Содержание

HR-бюджетирование: просто о сложном

Почему бюджет на персонал часто рассчитан с ошибками, как преодолеть свойственную гуманитариям “нелюбовь к цифрам”, каким образом апгрейдить HR-службу до уровня компетентности в экономических вопросах и получить решения, которые положительно скажутся на отчете о прибылях и убытках – порталу HR-tv.ru рассказала  руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова.

– Юлия, как вы считаете, почему часто HR-ы не готовы участвовать в процессе бюджетирования организации?

– Потому что эйчары часто далеки от понимания бизнеса и бизнес-показателей и воспринимают свою работу автономно – как набор функций из учебника по управлению по персоналом: принять, обучить, мотивировать, уволить, пройти проверку Государственной инспекции труда и пр. Безусловно, эту кухню нужно знать на пять с плюсом. Но что бизнесу от этого? Бизнес любит конвертацию в деньги и экономию костов. Если откинуть все лозунги, компанию создают, чтобы зарабатывать, социальная функция вторична.

Давайте прямо – эйчары плохо разбираются в цифрах, лишь малая их часть отвечает за расчет заработной платы и принимает живое участие в формировании бюджета. Отсюда недоверие операционной функции эйчару в формированиии бюджета. При этом финансист, отвечающий за бюджетирование, может не разбираться во всех тонкостях планирования затрат на персонал (сезонность рынков труда, прогноз выплат за работу сверхурочно, изменения в законодательстве или технологии производства, которые повлекут за собой обучение и пр.). Итог – ошибочно составленный бюджет, его неисполнение и ежемесячный ответы на вопрос, почему мы отклоняемся от бюджета. Именно эйчар должен в данном случае нести ответственность за перерасход.

Читайте также: Оптимизация численности персонала: 6 главных принципов

– В чем плюсы HR-бюджетирования? В чем недостатки?

– Плюс в том, что эйчарский бюджет не сложный. О каких статьях мы говорим: фонд оплаты труда, включая индексацию зарплаты, рекрутмент (в том числе, региональный), обучение и развитие персонала, увольнения (высвобождения и оптимизации часто требуют денег), командировки, корпоративные мероприятия, социальные программы.  Если вы ведете несколько юридических лиц, у вас будет несколько бюджетов. Недостаток может вытекать из отсутствия осведомленности о стратегических планах компании (на какие рынки заходим, какие направления закрываем, какие развиваем и усиливаем, выиграны ли тендеры по региональным запускам и пр.) и, соответственно, отсутствие отражения данной информации в бюджете.

Формируя бюджет, эйчар вовлекается в финансовое планирование, видит все цифры, что дает дополнительную аргументацию при отстаивании собственных решений. Дополнительной мерой “бизнес-апгрейда” вашей HR

-службы может служить продуктивность (соотношение продаж к потраченным рабочим часам) в качестве KPI. Эйчар в данном случае заинтересован в разумном и грамотном планировании персонала и вынужден оперировать данными о продажах.

– В чем сложности введения системы HR-бюджетирования?

– Сложностей введения нет, нужно методично интегрировать службу персонала в систему планирования финансовых потоков и информировать службу управления персоналом о планах компании.

Первое – найдите и наймите эйчара, понимающего свою функцию как часть процесса управления компанией, а не как набор технологий управления персоналом и компетентности в сфере трудового законодательства, эйчара, способного составить, защитить и гибко управлять бюджетом. Второе – обучите основам бюджетирования, можно не тратить деньги на специальные курсы, а обеспечить продуктивную интеграцию с финансовой службой.

Третье – как минимум, не скрывайте от него стратегические планы компании (приглашайте на соответствующие операционные совещания, информируйте об утвержденных планах, планируемых тендерах и пр.), и отчетность о прибылях и убытках компании, эйчар должен понимать, где мы зарабатываем, какая структура затрат и какое место в ней занимают затраты на эйчар статьи. Исходя из полученной информации, эйчар уже самостоятельно рассчитает расходы на обучение, подбор, заработную плату и пр.

Читайте также: Как уйти от деструктива к эффективной системе коммуникаций

– Как сделать так, чтобы система бюджетирования принесла свои плоды — положительные экономические эффекты?

– Управлять бюджетом, ориентируясь на текущую ситуацию на рынке, в отрасли, в компании и помня, что основной принцип любого бюджетирования – гибкость. Нужно очень оперативно реагировать на изменение планов компании.

Выигран тендер и запускается новая площадка не в Новосибирске, а в Краснодаре – нужно быть готовым пересчитать затраты на персонал с учетом его региональной стоимости, анализировать регион с точки зрения возможностей там обязательного обучения (на специализированную технику, к примеру), если таковых нет – нужно просчитывать затраты на получение нужных “корочек” в близлежащем регионе.

– Когда можно считать задачу по внедрению системы HR-бюджетирования выполненной?

– Когда у вас на руках бюджет, основанный на стратегических планах компании и правильном планировании затрат на персонал.

Дело не только в бюджете. Бюджет – это один из процессов компании, нацеленных на достижение бизнес-показателей, дело в том, что современным эйчарам нужно вообще быть ближе к бизнесу. Пока эйчар не перестанет пугаться цифр, не начнет ориентироваться в бюджете, а собственные решения не научится “продавать” с точки зрения экономических выгод и положительного влияния на отчет о прибылях и убытках компании, он в глазах любого операционного руководителя так и останется “начальником отдела кадров с табелями”, которому страшно доверить бюджетный процесс. 

 При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

 

 

Добавлено 22 июля 2016

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Задать вопрос автору

hr-tv.ru

HR-бюджет

Этапы работы с бюджетом 

Бюджет расходов на персонал – финансовый документ, представляющий собой реестр планируемых на определенный период затрат на персонал с распределением их по статьям. Работа с бюджетом включает пять этапов: 

– составление проекта бюджета; 

– проверка его адекватности; 

– защита и утверждение; 

– исполнение и контроль; 

– составление отчета и анализ.

Ответственные за бюджетирование 

Бюджетирование расходов на персонал организации является одной из компетенций руководителя службы персонала, директора по персоналу. Совместно с ним работу над бюджетом расходов на персонал ведут сотрудники, ответственные за каждое направление работы с персоналом, либо за кадровые вопросы филиалов, а также руководители подразделений и специалисты финансово-экономического отдела. Взаимодействие данных лиц организуется в зависимости от варианта формирования бюджета и ряда факторов, таких как: уровень профессиональной ответственности и объём полномочий руководителя службы персонала, как в целом по организации, так и в бюджетном процессе; структура службы персонала: наличие в ней таких подразделений, как отдел труда и заработной платы, отдел социальной политики и т. д.; роль и значение кадровых показателей в процессе реализации стратегии организации. Курирует подготовку бюджета, как правило, специалист финансово-экономической службы (или несколько). Он проверяет статьи бюджета и суммы, соотносит их размеры с допустимым лимитом. Если бюджет разрабатывают специалисты финансово-экономического отдела, то в этом случае руководитель службы персонала: определяет подход к бюджетированию затрат на персонал на основе общей политики управления персоналом; доводит информацию о принципах планирования затрат на персонал до специалистов финансово-экономического отдела; проводит совместно со специалистами финансово-экономического отдела планирование затрат по соответствующим статьям бюджета; рассчитывает части составляющих бюджета, консолидирует их и представляет проект бюджета финансовой службе; обосновывает и защищает бюджет; анализирует план-факт выполнения бюджетных показателей, выявляет причины отклонений, своевременно вносит предложения по работе с бюджетом.

Методы разработки бюджета расходов на персонал 

При формировании бюджетных показателей используется один из трех методов: 

1. «Сверху вниз»: работу по составлению бюджетов в основном выполняет высшее руководство организации, практически не привлекая среднее и низшее звено управления. При этом, как правило, показатели бюджетов имеют явно просматриваемую связь со стратегическими целями организации, но слабо учитывают текущие нужды подразделений. При данном методе до структурных подразделений, в частности до службы персонала, доводятся количественные контрольные показатели, на основе и в пределах которых подразделение планирует собственную деятельность. При использовании метода разработки бюджета «сверху вниз» вспомогательным (обслуживающим, не занятым в основном бизнес-процессе) подразделениям организации финансовые средства выделяются, как правило, по остаточному принципу.

2. «Снизу вверх»:  при данном методе основная работа по составлению бюджетов организации начинается на низшем управленческом уровне. Бюджеты составляют в каждом структурном подразделении. В последующем бюджеты структурных подразделений проходят достаточно сложную процедуру согласования финансовых запросов подразделений с возможностями организации и между собой на установление приоритетов финансирования. Данный метод позволяет не только детализировать финансовые показатели бюджета, которые становятся более понятными и прозрачными, но и повысить заинтересованность сотрудников подразделений в исполнении намеченных планов и достижении поставленных целей

3. «Встречного потока»: при данном методе целевые величины количественных показателей деятельности организации в целом и конкретных подразделений в частности задаются высшим руководством в обобщенном виде, а детализация указанных показателей происходит на низшем управленческом уровне. Таким образом, с одной стороны, изначально упрощается процедура согласования бюджетов отдельных подразделений между собой за счет требования их соответствия заданным контрольным цифрам. С другой стороны, максимально учитываются пожелания структурных подразделений. Сотрудники подразделений сильнее мотивированы на достижение целей собственной структурной единицы и организации в целом, а также на исполнение показателей бюджета.

Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки. Традиционно считается, что наиболее эффективен метод «встречных потоков» с начальным направлением «сверху вниз». При этом целевые величины всего процесса бюджетирования задаются руководством организации, а отдельные бюджеты составляются на основании этих заданных величин в различных структурных подразделениях. 

Варианты планирования 

В зависимости от размера организации, ее структуры, роли и значения службы персонала возможны три варианта формирования бюджета: 

1. централизованный; 

2. децентрализованный; 

3. смешанный. 

Централизованное планирование. Централизованный вариант формирования бюджета расходов на персонал подразумевает, что планирование всех статей выполняет единый центр – служба персонала. Этот вариант больше подходит небольшим организациям, без территориально удаленных филиалов и обособленных подразделений. При централизованном планировании проще анализировать бюджет расходов. Возникшие вопросы можно задать всего одному специалисту – тому, который отвечает за исполнение этого бюджета. Как правило, этим человеком является руководитель службы персонала, либо назначенный специалист. Остальные специалисты службы персонала помогают формировать бюджет каждый в своем направлении. Например, специалист по подбору персонала готовит свой план работ и на его основании определяет сумму предстоящих затрат по своему направлению. То же самое делают ответственные за формирование фонда оплаты труда, мотивирование, обучение, проведение корпоративных мероприятий и др.  

Децентрализованное планирование. Децентрализованный вариант формирования бюджета затрат на персонал чаще применяется в крупных организациях, а также в компаниях с территориально распределенной структурой (филиальной сетью). При таком подходе каждое подразделение или филиал формирует свой бюджет, который они согласуют с головной организацией. Связанно это с тем, что размер многих статей бюджета зависит от региона, где находится структурное подразделение. Например, стоимость подбора персонала различается в зависимости от субъекта РФ, также как расходы на обучение проще рассчитать в каждом регионе, а не собирать такую информацию из центрального офиса. Кроме того, при децентрализованном варианте планирования проще следить за исполнением бюджета в каждом отдельном регионе. Однако, следует помнить, что децентрализованное планирование возможно только в случае, если служба персонала задала правила и определяла основные направления работы с персоналом, и подразделения эти правила приняли. Только в этом случае, ориентируясь на заданную систему правил, руководители подразделений могут формировать бюджеты своих служб. Если эти условия не соблюдены, будет сложно определить ответственного за исполнение бюджета расходов на персонал и выполнить его.

Смешанный вариант планирования. В больших организациях с территориально удаленными подразделениями наиболее уместен третий подход к формированию бюджету расходов на персонал: в каждом территориальном подразделении организуют отдельную службу персонала (либо назначают одного ответственного за работу с персоналом), которая функционально подчиняется службе персонала центрального офиса. В этом случае территориальные службы формируют бюджет по отдельным статьям, например, подбор, повышение квалификации, соцпакет и пр. и передают его в головной офис для проверки и утверждения. Чтобы данный процесс был универсальным и понятным для всех филиалов, необходимо централизованно определить единые принципы работы с персоналом, а также утвердить, как при децентрализованном планировании, регламентирующие документы.

Структура бюджета 

Существуют два наиболее распространенных варианта классификации расходов на персонал: 

1. по видам конкретных расходов, например: командировочные, канцелярские, расходы на оплату труда, на подписку, на оборудование и т. п. ;

2. по направлениям деятельности службы персонала: подбор, адаптация, обучение и т.д. 

К примеру, расходы на поездку внутреннего тренера для проведения занятий с сотрудниками регионального офиса в первом случае будут отнесены к статье «Командировки», а во втором – «Обучение персонала». Второй способ классификации затрат удобнее, потому что руководителю службы персонала в этом случае легче обосновать расходы на поездки специалистов с конкретной целью, например, для обучения сотрудников, чем общую сумму затрат на все командировки с целью, например, подбора сотрудников, проведения кадрового аудита регионального представительства и т.д.

Стандарт бюджетирования 

При формировании бюджета по любому из вариантов планирования, к сожалению, часто встречаются ошибки в расчетах. Чтобы их минимизировать, нужно обязать финансовое подразделение курировать весь процесс планирования и консолидации корпоративного бюджета. Дополнительно необходимо поручить специалистам финансово-экономического отдела разработать документ – внутренний стандарт бюджетирования, регламентирующий планирование расходов организации, в том числе на персонал. За основу данного документа можно взять требования стандарта МС ISO 9001:2000, который раскрывает принципы создания и функционирования бюджетной системы организации. Можете назвать данный стандарт Положением о бюджетном управлении, Правилами бюджетирования и т. п. Зафиксируйте в стандарте следующие нормы: объекты и субъекты бюджетного управления; роль, задачи и функции финансового департамента в системе бюджетного управления, регламент его работы с отдельными подразделениями организации в рамках бюджетного управления; периоды бюджетирования; методики, подходы и технологии бюджетирования; основные принципы и механизмы реализации системы бюджетного управления компании; типы бюджетов; этапы организации бюджетного процесса; этапы и сроки процедур бюджетирования. Экземпляр данного документа должен быть предоставлен в распоряжение специалистов службы персонала и внимательно ими изучен. Именно этим документом они должны руководствоваться при составлении бюджета расходов на персонал в соответствующем планируемом периоде.


sdo-regional.ru

HR-бюджет: его формирование и реализация

Для того, чтобы эффективно организовывать работу с персоналом, в нее нужно вкладывать средства организации. HR-бюджет представляет собой финансовый документ, согласно которому происходит распределение затрат на персонал компании по конкретным статьям для определенного промежутка времени.

Работа с данным бюджетом предполагает четырехэтапную процедуру:

  1. Разработка плана.
  2. Рассмотрение бюджета руководящим составом организации, внесение изменений и его утверждение.
  3. Осуществление действий, связанных с исполнением проекта и постоянный контроль.
  4. Написание отчета о проделанной работе и проведение анализа всех расходных статей.

Для любой компании процесс разработки HR-бюджета должен являться одной из главных задач, стоящих перед директором кадровой службы. Основанием для принятия решения по поводу разработки данного финансового документа является ежегодный план по расходам на кадры предприятия, составление которого, в свою очередь, происходит в зависимости от краткосрочных целей и задач организации. Чтобы уберечь проект и обосновать его перед акционерами компании, следует обозначить нужность каждой из статей затрат и объяснить, почему именно данная сумма необходима для удовлетворения определенной потребности.

Структура HR-бюджета

На сегодняшний день все расходы по персоналу можно классифицировать согласно виду проводимой HR-деятельности (включает в себя подбор сотрудников, их обучение, повышение квалификации и т.п.) и типу самих затрат. Например, если тренера, служащего в конкретной организации, отправляют в филиалы компании с целью обеспечить новыми знаниями их работников, то данные расходы включают одновременно в две статьи – «Обучение сотрудников» и «Командировки». Первая классификация является намного удобней по сравнению со второй, поскольку уполномоченный по HR-бюджету специалист способен четко обосновать назначение затрачиваемых средств.

Если учитывать направления, на основе которых формируется будущий бюджет, его статьи могут иметь следующую классификацию:

  • Финансы, затрачиваемые на заработную плату работникам, находящимся в штате компании, и сотрудникам, которых руководство предприятия привлекло из внешних организаций посредством формирования договоров подрядческой деятельности.
  • Денежные средства, идущие на выплаты персоналу взносов социального медицинского страхования, пенсионные отчисления, а также предоставление социальных льгот, среди которых оплата больничных листов, выделение пособий по беременности и родам и т.д.
  • Затраты на проведение корпоративных мероприятий (праздников, юбилеев компании, встречи Нового года, Рождества и т.п.).
  • Снабжение кадровой службы специальными средствами для работы – покупка трудовых книжек для кандидатов на новые должности, предоставление документации, в соответствии с которой возможно принятие и оформление на работу граждан иностранных государств.
  • Процедура подбора кадров – размещение объявлений, рекламы по поводу предлагаемых должностей компании в различных источниках, ведение работы с рекрутинговыми агентствами, анализ рынка трудовых ресурсов.
  • Организация мероприятий с целью развития работников предприятия – создание и постоянное поддержание учебного центра внутри компании, обучение навыкам работы с ПК, сотрудничество с тренинговыми учреждениями и т.п.
  • Обеспечение кадровой службы специализированной литературой для обучения или повышения квалификации персонала – покупка книг, журналов.

Бюджет по персоналу представляет собой финансовый документ, составленный в виде нескольких страниц. Поэтому для рассмотрения подается сначала первый лист, содержащий данные в краткой форме (наименование всей статей затрат и общую сумму расходов), а затем следующие страницы, на которых обозначены все пояснения и расшифровки по каждой из граф. При помощи этих записей специалисты бюджетного комитета будут делать соответствующие выводы по поводу необходимости тех или иных затрат.

Процедура обоснования расходов в HR-бюджете

Чтобы провести обоснование каждой из статей затрат на персонал, не нужно прилагать массу усилий. Достаточно будет того, что HR-директор передаст руководству компании отчет, в котором будут представлены данные о предназначении всех расходов и величина показателя экономической эффективности от каждого вложения.

С практической точки зрения размер отдачи денежных средств, направленных на кадры предприятия, посчитать довольно сложно, поскольку работники кадровой службы всегда расходятся во мнениях насчет того, какую именно статью затрат можно считать за расходную часть, а какая относится непосредственно к инвестициям в трудовые ресурсы компании.

Именно поэтому коэффициент отдачи должен определяться для конкретного проекта организации, связанного с персоналом. К примеру, это могут быть мероприятия, целью которых является дистанционное обучение служащих или переподготовка работников.

Стоимость будущего проекта

В случае, если уполномоченные по составлению HR-бюджета не способны в данный момент представить документы с данными об экономической эффективности вложений в персонал, они имеют возможность продемонстрировать при помощи разных инструментов и различными способами стоимость будущего проекта.

Если, к примеру, какая-либо торговая сеть успешно развивается и приносит достойную прибыль компании, то принимается решение о создании филиальной сети. Приоритетным вопросом в составлении бюджета по персоналу будет являться наем руководителей для данных подразделений. В связи с этим обязательным условием будет проведение специальной подготовки для будущих сотрудников предприятия.

Специалистам, занимающимся разработкой и обоснованием HR-бюджета, в этом случае придется доказывать необходимость в осуществлении мероприятий по обучению новых работников. Понадобится задействовать в плане расходов по персоналу как внешних провайдеров, так и тренеров, которые имеются в распоряжении у компании. Чтобы получить от руководства положительное решение по поводу включения в общий бюджет данных статей затрат, можно воспользоваться методом сравнения, в соответствии с которым будет осуществляться обоснование на основе поиска выгод от принятия на руководящие должности для филиалов внутренних трудовых ресурсов. Необходимо представить отличие этих вложений от размера расходов, которые пойдут на подбор и принятие в трудовой коллектив готовых специалистов.

Роль бенчмаркинга в создании HR-бюджета

Кроме вышеперечисленных методов, для обоснования целесообразности тех или иных инвестиций в персонал существует и информация бенчмаркинга, направленная именно на расходы, связанные с сотрудниками организации. Бенчмаркинг представляет собой процесс поиска, исследования и использование в компании средств, определенных стандартов и рабочих технологий, которые применяют лучшие компании, занимающиеся аналогичной деятельностью.

Существует несколько типов данного метода, которые используются чаще всего:

  1. внутренний – сравнение отделов одного предприятия между собой}
  2. конкурентный – сравнение данной компании с организациями, являющимися ее прямыми конкурентами}
  3. общий – сравнение данной компании с организациями, являющимися ее конкурентами косвенно}
  4. функциональный – когда производится сравнение отдельный этапов деятельности данной компании (снабжение, сбыт, реализация продукции) с теми же функциями, но которые выполняют организации, являющиеся ее конкурентами.

Чтобы составить HR-бюджет, необходимо осуществить сравнительную процедуру, касающуюся деятельности данного предприятия и конкурирующих с ним компаний либо занятых в одной отрасли экономики.

Данные по этому отчету могут быть получены посредством поиска информации в журналах, представляющих сведения от консалтинговых фирм. Так можно определить величину статей расходов на оплату трудовых ресурсов и наличие определенной системы предоставления льгот персоналу компаний, ведущих аналогичную или схожую производственную деятельность.

В том случае, если уполномоченный по бюджету работник не имеет возможность получить данные сведения, то он должен сопоставлять показатели по затратам на персонал, которые присутствовали в прошлых периодах деятельности компании, с нынешними. Для проведения сравнения и выявления экономической эффективности от составленного HR-бюджета необходимо знать величину таких показателей, как прибыль предприятия, его оборот за определенный период, общие расходы компании, а также численность трудового коллектива. Помимо этого, для HR-директора обязательным является обоснование увеличения размера конкретных статей затрат на трудовые ресурсы компании в случае развития деятельности предприятия.

hr-portal.ru

Куда уходит HR-бюджет. Считаем ROI

Часто бюджеты HR-отделов растут день за днем. А также с этим растет и подозрительность руководства: «Куда уходят деньги?», «А выгодна ли нам новая программа мотивации?» и т. д. Советы специалистов помогут нашим читателям ответить на аналогичные вопросы уверенно и со знанием дела.

На сегодня все большее число тор-менеджеров компаний не удовлетворяют многостраничные безцифровые отчеты руководителей отделов персонала или директоров по персоналу о проделанной работе, потраченных средствах, методах мотивации персонала с неопределенной эффективностью и т. д. С каждым месяцем все больше фирм начинают рассматривать HR-отдел как обычную бизнес-функцию, а прибыльность каждой бизнес-функции просчитываться, а в случае ее невыгодности для компании — должна быть отдана на аутсорсинг. В данной статье поговорим о том, как доказать прибыльность целого отдела персонала или какого-либо нововведения (к примеру систему мотивации) в случае, когда руководитель требует конкретных цифр.

Из чего состоят затраты на отдел персонала:

  1. Зарплаты сотрудникам, налоги, премии, больничные и т. д.
  2. Затраты на содержание каждого рабочего места.
  3. HR-бюджет, который распределяется на различные проекты, которыми занимается служба персонала.

Именно в последнем пункте есть большой простор для творчества сотрудников, а значит и для ошибки (с точки зрения руководства компании). Именно с этим пунктом и возникает наибольшие сложностей с аргументацией, почему средства пошли именно эти проекты отдела персонала и дали ли они ожидаемый эффект (то есть, попросту, окупились ли).

Для просчета окупаемости любого HR-проекта мы предлагаем вам использовать простую универсальную формулу окупаемости инвестиций Джека Филлипса, председателя совета директоров ROI Institute Inc (ведущая консалтинговая компания). На сегодня именно ее используют многие лидирующие компании не только в США, Западной Европе, но уже и у нас.

ROI = Benefits-Costs : Costs х 100%

Получается, что окупаемость любых инвестиций отдела персонала (обозначается как ROI) равна чистой прибыли данного проекта (Benefits-Costs), то есть прибыли за минусом всех затрат, деленной на затраты на данный проект (Costs) и после этого всего умноженной на 100%.

Пример 1. Ваши полные затраты на проведение тренинга для сотрудников отдела продаж составили 12 000 грн, включая оплату тренеру, напитки, транспорт и т. д. Контрольной точкой для замерения результативности тренинга вы взяли 3 месяца с его окончания. Допустим у сотрудников фирмы, которые прошли тренинг, продажи поднялись на 15% без учета сезонности, что увеличило прибыль компании за 3 месяца на 80 000 грн.

Результат: Прибыль = 80 000 – 12 000 = 68 000 грн.

А теперь ROI = 68 000 : 12 000 = 5,66 за 3 месяца или 22, 66% в год.

Вывод: Это выгодный проект. Имеет смысл и далее вкладывать в аналогичное обучение.

Пример 2. Допустим вы решили улучшить систему адаптации новых сотрудников и вложили в это средства в сумме 5000 грн в месяц. Пускай у вас на фирме средняя сумма расходов по подбору одного продавца будет равна 2200 грн (она состоит из оплат сайту по поиску персонала за размещение вакансии, стоимости каждого человеко-часа сотрудника, который проводит собеседования с кандидатами и т. д.). Учитывая то, что допустим, в месяц вы принимаете на работу в среднем 8 человек, цена адаптации одного сотрудника составит: 5000 : 8 = 625 грн.

Руководитель HR-отдела решил, что окупаемость каждого продавца равна увеличению прибыльности торговой точки (в сравнении с периодом, когда там работало меньше на одного сотрудника) минус его зарплата и налоги. В среднем каждый месяц фирма зарабатывает с помощью этого сотрудника 1200 грн. Из этого следует, что затраты на поиск и подбор нового продавца окупаются через 2200 + 625 : 1200 ≈ 2,35 месяца.

В результате внедрения программы адаптации у вас уменьшилось количество человек, проработавших в компании меньше 2,5 месяцев на 10% или на 2 человека (то есть на 2 продавца нам надо подбирать меньше). Затраты на подбор и адаптацию одного сотрудника у вас, как вы помните, теперь составляют:

2200 + 625 = 2825 грн.
2825 х 2 (сотрудника) = 5650 грн.
5650 – 5000 (деньги вложенные в программу адаптации) = 650 грн.
650 х 12 (месяцев) = 7800 грн.

Допустим сотрудник отдела персонала потратил на разработку и внедрение данной программы 80 работо-часов. При его заработной плате в 6000 грн в месяц + налоги + затраты на содержание его рабочего места = 5000 грн.

Результат: Прибыль 7800 – 5000 = 2800 грн.

А теперь годичный ROI = 2800 : (5000 х 12) х 100% = 4,66%.

Вывод: Программа оказалась на гране самоокупаемости, в то время как ожидаемый доход от нее был существенно больше того, что получилось в реальности. Если заранее просчитать данную эффективность, то однозначно с данной программой не стоит связываться.

Перед началом любого масштабного проекта необходимо предварительно подсчитывать его ожидаемую прибыльность. А после реализации и прохождения контрольных точек оценки его окупаемости необходимо сравнить ожидаемые результаты с реальными. Исходя из полученных данных, можно в дальнейшем планировать деятельность HR-отдела.

Вы ведите, что методика расчета окупаемости инвестиций на персонал достаточно сложна и требует серьезных временных затрат. Стоит ли использовать столь сложные расчеты для любого проекта? Одни считают, что наверное стоит потратить 5% средств на то, чтобы контролировать эффективность использования остальных 95%, другие считают это лишней тратой времени и ресурсов. В любом случае принимать решение об этом следует непосредственно руководству каждой отдельной компании.

hr-portal.ru

Как спланировать HR-бюджет

HR-бюджет – это финансовый документ, представляющий собой реестр расходов на персонал за определенный период (квартал, год). Он является основой планирования деятельности HR-подразделения. Учитывая, что служба по персоналу формирует немалую статью затрат компании, планировать расходы на сотрудников нужно максимально эффективно.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

При планировании HR-бюджета прежде всего проводится анализ инвестиций в развитие компании: расширение штата, развитие и обучение ценных кадров, поддержание корпоративной культуры. Планируемые расходы на персонал должны отвечать целям и задачам, стратегии предприятия, работать на долгосрочную динамику развития.

HR-бюджет относится полностью к расходной части бюджета компании. Поэтому для окупаемости инвестиций в персонал необходимо четко планировать потребность в человеческих ресурсах, обучение, решающее проблемы компетенций у сотрудников. Для обеспечения роста предприятия необходимо вкладывать деньги в его социальную политику, развитие кадрового резерва, создание инновационной среды.

На какие цели выделяется HR-бюджет

Традиционно в HR-бюджет закладываются следующие статьи расходов:

  • Привлечение, отбор и наем сотрудников. В рамках этой цели необходимо уточнить объем затрат HR-отдела: размещение объявлений в СМИ, объявлений о вакансиях на интернет-ресурсах, оплата услуг кадровых агентств, проведение тестирования при приеме на работу.
     
  • Адаптация сотрудников. Сюда относится доплата наставникам, материалы для адаптации (электронные курсы, брошюры).
     
  • Обучение и развитие персонала, формирование кадрового резерва – это проведение тренингов, создание мотивационных систем, организация курсов переподготовки и повышения квалификации, образовательные вебинары и семинары.
     
  • Оценка и аттестация персонала предполагает траты на услуги провайдеров оценки, закупку специальных диагностических программ для аттестации компетенций сотрудников.
     
  • Кадровое делопроизводство – закупка трудовых книжек, форм, карточек, бланков, специальных шкафов хранения.
     
  • Корпоративные мероприятия. Сюда относятся не только сами корпоративы, но и поздравления на дни рождения, выпуски корпоративной газеты, проведение конкурсов. При расписывании этой статьи, учитывайте, что все event-агентства, музыкальные коллективы и площадки для отдыха требуют предоплату за 2-3 месяца, поэтому соответствующие суммы нужно включать в HR-бюджет заранее. 
     
  • Социальный пакет – это затраты на пакеты компенсаций сотрудникам (питание, проезд), абонементы в бассейн и фитнес, оплату медицинских страховок (ДМС), путевок, выплаты материальной помощи.
     
  • Командировки сотрудников. Расходы на эту статью сложно заранее учесть в полном объеме, поэтому планируйте траты с учетом имеющейся информации, анализа прошлых периодов и существующих задач предприятия.
     
  • Охрана труда. Сюда можно отнести закупку необходимого оборудования, улучшение условий работы персонала.
     
  • Затраты на содержание HR-отдела включают в себя канцелярские расходы, закупку питьевой воды, участие в специальных кадровых конференциях, выставках, оформление подписки на специальную литературу и т. д. Сумма этих затрат мало меняется из месяца в месяц.
     
  • Зарплата сотрудников. Эти расходы делятся на постоянные выплаты, компенсации, бонусы, премии.

В некоторых компаниях практикуется разный подход к HR-бюджетированию. Последние две статьи могут не включаться в HR-бюджет, а относиться к общекорпоративным расходам в составе консолидированного бюджета компании.

Читайте по теме в электронном журнале

Грамотное планирование HR-бюджета

Приступив к планированию HR-бюджета, необходимо, прежде всего, проанализировать результаты работы подразделения за прошедший год и имеющийся потенциал персонала. Далее нужно определить цели и задачи, которые ставятся перед компанией и HR-службой на следующий период, расставить их приоритетность. И уже исходя из проведенного анализа и поставленных задач, разработать план работы отдела и соответственно спланировать HR-бюджет на следующий период.

Оценка текущего потенциала персонала

Чтобы компания развивалась, важно совершенствовать и ее людские ресурсы, поэтому на данном этапе нужно оценить, каких знаний и умений сотрудникам еще не хватает. Это можно сделать с помощью разработки перечня необходимых навыков для каждой существующей должности, то есть составить карту компетенций.

Соотнося карту компетенций с реальными умениями сотрудников, можно сделать вывод о необходимых обучающих программах на ближайший период и внести их в список затрат HR-бюджета. Во время оценки необходимо обратить внимание на производительность каждого сотрудника; посмотреть на текущие показатели его развития, определить, готов ли он взять на себя больше ответственности.

Прогнозирование расходов средств на персонал в HR-бюджете

На этапе прогнозирования расходов средств на персонал, учитывая стратегические цели организации, необходимо ответить на вопросы:

  • требуется ли расширение штата и подбор новых сотрудников для достижения целей компании;
  • какие рабочие места остаются вакантными;
  • какие корпоративные мероприятия планируются в следующем периоде;
  • какие программы обучения и в каком объеме стоит заложить в HR-бюджет;
  • какие бонусные и иные мероприятия целесообразно провести в следующем отчетном периоде.

При составлении плана обучения персонала на следующий год руководителю HR-службы предстоит определить, какая именно стратегия окажется максимально выгодной в том или ином случае. При этом важно учитывать соотношение ожидаемого результата и затрат. Так, если HR-бюджет не позволяет вам в следующем году провести полный трехмесячный курс обучения сотрудников, можно ограничиться тренингами без отрыва от производства.

Учитывайте, что чаще всего обучающие центры требуют 50% предоплату, поэтому планируйте эти расходы в HR-бюджете квартала или полугодия, предшествующего обучению.

При планировании HR-бюджета сложно точно спрогнозировать затраты на оплату труда, даже если ресурсный план будет правильно составлен. Всегда рассчитывайте, что будут незапланированные увольнения, набор штата, больничные сотрудников, которые повлияют на итоговую сумму. Однако небольшие расхождения можно корректировать в рамках квартальных и месячных бюджетов. Отклонения при годовом планировании HR-бюджета не должны превышать 10%.

На этом этапе нужно заранее определить, какие мероприятия, в какой период времени будут проходить и какие ресурсы для этого потребуются. Сюда относятся не только корпоративные праздники на все значимые даты, но и различные соревнования, конкурсы: «Лучший работник месяца/года», периодичность различных социальных выплат, подарки ко дню рождения и так далее. При прогнозировании расходов важно оценивать и факторы внешней среды, анализировать работу конкурентов.

Расставляем приоритеты при составлении HR-бюджета

Каждая компания, исходя из специфики своего бизнеса, стратегии развития и кадровой политики, должна выбирать оптимальный баланс и расставлять свои приоритеты в расходовании средств на персонал.

Пример

Руководство ООО «ККС-Стандарт» одной из важных составляющих успеха видит поддержание имиджа компании как хорошего работодателя и повышение привлекательности на рынке труда. Поэтому в компании был разработан специальный регламент взаимодействия с кандидатами на вакантные должности. Согласно ему в офисе была оборудована специальная комната ожидания с кофе-машиной, кулером, видео-аппаратурой для просмотра роликов про деятельность организации. Кандидатам, ожидающим собеседования, предлагаются специальные брошюры об истории развития компании. Все эти траты были включены в соответствующие статьи затрат HR-бюджета.

Одной из самых спорных, но часто неизбежных статей расходов становится пункт «непредвиденные расходы». Важно понимать, что это не палочка-выручалочка на случай неправильного планирования и исполнения HR-бюджета, а действительно траты на форс-мажорные случаи, без которых не обходится ни одно предприятие. Размер закладываемых непредвиденных затрат не должен превышать 3% от всего HR-бюджета.

Анализ затрат прошлого года

Предусмотреть всевозможные траты на будущее помогает анализ затрат предыдущего периода. Он покажет и возможные форс-мажоры, и внеплановые траты, и забытые плановые. А также этот этап позволит более продуктивно расставить приоритеты расходов на персонал.

Например, если в компании возраст сотрудников не превышает 35 лет, то анализ затрат прошлого периода покажет, что в поликлинику молодые сотрудники обращаются крайне редко, а спортзал посещают часто. Поэтому при планировании HR-бюджета целесообразно в состав социального пакета вместо дополнительного медицинского страхования включить еще одну опцию спортивного направления, например «Аренда спортзала».

Правильное обоснование статей HR-бюджета

Чтобы HR-бюджет не подвергся секвестированию в процессе согласования и утверждения, нужно экономически обосновать все закладываемые в него суммы расходов. Затраты по каждой статье должны иметь аргументацию: документальное подтверждение и планы расчетов.

Для защиты бюджета HR-подразделения необходимо показать:

  • важность статьи расходов как таковой;
  • необходимость предлагаемого объема затрат по каждой статье;
  • эффективность запланированных вложений.

На этапе согласования и утверждения нужно иметь все материалы и предварительные расчеты, которые были использованы во время планирования HR-бюджета. Это могут быть и план обучения, и статистические данные прошлых периодов, и ресурсный план на следующий год, и анализ работы конкурентов, и цены компаний-провайдеров, и данные прогнозов по повышению цен на услуги.

Читайте также статьи по теме:


www.hr-director.ru

HR-бюджет: планируем, считаем, убеждаем

 

1. СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ И HR-СТРАТЕГИЯ

a) Роль персонала в реализации стратегии Компании и понятие HR-стратегии

b) Содержание HR-стратегии.

c) HR-бюджет как инструмент реализации HR-стратегии

d) Взаимосвязь стратегического, среднесрочных и оперативных HR-бюджетов. 

 

2. КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ HR-БЮДЖЕТА

a) Базовые HR-функции Компании

b) Цели составления HR-бюджета.

c) Чем бюджет отличается от плана?

d) Что должен включать в себя работающий бюджет? 

 

3. HR-БЮДЖЕТ 2018

a) Что нас ожидает на рынке труда в 2018 году?

b) Основные вызовы для HR в ближайшем будущем.

c) Что обязательно нужно предусмотреть в HR-бюджете на 2018 год. 

 

4. СОСТАВЛЯЕМ БЮДЖЕТ

a) Место HR-бюджета в системе бюджетного управления и его взаимосвязь с другими бюджетами.

b) Какая внутренняя и внешняя информация нужна нам для начала работы? Как ее получить?

c) Основные инструменты планирования и прогнозирования показателей в области персонала.

d) Степень детализации бюджета: какая нужна именно Вам?

e) Особенности разработки отдельных составляющих HR-бюджета:

a. Расходов на оплату труда;

b. Налогов на ФОТ;

c. Расходов на привлечение и адаптацию сотрудников;

d. Расходов на обучение и развитие персонала;

e. Социальных расходов

Практикум: «Составляем HR-бюджет на 2018 год»

 

5. БЮДЖЕТ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ HR

a) Чем HR-бюджет отличается от бюджета HR-подразделения?

b) Содержание бюджета HR-подразделения.

c) Особенности составления бюджета подразделения.

 

6. ОПТИМИЗАЦИЯ HR-БЮДЖЕТА

a) Показатели оценки эффективности управления HR.

b) Инструменты целеполагания: как установить целевые значения HR-бюджета? 

c) Инструменты поиска резервов повышения эффективности и их использования.

Практикум: «Разрабатываем план мероприятий по приведению показателей HR-бюджета к целевым значениям»

 

7. СОГЛАСОВАНИЕ И ЗАЩИТА БЮДЖЕТА

a) Основные роли в бюджетном управлении: исполнитель, эксперт, принимающий решение. Кем обычно является и кем должен стать HR?

b) Пользователи HR-бюджета: в чем их интерес и как их попытаться учесть заранее?

c) Как обосновать необходимость тех или иных расходов?

d) Приемы и хитрости защиты HR-бюджета. 

Практикум: «Обосновываем вывод функции на аутсорсинг»

 

8. КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА

a) Последующий и превентивный контроль: как увидеть отклонение тогда, когда его еще можно избежать?

b) Работающие инструменты превентивного контроля HR-бюджета

c) Бюджетные сценарии: как их определить, составить и вовремя перейти от одного к другому?

Практикум: «Определяем план действий для разных сценариев развития событий»

www.zis.by

его формирование и реализация — Оперсонале

Содержание статьи

Для того, чтобы эффективно организовывать работу с персоналом, в нее нужно вкладывать средства организации. HR-бюджет представляет собой финансовый документ, согласно которому происходит распределение затрат на персонал компании по конкретным статьям для определенного промежутка времени.

Работа с данным бюджетом предполагает четырехэтапную процедуру:

  1. Разработка плана.
  2. Рассмотрение бюджета руководящим составом организации, внесение изменений и его утверждение.
  3. Осуществление действий, связанных с исполнением проекта и постоянный контроль.
  4. Написание отчета о проделанной работе и проведение анализа всех расходных статей.

Для любой компании процесс разработки HR-бюджета должен являться одной из главных задач, стоящих перед директором кадровой службы. Основанием для принятия решения по поводу разработки данного финансового документа является ежегодный план по расходам на кадры предприятия, составление которого, в свою очередь, происходит в зависимости от краткосрочных целей и задач организации. Чтобы уберечь проект и обосновать его перед акционерами компании, следует обозначить нужность каждой из статей затрат и объяснить, почему именно данная сумма необходима для удовлетворения определенной потребности.

Структура HR-бюджета

На сегодняшний день все расходы по персоналу можно классифицировать согласно виду проводимой HR-деятельности (включает в себя подбор сотрудников, их обучение, повышение квалификации и т.п.) и типу самих затрат. Например, если тренера, служащего в конкретной организации, отправляют в филиалы компании с целью обеспечить новыми знаниями их работников, то данные расходы включают одновременно в две статьи – «Обучение сотрудников» и «Командировки». Первая классификация является намного удобней по сравнению со второй, поскольку уполномоченный по HR-бюджету специалист способен четко обосновать назначение затрачиваемых средств.

Если учитывать направления, на основе которых формируется будущий бюджет, его статьи могут иметь следующую классификацию:

  • Финансы, затрачиваемые на заработную плату работникам, находящимся в штате компании, и сотрудникам, которых руководство предприятия привлекло из внешних организаций посредством формирования договоров подрядческой деятельности.
  • Денежные средства, идущие на выплаты персоналу взносов социального медицинского страхования, пенсионные отчисления, а также предоставление социальных льгот, среди которых оплата больничных листов, выделение пособий по беременности и родам и т.д.
  • Затраты на проведение корпоративных мероприятий (праздников, юбилеев компании, встречи Нового года, Рождества и т.п.).
  • Снабжение кадровой службы специальными средствами для работы – покупка трудовых книжек для кандидатов на новые должности, предоставление документации, в соответствии с которой возможно принятие и оформление на работу граждан иностранных государств.
  • Процедура подбора кадров – размещение объявлений, рекламы по поводу предлагаемых должностей компании в различных источниках, ведение работы с рекрутинговыми агентствами, анализ рынка трудовых ресурсов.
  • Организация мероприятий с целью развития работников предприятия – создание и постоянное поддержание учебного центра внутри компании, обучение навыкам работы с ПК, сотрудничество с тренинговыми учреждениями и т.п.
  • Обеспечение кадровой службы специализированной литературой для обучения или повышения квалификации персонала – покупка книг, журналов.

Бюджет по персоналу представляет собой финансовый документ, составленный в виде нескольких страниц. Поэтому для рассмотрения подается сначала первый лист, содержащий данные в краткой форме (наименование всей статей затрат и общую сумму расходов), а затем следующие страницы, на которых обозначены все пояснения и расшифровки по каждой из граф. При помощи этих записей специалисты бюджетного комитета будут делать соответствующие выводы по поводу необходимости тех или иных затрат.

Процедура обоснования расходов в HR-бюджете

Чтобы провести обоснование каждой из статей затрат на персонал, не нужно прилагать массу усилий. Достаточно будет того, что HR-директор передаст руководству компании отчет, в котором будут представлены данные о предназначении всех расходов и величина показателя экономической эффективности от каждого вложения.

С практической точки зрения размер отдачи денежных средств, направленных на кадры предприятия, посчитать довольно сложно, поскольку работники кадровой службы всегда расходятся во мнениях насчет того, какую именно статью затрат можно считать за расходную часть, а какая относится непосредственно к инвестициям в трудовые ресурсы компании.

Именно поэтому коэффициент отдачи должен определяться для конкретного проекта организации, связанного с персоналом. К примеру, это могут быть мероприятия, целью которых является дистанционное обучение служащих или переподготовка работников.

Стоимость будущего проекта

В случае, если уполномоченные по составлению HR-бюджета не способны в данный момент представить документы с данными об экономической эффективности вложений в персонал, они имеют возможность продемонстрировать при помощи разных инструментов и различными способами стоимость будущего проекта.

Если, к примеру, какая-либо торговая сеть успешно развивается и приносит достойную прибыль компании, то принимается решение о создании филиальной сети. Приоритетным вопросом в составлении бюджета по персоналу будет являться наем руководителей для данных подразделений. В связи с этим обязательным условием будет проведение специальной подготовки для будущих сотрудников предприятия.

Специалистам, занимающимся разработкой и обоснованием HR-бюджета, в этом случае придется доказывать необходимость в осуществлении мероприятий по обучению новых работников. Понадобится задействовать в плане расходов по персоналу как внешних провайдеров, так и тренеров, которые имеются в распоряжении у компании. Чтобы получить от руководства положительное решение по поводу включения в общий бюджет данных статей затрат, можно воспользоваться методом сравнения, в соответствии с которым будет осуществляться обоснование на основе поиска выгод от принятия на руководящие должности для филиалов внутренних трудовых ресурсов. Необходимо представить отличие этих вложений от размера расходов, которые пойдут на подбор и принятие в трудовой коллектив готовых специалистов.

Роль бенчмаркинга в создании HR-бюджета

Кроме вышеперечисленных методов, для обоснования целесообразности тех или иных инвестиций в персонал существует и информация бенчмаркинга, направленная именно на расходы, связанные с сотрудниками организации. Бенчмаркинг представляет собой процесс поиска, исследования и использование в компании средств, определенных стандартов и рабочих технологий, которые применяют лучшие компании, занимающиеся аналогичной деятельностью.

Существует несколько типов данного метода, которые используются чаще всего:

  1. внутренний – сравнение отделов одного предприятия между собой;
  2. конкурентный – сравнение данной компании с организациями, являющимися ее прямыми конкурентами;
  3. общий – сравнение данной компании с организациями, являющимися ее конкурентами косвенно;
  4. функциональный – когда производится сравнение отдельный этапов деятельности данной компании (снабжение, сбыт, реализация продукции) с теми же функциями, но которые выполняют организации, являющиеся ее конкурентами.

Чтобы составить HR-бюджет, необходимо осуществить сравнительную процедуру, касающуюся деятельности данного предприятия и конкурирующих с ним компаний либо занятых в одной отрасли экономики.

Данные по этому отчету могут быть получены посредством поиска информации в журналах, представляющих сведения от консалтинговых фирм. Так можно определить величину статей расходов на оплату трудовых ресурсов и наличие определенной системы предоставления льгот персоналу компаний, ведущих аналогичную или схожую производственную деятельность.

В том случае, если уполномоченный по бюджету работник не имеет возможность получить данные сведения, то он должен сопоставлять показатели по затратам на персонал, которые присутствовали в прошлых периодах деятельности компании, с нынешними. Для проведения сравнения и выявления экономической эффективности от составленного HR-бюджета необходимо знать величину таких показателей, как прибыль предприятия, его оборот за определенный период, общие расходы компании, а также численность трудового коллектива. Помимо этого, для HR-директора обязательным является обоснование увеличения размера конкретных статей затрат на трудовые ресурсы компании в случае развития деятельности предприятия.

opersonale.ru