Кадровая работа. Основы кадровой работы в современной организации

Вас приветствует информационный портал «Кадры решают все», который создан для специалистов кадровых служб, руководителей организаций, а также начинающих директоров по персоналу, предпринимателей по организации кадровой работы предприятия и просто людей, желающих повысить знания при отсутствии профессионального опыта, научиться принимать верные решения в той или иной ситуации.
На сайте вы найдете материалы по вопросам ведения кадрового делопроизводства, правила оформления приема на работу, ведения личных дел, можно найти и скачать должностные инструкции, какие ошибки чаще всего допускают при составлении важных для организации документов и многие другие вопросы, связанные с оформлением переводов, командировок, отпусков.
Любая организация, предприятие, фирма начинается с подбора и оформление работников, а соответственно это предполагает как минимум сотрудника занимающего кадровой работой. Некоторые функции кадровой службы, такие как, например, кадровое делопроизводство, часто выполняются секретарем или бухгалтером, а подбором занимаются менеджеры отделов. Однако по мере роста компании ее руководство сталкивается с необходимостью организации системной работы с персоналом. Процесс движения кадров документируется и документов этих много, а ошибки в документальном оформлении приводят к последствиям, которые могут повлиять на дальнейшую судьбу работника.
Наш портал в первую очередь предназначен для оказания помощи руководителям и работникам кадровых служб, как избежать последствий неправильно оформленных бумаг, как правильно вести кадровую документацию, чтобы реже общаться с проверяющими органами. «Кадровая работа на предприятии» – решение кадровых вопросов! Надеемся, что ознакомившись с материалами нашего портала, вы поймете, как улучшить работу в вашей организации.
Ведение кадрового делопроизводства является обязательным для всех предприятий РФ вне зависимости от формы собственности и количества работающего персонала.
Возможно, не все знают, что кадровое делопроизводство в организациях малого и среднего бизнеса является почти всегда зоной финансового риска, т.к. за допущенные ошибки юридического или технического характера в ведении кадровой документации, нарушающих нормы трудового законодательства, вся ответственность ложится на руководителя организации – от штрафов (часть 1 ст.5.27 Ко АП РФ) до приостановки деятельности предприятия на срок до 90 дней (часть 2 ст.5.27 Ко АП РФ). Свести риски к минимуму в этой части достаточно просто. Необходимо лишь грамотно и компетентно вести кадровую документацию, соблюдая основные требования трудового законодательства РФ.
Многие предприниматели на начальном этапе своей деятельности сталкиваются с рядом проблем. Что такое и как составить штатное расписание, обязательно ли разрабатывать правила внутреннего трудового распорядка и график отпусков, когда работников всего 5 человек, включая руководителя предприятия. Вопросов много, но получить на них ответы от кого-либо порой бывает трудно.
Информационный портал «Кадровое дело» содержит все необходимые юридические и практические аспекты кадровой работы. Искренне надеемся, что материалы сайта будут полезными для вас и организации.
Также для вас работает форум «Кадры решают все», где вы сможете задать наболевшие вопросы или же участвовать в обсуждении различных тем.

“Кадровое делопроизводство для начинающих”

“Кадровое делопроизводство для начинающих”

Если Вы начинающий кадровик или Вам поручили вести такой важный участок — на семинаре Вы получите алгоритм постановки кадрового делопроизводства и правильного оформления трудовых отношений с учетом трудового законодательства, требований инспекционных органов.

Ведущий семинара

Дмитрищук Светлана Анатольевна

Эксперт-консультант по трудовому законодательству и кадровому делопроизводству, сертифицированный бизнес-тренер, автор публикаций в специализированных изданиях. Опыт руководства кадровыми службами крупнейших государственных и коммерческих предприятий Высшее образование по управлению персоналом. Автор серии семинаров “Новое в трудовом законодательстве”, “Трудовой договор”, “Трудовые книжки: сложные вопросы”, получивших наивысшую оценку членов Кадрового клуба “Кадры в порядке”

Видео семинара

План семинара

1. Самые необходимые нормативно-правовые акты РФ, которые необходимо знать кадровику.
2. Локальные нормативные акты организации — обязательные и рекомендательные. Как составить и не ошибиться.
3. Подготовка форм документов для ведения кадрового делопроизводства.
4. Организация регистрации, учета  и хранения кадровых документов.
5. Подготовка инструкций (алгоритмов) для кадровых операций.
6. Устанавливаем порядок работы с трудовыми книжками.
7. Определяем порядок учета рабочего времени
8. Организация работы с персональными данными работников

ВЕДУЩИЙ СЕМИНАРА: 

Ведущий эксперт Кадрового клуба «Кадры в порядке”  — Дмитрищук Светлана Анатольевна

Эксперт-консультант по трудовому законодательству и кадровому делопроизводству, сертифицированный бизнес-тренер, автор публикаций в специализированных изданиях. Опыт руководства кадровыми службами крупнейших государственных и коммерческих предприятий. Высшее образование по управлению персоналом. Автор семинаров «Экспертиза трудовых книжек» и «Трудовой договор» получивших наивысшую оценку членов Кадрового клуба «Кадры в порядке”

ИНФОРМАЦИЯ О СЕРТИФИКАТАХ

Теперь у вас есть возможность не только прослушать семинар, но и бесплатно получить сертификат участника, который подтвердит ваш профессиональный рост и пригодится вам для общения с нынешним и будущими работодателями.

Если вы находитесь в Москве, вы можете получить сертификаты непосредственно в нашем офисе (бесплатно).

Для отправки сертификатов в другие регионы вам необходимо будет оплатить стоимость почтовых расходов.

Также мы можем выслать вам скан вашего сертификата по электронной почте (бесплатно).

Для получения сертификатов любым из указанных способов, вам необходимо выслать на электронный адрес [email protected] письмо с темой “Сертификат”, в котором указать:

• Ваше ФИО полностью
• Название семинара(-ов), который вы прослушали  
• Способ получения сертификата: самовывоз из офиса, отправка почтой, в электронном виде
• Для отправки почтой – почтовый адрес с индексом 

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ИНФОРМАЦИЯ

19.10.2016

Бизнес-центр «Ямское поле»

Регистрация обязательна. Количество мест ограничено.

Бесплатно

Регистрация на семинар

Вопросы задаваемые на собеседовании – Резерв Cтолица

Ответы на вопросы, задаваемые на собеседовании

Эти вопросы кажутся очень простыми, однако они помогают выявить информацию, которую кандидат пытается скрыть. Иными словами, они созданы для того, чтобы вас обмануть.
“Мы задаем каверзные вопросы, чтобы выявить несостыковки”, – утверждает Тина Николаи, исполнительный карьерный консультант и основатель Resume Writers’ Ink.
Линн Тейлор, национальный эксперт по трудовым вопросам и автор книги “Приручите офисного тирана: Как справиться с инфантильным начальником и преуспеть на работе” (Tame Your Terrible Office Tyrant: How to Manage Childish Boss Behavior and Thrive in Your Job), говорит, что подобные вопросы задают не только для того, чтобы выявить недостатки. “Такие вопросы помогают отсеять ненужную информацию и узнать, каков кандидат на самом деле”, – сообщает Тейлор.

Представляем вашему вниманию 17 каверзных вопросов и советы, которые помогут сформулировать правильные ответы.
Опишите себя одним словом
Зачем это спрашивают? “Скорее всего, так собеседник пытается определить тип вашей личности и степень уверенности в себе, а также узнать, соответствует ли ваш стиль работы стилю, принятому в компании”, – объясняет Тейлор.
В чем подвох? Этот вопрос представляет опасность на ранних этапах собеседования, когда вы не представляете, кого именно ищет потенциальный работодатель. “Существует тонкая грань между самоуверенностью и самодовольством, застенчивостью и скромностью”, – говорит Тейлор. – “Люди многогранны, поэтому им сложно описать себя в нескольких словах”.
Какого ответа от вас ждут? “Прежде всего, будьте осторожны”, – советует Тейлор. – “Если вы считаете себе надежным и преданным своему делу человеком, который к тому же не прочь пошутить, озвучьте консервативный вариант”. Если вы претендуете на должность бухгалтера, не стоит упоминать о том, что вы предпочитаете творческий подход к делу. Такая характеристика больше подходит художнику или декоратору. Бухгалтер же должен быть пунктуальным и аккуратным. “Большинство работодателей ищут честных, надежных и целеустремленных людей, которые умеют работать в команде и не поддаются давлению. Тем не менее, если вы просто выпалите заготовленные слова, то произведете далеко не лучшее впечатление. Этот вопрос дает вам возможность продемонстрировать свои лучшие качества и соответствие вакансии, на которую вы претендуете”.
Претендуете ли вы на другие вакансии? Как они соотносятся с нашей вакансией?
Зачем это спрашивают? “Фактически, собеседник хочет узнать, насколько вы активны в своих поисках”, – утверждает Николаи. – “Исходя из ответа, он сможет оценить то, как вы отзываетесь о других работодателях и насколько вы честны”.
В чем подвох? Если вы говорите, что не претендуете на другие вакансии, это выставляет вас не в лучшем свете. Немногие соискатели подают резюме только в одно место, именно поэтому работодатель может посчитать, что вы лжете. Если же вы честно рассказываете о других возможностях и отзываетесь о них положительно, рекрутер может забеспокоиться о том, что вы намерены сделать выбор в пользу другого работодателя, и не захочет тратить на вас свое время. “Отзываться о других работодателях негативно – это тоже не выход”, – сообщает Николаи.
Какого ответа от вас ждут? Вы можете сказать: “Я прохожу собеседования в нескольких организациях, но я до сих пор не могу решить, какой шаг будет для меня самым выгодным”. “Такой ответ звучит достойно”, – говорит Николаи. – “Не стоит хвалить или ругать конкурентов потенциального работодателя”.
Расскажите о своих достоинствах и недостатках
Зачем это спрашивают? Собеседник пытается выявить потенциальные проблемы – например, неспособность работать в команде или отсутствие пунктуальности. “Каждая вакансия уникальна, поэтому дать однозначный ответ на этот вопрос нельзя. Упоминаемые вами достоинства должны соответствовать предъявляемым к вакансии требованиям, а слабости – отражать в себе нечто положительное”, – говорит Тейлор. – “В конечном итоге, собеседник должен понять, что плюсы перевешивают минусы”.
В чем подвох? Ответ на этот вопрос может полностью испортить впечатление. Если вы честно расскажете о своих недостатках, не подчеркнув сильные стороны. “Кроме того, названные достоинства могут не соответствовать специфике или стилю работы”, – утверждает Тейлор. – “Лучше будет подготовить ответ на этот вопрос заранее, чтобы не ходить по минному полю”.
Какого ответа от вас ждут? Специалисты по кадрам хотят знать, что ваши сильные стороны полностью соответствуют должности, на которую вы претендуете, а слабости не помешают вам успешно справляться со своими обязанностями. “Кроме того, они оценивают вашу честность и степень уверенности в себе”, – говорит Тейлор.
Почему вы хотите здесь работать?
Зачем это спрашивают? Этот вопрос задают для того, чтобы определить мотивы потенциального сотрудника, степень его осведомленности о компании и стремление получить работу.
В чем подвох? “Разумеется, существует несколько причин, по которым вы хотите работать именно в этой компании”, – сообщает Тейлор. – “Значение имеет лишь то, как вы расставляете приоритеты”. Вы можете думать про себя: “Надеюсь, здесь мой труд будет оплачиваться по заслугам” или “Хоть тут-то у меня будет нормальный начальник” или “Я живу в пятнадцати минутах ходьбы от офиса”, но все эти аргументы не имеют никакого значения для представителя отдела персонала. “Кроме того, потенциальный работодатель хочет знать, насколько вы заинтересованы в работе”, – добавляет Тейлор.
Какого ответа от вас ждут? Представители отдела персонала желают увидеть, что кандидат провел подготовительную работу, изучил специфику компании и отрасли в целом.
Кроме того, они хотят убедиться в том, что вам нужна именно эта (а не любая) работа, что вы энергичны и позитивно настроены, что вы осознаете свои цели и готовы внести свой вклад в общее дело.
Почему вы хотите покинуть текущее место работы?
Зачем это спрашивают? “Потенциальный работодатель пытается заранее узнать о возможных проблемах, особенно если до этого вы часто меняли места работы”, – объясняет Тейлор. Он хочет увидеть все подводные камни и объективно оценить кандидата.
В чем подвох? Вряд ли кто-нибудь любит рассказывать о нелюбимой работе. Если вы не проявите дипломатию и такт, у представителя отдела персонала могут возникнуть дополнительные вопросы и сомнения.
Какого ответа от вас ждут? Работодатель надеется на то, что вы ищете новые возможности проявить свои таланты и способности. “Помните, что рекрутеры совсем не против услышать, что вы заинтересованы в профессиональном росте именно в их компании”.
Чем вы больше всего гордитесь с профессиональной точки зрения?
Зачем это спрашивают? Собеседник хочет понять вашу истинную страсть и стремления. “Важно не только то, над чем вам довелось поработать, но и отношение к этой работе”, – говорит Тейлор. – “Предполагается, что люди, которые с гордостью и рвением рассказывают о предыдущем деле, будут аналогичным образом относиться к новому”.
В чем подвох? Руководители могут предположить, что вам нравится заниматься тем, о чем вы рассказываете, и вы не против продолжить подобную деятельность. Если вы не опишете ситуацию с разных сторон, вас могут счесть ограниченным.
Какого ответа от вас ждут? Лица, ответственные за подбор сотрудников, хотят видеть в кандидатах способность четко формулировать свои мысли, заражать окружающих своим энтузиазмом и положительной энергией. “Помните одно: в стремлении рассказать о своих успехах не стоит преувеличивать и хвастаться”, – советует Тейлор. – “Если вам удастся получить эту работу, вам придется оправдывать свои слова”.
Какими качествами обладали руководители и коллеги, с которыми вам нравилось работать больше/меньше всего?
Зачем это спрашивают? Специалист по персоналу пытается определить уровень вашей конфликтности с людьми, принадлежащим к определенным личностным типам. “Кроме того, ему требуется знать, какие условия необходимы вам для продуктивной работы”, – говорит Тейлор.
В чем подвох? Если вы не можете абстрагироваться от ситуации, то рискуете признаться в том, что испытываете сложности при межличностном взаимодействии. Кроме того, ваш потенциальный начальник может обладать некоторыми перечисленными качествами. Если вы сказали, что предыдущий начальник проводил слишком много собраний, и вы не успевали работать, а ваш собеседник резко покраснел – возможно, вы задели его за живое.
Какого ответа от вас ждут? “Наверняка от вас хотят услышать положительные, а не отрицательные отзывы”, – объясняет Тейлор. – “Начните свой рассказ с хорошего и упомяните о плохом лишь вскользь”. Не увиливайте от ответа и не выпячивайте свои личные недостатки. Расскажите о качествах, которые вы цените в других людях. Подчеркните, что можете работать в людьми, принадлежащими к различным психотипам. Например: “Мне кажется, я могу найти общий язык с разными людьми. Мне нравится работать и общаться с людьми, которые точно знают, чего хотят, и стремятся заранее обозначать свои ожидания”.
Вы не хотели бы открыть свой собственный бизнес?
Зачем это спрашивают? Тейлор утверждает, что так работодатель пытается определить вероятность того, что однажды вы надумаете отправиться в свободное плавание. “Руководители хотят знать, что деньги и время, которые они на вас потратили, окупятся”, – добавляет она.
В чем подвох? Каждый из нас наверняка задумывался о том, чтобы начать свое дело. Этот вопрос опасен тем, что вы можете проявить излишний энтузиазм, рассказывая о перспективе быть собственным начальником. Работодатель может испугаться, что эта мысль вам слишком близка.
Какого ответа от вас ждут? Разумеется, нет ничего плохого в том, чтобы признать привлекательность перспективы самостоятельной работы. Вы можете развернуть разговор в другое русло, сообщив, что вы уже пытались открыть свое дело или думали об этом и сочли, что такой вариант вам не подходит. Это будет звучать более правдиво, чем “Нет, я никогда об этом не думал”.
Такой вопрос – это ваш шанс поговорить о коллективной работе и поисках своего места в команде. Кроме того, вы можете сказать, что вам нравится работа специалиста, и вы не хотите организовывать работу других сотрудников или вести бухгалтерию. Чтобы рассеять все страхи потенциального работодателя, расскажите ему о том, чем он вас привлекает.
Если бы вы могли выбрать любую компанию, где бы вы хотели работать?
Зачем это спрашивают? Представитель отдела персонала хочет убедиться, что вы настроены серьезно и не готовы принять любое поступившее вам предложение. “Кроме того, так отсеивают кандидатов, которые часто меняют свою точку зрения. Вы наверняка слышали о том, как здорово работать в Google, но если вы расскажете об этом, то предстанете перед работодателем в невыгодном свете. Помните, что собеседование – это не светский разговор, и исходите из имеющихся возможностей”, – советует Тейлор.
В чем подвох? Непринужденное упоминание о крупных конкурентах может поставить под сомнение ваши намерения.
Какого ответа они ждут? “Собеседник хочет знать, что его компания является первой в вашем списке приоритетов”. Вы можете ответить: “Я собрал информацию об организациях, которые функционируют в нашей отрасли, и ваша компания кажется мне идеальным местом работы. Мне нравится то, что вы делаете, и я хотел бы внести свой вклад”.
Если бы вы выиграли 5 миллионов долларов, как бы вы их потратили?
Зачем это спрашивают? Работодатель хочет знать, останетесь ли вы на своем месте, если не будете испытывать нужду в деньгах. Ответ на этот вопрос дает представление о вашей мотивации и трудовой этике. Рассказ о стремлении потратить или вложить деньги говорит о зрелости потенциального сотрудника и его способности нести ответственность.
В чем подвох? Такие вопросы обычно задаются внезапно и сильно сбивают с толку. “Они никоим образом не относятся к работе, и их предназначение на первый взгляд непонятно”, – утверждает Тейлор. – “Если вы не обдумаете свой ответ, то быстро потеряете контроль над ситуацией”.
Какого ответа от вас ждут? Работодатель хочет знать, что вы продолжите свое дело потому, что оно вам нравится. Кроме того, он хочет убедиться в том, что вы можете принимать разумные финансовые решения. Если вы безответственно относитесь к своим деньгам, то наверняка не будете ценить деньги работодателя.
Кто-либо из коллег или начальства когда-либо просил вас поступиться своими принципами? Расскажите об этом.
Зачем это спрашивают? Потенциальный работодатель пытается оценить вашу нравственность. “Он хочет услышать рассказ о деликатной ситуации, из которой вам удалось выйти с честью”, – объясняет Тейлор. – “Возможно, таким образом он проверяет, как далеко вы способны зайти”. На самом деле, вопрос звучит так: Вы умеете использовать дипломатию? Можете ли вы устроить публичный скандал? Можете ли вы ответить ударом на удар? Как вы мыслите в подобных ситуациях?
В чем подвох? Собеседник хочет знать, насколько вы деликатны. Кроме того, они не хотят нанимать тех, кто злословит о предыдущих работодателях, вне зависимости от тяжести их проступков. “Если вы поделитесь лишней информацией, то вряд ли получите предложение о работе”, – говорит Тейлор. – “Это очень каверзный вопрос. Тщательно выбирайте слова и попытайтесь проявить максимум такта”.
Какого ответа от вас ждут? Постарайтесь дать четкий и профессиональный ответ, не раскрывая конфиденциальных деталей. Слишком честный ответ не даст вам никаких преимуществ.
Вы можете сказать что-то вроде: “Однажды коллега предложил мне участвовать в проекте, который показался мне неэтичным, но проблема разрешилась сама собой. Если проект ставит под сомнение репутацию моего работодателя, я стараюсь сообщить об этом как можно раньше, т.к. общий успех для меня очень важен”.
Есть ли причины, по которым кому-либо может не понравиться с вами работать?
Зачем это спрашивают? Потенциальный работодатель хочет заранее знать о возможных проблемах в общении и спрашивает об этом напрямую. “Худшее, что может произойти – это то, что вы солжете, и ваш обман раскроется”, – объясняет Тейлор. – “Негативный тон вопроса может сбить с толку даже самых опытных профессионалов”.
В чем подвох? Этот вопрос может сослужить вам плохую службу. Если вы решите по простому пути и скажете, что работать с вами – одно удовольствие, то просто оскорбите собеседника и обесцените его вопрос. Поэтому вам придется сформулировать ответ так, чтобы сообщить правду и не выглядеть при этом жалко. “Рекрутеры не любят кандидатов, которые испытывают жалость к себе”, – утверждает Тейлор.
Какого ответа от вас ждут? Вы можете сказать: “Со мной непросто ужиться, особенно если сроки поджимают. Я часто теряю терпение и быстро выхожу из себя”. При этом вы будете выглядеть не лучшим образом. Тейлор предлагает немного изменить этот ответ: “Обычно я неплохо уживаюсь с коллегами. Мой предыдущий опыт это доказывает. Тем не менее, некоторые коллеги испытывали ко мне временную неприязнь, когда я пытался заставить их работать лучше. Иногда мы вынуждены принимать неудобные решения ради блага целой компании”.
Почему вы так долго ищете работу?
Зачем это спрашивают? “Рекрутеры склонны к скептицизму”, – говорит Тейлор. – “Иногда они видят вину там, где ее нет, до тех пор, пока не убедятся в обратном”. Это неприятный вопрос, который может прозвучать оскорбительно. Вы можете подумать, что собеседник подозревает вас в недостатке мотивации, знаний или опыта, проблемах с работодателями и других грехах.
В чем подвох? Сама формулировка вопроса предназначена для того, чтобы испытать вас на прочность. Игнорируйте наживку и дайте спокойный, обстоятельный ответ.
Какого ответа от вас ждут? Представитель отдела персонала хочет убедиться в том, что вы проявляете инициативу, даже будучи безработным, т.к. ваша настойчивость и упорство пригодятся компании. Примерные ответы: “Я постоянно хожу на собеседования, но прежде, чем принять предложение, я должен убедиться в том, что работа подходит мне на все 100%”, “Я активно ищу работу и пытаюсь улучшить свои навыки (с помощью волонтерства, курсов повышения квалификации и т.д.)”. “Если вам удастся совладать с собой, вы сможете дать внятный ответ, не вдаваясь в детали”, – говорит Тейлор.
Проявляйте осмотрительность. Не стоит сетовать на высокий уровень безработицы, специфику рынка труда и отрасли и т.д. Работодатель хочет оценить ваше желание внести свой вклад в общее дело и узнать, насколько вы активны.
Как вам удалось выкроить время для этого собеседования? Что вы сказали своему руководителю?
Зачем это спрашивают? Специалисты по найму хотят узнать о ваших приоритетах. Что для вас важнее – текущая работа или собеседование? “Работодатели знают, что по привычкам можно судить о принципиальности потенциального сотрудника. Если он пренебрегает своей работой ради призрачной возможности, скорее всего, он повторит этот прием, когда будет искать следующую работу”, – говорит Тейлор. – “Кроме того, они хотят посмотреть, как вы справляетесь с неловкими ситуациями (например, когда вам нужно соврать своему начальнику)”. В идеале на собеседования следует приходить в обеденный перерыв, который считается личным временем.
В чем подвох? На самом деле вопрос звучит так: “Каково это – искать новую работу за спиной начальства?” В большинстве своем соискатели испытывают неловкость от того, что дело обставлено именно так, поэтому они пытаются дать пространный ответ.
Какого ответа от вас ждут? Объясните, что работа имеет для вас первостепенную важность. Назначайте собеседования до или после работы, в обеденный перерыв или выходной. Если вас попросят озвучить отговорку, которую вы предоставили своему начальнику, не вдавайтесь в детали. Не говорите: “Я взял отгул”. Тейлор рекомендует сказать: “Мой руководитель понимает, что у меня есть личное время, и не спрашивает, чем я занимаюсь. Его больше интересуют результаты моей работы”.
Расскажите о самой сложной ситуации, с которой вам довелось столкнуться
Зачем это спрашивают? С помощью этого вопроса представитель отдела персонала получает огромную порцию информации. Он не только узнает, как вы справляетесь со стрессовыми ситуациями, но и поймет, как вы мыслите и определяете степень сложности ситуации, какие действия предпринимаете, чтобы справиться с непредвиденными обстоятельствами.
В чем подвох? Как правило, этот вопрос воспринимается как приглашение похвастаться своими успехами. Не попадайтесь на эту удочку. “Сделайте акцент на своем умении решать проблемы под давлением”, – советует Тейлор. – “Не рассказывайте о своих чувствах и переживаниях. Расскажите о шагах, которые вы предприняли, чтобы справиться с затруднениями. Удалось ли вам действовать логично и последовательно?” Тщательно выбирайте примеры, т.к. они дадут потенциальному работодателю представление о том, что вы считаете сложным.
Какого ответа от вас ждут? Тейлор утверждает, что работодатели хотят видеть в соискателях умение решать проблемы. “Они отдают предпочтение тем, кто мыслит здраво и профессионально, а также тем, кто способен быстро оправиться от неудачи”, – добавляет она. Чтобы сформулировать достойный ответ, заранее подготовьте рассказ о том, как вы успешно преодолевали крупные профессиональные трудности.
Вы несколько лет занимались собственным бизнесом. Как вы планируете приспособиться к нашей культуре?
Зачем это спрашивают? Если вы занимались собственным бизнесом, наверняка вы обладаете качествами, которые пригодятся любой компании. Но Николаи утверждает, что подобный опыт может смутить некоторых специалистов по работе с кадрами и породить подобные вопросы. По словам Николаи, “многие сотрудники, которым никогда не приходилось проявлять самостоятельность, боятся бывших предпринимателей”.
В чем подвох? Многие скрывают личные достижения, чтобы доказать, что они не представляют угрозы для компании. Такой подход не позволяет продемонстрировать свое желание и способность работать.
Какого ответа от вас ждут? “Работодатель хочет увидеть в кандидате преданность компании, стремление стать частью большой команды и внести свой вклад в общее дело”, – сообщает Николаи. Даже если вы не в восторге от этой идеи, подчеркните, как важна для вас работа. “Работодатель хочет знать, что он нужен соискателю”, – говорит она.
Как вы определяете для себя успех?
Зачем это спрашивают? “Собеседник не только пытается определить уровень вашей мотивации, но и в какой-то мере испытывает ваш характер”, – говорит Тейлор. Ответ дает представление о приоритетах соискателя. Вам нравится справляться с трудностями? Учиться чему-нибудь новому? Или вы используете более личный подход?
В чем подвох? Этот вопрос – настоящее минное поле, т.к. понятие успеха очень субъективно. Любой, даже самый разумный ответ может быть истолкован неверно. “Существует тонкая грань между амбициозностью и инициативностью, хотя в любом случае вы принесете организации значительную пользу”, – говорит Тейлор.
Какого ответа от вас ждут? Отвечая на общие и расплывчатые вопросы, которые подразумевают последующее обсуждение, постарайтесь строить фразы так, чтобы они не вызывали возражений. “Определите успех так, чтобы ваши слова напрямую затрагивали интересы потенциального работодателя, исходя из того, что вы прочли в описании вакансии и узнали в ходе собеседования”, – советует Тейлор. Например: “Мой успех заключается в применении полученного опыта и знаний для достижения целей компании”.
Тейлор утверждает, что такой ответ кардинально отличается от других формулировок, в которых сквозит плохо завуалированное “стремление занять хорошую должность, чтобы получить доступ к более важным вещам”. Используйте конкретные формулировки, которые имеют прямое отношение к профессиональной деятельности.
businessinsider.com, Перевод: Айрапетова Ольга

Приглашаем Вас к Сотрудничеству! С уважением, Кадровое Агентство г. Москва КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

Типичные вопросы на собеседовании: к чему готовиться?

В чистом виде такие собеседования встречаются нечасто. Но принцип, по которому оценивают кандидата в каждом конкретном случае, поможет разобраться, что и зачем рассказывать работодателю.

Каждый, кто искал работу, сталкивался со стандартными вопросами. На них легко подготовить ответы заранее — и для работодателя это главный минус, ведь многие кандидаты лукавят, чтобы понравиться интервьюеру. Тем не менее, этими вопросами часто продолжают пользоваться. Подробнее мы рассказывали о них здесь, ниже перечислим краткие советы.

• «Расскажите о себе» Никаких секретов здесь нет: расскажите в хронологическом порядке, как выбирали учебное заведение и учились, какой опыт работы приобрели после и какие личные качества помогают вам развиваться. Представьте свой опыт как историю профессионала, логичную, связную и короткую, не дольше трех минут. Лучше отрепетировать ее дома.
• «Назовите свои сильные и слабые стороны» Вспомните описание вакансии. Какие качества помогут в выполнении этой работы, а какие, наоборот, помешают? Интернет пестрит советами, как отвечать на этот вопрос. Рекрутеры обычно смеются, что все соискатели, если судить по ответам, — страшные трудоголики и перфекционисты. Попробуйте пойти против нормы и действительно назвать пару своих слабых мест. Конечно, не из тех, которые несовместимы с этой работой (а если такие есть, то эта работа вам просто не подходит). Вы удивитесь, но часто именно этого и ждут. Способность оценить себя объективно и назвать свои «зоны роста» говорит о зрелости. Только не надо путать признание в отдельных слабостях с перечислением всех своих грехов.
• «Кем вы видите себя через пять лет?» Достоверного ответа работодатель не ждет и проверять через пять лет не будет. Ему интересно другое: на чем сфокусированы ваши желания и что у вас с амбициями. Если ваша цель — руководящая должность, а компания ищет человека на вакансию без карьерного роста, то для работодателя это может стать знаком, что долго на одном месте вы не протянете. Или наоборот — ищут очень активного и в хорошем смысле амбициозного, кто с нуля построит подразделение, в котором на первых порах придется крутиться в одиночку, а вас устроила бы просто спокойная, стабильная работа.
• «Почему мы должны взять вас на эту должность?» Подытожьте сказанное, опишите идеального кандидата на должность и найдите общее между этим портретом и своими качествами: «Если я правильно понял, вы ищете внимательного и ответственного секретаря. На прошлой работе я был единственным помощником, который ни разу не получил штраф от бухгалтерии за ошибки в документах. Кажется, я вам идеально подхожу».

Опытные HR-специалисты за годы практики вырабатывают собственную копилку уникальных вопросов, которые, на их взгляд, хорошо помогают раскрыть кандидата. Не удивляйтесь, если вас спросят о чем-то, не имеющем прямого отношения к работе — просто интервьюер старается лучше понять вашу мотивацию и другие важные для этой вакансии вещи.

Чтобы лучше понять тип личности кандидата и присущие ему модели поведения, работодатели задают проективные вопросы: просят кандидата высказать мнение о людях и ситуациях, с которыми он никак не связан. Кандидату не нужно говорить о себе, поэтому он начинает действовать свободнее. Но так как человек судит о событиях и других людях с точки зрения своего опыта, интервьюер делает из его рассказа полезные выводы.

Проективные вопросы звучат так:

• «Зачем люди делают карьеру?» Работодатель пытается узнать о мотивах кандидата, понять, почему ему важен или не важен карьерный рост.
• «Опишите типичные причины конфликтов в коллективе». Из ответа на этот вопрос можно узнать о негативном опыте кандидата, его представлениях о комфортном и некомфортном для него коллективе.
• «Какой клиент может стать проблемным для компании?» Это тоже вопрос о негативном опыте, о конфликтах, которые могут повториться у сотрудника в будущем.
• «Почему одни люди добиваются в жизни успеха, а другие терпят неудачи?» Ответ на вопрос расскажет о том, как кандидат представляет себе успех: в чем его причины, как его повторить.

Вы можете вернуть интервьюера из гипотетических ситуаций в реальность: «Не могу говорить за всех людей, но лично мне кажется…»

Успехи и неудачи на работе зависят не только от самого человека. На результаты влияют многие факторы: от доступных технических средств до критериев оценки труда в конкретной организации. Нередки случаи, когда успешного профессионала из одной компании переманивали в другую, но повторить успех на новом месте у него не получалось.

Чтобы избежать таких ситуаций, работодатели исследуют поведение человека на предыдущем месте — и оценивают, сможет ли человек стать успешным в их компании. У поведенческого интервью есть строгая структура и критерии оценки. Кандидату на интервью предлагают рассказать о конкретных проблемах и задачах, которые он решал.

Обычно поведенческое интервью строится по следующей схеме:

• Какую задачу вам нужно было решить?
• Какими средствами вы располагали?
• Какой путь решения выбрали?
• Какие препятствия пришлось преодолевать?
• Оцените полученный результат.

Подумайте заранее, о каких собственных успехах или неудачах хотелось бы рассказать потенциальному работодателю. Если есть возможность, соберите перед интервью цифры и факты, которые помогут рассказать об этом.

Кейс — это проблемная ситуация, которую кандидату предлагают решить. В такую задачку работодатель закладывает важный для него вопрос. Например, компания ищет на должность в финансовый департамент абсолютно честного человека и проверяет это качество с помощью кейсов. Кандидату на собеседовании в этой компании дадут задачу, которую можно решить несколькими очевидными путями, один из которых — схитрить и сказать неправду. Так же пытаются проверять на уровень эмпатии тех, чья будущая работа предполагает много общения с клиентами.

Обычно работодатель описывает гипотетическую ситуацию и предлагает кандидату рассказать, как бы он из этой ситуации вышел. Например:

• У вас ограниченный бюджет на проведение массового мероприятия. На чем вы будете экономить, чтобы качество мероприятия пострадало минимально?
• О вашей компании вышел ряд негативных публикаций в СМИ. Вы знаете, что все написанное — правда, но руководитель хочет опровержения. Опишите алгоритм действий для решения этой проблемы.

Понять, что именно хочет узнать работодатель с помощью кейса, очень сложно. Лучше не угадывать, а честно рассказать, как, по-вашему, можно решить задачу.

Еще один комплексный метод оценки — ассессмент-центр — включает в себя сразу несколько блоков: тесты, деловые игры, групповые дискуссии и индивидуальную презентацию кандидата. Это очень эффективный метод оценки, который при этом отнимает много времени и применяется редко у ограниченного количества работодателей (не каждая компания может позволить себе организовать такую систему оценки), далеко не на любые позиции (в основном — для оценки менеджеров среднего звена).

Готовьтесь к тому, что придется сделать небольшую самопрезентацию, пройти тестирование, возможно, участвовать в бизнес-играх, решать задачи в команде и презентовать свои решения.

В этом случае работодатель оценивает кандидата сразу по множеству параметров: он вживую видит, как он общается, решает проблемы, какие роли играет в команде и как выстраивает отношения. Поэтому лучший совет для подготовки к такому интервью — выспаться, прийти на него в хорошей форме и рабочем настроении.

Этот метод используют, чтобы быстро закрыть «массовую» позицию или сразу несколько вакансий: например, выбрать несколько операторов кол-центра или несколько продавцов-консультантов. Работодатель успевает за короткое время познакомиться со всеми кандидатами и задать им одинаковые вопросы. Будьте вежливы и ведите себя естественно — этого достаточно, чтобы произвести хорошее впечатление.

Иногда вопрос на собеседовании ставит в тупик. Например:

• «Почему канализационные люки круглые?»
• «Что бы вы делали, если бы уменьшились до размеров монеты и оказались в миксере, который через несколько минут начнет работу?»
• «Сколько в Чехии желтых автомобилей?»

Правильного ответа на эти вопросы не существует. Работодатель просто хочет узнать, как именно кандидат будет рассуждать. Это важно для позиций, на которых предстоит предлагать новые решения, а не выполнять рутинные операции по инструкции. Возьмите паузу и продумайте свой ответ. Здесь важно просто порассуждать на тему — скажем, сопоставить численность жителей Чехии с общей численностью автомобилей и популярностью желтого цвета, и тому подобное: все зависит от вашей фантазии и чувства юмора. Главное не теряться и высказывать свои предположения, даже если точного количества желтых машин в Чехии никто не знает.

Предугадать вопросы и ход мыслей работодателя невозможно. Может быть, вопросом про желтые машины в Чехии он проверяет ваши знания автопрома, а кейсы дает, чтобы проверить, насколько связно вы излагаете свои мысли. Лучше сосредоточиться на своих ответах и сделать все от вас зависящее, чтобы получить интересную работу.

А главное, постарайтесь быть искренним. Допустим, вы удачно притворитесь совсем другим по характеру человеком в желании получить эту работу. А потом выяснится, что вам по-настоящему эта работа (ни ее функционал, ни особенности внутренней культуры в компании) совсем не подходит. Стоило ли обманывать?

И помните — вы тоже оцениваете работодателя. Задавайте вопросы, важные для вас. Не только про зарплату и график работы, а побольше спрашивайте про сам функционал, про то, как и что в компании устроено, какие есть особенности, в связи с чем открылась вакансия. Почему-то многие думают, что это может отпугнуть. Наоборот: рекрутеры и руководители, которые проводят интервью, часто сетуют, что кандидаты мало о чем не спрашивают и на всё кивают. На самом деле ваши вопросы показывают вашу заинтересованность и серьезный подход к выбору работы — а это уже само по себе преимущество.

Удачи на собеседовании!

Больше полезных советов о том, как пройти интервью

Для кадровой службы | 1С:Зарплата и кадры государственного учреждения 8

Кадровая служба с помощью программы может автоматизировать процессы работы с персоналом, сохраняя в единой базе все учетные данные о работниках предприятия. «1С:Зарплата и кадры государственного учреждения 8» позволяет специалистам вести регламентированный документооборот, анализировать потребность в кадрах, осуществлять их своевременных подбор, регистрировать все необходимые данные о сотрудниках, включая их графики работы и отпусков. В программе «1С:Зарплата и кадры государственного учреждения» версии КОРП удобно отслеживать изменение и окончание испытательного срока и соблюдение условий ученических договоров. 

Регламентированный кадровый учет

В программе поддерживается работа с электронными трудовыми книжками в соответствии требованиями ТК РФ и автоматически формируются: заявления сотрудников, отчет в ПФР по форме СЗВ-ТД, и сведения о трудовой деятельности сотрудника СТД-Р.

Работа с электронными трудовыми книжками

«1С:Зарплата и кадры государственного учреждения» предоставляет кадровой службе возможность формировать срочные и бессрочные трудовые договоры, в том числе при дистанционной работе, а так же гражданско-правовые договора на выполнение работ и авторские заказы. В программе предусмотрены регистрации приема на работу, перевода сотрудника на другое место работы, смены вида занятости (внутреннее и внешнее совместительство и основное место работы), изменение условий договора, увольнений работников и восстановления на работу по решению суда. В программе формируются все необходимые унифицированные приказы, и предоставляется возможность на их основе создавать свои документы, отредактировав макеты печатных форм. Регистрация кадровых приказов в зависимости от настроек может осуществляться как в строгом соответствии со штатным расписанием, так и независимо.

Кадровый перевод (создание)

По данным учета движения сотрудников можно получать актуальные списки работников на конкретную дату с произвольным настраиваемым набором реквизитов, данные о движении работников за выбранный период, статистическую информацию о количестве работников различных категорий (количество работающих по основному месту, по внутреннему и/или внешнему совместительству), среднюю и среднесписочную численность работников и другие отчеты.

Учет персональных данных

 «1С:Зарплата и кадры государственного учреждения 8» хранит информацию о сотрудниках, кандидатах и соискателях (в версии КОРП) в соответствии с требованиями Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных». 

Настройки пользователей и прав

Помимо предусмотренных в программе необходимых сведений о сотруднике, кадровик может создавать дополнительные реквизиты и сведения (например, рост, вес, размер одежды и прочее), а также прилагать фотографию сотрудника и сохранять сканированные копии любых документов.

Учет рабочего времени

 «1С:Зарплата и кадры государственного учреждения 8» обеспечивает учет рабочего времени сотрудника в соответствии с намеченным графиком работы. В программе автоматизировано формирование произвольных графиков работы с поддержкой общероссийского и региональных производственных календарей. Ведется посменный учет времени (в версии КОРП).

Настройка учета рабочего времени

Кадровая служба может регистрировать отсутствие сотрудника по различным основаниям и учитывать работы за пределами установленного графика, при этом автоматически формируются необходимые документы. Программа позволяет анализировать причины потерь рабочего времени, получать информацию о количестве работников, отсутствовавших по различным причинам за определенный период. Ведется учет остатков отпусков и отгулов. Учитываются работы в выходные и праздничные дни, ночные и сверхурочные работы и прочие переработки.

Учет остатков отпусков и отгулов

График отпусков в программе «1С:Зарплата и кадры государственного учреждения 8» обеспечивает не только регламентированную печатную формы, но и предоставляет рабочее место по своевременному направлению сотрудников в отпуск  и переносу отпусков по инициативе работника или работодателя.

График отпусков

Механизм учета отгулов, заработанных при сверхурочной работе или при работе в выходной, позволяет накапливать дополнительное время отдыха в часах, переводить в дни, предоставлять отгулы отдельно, прибавлять их к отпуску, напоминать остаток при увольнении.

Отгул (создание)

Воинский учет

«1С:Зарплата и кадры государственного учреждения 8» позволяет вести учет всех категорий сотрудников подлежащих воинскому учету, пребывающих в запасе, стоящих на специальном воинском учете. В программе можно формировать отчеты для военных комиссариатов, извещения о приеме на работу граждан, подлежащих воинскому учету, листки сообщений об изменениях и прочую документацию. Отчетность соответствует «Методическим рекомендациям по ведению воинского учета в организациях» (утв. Генштабом Вооруженных Сил РФ).

Листок сообщения об изменениях

Устроиться юристом: каких вопросов ждать кандидатам на собеседовании

Приём на работу – как экзамен. Только списка вопросов у желающего устроиться юристом не будет. Каковы основы возникновения права собственности или сколько раз вы отжимаетесь – работодатель может спросить что угодно. Право.ru узнало у хедхантеров и партнеров ведущих российских юрфирм, какие вопросы задают претендентам на вакансию юриста при приеме на работу и чем можно поставить даже успешного кандидата в тупик.

Отдел кадров: сложности первого отбора

Кем вы видите себя через пять лет? Почему вы пришли именно в нашу компанию? Эти вопросы можно найти в каждой статье, которая готовит соискателя к беседе с работодателем. На первом этапе отбора кандидатов, который обычно проводит сотрудник кадровой службы, банальных вопросов не избежать. Но избитых ответов стоит опасаться: стоит продумать заранее, как сделать его интересным.

Рекрутеры перечислили типичные вопросы первого этапа отбора кандидатов на вакансию в юрифирму или юрдепартамент. Они мало отличаются от вопросов для других профессиональных областей.

Что вы считаете своим самым большим профессиональным достижением? – Вопрос помогает рекрутеру понять, какая у человека самооценка, и дает дополнительную информацию о конкретных проектах и сделках, говорит Юрий Дорфман,партнёр рекрутинговой компании Cornerstone. Поэтому в запасе всегда нужно держать такую информацию, желательно с цифрами, параметрами, причем необязательно озвучивать участников сделки, если это конфиденциально.

Зачем нам нанимать вас на работу? – достаточно распространенный вопрос в ходе так называемых стресс-интервью. “Не стоит волноваться и нервничать, отвечайте ровно также, если бы такого стресс интервью не было. HR-ы проверяют вашу реакцию в стресс ситуации, как вы реагируете, это нужно что бы понять вашу совместимость с командой и проверить вашу способность оставаться в рабочей форме”, – советует Дорфман.

Одна из проблем при устройстве в консалтинг, особенно международный — отличное владение английским. Недостаточный уровень знания языка – самая популярная причина отказа кандидатам в иностранные фирмы, говорит Дмитрий Куликов, юрист “Юков и партнеры”. В российском консалтинге на первый план выходит проблема стажа — требование брать кандидата с не менее чем двухлетним опытом существует во многих юрфирмах, и это одна из самых частых причин отказа.

Почему вы считаете, что можете быть полезны компании и чем можете её усилить? – еще один вопрос, к которому стоит подготовиться соискателю. Повезет, скорее всего, тем, кто не ограничится общими словами. Лушче заранее продумать свои конкурентные преимущества, отвечать не общими словами, а конкретно – с учетом перспективы роста в компании. Стоит изучить сайт работодателя – чтобы понять, сможете ли вы усилить экспертизу в определенном направлении.

Часто кандидатов на вакансию в юрфирме просят рассказать о своем образовании и направлении специализации – особенно если речь идет о начинающих. Работодателей интересует средний балл и успеваемость в вузе – как правило, отсеивая кандидатов по этим параметрам, компании хотят снизить риски и сэкономить время, сразу отбросив кандидатов без опыта из нетоповых вузов (см. Рейтинг юридического образования Право.ru).

В каких проектах какой отрасли права приходилось участовать?  – еще один распространенный вопрос. Его могут задать кандидатам на место в “Пепеляев групп”. Интересует пепеляевцев, как и ряд других консалтеров, и “свободное” время юриста — например, то, участвует ли он в маркетинговых мероприятиях, конференциях и выступлениях, и есть ли у него научные труды на тему права.

А при приёме в “Яковлев и партнёры” особое внимание уделят опыту работы и периодичности и причинам переходов, срокам работы в той или иной должности. “Во время собеседования мы обязательно оцениваем, как разговаривает соискатель, анализируем, как формулирует мысли, предложения, даже жестикулирует. В процессе переписки не упускаем возможности оценить слог и способность к грамотной письменной речи. Кроме всего прочего, каждый соискатель проходит психологическое и профессиональное тестирование. Зачастую на собеседовании разбираются конкретные кейсы и задаются вопросы по тактике действий в той или иной реальной ситуации в суде”, – рассказывает Наталия Лотарева, начальник отдела кадров Юридической группы “Яковлев и Партнеры”.

Требования к инхаусу, как и вопросы, казалось бы, не сильно отличаются. В некоторых вопросах можно расслабиться – например, требования к навыкам драфтинга документов в инхаусе не так строги, как в юрфирмах. Зато желающему попасть в корпоративный юрдепартамент придется, кроме прочего, продемонстрировать готовность встроиться в бизнес и взаимодействовать с другими департаментами фирмы.

Вы способны предлагать решения для бизнес подразделений или вы всегда говорите “нет”? – один из популярных вопросов на собеседовании инхаусов. Юристы очень часто говорят “нет” бизнесу, но кандидат должен продемонстрировать гибкий подход – предложить не просто юридически грамотное решение той или иной проблемы, но продумать, будет ли оно оптимальным с точки зрения развития бизнеса. “Речь не идет о том, что бы нарушать законодательство, упор желательно сделать на своей способности и навыках грамотно оценивать риски – это самая главная и первоочерёдная задача юриста, и он должен предлагать решения, именно такие кандидаты больше востребованы, особенно в in-house”, – говорит Юрий Дорфман. 

В беседе с кадровиком можно ожидать вопросов по модели STAR (Situation, Task, Active, Result), когда проверяется наличие определенных компетенций, предупреждает Кирилл Бахтигараев, старший консультант рекрутинговой компании Laurence Simons. Так, чтобы узнать, получится ли из кандидата управленец, его попросят вспомнить о ситуации, где ему надо было координировать команду при решении сложного и срочного кейса: какие действия были предприняты и какой был результат. “Отвечать на подобные вопросы стоит с точки зрения именно собственных действий, говорить, что было сделано вами лично, показать, как это может быть применимо  к той позиции, по поводу которой идет общение. Типичная ошибка – кандидат начинает употреблять слово “мы”, и становится непонятно, какую роль сыграл именно он в решении этой задачи. Безусловно, также важно уделить внимание четко сформулированной мотивации”, – говорит Бахтигараев.

Кроме того, инхаус, а также рульфы или бутиковые фирмы (а именно они сейчас ведут основной набор в консалтинге) более требовательны к “мягким навыкам” кандидатов, поскольку взаимодействие с клиентом начинается на более раннем этапе карьерной жизни юриста, замечает Ольга Демидова, хедхантер, совладелец юридического рекрутингового агентства RichartsMeyer. 

Тест на профпригодность

Второй барьер, который надо преодолеть соискателю – встреча с юристами. Здесь и консалтеру, и инхаусу готовиться надо так же, как к экзамену по праву: читать пленумы и вспоминать ГК. Некоторые юристы любят спрашивать математические задачки, предупреждает Дмитрий Прокофьев, глава компании в области юррекрутинга Norton Caine Legal Recruitment – но скорее круг вопросов ограничится правовой тематикой.

Если кандидат сразу после института, то часто спрашивают из курса гражданского права, говорит Евгений Жилин, партнер Quorus: 

“Это вопросы про сроки исковой давности, отличие оспоримых и ничтожных сделок, виндикационный и негаторный иски, отличие поручения и комиссии, форму доверенности, обязательства под условием или понятие корпоративного договора.”

Стандартные вопросы в компании “Кульков, Колотилов и партнёры”:

Содержание и отличия предмета доказывания для исков о взыскании (i) убытков; (ii) неустойки; (iii) indemnity по российскому праву?

В чем суть “эластичности” залога по российскому праву?

Арбитрабельность споров по российскому праву: основные тенденции и спорные вопросы 

Основания отказа в признании и исполнении решений арбитража по Нью-Йоркской конвенции и АПК.

Содержание и соотношений понятий публичный порядок и сверхимперативная норма + примеры таких норм.

В “Яковлев и партнёры” зададут другие вопросы. В их числе точно окажутся:

Основы возникновения права собственности?

Когда реальный договор считается заключенным?

Чем отличается реальный договор от консенсуального?

Могут спросить и что-то посложнее – например, попросят рассказать, как при заданных обстоятельствах оформить опционное соглашение, предположить, какое решение должен принять суд при рассмотрении обоснованности требования кредитора или подготовить позицию о возможных действиях залогового кредитора.

Чаще всего юристы предпочитают выбрать отдельную отрасль права, на которой и фокусируют вопросы: “ЕГЭ для юристов”, признают они, осталось в прошлом веке, и самое главное – как человек умеет мыслить, применять знания на практике, а не показывать дословное знание законов.  “Обычно интересуемся в каком институте гражданского права кандидат чувствует себя увереннее всего и активно задаём вопросы по нему,” – говорит партнёр “Кульков, Колотилов и партнёры” Николай Покрышкин. По его словам, мало кто из кандидатов реально разбирается во многих институтах гражданского права, но если уж выбрал какую-то тему как основной фокус – должен знать ее очень хорошо. “Если нет – очень тревожный признак.” 

В инхаусе часто даются конкретные кейсы, на примере которых можно оценить практические навыки и знания кандидатов, говорит Ольга Демидова. По ее словам, в инхусе также больше, чем в консалтинге, популярно тестирование.

Финальный стресс-тест

Третий этап на пути юриста к месту в компании – встреча с руководством. Для консалтеров это может быть упрпартнёр компании, а если речь идет о корпоративных юристах – гендиректор и топ-менеджер, курирующий юридическую функцию. Во втором случае вопросы часто касаются бизнес-ориентированности кандидата, применяемого им подхода в работе в плане взаимоотношения с бизнесом, опыта участия в кросс-функциональных проектах. И для инхаусов, и для консалтеров это самая непредсказуемая часть отбор: вопрос может быть абсолютно неожиданным для кандидата. 

“Из реальных случаев. Женщина топ-менеджер спросила: “Я красивая?” Другой вопрос от гендиректора: “Сколько раз вы подтягиваетесь?” “10 раз”, – честно ответил юрист.  На что получил второй вопрос: “А почему так мало?”  – поделился Дмитрий Прокофьев.
Аналогичные вопросы вспомнил и Юрий Дорфман, партнёр рекрутинговой компании Cornerstone. “Например, вопрос “Какого цвета у Вас в школе был учебник по математике?” Здесь может выявляться умение кандидата быстро ориентироваться в, грубо говоря, неоднозначных ситуациях,” – замечает Дорфман.

К таким вопросам подготовиться невозможно, но по сути это тест на адекватность, сообразительность, возможность выкрутиться найти общий язык, соглашается Дмитрий Прокофьев. “Отвечать надо бодро и весело, можно с юмором – быть молодцом. По крайней мере, не впадать в крайности – агрессию и ступор, или просто не замолчать и обидеться. Важен не конкретный ответ, а реакция – это своего рода стресс-тест для кандидата.”

Читайте также

Конкурс «Лучшие кадровые технологии Санкт‑Петербурга»

Научно-исследовательский и проектный центр Санкт-Петербурга (НИПЦ Генерального плана Санкт-Петербурга”) учел при разработке и реализации стратегической кадровой программы мониторинг отраслевого рынка труда, проведенный комитетом по градостроительству и архитектуре и подведомственными организациями, и выявил основные особенности рынка труда в сфере градостроительства и архитектуры.

Согласно проведенному исследованию, падение уровня подготовки специалистов в области градостроительства и архитектуре в перспективе приведет к уменьшению кадрового потенциала отрасли, а потому основная задача кадровой службы по привлечению специалистов — вырастить и воспитать высококвалифицированного специалиста, отвечающего современным запросам отраслевого рынка труда.

Новизна проекта заключается в том, что впервые кадровыми службами КГА и подведомственных учреждений была разработана стратегическая программа по формированию отраслевого кадрового резерва, впервые был проведен анализ отраслевого рынка труда и выявлены его особенности. Впервые в реализацию кадровой программы были вовлечены не только исполнительные органы государственной власти, но и муниципальные образования, организации различного образовательного уровня, саморегулируемые организации, государственные и частные предприятия, общественные фонды, профессиональные сообщества.

Реализация стратегической программы идет по двум основным направлениям:

Формирование региональной организационной среды, обеспечивающей эффективное внедрение основных элементов национальной системы профессиональных квалификаций в сфере градостроительства и архитектуры: разработки и внедрения профессиональных стандартов, создания центров оценки квалификаций, профессионально-общественной аккредитации основных профессиональных образовательных программ профильных вузов и ссузов, актуализации образовательных стандартов.

Реализация проекта непрерывного профессионального образования в сфере градостроительства и архитектуры.

Для выполнения задачи привлечения высококвалифицированных специалистов в отрасль, по инициативе комитета, в феврале 2016 года был создан Координационный совет по формированию кадрового резерва в сфере градостроительства и архитектуры.

Внедрение основных элементов национальной системы профессиональных квалификаций призвано помочь не только сформировать необходимые будущим градостроителям и архитекторам навыки и компетенции, но и продолжить формирование квалифицированных специалистов уже занятых в сфере градостроительства и архитектуры.

В результате реализации направления по формированию национальной системы квалификаций совместными усилиями всех участников была проделана серьезная работа.

По инициативе правительства Санкт-Петербурга создана комиссия по профессиональным квалификациям в области инженерных изысканий, градостроительства и архитектурно-строительного проектирования в СПК по строительству, первое заседание которой прошло в мае 2016 года в КГА. Сейчас идет работа по созданию Совета по профессиональным квалификациям в сфере градостроительства и архитектуры.

В августе 2017 года приказом Минтруда России утвержден профессиональный стандарт «Архитектор», публичное обсуждение которого прошло в мае 2016 года в КГА. Актуализирован и направлен на утверждение в Минтруд Р Ф профессиональный стандарт «Ландшафтный архитектор». В 2017 году приняли участие в обсуждении 6 профессиональных стандартов. Внесены предложения по разработке 16 профессиональных стандартов.

Профессиональные сообщества и организации в тесном контакте с КГА и разработчиками (Министерство труда) участвовали в актуализации Справочника востребованных, новых и перспективных профессий. Были выявлены и внесены в Справочник наиболее востребованные профессии в градостроительстве и архитектуре: архитектор, инженер-изыскатель для градостроительной деятельности, инженер-проектировщик, инженер по проектно-сметной работе, инженер-программист информационных систем обеспечения градостроительной деятельности.

Выявлены отраслевые рамки квалификаций в градостроительстве и в архитектуре, которые являются необходимым условием для разработки оценочных средств на соответствие персонала требованиям, предъявляемых в профессиональных стандартах квалификационному уровню.

Ведется разработка квалификационных требований к профессиональным квалификациям для сертификации градостроителей и архитекторов в ЦОКах.

Идет работа по созданию Центра оценки квалификации в архитектуре (ЦОК). Проводится планомерная работа по подготовке необходимой документации для рассмотрения вопроса в Совете по профессиональным квалификациям об открытии ЦОК по архитектуре на базе Некоммерческого партнерства «Межрегиональная палата архитекторов по Северо-Западному федеральному округу».

В 2017 году были актуализированы три образовательных стандарта по ключевым направлениям подготовки архитекторов и градостроителей: архитектура, градостроительство, дизайн архитектурной среды, которые были утверждены приказами Министерства образования в июне 2017 года. На заседании Координационного совета в июне 2017 года были разработаны две основные профессиональные образовательные программа по архитектуре (для бакалавров и магистров).

В процессе реализации программы формирования национальной системы квалификаций сложились устойчивые связи между образовательными и научно-исследовательскими учреждениями, государственными и частными предприятиями, предпринимательскими сообществами, коммерческими и общественными фондами, профессиональными сообществами, т. е. всеми заинтересованными в создании эффективных механизмов взаимодействия для обеспечения сферы градостроительства и архитектуры Санкт-Петербурга высококвалифицированными кадрами, без которых невозможно инновационное развития города.

Фактически образовались кластерные связи способствующие созданию устойчивого развития городской среды: созданный Координационный совет по формированию кадрового резерва в сфере градостроительства и архитектуры на практике является кластерообразующим инструментом, осуществляющим координацию взаимодействия всех организаций, заинтересованных в создании сетевой программы развития, формирующей целостную систему устойчивого воспроизводства и привлечения высококвалифицированных кадров для развития градостроительства и архитектуры.

Результаты реализации проекта непрерывного профессионального образования:

Работа созданной детской Студии архитектуры и дизайна выявила потребность школьников различных возрастных категорий (от 10 до 16 лет) в получении дополнительных знаний в области архитектуры.

Опыт реализации проекта непрерывного профессионального образования показал, что сформировать начальные профессиональные компетенции и социальную ответственность в выборе профессии наиболее эффективно можно «погружением в профессию», участием в творческих конкурсах.

За два года 15 выпускников Студии архитектуры и дизайна поступили в Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет и 40 выпускников Школы будущих архитекторов в Санкт-Петербургский архитектурно-строительный колледж.

Расширился круг участников проекта: к проекту присоединились художественные школы Санкт-Петербурга и общеобразовательные школы Ленинградской области.

Студенты вузов и профильных колледжей получают возможность раскрыть свой творческий потенциал, расширить круг профессиональных компетенций, участвуя в творческих конкурсах, мастер-классах, конференциях, круглых столах и дебатах молодых архитекторов по проблемам градостроительства и архитектуры, организуемых НИПЦ Генерального плана Санкт-Петербурга совместно с Союзом архитекторов Санкт-Петербурга.

Кураторство наставников позволяет выпускникам вузов и ссузов написать практически значимый для развития городской архитектурной среды выпускной проект.

Эффективная организация практики позволяет наставникам выбрать наилучших студентов и помочь в трудоустройстве после окончания вуза.

Патентный поиск позволяет выявить готовые к применению в градостроительстве и архитектуре инновационные разработки студентов, аспирантов и преподавателей профильных вузов Санкт-Петербурга.

Реализация проекта не заканчивается с окончанием вуза или ссуза: профессиональные сообщества помогают молодым специалистами максимально реализовать полученные в учебных организациях знания и оказывают поддержку в приобретении дополнительных профессиональных компетенций через разработку программ корпоративного и личного развития, позволяющих получать новые компетенции. В профессиональных сообществах идет процесс возрождения института наставничества.

Продолжаются поиски эффективного взаимодействия со всеми организациями и учреждениями, осуществляющими профориентацию для создания единой профориентационной среды, позволяющей разработать сетевые профориентационные программы.

Реализация проекта непрерывного профессионального образования наглядно показала, что системная, планомерная профориентационная работа на всех уровнях образования — необходимое условие насыщения рынка труда высококвалифицированными архитекторами и градостроителями.

эффективных стратегий работы с проблемными сотрудниками

Содержание страницы

SHRM сотрудничает с Журнал Security Management Magazine , в котором представлены соответствующие статьи по ключевым темам и стратегиям управления персоналом.

Проблемные сотрудники. Непростые сотрудники. Работники, которым требуется изменение поведения и корректировка отношения. Как бы они ни описывались, проблемные сотрудники – это страх каждого менеджера, и они требуют особых навыков и внимания.Как утверждают эксперты, не существует решения проблемы «серебряная пуля», нет готовых к использованию подсказок или психологических упражнений, которые могут внезапно облегчить работу с трудным сотрудником.

«Когда вы говорите о глубоко укоренившихся личных качествах, вы должны быть чем-то вроде черного пояса в ваших личных навыках и в вашем менеджменте», – говорит Мари Дж. Макинтайр, эксперт по рабочим вопросам, которая пишет еженедельник. синдицированная колонка карьерных советов «Ваш офисный тренер». Она также является автором Справочник управленческой команды (Jossey-Bass, 1998) и Секреты победы в офисной политике (Санкт-Петербург).Гриффин Мартина, 2005).

[Экспресс-запрос только для членов SHRM: Предотвращение выгорания сотрудников ]

Что касается совета по работе с проблемными сотрудниками, эксперты предлагают множество подходов, охватывающих различные части процесса. Первый совет прост: не позволяйте штатным сотрудникам становиться проблемными сотрудниками. Хотя это может показаться коротким и резким советом, следование ему требует от менеджера постоянных усилий.По словам Майкла Тиммеса, старшего специалиста по кадрам в компании Insperity, находящейся в Кингвуде, штат Техас, национальной компании, предоставляющей услуги в области управления персоналом, усилия начинаются во время процесса найма.

Тиммес, имеющий почти 30-летний опыт работы в сфере управления персоналом, видит четкую тенденцию в этой области. По его словам, в «пространстве эмоционального интеллекта» доступно больше ресурсов, которые подчеркивают важность навыков управления отношениями, самосознания и социальной осведомленности.В результате все больше менеджеров используют свои знания об этих концепциях в процессе отбора сотрудников. Квалификация кандидата по-прежнему важна, но менеджеры обращают внимание не только на резюме.

«Они нанимают людей как с правильным отношением, так и с правильным набором навыков», – сказал Тиммес. Он добавил, что стремление с самого начала обеспечить правильное отношение новых сотрудников к должности снижает шансы того, что они впоследствии станут проблемными сотрудниками.

Ветеран службы безопасности Сэм Карри, который в настоящее время является главным специалистом по технологиям и безопасности в Burlington, массовой компании-разработчике программного обеспечения Arbor Networks, согласился с таким акцентом на позитивный настрой и высокий эмоциональный интеллект.«Легче исправить недостатки в навыках, чем исправить отношение. Проблемы с установками занимают больше всего времени и чаще всего заканчиваются горем», – сказал Карри. «Вы можете научить кого-то новому навыку, но вы не можете дать ему сочувствие, самосознание, альтруизм или послушную личность».

Уровни обучения

Но наем – это только начало, чтобы гарантировать, что сотрудник остается хорошо адаптированным и заинтересованным, сказал Тиммс.В процессе адаптации менеджер должен начать беседу с новым сотрудником об ожиданиях, обязанностях и других темах, которые прояснят роль сотрудника. Поощряйте сотрудника задавать вопросы, чтобы помочь им понять свои обязанности.

После завершения адаптации эти разговоры должны продолжаться. Они не должны занимать много времени; Тиммес объяснил, что будет достаточно 10-минутного неформального разговора примерно каждые несколько недель. Эти короткие беседы служат нескольким функциям.Во-первых, они позволяют менеджеру подчеркнуть, как роль сотрудника связана с успехом организации, что имеет большое значение для поддержания у сотрудника чувства миссии.

Они также позволяют каждой стороне предоставлять обратную связь. Если менеджер периодически предоставляет обратную связь об эффективности сотрудника, «это избавляет от некоторых сюрпризов, когда приходит время для ежегодного обзора производительности», – сказал Тиммес. Если признаки трудного поведения на рабочем месте начинают появляться, их можно обсудить до того, как они успеют закрепиться.И сотрудники могут сообщить менеджеру, что они думают о своей роли, «так что вы можете держать руку на пульсе», – добавил он.

Но эти периодические беседы также дают менеджерам возможность оценить согласованность сотрудников с организацией. Благодаря активному слушанию менеджер может узнать о сотрудниках на более глубоком уровне: об их понимании миссии, ценностях, жизненных целях и вовлеченности в жизнь сообщества. В этих обсуждениях менеджер передает сообщение: «Я забочусь о вас как о личности и как о члене команды», – сказал Тиммес.С точки зрения сотрудника, это помогает укрепить доверие. «Люди понимают, что в руководстве есть кто-то, кто заботится о них», – пояснил он.

Когда менеджер приобретет эти более глубокие знания, он или она сможет лучше понять, как ценности сотрудника согласуются с миссией компании и как работник чувствует себя наиболее связанным с организацией. Когда установлены доверие, связи и согласование ценностей, выигрывают обе стороны. Тиммес объяснил, что у сотрудника больше шансов быть вовлеченным и профессионально выполненным, и гораздо меньше шансов стать трудным или проблемным сотрудником.

Психическое управление

Конечно, у некоторых менеджеров нет возможности работать с сотрудниками с первого дня. Новый менеджер может взять на себя отдел, укомплектованный давними сотрудниками, некоторые из которых могут считаться проблемными сотрудниками. Точно так же слияние или поглощение может привести к появлению в отделе новых сотрудников, которых менеджер не нанимал. Какова бы ни была причина, некоторые менеджеры постоянно работают с трудными сотрудниками.

В таких случаях, посоветовал Макинтайр, менеджеры должны быть достаточно честны с самими собой, чтобы задать следующий вопрос: усугубляют ли мое поведение или действия эту проблему?

За более чем 20 лет карьерного коучинга Макинтайр видел несколько повторяющихся способов, которыми менеджеры действительно усугубляют проблему. По ее словам, некоторые менеджеры видят проблемы в поведении или отношении сотрудников, разочаровываются, но никогда не предпринимают конкретных действий для их решения, и проблема усугубляется. В других случаях она видела, как менеджеры уделяют огромное внимание проблемным сотрудникам, что, по ее словам, просто вознаграждает их плохое поведение.Это тоже может усугубить ситуацию.

Другая распространенная ошибка, по словам Макинтайра, – это когда менеджер предполагает, что сотрудник знает о проблеме. В этом случае менеджер может все больше разочаровываться, потому что чувствует, что штатный сотрудник заведомо трудный. Наконец, менеджер будет подходить к сотруднику в очень раздраженной и разочарованной манере – подход, который не является ни профессиональным, ни управленческим.

Менеджеры должны стремиться к справедливости в своем подходе.«Важно не торопиться с выводами на ранней стадии и быть максимально открытым для комментариев», – сказал Карри. «Первое, что нужно сделать, это убедиться, что нет охоты на ведьм, что факты действительно являются фактами – и они могут измениться, так что будьте здесь осторожны – и используйте подход, подобный юристу в судебном деле».

Сохранение профессионального уважения также является ключевым, сказала Максин Аттонг, эксперт по организационному развитию и автор книги Веди свою команду к победе: добейтесь оптимальной производительности, предоставив безопасное пространство для сотрудников (River Grove Books, 2014).Несмотря на то, что рабочий может считаться проблемным сотрудником, встреча менеджеров с персоналом никогда не должна иметь тон выговора родителей и детей, а скорее должна быть беседой между взрослыми и взрослыми между двумя умными профессионалами. По словам Аттонга, менеджер должен занять позитивную и оптимистичную позицию и сосредоточиться на будущих улучшениях. «Объявите об этом сотруднику, например:« Я хочу, чтобы мы нашли способ продвинуться вперед в вашей работе », – сказала она.

Для менеджера также полезно стремиться получить обратную связь от сотрудника, добавила она.Если определенные процедуры или политики были нарушены, менеджер должен заявить об этом, убедиться, что сотрудник понимает и запросить у него идеи о том, как двигаться дальше.

Документация – важная часть процесса, считают эксперты. Это особенно верно, если недовольный сотрудник обращается в суд.

«Любое действие, которое может быть истолковано как дискриминация или преследование, может привести к гражданскому иску со стороны сотрудников. Отсюда и причина для надлежащей документации», – сказал Аттонг. «Менеджер должен вести постоянный след, который показывает, что этого сотрудника не выделяли.«

Аттонг предложил, чтобы при документировании встречи менеджер попросил сотрудника согласиться с документацией.

Повторное участие в работе

В некоторых случаях проблемное поведение и отношение сотрудника указывает на то, что работник не занят работой, сказал Тиммес.

Эту возможность менеджер может обсудить с сотрудником. А иногда честный и поддерживающий разговор показывает, что сотрудник просто не на правильной работе. Для некоторых это неприятная мысль.

«Иногда люди будут отрицать это», – сказал Тиммес. «У них есть позиция:« Я был здесь так долго, я просто не знаю, куда бы я пошел или что бы я сделал ». Тем не менее, если это так, лучше всего, чтобы это признали – сказали эксперты, – а затем менеджер может работать с сотрудником над стратегией выхода, которая принесет пользу им обоим.

«Менеджер может помочь сотруднику сформировать видение своей жизни. Это может дать ему стимул уйти в отставку и найти работу, на которую он может быть более ориентирован, или увидеть ценность своей нынешней должности как ступеньку к тому, где он хочет быть, – сказал Аттонг.

Но во многих случаях недостаток заинтересованности не связан с тем, что работа и сотрудник не подходят друг другу. Сотрудник может по-прежнему хорошо подходить для этой профессии. Но сотрудник может больше не понимать, почему его работа так важна для организации, как она помогает компании выполнять ее миссию и как эта миссия важна для всего мира.

Это может происходить по нескольким причинам: ежедневное повторение может сделать работу рутинной; перегруженные работой сотрудники просто стараются держать голову над водой; а такие понятия, как миссия и цель, даны на словах, но никогда явно не выражаются и не исследуются.

Но менеджер может проявить инициативу и, посредством исследовательского обсуждения, помочь сотруднику заново осознать свой вклад и ценность для организации и за ее пределами, сказал Тиммес.

«Надеюсь, это может их возродить, и они вернутся к своей миссии», – сказал он.

Поведенческие особенности

На многих рабочих местах встречаются определенные типы трудного поведения и отношения. Ниже приведены описания архетипов проблемных сотрудников, основанные на беседах с экспертами по вопросам на рабочем месте. За каждым наброском следуют советы о том, как менеджеры должны обращаться с каждым из них.

Негатив Нэнси. Нет проектов и заданий. Сбивает новые идеи других. Часто предсказывает гибель. Часто делает комментарии вроде: «Мы пробовали это раньше, и это никогда не срабатывает», «Этот проект превращается в полную катастрофу» или «У нас просто нет возможности уложиться в такой срок».

Иногда сотрудники используют негатив, чтобы передать информацию, объяснил Карри. Критики часто кажутся авторитетами, поэтому отказ от проекта может быть способом для сотрудника подчеркнуть свои знания и профессиональный опыт.Таким образом, менеджер должен стремиться перенаправить этот опыт в более позитивное русло.

Если модель негатива становится разрушительной, менеджер должен использовать основанный на фактах подход, отмечая модели поведения, такие как склонность сотрудника критиковать, когда на собраниях персонала предлагаются новые идеи. Менеджер также может объяснить, как прошлый провал может быть результатом проблемы со сроками, а не проблемами, присущими самой идее. Наконец, менеджер может побудить сотрудника сосредоточиться на улучшении проекта, а не на его уничтожении.

«Спросите этого сотрудника, как выглядит успех для него. Попросите его нарисовать картину успеха и спросите, что бы он сделал по-другому», – сказал Аттонг.

Эгоистичный Эдди. Действует снисходительно. Доминирует в обсуждениях на собраниях персонала. Обижен, что его просят выполнить повседневные, но необходимые задачи. Его безмерное самоуважение отталкивает коллег.

В то время как поведение примадонны может расстраивать других сотрудников, менеджеру следует проявлять осторожность, чтобы не заострять внимание на личных характеристиках при обсуждении проблемы с сотрудником.«Сказать что-то вроде:« Вы, по-видимому, думаете, что вы все это, и пакет чипсов, и это очень раздражает людей », – это не тот разговор, который вам нужен», – сказал Макинтайр.

Вместо этого сосредоточьтесь на том, как конкретные действия могут повлиять на производительность персонала. Например, менеджер может обсудить, как доминирование сотрудника в обсуждениях на собраниях персонала мешает другим вносить идеи – и как это снижает результативность команды.

Однако, по словам Карри, некоторые примадонны обладают отличными навыками, которые являются огромным преимуществом для команд.Здесь менеджер должен принять двойную стратегию: сообщить сотруднику, что ее работа высоко ценится, но также и что она не дает ей права вести себя так, чтобы это мешало другим членам команды.

Кроме того, Аттонг рекомендовал менеджеру рассмотреть возможность предоставления сотруднику дополнительных проектов, соответствующих их уровню квалификации. «Поскольку это отвечает ее личным интересам, она будет рада заняться другой работой, чтобы укрепить свое резюме», – сказала она. Если сотрудник по-прежнему чувствует себя недостаточно используемым и хочет покинуть организацию, усиленное резюме может помочь ей в этом, и уход может быть в наилучших интересах сотрудника и организации.

Кризис Чарли. Жизненные проблемы часто прерывают его работу. На работе он долго разговаривает по телефону, меняет настроение и слишком много рассказывает о проблемах в отношениях. Жизненные события, такие как свадьбы и разводы, могут неделями влиять на производительность.

По мнению экспертов, здесь нужно действовать осторожно и деликатно.

«Кризисы могут возникать блоками, особенно с детьми и пожилыми родителями, разводами и так далее, – сказал Карри. «Очень важно, как вы помогаете кому-то пережить кластер кризисов.Это не просто правильный поступок – это может вызвать невероятную лояльность среди сотрудников ».

Также возможно, что перепады настроения и чрезмерное общение могут отражать медицинские проблемы, что является еще одной причиной для менеджера быть осторожным. Внимательный и откровенный разговор уместен, но обсуждения не должны быть опасными, когда дело доходит до вопросов занятости. «Не допускайте домогательств и недопонимания, привлекайте HR и держите их в курсе», – добавил Карри.

В беседах с сотрудником один на один , менеджер может начать оценивать проблему, а также объяснить, как поведение сотрудника может повлиять на других в команде.«Этот сотрудник может не осознавать влияние своего поведения, поскольку это может быть отражением более глубоких психологических проблем, с которыми сталкивается сотрудник», – сказал Аттонг. Она добавила, что 360-градусный обзор производительности может быть полезен для получения обратной связи от коллег.

Кроме того, беседы один на один дают руководителю возможность глубже понять проблемы, с которыми сталкивается сотрудник за пределами рабочего места, которые могут повлиять на его работу, сказал Тиммс.Это также может быть возможностью для менеджера выделить программу помощи сотрудникам организации или другие ресурсы, которым компания может помочь, добавил он.

Бросая вызов Кэти. Преуспевает в приобретении власти. Часто будет оспаривать директивы менеджера и в частном порядке критиковать решения высшего руководства. Насмешливое выражение «корпоративные мужчины».

Вдумчивая критика операций может привести к инновациям и повышению эффективности. Аттон порекомендовал менеджеру тренировать этот тип сотрудников, чтобы сделать ее презентацию и стиль более привлекательными, но все же предлагать конструктивные предложения, которые приводят к улучшениям.

«Я хочу, чтобы эта сотрудница продолжала бросать вызов и работала с ней, чтобы она могла задавать лучшие вопросы, была менее агрессивной и имела немного сострадания к другим», – сказал Аттонг. Если манера разговора сотрудника слишком резкая или насмешливая, «я бы попросил ее перефразировать свои вопросы на вопросы« что »или« как », поскольку они помогают людям думать и меньше защищаться».

Призрачная Герти. Из-за частых больничных дней, медицинских приемов и поручений на обед, которые длятся весь день, она отсутствует так же часто, как и присутствует.Некоторые коллеги даже задаются вопросом, работает ли она еще в штате.

В конкретном случае, по словам Карри, документируйте отсутствие, предоставляйте обратную связь сотруднику, если отсутствие кажется чрезмерным, и «выясните, что происходит и почему».

Аттонг также сказал, что правила посещаемости компании очень важны. «Укажите на правила, связанные с этим, и спросите сотрудника, как он исправит ситуацию», – сказала она. «Обеспечьте соблюдение компанией средств защиты от прогулов».

Марк Таралло – старший редактор журнала Security Management Magazine. Эта статья адаптирована из журнала Security Management Magazine с разрешения ASIS © 2018. Все права защищены.

Что нам делать, если личные проблемы сотрудника влияют на его производительность, настроение и поведение на работе?

Личная жизнь сотрудников может влиять на их способность выполнять свою работу и взаимодействовать с коллегами, руководителями и клиентами.Даже когда у сотрудников есть серьезные личные проблемы, которые нужно решать дома, они все равно должны соответствовать ожиданиям в отношении производительности и действовать профессионально. Тем не менее, работодатели могут оказывать поддержку и понимание, обеспечивая соблюдение стандартов производительности и поведения на работе.

Обращаясь к сотруднику, личные проблемы которого влияют на его или ее работу, приведите конкретные примеры неприемлемого поведения и проясните ожидания работодателя в отношении улучшений. Обеспокоенное доведение этих вопросов до сведения сотрудника, вероятно, позволит ему понять, как личные проблемы негативно влияют на рабочие отношения и производительность труда.Одной встречи может быть достаточно, чтобы решить проблему, но, в зависимости от ситуации, работодатель может рассмотреть другие варианты:

• В серьезных ситуациях работодатель может предложить сотруднику добровольно воспользоваться программой помощи сотрудникам ( EAP) или просто напомните сотруднику об услуге, указав контактную информацию EAP. Использование этой услуги даст сотруднику возможность рассказать о личных проблемах профессионалу и получить направление при необходимости для дополнительной консультации.
• Сотрудник, чьи личные проблемы занимают его или ее на работе, может физически находиться в офисе, но все свое время тратит на решение личных проблем, а не на выполнение работы. Может быть целесообразно предложить такому сотруднику отгул – в форме отпуска или неоплачиваемого личного отпуска – для решения проблем, чтобы сотрудник мог вернуться к работе более сосредоточенно. Когда сотрудники или члены их семей испытывают проблемы с физическим или психическим здоровьем, может применяться отпуск с защитой от работы, такой как FMLA.
  
• Сотрудник, которого переполняют эмоциональные проблемы дома, может иметь проблемы с расстановкой приоритетов и сосредоточением внимания на работе. Сотруднику может потребоваться дополнительная помощь в расстановке приоритетов, выполнении задачи и устранении препятствий. Может быть полезно дать сотруднику время, чтобы конструктивно обсудить проблемы с руководителем.
  
• Проблемы психического здоровья, влияющие на поведение людей, могут требовать защиты Закона об американцах с ограниченными возможностями (ADA). Общение с другими и даже мышление и концентрация считаются «основными жизненными действиями» в соответствии с ADA.Если сотрудник сталкивается с проблемами в этих областях, работодатель может быть обязан участвовать в интерактивном процессе ADA, спросив сотрудника, как компания может помочь ему или ей в выполнении основных функций работы.
  
• В плане повышения производительности можно выделить области, требующие улучшения, и ожидания работодателя от производительности. Пошаговое руководство и образец формата см. В Как составить план повышения производительности.
  

Работодатели должны беспокоиться об уровне стресса сотрудников, поскольку стресс оказывает серьезное влияние на производительность труда.Тщательное планирование и сочувствие в отношениях с сотрудниками, чьи личные проблемы влияют на их производительность, – полезные инструменты, которые менеджеры должны иметь в своем арсенале.

Документируете ли вы эти 50 типичных примеров взаимоотношений с сотрудниками?

Текст: Деб Мюллер, 13 апреля 2020 г.

Документирование примеров взаимоотношений сотрудников на рабочем месте необходимо для последовательного сбора данных, необходимых для повышения качества обслуживания сотрудников и управления организационными рисками.

Мы впервые опубликовали этот список проблем в отношениях с сотрудниками в LinkedIn. Ответ был ошеломляющим (и остается). Итак, вот оно снова. Сообщите нам больше вопросов, касающихся отношений с сотрудниками, которые мы должны добавить! Список можно продолжать и продолжать.

И не забывайте учитывать проблемы, связанные с COVID-19. Мы также создали их список, который вы тоже можете скачать.

50 примеров взаимоотношений с сотрудниками, которые вы должны документировать

Эти примеры проблем в отношениях с сотрудниками помогут вам определить сценарии, которые вы должны документировать, исследовать и сообщать на рабочем месте.Вам следует подумать о создании стратегии управления кадровыми рисками, чтобы лучше распознавать, когда ваш сотрудник:

1. Спорит с сослуживцем
2. Имеет проблемы с гигиеной, которые нельзя игнорировать
3. Просмотры материалов откровенного сексуального характера в Интернете компании
4. Часто пользуется телефоном или Интернетом в личных целях
5. В работе не хватает внимания к деталям
6. Медленно выполняет свою работу… отсутствуют задания и квоты
7. Получает плохую обратную связь от клиентов
8. Снижение ожидаемых продаж продукции
9. Ссоры во время испытательного срока или обучения
10. Накрытие для коллеги
11. С трудом доводит дело до конца и, кажется, никогда ничего не делает
12. Использует оборудование или помещения компании без надлежащего разрешения
13. Сверхурочные работы без разрешения
14. Имеет плохие навыки управления временем
15. Чрезмерные незапланированные отсутствия на работе
16. Часто опаздывает на работу
17. обращает в свою веру религиозные или политические убеждения своим коллегам или подчиненным
18. Приходит и уходит, когда им заблагорассудится
19. Использует кредитную карту компании для личных расходов, даже если они вернут ее
20. Называет женщин в офисе «дорогая», «милая» и «девочки»
21. Слишком много на корпоративном празднике
22. Не обладает необходимыми техническими навыками для выполнения работы
23. Появляется ненадлежащим образом одетым или с сомнительным пирсингом / арт.
24. Обладает недостаточными навыками решения проблем
25. Демонстрирует слабые письменные или устные коммуникативные навыки
26. Беспорядок в офисных помещениях
27. Нарушает правила безопасности, даже если никто не пострадал
28. Ругается – в непринужденной беседе или когда все накаляется
29. Часто отправляет, получает и пересылает несоответствующие шутки по электронной почте
30. Является хулиганом в офисе и создает враждебную рабочую среду
31. Даже один раз делает дискриминационные комментарии или расовые эпитеты
32. Имеет склонность к «лифтовым глазам» при разговоре с женщинами
33. Сплетни – весь день
34. Показывает отсутствие приверженности своей работе или компании
35. Неосторожно оставляет конфиденциальную информацию открытой
36. Кажется, не ладит ни с кем в команде
37. Создает завуалированную угрозу физического вреда коллеге
38. Не сообщает руководству, что они делают
39. По всей видимости, у него проблемы с алкоголем или наркотиками, которые влияют на их работу
40. Не могу принять конструктивную критику
41. Неуважительно разговаривает со своим руководителем
42. Уходит в отпуск
43. Постоянно опаздывает на встречи
44. Всегда находит оправдание тому, чтобы что-то не делать
45. Делится конфиденциальной или служебной информацией
46. Нежелание решать проблемы лицом к лицу
47. Начинает или изменяет гибкий график работы
48. Работает дистанционно, но, кажется, никогда не доступен, когда это необходимо
49. Включен в план работы или получено дисциплинарное предупреждение
50. Выходит из бизнеса добровольно (увольнение) или принудительно (прекращение)

Узнайте, как решение для управления делами HR Acuity может помочь вам предотвратить проблемы с взаимоотношениями с сотрудниками в вашей организации.

Надлежащее и своевременное документирование этих вопросов взаимоотношений с сотрудниками защищает вашу организацию и обеспечивает четкие ожидания для ваших сотрудников. Программное обеспечение HR Acuity для управления делами снабжает вас встроенными инструментами, позволяющими лучше документировать, расследовать и сообщать о враждебных проблемах на рабочем месте.

Ищете простой в использовании процесс для документирования повседневных проблем в отношениях с сотрудниками, подобных этим? Позвольте нам продемонстрировать, что HR Acuity может сделать для вашей организации.Оцените потенциальное влияние наших технологий управления отношениями с сотрудниками и расследованиями с помощью нашего интерактивного калькулятора рентабельности инвестиций.

5 распространенных проблем, с которыми сталкиваются новые сотрудники при первом запуске

Для владельца бизнеса, когда новый сотрудник начинает работать в вашем ресторане, это увлекательно, но это также может вызвать стресс и вызвать множество проблем. Вы прошли тщательный процесс собеседования и проверки рекомендаций для новых сотрудников, но пока вы не увидите, как кто-то работает в вашей повседневной среде и как они взаимодействуют с вашими сотрудниками и клиентами, вы не узнаете, они хорошо подходят – и их первые несколько недель могут быть сложными и полными проблем.

Не помогает то, что ваши новые сотрудники, вероятно, тоже немного нервничают! Ожидается, что в течение первых нескольких недель сотрудники пройдут крутой курс обучения. Для некоторых это может быть очень напряженный период обучения, но с вашей помощью вы и ваши новые сотрудники сможете лучше управлять своими первыми несколькими неделями, чтобы они были более продуктивными и приятными.

Ниже приведены 5 распространенных проблем, с которыми обычно сталкиваются новые сотрудники, когда они начинают новую работу в ресторане, и несколько простых способов их решения.

Навигация по стилям работы сотрудников

Вступление в новую команду может оказаться сложной задачей даже для самого опытного сотрудника. У каждого человека есть свой стиль работы и предпочтения в отношении того, как добиваться результатов, и добавление нового человека в это сочетание может стать тормозом для вашей продуктивности и динамики команды.

Убедитесь, что вы заранее указали на важные предпочтения стиля работы в вашей организации. Мало того, что ваши нынешние сотрудники будут благодарить вас за уважение к их потребностям, ваш новый сотрудник сможет быстрее и приятнее приспособиться к своей новой команде.В конечном итоге это приведет к созданию более сильной и эффективной команды для вашего ресторана.

Отказ от старых привычек

Скорее всего, вы найдете много новых сотрудников, имеющих опыт работы в ресторанном бизнесе, что отлично подходит для базовых знаний и быстрого периода обучения. Но правда в том, что каждый ресторан управляет своей кухней и фасадом дома немного по-своему. И от того, как вы храните замороженные продукты, до ваших ожиданий от сотрудников, которые общаются друг с другом, очень важно, чтобы новые сотрудники понимали эти нюансы в своей новой среде.

Во время обучения полезно предлагать «шпаргалку», которую новые сотрудники могут держать при себе, чтобы напоминать им о новом способе работы. Этот предмет напомнит им, что нужно подумать, прежде чем они вернутся к старым привычкам, и поможет вам избежать потери времени и энергии на повторение уже проделанной работы. Вскоре эти старые привычки исчезнут и появятся новые.

Удовлетворение ожиданий новых клиентов

Так же, как каждый ресторан ведет свой бизнес немного по-своему, обслуживание клиентов также различается.А для ваших клиентов постоянное обслуживание – одна из важнейших составляющих их времени в вашем ресторане.

Убедитесь, что вы четко излагаете ожидания в отношении таких вещей, как контакт с гостями, споры по проверке и другие вопросы, которые могут возникнуть у ваших клиентов. Ваш новый сотрудник будет чувствовать себя уверенно в любой ситуации, если он знает, чего от него ждут и как он может наилучшим образом и наиболее последовательно служить наиболее важным людям для вашего бизнеса.

Управление временем простоя

Надеюсь, ваш график составлен таким образом, чтобы для начала очень мало свободного времени, но в каждом ресторане есть время от времени медленный ужин или тихий обеденный перерыв. В эти периоды новым сотрудникам может казаться, что они не совсем знают, где еще помочь. А в некоторых случаях попытки вмешаться могут усложнить ваши процессы или снизить эффективность других сотрудников.

Держите список задач, связанных с «простоями», на виду в офисе или в зоне отдыха вашего ресторана.Будь то помощь в переписывании меню или пополнение перцовых шейкеров, вы можете направить этих новых сотрудников к выполнению задач, которые будут наиболее полезны для вас и ваших клиентов.

Их роль в общей картине

Надеюсь, вы много работали, чтобы найти и нанять людей, которые работают не только с почасовой оплатой. Самыми сильными членами вашей команды будут те, кто знает, что их роль каждый день приводит к чему-то большему – что они являются неотъемлемой частью вашего бизнеса и что их результативность сильно на него влияет.

Лучший способ для новых сотрудников быстро почувствовать это – это уделить время на то, чтобы отметиться и поделиться подробностями о бизнесе. Когда они почувствуют, что имеют доступ к целям и результатам деятельности компании, они почувствуют себя заинтересованными в вашем бизнесе и будут работать еще усерднее, чтобы быть важной его частью.

Надеюсь, переход каждого нового сотрудника пройдет гладко и легко для вас. Если вы нашли отличный способ приспособить своих новых сотрудников к вашей культуре и рабочему месту, расскажите нам об этом в комментариях!

лучших практик для решения проблем с персоналом

В идеальном мире рабочее место является счастливым и гармоничным.К сожалению, иногда вам придется иметь дело с сотрудниками, которые делают работу неприятным местом. Есть способы справиться с этими проблемами сотрудников.

Когда вы впервые столкнетесь с сотрудником, который был назван проблемой, сделайте шаг назад и оцените ситуацию. Наблюдайте за сотрудником в течение его рабочего дня, чтобы выявить любые проблемы в поведении. Когда кто-то сообщает о сотруднике, возникает соблазн торопиться. Тем не менее, если вы потратите время на то, чтобы увидеть проблемы из первых рук, вы сможете проверить претензии и определить лучший курс действий.

После того, как вы оцените ситуацию, составьте план действий. Никогда не затащите сотрудника на встречу тайком и не говорите строгого слова. Определите, может ли сотрудник получить пользу от наставничества, нуждается ли он в дальнейшем обучении или необходимы формальные дисциплинарные меры.

Если у вас неформальный чат с проблемным сотрудником, убедитесь, что вы даете четкую обратную связь. Неформальные чаты – это способ определить основную причину проблемного поведения. Чтобы выяснить причины такого поведения, может быть полезно задать сотрудникам вопросы, на которые они не могут дать простых ответов «да» или «нет».Будьте внимательны, чтобы не перебивать. В конце ответа повторите его (естественным и уважительным образом), чтобы убедиться, что вы учли все детали. Установите шаги для улучшения и последствия неспособности изменить свое поведение. Другими словами, если сотрудник по-прежнему вызывает проблемы, дайте ему понять, что следующим шагом будет формальное дисциплинарное производство.

Иногда руководитель сотрудника уже попробовал провести инструктаж или пройти обучение, чтобы исправить проблему.В крайнем случае они могут порекомендовать вам сотрудника. В таких случаях важно учитывать предыдущие действия руководства и их результаты, но не позволять их выводам предопределять ваши.

Если возможно, разработайте решение совместно с сотрудником. Это помогает им инвестировать в решение и улучшает их мотивацию и моральный дух. Это повышенное чувство ответственности за решение увеличивает ответственность и шансы на успех в изменении поведения.

Самое главное, не забудьте задокументировать все . В тот момент, когда кто-то приносит вам проблему, начинайте документировать. Записывайте каждое наблюдение и взаимодействие с вашим проблемным сотрудником. Убедитесь, что любое официальное уведомление, выговор и т. Д. Представлено сотруднику в виде письменного заявления, и пусть он подтвердит это своей подписью. Таким образом, если что-то станет некрасивым или спорным, ваша документация будет в порядке.

Сосредоточьтесь на поведении, а не на сотруднике.Никогда не нападайте на сотрудника лично и не предполагайте, что проблемы, которые они вызывают, вызваны злым умыслом. У сотрудника могут быть личные или профессиональные проблемы, не зависящие от него. Имея дело с проблемным сотрудником, всегда помните, что проблема не в сотруднике, а в его поведении. Ваша работа – различать их.

Пять типов проблемных сотрудников

Проблемные сотрудники неизбежно появляются на большинстве рабочих мест, и малые предприятия не освобождаются от этого.Иногда проблемы очевидны, например, проблемы с посещаемостью или невыполнение требований. В других случаях проблема может возникнуть на рабочем месте, и вы не сможете быстро определить причину.

Чаще всего вам понадобится терпение, если бесплодное поведение сотрудника происходит из-за домашних проблем. Тем не менее, некоторые затруднения настолько смущают и тревожат, что вам потребуются быстрые и эффективные действия, чтобы избежать серьезных потерь.

Финансовые потери проблемных сотрудников

Проблемные сотрудники не только досаждают, но и могут истощать финансовые ресурсы компании.От стоимости найма и обучения до беспокойства и влияния на моральный дух персонала – проблемные сотрудники несут далеко идущие обязательства для любого бизнеса.

В крупных компаниях они могут иметь серьезные финансовые последствия, а в небольших компаниях это может зайти так далеко, что поставит под угрозу судьбу бизнеса, если клиенты уйдут. Исследования Центра творческого лидерства показывают, что такие сотрудники могут стоить компании до восьми тысяч долларов США в день, подрывая доверие, сокращая производство и инновации, а также снижая мотивацию и слаженность своих товарищей по команде и это лишь некоторые из них.

Обеспечьте надлежащее поведение на рабочем месте

Таким образом, вы, как занятый предприниматель, определенно должны убедиться, что надлежащее поведение на рабочем месте подчеркивается и подкрепляется каждым сотрудником.

Сильный менеджмент и лидерство важны, когда люди становятся проблемой … потому что в какой-то момент люди на рабочем месте станут проблемой. Сотрудники или «сотрудники» – могут создавать трудности из-за таких проблем, как их отношение, производительность, этика или недостаток знаний.Этот персонал может включать наемных сотрудников, временных сотрудников, консультантов или подрядчиков.

В любом случае работодатель должен действовать быстро и эффективно, чтобы его поведение не наносило ущерба срокам, моральному духу и прибыли.

Пять типов проблемных сотрудников

Вот наш взгляд на 5 типов проблемных сотрудников и то, как получить от них максимальную отдачу.

1. Новый найм

Новые сотрудники могут стать проблемными сотрудниками в вашем бизнесе, если не будут приняты надлежащие меры.Они такие нуждающиеся.

Как показывает практика, новым сотрудникам может потребоваться 3 месяца, чтобы понять, как все работает, кто чем занимается, как выполнять свою работу и свою роль в успехе вашего бизнеса. В результате они постоянно обращаются за помощью к руководителям или коллегам или тратят много времени на исследования. Что еще хуже, они возятся и в конечном итоге предоставляют некачественный результат, который нужно переделывать. Они не могут выполнять свои обязанности самостоятельно без чрезмерного надзора и отнимания времени у других сотрудников.

Молодым или недавно нанятым сотрудникам может не хватать здравого смысла в том, как правильно себя вести… они могут тратить время на игры в Интернете или отвлечение своих коллег. Они могут не вести себя надлежащим образом с руководством, коллегами или клиентами, рассказывая анекдоты или не являясь профессионалом. Они могут долго обедать или торчать в комнате отдыха.

Иногда эти новые сотрудники могут не подходить для вашего бизнеса, и их часто квалифицируют как «плохих сотрудников». Чаще всего плохой прием на работу происходит тогда, когда есть необходимость в срочном порядке заполнить вакансию, и, таким образом, приводит к сокращению пути в процессе найма.Риск, связанный с наймом нового сотрудника, присутствует всегда. Комплексная процедура проверки биографических данных может снизить этот риск за счет проверки данных, которые кандидаты предоставляют перед их приемом на работу, вместо того, чтобы обнаруживать проблемы позже. Кроме того, психометрическое и личностное профилирование может помочь вам заранее решить, какой тип сотрудника вам нужен, а затем использовать тестирование для определения наилучшего соответствия.

Как вы с ними справляетесь?

В условиях быстро меняющейся работы эффективный прием новых сотрудников может оказаться сложной задачей.Однако это того стоит. Обычно первый месяц выполнения сотрудником задачи может определить, как долго он проработает в вашей компании. Кроме того, это может указывать на то, насколько хорошо они будут работать, пока они являются вашими сотрудниками. Прием новых сотрудников и предположение о том, что они «возьмутся за дело», снижает продуктивность всей команды. Найдите время, чтобы эффективно справиться с новыми сотрудниками – надежный процесс приема на работу снижает административную работу, путаницу и трудности с соблюдением нормативных требований в будущем.

• Приветствуйте новых сотрудников с ориентацией, возглавляемой отделом кадров или руководителем:

1. Проведите ознакомительную сессию, которая предоставляет базовую информацию, например:

• • 0 Поделиться ключом

    поведенческие политики или процедуры, такие как:

    • Дресс-код
    • Сообщение об инцидентах
    • Явка / опоздание / опоздание
    • Использование Интернета
    • Безопасность / конфиденциальность данных

  • Покажите им ресурсы, рекомендации и правила выполнение необходимой работы:
    • Правила безопасности
    • Онлайн-библиотеки или репозитории документов
    • Список ссылок на внутренние приложения, такие как инструмент хронометража
    • Шаблоны и формы документов
    • Учебники

Каждый новый сотрудник будет пробел – недостаток знаний, подготовки, навыков или чего-то еще.Не бывает идеального сотрудника. Начало новой работы с ресурсами и поддержкой заставит новых сотрудников почувствовать себя желанными гостями, в то же время укрепляя уверенность и компетентность, чтобы работать более продуктивно.

2. Критик

Сотрудники-критики – обычное дело. Этот работник не может сказать ничего положительного. Они сосредотачиваются только на том, чтобы видеть, что не так, и делиться своим мнением со всеми, кто их слушает.

Сотрудник такого типа производит впечатление надоедливого всезнайки.Похоже, им доставляет удовольствие указывать на любую проблему, ошибку или сбой – реальную или предполагаемую.

The Critic бросает вызов моральному духу, командной работе и соблюдению сроков.

Они могут думать, что их отзывы полезны, но вместо этого отдаляются от товарищей по команде, менеджеров, поставщиков и (потенциально) клиентов. Негативные или недовольные сотрудники, критикующие компанию и ее руководство в адрес коллег и даже клиентов, могут подорвать моральный дух.

Тем не менее, большинство малых предприятий могут, в рамках своих усилий по расширению, допустить ошибку, которая будет более очевидна для сотрудников внутри компании, чем для посторонних.Но необходимо сдерживать крайнее публичное ворчание со стороны рабочего.

Как вы с ними справляетесь?

• Когда ситуация того заслуживает, руководство должно отвести их в сторону, чтобы поблагодарить их за негативный комментарий, который действительно оказался полезным. После того, как поблагодарили их за их вклад, следует дать им рекомендации по улучшению тона или содержания этого сообщения; «Доставка – это все». Дайте им знать, как лучше представить проблему, которая получит более положительный ответ и улучшит отношения в команде.
• Спросите их, почему они, кажется, сосредотачиваются только на негативе. Есть ли проблемы на рабочем месте, которые лежат в основе их потребности быть критичными? Если да, поговорите с сотрудником, чтобы полностью понять его точку зрения и помочь ему решить трудовой спор или проблему.
• Подчеркните свои ожидания в служебной аттестации этого сотрудника, чтобы он внес положительный вклад на рабочем месте, при этом подкрепив то, что определение отрицательного должно быть только первым шагом; они также должны приложить усилия для поиска потенциального решения.
• Подумайте, как можно с пользой применить зрение критика для подбора проблем. Возможно, они могут помочь в тестировании системы для выявления ошибок или в качестве инспектора по безопасности, чтобы указать на пробелы в плане или процедурах безопасности вашей компании.

Создание атмосферы позитива является результатом того, что каждый сотрудник может почувствовать, что он может озвучивать проблемы и проблемы, иметь инструменты и полномочия для решения проблем, а также мыслить и действовать независимо.

3. Резистор

Изменения – важнейший элемент личного и профессионального роста.Это необходимо для роста каждой организации. Однако, если ваш сотрудник не готов к изменениям – будь то простое сопротивление или прямой отказ от изменений, то существует вероятность того, что у вас есть проблемный сотрудник.

Этот сотрудник, независимо от возраста и пола, не хочет, чтобы что-то менялось. Они давно занимаются одним и тем же и не видят необходимости выполнять свою работу по-другому. Резистор отказывается использовать новое оборудование или программное обеспечение. Этот тип не будет следовать новым процессам или методам.

Они отвергают новый путь, цепляясь за старый.

Их образ действий – сопротивляться переменам. Период.

Как вы с ними справляетесь?

Первый шаг – убедить сотрудников в их ценности для компании. Сочувствуйте им, что большинство людей не любят перемен, потому что это означает переучивание, изменение распорядка, усиление стресса и необходимость делать что-то по-другому.

Сообщите им, почему было внесено изменение.Заверьте их, что у каждого, кто должен будет узнать о новом и усвоить его, будет достаточно времени.

Изменения могут быть опасными, когда ваш опыт в прежнем стиле больше не актуален. Если возможно, скажите им, что со временем вы полностью ожидаете, что они станут экспертами в предметной области по-новому.

Если это понравится этому человеку, попросите его пройти через новое программное обеспечение или процесс и высказать свое мнение об ошибках, ошибках или других проблемах.

Будьте готовы показать им, как это изменение в конечном итоге упростит или ускорит их работу.Возможно, напомните им время, когда произошли изменения, но когда-то давно, когда они освоили новую практику.

Делайте то, что нужно, чтобы вдохновить их на изменения. Повторяю:

• Выразите, почему изменение идет во благо.
• Сообщите им, что это изменение должен внести каждый.
• Поощряйте их оставлять отзывы «экспертов».
• Подчеркните, что их работа станет быстрее и проще.
• Общайтесь с ними профессионально, но чутко.

4. The Maverick

В то время как компании тратят годы на создание набора процедур и сводов правил, неизбежно, что время от времени сотрудник будет выступать и сопротивляться. вы хотите, чтобы они это сделали. У них может быть пассивное отношение к хронометражу, предпочтение не общаться с коллегами по работе, или они могут просто использовать ваш свод правил как набор советов, которые можно отвергнуть, если они им не подходят.Такими сотрудниками сложно управлять, и их обычно называют Maverick.

Индивидуальный сотрудник – это тот человек, который любит заниматься своими делами по-своему, но может обладать некоторыми очень особыми талантами. Кажется, он танцует под свой собственный барабан, обычно немного не в ногу с остальной частью команды. Он склонен к самоуправлению и вряд ли вписывается ни в одну группу.

Этот тип принимает важные решения без взаимодействия с коллегами или руководством. Индивидуалист обычно ставит под сомнение то, как что-то делается, постоянно ищет другие способы сделать что-то, даже несмотря на то, что эти разнообразные способы могут не приносить никакого прогресса.Иногда они могут выбрать поставщика программного обеспечения, не используя правильные каналы.

Или они меняют план проекта без надлежащих согласований. Этих сотрудников можно воспринимать как эгоцентричных бунтовщиков, которые делают свое дело, чтобы бросить вызов нормальному процессу.

В то время как Маверик может думать, что их быстрые независимые действия берут на себя инициативу, чтобы сэкономить время или деньги, их ренегатское поведение часто приводит к прямо противоположному. Трудно справиться, индивидуалист, кажется, почти не обращает внимания на стандартные ограничения организационного контроля, власть своего босса или даже награды.Трудно управлять сотрудниками может быть довольно неприятным, хотя у некоторых из них есть очень реальная обратная сторона, если только менеджер может правильно использовать их таланты, сводя к минимуму трудности или дефицит сотрудников.

Несмотря на все трудности, индивидуалист может многое предложить бизнесу, поскольку он часто служит «оводом», который вдохновляет или даже побуждает других думать иначе. И наоборот, индивидуалистов также можно отличить от назойливых, агрессивных / неприятных, а в самых серьезных случаях они могут стать обычным кошмаром для тех, кто должен с ними справляться.

Как вы с ними справляетесь?

Общая реакция обычно заключается в том, чтобы отвести их в сторону и поговорить с ними, или, может быть, повысить уровень дисциплинарной лестницы. Тем не менее, прежде чем сделать такой шаг, стоит задать себе следующие вопросы о своем индивидуалисте.

• Насколько он изобретателен в своей работе?
• Дает ли он исключительные результаты?
• Нравится ли он покупателям?
• Отвлекает ли он других сотрудников?
• Чувствуют ли другие работники недовольство тем, что с ним обращаются иначе?
• Наши таможни неисправны?

Обратите внимание: хотя решительность может быть хорошей чертой, это не культура этой работы, когда она влияет на бюджет, команду или другие ресурсы.Решения должны приниматься с использованием установленных протоколов – а это обычно означает надлежащую документацию, комплексную проверку, оценки и утверждения.

Последующие действия:

• Повторите стандарты и методы компании, которым они должны следовать (может потребоваться повторное прохождение курса или учебного курса сотрудником)
• Обсудите и задокументируйте подходящие цели для восстановления доверия с коллегами, коллегами и менеджерами
• Если возможно, предупредите их в письменной форме о том, что такие действия наносят ущерб политике или процессам компании и, если они будут продолжены, могут привести к дальнейшим дисциплинарным мерам
• Изучите пробелы в культуре, процессах или политиках, которые позволили этому случиться правда в том, что зачастую лучшие идеи в бизнесе рождаются именно индивидуалистами.Конечно, никому не нужны индивидуалисты-техник на атомных электростанциях, дерзкий кардиохирург или дурацкий инженер-аэронавтик. Но если вы работаете в изобретательной компании или в любом другом бизнесе, где игнорирование свода правил не приведет к гибели людей, часто стоит подумать дважды, прежде чем наказывать нестандартных личностей.

  История полна выдающихся мужчин и женщин, которые основали предприятия или сделали изобретения, изменившие их жизнь, просто благодаря иному мышлению. Некоторые из этих великих мужчин и женщин вышли из среды, в которой их отвергали здравомыслящие люди, которые их окружали.

  Реальность такова, что индивидуалисты – это обычно исключительно одаренные люди, которые просто смотрят на вещи по-другому и не уделяют много внимания «так, как это было всегда». Даже в этом случае это не означает, что мы должны руководить любым, кто не действует по правилам, как гений. Конечно, есть множество ленивых сотрудников, которые просто бунтуют ради этого, а также те, у кого есть проблемы вне работы, которые влияют на их способность точно выполнять свою работу.Со всеми ними нужно обращаться соответствующим образом.

  5. Неэффективный

  Неэффективные сотрудники могут приходить на работу, но практически отсутствуют. У этого типа сотрудников мало мотивации или приверженности. Не будучи вовлеченным в свою работу, неэффективный исполнитель пытается «пролететь незаметно». Они могут отметить задачу, но приложить к ней минимум усилий. Они доставляют задания с опозданием или откладывают на большее время.

  Тем не менее, довольно очевидна недостаточная производительность некоторых работников, например, не выполняющих рабочие задачи или выполняющих только половину задачи. Другие причины некачественной работы определить труднее. Например, является ли работник, который постоянно жалуется, но выполняет свои обязательства, недостаточным исполнителем или просто опытным сотрудником с язвительным характером?

  Выполняя руководящую роль в качестве менеджера, вы должны использовать все свое усмотрение для определения того, что соответствует требованиям для удовлетворительной работы в вашей компании.Общее эмпирическое правило – это тот, кто не оправдывает согласованных ожиданий, уклоняется от корпоративной политики, а также демонстрирует отрицательную реакцию – все это попадает в классификацию недостаточной производительности.

  Хотя признаки недостаточной производительности сравнительно легко обнаружить, их основные причины – нет. Низкоэффективный работник может реагировать на отсутствие прогресса в компании. Или она могла быть захвачена личным стрессом или повторяющимися / монотонными обязанностями.Найдите время, чтобы выяснить первопричину каждого из этих работников, чтобы лучше понять, как управлять ситуацией.

  Как вы с ними справляетесь?

  Когда ваш коллега не работает, у вас есть выбор посмотреть в другую сторону. Но когда вы руководитель компании, вы попадаете в совершенно другую ситуацию. Как начальник, вы должны эффективно справляться с недостаточно эффективными сотрудниками – либо увольняя неэффективных сотрудников, либо помогая им улучшаться.Звучит сложно, правда? Но это не значит, что при правильном сочетании терпения, лидерства и проницательности вы сможете добиться успеха в своих подчиненных и избежать распространения вредного воздействия на других сотрудников.

  Рассмотрите возможные причины их недостаточной производительности:

  • Недавний обзор плохой работы
  • Спорные отношения с коллегами или руководством
  • Напряженный или обременительный проект или усилия
  • Личные проблемы (отношения, финансы, горе и т. д.)
  • Медицинские вопросы
  • Больше не чувствуют, что их работа или навыки ценятся

  Поговорите с сотрудником, чтобы сначала сообщить, что вы цените его вклад. Затем задайте открытые вопросы, чтобы определить, что может быть причиной низкой производительности:

  • Что вам нужно, чтобы лучше выполнять свою работу?
  • Как вы думаете, ваш руководитель ценит все, что вы делаете или можете сделать?
  • Есть ли проблемы дома или на работе, с которыми вам могла бы помочь помощь?
  • Если бы вы были ответственными, какие изменения вы бы внесли?

  Дайте сотруднику как можно больше возможностей поделиться своими мыслями, давая им понять, что вы понимаете, что всем время от времени приходится бороться.Если необходимо и возможно, предложите направление к представителю отдела кадров или стороннему консультанту сотрудника за помощью.

  Руководство всегда должно стремиться вывести сотрудников на более высокий уровень вовлеченности, чтобы повысить производительность, удовлетворенность клиентов, моральный дух и прибыль. Между тем, оптимальное взаимодействие сократит пропущенные сроки, проблемы с моральным духом и потерю репутации.

  Повышение вовлеченности зависит от способности руководства исследовать, общаться, сопереживать и вести сотрудников к лучшему взгляду на себя и свою рабочую среду.

  Столкнувшись с проблемой сотрудников, подумайте, действительно ли ваша компания предоставляет сотрудникам то, что им нужно для процветания.

  • Предоставляем ли мы им нужную информацию, рекомендации и инструменты в нужное время?
  • Предоставили ли мы четкие указания и ожидания?
  • Предоставляем ли мы соответствующие отзывы и награды ?
  • Создаем ли мы культуру, в которой люди вовлечены и мотивированы?

  Заключение

  Обеспечьте успех вашего бизнеса, помогая вашим проблемным сотрудникам добиться успеха. Понимание того, что возникнут поведенческие проблемы, выслушивание рассказа проблемного сотрудника и подход к преодолению этих типов проблем поможет вам сохранить баланс, стабильность и продуктивность.

  10 советов по повышению производительности на рабочем месте

  6 мин. Читать

  1. Ступица
  2. Руководство
  3. Как работать с трудными сотрудниками: 10 советов по повышению производительности труда

  Когда в малом бизнесе есть сотрудник, с которым трудно работать, это может снизить производительность и создать враждебную рабочую среду.Владельцы и менеджеры бизнеса должны продемонстрировать лидерство и иметь дело с трудными сотрудниками напрямую, обсуждая поведенческие проблемы и проблемы производительности и создавая четкий план действий по их решению. Менеджеры должны следить за прогрессом трудных сотрудников, и если производительность не улучшается с помощью обратной связи и ресурсов, вам может потребоваться уволить проблемного сотрудника ради эффективности вашего бизнеса и морального духа других сотрудников.

  Прочтите эти темы, чтобы получить практические советы о том, как обращаться с трудными сотрудниками:

  10 способов справиться с трудными сотрудниками

  Как справиться с нарушением порядка сотрудником

  Как справиться с непослушным сотрудником

  10 способов вести себя с трудными сотрудниками

  Решение проблем с трудным сотрудником может быть стрессовым и неловким.Следуйте этим десяти советам по управлению трудными сотрудниками, чтобы упростить процесс и увеличить ваши шансы на улучшение ситуации:

  Критика поведения, а не людей

  Важно, чтобы вы не делали разговор слишком личным или эмоциональным. Конечная цель – найти решение проблемы, а не разжечь конфронтацию. Для этого важно сосредоточиться конкретно на неподобающем или нежелательном поведении сотрудника, а не нападать на него лично.За их отрицательным поведением не может быть негативных намерений. Это может быть связано с замешательством, страхом или личными проблемами, о которых вы не подозреваете.

  Слушайте отзывы

  У вас должен быть двусторонний разговор с трудным сотрудником. Прислушайтесь к их отзывам, чтобы понять, в чем проблема, и признать любые проблемы на рабочем месте, которые могут способствовать негативному поведению. Иногда сотруднику достаточно просто чувствовать, что его слушают, чтобы почувствовать себя лучше и улучшить свое поведение.

  Дайте четкое указание

  Дать жесткую обратную связь может быть сложной задачей для менеджеров, но важно, чтобы вы приводили четкие и конкретные примеры негативного поведения и объясняли, почему оно неуместно и как его нужно изменить. Сосредоточение внимания на конкретных примерах может помочь снизить защитную реакцию сотрудника и предложить полезную информацию, которая поможет им повысить производительность труда.

  Документ о проблемном поведении

  Всякий раз, когда вы становитесь свидетелем плохой работы или проблемного поведения, запишите это подробно, чтобы у вас была запись о том, что произошло, и обязательно укажите дату.Надлежащая документация не только помогает вам помнить и относиться к конкретным событиям, но и защищает вашу компанию в случае, если сотрудник уволен и решит подать в суд на компанию за незаконное увольнение.

  Проконсультируйтесь с отделом кадров

  Запланируйте встречи с отделом кадров для обсуждения ситуации. Они могут посоветовать, как бороться с плохим поведением, помогут разобраться в необходимой документации и предложат план действий для решения проблемы с сотрудником.HR будет понимать все политики и процессы компании по работе с трудными сотрудниками и увольнению с них, если это необходимо.

  Работайте вместе над решением

  Идеальный результат, когда вы обсуждаете с ним трудное поведение сотрудника, заключается в том, что вы двое вместе разрабатываете решение, с которым вы оба согласны. Обсудите негативное поведение, как выглядит подходящее поведение, а затем выясните, что нужно от вас сотруднику для улучшения. Договоритесь о решении вопроса.

  Запишите ожидания

  Подробно опишите свои ожидания относительно того, что нужно улучшить, и установите график для улучшений. Составьте четкий план действий с конкретными сроками и рамками оценки для измерения успеха. Подпишите план и попросите сотрудника подписать его. Вы должны сохранить копию документа, чтобы сотрудник мог использовать ее для реализации плана, а вы могли оценить продвижение вперед.

  Установите конкретные последствия

  Возможно, ваш план по улучшению работы с трудным сотрудником потерпит неудачу, если вы не укажете четкие последствия, если поведение не изменится в согласованные сроки.Последствия могут включать официальное письменное предупреждение, отсутствие права на повышение по службе или бонусы, а в более серьезных ситуациях – увольнение с работы. Сотрудники, скорее всего, не изменят своего поведения, если продолжение этого не повлияет на них негативно.

  Наблюдение за ходом выполнения

  Дайте вашему сотруднику время, необходимое для исправления своего поведения. В течение этого времени следите за их прогрессом и отмечайте любые проблемы или рецидивы. Проверяйте его как можно чаще, чтобы лучше понять, как они продвигаются по согласованному плану, и вмешивайтесь, если они сбились с пути.После того, как срок из вашего плана истечет, запланируйте полную личную оценку, чтобы обсудить, как развивалась ситуация.

  Распознайте безнадежную ситуацию

  Хотя цель состоит в том, чтобы улучшить поведение сотрудников, чтобы ваша команда могла быть более счастливой и продуктивной вместе, на самом деле иногда это невозможно. Если ваши предыдущие вмешательства не дали желаемого эффекта и сотрудник не желает менять свое поведение, вам необходимо следовать процедуре увольнения в вашей компании и сократить свои убытки.

  Как справиться с нарушением порядка сотрудником

  Чтобы справиться с нарушением порядка сотрудником, важно, чтобы менеджеры говорили напрямую с этим человеком о конкретном недопустимом поведении. Объясните, как нужно изменить их действия и каковы будут последствия, если они не изменят свое поведение. Если вы не можете сразу решить проблему или расторгнуть трудовой договор, подумайте о том, чтобы отделить нарушителя от остальной команды, чтобы свести к минимуму перерывы.Согласно Harvard Business Review, подрывное поведение может распространяться. Удаление токсичного сотрудника из остальной части команды может помочь сдержать поведение и не дать ему распространиться среди других сотрудников.

  Вот несколько советов по отделению подрывного сотрудника от команды:

  • Переставьте столы в офисе
  • Запланируйте меньше встреч команды
  • Поощряйте больше работы из домашних дней
  • Переназначьте проекты, чтобы удалить подрывного работника из команд

  Как вести себя с неподчиняющимся сотрудником

  Неподчиненные сотрудники могут нарушить рабочее место и снизить производительность, поэтому менеджерам необходимо научиться справляться с ними эффективно.Вот несколько советов, как иметь дело с непослушным сотрудником:

  • Не принимайте такое поведение на свой счет, чтобы избежать гнева и разочарования
  • Оставайтесь профессиональными и не выходите из себя с сотрудником
  • Задокументируйте подробности ситуация
  • Попытайтесь найти первопричину поведения и устранить ее напрямую
  • Не позволяйте поведению мешать вам или вашей команде выполнять свою работу
  • Проконсультируйтесь с командой HR, чтобы получить совет о том, как лучше всего справиться с проблема

  ---

  СТАТЬИ ПО ТЕМЕ

  .