Считаем текучесть персонала

Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.

На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала: «Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

• Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
• Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
• Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.

Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».

Таким образом, задача менеджера по персоналу — выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.

Показатель текучести рекомендуем рассчитывать по подразделениям; по периоду работы в компании; по основаниям увольнения.

Расчет показателя текучести по подразделениям

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.

Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.

Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании. Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований.

Расчет показателя текучести по сроку работы в компании

Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

• полгода — для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
• год — для большинства компаний;
• три года — для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.

Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.

Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.

Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения

Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.

Активная текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.

Пассивная текучесть кадров — движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов уволенным сотрудникам:

• Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
• Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
• Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
• Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
• Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
• Каковы причины вашего увольнения?
• Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?

Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7».

В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.

Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании.

 

Это нужно знать Ошибки при подборе Ошибка 1. «Не ужился в компании» — несоответствие нового сотрудника корпоративной культуре и его неготовность/ нежелание меняться. Избежать такой ситуации вполне реально, если в ходе собеседований с кандидатами уделить время анализу соответствий личных качеств соискателя корпоративным ценностям организации.   Ошибка 2. «Не справился с задачами» — несоответствие нового сотрудника должности. Часто компании берут новых сотрудников «навырост», изначально понимая существование разрыва между требованиями к должности и их профессиональными компетенциями. Впоследствии может оказаться, что разрыв слишком велик, и компания не обладает ресурсами, чаще всего временными, на соответствующее обучение сотрудника. Такая политика привлечения персонала возможна при условии, что в компании выстроена система внутреннего обучения и наставничества.   Ошибка 3. «Обманулся в ожиданиях» — несоответствие должности ожиданиям нового сотрудника. Новичок может столкнуться в компании совсем не с тем, что ему было обещано при подборе. Причем, как правило, это следствие не злого умысла со стороны компании, а недостаточно эффективной коммуникационной политики. Хорошим инструментом для предотвращения таких ситуаций является наличие подписанного обеими сторонами формализованного предложения о работе для нового сотрудника, которое, по сути, является соглашением о содержании и условиях будущей работы. Ошибки адаптации Ошибка 1. Несоответствие целей адаптации и применяемых инструментов. Часто это результат бездумного заимствования приемов и методов других компаний без их адаптации к своей корпоративной практике.   Ошибка 2. Нечеткое распределение ролей участников адаптационного процесса. В результате часть функций по адаптации одновременно реализуют разные люди или подразделения, а часть функций, наоборот, не выполняется никем.   Ошибка 3. Дублирование адаптационных инструментов по форме и содержанию. Желание окружить сотрудника вниманием может привести к тому, что новичок подвергнется массированной информационной атаке, что в итоге отрицательно скажется на его эффективности.

Наталья Володина, «Кадровик.ру»

текучесть кадровпроцент текучести кадровкак рассчитать коэффициент текучести кадров

Сколько стоит текучесть персонала — Work.ua

Как прибыль является обобщающим финансовым показателем деятельности компании, так и текучесть демонстрирует результат работы с персоналом.

Безусловно, на показатель прибыли и на текучесть персонала воздействует множество факторов.

Показатель текучести кадров, наверное, самый главный, по которому судят о деятельности служб персонала в компаниях.

Показатели текучести

Почему показатель текучести персонала важен? С первого взгляда, можно сказать, что он говорит о том, насколько комфортно работать в компании. Но специалист службы персонала знает, что за «комфортностью» стоит много факторов. Это и система мотивации персонала, и принципы управления, система адаптации новичков, система работы с увольнениями и т. д. Из всего этого складывается корпоративная культура компании, т. е. комфортность работы в ней. Именно так мы рассуждаем, когда говорим о текучести персонала с руководителями и персоналом. Но руководители любят другие аргументы. Они бизнесмены и их задача — зарабатывать прибыль. Поэтому целесообразно говорить с руководителями на их же языке — языке цифр: сколько стоит текучесть?

В своей компании я попыталась рассчитать стоимость увольнения одного сотрудника. В приложении приводится фрагмент такого расчета. Кроме отмеченных пяти пунктов в нем есть также оформление самого увольнения и общие расходы.

Сразу оговорюсь, что я не считала «стоимость упущенной выгоды», то есть того, что за время отсутствия уволившегося сотрудника и выхода нового, мы можем упустить клиентов и, таким образом, прибыль. Посчитать упущенную выгоду, во-первых, сложно, во-вторых, наша компания процессинговая, т. е. мы работаем над тем, чтобы уход сотрудника не повлиял на работу с клиентами. Прописанные бизнес-процессы позволяют это нам сделать.

Итак, как видно из таблицы, я включила в расчет достаточно типичные статьи, связанные с подбором и увольнением одного сотрудника. Принцип расчета подбора строится на том, что время, затраченное менеджерами по подбору, руководителями различных уровней, участвующих в проведении собеседований с кандидатами, стоит для компании денег. Они получают зарплату, и, оценив статистическим путем время, которое они затрачивают на собеседования и количество просматриваемых кандидатов на одну позицию, я предложила именно так посчитать затраты. Аналогично посчитаны затраты на увольнение сотрудника, проведение с ним собеседований при увольнении.

Введение в должность нового сотрудника — это тоже затраты, которые включены у меня в раздел «Адаптация сотрудника».

Обучение новичков — затраты большие. В зависимости от должности они разнятся. Именно поэтому в конце таблицы вы видите две конечные цифры: затраты на основной и базовый персонал. Понятно, что обучению продавцов-консультантов мы уделяем больше внимания, чем обучению секретаря-консультанта.

Общие расходы включают в себя важную статью расходов — затраты на рекламу по привлечению персонала. Это большая финансовая составляющая расходов. Эффективно работающие сотрудники отдела подбора позволяют нам не пользоваться услугами кадровых агентств. Кроме того, мы отслеживаем эффективность коммуникативных средств: СМИ, сайтов, с которых поступают наиболее активные отклики кандидатов. Активно используем и «бесплатные» источники: сайт компании, просим сотрудников приводить знакомых. С такой целью даже два-три раза в год проводим внутреннюю ярмарку вакансий.

Таким образом, умножив общую сумму затрат на одного сотрудника на количество уволенных в анализируемом периоде, служба персонала может представить конкретные цифры руководителям. Обычно, взглянув на них, руководители произносят: «Да, беречь персонал — это выгодно!». По крайней мере, сейчас это лозунг нашей компании, и именно после этих цифр нам удалось включить показатель текучести персонала в KPI руководителей и систему их премирования.

Профилактика увольнений

В работе службы персонала важно предотвращать увольнения. Для этого в нашей компании мы разработали регламент проведения профилактических мероприятий при увольнении сотрудников из компании. В нем определены действия руководителей и сотрудников службы персонала в случае, когда сотрудник принял решение уволиться или готовится к принятию такого решения. Наша совместная задача — разобраться в причинах, побудивших сотрудника к такому решению. В диалоге участвуют все заинтересованные стороны: сотрудник, его руководитель, менеджер по персоналу.

Дальнейшей задачей становится понимание того, возможно ли и нужно ли устранять причины, побудившие сотрудника увольняться. В нашей практике, сотрудники недовольны стилем управления руководителя, желают сменить направление своей профессиональной деятельности, повышения в должности. Мы рассматриваем все пожелания и сопоставляем их с возможностями компании. Компромиссы тоже случаются. Безусловно, сотрудники, нарушающие регламенты компании, трудовую дисциплину, не выполняющие свои должностные обязанности, будут уволены.

В любом случае, увольняющийся сотрудник и другие члены коллектива видят то, что каждому из них уделяется внимание, компания дорожит персоналом. Такие сотрудники не вредят компании, разнося о ней негативную информацию.

Главное, что мы сейчас мы видим результаты такой работы: текучесть персонала снижается, сотрудники активно обращаются в службу персонала с просьбой произвести их горизонтальную или вертикальную ротацию.

Анализ причин увольнений

«Информирован — значит вооружен» — такой девиз мы часто произносим, когда формируем, анализируем и представляем руководству отчет о причинах увольнений сотрудников. Два года назад в ходе собеседований с увольняющимися сотрудниками мы выделили наиболее часто встречающиеся причины, обозначаемые сотрудниками при увольнении. На их основе мы сформировали отчет. Причин более 10. Перечислю основные:

• уровень заработной платы;
• семейные обстоятельства;
• неподходящий график работы;
• неудобный проезд до работы;
• плохой начальник;
• плохой коллектив;
• плохое здоровье, отсутствие перспектив;
• несоответствие уровня компетенций характеру выполняемой работы;
• инициатива администрации и т. п.

В ходе выходного собеседования с менеджером по персоналу, заполнению выходной анкеты, беседы с руководителем увольняющегося сотрудника менеджер по персоналу устанавливает причины увольнения и определяет главную, которую и заносит в отчет. В отчете в процентном отношении мы просчитываем причины увольнений и определяем те из них, которые незначительны и те, которые имеют высокие процентные показатели. Поскольку данный отчет мы ведем уже два года, то мы можем посмотреть изменение причин увольнений в динамике.

Данный отчет для нас — ценная информация к действию, к ликвидации причин увольнений.

Кроме отчета о причинах увольнения, мы ведем отчет по стажу работы сотрудников, уволившихся из компании. Мы пристально наблюдаем за увольнениями на испытательном сроке. Для нас это сейчас болевая точка. Ведь теряем более 30% сотрудников на данном этапе. Для борьбы с этой проблемой усиливаем отбор кандидатов, активно внедряем профессиональное тестирование, тестирование на компьютерную грамотность, общеязыковую грамотность и т. п. Сейчас создали регламенты по прохождению, активно внедряем наставничество.

Другой болевой точкой для нас является увольнение сотрудников, проработавших в компании один-два года и более. Компания затратила значительные средства на их обучение. По разным причинам мы не смогли предоставить им подходящие должности, условия для работы. Люди ушли в другие компании, забрав с собой знания бизнес-процессов нашей компании. Для компании это не выгодно, и поэтому мы стараемся бороться с такими увольнениями.

Кадровый резерв — инструмент профилактики увольнений

Как и все «стратегически мыслящие» компании, мы отдаем приоритет формированию собственного кадрового резерва из наиболее способных и лояльных сотрудников, желающих профессионально расти и развиваться в своей компании. Считаем, что это сильный мотивационный инструмент, позволяющий сохранить в рядах компании наиболее талантливых и ответственных людей. Корпоративная культура такой компании определенно будет сильной.

Работа по формированию кадрового резерва — объемная задача. Она требует много сил, знаний и времени.

Первое, с чего начинаем при формировании кадрового резерва, — это отбор кандидатов. Отмечу, что кадровый резерв для нашей компании — это и уже работающие сотрудники, и внешние кандидаты. Стремимся всегда исходить из принципа: кто профессиональнее, формируем базу данных внутренних и внешних кандидатов, которых причисляем к кадровому резерву.

На сегодняшний день начинаем проводить оценку компетенций сотрудников в рамках ежегодной процедуры оценки деятельности работника. Это стандартная процедура, внедренная во всех западных компаниях и во многих российских.

Поскольку процедура оценки является ежегодной, то по каждому работнику вырисовывается картина: насколько человек продвигается в своем развитии. Если сотрудник развивает свои компетенции, приближает их значение к максимальным по своей должности, то у него есть право быть зачисленным в кадровый резерв — пул талантливых сотрудников и получить повышение.

Для того чтобы иметь информацию о том, как развиваются сотрудники, какое они проходят обучение, как они обучают других, мы создали Паспорт карьеры. Это документ для сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. В нем фиксируются должности, которые занимал сотрудник, уровень его профессиональных компетенций, его карьерный рост, пройденные тренинги, семинары, проведенные им мастер-классы, и, конечно, результаты ежегодной оценки.

Из пула талантливых сотрудников начинаем формировать «золотой резерв» талантов компании.

Таким образом, каждый наш сотрудник, который считает, что он «перерос» свою текущую должность, чувствует внимание к себе. Понимает, что его работу, его компетенции оценивают, следовательно, о нем помнят. Перед глазами у него конкретные примеры карьерного роста других, и для него это повод задержаться в компании на действующей должности с уверенностью на рост в ближайшем будущем.

Важные мероприятия — активные PR-кампании, информация о карьере сотрудников, перспективах развития компании, проектах.

Изменяем мышление руководителей

В борьбе с увольнениями сотрудников служба персонала столкнулась с еще одной важной проблемой: следовало изменить мышление руководителей. Именно они, а не менеджеры по персоналу принимают окончательное решение о приглашении кандидатов на работу. Потом они являются и наставниками и непосредственными руководителями сотрудников. Они же принимают решение об увольнении сотрудников.

Решаем мы эту проблему путем «массированного» обучения линейных руководителей, руководителей среднего и высшего звеньев.

Во-первых, разработали и проводим ежемесячно тренинг по умению вводить собеседование. Назвали его «Мы выбираем, нас выбирают…». Руководители задумались: да это так, часто нам отказывают понравившиеся кандидаты.

Во-вторых, провели очно-заочное обучение (с выполнением контрольных работ, обратной связью с тренером) по формированию и развитию управленческих навыков. Первый модуль данного обучения связан с развитием навыков реализации управленческого цикла менеджмента — планированием, постановкой задач по SMART, лидерством и личной эффективностью руководителя в управлении персоналом, навыками наставничества. Второй модуль обучения был посвящен выстраиванию эффективного делового взаимодействия между коллегами, подчиненными, выступающими в роли потребителей, рассматривалось понятие «маркетинг взаимоотношений». Обучение длилось четыре месяца.

В-третьих, отдельным модулем сделали тренинг «Мотивирующее управление». Здесь мы рассмотрели со всех сторон вопросы мотивации персонала: факторы рабочей мотивации, виды управления и их влияние на мотивацию, мотивирующую среду, эмоциональное лидерство, причины демотивации. После данного двухдневного тренинга руководители в анкетах обратной связи отметили, что они «познали и пересмотрели себя» как руководителя, осознали необходимость и научились составлять мотивационную карту сотрудника.

Результаты уже налицо: наладились коммуникации и взаимопонимание между руководителями и службой персонала. Говорим на одном профессиональном языке. Прежде чем уволить сотрудника или принять его решение о добровольном уходе из компании, вместе с руководителями обсуждаем причины увольнения и варианты удержания сотрудника. Причину прежде всего ищем в себе!

Таким образом, резюмируя все вышесказанное о борьбе с текучестью персонала, еще раз подчеркну: результат будет только тогда, когда работа по данной проблеме станет носить системный характер. Все пять вышеперечисленных пунктов данной статьи одинаково важны и взаимосвязаны. Все вместе они работают на единый результат — сокращение текучести персонала и, как следствие, укрепление корпоративной культуры компании. Лояльные, мотивированные, обученные сотрудники приносят прибыль бизнесу. И это уже финансовый результат!

Источник: otiss.ru

---

---

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

формула расчета. Среднесписочная численность работников

Каждое предприятие имеет собственный отдел кадров, однако многие люди не понимают, чем именно занимаются сотрудники, которые работают там. Конечно, первое, что приходит в голову – это наем на работу и увольнение, однако на самом деле функции сотрудников этого отдела намного шире. При этом им необходимо знать очень много различных теоретических сведений, а самое главное – уметь применять их на практике. Поэтому там всегда должны работать исключительно самые высокие профессионалы, чтобы они могли положительно воздействовать на жизнь и рост фирмы. Однако в данной речь пойдет не конкретно про отдел кадров, а про один маленький определенный коэффициент, который влияет очень на многое и является частью системы анализа и контроля текучести кадров. Именно эта тема и станет главной в данном материале. Что касается коэффициента, то о нем вы узнаете немного позже – пока что лучше сосредоточиться на глобальном взгляде на вопрос. Знаете ли вы, что такое текучесть кадров? Как это влияет на здоровье фирмы? Что с этим можно сделать? Вам пора разобраться с этими понятиями, особенно если вы собираетесь работать в отделе кадров или планируете содержать свою собственную фирму.

Текучесть кадров

Кадровая текучесть – это проблема, которая существует абсолютно во всех организациях, и именно с ней многие предприниматели в первую очередь стараются бороться. Что это такое? Текучестью кадров называет процесс постоянной смены сотрудников в рамках одной организации. Легко можно понять, что текучесть не является хорошим и позитивным показателем. Во-первых, это означает, что в фирме существуют далекие от идеальных условия, из-за чего сотрудники предпочитают уволиться, чтобы перейти на другую, более благоприятную должность в иной компании. Во-вторых, это означает, что очень трудно организовать командную работу, так как персонал сразу же меняется, как только начинает привыкать друг к другу и налаживать взаимодействие. В-третьих, это наносит прямой ущерб компании, так как приходится постоянно искать новых сотрудников, тратить деньги и время на их обучение, пытаться компенсировать простой и так далее. В общем, текучесть – это одна из самых больших проблем любой организации, поэтому с ней определенно нужно бороться всеми силами, на что и направлены зачастую действия отдела кадров. Каким образом это производится? В первую очередь стоит отметить анализ и учет кадров.

Анализ движения работников

Учет кадров – это одна из важнейших функций данного отдела. Специалисты должны использовать огромное количество разнообразных формул, чтобы определить состояние фирмы в конкретный момент в вопросах текучести. Анализ проводится обычно многоуровневый и затрагивает очень многие вопросы. Собственно говоря, базой данного анализа является подсчет оборота кадров, то есть соотношения принятых на работу и ушедших с работы сотрудников. Однако сразу стоит отметить, что у специалистов по кадрам имеется несколько очень полезных формул, которые позволяют подсчитать крайне интересные и важные коэффициенты, с которыми затем гораздо более удобно работать. И именно об одном из них в данной статье пойдет речь. О каком именно? Из данного материала вы узнаете, что такое коэффициент постоянства кадров, а также подробно изучите, из чего он складывается и как его посчитать на примере. Помните, что данный коэффициент очень важен для анализа движения сотрудников в фирме, поэтому пренебрегать им не станет ни один грамотный специалист. Он не менее важен, чем соседствующий с ним коэффициент текучести кадров.

Коэффициенты при анализе движения сотрудников

Коэффициент постоянства кадров – это лишь один из большого количества коэффициентов, с которыми работает отдел кадров в процессе анализа движения сотрудников, определения текучести и эффективной борьбы с ней. В первую очередь стоит отметить два базовых коэффициента – оборота по приему и по увольнению. Первый показывает, насколько много сотрудников фирма принимала на различные должности за отчетный период, а второй – какое количество из них уволилось. При этом стоит отметить, что коэффициент является гораздо более удобной единицей измерения. Обычное число работников ни о чем вам не говорит, так как вы можете не знать, в каких рамках действует фирма, какие у нее масштабы и так далее. Коэффициент же предлагает вам четкое значение от нуля до единицы (или он 0 % до 100 %) – то есть вы знаете конкретные границы, и вам легче ориентироваться и использовать данный показатель для дальнейшей аналитической работы. То же самое касается и коэффициента текучести, который показывает, насколько серьезна проблема текучести в фирме на отдельно взятый момент. Но что такое коэффициент постоянства кадров? Этому показателю в данной статье уделяется больше всего внимания.

Что такое коэффициент постоянства?

Что ж, пришло время узнать конкретно, что такое коэффициент постоянства кадров. Точно так же, как и в случае с текучестью, данный показатель демонстрирует, насколько хорошо у фирмы обстоят дела со способностью удерживать важных сотрудников на рабочих местах. Нетрудно догадаться, что данный коэффициент является очень важным в аналитической работе, поэтому вам стоит уделить ему достаточно внимания, чтобы полностью понять, как именно его рассчитывать. Естественно, у него имеется своя собственная формула, по которой производится расчет. Если вы не слишком сильны в кадровой деятельности, то дальнейшее описание может показаться для вас сложным набором слов, но не торопитесь отчаиваться – далее в статье каждый пункт будет разобран детально и отдельно. Итак, чтобы узнать коэффициент постоянства, или, как его еще называют, коэффициент стабильности кадров, вам необходимо от списочной численности кадров на начало расчетного отнять количество сотрудников, уволенных в течение расчетного периода, а полученный результат разделить на среднесписочную численность за конкретный период. Результат можно использовать как коэффициент – а можно умножить на сто, чтобы получить процентный результат. Как видите, на первый взгляд все довольно запутано, но если вы внимательно изучите данный вопрос, то у вас вряд ли возникнут какие-либо сложности в будущем. Что ж, пришло время разобрать каждый пункт по отдельности, чтобы затем спокойно сложить их в единое целое для полного и абсолютного понимания данного вопроса.

Списочная численность сотрудников

Итак, первый показатель, с которым вы сталкиваетесь, когда вас интересует коэффициент стабильности кадров – это списочная численность сотрудников за отчетный период. Отдельно данный параметр уже не вызывает такого смятения, и вы можете легко догадаться, что под ним подразумевается то количество сотрудников, которое числилось в фирме на момент начала отчетного периода – это может быть любой период, но чаще всего отчетным в отделе кадров является либо месяц, либо год. Поэтому специалисту необходимо произвести точный подсчет кадров во всей организации, чтобы иметь возможность использовать данный параметр в формуле при дальнейшем расчете коэффициента. Естественно, это не единственное, что вас должно интересовать, когда вы пытаетесь рассчитать коэффициент постоянства кадров – формула включает в себя и другие элементы, о которых вы узнаете сейчас немного более подробно. Всегда помните, что каждый элемент является крайне важным при расчетах, поэтому вам не стоит допускать ошибки даже в мелочах, потому что это повлечет за собой еще более внушительные проблемы и ошибки.

Число уволенных сотрудников

Это один из самых простых элементов при подсчете того, каким является коэффициент постоянства кадров. Формула включает и гораздо более сложные параметры, но сейчас вам стоит сосредоточиться даже на такой мелочи. Скорее всего, вы уже догадались, что в данном случае вам нужно подсчитать количество всех уволенных сотрудников за целый отчетный период. И речь идет абсолютно обо всех сотрудниках, то есть учитываются все причины увольнения. Это могут быть как стандартные варианты, такие как увольнения по собственному желанию, по некомпетентности, за прогулы и нарушения трудовой дисциплины, так и увольнение, предусмотренные по закону – в большинстве случаев это призыв в армию, переезд по месту работы супруга, поступление в учебное заведение с невозможностью продолжение выполнения рабочих обязательств. Также учитываются и причины физиологического характера, такие как длительная болезнь или даже смерть. В любом случае все увольнения учитываются в данном параметре и участвуют в дальнейших расчетах по указанной выше формуле. И когда у вас уже имеется численность работников, покинувших организацию, наступает момент, когда вам необходимо рассчитать численность работников, которые проработали весь отчетный период.

Численность работников за весь отчетный период

В данном пункте вам предстоит рассчитать разницу принятых/уволенных работников за отчетный период. Здесь вам не понадобятся никакие новые сведения, вы будете работать с показателями, которые у вас уже имеются. Итак, для расчета численности работников, проработавших в организации весь отчетный период, вам нужно будет произвести простое действие вычитания. Берите списочную численность сотрудников, где указано количество человек, которые были зарегистрированы на рабочих местах на момент начала отчетного периода, и отнимайте от нее количество уволенных сотрудников, которые покинули свои должности в компании в течение отчетного периода. В результате вы получите искомое значение – число работников, которые проработали на предприятии в течение всего отчетного периода. С этим значением вам нужно будет работать далее – и вам на самом деле остался всего один шаг до того, чтобы узнать результат всей этой работы. Но этот шаг является большим, серьезным, а также требует немало подсчетов. Ведь теперь вам нужно узнать, какова же среднесписочная численность за год.

Среднесписочная численность сотрудников за отчетный период

Вы уже знаете, что такое списочная численность сотрудников, но пока что понятия не имеете, что такое среднесписочная численность. Сейчас вам предстоит узнать об этом, так как без данного показателя вы никак не сможете узнать коэффициент постоянства. Итак, среднесписочная численность дает вам значение на основании списочной численности за каждый отдельно взятый этап отчетного периода. Если отчетный период составляет месяц, то среднесписочная численность будет вычисляться на основании списочной за каждый день. Как именно вычисляется данное значение? Для этого вам нужно произвести подсчет количества работников на фирме в течение каждого дня, после чего сложить результаты всех дней, а сумму разделить на количество дней в отчетном периоде. В результате вы получите среднесписочную численность, которую сможете далее использовать в формуле. Однако этот упрощенный подход работает только в том случае, если у вас нет контрактных или временных работников. Временные работники – это те сотрудники фирмы, которые работают неполный рабочий день. Здесь расчет производится не по количеству сотрудников, а по часам, которые они отработали, по отношению к общей сумме часов, которые отрабатываются в рамках обыкновенного трудового дня.

Расчет коэффициента

Что ж, теперь вы имеете все необходимые вам данные для того, чтобы полностью понять формулу. Вы понимаете, что такое выбытие кадров, как этот параметр взаимодействует со списочной численностью сотрудников, а также многое и многое другое. Вам известны абсолютно все данные, и все, что вам остается – это подставить необходимые числа. Сейчас, чтобы вы все поняли максимально точно, будет разобран один конкретный пример. Только сразу стоит оговорить, что при расчете среднесписочной численности для упрощения будут рассматриваться только постоянные работники – все же далеко не в каждой фирме есть сотрудники, работающие не на постоянной и полной основе. Если же в вашей фирме они все же имеются, то убедитесь в том, что отдел кадров учитывает их отдельно от постоянных сотрудников.

Итак, стоит предположить, что средняя фирма на начало отчетного года имела сотню сотрудников – это удобное количество для проведения дальнейших расчетов. В течение года из них уволилось двадцать человек. Это уже два значения, которые вы можете подставить в формулу, чтобы получить третье. Вычитайте из списочной численности сотрудников (100 человек) количество уволенных работников (20 человек), чтобы получить численность работников за весь отчетный периода – она составит восемьдесят человек. Это значение является абстрактным, то есть вы не сможете использовать его для каких-либо иных подсчетов, поэтому просто отметьте его, чтобы не потерять.

Пришло время перейти к следующему шагу – подсчету среднесписочной численности. Это немного более сложный и длительный процесс, так как вам нужно будет взять численность сотрудников за каждый день отчетного периода, чтобы получить необходимый результат. Нет смысла даже в примере пытаться привести какое-либо число сотрудников, но чаще всего оно составляет менее ста. В ходе расчетов для данного примера получилось число 93, которое вы теперь можете использовать для получения окончательного результата. Насколько вы помните, в числителе вашей формулы значится число 80, но теперь в знаменатель вы дописываете число 93. Результатом деления становится округленный до двух знаков после запятой коэффициент 0.86. Если вам будет удобнее работать с процентным показателем, то вы можете умножить этот показатель на 100, чтобы получить восемьдесят шесть процентов. Или же вы можете оставить все точно так же, как есть, и использовать дробный коэффициент. В любом случае у вас имеется готовый результат. Однако остается один очень важный вопрос – что же он означает? То есть у вас есть какое-то конкретное значение, но принесет специалист отдела кадров своему начальнику хорошие или плохие новости? При дальнейшем анализе выясните, что фирма находится в удручающем состоянии? Или в процветающем?

Стремление к единице

Естественно, вам нужно понимать всю эту отрасль, чтобы сразу сказать, насколько хорош этот результат, который был получен в предыдущем примере. Однако сейчас вы узнаете ответ на этот сильно интересующий вас вопрос. Итак, исходя из практики, которая существует на сегодняшний день, коэффициент стремится к единице, поэтому полученный вами результат 0. 86 (или же восемьдесят шесть процентов) является приближенным к норме. Конечно же, невозможно предугадать, каким этот коэффициент выйдет, однако вы знаете, что он отображает стабильность, постоянство коллектива в фирме, и с этим коэффициентом можно работать дальше при анализе. Обычно он используется в комплексе с коэффициентом текучести, потому что сам по себе коэффициент постоянство является неполным и не показывает всей картины. То есть вы не можете прийти к боссу из отдела кадров и сказать, что коэффициент постоянства в этом году очень хорош – специалист должен предоставить полный отчет, и данный коэффициент имеет значение исключительно для него. Начальник же ждет отчета касательно того, каков уровень текучести кадров, насколько он плох, а также что планируется с этим делать.

Руководство по расчету текучести кадров

Защита вашей компании от высокой текучести кадров — это двойной процесс. Во-первых, вам нужно знать уровень текучести кадров в вашей организации. Во-вторых, вам нужно знать, какие шаги можно предпринять, чтобы свести его к минимуму.

Понимание уровня текучести кадров необходимо для создания стратегии привлечения и удержания талантов, которая позволит вам быть активным в поиске и найме и поможет вам избежать поиска талантов в последнюю минуту.

Наивно полагая, что ваши сотрудники останутся с вами до выхода на пенсию, вы окажетесь в беде. Поскольку средний показатель текучести кадров во всех отраслях составляет 17,8%, вам необходимо понимать, что такое коэффициент текучести кадров, каков показатель текучести кадров в вашей организации и как вы можете его снизить. В этом посте мы покажем вам, как это сделать.

Что такое скорость оборота?

• Текучесть кадров — это процент сотрудников, покидающих организацию или компанию в течение определенного периода времени.Сотрудники, уволившиеся, уволенные или уволенные по собственному желанию, часто включаются в коэффициент текучести кадров, однако внутренние переводы и продвижения по службе обычно в расчет не включаются.

Как рассчитать текучесть кадров?

Источник изображения: OfficeVibe

Коэффициент текучести кадров рассчитывается следующим образом:

1. Найдите дивиденд , который представляет собой общее количество сотрудников, уволившихся из вашей организации за определенный период времени (месяц, квартал, год и т. д.).)
2. Найдите делитель , являющийся средней численностью сотрудников в вашей организации на начало и конец периода.
3. Разделите дивиденд на делитель , чтобы найти частное .
4. В качестве альтернативы просто используйте калькулятор, представленный ниже.

---

---

Как проанализировать коэффициент текучести кадров

Коэффициент текучести кадров может быть полезным показателем.Если в вашей компании низкая текучесть кадров, это может означать, что в вашей компании хорошая рабочая среда и что сотрудники счастливы. Высокая текучесть кадров может означать, что существуют проблемы в процессе найма и в офисе.

• Сравните: После того, как вы определили уровень текучести кадров в вашей организации, полезно сравнить его со средними значениями. В то время как общенациональный, неотраслевой показатель составляет 17,8%, вам следует изучить средние значения по местоположению и отрасли, чтобы получить более полное представление о том, где находится ваша организация в пределах этого диапазона.Например, в 2017 году у программного обеспечения был самый высокий уровень текучести среди всех секторов, составивший колоссальные 13,2%.
• Подход DSP: Подход DSP относится к подходу отдела, руководителя, должности. Если в какой-либо из этих трех областей наблюдается высокая текучесть кадров, стоит оценить, можно ли что-то сделать для повышения текучести кадров.
• Причины увольнения: Выясните, почему сотрудники заявили, что они покидают организацию, если выявляется закономерность, это может быть хорошим способом получить доступ и устранить причину высокой текучести кадров.
• Используйте данные для поиска тенденций: Большинство работодателей имеют свободный доступ к большому количеству данных о своих сотрудниках. Такая информация, как возраст, срок пребывания в должности и средняя заработная плата, может быть проанализирована по всей компании, чтобы увидеть, есть ли тенденции в уровне текучести кадров.

Как снизить текучесть кадров

Поиск, обучение и адаптация новых сотрудников требует больших затрат времени и средств. Поиск решения по сокращению текучести кадров имеет важное значение для максимизации рентабельности инвестиций сотрудников.Все еще не убеждены? При средней стоимости найма в размере 4129 долларов США и средней текучести кадров 17,8%. Компании из 100 человек потребуется потратить примерно 73 000 долларов, чтобы укомплектовать свою организацию персоналом.

1. Нанять нужных людей: Четко определить роль и убедиться, что кандидат подходит не только для работы, но и для команды.
2. Актуальные компенсации и льготы: Сегодня работодатели предлагают конкурентоспособные льготы, а также множество новых льгот.Неспособность оставаться в курсе этих факторов работы заставляет сотрудников увольняться в поисках лучших возможностей.
3. Поощряйте просоциальную корпоративную культуру: Поощрение сотрудников, геймификация работы и выражение благодарности за хорошо выполненную работу помогают сотрудникам чувствовать себя как дома и снижают вероятность того, что они уйдут.
4. Гибкость: Жизнь сотрудников сложна. Предоставление гибкости позволяет сотрудникам выполнять свою работу, но в некоторой степени по собственному графику.Если вы не предлагаете некоторую гибкость, есть вероятность, что это сделает другая компания. Люди с домашними животными и семьями очень ценят гибкость работы.
5. Вовлеченность превыше всего: Незанятые сотрудники покидают компании. Отслеживание вовлеченности сотрудников, а также принятие мер по поддержанию вовлеченности сотрудников имеют жизненно важное значение для удержания сотрудников. Разъединение также обходится дорого: от 450 до 500 миллиардов долларов в год.
6. Показать восходящую траекторию: Сотрудники хотят работать в компании, где они видят будущее и движение вверх.Покажите сотрудникам четкий карьерный путь в компании. Найм изнутри и использование системы отслеживания кандидатов, обеспечивающей внутреннюю мобильность.

Новые методы минимизации текучести кадров и почему текучесть кадров не является безнадежным делом

В прошлом мы видели, как сотрудники покидали компании без оглядки, по крайней мере, мы так думали. Тем не менее, похоже, что работодатели ищут способы привлечь кадровый резерв бывших сотрудников, исходя из осознания преимуществ, связанных с привлечением талантов выпускников.

Каждая организация стремится нанять лучших специалистов. Но с учетом высокой текучести кадров в отрасли кажется, что поиск новых талантов так же хорош, как и предыдущие, — это игра с убывающей отдачей. Джеймс Синклер из Enterprise Alumni тщательно исследовал рентабельность инвестиций в найм выпускников или «наем бумерангом».

У сотрудников

Boomerang коэффициент удержания в течение 3 лет на 44% выше, чем у сотрудников, нанятых со стороны. Создание программы для выпускников может стать отличным способом опередить неизбежную текучесть кадров в каждой компании.Дать понять, что сотрудники могут вернуться в организацию после увольнения, и поддерживать каналы связи с бывшими сотрудниками — отличный способ перевести вашу реакцию/процесс найма на переход от реактивного к проактивному.

Последние мысли

Несмотря на то, что выполнение, изучение и анализ текучести кадров может показаться сложной задачей, факт в том, что вы не можете себе этого позволить.

Наем новых сотрудников требует больших затрат и ресурсов.И большинство работодателей настраивают себя на отсутствие успеха в найме, реагируя на текучесть кадров реактивным образом.

Разработка плана по борьбе с оттоком сотрудников позволяет вашей организации превратиться из реактивной в активную. Анализируя уровень текучести кадров и выявляя их причины, вы можете свести к минимуму пробелы в кадровом обеспечении вашей компании и эффективно планировать будущее.

---

Узнайте больше о том, как SmartRecruiters может помочь вам снизить текучесть кадров, наняв нужных людей с первого раза, запланировав демонстрацию сегодня!

Коэффициент текучести кадров: 7 вещей, которые нужно знать, чтобы улучшить свой бизнес

2.Почему вы должны заботиться о показателях текучести кадров?

 

Высокая текучесть кадров не только снижает моральный дух, но и вызывает дезорганизацию в вашем бизнесе. Нехватка персонала влияет на ваш рабочий процесс, заставляя менеджеров делегировать больше работы и часов сотрудникам. Плохая коммуникация и проблемы с расписанием являются основной причиной текучести кадров, особенно в посменном производстве.

Подбор и прием на работу соответствующих замен также требует времени. Когда сотрудники должны нести бремя дополнительной работы, это влияет на их баланс между работой и личной жизнью, что часто приводит к тому, что они ищут альтернативы.

Прогнозирование уровня текучести кадров позволит вам заранее планировать, выделяя время для найма и ресурсы для обучения и ориентации. Если на вашу текучесть кадров сильно влияет сезонность, вы можете подготовиться к этому или применить различные стимулы, чтобы заставить сотрудников остаться.

Отрасли с высокой Коэффициент текучести кадров  

• Пищевая промышленность
• Гостеприимство, не связанное с управлением
• Складское хозяйство
• Транспорт
• Программное обеспечение
  

Отрасли с низкой текучестью кадров Оборот  

• Правительство
• Образование и здравоохранение
• Финансовая деятельность
• Оптовая торговля
  

3.Как рассчитать текучесть кадров?

 

Чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров, вы должны установить период времени, в течение которого вы хотите рассчитать. Например, вы можете рассчитать скорость оборота за квартал, например, с 1 января по 31 марта. Чтобы выполнить этот расчет, вы должны знать количество увольнений в течение этого периода, а также количество работников, нанятых в начале периода. Это важно, потому что вы, возможно, наняли новых сотрудников в период с начала января по конец марта, которые не должны быть включены в это уравнение.

Коэффициент текучести кадров = # Увольнений за период / # Количество сотрудников, занятых на начало периода x 100

Вуаля! Теперь, что означает этот процент? В зависимости от отрасли ваша текучесть кадров может быть значительно выше или ниже среднего (чем ниже, тем лучше!). Наиболее важным фактором для вашего бизнеса является то, во сколько вам обходится этот показатель текучести кадров. Мы создали калькулятор, чтобы помочь вам с этими числами.

Воспользуйтесь нашим калькулятором стоимости текучести кадров здесь.

Теперь, когда вы знаете, в какую сумму вам обходится текучесть кадров, пришло время действовать. Вы можете снизить текучесть кадров за счет повышения удовлетворенности сотрудников.

Один очень простой и понятный способ сделать это — внедрить более совершенные системы и процессы для командной коммуникации и планирования смен. Исследования показывают, что у посменных рабочих есть основные проблемы, связанные с графиком работы. Некоторые болевые точки включают в себя планирование подряд для открытия и закрытия смен, планирование в последнюю минуту и ​​​​отмену планов, а также сложные / подверженные ошибкам процессы для получения отгулов.

Наше бесплатное программное обеспечение для планирования Hyre упрощает общение в команде. Работодатели легко создают расписания, а сотрудники могут сообщать о своей доступности и заранее видеть, какие смены у них запланированы. Было показано, что программное обеспечение для планирования улучшает баланс между работой и личной жизнью сотрудников, тем самым снижая текучесть кадров среди работодателей.

 

5.

Факторы, вызывающие более высокую текучесть кадров.

 

Некоторые отрасли по своей природе имеют более высокую текучесть кадров.Однако многие факторы, вызывающие высокую текучесть кадров, можно изменить, улучшив процессы управления.

Управление персоналом Факторы высокой текучести кадров : 

 

• Найм не тех людей : Вы много увольняетесь? Возможно, ваш процесс найма и адаптации не позволяет нужным людям вписаться в эту роль.
• Пробелы в общении: Ясны ли ожидания в отношении задач, графиков и обратной связи? Если общение утомительно, часто дублируется и сбивает с толку, это снизит удовлетворенность сотрудников.
• Коллеги и руководители: Все ли на рабочем месте выполняют свою роль и относятся ли друг к другу с уважением? Могут ли члены команды давать обратную связь руководству? Хорошие работники часто покидают команды, с которыми они не очень хорошо работают, чтобы найти более подходящего для своих навыков.

Факторы удовлетворенности работой для высокой текучести кадров :

 

• Компенсация: Получают ли сотрудники справедливую заработную плату по сравнению с отраслевыми стандартами? Удовлетворение заработной платы и справедливое распределение могут привести к увольнению сотрудников.
• Удовлетворенность работой : Является ли роль такой, какой ее ожидал ваш сотрудник? Есть ли у работников проблемы в тех областях, в которых они хотят расти? Иногда альтернативные возможности более желательны для определенных сотрудников, поэтому обеспечение правильного соответствия с самого начала важно для снижения текучести кадров.
• Восходящая мобильность: Есть ли варианты для сотрудников, желающих расширить свою роль? Сотрудники, мыслящие в долгосрочной перспективе, могут захотеть зарабатывать больше денег или выполнять более интересную работу в будущем.
• Баланс между работой и личной жизнью: Соблюдаются ли выходные, отпуска и отпуска? В зависимости от вашей отрасли и типа работы, которую вы нанимаете, ожидания могут быть разными. Однако отсутствие баланса между работой и личной жизнью повлияет на производительность ваших сотрудников независимо от того, уйдут они или останутся. Воспользуйтесь нашим калькулятором отпускных и формой запроса на отгулы, чтобы организовать этот процесс.

Говорят, что люди уходят не с работы, а с менеджеров. Могут быть и другие факторы, но вы можете сыграть важную роль в снижении текучести кадров в вашей компании, улучшив процессы коммуникации и рабочего процесса.

 

6. Как снизить оборачиваемость.

 

Чем меньше людей уходит в отставку или увольняется, тем лучше для вашего бюджета и культуры вашей команды. Снижение текучести кадров идет рука об руку с повышением удовлетворенности работой и сокращением частоты найма. Если вы хотите улучшить опыт своих сотрудников, вам нужно их понять. Многие из приведенных ниже методов требуют, чтобы вы запрашивали обратную связь, и для того, чтобы получить честные ответы, вы должны создать культуру открытого общения.Рассмотрите возможность проведения опроса об удовлетворенности сотрудников, но также почувствуйте себя комфортно, общаясь с вашей командой один на один. Вот наш шаблон для опроса удовлетворенности сотрудников и способы начать разговор с вашей командой.

• Право на набор и обучение: Попросите вашу команду оставить отзыв об их процессе адаптации. Были ли пробелы в понимании роли, задач и рабочего процесса? Получайте отзывы от менеджеров о том, подходят ли новые сотрудники и сколько времени им требуется, чтобы адаптироваться.По мере того, как ваш бизнес растет и меняется с течением времени, ваш процесс адаптации и найма также должен меняться.

• Четкое и четкое общение: Обратите внимание на то, какие вопросы задают чаще всего. Члены команды просят подтвердить свои часы? Часто ли неясна определенная задача? Когда вы посмотрите, какие ошибки случаются часто, подумайте, что можно сделать, чтобы их предотвратить. Это может относиться к управлению людьми или задачами.

• Позитивная командная культура: Когда вы заботитесь о своей команде и культуре, которую вы создаете, вы подаете положительный пример другим членам команды, о которых они тоже должны заботиться.Спросите, как дела у членов команды, и поделитесь с ними своим опытом, чтобы наладить взаимопонимание. Пригласите их оставить отзыв и дайте им возможность внести предложения, которые могут улучшить бизнес. Вот пример работодателя на Hyre, который создал вдохновляющую командную культуру во время COVID-19.

• Конкурентоспособная заработная плата и льготы:  Это может выглядеть по-разному в зависимости от рабочего места и от того, работают ли ваши сотрудники неполный или полный рабочий день. В дополнение к зарплате, некоторые рабочие места угощают своих сотрудников едой или имеют фонд обучения, который они могут использовать после испытательного срока.Будь то отличная комната отдыха, пожертвование на благотворительность или покрытие расходов на здравоохранение, выделите бюджет на заботу о своих сотрудниках. Рассмотрите возможность проведения опроса, чтобы узнать, какие возможные варианты наиболее популярны.

• Создайте достойное рабочее место: Ставьте перед своими сотрудниками четкие цели и вознаграждайте их за то, что они делают все возможное. Например, Кэрол Хант из Meatings BBQ примет предложения от сотрудников по специальным предложениям, чтобы они могли предлагать творческие идеи.Дайте сотрудникам возможность делать работу, которой они гордятся. Другой вариант — включить эту идею в командные социальные сети, запрашивая предложения и предлагая вашей команде веселое занятие.

• Возможности для роста: Спросите своих сотрудников, каковы их цели и что им интересно изучать. Если их навыки и интересы подходят для другой задачи, соответствующей вашим бизнес-целям, дайте им возможность попрактиковаться в них. Если эти возможности невозможны в рамках их роли или вашего бизнеса, по крайней мере, вы можете наладить взаимопонимание, поняв их цели.

• Перерывы и гибкий график: Дайте четкие указания о том, как сотрудники могут бронировать отгулы и как долго они могут длиться. Вы можете облегчить сотрудникам контроль над своей жизнью и тратить меньше времени на планирование. Бесплатное программное обеспечение Hyre для планирования сотрудников позволяет сотрудникам устанавливать свою доступность, а менеджерам легко планировать смены.
  

 

7. Предикторы и индикаторы текучести кадров.

 

Вам не нужно ждать окончания финансового периода, чтобы отслеживать текучесть кадров.Основная причина, по которой сотрудники увольняются, — отсутствие заинтересованности, но есть и другие подсказки, кто уходит, а кто остается.

Кто, скорее всего, останется?

 

• Родители и женатые люди: Скорее всего, это связано с дополнительными обязанностями, которые налагают дети и брак. Родители, мужья и жены с меньшей вероятностью дезертируют с корабля.
  
• Руководители и вышестоящее начальство: Чем больше ответственности влечет за собой должность, тем меньше желание сотрудника уйти.Это может быть результатом уровня значимой ответственности или родства с коллегами или более высокой заработной платы.
• Ветераны или первокурсники: На должности с полной занятостью люди часто хотят набраться опыта и вряд ли уйдут с первого года. Те, кто освоился в компании более пяти лет, также с меньшей вероятностью уйдут.

Текучесть кадров Показатели

 

• Определение роли: Если описание вашей работы расплывчато и не указывает, в чем заключается настоящая работа, вы настраиваете себя на более высокую текучесть кадров. Всякий раз, когда сотрудники должны выполнять больше обязанностей, чем у них есть время или ресурсы, они, скорее всего, уйдут. Роли, противоречащие установленным, и отсутствие поддержки со стороны руководства также являются предикторами текучести кадров.

• Внешние возможности: Чем больше возможностей на рынке, тем больше вероятность того, что сотрудники уйдут. Когда экономика принимает поворот, люди, у которых все еще есть работа, с меньшей вероятностью рискнут и уйдут.Конечно, если для поддержания бизнеса нужно увольнять людей, это также увеличивает текучесть кадров. Если ваша позиция конкурентоспособна и лучше других предложений, вам не нужно беспокоиться о внешних возможностях, увеличивающих текучесть кадров.

• Целенаправленное общение: Когда общение направлено на определение целей и задач, сотрудники имеют четкое представление о своих задачах. Это снижает стресс и позволяет им выполнять свои рабочие требования, снижая текучесть кадров.

• Удовлетворенность работой: Чем более узко определена роль, тем выше удовлетворенность. Когда работа соответствует уровню интереса человека и предлагает возможность роста в интересующих его областях, текучесть кадров снижается.

• Удовлетворенность коллег и руководства: Когда у сотрудников хорошие отношения с коллегами и их начальником, они с меньшей вероятностью уйдут. Что касается лидерства, то чем больше менеджер относится к подчиненным как к личностям, а не как к группе, тем больше вероятность того, что у них будут позитивные отношения с ними.Понимание отдельных работников помогает предоставить им возможности для роста в рамках роли и организации, снижая уровень текучести кадров.

Улучшите общение и сократите текучесть кадров с помощью Hyre. Используйте наше программное обеспечение для планирования бесплатно.

Руководство

HR: расчет текучести кадров

Если вы хотите улучшить коэффициент удержания сотрудников, вы можете начать с выяснения количества увольняемых сотрудников и причин этого.

Как только вы вычислите процент людей, покидающих вашу организацию за определенный период, вы сможете сравнивать его по годам. Это сравнение поможет вам улучшить стратегии привлечения и удержания сотрудников. Вы также поймете, какие изменения необходимо внести в управление или кадровые изменения, чтобы предотвратить дорогостоящую текучку кадров.

 

Как рассчитать текучесть кадров

Существует простая формула, которую можно использовать для расчета коэффициента текучести кадров в вашей организации.Эта формула является гибкой, поэтому вы можете настроить ее для расчета месячной, квартальной или годовой скорости оборота.

Для расчета месячного оборота необходимы три числа:

1. Количество активных сотрудников на начало месяца ( A )
2. Количество сотрудников на конец месяца ( B )
3. Количество сотрудников, которые уволились из компании в течение месяца ( C )

Вы можете рассчитать среднее количество сотрудников (D) , сложив A + B и разделив на два.

(A+B)/2 = средняя численность работников (D) ​

После этого можно разделить количество сотрудников, покинувших компанию (C) на вашу среднюю численность сотрудников (D) , и умножить на 100% чтобы получить окончательный процент текучести за месяц:

[C/D] x 100 = окончательный процент оборота

 

*  Чтобы рассчитать оборот на квартальный или годовой , просто используйте количество сотрудников в начале квартала или год (как A ) и количество сотрудников в конце квартала или год с (как B )

 

Какой период следует использовать для расчета текучести кадров?

Крупные компании обычно подсчитывают текучесть кадров каждый месяц, потому что это помогает им выявлять закономерности внутри организации и принимать меры для увеличения удержания как можно раньше.

МСП обычно производят ежеквартальные или годовые расчеты оборота, так как потребуется некоторое время, чтобы увидеть закономерности.

 

Должен ли отдел кадров рассчитывать текучесть кадров и общую текучесть кадров?

Если вы хотите убедиться, что соблюдаете отраслевые стандарты удержания новых сотрудников, вам следует рассчитать текучесть новых сотрудников. Если текучка высока, вам следует переосмыслить свои методы адаптации или ориентации и выяснить другие причины ухода новых сотрудников.

Чтобы рассчитать текучесть новых сотрудников, добавьте количество новых сотрудников, уволившихся из за определенный период (месяц/квартал/год). Затем разделите это число на общее количество сотрудников, покинувших компанию за тот же период, чтобы получить процент текучести новых сотрудников.

 

Должен ли отдел кадров включать увольнения в расчет?

Если вы хотите получить общий процент от суммы оборота, который у вас был, вам нужно будет включить как добровольный , так и вынужденный оборот.  

Вынужденная текучесть кадров (желательная текучесть кадров): когда компания заменяет малоэффективных сотрудников высокоэффективными.

Добровольная текучка  (нежелательная текучка): когда высокоэффективные сотрудники увольняются из компании, что приводит к дорогостоящему и трудоемкому набору и обучению для их замены 

Выходящие на пенсию сотрудники относятся к категории добровольной текучести , поскольку они не были уволены.

Чтобы рассчитать коэффициент добровольной и вынужденной текучести кадров, просто замените общее количество сотрудников, уволившихся из компании (C) , на количество сотрудников, уволившихся добровольно , а затем количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию .

Например, в начале года в компании работало 100 сотрудников, а на конец года – 92 человека. В том году семь сотрудников уволились, а 12 были уволены. Это расчет:

(100+92)/2 = 96 среднесписочная численность работников

(7/96) х 100 = 7.3% добровольной текучести кадров

(12/96) x 100 = 12,5% вынужденной текучести кадров

[(7+12)/96] x 100 = 19,8% от общей текучести кадров

 

Должен ли отдел кадров учитывать временных работников при расчете текучести кадров?

Текучесть относится к числу сотрудников, которые занимали должность в течение определенного периода времени, включая сотрудников, уволившихся добровольно или недобровольно.

Временные работники, которых нанимают для выполнения одной должности, а затем не заменяют после истечения срока их контракта, не должны учитываться при расчете общей текучести кадров.Почему? Это связано с тем, что скорость оборота для этой одной позиции будет равна нулю.

Но временных работников, нанимаемых напрямую, следует учитывать, поскольку ваша цель состоит в том, чтобы нанять этих сотрудников на полный рабочий день после истечения срока их контракта.

Будьте осторожны в своих расчетах.

Что такое «хорошая» текучесть кадров?

Лучший способ узнать, какова разумная текучесть кадров в вашей организации, – это узнать, какова средняя текучесть кадров в других компаниях в вашей отрасли .

Лучший способ узнать, как обстоят дела у вашей организации, — сравнить показатель текучести кадров за год с годом. Если ваша компания новая, вы можете посмотреть ежемесячные или квартальные показатели оборота, чтобы увидеть, есть ли закономерности или тенденции.

 

Если вы хотите лучше понять изменения в руководстве или персонале, которые необходимо произвести, чтобы предотвратить дорогостоящую текучку кадров, вам следует сравнить текучесть кадров по годам. Затем вы можете улучшить свои стратегии найма и удержания.

Нужно заполнить много вакансий, быстро? Мы решим ваш найм всего за 2 дня. Разместите вакансию на AJobThing.com уже сегодня!

Источник: TinyPulse

Статьи по теме 
Высокая текучесть кадров? Вот способы предотвратить это!
Это типы текучести кадров, которые вы можете предотвратить 
Руководство по кадрам: как писать предупреждающие письма

Расчет коэффициента текучести кадров

Сотрудники — ваш самый ценный актив.Если какое-либо оборудование повреждено или изношено, вы можете просто заменить его, купив новое. Заменить ценного сотрудника не так-то просто.

Отслеживание текучести кадров — важный показатель, отражающий стабильность и удовлетворенность работой ваших сотрудников.

Если с вашей рабочей силой назревает проблема, и вы рискуете потерять сотрудников, вам нужно узнать об этом как можно скорее, чтобы вы могли исправить ситуацию.

Что такое текучесть кадров?

Текучесть кадров — это показатель скорости ухода сотрудников из компании за определенный период времени.Сюда входят те, кто уходит добровольно, например, в отставку или на пенсию, и те, кто уходит недобровольно, то есть они были уволены или уволены.

Почему важно знать показатели оборота

Знание коэффициента текучести кадров может помочь вам выявить проблемы и найти решения до того, как они усугубятся. Текучесть кадров дорого обходится и может нанести ущерб репутации и культуре вашей компании. По данным Общества управления человеческими ресурсами, поиск замены стоит от 30% до 40% зарплаты сотрудника.

Найти квалифицированных сотрудников на современном рабочем месте уже сложно. Вы, конечно же, не хотите терять своих лучших исполнителей после того, как наняли и обучили их. Отслеживание текучести кадров — это метрика, которой стоит следовать, чтобы оценить удовлетворенность работой ваших сотрудников.

Какова нормальная текучесть кадров?

Чтобы определить, здоровая или нездоровая у вас текучесть кадров, сравните ее со средней текучестью кадров в вашей отрасли.

Коэффициент текучести кадров зависит от отрасли. В среднем по всем отраслям оборот 10 % считается нормальным показателем. Уровень текучести выше 18% должен вызывать беспокойство.

Отрасли, печально известные высокой текучестью кадров, — это розничная торговля с текучестью кадров 65 % и рестораны с текучестью кадров 73 %.

Сколько стоит заменить работника?

Наем новых сотрудников требует времени и денег.

Вы должны оплатить рекламные расходы на эту вакансию или вы должны заплатить комиссию кадровому агентству.Затем кто-то должен проверить и провести собеседование с кандидатами, что отнимает ваше время или время руководителя. А после того, как вы нанимаете сотрудника, есть время, необходимое для ориентации и обучения. В течение этого времени происходит потеря производительности, пока сотрудник не достигнет полного уровня производительности.

Оценки стоимости замены работника варьируются от 30% до 40% заработной платы работника в виде прямых наличных расходов и потери производительности.

Чтобы представить эти затраты в перспективе, предположим, что вам нужно заменить 10 сотрудников в течение года, каждый из которых получает среднюю зарплату в размере 40 000 долларов.При минимальных затратах на подбор персонала 30% от их зарплаты или 12 000 долларов (40 000 долларов умножить на 30%), замена этих 10 сотрудников обойдется вам в 120 000 долларов (10 умножить на 12 000 долларов).

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Коэффициент текучести кадров рассчитывается за определенный период времени, например, за один год. Чтобы рассчитать текучесть кадров, возьмите количество сотрудников в ваших списках в начале года и в конце года и разделите на 2, чтобы получить среднее количество сотрудников за год.Затем разделите количество сотрудников, уволившихся добровольно или недобровольно, на среднее количество сотрудников за год и умножьте на 100, чтобы получить процент.

Возьмем такой пример: предположим, что в корпорации ABC в начале года было 48 сотрудников, а в конце года — 52 сотрудника. В течение года в компании уволилось 10 сотрудников.

Среднее количество сотрудников ABC составляло 50 человек (48 плюс 52, деленное на 2). Следовательно, текучесть кадров в ABC составляет 20% (10 разделить на 50, умножить на 100).

О чем говорит ваша текучесть кадров?

Ваш показатель текучести кадров говорит о том, насколько ваши сотрудники довольны работой в вашей компании. Высокая текучесть кадров говорит о том, что у вас где-то есть проблемы. С другой стороны, низкая текучесть кадров говорит о том, что ваши сотрудники счастливы и, вероятно, очень продуктивны.

Вы также можете рассчитать текучесть кадров для определенных отделов, пола или возраста. Расчет более конкретных показателей текучести кадров поможет вам выявить конкретные проблемные области.

Предприятия с низкой текучестью кадров имеют лучшую репутацию и более высокий уровень удовлетворенности сотрудников, что облегчает привлечение и удержание талантливых сотрудников.

Как использовать показатель текучести кадров

Чтобы сделать показатель текучести кадров полезным инструментом управления, вы должны разделить увольнения сотрудников на добровольные и вынужденные. Некоторые увольнения сотрудников, такие как выход на пенсию, неизбежны и не обязательно указывают на наличие проблемы.Вас больше беспокоят сотрудники, которые ушли из вашей компании к конкуренту, и причины, по которым они ушли.

Иногда приходится копаться в цифрах, чтобы найти проблему. Возьмем наш пример с ABC Corp. В компании было 10 сотрудников, которые уволились в течение года, что дало компании коэффициент текучести 20% по сравнению со средним показателем по отрасли 25%. Пока текучесть кадров кажется приемлемой.

Однако дальнейший анализ числа уволившихся сотрудников показывает, что все трое были в одном отделе, возглавляемом супервайзером Смитом.В этом отделе всего 6 сотрудников, поэтому текучесть кадров у супервайзера Смита составила 50%.

Очевидно, это один из тех случаев, когда возникает конфликт между сотрудниками и их руководителем. Одной из основных причин ухода сотрудников с работы является недовольство их начальником. Это ситуация, когда владелец должен вмешаться и разрешить конфликт между сотрудниками и руководством.

Почему сотрудники увольняются с работы?

Если вы столкнулись с высокой текучестью кадров, вы хотели бы знать причины, по которым ваши сотрудники ушли с работы, чтобы решить эту проблему.Компания CareerAddict провела опрос и обнаружила, что эти факторы заставляют сотрудников увольняться с работы.

1. Отсутствие возможностей — Сотрудникам нравится знать, что у их работы есть будущее, и они смогут расти и развивать свои навыки для получения лучших должностей
2. Низкая заработная плата и льготы – Ни для кого не секрет. Компания должна предлагать конкурентоспособную заработную плату и льготы для привлечения и удержания талантливых сотрудников.
3. Никаких повышений – Сотрудники хотят, чтобы их работа ценилась.Повышение заработной платы — это способ работодателя выразить признательность за работу сотрудника.
4. Плохое управление – Конфликтов между сотрудниками и их менеджерами достаточно, чтобы оттолкнуть сотрудников. Сотрудники должны иметь поддерживающие рабочие отношения со своими боссами с открытым общением и обратной связью.
5. Отсутствие продвижения по службе — Сотрудники не видят возможности продвижения по службе.
6. Плохие отношения с другими сотрудниками – Отсутствие духа командной работы может создать токсичное рабочее место.Многие сотрудники чувствуют, что их коллеги не любят и дискриминируют их.
7. Жесткий график работы – Современный образ жизни требует большего внимания к балансу между работой и личной жизнью. Сотрудники хотят большей гибкости в своей работе. Жесткий график работы, не оставляющий у сотрудников времени на личную жизнь, приводит к тому, что они увольняются с работы.

Если вы столкнулись с высокой текучестью кадров, вам необходимо определить причины, чтобы начать поиск способов снижения текучести кадров

Как повысить текучесть кадров

Чтобы снизить текучесть кадров, поддерживайте открытую связь со своими сотрудниками.Оставайтесь на связи, чтобы узнать, что они думают, чтобы иметь возможность выявить причины неудовлетворенности. Стратегия сокращения текучести кадров должна охватывать следующие области:

Создайте ощущение роста

Покажите сотрудникам, как развитие их навыков и расширение их обязанностей приведет к карьерному росту и продвижению по службе.

Предложение конкурентной компенсации

Создайте программу заработной платы и льгот, которая по крайней мере не уступает вашим конкурентам или превосходит их.Включите четкое объяснение того, что сотрудник может сделать, чтобы получить повышение. Если вы предложите что-то меньшее, вы, скорее всего, потеряете сотрудников.

Политика открытых дверей

Дайте понять, что сотрудники могут свободно обсуждать с вами любые личные конфликты с менеджерами или другими сотрудниками. Подобные конфликты часто остаются без внимания, и им позволяют кипеть под поверхностью, пока однажды сотрудник не войдет в ваш офис и не скажет: «Я увольняюсь».

Будьте готовы к гибкому графику работы

В современной рабочей среде сотрудники стремятся к большему балансу между работой и личной жизнью.Сообщите, что в вашей компании существует политика создания гибких графиков работы, которые оставляют время для занятий в личных интересах.

Нанимайте людей, которые соответствуют культуре вашей компании

Во время собеседования визуализируйте потенциального сотрудника, который будет взаимодействовать с вашими менеджерами и коллегами. Прием на работу — это не только оценка навыков и квалификации человека. Это также касается того, как они впишутся в вашу организацию. Убедитесь, что вы четко понимаете, что влечет за собой работа, чтобы сотрудник знал, чего ожидать.

В чем разница между текучестью и текучестью кадров?

Коэффициент отсева, используемый, когда сотрудник увольняется по более естественным причинам или событиям. Это может быть выход на пенсию, устранение работника с занимаемой должности, состояние здоровья или смерть работника.

Довольно часто такие должности не замещаются, а объем работы берут на себя другие сотрудники.

Повышение текучести кадров так же важно, как управление денежными потоками и стремление к получению прибыли.Сделайте это одним из показателей, которые вы проверяете каждый месяц.

Как рассчитать оборот?

Вы знаете, что в вашей компании есть проблема текучести кадров, и вы устали от временной рабочей среды и ненужных затрат, которые она создает. Хотя вы хотели бы разработать инициативы по увеличению удержания, вам сначала нужно выяснить, какова ваша текущая текучесть кадров, чтобы вы могли отслеживать прогресс всего, что вы реализуете.

По какой формуле рассчитывается оборот моей компании?

Коэффициент текучести кадров — это соотношение числа сотрудников, уволившихся в течение определенного периода времени, и среднего числа сотрудников, которые были в вашей компании за тот же период времени.

(Количество уволенных сотрудников/Среднее количество сотрудников) X 100 = Коэффициент текучести кадров

Давайте разберем его с некоторыми определениями и предположениями, которые помогут вам рассчитать коэффициент текучести кадров:

Период времени. Конкретный диапазон дат для просмотра, чтобы определить коэффициент текучести. Для небольших организаций полезно рассматривать оборот за более длительный период времени, например, за 6 месяцев или целый год, а не за 30-дневный период.

Количество уволившихся сотрудников. Количество сотрудников, уволившихся в указанный диапазон дат. Используйте последний день работы сотрудника как день, когда он ушел (например, если последний день сотрудника — 31 марта, он должен учитываться в обороте за март).

Примечание: большинство работодателей не включают выход на пенсию в свои расчеты текучести кадров.

Среднесписочная численность работников. Количество сотрудников в день в течение периода времени, разделенное на количество дней в этом периоде времени. Если на рабочем месте с 1 по 25 апреля работало 100 человек, а затем 26 апреля число сотрудников сократилось до 80, расчет «среднего числа сотрудников» будет выглядеть так:

.

[(100×25) + (80×5)] / 30 дней = 96.7

Рассчитана фактическая скорость оборота. Когда у вас есть все данные, примените их к формуле, чтобы найти свою ставку. В приведенном выше примере оборот этой компании за апрель составит:

.

20 / 96,7 х 100 = 20,68% оборота

Одним из больших преимуществ работы со Stratus.hr является круглосуточный доступ к данным о занятости. Наша специально разработанная HRIS/HRMS предоставляет клиентам пользовательские информационные панели, которые дают визуальное представление статистики их компании.Таким образом, если вы хотите просмотреть удержание, отследить платежную ведомость или просмотреть расходы, связанные с пособиями, нужные вам данные актуальны и всегда доступны на панели инструментов.

Как рассчитать текучесть кадров

Текучесть кадров — это постоянное и дорогостоящее явление, от которого страдают компании с почасовой оплатой труда. Фактически, в среднем 70% почасовых сотрудников меняются каждый год. Знаете ли вы, какая у вас текучесть кадров? К счастью, это руководство научит вас, почему это важно и как рассчитать текучесть кадров.

Понимание текучести кадров

Давайте начнем с того, почему текучесть кадров имеет решающее значение для понимания. Замена потерянных сотрудников требует времени, денег и усилий. Каждый из этих факторов оказывает реальное, заметное влияние на бизнес. Например, необходимость замены одного почасового сотрудника обходится в среднем в 5000 долларов США из-за потери производительности, времени адаптации и обучения, затрат на найм, выплаты реферальных бонусов и многого другого. Потеря хорошего сотрудника или наем плохого также влияет на качество обслуживания клиентов, а это означает, что ваш плохой сотрудник может стоить вам тысячи долларов упущенной выгоды.Выделение времени на сортировку резюме, приглашение кандидатов на собеседования и обучение новых сотрудников отнимает драгоценное время от других потребностей бизнеса. По этим причинам важно проводить сравнительный анализ текучести кадров, чтобы получить общую картину того, как текучесть кадров влияет на ваш бизнес, и лучше понять решения, которые могут снизить текучесть кадров.

Какова средняя стоимость оборота почасового работника?

Опрос, проведенный PeopleMatter, показал, что текучесть кадров является одной из самых серьезных проблем в рабочей силе.Респонденты исследования обнаружили, что годовая текучесть кадров с почасовой оплатой труда составляет 49%, а средние затраты на одного работника составляют 4969 долларов.

Основная информация для определения процента текучести кадров

Чтобы понять текучесть кадров, начните со стандартного расчета. Стандартный расчет текучести кадров определяется как процент сотрудников, покидающих компанию в течение определенного периода времени. Чтобы начать расчет ежемесячной текучести кадров, вам понадобятся три точки данных и определенный период времени, который вы измеряете.Измеряемые периоды времени, как правило, ежемесячные или ежеквартальные.

1. Начальное количество сотрудников
2. Конечное количество сотрудников
3. Количество уволившихся сотрудников

Чтобы получить эти цифры, просто запишите, сколько сотрудников у вас было в начале периода времени. В течение всего периода записывайте, сколько сотрудников увольняется. По истечении установленного периода времени запишите окончательный подсчет сотрудников.

 

Факторы текучести кадров

Во время регистрации и сравнительного анализа текучести кадров следует учитывать несколько факторов.Одна важная деталь — кто из сотрудников увольняется. Это ваши лучшие исполнители? Менеджеры? Новые сотрудники? Понимание того, кто уходит, важно для понимания того, как уменьшить текучесть кадров в будущем.

Еще один фактор, который следует учитывать, — это причины увольнения сотрудников. Если это новые сотрудники, возможно, описание работы не совсем соответствует работе. Что касается менеджеров, они могут чувствовать, что у них недостаточно возможностей для продвижения по службе. Кроме того, если ваши лучшие сотрудники уходят, возможно, они считают, что культура не такая, как раньше, или у них нет поддержки со стороны руководства.Понимание того, почему люди уходят, является важным шагом к снижению текучести кадров в будущем и привлечению сотрудников, которые у вас есть в настоящее время.

 

Уравнение текучести кадров состоит из двух шагов: 

Расчет 1

Расчет 2

Чтобы применить это на практике, вот пример.

• Q1 Начальное количество сотрудников: 26
• Сотрудники, уволившиеся в течение 1 квартала: 18
• Завершающее количество сотрудников Q1: 20 

 

Расчет 1

Расчет 2

В целом текучесть кадров оказывает большое влияние на бизнес.Это влияет на итоги, распределение времени и моральный дух. Чтобы снизить текучесть кадров, вы должны сначала измерить ее и понять, почему она происходит. Оттуда система подбора кандидатов Sprockets может помочь вашему бизнесу сократить текучесть кадров, упростить процесс найма и сэкономить деньги, нанимая только лучших кандидатов для вашего бизнеса в первый раз. Узнайте больше о том, как Sprockets может помочь.

Кроме того, ознакомьтесь с нашим блогом о создании плана вовлечения сотрудников, чтобы удержать сотрудников.

Как рассчитать текучесть кадров

• Вы можете рассчитать текучесть кадров, взглянув на среднее количество работников, которые покидают ваш бизнес в течение определенного периода времени и заменяются новыми сотрудниками.
• Ваша компания должна контролировать и отслеживать текучесть кадров, чтобы определить, насколько ваша компания привлекательна для сотрудников. Это также может помочь вам улучшить области, из-за которых работники могут покинуть вашу компанию.
• Коэффициент текучести кадров помогает вам оценить риск увольнения сотрудника и выявить возможности для его удержания при приеме на работу новых сотрудников.

Определенный уровень текучести кадров является естественным для всех предприятий. В то время как раньше сотрудники оставались в одной компании на протяжении большей части своей карьеры, смена работы стала гораздо более распространенным явлением для сегодняшних работников.

Однако, если несколько сотрудников недавно уволились из вашей компании, вы можете задаться вопросом, нормально ли это, а если нет, то есть ли проблема, которую необходимо выявить и решить. Чтобы получить четкое представление, вам сначала нужно определить коэффициент текучести кадров и посмотреть, как это число соотносится с предприятиями по всей стране.

После того, как вы вооружитесь данными, вы сможете сделать выводы о том, является ли текучесть кадров проблемой. Если это так, вы можете предпринять шаги, чтобы выяснить, почему сотрудники уходят, и что вы можете сделать, чтобы ваша организация стала местом, где сотрудники хотят остаться.

Что такое текучесть кадров?

Текучесть кадров — это потеря талантов в рабочей силе с течением времени. Это может принимать различные формы увольнения сотрудников, включая увольнения, переводы сотрудников, увольнения, выходы на пенсию, увольнения и даже смерть.

Текучесть кадров не следует путать с выбытием сотрудников. Увольнение — это потеря сотрудников в результате естественного процесса, такого как увольнение, выход на пенсию или состояние здоровья. Однако, в отличие от традиционной текучести, эти рабочие места останутся незаполненными, когда работник уйдет.

Текучесть кадров — это добровольная или непреднамеренная потеря сотрудника, покидающего вакансию, которую необходимо будет заполнить вашему предприятию. Текучесть может быть вызвана теми же причинами, что и увольнение, но, как правило, рассматривается негативно и как бремя для работодателей.

Существует два стандартных типа текучести кадров: 

1. Добровольная: Относится к сотрудникам, добровольно покидающим свои рабочие места.
2. Вынужденный:  Это относится к работникам, которые были уволены или уволены, или чей работодатель расторг их контракт.

Как вы рассчитываете коэффициент текучести кадров?

Чтобы выяснить, есть ли у вас проблема с текучестью кадров, сначала необходимо определить уровень текучести кадров.При расчете скорости оборота вы смотрите на установленный период времени — обычно один год. Сью Эндрюс, специалист по кадрам и научный сотрудник Чартерного института персонала и развития, говорит, что для расчета текучести вам понадобятся три отдельные цифры: )

Численность работников на начало периода

Численность работников на конец периода

Для расчета средней численности работников берется численность занятых на начало периода и прибавьте его к числу занятых на конец периода.Разделив эту цифру на 2, вы получите среднее количество сотрудников.

Затем вы можете рассчитать свой оборот по следующей простой формуле: 

Оборот = (Уволившиеся сотрудники ÷ Среднее количество сотрудников) x 100  

Зачем компании отслеживать текучесть кадров?

Ваша компания должна контролировать и отслеживать текучесть кадров, чтобы определить, насколько привлекательна ваша компания для сотрудников, и помочь вам улучшить области, которые могут быть причиной ухода сотрудников из вашей компании.

По словам Эллен Малларки, вице-президента по развитию бизнеса Messina Group, высокая текучесть кадров может негативно сказаться на вашей прибыли, если вы к ней не готовы.

«Если вы знаете, что вам приходится нанимать сотрудников несколько раз в год, вы должны выделить для этого достаточно времени и денег», — сказал Малларки. «Это недешево, поэтому вам нужно планировать. Отслеживание текучести кадров также может помочь вам понять, подходит ли ваша компания для работы».

Марк Проссер, генеральный директор и соучредитель Choosing Therapy, считает, что текучесть кадров бывает как хорошей, так и плохой.Он сказал, что различия следующие: 

• Хорошая текучесть кадров:  При хорошей текучести кадров вы можете включить сотрудников, уволившихся из компании в связи с повышением по службе, и сотрудников, у которых были планы повышения производительности. Вы хотите быть компанией, в которой люди могут учиться и продвигаться по карьерной лестнице. Ваша репутация компании, где работники могут освоить новые навыки и стать более привлекательными для будущих работодателей, поможет вашим усилиям по подбору персонала.
• Плохая текучесть кадров:  Плохая текучесть кадров — это когда сотрудники со средней или высокой производительностью уходят на дополнительные должности.Это означает, что у вас плохая рабочая среда или вы платите меньше рыночной стоимости. Если ваша плохая текучесть кадров составляет более 15% в год, вам следует внимательно изучить компенсацию и корпоративную культуру.

Какой пример расчета текучести кадров?

Для расчета текучести кадров необходимо просмотреть, какие сотрудники не работали в течение месяца и причину их отсутствия. Например, хотя вы должны учитывать всех сотрудников, находящихся в отпуске по беременности и родам или по инвалидности, они не должны использоваться в вашей формуле для коэффициента текучести кадров.

Например, в июле два сотрудника вышли на пенсию, а два сотрудника уволились. В вашем бизнесе работает 180 сотрудников. Таким образом, ваш коэффициент текучести кадров за июль составляет 2,2% . Используйте ту же формулу для расчета годового оборота.

В то время как некоторые компании предпочитают отслеживать текучесть кадров вручную, другие выбирают услуги аутсорсинга человеческих ресурсов или программное обеспечение для управления персоналом. По словам Боба Тисдейла, директора по продажам и маркетингу Myhrtoolkit, программное обеспечение

HR может помочь вашему бизнесу отслеживать текучесть кадров.

«Например, наша система создает экспортируемый отчет о текучести кадров, который автоматически подсчитывает численность персонала в конце каждого месяца и предоставляет процент текучести», — сказал Тисдейл.

Большинство программ для управления персоналом помогают отслеживать всю информацию о сотрудниках, включая даты приема на работу, запросы на отпуск, обучение, начисление заработной платы и управление льготами.

При принятии решений о найме в процессе текучести кадров вы можете рассмотреть возможность использования системы отслеживания кандидатов, которая позволяет вам в электронном виде отслеживать и управлять всеми кандидатами на протяжении всего процесса найма сотрудников.

Как вы анализируете свою текучесть кадров?

Независимо от того, какой инструмент вы используете, для вашего бизнеса крайне важно четко определить цель анализа оборота. Как правило, текучесть кадров является показателем общей удовлетворенности ваших сотрудников: низкая текучесть кадров является результатом высокой удовлетворенности сотрудников.

Ваша цель должна заключаться в том, чтобы моральный дух сотрудников и их удовлетворенность постоянно росли на вашем рабочем месте. Поэтому лучше всего использовать эталонный коэффициент текучести, чтобы увидеть, улучшается ли ваш показатель ежегодно.Вы также можете сравнить свою текучесть кадров со средними показателями по стране и отрасли.

Хотя нормальный уровень текучести кадров зависит от отрасли, эффективный план удержания может помочь вам сохранить таланты и снизить затраты на текучесть кадров, независимо от того, в какой отрасли вы работаете. 

О чем говорит показатель текучести кадров?

Коэффициент текучести кадров говорит вам о риске увольнения сотрудника и о возможностях удержания, когда на борт приходят новые сотрудники. Эти данные также помогают вам увидеть, соответствует ли ваша компенсация рынку, какова рабочая среда ваших сотрудников и как они видят будущие возможности в вашем бизнесе, по словам Джоша Дейна, владельца Dane Salon Group.

«Мы анализируем текучесть кадров на основе наших оценок уровней текучести наших конкурентов, а также отслеживая период за периодом», — сказал Дейн. «Если оборот увеличивается, нам нужно выяснить, что является причиной этого».

Ни для кого не секрет, что большие обороты дорого обходятся любому бизнесу. Снижение затрат на текучесть кадров начинается с определения ваших прямых и косвенных затрат.

Белинда Ви, доцент Школы бизнеса и менеджмента Университета Хассона, сказала, что прямые затраты включают замену уволившихся сотрудников, например, расходы на проверку биографических данных и обучение, в то время как косвенные затраты не так легко поддаются количественной оценке.Одним из примеров косвенных затрат являются затраты на завершение оформления документов при увольнении сотрудника, которые могут включать документы о пособиях и документы о безработице.

«Потеря сотрудника начального уровня обходится бизнесу примерно в 50% годовой зарплаты этого сотрудника», — сказал Ви. «Потеря технического или старшего сотрудника обходится бизнесу примерно в 125% годовой зарплаты сотрудника».

Повышение коэффициента удержания начинается с улучшения процесса адаптации сотрудников, оценки их опыта работы в вашей компании и поиска возможностей для повышения корпоративной культуры.Эти превентивные меры могут привести к годовой текучести кадров, необходимой вашему бизнесу, и снизить связанные с этим расходы.

Какова средняя текучесть кадров?

Сравнительный отчет SHRM по человеческому капиталу показал, что средний уровень текучести кадров в 2017 году составил 18 % и что менее 50 % организаций имели план преемственности. Организации должны стремиться к 10% текучести кадров, но большинство попадают в диапазон от 12% до 20%. Некоторые отрасли сообщают о более высокой текучести кадров из-за характера работы.По данным Small Business Chronicle, розничная торговля, кадровые агентства, гостиничный бизнес и фаст-фуд имеют самые высокие показатели текучести кадров.

Каковы основные причины текучести кадров?

Вам следует оценить культуру вашей компании, если уровень текучести кадров выше, чем обычно. Высокие показатели текучести кадров — это красный флаг, который помешает вам найти лучших специалистов в этой области.

Отсутствие возможностей карьерного роста и продвижения по службе

Высокая текучесть кадров может указывать на то, что сотрудники не находят в вашей компании достаточных возможностей для продвижения по службе.Если сотрудники чувствуют, что застряли на бесперспективной работе, они будут искать лучшую позицию. Сотрудники также предпочитают компании с программами профессионального обучения, которые позволяют им добавлять новые навыки и составлять свое резюме. Возможности обучения также могут повысить их уверенность в выполнении своих текущих должностных обязанностей.

Плохое управление

Еще одной причиной высокой текучести кадров является плохое управление. Если менеджеры трудны или склонны к микроуправлению сотрудниками, работники могут искать работу в другом месте.Кроме того, если стиль управления руководителя должен быть критическим, а не поощрительным, это может создать враждебную рабочую среду, в которой сотрудники захотят двигаться дальше.

Чувство переутомления

Рабочая среда и то, как ваша компания ценит время сотрудников, также влияют на текучесть кадров. Например, если сотрудники чувствуют себя переутомленными или их часто просят взять на себя длительные смены, они могут начать искать другие должности.

Какие советы помогут вам повысить текучесть кадров?

Открытое общение и признание

Конструктивная обратная связь и признание хорошо выполненной работы снижают текучесть кадров.Хорошая коммуникация между работниками и работодателями имеет большое значение для общей удовлетворенности работой. Сотрудник хочет получить признание за хорошую работу. Стимулы также могут помочь снизить текучесть кадров. Сотрудник месяца, премии за продажи и премиальные чеки — это лишь несколько примеров поощрения за работу в вашей организации.

Обучение и развитие карьеры

Ищите возможности обучения для своих сотрудников. Хотя адаптация может уже включать в себя некоторое обучение, постоянно предлагайте программы, которые расширяют их знания и наборы навыков.Техническое обучение особенно важно в сегодняшних условиях, поскольку наиболее желательными в резюме являются профессиональные навыки.

Гибкий график

Гибкий график помогает работодателям снизить текучесть кадров.