Содержание

Государственная инспекция труда в Хабаровском крае

Изменение условий трудового договора

 

 

Законодательством Российской Федерации закреплено, что условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме. В тех же случаях когда работодатель изменяет существенные условия трудового договора в одностороннем порядке законодательство о труде РФ предусматривает  особые нормы.

Так, статья 74 Трудового кодекса РФ регламентирует порядок изменения существенных условий трудового договора по инициативе работодателя.  К существенным  трудовое законодательство относит следующие условия трудового договора: дату начала работы, характеристику условий труда, компенсации  и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и (или) опасных условиях, режим труда и отдыха, условия оплаты труда ( в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада  работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты), виды и условия социального страхования  и пр.(статья 57 ТК РФ). Этот перечень не является исчерпывающим его могут пополнить и другие условия, включенные в трудовой договор по соглашению между работником и работодателем или предусмотренные локальными нормативными актами отдельно взятой организации. Необходимо заметить, что Трудовой кодекс обязывает работодателя в заключаемый с работником в письменной форме трудовой договор  включать все условия, существенные для работника и работодателя.

Трудовой Кодекс предусматривает единственный случай, когда работодатель в одностороннем порядке по своей инициативе  может изменить существенные условия трудового договора — если это связано  с изменением технологических или производственных условий труда . По другим причинам изменение существенных условий труда работников не допускается и  признается не законным. Под технологическими изменениями следует понимать изменения, связанные с внедрением новой техники, технологических процессов, улучшением условий труда и т.п. К производственным изменениям можно отнести создание новых или ликвидацию действующих структурных подразделений, совершенствование рабочих мест на основе их аттестации, структурную реорганизацию производства и т.д.

О введении указанных изменений работник должен быть уведомлен  работодателем в письменной форме не позднее чем за 2 месяца (ч.2 ст.74 ТК РФ), работодателем — физическим лицом  -  за 14 дней (ст. 306 ТК РФ).

Если работник не согласен на продолжение трудовой деятельности в новых условиях труда, работодатель обязан в письменной форме предложить ему другую, имеющуюся на предприятии свободную должность в соответствии с квалификацией и состоянием здоровья работника. Если  такой должности на предприятии нет или работник отказывается от предложенной ему должности, то трудовой договор подлежит расторжению  в соответствии с п.7 ст.77 ТК РФ.

Исключение составляют случаи изменения существенных условий труда введение которых могут повлечь за собой массовые увольнения. В целях сохранения рабочих мест работодателю  разрешено вводить режим неполного рабочего времени, но на срок не превышающий 6 месяцев. Режим неполного рабочего времени вводится с учетом мнения выборного профсоюзного органа данной организации. В этом случае, если работник не согласен продолжать трудовые отношения в измененном режиме рабочего времени, трудовой договор с ним должен быть расторгнут в соответствии с пунктом 2 статьи 81 Трудового Кодекса Российской Федерации, с  соблюдением порядка выплат компенсаций, предусмотренных ст. 178 ТК РФ.

При проведении  мероприятий по изменению существенных условий труда необходимо помнить, что на предприятии (организации) не могут быть введены такие изменения, которые ухудшали бы положение работников по сравнению с условиями коллективного договора.

 

 

 

 

Государственный

инспектор труда в Хабаровском крае                                           Дербенева Е.А.

 

Изменение существенных условий труда: когда прав работодатель?

Трудовой договор не является статичным договором, в него могут вноситься изменения и поправки. Если это поправки технического характера, то согласовывать их с работником не придется. Однако если изменения являются существенными, то в обязательном порядке необходимо согласие работника. Если работник не хочет продолжать работу с учетом новых условий, его возможно уволить на основании п.5 части 1 статьи 77 ТК РФ. Но подобное увольнение и само изменение существенных условий труда могут быть обжалованы в судебном порядке. Рассмотрим реальные дела, когда суд встал на сторону работодателя.

Работодатель правильно осуществил процедуру увольнения при смене адреса

В целях экономии на расходах по аренде и оплате труда многие компании в настоящее время перебираются из Москвы в регионы. И конечно, не все сотрудники готовы последовать за работодателем. Если работодатель соблюдал при увольнении таких сотрудников, уведомил не менее чем за 2 месяца о предстоящих изменениях и предложил все имеющиеся вакансии, то в этом случае суд признает увольнение правомерным при отсутствии согласия работника на переезд в другую местность.

В качестве примера возможно привести Апелляционное определение Московского городского суда от 08.04.2016 по делу N 33-12401/2016. Суд признал соблюденной процедуру увольнения. Разрешая спор и отказывая в удовлетворении исковых требований о восстановлении на работе, взыскании среднего заработка за время вынужденного прогула и компенсации морального вреда, суд первой инстанции обоснованно исходил из того, что изменение условий труда истца являлось следствием структурной реорганизации производства, что в свою очередь явилось основанием для изменения существенных условий трудового договора в части изменения места работы истца, которое не повлекло фактического изменения трудовых функций истца.

Работодатель правильно изменил нагрузку

Если говорить об учебных заведениях, а также о медицинских учреждениях, то оплата труда в таких учреждениях зависит от нагрузки работника. Соответственно, риск судебных споров возникает при изменении нагрузки, особенно если говорить о чрезвычайно большой нагрузке на преподавателя или о значительном снижении учебной нагрузки.

В качестве примера, подтверждающего возможность снижения работодателем учебной нагрузки можно назвать решение Кушвинский г/с (Свердловская область) от 17.01.2017 по делу № 2-60/2017 [2-1190/2016]. Истец была принята на должность преподавателя с нагрузкой 28 часов, однако впоследствии нагрузка была снижена до 24 часов. Работник посчитала, что это нарушает требования трудового законодательства. В нарушении положений статьи 74 Трудового кодекса Российской Федерации истец не была уведомлена работодателем об изменении существенных условий труда и конкретных причинах, повлекших снятие педагогических часов.

Однако суд пришел к выводу о том, что с работником был заключен эффективный контракт, согласно которому условия работы были изменены. Кроме того, работник была ознакомлена с приказом. По выходу из отпуска без сохранения заработной платы работник приступила к работе с нагрузкой в 24 учебных часа в неделю, оплата ей произведена исходя из данной нагрузки.

Работодатель правильно изменил заработную плату и уволил работника, не согласившегося на снижение заработной платы

Ни один работник не будет против повышения заработной платы. Однако понижение заработной платы является неприятным сюрпризом, и конечно не все сотрудники соглашаются на снижение заработной платы. Некоторые работодатели поступают хитрее и вводят переменную часть заработной платы, которую впоследствии не платят, поскольку премия является правом, а не обязанностью работодателя. В случае изменения оплаты труда необходимо подписать дополнительное соглашение к трудовому договору. Также работодатель должен издать приказ и внести изменения в штатное расписание.

Если работодатель соблюдает процедуру увольнения, то в этом случае суд признает правомерность увольнения. В качестве примера можно привести Апелляционное определение Нижегородского областного суда от 31.01.2017 по делу N 33-1126/2017, в котором суд отказался менять основание прекращения трудового договора.

Работодатель правомерно уволил беременную женщину

Изменение условий трудового договора по инициативе работодателя (за исключением условия о трудовой функции работника) допускается в случае, когда они не могут быть сохранены по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда. Но что делать, если структурное подразделение ликвидируется, а в нем работает беременная женщина?

Если женщина не соглашается работать в новых условиях, то ее возможно уволить. Правомерность такого увольнения подтверждается Апелляционным определением Челябинского областного суда от 24.02.2016 по делу N 11-2006/2016. Работодателем было принято решение о прекращении деятельности структурного подразделения.
Частью четвертой статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации предусмотрено, что в случае прекращения деятельности филиала или иного обособленного структурного подразделения организации, расположенного в другой местности, расторжение трудовых договоров с работниками этого подразделения производится по правилам, предусмотренным для случаев ликвидации организации.

При этом согласно правовой позиции Конституционного Суда Российской Федерации, содержащейся в Определении от 21 апреля 2005 года N 144-О «Об отказе в принятии к рассмотрению жалобы гражданки П. на нарушение ее конституционных прав частью четвертой статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации», расторжение трудового договора с работниками, работающими в расположенном в другой местности обособленном структурном подразделении организации, осуществляется по правилам, предусмотренным для случаев ликвидации организации, только тогда, когда работодателем принято решение о прекращении деятельности такого структурного подразделения, поскольку это фактически означает прекращение деятельности самой организации в этой местности и, соответственно, делает невозможным перевод работников с их согласия на другую работу в ту же организацию в пределах той же местности.

Таким образом, при отказе работника на перевод при ликвидации подразделения, увольнение по причине отказа от изменения существенных условий труда будет правомерным.

Работодатель правомерно изменил рабочее место

Рабочее место является существенным условием трудового договора. Согласно ст. 74 ТК РФ в случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины), определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника. О предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. По смыслу данной нормы работник должен уведомить о несогласии продолжать работу с учетом изменения рабочего места. Если работник не соглашается на дополнительное соглашение, но фактически приступил к обязанностям по новому адресу, это считается согласием на работу в новых условиях.

Такой вывод сделан в решении Ворошиловского районного суда г. Волгограда от 28.12.2016 по делу № 2-215/2017 [2-4334/2016]. Несмотря на отказ работника подписать дополнительное соглашение к трудовому договору об изменении рабочего места, она по истечении двух месяцев с момента уведомления её об изменении условий труда фактически приступила к работе по новому адресу, с учетом чего по истечении указанного срока у работодателя не возникло предусмотренной ст. 74 ТК РФ обязанности предложить истцу другую работу.

Но при этом изменение существенных условий труда не запрещает уволить работника по другому основанию, например, в случае отсутствия на рабочем месте, за прогул.

Работодатель правомерно уволил работника при отказе от продолжения работы при наличии новых трудовых обязанностей

Вопрос изменения трудовых обязанностей является достаточно «тонким». Например, работодатель только уточнил должностные обязанности в должностной инструкции, является ли это изменением должностных обязанностей. Или представим другую ситуацию, когда работнику поручается работа, которая совершенно не связана с его должностными обязанностями. Должен ли работник продолжать работу или вправе отказаться от такой работы?

В апелляционном определении Ростовского областного суда от 26.05.2016 по делу N 33-8683/2016 суд пришел к правильному выводу о наличии законных оснований для увольнения истца по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ (в связи с отказом работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора), поскольку у ответчика в действительности имело место изменение организационных условий труда, дающих основания работодателю для увольнения работника в случае его несогласия с продолжением работы в новых условиях труда и соблюдения работодателем порядка и срока его увольнения, в связи с чем, правомерно отказал в удовлетворении требований о признании увольнения незаконным и взыскании заработной платы за время вынужденного прогула.

Работодатель правомерно не произвел дополнительные выплаты, не предусмотренные законодательством и локальными актами

Целями трудового законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей (ст. 1 ТК РФ). Гарантии условий труда и выплат при расторжении договора могут быть установлены локальными актами.

Так, в решении Ленинского районного суда г. Смоленска от 20.12.2016 № дела 2-4671/2016 суд признал правомерными действия работодателя, который признал, что работодатель правильно не произвел дополнительные выплаты, которые не установлены законодательно и локальными актами. Установленный в организации локальными нормативными актами фиксированный размер оплаты труда основан на нормах прямого действия, поскольку они служат непосредственным основанием для соответствующей выплаты работнику, полностью отработавшему норму рабочего времени и выполнившего трудовые обязанности в нормальных условиях труда.

Выплата, по поводу которой возник спор, не предусмотрена ни законом, ни Положением об оплате труда и премировании работников, не относится к гарантиям и компенсациям, подлежащим реализации при увольнении работника по собственной инициативе, поскольку не преследует своей целью компенсацию потерь работника в связи с расторжением трудового договора, в связи с чем носит по существу произвольный характер, отражая злоупотребление правом при включении подобного условия в трудовой договор.

Таким образом, у работодателей есть хорошие шансы доказать в судебном порядке право на изменение существенных условий труда, а также правильность увольнения сотрудника при несогласии продолжать работу при изменении таких условий.

Работодатель изменяет условия трудового договора

С другой стороны, организационные изменения условий труда, на которых настаивал работодатель, таковыми и не являлись. Суд указал, что оптимизация организационно-штатной структуры и расходов на персонал, перераспределение должностных обязанностей с одновременным утверждением новой должностной инструкции по должности сотрудницы, уменьшение оплаты ее труда по своей сути свидетельствуют о проводимых работодателем организационно-штатных мероприятиях, а не об изменении организационных условий труда (структурной реорганизации производства). Изменения условий трудового договора были признаны недействительными.

* * *

Итак, работодатель вправе скорректировать условия трудового договора, только если прежние условия не могут быть сохранены из-за изменений в организации. Эти изменения могут быть либо организационными, либо технологическими. Трудовую функцию работника работодатель менять не имеет права.

Соглашение работника на изменение условий трудового договора обязательно. Если работник отказывается продолжать трудовые отношения на новых условиях, то ему необходимо предложить все имеющиеся вакансии. Когда предложенные места работника не устраивают, увольнение оформляется на основании п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ.

В следующем номере мы продолжим рассматривать ситуации, возникающие при изменении работодателем условий трудового договора, и узнаем, как перевести работника с временной должности на постоянную, можно ли уволить за прогул сотрудника, не принявшего новые условия трудового договора и вышедшего на работу, или что делать, если в момент увольнения человек находится на больничном, а также определим, в каких случаях перевод работника на другое место не является изменением условий трудового договора и не требует согласия работника.


[1] Постановление Пленума ВС РФ от 17.03.2004 № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации».

[2] Согласно разъяснениям из п. 21 Постановления ВС РФ № 2.

Об изменении условий трудового договора

            Вопрос: В штатном расписании предприятия есть должность по профессии рабочего 5 разряда. Фактически работы выполняются по 3 разряду. Возможно ли внести изменения в трудовой договор?

            Ответ: Согласно статье 135 Трудового кодекса Российской Федерации (далее ТК РФ) заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда.

            К числу обязательных условий трудового договора ст. 57 ТК РФ относит в том числе условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты).

            В соответствии с требованием нормы статьи 67 ТК РФ трудовой договор заключается в письменной форме, а условие о размере оплаты труда является существенным условием трудового договора, любые изменения в размере оплаты труда должны быть оформлены в письменной форме.

            Согласно статье 72 ТК РФ изменение определенных сторонами условий трудового договора, в том числе перевод на другую работу, допускается только по соглашению сторон трудового договора, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Кодексом. Соглашение об изменении определенных сторонами условий трудового договора заключается в письменной форме.

            Частью 1 статьи 74 ТК РФ установлено, что в случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины), определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника.

            Для реализации данного порядка установлен ряд императивных условий:

            •невозможность сохранения условий трудового договора в прежнем согласованном виде;

            •недопустимость необоснованного внесения изменений в трудовые договоры;

            •недопустимость изменения трудовой функции работника без его письменного согласия даже в уведомительном порядке;

            •сроки внесения изменений в трудовые договоры;

            •предоставление гарантий и компенсаций работникам при их несогласии работать в новых условиях.

            Требование недопустимости необоснованного внесения изменений в трудовые договоры реализуется через установление относительно открытого перечня причин, которые могут послужить основанием для возбуждения процедуры внесения изменений в трудовые договоры. Это изменения:

            •организационных условий труда;

            •технологических условий труда.

            Отдельные примеры таких изменений конкретизированы в части 1 статьи 74 ТК РФ. Ими могут послужить:

            •изменения в технике производства;

            •изменения в технологии производства;

            •структурная реорганизация производства;

            •другие причины, связанные с изменением организационных и технологических условий труда.

            В любом случае изменение трудовой функции работника в указанном порядке не допускается.

            Под трудовой функцией понимается работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации либо конкретного вида поручаемой работнику работы (часть 1 статьи 15, абзац третий части 2 статьи 57 ТК РФ).

            Таким образом, применяя на практике порядок, предусмотренный частями 1–4 статьи 74 ТК РФ, следует руководствоваться двумя правилами:

            •изменение объема полномочий работника без изменения наименования его должности в соответствии со штатным расписанием обладает признаками фактического изменения трудовой функции и не может быть осуществлено в указанном порядке;

            •переименование должности в целях приведения ее в соответствие со штатным расписанием без изменения объема полномочий работника не является изменением трудовой функции и может быть осуществлено.

            Законодатель установил общее правило – изменение определенных сторонами условий трудового договора допускается только по письменному соглашению его сторон (статья 72 ТК РФ).

            Работодатель может понизить разряд работнику. Однако это допускается, только если изменились организационные или технологические условия труда, из-за чего зарплата не может быть сохранена (ч. 1 ст. 74, ст. 306 ТК РФ). Это могут быть изменения в технике и технологии производства, совершенствование рабочих мест на основе их аттестации, структурная реорганизация производства. При этом работодатель должен иметь документальное подтверждение таких изменений (п. 21 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2).

            Работодатель должен сообщить в письменной форме работнику не позднее чем за два месяца о понижении разряда и о причинах, вызвавших такое понижение. Работодатель – физическое лицо должен предупредить работника в письменной форме не менее чем за 14 календарных дней (ст. ст. 74, 306 ТК РФ).

            Если работник согласен на понижение разряда, работодатель заключает с ним дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором указывается новый размер зарплаты и разряд (ст. 72 ТК РФ). Также работодатель издает приказ о таких изменениях.

            В случае отказа работника от понижения оклада работодатель обязан в письменной форме предложить ему другую имеющуюся работу. Это может быть вакантная должность, соответствующая квалификации работника, а также нижестоящая должность или нижеоплачиваемая работа. При этом работодатель обязан предлагать работнику все вакансии, имеющиеся у него в этой местности (ч. 3 ст. 74 ТК РФ).

            Если вакансий нет или работник отказался от предложенной работы, трудовой договор расторгается по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ – отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (ч. 4 ст. 74 ТК РФ). В этом случае работодатель должен выплатить работнику выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка (ч. 3 ст. 178 ТК РФ).

            Законодатель установил общее правило – изменение определенных сторонами условий трудового договора допускается только по письменному соглашению его сторон (статья 72 ТК РФ).

            Исходя из содержания судебной практики, следует, что основанием для инициирования вопроса о снижении разряда может являться ревизия финансово-хозяйственной деятельности. На основе выводов проверяющих издается приказ и утверждается штатное расписание, проводятся мероприятия по приведению трудовых договоров с работниками в соответствие с утвержденным штатным расписанием (например, апелляционное определение от 04.06.2012 Верховного суда Республики Татарстан по делу № 5173/12; апелляционное определение от 22.05.2013 Волгоградского областного суда от 22.05.2013 по делу № 33–5139/2013).

           

МАРИНА НЕМОВА, АДВОКАТ

 

            Источник публикации: информационный ежемесячник «Верное  решение» выпуск № 7 (177) дата выхода от 20.07.2017.

            Статья размещена на основании соглашения от 20.10.2016, заключенного с учредителем и издателем информационного ежемесячника «Верное решение» ООО «Фирма «НЭТ-ДВ». 

оплата труда и рабочее время

Согласно статье 2 Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ) одним из основных принципов правового регулирования трудовых отношений в Российской Федерации является обязанность сторон трудового договора соблюдать условия заключенного договора.

Условия оплаты труда работника обязательно включаются в трудовой договор в силу статьи 57 ТК РФ. При этом размеры таких фиксированных выплат как оклад или тарифная ставка должны быть указаны непосредственно в тексте трудового договора.

Между тем у предпринимателей зачастую возникает объективная необходимость изменить существующие условия оплаты труда работников в интересах их бизнеса.

Такая необходимость бывает обусловлена разными причинами. Например, она может быть вызвана кризисными явлениями в бизнесе, такими как затруднения с реализацией товаров, работ или услуг, снижение доходности и другие негативные процессы. При таких обстоятельствах сохранение условий оплаты труда в неизменном виде сильно затрудняет продвижение к выходу из кризиса или вовсе создает угрозу самому существованию предприятия. В конечном итоге это может повредить как предпринимателю, так и работникам. В то же время изменение условий оплаты труда может потребоваться и в ситуации, когда бизнес функционирует вполне благополучно, для того чтобы сделать его еще более успешным.

Так или иначе, трудовое законодательство Российской Федерации предоставляет работодателю право по его инициативе изменять условия оплаты труда работников.

В этой связи часть первая статьи 74 ТК РФ содержит следующую норму. В случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины), определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника.

Как мы видим из данной нормы ТК РФ, одним из оснований изменения условий трудового договора по инициативе работодателя является изменение организационных условий труда. Организация труда представляет собой сложное явление, которое среди прочего включает в себя и организацию оплаты труда. Следовательно, понятие изменения организационных условий труда включает в себя в том числе изменение организации оплаты труда (системы оплаты труда).

Согласно части второй статьи 135 ТК РФ системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов, выплат компенсационного и стимулирующего характера устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами работодателя (положениями, политиками и другими). В свою очередь часть первая указанной статьи предусматривает, что заработная плата конкретного работника устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателями системами оплаты труда.

Таким образом, положения части первой статьи 74 ТК РФ, частей первой и второй статьи 135 ТК РФ в их взаимосвязи позволяют работодателю в случае изменения у него системы оплаты труда выступить с инициативой о соответствующем изменении условий трудовых договоров конкретных работников. Иными словами работодатель получает право настаивать на приведении условий трудовых договоров об оплате труда в соответствие с новой системой оплаты труда.

Разумеется, что изменение условий оплаты труда по инициативе работодателя не должно носить дискриминационного характера или служить средством, вынуждающим работников покинуть работу.

О предстоящем изменении определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. ТК РФ не устанавливает подробной процедуры предупреждения. Однако мы рекомендуем знакомить работника под роспись с соответствующим письменным документом (приказ или предупреждение).

Если работник не согласен работать в новых условиях оплаты труда, то работодатель обязан в письменной форме предложить ему другую имеющуюся у него работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в той местности, которая является местом постоянной работы работника. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. При отсутствии подходящих вакантных должностей или отказе работника от предложенной вакансии работодатель получает право уволить работника в соответствии с пунктом 7 части первой статьи 77 ТК РФ (отказ от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора).

Если же работник согласен продолжить работу в новых условиях оплаты труда, стороны оформляют соответствующее соглашение об изменении условий трудового договора.

Что касается рабочего времени, а точнее говоря, его режима, то по общему правилу он устанавливается не трудовым договором, а правилами внутреннего трудового распорядка (статья 100 ТК РФ). Иными словами режим рабочего времени носит локальный нормативный характер и распространяется на индивидуально не определенный круг лиц (всех работников данного работодателя, работников отдельных структурных подразделений или должностей). В этой связи для изменения режима рабочего времени работодателю как правило требуется изменять не трудовые договоры, а правила внутреннего трудового распорядка. При этом следует помнить, что согласно статье 160 ТК РФ нормы рабочего времени, относятся к нормам труда. В свою очередь статья 162 ТК РФ устанавливает, что о введении новых норм труда работники должны быть извещены не позднее чем за два месяца. Поэтому в случае изменения норм рабочего времени мы рекомендуем заблаговременно извещать об этом работников посредством ознакомления под роспись.

В трудовой договор условие о режиме рабочего времени в обязательном порядке включается только тогда, когда устанавливаемый для конкретного работника режим рабочего времени отличается от общих правил, действующих у работодателя, (статья 57 ТК РФ).

Если режим рабочего времени все же прописан в трудовом договоре, то соответствующее условие, как и условие об оплате труда, может быть изменено по инициативе работодателя в случаях, когда оно не может быть сохранено вследствие изменения технологии или организации труда. Порядок изменения условия трудового договора о режиме рабочего времени аналогичен порядку изменения условия об оплате труда (статья 74 ТК РФ). При этом отказ работника от продолжения работы в связи с изменением условия трудового договора о режиме рабочего времени также может повлечь за собой увольнение работника.

В заключение необходимо отметить, что специалисты относят изменение трудового договора по инициативе работодателя к вопросам трудового права повышенной сложности. В этой связи мы рекомендуем работодателям уделять особое внимание правовому обеспечению данных мероприятий.

Александр Ксенофонтов

«Внесение изменений в трудовой договор по инициативе работодателя: рабочее время и оплата труда»

Заказать судебное представительство в арбитражных и районных судах Заказать

В соответствии со второй статьей Трудового Кодекса Российской Федерации,где одним из основополагающих принципов для законодательного регулирования трудовых отношений в РФ будет являться обязанности обеих сторон трудового договора и соблюдение условий такового.

В имеющую юридическую силу 57 статьи ТК РФ, обязательным условием будет являться включение в трудовой договор условия, по которым будет оплачен труд работника. Кроме этого, непосредственно в тексте самого трудового договора, во обязательном порядке должны указываться размеры фиксированных выплат, таких как тарифная ставка или оклад. Однако зачастую у многих работодателей в интересах продвижения их бизнеса может возникнуть объективная необходимость изменения у персонала существующих условий оплаты труда.

Данная необходимость может,вызвана разными причинами. К примеру, у некоего предпринимателя из-за возникшего мирового кризиса и вследствие того снижения покупательской способности у населения упал спрос на реализуемые товары, либо на проведение каких либо работ, или же на оказания предоставляемых услуг и естественно это негативно отразилось на доходах предпринимателя. При сложившихся обстоятельствах может возникнуть острая необходимость реорганизации условий оплаты труда, в первых: что бы избежать угрозы существования самого(предприятия) фирмы, во вторых: вывести существующее предприятие (фирму) из кризиса и дать возможность быть конкурентно способным на современном рынке.Однако даже тогда когда бизнес функционирует довольно таки успешно, зачастую возникают ситуации, когда чтобы расширить свое влияние на рынке, нужно внести изменения в существующие условия оплаты труда.

Так или иначе, согласно существующему трудовому законодательству РФ,работодатель имеет право по своей инициативе проводить изменения в существующие условия оплаты труда персонала. Но, только данные условия обязательно должны быть оговорены в трудовом договоре. Вот почему в первой части 74 статьи ТК РФ,закреплена следующая норма. Когда на предприятии (фирме) проводятся оргштатная реорганизация либо технологические или организационные изменения условий труда и вследствие этого не предоставляется возможность сохранения тех условий,которые были определены сторонами трудового договора, работодатель по собственной инициативе в праве внести изменения в существующие условия оплаты труда, исключая лишь изменения трудовой функции у персонала.

Исходя из вышеизложенного видно, что из определенной нормы ТК РФ, одно из оснований для изменения существующих условий трудового договора может являться организационные изменения условий труда. Само по себе организация труда является весьма сложным процессом, которое среди всего остального прочего будет включать в себя также организацию оплаты труда. Поэтому, понятие видоизменение организационных условий труда содержит в себе и изменение системы оплаты труда.На основании второй части 135 статьи ТК РФ система оплаты труда содержит в себе размеры окладов, тарифных ставок, выплат стимулирующего и компенсационного характера заключаются коллективными соглашениями, договорами, а также локальными нормативно правовыми актами самого работодателя. В тоже время первая часть вышеуказанной статьи предусматривает, что для конкретного работника эквивалент трудового вознаграждения, как правило, устанавливается трудовым договором согласно действующей системой оплаты труда у данного работодателя.Основываясь на взаимосвязь положений статей 74 и 135 ТК РФ легко можно прийти к выводу, что работодатель вправе выступить с инициативой об изменении существующих положений трудовых договоров к ряду работникам. Другими словами работодатель наделен правом инициативы на реорганизацию существующих условий оплаты труда в соответствие с новыми реалиями.

Однако существующие изменения условий оплаты труда не в коем образе не должны проводиться с целью дискриминации работающего персонала, которые впоследствии вынудят работника уволиться. О предстоящих изменениях условий, которые были определены сторонами трудового договора и о причинах создавшие необходимость проведения изменений, работодатель за два месяца предстоящих событий в письменной форме обязан довести до работника. В Трудовом Кодексе не оговорена подробная форма предупреждения. И все же дабы избежать разного рода осложнений и судебных тяжб, целесообразнее будет ознакомить с соответствующими письменными документами под роспись (будь то приказ либо предупреждение).

В том случае, когда работник отказывается работать при новых условиях трудового вознаграждения, то работодатель в письменной форме обязан ему предложить варианты для дальнейшей трудовой деятельности, безусловно, которые будут соответствовать его квалификации или же при невозможности предоставить таковых предложить нижестоящую вакансию. Одним из важных моментов при предоставлении вакантных должностей будет являться то, что местность работы для данного сотрудника не должна меняться, если оно не было предусмотрено трудовым соглашением или договором. В случае отсутствия устраивающих работника вакантных должностей либо отказ самого работника от предложенной ему вакансии, то в данном случае работодатель будет иметь право оформлять увольнение работника на основании статьи 77 части первой пункта 7-го ТК РФ. Когда же сотрудник согласен на новые условия оплаты труда, обе стороны составляют соответствующие соглашения или договор об изменениях существующих условий оплаты труда.

Относительно рабочего времени, а если точнее выразиться, его режима, то он согласно 100 статьи Трудового Кодекса РФ устанавливается правилами внутреннего распорядка. Другими словами сам режим рабочего времени должен носить локальный характер и относится для всех сотрудников данного работодателя. Если рассуждать последовательно, то чтобы изменить режим рабочего времени работодателю вовсе не следует вносить изменения в трудовые договоры, а достаточно ввести поправки в сами правила трудового распорядка данного предприятия. Однако при этом следует не забывать, что в соответствии 160 статьей ТК РФ существующие нормы времени всегда относились, и будут относиться к нормам труда. В тоже время 162 статье ТК РФ говорится, что персонал должен быть извещен не позднее за два месяца до введения новых норм. Следовательно, об намечаемых новых норм рабочего времени необходимо заблаговременно извещать сотрудников, ознакомив их под роспись.

В случаях, когда устанавливается для конкретного работника определенный,отличающийся от общих правил режим рабочего времени тогда согласно 57 статьи ТК РФ следует это отразить в трудовом договоре. Если же заданный режим рабочего времени уже зафиксирован в трудовом договоре, то тогда существующее условие,так же как и об оплате труда, возможны изменения исходя из инициативы работодателя. Опять-таки в случаях, когда происходят изменения организационного и технологического характера. В статье 74 ТК РФ нашло отражение порядка изменения условий трудового договора. Из которого следует, что изменения режима рабочего времени схожи с изменениями условий оплаты труда.

Также как и отказ работника в связи с изменениями, об оплате труда может повлечь за собой увольнение отказ от продолжения работы в результате возникших изменений режима рабочего времени.

Подводя итог рассуждению, следовало бы отметить, что специалисты в области права изменения по инициативе работодателя существующего трудового договора относят к задачам повышенной сложности в системе трудового права.

Автор статьи: юрист «Правового бюро «ТРИБУН» Миронов А.В.

Юридическая фирма «Правовое бюро «ТРИБУН». Все права защищены.

К списку статей

Изменение условий трудового договора по причинам, связанным с изменением условий труда

Юридическая энциклопедия МИП онлайн - задать вопрос юристу » Трудовые споры » Полезные статьи по трудовому договору » Изменение условий трудового договора по причинам, связанным с изменением условий труда

Опыт нашей команды по причинам, связанным с изменением условий труда более 20 лет. Руководитель практики Захарова Е.А. Записаться на удаленную консультацию

Любые изменения, касающиеся трудовой деятельности, осуществляются в порядке ст. 32 ТК.


Причины изменения условий труда

Изменения, происходящие в существенных условиях осуществления трудовой деятельности, относятся к отдельной правовой категории, которая может привести к возникновению разногласий между сторонами трудового договора.

Любые изменения, касающиеся трудовой деятельности, осуществляются в порядке ст. 32 ТК. В их обосновании должна лежать производственная, организационная или экономическая причина.

Существенными могут признаваться:

  • внедрение обновленных форм в организации деятельности;
  • применение более усовершенствованного оборудования;
  • переход к новым профилям в производстве;
  • установление многосменного режима трудового дня;
  • использование технологий, направленных на энергосбережение и сохранение экологии.
  • Практика показывает, что в качестве смены существенных условий договора о трудоустройстве, может быть признана:
  • рационализация рабочих мест;
  • изменения, затрагивающие технику и технологию производственного процесса;
  • применением новых организационных форм в осуществлении трудовых функций;
  • проведение аттестации сотрудников и рабочих мест, занимаемых ими.

Однако не все изменения могут быть законными. Причиной тому обязательность обоснования и целесообразности их применения. Кроме того, существенные перемены в труде, должны быть официально зафиксированы во внутренней документации компании, к примеру, в приказе руководителя.

Работники, которые не имею намерения продолжить трудоустройство в связи со сменой существенных условий, могут быть уволены, в том случае, если сохранить прежние условия труда невозможно. Процедура таких увольнений довольно сложная и требует соблюдения определенных этапов.

Обязанности работодателя

Статьей 57 ТК определен перечень наиболее основных условий, которые должны отражаться в трудовом договоре. Законодатель не допускает их изменение без существенных на то оснований, что говорит о необходимости осуществления изменений в том же порядке, в котором и был заключен первоначальных договор, основанный на двустороннем согласии.

Изменение условий может быть выполнено на основании соглашения, достигнутого между сторонами правоотношений, что должно отразиться в дополнительных соглашениях, заключаемых с каждым отдельным работником или трудовым коллективом. 

Наличие одного лишь приказа работодателя о смене уже существующих условий, признается односторонним действием и может не иметь признаков законности.

Существуют основания, по которым условия трудовой деятельности могут быть изменены без согласования с работниками. Как правило, в их основе лежат организационные или технологические перемены. Для недопущения нарушения законодательства, работодатель обязан позаботиться о надлежащем документальном оформлении такого факта, с обязательным указанием причин, повлекших необходимость в изменениях.

В связи с принятием решения о смене значимых условий и документального оформления таких действий, в обязанность работодателя входит предупреждение работников о планируемых переменах.

Физические и юридические лица, выступающие в роли работодателей, обязаны осуществить такие действия на позднее, чем за два месяца, до их фактического вступления в действие. При этом важно получить письменное согласие работника на дальнейшее выполнение его функций в новых условиях. После того, как согласие работника получено, согласованные изменения должны быть внесены в трудовой договор в виде дополнительного соглашения.

Права работника при изменении условий

Изменения, относящиеся к существенным условиям труда, должны быть мотивированы. К обязанности работодателя относится обязательное уведомление работников о них, что по общему правилу должно быть выполнено не позднее 2 месяцев, до момента фактического вступления новых условий в силу.

На протяжении этого периода у работников существует право на выражение согласия или несогласия с данным решением. Работники, которые будут уволены еще до момента истечения установленного срока, в судебном порядке могут требовать возмещения заработной платы за данный период.

Негативное отношение к грядущим изменениям, выражаемое в отказе продолжить трудовую деятельность в предлагаемых условиях, является основанием для предоставления работодателем иной свободной должности несогласному работнику. Такая должность должна находиться в соответствии с квалификационным уровнем трудящегося.

Отсутствие свободной должности влечет прекращение трудовых отношений, на основании отказа трудоустроенного лица от осуществления его функций в измененных условиях.

Со стороны работодателя должны быть предприняты все меры, направленные на сохранения работника в штате предприятия, в противном случае, штат подлежит сокращению, а работник увольняется с осуществлением ему компенсационных выплат.

Высокая вероятность спорности таких ситуаций требует от сторон правоотношений полного соблюдения норм действующего законодательства. При наличии судебного разбирательства, каждая из сторон будет обязана доказать свою правоту, обосновывая позицию документально.

В том случае, если трудоустроенный выражает согласие на продолжение своей деятельности в новых условиях, правоотношения сохраняются, а изменения вступают в силу не ранее, чем через 2 месяца, после оповещения работника.

Отказ работника

Любые изменения, касающиеся существенных условий выполнения трудовых функций, должны быть обоснованы работодателем в выносимом им приказе или подписываемом с работником дополнительном соглашении к основному трудовому договору.

Работодатель является носителем обязанности по уведомлению работников о смене существующих условий труда. Такое уведомление должно быть выполнено не позднее 2 месяцев, до даты их фактического вступления в силу.

На протяжении этого срока работник может выразить свое согласие с изменениями или не принять их, сообщив об отказе от продолжения работы.

Такой отказ является поводом к предоставлению работнику новой должности, которая будет соответствовать его квалификации. Отсутствие такого рабочего места является поводом для увольнения трудоустроенного. Еще одним способом увольнения может выступить сокращение штата, которое потребует от работодателя осуществления компенсационных выплат.

Мотивированное несогласие работника на смену условий выполнения его работы, может стать причиной для судебного разбирательства, в рамках которого суд установит правомерность проводимых работодателем изменений, обоснованность отказа работника, законность его увольнения.

Порядок изменения условий

Для того чтобы провести изменения в условиях труда, требуется наличие ряда факторов. В первую очередь, таким действиям должны предшествовать производственные, организационные или экономические причины, делающие невозможным осуществление рабочего процесса на прежних условиях.

О принятом решении работодатель выносит приказ, который должен быть доведен до ведома трудового коллектива в срок, не превышающий 2-х месяцев и предшествующий фактическим переменам.

На протяжении 2-х месяцев работник может принять решение о согласии на продолжение правоотношений, либо отказаться от них. При наличии согласия, необходимые изменения вносятся в основной трудовой договор, путем подписания дополнений.

 Массовые увольнения и режим неполного рабочего дня

На основании взаимного соглашения между сторонами трудовых отношений, ежедневное рабочее время может быть сокращено, что означает установление неполного рабочего дня или недели.

Обратиться с такой просьбой может и сам работник.

Законодатель определил случаи, при которых работодатель не вправе отказать работнику в использовании такого права. К таким работникам относятся беременные женщины, родители детей, не достигших 14-тилетия и детей инвалидов, а равно работники, ухаживающие за членом семьи, требующим такого ухода.

Неполное рабочее время, устанавливаемое по инициативе работодателя, влечет за собой изменение оплаты труда, в сторону снижения, что приводит к массовым увольнениям работников, не выразивших согласие на изменение такового существенного условия.

Автор статьи

Кузнецов Федор Николаевич

Опыт работы в юридической сфере более 15 лет; Специализация - разрешение семейных споров, наследство, сделки с имуществом, споры о правах потребителей, уголовные дела, арбитражные процессы.

Не просто сообщайте сотрудникам, что грядут организационные изменения - объясните, почему

Сотрудники по всему миру сообщают, что большие организационные изменения влияют на их работу. Кажется, что от смены руководства и реструктуризации до слияний и поглощений и нормативных изменений в рабочей силе происходят постоянные волнения. Но, согласно одному из опросов, в котором приняли участие более полумиллиона сотрудников в США, почти треть не понимает, почему происходят эти изменения.

Это может нанести ущерб любой компании, пытающейся внедрить изменения.Когда сотрудники не понимают, почему происходят изменения, это может стать препятствием для стимулирования ответственности и приверженности и даже может вызвать сопротивление или отпор. А сопротивление сотрудников изменениям является ведущим фактором, почему так много преобразований терпят неудачу.

Руководители и лица, ответственные за изменения, не могут предполагать, что сотрудники понимают их причины. Вы должны потратить время на объяснение изменений и их важности. Основываясь на моем опыте поддержки инициатив в области организационных изменений, можно выделить четыре ключевых аспекта, помогающих сотрудникам понять изменения, стимулировать приверженность и, в конечном итоге, способствовать вашему успеху.

Вдохновляйте людей, представляя убедительное видение будущего. Во времена неопределенности люди, переживающие перемены, хотят иметь четкое представление о предстоящем пути. Важно делиться своими знаниями, в том числе о том, что меняется, когда и как. Но для большинства инициатив по изменениям также полезно начинать с рассказа или истории, которая четко формулирует «общую картину» - , почему изменений важно, и , как они положительно повлияют на организацию в долгосрочной перспективе.Это должно послужить основой для того, как вы будете сообщать о предстоящих изменениях.

Чтобы добиться успеха, ваша история должна начинаться с основной миссии компании, а затем предлагать убедительное и вдохновляющее видение будущего. Вы хотите ответить: как изменения, которые вы вносите сегодня, помогают вам реализовать свое видение завтрашнего дня?

Например, в 2017 году наш клиент FMC Corporation готовилась приобрести значительную часть бизнеса DuPont Crop Protection, что сделало бы FMC пятой по величине компанией по защите растений в мире.В рамках своей истории изменений они разработали объединяющую внутреннюю коммуникационную кампанию под названием «Природа следующего», в которой были сформулированы аргументы и видение приобретения.

В рамках кампании объяснялось, как FMC получит более широкий продуктовый портфель, расширение глобального присутствия и возможности исследований и разработок в полном объеме - все это помогает им реализовать свои устремления - помогать клиентам кормить растущее население устойчивым образом. Хотя интеграция все еще продолжается, кампания вызвала ажиотаж среди сотрудников и до сих пор используется, чтобы сообщить о перспективах нового FMC.

События изменений часто бывают неопределенными, нестабильными, стрессовыми и рискованными. Но наличие ясного смысла или цели изменения укрепит вашу позицию. Если вы сможете четко сформулировать этот случай, сотрудники также лучше поймут бизнес-стратегию.

Держите сотрудников в курсе, регулярно общаясь с ними. Обмен сообщениями никогда не бывает разовым; информирование сотрудников - это то, что вам придется делать на каждом этапе процесса изменений.Исследования показали, что постоянное общение - ведущий фактор успеха трансформации. Размышляя о том, как общаться, имейте в виду следующее:

Будьте ясны и последовательны: Все ваши сообщения должны быть связаны с разработанным вами рассказом, повторяя аргументы в пользу перемен и представляя убедительное видение будущего.

У вас не будет всех ответов: Часто у вас не будет всех ответов, которые ищут сотрудники, и это порождает беспокойство и неуверенность.Важно сосредоточиться на том, что вы знаете, и откровенно говорить о том, чего вы не знаете. Если у вас нет ответа, так и скажите. Когда это происходит, важно сообщить сотрудникам, что вы настроены на открытое и прозрачное общение, и свяжетесь с ними, как только узнаете больше.

Не забудьте сформулировать «Что в этом для меня?»: Одна из самых важных фраз, которые вы можете встретить при обмене сообщениями, - «что это для меня?» Если ваши сотрудники понимают, что это значит для них лично, вы с большей вероятностью увидите, что люди примут на себя обязательства по изменению.Неспособность сформулировать «что это для меня значит» только помешает вашим усилиям.

Несколько лет назад я поддерживал обмен информацией для интеграции двух ведущих компаний в области здоровья животных. Лидер одной из организаций исключительно хорошо объяснил, какую выгоду получат отдельные сотрудники от слияния. И дело не только в новых возможностях трудоустройства или увеличении доли рынка. Он пояснил, как это будет реализовывать их общую страсть к сохранению здоровья животных и как вместе две организации смогут предлагать клиентам новые решения, продукты и технологии, которые раньше были невозможны.

Предоставьте лидерам и менеджерам возможность проводить изменения. Для серьезных изменений или преобразований часто требуется просить сотрудников выработать определенные модели поведения или навыки, чтобы добиться успеха. А когда старшие руководители моделируют изменения в поведении, вероятность успеха преобразований в пять раз выше.

Лидеры не только должны быть оснащены информацией и ресурсами, но и должны чувствовать себя уверенно, руководя изменениями. Это может быть особенно сложно, поскольку лидеры сталкиваются с большим давлением, чтобы дать более точные ответы и поддержать свои команды.Но то, как ваше руководство отреагирует на изменения, повлияет на ваших менеджеров, которые затем повлияют на ваших сотрудников и их вовлеченность.

Чтобы расширить возможности лидеров и менеджеров, руководители и руководители изменений должны помочь им понять основы изменений, в том числе, как быть эффективным лидером во времена перемен, как люди реагируют на изменения и ориентируются в них, и как преодолевать препятствия или области сопротивления.

Недавно я посетил выездную встречу с клиентом, который претерпевал серьезную трансформацию своей организации общих служб.Хотя подавляющее большинство внешних вопросов было сосредоточено на , почему менялась организация, и на том, что будет происходить , они выделили конкретное время для обучения и повышения квалификации лидеров, людей, которые в конечном итоге будут нести ответственность за изменение.

Руководители могут выбирать из тренингов по ряду тем, включая то, как автоматизация и искусственный интеллект меняют их бизнес, как применять дизайн-мышление для решения бизнес-задач и основы управления изменениями.Например, во время сессий «Дизайн-мышление» руководителей просили решить проблемы и разработать решения реальных проблем, с которыми сотрудники могут столкнуться во время трансформации. В результате лидеры ушли, лучше подготовленные, чтобы поддержать , как они будут продвигать трансформацию.

Найдите творческие способы вовлечь сотрудников в изменения. При планировании крупных изменений важно запрашивать отзывы и вовлекать людей в процесс. Это помогает укрепить ответственность за изменение и повышает вероятность того, что сотрудники поддержат изменение и даже отстаивают его.

В рамках подготовки к сделке FMC по защите растений с DuPont, более 150 сотрудников FMC были назначены лидерами в члены сети Change Champion Network. Группа была создана для того, чтобы привлекать своих коллег, отвечать на вопросы и рассказывать сотрудникам о будущем компании. Группа была важным ресурсом для коллег и служила каналом двусторонней обратной связи для руководства.

Еще один способ привлечь сотрудников и добиться приверженности - это узнать тех людей, которые принимают изменения и демонстрируют желаемое поведение.Например, недавний клиент хотел осуществить сдвиг в культуре, который был бы более открытым и прозрачным, и заинтересовать сотрудников недавно внедренными корпоративными ценностями. В рамках внедрения компания представила новую награду, в которой отмечены сотрудники, которые воплощают свои корпоративные ценности как внутри, так и вне работы. Сотрудники могли выдвигать своих коллег, а победители голосовали по всей организации и объявлялись в мэрии, в которой участвовали все сотрудники. Это не только вознаградило тех, кто был образцом для подражания в изменениях, но и позволило всей организации принять участие в процессе.

Возможность эффективно управлять изменениями в вашей организации имеет решающее значение - и больше влияет на вашу культуру и вашу прибыль. У компаний, которые очень эффективны в управлении изменениями, в три с половиной раза больше шансов значительно превзойти своих коллег по отрасли.

Предположение, что сотрудники понимают изменения, через которые проходит ваша компания, поставит под угрозу вашу инициативу по изменениям. Поэтому в следующий раз, когда вы подойдете к проекту изменений, обязательно подумайте о том, как вдохновить, информировать, расширить возможности и привлечь ваших самых влиятельных послов - и успешно вести свою компанию в будущее.

Почему сотрудники сопротивляются переменам?

Вкратце об идее

Сотрудники и организации имеют взаимные и взаимные обязательства. Но когда-либо записывается только часть этого «трудового договора». Во многом это подразумевается, особенно те части, которые связаны с психологическими и социальными аспектами рабочих отношений. Эти невысказанные понимания действительно сильны. Компании, которые их игнорируют, могут столкнуться с препятствиями в своих усилиях по внесению изменений.

Идея на практике

Трудовые отношения имеют три аспекта: формальное, психологическое и социальное.

1. Формальное измерение. Наиболее знакомый аспект трудового договора, формальное измерение включает в себя такие документы, как должностные инструкции и соглашения об исполнении служебных обязанностей, которые фиксируют основные требования к должности. С точки зрения сотрудника, формальное измерение договора отвечает на фундаментальные вопросы о должности:

  • Что я должен делать для организации?
  • Какую помощь я получу в работе?
  • Как и когда будет оцениваться моя работа?
  • Сколько мне будут платить, и как они будут связаны с моей оценкой эффективности?

2.Психологический аспект. Именно здесь неявные элементы доверия, зависимости и уважения влияют на поведение сотрудников - их энергию и целеустремленность, креативность и готовность сделать все возможное. Психологический аспект трудового договора поддерживает приверженность сотрудника целям компании. Сотрудники определяют свои обязательства, задавая следующие вопросы:

  • Насколько много мне действительно придется работать?
  • Какое признание, финансовое вознаграждение или иное удовлетворение я получу за свои усилия?
  • Стоит ли награда?

3.Социальное измерение. Сотрудники оценивают культуру организации через этот аспект трудовых отношений. Они читают заявления о миссии и ценностях компании, отмечая любые очевидные несоответствия с практикой компании. Затем они переводят свои представления в представления о том, как на самом деле работает компания, - в неписаных правилах принятия решений, разрешения конфликтов, распределения ресурсов, повышения заработной платы, продвижения по службе и увольнений. Оценивая социальную составляющую трудового договора, сотрудники пытаются ответить на следующие вопросы:

  • Сходны ли мои ценности с ценностями других сотрудников этой организации?
  • Какие настоящие правила определяют, кто и что получает в этой компании?

Инициатива изменения неизбежно изменяет условия личных контрактов сотрудников с организацией.Руководители должны определить и убедить сотрудников принять новые термины, которые также затрагивают психологические и социальные аспекты рабочих отношений. В противном случае нереально ожидать, что работники полностью поддержат изменения. Пример:

Харуо Наито, генеральный директор Eisai, японской фармацевтической фирмы среднего размера, предвидел глобальную консолидацию своей отрасли, когда он пришел к власти в 1988 году. чувствовали традиции консервативных менеджеров компании - в частности, огромное уважение к выслуге лет и ожидание трудоустройства на всю жизнь.Решением Наито было сформулировать радикально новое видение, которое потребовало множества новых продуктов и услуг. Он назначил 103 «инновационных менеджера», многие из которых были младшего звена, для создания новых предприятий. Широкая известность этих должностей вызвала поддержку среди руководителей высшего звена и повсеместный энтузиазм по поводу участия в новых проектах.

Управление изменениями не работает должным образом. Согласно убедительной статистике, ведущие практики радикального корпоративного реинжиниринга сообщают, что показатели успеха в компаниях из Fortune 1000 значительно ниже 50%; некоторые говорят, что они составляют всего 20%.Сценарий слишком знаком. Руководители компаний говорят об общем управлении качеством, сокращении штата или ценности для клиентов. Решительные менеджеры разрабатывают планы по усовершенствованию процессов в сфере обслуживания клиентов, производства и управления цепочками поставок, а также для новых организаций, чтобы они соответствовали новым процессам. От подчиненных руководство ожидает энтузиазма, принятия и приверженности. Но получается что-то меньшее. Коммуникация прерывается, планы реализации не достигают цели, а результаты не достигают цели. Это случается достаточно часто, и нам приходится задаться вопросом, почему и как избежать этих неудач.

В рамках программы изменений в IMD, в рамках которой руководители решают актуальные проблемы изменений в своих компаниях, я работал с более чем 200 менеджерами из 32 стран, каждый из которых изо всех сил пытается справиться с потрясениями, вызванными быстро развивающимися рынками и технологиями. Хотя конкретные обстоятельства каждой компании являются причиной некоторых проблем, у широко распространенных трудностей есть по крайней мере один общий корень: менеджеры и сотрудники по-разному смотрят на изменения. Обе группы знают, что видение и лидерство способствуют успешным изменениям, но очень немногие лидеры осознают, каким образом люди берут на себя обязательство измениться, чтобы добиться этого.Руководители высшего звена рассматривают изменения как возможность укрепить бизнес за счет согласования операций со стратегией, принятия новых профессиональных вызовов и рисков и продвижения по карьерной лестнице. Однако для многих сотрудников, включая менеджеров среднего звена, перемены не приветствуются и не приветствуются. Это разрушительно и навязчиво. Это нарушает баланс.

Старшие менеджеры постоянно недооценивают влияние этого разрыва на свои отношения с подчиненными и на усилия, необходимые для принятия изменений.Чтобы сократить разрыв, менеджеры на всех уровнях должны научиться видеть вещи по-другому. Они должны поставить себя на место своих сотрудников, чтобы понять, как изменения выглядят с этой точки зрения, и изучить условия «личных договоров» между сотрудниками и компанией.

Что такое личный договор?

Сотрудники и организации имеют взаимные обязательства и взаимные обязательства, как заявленные, так и подразумеваемые, которые определяют их отношения. Эти соглашения - это то, что я называю личными соглашениями, а инициативы корпоративных изменений, будь то упреждающие или ответные, меняют их условия.Если менеджеры не определят новые условия и не убедят сотрудников принять их, для менеджеров нереально ожидать, что сотрудники полностью поддержат изменения, которые изменяют статус-кво. Как часто оказывается, разочарованные сотрудники подрывают доверие к своим менеджерам и подрывают тщательно разработанные планы. Тем не менее, я наблюдал инициативы, в которых личные договоры были успешно пересмотрены для поддержки крупных изменений, хотя процесс пересмотра не обязательно был явным или преднамеренным. Более того, я выделил три основных аспекта, общие для договоров во всех компаниях.Этими общими измерениями являются формальных, психологических, и социальных .

Формальное измерение личного договора - наиболее знакомый аспект взаимоотношений между служащими и их работодателями. Для сотрудника он фиксирует основные задачи и требования к производительности для работы, как это определено документами компании, такими как должностные инструкции, трудовые договоры и соглашения об исполнении служебных обязанностей. В бизнес-планах или бюджетных планах излагаются ожидания относительно финансовых результатов.В обмен на приверженность делу менеджеры передают полномочия и ресурсы, необходимые каждому человеку для выполнения его или ее работы. То, о чем не говорится в письменной форме, обычно согласовывается устно. С точки зрения сотрудника, личная приверженность организации проистекает из понимания ответов на следующую серию вопросов:

  • Что я должен делать для организации?
  • Какую помощь я получу в работе?
  • Как и когда будет оцениваться моя работа и в какой форме будет обратная связь?
  • Сколько мне будут платить, и как они будут связаны с моей оценкой эффективности?

Компании могут по-разному подходить к ответам на эти вопросы, но у большинства из них есть политики и процедуры, которые обеспечивают руководство и рекомендации для менеджеров и сотрудников.Тем не менее, четкое и точное формальное соглашение не гарантирует, что сотрудники будут довольны своей работой или что они выполнят личные обязательства, которых ожидают менеджеры. К сожалению, многие менеджеры останавливаются на этом, ожидая, как изменения повлияют на сотрудников. Фактически, производительность по этому параметру тесно связана с двумя другими.

Психологическое измерение личного договора касается аспектов трудовых отношений, которые в основном неявны. Он включает в себя элементы взаимных ожиданий и взаимных обязательств, которые возникают из таких чувств, как доверие и зависимость между сотрудником и работодателем.Психологические аспекты, хотя зачастую и неписаные, лежат в основе личной приверженности сотрудника целям личности и компании. Руководители ожидают от сотрудников лояльности и готовности делать все возможное для выполнения работы, и они регулярно делают наблюдения и делают предположения о том, какую приверженность проявляют их сотрудники. Условия должностной инструкции редко отражают важность обязательств, но поведение сотрудников отражает их осознание этого. Сотрудники определяют свою приверженность организации по психологическому аспекту своего личного договора, задавая вопрос:

  • Насколько много мне действительно придется работать?
  • Какое признание, финансовое вознаграждение или другое личное удовлетворение я получу за свои усилия?
  • Стоит ли награда?

Люди формулируют ответы на эти вопросы по большей части, оценивая свои отношения со своим начальником.Их лояльность и приверженность тесно связаны с их верой в готовность руководителя признать работу хорошо выполненной, а не только за счет большего количества денег. В контексте программы крупных изменений чувствительность менеджера к этому аспекту его или ее взаимоотношений с подчиненными имеет решающее значение для достижения приверженности новым целям и стандартам работы.

Сотрудники оценивают культуру организации через социальное измерение своих личных договоров. Они отмечают, что компания говорит о своих ценностях в заявлении о миссии, и наблюдают взаимосвязь между практиками компании и отношением к ним руководства.Восприятие основных целей компании проверяется, когда сотрудники оценивают баланс между финансовыми и нефинансовыми целями и когда они определяют, практикует ли руководство то, что проповедует. Они переводят эти представления о ценностях в представления о том, как на самом деле работает компания - о негласных правилах, которые применяются к развитию карьеры, продвижению по службе, принятию решений, разрешению конфликтов, распределению ресурсов, разделению рисков и увольнениям. Что касается социального измерения, сотрудник пытается ответить на следующие конкретные вопросы:

  • Сходны ли мои ценности с ценностями других сотрудников организации?
  • Какие настоящие правила определяют, кто и что получает в этой компании?

Согласование заявлений компании и поведения руководства является ключом к созданию контекста, который пробуждает приверженность сотрудников в социальном измерении.Часто именно аспект личного договора больше всего подрывается в инициативе изменений, когда возникают конфликты и нарушается общение. Более того, это тот аспект, в котором доверие к руководству, однажды утраченное, восстановить труднее всего.

Изменение блока неотредактированных личных документов

Глядя сквозь призму неотредактированных личных договоров, сотрудники часто неправильно понимают или, что еще хуже, игнорируют последствия изменений для своих индивидуальных обязательств. В Philips Electronics, расположенной в Нидерландах, непонимание сотрудниками меняющихся обстоятельств поставило организацию на грань банкротства.

Сотрудники часто неправильно понимают или, что еще хуже, игнорируют последствия изменений для своих индивидуальных обязательств перед компанией.

В начале 1980-х годов репутация Philips в области инженерного мастерства и финансовой устойчивости была беспрецедентной, и это была престижная компания, на которую можно было работать. Компания - пионер в разработке аудиокассеты, видеомагнитофона и компакт-диска - наняла лучших инженеров-электриков в Нидерландах.

Подобно многим многодетным европейским компаниям, Philips имела матричную структуру, в которой сильные региональные менеджеры управляли международными сбытовыми и маркетинговыми дочерними предприятиями, подобными феодальным владениям.Подразделения местных продуктов были организованы отдельно, и конкуренция за ресурсы между различными бизнес-единицами была жесткой. Централизованное управление было анафемой, но, тем не менее, размер и сложность штаб-квартиры в Эйндховене росли.

В то же время усилилась конкуренция. Несмотря на постоянное превосходство в области инженерных инноваций, у Philips были проблемы с своевременным выводом на рынок новых продуктов. Рентабельность снизилась, поскольку производственные затраты вышли за рамки по сравнению с производственными затратами Sony и Panasonic, а доля рынка начала падать даже в северной части Европы, где компания Sony быстро заняла лидирующие позиции.В 1980-х годах два сменявших друг друга генеральных директора, Висс Деккерс и Кор ван дер Клугт, пытались перенаправить компанию. Каждый в свое время определил проблемы, которые необходимо было исправить: скорость и качество разработки продукта, медленное время вывода на рынок и высокие производственные затраты. Двое мужчин активно общались, реорганизовались и создали целевые группы по изменениям. В годовом отчете Philips за 1989 год ван дер Клугт сообщил, что он пересмотрел обязанности руководства, чтобы дать производственным подразделениям больше свободы реагировать на давление конкуренции и рынка.Однако прогнозируемое улучшение затрат и доли рынка не произошло достаточно быстро. По окончании срока полномочий ван дер Клугта Philips понесла самый большой операционный убыток в истории компании.

Почему ни один из этих опытных профессиональных менеджеров не смог справиться с изменениями в конкурентной среде? Они поняли проблемы, сформулировали планы и предприняли инициативы, которые мы связываем с руководством по изменениям. Тем не менее, каждый потерпел неудачу в своей попытке вовремя перенаправить компанию, потому что не хватало широкой поддержки сотрудников.Фактически, личные договоренности, заключенные в то время, фактически блокировали изменения, потому что между заявлениями руководителей высшего звена и практикой и отношением руководителей более низкого уровня и их подчиненных было мало согласованности.

Но проблему можно было предвидеть. В годы процветания Philips традиция работать на всю жизнь была частью корпоративной культуры. Гарантия занятости пришла в обмен на лояльность к компании и отдельным менеджерам. Неформальные правила и личные отношения преобладали в формальных системах оценки результатов работы и продвижения по службе.Должностные инструкции и положение менеджеров в иерархии устанавливают ограничения на их обязанности, и работа за пределами этих границ не приветствуется. Других подчиненных не поощряли. Люди не пытались решать проблемы, стоящие перед компанией, и даже не стремились к личному росту. Положение и предполагаемая власть в сети компании определяли, кто что получил. А поскольку трудовой стаж напрямую влиял на карьерный рост сотрудника и уровень оплаты труда, у рабочих не было стимула работать усерднее, чем люди чуть выше их, или превосходить минимальные ожидания начальника в отношении производительности.

Более того, даже когда затраты явно выходили за рамки нормы, а операционная прибыль снижалась, у Philips не было эффективного механизма для привлечения менеджеров к ответственности за невыполнение финансовых целей. Разница между бюджетом и фактом была связана с событиями, не зависящими от руководителей подразделений. А из-за ограничений систем финансовой отчетности и культуры, которая поощряла лояльность превыше производительности, никто не мог эффективно бросить вызов этому образу мышления.

Ничего из этого не изменилось при Деккерсе или ван дер Клугте.Менеджеров и подчиненных не заставляли понимать, как изменения, необходимые для переворота компании, потребуют от них принципиально иного взгляда на свои обязательства. Ни Деккерс, ни ван дер Клугт не продвинули процесс настолько далеко, чтобы изменить восприятие сотрудников и привести к пересмотру личных договоров.

К тому времени, когда Ян Тиммер пришел к власти в Philips в мае 1990 года, компания столкнулась с кризисом. Чистая операционная прибыль в первом квартале 1990 года составила 6 миллионов гульденов по сравнению с 223 миллионами гульденов в предыдущем году, а чистый операционный убыток за год прогнозировался аналитиками на уровне 1.2 миллиарда гульденов. Тиммер был инсайдером из подразделения бытовой электроники, где он успешно прекратил наращивать операционные убытки. Но масштабы задачи Тиммера по оздоровлению компании соответствовали тому, что на него требовалось быстро и эффективно справляться с потенциально серьезными потерями.

Организация пересмотра документов

Пересмотр личных договоров проходит в три этапа. Во-первых, лидеры обращают внимание на необходимость изменения и создания условий для пересмотра договоров.Во-вторых, они инициируют процесс, в котором сотрудники могут пересмотреть и принять новые компактные условия. Наконец, они закрепляют обязательства новыми формальными и неформальными правилами. Подходя к этим этапам систематически и создавая явные связи между обязательствами сотрудников и необходимыми результатами изменений в компании, менеджеры значительно повышают вероятность достижения требуемых целей. Чтобы вывести Philips из кризиса, Ян Тиммер должен был провести компанию через эти этапы.

Шоковая терапия в Philips.

Хотя конкурентная среда вокруг Philips изменилась, компания и ее сотрудники остались прежними. Личные договоры сотрудников способствовали сохранению статус-кво, поэтому сопротивление переменам было неотъемлемой частью культуры. Чтобы добиться положительных сдвигов, Тиммер должен был глубоко проникнуть в организацию и не только возглавить инициативу, но и тщательно управлять ею. Привлечение внимания людей было лишь первым шагом. Убедить их пересмотреть условия их личных договоров было гораздо более сложной задачей.

Подход Тиммера был драматичным; по сути, это была шоковая терапия. Вскоре после того, как в середине 1990 года он стал генеральным директором, он пригласил 100 лучших менеджеров компании на выездной семинар в учебный центр Philips в Де Рувенберге. Там он резко объяснил положение компании: ее выживание находится под угрозой. Чтобы подкрепить это сообщение, он раздал гипотетический пресс-релиз, в котором говорилось о банкротстве Philips. Группа, находившаяся в комнате, должна была вернуть компанию. Каждый должен будет внести свой вклад.Началась операция «Центурион», а вместе с ней и конец жизни компании, как это знали все присутствующие.

С самого начала условия Тиммера для перемен были жесткими и недвусмысленными, и тех, кому они не нравились, предлагалось уйти. В «Операции Центурион» Тиммер уловил желаемое и создал процесс, который будет использовать, чтобы сосредоточить внимание менеджеров на новых целях. Продолжая эту метафору, Тиммер предложил своим менеджерам новые личные контракты, которые были похожи на задания, данные офицерам их начальством в римской армии.В последующих сессиях Centurion условия этих новых договоров начнут обретать форму.

Опираясь на сравнительные данные о лучшей в своем классе производительности, Тиммер призвал к повсеместному сокращению численности персонала на 20%. Он также оговорил, что ресурсы для важных новых инициатив должны поступать изнутри, несмотря на значительное сокращение расходов по всей компании. Встреча прервалась, чтобы позволить менеджерам из каждого продуктового подразделения осмыслить то, что им было представлено, и подумать, как они отреагируют.Перед окончанием этой первоначальной встречи с Тиммером каждый из менеджеров подразделения устно согласовал цели по сокращению численности персонала и операционных расходов. В ходе последующих обсуждений эти планы стали официальными бюджетными соглашениями между Тиммером и его менеджерами Centurion: каждый план был подписан представителем, чтобы обозначить его личную приверженность условиям. Результаты будут оцениваться по достижению целей и связаны с индивидуальными бонусами и карьерными возможностями. Личные обязательства, юридически обязательные соглашения и стандарты производительности лягут в основу новых личных договоров в Philips.

Личные обязательства, обязательные соглашения и стандарты качества легли в основу новых договоров в Philips.

Встреча с Де Рувенбергом стала частью истории компании Philips. Это подчеркнуло безотлагательность ситуации, в которой находится компания, и подготовило почву для последующего процесса пересмотра договора. В последующие дни и недели Тиммер сохранял известность, распространяя информацию об операции «Центурион» и значении новых личных договоров.Регулярные обзоры бюджета дали ему возможность укрепить свое мнение о личных обязательствах по достижению текущих целей. Постоянные встречи со 100 топ-менеджерами Philips были форумом для обсуждения долгосрочных планов.

Но Тиммер знал, что он не сможет достичь своих целей, если менеджеры и подчиненные в компании также не будут стремиться к переменам. Обеспокоенность сотрудников по поводу этой корпоративной инициативы необходимо было устранить. Таким образом, по мере того, как цели операции «Центурион» были в центре внимания высшего руководства, возникли планы по расширению ее охвата.Старшие менеджеры заключили контракты Centurion с директорами своих бизнес-подразделений, и эта группа затем передала инициативу группам продуктовых групп и группам управления по странам. На семинарах и программах обучения сотрудники всех уровней говорили о последствиях и целях изменений. Тиммер обратился через «городские собрания» компании, чтобы ответить на вопросы и поговорить о будущем. Его подход заставлял людей чувствовать себя включенными, а его прямой стиль побуждал их поддерживать его. Вскоре стало ясно, что сотрудники прислушиваются, и компания меняется.

К концу 1991 г. численность персонала сократилась на 22% - 68 000 человек. Те, кто не выполнял условия своих контрактов, ушли, в том числе преемник Тиммера в подразделении бытовой электроники. Даже наверху культура покровительства, социальных сетей и пожизненного найма в обмен на лояльность ушла в прошлое. Когда никто внутри не прошел квалификацию, Тиммер нанял топ-менеджеров извне. В результате к середине 1994 года в первоначальном комитете высшего руководства осталось всего 4 члена, и только 5 из 14 были голландцами.Опрос компании в 1994 году подтвердил, что сотрудники положительно отреагировали на изменения и новую атмосферу: моральный дух и чувство расширения прав и возможностей резко возросли. После колебаний в начале девяностых финансовые показатели Philips значительно восстановились в 1993 и 1994 годах; операционная прибыль выросла с (4,3%) от продаж в 1990 г. до 6,2% в 1994 г., а цена акций повысилась с 20,30 гульдена до 51,40 гульдена.

Конечно, не каждый корпус похож на Philips. Вам не нужен кризис, чтобы пересмотреть личные договоры и получить больше обязательств.Контрастный пример японской компании Eisai, занимающейся здравоохранением, показывает, насколько далеко может вас продвинуть понимание личных договоров, когда изменения носят упреждающий характер.

Создание условий для перемен в Eisai.

Небольшая семейная компания Eisai была одним из первых производителей витамина Е и продолжала активно проводить исследования в области натуральных фармацевтических препаратов. За прошедшие годы были разработаны лекарства для лечения сердечно-сосудистых, респираторных и неврологических заболеваний; к концу 80-х годов эти препараты составляли 60% продаж компании.В течение этого десятилетия компания демонстрировала устойчивый скромный рост, и в 1989 году объем продаж достиг 197 миллиардов иен, а прибыль приблизилась к 13 миллиардам иен. Но впереди были признаки потенциальных неприятностей. Eisai тратила изрядные 13% продаж на исследования и разработки - по сравнению со средним показателем 8,5% в других компаниях - и в период с 1982 по 1991 год только 12 из 295 патентных заявок компании в Японии были одобрены регулирующими органами. Хотя Eisai была шестой по величине японской фармацевтической компанией, она была относительно небольшим игроком в отрасли, в которой глобальная конкуренция усиливалась, а рост на внутреннем рынке замедлялся.

В 1988 году Харуо Найто занял пост генерального директора и президента у своего отца. До этого он возглавлял комитет Eisai по пятилетнему стратегическому планированию. За это время он убедился, что стремление компании к открытию и производству фармацевтических препаратов не способствовало долгосрочному росту по сравнению с крупными глобальными конкурентами. Однако в отсутствие реального или предполагаемого кризиса и перед лицом глубоко прочувствованных культурных традиций изменение направления в Eisai потребовало бы необычного руководства.

В соответствии с традициями японских семейных компаний, в Eisai было несколько официальных правил приема на работу. Для 4000 сотрудников пожизненная занятость была нормой, а карьерный рост и авторитет основывались на выслуге лет. Группы принимали решения, потому что неудача отдельного человека означала бы потерю лица. И сотрудников не поощряли выходить за рамки установленных ролей для выполнения заданий, выходящих за рамки и структуру существующей организации. Люди были верны как своим менеджерам, так и групповым нормам, поэтому они не стремились к личному признанию или достижению.А поскольку другие японские компании действовали аналогичным образом, не было внешнего конкурентного давления, чтобы они изменились. Чтобы осуществить стратегическую трансформацию, Найто должен был создать убедительный контекст для изменений и побудить сотрудников попробовать что-то новое, не разрушая при этом всю организацию.

Чтобы осуществить стратегическую трансформацию, генеральному директору Eisai пришлось создать условия для изменений.

Через несколько лет после того, как он стал генеральным директором, Найто сформулировал радикально новое видение Eisai, которое он назвал Human Health Care (HHC).Это расширило сферу деятельности компании с производства лекарственных препаратов для лечения конкретных заболеваний на улучшение общего качества жизни, особенно для пожилых больных. Для выполнения этой миссии Eisai пришлось бы разработать широкий спектр новых продуктов и услуг. А это, в свою очередь, потребует широкого участия и приверженности сотрудников. Хотя Найто прямо не охарактеризовал обязательства сотрудников Eisai как личные договоренности, он четко понимал, что отдельные лица должны будут принять новые условия и стандарты работы, которые он не мог просто обязать.Он должен был поощрять предпринимательскую и инновационную деятельность и создавать среду, в которой такие усилия будут приняты и вознаграждены. В самом деле, для того, чтобы его видение HHC стало реальностью, Найто знал, что в конечном итоге сами сотрудники должны взять на себя ведущую роль в разработке формальных условий своих личных договоров.

Сами сотрудники должны будут взять на себя ведущую роль в разработке формальных условий своих личных договоров.

В 1989 году Найто объявил о своем новом стратегическом видении и инициировал программу обучения для 103 «менеджеров по инновациям», которые должны были стать проводниками перемен в компании.Программа обучения состояла из семинаров по тенденциям в области здравоохранения и концепциям организационных изменений. Это также позволило сотрудникам из первых рук ознакомиться с практикой ухода за пациентами, заставив их провести несколько дней как в традиционных, так и в нетрадиционных медицинских учреждениях, где они фактически выполняли медсестринскую деятельность. В конце программы Найто поручил менеджерам по инновациям превратить выводы из своего опыта в предложения по новым продуктам и услугам. Каждое предложение было представлено исполнительному руководству Наито и Эйсаи, чтобы заручиться корпоративной поддержкой на высоком уровне и, что важно для Наито, заручиться публичной приверженностью отдельных менеджеров достижению целей их проектов HHC.

Эта программа обучения и последующие усилия по разработке продуктов HHC заложили основу для создания кардинально иного набора личных договоров в Eisai. Менеджеры по инновациям действовали вне как обычной организационной структуры, так и традиционных культурных границ компании. Они разработали новые продукты и программы, собрали мультидисциплинарные команды для развития своих идей и привлекли новых участников по своему выбору к инициативе изменений. Они отчитывались перед Наито, и он лично оценивал их работу и вклад отдельных проектов в видение HHC.В результате у младших сотрудников была возможность выйти из системы трудового стажа и сформировать разработку новой стратегии компании, а также условий своих личных договоров. Это были возможности, о которых раньше не слышали ни в Eisai, ни в других японских фармацевтических компаниях.

Заметность и поддержка со стороны высшего руководства первых проектов вызвали всеобщий энтузиазм в отношении участия в новом движении в Eisai. Кросс-функциональные команды установили, что сотрудники причастны к концепции HHC, которая быстро обрела самостоятельную жизнь.Вскоре поступили предложения по 130 дополнительным проектам HHC с участием 900 человек, а к концу 1993 года 73 проекта находились в стадии реализации. Новые услуги, предлагаемые компанией, включали круглосуточную телефонную линию для помощи людям, принимающим лекарства Eisai. Другой собрал потребителей и медицинских работников на конференциях, чтобы обсудить потребности здравоохранения. Повышенное внимание к предпочтениям потребителей привело к улучшению упаковки и доставки лекарств.

Хотя в личных договорах в Eisai по-прежнему преобладают традиционные культурные нормы, способность Наито проводить своих сотрудников через процесс, в котором они проверяют и пересматривают старые условия, позволяет им осуществить серьезные стратегические изменения.Эффект от новой стратегии виден в ассортименте продукции Eisai. К концу 1993 года компания переместилась с шестого на пятое место в отечественной фармацевтической промышленности Японии, и сегодня клиенты и конкуренты Eisai считают компанию лидером в области здравоохранения.

Культура и личные контакты

Степень письменной или устной формы личных договоров зависит от культуры организации и, во многих случаях, от страны происхождения компании. В целом, чем более однородна культура, тем более скрытым может быть формальное измерение личных договоров.То же самое верно в отношении психологических и социальных аспектов в однородной среде, потому что работодатели и работники разделяют схожие взгляды и ожидания. Например, в Японии и континентальной Европе правовые системы урегулирования споров основаны на гражданском кодексе, закрепленном в законах. Эти системы переносятся на основополагающие принципы юридических договоров и допущения, которые поддерживают отношения между работодателем и работником. Действительно, когда в Японии договор слишком четко изложен, это воспринимается как оскорбление и знак того, что одна из сторон не понимает, как все работает.

Напротив, в таких странах, как Соединенные Штаты, личные договоры, как правило, подкрепляются формальными системами для обеспечения объективности стандартов оценки эффективности. Кроме того, существует дополнительная структура для поддержки отношений между работником и работодателем, как в форме политики и процедур компании, так и в той роли, которую играют отделы кадров. Точно так же по мере того, как компании становятся более многонациональными, важность четкого определения условий личных договоров возрастает, равно как и требование их формальной поддержки.По моему опыту, это верно независимо от того, внедряют ли компании изменения для удовлетворения потребностей разнообразных в культурном отношении сотрудников или для реагирования на рыночные возможности и угрозы.

Персональные договоры должны быть более четкими, поскольку компании становятся по-настоящему многонациональными.

Независимо от культурного контекста, если пересмотр личных договоров не рассматривается как неотъемлемая часть процесса изменений, компании не достигнут своих целей. Так или иначе, лидеры должны взять на себя ответственность за процесс и обратиться к каждому аспекту.Ян Тиммер и Харуо Найто пересмотрели личные договоры своих сотрудников, используя разные подходы и по разным причинам. Но каждый из них привел к успешным корпоративным изменениям, переосмыслив приверженность своих сотрудников новым целям в терминах, которые каждый мог понять и в соответствии с ними действовать. Без такого лидерства сотрудники будут скептически относиться к видению перемен и недоверие к руководству, а руководство также будет разочаровано и заблокировано сопротивлением сотрудников.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1996 года.

Влияние организационных изменений на сотрудников

Во времена перемен и неопределенности по всей стране взрослые американцы, на которых повлияли изменения на работе, с большей вероятностью сообщают о хроническом рабочем стрессе, с меньшей вероятностью будут доверять своему работодателю и с большей вероятностью сказать, что они планируют покинуть организацию в течение следующего года по сравнению с теми, на кого не повлияли организационные изменения, согласно опросу, опубликованному Американской психологической ассоциацией.

Половина американских рабочих (50%) говорят, что они пострадали от организационных изменений в прошлом году, в настоящее время затронуты организационными изменениями или ожидают, что на них повлияют организационные изменения в следующем году, согласно отчету APA за 2017 год. Обзор благополучия.

Опрос был проведен онлайн-опросом Harris Poll в марте среди более чем 1500 взрослых в США, которые работали полный или неполный рабочий день или работали не по найму.

Стресс, связанный с изменениями

Рабочие, испытавшие недавние или текущие изменения, более чем в два раза чаще сообщали о хроническом рабочем стрессе по сравнению с сотрудниками, которые не сообщали о недавних, текущих или ожидаемых изменениях (55% против 22%) и т. Д. более чем в четыре раза чаще сообщают о симптомах соматического здоровья на работе (34% vs.8%).

Работающие американцы, которые сообщили о недавних или текущих изменениях, чаще говорили, что они испытали конфликт между работой и личной жизнью (39% против 12% за то, что работа мешает выполнять нерабочие обязанности, и 32% против 7% за то, что домашние и семейные обязанности мешают выполнению своих обязанностей. на работе), цинично и негативно относились к другим в течение рабочего дня (35% против 11%), ели или курили в течение рабочего дня больше, чем вне работы (29% против 8%).

Влияние на отношение

Результаты исследования также показывают, как изменения на рабочем месте могут повлиять на отношение и опыт сотрудников на рабочем месте.

Работники, которые сообщили, что на них повлияли организационные изменения в настоящее время или в прошлом году, сообщили о более низком уровне удовлетворенности работой по сравнению с сотрудниками, которые не сообщили о недавних, текущих или ожидаемых изменениях (71% против 81%).

Работающие американцы, которые сообщили о недавних или текущих изменениях, почти в три раза чаще говорили, что не доверяют своему работодателю (34% против 12%), и более чем в три раза чаще заявляли, что намерены искать работу вне организации. в течение следующего года (46% vs.15%) по сравнению с теми, в которых не было недавних, текущих или ожидаемых изменений.

Цинизм сотрудников

Согласно результатам опроса, основной реакцией сотрудников на организационные изменения может быть их восприятие мотивации этих изменений и вероятности успеха.

Почти треть американских рабочих заявили, что они циничны, когда дело доходит до изменений, сообщая, что, по их мнению, у руководства есть скрытая повестка дня (29%), что их мотивы и намерения отличаются от того, что они сказали (31%), и что пытались скрыть истинные причины изменений (28%).

Руководители часто недооценивают влияние изменений на сотрудников.
Работающие американцы также скептически относятся к результатам организационных изменений. Только четыре из 10 сотрудников (43%) были уверены, что изменения приведут к желаемому результату, и почти три из 10 сомневаются, что изменения будут работать, как задумано, и достигнут своих целей (по 28%).

«Изменения в организациях неизбежны, и когда они случаются, руководство часто недооценивает влияние этих изменений на сотрудников», - говорит Дэвид У.Баллард, доктор психологических наук, магистр делового администрирования, руководитель Центра организационного совершенства APA.

«Если они испортят свои отношения с сотрудниками, увеличат уровень стресса и создадут атмосферу негатива и цинизма в процессе, менеджеры могут в конечном итоге подорвать те самые усилия по изменению, которые они пытаются продвигать».

Дополнительные результаты

Ежегодное исследование работы и благополучия APA дает представление о рабочей силе США, в том числе о благополучии сотрудников, а также о взглядах и мнениях, связанных с политиками и практиками на рабочем месте.

Другие ключевые результаты опроса 2017 года включают:

  • Вопреки распространенному мнению, более трех четвертей рабочих в США (78%) сообщили о среднем или лучшем уровне вовлеченности в работу, характеризующемся высоким уровнем энергии, вовлечены в свою работу и чувствуют себя счастливыми, погруженными в то, что они делают, при этом самая большая группа (47%) имеет средний уровень вовлеченности в работу.
  • Каждый пятый служащий (22%) сообщил о низком или очень низком уровне вовлеченности на работе, однако работники, которые считали, что работодатели с ними обращались справедливо, более чем в пять раз чаще сообщали о высоком или очень высоком уровне вовлеченности. по сравнению с сотрудниками, которые считали, что к ним относятся несправедливо (39% vs.7%).
  • Хотя большинство работающих взрослых (71%) считают, что их организация относится к ним справедливо, каждый пятый (21%) сказал, что не доверяет своему работодателю.
  • Сотрудники, которые заявили, что не доверяют своему работодателю, более чем в три раза чаще говорили, что они обычно напряжены и испытывают стресс на работе, по сравнению с теми, кто доверяет своему работодателю (70% против 23%), и более чем в четыре раза выше вероятность того, что они планируют искать новую работу в течение следующего года (65% против 16%).
    Работники сообщили, что стали больше доверять своим компаниям, когда организация признает сотрудников за их вклад.
  • Доверие и вовлеченность играют важную роль на рабочем месте, составляя более половины отклонений в благополучии сотрудников. При прогнозировании благополучия вовлеченность и доверие составляли 53% дисперсии.
  • Сотрудники сообщили, что они больше доверяют своим компаниям, когда организация признает сотрудников за их вклад, предоставляет возможности для участия и эффективно общается. При прогнозировании доверия, вовлеченности, признания и общения сотрудников предсказывались 43% отклонения.
  • Сотрудники испытали более высокую вовлеченность, когда они более позитивно восприняли участие, рост и развитие своего работодателя, а также методы охраны труда и техники безопасности. При прогнозировании вовлеченности сотрудников, возможностей роста и развития, а также усилий по охране труда и технике безопасности на долю приходилось 28% отклонений.

«Для того, чтобы организации могли успешно преодолевать неспокойные времена, им нужны устойчивые сотрудники, которые могут адаптироваться к изменениям», - говорит Баллард.

«Разочарованные работники, разочарованные усилиями по переменам, однако, могут начать сомневаться в мотивах лидеров и сопротивляться дальнейшим изменениям.

«Чтобы укрепить доверие и заинтересованность, работодатели должны сосредоточиться на создании психологически здорового рабочего места, где сотрудники активно участвуют в формировании будущего и уверены в своей способности добиться успеха».

6 способов, которыми рабочее место изменится в следующие 10 лет

Руководители отдела кадров обращают внимание на то, что социальные события, цифровой бизнес, поведение потребителей, новые технологии и многое другое изменят то, как люди будут работать в 2028 году.

Текущие тенденции в бизнесе и технологиях показывают, что способ работы сотрудников - где, когда, почему и с кем - полностью изменится в течение следующего десятилетия и мало похож на работу в нынешнем виде.

CHRO должны быть готовы к тому, что впереди. Де’Онн Гриффин, старший директор-аналитик Gartner, излагает шесть идей о будущем направлении развития рабочего места и о том, как организации могут к нему подготовиться.

Подробнее: 3 главных приоритета Gartner для HR-лидеров в 2020 году

«Мы работаем» ликвидирует менеджмент среднего звена

В настоящее время команды состоят из группы людей, объединенных структурой отчетности или нерегулярно. Поэтому командная работа считается скорее поведенческой необходимостью - для развития командного духа и сотрудничества, - чем законным организационным принципом.

Однако в 2028 году сложность и масштаб бизнес-целей потребуют задействования умственных способностей и экспертных знаний через границы более изощренными способами.

К 2028 году сотрудники будут использовать аватары, языковое программное обеспечение, диалоговые интерфейсы и диалектный перевод в реальном времени для работы и общения с членами команды

Таким образом, организации будут стремиться к новой философии работы под названием «Мы работаем». Эта философия предполагает создание небольших и гибких команд в ответ на колебания рабочих нагрузок, сокращение временных рамок и интенсивные потоки обмена информацией и координации.We Working будет поощрять предприятия к созданию небольших, автономных и высокопроизводительных команд, которые формируются, объединяются, действуют и распадаются по мере изменения назначений. Благодаря автономности и доверию между товарищами по команде, We Working сокращает потребность в людях-менеджерах для создания команд и контроля за производительностью.

5 ресурсов для руководителей отдела кадров в новой роли

Воспользуйтесь нашей бесплатной диагностикой CHRO, руководством на первые 100 дней и более.

Скачать сборник

Эффективное руководство изменениями требует, чтобы лидеры работали с HR, чтобы инвестировать в алгоритмы, которые определяют навыки и компетенции сотрудников, и изменять инструменты профилей сотрудников для отображения портфелей работ, а не названий должностей.Лидерам также необходимо будет рассмотреть технологии управления человеческим капиталом (HCM), чтобы идти в ногу с требованиями талантов и реалиями.

Постоянное повышение квалификации и цифровая ловкость перевесят владение и опыт

К 2028 году наиболее ценные работы будут носить познавательный характер. Сотрудникам придется применять творческий подход, критическое мышление и постоянное повышение квалификации в области цифровых технологий для решения сложных проблем. «Спрос на цифровые навыки вырос на 60% за последние несколько лет. В современной цифровой экономике будет расти спрос на новые идеи, новую информацию и новые бизнес-модели, которые постоянно расширяются, объединяются и переходят в новые предприятия и новые предприятия », - говорит Гриффин.«Сотрудники должны постоянно обновлять свои навыки работы с цифровыми технологиями, чтобы удовлетворять эти потребности».

Для руководителей отдела кадров это означает, что растущая доля рабочих мест потребует последипломного образования. HR должен будет создать и продвигать среду непрерывного обучения, а это означает, что приобретение знаний и прозрачность во всей организации должны стать частью повседневной деятельности. Экспериментируя с нетрадиционными программами, такими как учебные лагеря, ориентированное на потребителя обучение, соревнования и хакатоны, сотрудники смогут постоянно разучиваться и переучиваться.

Экстремальный выбор работы стирает границы, предприятия и друзья

Цифровой бизнес, построенный на обширных сетях и экосистемах, увеличит распределение работы между сообществами людей и предприятиями по всему миру.

К 2028 году сотрудники будут использовать аватары, языковое программное обеспечение, диалоговые интерфейсы и диалектный перевод в режиме реального времени для работы и общения с членами команды, независимо от языков, границ и культур, практически без потери контекста или смысла.

В такой системе, где люди могут не знать друг друга, все будут оценивать друг друга на основе доверия, компетентности и этичного поведения, так же, как люди оценивают покупателей и продавцов на платформах закупок.

Технология будет оценивать, когда люди слишком много работали и когда им нужно подзарядиться, отслеживая их биоритмы, потребности в питании и потребности в физических упражнениях

И по мере изменения бизнес-ландшафта лидеры должны использовать технологии и информацию для создания гибридного рабочего места - физического и цифрового, - которое охватывает стили работы всех их сотрудников, а не только тех, кто работает на постоянной основе или обладает сильными цифровыми навыками.Руководители должны учитывать влияние на ценности и культуру организации, управляя притоком новых и переходных талантов. Им нужно будет четко представлять себе критически важные роли, требующие долгосрочной преемственности и организационных знаний, и отличать их от других ролей, которые могут быть заполнены временными сотрудниками.

Умные машины станут нашими сотрудниками

Умные машины становятся умнее и повсеместнее, выполняя не только задачи, ранее предназначенные для людей, но и то, что считалось невозможным для машин.

К 2028 году компании начнут расширять функции интеллектуальных машин, программного обеспечения, приложений и аватаров. Сотрудники будут разрабатывать персональные наборы виртуальных двойников - виртуальных аналогов, с помощью программного обеспечения и устройств искусственного интеллекта (ИИ), которые более доступны для их личной или командной деятельности. Более того, у них будет возможность носить с собой свои личные рабочие места, используя облачные сообщества, открытые приложения и личных виртуальных помощников.

Исключительная цифровая ловкость в конечном итоге станет способом работы сотрудников в 2028 году. Растущие потребности в более автоматизированном рабочем месте породили убийственную комбинацию - люди и технологии. Проактивные руководители должны исследовать, как регулярное использование ИИ, интеллектуального программного обеспечения и роботов будет стимулировать стратегию работы, и для обеспечения конкурентного преимущества высокоэффективных сотрудников следует поощрять создавать и делиться инструментами ИИ или персонализированными портфелями приложений, инструментов и интеллектуальных технологий для поднимите планку невероятной ловкости рук.

Мы будем работать ради цели и страсти, а не только за деньги

Все чаще сотрудники хотят оказывать значимое социальное влияние, и они будут делать это раньше в своей жизни, вместо того, чтобы ждать выхода на пенсию.

В 2028 году люди будут активно искать возможности связать свое влияние и ценность в своей работе со своей миссией, целью и увлечениями. Просмотр постов других людей в социальных сетях будет мотивировать людей принимать более активное участие и вносить свой вклад в социальные инновации и справедливость.

Умные компании станут более привлекательными не только за счет денег, но и за счет предоставления сотрудникам возможности оказывать социально значимое влияние через работу. HR должен создать сообщение, которое находит отклик и стимулирует взаимодействие, создавая инициативы для сотрудников, которые рассказывают личные истории, опыт и успехи в различных социальных целях.

Проблемы между работой и личной жизнью откроют темную сторону

Сотрудники, работающие независимо или в удаленных местах, столкнутся с дилеммой - чтобы повысить квалификацию и лучше управлять проектами, они возьмут на себя больше рабочих заданий, возможно, до такой степени, что они будут чувствовать, что работают круглосуточно.В ответ на это уже будет недостаточно достижения баланса между работой и личной жизнью; сотрудники будут стремиться делать упор на жизнь, а не на работу.

В конечном итоге технологии будут определять, когда люди слишком много работали и когда им нужно подзарядиться, отслеживая их биоритмы, потребности в питании и потребности в физических упражнениях.

Но есть неясные аспекты баланса между работой и личной жизнью в 2028 году. По мере того, как технологии сокращают разрыв между географически разделенными людьми, они вносят трещины в отношения и культуру.Удаленное распределение работы означает, что многие сотрудники не будут строить социальные отношения на рабочем месте, что приведет к проблемам разобщенности и одиночества.

СЕО и руководители отдела кадров должны работать вместе, чтобы обеспечить колебания баланса между работой и личной жизнью для каждого сотрудника по мере изменения их распределения работы, времени и этапов жизни. Возможность заглядывать в будущее значительно упростит работу HR-руководителям.

Когда малоинициативные сотрудники чувствуют себя ответственными за изменения и говорят с руководителями?

Особенности

В некоторых рабочих условиях часто высказываются даже сотрудники с низкой инициативой.

Низко инициативные сотрудники чаще высказываются, когда чувствуют себя ответственными за изменения.

Руководители и коллеги могут поощрять или запрещать высказывать мнение малоинициативных сотрудников.

Трансформационные лидеры компенсируют низкую склонность к личной инициативе.

Несмотря на чувство ответственности, сотрудники меньше высказываются в психологически небезопасных рабочих группах.

Реферат

Исследование проактивной мотивации показало, что склонность сотрудников к личной инициативе положительно связана с их ответственностью за изменения, которые затем предсказывают положительный отклик.В этом исследовании основное внимание уделяется обстоятельствам, когда малоинициативные сотрудники чувствуют ответственность за изменения и высказываются. Мы исследуем, как межличностная рабочая среда (т. Е. Трансформационное лидерство и психологическая безопасность) регулирует косвенную связь между склонностью к личной инициативе и возвышенным голосом через чувственную ответственность. Мы собрали данные опроса из нескольких источников 133 сотрудников, их коллег и менеджеров, работающих в 41 автомастерской и парикмахерских. На первом этапе косвенного эффекта трансформационное лидерство менеджеров заменило склонность сотрудников к личной инициативе в прогнозировании ответственности сотрудников за изменения.На втором этапе психологическая безопасность действовала как катализатор: чувство ответственности и высокий голос сотрудников не были связаны в группах с низкой психологической безопасностью, но были положительно связаны в группах с высокой психологической безопасностью. Чтобы помочь малоинициативным сотрудникам чувствовать себя ответственными за изменения и высказываться на работе, организациям и руководителям необходимо пропагандировать как ценность изменений, так и безопасность при принятии межличностных рисков.

Ключевые слова

Голос вверх

Проактивная мотивация

Тенденция к личной инициативе

Трансформационное лидерство

Психологическая безопасность

Взаимодействие человека и ситуации

Рекомендуемые статьи Цитирующие статьи (0)

Просмотреть полный текст

Inc.Все права защищены.

Рекомендуемые статьи

Ссылки на статьи

Помощь сотрудникам в изменении условий труда

Темпы организационных изменений резко ускорились за последние десять лет по разным причинам.

Иногда смена рабочего места должна происходить быстро и без консультации с сотрудниками, как, например, во время пандемии COVID-19. В других ситуациях, таких как слияния или поглощения, изменения остаются конфиденциальными до подписания контрактов и публикации пресс-релиза.

Корпоративные руководители, пытающиеся управлять растущими изменениями, подтверждают, что неспособность сделать это должным образом может дорого обойтись: сотрудники, разочарованные изменениями, обычно менее продуктивны.

В этом блоге рассказывается, как успешно внедрить изменения на рабочем месте и помочь сотрудникам положительно справиться с изменениями

Подходите к изменению рабочего места с сочувствием

Чтобы помочь своим сотрудникам пройти через процесс изменения и побудить их поддержать изменение, вы должны сначала понять эмоции, которые они могут испытывать на каждом этапе.Как только вы объявляете об изменении в своей организации, эмоции сотрудников будут варьироваться от страха до облегчения и даже возбуждения.

Ожидается множество эмоциональных реакций в зависимости от типа изменения и причины, по которой оно происходит.

Важно помнить, что изменения носят личный характер, и вы должны зарабатывать своих последователей одного за другим. Степень сопротивления каждого сотрудника будет определяться тем, насколько серьезным, по их ожиданиям, окажет на него влияние изменение.

Принятие этого будет зависеть от того, какое сопротивление они имеют, их навыков совладания и их системы поддержки.

Когда на рабочем месте и за его пределами возникают перемены и неуверенность, следуйте этим проверенным и верным методам, чтобы помочь сотрудникам принять изменения и повысить свою устойчивость.

Придумывайте убедительное «почему» для каждого изменения

Независимо от того, как, по вашему мнению, отреагируют сотрудники, вы должны создать честный, позитивный и убедительный рассказ об изменениях, которые вы хотите внести, прежде чем возникнут какие-либо беспокойства, замешательство или слухи.

Исследования показывают, что именно здесь большинство лидеров не могут сообщить об изменениях.Импульс может упасть, когда сотрудники чувствуют, что их руководители недостаточно четко понимают, чего они надеются достичь с помощью изменений, или своей роли в реализации изменений.

Помните, что лучший способ добиться наивысшего уровня соответствия и поддержки - это активно расширять возможности своих сотрудников.

Что делать:
  • Отмечайте успехи или работу, проделанную в рамках старой системы, чтобы помочь сотрудникам почувствовать, что их ценят и поощряют к решению следующей задачи.

  • Объясните сотрудникам, почему компании нужно меняться и почему это нужно делать сейчас.

  • Обсудите плюсы и минусы предлагаемых изменений, чтобы помочь сотрудникам почувствовать себя услышанными и выявить возможные препятствия и сопротивление.

  • Выражайте то, что вы хотите, в терминах результатов, а не задач.

  • Расскажите, как внесенные изменения эффективно улучшат безопасность организации и отдельных сотрудников.

Сообщите, как будут реализованы изменения, и держите сотрудников в курсе

После того, как вы представите предлагаемое изменение, сотрудники должны понять свою роль в новой структуре

Определение четких ролей для всех вовлеченных сотрудников позволяет каждому человеку понять свой уровень подотчетности и тех, кто отвечает за содействие коммуникации на протяжении всего процесса изменений.

После определения индивидуальных ролей вы можете установить контрольные точки и графики проверки, которые помогут установить ритм общения для всех в организации.

Так же, как изменение является личным, так же как и стили обучения и восприятия, поэтому подумайте о более чем одном канале передачи изменений. Некоторым сотрудникам может показаться важным то, что общение идет из нескольких источников, таких как менеджмент и отдел кадров.

Что делать:
  • Убедитесь, что руководство наделено полномочиями в отношении того, как будут реализованы изменения: задачи, сроки, проблемы и т. Д.

  • Сообщите сотрудникам, как и как часто вы будете обновлять их по мере развития инициативы по изменениям, а затем подтвердите ее.

  • Выделите нужных людей и ресурсы, которые помогут вам сигнализировать организации о необходимости изменений. Эти люди также могут помочь ответить на вопросы и собрать информацию о том, как сотрудники справляются с изменениями.

  • Измените повестку дня собраний старшей команды, чтобы в первую очередь сосредоточиться на приоритетах изменений.

  • Проактивно обращайтесь к своим сотрудникам с помощью еженедельных электронных писем и сообщений, чтобы устранить любую путаницу и возможные неудачи, прежде чем они станут проблематичными.

Устранение препятствий и принятие вознаграждения

Как и в случае с любым новым продуктом, идеей или изменением, у вас всегда будут ранние и поздние последователи. Определите своих первых последователей и поощряйте желаемое поведение вместо того, чтобы наказывать за негативное.

Не бойтесь спросить первых, как вы можете помочь другим последовать их примеру.

Когда вы определили, как будут работать новые процессы, сразу же снимите необходимость фиксировать их в памяти, предоставив сотрудникам вспомогательные материалы или инструкции в качестве ориентира для помощи в освоении нового рабочего процесса.

Что делать:
  • Прежде чем приступить к внедрению изменений, оцените готовность сотрудников с помощью быстрой оценки или самооценки, которые позволят вам определить области, в которых вашей компании потребуется больше всего обучения.

  • Убедитесь, что новые процессы четко установлены и что есть соответствующие учебные и справочные документы, которые помогут зафиксировать изменения в памяти.
  • Предоставьте сотрудникам возможность вносить свой вклад в изменения, проводя последовательные встречи команды, на которых вы можете определить, что, по их мнению, можно улучшить в процессе перехода.

Обеспечение краткосрочных побед

Помните, изменение требует времени - иногда месяцев, иногда лет. Эти временные рамки могут обескураживать сотрудников, и вам может быть сложно сохранить оптимизм и энтузиазм по поводу изменений.

До тех пор, пока изменение действительно не укоренится в культуре вашей организации, оно останется уязвимым для сопротивления.

Согласно методу Коттера, широко распространенному подходу к управлению организационными изменениями, заключительным этапом успешного изменения является привязка изменения к корпоративной культуре через нормы группового поведения и общие ценности.

Что делать:
  • Свяжите изменение с предыдущими положительными изменениями, чтобы напомнить сотрудникам, что они могут добиться успеха, и помочь уменьшить беспокойство.

  • Создайте условия, поддерживающие первые успехи, и узнайте людей, которые помогли сделать первые шаги к возможным изменениям.

  • Разбейте изменения на небольшие этапы, чтобы ваша команда могла по ходу выработать чувство выполненного долга.

Стратегии преодоления последствий изменения рабочего места

Взгляните в лицо своим страхам.

Вместо того, чтобы позволять им крутиться в вашей голове весь день, запишите свои самые большие страхи или тревоги, связанные с этим изменением.Обсудите эти страхи со своими коллегами, чтобы увидеть, могут ли другие разделять их, а затем составьте план того, как вы будете бороться со страхом, если он осуществится. Простое знание того, что у вас есть план, может помочь уменьшить беспокойство.

Примите участие в изменениях.

Постарайтесь занять воодушевленную позицию и рассматривать изменения как возможность приобрести новый навык, получить некоторый лидерский опыт или познакомиться с новыми людьми.

Снижение стресса и беспокойства .

Чтобы принимать рациональные решения в период хаоса, сосредоточьтесь на своем здоровье. Если их не остановить, нежелательные изменения могут привести к всплеску гормонов, связанных со стрессом, которые могут нарушить ваш сон, аппетит, эмоциональный интеллект, продуктивность и многое другое. Заботьтесь о себе по:

  • Тренировка. Если вы новичок в физических упражнениях, добавление короткой ежедневной прогулки по зданию может значительно улучшить ваше настроение в течение рабочего дня.
  • Растяжка .Стресс может очень быстро перерасти в головную боль или ломоту в мышцах. Ежедневно выделяйте несколько минут, чтобы мягко растянуть и расслабить свое тело.
  • Медитация . Выделите несколько минут каждый день, чтобы сознательно замедлить и успокоить свой ум. В это время нельзя думать о работе или о внесении изменений.

Создание культуры благополучия, которая побуждает сотрудников помнить об этих стратегиях и более в течение всего года, а не только через периоды изменений, может облегчить бремя высшего руководства, человеческих ресурсов и менеджмента.

Повышение устойчивости сотрудников и снижение стресса, связанного с изменениями

Если операции меняются из-за COVID-19 или ваш бизнес претерпевает значительные изменения, такие как слияние или поглощение, вы обязательно столкнетесь с препятствиями на этом пути, и некоторые сотрудники могут испытывать больший стресс, связанный с изменениями, чем другие.

Помогите сотрудникам справиться с непредвиденными проблемами и изменениями с помощью нашей новой программы обучения: «Навигация изменений».

Navigating Change был разработан Cleveland Clinic во время пандемии COVID-19, чтобы помочь поддержать здоровье и благополучие сотрудников во времена неопределенности и перемен.Участники сосредоточены на поддержании здорового питания, физических упражнениях и изучении стратегий преодоления стресса, вызванного личными или профессиональными проблемами.

Узнайте больше о Navigating Change и других программах личного оздоровления. →


Ресурсы:

Gartner. Управление изменениями. По состоянию на 10 декабря 2018 г.

Harvard Business Review. Как четко общаться во время организационных изменений. По состоянию на 10 декабря 2018 г.

Коттер, Джон. (2014). Ускорение: повышение стратегической гибкости в быстро меняющемся мире. Бостон, Массачусетс: издательство Harvard Business Review Press.

Forbes. 10 способов, которыми менеджеры могут помочь сотрудникам приспособиться к изменениям. По состоянию на 27 ноября 2020 г.

Общество управления человеческими ресурсами (SHRM). Общение с сотрудниками во время кризиса. По состоянию на 27 ноября 2020 г.

WiseStep. 10 лучших способов помочь сотрудникам быстро адаптироваться к изменениям. По состоянию на 27 ноября 2020 г.

Forbes.8 шагов, которые помогут вашим сотрудникам принять изменения. По состоянию на 27 ноября 2020 г.

Изменения на работе связаны со стрессом сотрудников, недоверием и намерением уволиться, по данным нового опроса

ВАШИНГТОН - В период перемен и неопределенности по всей стране взрослые американцы, на которых повлияли изменения на работе, с большей вероятностью сообщают о хроническом рабочем стрессе, с меньшей вероятностью будут доверять своему работодателю и с большей вероятностью скажут, что планируют покинуть организацию. в течение следующего года по сравнению с теми, кто не пострадал от организационных изменений, согласно исследованию, опубликованному Американской психологической ассоциацией.

Половина американских рабочих (50 процентов) говорят, что они пострадали от организационных изменений в прошлом году, в настоящее время затронуты организационными изменениями или ожидают, что на них повлияют организационные изменения в следующем году, согласно данным APA за 2017 год Work and Well- Опрос. Опрос был проведен онлайн в марте Харрисом Поллом среди более чем 1500 взрослых американцев, которые работали полный рабочий день, неполный рабочий день или самостоятельно заняты. Рабочие, в которых произошли недавние или текущие изменения, более чем в два раза чаще сообщали о хроническом рабочем стрессе по сравнению с сотрудниками, которые не сообщали о недавних, текущих или ожидаемых изменениях (55% vs.22 процента), и более чем в четыре раза чаще сообщают о симптомах соматического здоровья на работе (34 процента против 8 процентов).

Работающие американцы, сообщившие о недавних или текущих изменениях, чаще говорили, что они испытали конфликт между работой и личной жизнью (39 процентов против 12 процентов за то, что работа мешает выполнять нерабочие обязанности, и 32 процента против 7 процентов за домашние и семейные обязанности, мешающие работе. ), цинично и негативно относились к другим в течение рабочего дня (35% vs.11 процентов) и ели или курили в течение рабочего дня больше, чем вне работы (29 процентов против 8 процентов).

Результаты исследования также показывают, как изменения на рабочем месте могут повлиять на отношение и опыт сотрудников на работе. Работники, которые сообщили, что на них повлияли организационные изменения в настоящее время или в прошлом году, сообщили о более низком уровне удовлетворенности работой по сравнению с сотрудниками, которые не сообщили о последних, текущих или ожидаемых изменениях (71 процент против 81 процента). Работающие американцы, которые сообщили о недавних или текущих изменениях, почти в три раза чаще заявляли, что не доверяют своему работодателю (34 процента против12 процентов) и более чем в три раза чаще заявляют о своем намерении искать работу вне организации в течение следующего года (46 процентов против 15 процентов) по сравнению с теми, у кого не было недавних, текущих или ожидаемых изменений.

Согласно опросу, основной реакцией сотрудников на организационные изменения может быть их восприятие мотивации, стоящей за этими изменениями, и вероятности успеха. Почти треть американских рабочих заявили, что они циничны, когда дело доходит до изменений, сообщая, что, по их мнению, у руководства есть скрытая повестка дня (29 процентов), что их мотивы и намерения отличаются от того, что они сказали (31 процент), и что они пытались скрыть истинные причины изменений (28%).Работающие американцы также скептически относятся к результатам организационных изменений. Только 4 из 10 сотрудников (43 процента) были уверены, что изменения приведут к желаемому результату, и почти 3 из 10 сомневаются, что изменения будут работать, как задумано, и достигнут своих целей (по 28 процентов).

«Изменения в организациях неизбежны, и когда они случаются, руководство часто недооценивает влияние этих изменений на сотрудников», - сказал Дэвид У. Баллард, психиатр, магистр делового администрирования, глава Центра организационного совершенства APA.«Если они испортят свои отношения с сотрудниками, увеличат уровень стресса и создадут атмосферу негатива и цинизма в процессе, менеджеры могут в конечном итоге подорвать те самые усилия по изменению, которые они пытаются продвигать».

Ежегодное исследование работы и благополучия, проводимое

APA, дает представление о рабочей силе США, в том числе о благополучии сотрудников, а также о взглядах и мнениях, связанных с политиками и практиками на рабочем месте. Другие ключевые результаты опроса 2017 года включают:

  • Вопреки распространенному мнению, более трех четвертей U.Рабочие S. (78 процентов) сообщили о среднем или более высоком уровне вовлеченности в работу, характеризующемся высоким уровнем энергии, активным вовлечением в свою работу и чувством счастливого погружения в то, что они делают, при этом самая большая группа (47 процентов) имеет средний уровень вовлеченности в работу.
  • Каждый пятый сотрудник (22 процента) сообщил о низком или очень низком уровне вовлеченности на работе, однако работники, которые считали, что работодатели с ними обращаются справедливо, более чем в пять раз чаще сообщали о высоком или очень высоком уровне вовлеченности, по сравнению с сотрудниками, которые считали, что к ним относятся несправедливо (39% vs.7 процентов).
  • Хотя большинство работающих взрослых (71 процент) считают, что их организация относится к ним справедливо, каждый пятый (21 процент) сказал, что не доверяет своему работодателю.
  • Сотрудники, которые заявили, что не доверяют своему работодателю, более чем в три раза чаще говорили о том, что они обычно напряжены и испытывают стресс на работе, по сравнению с теми, кто доверяет своему работодателю (70 процентов против 23 процентов), и более четырех в разы чаще указали, что они планируют искать новую работу в течение следующего года (65% vs.16 процентов).
  • Доверие и заинтересованность играют важную роль на рабочем месте, составляя более половины разницы в уровне благополучия сотрудников. При прогнозировании благополучия на вовлеченность и доверие приходилось 53 процента дисперсии.
  • Сотрудники сообщили, что они больше доверяют своим компаниям, когда организация признает сотрудников за их вклад, предоставляет возможности для участия и эффективно общается. При прогнозировании доверия, вовлеченности, узнаваемости и коммуникации сотрудников предсказывалась разница в 43%.
  • Сотрудники продемонстрировали более высокую вовлеченность, когда они более позитивно восприняли участие, рост и развитие своего работодателя, а также методы охраны труда и техники безопасности. При прогнозировании вовлеченности сотрудников, возможностей для роста и развития, а также усилий по охране труда и технике безопасности на долю приходилось 28 процентов дисперсии.

«Для того, чтобы организации могли успешно преодолевать неспокойные времена, им нужны устойчивые сотрудники, которые могут адаптироваться к изменениям», - сказал Баллард. «Разочарованные работники, разочарованные усилиями по переменам, могут начать сомневаться в мотивах лидеров и сопротивляться дальнейшим изменениям.Чтобы укрепить доверие и заинтересованность, работодатели должны сосредоточиться на создании психологически здорового рабочего места, где сотрудники активно участвуют в формировании будущего и уверены в своей способности добиться успеха ».

О Центре организационного совершенства

Центр организационного совершенства APA работает над улучшением функционирования отдельных лиц, групп, организаций и сообществ путем применения психологии к широкому кругу вопросов на рабочем месте. В центре действует программа «Психологически здоровое рабочее место» - образовательная инициатива, направленная на вовлечение сообщества работодателей, повышение осведомленности общественности о ценности, которую психология вносит на рабочее место, и на продвижение программ и политик, повышающих благосостояние сотрудников и эффективность работы организации.

Об исследовании "Работа и благополучие"

Опрос на рабочем месте был проведен в Интернете в США Харрисом Поллом от имени Американской психологической ассоциации с 16 февраля по 8 марта 2017 г. среди репрезентативной на национальном уровне выборки из 1512 взрослых в возрасте 18 лет и старше, проживающих в США и проживающих в США. либо занятые полный рабочий день, либо неполный рабочий день, либо самозанятые. Полная методология доступна в Интернете. Некоторые данные, содержащиеся в этом выпуске, основаны на дополнительном анализе, проведенном Американской психологической ассоциацией, и не были проанализированы Харрисом Полом.

Американская психологическая ассоциация в Вашингтоне, округ Колумбия, является крупнейшей научной и профессиональной организацией, представляющей психологию в Соединенных Штатах. В состав APA входят около 115 700 исследователей, преподавателей, клиницистов, консультантов и студентов. Через свои подразделения в 54 областях психологии и связи с 60 ассоциациями штатов, территорий и провинций Канады, APA работает над продвижением создания, передачи и применения психологических знаний на благо общества и улучшения жизни людей .

.