Структурное подразделение предприятия или организации

В небольшой организации каждый сотрудник может выполнять ту или иную функцию или совмещать несколько функций. По мере увеличения численности уже несколько работников начинают выполнять те же самые или подобные обязанности. На этом этапе развития организации возникает необходимость объединить указанных лиц в специальные подразделения (группы, звенья, участки, секции, отделы, цеха), с целью создания более управляемой структуры. 

В основе создания структурного подразделения лежит  осуществление одной и той же функции, важной для всей организации в целом. Например, на производственном предприятии имеются отделы (цеха), занятые изготовлением продукции, транспортом, работой с кадрами, финансами, маркетингом и другими функциями. Еще одним важным фактором, который необходимо учитывать при создании структурных подразделений, является экономичность деятельности подразделения, оцениваемая исходя из содержания его работы, численности, местоположения и других характеристик.

Специализация структурных подразделений вызывает необходимость координации их действий. Чем больше предприятие или организация, тем более важной и сложной становится данная проблема. Поскольку члены организации должны быть связаны единством целей, то им необходимо иметь постоянную информацию о содержании работы и достижениях своих коллег. Осуществление этого становится все труднее, так как по мере роста количества структурных подразделений усложняется и сеть коммуникаций между ними. При этом важно избегать какой-либо неопределенности относительно того, какая именно работа должна быть сделана конкретным структурным подразделением и кто должен ее выполнять. В противном случае такая неопределенность может приводить к внутриорганизационному конфликту. Рекомендуется осуществлять структурирование подразделений, исходя из нескольких достаточно ясных критериев. Считается, что при этом неопределенности в той или иной степени избежать невозможно, но необходимо пытаться ее минимизировать.

Источник http://psyfactor. org/

Структура и органы управления образовательной организацией

1	Бухгалтерия	Шлыкова Валентина Анатольевна	Главный бухгалтер	141601,Центральный ФО, Московская область, г. Клин, ул. Дурыманова, д. 10, каб. 10	http://www.klinmgei.ru/bukhgalteriya/	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение о бухгалтерии	8(49624)2-67-07	Бухгалтерия является самостоятельным стуктурным подразделением Клинского филиала АНО ВО МГЭУ, осуществляющим работу по ведению бухгалтерского учета филиала показать все
2	Отдел кадров	Савина Анастасия Анатольевна	Заведующая канцелярией, Инспектор отдела кадров	141601,Центральный ФО, Московская область, г. Клин, ул. Дурыманова, д. 10, каб. 10	http://www.klinmgei.ru/otdel-kadrov/	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об отделе кадров АНО ВО МГЭУ Клинский филиал	8(49624) 2-67-07	Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением АНО ВО МГЭУ Клинского филиала, осуществляющим обеспечение Клинского филиала необходимыми кадрами, эффективное использованием их квалификации, опыта и мастераства. показать все
3	Канцелярия	Савина Анастасия Анатольевна	Заведующая канцелярией, Инспектор отдела кадров	141601,Центральный ФО, Московская область, г. Клин, ул. Дурыманова, д. 10, каб. 10	http://www.klinmgei.ru/kantselyariya/	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение о канцелярии АНО ВО МГЭУ Клинский филиал	8(49624)2-67-07	Канцелярия является самостоятельным стуктурным подразделением АНО ВО МГЭУ Клинского филиала, осуществляющим организацию, руководство, координацию, контроль и реализацию работ по документационному обеспечению Клинского филиала. показать все
4	Учебно-методический отдел	Федянина Виктория Константиновна	Заведующая учебным отделом	141601,Центральный ФО, Московская область, г. Клин, ул. Дурыманова, д. 10, каб. 10	http://www.klinmgei.ru/uchebnyy-otdel/	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об учебном отделе АНО ВО МГЭУ Клинский филиал	8(49624)2-67-07	Отдел является самостоятельным структурным подразделением АНО ВО МГЭУ Клинского филиала, осуществляющим планирование и координацию учебного процесса Клинского филиала. показать все
5	Приемная комиссия	Димитраш Кристина Андреевна	Старший специалист	141601,Центральный ФО, Московская область, г. Клин, ул. Дурыманова, д. 10, каб. 10	http://www.klinmgei.ru/priemnaya-komissiya/	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об отделе приемная комиссия АНО ВО МГЭУ Клинский филиал	8(49624)2-67-07	Отдел является самостоятельным структурным подразделением АНО ВО МГЭУ Клинского филиала, обеспечивающимт организацию и проведение приемных кампаний. показать все
6	Библиотека	Ильичев Владимир Петрович	Заведующий библиотекой	141601,Центральный ФО, Московская область, г. Клин, ул. Дурыманова, д. 10, каб. 10	http://www.klinmgei.ru/biblioteka/	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение о библиотеке АНО ВО МГЭУ Клинский филиал	8(49624)2-67-07	Библиотека является самостоятельным структурным подразделением АНО ВО МГЭУ Клинского филиала, осуществляющим организацию комплексного библиотечно-информационного обслуживания всех категорий пользователей. показать все
7	Хозяйственный отдел	Калинин Сергей Александрович	Заведующий хозяйством, Заведующий отделом	141601,Центральный ФО, Московская область, г. Клин, ул. Дурыманова, д. 10, каб. 10	http://www.klinmgei.ru/khozyaystvennyy-otdel/	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение о хозяйственном отделе АНО ВО МГЭУ Клинский филиал	8(49624) 2-67-07	Служба является самостоятельным структурным подразделением Клинского филиала АНО ВО МГЭУ, создающим необходимые условия для осуществления всех уставных видов деятельности, путем правильной организации и содержания строительных конструкций и инженерных систем в исправном состоянии. показать все
8	Отдел пожарной безопасности и гражданской обороны	Калинин Сергей Александрович	Заведующий хозяйством, Заведующий отделом	141601,Центральный ФО, Московская область, г. Клин, ул. Дурыманова, д. 10, каб. 10	http://www.klinmgei.ru/otdel-pozharnoy-bezopasnosti-i-grazhdanskoy-oborony/	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об отделе охраны труда и пожарной безопасности АНО ВО МГЭУ Клинский филиал	8(49624)2-67-07	Отдел является самостоятельным структурным подразделением АНО ВО МГЭУ Клинского филиала, организующим и координирующим работу филиала по охране труда, пожарной безопасности, гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям. показать все

В организации есть три обособленных подразделения, расположенных в разных городах. Собственником орг… – Консультации

В организации есть три обособленных подразделения, расположенных в разных городах. Собственником организации принято решение о прекращении деятельности одного из обособленных подразделений, работникам которого была предложена работа в двух оставшихся обособленных подразделениях. Однако работники настаивают на увольнении по сокращению штата с выплатой пособия, несмотря на то, что штатные единицы в нашем случае не сокращаются. Правомерны ли требования сотрудников, и какие должны быть действия работодателя?

Решение работодателем вопроса с работниками при закрытии обособленного подразделения будет зависеть от того, каким образом прописано в трудовом договоре условие о месте работы.

Согласно ч. 2 ст. 57 ТК РФ обязательным для включения в трудовой договор является условие о месте работы, а в случае, когда работник принимается для работы в филиале, представительстве или ином обособленном структурном подразделении организации, расположенном в другой местности, – место работы с указанием обособленного структурного подразделения и его местонахождения.

В соответствии со ст. 72 ТК РФ изменение определенных сторонами условий трудового договора, в том числе перевод на другую работу, допускается только по соглашению сторон трудового договора, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Кодексом. Соглашение об изменении определенных сторонами условий трудового договора заключается в письменной форме.

Переводом на другую работу, в соответствии со ст. 72.1 ТК РФ, является постоянное или временное изменение трудовой функции работника и (или) структурного подразделения, в котором работает работник (если структурное подразделение было указано в трудовом договоре), при продолжении работы у того же работодателя, а также перевод на работу в другую местность вместе с работодателем.

Перевод на другую работу допускается только с письменного согласия работника, за исключением случаев временного перевода по причине катастрофы природного или техногенного характера, а также в случае простоя.

Не требует согласия работника перемещение его у того же работодателя на другое рабочее место, в другое структурное подразделение, расположенное в той же местности, поручение ему работы на другом механизме или агрегате, если это не влечет за собой изменения определенных сторонами условий трудового договора.

При этом необходимо иметь в виду, что под структурными подразделениями понимаются как филиалы, представительства, так и отделы, цеха, участки, магазины и т. д., а под другой местностью – местность за пределами административно-территориальных границ соответствующего населенного пункта.

Таким образом, если в трудовом договоре с работником в качестве места работы указано конкретное структурное подразделение и его адрес, а работодатель предлагает ему работу в обособленных подразделениях, расположенных в других городах, то это будет являться переводом, а не перемещением, так как структурные подразделения расположены в другой местности.

Данная позиция отражена в п. 16 Постановления Пленума ВС РФ от 17.03.2004 № 2 и Определении Московского областного суда от 15.06.2010 по делу № 33-11570.

Если же в трудовом договоре в качестве места работы указано только наименование организации и адрес, но отсутствуют сведения о месте работы в обособленном структурном подразделении, то работа в обособленном подразделении организации, расположенном в той же местности, которая указана в трудовом договоре, не будет считаться переводом на другую работу.

Согласие работника на работу в структурном подразделении, место нахождения которого совпадает с местом нахождения организации, указанном в трудовом договоре, и изменение условий договора не требуется, так как работник будет продолжать работать в той же организации, но без указания обособленного структурного подразделения в качестве места работы.

Однако следует обратить внимание, что если работа в другом структурном подразделении будет связана с изменением трудовой функции работника или других условий трудового договора, то к таким отношениям должны применяться правила о переводе (ч. 1 ст. 72.1 ТК РФ). Понятие трудовой функции определено в ст. 15 ТК РФ. Кроме того, необходимо иметь в виду, что ч. 4 ст. 72.1 ТК РФ запрещает переводить и перемещать работника на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья.

Если обособленное подразделение, указанное в трудовом договоре в качестве места работы, прекращает свою деятельность, трудовой договор может быть прекращен по двум основаниям.

На основании п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ – отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (ч. 4 ст. 74 настоящего Кодекса).

Руководствуясь ст. 74 ТК РФ работодатель может произвести изменение определенных сторонами условий трудового договора по собственной инициативе (за исключением изменения трудовой функции работника) только в случае, когда определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины).

О предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца, если иное не предусмотрено настоящим Кодексом.

Если работник не согласен работать в новых условиях, то работодатель обязан в письменной форме предложить ему другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

При отсутствии указанной работы или отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ с выплатой выходного пособия работнику в размере двухнедельного среднего заработка на основании п. 6 ч. 3 ст. 178 ТК РФ.

Однако при прекращении трудового договора на основании п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ работодатель должен, в случае спора, представить доказательства, подтверждающие, что изменение определенных сторонами условий трудового договора явилось следствием изменений организационных или технологических условий труда, например изменений в технике и технологии производства, совершенствования рабочих мест на основе их аттестации, структурной реорганизации производства, и не ухудшало положения работника по сравнению с условиями коллективного договора, соглашения (п. 21 Постановления Пленума ВС РФ от 17.03.2004 № 2).

По инициативе работодателя может быть расторгнут трудовой договор на основании п. 1 ч. 1 ст. 81 ТК РФ – ликвидация организации либо прекращение деятельности индивидуальным предпринимателем.

Увольнение работников по указанной статье возможно, так как в соответствии с ч. 4 ст. 81 ТК РФ в случае прекращения деятельности филиала, представительства или иного обособленного структурного подразделения организации, расположенного в другой местности, расторжение трудовых договоров с работниками этого подразделения производится по правилам, предусмотренным для случаев ликвидации организации.

Но в случае прекращения деятельности обособленного подразделения нужно иметь в виду, что подразделение юридического лица может считаться обособленным, если оно отвечает требованиям, содержащимся в ст. 55 ГК РФ.

В соответствии со ст. 55 ГК РФ общими для представительств и филиалов признаками являются: расположение вне места нахождения юридического лица, представляют интересы юридического лица и осуществляют их защиту; наделяются имуществом создавшим их юридическим лицом и действуют на основании утвержденных им положений; имеют руководителей, назначаемых юридическим лицом и действующих на основании его доверенности; подлежат указанию в учредительных документах создавшего их юридического лица.

Согласно п. 2 ст. 11 НК РФ обособленным подразделением организации является любое территориально обособленное от нее подразделение, по месту нахождения которого оборудованы стационарные рабочие места. Признание обособленного подразделения организации таковым производится независимо от того, отражено или не отражено его создание в учредительных или иных организационно-распорядительных документах организации, и от полномочий, которыми наделяется указанное подразделение. При этом рабочее место считается стационарным, если оно создается на срок более одного месяца.

Кроме того, организация, в состав которой входят обособленные подразделения, расположенные на территории Российской Федерации, обязана встать на учет в налоговом органе по месту нахождения каждого своего обособленного подразделения в соответствии со ст. 83 НК РФ.

Таким образом, для того, чтобы расторгать трудовые договоры с работниками по причине прекращения деятельности филиала, представительства или иного обособленного структурного подразделения организации, расположенного в другой местности, необходимо, чтобы данное обособленное подразделение отвечало указанным выше признакам, а в трудовом договоре с работником было указано в качестве места работы конкретное обособленное структурное подразделение и его адрес.

В противном же случае, при наличии спора, суд может признать незаконным увольнение на основании п. 1 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, по причине непризнания структурного подразделения обособленным (Кассационное определение Псковского областного суда от 8.06.2010 по делу № 33-625).

Также работодатель должен иметь в виду, что при расторжении трудового договора в связи с прекращением деятельности обособленного структурного подразделения необходимо совершить все те же действия, которые предусмотрены при увольнении ввиду ликвидации организации.

К данным действиям относится предупреждение работодателем работников в соответствии с ч. 2 ст. 180 ТК РФ о предстоящем увольнении в связи с прекращением деятельности филиала персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения.

Работодатель с письменного согласия работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор до истечения двухмесячного срока, выплатив ему дополнительную компенсацию в размере среднего заработка работника, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении.

Также работодатель в соответствии с ч. 1 ст. 178 ТК РФ должен при расторжении трудового договора в связи с прекращением деятельности обособленного подразделения (п. 1 ч. 1 ст. 81 ТК РФ) выплатить увольняемому работнику выходное пособие в размере среднего месячного заработка. При этом за работником сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Трудовым договором или коллективным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий.

В заключение хочется добавить, что в случае наличия в трудовом договоре условия о работе в обособленном подразделении с указанием его адреса перевод работников для работы в обособленных подразделениях, расположенных в другой местности, возможен только с их согласия и путем внесения изменений о месте работы в трудовой договор.

Однако требование работников об увольнении по сокращению штата, а также по причине прекращения деятельности обособленного подразделения, незаконно, так как увольнение по этому основанию может производиться только по инициативе работодателя, а не по инициативе работников. Если работодатель готов предоставить работникам работу в другом обособленном подразделении, то в этом случае увольнение работников может быть произведено только на основании п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ (отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора).

В каком порядке должны рассчитывать обязательства по НДС организации, в состав которых входят обособленные подразделения?

 

Для целей налогообложения обособленным подразделением организации признается любое территориально обособленное от нее подразделение, по месту нахождения которого оборудованы стационарные рабочие места (пункт 2 статьи 11 НК РФ). Признание обособленного подразделения организации таковым производится независимо от того, отражено или не отражено его создание в учредительных или иных организационно – распорядительных документах организации, и от полномочий, которыми наделяется указанное подразделение. При этом рабочее место считается стационарным, если оно создается на срок более одного месяца.

В соответствии со статьей 19 НК РФ, налогоплательщиками и плательщиками сборов признаются организации и физические лица, на которых в соответствии с Кодексом возложена обязанность уплачивать соответственно налоги и (или) сборы. Обособленные подразделения российских организаций исполняют обязанности этих организаций по уплате налогов и сборов по месту нахождения этих филиалов и иных обособленных подразделений.

Таким образом, Налоговый кодекс предписывает осуществлять постановку на учет и перечисление налогов и сборов в бюджеты по месту нахождения обособленных подразделений организации.

Организация, в состав которой входят обособленные подразделения, уплачивает налог по месту своего нахождения, а также по месту нахождения каждого из обособленных подразделений (согласно пункту 1 статьи 175 НК РФ).

Однако в 2001 году организации, в состав которых входят обособленные подразделения, могут уплачивать налог централизовано. Дело в том, что статьей 9 Федерального закона от 27.12.2000 № 150-ФЗ “О федеральном бюджете на 2001 год” установлено, что НДС в 100-процентном объеме поступает в федеральный бюджет. В связи с этим МНС России в своем письме от 12.02.2001 № ВГ-6-03/130 сообщает, что в целях упорядочения и упрощения системы уплаты налога на добавленную стоимость организациями, имеющими обособленные подразделения, указанные организации – налогоплательщики НДС могут производить в 2001 году централизованную уплату налога.

При этом по строке 24 декларации по налогу на добавленную стоимость организация ставит прочерк и представляет в налоговые органы по месту нахождения обособленных подразделений титульный лист декларации и с отметками “справочно” приложение расчета суммы налога, подлежащей уплате по месту нахождения обособленных подразделений, и приложение по перечню этих обособленных подразделений.

Надо иметь в виду, что порядок уплаты налога (централизованный или по обособленным подразделениям) закрепляется в учетной политике  для целей налогообложения на 2001 год.

Теперь рассмотрим порядок уплаты налога по месту нахождения обособленных подразделений.

Сумма налога, подлежащая уплате по месту нахождения обособленного подразделения российской организации, определяется путем распределения общей суммы налога пропорционально установленной базе распределения, согласно пункту 2 статьи 175 НК РФ. Указанная сумма налога определяется как одна вторая произведения общей суммы налога, подлежащей уплате организацией, на величину, исчисленную как сумма удельного веса среднесписочной численности работников (фонда оплаты труда) обособленного подразделения в среднесписочной численности работников (фонде оплаты труда) по организации в целом и удельного веса стоимости основных производственных фондов обособленного подразделения в стоимости основных производственных фондов по организации в целом.

То есть, сумму НДС, подлежащую уплате по месту нахождения структурного подразделения организации (Td), можно рассчитать по следующим формулам:

Td=1/2*(Pd /Po+Fd /Fo)*To,

где

To – общая сумма налога, подлежащая уплате;

Pd – фонд оплаты труда обособленного подразделения;

Po – фонд оплаты труда по организации в целом;

Fd – стоимость основных производственных фондов структурного подразделения;

Fo – стоимость основных производственных фондов по организации в целом;

или

Td=1/2*(Nd /No+Fd /Fo)*To,

где

Nd – среднесписочная численность работников структурного подразделения;

No – среднесписочная численность работников по организации в целом.

Выбрав соответствующий показатель для расчета базы распределения (среднесписочную численность или фонд оплаты труда), организация должна уведомить налоговый орган и последовательно применять его в течение календарного года, согласно пункту 3 статьи 175 НК РФ.

Применяемый способ распределения налоговых обязательств между обособленными подразделениями организации должен быть закреплен в отдельном распорядительном документе или отражен в учетной политике для целей налогообложения.

 

На вопрос отвечала Мария Викторовна Семенова, к.э.н., эксперт аудиторской фирмы “МКД”.

Материал предоставлен компанией СПУТНИК-101 группы АСТРОСОФТ – официальным партнером фирмы “1С” в Санкт-Петербурге, Авторизованным Учебным Центром фирмы “1С”, Авторизованным Центром сертификации бухгалтеров, 1С:Франчайзи.

 

Глоссарий. Положение о структурном подразделении

Положение о подразделении (положение об отделе) — это правовой акт, устанавливающий статус, функции, права, обязанности и ответственность структурных подразделений.

Положение о подразделении — содержание

Положение о подразделении может быть типовым и индивидуальным. Типовые положения (например, типовое положение об отделе кадров) разрабатываются для однотипных организаций и структурных подразделений. При наличии типового положения индивидуальные разрабатываются на его основе (например, положение об отделах банка Н-ского филиала). Таким образом, типовое положение, как пример положения о структурном подразделении, часто используется в практической работе.

Не существует нормативно установленных требований к содержанию положения о подразделении. Типовое положение об отделе может включать следующие разделы:

1. Общие положения;
2. Основные задачи;
3. Функции;
4. Права;
5. Ответственность;
6. Взаимоотношения.

Как правило, при разработке положения о подразделении в разделе «Общие положения» указываются полное официальное наименование подразделения, дата, номер и наименование правового акта, на основании которого создано и действует подразделение, чем руководствуется подразделение в своей деятельности, кем возглавляется и кому подчиняется, порядок назначения и освобождения от должности руководителя подразделения, наличие у подразделения печати.

Раздел «Основные задачи» — это перечень крупных задач, решаемых подразделением и определяющих характер и направления деятельности подразделения.

В разделе «Функции» перечисляются действия или виды работ, которые должно выполнять подразделение для осуществления поставленных перед ним задач. Функции должны полностью отражать специфику деятельности подразделения.

В разделе «Права» перечисляются права, которыми должен обладать руководитель для эффективной деятельности.

Раздел «Ответственность» устанавливает виды дисциплинарной, административной и (при необходимости) уголовной ответственности, которую может нести руководитель подразделения в случае невыполнения подразделением своих обязанностей.

В разделе «Взаимоотношения» регламентируются информационные и документационные потоки подразделения; основные документы, создаваемые им; указывается, с какими подразделениями и организациями осуществляется взаимодействие, какую информацию получает и представляет подразделение; устанавливаются периодичность и сроки представления; в каком порядке и кем рассматриваются возникающие разногласия.

Положение об отделе — ответственность

Положения о структурных подразделениях визируются руководителем службы кадров, юристом, заместителем руководителя организации, курирующим данное подразделение, а также руководителем других структурных подразделений, с которыми данное подразделение взаимодействует в работе.

Положения о подразделениях подписываются руководителем подразделения и утверждаются руководителем организации. Положение о подразделении может утверждаться распорядительным документом(постановлением, приказом, распоряжением), если одновременно с утверждением документа необходимо дать поручения, связанные с его применением.

Положение о подразделении — оформление

Положение о структурном подразделении оформляется на общем бланке организации.

Обязательными реквизитами положения о структурном подразделении являются: наименование организации, наименование вида документа, дата и номер документа (при непосредственном утверждении руководителем), место составления, заголовок к тексту, подпись, визы согласования документа, гриф утверждения.

Разработка положения о структурном подразделении предприятия

Как построить типовое Положение о структурном подразделении в Business Studio и как на его основе построить действующее Положение об отделе (в качестве примера Положения о структурном подразделении рассматривается Положение об отделе кадров) можно подробно посмотреть в методике «Проектирование системы управления».

Образец положения об отделе (структурном подразделении)

Апрель 2005г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Глоссарий

Сокращение численности персонала в условиях кризиса: формула или модель?

Эффективная модель агентства недвижимости: стратегия, бизнес-процессы, организационная структура

Единый центр управления банком и база знаний по бизнес-процессам

Учёт обособленных подразделений | ФНС России

Содержание страницы

Порядок учета филиалов и представительств юридических лиц

^К началу страницы

Постановка на учет в налоговых органах российской организации по месту нахождения ее филиала, представительства, осуществляется на основании сведений, содержащихся в Едином государственном реестре юридических лиц (п. К началу страницы

Налогоплательщики – организации обязаны сообщать в налоговый орган по месту нахождения организации обо всех обособленных подразделениях российской организации на территории Российской Федерации, через которые прекращается деятельность этой организации (которые закрываются этой организацией) в течение трех дней со дня прекращения деятельности российской организации через иное обособленное подразделение (закрытия иного обособленного подразделения) (пп. 3.1 п. 2 ст. 23 НК РФ).

Способы подачи документов

Перейти Непосредственно через инспекцию: Адрес и платежные реквизиты Вашей инспекции

По почте с уведомлением о вручении

Онлайн с использованием электронной подписи

---

Структурное подразделение – это… Что такое Структурное подразделение?

Структурное подразделение

Структурное подразделение (structural subdivision of company) — составная часть компании ( акционерного общества, холдинга, корпорации, предприятия)- производственное подразделение либо структурное функциональное подразделение ( отдел, управление, служба  и т. п.) , предусмотренные организационной структурой компании, вместе с относящимися к ней работниками, выполняющими установленный круг обязанностей и отвечающими за выполнение возложенных на них задач

См. Стратегическая организационная единица.

Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — М.: Дело. Л. И. Лопатников. 2003.

• Структурная форма модели
• Структурно-информационная схема

Смотреть что такое “Структурное подразделение” в других словарях:

• структурное подразделение — 3.15 структурное подразделение: Официально выделенная часть организации или учреждения вместе с относящимися к ней работниками, выполняющими установленный круг обязанностей и отвечающих за выполнение возложенных на них задач. Источник …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Структурное подразделение таможенного органа — отдел таможенного оформления и таможенного контроля, входящий в структуру таможенного органа и непосредственно производящий таможенное оформление и таможенный контроль;. .. Источник: Приказ ГТК РФ от 27.04.2001 N 405 (ред. от 28.06.2002) Об… …   Официальная терминология

• “Структурное подразделение организации” — 2.3. Структурное подразделение организации (в тексте Правил сокращенно структурное подразделение ) учрежденный организацией орган управления частью организации с самостоятельными функциями, задачами и ответственностью. Источник: Правила: Правила… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• структурное подразделение организации — 3.34 структурное подразделение организации: Учрежденный организацией орган управления частью организации с самостоятельными функциями, задачами и ответственностью (цех, служба, участок). Источник …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Структурное подразделение преступного сообщества (преступной организации) — 4. Под структурным подразделением преступного сообщества (преступной организации) следует понимать функционально и (или) территориально обособленную группу, состоящую из двух или более лиц (включая руководителя этой группы), которая в рамках и в… …   Официальная терминология

• Структурное подразделение органа местного самоуправления — юридически оформленный и организационно обособленный элемент внутренней организации органа местного самоуправления, состоящий из муниципальных служащих и должностных лиц, наделенных компетенцией, производной от компетенции органа местного… …   Большой юридический словарь

• Совещательное структурное подразделение — структурное подразделение при главе администрации с совещательными полномочиями по вопросам социально экономического развития муниципального образования. Совещательные структуры могут состоять из должностных лиц органа местного самоуправления, а… …   Большой юридический словарь

• Внутреннее структурное подразделение кредитной организации (ее филиала) — Внутренним структурным подразделением кредитной организации (ее филиала) является ее (его) подразделение, расположенное вне места нахождения кредитной организации (ее филиала) и осуществляющее от ее имени банковские операции, перечень которых… …   Официальная терминология

• Подразделение государственной службы и кадров в суде общей юрисдикции — Подразделение государственной службы и кадров структурное подразделение федерального суда общей юрисдикции, Судебного департамента или органа Судебного департамента, основной функцией которого является регулирование отношений, связанных с… …   Официальная терминология

• ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ СТРУКТУРНОЕ — Официально выделенная часть предприятия или учреждения вместе с относящимися к ней работники, выполняющими установленный круг обязанностей и отвечающих за выполнение возложенных на них задач. Обычно подразделения выделяются по признаку общности… …   Словарь бизнес-терминов

Книги

• Социодинамика кинематографической жизни общества, М. И. Жабский. На материалах статистики, социологических, экономических, киноведческих и иных исследований воссоздается внутри- и внесистемная динамика кинематографической жизни общества, представляющая… Подробнее  Купить за 1597 грн (только Украина)
• Социодинамика кинематографической жизни общества, М. И. Жабский. На материалах статистики, социологических, экономических, киноведческих и иных исследований воссоздается внутри- и внесистемная динамика кинематографической жизни общества, представляющая… Подробнее  Купить за 777 руб
• Социодинамика кинематографической жизни общества, Жабский М.. На материалах статистики, социологических, экономических, киноведческих и иных исследований воссоздается внутри- и внесистемная динамика кинематографической жизни общества, представляющая… Подробнее  Купить за 528 руб

Другие книги по запросу «Структурное подразделение» >>

Дивизиональная организационная структура | Small Business

Автор Chron Contributor Обновлено 13 ноября 2020 г.

Подразделенная организационная структура делит сотрудников на сегменты, которые соответствуют определенным продуктам, услугам или рынкам, поясняет Status.net. Каждое подразделение обладает определенной степенью автономии, в комплекте с функциональными подразделениями, такими как отделы операций, персонала, маркетинга и исследований и разработок, предназначенные для работы с конкретными рынками и линейками продуктов.Эта организационная структура подходит для предприятий, которые управляют сетевыми магазинами и дочерними предприятиями внутри страны и за рубежом.

Процесс принятия решений

Дивизиональная структура децентрализует процесс принятия решений, устанавливает четкие модели подотчетности и улучшает координацию. Это облегчает делегирование полномочий между подразделениями материнской компании и внутри подразделений. Это устраняет бюрократические препятствия, характерные для централизованной организационной иерархии.

Подразделение организационной структуры помогает бизнес-подразделениям корректировать операции, формулировать стратегии и настраивать спецификации продуктов в соответствии с преобладающими рыночными условиями в их областях юрисдикции. Это особенно важно в нестабильных рыночных условиях, когда может потребоваться срочная реакция на меняющиеся рыночные условия.

По данным Института корпоративных финансов, как и для функциональных структур, для структурных подразделений легче создавать финансовые прогнозы из-за их простой организации.Эта структура позволяет аналитикам легко собирать данные и делать прогнозы.

Тип рабочей среды

Структура создает рабочую среду для совместной работы для сотрудников, работающих в разных областях специализации, для обмена идеями и повышения индивидуальных навыков. Специализация и четкие должностные инструкции позволяют сотрудникам оптимизировать свои навыки и знания в отношении соответствующих продуктовых линеек.

Благоприятная рабочая среда дает сотрудникам возможность добиться большего признания и возможности для продвижения по службе.Это повышает производительность и общую продуктивность организации.

Культура в этой структуре

Дивизиональная структура позволяет компаниям с международными дочерними компаниями учитывать культурные различия в организационном управлении, предоставлении услуг и стратегиях производства. Подразделению намного проще создать дружественную многокультурную среду, учитывающую потребности как иностранного, так и местного персонала.

Более того, подразделения в разных странах мира способны отражать культурные соображения при разработке, маркетинге и распространении продуктов, чтобы гарантировать, что они соответствуют ожиданиям местного населения.

Проблемы с этим подходом

Автономный статус подразделений может привести к дублированию функций и ресурсов внутри более крупной организации. Это влияет на эффект масштаба в функциях подразделений и чрезмерно увеличивает общие ресурсные возможности бизнеса.

Сегментация организации по линейкам продуктов создает границы между подразделениями, что, вероятно, приведет к плохой координации между подразделениями и затруднит интеграцию по линиям продуктов.Передача полномочий может привести к потере материнским предприятием контроля над управлением и операциями подразделений.

Альтернатива функциональной структуры

Подразделения работают иначе, чем более традиционная корпоративная структура, в рамках которой подразделения контролируются более тщательно. Хотя подразделения, которые работают в своей собственной структуре, иногда размещаются в разных зданиях или даже в разных городах, корпоративная структура обычно сохраняет операции по управлению своими подразделениями в корпоративном кампусе.

Имея функциональную структуру, в каждой линейке продуктов используются одни и те же отделы маркетинга, управления персоналом и ИТ. В некоторых случаях, основываясь на системах управления брендом компании, подразделение, работающее в функциональной структуре, может заниматься собственным маркетингом, используя агентство или специальную внутреннюю команду.

Различий между 100% дочерними компаниями и подразделениями | Малый бизнес

В мире большого бизнеса структура компаний редко бывает простой. В крупных компаниях бизнес часто делится на подразделения, в то время как другие используют систему дочерних компаний, находящихся в полной собственности.Хотя эти два механизма похожи, между ними есть различия, и владелец бизнеса принимает решение о том, какой вариант выбрать потенциально сложный.

Подразделение Значение

В частности, когда предприятия производят более одного продукта или предлагают более одной услуги, они часто делятся на подразделения. Когда бизнес структурирован как совокупность подразделений, каждое подразделение фокусируется на отдельном разделе бизнес-плана и работает над достижением отдельной цели.Например, в бизнесе, связанном с ремонтом домов, одно подразделение может сосредоточиться на кровле, а другое – на ремонте, связанном с HVAC. Поскольку все сотрудники этих подразделений работают в одной и той же всеобъемлющей компании, они могут перемещаться между подразделениями по мере необходимости.

Определение дочерней компании, находящейся в полной собственности

С другой стороны, дочерняя компания, находящаяся в полной собственности, является полностью независимой от основной деятельности. Хотя этот бизнес технически отделен от более крупного бизнеса, владельцы более крупного бизнеса по-прежнему сохраняют полный контроль над этим меньшим бизнесом, что дает им возможность направлять действия дочерней компании.Поскольку дочерняя компания является отдельным бизнесом, работники технически наняты дочерней компанией, а не более крупным контролирующим бизнесом.

Выгода от дочерней компании

Компании часто предпочитают создавать дочерние компании, находящиеся в полной собственности, вместо того, чтобы придерживаться, возможно, более простой в использовании системы разделения, поскольку это дает им налоговые льготы. Поскольку технически дочерняя компания является небольшой компанией, она может иметь право на налоговые льготы, зарезервированные для малого бизнеса, несмотря на то, что технически она является частью более крупного контролирующего бизнеса.

Выгода от подразделения

Создавать подразделения значительно проще, чем создавать дочерние компании. Поскольку подразделение – это внутренний сегмент компании, а не полностью отдельная организация, владельцы бизнеса создают и закрывают подразделения по своему усмотрению. Кроме того, поскольку люди в каждом подразделении работают в одной компании, легче изменить штат сотрудников, чтобы они соответствовали этой схеме.

Проблемы дочерней компании

Когда компания решает создать дочернюю компанию, находящуюся в полной собственности, она может обнаружить, что сохранение контроля над этой дочерней компанией окажется сложной задачей.Хотя владельцы более крупного бизнеса технически контролируют дочернюю компанию, они, вероятно, не являются основной частью повседневных решений, которые принимаются в дочерней группе, что потенциально затрудняет управление этой отдельной организацией.

Проблемы подразделения

Когда компания создает подразделения вместо дочерних компаний, они могут испытывать трудности в развитии своей организационной структуры. Если четко не определено, сотрудникам может быть сложно определить, перед кем они фактически подчиняются.Когда существуют подразделения, работникам может казаться, что они работают на слишком многих боссов, и они не уверены, на каком из них следует сосредоточиться. Чтобы предотвратить эту проблему, создайте четкую организационную структуру, составьте схему, иллюстрирующую эту структуру, и дайте указание одному человеку заниматься управлением каждой группой сотрудников вместо того, чтобы просить ваших сотрудников ежедневно справляться с вопросами и указаниями нового начальника.

Ссылки

Биография писателя

Эрин Шрайнер – писатель-фрилансер и преподаватель, получившая степень бакалавра в Государственном университете Боулинг Грин.Она активно работает фрилансером с 2008 года. Ранее Шрайнер работала в лондонской фирме-фрилансере. Ее работы появляются на eHow, Trails.com и RedEnvelope. В настоящее время она преподает письмо ученикам средней школы в Огайо и регулярно занимается писательским мастерством.

Общие организационные структуры | Безграничный бизнес

Функциональная структура

Организация с функциональной структурой делится по функциональным областям, таким как ИТ, финансы или маркетинг.

Цели обучения

Объяснить функциональную структуру в более широком контексте организационных структур в целом

Основные выводы

Ключевые моменты

• Функциональная организация – это общий тип организационной структуры, в которой организация делится на более мелкие группы на основе специализированных функциональных областей, таких как ИТ, финансы или маркетинг.
• Функциональное разделение на подразделения, возможно, позволяет повысить эффективность работы, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями сгруппированы по функциям.
• Недостатком этого типа структуры является то, что различные функциональные группы могут не взаимодействовать друг с другом, что потенциально снижает гибкость и новаторство. Недавняя тенденция, направленная на борьбу с этим недостатком, – использование команд, пересекающих традиционные ведомственные границы.

Ключевые термины

• silo : В бизнесе подразделение или отдел, внутри которого общение и сотрудничество осуществляется вертикально, с ограниченным взаимодействием вне подразделения.
• Отделение : Организация чего-либо в группы в соответствии с функциями, географическим положением и т. Д.

Обзор функциональной структуры

Организация может быть организована в соответствии с множеством структур, которые определяют, как организация будет работать и действовать. В функциональной структуре, общей конфигурации, организация разделена на более мелкие группы по специальностям (таким как ИТ, финансы, операции и маркетинг).Некоторые называют эти функциональные области «разрозненными» объектами, которые вертикальны и отделены друг от друга. Соответственно, высшее руководство компании обычно состоит из нескольких функциональных руководителей (например, финансового директора и главного операционного директора). Связь обычно происходит внутри каждого функционального отдела и передается между отделами через руководителей отделов.

Функциональная структура FedEx : Эта организационная схема показывает широкую функциональную структуру FedEx.Каждая функция (например, HR, финансы, маркетинг) управляется сверху вниз через функциональных руководителей (финансового директора, ИТ-директора, различных вице-президентов и т. Д.).

Преимущества функциональной структуры

Функциональные отделы, возможно, позволяют повысить операционную эффективность, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями сгруппированы по выполняемым функциям. Таким образом, каждая группа специалистов может работать независимо, а руководство выступает в качестве точки перекрестного взаимодействия между функциональными областями.Такое расположение позволяет расширить специализацию.

Недостатки функциональной структуры

Недостатком этой структуры является то, что различные функциональные группы могут не взаимодействовать друг с другом, что потенциально снижает гибкость и новаторство. Функциональные структуры также могут быть восприимчивы к туннельному зрению, при этом каждая функция воспринимает организацию только в рамках своей собственной деятельности. Последние тенденции, направленные на борьбу с этими недостатками, включают использование групп, пересекающих традиционные ведомственные линии, и продвижение межфункциональной коммуникации.

Функциональные структуры появляются в различных организациях во многих отраслях. Они могут быть наиболее эффективными в крупных корпорациях, производящих относительно однородные товары. Небольшие компании, которым требуется большая адаптируемость и креативность, могут чувствовать себя ограниченными коммуникативной и творческой разобщенностью, которую, как правило, создают функциональные структуры.

Дивизиональная структура

Дивизиональные структуры группируют различные организационные функции в продуктовые или региональные подразделения.

Цели обучения

Опишите основную предпосылку структурных подразделений в общих рамках организационной структуры

Основные выводы

Ключевые моменты

• Дивизиональная структура – это тип организационной структуры, которая группирует каждую организационную функцию в подразделение. Эти подразделения могут соответствовать продуктам или географическим регионам.
• Каждое подразделение содержит в себе все необходимые ресурсы и функции для поддержки данной линейки продуктов или географического положения (например, собственные отделы финансов, ИТ и маркетинга).
• Форма с несколькими подразделениями (или «M-форма») – это юридическая структура, в которой одна материнская компания владеет дочерними компаниями, каждая из которых использует торговую марку и название материнской компании.
• Дивизиональная структура полезна, потому что отказ одного подразделения напрямую не угрожает другим подразделениям. В структуре, состоящей из нескольких подразделений, дочерние компании получают выгоду от использования бренда и капитала материнской компании.
• Недостатки разделенной структуры могут включать операционную неэффективность разделения специализированных функций.К недостаткам многоотраслевой структуры можно отнести усиление бухгалтерского учета и налогов.

Ключевые термины

• материнская компания : Предприятие, которое владеет другим предприятием или контролирует его.
• подразделение : подразделение крупной компании.
• дочерняя компания : Компания, принадлежащая материнской компании или холдинговой компании.

Обзор структуры подразделения

Организации могут быть структурированы по-разному, причем каждая структура определяет способ, которым организация действует и выполняет.Дивизиональная организация группирует каждую организационную функцию в подразделение.

Организационная структура Министерства энергетики США : Организационная структура Министерства энергетики показывает структуру подразделений с различными подразделениями, подчиняющимися каждому из трех заместителей министра энергетики. Каждое из трех подразделений отвечает за свой набор задач: ответственность за охрану окружающей среды, ответственность за ядерную энергию или ответственность за исследования.

Стратегии дивизиона

Каждое подразделение в этой структуре может соответствовать продуктам или географическому положению организации.Каждое подразделение содержит в себе все необходимые ресурсы и функции для поддержки этой конкретной линейки продуктов или географического положения (например, собственные отделы финансов, ИТ и маркетинга). Продуктовую и географическую структурные подразделения можно охарактеризовать следующим образом:

• Продукт Отделение : Подразделение, организованное по отделению продукта, означает, что различные виды деятельности, связанные с продуктом или услугой, находятся в ведении одного менеджера.Например, если подразделение производит роскошные седаны или внедорожники, подразделение внедорожников будет иметь собственные отделы продаж, разработки и маркетинга, отличные от этих отделов в рамках подразделения роскошных седанов.
• Географическое подразделение: Географическое подразделение включает в себя группировку деятельности по географическому признаку, например, азиатско-тихоокеанское или латиноамериканское подразделение. Географическое разделение на отделы особенно важно, если вкусы и отзывы брендов в разных регионах различаются, поскольку это обеспечивает гибкость в предложениях продуктов и маркетинговых стратегиях (подход, известный как локализация).

Общая правовая структура, известная как многораздельная форма (или «М-форма»), также использует дивизионную структуру. В этой форме одна материнская компания владеет дочерними компаниями, каждая из которых использует свой бренд и название. В конечном итоге вся организация находится под контролем центрального руководства; однако большинство решений остается за автономными подразделениями. Такая бизнес-структура обычно присутствует в компаниях, работающих по всему миру, например, Virgin Group является материнской компанией Virgin Mobile и Virgin Records.

Преимущества дивизиональной структуры

Как и все типы организационной структуры, дивизиональная структура имеет явные преимущества и недостатки. Вообще говоря, подразделения лучше всего подходят для компаний с большим разбросом по ассортименту продуктов или географическим регионам присутствия. Дивизиональная структура может быть полезна, потому что она дает компании большую операционную гибкость. Кроме того, выход из строя одного подразделения напрямую не угрожает другим подразделениям.В структуре, состоящей из нескольких подразделений, дочерние компании получают выгоду от использования бренда и капитала материнской компании.

Недостатки дивизиональной структуры

Некоторые недостатки этой структуры включают операционную неэффективность из-за разделения специализированных функций – например, финансовый персонал в одном подразделении не общается с сотрудниками другого подразделения. Недостатки многоотраслевой структуры могут включать в себя повышенные бухгалтерские и налоговые последствия.

Структура матрицы

Матричная структура – это тип организационной структуры, в которой люди сгруппированы с помощью двух операционных структур.

Цели обучения

Проиллюстрируйте способ пересечения двух различных операционных перспектив в матричной структуре для организации компании

Основные выводы

Ключевые моменты

• Матричная структура – это тип организационной структуры, в которой люди группируются одновременно по двум различным операционным перспективам.
Матричные структуры
• по своей природе сложны и универсальны, что делает их более подходящими для крупных компаний, работающих в разных отраслях или географических регионах.
Сторонники
• предполагают, что матричное управление более динамично, чем функциональное, в том смысле, что оно позволяет членам команды более легко обмениваться информацией через границы задач; это также позволяет получить специализацию, которая может увеличить глубину знаний.
• Недостатком матричной структуры является повышенная сложность цепочки команд, которая может привести к более высокому соотношению количества менеджеров и рабочих и способствовать противоречивой лояльности между сотрудниками.

Ключевые термины

• матрица : двумерный массив.

Обзор матричной структуры

Организации могут быть структурированы по-разному, и структура организации определяет, как она работает и выполняет свои функции. Матричная структура – это тип организационной структуры, в которой люди группируются одновременно по двум различным операционным перспективам; эта структура имеет как преимущества, так и недостатки, но, как правило, лучше всего используется компаниями, достаточно крупными, чтобы оправдать повышенную сложность.

Матричная организационная структура : В матричной структуре организация группируется как по продуктам, так и по функциям.Линии продуктов управляются по горизонтали, а функции – по вертикали. Это означает, что каждая функция – например, исследования, производство, продажи и финансы – имеет отдельные внутренние подразделения для каждого продукта.

При матричном управлении организация группируется по любым двум точкам зрения, которые компания считает наиболее подходящими. Общие организационные перспективы включают функцию и продукт, функцию и регион или регион и продукт. Например, в организации, сгруппированной по функциям и продуктам, каждая линейка продуктов будет иметь управление, соответствующее каждой функции.Если организация имеет три функции и три продукта, матричная структура будет иметь девять ([латекс] 3 \ times 3 [/ латекс]) потенциальных управленческих взаимодействий. Этот пример показывает, насколько сложными по своей природе являются матричные структуры по сравнению с другими, более линейными структурами.

Преимущества матричной структуры

Сторонники матричного управления предполагают, что эта структура позволяет членам команды более легко обмениваться информацией через границы задач, противодействуя «разрозненной» критике функционального управления.Матричные структуры также допускают специализацию, которая может как увеличить глубину знаний, так и назначать людей в соответствии с потребностями проекта.

Недостатки матричной структуры

Недостатком матричной структуры является повышенная сложность цепочки команд, когда сотрудники закреплены за функциональными руководителями и руководителями проектов. Это увеличение сложности может привести к более высокому соотношению количества менеджеров и рабочих, что, в свою очередь, может увеличить затраты или привести к противоречивой лояльности сотрудников.Это также может создать тупик в процессе принятия решений, если менеджер на одном конце матрицы не согласен с другим менеджером. Размытые полномочия в матричной структуре могут привести к снижению гибкости в принятии решений и разрешении конфликтов.

Матричные структуры обычно следует использовать только тогда, когда этого требует операционная сложность организации. Компании, которая работает в различных регионах с различными продуктами, может потребоваться взаимодействие между группами разработки продуктов и специалистами по географическому маркетингу – предполагая, что матрица может быть применима.Вообще говоря, более крупные компании, которым необходимо много межведомственного взаимодействия, больше всего выигрывают от этой модели.

Командная структура

Структура команды – это новая, менее иерархическая организационная структура, в которой люди сгруппированы в команды.

Цели обучения

Классифицировать командные структуры в более широком контексте наиболее распространенных организационных структур

Основные выводы

Ключевые моменты

• Командная структура в крупных организациях – это новый тип организационной структуры.Команда должна быть группой сотрудников, обладающих взаимодополняющими навыками и совместными усилиями, работающих для достижения общей цели.
• В организации может быть несколько команд, которые со временем могут меняться. Команды, в состав которых входят представители разных функций, известны как межфункциональные команды.
• Хотя команды характеризуются как менее иерархические, они обычно все же включают структуру управления (или команду управления).
• Критики утверждают, что использование слова «команда» для описания современных организационных структур – это прихоть, поскольку некоторые команды на самом деле вовсе не команды, а просто группы сотрудников.
• Одним из аспектов командных структур, которые могут сохраняться бесконечно долго, является интеграция командных культур в более широкую структуру (например, функциональную структуру с вкраплениями команд).

Ключевые термины

• синергетический : Сотрудничать, работать вместе, взаимодействовать, взаимно стимулировать.
• иерархический : классифицирован или упорядочен в соответствии с различными критериями в последовательные ранги или степени.

Обзор командной структуры

Организации могут быть структурированы по-разному, и структура организации определяет, как она работает и выполняет свои функции.Структура команды в крупных организациях считается более новым типом организации, которая менее иерархична, менее структурирована и более подвижна, чем традиционные структуры (например, функциональные или разделенные). Команда – это группа сотрудников, в идеале обладающих дополнительными навыками и совместными усилиями, работающих для достижения общей цели. Команды создаются путем группирования сотрудников таким образом, чтобы генерировать различный опыт и затрагивать конкретный операционный компонент организации. Эти команды могут меняться и адаптироваться для достижения групповых и организационных целей.

Некоторые команды выживают со временем, в то время как другие, например проектные, распускаются по окончании проекта. Команды, в состав которых входят представители разных функций, известны как кросс-функциональных команд . Хотя команды описываются как менее иерархические, они обычно все же включают структуру управления.

Критики утверждают, что использование слова «команда» для описания современных организационных структур – это прихоть; по их мнению, некоторые команды на самом деле вовсе не команды, а скорее группы сотрудников.Тем не менее, создание команды в настоящее время является частой практикой во многих организациях и может включать такие мероприятия, как упражнения на установление связей и даже ночные выездные семинары для укрепления сплоченности команды. В той мере, в какой эти упражнения значимы для сотрудников, они могут быть эффективными для повышения мотивации сотрудников и производительности компании.

Интеграция с другими структурами

Одним из аспектов командных структур, который, вероятно, будет существовать бесконечно долго, является интеграция командных культур в более широкую структуру (например,g., функциональная структура с вкраплениями команд). Такая интеграция обеспечивает авторитет и организацию более конкретной структуры, в то же время улавливая кросс-функциональные и ориентированные на проекции преимущества команд.

Например, представьте, что Проктор и Гэмбл объединяет группу сотрудников, занимающихся финансами, маркетингом, исследованиями и разработками, – все они представляют разные географические регионы. Этой недавно созданной команде поставлена ​​задача по созданию стирального порошка, который был бы удобным, экономичным и соответствовал производственным возможностям компании.Команде проекта может быть выделено определенное количество часов в месяц для достижения целей группы; однако ожидается, что члены группы по-прежнему будут работать в своих функциональных отделах.

Структура сети

В сетевой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения с фирмой, как внутренние, так и внешние.

Цели обучения

Определить структурные последствия сетевой организационной структуры

Основные выводы

Ключевые моменты

• Сетевая структура – это новый тип организационной структуры, рассматриваемой как менее иерархическая (т.е., более «плоские»), более децентрализованные и более гибкие, чем другие структуры.
• В сетевой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения, как внутренние, так и внешние по отношению к фирме.
• Концепция, лежащая в основе сетевой структуры, – это социальная сеть – социальная структура взаимодействий. Открытое общение и надежные партнеры (как внутри, так и за пределами) – ключевые компоненты социальных сетей.
Сторонники
• утверждают, что сетевая структура более гибкая, чем другие структуры.Поскольку она децентрализована, сетевая организация имеет меньше уровней, более широкий диапазон контроля и восходящий поток принятия решений и идей.
• Недостатком сетевой структуры является то, что эта более гибкая структура может привести к более сложным отношениям в организации.

Ключевые термины

• сеть : Любая взаимосвязанная группа или система.
• децентрализованный : диффузный; без центра или нескольких центров.
• agile : готов или готов к заселению; шустрый; активный.

Обзор структуры сети

Организация может быть структурирована по-разному, что определяет ее работу и работу. Сетевая структура – это новый тип организационной структуры, который часто рассматривается как менее иерархический (то есть более плоский), более децентрализованный и более гибкий, чем другие структуры. В этой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения, которые являются как внутренними, так и внешними по отношению к фирме.

Концепция, лежащая в основе сетевой структуры, – это социальная сеть – социальная структура взаимодействий.На организационном уровне социальные сети могут включать внутриорганизационные или межорганизационные связи, представляющие формальные или неформальные отношения. На отраслевом уровне сложные сети могут включать технологические и инновационные сети, которые могут охватывать несколько географических областей и организаций. С точки зрения менеджмента, сетевая структура уникальна среди других организационных структур, которые сосредоточены на внутренней динамике внутри фирмы.

Сетевая организация кажется сложной, но по своей сути это простая концепция.Возьмем, к примеру, компанию по дизайну футболок. Поскольку руководители компаний в основном заинтересованы в дизайне, они могут не захотеть слишком сильно вовлекаться в производство или розничную торговлю; однако оба аспекта бизнеса необходимы для завершения своей деятельности. Чтобы сохранить контроль над своим продуктом, они могут арендовать торговые площади через свою сеть и покупать производственные мощности у различных партнерских организаций, у которых есть собственные производственные мощности. В то время как основная компания сосредоточена в основном на разработке продуктов и отслеживании финансов, эта сеть партнерских отношений позволяет ей быть гораздо большим, чем просто проектной деятельностью.

Подобно другим организационным структурам, сетевая структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества сетевой структуры

Сторонники

утверждают, что сетевая структура более гибкая по сравнению с другими структурами (такими как функциональные области, подразделения или даже некоторые команды). Коммуникация менее разобщена и течет свободно, что, возможно, открывает больше возможностей для инноваций. Поскольку сетевая структура децентрализована, она имеет меньше уровней в ее организационной структуре, более широкий диапазон контроля и восходящий поток принятия решений и идей.

Недостатки сетевой структуры

С другой стороны, эта более гибкая структура может привести к более сложному набору отношений в организации. Например, порядок подотчетности может быть менее четким, а зависимость от внешних поставщиков может быть довольно высокой. Эти потенциально непредсказуемые переменные существенно снижают контроль основной компании над ее операционным успехом.

Модульная конструкция

В модульной структуре организация фокусируется на развитии специализированных и относительно автономных стратегических бизнес-единиц.

Цели обучения

Определите характер и ценность модульной структуры в организационной структуре

Основные выводы

Ключевые моменты

• Модульная структура делит бизнес на небольшие, тесно связанные стратегические бизнес-единицы (SBU), которые сосредоточены на определенных элементах организационного процесса.
• Взаимозависимости между модулями имеют тенденцию быть слабыми; однако гибкость чрезвычайно высока.
• Преимущество модульной структуры состоит в том, что слабосвязанные структуры позволяют организациям быть более гибкими и легче реструктуризировать.Например, компания может переключаться между разными поставщиками и, таким образом, быстрее реагировать на различные потребности рынка.
• Повышенная интернализация и более тесно связанные структуры могут привести к лучшему общению и повышению интеллектуальной собственности. В результате некоторые утверждают, что модульность фирмы должна быть ограничена до той степени, в которой гибкость, которую она дает, приводит к выгоде.
• Возможны различные степени модульности; однако бизнес должен быть последовательным по степени модульности, которую он использует.

Ключевые термины

• дезагрегация : разделение на составные части, особенно на категории, которые были объединены в одну группу.
• модульный : Состоит из отдельных модулей, особенно если каждый модуль выполняет определенную функцию и может быть заменен аналогичным модулем для той же функции, независимо от других модулей.

Обзор модульной структуры

Организации могут быть структурированы различными способами, которые определяют, как организация работает и выполняет свои функции.Модульная структура ориентирована на разделение бизнеса на небольшие, тесно связанные стратегические бизнес-единицы (SBU), которые сосредоточены на определенных элементах организационного процесса. Взаимозависимость между подразделениями ограничена, потому что многие СБУ сосредоточены больше на внутреннем, чем на внешнем, и потому что лояльность внутри СБУ обычно очень сильна.

Термин модульность широко используется при исследованиях технологических и организационных систем. Системы продуктов считаются модульными, если их можно разбить на ряд компонентов, которые затем можно смешивать и согласовывать для подключения, взаимодействия или обмена ресурсами.Модульность внутри организаций приводит к разделению традиционной формы иерархического управления на относительно небольшие автономные организационные единицы (модули). Хотя модули обычно не взаимозависимы, модульная организация чрезвычайно гибкая.

Например, фирма, которая использует контрактное производство, а не собственное производство, использует более независимый организационный компонент. Фирма может переключаться между разными контрактными производителями, которые выполняют разные функции; контрактный производитель может одинаково работать для разных фирм.Другая (более внутренне ориентированная) модульная модель предполагает наличие различных потребительских услуг, которые удовлетворяют совершенно разные потребности или демографические характеристики. В GNU Health, например, хирургическое отделение может взаимодействовать с разными отделениями в разное время по разным причинам.

Модульные организации : Модульная организация включает несколько в значительной степени независимых органов, которые могут реорганизовывать и работать с другими отделами по мере необходимости. На этом изображении показан модуль здоровья GNU, взаимодействующий со многими различными отделами, такими как онкология, радиология, хирургия и педиатрия, во многих контекстах, таких как местоположение и социально-экономический статус.

Преимущества модульной конструкции

Одним из преимуществ модульной структуры является то, что слабосвязанные структуры позволяют организациям быть более гибкими и легче реструктуризировать. Например, компания может переключаться между разными поставщиками и, таким образом, быстрее реагировать на различные потребности рынка. Организация также может удовлетворить свои собственные корпоративные потребности изнутри, создав новый модульный отдел, который может работать взаимозависимо со всем.

Недостатки модульной конструкции

С другой стороны, более широкая интернализация и более тесно связанные структуры могут привести к лучшему общению и повышению интеллектуальной собственности.В результате критики модульной организации утверждают, что модульность фирмы должна быть ограничена до той степени, в которой ее гибкий характер дает выгоду. Возможны различные степени модульности, но они не обязательно полезны, если плюсы не перевешивают минусы. Менеджеры должны тщательно продумать, будет ли модульная структура полностью или частично полезной для данной организации.

Определение организационной структуры подразделения – AccountingTools

Что такое организационная структура подразделения?

Дивизиональная организационная структура организует деятельность бизнеса по географическому признаку, рынку или группам продуктов и услуг.Таким образом, компания, организованная на основе структурных подразделений, может иметь операционные группы для Соединенных Штатов или Европы, или для коммерческих клиентов, или для линейки продуктов зеленого виджета. Каждое такое подразделение содержит полный набор функций. Таким образом, подразделение зеленых виджетов будет заниматься своей собственной бухгалтерской деятельностью, продажами и маркетингом, проектированием, производством и т. Д.

Этот подход полезен, когда процесс принятия решений должен быть сгруппирован на уровне подразделения, чтобы быстрее реагировать на местные условия.Дивизиональная структура особенно полезна, когда у компании много регионов, рынков и / или продуктов. Однако это может привести к более высоким общим затратам и может привести к появлению множества мелких, враждующих ссор феодальных владений внутри компании, которые не обязательно работают вместе на благо всего предприятия.

Пример организационной структуры подразделения

ABC International только что превысила объем продаж в размере 250 миллионов долларов, и ее президент решает принять организационную структуру подразделения, чтобы лучше обслуживать своих клиентов.Соответственно, он принимает следующую структуру:

• Коммерческое подразделение . Ориентирован на всех коммерческих клиентов и имеет собственных сотрудников по разработке продуктов, производству, бухгалтерскому учету и продажам.

• Розничный отдел . Ориентирован на всех розничных клиентов в США и имеет собственных сотрудников по разработке продуктов, производству, бухгалтерскому учету и продажам.

• Международный отдел . Ориентирован на всех розничных клиентов за пределами США.Он разделяет производственные мощности и производственные мощности с розничным подразделением, а также имеет собственных сотрудников по бухгалтерскому учету и продажам.

Преимущества организационной структуры дивизиона

Ключевыми моментами в пользу дивизионной структуры являются размещение принятия решений как можно ближе к заказчику. Преимущества:

• Подотчетность. Такой подход значительно упрощает распределение ответственности за действия и результаты.В частности, подразделением управляет его собственная группа управления, которая заботится о наилучших интересах подразделения.

• Конкуренция. Дивизиональная структура хорошо работает на рынках с высокой конкуренцией, где местные менеджеры могут быстро изменить направление своего бизнеса, чтобы отреагировать на изменения местных условий.

• Культура . Вы можете использовать эту структуру для создания культуры на уровне подразделения, которая наиболее полно отвечает потребностям местного рынка.Например, у подразделения розничной торговли может быть культура, специально разработанная для повышения уровня обслуживания клиентов.

• Местные решения . Дивизиональная структура позволяет смещать принятие решений в организации вниз, что может улучшить способность компании реагировать на местные рыночные условия.

• Несколько предложений . Когда у компании есть большое количество продуктовых предложений или разные рынки, которые она обслуживает, и они не похожи, имеет смысл принять дивизиональную структуру.

• Скорость . Такой подход позволяет быстрее реагировать на местные рыночные условия.

Недостатки организационной структуры подразделения

Ключевые моменты против структуры подразделения включают стоимость дублирования функций и снижение внимания к общему направлению деятельности компании. К недостаткам можно отнести:

• Стоимость. Когда вы настраиваете полный набор функций в каждом подразделении, вероятно, всего будет больше сотрудников, чем было бы, если бы бизнес был организован в рамках чисто функциональной структуры.Кроме того, по-прежнему должна существовать корпоративная организация, что увеличивает накладные расходы для бизнеса.

• Эффект масштаба . Компания в целом, возможно, не сможет воспользоваться преимуществами экономии от масштаба, если закупки не будут интегрированы во всей организации.

• Неэффективность . Когда есть несколько функциональных областей, распределенных между многими подразделениями, ни одна функциональная область не будет столь же эффективной, как это было бы, если бы вместо этого была одна центральная организация для каждой функции.

• Соперничество . Различные подразделения могут не иметь стимула работать вместе и могут даже работать с разными целями, поскольку некоторые менеджеры ограничивают действия других подразделений, чтобы получить локальные преимущества.

• Силосы . Все навыки разделены по подразделениям, поэтому может быть сложно передать навыки или передовой опыт в рамках всей организации. Также труднее продавать продукты и услуги между подразделениями.

• Стратегический фокус . Каждое подразделение будет иметь собственное стратегическое направление, которое может отличаться от стратегического направления компании в целом.

Сопутствующие курсы

Справочник нового менеджера

История организации работы

История организации труда , история методов, с помощью которых общество структурирует деятельность и труд, необходимые для его выживания. Работа необходима для удовлетворения основных физических потребностей в еде, одежде и крове.Но работа требует большего, чем использование инструментов и методов. Технологический прогресс, который будет происходить всегда, поможет расширить досягаемость руки, усилить мышечную силу, расширить чувства и умножить умственные способности. История работы все еще разворачивается, и во всем мире происходят большие изменения, причем более ускоренными темпами, чем когда-либо прежде. Форма и характер рабочего процесса помогают определить характер цивилизации; в свою очередь, экономические, политические и культурные характеристики общества определяют форму и характер рабочего процесса, а также роль и статус работника в обществе.

Мир труда, включающий все взаимодействия между работниками и работодателями, организациями и рабочей средой, характеризуется постоянной адаптацией к изменениям в технологической, культурной, политической и экономической среде. Изучение исторических изменений в организации труда, возможно, может привести к лучшему пониманию нынешних проблем – теперь уже во всем мире – которые сопровождают текущие технические, политические и экономические изменения. ( См. Организационный анализ .Таким образом, в этой статье используются как исторические, так и текущие перспективы, чтобы обеспечить основу для понимания работы в сегодняшнем мире и рассмотрения возможных изменений в будущем.

Организация работы в доиндустриальные времена

Предыстория

Организация работы могла начаться до появления Homo sapiens . Наряду с инструментами, более сложной структурой мозга и лингвистическим общением, разделение труда (специализация работы), возможно, послужило началом завоевания человеком природы и дифференциации людей от других видов животных.

На самых ранних этапах развития человеческой цивилизации работа сводилась к простым задачам, связанным с самыми основными человеческими потребностями: едой, уходом за детьми и кровом. Разделение труда, вероятно, возникло, когда некоторые люди проявили мастерство в определенных задачах, таких как охота на животных или сбор растений для еды. Чтобы увеличить запасы пищи, доисторические народы могли организовать добычу пищи и охоту, а позже и сельское хозяйство. Однако не могло быть широко распространенного географического разделения труда, потому что население было редким и изолированным.Неопределенная доступность продуктов питания позволяла обмениваться небольшими излишками, и было мало контактов с группами в разных местах, которые могли бы специализироваться на получении разных продуктов.

Получите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту. Подпишитесь сейчас

Наиболее очевидное разделение труда возникло из-за различий в возрасте и поле. Самым старым людям в племени не хватало силы и ловкости, чтобы охотиться или добывать корм вдали, и поэтому они выполняли более сидячие задачи. Самые молодые члены племени работали аналогичным образом, и их учили простому сбору пищи.Разделение труда по половому признаку основывалось в основном на физических различиях: мужчины брали на себя такие задачи, как охота, а женщины специализировались на сборе еды, воспитании детей и приготовлении пищи.

Самые ранние человеческие группировки не дают никаких свидетельств разделения труда по классам. Проблемы с обеспечением продуктами питания вынудили всю группу внести свой вклад, поэтому не могло быть никакого праздного класса или даже класса специалистов, занятых полный рабочий день, которые производили бы товары, не связанные напрямую с обеспечением продуктами питания.Однако были специалисты по совместительству; человек, преуспевший в изготовлении кремневых орудий и оружия, мог произвести достаточно, чтобы обменять любые излишки на еду.

Отдел организационного развития и изменений

СДЕЛАЙТЕ НАШЕ СООБЩЕСТВО СВОИМ СООБЩЕСТВОМ!

Добро пожаловать в отдел организационного развития и изменений (ODC). Это наш 50 ^-й год как подразделение в Академии Управления!

Наше подразделение давно известно как сообщество поддержки, члены которого увлечены наукой и практикой развития и изменения организации. Наше подразделение – это место для вас , если вас интересует какая-либо тема, связанная с организационным развитием и изменениями. Изменение культуры, дизайн-мышление, диалогическая OD, дискурс и изменение, идентичность и изменение, инновации, социальные движения, позитивные организационные изменения – вот лишь несколько примеров. Если вы еще не являетесь участником, я приглашаю вас присоединиться, выбрав ODC в качестве одного из выбранных вами подразделений.

Мы приветствуем и включаем ученых, преподавателей, менеджеров, консультантов и студентов со всего мира.Нас объединяет наша приверженность ODC во всех его формах, процессах и результатах изменений на индивидуальном, групповом, организационном и институциональном уровнях. Мы исследуем множество методов и точек зрения, стремясь создать высокоэффективные исследования, как теоретические, так и прикладные. Наши члены стремятся изменить к лучшему общество, организации и жизнь людей, которые в них работают.

Мы гордимся нашей историей инновационных и высококачественных программ. На ежегодном собрании академии наши очень популярные консорциумы докторантов и младших преподавателей проводят индивидуальные тренинги с ведущими международными учеными.Другие мероприятия нашей программы Ежегодного собрания всегда включают в себя ряд сессий, на которых участники обсуждают и обмениваются новейшими инструментами и ресурсами, необходимыми для продвижения образования и преподавания ODC, а также работы ученых-практиков. Наши участники всегда готовы наставлять, сотрудничать и поддерживать друг друга различными способами в течение года.

Наша самая важная стратегическая деятельность в этом году – это празднование 50 ^{годовщины} -летия как Подразделения. Мы приглашаем вас принять участие в этом году сотрудничества .Посетите наше виртуальное пространство для встреч и проведите веселый, инклюзивный диалог. Наша цель – привлечь и соединить самых разных людей – ученых, преподавателей, менеджеров, практиков и студентов – необходимых для поддержки ODC как области исследований и практики.

Наши усилия завершатся 29 июля (надеюсь, в Филадельфии и за день до начала собрания AoM), где мы проведем специальное мероприятие по случаю официального завершения нашего 50 ^-го -го года. Это мероприятие не только поможет нам осознать и оценить прошлые успехи, но и поможет нам построить – будущее Дивизиона как центра ODC .

Пожалуйста, ищите другие возможности для взаимодействия и общения с нами в течение года, используя наши регулярные коммуникации или через наши онлайн-аккаунты LinkedIn, Facebook и Twitter.

Если у вас есть какие-либо вопросы о взаимодействии с отделом ODC, свяжитесь с любым из членов нашего совета директоров. Полный список членов правления можно найти здесь.

Сделайте наше сообщество своим сообществом – ваше участие приветствуется!

С наилучшими пожеланиями,

Профессор Дэвид Брайт, заведующий отделом организационного развития и изменений

Создание организационных подразделений и команд

Как это сделать

Дивизии и подразделения и бригады, боже мой! Готовы приступить к настройке структуры вашей организации? Большой!

➜ Пс.Хотите узнать больше об архивировании?

В этой статье

Применимо к:

Пользователь

• Участники
• Администраторы команды
• Владельцы команд
• Администраторы организации
• Владельцы организаций

Строить планы

• Пробная
• Бесплатно
• Базовый
• Премиум
• Ультра

---

Перед тем, как начать

Мы рекомендуем с самого начала обдумать свои цели и все возможности вашей организации, чтобы избежать любых возможных структурных проблем в будущем.Есть несколько вещей, которые вы должны обязательно обдумать, прежде чем сразу приступить к делу.

✔ Совпадают ли какие-нибудь из ваших сезонов?

• Важно спланировать и продумать до конца сезона, когда вам нужно будет заархивировать – собираетесь ли вы делать полный архив лиги, который стирает весь сезон, или вы хотите структурировать свои подразделения по сезонам чтобы вы могли просто архивировать каждый сезон по мере его окончания, сохраняя при этом активный сезон? ➜ Проведение перекрывающихся сезонов для вашей организации

✔ Вам нужны подразделения? Какой? Возраст / вид спорта / уровень / сезон?

• Хотя вы можете создать столько подразделений, сколько захотите, вам нужно иметь четкое представление о том, как вы хотите сгруппировать свои команды, прежде чем создавать свою первую команду.Например, ваша организация группирует команды по возрастным группам? Большой! Эти возрастные группы нужно классифицировать по сезонам и уровню квалификации? Потрясающие! Вы начнете с создания подразделений для нужного вам сезона, а затем перейдете к подразделениям по уровню квалификации и / или возрастным группам. Обдумывание всего этого даст вам лучшее представление о том, с чего начать со своими подразделениями.
• Внимание: Подразделения не могут быть созданы, если сначала созданы команды.

✔ Нужны подразделения? Сколько и как их следует организовать в ваших подразделениях?

✔ Сколько у вас будет команд? Если вы используете подразделения / подразделения, какие команды куда идут?

✔ Есть ли команды, уже использующие TeamSnap, которые необходимо перенести в учетную запись вашей организации? ➜ Командные трансферы для спортивных организаций

Знание этих вещей заранее поможет вам с самого начала создать структуру, соответствующую вашим потребностям.Пока вы занимаетесь этим, мы настоятельно рекомендуем проконсультироваться с тем старым хрустальным шаром, который у вас завалялся, и рассмотреть потенциал роста вашей лиги в ближайшие пару лет. Хотя сейчас имеет смысл объединить все команды по здоровому питанию в одно подразделение, захотите ли вы в конечном итоге, чтобы ваши яблоки были отделены от картофеля?

Если в какой-то момент вы все же столкнетесь с необходимостью реорганизации, вы можете создать полный архив лиги, не содержащий ничего вперед, чтобы начать с нуля, архив дивизиона, не несущий ничего вперед, чтобы начать с нуля для отдельного подразделения, или создать новую команду в желаемый дивизион затем переведите игроков из старой команды в новую, прежде чем навсегда удалить старую команду.

---

Добавить деления (необязательно)

1. Чтобы войти в свою организацию, щелкните имя в разделе «Мои организации»
2. Перейдите на вкладку “Подразделения”
3. Нажмите Добавить подразделения
4. Введите название подразделения
5. Нажмите Сохранить и создать еще , чтобы продолжить добавление подразделений
6. Повторите шаги 3 и 4, чтобы добавить несколько разделов
7. Нажмите Сохранить , когда закончите добавлять подразделения

---

Добавить подразделения (необязательно)

1. Щелкните вкладку “Подразделения”
2. Щелкните раздел, в который будут добавлены подразделения
3. Нажмите Добавить подразделения
4. Укажите название подразделения
5. Нажмите Сохранить и создать еще , чтобы продолжить добавление подразделений
6. Повторите шаги 3 и 4, чтобы добавить несколько подразделений
7. Нажмите Сохранить , когда закончите добавлять подразделения

---

Добавить команды

Примечание: Если вы используете подразделения, команды могут быть добавлены только в рамках созданных вами подразделений / подразделений самого низкого уровня.Их нельзя добавить на том же уровне, что и подразделение или подразделение. Это означает, что у вас не может быть и дивизиона, и команды, перечисленных в одной и той же области.

1. Щелкните вкладку “Подразделения”
2. Перейдите к подразделению, в которое будут добавлены команды (если подразделения не используются, пропустите этот шаг)
3. Нажмите Добавить команды
4. Введите название (а) команды и другую доступную информацию о команде
   
   1. Если возможно, введите имя владельца команды и адрес электронной почты
   2. Команды могут быть созданы без имени владельца и адреса электронной почты
   3. Если здесь введены имя владельца и адрес электронной почты, он автоматически будет назначен владельцем группы в списке вашей команды.В противном случае владельцу команды, профиль участника которого будет добавлен позже, потребуется принять приглашение в команду, прежде чем его можно будет назначить владельцем группы.