О министерстве – Министерство культуры Российской Федерации

Культура России – явление многостороннее и неординарное, корнями уходящее глубоко в историю. Зачастую даже не замечая, мы ежедневно соприкасаемся с самыми разными проявлениями культуры: слушаем музыку, смотрим кино, посещаем театры и библиотеки. Всё это – неотъемлемая часть нашей жизни, то, без чего мы не можем её представить.

Министерство культуры Российской Федерации – это федеральный орган исполнительной власти, уполномоченный заниматься вопросами культуры и искусства.

Культура Российской Федерации возведена в ранг национальных приоритетов и признана важнейшим фактором роста качества жизни и гармонизации общественных отношений, залогом динамичного социально-экономического развития, гарантом сохранения единого культурного пространства и территориальной целостности России.

Сегодня структура Министерства культуры представляет собой разветвлённую систему, охватывающую абсолютно все сферы культуры.

Каждая из сфер, находящихся в ведении Министерства, распределена между 59 отделами, входящими в состав 11 профильных департаментов.

При нашем ведомстве функционирует Общественный совет, в состав которого входят 36 ведущих деятелей культуры, выступающих каналом коммуникации между чиновниками и гражданским обществом.

Основная задача Министерства культуры Российской Федерации – реализация Стратегии государственной культурной политики на период до 2030 года, утверждённой Распоряжением Правительства РФ от 29 февраля 2016 г. Мы работаем для того, чтобы изо дня в день Россия укрепляла свой статус великой культурной державы, а каждый из её граждан ощущал свою причастность к нашим национальным культурным ценностям.

Руководство министерства

В состав руководства Министерства входит Министр, статс-секретарь – заместитель Министра, 4 заместителя Министра.

Узнать подробности

Полномочия госоргана

Минкультуры самостоятельно осуществляет правовое регулирование, а также разрабатывает и вносит проекты нормативных актов по вопросам: культуры, искусства, кинематографии, авторского права, смежных прав, историко-культурного наследия, туристской деятельности, международного культурного и информационного сотрудничества.

Узнать подробности

Минкультуры самостоятельно осуществляет правовое регулирование, а также разрабатывает и вносит проекты нормативных актов по вопросам: культуры, искусства, кинематографии, авторского права, смежных прав, историко-культурного наследия, туристской деятельности, международного культурного и информационного сотрудничества.

Узнать подробности

Музей истории Минкультуры России

Главная цель Музея истории Министерства культуры Российской Федерации — собирать, обобщать и сохранять накопленный колоссальный опыт и традиции деятельности руководителей и сотрудников всех рангов государственных органов культуры.

Узнать подробности

Информационные системы

Достаточно широкое понимание информационной системы подразумевает, что её неотъемлемыми компонентами являются данные, техническое и программное обеспечение, а также персонал и организационные мероприятия.

Узнать подробности

Администрация Губернатора и Правительства | Правительство Новосибирской области

Руководитель администрации Губернатора Новосибирской области и Правительства Новосибирской области
Петухов Юрий Федорович – первый заместитель Губернатора (факс: 238-66-87)

 

Первый заместитель руководителя администрации – руководитель департамента организации управления и государственной гражданской службы администрации Губернатора Новосибирской области и Правительства Новосибирской области – Дудникова Валентина Анатольевна (тел.

238-64-62)

Заместитель руководителя администрации – руководитель департамента информационной политики администрации Губернатора Новосибирской области и Правительства Новосибирской области – Нешумов Сергей Игоревич (тел. 238-66-45)

 

Структурные подразделения администрации Губернатора Новосибирской области
и Правительства Новосибирской области

 

Аппараты
•Аппарат Губернатора Новосибирской области –
                                                                             Говтва С.И. (тел. 238-64-50)

    Отдел организационного планирования – Райхман Е.А. (тел. 238-69-02)

    Отдел информационного обеспечения – Федина О. К. (тел. 238-69-07)

 

Департаменты
•Департамент информационной политики – Нешумов С.И. (тел. 238-66-45)
    Интернет-отдел – Каньшин Н.Н. (тел. 238-68-58)

    Отдел пресс-службы Губернатора – Моралев Д. В. (тел. 238-68-71)
    Отдел пресс-службы Правительства – Кулаковский Р.К. (тел. 238-68-64)
•Департамент контроля и документационного обеспечения –
                                                                            Деркач Т.Н. (тел. 238-66-89)
    Отдел делопроизводства – канцелярия – Осокин А.В. (тел. 238-69-44)
    Отдел контрольно-аналитической работы – и.о. Семахина Н.И. (тел. 238-69-65)
    Отдел организационно-правового обеспечения –
                                                                 Воздвиженская М.Н. (тел. 238-69-68)
    Отдел подготовки и оформления правовых актов –
                                                                 Габитова Н.А. (тел. 238-69-52)
• Департамент организации управления и государственной гражданской службы – Дудникова В.А. (тел.238-64-62)

    Отдел государственной гражданской службы и кадров – Романюк Ю.А. (тел. 238-64-63)
    Отдел государственного и муниципального управления – Ариничева Т. И. (тел. 238-64-75)
    Отдел наград- Лушникова Н.В. (тел. 238-64-71)
    Отдел организационной работы – Величко Н.Е. (тел. 238-64-88)
    
Управления
• Управление протокольного обеспечения –  Костров Д.В. (тел. 238-69-00)
• Управление административных органов – Кириллов А.Н. (тел. 238-63-70)
• Управление международных связей – Коньшин И.В. (тел. 238-69-30)
• Управление по военно-мобилизационной работе – Нахаев Г.А. (тел. 238-64-25)
•Управление по работе с обращениями граждан – общественная приемная Губернатора области – Баранов И.Г. (тел.238-73-73)
    Информационно-аналитический отдел – Мегалинский Е.А. (тел. 238-68-93)
    Отдел по организации личного приема граждан – Пушкина В.В. (тел. 238-68-88)
    Отдел по работе с письменными обращениями граждан – Евдокимова Т.В. (тел. 238-68-79)

Отделы
• Отдел по профилактике коррупционных и иных правонарушений -Долгова Е.Б.  (тел. 238-64-83)

• Отдел специальной документальной связи – Шигаев А. В.  (тел. 238-66-61)

Секторы
• Режимно-секретный сектор – Иванова О.Ю. (тел. 238-66-65)

Федеральная служба войск национальной гвардии Российской Федерации

Заместители директора Росгвардии приняли участие в церемонии открытия Международного военно-технического форума «Армия-2021»

Первый заместитель директора Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации – главнокомандующего войсками национальной гвардии Российской Федерации генерал-полковник Виктор Стригунов и заместитель директора Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации – главнокомандующего войсками национальной гвардии Российской Федерации генерал-полковник Алексей Беззубиков приняли участие в церемонии открытия Международного военно-технического форума «Армия-2021», которая прошла в конгрессно-выставочном центре «Патриот» в Московской области.

Генерал-полковник Виктор Стригунов вручил личный штандарт командующему Южным округом Росгвардии

Первый заместитель директора Росгвардии – главнокомандующего войсками национальной гвардии Российской Федерации генерал-полковник Виктор Стригунов в присутствии губернатора Ростовской области Василия Голубева, заместителя Полномочного представителя Президента Российской Федерации в ЮФО Героя России Анатолия Сафронова, ветеранов войск правопорядка и офицеров управления территориальным объединением ведомства вручил командующему Южным округом генерал-лейтенанту Игорю Турченюку личный штандарт – знак воинского долга и ответственности за руководство войсками.

Какую специальность выбрать? | Сайт института экономики и управления

ВЫБОР ПРОФЕССИИ – важное и ответственное решение каждого человека, принимаемое  вначале его самоутверждения в обществе. Профессия должна давать возможность человеку реализовывать себя как личность, свои способности, умения, знания и навыки. Выбор профессии определяет многое в нашей жизни, а именно: карьеру, социальное и материальное положение, успехи, неудачи, моральную и душевную удовлетворенность, а также образ жизни.

В выборе профессии играет немаловажную роль определение ее востребованности – спроса в обществе и в мире, популярности – частоты выбираемой профессии, а также принятие требований и специфики избираемой профессии. Решение выбора лежит в определении соответствия возможностей, способностей, личностных качеств и интересов человека с теми качествами, наличия которых требует выбранная профессия.

Очень важно верно определить, что действительно нужно человеку, вступающему в мир профессий. Возможно вам поможет наш День открытых дверей, который проводился в этом году дистанционно.

Перечень направлений подготовки по образовательным программам высшего образования, предоставляемых Институтом в 2019-2020 учебном году:

Направление подготовки “ЭКОНОМИКА”

Экономист, используя типовые методики и учитывая действующую нормативно-правовую базу, подготавливает и проводит расчеты экономических и социально-экономических показателей деятельности хозяйствующих субъектов, а затем представляет результаты работы в соответствии с принятыми в организации стандартами. Он разрабатывает экономическую часть планов предприятий. Подробнее..

Направление подготовки “МЕНЕДЖМЕНТ”

Менеджмент как специальность охватывает достаточно широкий горизонт направлений деятельности, которые позволят удовлетворить амбиции каждого, кто готов приложить усилия. В первую очередь менеджмент изучает рычаги воздействия на людей, позволяющие ими эффективно управлять. Многие компании давно пришли к выводу, что их самый ценный ресурс – люди, и поэтому они фокусируют внимание на создании благоприятного микроклимата в коллективе. Подробнее…

Направление подготовки “УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ”

Специальность «Управление персоналом» входит в десятку самых популярных и востребованных специальностей. Она объединяет в себе образование в области менеджмента и специальную психологическую подготовку, что позволяет подготовить квалифицированного менеджера по персоналу с широкими возможностями трудоустройства в отечественные и зарубежные организации и представительства разного профиля работы.  Подробнее…

Направление подготовки “ГОСУДАРСТВЕННОЕ И МУНИЦИПАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ”

Специалист по государственному и муниципальному управлению – специалист, занятый в области исследования теории и практики государственной службы, кадровой политики и местного самоуправления. Деятельность специалиста по государственному и муниципальному управлению представляет собой работу с применением знаний системы государственного и муниципального управления, экономики и юриспруденции, муниципальных финансов и бюджета, оценки инвестиционных проектов, а также навыков управления государственной и муниципальной собственностью. Подробнее…

Направление подготовки “БИЗНЕС-ИНФОРМАТИКА”

Бизнес-информатика – одна из самых молодых и перспективных специальностей современного высшего образования, новая область профессиональной деятельности, формирующаяся на стыке экономики, менеджмента и информационно-коммуникационных технологий (ИКТ). Специальность связана с подготовкой предприятия к автоматизации, проектированием, внедрением ИС, организацией ИКТ-службы, управлением, разработкой и эксплуатацией ИС. Специалист бизнес-информатики – это специалист, который получил образование в области экономики, менеджмента, права и ИКТ и занимается проектированием, внедрением, анализом и сопровождением КИС. Подробнее…

Направление подготовки “ТОРГОВОЕ ДЕЛО”

Специальность «Торговое дело» на сегодняшний день очень популярна, востребована и предлагает хорошие перспективы для дальнейшего карьерного роста. Карьера в области коммерции начинается с должности простого ассистента коммерсанта либо с коммерческой деятельности в небольшой торговой компании, что впоследствии даёт возможность перспективного карьерного роста, вплоть до руководителя компании с достойной заработной платой. Подробнее…

Направление подготовки “ФИНАНСЫ И КРЕДИТ”

Финансист подготовлен к профессиональной организационно-управленческой, планово-экономической, финансово-кредитной и научно-исследовательской деятельности в сфере управления финансами и кредитом в соответствии с фундаментальной и  специальной подготовкой.  Подробнее…

что такое, описание профессии в Московском Университете имени С.Ю. Витте

Квалификация выпускника

бакалавр

Профили направления

Описание направления

Направление подготовки 38.03.05 Бизнес-информатика – одна из самых молодых и перспективных специальностей современного высшего образования, новая область профессиональной деятельности, формирующаяся на стыке экономики, менеджмента и информационно-коммуникационных технологий (ИКТ).

На младших курсах первой ступени подготовки основное внимание уделяется естественнонаучным дисциплинам, базовой подготовке в области информационных технологий (информатика и программирование, базы данных, архитектура и проектирование информационных систем (ИС)), общим математическим дисциплинам (математическая логика, матанализ, линейная алгебра, дискретная математика, теория вероятности и математическая статистика), экономическим (экономическая теория, финансовый и управленческий учет) и гуманитарным дисциплинам. Специальные дисциплины, такие, как логистика, управление персоналом, стратегический менеджмент, правовая информатика, моделирование и оптимизация бизнес-процессов, архитектура корпоративных ИС (КИС), управление жизненным циклом программных средств, информационная безопасность и т.д., появляются на третьем-четвертом курсах.

Знания и умения, получаемые на первой ступени, базовые и поэтому в большей степени имеют теоретическую направленность. Это методологии, связанные с подготовкой предприятия к автоматизации, проектированием, внедрением ИС, организацией ИКТ-службы, управлением, разработкой и эксплуатацией ИС. Приобретение навыков практической работы ограничивается тренингами для овладения различными инструментальными средствами и системами, которые подкрепляют теоретические курсы, например, MS Project, MathCad, CASE-технологий, Delphi и Dot net и т. д.

Специалисты, получившие степень бакалавра, подготовлены к деятельности в составе группы исполнителей, а также как менеджеры сервисов и систем. Бакалавр бизнес-информатики – это специалист, который получил образование в области экономики, менеджмента, права и ИКТ и занимается проектированием, внедрением, анализом и сопровождением КИС.

Область профессиональной деятельности:

Специалисты, получившие степень бакалавра, подготовлены к деятельности в составе группы исполнителей, а также как менеджеры сервисов и систем. Бакалавр бизнес – информатики – это специалист, который получил образование в области экономики, менеджмента, права и ИКТ и занимается проектированием, внедрением, анализом и сопровождением КИС

Вид профессиональной деятельности:

По оценкам экспертов российскому рынку труда требуется порядка 150 тысяч юристов, управленцев и экономистов, непосредственно связанных с ИКТ. Специалисты бизнес-информатики востребованы во всех сферах бизнеса. На сегодняшний день неудовлетворенная потребность в специалистах такого профиля составляет только в России порядка 10 тысяч человек в год. Кроме того, в соответствии с Болонской декларацией, диплом любой страны-участницы процесса действителен без ограничений во всех странах-участниках, для бакалавров Бизнес-информатики открываются не только отечественный, но и зарубежный рынок труда в сфере ИКТ.

Основные места работы:

Государственные и частные предприятия, акционерные общества, научно-производственные объединения, научные конструкторские и проектные организации, органы государственного управления и социальной инфраструктуры народного хозяйства, органы государственного и муниципального управления

Возможные должности:

Руководитель IT- отдела, специалист отдела, программист 

Основные базовые дисциплины: 

«Информатика», «Математика» «Информационные технологии», «Сетевая экономика», «Информационные системы управления», «Операционные системы», «Статистика», «Эконометрика», «Прикладная информатика в экономике».

Узнайте о поступлении в Московский Университет имени С.Ю.Витте онлайн!

Поступи сейчас

Чем департамент отличается от управления — основные отличия

Структуру государственной власти не всегда легко понять. Человек, который далек от политики, может спутать некоторые ветви власти или ошибиться в государственных органах. Если дело касается бизнеса, то здесь вообще очень трудно заметить тонкую разницу между департаментом и управлением, не имея должного образования. Часто люди не понимают разницу между этими органами власти.

Определения

Департамент – структура ведомственных и министерских подразделений, которые объединяются по отраслевому признаку, а вопросы, решаемые департаментом, зависят от спектра услуг организации.

Департамент – это одна из ветвей исполнительной власти, один из отделов министерств высшей исполнительной власти. В некоторых странах мира департамент является основной административно-территориальной единицей. Перед ним стоят определенные задачи и цели, в зависимости от направления, он выполняет определенные функции.

В бизнесе существует HR-департамент – это определяющий орган при работе с персоналом. Его основная работа заключается в формировании внутренней политики компании. HR-департамент занимается повышением мотивации и сотрудничества работников компании. Можно сказать, что такой департамент занимается сплочением коллектива, для больше результативности их работы.
Подструктурой департамента является управление.

Для образования департамента необходимо решение Правительства Российской Федерации. Главное предназначение департамента – координация и регулирование направления экономических сфер государства; решение проблем федерального или отраслевого значения. Когда решается вопрос о создании департамента, именно эти критерии играют определяющую роль в решении такого вопроса. Также департамент получает высокий уровень автономности относительно задач и функций органа исполнительной власти.

Управление – это подразделение департамента, которое реализовывает отдельные направления деятельности. Формируется управление по функциональному признаку. В состав данного подразделения иногда входят отдельные более мелкие единицы, которые находятся в его подчинении.

Если рассматривать управление в широком смысле, то это воздействие на определенный объект, целью которого является стабилизация или изменение его состояния. Прежде всего, оно направлено на объединение деятельности людей, работающих на одном предприятии. Целью управления является эффективное использование рабочей силы.

В чем же разница

Если речь идет о государственной власти, то здесь еще есть смысл сравнивать данные понятия, но, если дело касается бизнеса, то в этой сфере границы различия размыты, а иногда их и вовсе нет. Что касается государственной власти, то здесь все понятно. В состав департамента могут быть включены несколько управлений. Департамент имеет несколько функций, а именно: надзорная, контрольная, а также департаментом определяется политика ведомств. Управление играет роль исполнителя и круг вопросов, которое оно решает значительно уже, чем у департамента.

Главные отличия

1. Управление, является структурной единицей департамента.
2. Департамент имеет более обобщенный круг вопросов, а управление отвечает за отдельные сегменты деятельности организации.
3. Количество сотрудников департамента значительно превосходит управление.

Вывод

Разницу между департаментом и управлением важно понимать. Эти структурные подразделения различаются по своей важности и по спектру решаемых вопросов, более того, управление является подчиненным органом департамента, поэтому путать эти понятия просто недопустимо. Стоит отметить, что эти органы власти тесно связаны между собой и взаимодополняют друг друга.

Департамент занимается общими вопросами организации, относительно спектра ее услуг, а управление реализует отдельные направления деятельности организации, что означает, более углубленное изучение принципов работы определенной организации. Относительно количества работников тоже есть различия. В департаменте количество сотрудников значительно превосходит над управлением. Это связано с тем, что в департаменте решаются более серьезные вопросы, а значит и нужда в специалистах там больше.

Harvard Business Review Россия

Не бывает руководителей без подчиненных — это ясно. Тем не менее современная теория лидерства стоит на том, что руководитель — «наше все», а подчиненные — так, сбоку припека.

Грамотное управление — тема бесчисленных лекций, семинаров, книг и статей. Каждому хочется понять, чем дышат руководители — и обаятельные, и нелюдимые, и даже непорядочные.

А на тему подчиненных нет почти ничего. Да и авторы немногих посвященных им исследований и публикаций либо рассматривают их как фон, на котором происходит становление и развитие руководителя, либо считают, что эти люди — все на одно лицо, некая однородная масса. Поэтому мы не вполне отдаем себе отчет в том, например, что тупо подчиняющие­ся сотрудники — отнюдь не то же самое, что искренне преданные делу.

Однако разнообразие ведомых ничуть не менее существенно, чем ведущих. В бизнесе это особенно очевидно. Сейчас прежний иерархический принцип сдает позиции и в организационной структуре остается меньше уровней, все чаще проекты ведут смешанные группы специалистов из разных отраслей знания, и не всегда ясно, кто кем руководит. Выстраиваются новые отношения подчинения, постоянно появляются новые методы и принципы управления людьми. Нарастающие как снежный ком перемены — прежде всего в общественном сознании и технологиях — повлияли на мировоззрение и поведение подчиненных, особенно в том, что касается официального начальства.

Руководителям давно пора понять, что нужно лучше разбираться в своих сотрудниках. В этой статье мы поговорим о том, как изменяются отношения между начальниками и подчиненными, и я расскажу о своей новой типологии подчиненных.

Эволюция самосознания

Ведомые, с точки зрения их функции, — это те, кто выполняет распоряжения других. Но во избежание путаницы я предпочла формальное определение — по положению в служебной и прочих иерархиях. Они находятся на нижних ступенях лестницы, у них меньше власти, полномочий и влияния, чем у вышестоящих. Как правило, им приходится подлаживаться под начальника и следовать начертанным им курсом. Они стараются придерживаться правил и на работе — чтобы не рисковать местом или зарплатой, и дома — ради общей стабильности и безопасности или просто ­потому, что так проще жить.

Но, как учит нас история, подчиненным иногда надоедает их роль. В XVIII столетии, по мере распространения идей Просвещения, простые люди (особенно в странах, охваченных Промышленной революцией) стали меньше зависеть от королей, землевладельцев и иже с ними. Соответственно, изменились их цели, равно как и представление о себе и своих правах. Переворот в умах продолжается. Никому не хочется чувствовать себя мелкой сошкой, люди воспринимают себя свободными гражданами. А потому они сопротивляются плохим руководителям, стоят горой за хороших и иногда не прочь покомандовать теми, кто занимает более низкое положение, чем они сами.

Вспомните постепенное освобождение Советского Союза и стран Восточной Европы от власти коммунистических партий. Или социальные и политические протесты, волна которых в 1960-х и 1970-х прокатилась по США, Франции и другим странам. Поубавилось власти и у руководителей американских корпораций — отчасти из-за изменения их структуры и мировоззрения сотрудников, отчасти из-за появления новых технологий. Генеральные директора делят полномочия и власть с советами директоров, регулирующими органами, ключевыми акционерами и т. д. Руководителям международных компаний приходится контролировать работу сотрудников, которые находятся за тысячи миль от них. А специалисты сами решают, как им взаимодействовать с коллегами из других офисов, в том числе находящихся в других странах. Все это заставляет вспомнить слова Питера Друкера. Еще в 1967 году в своей книге «The Effective Executive» он писал, что в эпоху, когда главным двигателем экономики будет интеллект, а не физический труд, профессионализм не только может стать и становится преимуществом, но и определяет, кто в действительности руководит, а кто — подчиняется.

Типы подчиненных

Редкие исследователи предпринимали попытки сколько-нибудь глубоко изучить и классифицировать подчиненных. В той или иной мере этой теме отдали должное Абрахам Залезник из Гарвардской школы бизнеса, Роберт Келли из Университета Карнеги — Меллона и­ коуч-консультант топ-менеджеров Айра Шалефф. Все они утверждали, что руководителям нужно хотя бы немного понимать, что движет подчиненными. И еще они говорили о том, что подчиненные бывают разными.

Залезник разделял их на четыре класса по признакам «доминирование — подчинение» и «активность — пассивность». Выводы его предназначались в основном для глав корпораций. Келли и Шалеффа, наоборот, больше интересовало благополучие людей, находящихся внизу иерархический лестницы. Они развенчивали то, что Келли назвал «мифом о руководителях», — представление об их всемогуществе и незаменимости.

Келли выявил пять типов подчиненных по степени их независимости и активности, но прежде всего его занимала проблема воспитания «образцовых» подчиненных — тех, кто ведет себя «умно, независимо, смело и нравственно». Он утверждал, что такие люди имеют решающее значение для отдельных коллективов и целых организаций. Шалефф же выделял четыре категории сотрудников: главным критерием для него было то, в какой мере подчиненный поддерживает руководителя или, наоборот, оказывает ему сопротивление.

Работы всех трех исследователей при всей их важности не оказали большого влияния на то, как сейчас люди представляют себе отношения руководителя и подчиненных. Отчасти это объясняется происшедшими за последние годы изменениями: культурными, организационными и технологическими. Скажем, работников физического труда сменили более молодые, технически грамотные работники труда умственного, в массе своей менее склонные к «мазохизму» или «отстраненности», если пользоваться терминологией Залезника.

Но главное во всех этих типологиях то, что независимо от ситуации, культуры или исторических привязок отношения руководителя и подчиненных по сути почти не изменяются. Это превосходство, с одной стороны, и почтительность — с другой. Таким образом, классификация подчиненных служит двум важным целям.

В теории она впервые позволяет нам понять расстановку сил в группах и организациях. На практике дает и выше-, и нижестоящим возможность разобраться, кто что делает в коллективе или организации и почему.

Новая типология

В системе, которую я выстроила за годы исследований и наблюдений, подчиненные распределяются по одному признаку — отношению к делу. Я классифицирую подчиненных по их месту в ряду, который начинается с «пофигиста» и заканчивается «фанатиком».

Я выбрала в качестве критерия степень заинтересованности в общем деле, потому что именно она определяет в целом специфику отношений подчиненных с начальниками. Для наших дней это особенно характерно: факторам эмоционального рода, например ценностям организации или отношениям с начальником, нынешние профессионалы придают такое же, если не большее значение, как зарплате, регалиям и прочим материальным благам.

К тому же типология, основанная на одном простом критерии (в отличие от предыдущих, учитывающих множество факторов), дает возможность руководителям понять, разделяют ли подчиненные их цели, и если да, то в какой мере. Как ведут себя ваши сотрудники на совещаниях и собраниях? Задают ли хорошие вопросы, предлагают ли новые идеи? Или присутствуют для галочки? Подчиненных я делю на пофигистов, посторонних, заинтересованных, активистов и фанатиков. Рассмотрим каждый тип подробнее.

Пофигистов не интересует происходящее. Они вряд ли в курсе того, что творится вокруг, равнодушны и к своим начальникам, не стремятся ничего о них разузнать и никак не реагируют на их инициативы или решения. Чужие в организации, ничего о ней не зная и ни к чему не стремясь, своей пассивностью пофигисты поддерживают сложившиеся ­порядки и укрепляют существующую власть.

Больше всего их в крупных компаниях, где легко раствориться среди других сотрудников, затеряться в многочисленных кабинетах, отделах и подразделениях. Покуда они хоть как-то, пусть и без малейшего рвения, но справляются с работой, начальство сквозь пальцы смотрит на их наплевательское отношение к делу. Представьте себе дизайнера компании, производящей товары массового потребления. Он честно выполняет то, что «положено», а остальное его не касается — он просто зарабатывает на жизнь. Коллективам и организациям, как правило, пользы от таких людей нет, особенно если их много. Они поневоле сдерживают развитие и мешают переменам.

Чтобы пофигисты не заразили своими настроениями всех вокруг, руководителям нужно понять, есть ли они в компании, и если да, то сколько, где отсиживаются и в чем причина их равнодушия. Ответить на эти вопросы нелегко, тем более что эти люди не попадаются на глаза высшему руководству. Топ-менеджерам придется официально и неофициально побеседовать с нижестоящими, узнать у них про начальников и рядовых сотрудников, жизненную философию которых лучше всего отражает пословица «работа дураков любит».

А дальше, конечно, нужно действовать. Докопавшись до корня проблемы, попробуйте расшевелить пофигистов — вдруг у них проснется интерес к жизни. Если им не нравится их работа, предложите им пройти курсы­ переподготовки и наметьте карьерные перспективы. Если всему виной усталость и перенапряжение, согласитесь на более щадящий график работы, чтобы в определенные дни ее можно было делать дома.

Но обязательно проследите, есть ли толк от ваших стараний. Если нет, то, наверное, с человеком стоит расстаться. Ну а если начальников устраивают люди, которые работают только «от сих до сих», — это уже их дело.

Посторонние наблюдают, но ни в чем не участвуют. Они живут по принципу «моя хата с краю», намеренно держатся в стороне и ни во что не вмешиваются. Они ни с кем: ни с начальниками, ни с коллегами, ни с организацией. Они будут со всем соглашаться, если это в их интересах, но активно участвовать ни в чем не станут. Получается, что своим молчанием они тоже поддерживают сложившиеся порядки.

Как и пофигисты, они тянут назад коллектив или организацию, но им отлично известно, что происходит вокруг. Люди такого склада предпочитают «попусту» не тратить свое время и нервы и не рисковать. Типичные представители этой породы — обыватели, которые молча проходят мимо, когда у них на глазах совершается преступление. У социологов и психологов есть даже название для такого поведения: эффект постороннего, или синдром Дженовезе (по имени жительницы Нью-Йорка Китти Дженовезе: девушку забили до смерти около ее дома, и никто не вмешался). Таких, ни во что не вмешивающихся, немало и в деловом мире. Представим себе ситуацию: недавно назначенный гендиректор финансовой компании вводит нелепые порядки, а менеджер по работе с клиентами поддакивает ему, хотя сотрудников, открыто говорящих о недостатках нововведений, уже взяли на карандаш или даже увольняют. Этот менеджер — самый настоящий посторонний. Он понимает, что вмешаться значит поставить под угрозу свою карьеру, ведь новый начальник как раз сейчас занят корпоративной «прополкой» — оставляет лизоблюдов и избавляется от несогласных.

Посторонние есть повсюду — и их, как и пофигистов, выявить непросто, особенно в крупных организациях, ведь они никогда «не высовываются». Руководителям, которые хотят, чтобы люди только исполняли их приказы, вполне подойдут посторонние. Тех же, кто ценит в людях увлеченность, они неизбежно разочаруют. Но, как и пофигисты, посторонние поддаются перевоспитанию, их даже проще втянуть в общую жизнь. Главное — понять причину их обособленности, постараться их заинтересовать и получить от них большую отдачу.

Заинтересованные так или иначе болеют за дело. Эти подчиненные могут откровенно поддерживать руководителей или открыто противостоять им. Им небезразлична судьба организации, и они по мере сил способствуют ее процветанию — во всяком случае они готовы тратить на нее время, а иногда и деньги. Пример заинтересованных — врачи и ученые из компании Merck, создавшие обезболивающий препарат виокс. Они мечтали о том, чтобы лекарство прославило Merck, и яростно отстаивали его даже тогда, когда были обнаружены его побочные эффекты. И делали это искренне, обуреваемые собственными амбициями, желанием сказать новое слово в науке или помочь людям, а не под нажимом руководства компании.

Про руководителей, которых поддерживают заинтересованные, можно сказать одно: им повезло. Именно за счет таких людей движется дело. Но если они настроены против ­начальника или всегда гнут свою линию, все оказывается не так просто. Скажем, бывший глава Merck Реймонд Гилмартин не был ни врачом, ни ученым. Поэтому врачам и исследователям, его формальным подчиненным, нетрудно было убедить его в достоинствах препарата, что впоследствии дорого обошлось компании (в 2004 году после разразившегося скандала виокс был снят с продажи).

Наверное, когда виокс запускали в производство и начали поставлять на рынок — и особенно когда появилась первая тревожная информация о побочном эффекте, Гилмартину стоило бы пригласить независимых экспертов, чтобы они просветили его самого и профессионально оценили бы качества новинки. В этом случае ему было бы проще разговаривать с заинтересованными и он более ясно понимал бы их мотивы. Если бы Гилмартин чуть лучше разбирался в механизме отношений руководителя и подчиненных, он бы предотвратил скандал и громкие судебные разбирательства.

Хотя подчиненные Гилмартина вели себя как «независимые единицы», они поддерживали его — а это важно для взаимоотношений начальника и сотрудников. Когда речь идет о заинтересованных, активистах и фанатиках, руководителю нужно понять, с кем они: за или против него (в случае с пофигистами и посторонними этот вопрос вообще не стоит).

Активисты последовательны в своих действиях и в отношении к руководителю и организации. Они энергичны, азартны, преданы делу, целиком отдаются работе и строят прочные отношения с коллегами, поэтому становятся либо надежными сторонниками, либо опасными противниками руководителя.

Атаку на Пола Волфовица, президента Всемирного банка, возглавили именно активисты. Как только пошли слухи, что Волфовиц не только продвигает по службе подчиненную, с которой его связывают романтические отношения, но и резко повысил ей зарплату, Ассоциация работников Всемирного банка, объединяющая десять тысяч сотрудников, выступила с заявлением: «Руководство призывает к честному управлению. Чтобы к этим призывам прислушивались, оно должно само подавать пример поведения, которое отстаивает… Президент должен признать, что его поведение ставит под угрозу репутацию ­Всемирного ­банка и  ­подрывает доверие к нему персонала. Он должен по­ступить благородно и уйти в отставку». 

Активисты, которые рьяно поддерживают руководителей, становятся их надежными союзниками, даже если это не прямые подчиненные. Их не много, ведь полная самоотдача требует жертв — времени и сил. В силу своего общественного темперамента они оказывают заметное влияние на коллектив. Активисты — преданные, компетентные и любящие свое дело — нередко попадают в ближний круг руководителя просто потому, что на них можно рассчитывать: они готовы дневать и ночевать на работе, претворяя в жизнь идеи начальников.

Иногда руководители доверяют активистам вести дела. Так было в Best Buy, компании, занимающейся розничной продажей электроники. Гендиректор Брэд Андерсон все время подбивал сотрудников самим придумывать, как совершенствовать свою работу. И у менеджеров отдела кадров Джоди Томсон и Кэли Ресслер хватило смелости — и ума — поймать его на слове. Они предложили перейти на систему работы, основанную только на результатах труда и предусматривающую свободный график. Рационализаторы считали, что сотрудники Best Buy, где бы они ни трудились — и в магазинах, и в офисе компании, должны сами планировать свое время, главное, чтобы работа была выполнена. Томсон и Ресслер продумали, как внедрить новые порядки, как, отменив фиксированное рабочее время, оценивать результаты труда, какие новые методы управления могут понадобиться, и т. д. В 2003 году они изложили свои идеи нескольким начальникам, даже лучшие сотрудники которых жаловались на огромную перегрузку. Менеджеры заинтересовались новым принципом — более того, они решились опробовать его в своих отделах. Слухи об эксперименте снизу поползли по организации, пока наконец не дошли до высшего руководства, — к тому времени часть компании уже перешла на новый принцип работы. В конце концов система, предложенная двумя сотрудниками из отдела кадров, прижилась во всей организации.

Фанатики готовы пожертвовать собой ради идеи или конкретного человека — или того и другого. Подчиненные этого типа либо глубоко преданы своими руководителям, либо готовы пойти на все, чтобы свергнуть их. Они одержимы идеей, и эта страсть поглощает их полностью.

Фанатики — самая редкая разновидность людей, и они выходят на сцену только в экстре­мальных условиях. Для лидеров они — либо благословение, либо проклятие. Самым ревностным сторонником Гитлера был, вероятно, Йозеф Геббельс. Этот ярый фанатик остался до самого конца верен своему фюреру, «его чис­тым и святым делам», как писал он в своем последнем письме.­ После самоубийства Гитлера Геббельс и его жена совершили поступок, на который способны, наверное, только люди такой породы: они лишили жизни своих шестерых детей, а потом и себя самих. Жена Геббельса, прощаясь в письме с сыном от первого брака, так объясняла это решение: «Наша идея для меня все: все прекрасное, доб­рое и благородное, что у меня было в жизни. Мир, который настанет после ухода фюрера и национал-социализма, не стоит того, чтобы в нем жить… У нас теперь только одна цель: быть верными фюреру и умереть вместе с ним; ведь то, что мы можем окончить жизнь рядом с ним, — это милость судьбы, которой ни в коем случае нельзя пренебречь!».

Бывает, фанатики появляются и в мирное время, даже в традиционных организациях и действуют они порой очень жестко. Борцов за правду часто считают героями. Они не идут на компромиссы, готовы дорого заплатить за свою несгибаемость — и нередко платят. Пример тому — высокопоставленная сотрудница Пентагона Буннатин Гринхаус, которая вела в Корпусе инженеров армии США большие оборонные контракты.

В начале 2003 года, сразу после вторжения США в Ирак, Пентагон заключил контракт с компанией Halliburton. Крупнейшим поставщиком в Ираке стала компания, главой которой в 1995—2000 годах был тогдашний вице-президент США Дик Чейни. Ее подразделение, строительная фирма Kellog Brown & Root (KBR), без конкурса получило огромный заказ на восстановительные работы в Ираке, в том числе на нефтяных разработках. KBR также отвечала за материально-тыловое обеспечение американских войск на оккупированной территории.

Буннатин Гринхаус заявила своему руководству, что правительство поставило KBR в слишком выгодные условия, и обвинила компанию в том, что она поставляла войскам в Ираке слишком дорогое горючее, предварительно приобретенное в Кувейте по заниженной цене, на чем незаконно заработала $62 млн. Своим коллегам она инкриминировала незаконные связи с Halliburton и, выступая в Сенате, сказала, что «еще не видела столь вопиющих и неприличных злоупотреблений». За эти разоблачения ­Гринхаус была понижена в должности.

Я уже говорила: неважно, как относятся к руководителю пофигисты и посторонние, тихо отсиживающиеся в своих углах. Иное дело — заинтересованные, активисты и фанатики, от их мнения и отношения зависит многое. Поддерживают ли они лидера? Или всеми доступными им способами борются с людьми, облеченными властью? Если исходить из моей типологии, то хорошим руководителям особое внимание следует обращать на тех, кто их открыто и активно поддерживает либо яростно им противодействует. Специально их выискивать не нужно: заинтересованных, активистов и несгибаемых нельзя не заметить.

Подчиненные «хорошие» и «плохие»

Считается, что хороший руководитель обладает определенными качествами и чертами характера (скажем, он человек умный, рассудительный, честный), навыками и способностями (к примеру, умеет взаимодей­ствовать с людьми и принимать грамотные решения). А что такое «хороший подчиненный»? Чем он отличается от «плохого»? Моя типология помогает ­ответить и на эти вопросы.

Первое и главное: подчиненные, которые проявляют хоть какой-нибудь интерес к работе, почти всегда предпочтительнее тех, кто никогда ни во что не вникает. Иначе говоря, от пофигистов и посторонних (полное или почти полное отсутствие интереса к делу и нежелание «напрягаться») начальник вряд ли услышит дельный совет. Однако именно благодаря этим подчиненным часто держатся у власти бездарные руководители. Вспомним печально известного Альберта Данлэпа, прозванного Алом Бензопилой, бывшего гендиректора нескольких корпораций, в том числе Scott Paper и Sunbeam. О своем умении «приводить в чувство» компании, в частности про реформу в Scott Paper, он говорил, что она «войдет в анналы американского бизнеса как одна из самых удачных реорганизаций в экономической истории». Он был убежден, что думать нужно только о сегодняшнем дне (поэтому из восьми компаний, в которых он работал, шести уже нет). Увольнявший людей тысячами — в Scott Paper он одним махом уволил треть топ-менеджеров и 70% сотрудников, — Данлэп действовал жестко и даже подло, считая, что только так и нужно управлять. В конце концов члены правления Sunbeam (его же подчиненные) уволили его из-за фальсификации объемов продаж. Спустя два года Комиссия по ценным бумагам и биржам США предъявила ему и другим руководителям обвинение «в организации мошеннической схемы с целью соз­дания иллюзии успешной реорганизации Sunbeam и продажи компании по завышенной цене».

В этой истории три главных действующих лица: сам Данлэп, пофигисты и посторонние, которые не могли или не хотели ему помешать, а также заинтересованные и активисты — они очень долго поддерживали руководителя, ­который того не заслуживал.

Но есть и противоположные примеры. Вспомним Дарфур — район вооруженного межэтнического конфликта в Судане между центральным правительством, ­проправительственными арабскими вооруженными отрядами и силами сопротивления местного негритянского населения. В результате­ ­этнических чисток уже погибло 30 тысяч черных африканцев, около миллиона укрылось в соседнем Чаде. О ситуации в Дарфуре обозреватель New York Times Николас Кристоф сказал как-то, что в ней виноваты все, включая тех, кто много­ лет знал о геноциде, но не сделал ничего, чтобы его остановить. Кристоф отдает должное людям двух типов: заинтересованным и активистам, которые, не обладая властью, авторитетом и влиянием, делали, что могли. Он рассказывает о 12-летнем мальчике из городка в Орегоне, который, посмотрев фильм «Hotel Rwanda», организовал Суданский клуб и, чтобы скопить денег, мыл машины и работал продавцом. Он рассказывает об аспиранте, который в свободное время изучал, как зарубежные компании «поддерживают ­геноцид в Судане», и стал самым компетентным ­экспертом в этом вопросе.

Важна, конечно, и цель, которую преследует подчиненный. Хорошие будут активно поддерживать хорошего руководителя (талантливого и порядочного) и противостоять плохому (посред­ственному и безнравственному). Они собирают информацию о своих руководителях, они хотят знать, что представляют собой эти люди и за что ратуют.

Затем они соответственно действуют. Скажем, старшим редакторам и другим сотрудникам отдела новостей в New York Times наверняка не нравилась политика Хоуэлла Рейнса, в то время выпускающего редактора, их раздражал его жесткий стиль руководства, его грубость и высокомерие. Но чашу терпения подчиненных переполнила беспомощность Рейнса в скандальной истории репортера Джейсона Блэра (четыре года он предоставлял редколлегии сфабрикованные материалы: писал репортажи якобы из горячих точек, а на самом деле сидел дома в Нью-Йорке и вставлял в них куски из чужих статей). Они сочли, что этот инцидент может серьезно повредить делу, которому они отдают свои силы, и добились отставки Рейнса.

Люди непорядочные, наоборот, ничего не станут делать ради компании. Или будут активно противодействовать хорошему руководителю, поддерживая плохого. К последней категории относятся приспешники­ Данлэпа. Большинство подчиненных из его ближайшего окружения не сделали ничего, чтобы сократить время его бездарного правления.

В отношениях начальников и подчиненных важны обе стороны, как бы ни убеждали нас в обратном теоретики управления. И подчиненные отнюдь не «одинаковы с лица» — это тоже нужно учитывать. Если есть возможность, подчиненные, как и руководители, действуют в собственных интересах. Даже если у них нет формальной власти, во всяком случае в сравнении с вышестоящими, это вовсе не означает, что у них мало сил и влияния.

Культурные и технологические преобразования многое­ изменили в общественном сознании, все больше­ подчиненных или выражают несогласие со своими руководителями, или просто «обходят» их. Скажем, озабоченные правами животных, заинтересованные, ­акти­висты или фанатики могут по собственной инициа­тиве рассылать по электронной почте обращения, собирать с помощью скрытой камеры информацию и помещать в интернете потрясающие воображение снимки. Это они заставили, например, McDonald’s и Burger King потребовать у птицефабрик, у которых эти сети закупают мясо и яйца, вполовину увеличить пространство, выделяемое для кур-несушек, а также отказаться от принятого способа увеличения размера яиц, когда курам на протяжении определенного времени не дают воды. В 2007 году Burger King пошла еще дальше: она объявила, что будет закупать яйца и свинину только у тех поставщиков, которые не дер­жат пос­тоянно животных в контейнерах и клетках.

Этот пример говорит о том, что теоретикам и практикам­ управления надо воспринимать подчиненных как самостоятельную силу и помнить, что руководители и подчиненные неотделимы друг от друга.

Об авторе. Барбара Келлерман (Barbara Kellerman) — директор исследовательских программ Центра государственного лидерства школы управления имени Джона Кеннеди (Кембридж, штат Массачусетс) Гарвардского университета. В прошлом директор Центра по изучению лидерства при Академии лидерства (Мерилендский университет). Автор и редактор книг по лидерству, включая «Плохое лидерство» (Bad Leadership. Harvard Business School Press, 2004).

Разница между управлением проектом и управлением отделом | Работа

М.Т. Wroblewski Обновлено 13 августа 2021 г.

Это всегда хороший день, когда вы находите одну вакансию на сайте поиска работы, которая вызывает ваш интерес. Но увидеть двоих – менеджера отдела и менеджера проекта – это все равно, что посадить три вишенки на игровой автомат. Это чувство может быть мимолетным, когда вы понимаете, что вам следует подавать заявку на ту или иную должность, а не на обе. Теперь пришло время углубиться и изучить различия между этими ролями – между тем, чтобы быть «менеджером по персоналу» именеджер проекта. Как только вы решите, какая роль вам больше подходит, вы можете почувствовать, что сорвали джекпот.

Менеджер группы по сравнению с менеджером проекта

Две особенности, в частности, отличают менеджера отдела от менеджера проекта. По словам SimpliLearn, первый – иногда его называют операционным менеджером – имеет гораздо более широкий круг обязанностей. Кроме того, управление отделом – это долгосрочная (а иногда и постоянная) обязанность, тогда как ответственность руководителя проекта – временная.

Хотя оба типа менеджеров должны взаимодействовать с людьми, именно менеджеров отделов обычно называют «менеджерами по персоналу». Это потому, что большая часть их работы зависит от использования их навыков командного управления для руководства командой, создания хороших отношений с командой, построения доверия и уважения среди членов команды и, конечно же, совместной работы в команде изо дня в день. . По словам Северо-Восточного университета, руководители отделов играют ключевую роль в более крупной управленческой команде, потому что они работают вместе с другими менеджерами, которые разделяют одни и те же бизнес-цели.

Напротив, люди, которые работают над проектом, могут подчиняться менеджеру проекта, или они могут подчиняться менеджеру отдела, а иногда и обоим. Это открывает возможность того, что менеджер проекта, который должен планировать и реализовывать проекты к определенному сроку, может работать с людьми из нескольких отделов, а иногда и из разных мест.

Совпадение навыков управления отделом и командой

Таким образом, хотя обе должности требуют навыков работы с людьми, руководители отделов по своей сути зависят от людей; без них у них не было бы отдела.С другой стороны, вполне возможно, что руководитель проекта может работать с перерывами с людьми или даже в одиночку. Но каким бы ни был элемент, связанный с людьми, и руководители отделов, и менеджеры проектов извлекают выгоду из другой группы основных навыков, включая:

• Коммуникативные навыки, как письменные, так и устные, которые могут различаться по содержанию и тону в зависимости от аудитории
• Лидерство навыки, включая способность мотивировать людей и управлять ими
• Организационные навыки, которые часто развиваются с течением времени по мере того, как оба типа менеджеров совершенствуются в отслеживании и расстановке приоритетов многих движущихся частей своей работы
• Навыки решения проблем, еще один набор навыков который со временем развивается по мере того, как менеджеры «тушат пожары», учатся находить компромиссы и сохранять гибкость при изменении
• Навыки тайм-менеджмента, которые определяют, будет ли один день или весь проект оставаться в рамках задачи или сойти с конвейера
• Технические навыки, на которых оба типа менеджеров должны настаивать, чтобы оставаться в курсе, чтобы их задачи оставались организованными и выполнялись эффективно ly

Задачи расходятся при более внимательном рассмотрении

Хотя эти навыки обоснованно важны для любого типа менеджера, руководитель отдела и руководитель проекта будут использовать их по-разному.И в зависимости от их конкретного бизнеса или отрасли, они могут полагаться на одни навыки больше, чем на другие, при выполнении своих обязанностей. Вот где всплывают истинные различия между ролями. Например, руководитель отдела:

• Управляет повседневными операциями, учитывая при этом «общую картину», особенно с точки зрения планирования, говорит университет Эльмхерста
• Наблюдает за усилиями своей команды, которая может работать над несколькими проектами одновременно
• Принимает на себя ответственность за составление бюджета, отчетность и аудит
• Разрабатывает политики и процедуры, совместимые с компанией, а также адаптированные к конкретным потребностям ее отдела
• Обеспечивает соблюдение ее отделом соответствующих законов и нормативных требований

Поскольку менеджер проекта полностью сосредоточен на одном проекте, имеет смысл, что он также:

• Устанавливает тон, а также правила, которые будут управлять проектом до его завершения
• Управляет графиком и бюджетом проекта, часто известный как результат
• Меры и отчеты о ходе реализации проекта своему начальнику (которым может быть руководитель отдела или операционный менеджер)
• Вступает в дело и вносит коррективы, когда что-то (или кто-то) угрожает своевременному завершению проекта

Многие менеджеры добавили бы, что они также должны нести всю вину, когда что-то пойти не так, как надо, но щедро поделитесь заслугой, когда дела пойдут хорошо.Это может быть вопросом личных предпочтений, если не ценностей, но это может дать вам еще одну мысль для развлечения, когда вы решите, какая из этих двух позиций может заставить вас почувствовать себя так, как будто вы только что набрали тот ряд из трех вишен.

В чем разница между менеджментом и лидерством?

Getty Royalty Free

Shutterstock

Статья заставила меня это сделать.

Я не планировал писать эту статью. Я не хотел писать еще одну вещь об определении, ценности и различиях менеджмента и лидерства.Я думал, что мы прошли это («мы» я имею в виду коллективную группу руководителей, менеджеров, консультантов и лидеров здесь). Но, прочитав сегодня утром еще одну статью, которая продолжала поощрять менеджеров и директоров «лучше управлять» своими людьми, я понял, что это не так. Это была статья, опубликованная авторитетным учреждением, которая советует менеджерам управлять другими людьми. Они так ошиблись.

Если вы в настоящее время являетесь или когда-либо были одним из моих коллег, клиентов, студентов или участвовали в каком-либо из моих семинаров по лидерству, вы наверняка уже слышали об этом.Я прошу вас потерпеть меня. Одна из статей, которые я прочитал сегодня утром, заставила меня это сделать.

Этот образ мыслей заставил меня съежиться внутри.

Я съежился внутри, потому что чем больше я читал, тем больше понимал, что это не просто семантика и разница в выборе слов. Нет. Это был откровенный образ мышления, который действительно продвинул теорию о том, что мы – люди – можем когда-либо действительно управлять другими людьми и делать это эффективно.

Такое мышление является проблемой для меня, поскольку большинство людей не могут даже эффективно управлять собой, своей жизнью, своими семьями и т. Д.Как можно ожидать управления другим человеком или группой людей? Добавьте к этому, что от сегодняшних сотрудников ожидается (по крайней мере, теоретически) действительно большой вклад в свои организации и их руководители будут хорошо выглядеть. Чем больше я читал, тем больше понимал, как далеко нам еще предстоит пройти, чтобы разграничить эти две ключевые компетенции.

Лидерство и менеджмент необходимы, но они разные.

Лидерство и менеджмент являются необходимыми компетенциями, которые увеличивают институциональную ценность.Ни один из них не превосходит и не уступает другому; они просто разные. Мы управляем такими вещами, как программы, бюджеты, контракты, проекты и процессы, но мы должны быть руководителями. Идея «управления» людьми в 21 веке звучит унизительно. Многие из нас носят обе шляпы, но нам нужно понимать разницу, чтобы правильно сгибаться внутри и между двумя ролями.

Ваш босс или начальник когда-либо говорил вам что-нибудь из этого – я ваш менеджер; Я управляю вами; или я управляю десятью людьми? Что заставило вас задуматься? Что вы при этом почувствовали?

В бизнес-школе и аспирантуре я узнал, что менеджмент – это акт или умение направлять, контролировать, управлять, принимать решения, контролировать и т. Д.Ни одно из этих слов не соответствует тому, что я хочу, чтобы другой человек делал со мной или для меня. А ты? Я также узнал, что лидерство – это влияние, развитие, обучение, руководство, наставничество или наблюдение за людьми. Поэтому нам нужно руководить людьми и управлять всем остальным. Разница реальна и имеет значение.

Если «эксперты» в этой области продолжают ошибаться, как мы можем ожидать, что менеджеры среднего звена и руководители сделают это правильно? Постоянное непонимание этих концепций сдерживает людей в их карьере и отрицательно сказывается на успехе организации.

Есть люди, которые являются великими лидерами, но ужасными менеджерами, а есть люди, которые являются отличными менеджерами и ужасными лидерами. Как это может быть? Потому что эти две компетенции требуют разных навыков. Слишком часто менеджеры по найму хотят нанять кого-то, чтобы возглавить, но они сосредотачивают весь анализ работы и собеседование на менеджменте, и наоборот.

Если вы хотите нанять менеджера, определите компетенции для этой роли в зависимости от того, что такое менеджмент. Если вы хотите нанять лидера, определите компетенции для этой роли, исходя из того, что такое лидерство.Если вы хотите нанять кого-то, кто будет компетентен в обоих направлениях, обязательно опишите, как это выглядит, затем составьте соответствующее описание должности и задайте правильные вопросы во время собеседования.

Менеджмент обычно отражается через титул, а лидерство – нет.

Можно иметь звание менеджера и никогда не иметь под своим руководством штат или служащих, потому что он (повторю это еще раз) «управляет» программой, бюджетом, проектом или предприятием, которое он фактически контролирует и в котором нуждается. эффективно направлять, управлять и контролировать.

Управление осуществляется одним или несколькими лицами, принимающими решения для конкретного подразделения / отдела / подразделения / организации, где существует «вещь», которой необходимо управлять, контролировать, обрабатывать, направлять или контролировать. Подразделение / отдел / подразделение / организация имеет бюджет, программу, услугу, контракт или процесс (вещь), которыми нужно управлять. Однако люди в соответствующем разделе должны быть ведомыми (и я утверждаю, что они предпочитают ими руководить).

Чтобы быть лидером, нужны другие, на которых он может влиять или воздействовать каким-либо образом (некоторые люди называют этих последователей).Это не требование, чтобы эти люди находились под его непосредственным контролем в обычных контролирующих линиях, но они должны быть в пределах его круга влияния. Лидеры могут вести – и делают – вниз, вверх и вверх. Мы ведем (влияем) на подчиненных, коллег, членов команды и даже на начальство. Вот почему мы теперь понимаем, что лидерство может происходить и происходит на каждом уровне в организации.

Лидерство помогает обычным людям добиваться выдающихся результатов. Речь идет о развитии у других навыков критического мышления, решения проблем и улучшения процессов, а также о предоставлении им возможности применять эти навыки и вносить свой вклад в принятие решений.Лидерам поручено задавать вопросы, которые заставляют других (на всех уровнях) обдумывать выбор, действительно думать, а затем давать рекомендации другим.

Лидерство – это не титулы. Дело не в стаже. Дело не в статусе и не в управлении. Лидерство – это сила и способность знать, когда и как использовать ее, чтобы влиять на людей вокруг вас, чтобы они делали и становились больше! Трансформационное лидерство – это использование ваших действий, чтобы возвышать других и направлять их на путь величия.

Вы можете быть лидером и никогда официально не руководить сотрудниками, а можете быть менеджером и никогда не иметь формальной власти над персоналом или командой. Однако важно отметить, что чей-то титул не является отражением того, способен ли он хорошо справляться (руководить или управлять).

Заключение: Управляйте вещами и ведите людей.

Управляйте вещами, даже управляйте собой, но когда речь идет о других людях, мы предпочитаем такие слова, как руководство, надзор, коучинг, руководство, наставник и т. Д.Это удерживает перспективу от попыток управлять, контролировать, направлять или, что еще хуже, контролировать других людей. Это было бы неуместно (кроме крайних обстоятельств – безопасности и т. Д.).

Я обучаю студентов, провожу семинары для профессионалов всех уровней и провожу консультации и коучинг руководителей, и вот уже 20 лет я настаиваю на том, что мы действительно сможем эффективно «управлять» кем угодно. У отдельных людей есть собственное мнение, и они могут делать свой собственный выбор.Мы можем пытаться влиять и формировать этот выбор и поведение посредством лидерства, но неуместно пытаться направлять и контролировать их – это то, что менеджмент должен делать с «вещами».

Само понятие постоянно увеличивающейся интеллектуальной рабочей силы, где людей нанимают и платят за то, чтобы они думали стратегически, соответствовали задачам организации, а затем приносили значимые результаты для внутренних и внешних заинтересованных сторон, основано на идее (и, надеюсь, на практике) действительно иметь лидеры развивают других лидеров и опираются на таланты вокруг себя (выше, ниже и ниже их собственных руководящих должностей).

Помните, когда вы пытаетесь «управлять» другими людьми, вы фактически ограничиваете или устраняете их выбор – их власть. И когда вы это делаете, вы в конечном итоге теряете все (весь опыт, образование, обучение и блестящие способности, ради которых вы их наняли в первую очередь). Управляйте тем, чем вам нужно управлять, но ведите людей, которыми вы должны руководить.

В чем разница между управлением и администрированием

Управление и администрирование – важные функции, поддерживающие успех любого бизнеса или организации.Иногда вы можете привлечь компании для оказания вам помощи и поддержки, например, в виде управляемых ИТ-услуг. Но в чем разница между управлением и администрированием?

В этом посте мы ответим на этот вопрос и посмотрим, чем управление отличается от администрирования. Но сначала важно отметить, что для успешного функционирования любой организации необходимы и менеджмент, и администрация. Возьмем, к примеру, когда компания нанимает MSP (поставщика управляемых услуг), такого как управляемые службы печати, она задействует как управление, так и администрирование.Потому что MSP нанимается менеджментом, но функционирует под управлением.

На высоком уровне мы можем сказать, что менеджмент заинтересован в выполнении задач, тогда как администрация смотрит на то, как это делается.

Хотя это определение должно служить ориентиром, это гораздо больше, чем просто понимание разницы между администрированием и менеджментом, уникальные наборы навыков, которые влечет за собой каждый, и то, как они влияют на успех или в противном случае организации.

Итак, приступим

Что такое менеджмент

В общем, менеджмент сфокусирован на управлении ресурсами, в частности людьми, и на том, как они используются организацией для достижения общей цели или результата.

По сути, менеджер работает в среде, где ему необходимо объединить ресурсы, такие как люди, завод или оборудование, финансовые ресурсы и отраслевые знания, в единое целое, способное достичь этой цели.

Работа в большей степени в качестве координатора Для достижения положительного результата менеджерам часто приходится манипулировать конкурирующими приоритетами различных заинтересованных сторон, ограниченными или труднодоступными ресурсами, при этом принимая во внимание конкуренцию и изменяющиеся рыночные условия. Например, существуют службы управления Amazon, которые управляют учетной записью продавца Amazon для реализации лучших стратегий, которые могут повысить рейтинг и конверсию этого конкретного бренда.

Помимо этого процесса управления, существует также человеческий фактор, который несет с собой эмоции, отношения, желания и страхи, которыми нужно управлять.Как это часто бывает в спортивных командах, на поле могут быть все нужные игроки, но это еще не гарантирует положительного результата, если вы настроены неправильно.

Этот дефицит способности менеджеров координировать свой человеческий капитал может проявляться в отсутствии направления, плохом планировании или контроле, а также в снижении мотивации.

Что такое администрирование

Как мы видим, менеджмент в основном сосредоточен на достижении цели. Хотя есть процесс, связанный с управлением и координацией ресурсов, это скорее искусство, чем наука.

«Наука» бизнеса, однако, более очевидна в управлении бизнесом. По сути, администрирование связано с процессом, вокруг которого работает бизнес. Таким образом, хотя менеджер может нести ответственность за достижение заданной цели дохода, управление этой целью будет сосредоточено на том, как управлять возможностями продаж, прогнозировать и в конечном итоге закрывать.

Аналогичным образом, Менеджер может нести ответственность за наем и увольнение людей в своей команде. Администрирование этой роли, особенно если компания достаточно крупная, часто осуществляется человеком из отдела кадров, ориентированным на административные вопросы.Т.е. существует политика или процедура, которым они будут следовать, которые инструктируют их, как компания должна действовать при принятии этих решений.

Как видите, администрирование – это установление процедур, политик, планов, целей, задач и обеспечение соблюдения не только правил, но и положений. Он представляет собой важную организационную структуру, через которую функционирует управление организацией. И здесь существуют отношения между менеджментом и администрацией.

Фактически, в некоторых небольших организациях у вас может быть Менеджер, который, хотя и подсознательно, переключается с должности Менеджера i.е. руководство и мотивация своей команды к администратору, то есть разработка и последующее соблюдение действующих политик при найме или увольнении сотрудников.

Чтобы лучше понять различия между управлением и администрированием, мы рассмотрим некоторые ключевые различия между ними.

Ключевые различия между менеджментом и администрированием

Различия между управлением и администрированием могут быть очень большими, и поэтому необходимо уделять пристальное внимание деталям.Ниже приведены некоторые из ожидаемых отличий:

• Управление состоит из действий и планов, в соответствии с которыми администрирование влечет за собой определение целей и политики.
• Менеджмент направлен на управление не только людьми, но и их работой. В то время как администрация фокусируется на том, как наилучшим образом можно использовать ресурсы организации.
• Администрация обычно играет роль во всех управленческих решениях, тогда как не все административные решения требуют участия руководства.
• Администрирование сосредоточено на установке и создании политик и процедур. Однако менеджмент, скорее всего, будет иметь дело с более широкими функциями организации и с тем, как выполняются задачи.
• Административные функции обычно более четко определены, тогда как то, как менеджеры действуют и действуют в организации, может отличаться от человека к человеку.
• Стиль управления организацией также может измениться с удалением или установкой нового Менеджера / Лидера. Однако административные политики или процедуры меняются медленнее и могут оставаться в силе на протяжении многих поколений руководства.
• Административные функции бизнеса часто могут регулироваться или зависеть от законодательства или закона. В то время как то, как менеджер выбирает руководить или руководить своей командой, часто зависит от его опыта и культуры компании.

Это некоторые из основных различий между управлением и администрированием. Однако часто можно найти примеры в разных ролях и отраслях, где они с большей вероятностью пересекаются или сосуществуют.

Однако понимание основных различий и того, когда от вас ожидается управление, а не администрирование, поможет определить, как вы действуете и действуете в своей организации.

Лидерство и менеджмент: понимание ключевого различия

Многие задаются вопросом о различиях между лидерством и менеджментом. Являются ли они взаимоисключающими? Обладают ли профессионалы обоими качествами – или они учатся тому или другому в течение длительного периода времени? Эти вопросы – лишь верхушка айсберга.

В этой статье будут рассмотрены следующие интересные темы, которые дадут четкое понимание лидерства и управления:

• Что такое лидерство? Что такое менеджмент?
• Разница между лидерством и менеджментом
• Чем занимаются менеджеры?
• Чем занимаются лидеры?
• Какими качествами обладает менеджер?
• Какими качествами обладает лидер?
• Три важных различия между менеджером и лидером

Что такое лидерство? Что такое менеджмент?

Слова «лидер» и «менеджер» являются одними из наиболее часто используемых слов в бизнесе и часто используются как синонимы.Но задумывались ли вы, что на самом деле означают эти термины?

Разница между лидерством и менеджментом

Чем занимаются менеджеры?

Менеджер – член организации, ответственный за выполнение четырех важных функций управления: планирование, организация, руководство и контроль. Но все ли менеджеры лидеры?

Большинство менеджеров также склонны быть лидерами, но только в том случае, если они также адекватно выполняют руководящие обязанности руководства, которые включают в себя коммуникацию, мотивацию, обеспечение вдохновения и руководство, а также поощрение сотрудников к повышению продуктивности.

К сожалению, не все менеджеры – лидеры. Некоторые менеджеры обладают плохими лидерскими качествами, и сотрудники следуют приказам своих менеджеров, потому что они обязаны это делать, – не обязательно потому, что они находятся под влиянием или вдохновляются лидером.

Управленческие обязанности обычно являются формальной частью должностной инструкции; подчиненные следуют в результате профессионального звания или назначения. Главный фокус менеджера – достижение целей и задач организации; они обычно не принимают во внимание многое другое.Руководители несут ответственность за свои действия, а также за действия своих подчиненных. С титулом приходят полномочия и привилегия продвигать, нанимать, увольнять, дисциплинировать или вознаграждать сотрудников на основе их результатов и поведения.

Запишитесь на наш сертификационный курс PMP® сегодня и создайте прочный фундамент в принципах управления проектами.

Что делают лидеры?

Основное различие между менеджментом и лидерством состоит в том, что лидеры не обязательно занимают или занимают руководящую должность.Проще говоря, лидер не обязательно должен быть авторитетной фигурой в организации; лидером может быть кто угодно.

В отличие от менеджеров, за лидерами следят из-за их личности, поведения и убеждений. Лидер лично инвестирует в задачи и проекты и демонстрирует высокий уровень страсти к работе. Лидеры очень заинтересованы в успехе своих последователей, позволяя им достигать своих целей к удовлетворению – это не обязательно цели организации.

Не всегда бывает ощутимая или формальная власть, которую лидер имеет над своими последователями.Временная власть предоставляется лидеру и может быть обусловлена ​​его способностью постоянно вдохновлять и мотивировать своих последователей.

Подчиненные менеджера обязаны подчиняться приказам, в то время как следование необязательно, когда дело доходит до руководства. Лидерство работает на вдохновении и доверии среди сотрудников; те, кто действительно хочет следовать за своим лидером, могут остановиться в любой момент. Как правило, лидеры – это люди, которые бросают вызов статус-кво. Лидерство – это смекалка, дальновидность, подвижность, креативность и адаптивность.

Сертификационный учебный курс PMP

Для вашей следующей роли менеджера проекта Просмотреть курс

Какими качествами обладает менеджер?

Ниже приведены четыре важных качества менеджера:

1. Способность выполнять видение

   Менеджеры выстраивают стратегическое видение и превращают его в дорожную карту для своей команды.

2. Возможность прямого доступа

   Менеджеры несут ответственность за повседневную работу, анализируя необходимые ресурсы и предвидя необходимость внесения изменений в процессе.

3. Управление процессами

   Менеджеры имеют право устанавливать рабочие правила, процессы, стандарты и рабочие процедуры.

4. Сосредоточение внимания на людях

   Известно, что менеджеры

   заботятся о людях, за которых они ответственны, и удовлетворяют их потребности: прислушиваясь к ним, вовлекая их в принятие определенных ключевых решений и удовлетворяя разумные просьбы об изменениях, способствующих повышению производительности.

Какими качествами обладает лидер?

Ниже приведены пять важных качеств лидера:

1. Видение

   Лидер знает, где он находится, куда он хочет идти, и склонен вовлекать команду в определение будущего пути и направления.

2. Честность и порядочность

   У лидеров есть люди, которые верят им и идут рядом с ними по пути, установленному лидером.

3. Вдохновение

   Лидеры обычно вдохновляют – и помогают своей команде понять свои роли в более широком контексте.

4. Навыки общения

   Руководители всегда информируют свою команду о том, что происходит, как в настоящем, так и в будущем, а также обо всех препятствиях, стоящих на их пути.

5. Способность бросать вызов

   Лидеры – это те, кто бросает вызов статус-кво.У них свой стиль поведения и решения проблем, и обычно они мыслят нестандартно.

БЕСПЛАТНО Введение в курс управления проектами

Освойте основы управления проектами за один раз

Три важных различия между менеджером и лидером

Быть менеджером и лидером одновременно – жизнеспособная концепция. Но помните, что тот факт, что кто-то является феноменальным лидером, не обязательно гарантирует, что этот человек также будет исключительным менеджером, и наоборот.Итак, в чем отличия этих двух ролей?

1. Лидер изобретает или вводит новшества, пока менеджер организует

   Лидер команды придумывает новые идеи и инициирует переход организации или переход к фазе дальновидного мышления. Лидер всегда смотрит на горизонт, разрабатывая новые методы и стратегии для организации. Лидер обладает обширными знаниями обо всех текущих тенденциях, достижениях и наборах навыков, а также имеет ясную цель и видение.Напротив, менеджер – это тот, кто обычно поддерживает только то, что уже установлено. Менеджеру необходимо следить за чистой прибылью, контролируя сотрудников и рабочий процесс в организации и предотвращая любой хаос.

   В своей книге The Wall Street Journal Essential Guide to Management: Длительные уроки от лучших управленческих умов нашего времени Алан Мюррей цитирует, что менеджер – это тот, кто «устанавливает соответствующие цели и критерии, а также анализирует, оценивает и интерпретирует результаты деятельности.«Менеджеры понимают людей, с которыми они работают, и знают, какой человек лучше всего подходит для конкретной задачи.

2. Менеджер полагается на контроль, а лидер внушает доверие:

   Лидер – это человек, который подталкивает сотрудников к тому, чтобы они старались изо всех сил, и знает, как установить соответствующий темп и темп для остальной группы. С другой стороны, в соответствии с должностными инструкциями менеджеры должны устанавливать контроль над сотрудниками, что, в свою очередь, помогает им развивать свои активы, чтобы проявлять свои лучшие качества.Таким образом, руководители должны хорошо понимать своих подчиненных, чтобы эффективно выполнять свою работу.
   

3. Лидер задает вопросы «что» и «почему», тогда как менеджер больше склоняется к вопросам «как» и «когда»:

   Чтобы быть в состоянии отдать должное своей роли лидера, некоторые могут подвергать сомнению и оспаривать власть, чтобы изменить или даже отменить решения, которые могут не учитывать интересы команды. Хорошее руководство требует большого количества здравого смысла, особенно когда речь идет о способности противостоять высшему руководству по вопросам, вызывающим озабоченность, или если есть аспект, нуждающийся в улучшении.Если компания переживает трудный период, лидер будет тем, кто встанет и задаст вопрос: «Что мы извлекли из этого?» Однако от менеджеров не требуется оценивать и анализировать неудачи. В их должностных инструкциях подчеркивается, что они задают вопросы «как» и «когда», что обычно помогает им убедиться в том, что планы выполняются должным образом. Они склонны принимать статус-кво именно таким, какой он есть, и не пытаются его изменить.

Три испытания

В статье «Три различия между менеджерами и лидерами» Винит Наяр обсуждает три теста, которые он разработал, чтобы помочь менеджерам решить, успешно ли они перешли от управления людьми к руководству ими.

1. Подсчет ценности против создания ценности:

   Менеджеры – единственные, кто считает ценность, – говорит он. Есть те, кто снижает ценность, отключая или иным образом противодействуя идеям и людям, которые добавляют ценность.
   Лидеры, однако, вместо этого сосредотачиваются на работе над созданием определенной ценности, которая превышает ту, которую создает команда, и в такой же степени создает ценность, как и их последователи. Наяр продолжает: «Подавать пример и помогать людям – вот отличительные черты лидерства, основанного на действиях.”

2. Круги влияния против Кругов власти:

   Как упоминалось ранее, у менеджеров есть подчиненные, а у лидеров появляются последователи, что означает, что менеджеры создают круг власти, а лидеры создают круг влияния. Наяр предлагает совет, как определить, какой круг у вас есть вокруг вас. Он говорит: «Самый быстрый способ выяснить, какой из двух вариантов вы делаете, – это подсчитать количество людей, не входящих в вашу иерархию отчетности, которые обращаются к вам за советом. Чем больше вы это делаете, тем больше вероятность того, что вас будут воспринимать как лидера.”

3. Руководящие люди против менеджеров:

   Одна из обязанностей менеджера – контролировать группу для достижения определенной цели. С другой стороны, лидерство – это способность человека мотивировать, влиять на других сотрудников и позволять им вносить свой вклад в успех организации. Вдохновение и влияние отделяют лидеров от менеджеров, а не контроль и власть.

Заключение

Менеджеры и лидеры важны, и когда вы обнаруживаете оба качества в одном и том же человеке, это все равно, что сорвать профессиональный джекпот.Прочтите вторую часть этой статьи, чтобы узнать о качествах великих лидеров и великих менеджеров.

Вы можете изучить методы управления и лидерства, пройдя сертификационный курс Simplilearn по управлению проектами.

Вы ищете сертификационный тренинг по управлению проектами? Посмотрите наше вводное видео о сертификации PMP.

Учись бесплатно! Подпишитесь на наш канал YouTube и станьте его участником. Измените его текущий номер.Сообщество счастливых учащихся.

Разница между менеджментом и администрацией (со сравнительной таблицей)

Последнее обновление: , 26 февраля, 2021 г. , Surbhi S

Проще говоря, управление можно понимать как умение выполнять работу за счет других. Это не совсем то же самое, что администрирование , которое намекает на процесс эффективного администрирования всей организации. Наиболее важным моментом, который отличает менеджмент от администрации, является то, что первое занимается управлением или руководством операциями организации, тогда как второе делает упор на установлении политики и установлении целей организации.

Вообще говоря, менеджмент принимает во внимание управляющие и контролирующие функции организации, тогда как администрирование связано с функцией планирования и организации.

С течением времени различие между этими двумя терминами стирается, поскольку управление включает в себя также планирование, формулирование политики и реализацию, тем самым охватывая функции администрирования. В этой статье вы найдете все существенные различия между управлением и администрированием.

Содержание: менеджмент против администрации

1. Таблица сравнения
2. Определение
3. Ключевые отличия
4. Заключение

Сравнительная таблица

Основа для сравнения	Менеджмент	Администрация
Значение	Организованный способ управления людьми и вещами в бизнес-организации называется Управлением.	Процесс управления организацией группой людей известен как администрация.
Полномочия	Средний и нижний уровень	Верхний уровень
Роль	Исполнительный	Решающий
Обсуждаемые	Реализация политики	Разработка политики
Зона деятельности	Работает под управлением.	Осуществляет полный контроль над деятельностью организации.
Применимо к	Коммерческим организациям, т.е.е. бизнес-организации.	Государственные учреждения, военные, клубы, коммерческие предприятия, больницы, религиозные и образовательные организации.
Решает	Кто будет делать работу? И как это будет сделано?	Что делать? И когда это нужно делать?
Работа	Реализация планов и политик.	Составление планов, определение политики и постановка целей
В центре внимания	Управление работой	Оптимальное распределение ограниченных ресурсов.
Ключевое лицо	Менеджер	Администратор
Представляет	Сотрудников, работающих за вознаграждение	Собственников, получающих доход на вложенный ими капитал.
Функции	Исполнительные и управляющие	Законодательные и определяющие

Определение менеджмента

Управление определяется как акт управления людьми и их работой для достижения общей цели с использованием ресурсов организации.Это создает среду, в которой менеджер и его подчиненные могут работать вместе для достижения групповой цели. Это группа людей, которые используют свои навыки и талант для управления всей системой организации. Это деятельность, функция, процесс, дисциплина и многое другое.

Планирование, организация, руководство, мотивация, контроль, координация и принятие решений – основные виды деятельности, выполняемые руководством. Менеджмент объединяет 5 миллионов сотрудников организации, т.е.е. Люди, материалы, машины, методы и деньги. Это деятельность, ориентированная на результат, которая направлена ​​на достижение желаемого результата.

Видео: Что такое менеджмент?

Определение администрации

Администрация – это систематический процесс административного управления бизнес-организацией, образовательным учреждением, например школой или колледжем, государственным учреждением или любой некоммерческой организацией. Основная функция администрации – формирование планов, политик и процедур, постановка целей и задач, обеспечение соблюдения правил и положений и т. Д.

Администрация устанавливает фундаментальные рамки организации, в которых функционирует управление организацией.

По своей природе администрирование носит бюрократический характер. Это более широкий термин, поскольку он включает функции прогнозирования, планирования, организации и принятия решений на самом высоком уровне предприятия. Администрирование представляет собой верхний уровень иерархии управления организации. Эти органы власти высшего уровня являются либо владельцами, либо деловыми партнерами, которые вкладывают свой капитал в начало бизнеса.Они получают прибыль в виде прибыли или в виде дивидендов.

Ключевые различия между менеджментом и администрацией

Основные различия между управлением и администрированием приведены ниже:

1. Менеджмент – это систематический способ управления людьми и объектами в организации. Управление определяется как акт управления всей организацией группой людей.
2. Менеджмент – это деятельность делового и функционального уровня, тогда как администрирование – деятельность высокого уровня.
3. В то время как руководство сосредоточено на реализации политики, формулировка политики осуществляется администрацией.
4. Административные функции включают законодательные и определяющие функции. И наоборот, функции управления – исполнительные и управляющие.
5. Администрация принимает все важные решения организации, в то время как руководство принимает решения в рамках установленных администрацией границ.
6. Группа лиц, являющихся сотрудниками организации, вместе известна как руководство.С другой стороны, администрация представляет владельцев организации.
7. Менеджмент можно увидеть в коммерческой организации, например в коммерческом предприятии. И наоборот, администрация находится в правительственных и военных учреждениях, клубах, больницах, религиозных организациях и всех некоммерческих предприятиях.
8. Управление – это планы и действия, но администрация занимается разработкой политик и постановкой целей.
9. Руководство играет исполнительную роль в организации.В отличие от администрации, роль которой имеет решающий характер.
10. Менеджер отвечает за управление организацией, тогда как администратор отвечает за управление организацией.
11. Менеджмент фокусируется на управлении людьми и их работой. С другой стороны, администрация фокусируется на максимально возможном использовании ресурсов организации.

Заключение

Теоретически можно сказать, что это разные термины, но на практике вы обнаружите, что термины более или менее одинаковы.Вы бы заметили, что менеджер выполняет как административную, так и функциональную деятельность. Хотя менеджеры, работающие на самом верхнем уровне, считаются частью администрации, тогда как менеджеры, работающие на среднем или нижнем уровне, представляют менеджмент. Итак, можно сказать, что администрация выше управления.

Лидерство против Менеджмента | Организационное поведение / человеческие отношения

Что вы научитесь делать: описывать историю, контекст и полезность различия между лидерством и менеджментом

Идеи лидерства и управления развивались независимо и в совершенно разных обстоятельствах.Концепция «великого человека» была рождением идеи лидерства, прославляющей качества и достижения людей, изменивших мир. Идея «управления», которая включала изучение задач сотрудников, чтобы определить, какие методы работы были наиболее продуктивными и прибыльными, пришла из совсем другого, более пешеходного места. Управление было средством для достижения цели. Лидерство было почти божественным.

Сегодня меньше различий между «лидером» и «менеджером». Настолько, что мы размышляем и обсуждаем различия между двумя функциями.

Результаты обучения

• Проанализировать разницу между лидерами и менеджерами
• Обсудите гибридную роль лидеров и менеджеров в современных организациях

Руководитель или менеджер?

Мы использовали слово «лидер» и слово «менеджер». Вы можете подумать, что они взаимозаменяемы, но это не так. Они разные.

Авраам Залезник, почетный профессор Гарвардской школы бизнеса, первым написал о различиях между лидерами и менеджерами.Его статья «Менеджеры и лидеры: они разные?» бросил вызов традиционному взгляду на менеджмент, который сосредоточился на организационной структуре и процессах. В то время в организациях были развитые менеджеры с упором на процессы и контроль. Залезник утверждал, что эти же организации упускают возможность развивать лидеров, концентрируясь на этом, потому что на самом деле они представляют собой два разных типа людей.

Залезник заявил, что в подходе типичной организации упускаются важные элементы лидерства, такие как вдохновение, видение и человеческая страсть, из концепции и развития людей.Далее он определил менеджера как человека, который стремится к порядку, контролю и быстрому разрешению проблем. По его словам, лидер больше похож на художника и «терпит хаос и отсутствие структуры». Организации слишком часто не создавали среду, в которой лидеры могли бы процветать.

По мнению Залезника, и лидеры, и менеджеры вносят свой вклад в организацию. Лидеры вносят свой вклад, отстаивая изменения и новые подходы, и делают это за счет приверженности сотрудников. Менеджеры вносят свой вклад, защищая стабильность и статус-кво, осуществляя полномочия, выполняя ответственность и определяя, как будет выполняться работа.

Джон Коттер, нынешний почетный профессор Гарвардской школы бизнеса, высказал некоторые дополнительные мнения о различиях между лидерством и менеджментом. В 1990 году Коттер предположил, что лидерство и менеджмент – это две разные, но взаимодополняющие системы действий в организациях. В частности, лидерство – это способность справляться с изменениями, а менеджмент – справляться со сложностями.

Взгляд Коттера на процесс лидерства включает:

• Развитие видения организации
• Согласование людей с этим видением через общение
• Мотивация людей к действию через расширение прав и возможностей и удовлетворение основных потребностей

И наоборот, взгляд Коттера на процесс управления включает:

• Планирование и бюджетирование
• Организация и укомплектование персоналом
• Контроль и решение проблем

Вот объяснение точки зрения профессора Коттера от самого человека:

Почему нам важно понимать разницу между лидерами и менеджерами? Как указал Джон Коттер, все сводится к потребностям бизнеса.В видео выше, снятом в 2013 году, говорилось о важности лидеров в то время, когда организации отбирали и вознаграждали на основе управленческих навыков. По словам Коттера, лидеров недостаточно, чтобы провести нас через эти стремительно меняющиеся времена, и в то время, когда перемены являются нормой, вам нужен лидер.

Время прошло, и, возможно, мы сейчас уделяем слишком много внимания талантам лидера, а не менеджера. Организациям нужны менеджеры для руководства и лидеры для управления – конечно, нанимая менеджера, им дается право руководить.Сегодня менеджеры должны задаться вопросом, какое руководство необходимо их командам, чтобы воплотить видение в реальность, и это необходимо на каждом уровне в организации.

• Залезник предположил, что менеджеры ориентированы на результат, а лидеры – творческие люди.
• Коттер предложил лидерам ориентироваться в изменениях, а менеджерам – в сложных.
• Исследователь Уоррен Беннис сказал: «Менеджеры – это люди, которые делают все правильно, а лидеры – это люди, которые делают правильные вещи».

Организациям нужны и то, и другое.

Лидеры-менеджеры

Читать статьи, в которых подчеркиваются различия между лидерством и менеджментом, означает думать, что лидерство – это хорошо, а менеджмент – зло. В конце концов, лидеры вдохновляют, а менеджеры контролируют. Лидеры вызывают страсть, а менеджеры – послушание. Кто захочет стать менеджером, прочитав подобные вещи?

Теперь мы понимаем, что есть разница между ролью лидера и ролью менеджера в организации, и что организациям необходимо и то, и другое, чтобы хорошо функционировать.Лидеры действительно обеспечивают видение и получают поддержку от сотрудников, чтобы они поверили в него и реализовали его. Менеджеры дают инструкции и создают соответствие. Такое понимание позволяет нам определить потребности организации в отношении обеих функций, чтобы мы могли переключиться на их выполнение.

Более того, мы понимаем, что люди могут быть лидерами и менеджерами одновременно. Давайте посмотрим на эту гибридную роль лидера и менеджера.

Покойный гуру бизнес-менеджмента Питер Друкер сказал: «Задача состоит в том, чтобы вести людей.И цель состоит в том, чтобы использовать конкретные сильные стороны и знания каждого человека ». Таковы обязанности руководителя-менеджера на всех уровнях организации.

Предположим, вы руководите финансовыми операциями небольшой части компании. У вас есть отчеты о кредиторской и дебиторской задолженности. Вы, в свою очередь, подчиняетесь контролеру компании. Как вы из своего офиса без окон на третьем этаже претворяете в жизнь совет Питера Друкера?

Имейте видение

Создайте импульс вокруг своего видения и видения компании и побудите руководителей своих отделов сделать то же самое.

Возможно, ваше видение отдела – стать лучшим финансовым отделом в компании, опережая финансовые отделы, поддерживающие другие области компании.Ваша задача как лидера – связать это видение с целями и убеждениями ваших сотрудников. И поскольку лидеры создают других лидеров, вы побуждаете менеджеров по работе с кредиторской и дебиторской задолженностью делать то же самое со своими небольшими командами.

Объясни свои рассуждения

Приведите примеры и объясните свои доводы, чтобы заслужить уважение сотрудников

Сотрудники часто следуют примеру лидеров, которые демонстрируют порядочность и силу во взаимодействии. Лидеру-менеджеру часто приходится принимать непопулярные решения, и когда он это делает, объяснение причин этого решения может помочь лидеру заслужить уважение сотрудников.

Достигайте целей

Деловые люди, у которых есть подчиненные почти на всех уровнях, согласятся, что вдохновлять других – их самая важная функция, но большинство понимают, что достижение целей – это центральная задача выполняемой ими работы. Без выполнения задач нет ни производительности, ни прибыли. Если сотрудники мотивированы и взволнованы работой, которую они делают, лидер-менеджер должен быть на правильном пути к управлению достижениями команды. Именно здесь действительно вступает в действие гибрид управленческих навыков и лидерских качеств.

Инновации, новые решения

Препятствия и преграды – обычное дело в деловом мире. Лидеры принимают риски и понимают, что их нужно брать на себя, чтобы расти. Лидеры приветствуют изменения. С другой стороны, менеджеры любят рутину и статус-кво, если мы хотим правильно понимать оценки исследователей. Как лидер-менеджер вам необходимо будет оценить препятствия, которые вы видите, и внедрить новые решения для их преодоления. Некоторые могут работать, а некоторые нет.

Хороший босс, плохой босс

Роберт Саттон, автор книги Good Boss, Bad Bos s и профессор Стэнфордского университета, отметил заявление Уоррена Бенниса: «Менеджер все делает правильно; лидер поступает правильно », оказало непреднамеренное негативное влияние на то, как лидеры подошли к своей сегодняшней работе.

В своей статье «Истинные лидеры – также менеджеры» для Harvard Business Review Саттон заявил: «Некоторые руководители теперь видят свою работу как просто придумывание больших и расплывчатых идей и относятся к их реализации или даже к участию в разговоре и планировании. о деталях их работы, как о простой «управленческой» работе ».

Саттон процитировал некоторых из лидеров, которых он уважал больше всего, таких как Стив Джобс, Фрэнсис Форд Коппола, Энн Малкахи, потому что они обладают замечательной способностью переключаться между идеями общей картины и мельчайшими деталями, которые в конечном итоге способствуют достижению результатов их работы.По этому поводу Саттон комментирует

.

Я не отвергаю различия между лидерством и менеджментом, но я говорю, что лучшие лидеры делают то, что можно было бы правильно назвать сочетанием лидерства и менеджмента. Как минимум, они ведут путь, который постоянно учитывает важность управления. Между тем, худшие руководители высшего звена используют различие между лидерством и менеджментом как предлог, чтобы избежать деталей, которые им действительно нужно освоить, чтобы увидеть общую картину и выбрать правильные стратегии.

В заключение он изменил утверждение Бенниса: «Чтобы поступать правильно, лидер должен понимать, что нужно, чтобы делать все правильно». Организациям нужны лидеры-менеджеры, люди, которые могут расширить возможности команд и направить их к их целям.

---

10 Разница между управлением и администрированием (с таблицей)

Успех любой бизнес-организации зависит от управления и администрирования. Эти важные бизнес-действия могут быть выполнены посредством планирования, контроля и координации.

Крупные бизнес-бренды нанимают первоклассных специалистов для управления отделами управления и администрирования. Цель состоит в том, чтобы увеличить выживаемость бизнеса в этом конкурентном мире.

Итак, в чем основное различие между управлением и администрированием? Первый занимается управлением операциями организации, а второй помогает в разработке политики и постановке важнейших целей.

Руководство работает на администрирование, а администрация решает все за компанию.Понимания ролей этих двух отделов достаточно, чтобы выявить их различия.

В этой статье представлены дальнейшие различия между управлением и администрированием в табличной форме. Найдите время, чтобы прочитать и узнать, как работают менеджеры и администраторы.

Вам также могут понравиться: разница между президентом и генеральным директором

Таблица сравнения (менеджмент и администрация) 904 904

15 Ключевой человек Менеджер

Основные термины	Менеджмент	Администрация
Это умение организовывать людей, ресурсы и выполнять работу	Это процесс постановки целей и важнейших политик
Полномочия	Средний и нижний уровень	Строго верхний уровень
Основная функция	Реализация политики	Формулировка политики
Роль	Исполнительный	Решающий
Сфера деятельности	Работа под управлением	Полный контроль над деятельностью
ator
Функция	Управляющая и исполнительная	Законодательная и определяющая
Основное внимание	Управление работой	Создание политик и сбор ресурсов
Приложение	Государственные учреждения, приносящие прибыль предприятия, военные, религиозные, больницы, клубы, образовательные организации.
Принимает решение	Кто будет выполнять работу? И как это будет сделано?	Что делать? А когда это делать?

Что такое менеджмент?

Управление – это управление людьми, ресурсами и их использование для достижения целей организации. Это просто процесс выполнения работы другими.

Основными видами деятельности в менеджменте являются планирование, координация, контроль, руководство, организация и мотивация, среди прочего.

Хорошая управленческая команда способствует успеху организации бизнеса. Они создают надлежащую рабочую среду для руководителей, сотрудников и других работников.

Исследования показывают, что эксперты по менеджменту контролируют рабочую среду в целом с надлежащей координацией и руководством. Он создает канал для достижения желаемых целей компании.

Генеральный менеджер и генеральный директор являются ведущими персонажами, которые поддерживают общий процесс управления посредством четкого планирования, принятия решений, человеческих ресурсов и финансовой деятельности.

Высшее руководство контролируется советом директоров и главным исполнительным директором. Команда помогает выполнять поставленные задачи и политику принятия решений.

Что такое администрирование?

Администрирование – это систематический процесс определения целей и важных политик любой организации. Эти цели и политика устанавливаются властями высшего уровня.

Администрация обычно включает в себя прогнозирование, планирование, организацию и принятие решений в организации.Успех компании зависит от работы административного отдела.

Стартапу для обеспечения своего благосостояния нужен мощный и опытный специалист по административному планированию. Важнейшая обязанность администрации – обеспечить качественные результаты компании.

Основные обязанности административных экспертов – поддерживать, должным образом планировать и координировать программы. Команда также обеспечивает инновационное направление, позволяющее компании достичь своих целей, не попадая в кризис.

Вам также могут понравиться: Разница между коллегой и коллегой

Основное различие между руководством и администрацией

1. Руководство реализует политики и цели, тогда как администрация помогает в формулировании политики.
2. Управление осуществляется как средним, так и нижним уровнем власти, в то время как администрирование осуществляется органом высшего уровня
3. Администрация формирует организацию, в то время как руководство поддерживает функции организации
4. Руководство принимает исполнительные решения, в то время как администрация принимает важные решения организации
5. Руководство включает в себя технические и человеческие навыки взаимоотношений, в то время как администрация состоит из административных качеств.
6. Основная функция управления – руководящая и исполнительная, в то время как администрация является законодательной и определяющей.
7. Административная влечет за собой формулирование политики при реализации политики управления.
8. Управление работает под управлением администрации, в то время как администрация полностью контролирует деятельность организации
9. Руководство представляет сотрудников, а администрация представляет владельцев организации
10. Администраторы в основном работают в государственных, военных, религиозных и образовательных организациях, а руководители – в коммерческих организациях

Вам также может понравиться: разница между творчеством и инновациями

Резюме

Основное различие между управлением и администрацией состоит в том, что руководство занимается реализацией политики, а администрация – формулированием политики.

Как администрирование, так и менеджмент имеют решающее значение в развитии любой бизнес-организации. Имейте в виду, что отделом управления руководит отдел администрации.

Кроме того, административный отдел – ничто без помощи управленческого отдела. Это явный показатель того, что успех компании зависит от менеджмента и администрации.