Проблема гендерного равенства

Политики и организации работали над достижением гендерного разнообразия в течение многих десятилетий, но прогресс был медленным и, возможно, даже остановился. Только 5% из 500 генеральных директоров в списке Fortune 500 2016 года – женщины, всего 27 из 500. Мужчины в два-три раза чаще занимают высшие руководящие должности, и эта цифра оставалась неизменной в течение почти 30 лет, несмотря на широкие попытки исправить этот дисбаланс.Работодатели по-прежнему склоняются к найму мужчин, а не женщин с аналогичной квалификацией, и гендерный разрыв в заработной плате сохраняется во многих профессиях. В Канаде, несмотря на введение режима раскрытия информации «соблюдай или объясни», чтобы способствовать гендерному разнообразию в советах директоров, 45% компаний по-прежнему не имеют женщин в своих советах. ¹ Несмотря на обширные исследования по этой теме и широко распространенные инициативы в области разнообразия, гендерное представительство остается постоянной проблемой в корпоративном лидерстве и среди сотрудников.

Только 5% из 500 генеральных директоров в списке Fortune 500 2016 года – женщины, всего 27 из 500.

Многие считали, что этого будет достаточно, чтобы выработать «гендерно-слепую» или «гендерно-нейтральную» практику управления. Аргумент состоял в том, что если работодатели вводят структуры и системы, ориентированные на объективные заслуги сотрудников и кандидатов на работу, они должны быть в состоянии преодолеть дискриминацию, основанную на явных или скрытых предубеждениях. Тем не менее, эти системы, похоже, не помогли организациям добиться достаточного прогресса.Даже некоторые политики, учитывающие гендерные аспекты, такие как требования о заполнении пулов кандидатов недопредставленными меньшинствами без установления жестких квот, не смогли решить ключевую проблему представительства женщин. При тех темпах, которые мы развиваем в Северной Америке, для достижения 30% представительства женщин в советах директоров, например, потребуется не менее 30 лет.

Для достижения 30% -ного представительства женщин в советах директоров потребуется не менее 30 лет.

Из-за медленного продвижения к гендерному равенству, организации и политики все чаще рассматривают возможность введения квот, особенно на уровне совета директоров, для достижения гендерного паритета.Утверждается, что квоты станут толчком к процессу достижения равного представительства. Тем не менее, идея введения квот для работодателей – даже только на уровне совета директоров – встретила сопротивление. В результате по поводу квот по-прежнему ведутся споры об их ожидаемых выгодах и потенциальных недостатках.

Недавно ведущие ученые собрались, чтобы обсудить этот вопрос во время круглого стола по гендерным и экономическим исследованиям, проведенного в Школе менеджмента Ротмана Университета Торонто.В формате дискуссии в оксфордском стиле профессора Тициана Кашаро (Университет Торонто, Школа Ротмана), Аарон Дир (Школа права Осгуд-Холл, Йоркский университет), Лиза Лесли (Школа Стерна Нью-Йоркского университета) и Нико Ласетера (Университет Торонто, Институт для управления и инноваций; Национальное бюро экономических исследований) представили свои основанные на исследованиях аргументы за и против квот как важный и полезный инструмент для достижения гендерного равенства в рабочей силе. Приведенные ниже пункты представляют собой краткое изложение основных аргументов, высказанных в ходе дискуссии.

Почему квоты могут не работать

Исследования показывают, что может быть ряд причин для беспокойства по поводу эффекта квот.

• Незаконные или воспринимаемые как несправедливые. В некоторых юрисдикциях квоты могут нарушать законодательство. В Соединенных Штатах, например, конституционное право может создать непреодолимые препятствия для введения режима квотирования. Даже если квоты являются законными, люди могут интерпретировать квоты как нарушение представлений о справедливости на индивидуальном уровне, даже если они создают большую справедливость с точки зрения гендерного распределения на уровне общества. ² С психологической точки зрения любая выгода для одной группы (в данном случае женщин) часто воспринимается как потеря для другой группы (в данном случае мужчин), что может привести к тому, что мужчины могут воспринимать квоты как несправедливые. ³
• Возможное клеймо. Один из рисков состоит в том, что те женщины, которые включены в советы директоров из-за введения квот, могут подвергнуться стигматизации. Есть вероятность, что они будут считаться менее квалифицированными и входящими в состав совета директоров только из-за квот.Это может повредить их способности участвовать в обсуждениях в совете директоров и подорвать их эффективность. Это особенно верно, если женщины добавляются в доску на уровне жетонов. Факты свидетельствуют о том, что одинокая женщина в совете директоров, скорее всего, будет изолирована или делегитимизирована. ⁴

Когда женщина является единственной женщиной в совете директоров, она, скорее всего, будет маргинализована или делегитимизирована

• Снижение вовлеченности сотрудников. Восприятие несправедливости может вызвать непредвиденные негативные последствия. Работодатели, которые вводят квоты, могут стать менее привлекательными для мужчин, ищущих работу. Квоты также могут привести к низкой вовлеченности и негативному отношению к работе среди мужчин-сотрудников. Более того, такое восприятие несправедливости может привести к тому, что мужчины станут менее поддерживать политику разнообразия, чем они были до введения квот.
• Снижение поддержки инициатив разнообразия. Исследования давно установили, что людей могут мотивировать внутренние (личные) или внешние (предоставляемые извне) вознаграждения.Квоты действуют как внешний мотиватор, потому что это правило, навязанное извне, которое заставляет менеджеров вести себя определенным образом. Психологические исследования неизменно показывают, что, когда кто-то заставляет или награждает людей за то, что они делают что-то, они теряют мотивацию к выполнению задачи: они связывают свою мотивацию с принуждением. В случае квот, даже если сотрудники лично верят в стремление к гендерному разнообразию, введенные квоты могут заставить их поверить в то, что они заботятся о разнообразии только потому, что этого хочет компания, а не потому, что они лично. Действительно, исследования показывают, что внешние побуждения, такие как обязательное обучение разнообразию или системы рассмотрения жалоб, связаны с негативным воздействием на представительство женщин. ⁵

Психологические исследования неизменно показывают, что когда кто-то заставляет или вознаграждает людей за то, что они делают что-то, они теряют мотивацию к выполнению задачи

• Нет утечки. Большая часть разговоров о квотах была сосредоточена на обеспечении большего количества женщин, представленных в корпоративных советах директоров.Это имеет эффект демократизации доступа к возможностям в важной области лидерства. Однако есть свидетельства того, что такие квоты не приводят к более широкому организационному воздействию. Например, квоты, введенные в Норвегии, действительно привели к тому, что женщины занимали 40% мест в совете директоров, но положительный эффект в залах советов директоров не перешел на более низкие уровни в компаниях. Исследование показало, что льготы были строго ограничены уровнем совета директоров, а недопредставленность и неравенство в заработной плате сохранялись на всех других уровнях. ⁶ Для тех, кто утверждал, что большая доля женщин в досках коррелирует с производительностью, в Норвегии было найдено мало доказательств, подтверждающих это утверждение. ^{7 8 9}
• Неспособность устранить основную дискриминацию. Данные из Норвегии показывают, что квоты могут ничего не изменить в отношении более глубоко укоренившейся проблемы. Например, многие норвежские компании исключили из листинга фондовой биржи в то время, когда были введены квоты (хотя отчасти это могло быть связано с одновременным изменением правил, изменившим требование о том, что финансовые фирмы должны быть публичными).В первые дни введения квоты небольшая группа женщин, которых называли «золотыми юбками», заняла несколько должностей в советах директоров различных организаций. Квоты просто требуют, чтобы на рабочем месте присутствовало определенное количество женщин, и это навязанное количество может исказить реальные цели содействия гендерному равенству и разнообразию.

Почему квоты могут работать

Тем не менее, другие данные свидетельствуют о том, что опасения по поводу негативного воздействия квот могут быть преувеличены.

• Опасения не оправдались. В интервью с членами совета директоров в США и Европе выяснилось, что существует враждебность по отношению к квотам в странах, где их нет, и энтузиазм по поводу квот в странах, где они есть. ¹⁰ Другими словами, только те, кто не знаком с квотами, считали их плохими. Действительно, при изучении жизненного опыта членов совета директоров в Норвегии было обнаружено сильное повествование об изменениях. ¹¹ Хотя директора норвежских компаний изначально были категорически против квот, после того, как квоты были введены правительством, директора в конечном итоге передумали.По словам этих директоров, их опасения были необоснованными, и после переходного периода они почувствовали, что возросшее представительство женщин в советах директоров фактически улучшило общее управление и процесс принятия решений. Некоторые проводят аналогию с запретом курения в ресторанах и барах. Эта политика, которая первоначально была категорически отвергнута деловыми кругами как рискованная финансовыми потерями, теперь широко принята и благосклонно рассматривается как общественное благо почти всеми.

Квоты враждебно относятся к странам, в которых их нет, и с энтузиазмом относятся к квотам в странах, где они есть.

• Нет проблем с трубопроводом. Первоначальный вопрос о введении квот всегда: где мы найдем женщин? Опрос более 1000 членов совета директоров показал, что мужчины объясняют существующий дисбаланс отсутствием женщин в списках кандидатов, тогда как женщины объясняют это функцией сложившихся закрытых мужских связей и предубеждений. В то время как в Норвегии наблюдался первоначальный эффект «золотой юбки», когда несколько женщин занимали много мест, через несколько лет эта проблема разрешилась сама собой, и теперь в советах директоров страны представлено много разных женщин.Введение квот привело к тому, что советы директоров стали более творчески и широко искать членов совета – помимо их ролодексов – и это резко увеличило пул кандидатов.
• Без клейма. Опыт Норвегии свидетельствует о том, что немногие женщины-члены совета директоров, получившие льготы по квотам, сообщили, что чувствуют себя стигматизированными или изолированными. Отчасти это произошло потому, что при квоте в 40% женщины достигли критической массы на всех досках. При представленности 40% группа больше не маргинализируется.Наличие достаточного количества женщин – это средство противодействия потенциальной негативной стигме, а добавление только одной или двух женщин ведет к токенизации и делегитимизации.

При квоте 40% женщины достигли критической массы на каждой доске

• Существенные положительные эффекты. Исследования показывают, что настаивание на критической массе женщин в советах директоров может привести к ряду преимуществ с точки зрения управления советами, в том числе более взвешенного обсуждения, нарушения группового мышления, более эффективного управления рисками, более качественного мониторинга управления и более систематической работы. ¹² Действительно, поскольку поиск женщин-членов совета директоров часто приводит к кандидатам, которые могут не соответствовать типичному профилю, женщины в конечном итоге приносят более разнообразный опыт в более широких функциональных областях, чем мужчины, часто добавляя навыки в областях HR, правительства. отношения и маркетинг, которых, возможно, не хватало. ¹³ Новые женщины-члены совета директоров представили новые точки зрения, которые ранее не рассматривались.

Новые женщины-члены совета директоров представили новые точки зрения, которые ранее не рассматривались.

• Полезный шок для системы. Как показали многочисленные исследования, гендерные предубеждения встроены во многие организационные системы и процессы принятия решений людьми. Психологические исследования показывают, что мы подвержены неосознанным предубеждениям и стереотипам. Кроме того, исследования говорят нам, что мы формируем сети с другими людьми, которые в социальном отношении похожи на нас. В целом, эти бессознательные процессы глубоко укоренились в людях и организационных системах, и нереально ожидать, что они исчезнут без внезапного внешнего шока.Согласно канадскому подходу к разнообразию совета директоров «соблюдай или объясняй», основное объяснение, предлагаемое компаниями, не придерживающимися гендерных целей, состоит в том, что они нанимают «на основе заслуг». ¹⁴ Однако исследования показывают, что якобы меритократические системы так же подвержены этим предубеждениям, как и другие системы (а, возможно, даже больше). ¹⁵ Таким образом, квоты обеспечивают строгую и структурированную основу для преодоления этих неосознанных предубеждений, так что остается меньше возможностей для возникновения непреднамеренной дискриминации.

Следующие шаги

Мы можем почерпнуть советы из этих дебатов о том, каких ошибок и подводных камней следует избегать при обеспечении соблюдения квот – или, в более широком смысле, программ позитивных действий – и какие могут быть альтернативы этой форме действий.

Если вы действительно вводите квоты, как вы можете избежать ловушек?

В ходе обсуждения было высказано предположение, что квоты могут быть очень эффективными и даже хорошо воспринятыми, если их применять с осторожностью. Некоторые действия включают:

• Измените повествование. Есть свидетельства того, что то, как сформулированы планы позитивных действий, имеет значение. В частности, когда лица, принимающие решения, оправдывают план позитивных действий (квот) из-за необходимости исправить прошлую дискриминацию или желания увеличить разнообразие, они уменьшают негативную реакцию на политику. С другой стороны, просто сказать, что определенная группа недопредставлена, усиливает негативную реакцию. ¹⁶
• Установите критическую массу. Квота в 20% женщин вряд ли увековечит какие-либо положительные изменения, а вызовет отрицательную реакцию.Как показали интервью с женщинами-директорами в Норвегии, маргинализация становится трудной, когда 40% рабочей силы составляют женщины. Это потенциальная проблема с подходом «соблюдай или объясняй». Это может привести к постепенному прогрессу совета директоров, добавляя по одной женщине за раз. Там, где представлен низкий уровень представительства, возрастают риски стигматизации и токенизма.

Как показали интервью с женщинами-директорами в Норвегии, маргинализация становится сложной, когда женщины составляют 40% членов совета директоров.

• Расширьте область поиска. Чтобы избежать проблемы назначения одной и той же небольшой группы женщин на различные правления или должности – в Норвегии это называется «золотые юбки» – работодатели должны активно искать женщин и обращаться к ним, чтобы у них было большое количество квалифицированных кадров, из которых они могут привлечь большое количество квалифицированных женщин.
• Расширьте свое определение идеального кандидата. Есть компетентные и квалифицированные женщины, но компании должны выходить за рамки своего типичного круга найма и протягивать руку помощи.Исследования показали, что у людей есть прототипы идеального работника или идеального лидера, которым обычно является мужчина. Рекрутерам необходимо расширить свое представление об идеальном кандидате за пределы мужского прототипа и создать большой пул квалифицированных кандидатов-женщин.
• Оказывать поддержку для облегчения внедрения квот. Простого введения квоты недостаточно, и должна быть поддержка в виде политики, облегчающей квоты. Например, политика отпусков по уходу за ребенком и программы возвращения на работу как для мужчин, так и для женщин должны быть в наличии, чтобы избежать потенциальных ловушек и помочь сгладить процесс.
• Ожидайте некоторого дискомфорта. Переход к квотам может быть нелегким процессом. Даже в Норвегии, где сейчас квоты в целом удовлетворены, был переходный период. Организационные изменения никогда не бывают легкими, но это цена, которую нужно платить за выгоды.

Если вы не используете квоты, как вы можете добиться достаточного прогресса?

В ходе дискуссии были предложены некоторые инструменты для внесения изменений без использования квот. К ним относятся:

• Займитесь целевым рекрутингом. Найдите женщин, которые устроятся на работу, и предложите им ресурсы для обучения, но не навязывайте необходимое количество женщин для приема на работу. Исследования показывают, что чем больше женщин в вашем кадровом резерве, тем выше шанс, что вы наймете женщину. Недавние исследования показали, что когда в списке кандидатов-финалистов всего одна женщина, статистически нет никаких шансов, что она будет принята на работу. ¹⁹

Чем больше женщин в вашем списке кандидатов, тем выше шанс, что вы наймете женщину

• Предоставлять добровольные возможности для обучения разнообразию. Добровольный тренинг по разнообразию для менеджеров – это программы, в которых они могут добровольно записаться на тренинги, которые учат их преимуществам разнообразия и тому, как уменьшить бессознательную предвзятость. Эти программы, когда они были добровольными, показали в ходе исследований, что они увеличивают усилия и убеждения в отношении разнообразия, а также увеличивают количество нанятых женщин и представителей меньшинств.
• Назначьте менеджеров по диверсификации. Назначение конкретных ролей, посвященных созданию и поддержанию разнообразия на рабочем месте, будет сигнализировать о приверженности организации разнообразию и повысит осведомленность о вопросах разнообразия.Исследования также показали, что назначение менеджеров по разнообразию повышает социальную ответственность или желание выглядеть более справедливо для других менеджеров, а также увеличивает уровень найма женщин и других меньшинств.
• Создание рабочих групп по корпоративному разнообразию. Эффективные целевые группы включают руководителей отделов и других линейных руководителей, а также членов недопредставленных групп. Целевые группы могут анализировать информацию о разнообразии для всей компании, для бизнес-единиц и отделов, чтобы выяснить, что требует внимания, а затем разработать планы действий по изменению.Эти рабочие группы также помогают продвигать социальную ответственность организации в целом.
• Привлечь людей к ответственности. Одной из форм подотчетности является прозрачность, поскольку исследования показывают, что люди отслеживают свои собственные предубеждения, когда они ожидают, что другие увидят, какие решения они принимают. Вторая форма подотчетности – это внешний мониторинг, при котором достижение целей разнообразия является частью системы вознаграждения и вознаграждения человека.

Люди следят за своими предубеждениями, когда ожидают, что другие увидят, какие решения они принимают.

Дебаты помогают найти основанные на исследованиях данные, чтобы изменить разговор о квотах.

Рекомендуемый список литературы для получения дополнительной информации

Дир, Аарон А. Проблема однородности совета директоров: корпоративное право, управление и разнообразие. Издательство Кембриджского университета, 2015.

Дир, Аарон А. «Чему Норвегия может научить США о привлечении большего числа женщин в залах заседаний». Атлантический океан. Компания Atlantic Media, 4 мая 2015 г.

Доббин, Франк и Александра Калев.«Почему программы разнообразия терпят неудачу». Harvard Business Review. Harvard Business Publishing, август 2016 г.

Джонсон, Стефани К., Дэвид Р. Хекман и Эльза Т. Чан. «Если в вашем списке кандидатов только одна женщина, по статистике нет шансов, что она будет нанята». Harvard Business Review. Harvard Business Publishing, 26 апреля 2016 г.

Каплан, Сара (2015). «Меритократия: от мифа к реальности». Журнал Rotman (весна: 48-53)

Виерсема, Маргарет и Мария-Луиза Морс. «Что директора совета директоров действительно думают о гендерных квотах.»Harvard Business Review. Harvard Business Press, 14 ноября 2016 г.

Список цитируемых источников

¹ Уведомление CSA для многосторонних сотрудников 58-308 Проверка персоналом женщин в советах директоров и на должностях исполнительных директоров – соответствие требованиям NI 58-101 «Раскрытие практики корпоративного управления», 28 сентября 2016 г.

² Лоури Б. С., Унзуэта М. М., Ноулз Э. Д. и Гофф П. А. (2006). Обеспокоенность внутри группы и противодействие позитивным действиям. Журнал личности и социальной психологии, 90, 961-974.

³ Штейнберг, Г., Лесли, Л. М., Найт, А. П., и Майер, Д. М. (2011). Но позитивные действия вредит нам! Убеждения, связанные с расой, формируют представления о невыгодном положении белых и несправедливости политики. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми, 115, 1-12.

⁴ Лесли, Л. М., Майер, Д. М., и Кравиц, Д. А. (2014). Стигма позитивных действий: теория, основанная на стереотипах, и метааналитический тест последствий для производительности. Журнал Академии менеджмента, 57, 964-989.

⁵ Доббин Ф., Шраге Д. и Калев А. (2015). Ярость против железной клетки: различные последствия бюрократических кадровых реформ для разнообразия. Американский социологический обзор.

⁶ Бертран, М., Блэк, С. Э., Йенсен, С., и Льерас-Муней, А. (2014). Разбить стеклянный потолок? Влияние квот на правления на результаты женского рынка труда в Норвегии (№ w20256).Национальное бюро экономических исследований.

⁷ Адамс, Р. Б., и Феррейра, Д. (2009). Женщины в совете директоров и их влияние на управление и эффективность. Журнал финансовой экономики, 94, 291-309.

⁸ Ахерн, К. Р., и Дитмар, А. К. (2012). Смена совета директоров: влияние на твердую оценку обязательного представительства женщин в совете директоров. Ежеквартальный журнал экономики, 127, 137-197.

⁹ Матса, Д.А., и Миллер А. Р. (2013). Женский стиль в корпоративном лидерстве? Свидетельства из квот. Американский экономический журнал: прикладная экономика, 5, 136-69.

¹⁰ Виерсема, Маргарет и Мари Луиза Морс. «Что директора совета директоров на самом деле думают о гендерных квотах». Harvard Business Review. Harvard Business Press, 14 ноября 2016 г.

¹¹ Дир, Аарон А. Проблема однородности совета директоров: корпоративное право, управление и разнообразие. Cambridge University Press, 2015.

¹² Дир, Аарон А. Проблема однородности совета директоров: корпоративное право, управление и разнообразие. Cambridge University Press, 2015.

¹³ Ким, Дэхён и Лора Старкс, Гендерное разнообразие в советах директоров компаний: придают ли женщины уникальные навыки? American Economic Review: Papers & Proceedings, 106 (5): 267-27

¹⁴ Уведомление CSA для многостороннего персонала 58-308 Проверка персоналом женщин в советах директоров и на должностях исполнительных директоров – соответствие NI 58-101 «Раскрытие информации о практике корпоративного управления», 28 сентября 2016 г., стр.6.

¹⁵ Каплан, Сара (2015). Меритократия: от мифа к реальности. Журнал Ротмана (Весна: 48-53)

¹⁶ Харрисон, Д. А., Кравиц, Д. А., Майер, Д. М., Лесли, Л. М., и Лев-Арей, Д. (2006). Понимание отношения к программам позитивных действий в сфере занятости: резюме и метаанализ 35-летнего исследования. Журнал прикладной психологии, 91, 1013-1036.

¹⁷ Доббин, Франк и Александра Калев.«Почему программы разнообразия терпят неудачу». Harvard Business Review. Harvard Business Publishing, , август 2016 г.

⁸ Доббин Ф., Шраге Д. и Калев А. (2015). Ярость против железной клетки: различные последствия бюрократических кадровых реформ для разнообразия. Американский социологический обзор.

¹⁹ Джонсон, Стефани К., Дэвид Р. Хекман и Эльза Т. Чан. «Если в вашем списке кандидатов только одна женщина, по статистике нет никаких шансов, что она будет нанята.» Harvard Business Review. Harvard Business Publishing, 26 апреля 2016 г.

квот производительности: «Вы получаете то, за что платите»

В презентации PowerPoint для редакции в начале этого года владельцы газеты The Oregonian в Портленде, штат Орегон, объявили о новой политике, которая связывает результаты работы журналистов с размером их зарплаты. Согласно внутренним документам, полученным местным альтернативным журналом Willamette Weekly, была введена система квот, которая требует значительного увеличения количества сообщений в Oregonlive.com, веб-сайте газеты, и обещает повысить зарплату репортерам, которые публикуют сообщения чаще всего.

Репортеры Beat должны публиковать сообщения минимум три раза в день; все остальные репортеры должны увеличить свое среднее количество постов на 40% к концу года. Согласно документам, репортерам также сказали запрашивать идеи у читателей и стимулировать онлайн-беседы и дискуссии. Газета будет выплачивать ежегодные премии – если позволяют финансы компании – репортерам, которые превышают эти цели.(Oregonian отказался от комментариев.)

Квоты производительности и другие типы планов стимулирования давно играют важную роль в американском бизнесе. По словам Мэтью Бидвелла, профессора менеджмента в Wharton, квоты – это способ для менеджеров мотивировать усилия и достигать определенных результатов. «Это то, как фирма сообщает своим сотрудникам, насколько усердно они должны работать», – говорит он.

Квоты служат одной цели: они имеют тенденцию к успеху, когда соотносятся с четкими, предсказуемыми задачами, такими как производство и механические работы; когда они создаются на краткосрочной основе, и когда сотрудники работают независимо (то есть сотрудники не работают в командах).Но квоты также проблематичны: сотрудники, как правило, сосредотачиваются на достижении своей квоты за счет чего-либо еще, а фирмы часто в конечном итоге стимулируют поведение и работу, которую они не обязательно хотят поощрять.

«В случае с The Oregonian работодатели хотят больше журналистики. Они получат это; но качество, скорее всего, снизится », – отмечает Бидвелл. “Ты получаешь то, за что платишь.”

«Чувство справедливости»

Многочисленные исследования показали, что постановка конкретной и сложной цели приводит к значительному повышению производительности труда сотрудников.«Постановка целей и постановка задач действительно важны в любой компании, – говорит Маршалл Мейер, профессор менеджмента и социологии в Wharton. «Мы видели, что квоты работают в краткосрочной перспективе, и обычно они работают на микроуровне – до тех пор, пока фирма ставит перед собой хорошие, агрессивные и масштабные цели; сообщил об этих целях, и [эти цели] получили признание сотрудников. В целом производительность движется к этой цели ».

«Мы видели, что квоты работают в краткосрочной перспективе, и обычно они работают на микроуровне.”- Маршалл Мейер

Действительно, квоты, комиссии и бонусы, основанные на результатах работы, являются основными элементами вознаграждения продавцов. Недавнее исследование компенсаций, проведенное консалтинговой фирмой Deloitte, показало, что примерно 75% американских компаний используют планы стимулирования продаж, в которых предусмотрены квоты. Согласно опросу, менеджеры предлагают бонусы и особую оплату за превышение определенных пороговых значений производительности, потому что они делают торговых представителей более целеустремленными и побуждают их работать усерднее.

также помогают менеджерам определять исключительную производительность и позволяют им платить больше тем, кто этого заслуживает.«Есть люди, которые действительно ценны для вашей организации, и эти системы позволяют прозрачно различать сотрудников», – говорит Бидвелл, добавляя, что с точки зрения сотрудников «квоты обладают чувством справедливости».

Но хотя квоты и другие меры оплаты труда широко распространены, они не полностью поддерживаются руководителями и не пользуются полным доверием со стороны сотрудников. Согласно исследованию Deloitte, только треть компаний, устанавливающих квоты, удовлетворена эффективностью своего подхода.Врожденное недоверие к квотам в сочетании с неравномерным восстановлением экономики может иметь серьезные последствия для компенсационных расходов компании, не говоря уже о удержании в ней высокопроизводительных продавцов и добросовестности своих продавцов – все это подчеркивается в исследовании.

«В любой отрасли можно найти примеры катастрофических результатов [вызванных системами квот]», – отмечает Бидвелл. «[Например] продавец, который слишком много обещает, чтобы выполнить свои ежемесячные показатели и в конечном итоге создает проблемы для продуктовой команды, или трейдер, которому необходимо достичь своей краткосрочной цели и который концентрируется на немедленной отдаче за счет долгосрочных результатов.”

Более того, «чувство справедливости» квоты часто сводится к тому, как ее воспринимают сотрудники. По словам Чарли Швепкера, профессора Университета Центрального Миссури, квота может показаться оправданной с точки зрения менеджера, но если работники сочтут это слишком трудным, такое восприятие может отрицательно сказаться на их работе.

Когда цель кажется слишком сложной, сотрудники склонны полагать, что они не достигнут ее, поэтому они сдаются, – говорит Швепкер, который провел исследование влияния квот на торговые организации.«[Они думают:] Какой в ​​этом смысл? Зачем мне прилагать столько усилий, если я все равно никогда не достигну цели? ”

Демотивирование сотрудников – это противоположное намерение квоты, поэтому для работодателей важно ставить соответствующие и реалистичные цели, отмечает Швепкер. Сотрудники должны видеть, что квота основана на исторической эффективности и учитывает такие переменные, как географическое положение сотрудника, опыт продаж и срок службы, а также предлагаемые компанией продукты и услуги.«Работодатели должны иметь« целевую поддержку »со стороны сотрудников», – говорит Швепкер, что означает, что сотрудники принимают квоту как справедливую и достижимую.

Большинство работодателей также предоставляют сотрудникам необходимое обучение и инструменты, позволяющие им достичь квоты, добавляет Швепкер. «Руководству необходимо сказать сотруднику:« Вот ваша квота. Да, это сложно, но недосягаемо. И мы хотим помочь вам в этом. Что мы можем сделать, чтобы это произошло? »

Непредвиденные последствия

Квоты эффективны, потому что большинство людей мотивированы целями, особенно труднодостижимыми.Проблема в том, что как только люди достигают своих целей или достигают квоты, они склонны расслабляться. Основополагающее исследование водителей такси в Нью-Йорке, опубликованное в Quarterly Journal of Economics в 1997 году, является яркой иллюстрацией этого явления. Исследование, проведенное Колином Камерером из Калифорнийского технологического института и Ричардом Талером из Школы бизнеса Бута Чикагского университета, среди других, показало, что более высокая заработная плата не заставляет рабочих работать больше. На самом деле они могут работать меньше.

«… У нас есть [цель] того, что мы считаем приемлемым. Мы упорно работаем, чтобы достичь цели, и не так усердно, как только достигли ее ». –Мэтью Бидвелл

Исследование предполагает, что у водителей такси есть «цель» ежедневного дохода и что, когда цены на проезд быстро накапливаются – например, в дождливый день, когда пассажиры отчаянно нуждаются в такси, или такой праздник, как канун Нового года, – водители достигнут своей цели. быстрее и рано бросить. В дни с низкой заработной платой они работают дольше, чтобы достичь цели.

«На первый взгляд это не имеет смысла», – говорит Бидвелл. «Зачем работать меньше в те дни, когда можно получить лучшую еду? Но это показывает, что у нас есть [цель] того, что мы считаем приемлемым. Мы упорно работаем, чтобы достичь цели, и не так усердно, как только достигли ее ».

Недавние исследования указывают на другие непредвиденные последствия квот. Исследование, проведенное в 2011 году Харикешем Наиром из Стэнфордской высшей школы бизнеса и Санджогом Мисрой из школы менеджмента Андерсона Калифорнийского университета, предполагает, что квоты могут в определенных ситуациях снизить прибыль.Исследование показало, что когда одна компания из списка Fortune 500 отменила квоты, выручка увеличилась на 9%, что составило около 1 миллиона долларов дополнительных доходов в месяц.

Поощрения могут стимулировать усилия, но они также могут привести к тому, что сотрудники будут играть с системой. «Люди могут начать воздерживаться от усилий», – говорит Адам Кобб, профессор менеджмента в Wharton. «Если вы можете легко выполнить свою ежемесячную квоту, зачем вам так стараться, когда цель будет достигнута? Это может побудить компанию увеличить квоту, что усложнит вам жизнь.”

Это известно как «эффект храповика» – извращенный стимул, побуждающий сотрудников не превышать плановые показатели, даже если они могли бы сделать это без проблем. Сотрудники, которые уже выполнили квоту в данном цикле вознаграждения, могут иметь стимул отложить дополнительные продажи; Между тем, у тех, кто понимает, что у них мало шансов выполнить свою квоту, есть стимул отложить свои усилия до следующего цикла.

«Другими словами, люди просто не достигают цели из опасения, что она будет повышена», – отмечает Мейер.«В более долгосрочной перспективе есть способы ниспровергнуть любую цель».

Еще одна проблема с квотами – это «парадокс производительности», фраза, придуманная в 1994 году Мейером и его коллегой Випином Гуптой. Парадокс производительности описывает сложность, с которой менеджеры могут точно знать, сколько времени и усилий их сотрудники посвящают своей работе. Без этого знания менеджеры могут основывать компенсацию только на производительности работников, а не на их вкладе. «Компания не видит разницы между игровой мерой и фактическим улучшением производительности», – говорит Мейер.

Подсчет кликов

С практической точки зрения, «если редакторы The Oregonian захотят больше статей, журналисты напишут больше статей», – отмечает Мейер. «Если они подсчитывают клики, журналисты оповестят свои социальные сети и скажут:« Эй, дайте мне сигнал ». К лучшему или к худшему, они найдут способы достичь этих целей».

Квоты также могут стать причиной мошенничества со стороны некоторых сотрудников. «Если вы чувствуете, что вряд ли вас поймают, почему бы и вам?» – добавляет Кобб.«Если вы боитесь потерять доход и / или свою работу, вы находитесь в сложной ситуации. Вот как вы кормите свою семью ».

«Люди определяют метрику и делают все возможное, чтобы соответствовать ей». –Морис Швейцер

Не застрахованы даже школьные учителя. Поскольку все больше и больше школ начали связывать оплату учителей с успеваемостью своих учеников по стандартным тестам, в 2011 году страну охватили скандалы, связанные с обманом учителей и школьной администрацией с целью повышения успеваемости учеников. В Атланте, например, почти 200 учителей и директоров, включая бывший руководитель школы Беверли Холл – были замешаны в том, что считается самым большим скандалом с мошенничеством в истории страны.Ни один из учителей не получил тюремного заключения, но они были обязаны выполнять общественные работы и, в некоторых случаях, выплачивать бонусы, связанные с высокими результатами тестов.

«Мы хотим, чтобы школы лучше учили студентов письму, чтению и математике, поэтому у нас есть стандартизированные тесты, чтобы измерить это», – говорит Морис Швейцер, профессор операций и управления информацией в Wharton. «Мы говорим учителям, что другие вещи менее важны. Так что учителя не только преподают эти тесты, но и имеют стимулы срезать углы и обманывать.Люди вычисляют метрику и делают все возможное, чтобы соответствовать ей ».

Аналогичное явление наблюдается в академических кругах. В статье, опубликованной в августе прошлого года Бенджамином Эдельманом из Гарвардского университета и Яном Ларкиным, который также работает в Гарварде, но в этом году является приглашенным профессором в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, было обнаружено, что ученые неоднократно загружали свои собственные рабочие документы из Сети исследований социальных наук (SSRN). ) – веб-сайт, посвященный распространению научных работ в области социальных и гуманитарных наук – для увеличения количества скачиваний статей.

(Количество загрузок не является явной квотой, но поскольку совокупное количество загрузок каждого документа SSRN публикуется на видном месте на веб-странице каждого рабочего документа и в электронных письмах, отправляемых членам SSRN, есть веские основания полагать, что некоторые авторы очень заботятся об этой цифре. )

«Авторы вводят в заблуждение самозагрузку, чтобы улучшить видимость статьи в SSRN, чтобы получить более благоприятные оценки качества бумаги и получить возможные преимущества при продвижении по службе и решениях о сроках пребывания в тех школах, которые учитывают количество загрузок при принятии решений о сроках владения», – говорится в сообщении. бумага.Данные показывают, что авторы более склонны манипулировать количеством загрузок своих статей, когда большее количество значительно улучшает видимость статьи в сети SSRN.

Нет простого способа смягчить негативное влияние квот. По словам Кобба, лучший вариант – найти способы мотивировать людей без использования финансовых стимулов. «Работодатели должны разрабатывать рабочие места так, чтобы сотрудники находили свою работу внутренне мотивирующей», – добавляет он. Они должны предоставить работникам автономию и позволить им использовать более широкий спектр навыков.

«Работодатели также могут создать сильную корпоративную культуру, в соответствии с которой нормы определяют поведение работников», – говорит он. «Перед лицом неопределенности мы ищем подсказки у окружающих. Трудно разработать систему стимулов, которая поощряла бы производство, но не позволяла бы срезать углы. С нормами баланс гораздо более вероятен. «Вот чем мы здесь занимаемся: мы много работаем и не обманываем».

Но даже не опасаясь обмана, менеджерам следует опасаться использования квот для согласования стимулов.В конечном итоге они могут получить вознаграждение за поведение, которое не обязательно вознаграждать. «Журналисты Oregonian могут обнаружить, что единственный способ привлечь внимание к своим статьям – это написать о сексуальных скандалах, знаменитостях и других формах сенсации», – отмечает Кобб. «Это могло бы стать [больше похоже на] реалити-шоу».

Разнообразие – это не система квот

В начале своей карьеры я прошел ужасный тренинг по разнообразию, предписанный в то время моим работодателем.Основное внимание в нем уделялось стереотипам и необоснованным причинам, по которым позитивные действия были правильным поступком. С тех пор я работал еще на двух работодателей, которые были федеральными подрядчиками, и слышал о разнообразных способах обхода системы. По моему опыту, наиболее распространенной работой было предложение квот.

Когда федеральные подрядчики создают план позитивных действий, он состоит из двух основных частей данных. Первая часть данных – это наличие женщин и меньшинств в регионе ведения бизнеса.Эти данные говорят вам, какой процент от каждой группы вы сможете набрать, учитывая доступность каждой из них. Вторая часть данных более специфична для текущего состава персонала в вашей компании. То есть он сообщает вам, где у вас недоиспользование в одной из групп или в обеих, и также выражается в процентах. Недостаточное использование какой-либо из ваших групп никогда не бывает идеальным, но могут быть серьезные причины (например, отсутствие меньшинств и женщин в этой отрасли или профессии).Цель федерального подрядчика – свести количество недоиспользования к нулю там, где это возможно. Тем не менее, значительное снижение численности – тоже хорошо.

Способ, которым рекрутер помогает компании снизить эти цифры, – это предпринимать регулярные согласованные усилия по набору разнообразного пула кандидатов. Это означает изучение различных ассоциаций, досок по трудоустройству, установление контактов с различными контактами и сетями, чтобы убедиться, что ваша работа становится доступной для масс. Обычно в пуле кандидатов есть женщины и / или меньшинства, но вы хотите увеличить их количество.Если вы что-то знаете о вероятности, вы знаете, что увеличение числа квалифицированных кандидатов из числа меньшинств в вашем пуле соискателей повышает вероятность того, что вы сможете нанять меньшинство или женщину.

Давайте вернемся к моему первоначальному рассказу о предложении квот. Мои путешествия по территории федеральных подрядчиков научили меня, что этот процесс приема на работу разных кандидатов не является системой квот. Бытует мнение, что как только вы нанимаете одну женщину и одно меньшинство, ваша работа сделана.Если вы посмотрите, чего пытается достичь план позитивных действий, вы никогда не придете к такому выводу. К сожалению, есть предприятия, которые подчиняются этому мнению. Как я объяснил, цель состоит в том, чтобы свести все классификации должностей к нулю. Тем не менее, когда вы, наконец, достигли нуля, ваша работа в качестве рекрутера или компании на этом не заканчивается. Главное – продолжать добросовестные усилия. Продолжайте работу и участие в различных организациях. Не рассматривайте это как систему квот. Если ваши данные о доступности предполагают, что женщин и меньшинств больше, чем то, что вы нанимаете в настоящее время, это означает, что вам нужно делать больше для привлечения разнообразного кадрового резерва.

Слово «квота» предполагает такой сценарий: вы должны нанять четырех представителей меньшинств и пять женщин на год. Квоты работают так, что вы будете свободны и избавлены от необходимости нанимать больше женщин или представителей меньшинств, как только вы наберете это количество. Это ход продаж. Квоты указаны для розничных номеров и продаж; их не следует путать с согласованными усилиями по созданию более разнообразной рабочей силы. Разнообразие – это добросовестные усилия и взвешенные действия по найму, привлечению, отбору и, в конечном итоге, удержанию различных кандидатов.Будьте ясны: разноплановый кандидат не обходится одним только полом, расой или этнической принадлежностью; они должны быть квалифицированы на должности, на которые они претендуют.

Набор и соблюдение требований при приеме на работу не должны быть сложным процессом. Убедитесь, что вы знаете, что возможно, где вы можете найти квалифицированных разнообразных кандидатов, а затем убедитесь, что вы присутствуете, где бы они ни находились. Разнообразные сотрудники – это блестящие сотрудники, которые пронизаны разными точками зрения, которые представляют более чем одну группу людей.Компании должны задать себе следующий вопрос: «Вы бы предпочли извлечь выгоду из бизнеса одной группы или бизнеса многих групп?»

Пришло время принять разнообразие с включением

Представьте, что ваша организация расширяется в Калифорнию, где ее товары или услуги необходимы, но у нее нет следа или узнаваемого имени.Население региона очень разнообразно, но в основном выходцы из азиатских / тихоокеанских островов, особенно китайско-американские. Вы несете ответственность за то, чтобы нанять человека, который возглавит расширение – брендирование организации, найм прямых подчиненных, поиск способов связи с клиентами и работу с местными лидерами в сообществах и правительстве. На эту должность нет внутреннего кандидата, и поиск сузился до двух одинаково квалифицированных и симпатичных кандидатов: американка китайского происхождения, которая никогда не жила и не работала нигде, кроме Южной Каролины, и не знала целевого рынка, и не работала. разносторонняя женщина, которая всю жизнь жила и работала на целевом рынке и хорошо зарекомендовала себя в деловом сообществе.

Кого бы вы наняли?

Вы сказали, что китайско-американское? Я представил этот сценарий более 80% руководителей высшего звена – как в отделах кадров, так и в других отделах. Процент был более 95% среди не разнообразных лидеров. И после того, как они ответят, все смотрят мне в лицо и говорят: «Ой, я ошибаюсь, не так ли?»

Да, это так. И вот почему: вы думали об оптике и представлении персонала, а не об увеличении влияния. Вы думали о разнообразии , а не о включении .Вот почему представительство рабочей силы, как его обычно определяют, решает проблему квот, а не роста – оно решает проблему разнообразия, но редко решает вопрос включения.

Культурно разнородные слои населения США достигли критической массы, что привело к огромным стратегическим последствиям для всех организаций и отраслей. Этот культурный демографический сдвиг и население, которое он представляет, влияют на то, как все население думает и хочет, чтобы им служили. Конечно, нам нужны более разнообразные лидеры, занимающие влиятельные позиции, чтобы обслуживать эти все более разнообразные рынки.Но вы думаете, что это влияние достигается за счет найма одного-единственного американца китайского происхождения, который выглядит как рынок, но понятия не имеет, как они живут? Люди всегда спрашивают меня, что происходит и как повлиять на рынок в Майами, только потому, что я кубинско-американец. Я родился в Соединенных Штатах и ​​никогда не проводил в Майами больше недели. Я не узнаю. Также американец китайского происхождения из Южной Каролины не будет знать что-то и иметь влияние на американцев китайского происхождения в Калифорнии – штате, который выглядит и ведет себя совсем не так, как Южная Каролина – просто потому, что она американка китайского происхождения.

Тем не менее, это восприятие. В результате компания нанимает для представительства, а не лучших специалистов для того, для чего она предназначена. Представительство – это квоты, а не перевод всех людей в центр наших стратегий роста – это соблюдение, а не влияние. Это мышление, когда разнообразие и инклюзивность сосредоточены в HR, потому что HR занимается вопросами, связанными с соблюдением требований. Это центр затрат, а не центр прибыли. Не подотчетно влиять на стратегии роста бизнеса.

Я понимаю, что организации в самых разных отраслях, от образования до здравоохранения, от инженерии до розничной торговли, сталкиваются с потребностями в увеличении представительства различных групп населения в рабочей силе. Но эти организации также знают, что набор талантов квалифицированных сменных рабочих, способных выполнять влиятельные роли, ограничен. Те, которые доступны, должны быть размещены на высокопотенциальных треках, которые позволят им зарабатывать влияние в организации на основе производственных возможностей – как их опыт привносит новые способы мышления, которые способствуют разнообразию мыслей во всей организации.

Для этого нам нужно всеохватывающее лидерство, которое подготавливает изменяющееся население к успеху, используя аутентичность, а не принудительную ассимиляцию. Только тогда они смогут бросить вызов статус-кво и создать инклюзивную основу для выявления и найма наиболее квалифицированных и разнообразных лидеров в долгосрочной перспективе. В противном случае мы получим разнообразие без включения, и все, что нужно, – это квоты. И это неправильное решение в то время, когда организации стремятся к росту.

Правильный выход – принять инклюзивность как корпоративную стратегию, которая ставит всех людей (и их уникальные различия) в центр роста – корпоративной стратегии и трансформации.Это основа для инклюзивных рабочих мест, заполненных инклюзивными лидерами, которые знают, как все сотрудники и клиенты могут повлиять на будущее организации и хотят, чтобы их обслуживали. Таким образом, разнообразие и инклюзивность становятся частью здорового целого, в котором люди растут и развиваются вместе – разрушая разрозненность, бросая вызов устаревшим ролям и шаблонам, а также видя и используя новые возможности для роста.

Потому что, когда вы перемещаете всех людей в центр стратегии роста, тогда каждый во всех функциональных областях организации несет ответственность за устранение пробелов в возможностях, которые влияют на рост: исполнительное руководство, качество обслуживания клиентов, здоровое население и, да, представительство персонала.

HR не должен и не может нести ответственность за управление всеми этими требованиями к управлению изменениями, особенно когда многие HR-функции устарели, если учесть, что влияние культурного демографического сдвига касается не столько бизнеса, определяющего человека, сколько его. человек, определяющий бизнес.Спросите себя, сколько решений вы приняли через призму HR-линзы мышления «я должен выбрать самых разных кандидатов»? » Сколько это вам обошлось с точки зрения вовлеченности и удержания сотрудников, культуры на рабочем месте, принятия взвешенных решений и всех денег, связанных с этими вещами? Наверное, много.

Все еще думаете, что американцы китайского происхождения будут определять и влиять на будущее бизнеса?

Проще говоря, лидер не обязательно должен быть разнородным кандидатом, чтобы лучше всего служить сменным группам населения или их общинам.Кандидат без разнообразия был путем этой организации к долгосрочному росту и устойчивому инклюзивному лидерству. Обычный образ мыслей о квотах и ​​представительстве персонала превратил этот найм в краткосрочную игру для соблюдения нормативных требований.

Оба кандидата могут знать, что им нужны таланты, чтобы помочь продавать и поддерживать компанию на этом рынке, и им необходимо нанять талантов, которые понимают этот рынок, чтобы восполнить пробелы в возможностях, ведущие к долгосрочной стратегии роста. Но только у одного кандидата есть отношения и понимание на рынке и мудрость, чтобы наилучшим образом удовлетворить уникальные потребности сообщества в этом, и то, что ему не хватает в разнообразии, он восполняет разнообразием мыслей.

Думаете, разные кандидаты в конечном итоге будут нанимать одинаковых сотрудников? Подумай еще раз. Она может даже чувствовать угрозу со стороны китайско-американских лидеров рынка, которые знают рынок и сообщество лучше, чем она. Вот почему: по моему опыту, наем различных лидеров, которые не были готовы взять на себя влиятельные роли, приводил к плохой оценке будущих наймов разных кандидатов. Лидеры могли быть разными, но они не были достаточно инклюзивными в своем подходе и намерениях.Они чувствуют угрозу из-за того, что раскрывается их недостоверная личность – что они не те герои, которых компания считала или могла бы ими стать. Таким образом, они становятся скорее территориальными, чем инклюзивными, что еще больше укрепляет и увековечивает организационные разрозненности. Преобладает раскол, ослабляющий всю экосистему сменных групп сотрудников.

Потому что они никогда не были достаточно инклюзивными с самого начала – их наняли для представления рабочей силы, которая решала только ради разнообразия.Это были плоды ядовитого дерева уступчивости. Руби это. Пришло время нарушить статус-кво и заново изобрести методы работы и руководства. Рынок изменился, но наше мышление не изменилось.

Пришло время принять новый образ мышления, который ставит разнообразие и инклюзивность в центр стратегии роста организации и дает разносторонним талантам влияние и начинает расти из центра, где у каждого есть возможность быть инклюзивным и влиять на будущее.

Привет, генеральные директора – будьте осторожны с квотами на набор персонала!

В свете глобального движения за расовую справедливость я знаю, что все крупные (и большинство не очень) корпорации прямо сейчас думают о разнообразии, равенстве и инклюзивности.Они продвигают инициативы DE&I на рабочем месте и с гордостью заявляют о своей деятельности своим сотрудникам и общественности. И это хорошо, потому что это важный вопрос. Но что плохо, так это то, что компании вслепую бросаются туда, потому что эти антидискриминационные инициативы могут (по иронии судьбы) закончиться нарушением антидискриминационных законов!

Я слежу за общедоступными обновлениями крупных корпораций об их деятельности по разнообразию и вовлечению. У меня отвисла челюсть, когда я увидел, что некоторые из них «привержены» заполнению руководящих и / или руководящих должностей определенным процентом представителей меньшинств в целом и / или чернокожих в течение определенного периода времени.

Так что в этом плохого? Разве это не хорошо – увеличить представительство меньшинств на уровне руководства на конкретную величину? Разве мы не хотим предоставить эти возможности традиционно недопредставленным группам? Конечно, есть – это имеет смысл на интуитивном уровне! Верно?

Но наши законы о занятости не обязательно интуитивно понятны. И, к сожалению, такие «обязательства», по всей видимости, нарушают эти законы. В деле 1976 года McDonald против Santa Fe Trail Transportation Co .Верховный суд США заявил, что Раздел VII запрещает «дискриминационное предпочтение любой [расовой] группе, меньшинству или большинству». И это включает в себя предпочтение меньшинства над белыми служащими. Исходя из этого, Верховный суд впоследствии постановил, что использование колледжем фиксированной расовой квоты является дискриминационным – принцип, который был распространен на сферу занятости. (Квоты разрешены только в редких случаях, если это предписано судом или согласовано в качестве средства правовой защиты в постановлениях о согласии и соглашениях об урегулировании).«Обязательство» определенного процента найма в течение определенного периода времени, безусловно, может рассматриваться как одна из этих недопустимых квот.

Однако использование голов может быть приемлемым при определенных обстоятельствах. Такие цели (а не квоты!) Должны ставить государственные подрядчики. Для других частных работодателей Верховный суд разрешил использование таких целей как часть добровольного плана позитивных действий, однако обстоятельства, при которых такие цели могут быть использованы, весьма ограничены: (1) план должен быть разработан таким образом, чтобы исключить заметный расовый дисбаланс в традиционно сегрегированных категориях должностей; (2) план не может ущемлять интересы работников, не принадлежащих к меньшинствам; и (3) план носит временный характер и предназначен для устранения явного дисбаланса, а не для поддержания баланса.EEOC также повторяет эти принципы в своем Руководстве по соответствию.

Я не знаю, подпадают ли эти компании под действие какого-либо постановления суда, требующего квот, но рискну предположить, что нет. А если так, то «приверженность» определенному проценту найма становится проблематичной. Даже постановка амбициозных целей должна быть тщательно продумана и реализована.

Поэтому я аплодирую компаниям, подобным этой, за то, что вы пытаетесь делать то, что правильно. Я предостерегаю вас делать то, что законно.(И убедитесь, что ваши юристы по трудоустройству не находятся в отпуске, когда вы делаете подобные заявления)!

Разнообразие рабочих мест – правильно подходить к целям, а не квотам

Разнообразие, равенство и инклюзивность (DEI) – одни из самых популярных корпоративных словечек 2020 года, которые, возможно, окажут такое же влияние на расу в 2020 году, как #MeToo на сексуальную домогательства всего несколько лет назад. Но что означает DEI и каковы его правовые пределы?

Усилия DEI направлены на расширение кругозора на рабочем месте за счет расширения возможностей для недостаточно представленных групп за счет развития и продвижения справедливых систем и инициатив, чтобы гарантировать, что исторически недопредставленные группы населения чувствуют себя желанными гостями и имеют равный доступ к возможностям карьерного роста.

После смерти Джорджа Флойда и последовавших за этим демонстраций горя и гнева корпоративная Америка предприняла усилия по дальнейшему поддержанию DEI различными способами. Сделав публичное заявление против расизма, проверьте. Разместив «черный пустой квадрат» в Blackout вторник, проверьте. Поощряйте сотрудников во время карантина участвовать в книжном клубе Zoom «Как быть антирасистом», проверьте.

Но как насчет более значимых и существенных изменений для увеличения количества недостаточно представленных сотрудников в организации? Как компании следует ставить и оценивать цели DEI?

Летом многие известные корпорации публично заявили, что в течение следующих пяти лет добьются определенного процентного увеличения числа чернокожих руководителей и сотрудников.В октябре Управление программ по соблюдению федеральных контрактов (OFCCP) Министерства труда объявило о начале юридического расследования того, нарушали ли Wells Fargo и Microsoft антидискриминационные законы в своих публичных заявлениях о повышении лидерства чернокожих.

Это законно?

Приверженность увеличению присутствия меньшинств на руководящих должностях – это, конечно, достойная восхищения цель, но законно ли это? Раздел VII Закона о гражданских правах запрещает дискриминацию по признаку расы, цвета кожи, религии, пола или национального происхождения.Работодатели не могут участвовать в политике или практике, которые, хотя и не предназначены для дискриминации, на самом деле имеют непропорционально неблагоприятное воздействие на меньшинства.

Прежде чем работодатель сможет совершить преднамеренную дискриминацию с заявленной целью предотвращения или устранения непреднамеренного несопоставимого воздействия, работодатель должен иметь веские доказательства, чтобы полагать, что он будет подвергаться несоразмерной ответственности за удар, если он не примет на себя расовые, дискриминационные действия.

В 2009 году в деле Ricci v.DeStefano , Верховный суд США постановил, что город Нью-Хейвен, штат Коннектикут, не может игнорировать результаты рекламного теста пожарных, даже несмотря на то, что белые кандидаты превзошли кандидатов из меньшинств. Хотя город преследовал благородную цель попытаться ограничить разрозненное воздействие теста на меньшинства, Верховный суд постановил, что отклонение результатов теста представляет собой незаконную дискриминацию белых кандидатов по признаку их расы.

Что могут делать работодатели?

Итак, как работодатель может согласовать запрет на незаконную расовую дискриминацию с бесспорной ценностью и целью улучшения разнообразия мыслей, взглядов и опыта на рабочем месте?

Согласно отчетам McKinsey & Company и Института международной экономики Петерсона, гендерное и этническое разнообразие четко коррелируют с прибыльностью.McKinsey, например, пришла к выводу, что «компании, входящие в верхний квартиль по этническому / культурному разнообразию в управленческих командах, имели на 33% больше шансов иметь лучшую в отрасли прибыльность».

Все может сводиться к нюансам.

Существует разница между обязательством нанять и продвигать определенный процент людей на основании цвета их кожи или других факторов и обязательством провести собеседование и / или рассмотреть этих людей для найма или продвижения по службе.

«Правило Руни» – это обязательство, которое сначала использовалось Национальной футбольной лигой, а теперь и другими предприятиями, проводить собеседование по крайней мере с определенным количеством кандидатов из числа меньшинств на определенные должности.Многие юридические фирмы взяли на себя аналогичные обязательства, приняв правило Мэнсфилда Diversity Lab.

Расширение возможностей для всех на всех уровнях организации имеет смысл с финансовой, юридической и моральной точек зрения. Вопрос в том, как достичь этих финансовых и моральных целей, не нарушая закона.

Предложения для предприятий включают:

• Реализовать структуру правила Руни / правила Мэнсфилда, взяв на себя обязательство провести содержательное собеседование и рассмотреть по крайней мере определенное количество кандидатов из недопредставленных групп населения.
• Оцените методы приема на работу и рассмотрите возможность расширения охвата недопредставленным населением, например, включая исторически сложившиеся колледжи и университеты для чернокожих (HBCU) и более широкий круг школ, в усилия по набору персонала на территории кампуса.