Чем отличается нотариальное заверение ВРИО от заверения самим нотариусом

Чем отличается нотариальное заверение ВРИО от заверения нотариусом

Удостоверение документов  ВРИО нередко вводит клиентов нотариальных контор в замешательство. Действительно, рядом с печатью нотариуса расписывается человек с другой фамилией. Это странно. Давайте разберемся при помощи “человеческого языка” кто такой ВРИО и какие риски вы несете, если он удостоверяет.

“Нечеловеческим” юридическим языком об этом написано здесь

Кто такой этот ВРИО и зачем он нужен

Любая нотариальная контора должна работать четко по расписанию. Наследственные дела, доверенности,  договора, подлинности подписи… ко всему этому у граждан и государственных служб в рабочее время должен быть доступ.

Нотариус может заболеть, взять отгул или быть на выезде (например, если оформляется завещание от  лица «лежачего» больного).

 

Чтобы во время отсутствия нотариусов работа контор не прерывалась, нотариальной палатой введена должность Временно Исполняющего Обязанности Нотариуса (ВРИО).

 

ВРИО – это сотрудник данной нотариальной конторы, имеющий соответствующее образование и лицензию на свершение нотариальных действий. 

Он не является нотариусом (число нотариусов в каждом городе строго ограничено), но имеет достаточную квалификацию и права для работы в его качестве.

Чаще всего в качестве ВРИО назначается ближайший помощник нотариуса. Иногда нотариусы работают без ВРИО.

 

Равносильно ли заверение ВРИО заверению нотариуса?

Не стоит пугаться того факта, что рядом с печатью нотариуса стоит удостоверительная надпись и подпись ВРИО. Такое нотариальное заверение юридически абсолютно идентично заверению, выполненному самим нотариусом. Данное действие точно также попадает в реестр нотариальной конторы под очередным порядковым номером.

Наличие работы ВРИО во время заверения легко проверяется, так как нотариус извещает нотариальную палату о том, что в этот день вместо него работает ВРИО.

Некоторые клиенты, видя на наших переводах подпись ВРИО (что, как понятно из написанного выше, периодически встречается у любых переводчиков), думают, что мы на них сэкономили.

Это не так. Плата за свершение нотариальных действий в день работы ВРИО взимается в соответствии со стандартными текущими тарифами нотариальной конторы.

Итого: нотариальное заверение переводов, выполненное ВРИО, ничем не отличается от нотариального заверения, выполненного самим нотариусом. Подобная практика является обязательной нормой и распространена во всех нотариальных конторах.

Какие нотариальные действия ВРИО не может осуществлять

Согласно Статье 20 основ законодательства РФ о нотариате,  ВРИО нотариуса в случае замещения получает полномочия нотариуса. Каких-либо ограничений в текущем законодательстве не указано. Значит, в момент замещения никаких ограничений по нотариальным действиям на ВРИО не накладывается.

Может ли ВРИО работать одновременно с нотариусом

В той же статье 20 указано, что в часы работы нотариуса параллельное осуществление нотариальных действий временно исполняющим его обязанности категорически запрещено. Также категорически запрещено одновременное исполнение обязанностей двух и более нотариусов одним ВРИО.

А как быть, если у нотариуса нет ВРИО?

Действительно, как быть, если «нотариус без ВРИО», например, заболел? Ведь у граждан в его конторе могут быть открыты наследственные дела. Клиентам и государственным органам доступ к архиву часто жизненно необходим.

В подобных ситуациях нотариальная палата наделяет другого нотариуса правом использовать архив отсутствующего. Как правило, назначается нотариус из того же территориального округа. Нотариус из другого округа назначается если в данном округе другие нотариусы отсутствуют.

Путин назначил главой Владимирской области депутата-единоросса — РБК

Новым врио губернатора Владимирской области стал депутат Госдумы от «Единой России» Александр Авдеев. Ранее источники РБК называли его основным кандидатом Кремля на этот пост

Александр Авдеев (Фото: molodezh50.ru)

Президент Владимир Путин назначил депутата Госдумы Александра Авдеева на пост врио главы Владимирской области. Соответствующий указ опубликован на сайте Кремля. Возглавлявший регион Владимир Сипягин (ЛДПР) освобожден от должности.

Ранее источники РБК называли Авдеева основным кандидатом на пост главы региона. Во вторник, 5 октября, он планирует приехать во Владимирскую область, рассказал РБК источник, близкий к региональным властям.

От приставки «врио» Авдеев сможет избавиться в единый день голосования 11 сентября 2022 года. До этого он будет руководить регионом как временно исполняющий обязанности. У Авдеева есть управленческий опыт: он был мэром Обнинска, затем — вице-губернатором Калужской области, окончил «Школу губернаторов» (программа развития кадрового управленческого резерва Высшей школы госуправления РАНХиГС). В свое время рассматривался на пост губернатора Калужской области вместо Анатолия Артамонова, но решение было принято в пользу мэра Обнинска Владислава Шапши.

Депутат-единоросс стал основным кандидатом в главы Владимирской области

О том, что владимирский губернатор написал заявление об отставке и намерен уйти в Госдуму, пресс-служба администрации региона сообщила 29 сентября.

О грядущей отставке Сипягина источники РБК сообщали еще перед выборами. На прошедших 17–19 сентября парламентских выборах он входил в федеральную часть партийного списка ЛДПР. Сипягин написал заявление об отставке еще перед думскими выборами, рассказывали РБК источник, близкий к руководству региона, а также федеральный чиновник и собеседник, близкий к администрации президента.

За время, когда Сипягин руководил Владимирской областью, она вошла в пятерку аутсайдеров по уровню доверия главам субъектов. Как говорилось на семинаре для вице-губернаторов по внутренней политике, по итогам 2020 года показатель доверия Сипягину составлял минус 24 п.п. (разница между доверяющими и недоверяющими). Владимирская область также оказалась в пятерке регионов с максимальным снижением рейтинга доверия губернатору за год: показатель составил минус 48 п.п.

Путин уволил губернатора Приморья после скандала на выборах

Президент России Владимир Путин назначил губернатора Сахалинской области Олега Кожемяко временно исполняющим обязанности руководителя Приморского края. Об этом Путин рассказал во время рабочей встречи с Кожемяко в Кремле. «В целом ситуация на Сахалине хорошая и даже выгодно отличается от многих других субъектов Российской Федерации, в том числе на Дальнем Востоке», — отметил президент.

Кожемяко возглавил Приморье в сложной политической ситуации. На прошлой неделе краевой избирком после рекомендации из Москвы отменил итоги выборов губернаторов региона из-за многочисленных нарушений. Победу во втором туре одержал действующий на тот момент врио губернатора Андрей Тарасенко, которого Путин назначил на эту должность в прошлом году. Соперником Тарасенко был коммунист Андрей Ищенко, лидировавший во втором туре до подсчета 99% голосов. В итоге разница в количестве голосов между кандидатами составила всего 7650 голосов: за Тарасенко проголосовали 49,55% избирателей, за Ищенко — 48,06%. Оба кандидата обвинили друг друга в подкупе избирателей. Новые выборы пройдут в регионе до нового года.

На встрече с Путиным Кожемяко попросил у президента разрешение участвовать в выборах губернатора Приморья. «Хотелось бы согласовать с вами, в силу того, что я сейчас действующий губернатор Сахалина, возможность участия в выборах губернатора Приморского края», — сказал он. «Я не возражаю, пожалуйста», — ответил президент.

Кожемяко — первый губернатор, который возглавлял четыре региона: помимо Приморья это Амурская область, Сахалин и уже не существующий регион Корякия. На Сахалин его назначили в 2015 г. после отставки в связи с утратой доверия из-за коррупции прежнего губернатора — Александра Хорошавина.

Три года назад в интервью «Ведомостям» Кожемяко говорил, что Сахалин как регион далеко не подарок: «Есть много нерешенных проблем, которые надо решать. Есть и кадровый голод. Гораздо спокойнее работать в том субъекте, где у тебя все отлажено, где все понятно. Сахалин – регион трудный, но перспективный».

По словам собеседника, близкого к руководству Приморского края, Тарасенко последние несколько дней был в Москве, где встречался с сотрудниками администрации президента. Кроме того, по словам собеседника «Ведомостей», Тарасенко встречался с помощником Путина Игорем Левитиным и не исключено его назначение на пост замминистра транспорта.

В Приморский край нужен был или уже действующий губернатор, или кто-то уровня федерального замминистра или федеральной службы, говорит собеседник, близкий к администрации президента: «Поэтому был выбран Кожемяко. Хотя он для Приморья фигура местная, но конфликтная». Однако, по его словам, именно то, что он местный, может сыграть роль, а также то, что он хороший управленец, в том числе антикризисный. «Кроме того, он независим от других элит. Его можно назвать губернатором-тяжеловесом», – говорит собеседник.

Временное исполнение обязанностей: как оформить и оплатить. Бюджетная бухгалтерия, № 33, Сентябрь, 2016

Если работнику учреждения (заведения, организации) поручили исполнение обязанностей другого работника на период его отпуска (болезни, мобилизации и т. п. ), то такую дополнительную работу можно оформить как исполнение обязанностей временно отсутствующего работника либо как временное заместительство. Рассмотрим подробнее каждый из вариантов.

Вариант 1. Исполнение обязанностей временно отсутствующего работника

Порядок его оформления регламентируется ст. 105 КЗоТ и п. 2 постановления Совета Министров СССР «О порядке и условиях совмещения профессий (должностей)» от 04.12.81 г. № 1145. В соответствии с указанными нормативными актами исполнение обязанностей временно отсутствующего работника имеет место, когда работник вместе со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, исполняет обязанности другого, временно отсутствующего, работника. То есть исполнять дополнительные обязанности своего коллеги работник должен в течение рабочего дня (смены), с учетом нормальной продолжительности рабочего времени.

За дополнительную нагрузку на основании ст. 105 КЗоТ должна предоставляться доплата. Заметим, что в сегодняшних условиях не все работники бюджетных учреждений могут рассчитывать на такую доплату. Дело в том, что п. 12 Мероприятий по экономии бюджетных средств, утвержденных постановлением КМУ «Об экономии государственных средств и недопущении потерь бюджета» от 01.03.2014 г. № 65, предусмотрен временный запрет на установление указанной доплаты.

Но это ограничение не распространяется на врачей, специалистов с базовым и неполным высшим медицинским образованием и профессионалов с высшим немедицинским образованием, допущенным к медицинской деятельности. Поэтому работники медицинской сферы все же смогут получить надлежащую выплату. Напомним, что установление доплат медицинским работникам регламентируется Условиями оплаты труда работников заведений здравоохранения и учреждений социальной защиты населения, утвержденными совместным приказом Минтруда и Минздрава от 05. 10.2005 г. № 308/519.

Согласно п.п. 3.1.1 этих Условий профессионалам, специалистам, техническим служащим и рабочим, выполняющим в том же заведении, учреждении наряду со своей основной работой дополнительную работу по другой профессии (должности) или обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, осуществляется доплата за совмещение профессии (должности) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере до 50 % должностного оклада по основной должности. Конкретный размер доплат определяет руководитель учреждения в приказе (распоряжении) о возложении на работника дополнительных функций по исполнению обязанностей временно отсутствующего работника.

Кроме того, в соответствии с разъяснениями Минфина, предоставленными в письме от 05.05.2014 г. № 31-07240-09-27/1051, на время исполнения обязанностей временно отсутствующего работника руководитель учреждения может в пределах утвержденного фонда оплаты труда компенсировать другому работнику дополнительную нагрузку путем установления ему надбавки за высокие достижения в труде или выполнение особо важной работы в повышенном размере, а также путем увеличения размеров его премирования.

Вариант 2. Временное заместительство

Согласно разъяснению Госкомитета Совета Министров СССР по вопросам труда и заработной платы «О порядке оплаты временного заместительства» от 29.12.65 г. № 30/39 (далее — разъяснение № 30/39) временным заместительством считается исполнение служебных обязанностей по более ответственной должности временно отсутствующего работника, когда это связано с распорядительными функциями, работником, работающим в том же учреждении, организации. В отличие от исполняющего обязанности временно отсутствующего работника, временный заместитель исполняет исключительно чужие обязанности, т. е. на период заместительства он освобождается от выполнения своей работы, обусловленной трудовым договором.

Временному заместителю выплачивается доплата в размере разницы между его фактическим должностным окладом и должностным окладом замещаемого им работника ( абз. 2 п. 1 разъяснения № 30/39). Решение о назначении работника временным исполняющим обязанности принимается непосредственно руководителем учреждения. Согласно разъяснениям, предоставленным Минсоцполитики в письме от 27.01.2015 г. № 73/13/84-15, в случае, когда в соответствии с должностной инструкцией работник на время отсутствия руководителя должен выполнять его функции, ему разница в окладах не выплачивается и именно этот работник должен назначаться временным исполняющим обязанности.

Каким образом происходит выплата премии и надбавок временному заместителю, Минсоцполитики рассказало в письме от 21.07.2011 г. № 590/13/84-11. Премирование временных заместителей осуществляется на условиях и в размерах, установленных по должности замещаемых работников. При этом премия начисляется на должностной оклад замещающего работника и на разницу в окладах. Доплаты и надбавки, которые были установлены работнику, временно исполняющему обязанности по более ответственной должности, выплачиваются в том размере, в котором выплачивались до назначения на временное заместительство.

Подведем итог: в случае необходимости поручить работнику исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, занимающего более высокую должность (в нашем случае — должность главной медсестры), применяется временное заместительство. При этом работник, выполняющий функции временного заместителя, освобождается от исполнения своих обязанностей и ему выплачивается разница в окладах.

В свою очередь, повышения, доплаты и надбавки, которые были предусмотрены временному заместителю до периода его заместительства, сохраняются за ним в том же размере.

Описание структуры

VRIO – SM Insight

Определение

Структура VRIO – это инструмент, используемый для анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, чтобы выяснить, могут ли они быть источником устойчивого конкурентного преимущества. Термин VRIO происходит от слов «ценность», «редкость», «имитация» и «организация».

Понимание инструмента

Чтобы понять источники конкурентных преимуществ, фирмы используют множество инструментов для анализа своей внешней (5 факторов Портера, анализ PEST) и внутренней (анализ цепочки создания стоимости, матрица BCG).Одним из таких инструментов анализа внутренних ресурсов фирмы является анализ VRIO. Этот инструмент был первоначально разработан Барни Дж. Б. (1991) в его работе «Ресурсы фирмы и устойчивые конкурентные преимущества», где автор определил четыре атрибута, которыми должны обладать ресурсы фирмы, чтобы стать источником устойчивого конкурентного преимущества. По его словам, ресурсы должны быть ценными, редкими, несовершенными и незаменимыми. Его первоначальная структура называлась VRIN. В 1995 году в своей более поздней работе «Взгляд изнутри в поисках конкурентных преимуществ» Барни представил структуру VRIO, которая является усовершенствованием модели VRIN.Анализ VRIO состоит из четырех вопросов, которые задают вопрос о том, является ли ресурс: ценным? редкий? дорого подражать? И организована ли фирма для оценки стоимости ресурсов? Ресурсы или возможности, отвечающие всем четырем требованиям, могут обеспечить компании устойчивое конкурентное преимущество.

Заимствовано из «Стратегического управления» Ротармеля (2013), стр. 91

Ценно
Первый вопрос концепции заключается в том, добавляет ли ресурс ценность, позволяя фирме использовать возможности или защищаться от угроз.Если ответ положительный, то ресурс считается ценным. Ресурсы также ценны, если они помогают организациям увеличить воспринимаемую ценность для клиентов. Это достигается за счет увеличения дифференциации и / или снижения цены продукта. Ресурсы, которые не могут соответствовать этому условию, приводят к невыгодному конкурентному положению. Важно постоянно анализировать ценность ресурсов, потому что постоянно меняющиеся внутренние или внешние условия могут сделать их менее ценными или вообще бесполезными.

Редкий
Ресурсы, которые может получить только одна или несколько компаний, считаются редкими.Редкие и ценные ресурсы дают временное конкурентное преимущество. С другой стороны, ситуация, когда несколько компаний имеют один и тот же ресурс или используют возможности одинаковым образом, приводит к конкурентному паритету. Это связано с тем, что фирмы могут использовать одинаковые ресурсы для реализации одних и тех же стратегий, и ни одна организация не может достичь более высоких результатов.

Несмотря на то, что конкурентный паритет не является желаемой позицией, фирме не следует пренебрегать ресурсами, которые являются ценными, но общими.Потеря ценных ресурсов и возможностей нанесет вред организации, потому что они необходимы для удержания на рынке.

Дорогостоящая имитация
Имитация ресурса стоит дорого, если другие организации, у которых его нет, не могут имитировать, купить или заменить его по разумной цене. Имитация может происходить двумя способами: путем прямой имитации (копирования) ресурса или предоставления сопоставимого продукта / услуги (замены).

Фирма, располагающая ценными, редкими и дорогостоящими ресурсами для имитации, может (но не обязательно будет) добиться устойчивого конкурентного преимущества.Барни выделил три причины, по которым трудно имитировать ресурсы:

• Исторические условия. Ресурсы, которые были разработаны в связи с историческими событиями или в течение длительного периода, обычно требуют больших затрат для имитации.
• Причинная неоднозначность. Компании не могут определить конкретные ресурсы, которые являются причиной конкурентного преимущества.
• Социальная сложность. Ресурсы и возможности, основанные на культуре компании или межличностных отношениях.

Организованы для получения ценности
Сами по себе ресурсы не дают компании никаких преимуществ, если она не организована для получения от них ценности.Фирма должна организовать свои системы управления, процессы, политики, организационную структуру и культуру, чтобы иметь возможность полностью реализовать потенциал своих ценных, редких и дорогостоящих ресурсов и возможностей. Только тогда компании смогут добиться устойчивого конкурентного преимущества.

Использование инструмента

Шаг 1. Определите ценные, редкие и дорогостоящие ресурсы для имитации

Есть два типа ресурсов: материальные и нематериальные. Материальные активы – это физические вещи, такие как земля, здания и техника.Компании могут легко получить их на рынке, поэтому материальные активы редко являются источником конкурентного преимущества. С другой стороны, нематериальные активы, такие как репутация бренда, товарные знаки, интеллектуальная собственность, уникальная система обучения или уникальный способ выполнения задач, не могут быть приобретены так легко и предлагают преимущества устойчивого конкурентного преимущества. Поэтому, чтобы найти ценные, редкие и дорогостоящие ресурсы для имитации, вам следует сначала взглянуть на нематериальные активы компании.

Поиск ценных ресурсов:

Простой способ определить такие ресурсы – это посмотреть на цепочку создания стоимости и SWOT-анализ.Анализ цепочки создания стоимости определяет наиболее ценные виды деятельности, которые являются источником затрат или преимуществ дифференциации. Изучив анализ, вы легко найдете ценные ресурсы или возможности. Кроме того, SWOT-анализ распознает сильные стороны компании, которые используются для использования возможностей или защиты от угроз (именно это и делает ценный ресурс). Если вам по-прежнему сложно найти ценные ресурсы, вы можете определить их, задав следующие вопросы:

• Какие действия снижают производственные затраты без снижения воспринимаемой ценности для потребителя?
• Какие виды деятельности повышают дифференциацию продукта или услуги и воспринимаемую ценность для потребителя?
• Ваша компания получила награду или была признана лучшей в чем-то? (самый инновационный, лучший работодатель, самый высокий уровень удержания клиентов или лучший экспортер)
• Есть ли у вас доступ к дефицитному сырью или труднодоступные каналы сбыта?
• Есть ли у вас особые отношения с поставщиками? Например, тесно интегрированная система заказов и распределения на базе уникального программного обеспечения?
• Есть ли у вас сотрудники с уникальными навыками и способностями?
• У вас репутация бренда за качество, инновации и обслуживание клиентов?
• Вы справляетесь с какими-либо задачами лучше, чем ваши конкуренты? (Здесь полезен сравнительный анализ)
• Есть ли у вашей компании какие-либо другие сильные стороны по сравнению с конкурентами?

Поиск редких ресурсов:

• Сколько других компаний владеют ресурсом или могут таким же образом выполнять свои функции в вашей отрасли?
• Может ли ресурс легко купить на рынке конкурентам?
• Смогут ли конкуренты получить ресурс или возможность в ближайшем будущем?

Поиск дорогостоящих ресурсов для имитации:

• Могут ли другие компании легко дублировать ресурс?
• Могут ли конкуренты легко разработать замещающий ресурс?
• Защищают ли это патенты?
• Является ли ресурс или возможность социально сложными?
• Трудно ли определить конкретные процессы, задачи или другие факторы, которые формируют ресурс?

Шаг 2. Узнайте, организована ли ваша компания для использования этих ресурсов

Следующие вопросы могут быть полезны:

• Есть ли у вашей компании эффективный процесс стратегического управления в организации?
• Существуют ли эффективные системы мотивации и вознаграждения?
• Вознаграждает ли культура вашей компании инновационные идеи?
• Разработана ли организационная структура для использования ресурса?
• Существуют ли отличные системы управления и контроля?

Шаг 3.Защита ресурсов

Когда вы определили ресурс или возможность, у которых есть все 4 атрибута VRIO, вы должны защитить их, используя все возможные средства. В конце концов, это источник вашего устойчивого конкурентного преимущества. Первое, что вам следует сделать, – это проинформировать высшее руководство о таком ресурсе и предложить, как его можно использовать для снижения затрат или дифференциации продуктов и услуг. Затем вы должны подумать о том, как сделать его подражание более затратным. Если другие компании не смогут имитировать ресурс по разумным ценам, он останется редкостью гораздо дольше.

Шаг 4. Постоянно проверяйте ресурсы и возможности VRIO

Ценность ресурсов со временем меняется, и их необходимо постоянно проверять, чтобы определять, являются ли они столь же ценными, как раньше. Конкуренты также стремятся достичь тех же конкурентных преимуществ, поэтому они будут стремиться тиражировать ресурсы, а это означает, что они больше не будут редкостью. Часто новые ресурсы или возможности VRIO разрабатываются внутри организации, и, определив их, вы сможете легче защитить свои источники конкурентного преимущества.

Пример VRIO

Возможности Google, оцененные с использованием инфраструктуры VRIO

Возможности Google VRIO

Отличное управление персоналом
Ценно?	Редко?	Дорого подражать?	Создана ли компания для его использования?
Да	Да	Да	Да
Результат: устойчивое конкурентное преимущество

Способность Google эффективно управлять своими людьми является источником как дифференциации, так и ценовых преимуществ. В отличие от других компаний, которые полагаются на доверие и отношения в управлении людьми, Google использует данные о своих сотрудниках для управления ими. Эта возможность позволяет принимать правильные (на основе данных) решения о том, кого нанять, и как лучше всего использовать их навыки. В результате Google может нанимать новаторских сотрудников, которые также очень продуктивны (доход в размере 1 млн долларов на сотрудника). Помимо ценности, это еще и редкая возможность, потому что ни одна другая компания не использует так широко управление сотрудниками на основе данных.Дорого ли имитировать? По крайней мере, в ближайшем будущем имитировать это дорого. Во-первых, компаниям следует разрабатывать сложное программное обеспечение, что является дорогостоящим и сложным. Во-вторых, менеджеров по персоналу следует научить принимать решения на основе данных и забывать свои старые методы управления. Организован ли Google для извлечения выгоды из этой возможности? Конечно, он обучил менеджеров по персоналу, которые знают, как использовать данные и соответственно управлять людьми. Он также обладает необходимыми ИТ-навыками для сбора и управления данными о своих сотрудниках.

Есть еще много компаний, которые имеют ресурсы или возможности VRIO, включая многие компании, которые мы проанализировали с помощью SWOT-анализа.

Источники

1. Барни, Дж. Б. (1995). Взгляд изнутри в поисках конкурентных преимуществ. Академия менеджмента, Vol. 9, выпуск 4, стр. 49-61
2. Rothaermel, F. T. (2012). Стратегический менеджмент: концепции и кейсы. МакГроу-Хилл / Ирвин, стр. 91

Все, что вам нужно знать о представлении на основе ресурсов

Определение

Представление на основе ресурсов (RBV) – это модель, которая рассматривает ресурсы как ключ к достижению превосходных результатов деятельности компании.Если ресурс демонстрирует атрибуты VRIO, ресурс позволяет фирме получить и сохранить конкурентное преимущество. ^[1]

Что такое представление на основе ресурсов?

RBV – это подход к достижению конкурентного преимущества, который появился в 1980-х и 1990-х годах после основных работ, опубликованных Вернерфельтом, Б. («Ресурсный взгляд на фирму»), Прахаладом и Хамелем («Основная компетенция Корпорация »), Барни Дж. (« Ресурсы фирмы и устойчивое конкурентное преимущество ») и другие.Сторонники этой точки зрения утверждают, что организациям следует заглядывать внутрь компании, чтобы найти источники конкурентного преимущества, а не искать для этого конкурентную среду.

Следующая модель объясняет RBV и подчеркивает ее ключевые моменты.

По мнению сторонников RBV, гораздо более целесообразно использовать внешние возможности, используя существующие ресурсы по-новому, чем пытаться приобрести новые навыки для каждой отдельной возможности. В модели RBV ресурсам отводится основная роль в помощи компаниям в достижении более высоких организационных показателей.Есть два типа ресурсов: материальные и нематериальные.

Материальные активы – физические вещи. Земля, здания, техника, оборудование и капитал – все это материальные активы. Физические ресурсы можно легко купить на рынке, поэтому в долгосрочной перспективе они не принесут компаниям большого преимущества, поскольку конкуренты могут вскоре приобрести идентичные активы.

Нематериальные активы – это все остальное, что не имеет физического присутствия, но все еще может принадлежать компании.Репутация бренда, товарные знаки, интеллектуальная собственность – все это нематериальные активы. В отличие от физических ресурсов, репутация бренда создается в течение длительного времени, и другие компании не могут купить его на рынке. Нематериальные ресурсы обычно остаются внутри компании и являются основным источником устойчивого конкурентного преимущества.

Два важных допущения RBV состоят в том, что ресурсы также должны быть неоднородными и неподвижными.

Неоднородный . Первое предположение состоит в том, что навыки, способности и другие ресурсы, которыми обладают организации, различаются от одной компании к другой.Если бы у организаций было одинаковое количество и сочетание ресурсов, они не могли бы использовать разные стратегии, чтобы превзойти друг друга. Что бы ни делала одна компания, другая могла бы просто следовать, и не было бы никакого конкурентного преимущества. Это сценарий идеальной конкуренции, но реальные мировые рынки далеки от идеальной конкуренции, и некоторые компании, подверженные одинаковым внешним и конкурентным силам (одинаковые внешние условия), могут реализовывать разные стратегии и превосходить друг друга.Следовательно, RBV предполагает, что компании достигают конкурентного преимущества, используя различные наборы ресурсов.

Конкуренция между Apple Inc. и Samsung Electronics является хорошим примером того, как две компании, работающие в одной отрасли и, следовательно, подверженные воздействию одних и тех же внешних сил, могут достигать разных организационных показателей из-за разницы в ресурсах. Apple конкурирует с Samsung на рынках планшетов и смартфонов, где Apple продает свои продукты по гораздо более высоким ценам и, как следствие, получает более высокую прибыль.Почему Samsung не следует той же стратегии? Просто потому, что Samsung не имеет такой же репутации бренда и не может разрабатывать удобные для пользователя продукты, как Apple. (разнородные ресурсы)

Immobile . Второе допущение RBV заключается в том, что ресурсы не мобильны и не переходят от компании к компании, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Из-за этой неподвижности компании не могут копировать ресурсы конкурентов и реализовывать те же стратегии. Нематериальные ресурсы, такие как капитал бренда, процессы, знания или интеллектуальная собственность, обычно неподвижны.

Структура VRIO

(Дополнительную информацию см. В нашей статье о структуре VRIO.)

Несмотря на то, что наличие разнородных и неподвижных ресурсов имеет решающее значение для достижения конкурентного преимущества, одного этого недостаточно, если фирма хочет поддерживать его. Барни (1991) определил структуру VRIN, которая проверяет, являются ли ресурсы ценными, редкими, дорогостоящими для имитации и незаменимыми. Ресурсы и возможности, которые дают положительный ответ на все вопросы, являются устойчивыми конкурентными преимуществами. Позднее структура была улучшена с VRIN на VRIO путем добавления следующего вопроса: «Организована ли компания для использования этих ресурсов?»

Концепция VRIO заимствована из «Стратегического управления» Ротармеля (2013), стр. 91

Вопрос ценности. Ресурсы ценны, если они помогают организациям повысить ценность, предлагаемую клиентам. Это достигается за счет увеличения дифференциации и / или снижения затрат на производство. Ресурсы, которые не могут соответствовать этому условию, приводят к невыгодному конкурентному положению.

Вопрос редкости. Ресурсы, которые может получить только одна или несколько компаний, считаются редкими. Когда несколько компаний имеют одинаковые ресурсы или возможности, это приводит к конкурентному паритету.

Вопрос о подражании. Компания, располагающая ценным и редким ресурсом, может достичь хотя бы временного конкурентного преимущества. Однако ресурс также должен быть дорогостоящим для имитации или замены конкурента, если компания хочет добиться устойчивого конкурентного преимущества.

Организационный вопрос. Сами по себе ресурсы не дают компании никаких преимуществ, если она не организована так, чтобы извлекать из них пользу. Только фирма, способная эксплуатировать ценные, редкие и неподражаемые ресурсы, может добиться устойчивого конкурентного преимущества.

Разница между представлениями о ресурсных и промышленных организациях

RBV считает, что устойчивое конкурентное преимущество может быть легче достигнуто за счет использования внутренних, а не внешних факторов по сравнению с представлением промышленной организации (I / O).Хотя в некоторой степени это верно, нет однозначного ответа на вопрос, какой подход к стратегическому управлению более важен. Диаграмма ^[1] ниже показывает, как отрасль, фирма и другие эффекты объясняют результаты деятельности фирмы. От ~ 30% до ~ 45% превосходных результатов деятельности организации можно объяснить эффектами фирмы (взгляд на ресурсы) и ~ 20% – на отраслевые эффекты (взгляд ввода-вывода). Это указывает на то, что лучший подход – изучить как внешние, так и внутренние факторы и объединить оба взгляда для достижения и сохранения конкурентного преимущества.

Источники

1. Ротармель, Ф. Т. (2012). Strat.Mgmt .: Понятия и кейсы. МакГроу-Хилл / Ирвин, стр. 5
2. Барни Дж. Б. (1991). Ресурсы фирмы и устойчивые конкурентные преимущества. Журнал менеджмента, Vol. 17. С. 99–120.

В чем разница между анализом цепочки создания стоимости и анализом на основе ресурсов? | Small Business

Анализ цепочки создания стоимости и анализ ресурсов – это два подхода, которые вы можете использовать для оценки сильных сторон вашего бизнеса по сравнению с вашими конкурентами.Анализ цепочки создания стоимости сосредоточен на оценке распределения и логистики, в то время как анализ на основе ресурсов больше основан на экономике. Использование обоих может помочь вам повысить эффективность бизнеса и продать свои сильные стороны рынку.

Основы цепочки создания стоимости

Цепочка создания стоимости отображает все ключевые виды деятельности по созданию прибыли, которыми занимается компания, начиная с входящей логистики и заканчивая операциями, исходящей логистикой, маркетингом, продажами и обслуживанием. Анализируя каждый шаг создания ценности, вы можете понять, как сократить расходы вашего бизнеса или улучшить свою способность получать больше доходов за счет маркетинга и продаж.

Цели

Компании могут создавать конкурентные преимущества одним из двух основных способов с помощью анализа цепочки создания стоимости. Контролируя расходы и повышая эффективность логистических процессов, ваша компания дает себе лучшую возможность получать прибыль, когда доходит до продажи товаров. Приносящие доход виды деятельности в цепочке включают маркетинг, продажи и обслуживание. Более эффективно продвигая и продавая свои продукты, вы можете увеличить свою прибыль, заставив клиентов платить за них больше.Надежное обслуживание клиентов улучшает повторный бизнес и ведет к дополнительным продажам. Оптимизированная цепочка создания стоимости – лучший способ для вашего бизнеса получить значительную прибыль.

Основы на основе ресурсов

Анализ на основе ресурсов – это более тщательный подход к оценке основных сильных сторон вашей компании. Вы исследуете все свои активы, конфиденциальную информацию и возможности, чтобы найти источники вашей ценности для клиентов. Финансовый капитал, физический капитал, человеческий капитал и организационный капитал являются общими категориями, в которых перечислены ресурсы компании.Примеры ресурсов, которые могут отличить вашу компанию: патенты, репутация бренда, уникальная организационная культура и сотрудники с большим опытом. Каждое из них является устойчивым конкурентным преимуществом, которое может помочь вам добиться долгосрочного успеха на ваших рынках.

Цели

Для того, чтобы ваш бизнес преуспел в долгосрочной перспективе, он должен использовать свои основные ресурсы и возможности для дифференциации на рынке. Анализ ваших самых больших ресурсов поможет вам максимизировать их и, возможно, исключить менее ценные, чтобы сократить расходы.Когда вы знаете, что отличает вас от других или лучше, вы можете более эффективно использовать свои ресурсы, а также сообщать о своей ценности так, как это понимают клиенты. Например, патент на очень востребованную технологию или продукт может дать вам серьезное преимущество в конкурентной борьбе, если вы сможете убедить клиентов принять выгоду.

Ссылки

Писатель биографии

Нил Кокемуллер активно занимается бизнесом, финансами и образованием, а также разработчиком веб-сайтов для информационных материалов с 2007 года.Он является профессором маркетинга в колледже с 2004 года. Кокемуллер имеет дополнительный профессиональный опыт в области маркетинга, розничной торговли и малого бизнеса. Он имеет степень магистра делового администрирования Университета штата Айова.

Что такое VRIO? 4-шаговая основа для непрерывного успеха в бизнесе | Процессная улица

Упорный труд не всегда гарантирует успех.

С этой грандиозной бомбой вы можете спросить «Если тяжелой работы недостаточно, что мне делать, чтобы помочь моему бизнесу добиться успеха ?!»

Ответ прост: VRIO.

VRIO – это не последнее обязательное приложение или новое увлечение – это невероятно полезная бизнес-структура и инструмент анализа, позволяющий понять, есть ли у вашего бизнеса возможности и ресурсы для долгосрочного процветания.

Учитывая, что использование концепции VRIO может ускорить ваш рост, увеличить доход, гарантировать, что вы всегда на шаг впереди конкурентов и будете лучше организовывать свой бизнес, VRIO – это процесс, который нельзя игнорировать.

Но если вы впервые слышите о VRIO, не бойтесь.

Я тебя прикрыл.

В этом посте я дам определение VRIO, расскажу, как он был задуман, объясню четыре аспекта, составляющие структуру VRIO, и расскажу вам, когда лучше всего пройти VRIO, чтобы ваш бизнес мог пожинать плоды. Просто прочтите следующие разделы, чтобы разобраться с этим:

Давайте начнем, ладно?

Что такое VRIO?

VRIO – это система бизнес-анализа, состоящая из четырех частей, используемая для определения конкурентного потенциала бизнеса.

Измерения ( v alue, r arity, i гибкость и o rganization) спрашивают, являются ли ресурсы и возможности рассматриваемого бизнеса ценными, уникальны ли они, легко ли их можно воспроизвести, и если у самого бизнеса есть правильные системы и процессы, он готов по-настоящему извлекать выгоду.

Если вам интересно, что такое «ресурсы», они определяются следующим образом:

«Ресурсы включают в себя все активы, возможности, организационные процессы, атрибуты фирмы, информационные знания и т. Д.” – Джей Барни, Ресурсы фирмы и устойчивые конкурентные преимущества

Разумеется, не обойтись без подробных вопросов о ресурсах вашего бизнеса.

В частности, следуя пошаговой схеме VRIO, ваша компания может:

• Узнайте об уникальных преимуществах своего бизнеса. 😎

Что делает Google самой популярной поисковой системой в мире? Почему вы можете найти McDonald’s более чем в 120 странах и территориях? Почему у Патагонии так много упорных клиентов? С помощью анализа VRIO вы можете точно определить, что делает ресурсы и возможности вашего бизнеса уникальными, а затем извлечь из этого выгоду.

• Опережайте конкурентов. 🥇

Платформа VRIO дает вам и вашему бизнесу глубокое представление о ресурсах и возможностях вашего бизнеса, а также о том, как с их помощью вы можете штурмом выйти на рынок.

Благодаря предоставленной информации вы можете принимать обоснованные стратегические решения, гарантируя, что вы всегда на шаг впереди своих конкурентов.
• Повышенный рост. 📈

Принимая вышеуказанные стратегические решения, ваш бизнес может выиграть от ускоренного роста, увеличения доходов, сокращения оттока клиентов… и многих других положительных моментов.

Но только тогда, когда бизнес пройдет через все четыре измерения (или части) этой структуры, бизнес будет отмечен как имеющий устойчивое конкурентное преимущество , что для индивидуальных предпринимателей и транснациональных корпораций по всему миру будет похоже на музыку. к твоим ушам.

Но откуда взялась структура VRIO и как вы можете поверить в то, что у вас действительно есть устойчивое конкурентное преимущество ?

Давайте рассмотрим это подробнее.

Откуда взялась структура VRIO?

Фреймворк VRIO – это не какой-то высокоуровневый вздор.

Создателем VRIO является Джеймс Барни, американский профессор стратегического управления. Он подробно рассказывал и писал о бизнес-стратегии, в том числе в своей книге «Стратегическое управление и концепции конкурентных преимуществ », которая сейчас вышла в четвертом издании.

Барни развил ранее использовавшуюся концепцию под названием RBV (Resource-Based View), созданную Биргером Вернерфельтом.

RBV предоставил предприятиям основу для размышлений о своих ресурсах, помогая им понять, есть ли у них конкурентное преимущество или нет:

«Фундаментальный принцип RBV состоит в том, что основа конкурентного преимущества фирмы заключается, прежде всего, в применении связок ценных ресурсов, имеющихся в распоряжении фирмы». – Антон Визманн и Татьяна Залан, Ресурсы, виды деятельности и конкурентные преимущества: применение к аутсорсингу

Барни, однако, не согласился с мнением Вернерфельта о том, что все ресурсов компании имеют отношение к делу. Вот почему он расширил RBV до структуры VRIO, позволяя компаниям использовать любые ресурсы, которые они сочтут важными, с помощью анализа структуры.

Таким образом, структура VRIO была основана учеными и десятилетиями использовалась предприятиями по всему миру; не беспокойтесь о его законности или полезности.

Единственное, о чем вы, do, должны беспокоиться, – это когда вы будете выполнять анализ VRIO самостоятельно!

Когда лучше всего проходить VRIO?

Оптимальное время для анализа VRIO: до фазы стратегического планирования.

Учитывая понимание и информацию, которые предоставляет VRIO, не стоит тратить время на долгий процесс определения и реализации стратегии только для того, чтобы понять, что ее можно было улучшить заранее.

Это пустая трата времени.

Чтобы вам это сказать, не нужны ни я, ни анализ.

Но если это то, о чем вы думаете «Черт возьми, в следующем месяце нашему бизнесу исполняется 3 года, а мы никогда не слышали о VRIO! Что же нам теперь делать?!” , вам повезло.

В VRIO замечательно то, что даже если VRIO происходит через несколько недель, месяцев или лет после того, как была сформирована бизнес-стратегия, все равно есть невероятная ценность.

В конце концов, бизнес – вещь подвижная, изменчивая; с каждым финансовым кварталом он превращается в другого зверя. Какая разница, 12 месяцев имеют значение. Ресурсы и возможности компании могут резко измениться за один год, потенциально искажая устойчивое конкурентное преимущество , которое она имела в начале года.

Несмотря на то, что для VRIO существует оптимальное время, этот процесс по своей природе повторяем – и на многих уровнях.

Например, вы можете применить структуру VRIO к определенным отделам – вашим маркетинговым ресурсам, вашим кадровым ресурсам, вашим финансовым ресурсам – или вы можете использовать структуру для анализа в масштабах всей компании.

Например, вот анализ VRIO, примененный к глобальной сети кофеен Starbucks, проведенный Дженнифер Азарян и др.

(Источник)

Как видите, существуют различные ресурсы и возможности, которые можно было бы выбрать для выполнения этого анализа VRIO, чтобы аналитически понять, чего достигла и реализовала Starbucks.

Команда ManagementMania также провела собственный VRIO-анализ Starbucks, результаты которого вы можете увидеть ниже.

(Источник)

Когда в вашем распоряжении фреймворк VRIO, вам решать, что вы хотите анализировать.

Вот что я считаю ценным.

Структура VRIO: ценность, редкость, имитация и организация

Знаю, знаю, знаю.

Я кратко ознакомил вас с VRIO, его определением, способом создания и оптимальным временем для прохождения анализа VRIO.

Но теперь вы хотите перейти к мелочам: познакомиться с фреймворком VRIO и из чего именно он состоит.

Вы будете рассматривать его 4 измерения – против alue, r arity, i mitability и o rganization. По каждому параметру есть один главный вопрос, на который необходимо ответить, в то время как некоторые параметры содержат необязательные вопросы, которые помогут бизнесу в их общем анализе.

Без лишних слов, приступим!

Размер каркаса VRIO № 1: вопрос ценности

Первый раздел, v alue, побуждает компании задуматься о ценности своих ресурсов и возможностей.С точки зрения непрофессионала это означает вопрос:

• Главный вопрос: Ценны ли ресурсы или возможности для потребителей / заказчиков?
• Может ли бизнес использовать такую ​​возможность, как технологические изменения или культурные изменения, с помощью ресурса или возможностей (тем самым увеличивая доходы)?
• Может ли внешняя угроза, такая как угроза соперничества, замены или проникновения, быть нейтрализована с помощью ресурса или возможностей (тем самым снижая затраты)?

Если ответ на вопрос о стоимости – «нет», то структура определяет, что предприятие имеет конкурентное преимущество .

Почему?

Потому что ресурсы или возможности вашего бизнеса не имеют ценности, в то время как другие предприятия используют ценные ресурсы и возможности для достижения успеха.

Вместо ценности есть слабость.

Это не то, что бизнес хочет слышать. На самом деле это довольно болезненно. Но это может стать катализатором изменений – например, можно улучшить цепочку создания стоимости, – так что ваши ресурсы и возможности будут увеличены.

Однако, если тестируемый ресурс или возможность является ценным – как, например, ресурс по специальному кофе Starbucks из анализа VRIO, приведенного выше, – тогда ресурс или возможность могут перейти к следующему измерению: Редкость .

Размер каркаса VRIO № 2: Вопрос редкости

В этом разделе структура рассматривает редкость (и дефицитность) ресурсов или возможностей вашего бизнеса.

Давайте снова возьмем для примера «специальный кофе»; хотя он имеет огромную ценность, его не так уж редко можно найти или найти.

Например, я живу в холодном и влажном городе Эдинбург.

Многие из нас начинают каждое утро получать этот сладкий сладкий кофеин в организме перед началом рабочего дня, а есть также те, кто предпочел бы сесть с чашкой теплого кофе, чем бродить по улице в плохую погоду.

Вот почему, если я прогуляюсь по главной улице моего района, Лейт-Уок, я буду избалован выбором кофеен. (Фактически, после того, как я погуглил “coffee Leith Walk”, я получил 4 страницы результатов, по 20 кофеен на страницу.)

Чтобы добавить оскорбления к травмам, специальный кофе стал нормой. Современные потребители недовольны стандартной чашкой Джо – они ищут кофе с чуть большим количеством разборчивости; плоские белые, ледяные плоские белые, холодное пиво и другие странные и чудесные смеси.

В конце концов, если люди тратят свои кровно заработанные деньги, кто может обвинить их в том, что они хотят более уникального продукта?

Итак, сказать, что Starbucks – единственный, предлагающий специальный кофе, было бы полной ложью.

Чтобы выяснить, редки ли ресурсы или возможности вашего бизнеса в холодном свете дня, задайте себе следующий вопрос:

• Главный вопрос: Является ли ресурс или возможность востребованными и труднодоступными?
• Является ли спрос на ресурс или возможность постоянным с течением времени?
• Находится ли контроль над ресурсами или возможностями в руках немногих?

Давайте рассмотрим последний вопрос «Находится ли контроль над ресурсами или возможностями в руках небольшого числа людей?» более подробно.

Ресурс или возможность могут быть не только редкими для потребителя, но и редкостью для бизнеса, когда они встречаются и обеспечивают контроль.

Например, у Starbucks нет монополии на кофе в зернах. Кофейные зерна закупаются, отправляются и используются бесчисленным множеством других кофейных брендов и домов по всему миру, а это означает, что, опять же, Starbucks не выдержит измерения R в структуре VRIO.

Если ресурс или способность предприятия не справляются с этим этапом, то система определяет их как для конкурентного паритета .По сути, это означает, что все, что было протестировано, дало средний или стандартный результат.

Но если бизнес-ресурс или возможности уйдут, он может перейти к следующему шагу в списке дел этой структуры: Imitability .

Размер каркаса VRIO № 3: вопрос имитации

(Источник)

Имитация, имитация, имитация.

Когда вы работаете в бизнесе – в любом секторе, области или сфере деятельности – вы не хотите, чтобы легион двойников появлялся слева, справа и в центре.

Вот почему в идеале вы хотите, чтобы у вашего бизнеса были ресурсы и возможности, которые сложно ( читать : дорого).

Если конкуренты – или потенциальные конкуренты – сталкиваются с высокими сборами за дублирование рассматриваемого ресурса или возможностей, тогда ваш бизнес автоматически получает преимущество. Другим придется потратить больше денег, чтобы достичь вашего уровня, в то время как вы тратите эти деньги на другие области, чтобы еще больше ускорить свой бизнес.

Однако, если легко воспроизвести или воспроизвести ( читай: недорого), то это не совсем идеально.

Как вы теперь знаете, я живу на Лейт Уок в холодном и влажном Эдинбурге.

Я ищу новую квартиру, потому что окна только с одинарным остеклением, что в Шотландии не очень хорошо осенью и зимой.

Из-за плохого удержания тепла это означает, что я трачу больше денег на поддержание радиатора, чего мне не пришлось бы делать в квартире со стеклопакетами.

Пока я ищу квартиру, у меня есть папка приложения на моем iPhone под названием «Аренда».В этой папке, я не шучу, находятся 8 различных приложений, которые я использую для поиска и поиска новых свойств.

В этом случае способность находить новые объекты на рынке легко имитировать, а это означает, что такие компании, как Zoopla и Rightmove, не смогут выполнить этот шаг в рамках VRIO.

Если ресурс или возможности бизнеса действительно не соответствуют этому параметру, появляется временное конкурентное преимущество , что означает, что бизнесу потребуются дополнительные усилия, чтобы гарантировать, что потребители и клиенты используют ресурсы и возможности своего бизнеса, а не конкурента.

Хотя я использовал слово «терпеть неудачу» в предыдущем абзаце, это не означает – ни в коем случае нельзя – что рассматриваемый бизнес обречен на провал, если их ресурсы или возможности не смогут перейти в следующее измерение. Это просто означает, что компания должна быть в напряжении, чтобы быть на шаг впереди своих конкурентов и никогда не отставать.

Если компания может ответить утвердительно на следующий вопрос:

• Главный вопрос: Будет ли дорого обходиться другим компаниям копирование вашего ресурса или возможностей?

Тогда им пора перейти к четвертому и последнему измерению: Организация .

Рамочное измерение № 4 VRIO: организационный вопрос

Если ресурсы или возможности вашего бизнеса достигли последнего измерения – где задаются вопросы, касающиеся организации – тогда у него хорошая репутация; это ценный, редкий и трудный для подражания.

Но будет ли это выгодно?

Конкретно:

• Главный вопрос: Есть ли у вашего бизнеса надежные системы, структуры и процессы (то есть организация) для использования преимуществ ресурса или возможностей?

Итак, то, как каждый бизнес организует себя, чтобы извлечь выгоду из своих выгодных ресурсов или возможностей, зависит от размера бизнеса, сектора и того, чем на самом деле являются ресурсы или возможности.

Тем не менее, для вашего предприятия важно сделать все, что в его силах, для использования раскрытого потенциала ресурса или возможности.

Это может быть связано с тем, чтобы в вашем бизнесе была устойчивая, позитивная культура на рабочем месте, в которой сотрудники получают надлежащую оплату, не выгорают и активно участвуют в работе, чтобы их работа позволяла полностью использовать ресурсы или возможности.

Или это могло бы быть использование программного обеспечения для управления бизнес-процессами, чтобы ваши бизнес-процессы следовали до Т, и человеческая ошибка никогда не помешала бы вашим ресурсам или способностям стать успешными.

Без прочной внутренней организации ресурсы или возможности не поддерживаются, что означает неиспользованное конкурентное преимущество . Затем вам придется вернуться к чертежной доске, подумать о том, какие внутренние элементы можно улучшить, и в дальнейшем, как это произойдет и как это будет выглядеть.

После того, как эти внутренние поправки были внесены, ресурс или возможность поддерживаются, а это означает, что ваша компания с большей вероятностью сможет полностью воспользоваться преимуществами ресурса или возможности.

Именно здесь проявляются повышенный рост, высокий доход и более низкий уровень оттока клиентов, о которых я упоминал в начале этой статьи, потому что, если ответ на вопрос четвертого измерения может быть изменен с «нет» на «да», тогда ресурс или возможность имеют устойчивое конкурентное преимущество .

Проще говоря, это означает, что ресурс или возможность настроены для непрерывного долгосрочного успеха в бизнесе; лучший результат прохождения VRIO анализа! Поздравляю! 🎉

Если вы застряли в подвешенном состоянии, не улучшая свои внутренние бизнес-системы, структуры и процессы, не волнуйтесь.Это самый трудоемкий и самый сложный из всех аспектов, который нужно пройти.

Но я знаю решение, которое поможет вам добиться этого неуловимого устойчивого конкурентного преимущества .

Позвольте представить вам Process Street.

Используйте Process Street для постоянного успеха в бизнесе!

Если вы раньше не сталкивались с Process Street, то это проверочные списки со сверхмощными возможностями.

Вы можете документировать рабочие процессы, бизнес-процессы и процедуры в виде шаблонов. Из этих шаблонов контрольные списки можно запускать каждый раз, когда необходимо выполнить повторяющуюся задачу!

Это так просто.

Plus, наши необычные функции рабочего процесса, включая остановку задач, разрешения задач, динамические сроки выполнения и утверждения, помогают еще больше оптимизировать ваши процессы.

Посмотрите информативное вводное видео ниже, чтобы немного подробнее понять Process Street и преимущества документации по процессам.

Что касается VRIO, вы можете использовать наше отличное программное обеспечение для бизнеса множеством способов – на самом деле, их слишком много, чтобы перечислить! Но вот несколько идей для начала:

• Создайте процесс фреймворка VRIO.🏗

Вы можете задокументировать структуру VRIO как процесс в Process Street. Затем, когда вашему бизнесу потребуется выполнить анализ VRIO, просто запустите контрольный список, и вы готовы к работе!

• Усовершенствуйте внутренние процессы своего бизнеса, документируя их. 📝

Как упоминалось в измерении № 4, ваши процессы должны быть безупречными, чтобы вы могли получить устойчивое конкурентное преимущество . Какой лучший способ добиться валидации VRIO, сэкономив при этом время, силы и деньги, за счет документирования наиболее важных процессов вашей команды?

• Поддерживайте свое конкурентное преимущество за счет непрерывных улучшений.🛠

Устойчивое конкурентное преимущество – это долгосрочное преимущество, а не навсегда конкурентное преимущество. Однако, постоянно совершенствуя свои внутренние системы и процессы, вы сможете сохранить это конкурентное преимущество еще в течение многих кварталов – если не на годы вперед! Хотите узнать как? Прочтите наши сообщения о постоянном улучшении и улучшении процессов.

• Автоматизируйте задачи и процессы. 🤖

Process Street можно использовать в тандеме с Zapier – инструментом, который объединяет более 1000 бизнес-приложений, чтобы вы могли автоматизировать повторяющиеся задачи и процессы, помогая вам сэкономить время и по-настоящему использовать ресурсы и возможности вашего бизнеса!

Чтобы узнать больше об автоматизации и Process Street, посетите веб-семинар ниже.

Если эти идеи, связанные с VRIO, пробудили ваше любопытство, почему бы не перейти на улицу процессов, провести анализ VRIO и улучшить свой бизнес в геометрической прогрессии?

В конце концов, зарегистрироваться и начать работу можно бесплатно.

Дополнительная литература для достижения постоянного успеха в бизнесе

Теперь, когда я познакомил вас с VRIO, рассказал, как его применять и как вы даже можете создать свой собственный контрольный список фреймворка VRIO на Process Street, я хочу предоставить вам еще несколько ресурсов (на этот раз письменные сообщения) чтобы вы прошли четвертое измерение VRIO.

Перейдите по ссылкам ниже, чтобы научиться чему-то!

Благодаря всем разнообразным типам ресурсов, предоставленным вам в этом разделе, вы на один шаг ближе к достижению постоянного успеха в бизнесе.

Успехов. Все время.

Использовали ли вы структуру VRIO раньше или сами проходили анализ VRIO? Помогли ли эти идеи вашему бизнесу? Расскажите мне о своем опыте работы с VRIO, оставив комментарий! ✏️

VRIN против VRIO #VRIN #VRIO #CompetitiveAnalysis

VRIN против VRIO #VRIN #VRIO #CompetitiveAnalysis Анализ VRIO – это метод оценки конкурентного анализа компании наряду с ресурсами компании.Это аббревиатура от слова «ценность», «редкость», «ограничиваемость», за которым следует организация. Анализ VRIO помогает понять ресурсы компании, если знать ресурсы, тогда легче понять, что слабость компании является ее конкурентным преимуществом. Анализ VRIO можно определить как дополнение к анализу PESTLE. VRIO используется для анализа ситуации внутри компании. Ценность ресурсов считается преимуществом, поскольку она может предоставить несколько выгодных возможностей.Первый вопрос заключается в том, чтобы спросить ресурс, добавляет ли этот ресурс ценность и позволяет фирме исследовать возможности или любую защиту от угрозы. Если да, то данный ресурс считается ценным. Важно оценить ценность ресурсов, поскольку внутренние или внешние условия могут сделать их менее бесполезными или менее ценными. Если ресурс не является ценным, это приводит к конкурентному преимуществу. Ценность ресурса постоянно меняется, иначе это может сделать ресурс менее ценным.Если ресурсы приобретаются только одной компанией, то это редко, если несколько компаний распределяются с одинаковыми ресурсами, это приводит к сравнительному паритету. Имитация ресурса будет дорогостоящей, если другие организации не смогут его переделать или имитировать. Ресурс сам по себе не может предложить никаких преимуществ для компании, поэтому система управления и политика процессов должны реализовывать его потенциал и ценности, и, таким образом, компания может достичь устойчивого конкурентного преимущества. VRIN полезен для измерения конкурентоспособности возможностей или ресурсов.Первые два компонента – ценный и редкий – измеряют, можно ли измерить ресурсы, чтобы поддержать конкурентное преимущество. Необходимо решить, что для того, чтобы служить основой для конкурентного преимущества, ресурс должен иметь большую ценность по сравнению с выгодами и относительными затратами по сравнению с аналогичными ресурсами в других фирмах. Редкость означает, что ресурсы должны быть в редких случаях, что создаст относительный спрос на их использование и производство. Подражать должно быть сложно.Ресурсы не должны быть заменяемыми, поскольку другие типы ресурсов не могут быть функциональными заменителями. Этот критерий структуры VRIN фокусируется на источниках получения конкурентных преимуществ. Однако, если другие фирмы могут понять и также скопировать возможности, это будет источником преимущества. Исходя из этого, можно утверждать, что VRIN и VRIO важны для бизнес-анализа, однако VRIO является основой для анализа совокупных преимуществ организации. Вам необходимо понять основную разницу, а затем провести анализ такого инструмента стратегического управления, прежде чем использовать его в своем задании.

VRIO Framework: создание устойчивого конкурентного преимущества

Как и большинство организаций, мы всегда стремимся найти конкурентное преимущество, которое позволит нам опередить наших конкурентов. Но даже когда вы создаете конкурентное преимущество, перенасыщенные рынки и технологические достижения означают, что конкуренты никогда не смогут долго воспроизвести ваше конкурентное преимущество. Устойчивое конкурентное преимущество – это святой Грааль, и структура VRIO может быть просто нашей картой.

Мы уже рассмотрели многие стратегические рамки, но одна из них, которую мы еще не рассмотрели, – это структура VRIO.Структура VRIO – это инструмент для определения конкурентных преимуществ организации (если они есть).

В этой статье мы объясняем

• Что такое VRIO Framework
• Пример фреймворка VRIO
• Как использовать VRIO Analysis для создания устойчивого конкурентного преимущества

Мы также разработали бесплатный шаблон VRIO, чтобы помочь вам определить конкурентное преимущество вашей организации!

Существует бесчисленное множество рамок стратегии, и мы уже рассмотрели несколько ключевых рамок, которые, на наш взгляд, являются чрезвычайно гибкими и испытанными на протяжении многих лет:

Что такое VRIO Framework?

Структура VRIO – это инструмент внутреннего анализа, используемый организациями для категоризации своих ресурсов в зависимости от того, обладают ли они определенными характеристиками, изложенными в структуре.Эта категоризация затем позволяет организациям идентифицировать ресурсы компании, которые являются конкурентными преимуществами. Основу составляют четыре измерения, которые образуют аббревиатуру VRIO:

.

• Ценный
• Редкий
• Неповторимый
• Организовано

Мы более подробно рассмотрим каждый из размеров чуть позже. Во-первых, мы хотели бы объяснить, почему анализ VRIO является таким популярным инструментом. Джей Би Барни задумал анализ VRIO в 1991 году.Хотя мы должны упомянуть, что Барни первоначально концептуализировал структуру как VRIN, последнее измерение в структуре было усовершенствовано с годами, и N в VRIN стал О. Структура проста для понимания, проста в использовании и может принести огромную пользу для организации, стремящиеся опережать конкурентов. Это сделало этот инструмент очевидным выбором для многих компаний, желающих проанализировать свою внутреннюю среду.

Предпосылка определения ресурса фирмы как конкурентного преимущества заключается в том, проходит ли он через измерения структуры.

Давайте теперь посмотрим на разные размеры:

Ценный

Когда ресурс ценный, он приносит организации какую-то пользу. Однако ресурс, который является ценным и не вписывается ни в одно из других измерений структуры, не является конкурентным преимуществом. Организация может достичь конкурентного паритета только с ценным ресурсом, который не является редким или трудным для подражания.

Редкий

Ресурс, который встречается редко и которым не владеет большинство организаций, встречается редко.Когда ресурс является одновременно ценным и редким, у вас есть ресурс, который дает вам конкурентное преимущество. Однако конкурентное преимущество, достигаемое за счет ресурса, который является одновременно ценным и редким, обычно недолговечен. Конкуренты быстро поймут и могут без особых проблем сымитировать ресурс. Поэтому это лишь временное конкурентное преимущество.

Трудно подражать

Ресурсы трудно скопировать, если их приобретение слишком дорого для другой организации.Организации также может быть сложно имитировать ресурс, если он защищен законными средствами, такими как патенты или товарные знаки. Ресурсы считаются конкурентным преимуществом, если они ценные, редкие и трудно поддающиеся воспроизведению. Однако организации, которые не организованы для полного использования ресурса, могут означать, что ресурс является неиспользованным конкурентным преимуществом.

Организован для получения ценностей

Ресурсы организации организованы так, чтобы получать ценность, только если они поддерживаются процессами, структурой и культурой компании.Ресурс, который является ценным, редким, трудно имитируемым и организованным для получения ценности, является долгосрочным конкурентным преимуществом. Ресурс не может принести компании никаких преимуществ, если он не организован так, чтобы извлекать пользу. Только фирма, способная эксплуатировать ценные, редкие и имитируемые ресурсы, может добиться устойчивого конкурентного преимущества.

Пример инфраструктуры VRIO

Чтобы использовать фреймворк, вам нужно сначала определить свои ресурсы. Ресурсы могут быть материальными или нематериальными по своей природе и обычно относятся к одной из следующих категорий:

Финансовые ресурсы , такие как деньги, акции, облигации и долговые обязательства. Человеческие ресурсы , такие как навыки ваших людей и знания ваших людей. Материальные ресурсы , такие как сырье, объекты, машины и оборудование. Нематериальные ресурсы , такие как патенты, торговые марки и интеллектуальная собственность.

После того, как вы определили все свои ресурсы, рассмотрите каждый ресурс через структуру VRIO и классифицируйте каждый на основе присущих ему черт. Разделите ресурсы на одну из следующих групп: c конкурентный паритет , временное конкурентное преимущество , неиспользованное конкурентное преимущество или долгосрочное конкурентное преимущество .Приведенная ниже структура должна помочь вам визуализировать процесс.

После того, как вы распределили свои ресурсы по четырем категориям, вы должны хорошо понимать, в чем заключаются ваши конкурентные преимущества, и будут ли они краткосрочными или долгосрочными.

Анализ ваших ресурсов

Теперь, когда ваши ресурсы распределены по категориям с помощью инфраструктуры VRIO, вы можете приступить к анализу каждого из них.

• Есть ли какие-либо последствия для конкуренции?
• Есть ли потенциал для улучшения определенных ресурсов?

Цель состоит в том, чтобы найти ресурсы, у которых есть потенциал для перехода из своей текущей категории в более высокую.Например, организация может располагать ценным и редким ресурсом, например, созданным ею изобретением. Они считают свое изобретение временным конкурентным преимуществом согласно анализу VRIO . Организация пришла к такому выводу, потому что они решили, что для конкурента будет нетрудно или дорого имитировать изобретение, если они захотят.

После анализа организация видит возможность переместить свое временное конкурентное преимущество в более высокую категорию.После некоторого анализа они приходят к выводу, что, если они смогут получить патент на свое изобретение, конкурентам будет очень трудно имитировать этот ресурс. Тогда ресурс перейдет в более высокую категорию, так как он ценный, редкий и трудный для подражания.

Процесс анализа вашей внутренней среды чрезвычайно важен в процессе стратегического планирования. Хотя этот пост посвящен только структуре VRIO, существует множество других инструментов внутреннего анализа, которые могут использоваться организациями в помощь им при стратегическом планировании.Следует также отметить, что внешний анализ не менее важен в процессе стратегического планирования.

Как использовать VRIO Analysis для создания устойчивого конкурентного преимущества

Как упоминалось ранее, ресурс, который является конкурентным преимуществом, не является гарантией ценности, предоставляемой организации, ресурс может не использоваться организацией или может быть только временным преимуществом. Что действительно необходимо организациям, так это устойчивое конкурентное преимущество. Однако гораздо проще сказать, чем сделать это.Итак, теперь, когда мы классифицировали наши ресурсы и проанализировали те, которые имеют потенциал, что делать дальше?

Категория, которая обычно представляет наибольший потенциал для улучшения, – это категория Неиспользованное конкурентное преимущество . Ресурсы уже являются конкурентным преимуществом, им не хватает только организации, необходимой для их полного использования и получения от них выгоды. Здесь в игру вступает ваш стратегический план. Как уже упоминалось, ресурсы в категории Unused Competitive Advantage не имеют поддержки, процессов и культуры для полного использования их ценности.Разработка стратегического плана, учитывающего эти неиспользованные конкурентные преимущества и работающего для поддержки этих ресурсов посредством стратегического управления, позволит компаниям превратить свои ресурсы в устойчивые конкурентные преимущества. Стратегический план позволит согласовать процессы, людей и структуру, необходимые для поддержки этих ресурсов, и превратит их в устойчивые конкурентные преимущества.

Отнюдь не простое или быстрое решение. Разработка хорошего стратегического плана, использующего ваши неиспользованные конкурентные преимущества, – это только начало, затем организации необходимо управлять стратегией и отслеживать ее, чтобы обеспечить ее успешное выполнение.К счастью, мы уже создали статьи, которые помогут вам на следующем этапе пути – создании стратегического плана: «Как написать стратегический план: каскадная модель».

Заключительные слова

Надеюсь, этот пост помог вам лучше понять ценность VRIO Framework для организаций. Если вы хотите лучше определить конкурентные преимущества своей организации, обязательно попробуйте наш бесплатный шаблон VRIO!

McDonald’s VRIO / VRIN Анализ и анализ цепочки создания стоимости (представление на основе ресурсов)

Вывеска ресторана быстрого питания McDonald’s в Мадриде, Испания.Анализ VRIO / VRIN и анализ цепочки создания стоимости корпорации McDonald’s с точки зрения ресурсов подчеркивают стратегическое значение ресурсов и возможностей организации, связанных с эффективностью процессов, операционным управлением и стратегиями управления человеческими ресурсами для поддержания цепочки создания стоимости компании, и ключевые компетенции и конкурентные преимущества на мировом рынке общественного питания. (Изображение в общественном достоянии)

McDonald’s Corporation использует свои ресурсы и возможности VRIO и VRIN для поддержания прибыльности своего бизнеса в сфере ресторанов быстрого питания.В этом VRIN / VRIO анализе компании такие организационные возможности и ресурсы являются стратегической основой конкурентоспособности. Рассматривая модель Джея Б. Барни, основные компетенции McDonald’s – это ресурсы и возможности, которые удовлетворяют критериям VRIO: ценность, редкость, неподражаемость (несовершенная имитируемость) и организация. Эти меры основываются на структуре анализа VRIN, который включает критерий незаменимости (N). Этот внутренний анализ определяет ключевые компетенции в рамках ресурсного подхода (RBV) компании быстрого питания.Используя свои основные компетенции, цепочка создания стоимости McDonald’s Corporation обеспечивает устойчивые конкурентные преимущества по сравнению с такими фирмами, как KFC, Subway, Burger King, Wendy’s, Dunkin Donuts и Starbucks. Задачи отрасли общественного питания требуют наличия основных компетенций для стратегического позиционирования. В контексте анализа VRIO / VRIN, McDonald’s применяет свои основные компетенции для повышения эффективности своей цепочки создания стоимости для предоставления реальной ценности потребителям и обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ на международном рынке быстрого питания, несмотря на серьезные стратегические препятствия в США.С. рынок.

В следующем разделе обсуждается оценка VRIO и VRIN организационных возможностей и ресурсов, которые влияют на цепочку создания стоимости и процессы стратегического планирования McDonald’s. С точки зрения ресурсов и следующих результатов анализа цепочки создания стоимости компания использует свои ресурсы и возможности, чтобы конкурировать с сильными транснациональными компаниями в сфере общественного питания и решать специфические для рынка проблемы. Однако, как показывает анализ VRIN / VRIO, McDonald’s необходимо развивать дополнительные ключевые компетенции и устойчивые конкурентные преимущества для улучшения позиционирования и долгосрочного выживания своей сети ресторанов.

McDonald’s Corporation Анализ VRIO и VRIN, таблица (просмотр на основе ресурсов)

рецепты148

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ И ВОЗМОЖНОСТИ McDONALD’S	V	R	I			✔
Партнерские отношения со сторонними поставщиками услуг доставки	✔
Новые технологии для эффективной обработки заказов	✔14		✔14	и эффективное развитие человеческих ресурсов	✔	✔
Эффективные системы производства продуктов питания для рентабельности и низких цен	✔	✔
✔ Развитая цепочка поставок
Размер международных операций и франчайзинговая сеть ресторанов	✔	✔
Экономия на масштабе	✔	✔		Компетенции:
Признанный во всем мире знаковый бренд McDonald’s	✔	✔	✔	✔	✔		✔	✔	08 ✔ Популярные 9050	✔	✔

Эту таблицу анализа VRIN / VRIO лучше всего просматривать в браузерах, совместимых с HTML5.

Непрофильные компетенции . Корпорация McDonald’s обладает многочисленными ресурсами и возможностями, которые не являются ключевыми компетенциями, указанными в таблице анализа VRIO / VRIN. С точки зрения ресурсов, эти компетенции поддерживают операционную эффективность цепочки создания стоимости ресторанной компании, но не обеспечивают долгосрочное конкурентное преимущество. Например, партнерство McDonald’s со сторонними поставщиками услуг доставки – это организационная возможность в рамках стратегической цифровой инициативы компании.Поставщики услуг доставки, такие как Uber Eats (дочерняя компания Uber Technologies Inc.), доставляют фаст-фуд прямо к порогу клиентов. Новые технологии обработки заказов – это ресурсы организации, которые также являются частью цифровой инициативы компании, рассматриваемой в данном внутреннем анализе. Например, мобильное приложение McDonald’s объединяет службу обработки мобильных платежей Apple Pay, предоставляемую Apple Inc. Этот стратегический ресурс повышает эффективность цепочки создания стоимости и упрощает для клиентов совершение покупок. Такие стратегические возможности и ресурсы, вместе с уникальностью пищевых продуктов McDonald’s, развитием персонала, производственными системами, цепочкой поставок и связанным с ней управлением цепочкой поставок, франчайзинговой сетью и экономией на масштабе являются непрофильными компетенциями, которые не удовлетворяют всем критериям VRIN и VRIO. , особенно неподражаемость (модель анализа VRIO) и незаменимость (структура анализа VRIN).

VRIO Основные компетенции (долгосрочные конкурентные преимущества) McDonald’s . В этом анализе VRIO McDonald’s Corporation определены две основные компетенции. Бренд компании – это организационный ресурс для повышения прибыльности за счет запоминания бренда (когда покупатели думают, где перекусить) и позитивного имиджа продукта. В контексте анализа VRIO бренд McDonald’s имеет высокую ценность и редко встречается в отрасли. Конкурирующие ресторанные компании не могут ни имитировать бренд, ни с готовностью создать столь же сильный бренд.Более того, цепочка создания стоимости McDonald’s построена вокруг максимального стратегического использования бренда как ключевой компетенции для устойчивого конкурентного преимущества в международной индустрии общественного питания. С другой стороны, портфель товарных знаков – это организационный ресурс и основная компетенция в цепочке создания стоимости быстрого питания McDonald’s. В рамках анализа VRIO этот ресурс поддерживает стратегическую способность компании юридически защищать патентованные разработки и информацию. Например, товарные знаки McDonald’s, включая названия продуктов питания и напитков, являются сильной стороной, которая создает имидж уникальности, даже если продукты конкурентов могут быть похожими.С точки зрения ресурсного подхода к этому ключевому ресурсу компетенции, товарные знаки приносят пользу бизнесу за счет того, что бренды быстрого питания запоминаются потребителями. Этот ресурс удовлетворяет требованиям VRIO для долгосрочного конкурентного преимущества ресторанного бизнеса McDonald’s.

VRIN Ресурсы и возможности корпорации McDonald’s . В представлении на основе ресурсов разница между структурами VRIN и VRIO заключается в критериях «O» или «организация» (анализ VRIO) и «N» или «незаменимость» (анализ VRIN).В этом случае ключевыми компетенциями VRIO корпорации McDonald’s являются ресурсы и возможности, обеспечивающие устойчивое конкурентное преимущество на основе структуры VRIN. Например, бренд компании удовлетворяет критериям V, R и I, а также критерию N. Бренд McDonald’s не подлежит замене, потому что никакая другая компания не может юридически иметь такой же бренд. Полученное в результате конкурентное преимущество на основе бренда является уникальным для McDonald’s и его цепочки создания стоимости. Портфель популярных товарных знаков также обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество, поскольку это незаменимый ресурс, основанный на модели анализа VRIN.Эти товарные знаки защищены законом. McDonald’s использует свои товарные знаки для эффективного продвижения продуктов и оптимизации цепочки создания стоимости для доставки этих продуктов на насыщенные рынки общественного питания по всему миру. Согласно тесту VRIN, этот ресурс является основным источником устойчивого конкурентного преимущества McDonald’s.

Анализ цепочки добавленной стоимости McDonald’s: как ресурсы и возможности VRIN / VRIO соотносятся с цепочкой создания стоимости

Ключевые компетенции в этом анализе VRIN / VRIO играют важную роль в цепочке создания стоимости McDonald’s.С учетом подхода, основанного на ресурсах, и концептуальной концепции цепочки создания стоимости Майкла Э. Портера, цепочка создания стоимости компании обеспечивает целевым потребителям доступные и удовлетворительные продукты питания, напитки, сопутствующие товары и услуги общественного питания. Следующая диаграмма иллюстрирует цепочку создания стоимости McDonald’s и ее позицию в более крупной системе создания стоимости в индустрии быстрого питания:

Упрощенная схема производственно-сбытовой цепочки McDonald’s в рамках производственно-сбытовой цепочки или системы добавленной стоимости в сфере общественного питания. Основные компетенции и другие ресурсы и возможности, определенные в анализе VRIO / VRIN компании McDonald’s, используются в этой цепочке создания стоимости для обеспечения конечной продукции с добавленной стоимостью для потребителей.(Изображение: Copyright © Rancord.org)

Цепочка добавленной стоимости McDonald’s является компонентом отраслевой системы создания стоимости. Система создания стоимости состоит из различных других цепочек создания стоимости бизнес-единиц всех вовлеченных организаций, таких как поставщики напитков компании и остальная часть цепочки поставок. На схеме цепочки создания стоимости McDonald’s владеет и управляет некоторыми центрами обработки и частями распределительной сети. Например, у компании есть дистрибьюторская сеть для транспортировки промежуточных продуктов питания в отдельные рестораны.В этой цепочке создания стоимости и системе ценностей конкурентные преимущества и компетенции McDonald’s, выявленные с помощью структуры VRIO / VRIN, имеют большое значение для того, как процессы компании обеспечивают ценность и выгоду для конечного потребителя. Например, рецепты и производственные системы McDonald’s – это ресурсы и возможности для приготовления и приготовления пищи по заказам потребителей. С точки зрения ресурсов, эти ключевые компетенции обеспечивают эффективность и удобство цепочки создания стоимости, что приносит пользу потребителям, которые ценят быстрое приготовление еды, что является частью ценностного предложения компании.В конечном счете, основные компетенции, определенные с помощью структур VRIN и VRIO, представляют собой конкурентные преимущества, которые выделяют корпорацию McDonald’s и ее цепочку создания стоимости среди конкурентов и помогают бизнесу привлекать потребителей, даже несмотря на то, что многие другие рестораны быстрого питания предлагают аналогичные продукты по конкурентоспособным ценам.

Ключевые моменты анализа VRIN / VRIO и анализа производственно-сбытовой цепи McDonald’s Corporation

Основные компетенции McDonald’s в сфере общественного питания – это организационные ресурсы и возможности, которые позволяют бизнесу процветать, несмотря на жесткую конкуренцию и стратегические проблемы на местном и региональные рынки.Как показывает анализ VRIO / VRIN, соответствующие ключевые компетенции основаны на интеллектуальной собственности и связанных конфиденциальная информация или дизайн. Остальные ресурсы и возможности, показанные в таблице анализа VRIN / VRIO, не являются основными. компетенции, которые поддерживают ресторанный бизнес и его цепочку создания стоимости, но не самостоятельно создавать долгосрочные конкурентные преимущества. Основные направления деятельности McDonald’s Corporation: сильный, но ограниченный. В ресурсной базе точки зрения, это ограничение создает проблемы стратегического позиционирования, поскольку Компания борется с агрессивными конкурентами в сфере общественного питания.

Некоторые рекомендации . Укрепление основных компетенций McDonald’s может увеличить выручку от продаж и расширить франчайзинговую сеть компании. Этот анализ VRIO / VRIN показывает, что бренд компании является основным ресурсом для конкурентных стратегий на рынках быстрого питания. Чтобы укрепить бренд и корпоративный имидж, а также повысить операционную эффективность своей цепочки создания стоимости, McDonald’s может использовать инновационный маркетинг и управление взаимоотношениями с клиентами. С другой стороны, портфель товарных знаков компании также является ключевой компетенцией в этом ресурсном обзоре и внутреннем анализе ресторанного бизнеса.Расширение портфолио как организационного ресурса может повысить устойчивость бизнеса к таким конкурентам, как KFC и Wendy’s. McDonald’s может создавать новые товарные знаки и расширять свою интеллектуальную собственность на дополнительных рынках, где бизнес имеет слабое, но потенциально большое присутствие. Эти стратегические цели смягчают ограниченное количество основных компетенций компании, показанных в этом анализе VRIN / VRIO. Кроме того, развитие новых ключевых направлений деятельности может помочь McDonald’s противостоять стратегическим вызовам, связанным с конкуренцией и регулированием.Например, инновационная автоматизация процессов общественного питания поддерживает операционную рентабельность цепочки создания стоимости. McDonald’s уже предпринял шаги в этом стратегическом направлении, создав рестораны без кассиров, хотя такая автоматизация еще не применяется во всей франчайзинговой сети. С точки зрения ресурсов, развитие новых ключевых компетенций отвечает потребностям в более сильных конкурентных преимуществах, выявленных в этом анализе VRIO / VRIN, проведенном McDonald’s Corporation.

Список литературы

• Хатцоглу, П., Chatzoudes, D., Sarigiannidis, L., & Theriou, G. (2018). Роль специфичных для фирмы факторов во взаимосвязи между стратегией и эффективностью: пересмотр ресурсного подхода к фирме и концепции VRIO. Обзор управленческих исследований , 41 (1), 46-73.
• Чаурадиа, А. Дж., Эчамбади, Р., Милевич, К., и Ганеш, Дж. (2018, июль). Продвижение подхода, основанного на ресурсах: инвестиции в человеческий капитал и удовлетворенность потребителей. В Академия управленческих производств (Vol.2018, No1, с. 13131). Briarcliff Manor, NY 10510: Академия управления.
• Дихарто, А. К., и Будиянто, М. (2017). Модель причинно-следственной связи человеческого капитала, ресурса VRIN, социального капитала, инновационных возможностей и результатов деятельности малых и средних предприятий. Журнал исследований в области управления бизнесом и розничной торговлей , 11 (4), 124-130.
• Служба экономических исследований Министерства сельского хозяйства США – Индустрия общественного питания – Сегменты рынка.
• Гереффи, Г., и Фернандес-Старк, К.(2011). Анализ глобальной цепочки создания стоимости: учебник. Центр глобализации, управления и конкурентоспособности (CGGC), Университет Дьюка, Северная Каролина, США .
• Хакс, А. С. (2010). Сравнение трех стратегических рамок: Портера, ресурсного подхода к фирме и дельта-модели. В The Delta Model (стр. 207-226). Спрингер, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк.
• Хок Сун, К., и Мохамед Удин, З. (2011). Управление цепочкой поставок с точки зрения гибкости цепочки создания стоимости: предварительное исследование. Журнал управления производственными технологиями , 22 (4), 506-526.
• Э. Коберг и А. Лонгони (2019). Систематический обзор устойчивого управления цепочками поставок в глобальных цепочках поставок. Журнал чистого производства , 207 , 1084-1098.
• Ли, Х. Л., и Танг, С. С. (2017). Социально и экологически ответственные инновации в цепочке создания стоимости: новые возможности для исследований в области управления операциями. Управленческая наука , 64 (3), 983-996.
• Лин, К., Цай, Х. Л., Ву, Ю. Дж., И Кианг, М. (2012). Нечеткая количественная основа на основе VRIO для оценки деятельности организации. Решение руководства , 50 (8), 1396-1411.
• Лопес, Дж., Фаринья, Л., Феррейра, Дж. Дж., И Сильвейра, П. (2018). Помогает ли региональная модель VRIO политикам в оценке ресурсов региона? Подход, основанный на восприятии заинтересованных сторон. Политика землепользования , 79 , 659-670.
• McDonald’s Corporation – Устойчивое развитие говядины.
• McDonald’s Corporation – Мобильные заказы и оплата. Общие часто задаваемые вопросы.
• Годовой отчет корпорации McDonald’s для Комиссии по ценным бумагам и биржам США (форма 10-K).
• Полное меню McDonald’s.
• Мурдукутас, П. (2018). McDonald’s избавляется от кассиров магазинов, поскольку Walmart возвращает их. Форбс .
• Полансек, Т. (2018). McDonald’s, чтобы ограничить использование антибиотиков в поставках говядины. Рейтер .
• Сео, Б.Г., Парк Д. Х. и Чой Д. (2016, август). Генерация инновационных концепций услуг на основе интегрированной системы дизайн-мышления и VRIO: пример системы информационной поддержки малых и средних предприятий в Корее. In Proceedings of 18th Annual International Conference on Electronic Commerce: e-Commerce in Smart connected World (p. 23). ACM.
• Sürie, C., & Wagner, M. (2005). Анализ цепочки поставок. В Управление цепочками поставок и расширенное планирование (стр. 37-63).Шпрингер, Берлин, Гейдельберг.
• Таладжа, А. (2012). Тестирование среды VRIN: ценность и редкость ресурсов как источники конкурентного преимущества и производительности выше среднего. Менеджмент: журнал современных проблем управления , 17 (2), 51-64.
• Тейлор, Д. Х. (2005). Анализ цепочки создания стоимости: подход к совершенствованию цепочки поставок в агропродовольственных цепочках. Международный журнал физического распределения и управления логистикой , 35 (10), 744-761.
• Ванян Дж. (2017). McDonald’s и Chipotle получают немного любви от Apple Pay. Фортуна .

Авторские права принадлежат Rancord Society – Все права защищены. Воспроизведение, зеркальное копирование или распространение этой статьи без письменного разрешения Rancord Society запрещено. ИСКЛЮЧЕНИЕ: Вам разрешается ссылаться на эту статью или цитировать, цитировать или перефразировать части этой статьи в образовательных или исследовательских целях, при условии, что статья правильно цитируется и упоминается вместе с ее URL-адресом или ссылкой.