Врио белгородского губернатора рассказал о необходимости прямой коммуникации с людьми

«Все хотят к Гладкову»

— В марте все федеральные издания написали, что вы не смогли записаться к себе на прием…

— До моего прихода в Белгородской области не было управления, отвечавшего за работу с обращениями граждан. Я его создал. Периодически слышал жалобы людей, которые не смогли записаться ко мне на прием. После очередной такой жалобы сам позвонил на горячую линию – и не дозвонился. Тут же попросил своего помощника спуститься в этот отдел. Оказалось, все сотрудники на месте, но трубку не берут. Сейчас у меня другой начальник этого управления.

— Получается, испытали систему на себе. И как вы ее оцените?

— В 2021 году человек не может не дозвониться или долго ждать ответа. Есть миллиард вариантов, которые позволяют нам эффективно принять жалобу любого жителя. Мы живем в такое время, когда все задачи нужно решать быстро. Сейчас в этой очереди на общение со мной 1,5 тысяч человек.

Максимум, который я смог принять за день – 120 человек. Последний прием начал в 9 утра, закончил в 12 ночи. Я понимаю, что заканчивать приемы в такое время – ненормально. В очереди много пожилых людей, многие едут из других городов области. Хорошо, что люди мне верят, но нужно признать, что пока этот механизм еще не до конца выстроен.

— Разве может губернатор принять всех желающих? Зачем вам это нужно? Разве это не задача ваших подчиненных?

— Всем людям предлагается встретиться с ответственным лицом из структуры правительства области – вплоть до заместителя губернатора. Но дело в том, что все хотят к Гладкову. Мне, конечно, это приятно. Но все-таки рассчитываю, что у меня получится сбить этот ажиотаж. Понимаете, многие приходят с бедой. Иногда получается решить, иногда нет.

Может быть, мы не замечаем, но для человека закрытая дверь может стать обидой на всю жизнь.

Я правда слышал такие истории: 15 лет назад человек пришел на прием, а его на пустили.

И всё это время человек живет с обидой. Все люди разные. Для одного — это важно, для другого нет. И для меня это не вопрос пиара.

— Получается, такой эффект искреннего касания…

— Да. Я понимаю, что это энергозатратно, но это важно людям. И в своей работе мы обязаны это учитывать. Почему я так думаю? Ведь мы же хотим соучастия людей, хотим, чтобы люди были инициативными. Станут они инициативными, если не почувствуют, что ты им что-то отдаешь? Понимая всё это, я думаю, что у нас есть шанс по-другому перезапустить все социальные процессы.

«Любое решение нужно примерять на себя»

— Вы личным примером демонстрируете уникальный уровень открытости региональной власти, но готова ли к этому ваша команда? В вашем Instagram ответственные ведомства отвечают на вопросы людей. Правда, многие ответы напоминают классические отписки чиновников…

— Я сам не вкручиваю лампочки. И своими руками не строю дороги. Есть огромное количество людей, которые делают большую работу. Моя задача – втянуть их в работу с населением. Приведу небольшой пример. Когда весной в квартирах начали отключать тепло, было много недовольных. С точки зрения закона, нормативов, всё было сделано правильно. Но в квартирах было реально холодно.

В любом деле, которое касается жизни людей, всё нужно примерять на себя. Делать не для кого-то, а для себя.

Строишь садик – думай о том, что там будет учиться твой сын или внук. При таком подходе всё становится простым. Но пока не войдешь в прямую коммуникацию с людьми, ты этого никогда не поймешь. Все мои заместители уже включены в эту работу. Есть среди них люди в возрасте. Я понимаю, что сломать систему за один день нельзя. Нужно уважать подчиненных и дать им возможность со временем меняться. Но в эту работу сегодня втянулись абсолютно все.

— Может сложиться мнение, что Гладков много времени уделяет пиару. Что можете ответить?

— Сегодня аудитории социальных сетей и официальных СМИ несопоставимы. За короткое время я стал главным СМИ в регионе, у меня 130 тысяч подписчиков, такого нет ни у одного издания в регионе. Да, это мои трудозатраты. Но благодаря этому у меня есть прямая коммуникация с людьми. Я веду себя естественно и считаю это правильным. Я абсолютно такой же, как был раньше.

«Один плюс один должно быть равно пяти»

— Вы анонсировали региональный кадровый конкурс. Какого результата от него вы ждете?

— Сегодня очень велик запрос на приход в команду новых людей. Думаю, кадровый конкурс нам в этом поможет. Я готов вкладываться в долгую. Готов в течение года обучать десятку лучших в Сингапуре, готов давать им рабочие места.

— Какие качества наиболее важны для тех, кто хочет войти в вашу команду?

— Работоспособность, ответственность и умение работать в команде. Мне нужна синергия, чтобы один плюс один равнялось пяти. Время такое, что один плюс один равно три – уже мало.

— А какие задачи вы ставите перед собой?

— У меня нет задачи понравиться. Люди ждут от меня улучшений и решения вопросов. Причем каждый ждет решения именно той проблемы, которая есть у него. И я только делаю первые шаги в этом направлении.

Я всех спрашиваю – вы со мной? И если ошибаюсь – я готов меняться.

Вопросы образования, экономики, комфортной городской среды, экологии – базовые вопросы, с которыми я хочу идти. Я вижу, что людям понятно то, что я говорю. Поэтому мне с белгородцами очень комфортно.

— Белгородскую область в течение 27 лет возглавлял Евгений Савченко. При нем регион стал успешным, на него равняются соседи. В таких условиях тяжело соответствовать ожиданиям жителей?

— У меня нет никакого дискомфорта. В Белгородской области действительно очень долгое время не было политических потрясений. И у людей очень высокие запросы. Высокий уровень жизни и запроса – это ведь хорошо.

Люди привыкли к амбициозным задачам. Наверное, в какой-то степени мне тяжелее, потому что Белгородская область – это действительно образцово-эталонный регион.

Но с другой стороны – это же море возможностей! Поэтому нужно ставить амбициозные, но реалистичные цели. Поднимать людей на новые подвиги. И я собираюсь это сделать.

— После вашего прихода на пост врио губернатора в Белгородской области то и дело появляются всё новые и новые инициативы. Трудно ли это — поддерживать такую активность?

— Я не знаю, о чем вы говорите. Мне кажется, это обычное состояние человека.

— На сон время остается?

— Да. Пять-шесть часов. Признаюсь, что сна мне немного не хватает. Еще бы пару часов.

«У Белгородской области есть два единорога. Хотим еще одного»

— Для многих Белгородская область – это аграрный регион. На ваш взгляд, какие еще стратегические направления могут успешно развиваться?

— Не согласен, что мы только аграрный регион. У Белгородской области есть крупные горнообрабатывающие производства, промышленные предприятия в Губкине, Старом Осколе. У нас точно не один единорог, их два. Но хочется еще одного – я имею в виду IT-отрасль. У нас есть компании самого высокого уровня.

Например, программный продукт для организации парковки в Москве и Санкт-Петербурге разработала наша местная компания.

Но нам не хватает людей. Поэтому с 1 сентября в каждой школе запускаем цифровое воспитание – начиная с 1 класса. В каждой школе будет мобильный класс. Будем учить педагогов, как учить детей. Дети должны знать, что телефон – это не игрушка, а безграничное окно возможностей познания мира. Это очень рискованный процесс, но я верю, что уже через год мы увидим первые результаты.

— Образовательная система готова к таким изменениям?

— В прошлом году я посетил одну из районных школ после ремонта. Вижу, в кабинете стоит трактор. Мне говорят: району нужны трактористы, мы так учим детей. Понимаете, в этом районе работает «Русагро», где уже сегодня процесс вегетации управляется со спутника, у них дроны в полях, агрономы с планшетами. И это не фантастика. А тут трактор, на котором моя бабушка в 1941 году землю пахала.

Я не против трактора, но в соседнем классе должен быть дрон. Чтобы дети видели, как было и как есть сейчас.

И пусть они сами сделают выводы. Попросил эту школу сделать заявку на приобретение дрона. Пять месяцев прошло – заявки до сих пор нет. Отвечая на ваш вопрос, я хочу сам зайти в каждую школу. Меня удивляет, когда директор говорит мне, что начнет создавать IT-классы с 7 класса. Да в 7 классе ребенок уже знает больше вас! Ребенок живет в этой среде, он в первую же секунду поймет, что вы ничего в этом не понимаете, и потеряет к вам интерес.

— Появилась информация, что в Белгороде может появиться свой аналог «Сириуса» – школа для одаренных детей…

— Мы хотим выстраивать новую образовательную систему, использовать лучшие практики. Да, у нас есть отношения с упомянутым вами «Сириусом». Мы ведем переговоры с проектом бизнесмена Вадима Мошковича – школой «Летово». Мы хотим стать пилотным регионом во всем, что касается общего образования.

— А еще вы заявили, что в Белгороде появится кинокластер. Как это поможет развитию региона?

— Когда я работал в Севастополе, к нам постоянно приезжали режиссеры на съемки. Те же «Реальные пацаны» перевернули взгляд пермяков на свой город. Хочется, чтобы и в Белгородской области снимали фильмы, чтобы мы видели родные пейзажи с экрана. Поверьте, для этого нужно совсем немного. Мы будем привозить продюсеров, показывать им съемочные площадки.

Уверен, что сможем монетизировать эти процессы в виде гостиниц, турпотоков. А еще это позволит нам создавать свою идентичность.

Это нужно, чтобы молодежь оставалась в регионе, чтобы она гордилась своей Родиной. Когда люди приезжают к тебе в регион отовсюду – это другой уровень. Это движуха. Нам нужна движуха!

это не закрытый элитный клуб

В 2020 году в Конституции РФ появилось положение о возможности формирования нового образования — федеральных территорий. Спустя меньше чем полгода в России появилось первое такое территориальное образование — в Имеретинской низменности в Сочи, где проходили основные мероприятия зимней Олимпиады-2014 и где работает Образовательный центр «Сириус», созданный по инициативе президента России Владимира Путина.

В конце января глава государства назначил врио главы первой федеральной территории «Сириус» Андрея Столярова. До этого Столяров на протяжении двух лет возглавлял Инновационный научно-технологический центр «Сириус» (ИНТЦ), в числе резидентов которого — передовые и высокотехнологичные отечественные компании, в том числе самый современный в России университет, колледж и лицей.

Андрей Столяров в интервью ТАСС рассказал, как будет проходить обновление объектов олимпийского наследия, почему в «Сириусе» будет комфортно жить и интересно отдыхать, а также как федеральная территория поможет научно-технологическому, спортивному и культурному развитию России.

Первая федеральная

— Андрей Олегович, прошел месяц с момента вашего назначения. Что было сделано?

— Это был очень важный месяц. Занимаясь созданием Инновационного центра, я постоянно заглядывал в будущее. В плане науки, урбанистики, архитектуры. В каком-то смысле даже жил этим будущим. В первый же день назначения произошла основательная перезагрузка. На передний план вышли жители федеральной территории. Их проблемы, пожелания. Также много времени стал уделять вопросам состояния территории, жилищно-коммунального хозяйства. Благодарен всем жителям за активную обратную связь.

Наше население интересное и разнообразное — от представителей общины староверов до молодых ученых, от IT-разработчиков, которым удобно «кодить» у бассейна, до школьных педагогов в третьем поколении

Но всех нас объединяет одно — это желание сделать «Сириус» еще лучше.

— Федеральная территория «Сириус» — не 86-й регион, но обладает почти всеми признаками самостоятельного российского субъекта: здесь свой глава, даже свой избирком формируется, будет представительный орган. Что такое федеральная территория «Сириус» с точки зрения административного устройства и ее роли для страны?

— С какой стороны ни посмотри на данный вопрос, все сводится в конечном итоге к уникальности места, исторического контекста и времени, предопределивших создание новой формы публично-правового образования, которого раньше не было в Российской Федерации. Федеральная территория и весь смысл, который закладывался в ее модель, — это создание прорывной инновационной точки роста в интересах всей страны. При этом на базе уникальных достижений недавнего прошлого, имея в виду Олимпийское наследие.

Безусловно, стержнем федеральной территории «Сириус» является образование. Это будущее наших детей, а дети — это будущее нашей страны.

Мощным локомотивом здесь выступил образовательный центр «Сириус», который позволил выстроить работу с одаренными детьми. Создана представительная сеть из региональных центров по его модели. Их сейчас 55, но скоро они появятся в каждом регионе России. Вся работа по созданию «Сириуса» проводилась на постолимпийском наследии — на объектах инфраструктуры, оставшихся после всеми нами любимой Олимпиады 2014 года. Это показывает мудрость, а также дальновидность президента и правительства, которые нашли новые решения и механизмы, чтобы правильно, по-хозяйски, очень перспективно распорядиться наследием, которое осталось после Игр.

Надо понимать: Игры — это, безусловно, яркая страница в истории России, но в основу заявки на проведение Олимпиады также закладывалась модель и понимание долгосрочного развития всей территории и появления новых смыслов. То есть это было комплексное решение. И рациональное использование олимпийского наследия отдельно прописано в законе о федеральной территории.

Значимость территории стратегически подчеркивается в повестке всего инновационного развития страны. Отсюда и название — федеральная территория.

— Почему была выбрана именно форма федеральной территории, а не действующие специальные режимы и форматы, например, особой экономической зоны или инновационного центра?

— Нужна была новая правовая конструкция, которая позволила бы эффективно выполнить весь спектр задач, стоящих перед нами. Экономические зоны направлены на стимулирование экономики региона. Это важная задача, но она никак не решает, например, вопросов прогрессивного образования, о которых я говорил выше. К тому же территория инновационного центра уже по сути является «особой» с точки зрения налоговых режимов. Только в нашем случае льготы получают компании на научно-исследовательские разработки. Развитие и становление стартапов также относится к приоритетам ИНТЦ. По итогам успешной апробации их изобретений в границах первой в России федеральной территории молодые ученые и предприниматели получат свой уникальный шанс в жизни — стать заметными как минимум в масштабах страны. Ведь не секрет, что «Сириус» привлекает внимание не только россиян, но и ведущих российских компаний.

Данная работа должна тщательно и сбалансированно администрироваться, а развитие территории — контролироваться экспертами. Поэтому законом и установлены специальные органы управления территорией. А это, в свою очередь, повлекло за собой необходимость создания нового вида публично-правового образования, получившего название федеральная территория. Представительным органом является Совет, исполнительно-распорядительным — администрация.

— Какова будет задача Совета?

— Совет определяет стратегию развития федеральной территории: планирование на макроуровне, определение приоритетов, разработку программы развития. Кроме того, утверждение проекта генерального планирования, проекта бюджета и всего спектра нормативно-правовых документов, которые будут регламентировать деятельность на федеральной территории.

— И Совет будет избираться?

— В том числе. В Совет войдут 17 членов, в том числе восемь — назначаемых. Для чего это сделано? Чтобы с учетом квоты президента и правительства Российской Федерации обеспечить представительство таких членов Совета, которые смогут в силу своих полномочий, компетенций и опыта обеспечить ожидаемое прорывное развитие территории во всех сферах, как и задумано.

Однако при этом будет девять мажоритариев — избранных членов Совета, и здесь заложена особая глубина смыслов, связанная с реализацией права местного самоуправления федеральной территории. Важно понимать: что бы мы ни делали в рамках стратегических планов развития России — науки, образования, спорта, искусства, проектов наших индустриальных партнеров и стартапов, все это должно учитывать интересы местного населения.

Конечным итогом этой работы должно быть создание единой экосистемы, в которой будет комфортно всем — и жителям, и туристам, и студентам, и резидентам, и членам их семей, разумеется

— То есть в Совете большинство будет у выборных членов, представляющих население, получается, у населения и «контрольный пакет»?

— 50% плюс одна акция у населения, да, можно и так сказать (смеется). В любом случае мы рассчитываем на то, что наш Совет станет самодостаточным представительным органом, который будет включать в себя ведущих экспертов по всем ключевым областям.

— Главу федеральной территории будет назначать Совет?

— Да. Поскольку Совет в большинстве своем — выборный орган, то относиться к главе правильнее, скорее, как к выборной должности.

Открытая власть

— Что еще необходимо сформировать в ближайшее время?

—  Администрацию можно будет назвать «правительством» федеральной территории. Это исполнительный орган, который будет выполнять решения, принятые Советом: исполнять бюджет, осуществлять и координировать строительство в рамках утвержденного генплана, взаимодействовать с правительством РФ, администрациями Сочи и Краснодарского края.

Планы и стратегический вектор обозначены президентом России, поэтому времени мало, а задач много. Мы должны сейчас сформировать сильную команду, которая обеспечит подготовку проектов решений для Совета. Это в первую очередь бюджет, генеральный план. Нам нужно очень ритмично начать работу уже в следующем году по реализации тех полномочий, которые определены законом. Сейчас у нас такой хороший подготовительный период, но для администрации начинается уже весьма плотная работа.

— Бюджет вы впервые, получается, сформируете и утвердите в Совете только осенью, и он будет на следующий год?

— Да.

— А из каких доходов будет складываться бюджет федеральной территории? Будет он самодостаточным или вы больше рассчитываете на федеральные поступления?

— У нас есть примерное понимание по параметрам бюджета с точки зрения и налоговых доходов, и неналоговых. А в налоговой части рассчитываем также на НДФЛ, который будут уплачивать сотрудники компаний-резидентов в будущем.

И мы больше говорим о собственной доходной базе, нежели о внешних вливаниях из федерального бюджета. Модель федеральной территории подразумевает экономическую самостоятельность

Хотим показать на своем примере, что реализация мер по мобилизации доходов бюджета, по оптимизации расходов и нахождению правильных пропорций позволит сбалансировать бюджет таким образом, чтобы обеспечить еще и развитие территории.

— Вы уже начали формировать свою команду? Какова будет структура первой администрации федеральной территории? И какие профессиональные качества для вас важны при подборе вашей команды?

— У меня это не первое место работы, но критерии всегда были одинаковыми. Я условно называю их «правилом двух П», где П — профессионализм и порядочность. Причем стоят они на одной ступеньке.

Администрация первой федеральной территории будет исполнительно-распорядительным органом, который проявит себя, надеюсь, и на федеральном уровне. Уже сейчас мне поступает большое количество обращений от людей разных возрастов и из самых разных городов, желающих попасть в команду. Хотя скрывать не буду — я больше ориентируюсь на молодежь, которая себя уже проявила, но при этом сохранила задор.

Поскольку федеральная территория — новый тип территориального образования, то и администрация тоже должна иметь некие новые подходы, отличные от того, что есть сейчас в рамках традиционной государственной службы. Мы будем делать упор на компактность администрации: я себе ставлю планку, чтобы на первом переходном этапе в ней было до 30 человек на все отрасли городского хозяйства

Очень рассчитываю, что смогу выдержать этот ценз.

Однако отличительной чертой должны быть не только количественные характеристики, но и качественные. Постараемся выстроить работу так, чтобы быть более универсальными. В науке сейчас все шире практикуется подход междисциплинарности — это работа на стыке разных сфер. Я считаю, что люди, которые хотят себя действительно проявить и иметь карьерный рост, должны быть специалистами в разных смежных областях.

Но в основе основ наряду с профессиональными качествами должно лежать правильное отношение к людям. Очень большая работа проводится и на федеральном уровне в этом направлении, чиновники в целом по стране становятся более открытыми. Считаю, что с учетом относительно небольшого населения федеральной территории у нас есть все возможности, чтобы знать буквально каждого жителя в лицо и решать проблемы адресно, не занимаясь излишней бюрократической волокитой. Попробуем у себя сделать лучше и быть ближе к людям.

— Кстати, про открытость. Вы сами ведете вашу страницу в соцсетях, отвечаете в комментариях сами…

— Да.

— Это потому, что пока у вас нет специалиста, который вел бы ваши соцсети, или вы хотите самостоятельно получать обратную связь от людей?

— Однозначно мне нужна информация о конкретных проблемах, которые есть у людей, здесь и сейчас. Будучи два года в проекте (ИНТЦ «Сириус» — прим. ТАСС), я неплохо осведомлен о стратегическом векторе развития территории, о наших планах, связанных с созданием университета и инновационного центра. Я говорю как об инфраструктурных проектах, так и о создании научно-образовательной экосистемы. При этом информации относительно жизни обывателя на территории было недостаточно. Сейчас мне крайне важно наряду со стратегическим развитием территории уделять повышенное внимание проблемам каждого жителя.

— Как выстраиваются ваши отношения с администрациями Сочи и Краснодарского края? Вам предстоит пятилетний переходный период, и многие вопросы вам предстоит решать именно с ними.

— У нас очень конструктивные отношения и с Сочи, и с Краснодарским краем. Нам видится, что у нас общие цели и задачи. И у всех есть желание сделать лучше, потому что от этого выиграет в первую очередь население, наши жители и гости.

И то, как проходил процесс формирования федеральной территории, — лишнее подтверждение тому, что была выбрана правильная конструкция.

— «Сириус» очень прочно ассоциируется с Еленой Владимировной Шмелевой. Какое участие она принимает в процессе формирования территории, советуетесь ли вы?

— Елена Владимировна и «Сириус» неразрывно связаны. Для большинства это практически синонимы (смеется). То, что сделано здесь за пять лет, по моему глубокому убеждению, было бы просто невозможно без ее личного участия. Даже с учетом поддержки проекта на высочайшем уровне.

Елена Владимировна, без преувеличения, живет этим проектом. Поэтому «советуюсь» — не самое подходящее определение, скорее, учусь.

Между морем и горами

— Имеретинская низменность, где сосредоточена основная инфраструктура Олимпиады, довольно сильно отличается от других территорий в России. Здесь почти все новое, многое строилось с нуля. Какие вопросы накопились в связи с этим у местных жителей?

— Такие же, как и у всех россиян, по сути. В области ЖКХ, образования, здравоохранения. Мы, например, сейчас уже вплотную работаем совместно с Фондом «Талант и успех» над созданием клинико-диагностического центра, работающего в том числе в системе обязательного медицинского страхования. Далее, есть уже осязаемые планы по созданию масштабной университетской клиники. В сентябре открыли лицей «Сириус», в этом году запускаем колледж и тем самым закрываем нишу среднего профессионального образования, которое тоже очень важно для работы в Краснодарском крае.

Сочи и федеральная территория «Сириус» по праву являются жемчужинами на карте России. Но это не должно для нас быть предметом самоуспокоения: всегда есть место для улучшения показателей по отдельным отраслям. И надо слышать людей. Я никогда никому не скажу: «Вы знаете, а у других еще хуже». Поэтому и проблемами ЖКХ буду заниматься вплотную.

Говоря уже в историческом контексте, мы понимаем, что само устройство города предопределено на 90% Олимпийскими играми 2014 года. Очевидно, что генеральное планирование на тот момент было нацелено на успешное проведение Игр по стандартам, которые предъявляются Международным олимпийским комитетом.

Сегодня это уже совсем другой город, другая территория. Сейчас столь масштабных мероприятий не проводится. Настало время, чтобы наряду с сохранением олимпийского наследия и знаковых мест по-новому взглянуть на территорию: каких перемен она требует, чтобы лучше приспособить ее как для жителей, так и для туристов, и для новых категорий людей, которых мы ожидаем в связи с появлением инновационного центра и университета

Образование, как ни странно, является здесь серьезным дефицитом. В этом году вводится новый лицей на 1100 мест, детский сад на 360 мест. Фонд «Талант и успех» сейчас прорабатывает вопрос создания интерната, который позволит обеспечить долгосрочное пребывание детей здесь. Вот так, кирпичик по кирпичику, мы сейчас будем закрывать сначала базовые дефициты, свойственные для большинства муниципалитетов, и после этого переходить к развитию.

И тут мы снова говорим о создании экосистемы. Здесь уже сейчас есть большой дружный коллектив людей, которые поработали в разных местах — в инновационных и научных центрах, университетах, ведущих российских компаниях. И, имея свой уникальный опыт, они сейчас привносят свой опыт сюда, чтобы создать точку роста путем синергии знаний. Во всем мире, как известно, большая проблема в трансфере технологий. Нам кажется, что одна из наших ключевых задач — раскрыть эти возможности, «приземлить» перспективные инновационные проекты на относительно небольшой федеральной территории. Мы говорим про IT и ЖКХ, например. У нас есть проекты по умному городу, умному энергосбережению. То, что будет реализовано здесь и, что называется, «полетит», станет заметным на федеральном уровне, создаст предпосылки для того, чтобы масштабировать эти проекты отсюда и переносить в другие регионы по всей стране.

— Вы заявили, что одной из ключевых задач на этот год будет формирование генплана. Какие задачи будут ставиться перед его разработчиками, что нужно будет учесть при формировании этого документа?

— Есть несколько императивов, и все они очень важны. Очевидно, что при создании федеральной территории — знакового проекта Российской Федерации в новейшей истории — должно появиться нечто новое, привлекательное, оригинальное и свежее. Но есть и другая сторона медали. Мы должны органично вписаться в существующие регламенты, которые есть на побережье. Мы говорим и о природном наследии: с одной стороны, у нас море, с другой — горы. Сохранение этого достояния — также в приоритете, и нам нужно развивать его, а не строить за счет зеленых насаждений.

Еще одним важным принципом генерального планирования будет являться сохранение жилого массива, который сформирован на территории, чтобы планы по новому строительству, по изменению или реконструкции существующих общественных пространств не затрагивали интересы уже сложившейся жилой застройки. У нас есть сформировавшиеся микрорайоны, и мы дорожим каждым из жителей, их вкладом в наше общее дело, и будем гарантировать, что планы по реконструкции и масштабному строительству, связанным с созданием новых институций, их не коснутся.

— У Фонда «Талант и успех» есть свои жилые площади?

— Да, комплекс насчитывает порядка 5,5 тыс. номеров.

— То есть это тоже определенный актив, который можно будет использовать для размещения приезжающих специалистов?

— Он уже используется, по этому назначению в том числе. Стратегически изначально закладывалась модель, что до создания кампуса нового университета и инновационного центра эти активы используются в туристических целях, а также для пребывания специалистов и преподавателей, которые ведут образовательные программы.

Почему так? Потому что наряду с отелями фонду переданы очень крупные спортивные сооружения, которые требуют достаточно серьезных затрат на их содержание: ледовая арена «Шайба», тренировочные ледовые арены «Льдинка» и «Снежинка», «Адлер-Арена» и Главный медиацентр площадью практически 200 тыс. кв. м. Сочи — очень жаркий город, представьте, например, каковы затраты на охлаждение таких помещений для проведения мероприятий летом и сколько стоит намораживание льда на спортивных аренах.

Мы рассчитываем, что расходы на содержание объектов инфраструктуры федеральной территории, в том числе и этих спортсооружений, со временем будут дотироваться из бюджета территории. Будем постепенно уходить от коммерческого использования наших апартаментов и отелей и предоставлять их студентам, педагогам, профессорам и резидентам. Это жилье без прописки.

— Сколько сейчас человек живут на федеральной территории?

— Порядка 13–14 тыс. человек.

— Это те, кто прописан? Население будет увеличиваться?

— Я не делю на прописанных и непрописанных. Считаю, что никакого разделения между ними быть не должно. Могут быть разные правовые основания для нахождения на территории, но нам важно формировать экосистему, открытую и удобную для всех. Будем стремиться к тому, чтобы не разделять население на группы.

Но с учетом реализации наших планов по строительству можно говорить о достаточно серьезном росте количества людей, которые будут в скором времени прибывать на территорию. В десятилетней перспективе мы ожидаем около 8 тыс. студентов университета, 1–2 тыс. тех, кто будет учиться постоянно на программах допобразования, также порядка 1,5 тыс. педагогов.

В инновационном кластере, где будет создано большое количество офисов технологичных российских компаний-резидентов, ожидаем порядка 8 тыс. сотрудников, причем кто-то из них будет с семьями. ​​​​​​

Таким образом, выходим где-то на 26 тыс. вновь прибывающих плюс к тем людям, которые уже находятся на территории. Итого более 40 тыс., и это без туристов

— Если мы говорим о комплексном развитии территории, то как будет использоваться морская акватория?

— Здесь планы надо делить на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Среди краткосрочных — в Сочи уже анонсировали морское такси, нам бы хотелось поучастовать в этом проекте, чтобы жители Сочи и туристы приезжали к нам по морю и наши жители и туристы могли прокатиться в другую сторону.

— Это удобно, учитывая, что порой в высокий сезон между «большим» Сочи и Адлером бывают многочасовые пробки…

— Да, и поможет разгрузить дорогу.

Если говорить о более масштабных и системных мерах, то хочется обеспечить большую близость к воде, как это ни странно звучит для приморской территории. Есть планы расширить пляж, создать там более комфортные условия для отдыхающих. К «Сириусу» можно относиться как к храму науки, образования и культуры, но туристическую повестку никто не снимал.

Есть большой потенциал, чтобы улучшить набережную. Сейчас прорабатываем вопрос, планируем объявить конкурс на создание концепции современной набережной. Мы хотим получить свежие трендовые представления от лучших архитекторов России, как это может быть устроено и организовано, посмотреть, насколько это реалистично, и вернуться к вопросу долгосрочных мер. Хотелось бы сделать курорт мирового уровня.

«Умный» туризм, массовый спорт и кузница талантов

— Что такое «умный» туризм, который будет продвигаться на территории?

— Это одна из программ, которую сейчас развивает Фонд «Талант и успех». И вообще, надо сказать, что последнее время “Сириус” стал гораздо более открытым для населения и наших гостей, все меньше ассоциируется с образом какого-то закрытого элитного клуба.

Образовательный, или «умный», туризм — это около 30 программ, которые можно успешно пройти и получить навыки, будучи здесь на отдыхе, на каникулах. Это могут быть иностранные языки, робототехника, даже гончарное дело. Словом, целый пул интересных программ. И примечательно, что Фонд, открывая свои двери, дает возможность прикоснуться к тому, что раньше было доступно только для детей, проходящих обучение в образовательном центре. А ведь там очень серьезное оборудование — 3D-принтеры, лазерные станки. Мне кажется, здесь каждый найдет себе занятия по вкусу. Программа рассчитана на все возрасты вплоть до пенсионного.

— На территории «Сириуса» находятся и основные форумные площадки. Как будет развиваться это направление?

— Это важно и нужно, но при этом хотелось бы видеть здесь также мероприятия, которые приносят что-то федеральной территории, отражают дух и ценности «Сириуса». Чтобы не было так: приехали арендаторы, сняли площадку, провели мероприятие — и уехали. Это не про нас.

Все федеральные знаковые мероприятия, которые проходили здесь, будут проходить и дальше, мы будем рады видеть их у нас. Но есть еще задумки интересные касательно организации конгрессно-выставочной деятельности.

— Вам передано много олимпийских объектов. Как они будут использоваться?

— То, как они используются сейчас Фондом «Талант и успех», в принципе, уже является хорошим примером для дальнейшей имплементации наших планов. Уже много говорят об успехах российских молодежных хоккейных команд, а ведь подавляющее большинство их участников в разных возрастных группах проходили программы в «Сириусе». Это одна из составляющих.

Она будет продолжаться и дальше, но я также буду предлагать фонду сделать спортивные учреждения еще более открытыми, чтобы развивать массовый спорт, здоровый образ жизни.

Что касается объектов, то некоторые уже реконструируются сейчас. Планируется также строительство новых центров по дзюдо и самбо, клиники спортивной медицины. Какие-то проекты уже начинают жить своей жизнью, над какими-то, конечно, нужно еще подумать вместе, посмотреть, как их использовать.

— Стадион «Фишт» остается в ведении Краснодарского края и будет использоваться для профессионального футбола?

— Да. И мы очень рады, что ФК «Сочи» показывает достойные результате в премьер-лиге.

— Еще одной из задач федеральной территории будет развитие и сохранение культурного наследия. Что будет сделано в этой сфере?

— Мы в это вкладываем много смыслов, потому что та же Олимпиада — это часть культурного наследия. Фонд «Талант и успех» активно продвигал направление искусства на протяжении последних пяти лет с возрастающей интенсивностью: было организовано большое количество концертных мероприятий, в том числе для жителей Сочи. Ежегодно фонд проводит более 70–80 концертов.

Фонд выявлял и развивал таланты детей, причем это не академическое искусство, которое остается в стенах консерватории, а то, к чему может приобщиться, по большому счету, любой желающий. Даже в это сложное время, связанное с пандемией, была найдена возможность проводить концерты на открытом воздухе с соблюдением требований безопасности. Отрадно, что было большое количество звезд, деятелей культуры, которые с огромным энтузиазмом приезжали сюда.

Но дальше у нас откроются новые возможности с учетом строительства концертного зала. Это будет зал мирового уровня. Почему мы об этом так уверенно говорим? Потому что была проделана очень скрупулезная работа с привлечением музыкантов и дирижеров, и его строительством руководят скорее они, а не строители. Сформирован экспертный совет, в который вошли мэтры из числа самых именитых дирижеров, композиторов и музыкантов. Все они внимательно следят за строительством зала и его оснащением. Внутренняя атмосфера и качество звука будут высочайших стандартов.

Создаются два зала: на 1200 и на 300 мест — большой и малый. Но при этом само здание будет достоянием архитектуры и культуры, поскольку архитектор запланировал его таким образом, чтобы оно органично вписалось в природный горный ландшафт. Зал станет бриллиантом, украшением федеральной территории и мощным фундаментом, от которого уже сможет оттолкнуться развитие всей культуры региона.

— Вы здесь живете?

— Да. Я и семья. Невозможно сделать ничего на территории, если ты приезжаешь сюда как в командировку.

Скоро уже два года, как я здесь живу. Первые мои визиты начались с марта позапрошлого года, тогда уже стал больше погружаться в проекты инновационного центра «Сириус». Зацепило сразу — не смог устоять.

— Вы не первый год работаете в системе «Сириуса». А для вас «Сириус» — это что?

— Для меня «Сириус» — это нечто большое и перспективное, что, с одной стороны, ассоциируется с олимпийской гордостью России и спортивными достижениями, победами школьников «Сириуса» на научных олимпиадах и в творческих конкурсах, а с другой — с внедрением технологий и инновациями, чем-то очень глубоким и перспективным. В конечном итоге, и это уже третья, но, пожалуй, ключевая ассоциация, «Сириус» — это ни много ни мало — прообраз будущего России. Будущего, которое мы здесь строим все вместе!

Источник: ТАСС

Фото Дмитрий Феоктистов/ТАСС

Врио руководителя Рособрнадзора подвел предварительные итоги ЕГЭ-2020

Врио руководителя Рособрнадзора подвел предварительные итоги ЕГЭ-2020

ЕГЭ в основной период 2020 года прошел без серьезных сбоев, объективность проведения экзаменов не вызывает сомнений, результаты ЕГЭ по всем предметам не демонстрируют аномалий и незначительно отличаются от результатов прошлых лет. Принятые во время проведения экзаменов меры эпидемиологической безопасности позволили избежать всплесков распространения новой коронавирусной инфекции после проведения ЕГЭ. Об этом на пресс-конференции в ТАСС рассказал врио руководителя Рособрнадзора Анзор Музаев.

«Результаты этого года в целом не лучше и не хуже результатов прошлых лет. Колебания средних баллов по предметам от года к году в пределах двух-трех баллов являются нормальными и не говорят об улучшении или ухудшении качества образования. В целом результаты ЕГЭ в этом году незначительно отличаются от результатов за последние четыре года. Мы не видим каких-то аномальных колебаний. Это говорит о том, что ЕГЭ прошел ровно, объективность его проведения не вызывает сомнений ни в целом по стране, ни в разрезе отдельных предметов и регионов», — прокомментировал предварительные данные об итогах ЕГЭ-2020 Анзор Музаев.

Увеличение числа высокобалльников (получивших на ЕГЭ 81-100 баллов), говорит о том, что переход на дистанционное обучение во время последней четверти 2019/2020 учебного года не стал препятствием для наиболее мотивированных выпускников в успешной подготовке к сдаче экзаменов. В ходе основного периода ЕГЭ максимальные 100 баллов по двум предметам получили 533 участника, по трем предметам – 26 участников и 2 участника из Костромской области и Москвы получили 100 баллов по четырем предметам.

Количество удаленных с экзаменов за нарушения в этом году сократилось на 30% по сравнению с прошлым годом и составило 850 человек. При этом меры контроля за ходом экзаменов не ослаблялись, дополнительно был усилен корпус онлайн-наблюдателей на ЕГЭ.

В связи со сложившейся эпидемиологической ситуацией, согласно рекомендациям и требованиям Роспотребнадзора, был разработан комплекс мер эпидемиологической безопасности для экзаменационных пунктов. Итоги проведенного мониторинга показали, что все эти меры в пунктах проведения экзаменов в регионах выполнялись. «Эти меры свое действие оказали. Всплесков заражений после сдачи экзаменов среди выпускников или организаторов не произошло», — констатировал Анзор Музаев.

На участие в ЕГЭ 2020 года в основной период было заявлено порядка 713 тысяч человек, из них более 620 тысяч человек – выпускники текущего года. Количество участников ЕГЭ сократилось примерно на 10% по сравнению с прошлым годом, что в том числе связано с принятым решением о выдаче аттестатов без сдачи ЕГЭ.

Экзамен был проведен во всех 85 субъектах Российской Федерации и 53 зарубежных странах. Для проведения ЕГЭ в Российской Федерации было задействовано свыше 5,7 тысячи экзаменационных пунктов. К проведению экзаменов было привлечено свыше 280 тысяч специалистов и более 12 тысяч медицинских работников.

В дополнительный период ЕГЭ-2020, который пройдет с 3 по 8 августа, на сдачу экзаменов зарегистрировано еще около 3,5 тысячи человек. «Были опасения, что большое количество участников не сможет сдать экзамены в основной период из-за ситуации с пандемией коронавируса, поэтому было организовано две волны сдачи ЕГЭ. Эти опасения не оправдались», — рассказал Анзор Музаев.

Он подчеркнул, что во время дополнительного периода контроль за проведением экзаменов снижен не будет. Рособрнадзор продолжит проводить мониторинг соблюдения мер эпидемиологической безопасности в экзаменационных пунктах.

Врио руководителя Рособрнадзора поблагодарил все федеральные и региональные органы власти, которые помогли на высоком уровне организовать и провести ЕГЭ в непростых условиях 2020 года. «Отдельно я хочу поблагодарить всех учителей, которым в этом году выпала нелегкая ноша: рост нагрузки в связи с переходом на дистанционное обучение и прерванные отпуска для 280 тысяч организаторов, участвовавших в проведении ЕГЭ. Учителя, как и врачи, достойно прошли это непростое время и сделали все, чтобы дать возможность всем выпускникам сдать ЕГЭ и реализовать свои дальнейшие жизненный планы», — заявил Анзор Музаев.

врио губернатора Владимирской области Авдееву придется находить компромиссы с местными элитами

Возглавлявшего Владимирскую область либерал-демократа Владимира Сипягина сменил представитель ЕР Александр Авдеев. До назначения врио губернатора Авдеев работал в Госдуме и на разных должностях в муниципальной и региональной власти в Калужской области. В частности, он был замглавы Калуги, мэром Обнинска. В 2015г. Авдеев был назначен замгубернатора Калужской области. А в 2016г. он избрался в Госдуму.

По мнению экспертов, назначение врио губернатора представителя ЕР не гарантирует отсутствие конфликтов местных элит с новым главой региона. «В связи с известием об отставке Сипягина ряд общественных и политических деятелей во Владимире отметили это событие, – сказал политический аналитик Кирилл Алексеев. – Но назначение Авдеева никто так не приветствовал. И этому есть объяснение. Я полагаю, что под ударом будут те, кто входит в руководство регионального отделения ЕР, и те, кто наиболее лоялен ЕР. Потому что опыт экс-губернатора Светланы Орловой показывал, что ключевые проблемы у нее, которые находились не в публичном поле, возникали именно с ЕР. Конечно, Авдеев отличается по возрасту и по послужному списку от Орловой, но я не исключаю, что похожие процессы могут идти. Он будет заинтересован в укреплении своего влияния во Владимирской области. Поэтому никто из местных, кто претендовал на губернаторство, а в их числе называли главу Владимира Андрея Шохина, главу Мурома Евгения Рычкова, спикера заксобрания региона Владимира Кисилёва, не нужны будут Авдееву в качестве соперников даже во внутрипартийной борьбе. Я думаю, что в этот раз, в отличие от периода работы Орловой, будет более жесткий курс в отношении местной элиты».

Из­да­тель ин­фор­ма­ци­он­но­го агент­ства «Про­Вла­ди­мир» Алексей Шляпужников считает, что Авдееву придется искать компромиссы при взаимодействии с местными элитами: «Все предшественники Авдеева конфликтовали с местными элитами, когда приводили сюда свои команды. Сама по себе варяжность или неваряжность губернатора в данный момент остро не воспринимается. Все понимают, что это назначение – решение Москвы. И, с одной стороны, чем лучше у него связи в Москве, тем больше шансов привезти в регион деньги. Но если опять будут задвигаться местные элиты и вся команда будущего правительства региона будет не местной, это вызовет напряжение и породит новую скрытую войну владимирских элит с губернатором. И перед Авдеевым стоит ряд сложных задач. И это не только то, что ему оставлено тяжелое наследство в медицине, в хозяйственной части».

При этом Шляпужников считает, что на партийную принадлежность врио губернатора «ни элиты, ни избиратель не смотрят, и никакого негатива в регионе нет, что новый глава региона – единоросс, а не представитель ЛДПР или КПРФ».

По мнению Алексеева, возможность оставить Владимирскую область за представителями оппозиции отсутствовала: «Этому способствовал низкий результат ЛДПР на этих выборах. Противники Сипягина во Владимирской области постарались сделать максимум для того, чтобы результат ЛДПР был минимально возможным. Они понимали, что за этим последуют выводы в отношении него и в отношении того, кто будет губернатором. Вознеслась КПРФ, но это процесс, который шел по всей стране. Поэтому никакой речи, чтобы отдать регион коммунистам, не шло. Думаю, что при таких результатах выборов было неизбежно, что врио губернатора станет представитель ЕР. Возможно, в будущем Авдеев будет дистанцироваться от ЕР. Сейчас областным законодательством не предусмотрено самовыдвижение на выборы губернатора. Но если Авдеев посчитает нужным отделить себя от единороссовской элиты региона, то такие поправки появятся. Если он пойдет как самовыдвиженец, то в большей степени привлечет жителей региона, которые устали от партийных разборок».

Добавим, что на встрече с президентом Владимиром Путиным Авдеев заявил: «Не могу сказать, что я подробно знаю всю проблематику Владимирской области». В то же время он добавил, что «в силу работы знаком с рядом вопросов, которым необходимо в первую очередь уделить внимание: это и система здравоохранения, медицина, лекарственное обеспечение, но и, безусловно, это дополнительное развитие экономического потенциала этого региона».

Напомним, что Сипягин покинул пост губернатора Владимирской области в связи с избранием в Госдуму.

Первой федеральной территорией в России стал “Сириус” — Российская газета

По итогам голосования в статье 67 Конституции было закреплено положение о том, что в России могут быть созданы федеральные территории. Наделить округ, где находится образовательный центр, особым статусом предложил президент.

Почему был выбран “Сириус”? Владимир Путин объяснил, что власти всегда рассматривали его “не как закрытый элитный клуб для избранных, а как открытую национальную платформу работы с талантами, где сосредоточены лучшие технологии и компетенции”. И наработки центра пригодятся для всей страны. С момента создания “кузницы талантов” в 2015 году ее выпускниками стали более 40 тысяч ребят, в том числе дети с выдающимися способностями. Что представляет собой федеральная территория? Новый статус получил городской округ Сириус площадью 1,4 тыс. га и населением 12,5 тысячи жителей на побережье Черного моря. Здесь расположен основной комплекс олимпийских объектов. И именно наследие Олимпиады станет основой для развития “Сириуса”. “Там отличная инфраструктура – объекты, дороги, вокзалы, порты. И есть интеллектуальная составляющая”, – объяснил один из авторов законопроекта, глава Комитета Госдумы по госстроительству и законодательству Павел Крашенинников.

Чем отличается “Сириус” в новом статусе? Де-юре это новый вид публично-правового образования. Федеральная территория получит самостоятельные органы публичной власти. Это Совет и администрация – разрешено создавать и иные органы, если это будет предусмотрено уставом. Совет формируется на пять лет, выборы в него должны пройти не позднее 19 сентября 2021 года. После выборов Совет по представлению президента изберет главу, а до этого президент назначит в “Сириус” врио главы. Территория получит экономическую самостоятельность, собственный бюджет (он начнет формироваться с 2022 года) и имущество.

Конкретные вопросы функционирования территории будут решаться в течение пятилетнего переходного периода. Органы публичной власти “Сириуса” будут наделены широкими полномочиями, которые позволят им принимать оперативные решения. Власти территории смогут принимать акты в целях создания благоприятных условий для научно-технологического развития, образовательной и иной деятельности. В исключительной компетенции Совета – утверждение стратегии социально-экономического развития территории. Правда, местным властям не дадут право законодательной инициативы на федеральном уровне. Кроме того, “Сириус” не станет отдельным избирательным округом – останется частью соответствующего Краснодарского округа.

Что даст создание такой территории России? На основе нынешнего “Сириуса” будет создан современный инновационный, научный, образовательный и туристический центр. При этом “Сириус” не будет закрытым городом и “государством в государстве”, подчеркнул Павел Крашенинников. Этот федеральный центр будет работать на всю страну. Создание в РФ такой территории позволит привлекать молодежь в науку, образование и культуру, считает глава комитета.

Его соавтор, глава Комитета Совфеда по конституционному законодательству и госстроительству Андрей Клишас добавил, что благодаря созданию в “Сириусе” уникальных условий для образования государство получит новое поколение высококлассных специалистов. Наиболее успешные проекты “Сириуса”, считает сенатор, будут использоваться и в других регионах России.

“Сириус” будет сиять для всей страны, но и об интересах жителей территории не забудут. Ведь предусмотренная законом система органов власти позволит обеспечить реализацию их интересов, заверил Клишас.

Новости – Департамент здравоохранения Владимирской области

Коронавирус: бюллетень от 14 января

Из них 38 − во Владимире, 23 − в Коврове, 20 − в Муроме, 15 − в Александрове, 11 − в Вязниках, 10 − в Кольчугино, 9 − в Суздале, по 7 − в Киржаче и Петушках, 6 − в Гусь-Хрустальном, по 5 − в Гороховце и Меленках, 3 − в Юрьеве-Польском, 2 − в Радужном, по 1 − в Камешково, Красной Горбатке и Судогде. Эти данные приводит региональное управление Роспотребнадзора. Всего во Владимирской области зарегистрировано 83 678 случаев заболевания: 19 697 − во Владимире, 9365 − в Муроме, 9313 − в Гусь-Хрустальном, 8016 − в Коврове, 4533 − в Александрове, 4023 − в Петушках, 3672 − в Кольчугино, 3558 − в Вязниках, 3448 − в Юрьеве-Польском, 3444 − в Суздале, 2799 − в Киржаче, 2601 − в Собинке, 2112 − в Меленках, 1891 − в Гороховце, 1789 − в Камешково, 1470 − в Красной Горбатке, 1092 − в Судогде, 855 − в Радужном. По состоянию на 14 января в медорганизациях региона действуют 1402 койки для пациентов с новой коронавирусной инфекцией. 61,1 процента из них занято (857), свободно 545 коек. 75 694 пациента с Covid-19 в регионе выздоровели, в том числе за минувшие сутки – 301 человек. За период наблюдения в области отмечено 2992 летальных случая. Статистика по умершим формируется только после проведения всех необходимых исследований. Департамент здравоохранения Владимирской области напоминает: на территории Российской Федерации действует обязательный масочный режим. При выходе из дома не забудьте надеть маску. Соблюдайте правила личной гигиены: чаще мойте руки с мылом, используйте дезинфицирующие средства для рук; не касайтесь рта, носа или глаз немытыми руками; регулярно обрабатывайте антисептиком поверхности и устройства, к которым часто прикасаетесь. Если вы заболели или почувствовали себя плохо, воздержитесь от посещения поликлиники и вызовите врача на дом. Во Владимирской области, как и во всех регионах страны, работает Единый номер 122 по вопросам новой коронавирусной инфекции. Единый номер вызова экстренных оперативных служб, в том числе скорой медицинской помощи, – 112. Единый круглосуточный телефон социальной помощи – 8 (800) 450-01-21 или (4922) 36-28-33. В области продолжается массовая вакцинация от Covid-19. Первый ее этап прошли 592 739 жителей региона, второй – 570 530. Запись на вакцинацию открыта на Едином портале госуслуг www.gosuslugi.ru, на портале электронной регистратуры Владимирской области lk.miac33.ru и по Единому номеру 122 по вопросам новой коронавирусной инфекции. Также записаться на прививку можно, обратившись очно в регистратуру поликлиники по месту жительства. Напоминаем, что пункты вакцинации открыты не только в будние дни, но и по выходным.”> По состоянию на 11.00 14 января 2022 года во Владимирской области лабораторно подтверждено 164 новых случая заболевания Covid-19. Из них 38 − во Владимире, 23 − в Коврове, 20 − в Муроме, 15 − в Александрове,…

Ожидаемая победа. Врио главы Чувашии выиграл выборы | ПОЛИТИКА

Новым главой республики официально становится Олег Николаев. Врио губернатора набрал более 75% голосов избирателей, и эту победу можно назвать очень убедительной. 

Пошёл на рекорд

Собственно говоря, в том, что победу на выборах одержит именно Олег Николаев, никто не сомневался. На должность врио он был назначен Кремлём – а значит, ему доверяет президент России, а вместе с ним и весь консервативный «путинский» электорат. Кроме того, хотя Николаев шёл на выборы как самовыдвиженец, но ему оказывали поддержку сразу три политические партии – правящая «Единая Россия», родная для Николаева «Справедливая Россия», а также «Родина». На врио также работал весь административный ресурс, и в таких условиях победа на голосовании становилась формальностью. Интрига была лишь в конкретных цифрах, а также в том, какая явка будет зафиксирована по итогам голосования.

Напомним, что Николаев уже не в первый раз участвовал в выборах главы региона. В 2015 году он занял второе место, уступив тогдашнему врио Михаилу Игнатьеву и набрав чуть более 15% голосов. Поэтому нынешний результат для Николаева – своеобразный рекорд: он получил фактически в 5 раз больше голосов, чем на выборах 2015 года. И такое доверие избирателей даже нельзя назвать в полной мере «авансом» – всё-таки Николаев руководит республикой с конца января, а значит, люди уже успели посмотреть на его деловые качества и оценить их. Однако в любом случае результат почти триумфальный, а значит, это доверие надо будет оправдать.

«Олег Николаев сейчас в двух ипостасях – он действующий руководитель региона и кандидат на пост главы на этих выборах. Всегда есть электорат, который голосует за власть. Можно назвать это бонусом. В то же время многие годы Николаев был в оппозиции к власти и имеет своих сторонников. Возможно, слияние этих факторов и дало такой результат. Учитывая этот высокий процент, можно утверждать, что у жителей есть запрос на обновление, что люди ждут нового лидера. Вообще, Россия – страна персонифицированной политики – голосуют и выбирают личность. Данных по нарушениям у нас нет. Я постоянно мониторил этот момент», – прокомментировал итоги голосования кандидат политических наук, эксперт фонда «Либеральная миссия» Александр Кынев.

Неубедительное выступление

Что касается конкурентов Олега Николаева, то выступление Александра Андреева из КПРФ и Константина Степанова от ЛДПР надо признать неубедительным. Андреев набрал всего 10% голосов, и этот результат хуже, чем у его предшественника, баллотировавшегося на выборах главы Чувашии в 2015 году – тогда коммунист получит почти 13% голосов избирателей.

Результат кандидата от ЛДПР за это же время формально вырос – в 2015 у представителя партии Жириновского было 3,35%, а в этот раз Степанов получил 5%, но понятно, что это рост в районе статистической погрешности. Очевидно, что ни одному из оппонентов Николаева не удалось собрать «под себя» голоса протестного электората и результаты голосования за этих кандидатов лишь отразили лояльность к партийному бренду.

Выборы в горсовет

Партией большинства в городском Собрании Чебоксар нового созыва станет «Единая Россия». Однако будут звучать и голоса представителей других политсил. По партийным спискам «единороссы» взяли только треть мандатов (35,51%), а КПРФ – 16,49%, ЛДПР – 13,11%, «Справедливая Россия» – 12,34%, «Партия пенсионеров» – 9,27%. Но при этом по одномандатным избирательным округам представители «Единой России» получают 20 мандатов, и лишь в одном округе лидирует представитель «Справедливой России».

Так что, с одной стороны, дискуссии в горсовете обязательно будут, с другой – у «партии власти» будет необходимое большинство для принятия любых важных решений. Сможет ли избранный при поддержке «Единой России», но при этом тесно связанный со «Справедливой Россией» глава Чувашии опираться в своей работе, связанной с Чебоксарами, на депутатов-«единороссов», покажет самое ближайшее время.

Скромный результат кандидата от ЛДПР Константина Степанова можно объяснить и тем, что с ним соперничал выдвиженец от «Партии пенсионеров за социальную справедливость» Николай Степанов. Он получил 3,5% голосов, и не исключено, что некоторые избиратели просто запутались в этих двух однофамильцах. Впрочем, возможно, дело обстоит наоборот — и это кандидат от ЛДПР отобрал те голоса, которые в противном случае отошли бы к «пенсионерам». В любом случае даже в сумме оба Степанова не смогли бы догнать даже занявшего второе место коммуниста.

Анализ VRIO – Стратегический менеджмент

Рисунок 4. 2 VRIO и относительная производительность фирмы

Ценный?	Редкий?	Трудно подражать?	Поддерживается организацией?	Влияние на конкуренцию	Перформанс Манс
№	—–	—	Да	Конкурентное преимущество	Ниже нормы
Да	№	—		Конкурентный паритет	Обычный
Да	Да	№		Временное конкурентное преимущество	Выше нормы
Да	Да	Да		Устойчивое конкурентное преимущество	Выше нормы

Учитывая, что почти все, чем обладает фирма, можно считать ресурсом или способностью, как вы должны попытаться сузить круг ключевых компетенций и объяснить, почему производительность фирмы различается? Чтобы привести к устойчивому конкурентному преимуществу, ресурс или способность должны быть ценными, редкими, неповторимыми (нет заменителей) и принадлежать организации, несмотря на то, что их имитация требует больших затрат времени, денег или и того, и другого. Эта структура VRIO является основой для внутреннего анализа. VRIO — это аббревиатура от «ценный», «редкий», «неподражаемый» и «организация» (например, принадлежит организации ).

Если вы спросите менеджеров, почему их фирмы преуспевают, а другие — плохо, наиболее распространенным ответом, скорее всего, будет «наши люди». Но это действительно не полный ответ. Это может быть началом ответа, но вам нужно копнуть глубже — что особенно ценного в «наших людях»? Почему у конкурентов нет похожих людей? Почему конкуренты не переманили наших людей? Или дело в том, что есть что-то особенное в организации, которая выявляет в людях лучшее? Такого рода вопросы составляют основу VRIO и позволяют понять, почему одни ресурсы помогают компаниям больше, чем другие.

Кроме того, ваша способность определить, есть ли у организации ресурсы VRIO, также, вероятно, объяснит их конкурентное положение. На рисунке вы можете видеть, что производительность фирмы по сравнению с аналогами в отрасли, вероятно, будет варьироваться в зависимости от уровня, на котором ресурсы, возможности и, в конечном счете, основные компетенции удовлетворяют критериям VRIO. Далее исследуются четыре критерия.

Ценный

Ресурс или способность считаются ценными, если они позволяют фирме использовать возможности или сводить на нет угрозы в окружающей среде.Если ресурс не позволяет фирме свести к минимуму угрозы или использовать возможности, он не улучшает конкурентную позицию фирмы. Фактически, некоторые ученые предполагают, что владение ресурсами, не отвечающими критерию ценности VRIO, на самом деле ставит фирму в невыгодное положение с точки зрения конкурентоспособности.

Пример 4.5 Создание значения

Разветвленная сеть железнодорожного имущества и оборудования Union Pacific на побережье Мексиканского залива в США ценна тем, что позволяет компании предлагать экономичный способ транспортировки химических веществ.Поскольку побережье Мексиканского залива является воротами для большей части химического производства в Соединенных Штатах, сеть железных дорог позволяет фирме использовать рыночные возможности. Контроль Delta над большинством выходов на посадку в международном аэропорту Цинциннати/Северный Кентукки (CVG) дает ей значительное преимущество на многих рынках. Путешественники со всего мира уже 10 лет подряд оценивают CVG как один из лучших аэропортов по обслуживанию и удобству. Обладание этим ресурсом позволяет Delta минимизировать угрозу конкуренции в этом городе.Дельта контролирует авиаперевозки в этом желательном узловом городе, а это означает, что этот актив (ресурс) имеет значительную ценность.

Заработай кредит, добавь свой пример!

Редкий

Ресурс считается редким просто в том случае, если он не широко используется другими конкурентами. Из всех критериев VRIO по этому, вероятно, проще всего судить. Например, торговая марка Coke ценна, но большинство конкурентов Coke (Pepsi, 7Up, RC) также имеют широко известные торговые марки, что делает ее не такой уж и редкой.Конечно, бренд Coke может быть самым узнаваемым, но в данном случае это делает его более ценным, а не более редким.

Фирма, которая обладает ценными ресурсами, которые не являются редкими, не находится в положении преимуществ по сравнению с конкурентами. Скорее, ценные ресурсы, которыми обычно владеют многие конкуренты, просто позволяют фирмам быть на одном уровне с конкурентами. Однако, когда фирма сохраняет за собой ценные ресурсы, которые редко встречаются в отрасли, она получает конкурентное преимущество по сравнению с фирмами, которые не владеют такими ресурсами.Они могут быть в состоянии использовать возможности или сводить на нет угрозы способами, которые не смогут сделать те, у кого нет ресурсов. Виртуальный контроль Delta над воздушным движением через Цинциннати дает ей ценный и редкий ресурс на этом рынке.

Насколько редкими должны быть ресурсы, чтобы фирма имела конкурентное преимущество? На практике на этот вопрос сложно ответить однозначно. В двух крайних случаях (т. е. ресурсом владеет одна фирма или им владеют все фирмы) концепция интуитивно понятна.Если только одна фирма обладает ресурсом, она имеет значительное преимущество перед всеми остальными конкурентами. Однако соблюдение условия редкости не всегда требует исключительного владения. Когда только несколько фирм обладают ресурсом, они будут иметь преимущество перед остальными конкурентами. Например, Toyota и Honda способны производить автомобили высокого качества по относительно низкой цене. Их продукция регулярно превосходит продукцию конкурирующих фирм как в краткосрочных, так и в долгосрочных рейтингах качества.Таким образом, критерий редкости требует, чтобы ресурс не был широко распространен в отрасли. Это также предполагает, что чем более эксклюзивный доступ фирмы к особо ценному ресурсу, тем больше выгода от его обладания.

Пример 4.6 Редкий ресурс

В гонке за первое место с технологией 5G конкуренты изо всех сил пытаются выиграть заявки на новый беспроводной высокочастотный спектр. Федеральная комиссия по связи в апреле 2019 года объявила о своем третьем и крупнейшем аукционе сетей пятого поколения, которые обещают значительное увеличение скорости загрузки данных по сотовым сетям.Белый дом считает, что обслуживание в сельской местности и безопасность 5G необходимы для сохранения конкурентоспособности страны для миллиардов устройств Интернета вещей (IoT), таких как автономные автомобили и промышленные датчики. В последние месяцы США и Китай ввели тарифы друг против друга, и поскольку американские компании не производят основные сети коммутаторов, новая сеть будет зависеть от европейских компаний Nokia и Ericsson.

Источник: New York Times, Трамп объявляет о плане 5G, поскольку Белый дом взвешивает запрет Huawei, Zeqing Liu, 2019Sp

Неподражаемый

Неподражаемый (противоположный имитируемому) ресурс трудно имитировать или создать готовые заменители.Ресурс является неповторимым и незаменимым, если другой фирме трудно его приобрести или заменить чем-то другим. Ценный и редкий ресурс или способность будет давать конкурентное преимущество до тех пор, пока другие фирмы не завладеют этим ресурсом или его близкой заменой. Если ресурс является ценным и редким и отвечает за конкурентное преимущество лидера рынка, вполне вероятно, что конкуренты, которым не хватает ресурсов или возможностей, сделают все возможное, чтобы получить этот ресурс или возможности самостоятельно.Это приводит нас к третьему критерию — неподражаемости. Понятие имитации включает в себя любую форму приобретения недостающего ресурса или замены аналогичным ресурсом, обеспечивающим эквивалентные выгоды. Критерий, который необходимо учитывать, заключается в том, сталкиваются ли конкуренты с недостатком затрат при приобретении или замене отсутствующего ресурса. Существует множество способов, которыми фирмы могут приобрести ресурсы или возможности, которых им не хватает.

Пример 4.7 Неповторимый

Планшетные компьютеры существуют уже много лет, но только после появления iPad рынок наконец-то взлетел.Apple разработала то, что трудно успешно имитировать, и это может быть доказано количеством подделок и имитаций iPod, iPad и MacBook, которым не удалось завоевать большую долю рынка.

Источник: Кристофер С. Пенн, Какова основная компетенция вашего бизнеса?, Fa

, 2018 г.

Как отмечает исследователь стратегии Скотт Галлахер:

Это, пожалуй, самый сложный критерий для изучения, потому что при наличии достаточного количества времени и денег можно сымитировать практически любой ресурс. Даже патенты действуют всего 17 лет, и их можно изобрести за еще меньшее время. Поэтому один из способов подумать об этом — сравнить, сколько времени, по вашему мнению, потребуется конкурентам, чтобы имитировать или заменить этот ресурс чем-то другим, и сравнить его со сроком полезного использования продукта. Еще один способ помочь определить, является ли ресурс неповторимым, — это почему/как он появился. Неповторимые ресурсы часто являются результатом исторических, неоднозначных или социально сложных причин. Например, армия США заплатила за кока-колу за строительство заводов по розливу по всему миру во время Второй мировой войны.Это пример истории, создающей неповторимый актив. Как правило, нематериальные (также называемые неявными) ресурсы или возможности, такие как корпоративная культура или репутация, очень трудно воспроизвести, и поэтому они неподражаемы.

Организация

Четвертый и последний критерий VRIO, который определяет, является ли ресурс или способность источником конкурентного преимущества, признает, что простое владение или контроль необходимы, но недостаточны для получения преимущества. Фирма также должна иметь организационные возможности для использования ресурсов.Подумайте об этом с точки зрения того, владеет ли организация возможностями. В качестве альтернативы, подумайте о собственности организации с точки зрения того, сколько будет стоить копирование возможности с точки зрения времени или денег, или того и другого.

Пример 4.8 Организация

Важнейшей частью успеха Apple является их организационная структура. Они используют преимущества иерархической организационной структуры, которая является традиционной структурой, наблюдаемой во многих организациях. Тремя основными характеристиками этой структуры являются иерархия спиц и колес, подразделения, основанные на продуктах, и слабая функциональная матрица.Хотя это дает им сильный организационный контроль, это также ограничивает организационную гибкость, и другие корпорации должны учитывать это при выборе организационной структуры.

Источник: Seeking Alpha, Ресурсы подхода: сдерживаются высокими фиксированными затратами, 2018Fa

Вопрос организации широк и охватывает многие аспекты деятельности фирмы, но по существу означает, что фирма способна получить любую ценность, которую могут создать ресурсы или возможности. Организация, по существу та же форма, что и в структуре P-O-L-C, охватывает такие характеристики фирмы, как системы контроля, отношения отчетности, политику вознаграждения и управленческий интерфейс как с клиентами, так и с функциями добавления ценности в фирме.

Ценный, но широко распространенный ресурс приводит к конкурентному паритету для фирмы только в том случае, если они также обладают возможностями для использования этого ресурса. Точно так же фирма, владеющая ценным и редким ресурсом, не получит конкурентного преимущества, если не сможет эффективно использовать этот ресурс.

Многие фирмы имеют ценные и редкие ресурсы, которые они не могут использовать (вопрос имитации не актуален, пока фирма не использует ценные и редкие ресурсы). Например, в течение многих лет у Novell было значительное конкурентное преимущество в компьютерных сетях, основанное на ее основном продукте NetWare.В высокотехнологичных отраслях, чтобы оставаться на вершине, требуются постоянные инновации. Упадок Novell в середине-конце 1990-х заставил многих предположить, что Novell не может внедрять инновации перед лицом меняющихся рынков и технологий. Однако вскоре после того, как новый генеральный директор Эрик Шмидт прибыл из Sun Microsystems, чтобы попытаться оздоровить фирму, он пришел к другому выводу. Шмидт прокомментировал: «Я иду по коридорам Novell и восхищаюсь невероятным потенциалом инноваций здесь. Но у Novell в прошлом были трудности с превращением инноваций в продукты на рынке.Позже он сказал нескольким ключевым руководителям, что, похоже, компания страдает от «организационного запора». Казалось, что у Novell все еще есть инновационные ресурсы и возможности, но им не хватает организационных возможностей (например, в области разработки продуктов и маркетинга), чтобы своевременно вывести эти новые продукты на рынок.

Пример 4.9 Пример основной компетенции (VRIO)

Компания, теперь известная как RTW Retailwinds, начала продвигать знаменитые бренды, включая Кейт Хадсон, что теперь является частью их основной компетенции, поскольку они продолжают расширяться. Линейка продуктов Kate Hudson, а также любые будущие знаменитые бренды ценны, редки и подражательны в рамках тех же стандартов качества, и другим розничным торговцам может быть трудно копировать через тех же знаменитых партнеров. RTW является одним из крупнейших омниканальных ритейлеров для женщин и будет только расти.

Источник: Dayton Daily News, Магазин женской одежды с местным присутствием продвигается вперед со сменой названия, Ариадна Арчибальд, 2018 г. Fa

SWOT и VRIO

Как вы уже знаете, многие ученые ссылаются на основные компетенции.Основная компетенция — это просто ресурс, возможность или набор ресурсов и возможностей, которые представляют собой VRIO. Хотя ресурсы VRIO являются лучшими, они довольно редки, и успешные фирмы нередко представляют собой просто комбинации большого количества ресурсов и возможностей VR_O или даже V__O. Напомним, что даже ресурс V _ _ O можно считать сильной стороной традиционного SWOT-анализа.

VRIO Framework: что это такое и как его эффективно использовать

VRIO Framework — это структурированный подход к реалистичному анализу внутренней среды организации. Это часть более крупного набора инструментов, называемых инструментами ситуационного анализа. Эти инструменты в основном используются на начальном этапе разработки и обновления стратегического плана, но при правильном использовании они также могут помочь определить стратегическое направление и направить реализацию стратегического плана.

Все инструменты ситуационного анализа были разработаны, чтобы помочь организации более честно оценить свои сильные и слабые стороны по сравнению с другими организациями, условиями окружающей среды и/или внутренними возможностями.Если проводятся честные оценки, то руководство организации может составить реалистичную картину организации и может использовать эту информацию для разработки стратегий развития и укрепления конкурентных преимуществ с течением времени.

Наиболее известным из инструментов ситуационного анализа является SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы). Многие организации в начале процесса планирования проводят SWOT-анализ, поскольку это сбалансированный подход к рассмотрению внутренних (сильных и слабых сторон) и внешних (возможностей и угроз) факторов, составляющих конкурентную среду организации. Проблема с SWOT заключается в том, что его фокус широк, и из-за этого люди могут упустить важные факторы окружающей среды. Кроме того, поскольку SWOT-анализ стал настолько распространенным в циклах планирования, многие проводят его как процесс «галочки» вместо серьезного анализа организации.

Чтобы лучше сфокусировать ситуационный анализ на проблемах, которые имеют значение для организации, был разработан ряд более конкретных и целенаправленных инструментов. Наиболее известными инструментами, ориентированными на внешние факторы, являются анализ пяти сил Портера, который предлагает организациям рассматривать рынок с точки зрения потенциала для новых участников, покупательской способности, власти поставщиков, конкурентного соперничества и угроз замещения, а также анализ PESTLE, который предлагает организациям учитывать политические , экономические, социальные/культурные, технологические и правовые факторы при анализе внешней среды.

В отличие от анализа пяти сил и PESTLE, анализ VRIO фокусируется на внутренних факторах организации. Анализ VRIO предлагает пользователю рассмотреть внутреннее конкурентное преимущество своих ключевых ресурсов, используя для анализа четыре линзы. Эти линзы включают в себя ценность ресурса, насколько он редок, если он неповторим, и насколько фирма организована для использования ресурса в своих интересах. Этот анализ прост для понимания и прост в использовании. Если люди честны, анализ VRIO — эффективный способ оценить ресурсы организации.Это также дает ценную информацию о конкурентоспособности организации.

Анализ VRIO сосредоточен на организационных ресурсах. Организационные ресурсы с экономической точки зрения – это земля, труд и капитал, которыми владеет организация. С практической точки зрения к ним относятся работники (уникальные знания, навыки или ценовые преимущества), интеллектуальная собственность, местоположение, производственные процессы, эксклюзивные контракты или отношения, уникальные маркетинговые подходы, коммерческая тайна, доступ к капиталу или инвесторам или другие идентифицируемые ресурсы.

Инструмент анализа VRIO лучше всего использовать в рамках структуры VRIO, где руководство не только идентифицирует и оценивает ресурсы, но и использует эту информацию о «текущем состоянии» для определения будущих целей в отношении ресурсов. Ключевым моментом является разработка планов и действий, которые формируют или развивают ресурсы для достижения этих целей.

Первым шагом в разработке структуры VRIO является определение ключевых ресурсов, которыми обладает организация. Это можно сделать в ходе мозгового штурма или другого процесса, когда руководство и ключевые заинтересованные стороны определяют, что они считают ключевыми материальными, нематериальными и смешанными ресурсами в организации.Материальные ресурсы — это физические ресурсы, к которым можно прикасаться, формировать и перемещать, например физическое местоположение или оборудование. К нематериальным ресурсам относятся такие вещи, как интеллектуальная собственность, коммерческая тайна, организационная культура или убеждения и ценности. Смешанные ресурсы — это ресурсы, в которых есть как материальные, так и нематериальные элементы, такие как фирменный стиль. У бренда может быть физический компонент, но есть и нематериальный аспект, если люди сильно относятся к тому, что бренд означает в их сознании.

После того, как ресурсы определены, следующим шагом будет оценка этих ресурсов через четыре линзы. Некоторые люди могут начать с линз и попытаться определить ресурсы, подходящие для каждой категории. Процесс можно проводить и таким образом, но, начав с чистого листа бумаги и сначала составив список ключевых ресурсов, руководство организации может более полно понять, действительно ли ресурсы, которыми обладает фирма, являются ценными, или это то, что нужно каждому игроку в бизнесе. промышленность должна обладать.Другими словами, ресурсы на самом деле являются «столовыми ставками», а не конкурентными преимуществами.

Рассмотрим четыре линзы более подробно.

Линза VRIO Framework 1: ценная

Чтобы ресурс был ценным, он должен создавать силу для организации по отношению к другим организациям. Если у компании есть лучший процесс, более широкий доступ к поставкам сырья, лучшая цепочка поставок, более высокая узнаваемость бренда, лучшая репутация, признанная в отрасли, более подготовленные или квалифицированные сотрудники, уникальное местоположение, более низкие затраты на производство. производство, уникальный или эксклюзивный контракт с клиентом или другой положительный фактор или признание, то это ценно.Следует отметить, что во многих случаях ценность ресурса снижается по мере того, как конкуренты копируют или развивают свои собственные ресурсы. Руководству может быть полезно установить временные рамки, в течение которых ресурс будет сохранять ценность. В некоторых случаях это легко. Например, если у вас есть эксклюзивный пятилетний контракт с клиентом, значение равно пяти годам. В других случаях вам может потребоваться определить, сколько времени потребуется, прежде чем другие получат аналогичный или замещающий ресурс, что снизит ценность вашего ресурса.

Объектив VRIO Framework 2: редкий

Ресурс является редким, если его нелегко купить на открытом рынке конкурентам, или запас этого ресурса ограничен, и ваша организация контролирует наибольшую долю. Это также может быть редко, если на рынке много конкурентов, и только некоторые из них имеют этот ресурс. Примером этого может быть сертификация или рейтинг, при котором присуждается только определенное количество сертификатов. Другие примеры могут включать большое количество работников с определенным опытом, когда на более крупном рынке имеется ограниченное предложение работников с таким опытом.Следует отметить, что со временем некоторые ресурсы становятся все более редкими по мере увеличения дефицита из-за спроса, в то время как другие становятся менее редкими, потому что высокий спрос на что-то в дефиците имеет тенденцию к увеличению производства или доступности.

 

Линза VIRO Framework 3: неповторимая

Неподражаемый ресурс, если нет заменителя по разумной цене или он не может быть легко и быстро воспроизведен другими. Интеллектуальная собственность попадает в эту категорию.В качестве примеров также можно привести выгодное расположение или революционный производственный процесс, который было бы трудно воспроизвести. Сюда же можно отнести сильный и уважаемый бренд или репутацию, а также высокую культуру. Например, предположим, что компания из-за репутации и культуры организации имеет сильный пул кандидатов и низкую текучесть кадров. У него есть 100 претендентов на каждую вакансию, когда средний показатель по отрасли составляет 30, а текучесть кадров составляет 10 процентов, а средний показатель по отрасли составляет 15 процентов.Маловероятно, что конкуренты смогут быстро и легко дублировать этот ресурс. Это создает сильное конкурентное преимущество и неповторимый ресурс для организации.

Линза VRIO Framework 4: организованная

Организованная линза заставляет руководство задаваться вопросом: «Настроены ли мы для того, чтобы в полной мере использовать наши ценные, редкие или неповторимые ресурсы?» Если политики, процессы и среда не структурированы таким образом, чтобы извлекать выгоду из ресурсов, то организация будет эффективно максимизировать ценность ресурсов, которыми она обладает. В этом случае организации необходимо будет изменить свою направленность, чтобы в полной мере использовать ресурсы. Например, организация может иметь патент на продукт, но иметь дорогостоящий производственный процесс или плохо развитую цепочку поставок, или организация может иметь эксклюзивный контакт, но не может выполнить контрактные требования из-за внутренних процессов. В обоих этих случаях организация обладает ключевыми ресурсами, но не может эффективно работать.

Еще несколько факторов, которые следует учитывать в отношении ресурсов.Ресурсы могут быть основаны на силе нескольких объективов. Если существует ценный, редкий и неповторимый ресурс, и фирма организована таким образом, чтобы использовать эти ресурсы в своих интересах, организация имеет сильное конкурентное преимущество, основанное на этом ресурсе. Эта ситуация может привести к тому, что организация окажется в «голубом океане», где конкурентов относительно мало или совсем нет. Это идеальная ситуация для организации.

Конкурентные преимущества со временем меняются. У других организаций на рынке могут быть планы, позволяющие обойти ресурсы, которыми вы владеете.В этом случае конкурентное преимущество может быстро смениться конкурентным недостатком. Двумя типичными примерами этого являются переход от аналоговых к цифровым сотовым телефонам и переход от пленочной фотографии к цифровой фотографии. В обоих случаях фирмы с преимуществом в ресурсах оказались в невыгодном положении, когда рынок изменился.

Понимания состояния ваших ресурсов сегодня недостаточно. Чтобы воспользоваться преимуществами анализа VRIO, еще многое предстоит сделать. Одно упражнение — посмотреть на выравнивание.Являются ли ресурсы, определенные как ключевые, теми, которым организация уделяет наибольшее внимание, или большая часть времени и усилий организации сосредоточена на ресурсах, которые не вносят вклад в конкурентное преимущество организации? Если это так, необходимо внести изменения, чтобы сосредоточиться на ключевых ресурсах.

Следующим шагом в разработке структуры VRIO является рассмотрение организации в какой-то момент в будущем (два-три года) и вопрос: «Какими мы хотим видеть наши ключевые ресурсы и насколько ценными, редкими и неповторимыми они должны быть? Каким образом мы будем организованы, чтобы воспользоваться всеми преимуществами?» Чем точнее и конкретнее будут ответы на эти вопросы, тем лучше.Ответы на эти вопросы помогут определить будущие состояния стратегического плана.

Руководство также должно учитывать вероятные действия конкурентов. Анализ VRIO также может быть выполнен для ключевых конкурентов как в отношении текущих ресурсов, которыми они располагают, так и в отношении того, где они могут получить эти ресурсы и/или разработать новые ресурсы в будущем. Если организация не рассматривает то, что делают конкуренты, как ресурс, который считался ключевым, конкурентное преимущество может оказаться таковым.

Последним шагом для включения структуры VRIO в процесс планирования является определение и развитие владельцев ключевых ресурсов, а также разработка планов и действий по доведению ресурсов до будущего состояния. Это позволяет включать ключевые ресурсы в более широкий стратегический план организации по мере его разработки и выполнения.

Исполнительная часть является ключевой. Владельцам ресурсов потребуется объединить команды, необходимые для разработки ключевых ресурсов, и им придется отслеживать и обновлять прогресс в направлении будущего состояния.Если возникают проблемы с ходом выполнения, их необходимо решить или изменить ключевые ресурсы. Необходимо постоянное бдение.

Выводы анализа VRIO

Анализ VRIO и более широкая структура VRIO — отличные подходы к информированию и совершенствованию процесса стратегического планирования. Если все сделано правильно, организация может точно определить текущие и будущие ключевые ресурсы и разработать планы, которые при выполнении превзойдут конкурентов.Понимание, полученное с помощью этой схемы, может сфокусировать ключевые заинтересованные стороны на том, что действительно важно в организации, и помочь людям избавиться от ресурсов, которые уже не так важны.

VRIO Framework: что это такое, советы и преимущества

Понимание того, как воспользоваться своим конкурентным преимуществом, является важным шагом для любого бизнеса, и использование платформы VRIO — проверенный способ сделать это. Этот шаблон помогает компаниям понять свою уникальную ценность и то, что они могут сделать, чтобы максимально использовать свой потенциал.

В этой статье мы дадим определение структуре VRIO, поговорим о преимуществах и ограничениях, а также обсудим различия с популярным SWOT-анализом.

Определение инфраструктуры VRIO

Каждая компания создана для того, чтобы предлагать целевому рынку определенные преимущества или ресурсы. Структура VRIO — это внутренний анализ, который помогает компаниям определить преимущества и ресурсы, дающие им конкурентное преимущество.

Структура VRIO — это аббревиатура различных показателей успеха, относящихся к вашему бизнесу.Он включает в себя ценность, редкость, подражательность и организацию.

Эти четыре категории являются маркерами уникальной ценности и ресурсов, которыми характеризуется ваш бизнес, а анализ их данных помогает выявить долгосрочные преимущества для вашей организации.

Как только вы глубоко поймете свою уникальную ценность и то, как ваши ресурсы помогают реализовать ее, вы можете приступить к разработке стратегии, как ваш бизнес может извлечь выгоду из этого конкурентного преимущества, и создать устойчивый план для достижения успеха.

Когда вы думаете о своей уникальной ценности, важно подчеркнуть тот факт, что устойчивый успех требует качеств, которые не могут быть легко воспроизведены или интегрированы вашими конкурентами. Способность поддерживать конкурентное преимущество имеет решающее значение для вашего успеха, и для этого требуется тонкое понимание того, почему вы важны и уникальны.

Сбой инфраструктуры VRIO

VRIO Framework — это четырехсторонний анализ ресурсов организации и показателей устойчивого успеха. Четыре основных фактора, на которых он фокусируется, — это ценность, редкость, подражание и организация. Все эти категории важно понимать при анализе вашего бизнеса на предмет маркеров успеха, и они составляют основу структуры VRIO.

При использовании платформы VRIO вы определите каждую из этих переменных для своего бизнеса или бизнес-модели, которую вы анализируете. Основная цель структуры VRIO — идентифицировать эти элементы, и как только вы это сделаете, вы сможете задать более конкретные вопросы, чтобы узнать о них больше подробностей.

Идентификация важна для этой структуры, потому что, если вы не можете определить одну из этих переменных, это признак того, что вам следует переосмыслить некоторые из предыдущих шагов или вернуться и провести дополнительное исследование общей идеи, которую вы анализируете. При этом давайте разберем, что означает каждая переменная в структуре VRIO.

Значение

Ценность связана с конкретными потребностями, которые определяют ваш продукт/услугу, и возможностями, которые вы предоставляете. Вот несколько хороших вопросов, которые можно задать здесь: 

• Какие конкретные возможности вы предоставляете клиентам?
• Какие ценные ресурсы вы предоставляете клиентам?

Ваш ответ на эти вопросы должен подчеркивать продукт/услугу вашей организации или спрос, лежащий в основе потребностей ваших клиентов.При установлении ценности важно думать не только о том, какова ваша ценность, но и о том, почему ваши клиенты нуждаются в вас и почему они выбирают именно ваше решение, а не то, что предлагают конкуренты.

Если вы не можете определить ценность, предоставляемую вашей организацией, вам необходимо переосмыслить ценность, которую вы надеетесь предоставить, и направить свои ресурсы на достижение этой цели.

Редкость

Редкость связана с доступностью ваших ресурсов и их доступностью для ваших конкурентов. Вот некоторые наводящие вопросы для этого раздела:

• Какие труднодоступные ресурсы есть в вашем распоряжении?
• Какие уникальные возможности вы предоставляете?
• Какая часть вашего продукта/услуги имеет низкое предложение и высокий спрос?

Редкость важна, потому что в сочетании с ценностью она создает многообещающий рецепт успеха. Однако они взаимно важны, потому что без редкости может быть трудно извлечь выгоду из ценности, которой вы обладаете.

Если вы не можете определить редкие функции вашей организации, ваша команда должна провести мозговой штурм по поводу новых способов интеграции вашей ценности в опыт ваших клиентов. Поскольку у вас есть ценные и общие ресурсы, должен быть уникальный элемент для привлечения клиентов.

Подражание

Подражание похоже на редкость, но ставит под сомнение способность ваших конкурентов имитировать ваше решение в рамках своей бизнес-модели.Запрашивает:

• Какова стоимость дублирования ресурсов/решений вашей организации?
• Есть ли что-то подобное в настоящее время?

Чтобы создать сильное конкурентное преимущество, очень важно учитывать возможность подражания вашего ресурса/решения. Если вы установили ценность и редкость своего решения, но кажется, что его легко воспроизвести, и ваши конкуренты могут легко им воспользоваться, то это будет лишь мимолетным конкурентным преимуществом.

Если вы изо всех сил пытаетесь определить потенциальную возможность подражания вашего продукта/услуги, подумайте, как вы можете изменить их, чтобы повысить их ценность и привязать их к своему бренду.

Организация

Организационная часть представляет собой внутренний анализ того, как ваш бизнес работает и структурирован для достижения успеха. Некоторые хорошие подсказки для этого раздела:

• Существуют ли в вашем бизнесе надежные рабочие процессы, способствующие успеху?
• Какие структуры/системы управления существуют, чтобы гарантировать, что ваши ресурсы и преимущества будут использованы?

Это последний шаг в структуре VRIO, и вам предлагается рассмотреть организационные факторы, которые играют роль в создании устойчивого конкурентного преимущества над вашими конкурентами.

Это может показаться параллельным вашим целям, но станет очень важным, когда вы начнете выходить на свой рынок и конкурировать с другими предприятиями. Если вы боретесь с этим, проведите небольшое исследование и подумайте, как вы можете повысить общую эффективность вашей организации.

Структура VRIO и SWOT-анализ

Опытный аналитик может заметить некоторое сходство между VRIO Framework и SWOT-анализом. Оба эти шаблона очень полезны для стратегического планирования на любом этапе и представляют огромную ценность по-разному.Вот некоторые из больших различий между VRIO и SWOT.

SWOT

• Внутренний взгляд на сильные и слабые стороны и внешний взгляд на возможности и угрозы.
• Помогает оценить будущие возможности на основе вашего текущего положения.
• Рассматривает положительные и отрицательные стороны вашего бизнес-плана.
• Более простой и доступный анализ.

ВРИО

• Ориентирован исключительно на внутренние показатели и ресурсы, влияющие на ваше конкурентное преимущество.
• Сосредоточен на положительных моментах, создающих конкурентное преимущество, и на вещах, которые могут иметь решающее значение.
• Требуется тонкое понимание вашей уникальной ценности и конкурентной экосистемы.
• Способен сосредоточиться на ресурсах, которыми вы обладаете, а не на общих сильных сторонах, создавая очень осязаемые решения.

 

Надеюсь, это устранит некоторую путаницу, связанную с этими двумя популярными шаблонами стратегического планирования, и создаст уникальные сценарии, в которых их можно будет эффективно использовать.

Преимущества и ограничения платформы VRIO

Как мы уже объясняли, структура VRIO — очень эффективный инструмент для анализа конкурентных преимуществ вашего бизнеса по сравнению с остальной частью экосистемы. Есть и другие преимущества, которые, по нашему мнению, также заслуживают отдельного внимания.

 

• Это может помочь расставить приоритеты при распределении бизнес-ресурсов, чтобы подчеркнуть вашу уникальную ценность.
• Он может выделить внутренние ресурсы и преимущества, которые в противном случае было бы трудно распознать.
• Помогает выделить наиболее важные факторы для создания и поддержания конкурентного преимущества перед аналогичными организациями.
• Позволяет определить и расставить приоритеты вашего конкурентного преимущества.
• Предоставляет прекрасную возможность провести внутреннюю виртуальную мастерскую.

 

Хотя инфраструктура VRIO является действительно полезным инструментом для многих предприятий, иногда она слишком узка, чтобы удовлетворить весь спектр их потребностей. Вот некоторые ограничения фреймворка VRIO.

• Из-за циклического характера конкурентной экосистемы вашу уникальную ценность и преимущество невозможно предсказать в долгосрочной перспективе.
• Только реально доступный для установленных организаций. Многим небольшим компаниям может быть сложно определить многие ключевые термины в структуре VRIO.
• Строго смотрит внутрь себя на свои ресурсы и возможности и не анализирует внешние возможности.

Заключение

Платформа VRIO — отличный инструмент стратегического планирования для любого бизнеса, и он становится еще лучше при совместном использовании на интерактивной доске.Если вы хотите узнать больше о том, как использовать шаблоны со своей командой в Интернете, ознакомьтесь с Fresco.

Моделирование анализа цепочки создания стоимости — структура и стратегия VRIO

Одной из важнейших задач бизнеса является совместная работа по удовлетворению спроса клиентов на товары и услуги. Поэтому вам нужна цепочка создания стоимости, чтобы превратить ваши идеи в ценный продукт для рынка. Когда цепочка создания стоимости хорошо спланирована, вы можете увеличить ценность и снизить стоимость продукта.

Если вам интересно узнать, как повысить эффективность вашего бизнеса, вы должны ознакомиться с этой концепцией. В этой части мы рассмотрим 2 разные модели цепочки создания стоимости, что включает в себя деятельность цепочки создания стоимости, что такое анализ цепочки создания стоимости и как проводить анализ цепочки создания стоимости.

Модель цепочки создания стоимости Майкла Портера

Прежде чем говорить об анализе цепочки создания стоимости, мы должны узнать о стратегии цепочки создания стоимости Майкла Портера. Использование цепочки создания стоимости заключается в анализе потока действий от сырья до клиентов и в поиске способов повысить его ценность.По словам Портера, у вас может быть больше конкурентных преимуществ, когда вы предоставляете больше ценности своим клиентам.

Цепочка создания стоимости

Портера помогает максимизировать размер прибыли компании за счет управления действиями в цепочке создания стоимости, в которых каждое действие может быть изменено для снижения затрат и повышения ценности. Существует два типа деятельности, а именно основная деятельность в цепочке создания стоимости и вспомогательная деятельность в цепочке создания стоимости.

Основная деятельность цепочки создания стоимости

Стратегия цепочки создания стоимости Porter включает 5 основных видов деятельности.Это операционная и физическая деятельность по производству товаров.

1. Входящая логистика

Это транспортировка и получение сырья от поставщиков. Эта деятельность также включает управление и поиск материалов. Отношения и транспортный контракт между розничным продавцом и поставщиком являются ключом к созданию стоимости.

2. Операции

Этот процесс включает деятельность по замене сырья и материалов на готовую продукцию.

3. Внешняя логистика

Это этап доставки и распределения готовой продукции вашим клиентам. Это включает в себя обработку заказов, упаковку продуктов, а также доставку заказов.

4. Маркетинг и продажи

С помощью этих процессов вы предоставляете клиентам информацию о свойствах ваших продуктов и убеждаете своих целевых клиентов вкладывать средства в вашу компанию. Они включают в себя принятие решений о каналах сбыта, ценообразовании, рекламных акциях и т. д.

5. Служба

Послепродажное обслуживание — это деятельность по сохранению ценности вашей продукции. Обслуживание клиентов, обучение установке, техническое обслуживание, возврат и обмен.

Поддержка деятельности цепочки создания стоимости

Действия по поддержке управляют действиями в рамках модели цепочки создания стоимости. Они нацелены на оказание помощи в основной деятельности по цепочке создания стоимости.

1. Инфраструктура фирмы

Это организационная структура компании и ежедневные операции для всех видов деятельности цепочки создания стоимости, как основной, так и вспомогательной.Инфраструктура состоит из управления, планирования, финансов и контроля качества, и это лишь некоторые из них.

2. Управление персоналом

Отдел кадров, отвечающий за набор, обучение, мотивацию, вознаграждение и удержание сотрудников компании. Поскольку работники являются одним из наиболее важных ресурсов, практика управления персоналом должна осуществляться эффективно.

3. Развитие технологий

Это процесс управления технической информацией и внедрением инновационных технологий.Компания минимизирует расходы, необходимые для исследований и разработок, поддерживает техническое совершенство и следит за новыми технологиями.

4. Закупки

Закупки — это этап закупок, поддерживающий все операции и основные виды деятельности. Например, покупка входных и выходных фургонов для входящей и исходящей логистики соответственно. Закупка маркетинговых материалов для отдела продаж также является частью этого шага. Закупки определяют общую используемую стоимость и сильно влияют на размер прибыли.

Что такое анализ цепочки создания стоимости?

Анализ цепочки создания стоимости — это процесс изучения всех бизнес-операций, которые мы рассмотрели выше, и выяснения того, как они помогают создавать конкурентные преимущества.

Как провести анализ цепочки создания стоимости?

Существует 3 основных этапа проведения анализа цепочки создания стоимости. Далее мы будем использовать розничного продавца модной одежды в качестве примера, чтобы объяснить весь процесс.

1. Анализ деятельности

Розничные торговцы должны определить, какие основные виды деятельности удовлетворяют рыночный спрос.Независимо от того, являются ли они действиями, обращенными к клиенту, или действиями, не связанными с клиентом.

2. Анализ стоимости и стоимости

На этом этапе вы изучите ценность каждого вида деятельности и то, как они повышают ценность для ваших клиентов. На этом этапе будут перечислены ценностные факторы для каждого вида деятельности, причем наиболее ценная причина будет стоять на первом месте. Например, если обслуживание клиентов является вашей основной деятельностью, в которой факторы ценности заключаются в том, что вы отправляете клиентам персонализированные сообщения, отвечаете клиентам в течение короткого периода времени и обеспечиваете всестороннюю поддержку клиентов.

3. Поймите, что больше всего ценят ваши потребители

Компании должны узнать о поведении своих целевых потребителей и о том, что они считают ценным. Вы можете исследовать опросы, анкеты или активно запрашивать отзывы после покупки, чтобы узнать, чего они ожидают. Многие из вас могут задаться вопросом, как привлечь клиентов для заполнения опросов, поскольку люди склонны их пропускать. В этом случае могут быть предоставлены такие награды, как скидка 5%, купоны или счастливый розыгрыш.На основе приведенного примера вы можете задать вопросы об их удовлетворенности временем отклика вашей компании.

4. Оценка и выполнение вашего плана

Розничные торговцы должны решить, какую деятельность необходимо изменить, чтобы повысить ее эффективность, добавить ценность и, в конечном счете, увеличить прибыль. Опять же, что касается обслуживания клиентов, вы можете захотеть внести определенные изменения для достижения своей цели сохранения лояльности клиентов, а также результатов проведенных опросов. Можно внести несколько улучшений, например, набор слов, используемых в персонализированных сообщениях, которые соответствуют имиджу бренда, отвечать потребителям в течение 1 рабочего дня, а также проводить обучение и инструктаж сотрудников при изменении условий для потребителей.

Структура VRIO — внутренний анализ цепочки создания стоимости

Подобно стратегии цепочки создания ценности Портера, структура VRIO используется для оценки ресурсов фирмы и компетенций. Создатель этой модели цепочки создания ценности Джей Барни определил ресурсы как активы, возможности, организационные процессы, фирменные атрибуты, информацию и знания компании.Структура VRIO также сочетается со стратегическим анализом, таким как анализ пяти сил Портера и SWOT-анализ.

Слово VRIO — это аббревиатура, обозначающая ценность, редкость, подражательность и организованность. Компании должны изучить каждый ресурс во внутренней цепочке создания стоимости и посмотреть, являются ли они ценными, редкими, неповторимыми и организованными. Делая это, можно изучить все сильные стороны, которые у нас есть, и определить, какой актив принес наибольшее конкурентное преимущество. Мы можем видеть, какие ресурсы могут быть основными возможностями, а какие менее важны.

Существует 4 основных критерия или вопроса, которые следует задать себе при работе с анализом VRIO. Эти 4 вопроса желательно задавать в следующей последовательности.

1. Ценность: позволяет ли ваш ресурс фирме реализовать стратегию, позволяющую максимально использовать возможности и свести на нет угрозы? Способствует ли это увеличению доходов и снижению затрат? Или это приносит пользу клиентам?
2. Редкий: Ваш ресурс уникален, что он обычно не принадлежит вашим конкурентам или компаниям в отрасли или может быть заменен ими?

Например, когда все участники рынка используют одинаковое производственное оборудование, никто не может получить конкурентное преимущество перед другими.

3. Неповторимый: Можно ли заменить ваш ресурс другим? Могут ли другие предприятия легко получить или скопировать его?

Чтобы соответствовать этому критерию, ваш ресурс должен быть дорогим для копирования другими людьми.

4. Организовать: Есть ли у вас хорошо организованные системы и структуры управления, которые позволяют вам использовать ресурсы?

Вам понадобится план стратегического управления, чтобы в полной мере использовать ваши ценные, редкие и неповторимые ресурсы.

Как проанализировать свои ресурсы с помощью анализа VRIO?

Изучив каждый ресурс, вы разделите их на пять основных категорий: конкурентное преимущество, конкурентный паритет, временное конкурентное преимущество, неиспользованное конкурентное преимущество и долгосрочное конкурентное преимущество.

Вот таблица, показывающая, как следует классифицировать ресурсы.

Как мы видим, ресурсы со всеми атрибутами могут помочь создать устойчивые конкурентные преимущества.Однако невозможно, чтобы все ваши ресурсы соответствовали качествам VRIO. Например, у вас есть редкое программное обеспечение, которое помогает компании эффективно экономить время, но это не уникальный ресурс, который могли бы заменить ваши конкуренты. Чтобы сделать его неповторимым или с еще большим количеством атрибутов, вы хотели бы использовать авторские права для защиты компьютерного программного обеспечения. В результате никто не может имитировать вашу работу без вашего согласия. Ваш ресурс перейдет на следующий этап и даст неиспользованное конкурентное преимущество.

Заключение

В этой статье рассматривается внутренний анализ цепочки создания стоимости VRIO и модель цепочки создания стоимости Майкла Портера. Оба они являются очень полезными инструментами для анализа деятельности вашего бизнеса. Анализ цепочки создания стоимости также позволяет вам сосредоточиться на своих основных компетенциях, чтобы повысить ценность для ваших клиентов, а также получить конкурентные преимущества. Программное обеспечение для управления цепочками поставок CBX Cloud позволяет розничным торговцам более глубоко взглянуть на то, как их усилия по разработке продуктов и поиску поставщиков помогают выделиться среди конкурентов.Мы надеемся, что дали вам представление о том, что такое анализ цепочки создания стоимости и как его проводить. Начните и сделайте всесторонний обзор вашего бизнеса!

Четыре вопроса о конкурентном преимуществе

Как правило, когда бизнес хочет найти источники для устойчивого конкурентного преимущества , у него есть два варианта.

Он может либо анализировать внешних факторов , влияющих на бизнес (Пять сил Портера и анализ PESTLE), либо анализировать внутренних факторов (матрица БКГ и анализ цепочки создания стоимости).

VRIO Framework или VRIO analysis относится ко второй категории.

Это бизнес-инструмент, используемый для изучения внутренних ресурсов организации для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Впервые он был представлен нам профессором стратегического менеджмента Джеймсом Барни в его статье 1991 года Ресурсы фирмы и устойчивое конкурентное преимущество .

В нем он предполагает, что анализа внешних факторов недостаточно. Чтобы по-настоящему найти устойчивое конкурентное преимущество, предприятия должны также принять точку зрения на основе ресурсов (RBV) и проанализировать внутренние ресурсы фирмы.

Прежде чем мы перейдем к VRIO Framework, я думаю, было бы полезно быстро определить, что Барни имеет в виду под «устойчивыми ресурсами».

 

Что такое ресурсы фирмы?

В своей статье Барни определяет ресурсы фирмы следующим образом:

«Все активы, возможности, организационные процессы, информация, знания и т. д.контролируется фирмой, которая позволяет им разрабатывать и реализовывать стратегии, повышающие ее эффективность и результативность».

Для большей ясности этот бесчисленный список ресурсов можно разделить на 3 категории:

• Человеческий капитал
• Организационный капитал
• Физический капитал

 

 

Человеческий капитал

Ресурсы человеческого капитала включают обучение и развитие сотрудников, суждения отдельных менеджеров, опыт и отраслевые знания/понимание.

 

Организационный капитал

Организационные капитальные ресурсы включают внутреннюю структуру отчетности фирмы, формальные и неформальные системы планирования, контроля и координации, а также внутренние и внешние отношения.

 

Физический капитал

Ресурсы физического капитала могут относиться к физическим технологиям, которые использует компания, действующим заводам, фабрикам и оборудованию.

Он также может включать географическое положение организации, а также ее доступ к определенному сырью.

Теперь ясно, что не все ресурсы фирмы окажут положительное стратегическое влияние на ваш бизнес. На самом деле, некоторые могут даже помешать этому!

Но, проведя анализ VRIO, вы сможете выяснить, какие ресурсы фирмы позволяют вам развернуть уникальную стратегию создания ценности, которую не используют и не копируют ваши конкуренты.

 

Каркас VRIO

Чтобы компании могли превратить эти ресурсы в устойчивое конкурентное преимущество, они должны соответствовать четырем требованиям VRIO Framework:

• Ценные
• Редкий
• Неподражаемый
• Организация

 

Ценный

Первый критерий или вопрос, который следует задать:

«Это ценный ресурс?»

Ресурс считается ценным, если он помогает бизнесу реализовать стратегии, которые повышают эффективность или повышают эффективность .

В качестве альтернативы вы можете использовать Чистая приведенная стоимость (NPV) при оценке внутренних ресурсов и возможностей.

Эта формула по существу определяет, будет ли сумма, инвестированная в ресурс «X», меньше, чем ожидаемые будущие денежные потоки, дисконтированные во времени.

Вас не должно удивлять, что если бизнес делает (или использует) что-то, что не представляет никакой ценности для клиентов, это ставит их в невыгодное конкурентное положение .

Однако, если вы считаете ресурс ценным, он переходит к следующему этапу анализа VRIO — редкости .

 

Редкий

Второй вопрос, который следует задать при анализе ресурса или возможности:

«Насколько легко конкурентам получить точно такой же ресурс?»

Редкие ресурсы могут дать компаниям значительное преимущество перед конкурентами. Они могут развернуть их и внедрить стратегии создания ценности, недоступные конкурентам.

С другой стороны, если ресурс не считается редким или легкодоступным, он приводит к состоянию конкурентного паритета .

Примером этого может служить сила бренда Coca-Cola.

Да, это определенно ценно. Люди любят и узнают бренд Coca-Cola во всем мире.

Впрочем, это не редкость. Некоторые из ее основных конкурентов, такие как Pepsi и Red Bull, также пользуются преимуществами сильных брендов.

Если ресурс одновременно и ценный, и в то же время редкостный, то он переходит на третий этап анализа VRIO – подражательность .

 

Неподражаемый

Третий вопрос, который следует задать при анализе ресурса или возможности:

Будет ли конкурентам дорого/возможно имитировать или копировать?

Теперь, хотя обладание ценными и редкими ресурсами позволяет компаниям использовать стратегии, которые конкуренты не могут ни придумать, ни реализовать, это не приводит немедленно к устойчивому конкурентному преимуществу .

Это преимущество первопроходца может быть недолгим…

Если конкуренты могут дублировать ресурс или заменить его чем-то другим, это приводит к временному конкурентному преимуществу .

Конечно, неплохо! Но все надо делать

Хорошая новость заключается в том, что если у бизнеса есть ценные, редкие и повторяющиеся ресурсы, у него есть все необходимые ингредиенты для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

В VRIO Framework остался только один вопрос…

 

Организация

«Есть ли в вашей организации внутренние структуры, системы и процессы для использования этого преимущества?»

Одного лишь обладания ресурсами недостаточно для получения устойчивого конкурентного преимущества.Бизнес должен иметь правильных процессов , чтобы это произошло.

В противном случае ресурс становится неиспользованным конкурентным преимуществом .

Отличным примером компании, созданной для использования преимуществ фирменных ресурсов, является Spotify.

 

Это один из выдающихся примеров цифровой трансформации того, как организации могут провести внутреннюю реструктуризацию.

Служба потоковой передачи музыки не имеет традиционной иерархической структуры.Вместо этого они выбрали модель, которая поощряет экспериментирование , эффективность и подотчетность .

Аналогично Agile «Матричная организационная модель »; инженеры и члены команды работают в разных отделах, чтобы быстро выявлять возможности и быстро адаптировать их к своей платформе.

 

Как использовать платформу VRIO

Итак, вы знакомы со структурой VRIO, как она работает (в принципе), и понимаете, как добиться устойчивого конкурентного преимущества.

Теперь пришло время применить эту структуру к вашему бизнесу.

Для этого я рекомендую выполнить следующий четырехэтапный процесс:

№1 — определение ресурсов
№2 — проведение анализа VRIO
№3 — защита ресурсов
№4 — двухгодичный обзор

 

Шаг №1. Определение ресурсов

Отличное место для начала изучения ваших внутренних ресурсов — цепочка создания ценности .

Анализ цепочки создания стоимости изучает всю серию действий и ресурсов, необходимых для превращения сырья в продукт, ориентированный на потребителя , и показывает, как и где в этой цепочке можно добавить ценность.

Идеально подходит для поиска наиболее ценных ресурсов и возможностей.

 

Шаг № 2. Проведение анализа VRIO

После того, как вы определили свои ключевые ресурсы или возможности, пришло время запустить их через вышеупомянутую структуру VRIO.

Чтобы направить процесс принятия решений, попробуйте задать себе некоторые из следующих вопросов:

Значение

• Обладают ли ваши сотрудники исключительной квалификацией в своих областях знаний?
• Знает ли ваша управленческая команда последние тенденции в отрасли?
• Владеете ли вы какими-либо эксклюзивными каналами сбыта (или являетесь их частью)?
• У вас сильный бренд, узнаваемый бренд?
• В чем ваши преимущества перед соперниками?

Редкий

• Есть ли у вас доступ к дефицитному сырью?
• Насколько легко конкурентам получить этот ресурс?
• Легко ли его найти на отраслевом рынке?
• Сколько ваших конкурентов в настоящее время имеют доступ к этому ресурсу?
• Считают ли вашего генерального директора идейным лидером в вашей отрасли?

Подражание

• Легко ли дублируется этот ресурс?
• Можно ли его чем-то заменить?
• Защищено ли оно патентом?
• Будет ли сложно конкурентам адаптировать ваши внутренние процессы?
• Сколько времени им потребуется, чтобы адаптироваться?

Организация

• Способна ли ваша компания использовать это устойчивое конкурентное преимущество?
• Если нет, что нужно изменить?
• Вознаграждаются ли сотрудники за адаптацию к изменениям или их внедрение?
• Сколько времени займет этот процесс адаптации?
• Достаточно ли гибка внутренняя иерархическая структура компании?

 

Шаг № 3.

Защита ресурсов

Как только ваши ключевые ресурсы и возможности определены, вы должны сделать все, чтобы защитить их.

Это ваши « золотых лида » — источник устойчивого конкурентного преимущества над конкурентами. Было бы глупо отказаться от него без боя!

Некоторые потенциальные стратегии включают в себя усложнение получения этих ресурсов , затруднение их дублирования и невозможность замены альтернативами.

Чем дольше вы сможете сокращать разрыв между вами и вашими конкурентами, тем более прибыльным становится ваше преимущество.

 

Шаг № 4. Двухгодичный обзор

Как вы хорошо знаете, конкурентная среда может меняться очень быстро. Амбициозные стартапы стремительно выходят на рынки с новыми интересными продуктами.

Вот почему анализ VRIO не может стать застойным документом, который пересматривается раз в неделю.

Ваши конкуренты будут постоянно пытаться подорвать ваше конкурентное преимущество. Возможно, они даже успешно продублировали или заменили некоторые из ваших ключевых ресурсов.

Если это так, они больше не будут такими редкими, неповторимыми и ценными, как раньше.

Итак, мы рекомендуем вам проходить это как минимум раз в 6 месяцев . Таким образом, вы должны быть в состоянии поддерживать это конкурентное преимущество как можно дольше.

 

Пример анализа VRIO

Чтобы дать вам хорошее представление о том, как VRIO Framework можно использовать на практике, давайте взглянем на анализ VRIO Starbucks .

 

Анализ VRIO Starbucks

Во время исследования, проведенного Дженнифер Азарян, Кристин Кеннеди и Коллин Стил, они провели анализ VRIO трех фирменных ресурсов Starbucks:

• Сильное глобальное присутствие
• Особые сорта кофе
• Высококлассная и уютная атмосфера

Давайте посмотрим, что они нашли.

 

Сильное глобальное присутствие

Ценный : Наличие сильного присутствия бренда во всем мире, безусловно, является ценным ресурсом. Это означает более широкий доступ к рынку, увеличение доходов и определенную степень защиты от негативной прессы.

Rare : Хотя, безусловно, есть и другие глобальные сети кофеен, Starbucks, безусловно, является самой узнаваемой.

Неподражаемый : Чрезвычайно сложно представить другую сеть кофеен, конкурирующую со Starbucks на уровне бренда, по крайней мере, на данный момент.

Организация : Создана инфраструктура для открытия магазинов по всему миру

Результат : Реализованное устойчивое конкурентное преимущество

 

Специальные сорта кофе

Ценный номер : Одно из главных преимуществ Starbucks — это широкий выбор предлагаемых ими сладких вариантов сахара. Это определенно один из их ценных ресурсов.

Rare : Вам будет трудно сказать, что эти типы напитков редки.Почти все сети кофеен и местные магазины предлагают такие фирменные напитки.

Неповторимый : Другие сети кофеен уже производят аналогичные фирменные напитки.

Организация : Starbucks постоянно меняет свое меню, в полной мере используя этот ресурс.

Результат : Реализованный конкурентный паритет

 

Высококлассная и уютная атмосфера

Ценный : С тех пор, как Говард Шульц отправился за покупками в Милан в 1983 году, Starbucks хотела изменить восприятие кофе американцами, превратив его в « опыт », а не в утренний товар.

Именно поэтому их фирменная атмосфера в магазине непринужденная, уютная и комфортная.

Редкий : На данный момент это единственная крупная сеть кофеен, которая живет и умирает за счет того, что они предлагают в магазине. Однако конкуренты, такие как Costa Coffee, идут по пятам

Неповторимый : Для других сетей кофеен не составит труда изменить свой интерьер, чтобы попытаться соответствовать атмосфере Starbucks.

Организация : Это основная часть идентичности бренда, и компания строилась вокруг этой концепции с середины до конца 80-х годов.

Результат : Реализованное временное конкурентное преимущество

 

Стратегия голубого океана Starbucks

 

 

Шаблон анализа VRIO

Если вы хотите провести собственный анализ VRIO, не стесняйтесь использовать наш шаблон анализа VRIO ниже.

И если у вас есть какие-либо вопросы относительно того, как использовать структуру VRIO, начать анализ или найти ключевые ресурсы компании, обязательно сообщите нам об этом в комментариях ниже!

VRIO Анализ Netflix.Ресурсы и возможности… | by Abhijeet Pratap

Ресурсы и возможности компании являются движущей силой ее конкурентного преимущества.

Почти все, чем владеет бизнес, можно классифицировать как ресурс или способность.

Зная ресурсы и возможности различных предприятий, можно понять, почему общая производительность отличается от одной фирмы к другой.

Чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество, ресурсы или возможности, которыми владеет компания, должны быть ценными, редкими, неповторимыми и организованными.

Структура VRIO помогает менеджерам анализировать ресурсы и возможности своей компании.

VRIO — это аббревиатура от «ценный, редкий, неповторимый и организованный». Это четыре кирпичика VRIO.

Они представляют собой четыре свойства, которыми должны обладать основные компетенции, чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Когда основная компетенция, возникающая в результате сочетания ресурсов и способностей, удовлетворяет четырем требованиям, созданное таким образом конкурентное преимущество будет устойчивым.

Если он соответствует меньшему количеству стандартов, конкурентное преимущество будет временным.

Технологические инновации:

Одной из ключевых компетенций, поддерживающих быстрый рост платформы Netflix, является ее ориентация на технологические инновации.

Рост Netflix был обусловлен главным образом стремлением компании к непрерывным технологическим инновациям.

Наиболее важное отличие связано с технологическими инновациями.

Несмотря на то, что контент хорошего качества необходим для привлечения широкой аудитории, важен и пользовательский опыт в целом.

Netflix предлагает превосходное качество обслуживания клиентов, которое стало возможным благодаря системам рекомендаций, упрощающим пользователям выбор лучших фильмов для просмотра.

Его рекомендательная система высоко ценится во всей отрасли за уровень точности. Инновации также влияют на вовлеченность пользователей, и постоянные инновации необходимы для поддержания вовлеченности пользователей.

Несмотря на то, что огромное количество качественного контента лежит в основе работы с Netflix, дизайн платформы и другие ее функции отличают ее от других.

Netflix известен во всей отрасли как инновационный бренд, создавший организационную культуру, основу которой составляют инновации и творчество.

Однако, чтобы стимулировать более быстрый рост, компания ежегодно тратит крупную сумму на исследования и разработки.

Сосредоточенность на инновациях помогла фирме создать источник устойчивого конкурентного преимущества.

Капитал бренда:

Капитал бренда бизнеса также является ведущей ключевой компетенцией, обеспечивающей превосходный рост за счет повышения узнаваемости бренда и повышения лояльности пользователей.

Восприятие бренда пользователями оказывает долгосрочное влияние на спрос и продажи во всем мире.

Нетфликс пользуется большей известностью и сарафанным радио, что обусловлено более сильным капиталом бренда.

Компания зарекомендовала себя с точки зрения маркетинга как инновационный и клиентоориентированный имидж.

Основное внимание по-прежнему уделялось разнообразному выбору людей из разных регионов.

Со временем, поскольку он продолжает добавлять больше качественного и оригинального контента, капитал бренда Netflix становится все сильнее.

Со временем более сильный капитал бренда начал трансформироваться в более высокую узнаваемость и запоминаемость бренда.

По сравнению с конкурентами Netflix легче расширять свое проникновение на существующие рынки, привлекать новых поставщиков и дольше удерживать подписчиков.

Помимо правильной стратегии позиционирования, компания также разработала отличную стратегию брендинга.

Капитал бренда также зависит от идентичности бренда и от того, как ваши клиенты узнают ваш бренд.

Хотя на рынке появилось больше брендов, которые удовлетворяют потребности пользователей-миллениалов в развлечениях, Netflix зарекомендовал себя как более динамичный и клиентоориентированный с точки зрения понимания их ожиданий.

Благодаря большему вниманию к пользовательскому опыту компания добилась большего доверия и надежности, что со временем привело к укреплению капитала бренда.

Компания значительно опередила своих конкурентов, и это окажет положительное влияние на ее прибыль в долгосрочной перспективе.

Результатом является сильный и устойчивый источник конкурентного преимущества для онлайн-платформы потокового вещания.

Конкурентам будет сложно повторить уровень резонанса, который Netflix получил среди своих пользователей.

В целом, в более долгосрочной перспективе Netflix будет менее уязвим для давления со стороны конкурентов, изменения цен или конкурентного маркетинга со стороны конкурентов.

Большая пользовательская база:

Большая пользовательская база также является важным источником конкурентного преимущества бренда.

За последние годы компания значительно расширила свою пользовательскую базу.

Во втором квартале 2020 года чистое количество участников достигло 193 миллионов, а к третьему кварталу может превысить 200 человек.

Это намного больше по сравнению с любым другим соперником.

Netflix — это глобальный бренд, как и Prime, но конкурентное преимущество Netflix сильнее.

Соперничать с большой пользовательской базой будет сложно для конкурирующих игроков, а абонентская база некоторых конкурентов намного меньше, чем у Netflix.

Несмотря на то, что YouTube имеет обширную базу пользователей, большинство его пользователей тратят свое время на просмотр пользовательского контента на платформе.

Более того, основным продуктом YouTube являются не фильмы и шоу, несмотря на большую коллекцию фильмов.

С ростом пользовательской базы увеличился доход и операционная прибыль компании.

Еще одним важным фактором в пользу Netflix является более высокий уровень вовлеченности и удержания пользователей.

В целом компания добилась устойчивого конкурентного преимущества, которое будет усиливаться по мере того, как компания будет выпускать больше локализованного контента для привлечения пользователей по всему миру в различных регионах.

Глобальное присутствие:

Netflix транслирует свои фильмы и шоу по всему миру в 190 регионах.

На мировом рынке мало конкурентов, которые транслируют фильмы и шоу по всему миру.

Основными конкурентами на мировых рынках являются Prime, YouTube и Disney+.

Глобальное присутствие бренда также дает ему дополнительное преимущество перед конкурирующими игроками, пытающимися расти локально в США или на одном из развивающихся рынков, таких как Voot в Индии.

Платная абонентская база компании выросла до 193 миллионов со всего мира.

Тем не менее, Netflix добилась более глубокого проникновения на большинство ведущих рынков, чем ее конкуренты.

В то время как на Америку и Канаду приходится наибольшая часть выручки, или около 50%, компания также продемонстрировала значительный рост выручки в других регионах рынка.

Глобальная экспансия также помогла Netflix преодолеть конкурентное давление со стороны конкурирующих брендов.

Ассортимент продуктов:

Ассортимент продуктов Netflix также является важным источником конкурентного преимущества для онлайн-платформы потокового вещания.

Это один из основных источников конкурентного преимущества для Netflix, а также одно из основных отличий, которое отличает Netflix от других брендов онлайн-стриминга.

Netflix предлагает большое количество фильмов и шоу примерно на 30 языках, ориентированных на аудиторию в разных регионах мира.

Всего более 13 900 наименований.

Компания сосредоточилась на разработке собственного оригинального контента, который отличается от контента на других платформах.

Хотя Amazon Prime и Disney+ также предлагают оригинальный контент, их библиотеки оригиналов сравнительно намного меньше.

Предлагает фильмы нескольких жанров, отвечающих предпочтениям различных сегментов аудитории.

Netflix также предлагает телешоу и документальные фильмы.

Некоторые из его оригиналов достигли очень высокой популярности как среди восточной, так и среди западной аудитории.

До сих пор компания инвестировала большую часть своих доходов и прибыли в производство оригинального контента.

Однако это помогло привлечь на свою платформу людей со всего мира в большем количестве.

Во время пандемии количество подписчиков Netflix резко выросло.

Тем не менее, качественный контент играет центральную роль в повышении количества подписчиков и лояльности пользователей.

В целом, конкурентное преимущество, которое компания получила, сосредоточившись на производстве оригинального контента, помогла ей значительно опередить конкурентов.

Пользовательский опыт:

Пользовательский опыт также является важным источником конкурентного преимущества для брендов цифровых развлечений.

Большое количество пользователей получают доступ к развлечениям и другим продуктам и услугам через цифровые каналы.

Тем не менее, основное отличие состоит в удобстве использования платформы.

Это зависит от нескольких факторов, включая качество контента, его разнообразие, а также общее качество пользовательского интерфейса.

Несмотря на то, что Netflix уже накопил обширную библиотеку контента отличного качества, он также продолжает улучшать работу пользователей с помощью алгоритмов.

Его система рекомендаций является лучшей среди всех поставщиков потокового контента и помогла компании удержать пользователей.

Пользователи могут смотреть шоу и фильмы Netflix на различных экранах с доступом в Интернет.

Компания делает свой контент доступным по всему миру с помощью облачных технологий.

Обеспечивает бесперебойную работу и более высокую степень удовлетворенности пользователей.

Управление персоналом:

Человеческий капитал технической организации также является основным фактором конкурентного преимущества компании.

Многим технологическим организациям стратегическое управление человеческим капиталом помогло укрепить свое конкурентное преимущество.

Netflix также сосредоточилась на стратегическом управлении своим человеческим капиталом и привлечении сотрудников, чтобы они могли добиваться превосходных результатов.

Создана организационная культура, способствующая инновациям и творчеству.

Кроме того, компания уделяет особое внимание повышению удовлетворенности сотрудников за счет обучения, управления эффективностью и улучшения баланса между работой и личной жизнью.

В целом, компании удалось завоевать большую лояльность своих сотрудников, а также обеспечить их более быстрый карьерный рост и успех.

4.3 Представление на основе ресурсов – стратегическое управление

Согласно ресурсной теории, организации, владеющие «стратегическими ресурсами», обладают важными конкурентными преимуществами по сравнению с организациями, которые ими не владеют.Некоторые ресурсы, такие как деньги и грузовики, не считаются стратегическими ресурсами, поскольку конкуренты организации могут легко их приобрести. Наоборот, ресурс является стратегическим в той мере, в какой он ценен, редок, труден для имитации и организован для получения ценности.

Рисунок 4.2. Уникальная организационная культура Southwest Airlines находит свое отражение в индивидуальной настройке их самолетов, например, в дизайне «Lone Star One».

Подумайте, как организационная культура Southwest Airlines служит стратегическим ресурсом.

Культура

Таблица 4.1 Представление на основе ресурсов: основы

Стратегические ресурсы	Расширение
ЦЕННЫЕ ресурсы помогают повысить эффективность и результативность организации, одновременно нейтрализуя возможности и угрозы конкурентов.	Несмотря на то, что авиационная отрасль чрезвычайно конкурентна, Southwest Airlines получает прибыль практически каждый год. Одной из основных причин их успеха является легендарная организационная культура, которая вдохновляет сотрудников делать все возможное.
РЕДКИЕ ресурсы — это ресурсы, которыми владеют лишь немногие другие конкуренты или не владеют ими.	Культура Southwest Airlines обеспечивает фирме уникальные прочные отношения с сотрудниками в отрасли, где забастовки, увольнения и низкий моральный дух являются обычным явлением.
Ресурсы, которые ТРУДНО ПОДДЕЛИТЬ, часто связаны с охраняемой законом интеллектуальной собственностью, такой как товарные знаки, патенты или авторские права. Другим трудно имитируемым ресурсам, таким как торговые марки, обычно требуется время для полного развития.	Southwest зародилась очень скромно и развивалась десятилетиями. Из-за этой необычной истории другие авиакомпании не могли воспроизвести культуру Southwest, как бы они ни старались.
ОРГАНИЗАЦИЯ ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ СТОИМОСТИ: Наличие организационных систем, процессов и структуры для использования потенциала ресурсов и возможностей фирмы для обеспечения конкурентного преимущества.	Влияние организационной культуры Southwest распространяется на то, как сотрудники относятся к клиентам.Руководители настоятельно рекомендуют бортпроводникам развлекать пассажиров, например, прятаться в верхнем отсеке. Процессы, связанные с пассажирами, наполнены вниманием и действиями службы поддержки клиентов.

Важно помнить:

1. Ресурсы, такие как культура Southwest, которые отражают все четыре качества — ценные, редкие, трудные для имитации и организованные для получения ценности, — идеальны, поскольку они могут создавать устойчивые конкурентные преимущества. Ресурс, обладающий тремя или менее качествами, может обеспечить преимущество в краткосрочной перспективе, но конкуренты в конечном итоге могут преодолеть это преимущество.
2. Фирмы часто объединяют несколько ресурсов и стратегий (которые могут не быть уникальными сами по себе) для создания уникальных мощных комбинаций. Культура Southwest дополняется подходами, которые могут быть скопированы по отдельности, — акцент авиакомпании на прямых рейсах, ее зависимость от одного типа самолетов и уникальная система посадки пассажиров — для создания уникальной бизнес-модели, в которой эффективность и действенность являются ключевыми факторами. зависть к конкурентам.
3. Удовлетворение только одному или двум критериям ценной, редкой, трудновоспроизводимой и организованной ценности, скорее всего, приведет только к конкурентному паритету или временному преимуществу.

Ресурсы и возможности являются основными строительными блоками, которые организации используют для создания стратегий. Эти два строительных блока тесно связаны — возможности использования ресурсов с течением времени.

Ресурсы можно разделить на два основных типа: материальные и нематериальные. В то время как ресурсы относятся к тому, чем владеет организация, возможности относятся к тому, что организация может делать. Более конкретно, возможности относятся к способности фирмы объединять, управлять или иным образом использовать ресурсы таким образом, чтобы обеспечить добавленную стоимость и, возможно, преимущество перед конкурентами.

Таблица 4.2 Ресурсы и возможности

Ресурсы

Материальные ресурсы — это ресурсы, которые можно легко увидеть, потрогать и измерить. Физические активы, такие как недвижимость, заводы и оборудование фирмы, считаются материальными ресурсами, как и денежные средства.

Нематериальные ресурсы довольно сложно увидеть, потрогать или измерить. К нематериальным ресурсам относятся, например, знания и навыки сотрудников, репутация фирмы и корпоративная культура.В знак уважения к выдающейся репутации Southwest Airlines компания занимает восьмое место в списке «Самых уважаемых компаний мира» журнала Fortune за 2018 год.

Возможности

Динамическая способность существует, когда фирма умеет постоянно обновлять свой набор возможностей, чтобы идти в ногу с изменениями в своей среде. Coca-Cola, например, обладает сверхъестественной способностью создавать новые бренды и продукты по мере развития рынка безалкогольных напитков. Неудивительно, что эта фирма входит в число двенадцати лучших в рейтинге Fortune «Самые уважаемые компании мира» за 2020 год.

Ресурсы и возможности

Осязаемость ресурсов фирмы является важным фактором в теории ресурсов. Материальные ресурсы — это ресурсы, которые можно легко увидеть, потрогать и измерить. Физические активы, такие как имущество фирмы, заводы и оборудование, а также денежные средства, считаются материальными ресурсами. Напротив, нематериальные ресурсы довольно трудно увидеть, потрогать или количественно оценить. К нематериальным ресурсам относятся, например, знания и навыки сотрудников, репутация фирмы, торговая марка, исключительные права на интеллектуальную собственность, лидерские качества руководителей и культура фирмы.При сравнении двух типов ресурсов нематериальные ресурсы с большей вероятностью соответствуют критериям стратегических ресурсов (т. е. ценные, редкие, трудные для имитации и организованные для получения ценности), чем материальные ресурсы. Руководители, которые хотят добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, должны, таким образом, уделять больше внимания усилиям по взращиванию и развитию нематериальных ресурсов своих фирм.

Возможности — еще одно ключевое понятие теории ресурсов. Эффективный способ разграничения ресурсов и возможностей заключается в следующем: ресурсы относятся к тому, чем владеет организация, возможности относятся к тому, что организация может делать (таблица 4.2). Возможности, как правило, возникают со временем, когда фирма предпринимает действия, основанные на ее стратегических ресурсах. Southwest Airlines, например, развила способность предоставлять превосходное обслуживание клиентов, опираясь на свою сильную организационную культуру. Возможности важны отчасти потому, что они позволяют организациям использовать потенциальную ценность, которую предлагают ресурсы. Клиенты не просто отправляют деньги организации, потому что она владеет стратегическими ресурсами. Вместо этого необходимы возможности для объединения, управления и иного использования ресурсов таким образом, чтобы обеспечить добавленную стоимость для клиентов и создать преимущества перед конкурентами.

Некоторые фирмы развивают динамическую способность. Это означает, что фирма обладает уникальной способностью создавать новые возможности. Иными словами, фирма, обладающая динамическими возможностями, умеет постоянно обновлять свой набор возможностей, чтобы идти в ногу с изменениями в своей среде. Coca-Cola обладает сверхъестественным умением создавать новые бренды и продукты по мере развития рынка безалкогольных напитков. Неудивительно, что Coca-Cola входит в число двенадцати лучших в рейтинге Fortune «Самые уважаемые компании мира» за 2020 год.

VRIO: четыре характеристики стратегических ресурсов

Теория, основанная на ресурсах, может сбивать с толку, поскольку термин «ресурсы» используется по-разному в повседневном общеупотребительном языке. Важно отличать стратегические ресурсы от других ресурсов. Для большинства людей наличные деньги являются важным ресурсом. Материальные блага, такие как автомобиль и дом, также являются жизненно важными ресурсами. Однако при анализе организаций общие ресурсы, такие как денежные средства и транспортные средства, не считаются стратегическими ресурсами. Такие ресурсы, как деньги и транспортные средства, конечно, ценны, но конкуренты организации могут легко их приобрести. Таким образом, организация не может надеяться на создание прочного конкурентного преимущества за счет общих ресурсов.

Southwest Airlines иллюстрирует теорию ресурсов в действии. Теория, основанная на ресурсах, утверждает, что обладание стратегическими ресурсами предоставляет организации прекрасную возможность развить конкурентные преимущества над своими соперниками (таблица 4.1). Эти конкурентные преимущества, в свою очередь, могут помочь организации получить большую прибыль (Barney, 1991; Wernerfelt, 1981).

Стратегический ресурс — это актив, который является ценным, редким, трудно поддающимся копированию и организованным для получения ценности (Barney, 1991; Chi, 1994). Ресурс ценен в той мере, в какой он помогает фирме создавать стратегии, позволяющие извлечь выгоду из возможностей и отразить угрозы. Культура Southwest Airlines хорошо соответствует этому стандарту. Большинство авиакомпаний борются за прибыльность, но Southwest зарабатывает деньги практически каждый год.Одной из ключевых причин является легендарная организационная культура, которая вдохновляет сотрудников делать все возможное. Эта культура также редка, поскольку забастовки, увольнения и низкий моральный дух являются обычным явлением в авиационной отрасли. Southwest поддерживает культуру развлечения как для своих клиентов, так и для сотрудников. У большинства других авиакомпаний нет такой философии.

Конкурентам трудно копировать ресурсы, которые трудно имитировать. Некоторые трудные для имитации ресурсы защищены различными юридическими средствами, включая товарные знаки, патенты и авторские права.Другие ресурсы трудно скопировать, потому что они развиваются со временем и отражают уникальные аспекты фирмы. Культура Юго-Запада зародилась очень скромно. У авиакомпании было так мало денег, что иногда ей приходилось временно «одалживать» багажные тележки у других авиакомпаний и класть магниты с логотипом Southwest поверх логотипов конкурентов. Southwest — это история «из грязи в князи», которая развивалась на протяжении нескольких десятилетий. Другие авиакомпании не смогли воспроизвести культуру Southwest, как бы они ни старались, из-за необычной истории Southwest.

Ресурс организован для получения ценности, когда у фирмы есть организационные системы, процессы и структура, позволяющие извлекать выгоду из ресурса для получения конкурентного преимущества. Это может обеспечить рыночную власть фирмы. Ключевым преимуществом культуры Southwest является то, что она заставляет сотрудников хорошо относиться к клиентам, что, в свою очередь, создает лояльность к Southwest среди пассажиров. Эта лояльность клиентов является причиной того, что многие пассажиры выбирают Southwest вместо других авиакомпаний.

Ключом к использованию представления на основе ресурсов является оценка ресурсов и возможностей фирмы с помощью дерева решений структуры VRIO.

Рисунок 4.3: VRIO Framework

Обратите внимание, что дерево решений используется для оценки ресурсов и возможностей, а НЕ продуктов, услуг или самой фирмы. Оценка происходит в отрасли оцениваемой фирмы. Использование культуры Southwest Airlines в качестве ресурса для оценки с помощью VRIO:

1. Ценна ли культура Юго-Запада? Если нет, то все усилия по его разработке — это пустая трата ресурсов и конкурентное преимущество. Если да, перейдите к номеру 2.
2. Является ли культура Southwest редкостью в авиационной отрасли? Если нет, то этот ресурс обеспечивает только конкурентный паритет Southwest.Это не помогает и не вредит Southwest в конкурентной борьбе. Если да, перейдите к номеру 3.
3. Трудно ли подражать культуре Southwest в авиационной отрасли? Если нет, то культура дает Southwest временное конкурентное преимущество перед конкурентами, но конкуренты могут ей подражать. Если да, перейдите к пункту 4.
4. Организовал ли Southwest этот ресурс культуры, чтобы захватить ценность? Если нет, то это все равно дает лишь временное конкурентное преимущество. Если да, то культура Southwest обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество.

Для ресурса корпоративной культуры Southwest Airlines можно ответить «да» на каждый из четырех шагов, что обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество для этой организации. Как видно из ее исключительной организационной эффективности на протяжении многих лет по сравнению с другими авиакомпаниями, VRIO показывает, что корпоративная культура является одной из причин, по которой она более успешна, чем ее конкуренты.

Рисунок 4.4 Матрица решений VRIO Framework: корпоративная культура Southwest

Ценный?	Редкий?	Трудно имитировать?	Организованы для получения ценности?	Конкурентное преимущество
Да	Да	Да	Да	Устойчивое конкурентное преимущество

В качестве другого примера, как насчет способности Southwest Airlines прибывать вовремя с гораздо более высокой скоростью, чем в среднем по отрасли? Какие конкурентные преимущества, если таковые имеются, обеспечивает эта возможность?

Возможности: Высокое своевременное прибытие

 Рис. 4.5 VRIO-анализ возможности своевременного прибытия Southwest Airlines

Ценный?	Редкий?	Трудно подражать?	Организованы для получения прибыли?	Конкурентное преимущество?
Да	Да	Нет		Временное конкурентное преимущество

В случае возможности своевременного прибытия Southwest Airlines имеет временное конкурентное преимущество (третья строчка), но конкурентам несложно имитировать эту способность.При работе с деревом решений после получения отрицательного ответа нет необходимости продолжать движение по дереву.

В идеале фирма должна иметь собственные ресурсы, такие как культура Southwest, которые охватывают четыре качества VRIO, показанные в таблице 4.1. Если это так, то эти ресурсы могут обеспечить не только конкурентное преимущество, но и устойчивое конкурентное преимущество, которое сохранится с течением времени и поможет фирме оставаться успешной в далеком будущем. Ресурсы, не обладающие всеми четырьмя качествами, все же могут быть очень полезными, но вряд ли они дадут долгосрочные преимущества.Ресурс, который является ценным и редким, но который можно имитировать, например, может обеспечить преимущество в краткосрочной перспективе, но конкуренты могут в конечном итоге преодолеть это преимущество.

Рисунок 4.6 Таблица анализа VRIO

Ресурс или возможности	Ценный?	Редкий?	Имитировать дорого?	Организованы для получения ценности?	Влияние на конкуренцию

Теория, основанная на ресурсах, также подчеркивает достоинство старой поговорки: целое больше, чем сумма его частей. В частности, важно понимать, что стратегические ресурсы можно создать, взяв несколько стратегий и ресурсов, каждый из которых может быть скопирован, и объединив их таким образом, чтобы их нельзя было скопировать. Например, культура Southwest дополняется подходами, которые можно копировать по отдельности, — упор авиакомпании на прямые рейсы, ее зависимость от одного типа самолетов и уникальная система посадки пассажиров — для создания уникальной бизнес-модели, эффективность которой не имеет себе равных. индустрия.

Иногда события в окружающей среде могут превратить общий ресурс в стратегический. Рассмотрим, например, очень общий товар: воду. Люди просто не могут жить без воды, поэтому вода имеет неотъемлемую ценность. Кроме того, воду нельзя имитировать (по крайней мере, в больших масштабах), и никакое другое вещество не может заменить жизнеобеспечивающие свойства воды. Несмотря на наличие трех из четырех свойств стратегических ресурсов, вода в Соединенных Штатах остается дешевой; однако это может измениться. Крупные города в жарком климате, такие как Лас-Вегас, Лос-Анджелес и Атланта, сталкиваются с резким сокращением запасов воды. Поскольку вода становится все более и более редкой, землевладельцы в штате Мэн только выигрывают. Мэн был описан как «Саудовская Аравия воды», потому что в его границах так много питьевой воды. Нетрудно представить себе день, когда компании в штате Мэн будут получать огромные прибыли, отправляя гигантские грузовики с водой на юг и запад или даже строя водопроводы для обслуживания засушливых регионов.

Стратегия в кино

То, что ты делаешь! [02:48]

Как члены организации могут достичь успеха, «делая то, что они делают»? Согласно теории, основанной на ресурсах, один из возможных путей к богатству — это создание — намеренно или случайно — уникальной комбинации ресурсов. В фильме 1996 года То, что ты делаешь! , невольно собирая уникальный набор ресурсов, группа 1960-х под названием The Wonders поднимается из безвестности маленького городка на вершины музыкальных чартов. Одним из ресурсов является вокалист Джимми Маттингли, обладающий огромным музыкальным талантом. Другой – гитарист Ленни Хейз, чье веселье царит в загадочном Маттингли. Хотя она и не является официальным участником группы, подруга Мэттингли Фэй оказывает эмоциональную поддержку группе и даже предлагает название группы. Когда обычному барабанщику группы приходится пропустить концерт из-за травмы, дверь открывается для харизматичного барабанщика Гая Паттерсона, чья энергия оказывается последней частью головоломки The Wonders.

Несмотря на возражения Маттингли, Гай спонтанно добавляет ускоренный бит к сонной балладе под названием «То, что ты делаешь!» во время местного конкурса талантов. Когда аудитория шоу талантов сходит с ума в ответ, это знаменует собой начало стремительного взлета как для песни, так и для группы. Вскоре The Wonders выступают на телевидении, а «That Thing You Do!» входит в десятку лучших. Однако магия группы исчезает так же быстро, как и появилась. После того, как их басист присоединяется к морским пехотинцам, Ленни сбегает по прихоти, а отношение Джимми к диве выходит из-под контроля, группа распалась, и Гаю остается «задаваться вопросом», что могло бы быть. То, что ты делаешь! показывает, что, хотя уникальное объединение ресурсов может привести к огромному успеху, сохранение этих ресурсов и управление ими с течением времени может быть очень сложным.

Чудеса – то, что ты делаешь!

Это видео на песню «То, что ты делаешь!» Чудесами.

Посмотреть это видео можно здесь: https://youtu.be/BJn-Jl2ZeQU.

Ключ на вынос

• Теория, основанная на ресурсах, предполагает, что материальные или нематериальные ресурсы, которые являются ценными, редкими, трудно воспроизводимыми и организованы таким образом, чтобы получить ценность, лучше всего способствуют долгосрочному успеху фирмы.Эти стратегические ресурсы могут стать основой для развития фирменных возможностей, которые со временем могут привести к превосходной производительности. Возможности необходимы для объединения, управления и иного использования ресурсов таким образом, чтобы обеспечить добавленную стоимость для клиентов и создать преимущества перед конкурентами. Инструмент VRIO можно использовать для определения того, являются ли ресурсы или способности ценными, редкими, трудными для имитации и организованными для извлечения ценности, и, таким образом, для понимания того, какое конкурентное преимущество они предлагают фирме.

Упражнения

1. Какие материальные и нематериальные ресурсы есть у вашего любимого ресторана, которые могут дать ему конкурентное преимущество?
2. Обладают ли какие-либо ресурсы или возможности вашего любимого ресторана четырьмя качествами ресурсов (VRIO), которые приводят к успеху, сформулированному теорией, основанной на ресурсах?

Каталожные номера

Барни, Дж. Б. (1991). Твердые ресурсы и устойчивое конкурентное преимущество. Журнал управления , 17 , 99–120.

Чи, Т. (1994). Торговля стратегическими ресурсами: необходимые условия, проблемы операционных издержек и выбор структуры обмена. Журнал стратегического управления, 15 (4), 271–290.

Вернерфельт, Б. (1984). Ресурсный взгляд на фирму. Журнал стратегического управления, 5 , 171–180.

Авторы изображений

Рис. 4.2: Самолёт-фотоман. «Боинг 737 Lonestar One (N352SW) Southwest Airlines в Лос-Анджелесе, ноябрь 2005 г.». СС BY 2.0. Обрезано. Получено с https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Southwest_737_Lonestar_One.jpg.

Рисунок 4.3: Киндред Грей (2020 г.). «Структура VRIO с цифрами». СС BY-SA 4.0. Получено с https://commons.wikimedia.org/wiki/File:The_VRIO_Framework_with_numbers.png.

Видеокредиты

Старые записиVEVO. (2020, 24 апреля). Чудеса – то, что ты делаешь! [Видео]. YouTube. https://youtu.be/BJn-Jl2ZeQU.

.