Содержание

Метод QRQC — Быстрое реагирование на проблемы качества. На основе опыта в лучшей команде Volvo. Объясняем на котах.

Думаю, стоит сказать, что эта методика, в том виде, о котором пойдет речь, развивалась при мне. Я видел её начало, когда совсем зелёный пришёл на завод, видел, как она менялась и совершенствовалась, видел, как её результативно использовали для решения любой проблемы, которая возникала, и видел, как мы успешно перенесли её на другой завод бренда с другой спецификой, который запустили за полгода до моего ухода из компании. Да, что-то в ней мне не нравилось, что-то я обожал. Но здесь я сформулирую основные принципы, основанные на том, как это видел я и наша команда. Если вы грамотно и вдумчиво подойдёте к тому, что здесь написано, то получите мощный универсальный инструмент для решения практически любых проблем.
Заранее вас прошу не воспринимать этот материал, как лёгкий — нет ничего сложнее, чем правильно ответить на простой вопрос. На моей памяти много случаев, когда использовали отличные, удобные простые методики так, что это было больше похоже на форменное извращение.

Иными словами, да, это лопата, да, с виду просто и понятно, но в 80% случаев почему-то копают черенком, а держатся за полотно.

QRQC (Quick Response Quality Control) является универсальным методом, позволяющим быстро реагировать на проблемы, возникающие как на производстве, так и на складе, а также при организации и продаже услуг. Этот метод позволяет докопаться до корневой причины и изменить процесс так, чтобы он работал без ошибок, в нужном вам формате.
Ключевой особенностью QRQC является то, что данный инструмент должен начинать работать сразу на месте обнаружения и возникновения ошибки. Проблема ни в коем случае не должна решаться умозрительно — только реальные вещи, реальные участники, реальные действия и реальные данные прямо на производственной линии.
QRQC = быстрое реагирование + предотвращение влияния на клиента + RCA

Вам необходимо определить лидера, отвечающего за правильность ведения QRQC, но важно, чтобы не он заполнял бланк QRQC, а ответственный за проблему, представляющий участок, на котором она возникла.

Ели неизвестно, какой участок ответственный, то за заполнение бланка отвечает наиболее вероятный участок с последующей передачей в ходе расследования. Определите и согласуйте внутри компании выбор первого ответственного участка, так как этот момент всегда вызывает много вопросов и приводит к спорам. Рекомендую вам делегировать это решение ответственному за проведение QRQC, который должен быть опытным сотрудником, понимающим процессы.

Участники:
Ответственный за проблему
Ответственный за ведение QRQC (обычно, сотрудник отдела качества или внешний тренер, умеющий правильно подойти к вопросу) — QRQC лидер
Представители всех вовлечённых в процесс команд (инженеры, технологи, логисты, операторы сборки и т.д.)

Итак.

QRQC [на котах]
На нашем странном заводе в процессе аудита готовой продукции, проводимым методом случайной выборки, обнаружена страшная проблема — кот не соответствует требуемым геометрическим параметрам.
Аудитор готовой продукции вызывает в аудиторское помещение сотрудника отдела качества и групп-лидера (бригадира) участка, где производится операция по откорму котов, так как предполагает, что проблема возникла именно там. Аудитор продолжает заниматься своей работой, сотрудник отделка качества фиксирует проблему и берёт на контроль, ответственный за проблему начинает QRQC.
Замечание: уверен, возникнут вопросы о том, почему проблемой не занимается отдел качества и т.п. В данном примере я говорю о настоящем отделе качества, который отвечает не за контроль, а за обеспечение качества и стабильности процессов. Отдел качества является драйвером решения проблем.

Шаг 1.


Зафиксировать проблему.

Проблема должна быть визуально понятна, лучше всего это покажут фотографии в формате Правильно (OK) — Неправильно (NOK), с пояснениями, лучше всего если это реальная фотография текущей проблемы, произошедшей только что. Если нет возможности сделать фотографию состояния ОК, то надо его максимально подробно описать, приложить чертежи, эскизы, всё, что даст понимание того, как должно быть правильно.


NOK — кот гораздно меньше установленных в технической документации геометрических параметров
OK — кот требуемого размера

Шаг 2


Анализ 5w2h

Это очень простой и понятный инструмент сбора первичных сведений о проблеме, позволяющий понять её суть, влияние на клиента и масштабы.
Только ключевые вопросы, ничего лишнего.

WWhatЧто за проблема? Описание.
W
Why		Почему это проблема? Каково влияние на клиента?
WWhoКто обнаружил проблему?
WWhereГде она была обнаружена (место)
WWhenКогда она была обнаружена (дата, время)
HHowКак проблема была обнаружена?
HHow muchСколько раз была обнаружена проблема?

В случае с котом всё выглядело так:

WhatГеометрические параметры кота не соответствуют требованиям технической документации.
WhyКот меньшего размера самостоятельно помещается во все незначительные отверстия, что может привести к недопустимому нарушению целостности кота и выходу его из строя – замена кота по гарантии.
WhoАудитор качества готовой продукции Котеев О.Т.
WhereВыборочный аудит качества готовой продукции.
When1 апреля
HowВ процессе проверки кота непроходными калибрами
How much8 за последнюю неделю

Шаг 3


График возникновения проблемы

На графике отображаются все известные случаи. Если выяснится, что подобная проблема встречалась раньше, то она отображается в начале графика, даже если это было год назад.


График даёт визуальное представление о частоте возникновения проблемы и иногда позволяет сделать выводы о зависимости возникновения проблемы во времени

Шаг 4


Место возникновения и обнаружения проблемы в потоке

Определите место обнаружения проблемы в потоке и место, где проблема могла возникнуть. В нашем случае дефектного кота обнаружил аудитор, а возник он, кажется, на этапе откорма.


Поток рисуется связанными блоками, где каждый блок либо этап, либо отображает часть процесса, которую мы не рассматриваем, т.е. например, сильно в начале процесса сборки — в этом случае в блоке ставится многоточие. Придумайте, какие символы вы будете применять для обозначения этапа процесса, на котором проблема обнаружена (например, глаз или галочка) и этапа, на котором проблема возникла или предположительно возникла (прицел, молния, восклицательный знак).

Шаг 5


Предупреждающие действия

Один из самых важных шагов.
Иногда, если проблема имеет очень серьёзные предполагаемые последствия, начинают с этого шага, чтобы, руководствуясь даже минимумом имеющейся информации, предотвратить негативное влияние на клиента. Определите правила, когда вы начинаете с этого шага. Это важно.

Когда суть проблемы ясна, необходимо определить предупреждающие действия – действия, которые не должны допустить попадания несоответствующей продукции или услуги как к финальному клиенту, так и на следующий этап процесса от предполагаемого места возникновения.


Основная задача – защита клиента.
Для начала этапа планирования действий и дальнейшего анализа необходимо собрать кросс-функциональную команду из представителей различных подразделений компании, вовлечённых в производство/предоставление услуги.
Ключевой фактор — скорость принятия решения и их нацеленность на результат.

1.Опишите действие
2.Назначьте ответственного за выполнение, это должен быть один из присутствующих при анализе проблемы – ответственный может быть только один, где два и больше – там нет ответственных
3.Определите дату готовности

 

ДействиеОтветственныйДатаСтатус
1Обеспечить сплошной контроль калибром перед складом готовой продукцииКотов. К.К1 апреляок
2Проверить склад готовой продукции начиная с последней партии, размер проверки — партия следующей отгрузки + одна партия в случае обнаружения несоответствия в предыдущейКотин. И.С1 апреля
3Проверка выходящего кота с процесса откорма на соответствие требованиям стандартаИван Иваныч1 апреля
4Определить модель кота во всех случаях обнаруженных несоответствийВасилий Петрович1 апреля

Важно понимать, что не всегда можно обеспечить сплошной контроль и следует воспользоваться выборками продукции.
Также нет смысла делать сразу полную проверку склада, может проблема только с рыжими котами, тогда контроль будет упрощён, время и деньги сэкономлены.
Для каждого действия задавайте себе вопрос – поможет ли это действие здесь и сейчас не допустить несоответствие на следующем этапе процесса и защитить клиента. Если нет, то скорее всего это долгосрочное корректирующее действие.

Шаг 6


5Why

Думаете Нет ничего проще, чем задать пять вопросов почему? Ещё чего! Об этом я и писал в начале.
Стоит провести 5 Почему дважды – по причине возникновения проблемы и по причине, по которой её не обнаружили.

ПроблемаГеометрические параметры кота не соответствуют требованиям конструкторской документации.
Почему?Кот меньше требуемого размера
Почему?Процесс откорма и доведения кота до требуемых параметров выпустил ненадлежащего кота
Почему?Кот был выпущен раньше времени до достижения необходимых параметров
Почему?В процесс не заложен контроль времени откорма кота
Почему?Требования контроля времени не предъявлялись при разработке процесса

Естественно, тут всё притянуто за уши (кота), такого процесса нет. Но необходимо понять, что задавая вопросы вы должны найти корневую причину, в этом случае это отсутствие предъявленных требований при разработке процесса.
Скорее всего, задавая вопросы, в 95% случаев вы будете находить в роли причины человеческую ошибку – ошибка оператора/сотрудника и т.п. , но на самом деле человеческая ошибка это 5% случаев, а в 95% это проблемы управления процессом, например, отсутствие встроенного качества, допускающее переход ошибки на следующий этап.

А теперь посмотрим почему кота не нашли сразу.

ПроблемаГеометрические параметры кота не соответствуют требованиям технической документации. Дефектный кот не обнаружен до передачи на склад готовой продукции
Почему?Тесты не обнаружили ошибку
Почему?Тесты обнаруживают только функциональные ошибки.
Почему?Контроль геометрии в тесты не заложен так как считается, что неоткормленный кот не выпускается
Почему?При проектировании производства подобные возможные ошикби не были учтены
Почему?На других производствах подобные ошибки никогда не возникали

Тут абсолютно та же механика, только необходимо понять, почему процесс позволяет выпускать несоответствующую продукцию, и это никак не обнаруживается. Это может быть намёком на место, где в процессе может быть встроена poka-yoke.

Шаг 7


Корректирующие действия

Также, как и с 5why их можно разделить на две части – устранение корневой причины и встраивание контроля.
Но надо понимать, что контроль не создаёт ценности, и его надо по возможности минимизировать.
Корректирующие действия планируются абсолютно также, как и предупреждающие действия. Один в один.

Шаг 8


Контроль

Контроль проводится для проверки результативности запланированных корректирующих действий.
И опять всё то же самое:

  • Описание проверки
  • Ответственный
  • Дата начала проверки
  • Дата окончания проверки
  • Статус – Ok/Nok

Если проверка показала, что проблема не устранена, то причина была выявлена неверно – необходим новый анализ корневых причин с учётом всех новых известных данных.

Если вы посмотрите внимательно, то вы обнаружите здесь заложенный PDCA цикл — всё по лучшим практикам.
Со своей стороны советую вам сделать стандартный бланк на большом листе, например, А2, который вы будете вешать на досках или флипчартах и заполнять, приклеивая фотографии и занося данные прямо на месте. Хранится они будут у вас там же, на участке, где была обнаружена проблема, а фотографии заполненных бланков в высоком разрешении по окончании расследования вы будете хранить где-то в электронных базах данных.

Немного о роли QRQC лидера
Этот человек должен очень хорошо знать всё, что происходит у вас на заводе, уметь найти логические нестыковки в рассуждениях, правильно применять все простые и непростые инструменты качества. Он не должен быть заинтересованной стороной, потому что часто те, кто отвечает за проблему пытаются увести в сторону, доказать, что это не они и не потому, что делают это специально, а потому, что верят в то, что не могли так ошибиться (ага! Сейчас!). Лидер направляет расследование и корректирует действия, обсуждая их с участниками для правильного и логичного разрешения ситуации.
Если вы прибегаете к помощи внешних консультантво, выстраивая систему обеспечения качества, внедряя различные методики, то QRQC лидер не будет знаком с вашим предприятием так, как знакомы вы, но он научит вас правильно задавать вопросы и не уходить в сторону.

Поменьше вам проблем!
С уважением,
Quorace.com

Вы можете скачать готовый бланк QRQC у нас на сайте: Бланк QRQC


8D / QRQC Анализ – Тренинг SNECI

АНАЛИЗ КОРНЕВЫХ ПРИЧИН: 8D / QRQC

Стандарты и инструменты качества – QTS08 – Внутреннее и межфирменное

Данный тренинг позволит участникам развить их навыки и углубить знания методов решения проблем посредством процесса 8D/QRQC и применить их на практике с помощью упражнений. Это позволит вам управлять процессом 8D или участвовать в командах по решению проблем.

Этот тренинг сертифицирован FIEV.

Успех всегда приносит популярность и внимание. Особенно если речь идет об успехе в бизнесе. Компании, достигшие успеха, оказываются в центре внимания. Такие компании становятся “популярными”, их успех рассматривают, обсуждают, описывают в книгах. Все это делается для изучения принципов успешного менеджмента с целью их применения в других организациях.

В цикле статей “Опыт Valeo”, мы рассмотрим возможности принципа San Gen Shugi и методики QRQC как ключевых факторов успеха компании и достижения высоких показателей качества продукции.

Визитная карточка компании

История компании началась с 1923г., когда было основано первое предприятие по производству автомобильных фар в Сейнт-Оуене, Франция. Со временем количество заводов и спектр услуг компании росли. Следует отметить, что до 1980г. все подразделения компании выступали под разными торговыми марками. В 1980г. совет директоров принял решение объединить все дивизионы под одним именем “Valeo&rdquo, что означает на латыни &ldquoмне хорошо&rdquo.

Сегодня Valeo – один из ведущих в мире производителей комплектующих деталей для автомобилей. Штат сотрудников насчитывает более 70 000 человек. Компания владеет 136 заводами в 26 странах. Продукция Valeo используется такими производителями как: VW, Nissan, Renault, BMW, Ford, Chrysler, Toyota, Mercedes и т.д.

Производство и инновации Valeo сфокусированы на трех основных направлениях:

  • повышение безопасности вождения;
  • повышение комфорта вождения;
  • повышение силовой эффективности.

Высокое качество продукции Valeo достигается, в первую очередь, благодаря культуре компании, основанной на 5 основополагающих:

  • вовлечение персонала;
  • производственная система;
  • сотрудничество с поставщиками;
  • постоянные инновации;
  • наивысшее качество.

В рамках осуществления цикла Деминга компания регулярно проводит аудит V5000 и внедряет методологию быстрой реакции на проблемы качества – QRQC во всех сферах деятельности. В основу стратегии управления качеством продукции компания вложила принцип San Gen Shugi: принцип ориентации на реальные показатели.

Подход Valeo

Уровень качества продукции можно назвать визитной карточкой организации, реквизитом. Целью создания качественной продукции и поддержанием качества является удовлетворенность потребителя/заказчика. Ориентация на потребителя – это основа успешного менеджмента организации. Это также одно из требований международных стандартов качества ISO 9001 и ISO/TS 16949.

Обратная сторона качества продукции – уровень брака. Достичь наивысшего качества продукции можно лишь снизив количество дефектов продукции до 0. 0 ppm – вот цель любой уважающей себя организации, ориентированной на достижение удовлетворенности заказчика и нацеленной на успех в будущем. Для достижения такого уровня существует немало путей: это и внедрение стандартов качества, и внедрение методик повышения качества продукции и многое другое. Главное на что стоит обратить внимание – это то, что систему обеспечения качества следует разрабатывать на всех участках системы: начиная с поставщиков и работников завода до процессов и пилотных проектов.

Все эти утверждения отнюдь не новы. Это то, о чем твердят уже много лет ведущие специалисты в области обеспечения качества. Это основы многих методик, принципов и инструментов качества. К сожалению, многие (читай все) организации далеки от этих показателей. Среднестатистическая организация автопрома работает с уровнем отказов около 100 000 ppm, что соответствует нескольким десяткам в смену. Затраты на повышение качества и устранение дефектов составляют колоссальные убытки для предприятия, его работников и общества в целом. И что хуже всего, все принимаемые меры не обеспечивают выпуск 100% качественной продукции, а соответственно не обеспечивают удовлетворенности потребителя/заказчика.

Итак, почему? Почему имея такое количество инструментов качества и методик его повышения, разрабатывая проекты и валидируя процессы, зная о требованиях заказчика и видя желаемые целевые значения мы все еще терпим неудачи в попытках достичь уровня брака равного 0?

Есть три основные причины:

  1. Отсутствие ответственности за качество на всех уровнях производства и управления. Каждый работник, начиная от оператора в цеху до управляющего предприятия должен нести ответственность за качество продукции. Руководящий состав должен знать обо всех проблемах качества на производстве и прилагать максимум усилий для правильного назначения обязанностей по устранению проблем.
  2. Отсутствие немедленного контроля качества, на том рабочем месте, где произведен дефект.
  3. Отсутствие систематического анализа ошибок на месте, на рабочих участках.

Вернемся к основам: когда появляется проблема, необходимо видеть ее своими глазами и решать на месте. Проблемы качества не могут быть решены “в голове” или комнате совещаний. Необходимо оперировать конкретными данными, необходимо знать все подробности возникновения дефекта. Этот базовый принцип решения проблем называется San Gen Shugi. Настоящие дефекты, конкретное место возникновения, конкретное время, объективные данные – реальность: Genba, Genbutsu, Genjitsu.

Подход San Gen Shugi, в первую очередь, меняет культуру организации. Основная цель – обеспечить немедленный анализ и устранение проблем качества, обеспечить быструю реакцию на возникшую проблему. Как только возникает проблема, наступает время ее решать. Этот принцип Valeo применяет везде – в обеспечении качества, разработке новых проектов, работе с поставщиками и т.д.

Методика повышения качества, применяемая Valeo, основанная на принципе San Gen Shugi называется Quick Response Quality Control (Быстрая реакция на проблемы качества продукции). QRQC – это мощный инструмент улучшения и быстрого решения проблем.

После внедрения QRQC во всех сферах деятельности, компания Valeo рапортовала о снижении уровня брака на 92% в течение 5 лет. Качество производимой продукции было неоднократно оценено одним из заказчиков Valeo – Toyota. Благодаря внедрению QRQC на всех уровнях и во всех процессах, Valeo добивается ежедневного улучшения качества и повышения имиджа компании.

Принцип San Gen Shugi

Как быстро следует решать проблему? Само собой, что чем быстрее, тем лучше. Такой ответ сам напрашивается, но разве он несет хоть какую-то полезную информацию? Разве в нем присутствует указание целевого периода времени для решения проблемы? Вот и получается, что проблемы качества продукции постоянно находятся на стадии решения. И, чаще всего, не находят логического решения в связи с потерей актуальности или, что очень часто бывает, потерей заказчика.

В некоторых компаниях жестко установлены временные рамки решения проблемы. Взять, к примеру, метод 8D, целевое значение закрытия протокола составляет 24-30 дней. Казалось бы – не плохо, но в компании Valeo совсем другого мнения.

San Gen Shugi – это культура и основной принцип обеспечения качества компании Valeo. Название принципа происходит от трех японских слов: San – три, Gen – реальный, настоящий, Shugi – идеология, культура. Принцип базируется на трех, так называемых, “реальностях”:

  • Genba – реальное место. О проблеме нужно не только знать, проблему необходимо видеть своими глазами там, где она возникла.
  • Genbutsu – реальные дефекты. Описание проблемы с помощью слов или чертежей не заменят рассмотрения реальных дефектов.
  • Genjitsu – реальные данные. При рассмотрении производственной проблемы необходимо руководствоваться реальными показателями, а не догадками или умозаключениями.

San Gen Shugi также адресует проблему к временному показателю. Решение проблемы длится в реальном времени и сокращение временного интервала положительно сказывается на результативности работы предприятия. Как только возникла проблема, следует немедленно перейти к ее анализу и решению. Вместо траты недель на получение результатов следует сфокусироваться на днях, вместо дней – на часах. Быстрая реакция на возникшие проблемы – это залог их быстрого решения. Это одна из составляющих принципа San Gen Shugi и основа QRQC.

Следуя принципу San Gen Shugi и внося ежедневные улучшения в процессы, осуществляется цикл постоянного улучшения (PDCA). Приводя в действие небольшие локальные изменения с целью повышения качества, успешно внедряется подход постоянного улучшения Kaizen.

San Gen Shugi vs. PDCA

Международный стандарт качества автомобильной промышленности ISO/TS 16949 определяет концепцию PDCA как метод постоянного улучшения. Принцип San Gen Shugi отнюдь не идет в разрез с циклом постоянного улучшения. Напротив, их взаимосвязь может быть даже глубже, чем кажется с первого взгляда.

Рассмотрим более подробно интеграцию принципов менеджмента Valeo и цикла постоянного улучшения:

Стадии цикла Деминга

Реализация в Valeo

Планируй

установить цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителя и политикой организации

Стратегия Valeo ориентирована на:

  • постоянный рост;
  • передовые технологии;
  • наивысшее качество;
  • конкурентную цену

Делай

внедрить процессы

5 основополагающих успеха компании:

  • вовлечение персонала;
  • производственная система;
  • сотрудничество с поставщиками;
  • постоянные инновации;
  • наивысшее качество;

Проверяй

контролировать и измерять процессы и продукт по отношению к политике, целям и требованиям к продукту и сообщать результаты

Аудит V5000

Действуй

предпринимать действия по непрерывному совершенствованию процессов

QRQC

Компания Valeo успешно реализует принцип San Gen Shugi в рамках осуществления цикла постоянного улучшения. Доказательством тому служат высокие показатели качества производимых товаров и постоянное усовершенствование процессов во всех сферах деятельности корпорации.

Основы QRQC

По аналогии с циклом PDCA, действие QRQC можно представить в виде следующего цикла:

Сфокусируемся на качестве продукции:

  • Определение заключается в отделении бракованных изделий от качественных, их маркировка и размещение в определенной зоне. Обнаружив дефект, оператор идентифицирует деталь красной этикеткой и размещает в специально определенный ящик/лоток.
  • Коммуникация – как только бракованное изделие размещено в специально предназначенном месте, оператор уведомляет о появлении дефекта ответственного участка. По правилам Valeo при появлении первого дефекта следует остановить участок для организации совещания с целью решения проблемы.

    • Под участком следует понимать отдельную автономную зону или подразделение. В зависимости от участка различают несколько уровней QRQC:

    • Line/Zone QRQC – уровень зоны, участка, линии.
    • Unit/Cell QRQC – уровень отдела, подразделения, цеха.
    • Plant QRQC – заводской уровень.
  • Анализ – проведение коллективного совещания всех членов или основных представителей участка. Собрание проводится на том рабочем месте, где возник или был замечен дефект. Начало совещания всегда проходит с рассмотрения дефектной детали и сравнения с качественной. Основным инструментом решения проблемы в QRQC принято считать дерево анализа ошибок. Следует заметить, что само “дерево” не строится каждый раз по новому, а сохраняется для каждого участка/рабочего места, будучи дополненным при возникновении новой проблемы. Таким образом, дерево анализа ошибок используется не только в качестве инструмента поиска причины, но и для фиксации всех возможных решений – своего рода “Lessons Learned”.

    • На первом уровне QRQC, анализ и решение проблемы проводится операторами линии без вовлечения инженерного состава. Следует отметить, что подобное возможно лишь при обученном и высококвалифицированном персонале. В случае, когда проблему не могут решить в команде участка, проблема эскалируется (поднимается) на следующий уровень.

  • Верификация – при сравнении дефектной детали с качественной, анализе и решении проблемы следует проверить найденное решение. Один из путей верификации найденной причины – воспроизведение дефекта. В случае успешной верификации решения, последнее заносится в дерево анализа ошибок. При возникновении ошибки подобного рода на другой смене, соседнем участке и т.д. время, затрачиваемое на анализ и решение проблемы, сокращается до минимума.

Для успешной реализации QRQC, Valeo внедряет данную стратегию не только на разных уровнях, но и во всех сферах деятельности: начиная от работы с поставщиками и заканчивая гарантийным ремонтом.

Основное что следует понять о QRQC – что это не панацея от всех проблем и не методика улучшения конкретного процесса. Это принцип успешного менеджмента, основанный на:

  • быстрой реакции;
  • ориентации на реальные данные, дефекты и т.д.
  • логическом мышлении;
  • постоянном улучшении;
  • ежедневном обучении.