Содержание

Проектирование функционала должности как аспект нормирования труда персонала

"Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2012, N 10

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛА ДОЛЖНОСТИ КАК АСПЕКТ НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Нередко для достижения целей компании необходимо ввести принципиально новую должность либо радикально изменить задачи и функционал действующих должностей. Последовательное выполнение предлагаемых автором шагов позволит не только точно спроектировать должностные обязанности и требования к кандидату на должность, но и оптимизировать трудовой процесс и повысить качество выполнения задач работниками.

Должностные инструкции являются одним из инструментов нормирования труда персонала. Часто должностная инструкция составляется на основе описания уже выполняемого сотрудником функционала и актуализируется по мере появления новых функций и упразднения устаревших. Описание функционала должности необходимо не только для задания норм труда, но и для успешного подбора и отбора сотрудника [1]. В то же время в динамично меняющейся бизнес-среде возникают ситуации, когда для достижения целей компании необходимо ввести принципиально новую должность либо радикально изменить задачи и функционал действующих должностей. В этом случае мы не можем описать выполняемую деятельность, а должны спроектировать задачи, функционал и требования к должности.

Пример 1: проектирование функционала должности с нуля

Торгово-производственная компания ставит перед собой принципиально новую стратегическую задачу - качественное усиление ассортиментной функции, с тем чтобы ежегодно вводить в ассортимент несколько десятков новых продуктовых линеек. Принято решение ввести в число топ-менеджеров компании директора по новому ассортименту. Руководителям компании неизвестны примеры работы в данной должности в аналогичных компаниях, действующих на этом рынке в России. Поэтому должность проектируется с нуля.

Важно не только определить задачи, функции, права и сферу ответственности по должности, исходя из них, необходимо спроектировать требования к должности и профиль компетенций, необходимых сотруднику для успешного выполнения своих обязанностей. Только в этом случае может быть найден и успешно адаптирован в компании человек, которому предстоит решать совершенно новые для данного бизнеса задачи.

Шаг 1: определение задач должности. Это происходит в ходе рабочих сессий, в которых участвуют генеральный директор компании, а также руководители смежных направлений - маркетинга и продаж. С одной стороны, задачи директора по новому ассортименту должны логически вписываться в общую структуру задач коммерческого блока, с другой стороны, они не должны дублировать задачи руководителей смежных подразделений.

Такими задачами, например, могут стать:

1. Разработка и исполнение ассортиментной стратегии компании.

2. Увеличение доли ассортимента компании в продажах дилеров.

Шаг 2: проектирование обязанностей руководителя. Это производится по каждой из поставленных задач, в которых отражаются общие функции управления - планирование, бюджетирование, контроль, обучение сотрудников и т. д.

Например, задаче "Разработка и исполнение ассортиментной стратегии компании" могут соответствовать функции:

- организация взаимодействия внутри компании и с внешними контрагентами для реализации задач по разработке и внедрению в ассортимент компании новых продуктовых линеек;

- разработка детализированных планов и бюджета внедрения в ассортимент компании новых продуктовых линеек на краткосрочный период, определение контрольных точек проектов по внедрению новых продуктовых линеек.

Соответствующие обязанности включаются в должностную инструкцию (организует..., разрабатывает..., определяет...).

Шаг 3: проектирование прав и ответственности руководителя. На этом этапе важно распределить объем полномочий между генеральным директором, руководителями смежных направлений и руководителем, для которого разрабатывается должностная инструкция. А также проверить соответствие прав и ответственности работника.

Шаг 4: проектирование профиля компетенций руководителя и требований к должности. Важно по каждой из описанных функций оценить, какие именно качества и поведение должен демонстрировать руководитель для успешного выполнения данной функции. Затем сводим все выбранные качества в единый список, оцениваем их по степени значимости, выбираем 8 - 12 наиболее важных.

Также важно оценить:

- Требуемый опыт работы. Необходим ли опыт именно на данном рынке или на смежных? Возможно, предпочтительным будет опыт на принципиально иных рынках?

- Насколько руководитель будет ограничен или, наоборот, свободен в принятии решений?

- Требуется ли для данной должности какое-либо дополнительное образование - например, управление проектами?

- Потребуется ли опыт управления внешними подрядчиками или подчиненная структура будет сформирована внутри компании?

И т. п.

Таким образом, полностью описав задачи, функционал, требования к должности и профиль компетенций, мы получаем полный портрет новой должности и можем приступать к поиску необходимого сотрудника. Полученное описание позволяет определить источники поиска, уровень притязаний потенциальных кандидатов, а также сформировать задания для оценки и отбора кандидатов и адаптационный план кандидата.

В итоге такая работа позволит существенно повысить вероятность успешного отбора кандидата на должность и выполнения поставленных перед компанией задач.

Пример 2: разделение функционала должности

на основе нормирования труда

Компания занимается оптовой торговлей кабельно-проводниковой и электротехнической продукцией. В штате компании работают 17 менеджеров по продажам, в задачу которых входит как прием заказов и оформление отгрузок постоянным клиентам (пассивные продажи), так и поиск новых клиентов (активные продажи). Компания планировала существенный рост объемов продаж на следующий год. В то же время труд менеджеров характеризовался высокой напряженностью. По мнению руководства компании, менеджеры едва справлялись с обработкой поступавших заказов и не успевали выполнять задачу по поиску и привлечению новых клиентов, а также информированию действующих клиентов о новом ассортименте компании. Встал вопрос: насколько необходимо увеличить штат менеджеров по продажам для обеспечения выполнения поставленной задачи по увеличению объема продаж?

Для решения поставленной задачи в отделе были проведены работы по нормированию труда сотрудников, в рамках которых были проведены анализ должностных инструкций, интервью с сотрудниками отдела, моментные наблюдения, фотографии рабочего времени.

Результаты исследования показали:

1. Менеджеры работают с высокой интенсивностью, перерывы на отдых и личные надобности занимают не более 6% их рабочего времени. Непродуктивных потерь рабочего времени практически нет.

2. 52% рабочего времени менеджера занимает непосредственно оформление отгрузок клиентов в системе "1С".

3. Около 30% рабочего времени менеджера занимают прием и обработка входящих звонков, подавляющее большинство которых - от действующих клиентов и посвящено уточнению вопросов, касающихся текущих заказов.

4. Поиску новых клиентов отводится около 1% рабочего времени.

5. Подавляющее большинство менеджеров имеют интровертный склад характера, более склонны к автономной работе, администрированию продаж. Не готовы проявлять активность в продажах, избегают ее, при этом очень качественно и быстро оформляют необходимую документацию в программе.

Таким образом, простое увеличение штата сотрудников не помогло бы решить проблему обеспечения прироста новых клиентов, поскольку выполнение функционала, предусмотренного должностью, требовало от сотрудника обладания компетенциями, которые редко сочетаются в одном и том же человеке. Кроме того, простое увеличение штата сотрудников потребовало бы создания в отделе новых структурных единиц, так как количество сотрудников превысило бы норму управляемости для руководителя.

Было предложено вместо одной должности менеджера по продажам ввести две: менеджера и специалиста по продажам, распределив между ними имеющийся функционал следующим образом:

1. Менеджер по продажам:

- поиск и привлечение новых клиентов, в том числе обработка входящих звонков клиентов;

- получение и уточнение заявок от текущих клиентов;

- взаимодействие с клиентами, которые ранее работали с компанией, но потом перестали;

- предложение клиентам нового ассортимента.

2. Специалист отдела продаж:

- оформление отгрузок.

Был спроектирован новый баланс рабочего времени сотрудников по данному функционалу. А именно: предложено увеличить долю времени специалистов по продажам, отведенную на оформление отгрузок, до 80%, что должно было существенно увеличить их производительность труда. В то же время менеджерам по продажам предстояло большую часть своего времени уделять развитию клиентской базы.

Разделение функционала позволило не только повысить качество выполнения обеих этих задач, но и сделало более эффективным поиск и отбор сотрудников на данные должности, поскольку были более четко определены компетенции, необходимые работникам на каждой из должностей.

Расчет норм численности персонала отдела продаж на будущий период с учетом планов по росту финансовых показателей компании при действующем и проектируемом функционале показал, что расчетная численность персонала при новом распределении функций составила на две штатные единицы меньше, чем при текущем.

Таким образом, проектирование функционала должности в комплексе с проектированием требований к должности и профиля компетенций позволяет:

- повысить управляемость компании и обеспечить достижение целевых показателей;

- повысить точность подбора и отбора сотрудников;

- повысить производительность труда за счет повышения нормы выработки на сотрудника при более рациональном распределении обязанностей.

Библиографический список

1. Долженкова Ю. В. Использование нормирования труда в рекрутинге // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2010. N 5. С. 30 - 32.

С. Сидоркина

К. э. н.,

руководитель

проекта отдела

организационного развития

и мотивации

Внешэкономбанка

Подписано в печать

10. 09.2012

Должностная инструкция и функционал должности: особенности применения на практике

Репортаж с семинара-практикума, проведенного редакцией журнала «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» и консалтинговой компанией «Бизнес-фактор», на тему «Должностная инструкция и функционал должности: что и как делает ваш персонал на рабочем месте!»

Мы рады рассказать нашим читателям о том, что 30 октября 2009 г. состоялся семинар-практикум «Должностная инструкция и функционал должности: что и как делает ваш персонал на рабочем месте!», организованный редакцией журнала «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» и консалтинговой компанией «Бизнес-фактор». Такая форма общения нашего журнала и читателей нацелена на то, чтобы ответить на практические вопросы, с которыми специалисты ежедневно сталкиваются в своей работе.

Безусловно, форма семинаров призвана дополнить и расширить возможности читателей журналов, выпускаемых издательством «Бизнес-Арсенал», и позволяет получить не только необходимую информацию, но и начать формировать новые умения, а также обсудить в живом общении с коллегами по цеху рабочие ситуации, возникающие в практике каждого специалиста. Редакторы журналов издательства нацелены на предоставление читателям системного и объективного взгляда на профессиональные вопросы, что дает возможность увидеть их с разных сторон. Структура семинара предполагала объединение двух подходов к оценке должности: с помощью должностной инструкции и с использованием функционала должности. В итоге оба метода позволяют достигать одной цели – эффективно управлять отношениями между работодателями и работниками, регулировать вопросы обязанностей, прав и ответственности обеих сторон, участвующих в рабочем процессе.

Должностная инструкция

В первой части семинара Лариса Алексеевна Доронина, кандидат экономических наук, доцент Государственного университета управления, ведущий специалист в области документационного обеспечения управления, осветила вопросы, связанные с должностной инструкцией, подробно описав:

  • структуру, содержание, особенности составления и оформления должностной инструкции;
  • нормативные документы по регламентации деятельности. ..

Должностная инструкция аналитика

УТВЕРЖДАЮ:

_______________________________

[Наименование должности]

_______________________________

_______________________________

[Наименование организации]

_______________________________

_______________________/[Ф.И.О.]/

«______» _______________ 20___ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Аналитика

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет и регламентирует полномочия, функциональные и должностные обязанности, права и ответственность аналитика [Наименование организации в родительном падеже] (далее – Компания).

1.2. Аналитик назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Компании.

1.3. Аналитик относится к категории специалистов и имеет в подчинении [наименование должностей подчиненных в дательном падеже].

1.4. Аналитик подчиняется непосредственно [наименование должности непосредственного руководителя в дательном падеже] Компании.

1.5. На должность аналитика назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы.

1.6. Аналитик отвечает за:

  • эффективное исполнение поручаемой ему работы;
  • соблюдение требований исполнительской, трудовой и технологической дисциплины;
  • сохранность находящихся у него на хранении (ставших ему известными) документов (сведений), содержащих (составляющих) коммерческую тайну Компании.

1.7. Аналитик должен знать:

  • законы и иные нормативные правовые акты в области осуществления аналитической деятельности;
  • порядок выработки практических рекомендаций;
  • методы сбора, оценки и анализа информации;
  • основы организации труда;
  • основы трудового законодательства;
  • правила по охране труда.

1.8. Аналитик в своей деятельности руководствуется:

  • локальными актами и организационно-распорядительными документами Компании;
  • правилами внутреннего трудового распорядка;
  • правилами охраны труда и техники безопасности, обеспечения производственной санитарии и противопожарной защиты;
  • указаниями, приказаниями, решениями и поручениями непосредственного руководителя;
  • настоящей должностной инструкцией.

1.9. В период временного отсутствия аналитика его обязанности возлагаются на [наименование должности заместителя].

2. Должностные обязанности

Аналитик обязан осуществлять следующие трудовые функции:

2.1. Организует аналитическое и методическое обеспечение проведения исследовательских работ.

2.2. Проводит аналитическую и научно-исследовательскую работу с целью сбора, оценки и анализа получаемой информации, а также выработки практических рекомендаций.

2.3. Осуществляет мониторинг публикаций, в том числе в российских и зарубежных средствах массовой информации, дает им оценку.

2.4. Составляет необходимую отчетную документацию.

2.5. Координирует деятельность соисполнителей при совместном выполнении работ с другими структурными подразделениями организации.

В случае служебной необходимости аналитик может привлекаться к выполнению своих должностных обязанностей сверхурочно, в порядке, предусмотренном положениями федерального законодательства о труде.

3. Права

Аналитик имеет право:

3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам и службам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.2. Контролировать выполнение производственных заданий, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненными ему службами.

3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности аналитика, подчиненных ему служб и подразделений.

3.4. Взаимодействовать с другими предприятиями, организациями и учреждениями по производственным и другим вопросам, относящимся к компетенции аналитика.

3.5. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.6. Вносить на рассмотрение руководителя Компании представления о назначении, перемещении и увольнении работников подчиненных подразделений; предложения об их поощрении или о наложении на них взысканий.

3.7. Пользоваться иными правами, установленными Трудовым кодексом РФ и другими законодательными актами РФ.

4. Ответственность и оценка деятельности

4.1. Аналитик несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, – и уголовную) ответственность за:

4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.

4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.

4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.

4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.

4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

4.2. Оценка работы аналитика осуществляется:

4.2.1. Непосредственным руководителем – регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.

4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия – периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.

4.3. Основным критерием оценки работы аналитика является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.

5. Условия работы

5.1. Режим работы аналитика определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Компании.

6. Право подписи

6.1. Аналитику для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, отнесенным к его компетенции настоящей должностной инструкцией.

С инструкцией ознакомлен ___________/____________/ “____” _______ 20__ г.

(подпись)

Коммерческий директор: должностные обязанности и функции

Как определить функционал коммерческого директора компании? Что написать в должностной инструкции для коммерческого директора? Какие его обязанности? А что выходит за рамки его компетенций? Ответы на эти вопросы могут отличаться от компании к компании. Есть три основных фактора, влияющих на обязанности и полномочия коммерческого директора:

  • Размер компании: чем больше компания, тем более стратегические задачи стоят перед коммерческим директором;
  • Клиенты компании b2b или b2c, чем проще продукт и процесс продажи, тем меньше коммерческий директор касается конкретных продаж и больше занимается выстраиванием системы и маркетингом;
  • Наличие производства – чем меньше компания создает сама и больше занимается продажей, тем больше функционал коммерческого директора.

Зачем нужна налаженная система продаж в компании?

Конечно, существуют еще многие особенности компании, влияющие на функции и обязанности коммерческого директора, такие, как: участие коммерческого директора в составе учредителей, родственные связи, высокие лидерские качества и участие руководителя коммерческого блока на этапе становления компании, но все их оценить мы не сможем. Остановимся на тех функциях, которые чаще всего прописываются в должностных инструкциях для коммерческого директора компании.

Функциональные обязанности директора по коммерческим вопросам:

1. Разработка коммерческой стратегии предприятия.

Определяется позиционирование компании, ценовой сегмент, долгосрочные и краткосрочные цели, планы и пути выполнения планов продаж.

2. Организация взаимодействия коммерческого и прочих блоков в компании.

Продажами в компании занимаются все сотрудники. На успешность продаж будут влиять даже действия секретарши и специалиста технической поддержки. Задача коммерческого директора обеспечить действия не продающих подразделений, чтобы они помогали, а не мешали продавцам и менеджерам по продажам.

3. Определение каналов продаж.

Выбрать наиболее перспективные каналы. Определить критерии эффективности. Обезопасить бизнес от наличия всего лишь одного канала и постоянно развивать существующие каналы — одна из основных функций, влияющая на стабильность продаж.

4. Формирование алгоритма работы каждого канала продаж.

Чтобы канал продаж был эффективен, необходимо определить бизнес-процессы, по которым идет продажа в канале. Прописать эти алгоритмы и закрепить их в инструкциях. И самое главное: следить, чтобы эти алгоритмы работали, а не были кипой, мешающей бизнесу, документации.

5. Оперативный контроль менеджеров по продажам.

Даже при великолепно разработанной стратегии, победа зависит от действий каждого солдата. Тактическая задача, определяющая успешность всей стратегии: как добиться того, чтобы аутсайдеры не мешали срывать звезды лидерам. И решение, а вернее не решение этой задачи — бич большинства компаний в России.

6. Оценка эффективности работы подразделения и внедрение мер по улучшению результатов.

Невозможно раз и навсегда выстроить идеальную систему продаж. Важно измерять результаты, вводить новшества, опять измерять, корректировать и делать это постоянно. Остановка приравнивается к смерти…

7. Подключение к работе с ключевыми клиентами.

Знаменитое правило Парето: 20 процентов клиентов приносят 80 процентов дохода. Вот эти 20% и должен лично контролировать коммерческий директор, конечно в зависимости от размера компании контролировать он будет от 1 до 50 % клиентов.

8. Организация обучения менеджеров.

Выстроить систему обучения новых и существующих менеджеров — обязанность коммерческого директора. Иногда необходимо и личное участие в обучении менеджеров.

9. Работа с поставщиками компании.

В торгующей организации это святая обязанность. В производственной компании поставками может заниматься и производственный блок, но коммерческий директор должен контролировать этот процесс, так как при продаже важна себестоимость.

10. Формирование ценовой политики и политики скидок.

Насколько эластичен спрос в компании? По максимуму ли снимаются сливки? Не теряет ли компания на скидках? Максимальную ли длину чека обеспечивают менеджеры? Ответы на эти вопросы позволят улучшить доходность с одного клиента.

11. Координация маркетинговой активности.

Маркетинг и продажи — это две стороны одной медали. В зависимости от компании доля влияния маркетинга может доходить до 90% в успехе компании и соответственно маркетинг будет занимать такую же долю в работе коммерческого директора.

12. Снижение затрат компании.

Когда компания вышла на высокие показатели продаж и заняла существенную долю рынка, остро становится вопрос сокращения издержек и тогда это становится основной обязанностью коммерческого директора. Для ответа на все поставленные вопросы достаточно понимать, что должностная инструкция коммерческого директора направлена на получение дополнительного дохода. 

Должностная инструкция финансового директора — обязанности, функции, задачи финдира.

Современный мир развивается стремительными темпами. Соответствие бизнеса вновь возникающим требованиям является основой его существования. Именно поэтому способность к быстрым изменениям, в том числе и финансовым, стала являться основой для выживания, а также для роста компании.

Финансовый директор – это тот человек, который способен видеть всю финансовую картину в компании целиком и понимать, какие действия необходимо предпринять для того, чтобы добиться поставленной цели.

Каждая компания устанавливает собственные требования к должности финансового директора, исходя из специфики своей работы и нужд компании, отражая их в должностной инструкции (ДИ).

Должностная инструкция финансового директора – документ, носящий организационно-правовой характер, в котором прописываются все основные правила работы, функции, полномочия и требования к должности финансового директора с учетом особенностей и специфики организации.

На данный момент не существует стандарта, жестко регламентирующего состав и содержание ДИ. Именно поэтому каждая компания стремится разработать набор требований, обязанностей и полномочий, наиболее соответствующий качественному выполнению всего необходимого перечня работ финансовым директором в соответствии со стандартами и политиками, принятыми в организации. ДИ может содержать не только перечень всех необходимых к выполнению работ, но и уровень подготовки и квалификации специалиста, а также методы оценки его профессиональной деятельности и управленческих компетенций.

Чаще всего в ДИ вносят такие разделы как: общие положения, функции, должностные обязанности, права и ответственность финансового директора.

Для того, чтобы занимать должность финансового директора, на сегодняшний день уже недостаточно быть просто квалифицированным финансистом. Финансовый директор должен постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки и компетенции. Среди его компетенций должны присутствовать как узконаправленные специализированные знания (такие, как знание налогового и бухгалтерского учета, знание специализированного программного обеспечения), так и дополнительные навыки, которые позволят финансовому директору быть лидером и организовать эффективную работу отделов. Также, для должности финансового директора востребованы знания управленческого учета.

Как организовать управленческий учет с нуля?

Общие положения

Обычно общие положения в ДИ содержат:

  • обобщенные сведения о должности, включая наименование должности из штатного расписания;
  • порядок назначения и освобождения от занимаемой должности;
  • требования к уровню знаний сотрудника, его образованию, стажу и практическому опыту;
  • структура подчиненности – описание кому подчиняется и кем руководит;
  • порядок и план замещений во время отсутствия сотрудника;
  • перечень законодательно-правовых и нормативных документов, на основании которых сотрудник должен осуществлять свою служебную деятельность. Например: документы по действующему законодательству РФ, затрагивающие финансово-правовой аспект деятельности компании, локальные акты, приказы и распоряжения в компании и другие.

Должностные обязанности финансового директора

В зависимости от политики и общей стратегии компании, от ее доходов и принадлежности к отрасли должностные обязанности финансового директора будут разными. Но можно выделить общие для всех компаний обязанности финансового директора:

  1. Увеличение стоимости капитала компании. Будет ли это ООО, ЗАО или ОАО - основной целью любой коммерческой организации является получение прибыли ее владельцами. Именно поэтому для успешного развития компании финансовому директору необходимо обеспечить увеличение ее доходности, в том числе при помощи мер и тактик по сокращению затрат.
  2. Разработка и создание систем финансово-экономического контроля. Отсутствие контроля или слабый контроль может привести к ситуациям, наносящим финансовый ущерб компании. Именно поэтому финансовый директор должен проводить постоянную работу по изучению существующих и только появившихся контролирующих систем, а также применять нужные из них к своей организации.
  3. Работа с рисками очень важна для успешного функционирования компании. Она образует достаточно большое поле деятельности в компании. Финансовый директор должен обладать глубокими знаниями всех областей работы компании, для распознавания любых возникающих рисков, для определения вероятности их наступления, для разработки и внедрения стратегии уменьшения рисков. В зависимости от отрасли компании и ее организационной структуры работа с рисками для финансового директора может включать:
    • риски от утраты имиджа компании или бренда;
    • риски ошибок при разработке продукта и причинении ущерба покупателю;
    • риски изменения товарных цен;
    • валютные риски;
    • риски неблагоприятных изменений в законодательных и нормативных правовых актах;
    • риски, связанные со срывами контрактов;
    • риски инвестиционных убытков;
    • риски повышения процентных ставок и другие.
  4. Формирование финансово-экономической и налоговой политик компании в соответствии со стратегией компании. Основной задачей финансового директора является разработка и применение финансовой политики и внедрение набора показателей в соответствии с текущей стратегией компании, а также создание налоговой политики, отвечающей всем требованиям законодательства. Это регулярная работа, потому что любое изменение в стратегии компании может потребовать пересмотра финансово-экономической политики и системы показателей.
  5. Прямое или косвенное воздействие на повышение эффективности работы и производительность труда. Взаимодействие с руководителями департаментов, с целью улучшения работы их подразделений.
  6. Оптимизация и совершенствование работы внутри департаментов, относящихся к финансовым и бухгалтерским видам деятельности в компании. Например, повышение знаний и уровня образования, наставничество, оперативность, достоверность и доступность поступающей информации и др.
  7. Управление финансовыми потоками и распределение финансовых ресурсов. Финансовый директор должен контролировать соблюдение баланса между поступлением денежных средств и их расходом для обеспечения платежеспособности и выполнения всех финансовых обязательств компании.
  8. Оценка и управление инвестициями. Финансовый директор должен четко понимать характер и значение принятия тех или иных инвестиционных решений. Непродуманные инвестиционные решения могут привести к дорогостоящим и далеко идущим негативным последствиям для компании, вплоть до банкротства.

Права финансового директора

В данном разделе закрепляются полномочия финансового директора для самостоятельного решения вопросов, относящихся к выполнению им своих прямых обязанностей. Здесь же очень важно прописывать права доступа к различной информации компании, в том числе и конфиденциальной, права на создание, согласование, утверждение и подпись различных видов документов и так далее.

Ответственность финансового директора

Финансовый директор, как второе лицо в организации, несет повышенную ответственность, которая должна быть также прописана в ДИ: Финансовый директор ответственен перед компанией, как сотрудник, за невыполнение или выполнение своих должностных обязанностей ненадлежащего качества, за причинение материального ущерба, нанесение урона деловой репутации компании.

Как руководитель финансовой службы он может быть привлечен к уголовной и административной ответственности за правонарушения и несоблюдения российского законодательства.

Что должен делать финансовый директор? Чтобы успешно справляться со своими обязанностями, он должен иметь профессиональные компетенции по двум направлениям: финансовые и управленческие.По сути руководитель финансового департамента – это директор по экономике и финансам, так как в его функционал входит не только организация работы финансового департамента и предоставление финансовой отчетности руководству компании, но и такие глобальные вопросы, как:

  • анализ и определение взаимосвязей процессов компании с государством, финансовыми, экономическими и социальными рынками;
  • определение факторов и возможных последствий как для текущего экономического и финансового состояния компании, так и для их влияния на развитие компании в будущем.

Место, которое директор по финансам занимает в должностной иерархии, зависит от организационной структуры управления и внутренней политики, принятой в компании.

Финансовый директор занимает ведущую роль в компании, является вторым лицом в иерархической структуре и подчиняется генеральному директору.

Но дальше не все бывает так однозначно. Если в одних компаниях директор по финансовым вопросам находится на одном уровне подчинения с остальными руководителями, то в других – директора департаментов могут находиться в прямом или функциональном подчинении у финансового директора.

Рис.1 Все директора департаментов на одном уровне подчинения в компании

Рис.2 Смешанное подчинение в компании

В задачи финансового директора компании входит широкий круг обязанностей. Основной задачей финансового директора является стратегическое управление финансовыми ресурсами компании. Финансовый директор должен способствовать оптимизации расходования денежных средств (в том числе, оптимизации налогообложения), в соответствии с целями и компании, а также способствовать повышению эффективности использования финансовых средств и обеспечивать экономическую безопасность предприятия. 

Если детализировать более подробно задачи финансового директора, то можно выделить следующие задачи:

  • Одна из основных задач финансового директора компании – это анализ и предоставление в срок финансовой отчетности. На основании него финансовый директор делает определенные выводы, и вместе с другими руководителями компании они определяют дальнейшие задачи и способы их реализации. 
  • Бюджетирование. Финансовый директор планирует доходы и расходы компании и контролирует результат.
  • Создание архитектуры управленческого учета. В эту задачу финансового директора входит разработка формы отчетности, структуры и управленческих аналитик

Полномочия финансового директора обширны и затрагивают многие аспекты деятельности в компании. Из-за широкого круга обязанностей и полномочий финдиру зачастую не хватает на всё времени. Именно поэтому так важно понимать и разделять, чем должен заниматься финансовый директор, а чем нет.

Финансовый директор не должен нести ответственность за результаты работы отделов, которыми он не руководит. В случае малых предприятий у него в подчинении могут находиться такие отделы, как: департамент продаж, департамент маркетинга и рекламы, HR-департамент, IT и другие, то финансовому директору следует ввести разграничение на:

  • виды работ, в которые финансовый директор не будет вмешиваться без надобности. Например: подбор персонала, закупка, установка и сопровождение ПО (не финансовые программы), проведение рекламной акции и другие;
  • виды работ, требующих пристального внимания финансового директора и напрямую влияющих на выполнение им своих задач и обязанностей.

Например: выбор финансовых программ, согласование ФОТ в организации, расчет и согласование расходов на разработку и внедрение новых продуктов, согласование расхода на маркетинговые мероприятия и другие.

Также финансовому директору не стоит заниматься проверкой и контролем за каждодневными рутинными операциями. С ними вполне может справиться рядовой или ведущий специалист, а финансовый директор может подключаться к процессу в спорных ситуациях.

Как составить и оформить профиль должности для сотрудников

Автор: Ombm Дата: 19 Июль 2018

Чтобы составить профиль должности, сначала сделайте анализ работы по должности и соберите другие данные, которые позволят учесть особенности корпоративной культуры и рабочей среды.

После этого определите место должности в структуре организации и опишите функционал должности. Когда поймете функционал, определите требования к опыту и навыкам и критерии оценки результативности данной должности.

На основании этой информации составьте список профессиональных компетенций, личных характеристик и формальных требований, которые необходимы для эффективной работы по должности. Далее выберите инструменты оценки данных критериев.

На последнем этапе соберите и оформите, в произвольной форме, всю информацию в единый документ – профиль должности.

Что такое профиль должности

Профиль должности – документ, в котором пропишите:

  • наименование и место должности в организационной структуре организации;
  • профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения работы по должности;
  • компетенции должности;
  • критерии оценки результативности работы;
  • биографические данные сотрудника: возраст, пол, образование, опыт;
  • личностные качества, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей;
  • инструменты и перечень вопросов для оценки, чтобы в дальнейшем проверить соответствие сотрудников или соискателей профилю должности.

Для чего разрабатывают и используют профиль должности

Профиль должности используют для:

  • подбора и оценки кандидатов;
  • оценки персонала;
  • определения целей и планирования обучения сотрудников;
  • формирования кадрового резерва;
  • планирования карьеры сотрудников.

В каждом направлении информацию из профиля используют, чтобы понять особенности должности и требования к сотруднику, который сможет максимально эффективно выполнять ее функционал.

Какие учитывать факторы при разработке профиля должности

При составлении профиля должности учитывайте:

  • особенности корпоративной культуры, ценности организации и стиль руководства;
  • особенности работы и среды, в которой она выполняется;
  • компетенции, требуемые на данной должности.

Какие различают подходы разработки профиля

При профилировании должностей используют два похода:

  • ситуативный подход. Профиль должности создают по мере необходимости, в ограниченное время. Например, при срочном закрытии новой вакансии. Перечень обязанностей и требований формируют из общих пунктов как заготовку для создания полноценного профиля;
  • методический подход. Профиль должности создают комплексно, в него включают полное описание структуры должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, компетенции, необходимые для качественного выполнения рабочих задач, личностные характеристики сотрудника. Этот подход требует гораздо больше времени и внимания. Но такой профиль уже можно использовать для всей системы управления персоналом, например, не только для подбора, но и для оценки сотрудников.

Какие различают этапы формирования профиля должности

Чтобы разработать профиль должности:

  • сделайте анализ ситуации и соберите данные;
  • определите место должности в общей структуре организации;
  • определите функционал должности;
  • определите требования к опыту и навыкам;
  • составьте перечень профессиональных компетенций;
  • опишите личные характеристики;
  • опишите формальные требования;
  • определите критерии оценки результативности работы;
  • определите инструменты оценки;
  • документально оформите и утвердите профиль должности.

Учтите, что количество этапов разработки профиля в каждой организации может быть разным. На это влияют подход к разработке профиля, специфика должности и организации в целом, опыт и знания специалистов, которые формируют профиль.

Как собрать информацию для разработки профиля должности

Чтобы разработать профиль, сделайте анализ:

  • особенностей работы по должности;
  • бизнес-процессов, в которые включен сотрудник, чей профиль составляют;
  • стратегических целей и планов развития организации;
  • требований профстандарта по должности, если такой утвержден.

Для анализа ситуации:

  • изучите нормативные документы организации, в которых описана роль сотрудника и его функционал;
  • проведите интервью или опрос с оцениваемым сотрудником, непосредственным руководителем сотрудника и его коллегами, если такие есть;
  • понаблюдайте за сотрудником во время его работы;
  • попросите сотрудника провести анализ своей работы, ее результата и подготовить письменное заключение об уровне выполнения задач;
  • сделайте анализ дневника сотрудника или рабочих журналов, если такие есть.

Сделайте анализ полученной информации. Цель анализа – выделить конкретные стандарты поведения, которые помогают лучшим сотрудникам получать максимальный результат работы, а также разработать требования к должности для соответствия ее целям и задачам организации.

Как определить место должности в структуре организации

Чтобы определить место должности в структуре организации, ответьте на вопросы:

  • кому подчиняется сотрудник;
  • с кем взаимодействует сотрудник по работе, кто его внутренние и внешние клиенты;
  • кто подчиняется сотруднику?

Изучите нормативные документы организации, в которых зафиксирована структура организации и место конкретной должности: должностные инструкции, трудовые договоры, штатное расписание и т. д.

Сделайте анализ информации, результат оформите в виде схемы или, для рядовых должностей, сразу внесите в бланк профиля должности. Бланк составьте в произвольной форме.

Как определить функциональные обязанности сотрудника, чтобы составить его профиль

После анализа собранной информации подробно опишите функционал должности, который позволит четко и однозначно понять, какие обязанности выполняет сотрудник в рамках своей должности и существующих бизнес-процессов.

Сначала опишите шесть-семь основных обязанностей должности, которые сотрудник выполняет более 50 процентов рабочего времени. Затем по убыванию – остальные задачи. Если для должности утвержден профстандарт, используйте формулировки из него.

Как определить требования к опыту и навыкам

Зная функционал должности, требования профстандарта и сложность задач сотрудника, определите, что важнее на этой должности: обладать определенным опытом, навыками, качествами или моделями поведения. Например, для сотрудника на руководящую должность на первом месте стоит требование к опыту руководства группой людей, далее – качества и модели поведения, а для вакансии специалиста, который обслуживает клиентов, наиболее важны качества и модели поведения, при этом соискатель может вообще не обладать опытом работы в данной сфере.

Самостоятельно определите важность и приоритетность опыта перед качествами и моделями поведения. При этом учтите требования профстандарта к опыту и навыкам данной должности. В дальнейшем используйте данные критерии отбора на собеседовании.

Как разработать компетенции должности

Сформируйте для одной должности от 7 до 15 компетенций, которыми должны обладать сотрудники для эффективного выполнения поставленных задач. Выделите из них пять-семь наиболее важных компетенций. Для этого перечислите самые сложные рабочие задания данной должности и те компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих заданий, или проранжируйте компетенции по значимости.

Когда перечень приоритетных компетенций готов, разработайте для каждой индикаторы поведения. Индикаторы описывают поведение сотрудника и дают возможность измерить наблюдаемые проявления компетенций. Индикаторы различают по интенсивности и масштабности проявлений. На основании этих различий разработайте шкалу измерения компетенций. Количество уровней шкалы компетенций определите самостоятельно.

Как разработать перечень личных характеристик для профиля должностей

Включите в перечень личностных характеристик только те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Подумайте, какие качества помогают сотруднику быть эффективным на данной должности. Спросите коллег сотрудника, чей профиль составляют, что они больше всего ценят в нем, что мешает ему в работе. Можете сначала составить общий список личностных качеств и далее отметить в нем наиболее важные качества для данной должности. Проранжируйте выделенные.

Алгоритм определения личных характеристик для профиля аналогичен алгоритму при составлении заявки на подбор.

Как определить формальные требования к должности для профиля

Формальные требования к сотрудникам включают в себя информацию о поле, возрасте, образовании и требуемом опыте работы. Чтобы получить эти сведения, сделайте анализ профстандарта по должности, данных успешных сотрудников в должности, для которой делают профиль, и требования, которые заявил непосредственный руководитель оцениваемых, если такой есть.

Учтите требования трудового законодательства (ст. 64 ТК РФ) и не допускайте отказа в работе на основании несоответствия формальным требованиям.

Как определить критерии оценки деятельности сотрудника

На последнем этапе работы с профилем должности определите критерии оценки деятельности сотрудника на данной должности.

Критерии оценки разделяют по разным основаниям, среди которых выделяют группы:

  • общеорганизационные критерии – применимые ко всем сотрудникам организации, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и т. д., и специализированные критерии, которые соответствуют определенному рабочему месту, виду деятельности;
  • количественные критерии – оценка труда на основе достигнутых результатов, и качественные критерии – индивидуальные характеристики сотрудника и качества его работы;
  • объективные критерии – стандарты качества и производительности, и субъективные критерии – показатели, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов;
  • интегральные критерии – когда в одном показателе учитывают или сочетают информацию, полученную в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, и простые критерии – когда оценивают отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу.

Как выбрать инструменты оценки соответствия сотрудника профилю должности

Когда определили и описали все требования к должности, а также разработали критерии оценки результата труда, составьте список оптимальных методов и инструментов, с помощью которых вы сможете оценить данные требования и критерии работы. Перечень оптимальных методов оценки выберите в зависимости от целей оценки, знаний и навыков человека, который будет оценивать, специфики деятельности организации и т. д.

Разбейте методы оценки на две группы: для работающего персонала и для кандидатов.

При оценке соискателя на свободную должность по профилю должности используйте, например, анализ резюме, собеседование, профессиональное тестирование, деловые и ролевые игры, рекомендации, практическое задание и т. д.

Чтобы упростить выбор инструмента, определите, какие действия выполняет сотрудник, какими знаниями и опытом он должен обладать для успешного выполнения этих действий. На основании требований к знанию и опыту выберите инструмент, который позволит их выявить. Например, секретарь должен быстро и грамотно составлять документы. Чтобы оценить данный навык, используйте пробное задание – дайте кандидату задание в ограниченное время составить конкретный документ: письмо, приказ, служебную записку и т. д.

Таблица выбора инструментов оценки

Выбор инструмента оценки


для должности: менеджер по подбору персонала
Действия
(Что делает?)
Знания и умения
(Что необходимо знать и
уметь, чтобы выполнять
действие?)
Инструменты оценки
(Метапрограммы, кейсы,
проекционные вопросы и т.
д.)
Получает и анализирует
заявку на вакансию, на ее
основании составляет
профиль вакансии
Навык анализа заявки и
составления профиля
вакансии
Пробное задание: дать заявку
на подбор персонала и
попросить сделать профиль
должности
Ищет кандидатов на
открытую вакансию
Умеет пользоваться
интернет-ресурсами для
поиска кандидатов
Пробное задание: посадить
кандидата за ПК и попросить
показать на примере поиск
кандидата в Интернете
Разговаривает по телефону с
соискателями
Умеет проводить телефонное
интервью
Деловые игры: короткая
телефонная беседа с
кандидатом (в роли
кандидата – интервьюер)
Проводит первичное
интервью с соискателем
Знание методик проведения
интервью и оценки
кандидатов
Опрос
... ... ...

Читайте также - Как составить требования к сотрудникам

Кто такой «Менеджер по обучению и развитию персонала»?

Главная > О Центре > Советы

: Кто такой «Менеджер по обучению и развитию персонала»?

В 2014 году российский рынок корпоративного обучения будет отмечать 25-тилетний день рождения. За это время сформировалась отрасль, появились новые профессии. Одной из них является «Менеджер по обучению и развитию персонала». 

Каковы основные направления деятельности менеджера по обучению?

Цель должности - обеспечение постоянного процесса обучения и развития персонала Компании.

Основными направлениями деятельности менеджера часто являются:

  • Планирование и организация обучения
  • Координация действий всех участников процесса корпоративного обучения  
  • Бюджетирование программ обучения и развития
  • Разработка программ обучения, методическая деятельность   
  • Проведение обучения
  • Оценка эффективности обучения
  • Нормативная, отчетная работа о проведенном обучении
  • Участие в других hr-проектах (формирование и развитие корпоративной культуры, развитие мотивационных программ, управление талантами, результативностью)

Чем определяется функционал менеджера по обучению и развитию персонала в конкретной Компании?

Функциональные обязанности определяются:

  • параметрами самой Компании
  • Стратегией управления персоналом и кадровой политикой организации
  • степенью развития практики обучения в Компании и другими параметрами.

Востребована ли профессия сейчас и будет ли востребована в ближайшие 10 лет?

Да.

Сегодня укрепить свою лидерскую позицию Компания может только за счет:

  • персонала
  • высокого уровня сервиса
  • информации, которой не обладают конкуренты – знаний, технологий, know-hоw.

Сделать персонал лучшим можно, если изначально привлекать лучших, постоянно их обучать и развивать и, тем самым, стимулировать к продолжительной и результативной работе в Компании.

Какие задачи будут для HR приоритетными  в ближайшие 10 лет?*

* Результаты исследования Society for Human Resource Management (SHRM), 2012

Приоритеты в своей будущей работе участники исследования видят в направлении удержания и развития персонала. Очевидно, что функция обучения занимает, и будет занимать лидирующие позиции.

Вопрос: А как же кризис 2008-2009 гг., который показал, что hr-специалисты и менеджеры по обучению одни из первых попали под увольнение?

Ответ: когда менеджер по обучению и развитию персонала заинтересован в оценке влияния программ обучения на бизнес-результаты обученных сотрудников и регулярно проводит соответствующие мероприятия, его ценность для Компании очевидна. Особенно, если он умеет использовать малобюджетные методы обучения и развития.   

Каковы факторы успеха в профессии?

Факторы успеха кроются в названии профессии: менеджер + специалист по обучению взрослых людей.

Если вам нравится работать с людьми и:

  • Вы являетесь хорошим менеджером, организатором,
  • Вы хотите способствовать развитию своей Компании,
  • Вам нравится помогать другим людям становиться лучше, быть результативнее, легче и быстрее выполнять свою работу,
  • Вам нравится обучать других,
  • Вы умеете управлять проектами, то

профессия Менеджера по обучению и развитию персонала поможет Вам реализовать свой профессиональный потенциал.

 

Подробнее об этом Вы сможете узнать на курсе : Менеджер по обучению и развитию персонала

Главная > О Центре > Советы

Оптимальное функциональное положение | Положение стопы по центру

Оптимальное функциональное положение - это наиболее центрированное и сбалансированное положение любой стопы в любой момент времени. OFP является динамичным в том смысле, что кости, суставы, мышцы, сухожилия и связки постоянно модифицируются, чтобы адаптироваться к прилагаемым к ним нагрузкам.

Все ступни с высоким сводом, нормальным сводом или низким сводом стопы имеют оптимальное функциональное положение, даже если они могут быть слишком изогнутыми, с нормальным сводом или плоскими.

Оптимальное функциональное положение может ухудшаться, оставаться прежним или улучшаться, когда дело доходит до костной структуры, положения и функции суставов, силы мышечных единиц, рычагов и мощности, в зависимости от его архитектуры, внешней поддержки и силы мышечного двигателя, рычага и мощности.

Wellness Biomechanics® пытается улучшить индивидуальный, личный OFP человека, удерживая ступню в текущем OFP с помощью ортопедического центрирующего ортопедического приспособления для стопы, одновременно тренируя основные мышечные двигатели для работы с мощностью и фазой без травм.Конечным результатом этого метода биомеханического лечения является то, что оптимальное функциональное положение пациента трансформируется в еще более оптимальное по мере того, как тип стопы трансформируется в более здоровый.

Цель Wellness Biomechancs - улучшить оптимальное функциональное положение каждого пациента в соответствии с теоретической целью структурного, функционального положения, известного как центрированное положение стопы (FCP).

Критерии для центрирования стопы:

  1. Кости стопы имеют ограниченный диапазон движений как в задней, так и в передней стойках при контакте стопы, поддерживаемом связками и хорошо задействованными мышечными единицами.
  2. Подошвенная фасция - это поддерживающая связка, обеспечивающая адекватную поддержку, не вызывая патологического напряжения тканей.
  3. Длинная малоберцовая мышца хорошо задействована в задней части стопы при соприкосновении со ступней, так что субъект может управлять моторикой в ​​качестве эффективной первичной мышцы для блокировки первого луча и содействия движению коромысла на первом луче.
  4. Задняя часть стопы зафиксирована близко к вертикали (STJ от -2 до +2) к несущей поверхности без большого отклонения в сагиттальной или поперечной плоскости, поскольку передняя часть стопы начинает нести нагрузку
  5. Сухожилие задней большеберцовой кости находится под ладьевидной костью при контакте со стопой.
  6. Ахиллесовое сухожилие не действует как компенсатор при нагрузке и функционировании.
  7. Несущая, функциональная ступня редко проходит Компенсационный порог.
  8. Длинные и короткие мышцы-разгибатели стопы не действуют как компенсаторы во время несения веса и функционирования.
  9. Передняя большеберцовая мышца хорошо задействована для поддержки медиального столба при соприкосновении со стопой.
  10. Передняя большеберцовая мышца не действует в качестве компенсатора во время несения веса и функционирования.
  11. Пятый луч хорошо зарекомендовал себя при соприкосновении с ногами
  12. Peroneus Brevis хорошо задействован в пятом плюсневом контакте
  13. Краеугольный камень свода стопы зафиксирован близко к центрированному положению стопы (OFP) и хорошо поддерживается связками и хорошо задействованными мышечными единицами.

Разница между должностными ролями и функциональными должностями

В первые дни, когда ITIL ® , многие специалисты по управлению ИТ-услугами (ITSM) считали различные выполняемые роли вполне понятными - всеобъемлющую роль менеджера услуг и отдельных ролей менеджера процессов.Но с развитием ITIL в 2007 году, похоже, появилось гораздо больше рабочих ролей.

Одним из результатов создания этих «дополнительных» ролей стало то, что люди начали рассматривать структуру как слишком тяжелую или сложную, при этом многие воспринимали новые роли как новые должности, необходимые в бизнесе.

На самом деле, те клиенты и практики, которые рассматривают функциональные должности и должности как одно и то же, действительно упускают из виду главное; они предназначены для предоставления более детального представления о задачах, которые может потребоваться выполнить кому-либо, занимающему функциональную должность, и часто человек будет выполнять несколько рабочих ролей.

Это не рекомендованная организационная структура!

Зная разницу

Важно различать эти два понятия, чтобы найти баланс, понять, какие навыки необходимы каждому человеку для выполнения требуемых задач.

Философия такой структуры, как ITIL, заключается в построении концептуальной модели того, как работает каждая область бизнеса. Внутри этого есть тонкий «танец», который позволяет структуре быть достаточно общей, чтобы быть применимой к различным типам организаций в государственном и частном секторах, но при этом она должна быть достаточно конкретной, чтобы ее можно было адаптировать к отдельным организациям.

Каждая организация и каждый практикующий должны понимать, как рабочие роли построены и организованы в рамках структуры, поскольку эти роли соответствуют задачам, которые необходимы для выполнения цели структуры. Структуры по самой своей природе обеспечивают целостный / системный взгляд на область, а должностные роли помогают претворить теорию операций на практике.

Благодаря более полному пониманию того, что, согласно концепции, должно выполняться, организации могут исследовать свои собственные цели и потребности при рассмотрении того, как должно выполняться сопоставление рабочих ролей и функциональных должностей.Поскольку рабочие роли, как правило, делают упор на задачах, организации также могут использовать их, чтобы определить, кто является подходящим кандидатом для выполнения задач, и убедиться, что у них есть правильная подготовка, чтобы выполнять их успешно и эффективно.

Таким образом, организации делают свои первые шаги по (истинному) «принятию и адаптации» руководящих указаний в структуре и должностных ролях в соответствии с их потребностями, требованиями и целями организации.

Почему это важно

Организации, использующие данную структуру, могут использовать ее для принятия правильных решений о достижении более высокого уровня участия работников и последовательного обучения.Коммерческие и общественные организации часто имеют очень разные организационные структуры, но хорошо построенная структура обеспечит надежную, последовательную модель, в которой любая организация может найти ценность.

Часть, которая часто вызывает проблемы, - это когда кто-то принимает структуру «как есть» и, вместо того, чтобы адаптировать ее к организации, пытается изменить ее до «идеализированной» версии, как описано в структуре.

Когда люди тратят свое время на обычную деятельность, менеджеру / практикующему специалисту не всегда ясно, как «принять и адаптироваться» в нашей организации.Требуется время, чтобы все обдумать и рассмотреть, какие варианты доступны, а не шаблон «раскраски по номерам». Это та область, где консультанты могут быть наиболее полезными для клиентов, но редко привлекаются.

Потребность в помощи практикующим специалистам в построении такого типа сопоставления касается не только ITIL - она ​​применяется ко многим различным средам.

Должностные и функциональные должности в ITSM

За редкими исключениями, должностные обязанности редко полностью совпадают с функциональной позицией.Чаще всего кому-то назначают должность с рядом обязанностей в организации, которые выходят за рамки «чистой» должности.

С точки зрения работодателя, в бизнесе есть определенные задачи, которые необходимо выполнить, и которые поручаются сотрудникам. Работодатель должен убедиться, что работник обладает необходимыми навыками, чтобы выполнить их, иначе возникнет риск неудачи. Работодатель должен понимать, какие задачи следует поручить каждому сотруднику, в зависимости от его должности, способностей и потребностей в обучении для выполнения этих задач.Частью ответственности работодателя является предоставление сотрудникам правильного обучения в нужное время.

Каждая организация, сознательно или нет, принимает решение о том, как распределяются рабочие роли и как ими управлять, чтобы обеспечить правильное выполнение работы и достижение результатов. Самое сложное, с чем сталкиваются работодатели, - это решить, какая часть надмножества рекомендаций по передовой практике будет соответствовать их текущим задачам, их организационной модели и стратегии.

Организации нанимают людей для заполнения вакансий и выполнения конкретных задач в интересах бизнеса.Иногда эти задачи совпадают с другими сотрудниками, но в конечном итоге у каждого человека будут определенные должностные роли, которые он должен выполнять на своей функциональной должности, и работодатель должен гарантировать, что каждый человек имеет возможность их выполнять.

Для получения дополнительной информации об управлении ИТ-услугами см. Раздел ITIL® .

Согласны ли вы с тем, что существует разница между рабочими ролями и профессиональными функциями в организации, которую необходимо признать, чтобы обеспечить успешную ITSM? Поделитесь своими мыслями в поле для комментариев ниже.

Другие сообщения в блоге AXELOS от Кена Гонсалеса

Как оценить цели обучения и сертификации в соответствии с вашей карьерой и целями работодателя

Управление проектами в Северной Америке - потенциал еще предстоит реализовать

Ортез функционального безопасного положения, Вашингтонское отделение профессиональной терапии,

Ортез функционально безопасного положения (покоящаяся рука) переводит кисть и предплечье в функциональное положение и предотвращает деформацию.Может использоваться после артропластики пястного сустава, ревматоидного артрита, травм руки и других состояний. См. Письменные инструкции ниже или загрузите PDF-файл.

Клинические примеры

  • Ожоги
  • Повреждение спинного мозга или нерва
  • Соединительный элемент стойки MP
  • Артропластики
  • Травма руки
  • Ортез ночного покоя при ревматоидном артрите

Установка корпуса

Клиент должен сидеть и стоять. Локоть стабилизирован на столе, предплечье находится в нейтральном положении, запястье находится в разгибании 15-20 °, пальцы согнуты до 90 ° в суставе MCP, пальцы в полном разгибании - PIP

.

сустава и большой палец в ладонном отведении.Полотенце или подушечка под локтем могут снизить давление на локтевой нерв. Если присутствует синдром запястного канала, запястье следует поместить в нейтральное положение.

Противопоказания / меры предосторожности

Открытые ладонные раны требуют перевязки для предотвращения мацерации кожи.

Инструкция

  1. Носите нагретый термопласт на полотенце клиенту, чтобы не растягивать и не оставлять отпечатки пальцев на материалах, а также для удаления горячей воды.
  2. Поместите термопластик на ладонную сторону предплечья; материал выходит за пределы кончиков пальцев.
  3. Из термопласта следует сделать С-образную форму, чтобы можно было отвести большой палец ладонью.
  4. Аккуратно раскатайте материал у основания большого пальца, это создает гладкую поверхность для комфорта, а также увеличивает прочность термопласта.
  5. Поддержите ладонные дуги, поместив большой палец или несколько пальцев в пространство, пока оно остывает, это увеличивает комфорт, силу и поддерживает функцию рук.
  6. Поглаживайте материал проксимальнее дистального отдела. Держите руку, запястье и кисть в правильном положении, пока шина затвердевает.Это предотвращает образование впадин и лишней текстуры по длине шины.
  7. Шина должна выходить на 2/3 вверх по предплечью; если слишком длинный, обрежьте изогнутыми ножницами. Обратите особое внимание на создание гладких краев, острые края могут вызвать раздражение кожи.

Окончательная проверка

Проверка на предмет зазора в лучевых и локтевых шиловидных отростках, суставах большого пальца и пальца. Шина не должна создавать какие-либо области давления на клиента, которые выглядят как побледневшая или красная кожа. Если участки обнаружены, шину следует точечно нагреть и растянуть, чтобы снять давление.Наблюдайте за тем, как пациент правильно надевает и снимает шину. Предоставьте письменные инструкции по ношению / уходу.

Добавление ремней

Для этой шины требуются три ремня для оптимального распределения давления и безопасности.

Материалы

  • Крючок с липучкой сзади, 1 дюйм, липучка: 3 дюйма x3
  • 1-дюймовая петля на липучке или обвязке: 8 дюймов (или достаточно, чтобы проходить через тыльную поверхность руки)
  • 2-дюймовая петля на липучке или обвязке: 8 дюймов, 10 дюймов (или достаточно, чтобы охватить дистальный и проксимальный отдел предплечья)

Инструкции

  1. 8-дюймовый дистальный ремешок покрывает тыльную сторону кисти и прикрепляется к середине 3-дюймового крючка на ладонной складке шины, что облегчает снятие шины и увеличивает срок ее службы.Можно вырезать прорезь для размещения ладонных дуг. Убедитесь, что на тыльной стороне кисти есть минимальное напряжение, чтобы обеспечить достаточную обратную циркуляцию.
  2. 8-дюймовый средний ремешок помещается проксимальнее складки запястья на тыльной стороне предплечья и прикрепляется к середине 3-дюймового крючка на ладонной стороне шины. Он должен повторять контур руки.
  3. 12-дюймовый проксимальный ремешок помещается в дюйме или двух от конца шины и прикрепляется к середине 3-дюймового крючка на ладонной стороне шины.Он должен повторять контур руки.

Окончательная проверка

Ремешки не должны вызывать давления или блокировать венозный возврат в тыльную сторону кисти.

Позиция функции |

Как мы уже говорили в статье о когнитивных функциях, каждый использует все четыре когнитивные функции (T, F, S и N) в обеих версиях (интровертной и экстравертной), всего восемь функциональных установок (Ti, Te, Fi, Fe и др.).

Поскольку все мы используем все восемь функциональных установок, что определяет шестнадцать типов, к которым принадлежат люди? Вот здесь и появляется функциональная позиция .

Функциональная позиция описывает , где определенная функциональная установка «расположена» в сознании человека. Важно отметить, что положение функции - это не буквальная карта, а модель , с помощью которой мы можем концептуализировать типы. Например, в мозгу нет физического места, которое соответствовало бы доминирующей функции. Вместо этого наши диаграммы положения функций - это просто сокращение, которое позволяет нам описать, как каждый тип использует каждую функцию.

Поскольку функциональное позиционирование использует модель , а не карту , типологи создали несколько моделей.Большинство из них описывают одно и то же, только визуализированные по-разному. Это похоже на отображение одних и тех же данных на гистограмме и круговой диаграмме - информация, которую они содержат, одинакова, но мы можем отформатировать ее по-разному.

Из-за этого очень важно понимать модель, которую использует типолог, чтобы понять информацию, которую он пытается передать. Чтобы ознакомиться с обзором некоторых из самых популярных функциональных моделей, ознакомьтесь с этой записью на Reddit, которую мы написали. Мы стремимся в будущем более подробно осветить каждую из них на этом веб-сайте.

Модель, которую мы используем во всех обсуждениях теории на этом сайте, представляет собой объединение нескольких ранее существовавших типологических моделей. Мы условно называем это Конститутивной моделью, или сокращенно ConModel. Я надеюсь, что вы найдете его относительно интуитивно понятным. Давайте взглянем.

Теперь, когда вы понимаете когнитивные функции и положение функции, вы готовы перейти к функциональной силе.

Вы также можете узнать больше о каждой отдельной функции. Ссылки будут предоставляться по мере появления соответствующих статей.

Fe
Te
Fi
Ti
Se
Ne
Si
Ni

позиций функциональных операндов - документация по ключевым словам ABAP

SAP NetWeaver AS ABAP, выпуск 751, © SAP AG, 2017 г. Все права защищены.

ABAP - Документация по ключевым словам → ABAP - Справочник → Синтаксис ABAP → Заявления ABAP → Операнды → Функции и выражения в позициях операндов → Позиции операндов для функций и выражений → Позиции читателя для функций и выражений →

Позиции функциональных операндов

Позиции функциональных операндов - это позиции чтения, в которых подходят объекты данных и функциональные методы или цепочки методов плюс выражения конструктора и табличные выражения могут быть указаны возвращаемые значения или результаты с подходящим типом данных.Существуют следующие функциональные позиции операндов:

  • Позиции функциональных операндов в объектах ABAP:
  • Операнд заявления
    SET HANDLER ... FOR oref.
  • Позиции функциональных операндов в реляционных выражениях:
  • Ссылка операнда выражения предиката
    ... ref IS [ NOT ] BOUND ...
  • Позиции функциональных операндов в присвоениях:
  • Операнд struct1 оператора
    MOVE-CORRESPONDING Struc1 TO...
  • Операнд val оператора
    CLEAR ... WITH val
  • Позиции функциональных операндов при обработке строк и обработке строк байтов
  • Символьные или байтовые аргументы предопределенных функций
    dbmaxlen, xstrlen
  • Операнд itab оператора
    СОЕДИНИТЬ СТРОКИ itab В ...
  • Операнд itab выписки
    НАЙТИ... В ТАБЛИЦЕ itab ...
  • Позиции функциональных операндов в операторах для внутренних таблиц:
  • Внутренняя таблица itab выписки
    ЧИТАТЬ ТАБЛИЦУ itab ...
  • Рабочая область wa оператора
    ЧИТАТЬ ТАБЛИЦУ ... FROM wa ...
  • Внутренняя таблица itab выписки
    LOOP AT itab ...
  • Внутренняя таблица jtab оператора
    INSERT LINES OF jtab INTO...
  • Рабочая область wa выписки
    COLLECT wa INTO ...
  • Внутренняя таблица jtab выписки
    ДОБАВИТЬ СТРОКИ jtab К ...
  • Рабочая область wa оператора
    УДАЛИТЬ ТАБЛИЦУ ... ИЗ wa ...
  • Положения функциональных операндов в операторах для отметок времени:
  • Операнды time_stamp и tz оператора
    CONVERT TIME STAMP time_stamp TIME ZONE tz INTO...
  • Операнды dat, tim, dst и tz оператора
    CONVERT DATE dat TIME tim DAYLIGHT SAVING TIME dst В ... ЧАСОВОЙ ПОЯС tz
  • Позиции функциональных операндов при обработке сообщений:
  • Операнд или ссылка
    СООБЩЕНИЕ или ссылка ...
  • Операнды от dobj1 до dobj4 в инструкции
    СООБЩЕНИЕ ... С dobj1 ... dobj4
  • Позиции функциональных операндов в операторах для контрольных точек:
  • Операнды val1 val2 инструкции
    ASSERT... ПОЛЯ val1 val2 ...
  • Операнды val1 val2 ... оператора
    LOG-POINT ... FIELDS val1 val2 ...

Заметки

  • Наряду со стандартными функциональными позициями операндов, три расширенные функциональные позиции операндов существуют, которые можно использовать для указания определенных предопределенных функций. Эти позиции операндов устарели и больше не должны использоваться.
  • Специальные функциональные позиции операндов - это все места, в которых может быть указано реляционное выражение.Один вызов функционального метода можно указать как здесь вызов предикативного метода. Другие выражения (за исключением функции предиката или отдельные объекты данных (за исключением устаревшая краткая форма)), с другой стороны, не может быть определена как предикаты выражения отношения.
  • В любых выражениях строковых шаблонов, встроенных в параметры форматирования, (dobj) и expr для фиксированных значений (если указано) представляют суммарную функциональную позицию операнда.

Пример

Вызывает функциональный метод cl_abap_tstmp => normalize в позиции функционального операнда.

DATA ts TYPE отметка времени.
...
ПРЕОБРАЗОВАТЬ ВРЕМЕННУЮ ПЕЧАТЬ cl_abap_tstmp => normalize (ts) ЧАСОВОЙ ПОЯС 'UTC'
В ДАННЫЕ ДАТЫ (дата) ДАННЫЕ ВРЕМЕНИ (время).

Общие функции высшего порядка в функциональном программировании ...

Описание Применение Аргументы Подробности Смотрите также Примеры

Reduce использует двоичную функцию для последовательного объединения элементы заданного вектора и возможно заданное начальное значение. Фильтр извлекает элементы вектора, для которых предикат (логическая) функция дает истину. Найдите и Позиция даст первый или последний такой элемент и его положение в векторе, соответственно. Карта применяет функцию к соответствующему элементы заданных векторов. Negate создает отрицание данная функция.

 (f, x, инициализация, право =, накопление =)
(е, х)
(f, x, right =, nomatch =)
(е,)
(е)
(f, x, right =, nomatch =)
 
f

функция соответствующей арности (двоичная для Уменьшить , одинарный для Фильтр , Найти и Позиция , k -ary для Карта , если это вызывается с к аргументам).Произвольная предикатная функция для Отрицательный .

x

вектор.

нач.

объект R того же вида, что и элементы х .

правый

логическое указание, следует ли переходить слева направо справа (по умолчанию) или справа налево.

накопить

- логический индикатор, указывающий на то, что комбинации должны накапливаться.По умолчанию только финальный используется комбинация.

nomatch

значение, которое будет возвращено в случае, если «Нет совпадения» (не найдено ни одного элемента, удовлетворяющего предикату).

...

векторов.

Если задано init , Reduce логически добавляет его в начало (при движении слева направо) или конец x соответственно.Если этот возможно расширенный вектор v имеет n> 1 элементов, Reduce последовательно применяет f к элементам v слева направо или справа налево соответственно. То есть левый сокращение вычисляет l_1 = f (v_1, v_2) , l_2 = f (l_1, v_3) и т. д., и возвращает l_ {n-1} = f (l_ {n-2}, v_n) , а правое сокращение делает r_ {n-1} = f (v_ {n-1}, v_n) , r_ {n-2} = f (v_ {n-2}, r_ {n-1}) и возвращает r_1 = f (v_1, r_2) .(Например, если v - последовательность (2, 3, 4) и f - деление, уменьшение влево и вправо дает (2/3) / 4 = 1/6 и 2 / (3/4) = 8/3 соответственно.) Если v имеет только один элемент, он возвращается; если есть нет элементов, возвращается NULL . Таким образом обеспечивается то, что f всегда вызывается с двумя аргументами.

Текущая реализация нерекурсивна для обеспечения стабильности и масштабируемость.

Reduce сформирован по образцу Common Lisp reduce .А сокращение также известно как свертка (например, в Haskell) или накопление (например, в стандартной библиотеке шаблонов C ++). Накопительный версия соответствует функциям сканирования Haskell.

Фильтр применяет унарную функцию предиката f к каждому элемент x , при необходимости приводя к логическому, и возвращает подмножество x , для которого это верно. Обратите внимание, что возможно NA Значения в настоящее время всегда принимаются как ложные; контроль за NA Обработка может быть добавлена ​​в будущем. Фильтр соответствует фильтру в Haskell или remove-if-not в Common Lisp.

Найти и Позиция построена по образцу Common Lisp find-if и position-if соответственно. Если есть элемент, для которого функция предиката дает истину, то первый или последний такой элемент или его позиция возвращается в зависимости от того, справа - ложь (по умолчанию) или истина соответственно. Если нет для такого элемента возвращается значение, указанное в nomatch .В текущая реализация не оптимизирована для производительности.

Map - это простая оболочка для mapply , которая не попытка упростить результат, как в Common Lisp'е mapcar (однако аргументы используются повторно). Будущие версии могут позволить некоторый контроль типа результата.

Negate соответствует дополнению Common Lisp . Учитывая (предикат) функция f , она создает функцию, которая возвращает логическое отрицание того, что возвращает f .

Функция clusterMap и mcmapply (не Windows) в пакете параллельно предоставляют параллельные версии Map .

 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21 год
22
23
24
25
26 год
27
28 год
29
30
31 год
32
33
34
35 год
36
37
38
39
40
41 год
42
43 год
44 год
45
46
47
48
49
50 
 ## Сумматор общего назначения:
добавить <- (x) ("+", x)
добавить ((1, 2, 3))
## Как sum (), но также может использоваться для добавления матриц и т. Д., Так как это будет
## используйте соответствующий метод '+' на каждом этапе сокращения.## В общем, многие дженерики предназначены для работы с произвольно большим количеством
## аргументы можно определить через сокращение:
FOO <- () (FOO2, ())
FOO2 <- (x, y) ("FOO2")
## Методы FOO () затем могут быть предоставлены через методы FOO2 ().

## Кумулятивный сумматор общего назначения:
cadd <- (x) ("+", x, накопить =)
cadd ((7))

## Простая функция для вычисления непрерывных дробей:
cfrac <- (x) ((u, v) u + 1 / v, x, right =)
## Приближение непрерывной дроби для числа Пи:
cfrac ((3, 7, 15, 1, 292))
## Приближение непрерывной дроби для числа Эйлера (e):
cfrac ((2, 1, 2, 1, 1, 4, 1, 1, 6, 1, 1, 8))

## Применение итерационной функции:
Funcall <- (f,) f ()
## Вычислить журнал (exp (acos (cos (0))))
(Funcall, (,, acos,), 0, вправо =)
## n-кратная итерация функции, функциональный стиль:
Итерировать <- (f, n = 1)
    (x) (Funcall, ((f), n), x, right =)
## Приближение непрерывной дроби к золотому сечению:
Итерировать ((x) 1 + 1 / x, 30) (1)
##, который совпадает с
cfrac ((1, 31))
## Вычисление приближения квадратного корня для x как фиксированных точек
## function t | -> (t + x / t) / 2, как функция начального значения:
asqrt <- (x, n) Итерация (() (+ x /) / 2, n)
asqrt (2, 30) (10) # Начиная с положительного значения => + sqrt (2)
asqrt (2, 30) (- 1) # Начиная с отрицательного значения => -sqrt (2)

## Список всех функций в базовой среде:
funs <- (, ((()),, ()))
## Функции в базе с более чем 10 аргументами:
(((f) ((f))> 10, funs))
## Количество функций в базе с символом '... 'аргумент:
(((f)
              (((f))% в% "..."),
              приколы))

## Найдите все объекты в базовой среде, которые * не * являются функциями:
((), ((()),, ()))
 

Каковы функциональные роли на рабочем месте? | Малый бизнес

Автор: Liz Scavnicky Обновлено 1 сентября 2020 г.

Организационная структура, наиболее распространенная в бизнесе, состоит из функциональных отделов, которые отвечают за определенные функции в компании.Сотрудники обычно нанимаются для работы в одной из четырех функциональных областей бизнеса, которые обычно включают маркетинг, операции, человеческие ресурсы и финансы. Каждый отдел состоит из групп сотрудников, которые используют свои знания и опыт для достижения общих целей организации, применяя свои навыки и таланты.

4 Функциональные области бизнеса

Некоторые организационные структуры выходят за рамки общих четырех функциональных областей бизнеса - маркетинга, операций, человеческих ресурсов и финансов и включают в себя отделы бухгалтерского учета, продаж, контроля качества и производства.Общее количество функциональных отделов варьируется, поскольку каждая организационная структура должна быть оптимизирована в соответствии с ее конкретными потребностями; обычно для целей бухгалтерского учета. Однако в большинстве компаний есть отделы маркетинга, производства, управления персоналом и финансов.

В функциональных отделах члены команды сосредотачиваются на определенных функциях. Например, основная ответственность отдела кадров заключается в укомплектовании предприятия квалифицированными и квалифицированными работниками, а также в управлении их производительностью и преимуществами.Отделы кадров могут или не могут использовать третью сторону для своих усилий по набору персонала; тем не менее, определенно определите и внедрите программы, предназначенные для привлечения, обучения и удержания сотрудников. Кроме того, человеческие ресурсы - это функциональный отдел, отвечающий за ведение учета сотрудников.

Функциональные роли

Сотрудникам, сгруппированным в любой функциональной области компании, назначаются определенные задачи и обязанности внутри отдела для достижения целей компании.Например, в финансовой функциональной области сотрудники часто объединяются в группы для поддержки финансовых аспектов бизнеса.

По данным Хьюстонского университета, финансовую функциональную область можно разделить на функции управления денежными потоками, планирования и составления бюджета, финансового учета и распределения / контроля затрат. Отдел маркетинга отличается от финансовой функциональной области своими основными бизнес-функциями, включая рекламу, прогнозирование продаж, управление взаимоотношениями с клиентами и поддержку клиентов.

Межфункциональные команды

Компании часто перекрестно обучают сотрудников, чтобы они могли выполнять несколько ролей в функциональной области бизнеса, или же им назначают разные функциональные области в организации. Например, сотрудник, нанятый для работы в функциональной области бухгалтерского учета для выполнения обязанностей по счетам к оплате, также может быть обучен как сотрудник, которому поручены обязанности по счетам дебиторской задолженности. Производственный рабочий в операционном отделе может пройти кросс-функциональную подготовку для работы на нескольких разных машинах вместо того, чтобы быть изолированным от одной машины.Аналогичным образом, сотрудник, нанятый для работы в финансовой функциональной области, может быть временно назначен в отдел маркетинга.

Преимущества межфункциональных команд

Назначение сотрудникам межфункциональных ролей внутри отдела дает множество преимуществ. Во-первых, это обеспечивает большую гибкость при планировании и планировании мощностей. В производственной или производственной среде команда, прошедшая перекрестное обучение, может повысить общую продуктивность организации, потому что по мере того, как спрос и производство продукта A ослабевают, сотрудники могут быть выделены для производства продукта B вместо того, чтобы сидеть без дела.

Организации часто собирают группы задач, тип кросс-функциональной группы, которые состоят из сотрудников из различных функциональных отделов для выполнения специального проекта, такого как соблюдение новой политики, для решения неотложной проблемы или для целей планирования преемственности.