecard делает Каплана и Нормана бизнес-гуру, при этом проблема реального агрегирования показателей бизнес-перспектив с показателями эффективности бизнес-процессов решается в единичных внедрениях процессного подхода. Известный своей «идеей-вирусом» и «добровольным маркетингом» гуру маркетинга Сэт Годин, продвигая на рынок бизнес-моделей «пурпурную корову» ( Purple Cow), сказал: «создавайте необыкновенные продукты, которые заметят нужные люди».

За всем этим великолепием на задних полках гигантского супермаркета моделей оказываются гораздо менее востребованными серьезные и мощные концепции и разработки. Модель Захмана, используемая для создания целостной бизнес-системы, позволяющей и строить корпоративную систему управления, и проводить локальные улучшения, широко известна в гораздо более узких кругах, хотя ее значение для построения эффективного бизнеса трудно переоценить (см. рис.1.)

Рис.1. Модель Захмана для построения архитектуры предприятия.

Похожая участь постигла и Питера Сенге. Его «Пятая дисциплина» и концепция «самообучающейся организации» — пока слишком сложная модель для российского топ-менеджера. Директора по информационным системам (CIO), безусловно, решают задачу построения архитектуры предприятия, но происходит это в отрыве от СЕО.

И дело тут не только в необходимой простоте и доступности изложения. Пресное чтиво с двумя мыслями на 150 страницах от псевдогуру никому не нужно. Вопрос в том, что нашему топ-менеджеру пока в большей степени нужны модели быстрого успеха или сами по себе «быстрые модели», требующие меньше времени на внедрение.

Сложные (инструментальные, сущностные) модели и «детские» (эмоциональные, импритинговые) модели…

Почему отечественный топ-менеджер за лесом массового модельного товара не спешит замечать сущностные модели, почему модель технологической зрелости компании в стандарте PMI, позволяющая избежать многих дорогостоящих ошибок роста, не презентуется на каждой конференции, в отличие от бравурных докладов о внедренных KPI (ключевых показателях результативности)?

На уровне «упаковки» и эмоций менеджмент по-Чичваркину (собственник и топ-менеджер «Евросети») в том виде, в каком об этом пишут бизнес-журналы, быстрее станет референтной моделью для многих бизнесменов, чем «какой-нибудь» подход к построению бизнес-архитектур (Enterprise Architecture.)

Уместно вспомнить, что человеческое существо переживает в процессе своего становления возрастные кризисы. При этом каждый кризис характеризуется дисбалансом между способами (инструментами) деятельности и потребностями (целями) деятельности. Кризис «вооруженности» — это когда не хватает конкретного инструмента, чтобы решить ту или иную задачу. Потребностный кризис — это когда не хватает самих задач, на уровне стратегии, на уровне новых замыслов «куда идти» и, конечно, «что делать». Процедура разработки бизнес-стратегии предприятия “размыта”. В ситуации глобальной конкуренции бизнес-моделей, мы наблюдаем огромное множество серьезных инструментальных моделей (от управления по целям, до управления 6Сигма), рядом с ним «голубой океан» самых разнообразных «списков» и концепций, обслуживающих жажду топ-менеджера в потребностной определенности.

Бизнес — явление разноуровневое. Большие, «взрослые» транснациональные компании (энергетические, автомобильные, фармацевтические) вместе с «взрослыми» консультантами из McKinsey или Rational/IBM формируют сложные бизнес-модели… и посмеиваются, когда «лысые» гуру от бизнеса в стиле фанк говорят о том, что ТНК потеряли нюх к деньгам. В это же время «подростковые» компании хулиганят на рынке и активно впитывают дешевые формулы быстрого успеха. Восприятие нового происходит на уровне моментального запечатления (импритинга) и страстного «хочу» внедрить у себя на предприятии…

Баррикады бизнеса и эффективного управления. Решается судьба Существующая рыночная конкурентная борьба бизнес-моделей могла бы нами рассматриваться просто как естественное явление, отражающее степень зрелости нашего бизнеса, если бы не одно соображение. В настоящее время наступает критический момент для менеджмента, когда все больше голосов раздается о том, что «маркетинг умер, менеджмент умер», в смысле кризиса традиционных «правильных концепций», и сейчас как никогда практик нуждается в новых ориентирах «эффективного управления».

Высказывали его в том или ином виде и Том Питерс, и Друкер, но хотелось бы привести высказывание Клайва Финкельштейна, сделанное в его статье «Предприятие, переход в XXI век» (Clive Finkelstein, Evolution to the 21st Century Enterprise, DM Review Magazine, May 2004).

«Несмотря на очевидный технический прогресс, автоматизацию технологических процессов и прочие достижения, — говорит Финкельштейн, — с организационной точки зрения современные предприятия остались теми же сложными цепочками, составленными из множества преимущественно ручных операций, какими они были в два предшествующих столетия. Организационные принципы производственных процессов остались практически неизменными и сейчас являются примерно такими же, какими их описал в конце XVIII века великий политэконом Адам Смит. Для управления этими несовершенными производственными процессами потребовалось создать сложную, фактически управляемую тоже вручную систему бизнес-процессов. В результате система управления бизнесом оказалась изначально несовершенной, по сути: «ручной управленческий хаос».

Иными словами гуру управления бизнесом дошли до осознания того, что вот-вот должны появиться новые «принципиально более эффективные модели», решающие проблему традиционного конфликта одновременного существования и развития функциональных управленческих систем на одном предприятии, когда система качества «скушала» систему персонала с ее разработкой систем мотивации сотрудников предприятия, система IT победила качество, а финансовая система «задушила» систему сбыта или наоборот.

Алгоритм поиска и выбора своей модели бизнеса…

Ситуативный выбор плох только тем, что он безальтернативен. Ему не предшествует аналитическая процедура взвешивания альтернатив и выбора наилучшей с точки зрения целей организации. В этом вся загвоздка. Если вы идете по курортному городку, и вокруг Вас изобилие выбора ресторанчиков, Вы, желая развлечься и поужинать, выберете тот, который «на Вас посмотрит». В управлении компанией есть такое понятие как долгосрочные цели, а если они к тому же сформулированы для конкретной организации, то спонтанно хвататься и выбирать то, что лучше предложили или «прочитал в журнале…» — это уже несерьезно. Прежде чем вкладывать большие деньги в развитие, необходимо это развитие смоделировать. В связи с этим видятся несколько шагов и принципов более осознанного и взвешенного выбора бизнес-модели:

1. Каждая компания, на мой взгляд, должна вывести бизнес-моделирование из области компетенции специалистов в IT-системах в приоритет деятельности топ-менеджера.
2. Необходимо развернуться лицом к накопленным «в узкопрофессиональных областях» методам и моделям: в первую очередь, это модели, используемые в настоящий момент при формировании корпоративных информационных систем (многое из используемой управленческой логики для топ-менеджера остается «за кадром»), не менее важно расширить использование модельных наработок из проектного управления (PM) (упоминавшаяся мною модель технологической зрелости из этого числа).
3. Обязательно создавайте стратегическую модель (долгосрочную и отвечающую на вопросы: с кем?, что?, где? как? с какой скоростью и масштабом?) При этом нельзя брать «в свое» готовые типовые стратегии, потому что стратегическая модель — это своего рода истина организации, разработать которую может только управленческая команда этой организации.
4. Определить в какой степени компания на данном этапе развития нуждается в инструментальных моделях, а в какой степени зависит от потребностных моделей. Часто приходится констатировать, что чрезмерная увлеченность той или иной потребностной моделью приводит топ-менеджера в глубокий конфликт его «хочу» с «могу и нужно» его организации.
5. Составить «карту территорий действующих и возможных моделей». Выстроить уровни (иерархию) и взаимосвязи используемых моделей (простейший график, на котором Вы изобразите взаимодействие и взаимовлияние Вашего BSC, модели управленческого учета и бюджетирования, модели логистики (например, SCM), модели производства (Lean — менеджмент), модели сбыта (а вдруг у Вас MLM и т. д.) даст необходимую наглядность и взвешенность). Желательно, карту делать объемной, т.к. сочетание моделей, используемых в управлении, требует многомерности…
6. Определите на основе карты и стратегической модели, каких конкретных моделей (механизмов) Вам не хватает, а, начав поиск и извлечение моделей из рынка, пользуйтесь обязательно несколькими источниками для одной модели.
7. Избегайте жестких последовательностей в разработке бизнес-моделей. Сначала разрабатываем стратегическую модель, потом процессную, а уж потом только структурную. Сегодня принцип параллельного проектирования (его еще называют «итерационным котлом»), так сказать, конкурентоспособнее, — выигрывает в скорости.
8. Создавая эклектичный «модельный ряд» управления своей компанией необходимо специально уделить время на проверку сочетаемости тех или иных моделей. Например, выбрав в качестве структурной модели «адхократию» (сообщество творческих работников, выполняющих гибкие и разнообразные роли и обязанности), нельзя одновременно стремиться к лидерству по издержкам.
9. При формировании целостной бизнес-модели используйте «компонентный подход» и метод «открытых систем» (что это за «звери» такие, тема для другого разговора). Без этих инструментов Вы будете слишком часто натыкаться на конфликты систем, т. е. непредвиденные и неудобные ситуации.

В заключение хотелось бы сказать, что любая организация в конечном итоге стремится к долгосрочному, стабильному развитию. В процессе своей жизни организация способна породить свою собственную бизнес-систему как некую мета-модель, определяющую успешное существование организации (см. рис.2). Такая большая модель может возникнуть постепенно в результате обучения действием и как результат зрелого осмысления, но стремиться к ней может и любая молодая организация.

Рис.2. Бизнес-система компании «Тойота».

Опубликовано в журнале «Топ-менеджер», Санкт-Петербург.

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее.. Принять

Анализ внутренней среды коммерческой организации на основе модели 7С

Первые три пункта модели (стратегия, структура, системы) – «жесткие» параметры организации. Это значит, что они – ее формальная сторона, руководители имеют доступную возможность управлять ими и воздействовать на них. Остальные пункты (стиль, сотрудники, сумма навыков и совместные ценности) – «мягкие» параметры организации. Они не имеют такого большого влияния на внутреннюю среду организации и могут легко быть изменены без особого для нее вреда. Они касаются коммуникаций в корпорации и чаще всего остаются без внимания.

В сбалансированном сочетании «жестких» и «мягких» компонентов и состоит суть эффективного существования организации.

Все параметры взаимосвязаны между собой и показывают зависимость друг от друга. Так, изменение одного из параметров непременно приведет к изменению остальных, всех без исключения. Так что если поменять один пункт в модели (или же если он сам изменится), то придется вносить изменения целиком во всю модель. В этом и состоит риск такой концепции.

2. Разбор внутренней среды коммерческой организации на основе модели 7С

Как уже говорилось ранее, практически каждая компания использует модель 7С, чтобы проверить, насколько эффективно она работает. И чтобы на собственном опыте убедиться, что эта модель работает, или, наоборот, опровергнуть суждения об эффективности данной концепции, мы проведем собственный анализ внутренней среды коммерческой организации на основе представленной модели.

Сегодня данная коммерческая организация  – крупнейшая компания, в которой производят женскую одежду, обувь, аксессуары и косметику. Она является одной из наиболее популярных в средней ценовой категории, где существует идеальное соотношение цены и качества. Также можно с откровенной смелостью сказать, что данная организация – яркий пример того, как можно из небольшого скоромного магазинчика одежды превратиться в гигантскую популярнейшую торговую сеть, которая распространена по всей планете.

Теперь, когда уже есть некое некоторое представление о компании, следует перейти непосредственно к анализу ее внутренней среды на основе модели 7С.

Первым делом надо рассказать о стратегии организации. Стратегия – план действий, по которому руководитель и компания в целом планирует достигнуть успеха, занять устойчивое положение на рынке и «обыграть» конкурентов. Она должна быть как у компании или организации полностью, так и у каждого ее подразделения. Стратегия взятой компании такова:

Следующим этапом идет анализ систем компании. У данной коммерческой организации  есть собственная логистическая система MLS (Mango Logistics System), прогрессивно развивавшаяся с момента «зачатия» магазина и до наших дней. Несколько лет назад была закончена работа по организации этой системы, которая была основана по последним технологиям, что позволило компании производить и обрабатывать до 30 000 единиц товара в час. Данная система гарантирует круглосуточный поток товара в магазины, непрерывное его возобнов-ление и позволяет увеличить объемы товара на складах, для того, чтобы увеличить продажи. И эта система очень эффективно работает, как мы можем судить, исходя из результатов работы компании. Головной офис, или динамический центр, находится там же, где и была основана компания – в Барселоне и занимает пространство площадью в 24 000 кв.м. Благодаря тому, что вся основная работа сосредоточена в одном месте, уменьшается нагрузка на остальные торговые точки и оптимизируется работа сотрудников, делая работу более эффективной, она превосходит работу конкурентов по скорости в 5-7 раз, что, конечно же, не может не радовать любителей товаров этой марки, не вызывать гордость у ее работников и зависть у конкурентов.

Если говорить о стиле управления (совокупность методов и приемов, которыми одни работники (управленцы высшего звена) воздействуют на других), которым пользуется управление компании, то здесь нужно сказать, что он абсолютно и без сомнения демократический. Здесь все опирается на доверие каждого члена персонала друг к другу, на коллегиальность, здесь принято проявлять инициативу в каких-либо делах и начинаниях, творческие процессы так и кипят. Информированность подчиненных о делах компании даже не обсуждается, поскольку здесь считается, сто абсолютно каждый сотрудник имеет право знать, что происходит в организации, в которой он работает. И если дело идет на спад (что бывает крайне редко), то он имеет полное право предложить свой вариант решения возникшей проблемы, поскольку идет ориентация не только на результаты, но и на способы их достижения. Поощрение способностей и трудолюбия персонала также присутствует. Это есть мотивация к хорошей деятельности и высокой производительности труда. Однако не стоит забывать, что все это не либерализм и  что тут существует полная ответственность за свои действия, самоконтроль, самодисциплина и обязательное осознание того, что ты делаешь. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что это самый эффективный стиль руководства, а так как взятая для анализа компания пользуется именно им, то  это и является залогом успеха компании.

Также одним из залогов успеха компании являются ее сотрудники, рабочий коллектив. Вера в свою команду, которая состоит из профессионалов своего дела, квалифицированных специалистов, знающих свое дело, которые всегда придут на помощь не только клиентам своей компании, но и друг другу – вот залог ее успеха. В компании работает около 30 тысяч человек – 7 тысяч на прямых рабочих местах и более 22 тысяч посредством франчайзинга. Средним возрастом сотрудников является возраст в 30 лет, причем около 82% из них являются женщинами. «Секрет кроется, прежде всего, в мотивированной и гибкой команде, которая работает ежедневно, чтобы достичь общей цели – присутствовать во всех городах мира.

Главная ценность компании – её сотрудники. Поэтому, мы ставим на постоянное развитие и улучшения условий каждодневной работы: показывая пример, с позитивным настроем, уделяя особое внимание постоянному обучению и создание дружеской семейной атмосферы.

Мы отличаемся умением решать проблемы и трудности в повседневной работе. Иерархические барьеры являются минимальными в нашей предпринимательской структуре и, среди прочего, мы – за прямое и уважительное отношение ко всем должностям.

Если ваши личные цели совпадают со всеми этими аспектами, вы должны быть с нами.

В магазинах данной организации работает динамичный и сплоченный коллектив, который с большим профессионализмом предоставляет лучшее обслуживание для наших клиентов, достигая, таким образом, продажу наших коллекций в более 2000 магазинах по всему миру.

Команда магазина, состоящая из директора магазина, заместителя директора, супервайзеров, визуальных мерчендайзеров, главного кассира, продавцов и товароведа, работает каждый день, чтобы предложить нашим клиентам качественный продукт и достичь привлекательного и коммерческого имиджа марки»( подробнее о сотрудниках компании читать в приложении 2).

Сумма навыков, о которых автор работы расскажет далее, заключается в следующем: абсолютно каждый сотрудник компании, начиная от ее президента и заканчивая работником склада, обязан обладать коммуникативными навыками общения с клиентами и с остальными сотрудниками. Также он должен быть профессионалом своего дела, знать все свои обязанности, а также четко выполнять их.

В составе персонала обязательно необходим человек, который обладает навыками, необходимыми для контроля финансовой деятельности, так как это одна из основных частей эффективного существования компании. Все это потому, что «эффективный финансовый менеджмент напрямую связан с персоналом, обладающим подходящими навыками, поддержкой и отношением к выполнению своих обязанностей».

И последним пунктом модели 7С, но от этого не менее важным, является пункт «совместные ценности». Как уже говорилось ранее, основной ценностью компании являются ее сотрудники. Однако этим список ценностей компании не ограничивается. Все, что ни делается в компании, все это для клиентов. Тут очень ценится профессионализм, которым обязан обладать каждый сотрудник компании, хорошее отношение к клиентам, высокий уровень обслуживания и, несомненно, стремление совершенствоваться, заинтересованность в деле и в том, чтоб извлечь прибыль. В компании очень ценится честность не только по отношению друг к другу, но и по отношению к клиентам. Здесь царит доверие, взаимопонимание и дружеская атмосфера.  Именно этим и дорожит ценится компания .

После того, как автором работы был проведен анализ внутренней среды компании на основе модели 7С, можно сделать вывод, что представленная и разобранная модель очень хорошо и полно помогает детально разобрать внутреннюю организацию любой компании и корпорации, наглядно показать уровень эффективности ее деятельности и указать на минусы и недостатки, которые следует исправить. При проведении анализа внутренней среды взятой автором работы компании выяснилось, что данная компания является одним из крупнейших импортеров одежды, аксессуаров и косметики в огромное количество стран по всему миру, обладает уникальной способностью приспосабливаться к изменениям условий окружающей среды, финансового положения рынка и мира в целом, располагает положительными качествами, которые позволяют покупателям приобретать товар в магазинах данной коммерческой организации, такими, как: профессиональный персонал, готовый всегда придти клиенту на помощь; уютная и комфортная обстановка в каждом магазине компании; яркая, современная, женственная и удобная одежда, позволяющая каждой без исключения женщине почувствовать себя королевой. И что не маловажно, для каждой страны производится одежда, соответствующая устоям и традициям той самой страны, что означает уважение к каждому народу, к каждой культуре, к каждой вере.

Таким образом, благодаря модели 7С можно сделать вывод, что компания женской одежды  сейчас находится на пике своей успешности, процветает, стратегически данная компания находится на очень правильном пути, поскольку именно благодаря своей эффективной стратегии она является одной из самых успешных компаний по производству одежды в мире.

Началось производство iPhone 7s и iPhone 8

27 Июля 2017 14:2627 Июл 2017 14:26 | Поделиться

Компания Foxconn приступила к пробному производству новых моделей iPhone — по 200 штук в день. Автор этой утечки уверяет, что Apple не отстает от графика в создании продукта. Параллельно в СМИ появилась новая смелая догадка о том, куда компания может приладить сканер отпечатка пальца. Предполагаемая цена iPhone 8 возросла до $1100-1200.

Начало производства

Apple начала пробное производство смартфонов, которые намерена представить потребителю осенью 2017 г. В настоящий момент фабрика компании Foxconn, расположенная в Чжэнчжоу, Китай, производит по 200 образцов новых iPhone в день — это модели 7s, 7s Plus и условная «8». Производство не выбивается из графика. Обо всем этом сообщил в соцсети Twitter латвийский дизайнер Бенджамин Гескин (Benjamin Geskin), который и раньше делился утекшей информацией о продукции Apple. Как правило, его данные впоследствии подтверждаются.

Ранее в этом месяце Гескин поделился с пользователями интернета другими сведениями о грядущих iPhone. Согласно этим данным, новинка с OLED-экраном получит четыре цветовых решения, в том числе зеркальное.

Публикация Forbes

На днях компания по производству чехлов Nodus и сотрудник издания Forbes Гордон Келли (Gordon Kelly) опубликовали рендеры окончательного дизайна iPhone 8. На рендарах показан аппарат с диагональю экрана 5,8 дюйма и рамками вокруг дисплея не шире 4 мм. По данным Forbes, сканер отпечатка пальца будет располагаться сбоку — в кнопке включения/выключения. Келли полагает, что iPhone 8 поступит в продажу по цене $1100-1200.

Дизайнерский концепт iPhone 8

Другие источники называют еще два варианта расположения сканера отпечатка пальца: на задней панели, как у популярных китайских смартфонов, или на дисплее. Forbes пишет, что Apple уже владеет технологией встраивания сенсора в дисплей, но этот процесс пока что слишком трудоемкий для внедрения в массовое производство. Некоторые утечки предполагают, что идентификация пользователя будет проходить посредством распознавания лица, а не отпечатка пальца.

Что еще известно об iPhone 2017 года

Согласно одной из недавних утечек, iPhone 8 будет меньше iPhone 7 Plus — его размеры составят 143,5 x 71 x 7,5 мм. Однако диагональ экрана у него будет больше – 5,8 дюйма против 5,5 дюйма. Для дисплея, предположительно, будет использована OLED-матрица, плотность изображения составит 521 пиксель на дюйм. Дисплей, возможно, будет безрамочным — он будет огибать камеру и динамик в верхней части корпуса. Разъема 3,5 мм и кнопки домой ожидаемо не будет. Если iPhone 7s и 7s Plus выйдут одновременно с iPhone 8, у них будет LCD-экран с диагональю 4,7 и 5,5 дюйма соответственно.

iPhone 8 пророчат процессор A11, выполненный по техпроцессу 10 нм, 3 ГБ оперативной и 32 ГБ, 128 ГБ или 256 ГБ постоянной памяти. Основная камера будет двойной, но расположенной не горизонтально, а вертикально. Разрешение основной камеры, вероятно, составит 12 МП, фронтальной — 7 МП. Есть версия, что у камеры будут какие-то 3D-особенности, связанные с функциями дополненной реальности.

Возможно, Apple заключит аппарат в стеклянный или керамический корпус, что даст возможность реализовать технологию беспроводной зарядки. Вероятно также, что смартфон будет оснащен стереодинамиком. Презентация новинки ожидается в сентябре, но издание Bloomberg утверждает, что разработчики отстали от графика, и событие следует ожидать с октябре-ноябре.

Валерия Шмырова

McKinsey 7S Изменить модель

Модель McKinsey 7S была разработана Робертом Уотерманом и Томом Петерсом в начале 1980-х годов двумя консультантами из консалтинговой организации McKinsey. Модель – мощный инструмент для оценки и анализа изменений внутренней ситуации в организации. Он основан на 7 ключевых элементах, определяющих успех организации, которые должны быть взаимозависимыми и согласованными для получения синергетических результатов. Модель может широко использоваться в различных ситуациях, когда требуется центровка:

• Для повышения эффективности организации.
• Анализ и оценка влияния футуристических изменений на организацию.
• Может быть полезной структурой в ситуации слияния и поглощения, требующей согласования между ключевыми процессами организации.
• Предоставление рекомендательной основы для реализации стратегического плана действий.
• Модель также может быть эффективно применена к различным командам, группам или проектам.

Модель McKinsey 7 S относится к семи ключевым взаимосвязанным или интегрированным элементам организации, которые подразделяются на жесткие и мягкие элементы:

Жесткие элементы находятся под прямым контролем руководства, поскольку их легко определить и идентифицировать.Следующие элементы являются сложными элементами в организации.

1. Стратегия: Это план действий, или дорожная карта, или план, с помощью которого организация получает конкурентное преимущество или лидерство.
2. Структура: Это относится к организационной структуре или схеме отчетности.
3. Системы: Сюда входят повседневные действия, в которые вовлечены сотрудники для обеспечения выполнения поставленных перед ними задач.

Мягкие элементы менее осязаемы и их трудно определить и идентифицировать, поскольку такие элементы в большей степени регулируются культурой. Но согласно сторонникам этой модели, эти мягкие элементы столь же важны, как и жесткие, в определении успеха организации, а также ее роста. Следующие элементы являются мягкими элементами в организации:

1. Общие ценности: Высшие цели или основные ценности, которые находят отражение в организационной культуре или влияют на этический кодекс.
2. Стиль: Особое внимание уделяется стилю руководства и его влиянию на стратегические решения, мотивацию людей и эффективность работы организации.
3. Персонал: Общий состав или возможности сотрудников
4. Навыки: Основные компетенции или ключевые навыки сотрудников играют жизненно важную роль в определении успеха организации.

McKinsey 7S Модель

Согласно приведенной выше диаграмме, общие значения в центре модели влияют на все другие элементы модели, которые взаимосвязаны и взаимосвязаны.Остальные элементы проистекают из самой причины существования организации, которая является видением, которое формируется создателями ценностей в организации. Если значения изменяются, остальные параметры также претерпевают изменения.

Модель 7S выявляет несоответствия или пробелы между различными элементами и предоставляет стратегический план действий для перехода от текущего состояния к желаемому организационному состоянию. Выравнивание между каждым элементом можно проверить, обратив внимание на следующие шаги:

• Оценка общих ценностей: Оценка того, соответствуют ли общие ценности таким элементам, как структура, системы и стратегия, а если нет, то определение того, что можно изменить.
• Оценка мягких элементов, а также жестких элементов с точки зрения взаимозависимости и согласованности между ними и возможных действий, если эти элементы не поддерживают друг друга.
• Внесение изменений или корректировок, а затем анализ того, работают ли эти элементы согласованно или нет.

Согласно Уотерману и Петерсу, эту модель можно использовать, выполнив пять шагов: Первый шаг включает идентификацию тех элементов каркаса, которые не совпадают должным образом.Это в равной степени включает в себя оценку несоответствий во взаимоотношениях между всеми элементами. Второй шаг касается оптимального организационного дизайна, и это оптимальное соответствие будет различным для разных организаций. Третий шаг включает определение курса действий или изменений, которые необходимо реализовать. Четвертый этап – это фактическая реализация изменения, а заключительный этап или пятый этап – окончательная проверка структуры 7S.

Ограничения модели 7S

• Игнорирует важность внешней среды и отображает только самые важные элементы в этой модели для объяснения взаимозависимости ключевых процессов и факторов внутри организации.
• Модель не объясняет в явной форме концепцию организационной эффективности или производительности.
• Модель подверглась критике за отсутствие достаточного количества эмпирических свидетельств, подтверждающих их объяснение.
• Модель считается более статичной.
• Успешно оценить степень соответствия довольно сложно.
• Критикуется за упущение сложных или более тонких областей, в которых могут возникнуть фактические пробелы в концептуализации и реализации стратегии.

Авторство / ссылки – Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Модель 7s McKinsey – объяснение

Содержание

Что представляет собой модель McKinsey 7S?

Эта модель была разработана консультантами McKinsey & Co. совместно с профессорами Гарвардской школы бизнеса и Стэнфордской школы бизнеса. Модель представляет атрибуты компании, на которые влияют эти 7 факторов.Факторы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Факторы были определены как характеристики успешных организаций. Модель McKinsey 7s обычно применяется в организации следующим образом:

• При планировании или изменении организационной структуры.
• При планировании повышения эффективности.
• При проведении организационных изменений.
• При разработке или реализации новой стратегии.
• При проектировании и планировании возможных изменений.
• Когда компания совершает транзакцию, например, слияние или поглощение.

Назад к : Управление бизнесом

7 СС следующие:

• Общие значения – Общие значения в качестве фактора предполагают центр модели с другими факторами, окружающими его. Общие ценности включают черты характера, поведение и характеристики, которые включены в миссию компании? Общие ценности относятся к высшим целям организации.
• Стратегия – Какова стратегия компании на уровне организации? Это включает в себя то, как компания обеспечивает ценность на данном рынке.
• Структура – Как организована компания? Организационная структура организации основана на иерархических уровнях полномочий и отчетности.
• Системы – Какие системы объединяют все подразделения компании? Эти системы включают в себя: бизнес-системы, системы управления эффективностью, финансовые системы, системы связи, системы вознаграждения, информационные системы, системы мониторинга удовлетворенности клиентов.
• Персонал – Каковы возможности сотрудников организации? Также рассматриваются усилия организации по улучшению образования, обучения, развития и расширения возможностей сотрудников.
• Стиль – Что такое корпоративная культура и как себя ведут менеджеры? В частности, каково отношение или подход менеджера к взаимодействию с подчиненными. Как это влияет на сотрудников?
• Навыки – Какие навыки у сотрудников? Это относится к конкретным способностям.Менеджеров обычно оценивают по концептуальным, человеческим и техническим навыкам.

Жесткими элементами этой модели являются стратегия, структура и системы. Мягкие элементы – это общие ценности, персонал, стиль и навыки. Основная критика этой модели заключается в том, что она не дает конкретных указаний в процессе планирования.

Была ли эта статья полезной?

Модель McKinsey 7S | Подробное руководство с шаблонами

Несмотря на то, что модель McKinsey 7S была изобретена в конце 1970-х годов, она по-прежнему помогает компаниям любого размера добиваться успеха.Концептуальная основа для руководства выполнением стратегии.

В этом руководстве мы расскажем вам о 7S McKinsey Framework и о том, как применять ее для оценки и повышения производительности.

Определение модели McKinsey 7-S

Модель McKinsey 7S – один из самых популярных инструментов стратегического планирования. Компании обычно используют его для анализа внутренних элементов, влияющих на успех организации.

Модель распознает 7 из этих элементов и считает их взаимосвязанными, поэтому трудно добиться значительного прогресса в одной области, не добившись прогресса и в других областях.Соответственно, чтобы добиться успеха, организация должна гарантировать, что все эти элементы согласованы и усилены.

Модель делит эти 7 элементов на две категории;

Жесткие элементы – стратегия, структура, системы (их легче идентифицировать и определять, и на них может напрямую влиять руководство)

Мягкие элементы – общие ценности, навыки, стиль, персонал (их сложнее определить, потому что они менее осязаемы, но так же важны, как и жесткие элементы)

Можно использовать фреймворк

• Для успешного выполнения новых стратегий
• Для анализа взаимодействия различных ключевых частей вашей организации
• Для облегчения изменений в организации
• Для согласования процессов во время слияния или поглощения
• Для поддержки управленческого мышления во время реализации и изменения стратегии менеджмент

7 элементов McKinsey 7-S Framework

1. Стратегия
2. Структура
3. Системы
4. Навыки
5. Персонал
6. Стиль
7. Общие значения

Давайте рассмотрим эти элементы более подробно.

Стратегия

Стратегия – это план, который компания разрабатывает для поддержания своего конкурентного преимущества на рынке. Он состоит из набора решений и действий, которые необходимо предпринять в ответ на изменения во внешней среде компании, включая ее клиентов и конкурентов.

Эффективная стратегия позволит найти внешние возможности и разработать необходимые ресурсы и возможности для преобразования изменений окружающей среды в источники новых конкурентных преимуществ.

Структура

Структура – это организационная структура компании. Он показывает, как организованы различные подразделения и подразделения компании, кто кому подчиняется, а также разделение и интеграцию задач. Структура компании может быть иерархической или плоской, централизованной или децентрализованной, автономной или переданной на аутсорсинг, специализированной или интегрированной. По сравнению с большинством других элементов этот более заметен и его легче изменить.

Организационная схема (щелкните шаблон, чтобы отредактировать его в Интернете)

Системы

Это основные и второстепенные виды деятельности, которые являются частью повседневной деятельности компании.Системы включают в себя основные процессы, такие как разработка продукта, и вспомогательные мероприятия, такие как человеческие ресурсы или бухгалтерский учет.

Навыки

Навыки – это набор навыков и возможностей человеческих ресурсов организации. Основные компетенции или навыки сотрудников нематериальны, но они играют важную роль в достижении устойчивого конкурентного преимущества.

Персонал

Самый ценный стратегический актив организации – это ее персонал или человеческие ресурсы. Этот элемент фокусируется на количестве сотрудников, найме, развитии сотрудников, вознаграждении и других мотивационных соображениях.

Стиль

Имеется в виду стиль управления руководством компании. Он включает в себя действия, которые они совершают, их поведение и взаимодействие.

Общие значения

Общие ценности также называются высшими целями и являются элементом, лежащим в основе модели. Это коллективная система ценностей, которая занимает центральное место в организационной культуре и отражает стандарты и нормы, взгляды и убеждения компании. Он считается самым фундаментальным строительным блоком организации, который закладывает основу для остальных шести элементов.

Модель McKinsey 7S (щелкните шаблон, чтобы отредактировать его в Интернете)

Как использовать модель McKinsey 7-S

Модель может использоваться для анализа пробелов или для определения разрыва между тем, что компания делает в настоящее время, и тем, что ей необходимо сделать для успешного выполнения стратегии.

Шаг 1. Проанализируйте текущую ситуацию в вашей организации

Здесь вам нужно понять текущую ситуацию в организации в отношении 7 элементов.Тщательный их анализ даст вам шанс увидеть, насколько они эффективно согласованы.

Следующий контрольный список вопросов поможет вам изучить вашу ситуацию.

Стратегия

• Какова цель стратегии вашей компании?
• Как вы используете свои ресурсы и возможности для этого?
• Что отличает вас от конкурентов?
• Как вы конкурируете на рынке?
• Как вы планируете адаптироваться к меняющимся рыночным условиям?

Структура

• Какая у вас организационная структура?
• Кто принимает решения? Кто кому подчиняется?
• Принятие решений централизовано или децентрализовано?
• Как сотрудники присоединяются к стратегии?
• Как информация обменивается в организации?

Системы

• Каковы основные процессы и системы организации?
• Что такое элементы управления системой и где они?
• Как отслеживать прогресс?
• Каких процессов и правил команда должна придерживаться, чтобы не сбиться с пути?

Навыки

• Каковы основные компетенции организации? Достаточно ли доступны эти навыки?
• Есть ли пробелы в навыках?
• Достаточно ли квалифицированы сотрудники для выполнения своей работы?
• Что вы делаете для мониторинга, оценки и улучшения навыков?
• Чем хорошо известна компания?

Персонал

• Сколько в штате сотрудников?
• Каковы текущие кадровые потребности?
• Есть ли пробелы в необходимых ресурсах?
• Что нужно сделать для их решения?

Стиль

• Какой стиль управления?
• Как сотрудники реагируют на этот стиль?
• Являются ли сотрудники конкурентоспособными, сотрудничающими или сотрудничающими?
• Какие задачи, поведение и результаты вознаграждает руководство?
• Какие команды есть в организации? Есть настоящие команды или это просто номинальные группы?

Общие значения

• Каковы миссия и видение организации?
• Каковы ваши идеальные и настоящие ценности?
• На каких основных ценностях была основана организация?
• Как компания внедряет эти ценности в повседневную жизнь?

Шаг 2: Определите идеальную ситуацию в организации

Укажите, где вы хотите быть в идеале и какой оптимальной организационной структуры вы хотите достичь, с помощью высшего руководства.Это упростит постановку целей и выработку надежного плана действий по реализации стратегии.

Поскольку оптимальная позиция, которую вы хотите занять, вам еще не известна, вам придется собирать данные и анализировать организационные структуры конкурентов и то, как они справились с организационными изменениями. Ответы на приведенные выше вопросы – это только отправная точка.

Чтобы понять, в чем ваша организация лучше всего работает, воспользуйтесь концепцией «Ежик» Джима Коллинза

Шаг 3. Разработайте план действий

Здесь вы определите, какие области необходимо перестроить и как это сделать.Результатом этого шага должен быть подробный план действий, в котором перечислены отдельные шаги, которые вам нужно предпринять, чтобы добраться до желаемой ситуации, а также другие важные детали, такие как имена задач, сроки, меры предосторожности и т. Д.

Шаблон плана действий (Щелкните шаблон, чтобы отредактировать его в Интернете)

Шаг 4: Реализуйте план действий

Успешное выполнение плана действий зависит от того, кто его выполняет. Поэтому вам необходимо убедиться, что вы назначаете задачи нужным людям в вашей организации.Кроме того, вы также можете нанять консультантов для руководства процессом.

Шаг 5. Время от времени пересматривайте семь элементов

Поскольку семь элементов подвержены постоянным изменениям, необходимо периодически их пересматривать. Изменение одного элемента повлияет на все остальные, что потребует от вас реализации нового организационного дизайна. Часто пересматривайте ситуацию, чтобы знать, какие меры по исправлению вы можете предпринять.

Преимущества и недостатки McKinsey 7-S Model

Преимущества

• Рассматривает 7 элементов стратегического соответствия, что более эффективно, чем традиционная модель, которая фокусируется только на стратегии и структуре
• Она помогает согласовать процессы, системы, людей и ценности организации
• Поскольку она анализирует каждый элемент и детальная взаимосвязь между ними, это гарантирует, что вы не упустите ни одного пробела, вызванного измененными стратегиями
• Помогает организациям определить, как им следует согласовать различные ключевые части организации для достижения своих целей

Недостатки

• Это требует от организации проведения большого количества исследований и сравнительного анализа, что отнимает много времени.
• Он фокусируется только на внутренних элементах, не обращая внимания на внешние элементы, которые могут повлиять на работу организации.
• Для этого требуется помощь высшего руководства, которая может быть недоступна в зависимости от того, насколько они заняты.

Чтобы проанализировать и понять эффективность или функционирование организации, используйте модель шести блоков Weisboard .

Что вы думаете о модели McKinsey 7-S?

Модель McKinsey 7S – это проверенная основа, помогающая организациям понять, как выйти из текущей ситуации в ту, в которой они предпочитают находиться.

Может быть, вы большой поклонник модели McKinsey 7S. Возможно, вы предпочитаете другую стратегию, которая вам подходит. Мы хотели бы услышать, что вы думаете по этому поводу; оставьте свой отзыв в разделе комментариев ниже.

Присоединяйтесь к более чем тысячам организаций, которые используют Creately для мозгового штурма, планирования, анализа и успешного выполнения своих проектов.

Начните здесь

Концепция McKinsey 7S – навыки стратегии от MindTools.com

Заставить каждую часть вашей организации работать в гармонии

Знаете ли вы, насколько хорошо ваша организация способна достичь своих целей? Или какие элементы влияют на его способность успешно реализовывать изменения?

Модели организационной эффективности входят и выходят из моды, но структура McKinsey 7-S выдержала испытание временем.

Модель была разработана в конце 1970-х Томом Петерсом и Робертом Уотерманом, бывшими консультантами McKinsey & Company.Они определили семь внутренних элементов организации, которые необходимо согласовать, чтобы добиться успеха. [1]

Знаете ли вы семь ключевых элементов вашей организации?

В этой статье мы подробно рассмотрим семь элементов и узнаем, как их можно использовать для повышения производительности или управления изменениями в организациях, гарантируя, что все они работают в гармонии.

Также мы предоставляем рабочий пример и загружаемый шаблон, которые вы можете использовать для применения модели.

Когда использовать McKinsey 7-S Model

Вы можете использовать модель 7-S в самых разных ситуациях, когда полезно изучить, как различные части вашей организации работают вместе.

Например, он может помочь вам улучшить производительность вашей организации или определить лучший способ реализации предложенной стратегии.

Структура может использоваться для изучения вероятных последствий будущих изменений в организации или для согласования отделов и процессов во время слияния или поглощения.Вы также можете применить модель McKinsey 7-S к элементам команды или проекта.

Семь элементов концепции McKinsey 7-S

Модель разделяет семь элементов на «жесткие» и «мягкие»:

Жесткие элементы	Мягкие элементы
Стратегия Структура Системы	Общие значения Навыки Стиль Персонал

Три «жестких» элемента включают:

• Стратегия.
• Структуры (например, организационные диаграммы и линии отчетности).
• Системы (например, формальные процессы и ИТ-системы).

Эти элементы относительно легко идентифицировать, и руководство может влиять на них напрямую.

С другой стороны, четыре «мягких» элемента сложнее описать, они менее ощутимы и больше зависят от культуры вашей компании. Но они так же важны, как и сложные элементы, если организация хочет добиться успеха.

На рисунке 1 ниже показано, как элементы зависят друг от друга и как изменение одного влияет на все остальные.

Рисунок 1. McKinsey 7-S, модель

Рисунок воспроизведен с разрешения McKinsey & Company, www.mckinsey.com. Copyright © 2016. Все права защищены.

Давайте рассмотрим каждый из элементов по отдельности:

• Стратегия: это план вашей организации по созданию и поддержанию конкурентного преимущества перед своими конкурентами.
• Структура: так устроена ваша компания (как структурированы отделы и команды, в том числе кто кому подчиняется).
• Системы: ежедневные действия и процедуры, которые сотрудники используют для выполнения работы.
• Общие ценности: это основные ценности организации, отражающие ее общую трудовую этику. Когда модель была впервые разработана, их называли «высшими целями».
• Стиль: принятый стиль руководства.
• Персонал: сотрудников и их общие возможности.
• Навыки: актуальные навыки и компетенции сотрудников организации.

Размещение общих ценностей в центре модели подчеркивает, что они имеют центральное значение для развития всех других критических элементов.

Модель утверждает, что семь элементов должны уравновешивать и усиливать друг друга, чтобы организация работала хорошо.

Использование McKinsey 7-S Model

Вы можете использовать модель, чтобы определить, какие элементы 7-S ‘вам необходимо перестроить, чтобы улучшить производительность, или чтобы поддерживать выравнивание и производительность во время других изменений. Эти изменения могут включать реструктуризацию, новые процессы, слияние организаций, новые системы и смену руководства.

Чтобы применить модель McKinsey 7-S в вашей организации, выполните следующие действия:

1. Начните с общих ценностей: согласуются ли они с вашей структурой, стратегией и системами? Если нет, что нужно изменить?
2. Затем взгляните на самые сложные элементы – вашу стратегию, структуру и системы.Насколько хорошо каждый поддерживает других? Определите, где необходимо внести изменения.
3. Затем посмотрите на мягкие элементы – общие ценности, навыки, стиль (лидерства) и персонал. Поддерживают ли они желаемые жесткие элементы? Поддерживают ли они друг друга? Если нет, что нужно изменить?
4. По мере того, как вы настраиваете и выравниваете элементы, вам нужно будет использовать итеративный (и часто трудоемкий) процесс внесения корректировок, а затем повторного анализа того, как это влияет на другие элементы и их выравнивание.Конечный результат – лучшая производительность – того стоит.

На рис. 2 показана матрица шаблонов, которую можно использовать для анализа. Вы можете щелкнуть изображение, чтобы загрузить его в виде листа PDF.

Мы также разработали контрольный список правильных вопросов, который вы можете найти в следующем разделе. Дополните вопросы из нашего контрольного списка вашими собственными вопросами, основанными на конкретных обстоятельствах вашей организации, а также на ваших собственных знаниях и опыте.

Рисунок 2. Шаблон матрицы McKinsey 7-S

Вы можете использовать модель 7-S, чтобы помочь проанализировать вашу текущую ситуацию (точка A на листе), вашу предполагаемую будущую ситуацию (точка B на листе) и выявить пробелы и несоответствия между ними.

Чтобы проверить, где вы сейчас находитесь (точка A), используйте данные, которые вы узнали из вопросов контрольного списка, чтобы заполнить сетку рабочего листа, поставив галочку в любом поле, где два элемента с перекрестными ссылками хорошо работают вместе. Если два элемента не работают вместе, поставьте крестик.

Точка B – это согласованная конечная точка в будущем (например, через шесть месяцев или год). Когда вы дойдете до точки B, еще раз посетите рабочий лист и заполните его снова. Если ваши изменения сработали, у вас будет сетка, полная отметок.Если нет, возможно, вам придется внести дополнительные изменения.

Совет:

Модель 7-S – хороший фреймворк, который поможет вам задавать правильные вопросы, но она не даст вам всех ответов. Для этого вам нужно собрать нужных людей с нужными знаниями, навыками и опытом. Наша статья, Создание кросс-функциональной команды , может помочь вам в этом.

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучайте основные навыки карьеры каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Контрольный список вопросов для McKinsey 7-S Framework

Следующие вопросы являются отправной точкой для изучения вашей ситуации с точки зрения структуры 7-S.Используйте их, чтобы сначала проанализировать вашу текущую ситуацию (точка A), а затем повторите упражнение для предлагаемой ситуации (точка B).

Стратегия:

• Какова наша стратегия?
• Как мы намерены достичь наших целей?
• Как мы справляемся с давлением со стороны конкурентов?
• Как реагируют на изменения в запросах клиентов?
• Как стратегия корректируется с учетом экологических проблем?

Состав:

• Как разделены компания / команда?
• Что такое иерархия?
• Как различные отделы координируют деятельность?
• Как члены команды организуются и объединяются?
• Принятие решений централизовано или децентрализовано? Так и должно быть, учитывая то, что мы делаем?
• Где линии связи? Явный или неявный?

Системы:

• Какие основные системы работают в организации? Рассмотрите финансовые и кадровые системы, а также коммуникации и хранение документов.
• Где находятся средства контроля, как они отслеживаются и оцениваются?
• Какие внутренние правила и процессы использует команда, чтобы не сбиться с пути?

Общие значения:

• Каковы основные ценности вашей организации?
• Какова его корпоративная / командная культура?
• Насколько сильны ценности?
• На каких фундаментальных ценностях была построена компания / команда?

Стиль:

• Насколько активным является стиль управления / лидерства?
• Насколько эффективно это руководство?
• Как правило, сотрудники / члены команды склонны к соперничеству или сотрудничеству?
• Существуют ли в организации настоящие команды или это просто номинальные группы?

Персонал:

• Какие должности или специализации представлены в команде?
• Какие позиции необходимо заполнить?
• Есть ли пробелы в требуемых компетенциях?

Навыки:

• Какие самые сильные навыки представлены в компании / команде?
• Есть ли пробелы в навыках?
• Чем хорошо известна компания / команда?
• Способны ли нынешние сотрудники / члены команды выполнять работу?
• Каким образом контролируются и оцениваются навыки?

Пример: концепция McKinsey 7-S в действии

Whitehawk Electronics – это стартап с пятью сотрудниками.Как новое предприятие, оно по-прежнему твердо основано на видении и ценностях своего основателя, Аликс, и все его элементы совпадают. Он продает на одном рынке и использует готовые ИТ-системы и системы бухгалтерского учета.

Со временем бизнес растет, нанимает 30 сотрудников и выходит на разные рынки. Новые требования клиентов требуют новых навыков в области маркетинга, технологий, разработки продуктов и финансового управления.

Аликс выполняет анализ 7-S. Она обнаруживает, что развивающаяся стратегия продаж Whitehawk больше не соответствует ее навыкам малого бизнеса.

Быстрый приток новых сотрудников, наряду с изменениями в технологиях, означает, что у некоторых сотрудников нет необходимых системных навыков. Что еще хуже, им неясны ценности и целеустремленность организации.

Аликс использует анализ для внедрения программ адаптации и обучения, возвращая все ключевые элементы Уайтхока в соответствие.

Ключевые моменты

Вы можете применить концепцию McKinsey 7-S практически к любой проблеме эффективности организации или команды.7-S ‘относятся к:

1. Стратегия.
2. Строение.
3. Системы.
4. Общие ценности.
5. Стиль.
6. Персонал.
7. Навыков.

Если что-то в вашей организации или команде не работает, скорее всего, существует несоответствие между одним или несколькими из этих семи элементов.

Как только вы обнаружите эти несоответствия, вы можете работать над согласованием этих элементов, чтобы убедиться, что все они вносят вклад в общие цели и ценности вашей организации.

Процесс анализа того, где вы сейчас находитесь, с точки зрения этих элементов, стоит сам по себе. Но для того, чтобы он был действительно эффективным, вам также необходимо определить желаемое будущее состояние для каждого фактора. Это поможет вам внести изменения и повысить производительность, чтобы все семь факторов были согласованы в вашей организации.

Скачать лист

(PDF) Модель 7S McKinsey для академических библиотек

сравнивает текущую ситуацию (IST) с желаемой и будущей ситуацией (SOLL).Структура 7S

представляет собой хорошую основу, в которой можно отслеживать и корректировать возможные пробелы и несоответствия

между IST и SOLL.

Как использовать модель 7S?

Модель основана на теории, согласно которой для того, чтобы организация работала хорошо, эти семь элементов

должны быть согласованы и взаимно усиливают друг друга. Таким образом, модель может использоваться, чтобы помочь

определить, что необходимо перестроить для повышения производительности или для поддержания согласованности (и производительности

) во время других типов изменений.

Каким бы ни был тип изменений – реструктуризация, новые процессы, организационное слияние, новые системы

, смена руководства и т. Д. – модель может использоваться для понимания того, как организационные элементы

взаимосвязаны, и таким образом гарантировать, что Учитывается более широкое влияние внесенных изменений

в одном направлении.

Роль модели 7S компании McKinsey для библиотек

Основа структуры 7S состоит в том, что для достижения библиотекой своей цели необходимо, чтобы все семь элементов

были синхронизированы и взаимно уравновешены.Модель используется для определения того, какие из

из 7 факторов необходимо сбалансировать, чтобы согласовать их с изменениями и обновлениями в библиотеках.

7S Модель Маккинси играет жизненно важную роль в управлении библиотекой. Модель Маккинси имеет 7S, то есть

Стратегия, структура, система, персонал, стиль (лидерство), навыки, общая ценность. В этих моделях шесть моделей

очень важны для обновления и управления библиотекой, такие как стратегия, структура, система

, персонал, стиль (лидерство) и навыки.Без этих факторов библиотека не сможет правильно управлять

, поэтому библиотека должна применять модель 7S Маккинси для систематической и управляемой библиотеки.

Technology и 7S Framework

Мы живем в эпоху цифровых технологий, поэтому сейчас многие книги, журналы и журналы доступны в цифровой форме

. В эпоху цифровых технологий и технологии, и информационные системы, основанные на технологиях, меняют правила игры в том, что касается достижения целей для организации. Компании

движутся в сторону автоматизации, облачных вычислений и т. Д.Это привело к технологии

как центральной нервной системы организации.

Структура 7S применима во всех отраслях и компаниях. Это одна из ведущих моделей

, используемых для измерения эффективности организации. В этой сложной среде стратегия организации

постоянно развивается. В такой среде важно, чтобы организация

оглянулась на свои семь элементов, чтобы определить источник, который препятствует росту

.Библиотеки могут использовать модели 7S для определения своей позиции с существующей стратегией

для управления и обновления библиотек.

Преимущества модели Mckinsey 7S

 Акцент на реализации стратегии организации.

Организационная эффективность не зависела только от стратегии и структуры.

Воображение организаций в будущем: переосмысление модели McKinsey 7S: компьютерные науки и ИТ Книга Глава

Организации пытаются выжить в гиперконкурентной, изменчивой и непредсказуемой среде.Форма этого выживания постоянно меняется и требует различных инструментов, решений, динамики и драйверов в зависимости от фактического времени. Сегодня организации сталкиваются с серьезным изменением парадигмы – индустриализацией информационной эпохи. Организации должны найти новую форму на основе требований нового возраста. Некоторые авторы предложили некоторые стратегические рецепты, согласованные с фактическим термином, такие как модель McKinsey 7S, включая стратегию, структуру, системы, навыки, персонал, стиль и общие цели.Считается, что существует пробел, связанный с обновлением и обновлением этих формул путем активации некоторых новых концепций, таких как морфинг, организационная амбидекстрия и так далее. В этом исследовании оно направлено на понимание организаций будущего с внутренними элементами и внешними изменениями, которые повлияют на них на пороге новой эры, с использованием этой модели и предлагает множество предложений.

Наверх

Введение

Я не читаю историю. Это в прошлом. Я думаю о будущем.Генри Форд (Ландер, 2014)

Управленческие и организационные аспекты исследований изменились с годами, как и организации. Согласно известному исследованию Элвина Тоффлера (1980), три типа обществ – основанные на концепции волн; каждая волна отодвигает в сторону более старые – они прошли первую, вторую и третью волны в сельскохозяйственный, промышленный и информационный век. Первая волна – это общество после аграрной революции, которое характеризовалось огораживанием общих земель и внедрением некоторых технологических инноваций, таких как сеялка.Концепции этой эпохи привели к развитию специализации работы, сложных политических структур, непереносимой собственности, архитектуры, а также к развитию промышленности и торговли. Вторая волна – это общество во время промышленной революции, которое характеризовалось массовым производством, распределением, потреблением, образованием, отдыхом и разрушением, которое сочетает эти вещи со стандартизацией, централизацией, концентрацией и синхронизацией. Структура организации была бюрократической. Третья волна – это постиндустриальное общество, для которого характерны практические знания как основной ресурс, демассификация, разнообразие, производство, основанное на знаниях, и нелинейные изменения.Структура организации – адхократия. Основываясь на этих разработках, на протяжении веков организации эволюционировали в различные типы.

В 21 ^{-м веке} было признано, что необходимы новые социальные и технические аспекты рабочих систем, организационных структур, управленческих практик, компетенций и навыков. Некоторые авторы (Андерсон, 2012; Рифкин, 2011, 2014) определяют эту новую эпоху как «третью промышленную революцию» и объясняют ее как «индустриализацию информационной эпохи».Можно сказать, что это эпоха сотрудничества; современное предприятие уже представляет собой киберфабрику с использованием робототехники, Интернета вещей и высокой автоматизации (Czarniawska, 2012), и высокая степень сотрудничества очень важна для организаций и людей, которые на них работают.

Устойчивое развитие | Бесплатный полнотекстовый | Модель 7S для технологической защиты организаций

1. Введение

Утечка технологии – серьезное нарушение безопасности, которое может определить будущее компании [1].Компания, которая захватывает технологии своих конкурентов, может использовать просочившуюся информацию для снижения затрат и усилий на разработку продукта и, в свою очередь, рентабельно выпустить более качественный продукт, тем самым получая конкурентное преимущество. Известный инцидент с утечкой технологий произошел в 2003 году, когда компания Cisco Systems, производитель сетевого оборудования, подала иск, обвинив Huawei Technologies в копировании программного кода маршрутизатора [2]. Хотя Huawei достигла конфиденциального соглашения с Cisco и удалила скопированный исходный код, эксперты отметили, что Huawei по-прежнему использует программный код маршрутизатора Cisco.В 2003 году выручка Huawei составила 2,1 миллиарда долларов, в то время как Cisco сообщила о доходе в 18,8 миллиарда долларов. Однако в 2018 году выручка Huawei составила 92 миллиарда долларов, что на 87% выше, чем у Cisco (49,3 доллара) [2]. Точно так же сотрудник американской компании American Superconductor Corporation (AMSC) получил 1,7 миллиона долларов, квартиру и другие стимулы за утечку исходного кода программного обеспечения для управления турбиной компании на китайский Sinovel [3]. Компания AMSC подала иск против Sinovel в китайский суд и потребовала компенсации финансовых потерь от утечки, которые Sinovel отказался выплатить.Это снизило капитализацию фондового рынка Sinovel наполовину и привело к увольнению более 60% сотрудников в ее штаб-квартире. Однако, несмотря на кражу технологий AMSC, Sinovel сохранила свое доминирующее положение в качестве производителя ветряных турбин в Китае [3]. Вышеупомянутые инциденты демонстрируют, что утечка технологий не только ослабляет технологическую конкурентоспособность компании, но и угрожает ее выживанию. Однако компании в основном сосредотачиваются на инвестициях в исследования, связанные с технологическими разработками, и часто пренебрегают инвестициями в меры безопасности [4].Когда компании не выделяют достаточных бюджетных ассигнований на безопасность, они не могут создать систему защиты технологий или реагирования, необходимую для реагирования на нарушения безопасности. Таким образом, для защиты от утечек технологий или реагирования на них компании должны разработать эффективный план, в котором учитывается, какие инвестиции следует отдавать приоритетным для защиты технологий. Диагностическая модель защиты технологий помогает компании оценить достаточность своих механизмов безопасности для защиты своих технологий.Выявляя и сравнивая недостаточно охраняемые территории, компании могут определить, какие меры безопасности должны быть приоритетными. Тем не менее, большинство диагностических моделей защиты технологий ориентированы на информационную безопасность. Международная организация по стандартизации / Международная электротехническая комиссия (ISO / IEC) 27001 и система управления личной информацией и информационной безопасностью (ISMS-P) являются типичными системами сертификации информационной безопасности, используемыми многими компаниями.Однако их ограничение заключается в том, что их диагностические элементы смещены в сторону информационной безопасности – они представляют собой весьма всесторонний обзор контента, связанного с информационной безопасностью. Хотя в нескольких академических исследованиях представлены диагностические модели, отличные от существующих систем управления информационной безопасностью, они характеризуются определенной направленностью, например, наличие контента, ориентированного на малые и средние предприятия (МСП), или утечки информации [5, 6]. Другими словами, существующие элементы диагностики защиты технологий либо исключают, либо имеют перекос в отношении таких тем, как административные, кадровые и технические меры безопасности, что делает их непригодными для общей диагностики защиты технологий в компаниях.Следует также отметить, что внутренние угрозы составляют основные источники утечек технологий, и, следовательно, диагностические модели должны состоять из элементов на уровне персонала и администрации. Чтобы преодолеть эти пробелы, данное исследование направлено на разработку новой модели, которую компании могут использовать на кадровом и административном уровнях для диагностики своих возможностей защиты технологий. В этом исследовании также изучаются и ранжируются по важности факторы, влияющие на возможности компании по защите технологий. В качестве основы для своей модели в исследовании используется модель McKinsey 7S, разработанная Петерсом и Уотерманом (1982) – диагностическая модель организационного управления [7].Модель 7S используется в различных областях исследований, поскольку она может обеспечить практическую диагностику организации. Анализ показывает, что в самых последних исследованиях модель 7S использовалась для изучения культуры безопасности организаций. В этих исследованиях модель применялась к конкретным отраслям и местам, таким как коммерческие банки и аэропорты [8,9]. Анализ также показывает отсутствие исследований, которые применяют модель 7S с использованием системного подхода для диагностики возможностей защиты технологий компании. Таким образом, в данном исследовании модель 7S используется для представления диагностической модели, которая оценивает эти организационные возможности с точки зрения персонала и администрации.Другими словами, в отличие от предыдущих исследований, диагностическая модель защиты технологий, предложенная в этом исследовании, состоит из элементов, разработанных с точки зрения персонала и администрации, а не систем безопасности, которые могут применяться для оценки возможностей компаний по защите технологий. Он также проверяет влияние отдельных элементов модели 7S на уровень защиты технологий компании. Основываясь на последствиях процесса проверки, в этом исследовании ищутся меры, которые могут усилить возможности компании по защите технологий.Основываясь на элементах модели 7S, это исследование также определяет факторы, влияющие на возможности компании по защите технологий, и использует эту оценку для представления подробных мер безопасности, которым компания должна уделять первоочередное внимание. Используя диагностическую модель, представленную в этом исследовании, компании могут диагностировать свои возможности защиты технологий и, следовательно, повысить эффективность своих инвестиций, связанных с безопасностью, и предотвратить утечки технологий.

3. Исследовательская модель и разработка гипотез

В этом исследовании была разработана исследовательская модель для анализа того, какие элементы модели 7S существенно влияют на возможности защиты технологий в организации.Он выполнил эмпирический анализ после установления гипотез о том, что все семь элементов – общие ценности, стратегия, структура, системы, персонал, стиль и навыки – влияют на возможности защиты технологий в организациях. В модель исследования также была добавлена ​​контрольная переменная для размера компании (рис. 1). Фон Солмс (2016) утверждал, что риск утечки технологий снижается, когда персонал организации придерживается общих целей защиты технологий и работает в сотрудничестве с организацией.В исследовании также утверждается, что инвестиции организации в защиту технологий снижаются, когда существует внутреннее сотрудничество по вопросам, касающимся защиты технологий [29]. Это связано с тем, что такое сотрудничество увеличивает способность организации решать проблемы и улучшает ее процессы принятия решений. И наоборот, когда отсутствует внутреннее сотрудничество и обмен информацией, повышается вероятность того, что персонал намеренно или непреднамеренно утечит конфиденциальную информацию. Это связано с тем, что неточная или искаженная информация может вызвать волнения в организации [27].Организация и ее персонал должны разделять общие ценности и важность защиты своих технологий. Следует отметить, что утечки происходят даже тогда, когда для защиты технологий используются систематическая стратегия, организационная структура и модель защиты технологий. Это связано с тем, что отсутствие организационной культуры, разделяющей ценность защиты технологий, может привести к распространению неточной и искаженной информации внутри организации. Гипотеза 1 (h2):

Элемент общей ценности будет иметь положительный (+) эффект на возможности защиты технологий в организации.

Стратегия – это план или направление, используемое для бесперебойной работы организации. Андерсон и Чубине (2008) утверждали, что отсутствие стратегии может привести к осуществлению мероприятий по защите технологий при недостаточных или отсутствующих ресурсах [36]. Учитывая это, в исследовании утверждается, что организация может минимизировать риск утечек технологий и обеспечить быстрое реагирование, если они произойдут, за счет заблаговременной разработки стратегии защиты технологий. Поскольку мероприятия по защите технологий не являются ни временными, ни краткосрочными, Салливант (2016) заявил, что рекомендуется подготовить соответствующий план для реализации мероприятий по защите технологий на систематической основе [30].Исследование также показало, что организацию можно укрепить, разработав стратегию в отношении технологий. Гипотеза 2 (h3):

Элемент стратегии будет иметь положительный (+) эффект на возможности защиты технологий в организации.

Моденов и Власов (2018) утверждали, что наличие систематической организационной структуры и подразделения, отвечающего за защиту технологий организации, может повлиять на возможности организации по защите технологий [37].Даже при систематической стратегии было бы трудно проводить мероприятия по защите технологий в отсутствие функционального отдела, который бы управлял и осуществлял такие действия. Следует отметить, что у большинства МСП нет подразделений, занимающихся защитой технологий; в случаях, когда есть подразделение, отдел общих дел часто рассматривает его как подразделение, отвечающее за дополнительные обязанности или те, которые связаны с защитой технологий и другими обязанностями. Такой подход может негативно повлиять на опыт подразделения в области защиты технологий.Поэтому компании должны создать подразделение с менеджером, которое будет контролировать их обязанности по защите технологий. Гипотеза 3 (h4):

Структурный элемент будет иметь положительное (+) влияние на возможности технологической защиты организации.

Антони и др. (2017) заявили, что большинство случаев утечки технологий связано с денежной выгодой или другими личными выгодами, и что некоторые компании устанавливают соответствующие правила и применяют систему вознаграждений и наказаний для предотвращения их возникновения [38].Однако он утверждал, что штрафы за совершение утечки технологий слишком мягкие; он также показал наличие неадекватных систем оплаты труда технического персонала. В некоторых компаниях отсутствуют соответствующие правила и система вознаграждений и наказаний. Следовательно, компании должны установить соответствующие правила и применять более суровые наказания за утечки, обеспечивая при этом более практические преимущества для своего технического персонала. Найпинит и др. (2014) утверждали, что предоставление льгот может мотивировать персонал защищать технологии организации и тем самым положительно повлиять на возможности компании по защите технологий [32]. Гипотеза 4 (h5):

Существование системы положительно (+) повлияет на возможности защиты технологий в организации.

Фурнелл и Кларк (2005) утверждали, что культура безопасности компании может определяться поведением и способностями ее персонала [39]. Таким образом, если в организации есть члены, которые отказываются сотрудничать по вопросам, относящимся к деятельности по защите технологий, деятельность может потерять свою эффективность, даже если организация реализует строгие правила и систематическую стратегию.И наоборот, если весь персонал положительно воспринимает деятельность по защите технологий, он будет понимать свою роль и обязанности в защите технологий своей организации и добросовестно соблюдать правила безопасности, например, соблюдая соответствующие правила и директивы [33]. Следовательно, когда персонал организации положительно воспринимает проблемы, связанные с безопасностью, это может значительно повлиять на возможности организации по защите технологий. Гипотеза 5 (H5):

Штатный элемент будет иметь положительное (+) влияние на возможности защиты технологий в организации.

Сингх (2013) утверждал, что утечки технологий обычно удается избежать; учитывая, что такие инциденты не перерастают в социальные проблемы, команда менеджеров организации упускает из виду важность деятельности по управлению безопасностью [34]. В частности, было отмечено, что МСП часто пренебрегают своей деятельностью по защите технологий, поскольку они сосредоточены только на получении ощутимых результатов по финансовым причинам. Когда генеральный директор компании безразличен к проблеме защиты технологий, это может привести к неадекватной системе управления безопасностью и, в конечном итоге, вызвать утечку технологии.Трансформирующий лидер влияет на всю организацию [40]. Другими словами, деятельность организации по защите технологий может меняться в зависимости от стиля руководства ее генерального директора. Гипотеза 6 (H6):

Элемент стиля будет иметь положительный (+) эффект на возможности защиты технологий в организации.

С началом пандемии COVID-19 многие компании внедрили методы удаленной работы, которые увеличивают риск утечки технологий.Это связано с тем, что когда сотрудники работают удаленно, они работают в среде, которая не находится под прямым контролем компании. Практика удаленной работы способствует более широкому использованию USB-устройств и внешних жестких дисков, а также использованию незащищенных сетей [41]. Учитывая, что социальные изменения представляют новые угрозы для безопасности компаний, Раванфар (2015) утверждал, что для предотвращения нарушений безопасности подразделение и персонал, отвечающий за защиту технологий, должны иметь высокий уровень понимания новых сред безопасности и иметь опыт в различных областях. охранные технологии [35].Будет разница между действиями по защите технологий и конечными результатами компаний, у которых есть эксперты по защите технологий с практическим опытом, и компаний, у которых таких экспертов нет. Гипотеза 7 (H7):

Элемент навыков будет иметь положительный (+) эффект на возможности защиты технологий в организации.

4. Метод и данные

Это исследование было проведено с целью определения влияния отдельных элементов модели 7S на возможности защиты технологий в организации.Анкета состояла из 28 пунктов, по 4 пункта в каждом элементе; в исследовании использовалась 7-балльная шкала Лайкерта для измерения ответов в диапазоне от 1 (категорически не согласен) до 7 (полностью согласен). Пункты вопросника были разработаны путем частичного изменения пунктов существующего вопросника, связанного с организационной культурой, в соответствии с предметом защиты технологий. Пункты измерения и исследования, на которые имеются ссылки, перечислены в Таблице 6. В этом исследовании был проведен опрос с использованием службы Open Survey. Open Survey – доминирующая компания, занимающаяся съемками мобильных устройств в Республике Корея [42].В феврале 2021 года данные были собраны из заполненных анкет 500 офисных работников. Из них 65 анкет были исключены из-за множественных ответов на 90% и более вопросов. В исследовании проанализировано 435 анкет. В таблице 7 представлены демографические характеристики участников. Среди участников выборки 310 были мужчинами (71,3%) и 125 (28,7%) женщинами. Таким образом, участники-мужчины дали большее количество ответов, чем участники-женщины. Что касается возрастных групп участников, в исследовании учитывался характер анкеты, что привело к исключению подростковых групп.Возрастные группы набранных участников были распределены равномерно: 120, 108, 115 и 92 участника принадлежали к возрастным группам 20 лет (27,6%), 30 лет (24,8%), 40 лет (26,4%) и 50 лет. лет (21,1%) соответственно. Что касается уровня образования участников, то 27, 12, 323, 6 и 67 участников были выпускниками средней школы или менее (6,2%), студентами колледжей (2,8%), выпускниками колледжей (74,3%), аспирантами (1,4%). ) и выпускники аспирантуры (15,4%) соответственно. Таким образом, выпускники вузов составили самый высокий процент в выборке.Что касается размера компании, 125, 111, 175, 7, 8 и 9 участников работали на крупном предприятии (28,7%), более крупном среднем предприятии (25,5%), МСП (40,2%), научно-исследовательском институте. (1,6%), учебное заведение (1,8%) и другие места (2,1%) соответственно. Работники крупных предприятий, крупных средних предприятий и малых и средних предприятий составили самый высокий процент участников выборки. За исключением стажеров (работающих по контракту) и сотрудников руководящего звена или выше, уровни должностей распределялись равномерно.Что касается областей технологий, 129 участников работали в обрабатывающей промышленности (например, в текстильной и обрабатывающей промышленности) (29,7%), а 108 участников работали в сфере профессиональных, научных или технических услуг (например, в сфере НИОКР) (24,8%). .

6. Выводы

Учитывая, что технологические утечки не только ослабляют технологическую конкурентоспособность компании, но и ее выживание, компании должны проявлять активность в своих усилиях по защите технологий. В частности, они должны использовать превентивные меры и принимать соответствующие меры в случае утечки технологий.Однако, поскольку на защиту технологий компании выделяется ограниченный бюджет, необходимо учитывать размер инвестиций для планирования эффективных инвестиций [50]. В таких обстоятельствах инструмент, позволяющий компаниям самостоятельно диагностировать свою деятельность по защите технологий, может повысить эффективность и результативность инвестиций компаний, связанных с защитой технологий. Другими словами, диагностируя свои возможности защиты технологий, компании могут идентифицировать подробные элементы, связанные с защитой технологий, которым они должны уделять первоочередное внимание и продвигать.Однако существующие модели диагностики защиты технологий сосредоточены на информационной безопасности; следовательно, они считаются непригодными для диагностики общих возможностей защиты технологий компаний в конкретных отраслях. Поэтому в этом исследовании использовалась диагностическая модель 7S, которая диагностирует проблемы на уровне персонала и администрации, чтобы изучить элементы, которые влияют на возможности защиты технологий организации, и оценить важность этих элементов. Кроме того, модель этого исследования отличается от существующих моделей тем, что включает фактор общих ценностей.Даже если политики безопасности или системы безопасности, на которые обращают внимание существующие инструменты диагностики, хорошо установлены, инциденты безопасности могут происходить из-за того, что сотрудники не следуют им или избегают их. В любом случае предотвратить это исключительное нарушение безопасности непросто. Однако, если важность защиты технологий связана с корпоративной стратегией и ее ценность разделяется с сотрудниками, компания может снизить вероятность инцидентов безопасности, вызванных отклонениями сотрудников. Это исследование установило гипотезы о том, что все отдельные элементы модели 7S влияют на возможности защиты технологий организации.Это исследование подтвердило исследовательскую модель. В частности, с помощью результатов анализа PLS-SEM и ANN исследование показало, что общие ценности и элементы персонала занимают первое и второе место соответственно в порядке относительной важности. В организации одна из проблем, с которыми сталкиваются менеджеры по безопасности, – это конфликт ценностей, возникающий между ними и персоналом в отношении деятельности по защите технологий. Конфликт ценностей возникает, когда сотрудники обходят меры безопасности, чтобы работать более эффективно, а менеджеры по безопасности работают, чтобы контролировать такие случаи.Такой конфликт ценностей может отрицательно сказаться на деятельности организации по защите технологий. В этом контексте необходимо отметить, что, даже если в организации есть систематическое подразделение по защите технологий и система безопасности высокого уровня, эффект от усилий организации по защите технологий не может быть максимальным, если вся организация не осознает важность технологий. защита. Персонал также получил относительно высокий рейтинг из-за его связи с конфликтом ценностей, который может возникнуть внутри организации.Это связано с тем, что негативное восприятие персоналом деятельности по защите технологий в своей организации может привести к неуважению к менеджеру по безопасности или стать причиной нарушения членами персонала соответствующих положений и директив. Поэтому компании должны развивать инновационную культуру безопасности, чтобы разрешать такие конфликты ценностей. Потенциальным решением могло бы стать развитие приятной и непринужденной культуры безопасности за счет сокращения разрыва между менеджером по безопасности и сотрудниками и сделав безопасность более доступной для них [51].Это исследование показало, что элементы системы, стиля и навыков оказали относительно незначительное влияние на возможности защиты технологий в организации. Компании обычно стремятся создать систему, которая позволяет им контролировать свой персонал. Однако система, не учитывающая необходимые социальные и организационные факторы, может негативно повлиять на готовность персонала соблюдать меры безопасности. Это демонстрирует, что существование системы, связанной с технологической защитой, не обязательно ведет к поведению персонала организации в отношении соблюдения требований безопасности [52].Что касается элемента стиля, то его относительная важность могла быть низкой, поскольку изменения в корпоративном управлении ослабляют способность руководителей принимать решения. Что касается элемента навыков, то его влияние на защиту технологий не было значительным для всей выборки компаний. Однако было обнаружено, что это влияет на возможности защиты технологий компаний определенного размера. Это может означать, что крупные предприятия и более крупные и средние предприятия осознают потребность в специализированных технологиях безопасности, поскольку они обладают относительно более конкурентоспособными технологиями [53].

Это исследование также определило рейтинг относительной важности независимых переменных в соответствии с размером компаний. В конечном итоге было выявлено, что общие ценности, персонал и навыки влияют на возможности защиты технологий крупных предприятий и крупных средних предприятий, причем элементы перечислены в порядке от наибольшего до наименьшего эффекта. Для МСП наиболее значимое влияние оказали элементы персонала, стратегии и структуры, причем элементы были ранжированы от наибольшего до наименьшего воздействия.Исследование показало, что кадровый элемент имеет высокую относительную важность в отношении защиты технологий крупных предприятий, крупных средних предприятий и МСП. Тем не менее, общие ценности и элементы навыков были высоко оценены для крупных предприятий и крупных средних предприятий, в то время как элементы стратегии и структуры были высоко оценены для МСП. Элемент общих ценностей мог иметь высокий рейтинг для крупных предприятий и более крупных средних предприятий, поскольку на таких предприятиях больше отделов и сотрудников, чем на МСП.Этот аспект демонстрирует важность осознания необходимости защиты технологий среди всех сотрудников организации. Учитывая, что эти предприятия обладают большим количеством конкурентоспособных технологий, они могут лучше осознавать потребность в передовых технологиях безопасности для защиты своих технологий. Следовательно, крупные и средние предприятия должны включать защиту технологий в свои цели управления и развивать организационную культуру, в которой важность и ценность защиты технологий признаются всей организацией.Кроме того, подразделению или персоналу, отвечающему за защиту технологий в организации, должна быть предоставлена ​​поддержка, позволяющая им проходить регулярное профессиональное обучение и получать соответствующие сертификаты.

В случае малых и средних предприятий у них нет ни стратегий защиты технологий, ни соответствующего подразделения для управления этими обязанностями. В результате этих характеристик элементы стратегии и структуры могли иметь высокую относительную важность для МСП.Следовательно, МСП должны сначала разработать систему, защищающую их технологии. Для этого малые и средние предприятия могут использовать правила безопасности, изданные правительством. Кроме того, поскольку у МСП относительно небольшой бюджет для инвестирования в безопасность своей компании, они могут подавать заявки на участие в программах государственной поддержки, обеспечивающих поддержку, связанную с защитой технологий, в виде специализированных услуг.

Академическое значение этого исследования заключается в его академическом и практическом вкладе. Во-первых, необходимо отметить, что существующие модели диагностики защиты технологий либо чрезмерно всеобъемлющи, либо ориентированы на информационную безопасность.Таким образом, эти диагностические модели имеют ограничение в том, что они не подходят для диагностики общих возможностей защиты технологий организации. Учитывая этот пробел, первый академический вклад этого исследования заключается в эмпирическом анализе факторов, влияющих на возможности организации по защите технологий. Кроме того, в этом исследовании были предприняты меры по улучшению возможностей организации по защите технологий. Во-вторых, в этом исследовании модель 7S использовалась для разработки диагностической модели защиты технологий, которая включает в себя кадры и административные аспекты.В то время как существующие модели диагностики защиты технологий состоят из элементов диагностики, посвященных вопросам информационной безопасности или конкретных типов компаний, диагностическая модель, представленная в этом исследовании, может использоваться для диагностики общих возможностей защиты технологий компаний на уровне персонала и администрации.

В качестве практического вклада в это исследование вводится универсальная модель оценки защиты технологий компаний. Модель, предложенная в этом исследовании, относительно проста и легко интерпретируется по сравнению с существующими моделями; он подходит для использования в качестве инструмента предварительной или непрерывной диагностики на крупных предприятиях или в случаях, когда сложно применить существующую диагностическую модель, например, на малых и средних предприятиях.Второй практический вклад этого исследования заключается в ранжировании деятельности по защите технологий; этот рейтинг может помочь компаниям расставить приоритеты в отношении целей защиты технологий. Одной из характеристик обязанностей, связанных с защитой технологий, является то, что их эффективность трудно измерить. Следовательно, компании считают такие обязанности неважными и, как следствие, не вкладывают адекватных средств в защиту технологий своей компании. В таких обстоятельствах компании стремятся получить полезную прибыль от своих инвестиций в безопасность.Если бы компании использовали результаты этого исследования для определения мероприятий по защите технологий, которым их компания должна уделять первоочередное внимание, они смогли бы выполнять свои обязанности по защите технологий более эффективно. В-третьих, это исследование определило относительную важность отдельных элементов модели 7S в зависимости от размера компании. Сгруппировав крупные предприятия и более крупные средние предприятия в одну группу и сравнив эту группу с группой, состоящей из малых и средних предприятий, это исследование определило относительную важность семи элементов и тем самым предложило конкретные методы для улучшения возможностей защиты технологий в организации.

Несмотря на эти вклады, это исследование имеет несколько ограничений. Во-первых, опрос проводился с участием обычных сотрудников, а не экспертов по безопасности. Следовательно, точность диагностики может быть низкой, поскольку обычные сотрудники имеют относительно низкое понимание систем и мер безопасности. Однако даже для экспертов по безопасности оценка может быть субъективной из-за актуальности работы и предубеждений; поэтому оценку различных факторов, связанных с работой по обеспечению безопасности, более целесообразно получить на основе общей оценки персонала.Соответственно, было бы целесообразно провести дополнительное исследование разницы в восприятии этих двух групп. Во-вторых, существует разница в размере выборки в зависимости от пола, должности и размера компании. Анализ, основанный на различных демографических факторах, может дать больше информации для практики; таким образом, в будущих исследованиях необходимо учитывать баланс выборки для проведения сравнительного исследования. В частности, различия в осведомленности о безопасности в зависимости от должности могут способствовать пониманию общей ценности безопасности, что является ключевым элементом этого исследования.Наконец, хотя в этом исследовании была разработана модель, которая может диагностировать возможности защиты технологий организации с административной точки зрения, необходимо внести улучшения в отдельные элементы и индикаторы. Ожидается, что если будут добавлены индикаторы системы безопасности, такие как межсетевые экраны, системы обнаружения вторжений и системы предотвращения потери данных, которые не рассматривались в этом исследовании, можно разработать более мощный инструмент диагностики.