Контроль над или за — как правильно? | Образование | Общество

Отвечает Есения Павлоцки, лингвист-морфолог, эксперт института филологии, массовой информации и психологии Новосибирского государственного педагогического университета.

Что делать, если требуется срочно убрать ошибки и опечатки из текста, а на собственную грамотность и внимательность рассчитывать не приходится, или же вы спешите, поэтому у вас нет времени на вдумчивое чтение?

Многие в подобных ситуациях доверяют дело редактору Word, на деле не такому уж всесильному. Часто он пропускает серьезные ошибки, а правильные формы подчеркивает то красной, то зеленой линией — что взять с машины? И если у нас нет стопроцентной уверенности, что Word ошибается, появляется сомнение: я вроде как все написал правильно, но ведь так или иначе неспроста фрагмент текста подчеркнут…

В числе таких примеров сочетание контроль за, которое отмечается тревожной волнистой линией.

Текстовый редактор указывает на синтаксическую ошибку, а именно — неправильное управление, то есть неправильную связь. В некоторых случаях это справедливое исправление, а в некоторых — нет. Итак, разберемся с этой конструкцией.

Существительное контроль может употребляться с предлогом за, и это является синтаксической нормой. Возникает вопрос, какое место в системе занимает сочетание контроль над. Это не ошибка и не предпочтительный вариант относительно сочетания контроль за. Эти варианты не противопоставлены друг другу. Контроль над — просто второй возможный вариант.

Следующий важный вопрос заключается в том, какой тип объекта может следовать за этими предлогами.

Правило гласит:

• контроль за / над при отглагольных существительных: за / над расходованием средств; за / над исполнением приказа;
• только контроль за при существительных, обозначающих действие или признак: контроль за работой станка; контроль за качеством работы;
• только контроль над при существительных одушевленных (и отвлеченных, но об этом ниже): контроль над молодыми специалистами;
• в беспредложной конструкции с родительным падежом: контроль чего. Контроль коммерческих условий, контроль выхода продукта.

Справочники рекомендуют использовать только конструкцию контроль над такжедля отвлеченных существительных. Однако для носителя языка (тем более в ситуации срочного выбора) крайне трудной становится задача разграничить отглагольные существительные, существительные, обозначающие действие, и отвлеченные существительные. Мало кто из людей, для которых язык не является профессией, помнит разницу еще со школы.

Хорошо и удобно, что языковые закономерности систематизируются и фиксируются правилами, но представьте себе, что перед вами существительные расходование, работа и развитие. А вам нужно срочно выбрать сочетание — контроль над или за. Вы смотрите в описанную выше классификацию и начинаете путаться. Какое из них отглагольное, какое просто обозначает действие и какое отвлеченное? А от этого зависит выбор конструкции.

Именно поэтому сегодня мысль о строгом разграничении конструкций контроль над / за при этих словах уже можно поставить под сомнение. Можно сказать, что конструкции контроль над / за имеют тенденцию к употреблению со всеми типами объектов без указанных выше условий.

В целом в современном употреблении преобладает вариант

контроль за. Он вытесняет ранее преобладавшую конструкцию контроль над.

Смотрите также:

Типичные ошибки при издании приказов по кадрам

Кадровые работники ежедневно сталкиваются с необходимостью оформлять приказы по основной деятельности ( командировка, предоставление отпуска, поощрение или взыскание) и других ситуациях, затрагивающих интересы работников, например, временный перевод в связи по медицинским показаниям.

* Организация делопроизводства. Виды документов
* Нормативные документы по делопроизводству
* Примерный состав документов кадровой службы
* Приказы по личному составу
* Основания к приказам по л/с – докладная и объяснительная записки, представления, протокол, акты
Приказы по основной деятельности, имеющие произвольную форму
Нормативная база
Типичные ошибки в приказах
Варианты приказов об отмене ранее изданных приказов
* Документы воинского учета
Документы для Пенсионного фонда
* Извещения, уведомления, направления, справки

* Образцы приказов, оформляемых кадровой службой, на все иные случаи жизни
* Сэкономить время при создании документа

 

   

Типичные ошибки в приказах

   Рассмотрим наиболее типичные ошибки, встречающиеся при подготовке и оформлении приказов по основной деятельности. Квалифицируя то или иное явление как ошибку, будем опираться на положения Типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти.

Преамбула (констатирующая часть) приказа организации “О создании Комиссии по переходу на новую систему оплаты труда”

 

В соответствии с Положением об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утвержденным постановлением Правительства РФ от 5 августа 2008 г. № 583, -приказываю:…

   В чем ошибка? В данном случае в качестве обоснования выступает ссылка на нормативный правовой акт, изданный Правительством Российской Федерации. При ссылке на документы в преамбуле к приказу необходимо приводить полные выходные данные документа: наименование вида документа, наименование органа, издавшего документ, дату, регистрационный номер документа, заголовок к тексту. Если дается ссылка на документ, утвержденный каким-либо органом, указывают вид документа, орган, которым он утвержден, дату утверждения.

Следует иметь в виду также, что официального сокращения слов “Российская Федерация” в виде “РФ” не существует. Слова “Российская Федерация” употребляются в виде полного наименования или сокращенного – “Россия”, которое в официальных документах употребляется только в сокращенных наименованиях федеральных органов исполнительной власти (МИД России, Минздравсоцразвития России и др.). Следовательно, в данном случае преамбула должна формулироваться следующим образом:

   В соответствии с Положением об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утвержденным постановлением Правительства Российской Федерации от 5 августа 2008 г. № 583 “О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений”, – приказываю:. ..

 

Преамбула в приказе “О мерах по обеспечению противопожарной безопасности”.

27 августа 2009 г. в нерабочее время произошел пожар в здании филиала компании ОАО «Маяк» в Псковской области. В результате пожара повреждены здания главного корпуса и гаражных боксов, а также имущество в них. Причиной возгорания послужило отсутствие должного контроля за работающими электроприборами и энергопотреблением, отсутствие на объекте охранной и противопожарной сигнализации, неисправность средств автоматической противопожарной защиты системы электроснабжения. В связи с нарушением правил противопожарной безопасности, приведшим к пожару и материальному ущербу, – приказываю:…

В чем ошибка? В данном случае основанием для издания приказа послужила чрезвычайная ситуация – пожар. Однако приказ издается не только в связи с пожаром, но и для предупреждения подобных ситуаций в будущем. Кроме того, в приказах не используется повествовательная манера изложения.
В данном случае констатирующую часть нужно изложить следующим образом:

   В связи с пожаром 27 августа 2009 г.

в нерабочее время в здании филиала компании ОАО «Маяк» в Псковской области, возникшим из-за отсутствия контроля за работающими электроприборами и энергопотреблением и причинившим значительный материальный ущерб (повреждены здания главного корпуса и гаражных боксов), и в целях обеспечения пожарной безопасности на объектах: повышения ответственности за эксплуатацию электрооборудования и системы электроснабжения, обеспечения охранной и противопожарной сигнализации и средств автоматической противопожарной защиты системы электроснабжения, – приказываю:…

В отдельных ситуациях в преамбуле к приказу необходимо ссылаться не только на нормативный документ, но и на цель управленческой деятельности, которая должна быть реализована с помощью приказа, или на обстоятельства, сложившиеся в деятельности. Преамбула в этом случае может строиться по одной из схем:
1) ссылка на обстоятельства (или формулировка цели), ссылка на нормативный документ;
2) ссылка на нормативный документ, ссылка на обстоятельства (или формулировка цели).

Выбор того или иного варианта преамбулы зависит от того, что является непосредственным поводом для издания приказа.
Случается иногда, что составитель приказа может выбрать неправильную последовательность частей преамбулы.

 

Преамбула в приказе акционерного общества “О внесении изменений в организационно-функциональную структуру общества”.

В соответствии с решением Совета директоров общества (протокол от 15.11.2009 № 4) и в целях совершенствования организационно-функциональной структуры и процессов управления обществом,- приказываю…

В чем ошибка? В данном случае на первое место в преамбуле поставлена ссылка на решение Совета директоров общества, а затем сформулирована цель, в то время как на первое место должна быть поставлена цель принятия решения. Преамбула должна быть сформулирована следующим образом:

В целях совершенствования организационно-функциональной структуры и процессов управления обществом и в соответствии с решением Совета директоров общества (протокол от 15.

01.2009 N° 1),- приказываю…

Преамбула к приказу отделяется от распорядительной части словом “приказываю”, которое в соответствии с Типовой инструкцией по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти печатается в разрядку. Во многих организациях принято слово “приказываю” печатать с новой строки прописными буквами, от границы левого поля или с абзацным отступом. Оба варианта можно считать приемлемыми, например, в приказе организации об утверждении форм плановых и отчетных документов:

 

 

   В целях совершенствования организации работы общества и во изменение порядка, установленного приказом от 25 декабря 2009 г. № 81 “О планировании работы общества”, –
ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Утвердить формы месячных планов работы и отчетов о работе подразделений общества (приложения 1,2).
2. Ввести с 01 марта 2010 г. утверждение месячных планов работы и отчетов о работе подразделений общества заместителями генерального директора общества в соответствии с установленным распределением обязанностей между ними.

3. Контроль за исполнением приказа возложить на заместителя генерального директора Николаева Ю.М.
Форма изложения распорядительной части приказа зависит от характера принимаемых решений. Если приказ носит нормативный характер, а также если решения, изложенные в приказе, являются по своей сути организационными, в пунктах распорядительной части управленческие решения формулируются следующим образом: “утвердить…” “создать…” “ликвидировать…” “образовать…” и т. п., при этом, как правило, не указывается исполнитель и срок исполнения. Если решения являются конкретными поручениями, в пунктах распорядительной части указывается лицо, ответственное за выполнение поручения, содержание поручения и срок его выполнения.

 

Пункт распорядительной части в приказе об утверждении штатного расписания.

ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Ввести в действие с 01.01.2010 утвержденное штатное расписание.
2….
Приложение: штатное расписание – 3 листа.

В чем ошибка? В этом примере имеются ошибки. Неправильно сформулировано управленческое действие. Данный приказ является приказом, утверждающим штатное расписание, поэтому в пункте 1 приказа должно быть сказано: “Утвердить штатное расписание организации на 2010 г.”. В данном случае штатное расписание утверждается на год, поэтому включать в приказ фразу о введении документа в действие вообще не нужно: штатное расписание будет являться утвержденным с даты издания приказа. Указание в формулировке решения – “…на 2010 г” – означает, что утвержденное штатное расписание начнет действовать с 01.01.2010. Если бы штатное расписание вводилось в действие, например, с 01.03.2010, в пункте распорядительной части следовало бы сказать: “Утвердить штатное расписание организации и ввести в действие с 01.03.2010”.
   Поскольку утверждаемый документ всегда является приложением к приказу, ссылку на приложение нужно сделать в соответствующем пункте распорядительной части таким образом:

ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Утвердить штатное расписание организации на 2010 г. (приложение).
2….

Делать ссылки на приложения в приказах таким образом, как в приведенном выше примере 5, не принято.
Приказ – распорядительный документ, поэтому пункты приказа не должны содержать рекомендаций или пожеланий, они должны носить предписывающий характер. Для этого в пунктах распорядительной части приказа используется неопределенная форма глаголов совершенного вида: организовать, пронести, разработать, утвердить, создать, ликвидировать и др.

 

Пункт распорядительной части в приказе о создании Комиссии по переходу на новую систему оплаты труда.

П Р И К А З Ы В А Ю:
1. . . .
2. Комиссии по переходу на новую систему оплаты труда:
2.1.Рабочие совещания проводить не реже 1 раза в неделю. Внеплановые – по мере необходимости.
2.2. Вопросами деятельности Комиссии являются:
– анализ текущего состояния штатного расписания в разрезе по категориям персонала;
– соотношение должностей (профессий) работников, предусмотренных штатными расписаниями учреждений, с профессиональными квалификационными группами и квалификационными уровнями.

В чем ошибка? В приведенном примере п. 2.1 должен быть сформулирован иначе:

“проводить рабочие совещания не реже одного раза в неделю, внеплановые – по мере необходимости”;

содержание п. 2.2 по своему характеру не для приказа. Информация, изложенная в п. 2.2, должна содержаться в другом документе, например в положении о комиссии.

 

 

Пункт распорядительной части в приказе о создании Комиссии по переходу на новую систему оплаты труда.

ПРИКАЗЫВАЮ:
3. Комиссии в своей работе рекомендуется иметь в виду, что заработная плата работников (персонала), устанавливаемая в соответствии с новой системой оплаты труда, не может быть меньше заработной платы, выплачиваемой работникам в соответствии с трудовым договором до введения новой системы оплаты труда, при условии сохранения объема должностных обязанностей работников (персонала) и выполнения ими работ той же квалификации.

В чем ошибка? пункт приказа сформулирован как рекомендация. Чтобы данное положение приобрело предписывающий (директивный) характер, его нужно изложить следующим образом:
3. Комиссии исходить из положения, что заработная плата работников (персонала)…
В приказах не должно быть неконкретных положений, положений общего характера, не влекущих определенных действий.
Например:

1.5. Усилить контроль за условиями труда медицинских работников.

Чтобы данное положение приобрело конкретный характер, чтобы поручение могло быть поставлено на контроль, данный пункт должен быть сформулирован иначе, например:

1.5. Руководителям лечебно-профилактических учреждений в срок до ( конкретная дата) привести условия труда медицинских работников в соответствие с нормативными документами по труду и охране труда.

Поскольку приказы, содержащие конкретные поручения, ставятся на контроль, причем каждое поручение контролируется отдельно, составителям приказов не следует забывать об указании срока исполнения поручения, как, например, в приказе:
ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Директорам средних общеобразовательных школ принять меры по обеспечению учебных заведений качественной питьевой водой.
В чем ошибка? Отсутствие срока исполнения данного поручения не даст возможности проконтролировать выполнение приказа. Срок исполнения можно указывать по-разному: в срок до 15.09.2010, в месячный срок, в 10-дневный срок, в недельный срок и др. Срок исполнения приказа будет отсчитываться от даты подписания приказа руководителем.
Для удобства работы с приказом срок исполнения поручения лучше указывать конкретной датой и оформлять отдельной строкой под поручением, например:

ПРИКАЗЫВАЮ:
3. Директорам средних общеобразовательных школ принять меры по обеспечению учебных заведений качественной питьевой водой.
Срок исполнения – 01.09.2010.

   Если приказ содержит поручения, последним пунктом приказа должен быть пункт о контроле. В данном случае речь идет о контроле за исполнением приказа по существу и в целом. Контроль за исполнением приказа всегда возлагается на должностных лиц, составляющих руководство организации (заместители руководителя, главные специалисты). Контроль за исполнением приказа нельзя возлагать на тех лиц, которым даются поручения.
   Кроме того, если приказ (распоряжение) изменяет или отменяет ранее изданный документ или какие-либо его положения (пункты), то один из пунктов распорядительной части содержания приказа (обычно предпоследний) – должен включать соответствующую формулировку, в том числе ссылку на отменяемый документ (пункт документа) с указанием его даты, номера и заголовка.
   Например, «Признать утратившим силу приказ по кадрам от 00.00.0000 № 000».
   Не рекомендуется включать в распорядительную часть документа пункт, определяющий порядок доведения приказа (распоряжения) до сведения тех или иных лиц. Для этой цели предпочтительнее использовать список рассылки, в котором указываются подразделения, должностные лица, которых касается приказ. Обычно канцелярия (секретарь) или кадровая служба организует ознакомление сотрудников с его содержанием.
    Перейти далее “Примеры приказов об отмене ранее изданных приказов”

 

Как в приказе определить, кто будет осуществлять его контроль

Если руководитель организации не исправляет формулировку и подписывает приказ с такими речевыми особенностями, то считайте, что они отражают 2 аспекта в издании распорядительных документов:

• личный лингвистический стиль руководителя;
• управленческий стиль централизованного управления и контроля, которого он придерживается.

Если речь идет о руководителе рангом пониже, то воздействовать на ситуацию будет легче.

Сначала проверьте, какие требования к тексту документов сформулированы в вашей Инструкции по делопроизводству. Конечно, они должны соответствовать ГОСТ Р 7.0.97-2016 «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов».

Далее, рекомендуем проверить положение о вашей службе делопроизводства и вашу конкретную должностную инструкцию. В данных локальных нормативных актах должно быть записано, что служба делопроизводства осуществляет нормоконтроль качества проектов документов, представляемых на подпись первому руководителю (руководству) организации. Это должно быть зафиксировано как постоянная функция службы делопроизводства или секретаря организации (разделы «Функции»), а право возвращать исполнителям проекты документов, оформленных с нарушениями установленных правил, необходимо зафиксировать в разделах «Права».

Теперь посмотрим, на что вы можете опереться, формулируя правила составления поручений в текстах приказов.

Раньше действовало общее правило:

• тому, кто подписал приказ, и надо докладывать об исполнении его поручений;
• поэтому в этом случае считалось излишним включение в приказ пункта «7. Контроль за исполнением приказа оставляю за собой», хотя на практике такое встречалось;
• если же приказ подписывался одним должностным лицом, а контроль его исполнения делегировался другому человеку, тогда последний пункт приказа формулировался следующим образом:
  «7. Контроль за исполнением приказа возложить на заместителя генерального директора Сафьянова Р.А.».
  Но теперь от этого правила отошли. Свидетельством тому являются:
  
• Методические рекомендации по применению ГОСТ Р 7.0.97-2016 и
• Примерная инструкция по делопроизводству в государственных организациях. Она обязательна для госорганизаций. Негосударственные структуры могут использовать ее как образец, из которого положения можно перенести в свою Инструкцию по делопроизводству.

Фрагмент документа

Методические рекомендации по применению ГОСТ Р 7.0.97-2016 «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов» разработаны ВНИИДАД, опубликованы на сайте Росархива в разделе «Методические пособия» (http://archives.ru/documents/methodics/2018-metod-rekomend-gost.shtml)

5.5… В последнем пункте распорядительного документа указывается наименование должности лица, ответственного за его исполнение, с указанием фамилии и инициалов. Например:

4. Контроль за исполнением приказа возложить на заместителя генерального директора Иванова А.А…

А в приложении № 4 к этим Методическим рекомендациям дан пример оформления приказа, который нам особенно пригодится:

Пример 1. Последний пункт текста в образце приказа в приложении № 4 к Методическим рекомендациям по применению ГОСТ Р 7. 0.97-2016

4. Контроль исполнения приказа оставляю за собой.

Фрагмент документа

Примерная инструкция по делопроизводству в государственных организациях (утв. приказом Росархива от 11.04.2018 № 44)

3.25… Последний пункт приказа – пункт о контроле, в нем указываются должность лица, ответственного за исполнение документа в целом, его фамилия и инициалы. Например:

4. Контроль за исполнением приказа возлагается на заместителя генерального директора Фамилия И.О.

В отдельных случаях руководитель организации может оставить контроль за собой:

4. Контроль за исполнением приказа оставляю за собой…

Образцы современного формулирования пункта о контроле, который руководитель хочет «оставить за собой», из процитированных нами документов вы вполне можете показать руководителю и даже вписать в свою Инструкцию по делопроизводству. Но тут еще важно объяснить исполнителям, что означает данная формулировка, тогда в приказе руководителю не придется требовать так прямолинейно «о результатах доложить МНЕ». Только тогда более корректная фраза без местоимения «мне» будет работать.

контроль – это… Что такое контроль?

КОНТРОЛЬ — (фр. controle, происх. от controle, от role свиток, список). Поверка чьих либо действий, ведения книг и употребления сумм. Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка. Чудинов А.Н., 1910. КОНТРОЛЬ поверка и ревизия счетов или… …   Словарь иностранных слов русского языка

контроль — я, м. contrôle m., > нем. Kontrolle. 1. Проверка деятельности кого , чего л.; наблюдение за кем ,чем л. с целью такой проверки. Сл. 18. Обязанностию квартианной команды было, за живущими в своих домах казаками .. блюсти строго, чтобы сии… …   Исторический словарь галлицизмов русского языка

КОНТРОЛЬ — КОНТРОЛЬ, контроля, муж. (франц. controle). 1. Наблюдение, надсмотр над чем нибудь с целью проверки. Это не поддается контролю. Рабочий контроль на предприятиях. Контроль в счетоводстве. 2. Учреждение, контролирующее чью нибудь деятельность.… …   Толковый словарь Ушакова

контроль — инспекция, проверка, наблюдение, надзор, контролирование, обследование, ревизия, осмотр, инспектирование, сличение; управление, отбор, испытание, осматривание, поверка, ревизовка Словарь русских синонимов. контроль см. проверка Словарь синонимов… …   Словарь синонимов

контроль — Деятельность, включающая, проведение измерений, экспертизы, испытаний или оценки одной или нескольких характеристик (с целью калибровки) объекта и сравнение полученных результатов с установленными требованиями для определения, достигнуто ли… …   Справочник технического переводчика

Контроль — – деятельность, включающая проведение измерений, экспертизы, испытаний или оценки одной или нескольких характеристик объекта и сравнение полученных результатов с установленными требованиями для определения достигнуто ли соответствие по… …   Энциклопедия терминов, определений и пояснений строительных материалов

контроль — один из относительно совершенных механизмов регуляции процессов познавательных. Произведен от влечений базальных, является как бы продуктом их вторичной «задержки» и может рассматриваться относительно них как структура мотивационная высшего… …   Большая психологическая энциклопедия

Контроль — (иноск.) повѣрка (вообще), наблюденіе за дѣйствіями (собств. учетъ): провѣрка счетовъ. Ср. При уничтоженіи фиктивнаго контроля (надъ экспортерами), покупатель и экспортеръ стали бы въ личныя отношенія другъ къ другу, и честные экспортеры… …   Большой толково-фразеологический словарь Михельсона (оригинальная орфография)

КОНТРОЛЬ — (от франц. controle проверка) 1) составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию,… …   Экономический словарь

Контроль — наблюдение над управляемым или подчиненным объектом, проверка соответствия технологии и соответствия законодательству. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

Контроль — полномочия …   Словарь терминов антикризисного управления

Контроль исполнения – Говорим и пишем правильно — ЖЖ

Контроль исполнения 27 мар, 2008 @ 13:34 Думаю, что правильно писать “Контроль исполнения”. Но везде в документах пишут “КОнтроль за исполнением приказа оставляю за собой”. А как правильно? Слово “контроль” употребляется со следующими предлогами: 1) за чем и над чем – при отглагольных существительных: контроль за / над расходованием средств; 2) за чем – при существительных, обозначающих действие или признак: контроль за работой станка; контроль за качеством работы; 3) над кем-чем – при существительных отвлеченных и при одушевленных существительных: контроль над производством; контроль над молодыми специалистами; 4) чего – в официальной и профессионально-технической речи: контроль деятельности выборных органов; контроль готовой продукции.+1. Мне кажется, что в данном случае «за». «Контроль исполнения» — типичное канцелярское изнасилование родительного падежа: «обеспечение возможности контроля исполнения указания министра». From: afchik Date: Март, 27, 2008 12:40 (UTC) (Link) Не претендую на истину в последней инстанции, но интуитивно мне кажется, что искать гладкости формулировок в канцеляризмах не стоит… From: mdv72 Date: Март, 28, 2008 18:49 (UTC) (Link) “КОнтроль за исполнением приказа оставляю за собой” = “Я начальник – ты дурак”. Коротко и внятно. 😉 Есть еще слово “надзор”. Можно поиграться. “Всю полноту власти оставляю за собой”? Аннигиляция. Все предложение вычеркните, суть текста не изменится. From: frelancer Date: Март, 31, 2008 18:08 (UTC) http://ineste.net?p=9552 (Link) http://ineste.net?p=9552 Извиняюсь за вторжение, хочу вас пригласить в проект. Открылся новый проект, который испытывает модель шести кошельков! Без обмана,т.к. распределение по шести кошелькам идет автоматически! Кинуть кого-то просто невозможно! Тем более, что начальный взнос всего 6 $ которые можно взять у нас в кредит! Проект только открылся.Если сейчас пройдешь по ссылке, то окажешся на верху. http://ineste.net?p=9552
Top of Page	Разработано LiveJournal.com

Государственная Дума усилит контроль за реализацией национальных проектов и госпрограмм

Вячеслав Володин Володин
Вячеслав Викторович Председатель Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации седьмого созыва. Избран депутатом в составе федерального списка кандидатов, выдвинутого Всероссийской политической партией «ЕДИНАЯ РОССИЯ» обратил внимание на необходимость выхода на качественно новый уровень работы в области эффективной реализации норм бюджета. «Нам необходимо пересмотреть отношение к такому очень важному вопросу, как парламентский контроль за исполнением бюджета. […] Было бы правильно, чтобы эта работа у нас была выстроена системно», — сказал Председатель ГД, подчеркнув, что «огромная возможность и роль в этом вопросе у профильных комитетов».

Смотрите также

Он подчеркнул, что «бюджет является инструментом реализации национальных проектов Президента нашей страны, цель которых – повышение уровня жизни граждан, развитие экономики, рост качества здравоохранения, образования, борьба с бедностью».

Председатель ГД предложил профильному комитету проработать соответствующие изменения в Регламент, чтобы «при заслушивании министров, заместителей Председателя Правительства в ГД в рамках «правительственного часа» […] наряду с содокладом Счетной палаты, когда аудитор выступает и дает оценку со своей стороны, выступили представители Комитета по контролю и Регламенту и дали оценку реализации национальных программ и госпрограмм в разрезе того или другого министерства. Они отвечают за этот блок вопросов». Он подчеркнул, что в содокладе Комитета должна содержаться оценка реализации Послания Президента Федеральному Собранию.

«Это позволит нам, с одной стороны, вести детальный анализ, с другой стороны — это усилит вопросы парламентского контроля и, конечно, повысит ответственность тех, кто отвечает за реализацию национальных проектов, госпрограмм», — уверен Вячеслав Володин. 

Также, по его словам, это «поможет Министерству финансов в осуществлении контроля за бюджетом».

Первый заместитель Председателя Правительства – Министр финансов РФ Антон Силуанов заявил, что «безусловно» поддерживает такие меры по расширению парламентского контроля.

Напомним, 2 октября на совещании с членами Правительства Президент РФ Владимир Путин заявил о необходимости подключения Государственной Думы и Совета Федерации к анализу показателей национальных проектов в увязке с бюджетным процессом.

«Прошу вас вместе с коллегами в парламенте Российской Федерации детально проанализировать заложенные в бюджет приоритеты, конкретные объемы финансирования, сверить, четко соотнести их с ориентирами, которые намечены в рамках национальных проектов», – сказал Владимир Путин.

В конце сентября, в ходе обсуждения отчета Правительства РФ об исполнении бюджета за 2017 год, комитетам было поручено принять участие в мониторинге эффективности реализации госпрограмм по своему профилю. Ведущим в этом процессе должен стать Комитет по бюджету и налогам.

Система контроля поручений – в поисках эффективности!

Во многих российских компаниях часто можно встретить систему управления, построенную на выдаче, регистрации и последующем контроле поручений (система контроля поручений). Такой подход к управлению давно используется в России и многим знаком. В этой статье я хочу обсудить его плюсы и минусы.

Россия управляется непосредственно Господом Богом. Иначе невозможно представить, как это государство до сих пор существует, Бурхард-Христоф Миних

Если Вы работали в российских министерствах, ведомствах или управляющих компаниях крупных федеральных холдингов, то скорее всего встречали систему управления по поручениям. Данная система предельно проста и легка в использовании, ее можно сравнить с автоматом Калашникова, который прост и одновременно эффективен, и именно за данный подход систему управления по поручениям любят и применяют в России множество управленцев.

Для тех, кто не в курсе как работает система управления по поручениям – описываю. Все поступающие в компанию документы, задачи, информация, а также проблемы с «нижних этажей» организации анализируются высшим руководством, после чего принимаются те или иные решения, которые оформляются в виде поручений, регистрируются и контролируются по срокам исполнения. Может быть вариант, когда поручения формируются на совещании, и тогда в протоколе указывается перечень поставленных поручений, которые регистрируются, доводятся до исполнителей и ставятся на контроль.

Если для выполнения поставленного поручения, необходимо участие представителей нескольких подразделений, то поручение назначается им всем, при этом один из руководителей назначается ответственным за исполнение данного поручения, и именно он должен представить результаты совместной работы.

Незаменимым атрибутом поручения является срок его исполнения, и именно при наступлении данного срока требуется предъявить руководителю результаты его выполнения. На практике, поручение не исполняется руководителями его получившими, а передается вниз по управленческой иерархии, таким образом «расписывается» на исполнение тем сотрудникам, которые и будут выполнять предусмотренные поручением задачи. Через некоторое время в результате такой «росписи» все, кто должен участвовать в исполнении поручения, получают от своих руководителей задачи и срок их исполнения.

Правда есть нюанс, связанный с тем, что поскольку при такой «росписи» поручений участвуют ключевые руководители компании, затраченное на «роспись» время может быть значительным, а в крупных организациях даже достигать нескольких дней, что уменьшает срок, оставшийся для исполнения самого поручения. При этом руководители, назначая задачу, своему подчиненному, уменьшают срок исполнения, ведь нужно ещё проверить полученный результат самому, дать замечания, а также оставить время на переработку результата исполнителем.

В результате, при «высокой» иерархической структуре, когда поручение попадает к исполнителю, срок его исполнения оказывается в лучшем случае – «завтра», а чаще всего «вчера», и поэтому исполнитель старается выполнить поручение максимально быстро, часто по формальным признакам, чтобы «перекинуть» его обратно руководителю.

Намного сложнее исполнять поручение, если в качестве соисполнителей поставлены сотрудники других подразделений, тогда придется создавать результаты вместе с ними, после чего согласовывать их со всеми заинтересованными лицами. Такое масштабное согласование с учетом различных интересов существующих у различных подразделений может занять достаточно длительный промежуток времени и потребовать проведения множества совещаний. И после того, как все соисполнители придут к единому мнению, результат будет продемонстрирован руководителю компании, который и выдал поручение. Если руководителю не понравится результат цикл повторится, правда уже с большей скоростью, ведь исполнители уже назначены.

Система управления по поручениям имеет свои преимущества: в первую очередь это простота и понятность для руководителей и исполнителей, прозрачность ответственности за исполнение поставленного поручения, простота организации регулярной системы контроля сроков исполнения поручений. При этом, если вспомнить прошлое, то для управления по поручениям хватало бумажных документов для формализации поручений, ручки для их «росписи» и журналов регистрации, где фиксировались поручение, срок исполнения и ответственный.

Система контроля исполнения поручений, позволяет легко найти крайнего за срыв сроков или некачественное исполнение, ведь все поручения зафиксированы и можно определить на какой стадии находится исполнение того или иного поручения, после чего можно позвонить ответственному или исполнителю и «ускорить» выполнение поставленного поручения.

В тоже время, из-за своей простоты, управление по поручениям имеет некоторые недостатки, которые необходимо нивелировать при использовании данной системы на практике.

Система контроля поручений — недостаток 1 (общая формулировка задачи) – на практике часто встречается недостаточно подробное описание поставленного поручения, что вскрывается только при поступлении поручения к исполнителю на нижнем уровне иерархии, так как руководители на вышестоящих уровнях управления, часто лишь маршрутизируют задачу, без уточнения ее деталей. При этом из-за иерархических барьеров в больших компаниях, уточнить у инициатора поручения, что конкретно нужно сделать по задаче уже невозможно, ведь задать вопрос «вверх» через столько уровней управленческой иерархии исполнителю просто нереально.

Система контроля поручений — пример из практики:

В одной крупнейшей российской компании состоялось совещание, в результате которого было рождено множество поручений, которые были распределены по профильным функциональным подразделениями. Одно из подразделений, получив поручение, не смогло понять из написанного текста, что же все-таки нужно делать, и набравшись организационной смелости, попросило уточнить у руководителя управленческой иерархии, что нужно сделать. Ответ заслуживает публикации: — «У нас времени не хватает писать поручения, не то что их уточнять. Вы профессионалы!! Должны сделать в срок, что сказано!».

Система контроля поручений — пример из практики:

Как-то раз руководителю ИТ-подразделения одной крупной государственной компании поручили купить географическую карту России для размещения на стене в кабинете генерального директора, при этом, на вопрос, какая конкретно карта нужна, руководитель, принесший поручение с верхнего этажа власти, ответить не смог, а беспокоить генерального директора «глупыми» вопросами не позволил. В результате руководитель ИТ-подразделения, в рамках исполнения поручения, принес две карты, одну бумажную, вторую на экране огромного планшета, однако он не угадал ни в том ни в другом случае, оказывается генеральный директор хотел объемную карту из пластика, на которой был бы виден российский рельеф в разных регионах.

Рекомендация: При постановке поручения ключевым фактором успеха является детализация задачи для того, чтобы исполнитель смог четко понять, что ему необходимо сделать. Для этого можно использовать разные техники и вопросы, например: Кто? Когда? В каком формате? Что должен сделать? С кем согласовать? Кому представить?

Система контроля поручений — недостаток 2 (долгая «роспись» поручения) – длительные сроки «росписи» поручений от руководителей до исполнителей, сложность сбора мнений с соисполнителей и конфликтность процедуры согласования результатов исполнения поручений приводит к тому, что на исполнение тратится в разы меньше времени, чем на маршрутизацию и согласование. В результате большинство поручений исполняется формально, и основная задача исполнителя, закрыть поручение по формальному признаку или на крайний случай сдвинуть его срок, так как для получения качественного результата исполнителю не хватает ни сроков, ни ресурсов, ни полномочий.

Система контроля поручений — пример из практики:

В одной крупной российской организации для маршрутизации одного из документов «сверху-вниз», уходило от 5 до 7 дней, на обратный путь от исполнителя к руководителю через всю иерархию еще 5-7 дней, при этом, в результате всех этих действий, документ приобретал лишь пару вписанных фамилий и печать, которые вносились исполнителем за 1 час на самом нижнем этаже иерархии. Руководители лишь писали «к исполнению», поскольку в самом документе менять было нечего – форма его была закреплена нормативным актом. В результате более 10 дней документ гулял по управленческой иерархии, а отрабатывался всего за 1 час, причем самым низкооплачиваемым исполнителем.

Рекомендация: При назначении поручений наиболее эффективно его назначать «через» управленческие слои, как можно ближе к исполнителю. Однако для этого необходимо, чтобы канцелярия или руководитель, маршрутизирующие поручение, точно знали, в каком из подразделений компании находится специалист по тому или иному вопросу и при назначении уведомляли его руководителя о задаче.

Система контроля поручений — недостаток 3 (слишком много соисполнителей) – руководители, «расписывая» поручения часто добавляют в качестве соисполнителей нескольких руководителей подчиненных подразделений, а те в свою очередь еще добавляют несколько своих подчиненных, и в результате к исполнению поручения привлекается множество сотрудников, без которых можно было-бы вполне обойтись. Из-за большого количества участников возрастают трудозатраты, а главное возникает множество противоположных позиций, которые необходимо сводить при исполнении поручения. Все это не только затягивает получение результата, но и в разы увеличивает затраты на его получение.

Система контроля поручений — пример из практики:

В одной крупной российской компании количество участников при исполнении различных поручений часто превышало 50, что приводило к множеству совещаний, и огромному количеству документов и мнений, в результате даже простейшее поручение, такое как ответ потенциальному контрагенту на рекламное письмо, занимало в этой компании минимум две-три недели. При этом, сам ответ, как правило, заключался в дежурной фразе: — «Большое спасибо за приглашение, если мы будем проводить тендер по данной тематике, будем рады участию Вашей компании».

Рекомендация: При назначении исполнителей нужно стараться придерживаться принципа «необходимости и достаточности», чтобы не добавлять лишних сотрудников к исполнению поручения.

Система контроля поручений — недостаток 4 (все задачи оформляются, как поручения) – руководители часто используют систему управления поручениями не только для контроля исполнения ключевых задач, но и для регулярной деятельности, фактически забирая инициативу с уровня менеджмента и исполнителей, тем самым концентрируя принятие всех управленческих решений на верхнем уровне. Такой подход приводит к тому, что сотрудники организации перестают работать самостоятельно, и начинают работать только при поступлении поручения, в данном случае, вся власть концентрируется на верхних уровнях управления, и все решения принимаются только там. Теперь сотрудники работают только, когда поручение есть, а когда его нет они занимают выжидательную позицию, сосредотачиваясь на любимом хобби или просто ничего не делают.

Система контроля поручений — пример из практики:

В одной российской компании количество поручений перевалило за тысячу, при этом любая активность оформлялась в виде поручения и контролировалась. На нижнем уровне сотрудники старались исполнить поручение по формальным признакам максимально быстро, ведь над ними несколько уровней иерархии, и результат там будет не раз переделан, после чего переходили к своим «любимым» занятиям – кто-то учил английский, а кто-то просто играл в Lines на компьютере, в ожидании конца рабочего дня.

Рекомендация: Систему управления по поручениям необходимо использовать только для критически важных задач, требующих участия топ-менеджеров и жёсткого контроля сроков, тогда как основной поток задач лучше пускать по регулярному бизнес-процессу, контролируя исполнителей и руководителей по операционной отчетности или через финансовые показатели.

Система контроля поручений — недостаток 5 (отсутствие горизонтального взаимодействия) – в случае, если при исполнении поручения необходима совместная работа представителей двух функциональных подразделений, то нередко случается, что ответственный не может добиться должного результата от своего соисполнителя, поскольку соисполнитель не заинтересован в том, чтобы помочь «соседу». В этом случае возможно воздействовать через верхние уровни управления, жалуясь, общему для Вас с «соседом» руководителю, однако в данном случае, высший руководитель скорее всего будет недоволен, что Вы эскалировали задачу на него, да и тот «сосед», кого Вы «принудили к сотрудничеству» не забудет Вам «отдать долг» впоследствии, как только представится возможность. Можно решить данную задачу на неформальном уровне, по принципу помогай другим, и они помогут тебе, однако с приходом нового руководителя все неформальные связи рушатся, и приходится выстраивать неформальные отношения заново.

Система контроля поручений  — пример из практики:

В одной из компаний при выполнении поручений, подразделения не сотрудничали друг с другом, в результате исполнялись только те поручения, в которых участвовало одно подразделение, как только в исполнении поручения участвовали несколько подразделений, то срывались сроки исполнения поручений, либо наказывался ответственный и поручение перекладывалось на другого. При этом горизонтальные связи нарушались из-за постоянной ротации руководителей.

Рекомендация: Для исполнения «кросс-функциональных» поручений необходимо разрешить формальный способ постановки подзадач «соседним» подразделениям, на основании полученного поручения, и в случае срыва сроков исполнения подзадач, наказывать руководителя «соседнего» подразделения, которое являлось соисполнителем поручения. Второй вариант, который можно использовать для масштабных поручений, это формирование проектной группы, со всеми артефактами проектного управления, выделением руководителя проекта с соответствующими полномочиями и регулярным контролем сроков и результатов этапов по проекту.

В качестве заключения

Простота системы управления по поручениям и менталитет российского менеджмента позволили данной системе распространиться среди российских организаций, однако на практике присущие данной системе недостатки часто превышают достоинства.

Поэтому организациям необходимо в регулярном режиме совершенствовать данную систему, повышая ее эффективность, ведь оптимальной систему управления по поручениям делают руководители или их секретариат, которые должны понимать, как быстрее исполнить то или иное поручение без их массовой рассылки по всей структуре множеству исполнителей, «правильно» маршрутизировать поручения по исполнителям, не допускать формального исполнения поручений, обеспечивать горизонтальное взаимодействие между исполнителями, а также контролировать в системе только критически важные поручения, не регистрируя в ней все задачи подряд.

Опубликована на e-xecutive.ru

Руководство для менеджера по успешной реализации стратегии

Для решения новых задач и проблем бизнеса организации должны постоянно отслеживать, оценивать и корректировать свои стратегические инициативы. Когда необходимо реализовать новую стратегию, менеджеры обычно должны обеспечить ее успешное внедрение.

Независимо от того, являетесь ли вы начинающим, новым или опытным менеджером, понимание процесса реализации стратегии и того, как он связан с организационными изменениями, имеет решающее значение для обеспечения вашей эффективности на протяжении всей карьеры.

Вот обзор реализации стратегии, а также пошаговое руководство, которое вы можете использовать, чтобы более эффективно вносить изменения в свой бизнес.

Что такое реализация стратегии?

Если вы относительно новичок в управлении, вам может быть интересно, что означает термин «реализация стратегии».

Реализация стратегии – это процесс превращения планов в действия для достижения желаемого результата. По сути, это искусство доводить дело до конца.Успех каждой организации зависит от ее способности эффективно, действенно и последовательно реализовывать решения и выполнять ключевые процессы. Но как обеспечить успех реализации стратегии?

В онлайн-курсе «Основы управления» профессор Гарвардской школы бизнеса Дэвид Гарвин говорит, что успешное внедрение и выполнение стратегии включает «выполнение запланированных или обещанных в срок, в рамках бюджета, с качеством и с минимальной изменчивостью – даже в условиях непредвиденных и непредвиденных обстоятельств. .«

Хотя разработка стратегии – один из первых шагов к внедрению организационных изменений, сама реализация жизненно важна для успеха компании. Без эффективного процесса реализации даже самые продуманные планы могут не осуществиться.

Если вы менеджер, который хочет осуществить стратегические изменения в своей организации, выполните следующие семь шагов, чтобы успешно внедрить и внедрить новую стратегию.

7 ключевых шагов в процессе внедрения

1.Ставьте четкие цели и определяйте ключевые переменные

Первый шаг процесса прост: вы должны определить цели, которых должна достичь новая стратегия. Без четкого представления о том, чего вы пытаетесь достичь, может быть сложно составить план, как этого добиться.

Одна из распространенных ошибок при постановке целей – связанных с личным ростом, профессиональным развитием или бизнесом – заключается в постановке целей, которых невозможно достичь. Помните: цели должны быть достижимыми.Постановка нереалистичных целей может привести к тому, что вы и ваша команда почувствуете себя подавленным, лишенным вдохновения, опустошенным и потенциально выгоренным.

Чтобы избежать непреднамеренного снижения морального духа, проанализируйте результаты и показатели – как успехи, так и неудачи – предыдущих инициатив по изменениям, чтобы определить, что является реалистичным с учетом ваших временных рамок и ресурсов. Используйте этот прошлый опыт, чтобы определить, как выглядит успех.

Еще одним важным аспектом постановки целей является учет переменных, которые могут помешать вашей команде их достичь, и составление планов действий в чрезвычайных ситуациях.Чем лучше вы подготовитесь, тем успешнее будет реализация.

2. Определите роли, обязанности и отношения

После того, как вы определили цели, над которыми вы работаете, и переменные, которые могут встать у вас на пути, вы должны составить дорожную карту для достижения этих целей, сформулировать ожидания в своей команде и четко изложить свой план реализации, чтобы не было путаницы. .

На этом этапе может быть полезно задокументировать все доступные ресурсы, включая сотрудников, команды и отделы, которые будут задействованы.Обозначьте четкую картину того, за что отвечает каждый ресурс, и установите процесс коммуникации, которого все должны придерживаться.

Реализация стратегических планов требует прочных взаимоотношений, и как менеджер вы будете отвечать за то, чтобы рассказывать людям не только о том, как и как часто взаимодействовать друг с другом, но и о лицах, принимающих решения, кто за что отвечает и за что. делать, когда возникает непредвиденная проблема.

3. Делегируйте работу

Как только вы узнаете, что нужно сделать для достижения успеха, определите, кто что должен делать и когда.Обратитесь к исходному графику и списку целей и делегируйте задачи соответствующим членам команды.

Вы должны объяснить своей команде общую картину, чтобы они поняли видение компании и убедились, что все знают свои конкретные обязанности. Кроме того, установите крайние сроки, чтобы не перегружать людей. Помните, что ваша работа как менеджера состоит в том, чтобы достигать целей и удерживать свою команду в рамках задачи, поэтому постарайтесь избегать побуждения к микроменеджменту.

4. Выполнять план, отслеживать прогресс и производительность, а также обеспечивать постоянную поддержку

Затем вам нужно привести план в действие.Один из самых сложных навыков для руководителя – это эффективное руководство и поддержка сотрудников. Хотя вы, вероятно, большую часть времени будете сосредоточены на делегировании полномочий, важно быть готовым ответить на вопросы, которые могут возникнуть у ваших сотрудников, или решить проблемы и препятствия, с которыми они могут столкнуться.

Регулярно сообщайте своим сотрудникам об их успехах и прислушивайтесь к их отзывам.

Одной из эффективных стратегий мониторинга прогресса является использование ежедневных, еженедельных и ежемесячных отчетов о состоянии и проверок для предоставления обновлений, восстановления сроков выполнения и контрольных точек и обеспечения согласованности всех команд.

Связано: Как эффективно дать обратную связь

5. Выполните корректирующие действия (при необходимости отрегулируйте или исправьте)

Внедрение – это итеративный процесс, поэтому работа не прекращается, как только вы думаете, что достигли своей цели. В середине процесса процессы могут измениться, и могут возникнуть непредвиденные проблемы или проблемы. Иногда ваши первоначальные цели нужно будет изменить по мере изменения характера самого проекта.

Гораздо важнее быть внимательным, гибким и готовым изменить или скорректировать планы в процессе надзора за их реализацией, чем слепо придерживаться своих первоначальных целей.

Периодически спрашивайте себя и свою команду: нужно ли нам корректироваться? Если да, то как? Нам нужно начинать заново? Ответы на эти вопросы могут оказаться бесценными.

6. Завершение проекта и согласование результатов

Каждый член команды должен согласовать, как должен выглядеть конечный продукт, исходя из целей, поставленных в начале. Когда вы успешно реализовали свою стратегию, проверьте каждого члена команды и каждого отдела, чтобы убедиться, что у них есть все необходимое, чтобы завершить работу и почувствовать, что их работа завершена.

Вам нужно будет отчитаться перед своей управленческой командой, поэтому собирайте информацию, подробности и результаты от своих сотрудников, чтобы вы могли нарисовать точную картину для руководства.

7. Проведите ретроспективу или обзор того, как прошел процесс

После того, как ваша стратегия будет полностью реализована, оглянитесь на процесс и оцените, как все прошло. Задайте себе такие вопросы, как:

• Достигли ли мы поставленных целей?
• Если нет, то почему? Какие шаги необходимы для достижения этих целей?
• Какие препятствия или проблемы возникли в ходе проекта, чего можно было ожидать? Как мы можем избежать этих проблем в будущем?
• В целом, какие уроки мы можем извлечь из этого процесса?

Хотя неудача никогда не является целью, неудачная или ошибочная реализация стратегии может оказаться ценным опытом обучения для организации, если нужно время, чтобы понять, что пошло не так и почему.

Обучение контролю за реализацией стратегии

Успешная реализация стратегии может быть сложной задачей и требует сильных лидерских и управленческих навыков. Решающее значение имеют эффективное делегирование полномочий, терпение, эмоциональный интеллект, доскональные организаторские способности и коммуникативные навыки.

Если вы хотите развить свои навыки и стать лучшим менеджером, подумайте о прохождении курса лидерства или менеджмента, который соответствует вашим личным и профессиональным целям.Курсы обучения менеджменту часто имеют гибкий дизайн, но предлагают важные практические возможности обучения, предоставляемые ведущими отраслевыми экспертами, которые могут быть применены к любой профессии.

Хотите улучшить свои управленческие навыки? Изучите наш восьминедельный онлайн-курс Management Essentials и узнайте, как вы можете возглавить инициативы, которые позволят вашей организации совершенствоваться и внедрять инновации.

Как общаться, отслеживать и контролировать выполнение вашего стратегического плана | Малый бизнес

Стратегические планы приобрели решающее значение для малых предприятий, ищущих способы выжить во все более нестабильном глобальном экономическом климате.Однако создание и разработка таких планов – это только половина дела. Для достижения целей плана предприниматель малого бизнеса должен назначить сотрудников для выполнения конкретных задач, что позволяет избежать дублирования усилий. Однако, когда цели не достигаются, руководство должно оставаться в равной степени готовым переосмыслить свои цели и подготовить систему для их анализа.

Сообщите цели

Согласно анализу, подготовленному для U.С. Администрирование малого бизнеса. Чтобы эффективно применять новые политики и процедуры, сотрудникам необходимо твердое представление о содержании плана. Стратегические планы с большей вероятностью увенчаются успехом, когда работники будут активно участвовать в процессе. Это понятие известно как собственность. Однако владельцы малого бизнеса также должны наметить реалистичный график для реализации целей плана и убедиться, что они выполняются правильно. Несоблюдение этого фактора может иметь катастрофические последствия.

Определите роли сотрудников

Для успешного информирования о целях стратегического плана руководство должно назначить сотрудников, ответственных за реализацию ключевых аспектов документа.Определение ролей важно, чтобы избежать дублирования усилий или, что еще хуже, пренебрежения задачами, требующими внимания. По данным Фонда исследований общественных ассоциаций, один из методов состоит в том, чтобы смоделировать команду внедрения по образцу правления городского совета и управляющих. В этой модели правление ассоциации кондоминиумов берет на себя исполнительную роль совета, а команда по управлению недвижимостью выполняет повседневный надзор, как это делает городской менеджер. Определение этих ролей повысит шансы на успех стратегического плана.

Переоценка целей производительности

Каждому владельцу малого бизнеса необходимы корректирующие меры, чтобы вернуть планы в нужное русло, поскольку индивидуальные и организационные цели не похожи, отмечается в анализе Управления малого бизнеса. Если руководство видит, что результаты не соответствуют ожиданиям, может потребоваться переоценка первоначальных целей. Однако руководство также должно различать причины расхождений между фактическими и запланированными результатами. Связать цели производства единицы и прибыли с успехом любого плана несложно.Однако этот подход хуже работает для элементов, которые труднее поддаются количественной оценке, например для управленческих решений.

Обзор результатов

Умные специалисты по стратегическому планированию исходят из того, что необходимо постоянно следить, как журнал «Предприниматель» отмечал в своем интервью в январе 2003 г. соучредителем сети сэндвичей Subway Фредом ДеЛукой. По словам ДеЛуки, одним из ключевых аспектов роста компании стала ее готовность прислушиваться к своим франчайзи, которые получают одно из пяти мест в ее системном консультативном совете.Каждые четыре месяца группа, в которую также входят представители компании, агенты по совместному развитию и ее ассоциация франчайзи, встречается для обмена идеями. Такой подход позволяет всем заинтересованным группам компании выражать озабоченность, работая в команде.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Статьи Ральфа Хейбуцки опубликованы в «All Music Guide», «Goldmine», «Guitar Player» и «Vintage Guitar». Он также является автором книги «Незаконченное дело: жизнь и времена Дэнни Гаттона» и имеет степень журналистики в Университете штата Мичиган.

Стратегический контроль: разбивка процессов и методов

Даже самые тщательно продуманные планы могут пойти не так – группы стратегического планирования знают это не хуже других. Тщательно разработанные стратегии не обязательно могут сбить вас с пути, но они почти всегда будут меняться и развиваться в течение стандартной трех-пятилетней реализации. Это просто факт, что ваша внутренняя и внешняя среда будут меняться и влиять на вашу стратегию по мере ее реализации. По этой причине невероятно важно создать системы оценки и контроля для мониторинга эффективности вашей организации.Внедрение процесса контроля как части стратегического управления позволяет немедленно корректировать курс, если запланированные стратегии приводят к непредвиденным или неожиданным результатам.

Внедрение процесса контроля как части стратегического управления позволяет немедленно корректировать курс, если запланированные стратегии приводят к непредвиденным или неожиданным результатам. Нажмите, чтобы написать в Твиттере

В этой статье мы расскажем вам о различных компонентах процесса стратегического контроля и о том, как организация может их применять.

Что такое стратегический контроль?

Стратегический контроль – это способ управлять выполнением вашего стратегического плана. Как процесс управления, он уникален тем, что предназначен для обработки неизвестных и неоднозначных факторов при отслеживании реализации стратегии и последующих результатов. Это в первую очередь связано с поиском внутренних или внешних факторов, влияющих на вашу стратегию, и помощи в их адаптации, независимо от того, были ли они изначально включены в ваше стратегическое планирование или нет.

Различные компоненты процесса стратегического контроля дают ответы на эти два вопроса:

1. Была ли стратегия реализована в соответствии с планом?
2. Исходя из наблюдаемых результатов, нужно ли менять или корректировать стратегию?

Во многих смыслах стратегический контроль – это упражнение по оценке, направленное на обеспечение достижения ваших целей.Этот процесс устраняет пробелы и позволяет при необходимости адаптировать вашу стратегию во время реализации.

Разница между процессами оперативного и стратегического контроля.

В отличие от большого объема данных и увеличенных временных рамок, необходимых для того, чтобы стратегические меры контроля вступили в силу, операционные средства контроля отслеживают и оценивают повседневные функции, чтобы исправить любые проблемы как можно скорее. Операционный контроль может быть ручным или автоматизированным и может включать людей, процессы и технологии.В случае успеха они выявляют потенциальные риски, выявляют несоответствия между планами и действиями и эффективно вносят изменения, чтобы оставаться в курсе вашей стратегии.

Например, если есть технические неисправности или характеристики ниже ожидаемых, процессы оперативного управления могут быстро инициировать корректировку курса. Это может включать обновление ИТ-системы или переподготовку отдельных сотрудников, соответственно. Или представьте себе фабрику, производящую виджеты. Если количество виджетов упадет ниже ожидаемого или частота ошибок превысит ожидаемые, необходимо активировать предупреждение управления процессом, чтобы внести необходимые изменения в работу.

С другой стороны, стратегический контроль

может затем оценить, нуждаются ли ваши критерии найма и процессы адаптации сотрудников в корректировке для достижения вашей стратегии.

Узнайте, как реализовать свою стратегию с помощью этого 41-страничного набора инструментов для реализации стратегии.

Методы стратегического контроля

Существует четыре основных типа стратегического контроля:

Управление помещениями

Каждая организация создает стратегию, основанную на определенных предположениях или предпосылках.Таким образом, контроль предпосылок предназначен для постоянной и систематической проверки истинности тех предположений, которые лежат в основе вашей стратегии. Обычно это экологические (например, экономические или политические сдвиги) или отраслевые (например, новые конкуренты) переменные.

Чем раньше вы обнаружите ложную предпосылку, тем быстрее вы сможете скорректировать аспекты своей стратегии, на которые она влияет. В действительности вы не можете проанализировать каждую стратегическую предпосылку, поэтому сосредоточьтесь на тех, которые, скорее всего, изменятся или окажут серьезное влияние на вашу стратегию.

Контроль выполнения

Этот вид контроля представляет собой пошаговую оценку деятельности по внедрению. Он фокусируется на дополнительных действиях и этапах стратегической реализации, а также отслеживает события и результаты по мере их развития. Происходит ли каждое действие или проект в соответствии с планом? Выделяются ли соответствующие ресурсы и средства на каждый шаг? Этот процесс постоянно ставит под сомнение основное направление вашей стратегии, чтобы убедиться, что она верна.

Есть две подкатегории контроля реализации:

• Мониторинг стратегических направлений или проектов

Это оценка конкретных проектов или направлений, которые были созданы для реализации более широкой стратегии.Эта ранняя обратная связь поможет вам решить, продолжать ли стратегию как есть или сделать паузу, чтобы внести коррективы.

Вы можете заранее определить, какие направления важны для достижения ваших целей, и постоянно их оценивать. Или вы можете решить, какие измерения наиболее значимы для ваших толчков или проектов (например, временные рамки, затраты и т. Д.), И использовать эти данные в качестве индикатора того, идет ли толчок или нет, и как это впоследствии может повлиять на стратегию. .

Во время стратегического планирования вы, вероятно, определили важные моменты в процессе реализации.Когда эти вехи будут достигнуты, ваша организация пересмотрит стратегию и ее актуальность. Контрольные точки могут быть основаны на временных рамках, таких как конец квартала, или на важных действиях, таких как большой бюджет или выделение ресурсов.

Контроль внедрения также может осуществляться через системы оперативного контроля, такие как бюджеты, графики и ключевые показатели эффективности.

Управление специальным оповещением

Когда происходит что-то непредвиденное, активируется специальный контроль оповещения.Это реактивный процесс, предназначенный для выполнения быстрой и тщательной оценки стратегии после экстремального события, влияющего на организацию. Событие может быть чем угодно – от стихийного бедствия или отзыва продукции до приобретения конкурентом. В некоторых случаях специальный контроль оповещения требует формирования кризисной группы, обычно состоящей из членов групп стратегического планирования и руководства, а в других это просто означает активацию заранее определенного плана действий в чрезвычайных ситуациях.

Управление стратегическим наблюдением

Стратегическое наблюдение – это более широкий поиск информации.Его цель – выявить упущенные из виду факторы как внутри компании, так и за ее пределами, которые могут повлиять на вашу стратегию. В идеале этот процесс охватывает любую «почву», которая может быть упущена из-за более целенаправленной тактики контроля предпосылок и реализации. Ваше наблюдение может включать в себя отраслевые публикации, упоминания в Интернете или социальных сетях, отраслевые тенденции, мероприятия на конференциях и т. Д.

На этом графике четко показано применение четырех методов стратегического контроля и то, как они работают вместе друг с другом:

Источник

Шесть этапов процесса стратегического контроля

Независимо от того, использует ли ваша организация один или все четыре предыдущих метода стратегической оценки и контроля, каждый из них включает шесть шагов:

• Определите, что контролировать.

Каковы цели организации? Какие элементы напрямую связаны с вашей миссией и видением? Это сложно, но вы должны расставить приоритеты, что контролировать, потому что вы не можете отслеживать и оценивать каждый минутный фактор, который может повлиять на вашу стратегию.

С чем вы сравните производительность? Как менеджеры могут оценивать прошлые, настоящие и будущие действия? Установление стандартов контроля – количественных или качественных – помогает определить, как вы будете измерять свои цели и оценивать прогресс.

После того, как стандарты установлены, следующим шагом будет измерение вашей производительности. Затем измерение может быть рассмотрено на ежемесячных или ежеквартальных обзорных встречах. Что на самом деле происходит? Соблюдаются ли стандарты?

По сравнению со стандартами или целями, как соотносятся фактические данные? Конкурентный сравнительный анализ может помочь вам определить, являются ли какие-либо расхождения между целевыми и фактическими значениями нормой для отрасли или являются признаками внутренней проблемы.

Почему производительность была ниже стандартов? На этом этапе вы сосредоточитесь на выявлении причин отклонений.Вы установили правильные стандарты? Была ли какая-то внутренняя проблема, такая как нехватка ресурсов, которую можно было бы контролировать в будущем? Или внешний, неконтролируемый фактор, например, экономический коллапс?

• Определите, требуются ли корректирующие действия.

Определив, почему производительность отклоняется от стандартов, вы решаете, что с этим делать. Какие действия исправят производительность? Нужно ли корректировать цели? Или есть внутренние изменения, которые вы можете сделать, чтобы поднять производительность на должном уровне? В зависимости от причины каждого отклонения вы либо решите принять меры для исправления работы, либо пересмотреть стандарт, либо не предпринимать никаких действий.

Использование сбалансированной системы показателей для стратегического контроля

Весь процесс стратегического планирования, реализации и контроля требует значительных усилий и размышлений. Это требует большой поддержки от вашей руководящей команды. Это также требует от сотрудников понимания того, почему их действия важны, и непрерывного стремления к достижению целей, даже если эти цели со временем меняются.

Сбалансированная система показателей помогает связать вашу общую стратегию с этими повседневными действиями, давая больше ясности в отношении , что, , и , почему, стратегической реализации для всей компании.Вы сможете осуществлять как оперативный, так и стратегический контроль в одной структуре, связывая два процесса и объединяя всех на одной странице. Подход с использованием сбалансированной системы показателей может дать четкое указание о том, что компании должны измерять во время внедрения, чтобы ввести в действие стратегический контроль.

Из этой статьи вы узнаете все, что вам нужно знать о сбалансированных оценочных картах.

Заключение

Установление стратегического контроля имеет решающее значение для успешной реализации стратегии.Без надлежащего контроля ваша стратегия не будет проходить внутреннюю проверку, необходимую для обеспечения ее актуальности, правильности и эффективности на уровне или выше стандартов.

Управление этими элементами управления можно упростить, если использовать программное обеспечение для отслеживания ключевых показателей эффективности, показателей и внешних факторов, связанных с вашей стратегией. В ClearPoint мы видим, как многие организации используют наше программное обеспечение для стратегического контроля.

5 важных шагов для вашего плана внедрения программного обеспечения

Вы здесь, потому что недавно приобрели новую программную систему, что является большим шагом в правильном направлении для вашего бизнеса.

Но внедрение программного обеспечения – непростая задача, с которой часто сталкиваются такие компании, как ваша. Трудно понять, насколько подробным должен быть план развертывания, не добавляя ненужных шагов, которые могут отсрочить ваши сроки.

Пришло время разработать план внедрения программного обеспечения. Правильная реализация максимизирует ценность вашей новой системы, так что вы сможете быстро воспользоваться преимуществами процесса и повышения эффективности программного обеспечения.

Компании, которым не удается разработать и выполнить план внедрения программного обеспечения, могут не реализовать все преимущества инструмента, рискуя потерять время и деньги.

Вот почему мы составили план внедрения программного обеспечения, состоящий из пяти этапов. Независимо от вашей отрасли или типа программного обеспечения, которое вы внедряете, следующие шаги обеспечат успешное внедрение и максимальную отдачу от ваших новых систем.

1. Обеспечьте подотчетность поставщиков с помощью подробного документа о потребностях

Ваш поставщик является ключевым участником вашего плана внедрения программного обеспечения. Степень (и стоимость), в которой ваш поставщик будет поддерживать вашу реализацию, варьируется, но это не значит, что вам не следует выжимать из него максимальную помощь.

Наше исследование показывает, что получение максимальной отдачи от вашего поставщика и новой системы фактически начинается с на этапе выбора . Процесс начинается с привлечения сотрудников, которые будут регулярно использовать новую систему, для разработки документа о потребностях, который будет предоставлен поставщикам.

Составьте список всех сотрудников, групп и отделов, которые будут использовать новый инструмент:

• Включите любых повседневных пользователей, а также руководителей, которые потребляют данные, которые будет генерировать инструмент
• Определите, кто ваши заинтересованные стороны
• Обсудите, как эти заинтересованные стороны будут затронуты и время воздействия
• Вместе составьте список обязательных функций, которые необходимы для того, чтобы программное обеспечение соответствовало потребностям, которые вы приобретаете за
.

Соберите всю эту информацию от ваших заинтересованных сторон в документ потребностей , чтобы поделиться с поставщиками, чтобы убедиться, что новая система покрывает все ваши потребности.

Этот документ следует использовать снова на этапе внедрения. Выявленные болевые точки позволят вашему поставщику узнать, с какими функциями вашим системным чемпионам (сотрудникам, выбранным для пилотирования и знакомым с системой раньше всех) потребуется больше всего опыта.

2. Контролируйте свой прицел, или он будет контролировать вас

Документ о ваших потребностях определяет возможности, которые необходимы вашей новой системе, чтобы вы могли сосредоточиться на самом важном на этапе выбора.

А на этапе внедрения и обучения документ о потребностях поможет вам избежать смещения объема работ.

Ограничение объема работ – это постоянная опасность в любом проекте добавления требований и целей, пока все это не превратится в неуправляемый беспорядок, с которым вы не сможете справиться.

В случае вашего плана внедрения программного обеспечения, увеличение объема работ произойдет, когда вы решите установить и настроить сразу все функции каждой возможности.Нельзя отрицать, что эти навороты представляют собой заманчивую ловушку, но вы должны не отставать от задачи, оставаться верным своим потребностям и задействовать ключевые части вашей новой системы.

Для поддержки долгосрочного внедрения вашей новой системы начните с определения приоритетов тех возможностей, которые необходимо освоить в первую очередь. Это поможет повлиять на обучение и даст ориентиры для регулярных проверок.

Чтобы избежать смещения объема работ, вы захотите использовать некоторые инструменты управления проектами и передовые методы в своем плане внедрения программного обеспечения.Здесь есть несколько вариантов:

• Более крупные предприятия (50+ сотрудников) могут попытаться внедрить формальные системы управления проектами (но это иронично, поскольку теоретически вам придется внедрить и это тоже).
• Компании среднего размера (11-50 сотрудников) , вероятно, могли бы обойтись бесплатными инструментами управления проектами, которые помогут управлять и назначать задачи внедрения.
• Небольшие предприятия (10 или меньше сотрудников) могут оставаться организованными, используя Google Таблицы, Календари и другие ручные цифровые методы.

Убедитесь, что ваши возможности включают высшую функциональность управления проектами, которую мы определили у покупателей программного обеспечения для управления проектами, с которыми мы работаем.

В конце концов, эти инструменты для совместной работы помогут членам группы внедрения работать вместе, чтобы максимально увеличить внедрение и использование программного обеспечения для своей соответствующей группы.

3. Назначьте реалистичные команды для реализации планов внедрения программного обеспечения

Следующим важным шагом на пути к реализации является сбор команды (групп), необходимой для достижения успеха.Состав команды внедрения будет различаться для каждого бизнеса, в зависимости от уникальных потребностей вашего бизнеса и масштаба внедрения.

Чтобы определить свои потребности , определите, сколько бизнес-единиц будет использовать новую систему, и оцените общее количество пользователей. Чем больше подразделений / пользователей внедряют программное обеспечение, тем больше должна быть ваша группа внедрения.

Но остерегайтесь приводить на кухню слишком много поваров.

Старт с командой из двух человек:

• Исполняющий обязанности администратора новой системы: Вероятно, ИТ-администратор, который уже тесно сотрудничает с поставщиком.Если у вас нет ИТ-специалистов, выберите кого-нибудь, кто разговаривал с поставщиком или работал с программным обеспечением в процессе вашего выбора. Любой, у кого есть опыт работы с предыдущими интеграциями / отношениями с поставщиками, – отличный выбор.
• Руководитель обучения по новой системе: Руководитель по новому программному обеспечению. Скорее всего, возглавляет команду, которая будет использовать систему ежедневно и с самого начала руководила сбором за внедрение.

В зависимости от размера вашего бизнеса это может быть объем вашей группы внедрения.Если вы индивидуальный предприниматель, что ж, это будет просто команда из одного человека.

Более крупным компаниям может потребоваться расширенная команда, которая сможет отстаивать новую систему для их уникального бизнес-подразделения.

Расширенная группа должна включать руководителя ИТ-отдела для решения проблем, связанных с конфигурацией и интеграцией с другими системами, а также небольшую выборку конечных пользователей (например, сотрудников, клиентов, торговых партнеров) для тестирования и обратной связи.

Каждый член этой расширенной команды должен занять позицию системного чемпиона в своем бизнес-подразделении – он будет главным человеком для ответов на системные вопросы, обучения дополнительным функциям и приема на работу новых сотрудников.

Также очень важно, чтобы эти чемпионы были согласованы друг с другом и с системным администратором. Рассмотрите возможность проведения семинаров для обеспечения согласованности и информирования всех об обновлениях и изменениях в плане внедрения программного обеспечения.

4. Поощряйте принятие пользователей с помощью проактивной и увлекательной стратегии

Независимо от того, насколько хороши и интуитивно понятны выбранные вами новая система и инструменты, внедрение не означает принятия. Вы должны разработать стратегии, которые позволят пользователям принять и принять новую систему.

Без позитивного взаимодействия с продуктом вы рискуете потерять популярность. Вы можете отстать от графика внедрения или увидеть, что сотрудники не используют программное обеспечение, как планировалось.

Есть несколько ключевых шагов, которые вы можете использовать снова и снова для достижения успешных организационных изменений, таких как внедрение нового программного обеспечения:

Принять проверенную методологию для определения руководящих принципов изменения

Возможно, у вашей компании уже есть методология управления изменениями.Если нет, то процесс внедрения программного обеспечения – отличное время для его внедрения. Эта методология обеспечивает шаги, необходимые для обеспечения постоянного принятия пользователями новой внедренной системы.

Мы рекомендуем использовать модель изменения ADKAR:

Шаги модели ADKAR помогают направлять изменения, задействуя как тяжелые навыки, так и эмоциональные призывы, которые способствуют плавному переходу к новому образу мышления.

ADKAR может ускорить принятие пользователями вашего программного обеспечения, а также помочь в управлении другими организационными изменениями.

Определите четкие цели, которые новое внедренное программное обеспечение поможет достичь

Для этого шага необходимо вернуться к документу о потребностях.

• Определите, какие болевые точки решает новое программное обеспечение.
• Спросите себя, каков будет оптимальный бизнес-результат, если эти болевые точки будут устранены. Будьте как можно более конкретными.
• Каким бы ни был этот лучший сценарий, это программное обеспечение должно быть целью, которой поможет достичь.

Например, вместо того, чтобы говорить «устранение невыполненных заказов на работу», поставьте перед вашей организацией задачу «сократить среднее количество невыполненных заказов на работу на 50% в течение шести месяцев.Опять же, будет конкретным .

Конкретная цель создает ответственность для пользователей и дает реальную причину для эффективного внедрения нового программного обеспечения.

Персонализировать обмен сообщениями и информацию о реализации для каждой команды

Вы столкнулись с трудностями, определяя болевые точки, устанавливая методологию изменений и перечисляя цели реализации.

Об этом необходимо должным образом сообщить командам, внедряющим новое программное обеспечение, а также организации в целом.

Лучше всего персонализировать обмен сообщениями на уровне команды. У каждой команды, скорее всего, будут разные цели, в достижении которых им поможет новая система. Оттачивайте эти командные цели при общении с отдельными командами. Это чувство персонализации будет иметь большое значение для принятия.

5. Акцент на постоянное совершенствование

Хотя вы, вероятно, рады начать работать с новым программным обеспечением, вам сначала нужно научиться ходить с ним. Чтобы выйти на полную скорость, может потребоваться некоторое время, и это нормально – просто продолжайте работать с программным обеспечением лучше каждый день.

Обучение – это основа непрерывного совершенствования. Главное – избегать универсального обучения и, как и в демонстрациях от поставщиков, адаптировать каждое занятие к потребностям заинтересованных сторон. Примите во внимание, что не каждая группа пользователей сможет уделять одинаковое количество времени, и поэтому предоставьте заинтересованным сторонам различные варианты обучения.

Попробуйте различные виды обучения, которые можно использовать в рамках вашего плана внедрения программного обеспечения:

1. Обед и учеба : Проведите семинар-тренинг в неформальной обстановке.Это лучше всего использовать для совместного обучения.
2. День открытых дверей : проводите мозговые штурмы, на которых пользователи делятся историями успеха и вместе работают над решением проблем.
3. Одноранговая связь : попросите своих опытных пользователей и чемпионов провести индивидуальный инструктаж, чтобы рассказать, как этот инструмент повысил их продуктивность.
4. Самообучение : Поощряйте пользователей воспользоваться бесплатными веб-семинарами и справочными руководствами, предлагаемыми поставщиком, чтобы расширить свои знания и понимание программного обеспечения.

Так же, как и при мониторинге фактического внедрения и использования, вы можете отслеживать обучение, которое больше всего находит отклик у конкретных команд в вашей организации. Помните, что конец игры здесь – добиться максимально возможного улучшения.

Вы готовы успешно изменить свой план внедрения.

Использование пяти важных шагов по внедрению, описанных выше, поможет вам получить максимальную отдачу от вашего нового программного обеспечения.

Помните, что эта реализация – это общий процесс между ИТ-руководителями, группами внедрения, чемпионами по системам, выбранным вами поставщиком и остальной частью организации.Поддерживайте взаимодействие и общение на протяжении всего процесса внедрения.

Если вам нужна более конкретная помощь по реализации для определенных типов программного обеспечения, ознакомьтесь с этими дополнительными ресурсами:

Внедрение ERP:

Внедрение CRM:

Внедрение телемедицины:

8 главных советов по успешной реализации контроля безопасности

Обнаружили ли вы брешь в безопасности? Вы нашли возможное решение? Получили ли вы на это финансирование?

Если вы ответили «да» на все вышеперечисленное, вы на полпути к успешной реализации нового элемента управления.Вот некоторые другие (часто упускаемые из виду) действия, которые следует учитывать, чтобы обеспечить успех вашего проекта:

1. Убедитесь, что решение решает ваши проблемы.

Создавайте сценарии использования (и фактически тестируйте их) путем мозгового штурма по различным векторам атаки. Действительно обидно развернуть элемент управления и обнаружить, что его можно обойти простейшими действиями.

2. Убедитесь, что проблема безопасности, которую вы решаете, оправдывает усилия, необходимые для ее реализации и выполнения.

Если вы не можете показать, что снижение риска безопасности для организации больше, чем вводимый операционный риск, вам следует переосмыслить решение.

3. Включите людей, которые будут внедрять и управлять системой с самых ранних этапов.

Вы будете причинять ИТ-специалистам больше работы и боли, если они не будут участвовать в процессе, что сделает этот процесс долгим и трудным. Вы можете получить свою реализацию, но есть разумная вероятность, что то же самое решение может оказаться пыльным, неухоженным пережитком через 12 месяцев.

4. Убедитесь, что сроки развертывания реалистичны.

Если вы не сделали номер три, вы будете сильно удивлены.

5. Убедитесь, что ваше тестирование реалистично.

Опять же, если вы еще не сделали номер 3, скорее всего, над вашим тестированием нужно еще подумать. Вовлечение группы, которая будет внедрять систему и управлять ею, позволит выявить проблемы с сетью, устаревшие системы, конфликты агентов или другие операционные и управленческие проблемы.

6. Подумайте, что имеет смысл как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Нужно ли вам соответствовать требованиям в ближайшие два месяца или вы хотите инвестировать в средство управления, которое обеспечит вам возможности безопасности на долгие годы?

7.Убедитесь, что ваш выбор соответствует вашей среде с точки зрения сетевой архитектуры, сетевых возможностей, стабильности системы и т. Д.

Опять же, если вы не сделали номер три, скорее всего, вы упустили некоторые вещи, которые могут оказаться нарушителями сделки.

8. Наконец, убедитесь, что выбранное вами решение лучше всего подходит для вашей организации в целом.

Легко думать с точки зрения безопасности или с точки зрения обещаний поставщика. Однако, как профессионал в области безопасности, вы обязаны делать все возможное для своей компании наилучшим образом со всех точек зрения.

Эти советы помогут вам убедиться, что вы правильно протестировали свое перспективное решение и вовлекли всех, кто будет участвовать во внедрении и эксплуатации решения. Следуя этим дополнительным шагам, вы не только повысите шансы того, что ваш выбор правильный, но также и то, что реализация будет успешной.

^{Заглавное изображение любезно предоставлено ShutterStock}

Если вы пропустили…

Дебаты агента против безагентных – Часть 1: Сторона безопасности

Агент против дебатов без агента – Часть 2: Операционная сторона

Контрольная функция управления

После того, как стратегии установлены и планы составлены, основная задача руководства состоит в том, чтобы принять меры для обеспечения выполнения этих планов или, если того требуют условия, внесения изменений в планы.Это важнейшая контрольная функция менеджмента. А поскольку менеджмент включает в себя руководство деятельностью других, основная часть функции контроля заключается в том, чтобы убедиться, что другие люди делают то, что должны делать.

Литература по менеджменту полна советов о том, как добиться лучшего контроля. Этот совет обычно включает описание некоторого типа процесса измерения и обратной связи:

• Основной процесс контроля, где бы он ни находился, где бы он ни находился и что бы он ни контролировал, включает три этапа: (1) установление стандартов.(2) измерение производительности в соответствии с этими стандартами. и (3) исправление отклонений от стандартов и планов.1
• Хорошая система управленческого контроля стимулирует действия , выявляя существенные отклонения от первоначального плана и выделяя их для людей, которые могут все исправить ,2
• Органам управления необходимо сосредоточиться на результатах.3

Однако такой акцент на измерениях и обратной связи может ввести в заблуждение. Во многих случаях система управления, построенная на измерениях и обратной связи, невозможна.И даже когда осуществимость не является ограничением, использование системы управления с обратной связью часто оказывается неэффективным решением. Тем не менее, хороший контроль можно установить и поддерживать с помощью других методов.

Что необходимо, так это более широкий взгляд на контроль как на функцию управления: в данной статье рассматривается такая перспектива. В первой части кратко излагается общая проблема управления, обсуждаются основные причины внедрения элементов управления и описывается, что реально может быть достигнуто.Во второй части идентифицируются различные типы доступных средств управления. В последней части обсуждается, почему правильный выбор элементов управления является и должен отличаться в разных настройках.

Зачем нужны средства контроля?

Если бы весь персонал всегда делал то, что было лучше для организации, контроль – и даже менеджмент – не понадобился бы. Но очевидно, что люди иногда не могут или не хотят действовать в интересах организации, и необходимо внедрить набор средств контроля для защиты от нежелательного поведения и поощрения желаемых действий.

Один важный класс проблем, от которых охраняются системы управления, можно назвать личными ограничениями. Люди не всегда понимают, чего от них ждут и как они могут наилучшим образом выполнять свою работу, поскольку им может не хватать некоторых необходимых способностей, подготовки или информации. Кроме того, у людей есть ряд врожденных перцептивных и когнитивных предубеждений, таких как неспособность оптимально обрабатывать новую информацию или принимать последовательные решения, и эти предубеждения могут снизить эффективность организации.4 Некоторые из этих личных ограничений можно исправить или избежать, но для других необходимы меры контроля, чтобы предотвратить их пагубные последствия.

Даже если сотрудники должным образом оснащены для хорошего выполнения работы, некоторые предпочитают этого не делать, потому что индивидуальные цели и цели организации могут не совпадать полностью. Другими словами, имеется несоответствие целей. Часто необходимо предпринимать шаги для увеличения согласованности целей или для предотвращения действий сотрудников в собственных интересах там, где существует несовпадение целей.

Если ничего не будет сделано для защиты организации от возможного возникновения нежелательного поведения или упущения желаемого поведения, вызванного этими личными ограничениями и мотивационными проблемами, это может привести к серьезным последствиям. Как минимум, неадекватный контроль может привести к снижению производительности или более высокому риску плохой производительности. В крайнем случае, если производительность не контролируется по одному или нескольким критическим параметрам производительности, результатом может быть организационная ошибка.

Что такое хороший контроль?

Совершенный контроль , означающий полную уверенность в том, что фактические достижения будут осуществляться в соответствии с планом, никогда не возможен из-за вероятности возникновения непредвиденных событий.Однако хороший контроль должен означать, что информированный человек может быть достаточно уверен в том, что не произойдет никаких серьезных неприятных сюрпризов. Высокая вероятность предстоящей плохой работы, несмотря на разумный план работы, иногда получает ярлык «вышедший из-под контроля».

Следует выделить некоторые важные характеристики этого желательного состояния хорошего контроля. Во-первых, контроль ориентирован на будущее: цель – избежать неприятных сюрпризов в будущем. Прошлое не имеет значения, кроме как путеводителем в будущее. Во-вторых, контроль многомерен, и хороший контроль не может быть установлен над деятельностью с множеством целей, если не будут учтены результаты по всем значимым измерениям.Таким образом, например, управление производственным отделом нельзя считать хорошим, если все основные параметры производительности, включая качество, эффективность и управление активами, не контролируются должным образом. В-третьих, оценка того, были ли достигнуты хорошие гарантии производительности, сложна и субъективна. Информированный эксперт может решить, что существующая система контроля является адекватной, поскольку не ожидается никаких серьезных неприятных сюрпризов, но это суждение может быть ошибочным, поскольку адекватность должна оцениваться относительно будущего, которое может быть очень трудно оценить.В-четвертых, лучший контроль не всегда экономически желателен. Как и любой другой экономический товар, инструменты контроля дороги и должны применяться только в том случае, если ожидаемые выгоды превышают затраты.

Как добиться хорошего контроля?

Хорошего контроля можно достичь, избегая некоторых поведенческих проблем и / или применяя один или несколько типов контроля для защиты от остающихся проблем. В следующих разделах обсуждаются основные варианты управления.

Избежание проблем с контролем

В большинстве ситуаций менеджеры могут избежать некоторых проблем с контролем, не допуская возможности для ненадлежащего поведения.Одна из возможностей – автомат . Компьютеры и другие средства автоматизации снижают подверженность организации проблемам контроля, поскольку они могут быть настроены для работы надлежащим образом (то есть в соответствии с желанием организации), и они будут работать более стабильно, чем люди. Следовательно, улучшается контроль.

Еще одна возможность избежать – централизация, такая как та, которая имеет место при принятии очень важных решений на большинстве уровней организации. Если менеджер принимает все решения в определенных областях, эти области перестают быть проблемами контроля в управленческом смысле, потому что в них не участвуют другие лица.

Третья возможность уклонения от сделки – разделение риска с внешним органом, например страховой компанией. Многие компании связывают сотрудников на чувствительных должностях и тем самым снижают вероятность того, что поведение сотрудников нанесет значительный ущерб фирме.

Наконец, некоторых проблем с контролем можно и нужно избегать, исключив бизнес или операцию. Менеджеры, не имеющие средств для контроля определенных действий, возможно, потому, что они плохо понимают процессы, могут устранить связанные с ними проблемы контроля, передав свою потенциальную прибыль и связанный с этим риск третьей стороне, например, путем субподряда или продажи.

Если руководство не может или предпочитает не избегать проблем контроля, вызванных опорой на других лиц, оно должно решать проблемы, применяя одну или несколько тактик контроля. Большое количество доступных тактик, помогающих достичь хорошего контроля, можно разделить на три основные категории в соответствии с объектом контроля; то есть, осуществляется ли контроль над конкретными действиями , результаты , или персонал .В таблице 1 показано множество общих элементов управления, классифицированных в соответствии с их объектом управления; эти элементы управления описаны в следующих разделах.

Таблица 1: Структура классификации средств управления

Контроль определенных действий

Один из типов контроля, контроль конкретных действий, пытается гарантировать, что люди выполняют (или не выполняют) определенные действия, которые заведомо желательны (или нежелательны). Руководство может ограничить частоту некоторых типов явно нежелательной деятельности, используя поведенческие ограничения , которые делают возникновение невозможным или, по крайней мере, маловероятным.Эти ограничения включают физические устройства, такие как замки и системы идентификации ключевого персонала, а также административные ограничения, такие как разделение обязанностей, из-за которых одному человеку очень трудно совершить ненадлежащее действие.

Второй тип контроля конкретных действий – это ответственность за действия – тип системы контроля с обратной связью, с помощью которой сотрудники несут ответственность за свои действия. Внедрение систем управления действиями и подотчетностью требует: (1) определения пределов допустимого поведения, как это делается в руководствах по процедурам; (2) отслеживание поведения, которым на самом деле занимаются сотрудники; и (3) поощрение или наказание за отклонения от установленных пределов.Хотя системы ответственности за действия включают отслеживание фактического поведения и составление отчетов, их цель – мотивировать сотрудников вести себя надлежащим образом в будущем. Эти системы эффективны только в том случае, если сотрудники понимают, что от них требуется, и чувствуют, что их индивидуальные действия будут замечены и вознаграждены или наказаны каким-либо существенным образом.

Третий тип управления конкретным действием – это предварительный просмотр . Это включает наблюдение за работой других до завершения деятельности, например, посредством прямого надзора, формальных обзоров планирования и утверждения предложений по расходам.Обзоры могут обеспечить эффективный контроль несколькими способами: исправляя потенциально опасное поведение до того, как почувствуется полный разрушительный эффект; или повлиять на поведение только из-за угрозы надвигающейся проверки, например, проявив дополнительную осторожность при подготовке предложения о расходах. Одним из преимуществ обзоров является то, что их можно использовать даже тогда, когда невозможно точно определить, что ожидается до проверки.

Контроль результатов

Контроль также может быть осуществлен путем сосредоточения внимания на результатах: этот тип контроля имеет только одну базовую форму – подотчетность за результаты, которая предполагает привлечение сотрудников к ответственности за определенные результаты.Использование систем контроля за результатами требует: (1) определения параметров, по которым желательны результаты, таких как эффективность, качество и обслуживание; (2) измерение производительности по этим параметрам; и (3) предоставление вознаграждений (наказаний) для поощрения (сдерживания) поведения, которое приведет (не приведет) к этим результатам. Как и системы отчетности о действиях, системы отчетности по результатам ориентированы на будущее; они пытаются мотивировать людей вести себя надлежащим образом. Но они эффективны только в том случае, если сотрудники чувствуют, что их индивидуальные усилия будут замечены и вознаграждены каким-либо значительным образом.

Управление персоналом

Третий тип контроля можно назвать кадровым контролем , потому что он подчеркивает уверенность в том, что задействованный персонал делает то, что лучше всего для организации, и предоставляет им помощь по мере необходимости. Контроль персонала может быть очень эффективным сам по себе в некоторых ситуациях, например, в небольшом семейном бизнесе или в профессиональном партнерстве, потому что основные причины потребности в контроле (личные ограничения и несогласованность целей) минимальны.Однако даже при наличии проблем с контролем их можно до некоторой степени уменьшить за счет: (1) повышения возможностей персонала на ключевых должностях, например, ужесточения политики найма, реализации программ обучения или улучшения должностных обязанностей; (2) улучшение коммуникации, чтобы помочь людям лучше знать и понимать свои роли и как они могут наилучшим образом координировать свои усилия с усилиями других групп в организации; и (3) поощрение коллегиального (или подчиненного) контроля путем создания сплоченных рабочих групп с общими целями.

Технико-экономические ограничения на выбор средств управления

Дизайн системы управления часто частично зависит от возможности использования различных типов средств управления: не все эти инструменты могут использоваться в каждой ситуации. Управление персоналом лучше всего адаптируется к широкому спектру ситуаций. В какой-то степени все организации полагаются на своих сотрудников, чтобы направлять и мотивировать себя, и этот самоконтроль можно усилить с некоторой осторожностью при найме, проверке и обучении. Даже в тюрьме, где администраторы сталкиваются с резким несоответствием целей и где доступно мало вариантов контроля, кроме физических ограничений, заключенных проверяют, чтобы опасные не назначались на должности с повышенным риском, например, в механическом цехе. .

Однако в большинстве ситуаций требуется усиление контроля персонала путем установления контроля над конкретными действиями, результатами или их комбинацией. Здесь осуществимость становится ограничивающим фактором.

Для управления конкретными действиями руководство должно иметь некоторое представление о том, какие действия желательны. Хотя может быть легко определить точное требуемое поведение на производственной линии, определение предпочтительного поведения для инженера-исследователя не может быть таким точным. Возможность отслеживать конкретные действия также необходима для обеспечения подотчетности действий; однако обычно это не является ограничивающим фактором, за исключением редких ситуаций, таких как удаленный пост, поскольку действия можно наблюдать прямо или косвенно с помощью отчетов о действиях, таких как отработанные часы, совершенные торговые звонки или процедурные нарушения.

Для контроля результатов наиболее серьезным ограничением является способность эффективно измерять желаемые результаты. (Руководство обычно знает, какие результаты желательны.) В идеале измерения должны: (1) оценивать правильные области производительности – те, для которых результаты действительно желательны; (2) быть точным – не определенным только грубыми оценками; (3) быть своевременным и (4) быть объективным – не подвергаться манипуляциям. Хотя идеальные меры доступны редко, часто можно найти или разработать разумные суррогаты.Например, «полученные жалобы» могут быть хорошим (отрицательным) показателем работы персонала отеля по параметру обслуживания клиентов. Однако значительные трудности в достижении любого из этих четырех качеств измерения могут привести к отказу системы контроля, ориентированной на результат.

Обновления исследований от MIT SMR

Получайте еженедельные обновления о том, как глобальные компании управляют в меняющемся мире.

Пожалуйста, введите действующий адрес электронной почты

Спасибо за регистрацию

Политика конфиденциальности

На рисунке 1 показано, как два фактора, наиболее ограничивающие осуществимость контроля – знание желаемых действий и способность измерять результаты по важным параметрам производительности – могут влиять на выбор используемых средств контроля5. Наиболее сложная контрольная ситуация, показанная во вставке 4 на рисунке. 1, в котором желаемые действия неизвестны, а области важных результатов не могут быть хорошо измерены.Доступны только средства контроля персонала (или предотвращение проблем). Например, в исследовательской лаборатории успех может быть трудно оценить в течение многих лет, но предписание конкретных действий может оказаться контрпродуктивным. К счастью, в этой конкретной ситуации контроль не является серьезной проблемой, потому что ученые-исследователи, как правило, являются профессиональными – хорошо подготовленными и ответственными за стандарты своей профессии. Они склонны контролировать себя, и, следовательно, в контроле над исследовательскими лабораториями преобладает контроль над персоналом.

Рисунок 1. Детерминанты осуществимости ключевого объекта контроля

В блоке 3 на Рисунке 1, где знание желательных конкретных действий недостаточно, но доступны измерения хороших результатов, управление лучше всего достигается путем контроля результатов. Кинопроизводство – хороший пример. Наверное, невозможно диктовать, что должен делать кинорежиссер, или даже наблюдать за его поведением и предсказать, будет ли готовый продукт хорошим. Однако относительно легко измерить экономические показатели фильма и художественные достоинства, если это вызывает беспокойство.В этой ситуации лучшей системой контроля может быть система отчетности о результатах, которая определяет для директора ожидаемые результаты, возлагает на него или ее ответственность за их достижение и обеспечивает некоторое подкрепление в виде компенсации и / или признания.

По тем же причинам контроль результатов, как правило, преобладает на большинстве высших управленческих уровней. Обычно невозможно предписать и отслеживать конкретные действия, которые должен выполнять каждый менеджер, но относительно легко определить желаемые результаты в терминах, аналогичных тем, которые желают акционеры.

Средства контроля за конкретными действиями должны преобладать там, где есть знания о том, какие действия желательны, но когда измерение результатов невозможно или затруднительно, как показано во вставке 2 на рисунке 1. Рассмотрим, например, контроль над девелоперским бизнесом, в котором имеется большой капитал. инвестиционные решения принимаются часто. Результаты этих решений трудно измерить своевременно и точно из-за их долгосрочного характера; они, как правило, неотделимы от результатов других действий и смешиваются с изменениями в окружающей среде.Однако методы инвестиционного анализа хорошо разработаны (например, анализ чистой приведенной стоимости с тестами на чувствительность допущений), и контроль может осуществляться путем формального анализа используемых методов и сделанных допущений.

Как выбрать один из возможных вариантов

Часто менеджеры не могут полностью полагаться на людей, вовлеченных в данную область, и не могут использовать одну или несколько стратегий избегания, упомянутых ранее. В этом случае наилучшей ситуацией является та, в которой можно выбрать либо элементы управления конкретным действием, либо результаты, либо и то, и другое, как показано во вставке 1 на рисунке 1.В общем, выбор одного или нескольких инструментов должен включать рассмотрение: (1) общей потребности в контроле; (2) объем управления, который может быть встроен в каждое из устройств управления; и (3) стоимость каждого из них, как с точки зрения потраченных денег, так и с точки зрения непредвиденных поведенческих эффектов, если таковые имеются. Эти параметры решения будут описаны более подробно.

Потребность в контроле

Необходимость в контроле над любым конкретным поведением или операцией в организации очень просто зависит от воздействия этой области на общую производительность организации.Таким образом, следует осуществлять больший контроль над стратегически важным поведением, а не над второстепенным, независимо от того, насколько легко контролировать каждое из них. Например, для многих компаний контроль над разработкой новых продуктов гораздо важнее, чем обеспечение максимально эффективного производства существующих продуктов. Следовательно, больше ресурсов следует направлять на контроль деятельности, связанной с новым продуктом, даже несмотря на то, что это гораздо более сложная область для контроля.

Объем контроля, обеспечиваемый возможными вариантами

Объем контроля, обеспечиваемый каждым из инструментов управления, зависит как от их конструкции, так и от того, насколько хорошо они соответствуют ситуации, в которой используются. Кадровый контроль обычно должен обеспечивать некоторую степень контроля. Но хотя они могут быть полностью эффективными в некоторых ситуациях, например, в малом бизнесе, они мало или совсем не предупреждают о неудаче. Они могут очень быстро сломаться, если меняются требования, возможности или потребности.

Средства контроля за конкретными действиями и результатами могут обеспечивать широкий диапазон контроля. В общем, достаточно надежный (или жесткий) контроль требует: (1) подробных конкретных действий того, что ожидается от каждого отдельного ; (2) предотвращение нежелательных действий или эффективный и частый мониторинг действий или результатов; и (3) применение штрафов или вознаграждений, значимых для вовлеченных лиц.

Например, в системах с конкретными действиями и подотчетностью на степень контроля можно повлиять, изменив один или несколько элементов системы.Во-первых, можно добиться более жесткого контроля, сделав определения приемлемости более конкретными. Это может принимать форму рабочих правил (например, запретить курить) или конкретных политик (например, политики закупок для обеспечения трех конкурирующих заявок до выпуска заказа на закупку), в отличие от общих руководящих принципов или расплывчатых кодексов поведения (например, действовать профессионально. ). Во-вторых, контроль можно усилить за счет повышения эффективности системы отслеживания действий. Персонал, который уверен, что его действия будут замечены относительно быстро, будет сильнее затронут системой ответственности за действия, чем те, кто считает, что вероятность того, что за ними заметят, мала.Таким образом, постоянный прямой надзор должен обеспечивать более жесткий контроль, чем аудиторская выборка небольшого количества отчетов о действиях через некоторое время. В-третьих, контроль можно усилить, сделав вознаграждения или наказания более значимыми для вовлеченных лиц. В общем, это влияние должно напрямую зависеть от размера награды (или суровости наказания), хотя разные люди могут по-разному реагировать на идентичные награды или наказания.

Системы подотчетности по результатам могут быть изменены в том же духе.Ожидаемые результаты можно определить широко, например, с целью получения годовой чистой прибыли. В качестве альтернативы ожидаемая производительность может быть определена в более подробной форме, указав цели для конкретных областей результатов (например, рост продаж, эффективность, качество) и используя позиции с короткими временными горизонтами (например, месяц или квартал). Контроль становится более жестким, когда параметры производительности, для которых требуются результаты, определены явно и, конечно же, правильно: этот тип контроля особенно эффективен, если доступны хорошо установленные стандарты результатов, возможно, в форме результатов инженерного исследования, промышленности. обзор или исторический анализ.Контроль за результатами и подотчетностью также можно усилить за счет улучшения измерения результатов. Этого можно добиться, сделав измерения более точными. более своевременны и / или менее подвержены манипуляциям.

Кроме того, обзоры могут использоваться для получения полной или неопределенной уверенности. Точная уверенность более вероятна, если обзоры будут подробными, исчерпывающими и частыми.

Конечно, менеджерам не нужно полагаться исключительно на один тип контроля в системе контроля.Фактически, использование более одного типа контроля. перекрывающиеся элементы управления – часто обеспечивают подкрепление. Например, большинство организаций полагаются на подбор хороших людей. установление некоторых установленных процедур. введение некоторой ответственности за результаты и анализ некоторых ключевых решений до их принятия.

Расходы: затраты и поведение

Стоимость контроля зависит от двух факторов: дополнительных долларовых затрат на инструмент и стоимости любых непредвиденных поведенческих эффектов. Фактическая долларовая стоимость элемента управления может быть значительно меньше, чем кажется на первый взгляд, потому что некоторые устройства, обеспечивающие управление, могут уже существовать по другим причинам.Например. бюджетный процесс для небольшой фирмы не должен оправдывать свои затраты только на основании соображений контроля. Кредиторы, вероятно, уже требуют проформу финансовой отчетности. поэтому дополнительные затраты могут включать только дополнительные детали (например, вплоть до операционного уровня) и участие большего числа участников.

Также необходимо учитывать стоимость любых непреднамеренных негативных эффектов. и они могут быть очень важными. Исчерпывающий перечень возможных негативных побочных эффектов выходит за рамки данной статьи.Действительно, они бывают разных форм, но, тем не менее, полезно привести несколько примеров.

Распространенная проблема с элементами управления с конкретным действием заключается в том, что они вызывают задержки в работе. Они могут быть относительно незначительными. например, задержки, вызванные ограничением доступа к складскому помещению. но они также могут быть главными. Например, после того, как руководство Harley-Davidson Motor Company купило эту фирму у AMF, Inc., они обнаружили, что смогли реализовать программу скидок за десять дней. вместо шести-восьми недель, которые потребовались бы на все проверки, необходимые в многоуровневой организации AMF.6 Очевидно, что там, где важны своевременные действия, задержки, вызванные процессами контроля, могут быть очень вредными.

Еще одна проблема с элементами управления со специфическим действием заключается в том, что они могут вызвать жесткость. бюрократическое поведение. Люди, которые привыкли следовать установленному распорядку, не так чувствительны к изменяющейся среде, и они вряд ли будут искать лучшие способы выполнения поставленных задач в стабильной среде.

Контроль результатов может вызвать серьезные непреднамеренные отрицательные эффекты, если все критерии измерения не соблюдаются должным образом.Возможно, наиболее серьезной распространенной проблемой является неправильное определение областей результатов. Это вызывает «смещение целей» – ситуацию, когда людей побуждают генерировать неправильные результаты – в ответ на цели, определенные в системе контроля, – а не те результаты, которые действительно необходимы организации. Например, в универмаге введен план поощрительных компенсаций для выплаты сотрудникам на основе объема продаж. Непосредственным результатом действительно стало увеличение объема продаж, но это увеличение было достигнуто способами, несовместимыми с долгосрочными целями организации.Сотрудники соревновались между собой за клиентов и пренебрегали важными, но неизмеримыми и не вознаграждаемыми видами деятельности, такими как снабжение запасами и мерчендайзинг.7 Другой распространенный пример смещения целей вызван практикой вознаграждения менеджеров по часто критикуемому критерию окупаемости инвестиций8

Искажение данных – еще один опасный потенциальный побочный эффект контроля результатов. Если методы измерения не являются объективными, то сотрудники, эффективность которых оценивается, могут фальсифицировать данные или изменить методы измерения и тем самым подорвать информационную систему всей организации.

Многие из разветвлений этих непреднамеренных эффектов систем управления недостаточно изучены, а их стоимость очень трудно определить количественно. Однако учет этих эффектов является важным фактором проектирования системы управления: их нельзя игнорировать.

Где нужна обратная связь?

Поскольку обратная связь не занимает заметного места в предыдущем обсуждении, для целей пояснения полезно рассмотреть, где она подходит. Контроль обязательно ориентирован на будущее, поскольку прошлые показатели не могут быть изменены, но анализ результатов и обратная связь отклонений часто могут дать особенно сильное дополнение к системе управления.Необходимым условием, конечно же, является способность измерять результаты, поэтому обратная связь может быть полезна только в ситуациях, представленных во вставках 1 и 3 на Рисунке 1.

Есть три причины, по которым обратная связь о прошлых результатах является важной частью многих систем контроля. Во-первых, обратная связь необходима как подкрепление системы отчетности по результатам. Даже если обратная связь не используется для корректировки входных данных, она сигнализирует о том, что результаты отслеживаются. Это может повысить осведомленность сотрудников о том, чего от них ожидают, и должно стимулировать повышение производительности.

Во-вторых, в повторяющихся ситуациях измерение результатов может указать на то, что вовремя не удалось предпринять полезные вмешательства. Это показано в простой модели управления с обратной связью, представленной на рисунке 2. Когда достигнутые результаты неудовлетворительны, входные данные, которые включают конкретные действия и типы вовлеченных лиц, могут быть изменены для получения других результатов. Очевидно, что эти корректировки входных данных с большей вероятностью улучшат результаты, если есть хорошее понимание того, как входные данные соотносятся с результатами; в противном случае вмешательства по сути являются экспериментами.

Рисунок 2: Модель

с простым управлением с обратной связью

В-третьих, анализ того, как результаты меняются в зависимости от различных комбинаций входных данных, может улучшить понимание того, как входные данные соотносятся с результатами. Этот процесс изображен в цикле A на рисунке 3, немного более сложной модели управления с обратной связью. По мере того, как это понимание вводимых данных / результатов улучшается, это дает возможность сместить систему управления с ориентированной на результаты на ориентированную на конкретные действия. Если менеджеры обнаруживают, что определенные конкретные действия приводят к неизменно превосходным результатам, тогда может быть полезно проинформировать сотрудников о конкретных действиях, которые от них ожидаются, например, опубликовав эти желаемые действия в руководстве по процедурам.Чем больше знаний о том, как действия приводят к результатам, тем больше возможностей для использования жесткой, ориентированной на конкретные действия системы контроля.

Рисунок 3: Модель управления с обратной связью с обучением

Обратите внимание, что эти две последние причины для анализа обратной связи – для выполнения вмешательств и для обучения – полезны только в ситуациях, которые хотя бы частично повторяются. Если ситуация действительно разовая, например, крупная продажа активов или уникальное вложение капитала, руководство мало использует информацию обратной связи.В этих случаях к тому времени, когда будут доступны результаты, вмешиваться уже слишком поздно, и более глубокое понимание того, как результаты связаны с входными данными, не приносит немедленной пользы.

Есть и другие обстоятельства, при которых обратная связь не обязательно и, возможно, не должна быть частью хорошей системы управления. Во многих случаях, хотя системы управления с обратной связью на самом деле неосуществимы, они все равно используются. Это происходит из-за постоянной тенденции «концентрироваться на конкретных и поддающихся количественной оценке вопросах, а не на нематериальных концепциях», которые могут быть не менее или более важными.9 Это неизбежно приведет к дисфункциональным эффектам, как и все другие неудачи в удовлетворении критериев измерения или надлежащем определении результатов.

Из соображений стоимости также обычно принимаются решения не включать обратную связь в систему управления. Разработка, внедрение и обслуживание информационных систем отслеживания результатов часто могут быть очень дорогими. Таким образом, невозможно иметь обратную связь как часть каждой системы управления, и она не обязательно желательна, даже когда отсутствуют ограничения осуществимости.

Процесс проектирования

Как обсуждалось в начале этой статьи, управленческий контроль – это проблема человеческого поведения. Задача состоит в том, чтобы каждый человек действовал должным образом как можно чаще. Таким образом, логично начать процесс проектирования системы управления с рассмотрения отдельно взятой кадровой составляющей организации. В некоторых ситуациях можно ожидать, что хорошо обученный, высокомотивированный персонал с высокой степенью уверенности удовлетворительно выполнит свою работу без каких-либо дополнительных мер контроля.Уверенное использование средств контроля персонала является очень желательной ситуацией, поскольку дополнительные средства контроля стоят денег и могут иметь нежелательные побочные эффекты.

Если, однако, руководство определяет, что меры контроля персонала должны быть дополнены, первым шагом должно быть изучение осуществимости различных вариантов контроля. Для этого руководство должно оценить два фактора: насколько известно о том, какие конкретные действия желательны, и насколько хорошо могут быть выполнены измерения в важных областях деятельности.Этот технико-экономический тест может сразу определить, должны ли добавляемые элементы управления быть ориентированы на конкретные действия или результаты. Контроль можно сделать более жестким, усилив существующие средства контроля в соответствии с рассмотренными ранее направлениями или внедрив перекрывающиеся средства контроля, такие как контроль результатов и конкретных действий.

В большинстве случаев руководство имеет некоторые, но неполные знания о том, какие конкретные действия желательны, и некоторую, но не идеальную, способность измерять важные области результатов.Эта ситуация обычно требует реализации как конкретных действий, так и контроля результатов с циклами обратной связи для улучшения понимания соответствующих процессов.

Пример: управление отделом продаж

Приведенные выше наблюдения о контроле можно проиллюстрировать описанием того, как может работать контроль над продажами. Как правило, кадровый контроль является частью каждой системы управления торговым персоналом. Рассмотрим, например, это заявление консультанта по продажам и маркетингу:

Думаю, я могу отличить хорошего продавца, просто находясь рядом с ним.Если парень опытный, уверенный в себе, хорошо подготовленный, хорошо говорит, держит ситуацию под контролем и, кажется, распланировал свое время. Я полагаю, у меня есть хороший продавец.

Если менеджер по продажам уверен в отношении всех нанятых продавцов, он или она может пожелать позволить контролю персонала преобладать над системой контроля. Это вероятно, например, в малом бизнесе, где продавцы состоят исключительно из родственников и близких друзей. Но большинство менеджеров по продажам не желают полагаться исключительно на найм и обучение хороших людей.

Какие элементы управления следует добавить? Ответ, конечно же, зависит от типа продаж. В крупномасштабной операции с одним продуктом объем продаж, вероятно, является хорошим простым фактором, на котором строится система контроля, ориентированная на результат. Он обеспечивает разумный, хотя и не идеальный суррогат долгосрочной рентабельности, а измерения очень недорогие, поскольку данные уже собраны в качестве необходимых входных данных для системы финансовой отчетности. Затем система отчетности по результатам может быть дополнена подкреплением в виде комиссионных с продаж.Это простое решение также будет работать, когда задействовано несколько продуктов с различной прибыльностью, если графики комиссионных варьируются так, что вознаграждения назначаются пропорционально прибыльности произведенных продаж.

Однако рассмотрим ситуацию, когда продавцы продают крупномасштабное строительное оборудование, а продажи идут очень большими, но нечастыми партиями. Система отчетности по результатам комиссионного типа по-прежнему возможна. Измерение результатов несложно и может быть с точностью до копейки.Однако объем предоставленного контроля невелик, поскольку измерения не соответствуют параметру своевременности. Поскольку продажи нечасты, нулевые продажи не являются необычной ситуацией в любой конкретный месяц. Следовательно, продавец может получать авансы на гипотетические будущие комиссионные в течение многих месяцев, не выполняя каких-либо желаемых рекламных мероприятий.

Возможны два решения. Один из них состоит в том, чтобы дополнить систему комиссионных некоторыми элементами управления конкретными действиями, такими как отчеты о деятельности.Некоторые виды деятельности, вероятно, известны как желательные, например, количество отработанных часов и количество сделанных звонков. Если ассортимент продукции и рыночная среда достаточно стабильны, то требование и мониторинг отчетов о деятельности не так дорого обходятся, как может показаться, потому что это может дать важное побочное преимущество – базу данных, ориентированную на деятельность. Шаблоны в этой базе данных можно анализировать и сравнивать с результатами с течением времени, чтобы добавить информацию о том, какие действия дают наилучшие результаты.

Альтернативным решением является улучшение системы отчетности по результатам.Возможно, удастся определить некоторые факторы, которые являются сильными предикторами успеха продаж, например, удовлетворенность потребителя продавцом или знакомство покупателя с продуктами компании. Оценка этих нематериальных активов, конечно, должна производиться путем опроса клиентов. Несмотря на то, что эти меры напрямую не оценивают желаемую область результатов (долгосрочную прибыльность) и измерения неточны, они могут обеспечить лучшую направленность системы контроля, ориентированной на результат, чем показатель продаж, из-за повышения своевременности.Со временем, вероятно, можно будет улучшить выбор показателей и методологий измерения. Преимущество этого решения, ориентированного на результат, перед системой, ориентированной на действия, состоит в том, что оно более гибкое и менее ограничивает продавцов; они могут продолжать использовать стили, наиболее подходящие для их личности.

Выводы

Эта статья по-новому взглянула на самую основную проблему организационного контроля – как заставить сотрудников действовать в соответствии с установленными планами.В ходе обсуждения были отмечены следующие основные моменты:

1. Управленческий контроль – это проблема поведения. Различные инструменты контроля эффективны только в той степени, в которой они влияют на поведение в желаемых направлениях.

2. Хорошего контроля часто можно добиться несколькими способами. В некоторых случаях проблем управления можно избежать, например, централизовав или автоматизируя определенные решения. Если проблем невозможно избежать, обычно желательны или необходимы один или несколько типов контроля.Варианты можно классифицировать по объекту контроля, обозначенному в этой статье как конкретные действия, результаты и персонал.

3. Не все типы контроля применимы во всех ситуациях. На рисунке 4 представлены вопросы, которые следует задать при оценке осуществимости типов контроля. Если ни один из средств управления невозможен, вероятность получения нежелательных результатов высока.

Рисунок 4: Вопросы для определения осуществимости типов управления

4.Контроль можно усилить либо путем использования более жесткой версии одного типа контроля, либо путем реализации более одного типа контроля. Однако более жесткий контроль не всегда желателен из-за дополнительных системных затрат и потенциальных нежелательных побочных эффектов, таких как разрушение морального духа, снижение инициативы или смещение внимания сотрудников только к измеряемым областям результатов. Некоторые качества, преимущества и затраты каждого из основных типов контроля перечислены в таблице 2.

Таблица 2: Свойства средств управления

5. Основные проблемы и альтернативы управленческого контроля одинаковы во всех функциональных областях и на всех уровнях организации, от самых низких уровней надзора до самых высоких уровней управления. Однако лучшие решения различаются в зависимости от ситуации.

Понимание контроля может быть важным вкладом при принятии многих управленческих решений. Например, при осуществлении некоторых видов инвестиций следует учитывать проблемы контроля.Инвестиции в операции, контроль в которых очень сложен – например, в узкоспециализированную и техническую область, где контроль должен в значительной степени зависеть от контроля персонала – по определению являются рискованными. Таким образом, инвестиции в такие области должны обещать высокую доходность, чтобы компенсировать этот риск.

Точно так же соображения контроля должны влиять на структуру других частей системы менеджмента. Рассмотрим, например, организационную структуру. Если независимые области ответственности не могут быть выделены как часть организационной структуры, системы контроля результатов и подотчетности не будут работать должным образом, потому что сотрудники не будут чувствовать, что их индивидуальные действия оказывают заметное влияние на результаты.(Следует отметить, что многие из предписаний, требующих «учета ответственности», создают только иллюзию независимости результатов из-за большого количества распределений затрат и / или выгод общих ресурсов.) Если независимые области полномочий не установлены , системы контроля за конкретными действиями и подотчетностью не могут работать. Этот принцип лежит в основе принципа внутреннего контроля «разделения обязанностей». Кроме того, если для адекватной гарантии производительности необходимы более тщательные проверки конкретных действий, вполне вероятно, что надзорные интервалы контроля придется сократить. Аналогичные наблюдения можно сделать и в отношении других функций управления, но они выходят за рамки данной статьи. .

В этой статье предпринята попытка по-новому взглянуть на эту основную, но часто упускаемую из виду проблему управления. Область контроля определенно сложна, и многое неизвестно о том, как работают средства контроля и как сотрудники реагируют на различные типы средств контроля. Например, было бы полезно узнать больше о том, как можно разработать средства контроля, чтобы максимально увеличить объем предоставляемого контроля при минимизации затрат в виде чувства потерянной автономии у сотрудников. Однако повышение осведомленности о проблеме контроля, о том, что может быть достигнуто, и о доступных вариантах должно обеспечить новую перспективу, которая предложит способы улучшения систем контроля и общей деятельности организации.

Об авторе

Кеннет А. Мерчант – доцент кафедры делового администрирования Гарвардского университета. Доктор Мерчант имеет степень бакалавра искусств. степень магистра Юнион-колледжа, степень магистра делового администрирования Колумбийского университета и степень доктора философии. степень Калифорнийского университета в Беркли. Его основные интересы лежат в области бухгалтерского учета, информационных систем, планирования и контроля. Д-р Мерчант опубликовал статьи для таких журналов, как The Accounting Review and Accounting, Organizations, and Society.

Список литературы

1. См. Х. Кунц, К. О’Доннелл и Х. Вейрих. Менеджмент, 7 изд. (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1980). п. 722.

2. См. W. D. Brinckloe and M. T. Coughlin, Managing Organizations (Encino, CA: Glencoe Press. 1977). п. 298.

3. См. П. Ф. Друкер. Менеджмент: задачи, обязанности, практика (Нью-Йорк: Харпер и Роу. 1974). п. 497.

4.Недавнее резюме многих результатов в этой области (иллюстрирующих такие когнитивные ограничения, как консервативный пересмотр априорных субъективных вероятностей при предоставлении новой информации и использование упрощающих эвристик принятия решений при столкновении со сложными проблемами) предоставлено WF Wright, «Предубеждения при обработке когнитивной информации: последствия для производителей и пользователей финансовой информации», Decision Sciences (апрель 1980 г.): 284–298.

5. Аналогичная схема представлена ​​в W.Г. Оучи, «Концептуальная основа для разработки механизмов организационного контроля», Management Science (сентябрь 1979 г.): 833–848.

6. См. Х. Кляйн, «В ​​Harley-Davidson жизнь без AMF оптимистична, но полна финансовых проблем», Wall Street Journal . 13 апреля 1982 г., стр. 37.

7. См. Н. Бабчук и В. Дж. Гуд. «Стимулы к работе в самоопределившейся группе», Американский социологический обзор (1951): 679–687.

8. Краткое изложение критики показателей рентабельности инвестиций (ROI) см. В J.Дирден, «Дело против контроля рентабельности инвестиций», Harvard Business Review , май – июнь 1969 г., стр. 124–135.

9. См. D. Mitchell. Контроль без бюрократии (Лондон: McGraw-Hill Book Company Limited, 1979), стр. 6.

Благодарности

Автор выражает благодарность Роберту Н. Энтони, Питеру Браунеллу и Марте С. Хейз за их полезные комментарии.

Основные требования для успешного выполнения плана управления проектом

План управления проектом

(PCP) – это четко определенная документированная стратегия выполнения средств управления проектом, которая описывает конкретные процессы, процедуры, системы и инструменты, используемые группой управления проектом на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Согласно AACE® International RP No. 60R-10, “ Использование плана управления проектом считается ведущим показателем для содействия успешному выполнению проекта. Время, потраченное на подготовку, документирование и распространение надежного плана управления проектом, увеличит успех для выполнения проекта ».

Хотя документирование плана управления проектом необходимо для успеха проекта, этого недостаточно.Есть и другие требования, которые способствуют успешной реализации плана управления проектом. Посмотрите это видео, чтобы понять, каковы эти основные требования.

Загрузите бесплатный аудиоподкаст этого выпуска в формате mp3 oniTunes.

Хотите больше обучения? Подпишитесь на Project Control Academy, чтобы получать бесплатные обучающие видео и ресурсы на свой почтовый ящик.

Цитаты по управлению проектами, которые следует учитывать: Присоединяйтесь к Project Control Academy в Instagram, чтобы получать массу отличных предложений.

1. Финансирование плана

Одним из основных, но важных требований для успешной реализации плана управления проектом является финансирование плана. Для этого у проекта должен быть бюджет. Если бюджет не предусмотрен должным образом, группе управления проектом будет трудно предоставить точную, последовательную и своевременную информацию о проекте.

Отсутствие надлежащего финансирования – типичная проблема многих проектов. Функция управления проектами обычно недофинансируется.Я считаю, что это происходит из-за непонимания объема работы, которую группа управления проектом должна выполнить над проектом. Я много раз сталкивался с подобными проектами. Тем не менее, я считаю, что с надлежащим образованием и постоянным показом ценности, которую может принести команда управления проектом, вы сможете постепенно преодолеть проблему финансирования дисциплин Project Controls.

Иногда проект действительно небольшой, и не хватает ни бюджета, ни времени, ни ресурсов для разработки подробного плана управления проектом для конкретного проекта.В таких ситуациях хорошим подходом является разработка общего плана управления проектами для небольших проектов, где ожидается, что эти проекты будут следовать аналогичной структуре и стратегии выполнения.

2. Разработка плана управления проектом (PCP)

Следующим шагом к успешной реализации плана управления проектом является разработка и документирование самого плана.

Более подробную информацию о плане управления проектом можно найти в других видеороликах «Какой план является планом управления проектом» и «Компоненты плана управления проектом.”

3. Обзор и подтверждение PCP

После того, как план управления проектом разработан, он должен быть рассмотрен и утвержден командой проекта.

Причина официального рассмотрения и утверждения:

• Определить, предоставляет ли план управления проектом необходимую информацию и подходит ли он в качестве основы для контроля
• Обеспечить соблюдение политик и процедур компании

• Обеспечение соответствия целям и требованиям проекта
• Оценить соответствие передовым отраслевым практикам и руководящим принципам

Еще одна причина для проверки и авторизации – это создание официального документа, которому необходимо соответствовать на протяжении всего жизненного цикла проекта.

4. Сообщите план

Независимо от того, насколько хорошо вы определили план управления проектом и сколько усилий вы вложили в его разработку, он не принесет ожидаемых результатов, если вы не доведете его до сведения команды проекта.

Многие люди останавливаются после предыдущего шага. После того, как они задокументируют и утвердят план управления проектом, они архивируют его в папке проекта или во внутренней сети или публикуют для группы без дальнейшего взаимодействия.Это значительно снизит эффективность плана и, в первую очередь, может привести к потере времени и усилий на его разработку.

Для того, чтобы элементы управления проектом спланировали работу, необходимо сообщить об этом команде проекта. Эффективный подход к этому – организация ознакомительной встречи / семинара со всеми менеджерами по работе с клиентами и руководителями групп. Руководитель / менеджер по контролю над проектом обычно способствует проведению этой встречи и знакомит всех с планом контроля над проектом, используя несколько практических примеров и сценариев «что, если».

5. Составьте план

План управления проектом будет действовать, если для проекта будет назначен соответствующий персонал.

Количество персонала, назначенного для проекта, зависит от нескольких факторов, таких как размер и сложность проекта, тип контракта, требуемые результаты и уровень детализации.

Для небольших проектов, менеджер проекта, руководитель проекта или назначенное лицо могут управлять процессом контроля проекта.Для более крупных проектов может потребоваться отдельный персонал для обработки функциональных аспектов обязанностей по контролю проекта, таких как оценщик затрат, контролер затрат, планировщик / планировщик и т. Д.

6. Настройка систем и инструментов управления проектом

Первым шагом в реализации процесса управления проектом является установка связанных систем и инструментов. Это включает в себя создание структур кодирования в различных системах, отображение взаимосвязей между требованиями кодирования по отношению к системам и их требованиям, предоставление доступа и прав безопасности для определенных систем / инструментов, разработку шаблонов отчетов по проектам и многое другое.

7. Внедрение плана контроля проекта

Согласно AACE RP 60R-10, реализация плана управления проектом – это процесс интеграции всех аспектов плана управления проектом.

Команда проекта должна будет соблюдать все связанные разделы плана управления проектом.

8. Запросить изменения в Плане управления проектом

Последний шаг в реализации плана управления проектом, включающий изменения в план посредством формального процесса управления изменениями.

Политика управления изменениями должна определять, кто утвердил изменение, кто распространяет изменения и как будут управляться копии. Это приведет к перевыпуску плана управления проектом с новым номером редакции и соответствующим сообщением об изменениях команде.

Сводка,

Таким образом, успешная реализация плана управления проектом требует надлежащего финансирования для разработки и выполнения четко определенного плана.После разработки он должен быть рассмотрен и утвержден, чтобы обеспечить соответствие политике и процедурам компании, а также целям и требованиям проекта.

Важным аспектом плана управления проектом является надлежащая передача плана команде проекта.

Укомплектование плана персоналом, настройка систем и инструментов Project Controls, соблюдение плана во время выполнения и корректировка плана с изменениями – это другие требования для успешной реализации плана Project Controls.

Для получения дополнительных ресурсов по плану управления проектом, пожалуйста, проверьте следующие ресурсы:

Другие ресурсы по плану управления проектом:

Ссылки

• Международная рекомендуемая практика AACE® № 60R-10; Разработка плана управления проектом
• AACE® International Technical Paper OWN.1845; Что такого важного в плане контроля над проектом? – Стивен Л. Кабано и Пол Г.Уильямс
• Справочник и справочник Гильдии по контролю над проектами (CaR) – Модуль 01-3 – Разработка плана контроля над проектом

Об авторе, Shohreh Ghorbani

Shohreh – основатель и директор Project Control Academy, ведущего поставщика комплексных онлайн-программ обучения управлению проектами. Shohreh обслужил десятки тысяч профессионалов, и несколько международных корпораций накопили свои технические знания в области управления проектами и избавились от многих лет проб и ошибок в изучении жизненно важных навыков управления своими проектами.

Shohreh – лицензированный специалист по управлению проектами (PMP), признанный Институтом управления проектами (PMI), и имеет степень магистра наук в области промышленного проектирования.