Методические рекомендации по ведению воинского учета 2019 в организациях: Воинский учёт и бронирование граждан пребывающих в запасе

Методические рекомендации по ведению воинского учета 2019 в организациях: Воинский учёт и бронирование граждан пребывающих в запасе | Джанкой

Содержание

ВНИМАНИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ВОЕННО-УЧЕТНЫХ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ ГОРОДА!

20.09.2019 в 13:47

Администрация города Каменска-Уральского напоминает о необходимости представления отчетности о ведении воинского учета за 2019 год.

В соответствии с действующим законодательством организации, независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, обязаны осуществлять воинский учет граждан по месту работы и представлять отчетность о его ведении.

Воинский учет граждан по месту их работы осуществляется организациями в соответствии с Положением о воинском учете, утвержденным постановлением Правительства Российской Федерации от 27.11.2006 № 719, в порядке, предусмотренном Методическими рекомендациями по ведению воинского учета в организациях, утвержденными начальником Генерального штаба Вооруженных Сил Российской Федерации – первым заместителем Министра обороны Российской Федерации 11. 07.2017.

Организации, расположенные на территории муниципального образования город Каменск-Уральский, представляют отчетность о ведении воинского учета по утвержденной форме 18 «Карточка учета организации» ежегодно, в срок до 15 ноября отчетного года в следующие органы:

– в военный комиссариат города Каменск-Уральский и Каменского района Свердловской области по адресу ул. Паровозников, 7;

– в Администрацию города Каменска-Уральского (районная комиссия муниципального образования город Каменск-Уральский) по адресу ул. Ленина, 32.

Карточка учета организации должна быть напечатана с двух сторон одного листа бумаги формата А4 (210 x 297 мм), подписана руководителем, заверена печатью организации и направлена с сопроводительным письмом, оформленным на фирменном бланке организации и адресованным на имя руководителя соответствующего органа.

Просим представить отчетность о ведении воинского учета за 2019 год в срок до 15.11.2019.

Скачать Методические рекомендации по ведению воинского учета.

Скачать форму 18 «Карточка учета организации».

Справки по тел. (3439) 39-68-78.

Воинский учет и бронирование в организациях

Администрация Вилючинского городского округа напоминает руководителям и должностным лицам организаций независимо от форм собственности, расположенным на территории Вилючинского городского округа (далее – организации), что в соответствии с пунктом 11 статьи 9 Федерального закона от 26.02.1997 № 31-ФЗ «О мобилизационной подготовке и мобилизации в Российской Федерации» в обязанности организации входит создание военно-учетных подразделений, выполнение работы по воинскому учету и бронированию на период мобилизации и на военное время граждан, пребывающих в запасе и работающих в этих организациях, представление отчетности по бронированию.

Организация ведения воинского учета в организациях определена главой 3 Постановления Правительства Российской Федерации от 27.11.2006 № 719 «Об утверждении Положения о воинском учете». В соответствии с Постановлением администрации Вилючинского городского округа от 21.11.2014 № 1507 «Об организации предоставления отчетов о состоянии воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе Вооруженных Сил Российской Федерации» руководителям и должностным лицам организаций необходимо

в срок до 10 декабря представить согласованную с отделом военного комиссариата Камчатского края по городу Вилючинск карточку учета организации (форма № 18) в городскую комиссию по бронированию граждан, пребывающих в запасе, Вилючинского городского округа по адресу: г. Вилючинск, ул. Победы, д. 1, кабинет 29.

Не исполнение руководителями и должностными лицами организаций требований законодательства Российской Федерации в области воинского учета влечет привлечение к административной ответственности согласно главы 21 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 № 195-ФЗ.

Все вопросы по организации воинского учета и предоставления отчетов можно задать по телефонам 8(415-35)3-16-12 (отдел военного комиссариата Камчатского края по г.

Вилючинск) и 8(415-35)3-65-43 (администрация Вилючинского городского округа).

“Верхнетоемский муниципальный район”

В каждой организации разрабатываются и ведутся следующие основные документы:

1. Приказ «Об организации воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе».

2. План работы по осуществлению воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе.

3. План замены специалистов, призываемых на военную службу по мобилизации и в военное время.

4. План мероприятий по вручению удостоверений об отсрочке от призыва на службу по мобилизации и на военное время гражданам, пребывающим в запасе.

5. Список уполномоченных по вручению удостоверений об отсрочке от призыва (форма № 4) забронированным гражданам, пребывающим в запасе.

6. Ведомость на выдачу удостоверений об отсрочке от призыва на военную службу по мобилизации и в военное время забронированным гражданам, пребывающим в запасе.

7. Ведомость на выдачу удостоверений об отсрочке от призыва на военную службу (форма № 4) уполномоченным для вручения забронированным гражданам, пребывающим в запасе.

8. Книга учета бланков специального воинского учета.

9. Книга учета передачи бланков специального воинского учета, военных билетов и личных карточек.

10. Отчет (форма № 6) о численности работающих и забронированных граждан, пребывающих в запасе.

11. Список граждан, пребывающих в запасе, на которых испрашиваются персональные отсрочки.

12. Книга учета воинских документов (военных билетов).

13. Порядок заполнения раздела II «Сведения о воинском учете» личных карточек формы Т-2.

14. Карточка учета организации (форма № 18).

15. Приказ о порядке оформления и выдачи гражданам, пребывающим в запасе, удостоверений об отсрочке от призыва по мобилизации и в военное время.

16. Журнал проверок состояния воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе.

17. Расписка о принятии военного билета.

18. Памятка уполномоченному по вручению забронированным гражданам, пребывающим в запасе, удостоверений об отсрочке от призыва по мобилизации и в военное время.

19. Дело по переписке по вопросам воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе.

Порядок предоставления отчетов

Все организации обязаны ежегодно до 1 декабря представлять карточку учета организации (форма № 18), организации, ведущие бронирование граждан, пребывающих в запасе, кроме того представляют отчет (форма № 6) о численности работающих и забронированных граждан, пребывающих в запасе и анализ обеспеченности трудовыми ресурсами в районную комиссию по вопросам бронирования граждан РФ.

Отчет по форме № 6 и форма Обеспеченность организации трудовыми ресурсами являются основными ежегодными документами о состоянии работы по бронированию граждан, пребывающих в запасе и обеспеченности организаций трудовыми ресурсами на период мобилизации и на военное время.

Все организации, осуществляющие только первичный воинский учет работающих у себя военнообязанных, ежегодно представляют в районную комиссию по бронированию только Карточку учета организации (форма № 18), заверенную подписью руководителя и печатью организации.

Вновь созданным организациям или организациям, не имеющим регистрационного номера районной комиссии по бронированию, необходимо получить отметку о регистрации. При ликвидации организации необходимо предъявить в районную комиссию основания для получения отметки в Карточке учета организации (форма № 18) о ликвидации организации.

В электронном виде отчетные документы, не имеющие грифа секретности, необходимо направлять по почтой или на электронный адрес: govmr@mail. ru

При выполнении работ по воинскому учету и бронированию граждан, пребывающих в запасе, организации должны руководствоваться следующими нормативными документами:

Постановление Правительства Российской Федерации от 27 ноября 2006 года № 719 «Об утверждении Положения о воинском учете»

Методические рекомендации по ведению воинского учета в организациях Генерального штаба Вооруженных Сил РФ от 11 апреля 2008 года

Что изменилось в воинском учете работников ЛПУ?

Выбрать журналАктуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложенияАктуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения: учет в сельском хозяйствеБухгалтер Крыма: учет в унитарных предприятияхБухгалтер Крыма: учет в сельском хозяйствеБухгалтер КрымаАптека: бухгалтерский учет и налогообложениеЖилищно-коммунальное хозяйство: бухгалтерский учет и налогообложениеНалог на прибыльНДС: проблемы и решенияОплата труда: бухгалтерский учет и налогообложениеСтроительство: акты и комментарии для бухгалтераСтроительство: бухгалтерский учет и налогообложениеТуристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложениеУпрощенная система налогообложения: бухгалтерский учет и налогообложениеУслуги связи: бухгалтерский учет и налогообложениеОплата труда в государственном (муниципальном) учреждении: бухгалтерский учет и налогообложениеАвтономные учреждения: акты и комментарии для бухгалтераАвтономные учреждения: бухгалтерский учет и налогообложениеБюджетные организации: акты и комментарии для бухгалтераБюджетные организации: бухгалтерский учет и налогообложениеКазенные учреждения: акты и комментарии для бухгалтераКазенные учреждения: бухгалтерский учет и налогообложениеОплата труда в государственном (муниципальном) учреждении: акты и комментарии для бухгалтераОтдел кадров государственного (муниципального) учрежденияРазъяснения органов исполнительной власти по ведению финансово-хозяйственной деятельности в бюджетной сфереРевизии и проверки финансово-хозяйственной деятельности государственных (муниципальных) учрежденийРуководитель автономного учрежденияРуководитель бюджетной организацииСиловые министерства и ведомства: бухгалтерский учет и налогообложениеУчреждения здравоохранения: бухгалтерский учет и налогообложениеУчреждения культуры и искусства: бухгалтерский учет и налогообложениеУчреждения образования: бухгалтерский учет и налогообложениеУчреждения физической культуры и спорта: бухгалтерский учет и налогообложение

20192020

НомерЛюбой

Электронная версия

алгоритм действий кадровой службы, Семинар, даты проведения 01.

10.2021

Вести воинский учет – обязанность любой организации, независимо от форм собственности, закрепленная Федеральным законом «Об обороне» от 31.05.1996 № 61-ФЗ. В документы, регламентирующие ведение воинского учета в организациях, в последние месяцы были внесены изменения, о которых необходимо знать и использовать в повседневной работе ответственным лицам. Принят

ФЗ от 06.02.2019 № 8-ФЗ «О внесении изменений в федеральный закон «О воинской обязанности и воинской службе». 18 декабря 2018 г. внесены изменения в ст. 20 ФЗ «О мобилизационной подготовке и мобилизации в Российской Федерации» и ст. 27 Федерального закона «О воинской обязанности и военной службе», уточняется перечень должностных лиц, несущих персональную ответственность за исполнение обязанностей в области мобилизационной подготовки и мобилизации. Постановлением Правительства РФ от 1 августа 2018 г. N 896 внесены изменения в Положение о воинском учете.

На семинаре мы расскажем о требованиях российского законодательства к организации и ведению воинского учета в учреждениях и в организациях, предоставим полный алгоритм действий HR-специалистов и руководителей кадровых служб, в том числе касающихся взаимоотношений организации с военкоматом, обсудим критерии проведения проверок за состоянием воинского учета и дадим практические рекомендации работодателю.

Целевая аудитория: руководители и специалисты кадровых служб предприятий, служб по работе с персоналом, должностные лица, ответственные за военно-учетную работу.

____________________________________________________________

Как организовать воинский учет с «нуля»? В случае длительного перерыва в ведении воинского учета? Формирование структурного подразделения «Военно-учетный стол» и функциональные обязанности работников военно-учетного стола в организации. Виды воинского учета (общий, специальный). Документы воинского учета, обязательные для ведения в организациях, независимо от их организационно-правовых форм.
Документы гражданина, на основании которых ведется воинский учет. Проверка документов воинского учета у лиц, поступающих на работу. Действия работодателя при отсутствии у гражданина, поступающего на работу, документов воинского учета или при наличии в них ошибок. Личные карточки Т-2 ВУР. Оформление и заполнение, формирование картотеки хранения, регистрация документов. Поддержание сведений ВУ в актуальном состоянии. Сверка сведений о ВУ.
Проблемные вопросы при отработке документов ВУ. Граждане, подлежащие и неподлежащие постановке на воинский учет в организации. Иногородние граждане – необходимость и порядок постановки их на учет. Иностранные граждане – необходимо ли их ставить на воинский учет?
Предоставление отчетности в военные комиссариаты: формы отчетности, порядок их заполнения, сроки.
Снятие работника с воинского учета в связи с достижением предусмотренного законом возраста. Снятие работника с воинского учета в связи с увольнением.Контроль состояния организации воинского учета на предприятии (в учреждении, организации). Система контроля и проведения проверок состояния воинского учета на предприятии. Порядок организации и проведения расследования по фактам нарушений требований по обеспечению защиты информации ограниченного доступа при организации воинского учета и бронирования на предприятии.Проверки военных комиссариатов. Военные комиссариаты – санкции и полномочия по проверка
Законодательство Российской Федерации о воинской службе и воинском учете (ВУ) граждан в организациях независимо от организационно-правовой формы. Федеральные Законы № 61-ФЗ «Об обороне», ФЗ №31-ФЗ «О мобилизационной подготовке и мобилизации в Российской Федерации (с изменениями на 18 декабря 2018 года), Положение о воинском учете N 719 с изменениями и дополнениями 2018 г. , Методические рекомендации по ведению воинского учета в организациях (утв. Генштабом Вооруженных Сил РФ 11.07.2017).
Особенности воинского учета на предприятии (в учреждении, организации). Обязанности граждан. Взаимодействие Министерства обороны РФ с федеральными органами управления, органами исполнительной власти, местной власти в работе по профессиональной ориентации граждан, состоящих на воинском учете. Порядок осуществления первичного воинского учета в органах местного самоуправления. Ответственность работодателей и должностных лиц, за уклонение от ведения ВУ и за нарушения законодательства в области ведения воинского учета.Порядок постановки организации на учет в военный комиссариат. Обязанность организации (предприятия, учреждения) встать на воинский учет. Полный алгоритм постановки на учет: перечень и порядок предоставления документов во внешние государственные органы. Назначение ответственного за ведение воинского учета. Приказ об организации воинского учета в организации. Разработка плана мероприятий по ведению воинского учета.
Полный алгоритм организации ведения воинского учета в организации.
Журнал проверок состояния воинского учета граждан, пребывающих в запасе. Критерии проведения проверок за состоянием воинского учета с позиции военных комиссариатов: практические рекомендации работодателю.

участвовать

Администрация муниципального образования Плесецкий район Архангельская область

ВНИМАНИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИЙ!

Если в Вашей организации не организован воинский учет и бронирование граждан, пребывающих в запасе, или организация не учтена в районной комиссии Плесецкого района по бронированию граждан, пребывающих в запасе, то Вам необходимо приказом по организации назначить ответственного за ведение воинского учета, согласовать приказ с начальником отдела военного комиссариата Архангельской области по Плесецкому району и городу Мирный, получить отметку о регистрации в районной комиссии по бронированию. При ликвидации организации необходимо предъявить в районную комиссию основания для получения отметки в Карточке учета организации (форма № 18) о ликвидации организации.

адрес: 164260, Архангельская область, п. Плесецк, ул. Ленина 33,

кабинет 45, тел. (81832) 7-70-12

Одной из задач организации в области мобилизационной подготовки является создание военно-учетного подразделения, выполнение работы по воинскому учету и бронированию на период мобилизации и на военное время граждан, пребывающих в запасе и работающих в этих организациях, представление отчетности (в соответствии с установленным Порядком) по воинскому учету и бронированию до 15 ноября текущего года.

Вести воинский учет должны абсолютно все организации независимо от их организационно-правовой форы, формы собственности и численности персонала. Даже если на предприятии работают только женщины, которые при этом не подлежат призыву – ежегодные отчеты должны предоставляться и в этом случае.

Воинский учет граждан Российской Федерации организуется в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Федеральными законами «Об обороне», «О воинской обязанности и военной службе», «О мобилизационной подготовке и мобилизации в Российской Федерации» и Положением о воинском учете.

Воинский учет ведется за счет средств организации и персональную ответственность за его состояние несет ее руководитель.

ИНФОРМАЦИЯ ПО БРОНИРОВАНИЮ ГРАЖДАН,

ПРЕБЫВАЮЩИХ В ЗАПАСЕ

Бронирование граждан, пребывающих в запасе и работающих в органах государственной власти, органах местного самоуправления и организациях, на период мобилизации и на военное время проводится в соответствии с Федеральным законом «О мобилизационной подготовке и мобилизации в Российской Федерации»

Бронирование граждан, пребывающих в запасе, проводится в целях обеспечения в период мобилизации и в военное время органов государственной власти, органов местного самоуправления и организаций трудовыми ресурсами из числе граждан, пребывающих в запасе, путем предоставления отсрочек от призыва на военную службу, а также от направления их для работы на должностях гражданского персонала Вооруженных Сил Российской Федерации, других войск, воинских формирований.

Организация и порядок бронирования граждан, пребывающих в запасе, на период мобилизации и на военное время определяются постановлением Правительства Российской Федерации от 17.03.2010г. № 156 «Об утверждении Правил бронирования граждан РФ, пребывающих в запасе Вооруженных Сил РФ, федеральных органов исполнительной власти, имеющих запас, и работающих в органах государственной власти, органах местного самоуправления и организациях».

В Плесецком районе осуществление полномочий в области организации и обеспечения воинского учета и бронирования на период мобилизации и на военное время граждан, пребывающих в запасе и работающих в органах государственной власти, органах местного самоуправления и организациях, деятельность которых связана с деятельностью указанных органов или которые находятся в сфере их ведения, обеспечение представления отчётности по бронированию возложены на районную комиссию Плесецкого района по бронированию граждан пребывающих в запасе (далее – Комиссия).

Председатель комиссии– первый заместитель главы муниципального образования «Плесецкий муниципальный район» – Макаров Руслан Николаевич,

Секретарь комиссии – помощник главы администрации муниципального образования «Плесецкий район» по мобилизационной работе и защите государственной тайны – Друганина Мария Сергеевна.

адрес:164260, Архангельская область, п. Плесецк, ул. Ленина 33,

кабинет 45, тел. (81832) 7-70-12

Основной задачей в работе Комиссии является руководство работой по бронированию граждан, пребывающих в запасе, на период мобилизации и в военное время за организациями, имеющих мобилизационные задания, участвующих в выполнении мобилизационных заданий, продолжающих деятельность в военное время в интересах обеспечения обороны страны и безопасности государства, жизнедеятельности населения и устойчивой работы органов государственной власти, отраслевых и территориальных исполнительных органов государственной власти Архангельской области, расположенных на территории Плесецкого района для обеспечения трудовыми ресурсами из числа граждан, пребывающих в запасе, работающих в этих организациях, на военное время.

С этой целью районная комиссия Плесецкого района по бронированию граждан, пребывающих в запасе, осуществляет:

– методическое руководство и организацию работы по учету и бронированию граждан, пребывающих в запасе, в организациях, расположенных на территории Плесецкого района, не входящих в систему федеральных органов государственной власти.

– учет организаций независимо от форм собственности и ведомственной принадлежности, расположенных на территории Плесецкого района, путем ведения картотеки карточек учета этих организаций.

Федеральный закон от 31 мая 1996 года № 61-ФЗ «Об обороне», с изменениями и дополнениями от 04.06.2014г. № 145-ФЗ;
Федеральный закон от 26 февраля 1997 года № 31-ФЗ «О мобилизационной подготовке и мобилизации в Российской Федерации», с изменениями и дополнениями от 23. 12.2003 № 186-ФЗ;
Федеральный закон от 28 марта 1998 года № 53-ФЗ «О воинской обязанности и военной службе», с изменениями и дополнениями от 04.06.2014г. № 145-ФЗ;
Постановление Правительства Российской Федерации от 27 ноября 2006 года № 719 «Об утверждении Положения о воинском учете», с изменениями от 31.07.2013г. № АКПИ 13-558;
Методические рекомендации по ведению воинского учета в организациях (Генеральный штаб Вооруженных Сил Российской Федерации. 2008г.)
Порядок заполнения раздела II “Сведения о воинском учете” личных карточек на военнообязанных и призывников
Порядок ведения и хранения личных карточек граждан, поставленных на воинский учет
Порядок проведения организациями сверок сведений, содержащихся в личных карточках, со сведениями, содержащимися в документах воинского учета соответствующих военных комиссариатов
Порядок сообщения организациями об изменениях семейного положения, образования, структурного подразделения организации, должности, места жительства или места пребывания, состояния здоровья граждан, состоящих на воинском учете, в военные комиссариаты

В организациях разрабатываются и ведутся следующие документы:

Образцы документов и бланки 1	Приказ «Об организации воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе	17 Кb
Образцы документов и бланки 2	План работы по осуществлению воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе	21 Kb
Образцы документов и бланки 3	План замены специалистов, призываемых на военную службу по мобилизации и в военное время	16 Кb
Образцы документов и бланки 4	План мероприятий по вручению удостоверений б отсрочке от призыва на службу по мобилизации и на военное время гражданам, пребывающим в запасе	16 Kb
Образцы документов и бланки 5	Список уполномоченных по вручению удостоверений об отсрочке от призыва (форма № 4) забронированным гражданам, пребывающим в запасе	17 Kb
Образцы документов и бланки 6	Ведомость на выдачу удостоверений об отсрочке от призыва на военную службу по мобилизации и на военное время забронированными гражданами, пребывающими в запасе	16 Kb
Образцы документов и бланки 7	Ведомость на выдачу удостоверений об отсрочке от призыва на военную службу (форма № 4) уполномоченным для вручения забронированным гражданам, пребывающим в запасе	16 Kb
Образцы документов и бланки 8	Книга учета бланков специального воинского учета	18 Kb
Образцы документов и бланки 9	Книга учета передачи бланков специального воинского учета, военных билетов и личных карточек	15 Kb
Образцы документов и бланки 11	Список граждан, пребывающих в запасе, на которых испрашиваются персональные отсрочки	17 Kb
Образцы документов и бланки 12	Журнал регистрации личных карточек	17 Kb
Образцы документов и бланки 13	Карточка учета организации (форма № 18)	18 Kb
Образцы документов и бланки 14	Приказ о порядке оформления и выдачи гражданам, пребывающим в запасе, удостоверений об отсрочке от призыва по мобилизации и в военное время	18 Kb
Образцы документов и бланки 15	Журнал проверок состояния воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе	15 Kb
Образцы документов и бланки 16	Расписка о принятии военного билета	32 Kb
Образцы документов и бланки 17	Памятка уполномоченному по вручению забронированным гражданам, пребывающим в запасе, удостоверений об отсрочк от призыва по мобилизации и в военное время	17 Kb
Образцы документов и бланки 18	График проведения сверок военно-учетных данных с военными билетами граждан, пребывающих в запасе граждан, подлежащих призыву	16 Kb
Образцы документов и бланки 19	Журнал учета листков сообщений и корешков к ним об изменениях сведений о гражданах, состоящих на воинском учете	15 Kb
Образцы документов и бланки 20	Сведения об изменениях учетных данных граждан, пребывающих в запасе, работающих	16 Kb
Образцы документов и бланки 21	Список граждан, пребывающих в запасе, на которых необходимо оформить отсрочки от призыва на военную службу	16 Kb
22. Дело по переписке по вопросам воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе

Формы для предоставления отчетности по воинскому учету и бронированию в районную комиссию по бронированию

Все организации обязаны ежегодно до 10 декабря текущего года представлять:

– в районную комиссию по бронированию: карточку учета организации (форма № 18), для индивидуальных предпринимателей (Карточка учета индивидуального предпринимателя), организации, ведущие бронирование граждан, пребывающих в запасе, кроме того, представляют отчет (форма № 6), анализ обеспеченности трудовыми ресурсами.

Организации, осуществляющие только первичный воинский учет работающих у себя военнообязанных, ежегодно представляют в районную комиссию по бронированию, только Карточку учета организации (форма № 18), с подписью руководителя и печатью. В электронном виде отчетные документы, не имеющие грифа секретности, необходимо направлять на электронный адрес: [email protected]

– в отдел военного комиссариата Архангельской области по Плесецкому району и городу Мирный: (по установленным формам ОВК Архангельской области по Плесецкому району и городу Мирный)

Консультации по вопросам воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе, а также методические материалы можно получить у секретаря районной комиссии по бронированию.

Постановление от 31.03.2020 № 287-па Об обеспечении мероприятий устойчивого функционирования системы воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе, на территории муниципального образования «Плесецкий муниципальный район» на 2020 год

Постановление от 25.06.2019 №4/34-дсп Об обеспечении устойчивого функционирования системы воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе, на территории муниципального образования «Плесецкий муниципальный район» на 2019 год

Дата создания: 03-02-2016
Дата последнего изменения: 05-11-2020

О мобилизационной подготовке и мобилизации в Российской Федерации

Бронирование граждан, пребывающих в запасе, проводится в целях обеспечения на период мобилизации и на военное время деятельности органов государственной власти, органов местного самоуправления и организаций

Организация и порядок бронирования граждан, пребывающих в запасе, на период мобилизации и на военное время определяются постановлением Правительства Российской Федерации от 17. 03.2010 № 156 «Об утверждении Правил бронирования граждан РФ, пребывающих в запасе Вооруженных Сил РФ, федеральных органов исполнительной власти, имеющих запас, и работающих в органах государственной власти, органах местного самоуправления и организациях».

В районе Тропарево – Никулино города Москвы осуществление полномочий в области организации и обеспечения воинского учета и бронирования на период мобилизации и на военное время граждан, пребывающих в запасе и работающих в органах государственной власти, органах местного самоуправления и организациях, деятельность которых связана с деятельностью указанных органов или которые находятся в сфере их ведения, обеспечение представления отчетности по бронированию возложены на районную комиссию по вопросам бронирования граждан РФ, пребывающих в запасе.
Председатель комиссии – первый заместитель главы управы район Тропарево – Никулино
Щебланин Александр Николаевич,
секретарь комиссии – Раздольский Александр Михайлович,
адрес: 119571, Москва, Ленинский проспект. , 150 ком. 21, тел. 434-52-10.

Основной задачей в работе комиссии является руководство работой по бронированию граждан, пребывающих в запасе, на период мобилизации и в военное время за организациями, имеющих мобилизационные задания, участвующих в выполнении мобилизационных заданий, продолжающих деятельность в военное время в интересах обеспечения обороны страны и безопасности государства, жизнедеятельности населения и устойчивой работы органов государственной власти, отраслевых и территориальных исполнительных органов государственной власти города Москвы, расположенных на территории района для обеспечения их трудовыми ресурсами из числа граждан, пребывающих в запасе, работающих в этих организациях, на военное время.
С этой целью районная комиссия по бронированию граждан, пребывающих в запасе, осуществляет:
– методическое руководство и организацию работы по учету и бронированию граждан, пребывающих в запасе, в организациях, расположенных на территории района Тропарево – Никулино, не входящих в систему федеральных органов государственной власти.
– учет организаций независимо от форм собственности и ведомственной принадлежности, расположенных на территории района, путем формирования и ведения картотеки карточек учета этих организаций.

Одной из задач организаций в области мобилизационной подготовки является создание военно-учетного подразделения, выполнение работы по воинскому учету и бронированию на период мобилизации и на военное время граждан, пребывающих в запасе и работающих в этих организациях, представление отчетности по бронированию.
При выполнении работ по воинскому учету и бронированию граждан, пребывающих в запасе, организации должны руководствоваться следующими нормативными документами:
– постановление Правительства Российской Федерации от 27 ноября 2006 г. № 719 «Об утверждении Положения о воинском учете»;
-Методические рекомендации по ведению воинского учета в организациях Генерального штаба Вооруженных Сил РФ 2007 г.

В каждой организации разрабатываются и ведутся следующие основные документы:

1. Приказ «Об организации воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе».
2. План работы по осуществлению воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе.
3. План замены специалистов, призываемых на военную службу по мобилизации и в военное время.
4. План мероприятий по вручению удостоверений об отсрочке от призыва на службу по мобилизации и на военное время гражданам, пребывающим в запасе.
5. Список уполномоченных по вручению удостоверений об отсрочке от призыва (форма № 4) забронированным гражданам, пребывающим в запасе.
6. Ведомость на выдачу удостоверений об отсрочке от призыва на военную службу по мобилизации и в военное время забронированным гражданам, пребывающим в запасе.
7. Ведомость на выдачу удостоверений об отсрочке от призыва на военную службу (форма № 4) уполномоченным для вручения забронированным гражданам, пребывающим в запасе.
8. Книга учета бланков специального воинского учета.
9. Книга учета передачи бланков специального воинского учета, военных билетов и личных карточек.
10. Отчет (форма № 6) о численности работающих и забронированных граждан, пребывающих в запасе.
11. Список граждан, пребывающих в запасе, на которых испрашиваются персональные отсрочки.
12. Книга учета воинских документов (военных билетов).
13. Порядок заполнения раздела II «Сведения о воинском учете» личных карточек формы Т-2.
14. Карточка учета организации форма 18.
15. Приказ о порядке оформления и выдачи гражданам, пребывающим в запасе, удостоверений об отсрочке от призыва по мобилизации и в военное время.
16. Журнал проверок состояния воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе.
17. Расписка о принятии военного билета.
18. Памятка уполномоченному по вручению забронированным гражданам, пребывающим в запасе, удостоверений об отсрочке от призыва по мобилизации и в военное время.
19. Дело по переписке по вопросам воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе.

Все организации обязаны ежегодно до 1 декабря представлять карточку учета организации (форма 18), организации, ведущие бронирование граждан, пребывающих в запасе, кроме того представляют отчет (форма 6) о численности работающих и забронированных граждан, пребывающих в запасе в районную комиссию по вопросам бронирования граждан РФ.
Отчет по форме № 6 составляется по состоянию на 31 декабря отчетного года и является основными ежегодными документами о состоянии работы по бронированию граждан, пребывающих в запасе и обеспеченности организаций трудовыми ресурсами на период мобилизации и на военное время.

Руководство по управлению электронными записями по методологии определения уникальных требований агентства

Инициатива электронного управления записями (ERM)
23 августа 2004 г.

1 ВВЕДЕНИЕ

Применение настоящего Руководства
Приложения ERM – Предпосылки / контекст
DOD 5015.2-STD – Стандарт текущих требований

2 РАЗДЕЛ 1 – ТРЕБОВАНИЯ, СВЯЗАННЫЕ С 5015.2

Шаг первый – определение объема ERM
Шаг второй – проверка инфраструктуры / ИТ-архитектуры
Шаг третий – проверка руководств и директив агентства по управлению записями и информационными ресурсами (IRM)
Шаг четвертый – обзор имеющихся стандартов

3 РАЗДЕЛ 2 – АНАЛИЗ ТРЕБОВАНИЙ

Шаг первый – Обзор требований
Второй этап – Классификация требований
Шаг третий – Обзор заинтересованных сторон

4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ГЛОССАРИЙ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Методика определения уникальных требований агентства

1. ВВЕДЕНИЕ

Стратегическая цель Инициатив по электронному правительству (E-Gov) Управления управления и бюджета (OMB) заключается в использовании передовой коммерческой практики в ключевых государственных операциях. Национальное управление архивов и документации (NARA) является управляющим партнером Инициативы электронного управления электронным управлением (ERM).Инициатива NARA ERM обеспечит общеправительственную основу политики и руководство по управлению электронными записями.

Этот руководящий документ является одним из набора документов, которые должны быть подготовлены в рамках инициативы ERM NARA, которые в совокупности образуют структурную поддержку для обеспечения уровня единообразной зрелости как в управлении федеральным правительством своими электронными записями, так и в его способности передавать электронные записи в НАРА. Для получения дополнительной информации об Инициативе ERM и руководящих документах, подготовленных для Инициативы, см. Http: // www.archives.gov/records-mgmt/initiatives/erm-overview.html.

Этот документ является вторым из четырех документов, которые будут подготовлены в рамках Общекорпоративной области проблем ERM. Общекорпоративные документы ERM нацелены на то, чтобы помочь агентствам понять технологические и политические вопросы, связанные с закупкой и развертыванием общекорпоративной системы ERM ¹. ² Они включают руководство по оценке предложений по планированию капиталовложений и контролю инвестиций (CPIC); руководство по разработке специфических для ведомств функциональных требований к системам ERM; руководство по разработке и запуску пилотного проекта ERM; и документ об извлеченных уроках из пилотного проекта ERM Агентства по охране окружающей среды, а также из опыта реализации других агентств.

Применение настоящего Руководства

Этот документ предназначен для того, чтобы помочь агентствам управлять этапом анализа требований корпоративного проекта по приобретению ERM и определять его рамки. Он обеспечивает процесс определения потенциальных требований к системе ERM, которые не включены в Стандарт критериев проектирования для приложений управления электронными записями, DOD 5015.2-STD (v.2) (http://jitc.fhu.disa.mil/recmgt/standards .html), одобренный Архивариусом США для использования в гражданских агентствах (http: // www.archives.gov/records-mgmt
/bulletins/2003/bulletin-2003-03.html). Как продукт инициативы ERM E-Gov, это руководство следует интерпретировать как «передовой опыт», которого агентства должны придерживаться при принятии решения о настройке программного обеспечения RMA, сертифицированного по стандарту 5015.2.

Различия в корпоративной культуре, бизнес-потребностях и технологической инфраструктуре могут создавать уникальные требования RM для внедрения ERM-систем в масштабе всего предприятия, которые стандарт DOD не учитывает. Более того, ERM-системы в масштабе предприятия могут взаимодействовать с другими приложениями, производящими записи, в масштабе всего предприятия, включая системы управления документами, отслеживание корреспонденции, управление контентом и системы документооборота.Эти дополнительные требования не рассматриваются в DOD 5015.2-STD, поскольку они выходят за рамки RM стандарта проектирования.

Основная аудитория этого документа – команда управления проектами тех федеральных агентств, которые уже приняли решение приобрести и внедрить систему ERM. В этом документе делается ряд предположений (подробно изложенных ниже) об уровне знаний систем ERM и о возможностях агентства для приобретения и внедрения системы ERM.Тем агентствам, которые рассматривают возможность внедрения системы ERM, следует использовать этот руководящий документ в своих усилиях по раннему планированию. Предположения:

Система ERM в масштабах всего предприятия планируется и успешно возникла в результате инвестиционного процесса планирования капиталовложений (http://www.whitehouse.gov/omb/circulars/a11/current_year/s300.pdf).
Внедрение ERM-системы в масштабе предприятия учитывается в архитектуре предприятия агентства и соответствует Федеральной структуре архитектуры предприятия (FEAF).http://www.whitehouse.gov/omb/egov/a 1 fea.html
Сотрудник отдела документации агентства понимает ERM (цель, компоненты и функциональность), а также то, чем он отличается от ведения документации на бумаге.
Некоторый анализ бизнес-процессов в масштабе предприятия уже был проведен, и ERM был выбран среди других бизнес-процессов для автоматизации в масштабе всего предприятия. Они включают, но не обязательно ограничиваются этим, реинжиниринг бизнес-процессов и анализ затрат / выгод, которые будут частью создания ценностного предложения, обосновывающего переход предприятия к ERM.
Агентство включит все обязательные требования Стандарта критериев проектирования для приложений управления электронными записями, DOD 5015.2-STD, в свою систему ERM. Агентство также будет включать применимые необязательные требования DOD 5015.2-STD (например, касающиеся секретной информации по национальной безопасности) ³.

Это руководство было разработано на основе опыта менеджеров федеральных агентств, целью которых было создание единой системы ERM для всего предприятия, но было обнаружено необходимость включения дополнительных, уникальных для агентства требований помимо тех, которые содержатся в 5015.2 (v.2) спецификация. Он предназначен для помощи другим агентствам в планировании и разработке собственных корпоративных систем ERM.

Сбор требований – это лишь один из этапов внедрения системы ERM или любой системы информационных технологий (ИТ). Предварительные шаги могут включать создание программы, анализ бизнес-модели, анализ архитектуры предприятия и анализ бизнес-процессов. Дальнейшие шаги могут включать в себя оценку продукта, анализ рентабельности, пилотные проекты и внедрение. Каждая организация должна разработать собственный процесс внедрения системы ERM.

Эта методология предоставляет дополнительные рекомендации, основанные на опыте одного федерального агентства, в отношении этапа сбора требований. Хотя каждая организация будет выполнять этот шаг, каждая может выполнять его по-разному и получать разные результаты. В этой методологии обсуждается процесс сбора требований на высоком уровне, чтобы каждая организация могла применить его к своей собственной среде.

Глоссарий включен в конце этого документа для общего понимания терминов и концепций, используемых в этом документе.

Приложения ERM – Предпосылки / контекст

Требования ERM, рассмотренные в этом документе, будут использоваться для реализации приложения ERM ⁴ с использованием DOD 5015.2 (v.2) в качестве базового уровня требований. Приложения ERM обеспечивают бизнес-логику, необходимую для сбора, контроля, обслуживания и удаления электронных записей. Они предоставляют пользователю возможность объявлять электронные файлы как записи и связывать их с кодом файла и соответствующими полномочиями по удалению.Приложения ERM, сертифицированные DOD 5015.2-STD (http://jitc.fhu.disa.mil/recmgt/register.htm), выполняют это таким образом, который гарантирует соответствие федеральным законам и правилам ведения документации.

Используя приложения ERM, агентства могут реализовывать планы файлов, контролировать распоряжения и получать доступ к записям агентства. Изначально эти продукты были автономными системами. Недавно некоторые компании, занимающиеся электронным документооборотом (EDM) и поставщики систем управления корпоративным контентом (ECM), приобрели продукты ERM и интегрировали свои возможности управления записями в свои продукты.В этих случаях приложение ERM обеспечивает логику управления записями, а система EDM или ECM поддерживает такие задачи, как ввод документов, хранение, поиск, доступ и рабочий процесс.

Возможности некоторых продуктов ERM были расширены за счет включения многих функций, обычно связанных с продуктами EDM или ECM. Продукт ERM может предлагать инструменты рабочего процесса и управления версиями в дополнение к своим стандартным функциям управления записями.

Рыночные силы продолжают подталкивать производителей программного обеспечения ERM / EDM / ECM к разработке систем с различными комбинациями возможностей управления документами, контентом и записями.Агентства должны будут решить, какие комбинации продуктов лучше всего соответствуют их бизнес-потребностям и информационной архитектуре. Процесс, описанный в этом документе для определения уникальных требований агентства, применим к любой системе или комбинации систем, которые предназначены для реализации возможностей управления записями.

DOD 5015.2-STD – Стандарт текущих требований

В ноябре 1997 года Министерство обороны (DOD) выпустило Стандарт критериев проектирования для приложений управления электронными записями, DOD 5015.2-СТД . В этом стандарте описаны минимальные требования, вытекающие из федерального закона и постановления, которые приложение ERM должно поддерживать для использования в Министерстве обороны США. Министерство обороны внесло изменения в 5015.2 в июне 2002 года, чтобы включить дополнительные требования, включая секретную маркировку, контроль доступа, рассекречивание и понижение уровня. Команда совместного тестирования совместимости DOD (JITC) также разработала программу тестирования для сертификации продуктов по стандарту 5015.2.

Стандарт 5015.2 устанавливает минимальные функциональные требования для приложений ERM.Он определяет критерии разработки, необходимые для идентификации, маркировки, хранения и удаления электронных записей. Он не определяет, как продукт должен обеспечивать эти возможности. Он не определяет, как агентство управляет электронными записями или как должна быть реализована программа ERM. Его первоначальная цель заключалась в том, чтобы указать обязательные и необязательные требования к конструкции, которые коммерческий готовый продукт (COTS) должен поддерживать, прежде чем компоненты DOD смогут его использовать.

В то время как 5015.2 устанавливает требования к приложениям ERM для Министерства обороны США, он стал рекомендованным стандартом для остальной части федерального правительства.Многие агентства и правительственные организации, включая Министерство образования, Агентство по охране окружающей среды, Министерство энергетики, Федеральную корпорацию страхования вкладов, Управление социального обеспечения, Бюро по патентам и товарным знакам США и другие, требуют сертификации 5015.2 при выборе приложений ERM. В рамках инициативы ERM бюллетень NARA 2003-03, выпущенный в январе 2003 года, рекомендует всем агентствам использовать вторую версию стандарта 5015.2 и продукты, сертифицированные DoD, в качестве основы при выборе приложения ERM для управления электронными записями агентства.

РАЗДЕЛ 1 – ТРЕБОВАНИЯ, ВЫПОЛНЯЕМЫЕ ЗА ПРЕДЕЛАМИ 5015.2

DOD 5015.2 предоставляет общий набор требований для приложений ERM. Этих требований может быть недостаточно для использования другими агентствами или организациями. Организация может начать с требований 5015.2 в качестве базовых, а затем определить, есть ли у них дополнительные конкретные требования.

Шаги, описанные в Разделе 1, помогут определить требования ERM для конкретных агентств путем изучения объема проекта, существующих систем электронных записей, архитектуры информационных технологий и информационных политик.После определения списка требований, не относящихся к 5015.2, каждое требование будет рассмотрено для включения в систему ERM (раздел 2).

Шаг первый – определение объема ERM

Несмотря на то, что целью является разработка общекорпоративной системы, ERM может не управлять некоторыми записями агентства по эксплуатационным причинам (например, из-за бюджета, безопасности). Цель этого шага – собрать основную информацию о том, какими записями система будет (и не будет) управлять. Определение объема позволит установить, чего конечные пользователи могут ожидать от системы.⁵

Даже если система ERM внедрена в масштабах всего предприятия, управление всеми записями во всех форматах может оказаться непрактичным или рентабельным. Вы должны определить различные типы создаваемых записей для конкретных агентств.

Форматы записи, которые следует учитывать, в том числе:

– Электронная почта
– Программные пакеты для автоматизации делопроизводства
– Формы (включая электронные)
– Веб-контент
– Бумага
– Факсы
– Вывод и транзакции из информационных систем агентства

Кто будет пользоваться системой? С этими заинтересованными сторонами необходимо проконсультироваться о том, как система будет создавать, собирать, поддерживать, распространять и уничтожать записи, которые они создают в ходе деятельности агентства.Заинтересованные стороны могут идентифицировать уникальные бизнес-процессы или действия, которыми некоторые системы ERM не могут управлять.

Заинтересованные стороны с потенциальными требованиями:

– Директора по информационным технологиям (CIO)
– Хранители документации
– Сотрудники по документации
– Персонал программы агентства
– Другие государственные учреждения, с которыми взаимодействует ваше агентство
– Граждане и другие заинтересованные стороны
– ИТ-персонал

Агентства будут иметь различные записи, которые включают секретную или конфиденциальную информацию о национальной безопасности.

Какие типы конфиденциальной информации будет включать система?

– Системы записей Закона о конфиденциальности
– Закон о свободе информации (FOIA) – исключение
– Конфиденциальная деловая информация
– Судебный процесс
– Правоприменение

Все организации имеют существующие системы, которые создают или хранят электронные записи. Большинство из них не предназначены для обеспечения базовых функций ведения записей, таких как организация и удаление файлового плана.После того, как системы, которые создают или хранят электронные записи, определены, решение о переносе ⁶ или интеграции ⁷ их в систему ERM может привести к возникновению требований конкретного агентства. Существующая система, которая создает электронные записи, может потребовать определенного типа интерфейса прикладного программирования (API) для правильной интеграции с предлагаемой ERM.

Изучите существующие системы, чтобы определить:

– Какие информационные системы создают или содержат записи?
– Какие типы записей они создают или содержат?
– Какие функции управления записями они предоставляют?
– Будут ли устаревшие системы интегрированы или перенесены? ⁸
o В случае интеграции, какие функции между устаревшей системой и приложением ERM должна поддерживать интеграция?
o Какие функциональные возможности унаследованной системы следует воспроизвести в системе ERM в случае миграции?

Для каждого элемента, попадающего в сферу охвата, определите, 5015.2 требования адекватно отражают бизнес-процессы организации. В противном случае может потребоваться определение нового требования.

Шаг второй – проверка инфраструктуры / ИТ-архитектуры

Определите уникальную инфраструктуру или архитектуру агентства, которая может привести к появлению уникальных требований к системе ERM. Агентства должны иметь ИТ-архитектуру всего предприятия, которая обеспечивает основу для существующей инфраструктуры и закладывает основу для будущих улучшений инфраструктуры.Любая система ERM должна соответствовать существующей инфраструктуре, и организация должна включить ERM в архитектуру предприятия.

Пункты для рассмотрения включают:

Сеть – серверы и системное ПО
Безопасность
Настольные приложения
Стандартная настольная конфигурация

Система ERM, управляемая на уровне агентства, будет иметь различные последствия для ИТ-архитектуры, чем система, управляемая на уровне филиала. Например, для системы ERM на уровне агентства могут потребоваться другие серверные ресурсы или архитектура, чем для системы для отдельного подразделения или филиала.

На каком организационном уровне будет осуществляться администрирование системы?

– Агентство или на более низком уровне (например, субагентство, программа, подразделение, филиал)

Шаг третий – Изучите руководящие указания и директивы агентства по управлению записями и информационными ресурсами (IRM)

Организации имеют записи и уникальные для организации политики IRM, поддерживающие бумажные записи. Некоторые организации имеют уникальные организационные политики RM для работы с ограниченным набором электронных записей (например,г., электронная почта). Любая система ERM должна поддерживать эти положения.

Например, у агентства может быть очень подробный план файлов, который не работает эффективно с некоторыми системами ERM. Это может заставить агентство решить, какой подход более продуктивен; изменение плана файлов для соответствия ERM или поиск ERM, который лучше работает с существующим планом файлов. Если будет принято решение о создании ERM, в которой будет учитываться план файлов, может потребоваться определение нового требования.

Пункты для рассмотрения включают:

Политика RM
Политики IRM (в том числе при необходимости реорганизации бизнес-процессов и / или требований бизнес-модели, таких как определение ценностного предложения, определение рентабельности инвестиций или проведение анализа затрат / выгод)
Политики безопасности, включая политики и процедуры защиты секретной информации, относящейся к национальной безопасности
Планы файлов ⁹
Расписания – Распоряжение и удержание

Шаг четвертый – обзор имеющихся стандартов

В дополнение к 5015.2, существуют или разрабатываются стандарты, которые также могут содержать требования, рекомендации или понимание систем ERM. Хотя эти стандарты не будут зависеть от конкретных агентств, они представляют собой проверенные идеи и передовой опыт в отрасли и других организаций при внедрении системы ERM.

Стандарты для проверки включают:

Комитет по стандартам AIIM по интеграции требований к управлению записями и документообороту
http: // www.aiim.org/standards.asp?ID=24484

РАЗДЕЛ 2 – АНАЛИЗ ТРЕБОВАНИЙ

После выполнения шагов в Разделе 1 был сгенерирован список потенциальных новых требований. Теперь каждое требование необходимо проанализировать, чтобы определить, будет ли оно включено в окончательный список системных требований ERM. Следующие шаги описывают процесс анализа.

Шаг первый – проверка требований

Просмотрите характеристики каждого требования, отвечая на следующие вопросы.Ответы на эти вопросы определят, какие требования необходимо пересмотреть или отменить.

Тесты на соответствие хорошо написанному (четкому и эффективному) требованию:

– Описывает ли он функциональность системы?
– Это понятно?
– Это кратко?
– Поддается ли он тестированию или проверке?
– Выражает ли он одну идею?
– Четко ли он соответствует конкретным целям организации?
– Сопоставляется ли он напрямую с бизнес-процессами или политиками?
– Описывает ли он потребности пользователя?
– Определяет ли он ожидаемые целевые показатели производительности или измеримую ценность?
– Опишите высокоуровневую функциональность (слишком расплывчато)?
– Описать низкоуровневую функциональность (слишком зависимую от реализации)?
– Опишите функциональность нужного уровня (можно использовать для оценки решений)?

Шаг второй – Классификация требований

Чтобы определить приоритетность требований, оцените функциональность каждого дополнительного уникального требования агентства, чтобы определить:

Система не может работать без него
Обеспечивает значительную экономию времени или ресурсов
Сглаживает путь для конечного пользователя
Предоставляет менеджеру записей полезные инструменты
Он предоставляет системному администратору дополнительные возможности аудита помимо тех, что указаны в C2.2,8
Снижает риски для будущего доступа к информации

Требования, соответствующие первому критерию, являются обязательными. Требования, которые соответствуют следующим пяти критериям, являются необязательными и могут оцениваться по скользящей шкале в зависимости от индивидуальных приоритетов агентства.

Шаг третий – Обзор заинтересованных сторон

Важно дать заинтересованным сторонам возможность ознакомиться с дополнительными, уникальными требованиями агентства после того, как они были составлены.Для облегчения этого упражнения доступно несколько методов:

Обсудите с заинтересованными сторонами, как требования напрямую соотносятся с поставленными целями.
Попросите заинтересованные стороны ранжировать влияние и риск каждого организационного процесса, а затем используйте сопоставление между требованиями и бизнес-процессами для ранжирования критических требований.
Попросите заинтересованные стороны определить свои требования «самого разыскиваемого» и / или «наименее желаемого» в контексте ценности и риска организации.
Попросите заинтересованные стороны расположить требования по степени важности по скользящей шкале.
Представьте заинтересованным сторонам картину системы, которая может быть построена на основе требований, и попросите их критиковать ее.
Организуйте встречу с заинтересованными сторонами для оценки требований в деталях или в целом.
Опубликуйте проект требований и запросите письменные комментарии.

Как только комментарии или мнения заинтересованных сторон станут известны, можно расширить обязательные требования, включив в них те требования, которые наиболее часто используются заинтересованными сторонами, переписать требования по мере необходимости и установить приоритетность дополнительных требований в соответствии с их полезностью.

В зависимости от объема и содержания комментариев заинтересованных сторон, требования могут быть переписаны и повторно представлены для оценки заинтересованными сторонами. В случае предыдущего существования устаревших систем это может быть особенно важным шагом для владельцев и операторов этих систем. Если нужно услышать много конкурирующих голосов, необходим итеративный процесс или переписывание, изменение приоритетов и анализ, чтобы в достаточной степени уточнить требования.

Часть процесса обзора включает переоценку приоритетов требований с точки зрения анализа затрат и выгод и с точки зрения имеющихся ресурсов.

Окончательные требования должны быть действительны только в течение определенного интервала и должны периодически пересматриваться, пока система, которую они описывают, не будет построена.

Дисциплинированный пошаговый подход к идентификации и определению системных требований необходим для обеспечения строительных блоков для ERM агентств. Используя руководство, представленное в этом документе, агентства могут разработать требования, которые:

поддерживают полностью идентифицированные бизнес-процессы агентства,
максимально использовать свои ресурсы,
согласованы с существующими системами, а
производят систему, которая обеспечивает ощутимые преимущества для организации и конечных пользователей.

Специфические требования агентства могут использоваться в сочетании со стандартом 5015.2 для приобретения системы ERM COTS или для разработки специальной системы ERM. Для приобретения COTS требования будут использоваться для разработки критериев отбора. Продукты COTS будут оцениваться по критериям, чтобы определить, какой продукт лучше всего соответствует потребностям агентства. Для индивидуальной разработки требования будут использоваться при проектировании системы.

¹ «Корпоративное и в масштабах всего предприятия» – Развертывание или использование одного программного приложения во всех подразделениях или компонентах организации.

² «Система ERM» – набор оборудования, программного обеспечения, персонала, политик и процедур, которые работают согласованно, чтобы позволить агентству управлять записями в электронном виде.

³ Если у агентства есть потребность в необязательном требовании, предусмотренном DOD 5015.2-STD, агентство должно использовать требование 5015.2, а не разрабатывать свою собственную формулировку. Этот руководящий документ рассматривает требования, которые являются дополнительными к тем, которые включены в DOD 5015.2-STD.

⁴ «Приложение ERM» – программный продукт, который идентифицирует, классифицирует и удаляет записи в соответствии с указанными политиками обращения с записями.

⁵ 5015.2-сертифицированное программное обеспечение автоматизирует многие, но не все, требования к ведению документации, предусмотренные законодательными и нормативными актами. Для обзора всей совокупности требований к управлению записями см. 36 CFR Part 1222 Subparts B & C (см. Свод федеральных правил (CFR)).

⁶ «Перенос» – записи перемещаются из устаревшей системы в приложение ERM, и использование устаревшей системы прекращается.

⁷ «Интеграция» – записи остаются в устаревшей системе с информацией о статусе записей, поддерживаемой приложением ERM.

⁸ Результаты анализа затрат и выгод между интеграцией или миграцией унаследованных систем будут использоваться для принятия решения

⁹ План файлов – это документ, содержащий идентификационный номер, заголовок или описание, а также полномочия по удалению файлов, хранящихся в офисе.

ГЛОССАРИЙ

DOD 5015.2 или Стандарт критериев проектирования для приложений управления электронными записями, DOD 5015.2-STD – утвержденный DOD и NARA набор требований для приложений ERM.
Управление корпоративным контентом (ECM) – Создана автоматизированная система с функциями сбора, обработки, извлечения и публикации всего инвентаря цифровых активов (например, веб-страниц, офисных документов, баз данных, сканированных изображений, электронной почты). организацией.
Электронный документооборот (EDM) – Функциональность для поддержки компьютеризированного управления электронными и бумажными документами. Связанные компоненты включают в себя систему преобразования бумажных документов в электронную форму, механизм сбора документов из средств разработки, базу данных для организации хранения документов и механизм поиска для поиска документов.
Электронные записи – Информация в электронном виде, которая определяется как запись.
Управление электронными записями (ERM) – Функциональность для поддержки сбора записей, организации, категоризации, хранения электронных записей, метаданных и расположения физических записей, поиска, использования и удаления.
Enterprise и Enterprise – Внедрение единого программного приложения на всех уровнях и компонентах агентства или организации.
Федеральная архитектура предприятия (FEA) – База стратегических информационных активов, которая определяет бизнес, информацию, необходимую для ведения бизнеса, технологии, необходимые для поддержки бизнес-операций, и переходные процессы, необходимые для внедрения новых технологий в ответ на меняющиеся потребности бизнеса.Это представление или план.
Федеральная структура архитектуры предприятия (FEAF) – Организационный механизм для управления разработкой, обслуживанием и упрощенным принятием решений для федеральных ресурсов информационных технологий. Структура обеспечивает структуру для организации федеральных ресурсов, а также для описания и управления деятельностью по архитектуре федерального предприятия.
Для конкретной программы – Относится к отдельной или местной организации.В рамках Министерства внутренних дел (DOI) система Бюро землепользования (BLM) может быть охарактеризована как программно-ориентированная, поскольку на нее не обязательно будут влиять другие бюро DOI.

ПРИЛОЖЕНИЕ – РЕСУРСЫ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТРЕБОВАНИЙ ERM

Типовые требования к управлению электронными записями
Комитет по стандартам AIIM по интеграции требований к управлению записями и документообороту
http: // www.aiim.org/standards.asp?ID=24484
Отчеты Doculabs по системам ERM, EDM и ECM
http://www.doculabs.com
Международный стандарт ISO 15489-1: Информация и документация – Управление записями
http://www.iso.ch/iso/en/ISOOnline.frontpage

Страница обновлена: 25 апреля 2019 г.

Политика HHS для управления записями

Номер документа: HHS-OCIO-PIM-2020-06-004
Номер версии: 2.0
Последняя проверка: Май 2020
Следующая проверка: Май 2023
Владелец: OCIO / PIM
Утверждено: Хосе Арриета, директор по информационным технологиям

Содержание

Характер изменений
Назначение
Фон
Область применения
Органы власти
Роли и обязанности
Информация и помощь
Дата вступления в силу и введение в действие
Утверждение
Concurrence

Приложение A: Процедуры

Приложение B: Стандарты

Приложение C: Руководство

Приложение D: Формы и шаблоны

Глоссарий и сокращения

1.Характер изменений

Настоящая Политика Министерства здравоохранения и социальных служб США (HHS) в отношении управления записями , именуемая в данном документе как Политика , обновляет и заменяет предыдущую версию (HHS-OCIO-2016-0004-002 от 22 июня 2016 г.) .

2. Назначение

Целью данной Политики является установление принципов, ответственности и требований для управления записями HHS. Эта Политика обеспечивает основу для руководства по программе управления записями и операционных процедур.Настоящая Политика не касается дополнительных требований к сохранению записей, связанных с судебными разбирательствами, расследованиями и вопросами аудита.

3. Справочная информация

Закон о федеральных записях 1950 года (Закон) определяет запись как: всю записанную информацию, независимо от формы или характеристик, сделанную или полученную федеральным агентством в соответствии с федеральным законом или в связи с операциями государственного бизнеса и сохраненную или подходящую для сохранение этим агентством или его законным правопреемником в качестве доказательства организации, функций, политики, решений, процедур, операций или другой деятельности правительства Соединенных Штатов или из-за информационной ценности содержащихся в них данных, за исключением библиотечных и музейных материалов, созданных или приобретены и сохранены исключительно в справочных или выставочных целях; или дубликаты записей сохраняются только для удобства.44 U.S.C. § 3301 (a) (1) (A) – (B) (2008).

Закон требует от всех федеральных агентств создавать и хранить записи, которые документируют организацию, функции, политику, решения, процедуры и транзакции агентства. Эти записи должны управляться в соответствии с подразделом B главы XII раздела 36 Свода федеральных правил (CFR) и главами 29, 31, 33 и 35 раздела 44 Кодекса США (U.S.C.). Закон призывает агентства разработать программу управления записями, состоящую из политик, процедур и действий по управлению записанной информацией.Поправки к Президентскому и федеральному закону о записях 2014 года модернизируют управление документами, требуя передачи документов из федеральных агентств в Национальное управление архивов и документации (NARA) в максимально возможной степени в цифровой или электронной форме.

Записи управляются с использованием трех фаз жизненного цикла записей:

Создание или получение
Обслуживание и использование
Удаление – Удалить или уничтожить (временные записи) или передать в NARA (постоянные записи)

Эффективное и действенное управление записями обеспечивает информационную основу для принятия решений на всех уровнях, планирования миссий и операций, кадровых услуг, юридических запросов, обеспечения непрерывности бизнеса и сохранения U.История С.

4. Сфера действия

Настоящая Политика применяется ко всем компонентам HHS, а также к организациям, ведущим бизнес для HHS или от ее имени в рамках договорных, грантовых или иных отношений. Операционные подразделения HHS (OpDivs) и подразделения персонала (StaffDivs) должны принять и внедрить настоящую Политику или могут создать более строгую политику, но не такую, которая была бы менее строгой или менее всеобъемлющей, чем политика .

Настоящая Политика не заменяет собой какой-либо другой применимый закон или директиву агентства более высокого уровня или руководство по политике.

Настоящая Политика также распространяется на сотрудников HHS, подрядчиков, получателей грантов, стажеров и других негосударственных лиц, поддерживающих HHS. Все организации, собирающие или хранящие информацию или использующие или управляющие информационными системами от имени Департамента, также подпадают под положения настоящей Политики . Соблюдение этой Политики должно быть включено в применимый контракт, грант или меморандум о соглашении под отдельным покрытием, в зависимости от обстоятельств.

5. Органы власти

Власти включают:

Обязанности агентства по управлению записями, 36 Свода федеральных правил, глава XII, подраздел B (2011).
Незаконное случайное удаление, порча, изменение или уничтожение записей, 36 Свода федеральных правил, глава XII, подраздел B, §§ 1230.1 – 1230.18 (2011).
Electronic Records Management, 36 CFR Глава XII, подраздел B, §§ 1236.2 – 1236.36 (2011).
Повреждение, отчуждение и несанкционированное уничтожение документов, 36 Свода федеральных правил, глава XII, подраздел B §§ 1228.100 – 1228. 106 (2009).
Государственные деньги, собственность или записи, 18 U.S.C. § 641 (2011).
Сокрытие, удаление или нанесение увечий в целом, 18 U.S.C. § 2071 (2011).
Национальное управление архивов и документации, 44 U.S.C. §§ 2101 – 2120 (2011).
Управление записями осуществляется архивариусом США и администратором общих служб, 44 U.S.C. §§ 2901 – 2910 (2011).
Управление записями федеральных агентств, 44 U.S.C. §§ 3101 – 3107 (2011).
Незаконное удаление, уничтожение записей, 44 U.S.C. §§ 3106 (2011).
Удаление записей, 44 U.S.C. §§ 3301 – 3324 (2011).
Определение записей, 44 U.S.C. § 3301 (2011).
Координация федеральной информационной политики (Закон о сокращении бумажного документооборота от 1980 г. с поправками, Закон о повторном разрешении бумажного документооборота от 1995 г. и Закон о запрещении государственного документооборота), 44 U.S.C. §§ 3501 – 3549 (2011).
Закон о конфиденциальности 1974 г., 5 U.S.C. § 552a (2016).
Производство документов, информации, хранящейся в электронном виде, и материальных вещей или въезд на землю для проверки и других целей, Федеральные процессуальные правила, Правило 34 (2014).
Обеспечение государственных решений в 21 веке – Администрация президента, План реформы и рекомендации по реорганизации (2018).
Бюллетень Национального управления архивов и документации (NARA) за 2010-05 гг .: Руководство по управлению записями в средах облачных вычислений (2010 г.).
Бюллетень NARA 2014-02: Руководство по управлению записями в социальных сетях (2014).
Бюллетень NARA 2015-02: Руководство по управлению электронными сообщениями (2015).
Критерии NARA для успешного управления постоянными электронными записями, (2018).
Руководство NARA по языку управления записями для контрактов (2019).
Циркуляр OMB A-130, Управленческая информация как стратегический ресурс (2016).
Директива OMB / NARA M-12-18, Директива об управлении государственными записями (2012 г.).
OMB M-14-16, Руководство по управлению электронной почтой (2014).
Директива OMB / NARA M-19-21, Переход на электронные записи (2019).
«Публичный закон 113–187: Поправки к Закону о президентских и федеральных записях 2014 г.» (128 Закон 2003 г., дата: 26.11.2014).
Универсальные требования к управлению электронными записями (2017 г.).
Расписания общих записей NARA (2017).
График управления записями агентства HHS (2019 г.).
Таблица общих записей 6.1. Электронная почта, управляемая в соответствии с подходом Capstone (2017 г.).
Политика HHS в отношении судебных запретов (2019 г.).
Политика HHS по внедрению управления записями электронной почты (электронной почты) (2019).
Политика HHS в отношении правил поведения при использовании информации и ИТ-ресурсов (2019).
Политика HHS для мобильных устройств и съемных носителей (2019)

6. Политика

Для того, чтобы вести все записи HHS в соответствии с применимыми законодательными и нормативными требованиями, каждый OpDiv и StaffDiv должен создать и поддерживать программу управления записями, отвечающую следующим минимальным требованиям:

6.1 Управление записями

Управление записями – это планирование, контроль, руководство, организация, обучение, продвижение и другие управленческие действия, связанные с созданием, поддержанием, использованием и удалением записей, осуществляемые таким образом, чтобы обеспечить надлежащую и надлежащую документацию Федерального правительства. политики и транзакции, а также эффективное и экономичное управление операциями агентства. (44 U.S.C. § 2901 (2)).

6.1.1. Электронная система делопроизводства (СЭД)

СЭД

, часто называемая приложением для управления записями (RMA), представляет собой электронную систему управления, в которой любое учреждение ведет учет, независимо от формата (бумажный, электронный, микроформа и т. Д.)), собираются, организовываются и классифицируются для облегчения их сохранения, поиска, использования и утилизации. СЭД:

Предоставляет содержимое, контекст и структуру документа.
Обеспечивает аутентичность, целостность и надежность, т. Е. Содержит неизменную, избыточную информацию (предотвращает несанкционированное изменение, модификацию, скрытие или удаление).
Обеспечивает соблюдение и распоряжение, т. Е. Соблюдает правила и соответствует графикам ведения документации агентства.

6.1.2. Ответственность агентства по работе с подрядчиками

OpDiv и StaffDiv несут ответственность за управление своими записями, независимо от того, находятся ли они в контрактной среде или под физическим хранением агентства (см. 36 CFR Part 1222.32 (b)). При работе с подрядчиком сотрудник по контрактам должен включить положение об управлении записями в любой контракт или подобное соглашение. Как минимум, положение об управлении записями гарантирует, что федеральное агентство и подрядчик осведомлены о своих установленных законом обязанностях по управлению записями.(Руководство NARA по управлению записями для контрактов)

Образец пункта об общем ведении документации для использования в контрактах или аналогичных соглашениях можно найти в Приложении D.

6.1.3. График

, утвержденный НАРА

6.1.3.1. Для всех записей HHS должны быть предусмотрены графики учета. Утверждение расписаний должно быть получено от NARA в соответствии с Подглавой B главы XII Раздела 36 Свода федеральных правил.

Записи

HHS должны быть перечислены и описаны в утвержденном графике учета, и их следует утилизировать только в соответствии с этим графиком.HHS OpDivs и StaffDivs должны обновлять свои расписания записей, когда происходят изменения в программе, которые приведут к созданию новых типов записей и переносу или прекращению записи, или увеличению или уменьшению срока хранения записей. (36 Свода федеральных правил 1224.10 (c))

6.1.4. Планы файлов

6.1.4.1. Каждый OpDiv HHS и StaffDiv должны поддерживать централизованный план файлов, который включает заголовок и описание своих записей, включая электронные носители. Каждый HHS OpDiv и StaffDiv должны стандартизировать системы организации файлов, процедуры и методы хранения записей.Планы файлов должны быть разработаны таким образом, чтобы улучшить текущее использование файлов, сохранение архивных записей, а также быстрое и систематическое удаление постоянных и временных записей в соответствии с соответствующим графиком записи.

6.2 Ведение записей

OpDivs и StaffDivs должны внедрить программу ведения документации, чтобы полные записи регистрировались или иным образом идентифицировались и сохранялись; при необходимости можно легко найти записи; постоянные и временные записи физически отделены друг от друга; или для электронных записей разделены.(36 Свода федеральных правил 1222.34)

Временные записи – это записи, утвержденные NARA для уничтожения после определенного периода хранения.
Постоянные записи – это записи, которые, по оценке NARA, имеют достаточную историческую или иную ценность, чтобы гарантировать дальнейшее сохранение Федеральным правительством сверх срока, необходимого для административных, юридических или финансовых целей.
Электронные записи – это записи, хранящиеся в форме, которую может обработать только компьютер. Записи могут содержать числовую, графическую и текстовую информацию; носители могут включать в себя, помимо прочего, магнитные носители, такие как ленты и диски, и оптические диски.
Незапланированные записи – это записи, окончательное удаление которых не было одобрено NARA. Незапланированные записи не могут быть уничтожены или удалены.

6.2.1. Система электронного делопроизводства (ЭРКС)

6.2.1.1. Система электронного учета (ERKS) – это электронная система, которая собирает, систематизирует и классифицирует записи для облегчения их сохранения, поиска, использования и удаления (36 CFR 1220.18)

Эта система должна:

Используйте автоматизированные процессы для управления электронными записями агентства.
Сохранять содержимое электронных записей, их контекст и структуру с течением времени.
Собирайте, систематизируйте и классифицируйте записи для облегчения их сохранения, поиска, использования и удаления.
Отличаться от информационной системы связями с ее документами, а также способностью сохранять и обеспечивать доступ к содержанию, структурам и контексту записей.

ERKS может быть либо отдельной системой, разработанной специально для обеспечения функциональных возможностей ведения документации, либо модулем внутри другой системы (например, прикладной системой или системой электронного управления документами) или ее частью.

6.2.2. Универсальные требования ERM

6.2.2.1 Универсальные требования ERM определяют потребности бизнеса высокого уровня в управлении электронными записями. Это базовые требования программы ERM, вытекающие из существующих правил, политики и руководств NARA. Требования ERM являются отправной точкой для OpDivs и StaffDivs при разработке требований к системе ведения документации и управления записями. Эти требования содержат шесть разделов, основанных на жизненном цикле электронного документооборота:

Захват
Обслуживание и использование
Утилизация
Передача
Метаданные
Отчетность

Требования представляют собой либо «программные» требования, относящиеся к разработке и внедрению политики и процедур ERM агентства, либо «системные» требования, предоставляющие поставщикам технические рекомендации по созданию инструментов и спецификаций ERM, которые агентства должны учитывать при их закупке. .
В таком случае требования являются либо обязательными («Должны быть»), либо предпочтительными («Должны быть»). Эти обозначения помогают поставщикам определить, какие функции должны выполнять их инструменты, в отличие от идеальных. Требования «обязательного» и «обязательного» также помогают агентствам расставить приоритеты при закупке этих инструментов ERM в соответствии со своими потребностями и финансовыми приоритетами.

6.2.3. Облачные сервисы

6.2.3.1. Облачные услуги относятся к федеральным записям, которые хранятся в облачной среде стороннего поставщика услуг.HHS OpDivs и StaffDivs должны разработать стандарты и политики для управления записями, созданными, используемыми или хранимыми в средах облачных вычислений:

Привлекайте сотрудника агентства по управлению записями и / или персонал к планированию, разработке, развертыванию и использованию решений облачных вычислений.
Определите, какая копия записей будет объявлена как копия записи агентства, и управляйте ими в соответствии с 36 CFR Part 1222. Ценность записей в облаке может быть больше, чем значение любого другого набора из-за индексации или по другим причинам.В таких случаях эта добавленная стоимость может потребовать обозначения копий как записей.
Включите инструкции для определения того, подпадают ли федеральные записи в облачной среде под существующий график хранения записей.
Включите инструкции о том, как все записи будут собираться, управляться, храниться, предоставляться авторизованным пользователям и какие периоды хранения применяются.
Включите инструкции по проведению анализа записей, разработке и отправке графиков хранения записей в NARA для внеплановых записей в облачной среде.Эти инструкции должны включать в себя документацию по системе планирования, метаданные и связанные записи.
Включите инструкции по периодическому тестированию передачи федеральных записей в другие среды, включая серверы агентств, чтобы гарантировать, что записи остаются переносимыми.
Включите инструкции о том, как данные будут перенесены в новые форматы, операционные системы и т. Д., Чтобы записи были доступны для чтения на протяжении всего их жизненного цикла. Включите в свое планирование миграции положения о переносе постоянных записей в облаке в NARA.
Решайте проблемы переносимости и доступности с помощью эффективных политик управления записями и других методов управления данными. Управление данными обычно касается взаимодействия вычислительных систем, переносимости данных (возможность перемещаться из одной системы в другую), а также информационной безопасности и доступа. Однако такая политика сама по себе не решает вопроса о соблюдении агентством Закона о федеральных записях и постановлений NARA.

6.3 Essential Records

6.3.1. Каждый OpDiv и StaffDiv несет ответственность за создание, в консультации с пунктами связи по обеспечению непрерывности операций (COOP), программы Essential Records для выбора и защиты записей, которые потребуются для обеспечения непрерывности основных функций во время и после национального бедствия.

6.4 Записи в социальных сетях

Использование социальных сетей и обмена мгновенными сообщениями может создавать федеральные записи, которые необходимо собирать и обрабатывать в соответствии с федеральными законами, постановлениями и политиками об управлении записями.OpDivs и StaffDivs должны идентифицировать эти федеральные записи и определять, как они будут управляться. Если OpDiv и StaffDiv определили контент социальных сетей как федеральные записи, они должны определить, применяются ли существующие полномочия по распоряжению, включая Общий график записей (GRS). Если существующий орган не покрывает содержание, необходимо разработать новое расписание. OpDivs и StaffDivs должны разработать новые расписания записей, если пользователи социальных сетей и обмена мгновенными сообщениями улучшают контент, добавляя комментарии, метаданные или другую информацию, которая становится частью полной записи.(Бюллетень NARA 2014-02: Руководство по управлению записями в социальных сетях (2014))

6.5 Записи обмена текстовыми сообщениями

Использование текстовых сообщений может создавать федеральные записи, которые необходимо собирать и обрабатывать в соответствии с федеральными законами, постановлениями и политиками об управлении записями. OpDivs и StaffDivs должны идентифицировать эти федеральные записи и определять, как они будут управляться. Если OpDiv и StaffDiv определили содержимое обмена текстовыми сообщениями как федеральные записи, они должны определить, применяются ли существующие полномочия по удалению, включая Общий график записей (GRS).Если существующий орган не покрывает содержание, необходимо разработать новое расписание. OpDivs и StaffDivs должны разработать новые расписания записей, если пользователи текстовых сообщений улучшают контент, добавляя комментарии, метаданные или другую информацию, которая становится частью полной записи. (Бюллетень NARA 2015-02: Руководство по управлению электронными сообщениями (2015))

6.6 Контроль и хранение записей

Записи Агентства являются собственностью федерального правительства, а не собственностью отдельных сотрудников, и не могут быть удалены из Департамента без надлежащего разрешения.Под цепочкой ответственности понимается хронологическая документация или документальный след, показывающий хранение, контроль, передачу и распоряжение федеральными записями об уходящих или переводимых сотрудниках. (44 U.S.C. Глава 31)

Все уходящие сотрудники должны:

Определите и отделите все федеральные записи сотрудников от нерегистрационных материалов и личных документов.
Удалить незарегистрированные материалы, личные документы и дополнительные копии.

Все руководители или соответствующие должностные лица должны:

Убедитесь, что документ о цепочке поставок был заполнен и подписан до того, как сотрудник уйдет из агентства
Убедитесь, что федеральные записи уходящего сотрудника были идентифицированы и должным образом утилизированы в соответствии с утвержденными графиками утилизации документов до увольнения сотрудника.
Убедитесь, что федеральные записи уходящего сотрудника были переданы соответствующему преемнику или должностному лицу, чтобы обеспечить постоянное хранение федеральных записей Департамента.

6.7 Незаконное или случайное удаление или уничтожение записей

Официальные записи должны быть защищены от потери, несанкционированного уничтожения или изменения, а также от незаконного удаления из HHS, чтобы обеспечить надлежащую документацию об организации, функциях, политиках, решениях, процедурах и основных деловых операциях.Несанкционированное удаление, сокрытие, фальсификация, искажение и / или уничтожение официальных документов запрещено законом и подлежит наказанию. Наказания за незаконное или случайное удаление, порчу, изменение или уничтожение федеральных архивов или попытку сделать это включают штраф, тюремное заключение или и то, и другое. (18 U.S.C. §§ 641 и 2071)

6.8 Официальная оценка

OpDivs и StaffDivs будут проводить формальную оценку двух своих программ управления записями ежегодно.Цель оценок – измерить эффективность программ и методов управления записями и убедиться, что они соответствуют правилам NARA. Формальные оценки предназначены для предоставления агентствам информации, которую они могут использовать для измерения соответствия и выделения ресурсов в областях, требующих улучшения.

6.9 Обучение

Каждый OpDiv и StaffDiv HHS должен обеспечить обучение управлению записями для всего персонала, чтобы убедиться, что они осведомлены о своих обязанностях по ведению и сохранению записей отдела, включая обязательства в соответствии с настоящей Политикой.(Директива OMB / NARA M-19-21, переход на электронные записи)

Ежегодно информируйте весь персонал агентства об их обязанностях по управлению записями в соответствии с законодательством, нормативными актами и политиками, а также проводите обучение по методам и политикам организации.

6.9.1. Все контрактные сотрудники, имеющие доступ к (1) федеральной информации HHS или федеральной информационной системе или (2) личной информации, должны пройти соответствующее обучение OpDiv и StaffDiv Records Management перед выполнением любой работы по своему контракту.После этого сотрудники должны проходить ежегодное обучение управлению записями на протяжении всего срока действия контракта. Подрядчик также должен обеспечить соблюдение субподрядчиком требований к обучению.

7. Роли и обязанности

7.1 HHS Секретарь

В обязанности секретаря HHS входит, помимо прочего, следующее:

Уведомление архивариуса Соединенных Штатов о любом фактическом, надвигающемся или угрожающем незаконном удалении, искажении, изменении, повреждении, удалении, стирании или другом уничтожении записей, находящихся на хранении агентства.

7.2 Помощник секретаря по административным вопросам HHS (ASA)

В обязанности помощника секретаря по административным вопросам HHS (ASA) входит, помимо прочего, следующее:

Старшее должностное лицо агентства по управлению записями (SAORM). Делегирует ответственность за надзор за программой управления записями в Департаменте главному информационному директору (CIO).
Несет прямую ответственность за обеспечение того, чтобы департамент или агентство эффективно и надлежащим образом соблюдали все применимые законодательные акты, нормативные акты, политику NARA и президентские директивы.
На уровне помощника секретаря или аналогичного уровня несет прямую ответственность за обеспечение эффективного и надлежащего соблюдения агентством всех применимых законодательных норм, правил и политик в области управления записями.

7.3 Главный информационный отдел HHS (CIO)

В обязанности ИТ-директора HHS входит, помимо прочего, следующее:

Назначение сотрудника по управлению записями HHS для руководства и координации программы управления записями HHS.Сотрудник HHS по управлению записями сотрудничает с HHS OpDivs и NARA для выполнения программы управления записями HHS в соответствии с данной инструкцией.
Интеграция процедур и действий по управлению записями в политику и планирование директора по информационным технологиям (CIO) HHS.
Рассмотрение и вынесение рекомендаций по запросам на финансирование и приобретение систем электронного учета в соответствии с процедурами планирования капитала информационных технологий и контроля инвестиций.
Наблюдение за программой управления записями в масштабах всего Департамента.

7.4 Сотрудник по ведению документации агентства (ARO)

В обязанности HHS ARO входит, помимо прочего, следующее:

Работа в качестве представителя Департамента в NARA, других федеральных агентствах и внешних организациях по вопросам, касающимся управления записями.
Обеспечивает руководство и руководство для обеспечения единообразия в деятельности по управлению записями во всем Департаменте.
Проведение периодической оценки соответствия программ управления документами.
Разработка политик, стандартов и процедур для управления записями.
Обеспечение осведомленности всех сотрудников HHS, включая старших должностных лиц и подрядчиков, о своих программных и индивидуальных обязанностях по управлению записями.
Координация вопросов управления записями с другими федеральными и регулирующими органами, включая NARA, OMB, GSA, GAO и OPM.
Предоставление экспертных знаний в области управления записями и участие в обзоре и разработке предлагаемых систем электронного управления записями.
Координирует разработку и внедрение программы записей HHS.
Предоставляет руководство и оперативную поддержку для реализации судебных удержаний и других типов требуемых по закону удержаний в отношении записей и других документальных материалов.
Предоставляет руководство для OpDiv RO по обеспечению соответствия принципам и политикам управления записями на всех этапах процесса жизненного цикла производительности предприятия (EPLC).
Завершение требований для сертификата NARA о тренинге по управлению федеральными записями.Новые сотрудники должны получить сертификат в течение одного года после вступления в должность ARO департамента.

7.5 OpDiv Директора по информационным технологиям (CIO)

Обязанности директоров по информационным технологиям (CIO) OpDiv или назначенного органа OpDiv включают, помимо прочего, следующее:

Назначение OpDiv RO для надзора за программой управления записями. Рекомендовать назначение менеджеров по документации (RM) для поддержки OpDiv RO в выполнении требований к ведению документации для основных программных и административных записей.
Обеспечение наличия у OpDiv RO и RM адекватных навыков, обучения, ресурсов, времени и соответствующих полномочий для выполнения возложенных на них обязанностей.
Обеспечение реализации программы управления записями в пределах своей ответственности для достижения целей, определенных в федеральных нормативных актах, а также в политике и процедурах HHS.
Обеспечение того, чтобы организации OpDiv RO включали принципы и политики управления записями на всех этапах процесса EPLC.
Обеспечение надлежащего ведения учета авторизованных систем (ATO).
Запрос средств на оплату хранения документации.
Обеспечение надлежащего обучения сотрудников OpDiv RO и их актуальности в отношении политик и процедур электронной почты.

7.6 Директор по информационной безопасности HHS (CISO)

В обязанности директора HHS по информационной безопасности (CISO) входит, помимо прочего, следующее:

Обеспечение надзора HHS и соблюдение Федерального закона об управлении информационной безопасностью (FISMA), включая разработку и поддержание общей безопасности ИТ-систем HHS и инвентаризацию систем.
Использование информации из системной инвентаризации в различных требованиях к отчетности и надзору.

7.7 OpDiv Директора по информационной безопасности (CISO)

Обязанности директоров по информационной безопасности (CISO) OpDiv включают, помимо прочего, следующее:

Обеспечение технической безопасности электронных записей OpDiv в соответствии со стандартами HHS и OpDiv.

7,8 Офицеры по ведению документации OpDiv

Обязанности должностных лиц по ведению документации OpDiv (RO) включают, помимо прочего, следующее:

Работа в качестве основных контактных лиц, ответственных за надзор за программой управления записями OpDiv и обеспечение актуальных руководств по управлению записями OpDiv.
Координация разработки графиков записей OpDiv с Национальным управлением архивов и документации (NARA).
Обеспечение установления, внедрения и периодического обновления требований к ведению документации для всех офисов.
Обеспечение прохождения сотрудниками и подрядчиками HHS ежегодного обучения управлению записями.

7.9 Менеджеры документации OpDiv и StaffDiv (RM) и связующие с записями (RL)

В обязанности OpDiv и StaffDiv менеджеров документации (RM) и связных с записями (RL) входит, помимо прочего, следующее:

Координация изменений в планах офисных файлов и графиках учета агентств.
Оказание помощи HHS OpDiv RO в реализации программы управления записями агентства в их рабочих областях.
Управление оперативным удалением временных записей, хранящихся в Федеральных центрах записи, и своевременной передачей постоянных записей в NARA.
Определение и периодическое обновление требований к ведению документации для программных и административных записей.

7.10 Хранители записей OpDiv и StaffDiv (RC)

Обязанности хранителей документации OpDiv и StaffDiv включают, помимо прочего, следующее:

Ведение записей в конкретной программе.
Обеспечение точного перечисления и детализации офисных документов в плане офисных дел.
Обеспечение надлежащего размещения делопроизводства.
Сотрудничество с менеджером по документации / представителем по связям с записями и сотрудником по управлению записями OpDiv в периодической оценке офисных документов.

7.11 Менеджеры и контролеры

Обязанности менеджеров и контролеров включают, помимо прочего, следующее:

Обеспечение того, чтобы федеральные служащие, подрядчики, стажеры и научные сотрудники знали и соблюдали политику управления записями HHS.
Обеспечение прохождения федеральными служащими, подрядчиками, стажерами и научными сотрудниками начального и ежегодного обучения управлению записями.
Обеспечение проверки материалов дела уходящего сотрудника, включая записи электронной почты, до его ухода.
Обеспечение соблюдения увольняющимся сотрудником политик и процедур в отношении сохранения, передачи и удаления записей.
При получении уведомления о переводе сотрудника, подрядчика, стажера или сотрудника из Департамента в другой отдел, проконсультируйтесь с увольняющимися сотрудниками, чтобы они соблюдали процедуры управления записями судебных разбирательств.

7.12 Сотрудники по контрактам (CO) и представители по контрактам (COR)

В обязанности сотрудников по контрактам и представителей сотрудников по контрактам входит, помимо прочего, следующее:

Включение положения об управлении записями в контракты, гарантирующее, что подрядчики осведомлены о политиках управления записями HHS и соблюдают их.
Обеспечение завершения подрядчиками начального и ежегодного обучения управлению записями.
Обеспечение проверки материалов учета уходящего подрядчика, включая записи электронной почты, до его ухода.
Обеспечение соблюдения уходящим подрядчиком политик и процедур в отношении сохранения, передачи и удаления записей.
При уведомлении о том, что подрядчик переводит или покидает Департамент, проконсультируйтесь с уходящими подрядчиками, чтобы следовать процедурам управления записями судебных разбирательств.

7.13 Сотрудники, подрядчики, стажеры и научные сотрудники HHS

Обязанности всех сотрудников, подрядчиков, стажеров и стажеров HHS включают, помимо прочего, следующее:

Идентификация федеральных записей, которые использовались для ведения агентской деятельности.
Координация с OpDiv и StaffDiv RM и RL по всем аспектам управления записями.
Организация файлов для эффективного и действенного поиска.
Завершение годового обучения управлению записями.
При переводе или уходе из отдела проконсультируйтесь с руководителем и персоналом офиса и следуйте процедурам управления документами.
Предоставление копий ответных федеральных отчетов соответствующему должностному лицу Закона о свободе информации по запросу общественности.

7.14 Закон о свободе информации (FOIA) Официальный представитель:

Обязанности должностного лица Закона о свободе информации (FOIA) включают, помимо прочего, следующее:

Проверка ответных федеральных записей, предоставленных сотрудниками HHS, подрядчиками, стажерами и стипендиатами для опубликования в соответствии с FOIA.

7.15 Офис главного юрисконсульта (OGC)

В обязанности Офиса главного юрисконсульта (OGC) входит, помимо прочего, следующее:

Проверка графиков распоряжения официальными записями на предмет юридической достаточности и дает инструкции по выполнению судебных запретов, необходимых для соблюдения требований законодательства.

7.16 Офис генерального инспектора (OIG)

В обязанности Управления генерального инспектора (OIG) входит, помимо прочего, следующее:

Помощь в расследовании несанкционированного удаления записей или фактических и потенциальных угроз для записей (например, удаление, изменение, преднамеренное или случайное уничтожение).

7.17 Менеджеры по ИТ-инфраструктуре, операциям и системам

Обязанности менеджеров по ИТ-инфраструктуре и эксплуатации и системным менеджерам включают, помимо прочего, следующее:

Работа с OpDiv RO для создания и обновления графиков записей для электронной системы.
Обеспечение соответствия всех этапов процесса EPLC принципам и политике HHS Records Management.
Обеспечение соответствия информационных систем, предназначенных для ведения электронного документооборота, требованиям NARA и HHS к записям, хранящимся в системе электронного учета.
Обеспечение надлежащего ведения учета авторизованных систем (ATO).
Обслуживание электронных информационных систем в соответствии с утвержденными графиками учета и требованиями NARA.
Работа с ОПД по передаче постоянных систем в Национальный архив в соответствии с утвержденными графиками ведения документации и требованиями NARA.
Обеспечение того, чтобы контент социальных сетей, содержащий официальные записи, поддерживался в соответствии с требованиями HHS к ведению записей.

8. Информация и помощь

HHS Privacy Information Management (PIM) отвечает за разработку и управление этой Политикой . Вопросы, комментарии, предложения и запросы информации об этой Политике следует направлять по адресу HHSRecordsManagement @ hhs.губ.

9. Дата вступления в силу и вступление в силу

Дата вступления в силу этой политики – это дата утверждения политики. Настоящая Политика должна пересматриваться как минимум каждые три (3) года с даты утверждения.

Директор по информационным технологиям HHS имеет право продлить действие данной Политики на один (1) год. Чтобы заархивировать эту Политику, необходимо получить письменное разрешение от ИТ-директора HHS.

10. Допуск

/ S /

Хосе Арриета, директор по информационным технологиям (CIO)

28 мая 2020

11.Concurrence

/ S /

Скотт У. Роуэлл, помощник секретаря по административным вопросам (ASA)

12 июня 2020

Приложение A: Процедуры

Обратите внимание, что это приложение может быть изменено в любое время. Текущая версия этой Политики всегда будет находиться в библиотеке политик OCIO.

Никаких дополнительных процедурных шагов для реализации этой политики не требуется.

Приложение B: Стандарты

Обратите внимание, что это приложение может быть изменено в любое время.Текущая версия этой Политики всегда будет находиться в библиотеке политик OCIO.

Никаких дополнительных стандартов для реализации этой политики не требуется.

Приложение C: Руководство

Обратите внимание, что это приложение может быть изменено в любое время. Текущая версия этой политики всегда будет находиться в библиотеке политик OCIO .

Никаких дополнительных указаний для реализации этой политики не требуется.

Приложение D. Формы и шаблоны

Обратите внимание, что это приложение может быть изменено в любое время.Текущая версия этой Политики всегда будет находиться в библиотеке политик OCIO.

Следующий шаблон связан с политикой :

Стр. 8, Раздел 6.1.2 Ответственность агентства по работе с подрядчиками
Ниже приводится общий пункт, который агентство может изменить в соответствии с запланированным типом услуг и конкретными потребностями управления записями агентства. Дополнительную формулировку контрактов можно найти в веб-публикации NARA «Управление записями для контрактов» по адресу https: // www.archives.gov/records-mgmt/policy/records-mgmt-language.
Использование сайта и услуг подрядчика может потребовать управления федеральными записями. Если подрядчик имеет федеральные записи, подрядчик должен вести федеральные записи в соответствии со всеми применимыми законами и постановлениями об управлении записями, включая, помимо прочего, Закон о федеральных записях (44 USC, главы 21, 29, 31, 33) и постановления Национальное управление архивов и документации (NARA), 36 Свода федеральных правил, глава XII, подраздел B).Управление записями включает, помимо прочего, безопасное хранение, возможность извлечения и надлежащее размещение всех федеральных записей, включая передачу постоянно ценных записей в NARA в формате и порядке, приемлемом для NARA во время передачи. Агентство также несет ответственность в соответствии с указанными выше законами и нормативными актами за обеспечение соблюдения применимых законов и нормативных актов в области управления записями в течение всего срока действия и прекращения действия контракта.
Если агентство решит создать частное или общественное облако или присоединиться к нему, ему все равно придется выполнять обязанности по управлению записями.Агентства могут описывать эти обязанности в соглашениях между участвующими офисами или агентствами. Если поставщик облачных услуг прекращает предоставлять услуги, агентство должно продолжать выполнять свои обязательства по управлению записями. Агентства должны планировать это на случай непредвиденных обстоятельств. (Бюллетень NARA 2010-05: Руководство по управлению записями в средах облачных вычислений (2010 г.))

Глоссарий и сокращения

Определения:

Сюда входят, помимо прочего, магнитные носители, такие как ленты и диски, а также оптические диски.Если не указано иное, эти требования применяются ко всем системам электронных записей, будь то на микрокомпьютерах, миникомпьютерах или мэйнфреймах, независимо от носителя, в сети или автономных конфигурациях.

Аббревиатуры

ARO – Сотрудник по ведению документации агентства
ASA – Помощник секретаря по административным вопросам
CFR – Свод федеральных правил
CIO – директор по информационным технологиям
CISO – Директор по информационной безопасности
CO – Сотрудник по контрактам
COOP – Непрерывность операций
COR – Представитель сотрудника по контрактам
EPLC – Жизненный цикл производительности предприятия
ЭРКС – Система электронного учета
СЭД – Система электронного делопроизводства
FISMA – Федеральный закон об управлении информационной безопасностью
FOIA – Закон о свободе информации
ГАО – Счетная палата правительства
GRS – Таблица общих записей
GSA – Администрация общих служб
IT – Информационные технологии
NARA – Национальное управление архивов и документации
OCIO – Офис директора по информационным технологиям
OGC – Офис главного юрисконсульта
OIG – Офис генерального инспектора
OMB – Офис управления и бюджета
OpDiv – Операционный отдел
OPM – Управление персонала
PIM – Управление конфиденциальной информацией
RC – Хранитель документации
RL – Связь с записями
RM – Менеджер по документации
RMA – Приложение для управления записями
RO – Сотрудник по ведению документации
SAORM – Старшее должностное лицо агентства по управлению записями
StaffDiv – Staff Division
U.S.C. – Код США

Краткий обзор доказательств: внедрение принципов организации высокой надежности

Четко ли описаны цели, объем и методы этой проверки?
1	1	Да	Нет.
2	2	Да	Нет.
3	3	Да	Нет.
4	4	Да	Нет.
5	5	Да	Нет.
6	6	Да	Нет.
7	7	Да	Нет.
Есть ли какие-либо признаки предвзятости в нашем синтезе доказательств?
8	1	Нет	Нет.
9	2	Нет	Нет.
10	3	Нет	Нет.
11	4	Нет	Нет.
12	5	Нет	Нет.
13	6	Нет	Нет.
14	7	Нет	Нет.
Существуют ли какие-либо опубликованных или неопубликованных исследований, которые мы могли пропустить?
15	1	Нет	Нет.
16	2	Нет	Нет.
17	3	Нет	Нет.
18	4	Нет	Нет.
19	5	Да – нулевой вред: как обеспечить безопасность пациентов и персонала в сфере здравоохранения, 2019, Клаппер, Мерлино и Стокмайер (редакторы). Пресса Ganey associates inc.	Мы добавили ссылку на эту книгу в разделе «Предпосылки».
20	6	Нет	Нет
21	7	Нет – я думаю, что ESP очень тщательно провели поиск литературы и нашли все соответствующие статьи для этого обзора.Существует книга Карла Вейка и Кэтлин Сатклифф под названием «Управление неожиданным: стабильная работа в сложном мире», 3-е издание, Wiley & Sons, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк, в которой есть заслуживающая внимания шкала осознанной организации (стр. 43). . Эта шкала была первоначально опубликована в 2007 году, поэтому не рассматривалась в данном обзоре. Это одна из немногих таких шкал, о которой стоит упомянуть в обзоре.	В обсуждение добавлено описание Организационной шкалы безопасности (как ее называли Вейк и Сатклифф в 2007 году).
Дополнительные предложения или комментарии могут быть предоставлены ниже. Если возможно, укажите номера страниц и строк из проекта отчета.
22	1	Это отличный и хорошо написанный отчет по сложной теме (из-за «нечетких» определений) в короткие сроки. Я бы сказал, что это вполне соответствует запросу наших партнеров о состоянии опубликованной информации о HRO. Это станет отличной отправной точкой для информирования VA о стремлении к созданию более зрелых СПЧ во всей системе.Мои комментарии ниже предлагаются в духе дальнейшего усиления отчета.	Спасибо.
23	1	1. Похоже, что авторы полагаются на отчет AHRQ о HRO как на «основное» или «стандартное» определение для HRO. Это подразумевается временными рамками для обзора, начиная с 2008 г. (через 2 года после отчета AHRQ за 2008 г.). Если это так, то это следует указать в начале и усилить повсюду. 1а. Например., L40, p1: нужна цитата… AHRQ?	Добавлено предложение, описывающее документ Hines 2008 как основополагающий технический документ, описывающий адаптацию принципов СПЧ в медицинских учреждениях. Мы не включаем цитаты в резюме.
24	1	2. Авторам необходимо более четко дифференцировать области СПЧ (как указано в отчете AHRQ) от компонентов (или стратегий) для «реализации».Этот язык необходимо изложить в начале отчета. Все KQ относятся к информации о «реализации * (определенной AHRQ структуры HRO с 5 доменами)… и измерении	В KQ1 изменена терминология с« доменов реализации »на« стратегии реализации ». 5 компонентов модели AHRQ HRO описаны как «принципы».
25	1	2а. Начиная с L10, P2 и L8 / P10 и т. Д.: Терминология вокруг «рамок реализации» нуждается в пояснении.Например, имеется в виду пять «доменов» в рамках реализации и пять доменов СПЧ AHRQ. Я предлагаю следующее: обратитесь к схемам реализации, которые состоят из высокоуровневых стратегий реализации СПЧ. (вы могли бы процитировать Nilsen 2015, который охарактеризовал эти структуры как «предписывающие», «которые являются структурами, которые помогают направлять реализации). Все пять перечисленных стратегий имеют активные глаголы, за исключением первой, которую следует немного изменить на: «Развитие лидерства»	Мы использовали статью Nilsen 2015, чтобы подготовить таблицу, определяющую терминологию, используемую в отчете.Эта таблица появляется в разделе «Методы» и определяет термины: принципы СПЧ, стратегии реализации, сквозные темы реализации и мероприятия по реализации. В разделе результатов мы изменили терминологию, чтобы указать, что «рамки реализации» состоят из «стратегий реализации» или просто «стратегий». Мы также изменили «развитие лидерства» на «развитие лидерства».
26	1	2б.L47, P2: используйте термин «стратегии» вместо «компоненты» Nilsen P. Осмысление теорий, моделей и структур реализации. Наука внедрения. 2015 декабрь; 10 (1): 53.	Заменены «компоненты» на «стратегии».
27	1	3. P1 / L51 – (и снова позже в отчете) авторы ссылаются на отсутствие приверженности руководства «нулевому вреду для пациента». Так формулируется / концептуализируется цель в литературе? Существует много дискуссий о том, как единичный акцент на нулевом вреде может вызвать непредвиденные негативные последствия.Некоторые называют эту цель «нулевым ущербом, которого можно избежать» – или связывают ее с ключевыми культурными целями (например, с культурой справедливости или безопасности). Можно ли что-то сказать по этому поводу, или в литературе (20 статей) ничего не сказано по этому важному вопросу?	Пересмотрено, чтобы сказать «приверженность руководства реализации принципов СПЧ», и оформлено как посредник, а не как препятствие, как это чаще всего делается в литературе. В литературе существует множество вариантов определения «нулевого вреда».Для пояснения мы добавили определение МА «нулевой вред» – сокращение количества ошибок и обеспечение того, чтобы возникающие ошибки не доходили до пациентов и не причиняли вреда – в пятый абзац введения. Да, мы согласны с тем, что нам следует добавить что-то об этом варианте характеристики «нулевого вреда» и, чтобы проиллюстрировать этот вариант, мы также добавили предложение о том, как 4 наиболее всеобъемлющих инициативы СПЧ определили свои цели нулевого ущерба в «Выводы». раздел.
28	1	3а.А как насчет отсутствия у лидеров «управленческого терпения» – то есть, лидеры вообще не стремятся к нулевому вреду как конечной цели, или они сначала сосредотачиваются, а затем теряют интерес? Я спрашиваю об этом в контексте открытия, связанного с зависимостью доза-реакция со временем. Эту связь можно было бы сделать более ясной даже в списках EXEC SUMMARY, признав результаты за 2 года на основе статей, но этот двухлетний горизонт может быть ограничен нехваткой литературы; хотя, возможно, были хорошие начальные эффекты в целевых областях, эти временные рамки могут быть слишком короткими для длительных, значимых эффектов.Насколько реалистичны 2 года… Есть ли признаки того, что для достижения более длительных эффектов необходимы более длительные сроки, особенно в связи с изменениями в культуре?	Из исследований продолжительностью более 2 лет продолжали улучшаться с течением времени исходы безопасности пациентов (то есть частота ССЭ продолжала снижаться) или улучшения сохранялись (т.е. частота ССЭ выходила на плато со скоростью ниже, чем исходный уровень). Мы добавили предложение в «Результаты», чтобы указать, что улучшения были сохранены. Нет четкой закономерности в том, привели ли вмешательства СПЧ к улучшению результатов процесса (т.д., культура безопасности), который включает результаты более чем через 2 года после начала вмешательства.
29	1	4. L42, p2 (и другие). Авторы ссылаются на стратегии, действующие «в первую очередь в детских больницах». Дело не в том, что эти результаты работают только в детских больницах … скорее, эти результаты получены в результате исследований, проведенных только в детских больницах (потенциальное ограничение). Примечательно, что пара различных систем / сетей детских больниц (Nationwide и CHSPS Network) лидировала с HRO – они ранние последователи.	Повсюду отредактировано, чтобы указать, что выявленные нами исследования в основном проводились в детских больницах, а не то, что мы обнаружили улучшения только в детских больницах.
30	1	5. L9 / P3: авторы должны признать непрактичность РКИ для тестирования СПЧ из-за их сложности и сложной реализации. Подчеркните необходимость прагматичных, квазиэкспериментальных планов исследований с полной прозрачной отчетностью как способа более эффективного создания необходимой базы знаний.	Отредактировал этот раздел, а также «Потребности в будущих исследованиях», чтобы указать на непрактичность РКИ и то, как вместо этого следует использовать квазиэкспериментальные планы с подробным описанием элементов вмешательства.
31	1	6. L37 / P4: более четко составьте историю СПЧ. Все началось в ядерной и авиационной отраслях, а затем AHRQ – это основополагающий отчет, представляющий / определяющий HRO для здравоохранения, да? Описал ли AHRQ те же 5 доменов, которые используются в атомной и авиационной отраслях?	К книге Вейка и Сатклиффа 2007 года добавлено предложение, в котором определены 5 принципов СПЧ.В статье Hines 2008 года это основано на применении принципов в медицинских учреждениях.
32	1	7. L5 / P5. Списки «компонентов» (должны быть стратегиями) в разных местах описываются по-разному. Будьте последовательны	Это предложение изменено, чтобы указать, что это обычные мероприятия по вмешательству СПЧ. Действия – это фактические задачи, которые медицинская организация возьмет на себя для реализации более всеобъемлющих стратегий реализации.
33	1	8. Абзац, начинающийся с L13 / p5: предложите перевернуть порядок дела в Провиденс-Сент-Джозеф с VA, чтобы лучше перейти к следующему абзацу о VA.	Поместите пример «Здоровье Св. Иосифа в Провиденс» перед примером VA.
34	1	9. L10 / P13: Я не уверен, чем KQ1E отличается от общей цели и рамок идентификации для руководства реализацией СПЧ. В этом абзаце запутываются концепции: вмешательство, процесс, реализация.Я думаю, это можно прояснить, предоставив более подробные описания того, как ввести в действие 5 высокоуровневых стратегий в рамках реализации. Например, образовательные семинары могут быть способом «обеспечить обучение и обучение».	Этот параграф изменен, чтобы прояснить, что мы говорим о том, как ввести в действие реализацию СПЧ, и связать 5 стратегий реализации с конкретными действиями по реализации, описанными в каждой модели.
35	1	10.Мы обнаружили, что невозможно использовать систему Oro JC для измерения, потому что участникам говорят не делиться с кем-либо за пределами своей организации, и вопросы, похоже, меняются. Есть ли упоминания об этом в литературе? В статье Салливана, кажется, есть лучшие открытые определения / операционализация их доменов.	Это явно не обсуждается в литературе, но на веб-сайте ORO 2.0 обсуждается, как он разработан для использования на уровне отдельной больницы, а не на уровне системы здравоохранения.Мы добавили предложение и ссылку на это. В этом разделе мы также обсудим, как инструмент использует логику ветвления, что объясняет, почему вопросы меняются.
36	1	10a. Я думаю, что их домен «RPI» основан на программе с товарным знаком (проприетарной?).	Отметил.
37	1	10b. Это все ограничения на использование этой системы для измерения. Хотя разработка и цель ее развития являются наиболее развитыми.	Отметил.
38	1	11. С любовью!	Спасибо.
39	1	12. L60 / P16: Было бы яснее ссылаться на AHRQ HRO, а не на Hines 2008 – это первое упоминание Hines, кроме списка ссылок	В ответ на В предыдущем комментарии мы добавили описание Hines 2008 во введение, так что теперь это предложение ссылается на это описание.
40	1	КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ Комментарии к пулям	В первый абзац ES добавлено предложение, описывающее документ AHRQ 2008 года.
41	1		В ответ на предыдущий комментарий мы отредактировали это, чтобы указать, что существует 5 стратегий реализации во всех фреймворках.
42	1	Также здесь перечислены 5, но позже в отчете было идентифицировано 8….	Отредактировано, чтобы указать, что мы определили 5 общих стратегий реализации СПЧ в 8 структурах.
43	1		Отредактирован раздел «Выводы», чтобы указать, что этот инструмент доступен только для организаций, аккредитованных Объединенной комиссией.
44	2	Отличный отчет!	Спасибо.
45	3	нет	Нет.
46	4	Мне показалось, что эта записка с доказательствами хорошо написана и описывает мое интуитивное понимание текущего состояния структур, показателей и эффектов СПЧ. Я подумал, что авторы неплохо поработали над упрощением того, что иногда может быть очень сложным. Я дал несколько вопросов и поясняющих комментариев ниже.	Нет.
47	4	Страница 2: заглавные буквы в заголовке выглядят некорректно	Исправлено.
48	4	ИСПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ Строки 40-52 на стр. 1 могут упоминать, чем СПЧ различаются в сфере здравоохранения (аналогично разделу “Справочная информация”)	В скобках и в этот раздел добавлено описание уникальных проблем, угрожающих надежности здравоохранения.
49	4	стр. 2 строка 3-5: может переместить «распространение инициатив по реализации» на последнее место в предложении.	«Распространение инициатив по реализации» перенесено в конец предложения.
50	4	строк 17-20: хотя было 5 общих доменов, было бы интересно упомянуть некоторые из других доменов, о которых не сообщается как обычно.	Добавлен список дополнительных дополнительных практик, которые появились из литературы.
51	4	строка 21: можно сказать немного больше о том, что здесь означает процесс консенсуса	Добавлена формулировка, чтобы указать, что в этом процессе консенсуса обычно участвует группа руководителей системы здравоохранения и экспертов по безопасности пациентов.
52	4	строка 32: к скольким больницам относятся?	Уточненный инструмент / рамки были протестированы в 52 больницах.
53	4	строка 33-34: мог бы дать пример «различий в измеряемых концепциях». Также я думаю, что фраза «типы мер» отсутствует в этом предложении. Я мог бы также определить, какие уровни практики относятся к	Revised, чтобы указать диапазон концепций, измеренных и удаленных «уровней» до практики.
54	4	строк 55–58: Поразительно, что в литературе так мало препятствий для реализации, учитывая все, что мы знаем о реализации и организации для обеспечения качества. Это кажется серьезным ограничением.	Выявление препятствий и факторов, способствующих внедрению СПЧ, не было ключевой целью нашего обзора. Поэтому мы не проводили тщательного поиска или анализа этих результатов, а вместо этого приводили несколько примеров, которые обсуждались в наших включенных статьях.Более подробная информация об обнаруженных нами препятствиях доступна в разделе «Обсуждение».
55	4	ВВЕДЕНИЕ стр. 4 строки 55-56: после слов «Реализация инициатив СПЧ… «В медицинские учреждения».
56	4	стр. 5 строки 3-10: Я не собираюсь проводить обучение по перепроектированию систем (например,грамм. LEAN six sigma, Kaizen events, hFEMA и т. Д.) Или перечислены надежные инструменты улучшения процессов	Наши результаты не указывают на то, что обучение изменению дизайна систем было ключевым компонентом успеха внедрения СПЧ. Однако мы согласны с тем, что эти стратегии управления изменениями важно обсуждать в этом отчете, поэтому мы добавили описание того, какие структуры рекомендуют какие стратегии, в раздел «Выводы».
57	4	строк 29-33: Может ли программа по уходу надежно оценить, были ли различия в инструментарии или консультациях, или они были связаны?	Это была комплексная инициатива.
58	4	строка 36-40: Сообщалось ли о препятствиях в конкретном виде услуг (например, с акцентом на медицинские или хирургические услуги) или в более общем?	Это более общие препятствия.
59	4	стр. 7 строка 13-15: здесь можно снова очертить 5 принципов СПЧ.	Здесь снова определены 5 принципов СПЧ.
60	4	стр. 8 строки 9-10: что было рациональным для ручного поиска списков ссылок и консультаций с экспертами по содержанию?	Оба эти этапа обычно проводятся в рамках систематических обзоров.
61	4	строки 15-15: опишите типы знаний, которыми обладали исследователь / персонал Опыт исследования медицинских услуг, СПЧ, сводки доказательств и т. Д.	обзоры исследований служб здравоохранения.
62	4	строка 34-35: Каков был уровень разногласий, которые необходимо было разрешить путем консенсуса?	Согласованность в целом высокая.Мы добавили в отчет качественное описание уровня согласия.
63	4	стр. 10 строки 37-60: вид таблицы заставил меня задуматься о том, какие другие домены были выделены в статьях, но не показаны здесь.	Добавлен список дополнительных дополнительных практик, которые появились из литературы под KQ1 в ответ на предыдущий комментарий.
64	4	стр. 11 строки 50-53: может определять, что означает надежное улучшение процесса.Это может сбивать с толку термин.	Добавлено определение устойчивого улучшения процесса.
65	4	стр. 12 строка 58-59: расскажите подробнее о том, какое разнообразие руководителей, поставщиков и сотрудников здравоохранения означает… какие области обслуживания они охватывают? какой тип менеджеров? лидеры по безопасности и качеству руководители высшего звена или менеджеры среднего звена?	Здесь добавлены дополнительные сведения, чтобы указать круг руководителей, поставщиков и сотрудников, на которые нацелены эти структуры.Также добавлены детали, указывающие, что эти платформы нацелены на различные области обслуживания.
66	4	стр. 13 строки 24-46: В этом абзаце много информации, и легче потеряться в деталях. Было бы легче понять это, если бы он был предоставлен в маркированном формате, чтобы упростить сравнение между фреймворками.	В этот абзац добавлены маркеры.
67	4	стр. 14 строка 42-42: «Объекты VA были опрошены об интеграции СПЧ в их системы здравоохранения» – неточное описание данного исследования.Я считаю, что в исследовании оценивалась практика обеспечения безопасности пациентов в соответствии с принципами СПЧ. Это был вторичный анализ данных, собранных для исследования, посвященного показателям безопасности пациентов. Важным недостатком инструмента ORO 2.0 является то, что он не предназначен для сравнения результатов по нескольким больницам. По мере развития я не уверен, изменилось ли мнение Совместной комиссии по этому поводу. Я не уверен, пытался ли какой-либо из представленных инструментов сравнить прогресс в разных больницах.	Этот раздел изменен, чтобы лучше описать исходное исследование и вторичный анализ данных. Также включен тот факт, что ORO 2.0 был разработан для использования в одной больнице в ответ на предыдущий комментарий.
68	4	стр. 17 строка 38: термин SSE давно не использовался, возможно, захотите дать здесь определение.	Сюда добавлено определение.
69	4	РЕЗЮМЕ И ОБСУЖДЕНИЕ Когда я читаю этот раздел, мне на ум приходит несколько моментов для обсуждения. 1) очень важно думать о контексте	В ответ на другой комментарий в наш раздел «Ограничения» добавлено заявление о том, как системы здравоохранения могут реализовывать различные вмешательства СПЧ в зависимости от их индивидуальных потребностей и контекста.
70	4	2) Как эти инструменты позволяют проводить межбольничные сравнения? Является ли это целью СПЧ инициативы VA?	Верно, VA ищет инструменты, позволяющие проводить сравнения между больницами.Мы добавили заявление в разделы «Выводы» и «Обсуждение», чтобы описать, что хотя ORO 2.0 (наиболее полный инструмент оценки СПЧ) не был разработан специально для межбольничных сравнений, данные выводятся таким образом, чтобы они могли распространяться и анализироваться в больницах VHA.
71	4	3) необходимости обучения принципам СПЧ может быть недостаточно для перемещения организации. Я не видел тренинга по перечисленным инструментам и методологиям реорганизации системы	Согласен, что обучения СПЧ может быть недостаточно для перемещения организации.Мы добавили заявление в раздел «Пробелы и будущие исследования», в котором говорится, что в будущих исследованиях может потребоваться изучить, в какой степени обучение СПЧ затрагивает или не затрагивает / перекрывается с реорганизацией системы.
72	4	4) Непонятно, как рамки СПЧ учитывают различия в практике СПЧ в разных службах (например, медицинских, хирургических). Должны ли они? Сосредоточены ли на этом фреймворки?	Мы включили только исследования, которые оценивали реализацию СПЧ на системном уровне (т. Е. Включали как медицинские, так и хирургические отделения в зависимости от обстоятельств), поэтому все наши концепции касались нескольких услуг, и ни в одном из них не проводился анализ подгрупп по типу услуг.Мы добавили заявление к «Пробелам и будущим исследованиям», предлагая, чтобы будущие исследования отмечали, где были реализованы компоненты вмешательства (например, области медицинских или хирургических услуг), чтобы помочь адаптировать предоставление СПЧ к различным контекстам.
73	4	5) Были ли разработаны рамки СПЧ и согласованы ли они с моделями организационной трансформации или другими схемами повышения качества? Для оценки могут потребоваться другие меры или концепции, которые не были представлены в этом кратком обзоре доказательств.	Да, 6 из 8 концепций рекомендовали использовать другие стратегии управления изменениями при реализации СПЧ. Мы добавили описание того, какие структуры рекомендуют использовать какие стратегии управления изменениями, в раздел «Выводы» в ответ на предыдущий комментарий.
74	4	ОГРАНИЧЕНИЯ стр. 23 строк 12-14: Я мог бы упомянуть, что вмешательство СПЧ по своей сути сложно изучать, поскольку оно может иметь много разных компонентов (потенциально с разными фокусами в разных больницы)	Добавлено, что каждая больница может также выбрать реализацию различных компонентов этих вмешательств в зависимости от своих индивидуальных потребностей и контекста.
75	4	ПРОБЕЛЫ И БУДУЩИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ стр. 24 Строка 7-8: «3) приводят ли определенные рамки реализации или посредники к лучшим результатам» можно разделить на 3), является ли реализация или другие рамки для улучшения рамок качества применяются и приводят к лучшим результатам и 4) каковы факторы, влияющие на реализацию СПЧ.	Изменено, чтобы разделить № 3 на 2 части.
76	4	строка 10-11: контрольная точка списка ожидания является хорошей, НО на многих предприятиях уже внедрены методы обеспечения высокой надежности на исходном уровне, которые необходимо будет оценить.Многие сайты также могли бы уже участвовать в инициативах, чтобы они были более подготовлены к путешествию (возможности улучшения / внедрение Lean Six Sigma, обучение старых клинических групп и т. Д.). Как мы учитываем эти текущие или более старые инициативы?	Добавлены формулировки, указывающие, что следует учитывать, сколько сайтов управления списками ожидания начали самостоятельно внедрять СПЧ или предоставляют аналогичные меры, такие как Lean Six Sigma
77	4	строка 27 -28: расскажите подробнее о механизме изменения….это организационная трансформация? что-то другое?	Добавлено, что механизм изменения может включать в себя улучшение внимательности или культуры безопасности, поскольку это согласуется с нашей концептуальной моделью, основанной на Hines 2008. Мы рассматриваем организационные преобразования как конечную цель, представленную за счет улучшения результатов в области безопасности пациентов.
78	4	ЗАКЛЮЧЕНИЕ Я мог бы упомянуть здесь кое-что об измерениях, поскольку это ключевая цель краткого обзора.	В последнем предложении заключения слово «инструменты» заменено на «показатели».
79	5	P1 L47: Я был бы осторожен, заявляя, что медицинская ошибка является третьей ведущей причиной смерти в утвердительном случае и / или высказывание продолжает оставаться, поскольку статья Makary & Daniel была основана на комментариях. на основе экстраполированных данных из текущей литературы, пытающейся сформулировать, насколько велика эта проблема. Поскольку врачебные ошибки не указаны как причина смерти, это число трудно найти, и оценка смерти от вреда не во всех случаях является однозначной.Я бы порекомендовал указать что-то вроде того, что если бы мы задокументировали медицинскую ошибку как причину смерти, Макари и Дэниел установили, что это будет 3-я ведущая причина смерти в стране.	Изменено, чтобы указать, что смерть в результате врачебных ошибок считается третьей по значимости причиной смерти в стране.
80	5	P2 L10: удалить всего, читается так, как будто опубликовано всего 20 статей, что не соответствует действительности.	Удалено «всего».
81	5	P5 L33: При рассмотрении дополнительных обзоров измерений, я не припомню, чтобы я упоминал, что мы также улучшили область климата безопасности в Вопроснике отношения к безопасности (SAQ) от 2016 г. к 2017 г. (в течение всего времени, когда все приступили к обучению) на 5 процентных пунктов при размере выборки более 68 000 респондентов, так что это было признано весьма значительным. Кроме того, при переходе к нашим регионам все показали улучшение от 3 до 10 процентных пунктов.Ваша возможность добавить, если вы того пожелаете.	Добавлен, что Providence St. Joseph Health улучшил на 5% область климата безопасности, указанную в Анкете отношения к безопасности.
82	5	P5 L37: «Отсутствие стремления руководства к нулевому ущербу для пациента» Я бы пересмотрел, чтобы указать, что это недостаток того, что нужно для достижения нулевого вреда. Большинство лидеров согласятся, что да, нам нужно свести к нулю вред пациентам, и даже указать, что они делают работу для этого.Из моего опыта не следует, что они верят в это, но не предоставляют ресурсы (люди, деньги, навыки), необходимые для этого. В этом предложении также требуется двоеточие и несколько запятых, чтобы разделять идеи списка.	В этот раздел внесены изменения, направленные на удаление «приверженности руководства к нулевому ущербу для пациента» в ответ на предыдущий комментарий, и добавлены дополнительные сведения о препятствиях на пути внедрения принципов и методов культуры безопасности, а также инструментов и методов улучшения процессов.
83	5	P16 L35 Многие, кто оценивает HRO, используют какую-либо форму исследования климата безопасности как часть оценки, например, вопросник отношения к безопасности (SAQ), который был разработан Секстоном и командой из Univ Texas и отражает сходство к Анкете отношения к управлению полетами, используемой в авиации для оценки некоторых ее компонентов СПЧ. Что-то, что можно было бы добавить в качестве измерения.	Поскольку этот инструмент был опубликован до 2010 года, мы добавили обсуждение этого инструмента в раздел «обсуждение»
84	6	Спасибо за предоставленную мне возможность просмотреть этот отчет.Отличный экспресс-обзор по сложной теме. См. Некоторые предлагаемые изменения ниже: Для поля «Основные выводы», содержащегося в Кратком резюме, было бы полезно иметь первоначальный маркер, в котором кратко перечислялись цели отчета, такие как цели, описанные в последнем предложении второго параграф Резюме. Также было бы полезно, чтобы 5 доменов были перечислены в первом маркере поля «Ключевые выводы».	В поле с ключевыми выводами добавлена «цель» отчета.Поскольку мы хотим, чтобы этот раздел был кратким, а 5 общих стратегий реализации появятся вскоре после этого в резюме, мы не добавляли их в поле с ключевыми выводами.
85	6	В разделе «Предпосылки» введения, в четвертом абзаце, отмечается отчет СПЧ Совместной комиссии за 2013 год, но на него также следует ссылаться.	Добавлена цитата.
86	6	В разделе «Предпосылки» введения, в шестом абзаце, второе предложение заявляет, что понимание доступных структур и их использования ограничено, но как насчет нашего понимания доступных мер и влияние инициатив на эти меры? Учитывая цели данного отчета, следует отметить и эти области.	К этому предложению добавлены «показатели и инициативы», поскольку описание изменчивости действительно применимо ко всем трем ключевым вопросам.
87	6	В соответствии с критериями соответствия, почему бы не расширить поиск с 2008 года до настоящего времени, а не с 2010 года? Похоже, что если AHRQ публикует официальный документ в 2008 году, другие, возможно, также начали публиковать материалы по этой теме в это время.	2010 год был выбран в качестве даты начала после консультации с операционным партнером.Мы ожидали, что потребуется не менее 2 лет для публикации исследования, объединяющего 5 принципов СПЧ, обсужденных Хайнсом в 2008 году.
88	6	В разделе Oro 2.0, третий абзац, последнее предложение, снизилась ли культура безопасности, как описано, или это ошибка, и увеличилась ли она?	Культура безопасности действительно снизилась. Авторы исследования не отмечают, что это были за организационные изменения, но похоже, что они негативно повлияли на культуру безопасности.
89	6	In, включите сокращение для PHI в легенде таблицы; в третьей строке таблицы «нулевая скорость SSE, достигнутая в 2017 году» кажется избыточным по отношению к приведенному выше утверждению; в четвертой строке таблицы в последнем столбце укажите месяц и год для базового показателя.	Добавлено определение PHI в ключ таблицы. Удален «нулевой уровень SSE, достигнутый в 2017 году» из исследования Cropper 2018. Добавлены даты, использованные для исходных данных в исследовании Lyren 2016.
90	6	В первом абзаце Сводки и обсуждения, во втором предложении, пожалуйста, измените порядок на «рамки и метрики», а не на «метрики и структуры», чтобы лучше соответствовать цели.	«Фреймворки и метрики» переупорядочены.
91	6	В разделе «Ограничения», в первом абзаце, втором предложении, просьба цитировать: J Clin Epidemiol. 2014; 67 (11): 1181-91.PMID: 25438663	Добавил эту цитату.
92	6	В Заключении, пожалуйста, измените порядок первого предложения на «основы и инструменты оценки». Второе предложение, вероятно, следует читать «сокращение SSE», а не просто «SSE».	«Структуры и метрики» переупорядочены. Пересмотрено: «сокращенные SSE».
93	7	В целом, я считаю, что это краткое свидетельство превосходно.Это тщательно, продуманно и очень хорошо сделано! Команда ESP определила свои ключевые вопросы, которые были связаны с запросом из офиса Национального центра безопасности пациентов. Метод был четко изложен и реализован. Были даны ответы на ключевые вопросы, выявлены пробелы и рассмотрены планы будущих исследований.	Спасибо.
94	7	Я нашел “. Общие области реализации СПЧ в 8 выявленных структурах », очень полезно.В этой таблице были быстро определены все 8 структур СПЧ и их включенные компоненты. Только 3 из 8 содержали все 5 компонентов СПЧ.	Нет.
95	7	. – Показатели для измерения прогресса в становлении СПЧ – также были чрезвычайно полезны. Это параллельное сравнение 6 методов, определенных группой ESP, поможет руководству VHA понять различия между этими методами, а затем выбрать лучший из них.	Нет.
96	7	подчеркнули проблему сравнения исследований разного качества, методов, показателей и отчетов о результатах. Это недостаток в литературе по СПЧ, о чем ясно говорится в этой таблице.	Нет.
97	7	Я согласен с оценкой пробелов в исследовании ESP. Предполагается, что внедрение принципов СПЧ приводит к улучшению показателей безопасности и культуре безопасности.Это не было подтверждено исследованиями, равно как и механизм, с помощью которого происходят эти изменения и улучшения. Светские тенденции, упомянутые на стр. 24, которые нельзя исключать как способствующие улучшению результатов в отношении безопасности пациентов, можно было бы расширить. Что это за светские тенденции и как они влияют на безопасность пациентов?	Добавлено предложение о роли, которую EMR может сыграть в улучшении результатов безопасности пациентов. Также добавлено предложение о том, что внедрение бережливого производства и шести сигм до или во время вмешательства может также повлиять на результаты.
98	7	Я также согласен с утверждением о том, что VA находится в уникальном положении для проведения естественного эксперимента с текущей инициативой СПЧ. Это отличное понимание со стороны команды ESP. Я не критикую, а лишь предоставляю дополнительную информацию. Инициатива СПЧ ограничена 18 ведущими сайтами, но многие другие сайты требуют присоединиться к ней. Я не совсем понимаю критерии, которые директора VISN использовали для выбора ведущих сайтов, но вполне вероятно, что другие сайты в рамках их VISN и VHA экспериментально не наивны.Мне известно о 2 других сайтах в VISN 15, которые уже используют HRO и не были выбраны в качестве ведущего сайта для этого VISN. Я полагаю, что это может быть верно и для других VISN. Не существует «идеального» способа проведения такого рода исследований, и все исследования имеют определенные ограничения. Мне лично хотелось бы принять участие в такого рода исследованиях.	Добавил, что следует учитывать, в какой степени сайты «управления списками ожидания» реализуют СПЧ самостоятельно или используют другие типы стратегий управления изменениями в ответ на предыдущий комментарий.

Как руководить дизайнерским мышлением, когда люди с ним не знакомы

Вкратце об идее

Вызов

Методы дизайн-мышления, такие как сочувствие к пользователям и проведение экспериментов, зная, что многие из них потерпят неудачу, часто кажутся субъективными и личными для сотрудников, привыкших к рациональности и объективности.

Fallout

Сотрудники могут быть шокированы и встревожены полученными результатами, им может показаться, что они крутят колеса, или им трудно избавиться от предвзятого мнения о продукте или услуге, которые они предоставляют.Их опасения могут сорвать проект.

Средство

Лидеры – не будучи жесткими – должны помогать командам выделять пространство и время для появления новых идей и поддерживать общее чувство направления и цели.

Энн Линд, глава национального агентства в Дании, которое оценивает страховые требования травмированных рабочих и принимает решение об их компенсации, столкнулась с кризисом. Как ни странно, он появился из проекта, который, казалось, был на пути к успеху.В проекте использовалось дизайнерское мышление, чтобы улучшить услуги, предоставляемые ее организацией. Члены ее проектной команды погрузились в опыт клиентов, установили взаимопонимание и сочувствовали им, пытаясь увидеть мир их глазами. Команда проводила интервью и ненавязчиво записывала на видео клиентов, описывающих свои ситуации и свой опыт ведения дел в агентстве. Такой подход привел к неожиданному открытию: процессы агентства были разработаны в основном для удовлетворения его собственных желаний и потребностей (чтобы быть эффективными и облегчить оценку претензий для персонала), а не для клиентов, которые обычно пережили травмирующее событие и пытались вернуться к нормальной нормальной жизни.

Обратная связь открыла глаза и привела к серьезным преобразованиям, – сказал нам Линд. Но это также расстраивало. В некоторых видеороликах ярко отражен тот факт, что многие клиенты пострадали от действий агентства. Один человек полушутя сказал, что ему нужно быть полностью здоровым, чтобы выдержать стресс от взаимодействия с агентством. (Команда дизайнеров была встревожена, обнаружив, что в процессе рассмотрения претензий клиенты получали в среднем 23 письма от агентства и других организаций, таких как больницы и работодатели.Сотрудники Lind получили награды за продуктивность за эффективность своих процессов ведения дел и считали себя компетентными профессионалами. Они были потрясены, услышав такие вещи от клиентов.

Линд решил поделиться видео интервью с сотрудниками по всей организации, потому что их опыт и участие потребуются для разработки решений. Они тоже были потрясены и встревожены. Линд беспокоился, что многие из них слишком тяжело переживают это. Она хотела, чтобы они были мотивированными, а не инвалидами.Это был момент, который требовал лидерства. Ее организация обратилась к ней, чтобы помочь обработать эту тревожную информацию и решить, что делать. То, что она сделает дальше, определит, справятся ли люди с задачей изменить то, как они помогают клиентам, или впадут в деморализованное разочарование.

Даже больше, чем другие процессы управления изменениями, дизайн-мышление требует активного и эффективного лидерства, чтобы поддерживать усилия на пути к успеху. В HBR и других изданиях было много написано о том, как организации могут использовать дизайн-мышление для инноваций (см. «Дизайн-мышление», HBR, июнь 2008 г., и «Дизайн-мышление приходит в возраст», HBR, сентябрь 2015 г.).Наше подробное исследование почти двух десятков крупных проектов в крупных организациях частного и государственного секторов в пяти странах показывает, что эффективное руководство имеет решающее значение для успеха. Мы сосредоточились не на том, как отдельные команды дизайнерского мышления выполняли свою работу, а на том, как руководители высшего звена, которые заказывали работу, взаимодействовали с ней и выполняли ее.

Сотрудники страхового агентства

были шокированы, услышав негативные отзывы клиентов.

Как правило, руководители спонсировали проектные группы, состоящие из внешних консультантов или внутренних специализированных подразделений, которые работали с подмножеством сотрудников для создания решений, которые в конечном итоге внедрялись более широко, часто во всей организации.В некоторых случаях, когда изменение затрагивало разные области организации, а основная команда не имела опыта в своих процессах, проект расширялся за счет включения людей в этих областях – подход, который также помог обеспечить их заинтересованность. В большинстве случаев руководители, заказавшие эти проекты, не имели опыта дизайнерского мышления. Хотя некоторые были вовлечены более непосредственно, чем другие, все искали подход, который помог бы им достичь своих стратегических целей.

Почему решающее значение имеет сильное лидерство

«Дизайн-мышление» может означать разные вещи, но обычно оно описывает процессы, методы и инструменты для создания ориентированных на человека продуктов, услуг, решений и опыта.Это включает в себя установление личной связи с людьми или пользователями, для которых разрабатывается решение. Дизайнеры стремятся к глубокому пониманию условий, ситуаций и потребностей пользователей, стремясь увидеть мир их глазами и уловить суть их опыта. Основное внимание уделяется достижению связи, даже близости с пользователями.

Но сотрудникам, давно привыкшим к рациональности и объективности, такие методы могут показаться субъективными и излишне личными. Конечно, компании хотят понимать своих клиентов, но конструктивно-мыслящие связи с клиентами могут вызывать неприятные эмоции, а иногда и подавляющее влияние.

На этом проблемы не заканчиваются. Еще один потенциально тревожный аспект методов дизайн-мышления – их зависимость от дивергентного мышления. Они просят сотрудников не мчаться к финишу или как можно быстрее сходиться к ответу, а расширить число вариантов – на какое-то время идти боком, а не вперед. Это может быть трудным для людей, привыкших ценить четкое направление, экономию средств, эффективность и так далее. Это может быть похоже на «прялку» – что в некотором роде так и есть.

Как будто этого было недостаточно, подходы с дизайнерским мышлением призывают сотрудников постоянно испытывать то, чего они исторически пытались избежать: неудачи. Итеративное прототипирование и тестирование, используемые в этих методах, работают лучше всего, когда они дают множество отрицательных результатов – результатов, которые показывают, что не работает. Но накапливать, казалось бы, неудачные результаты для большинства людей неудобно.

Терпеть дискомфорт, вызванный дизайнерским мышлением, стоит того, потому что это может привести к огромным новым возможностям для изменений, улучшений и инноваций.Истина в том, что те же аспекты методов дизайн-мышления, которые затрудняют работу с ними сотрудников, также являются источником их силы.

Следовательно, сотрудники, не знакомые с дизайнерским мышлением (обычно большинство), нуждаются в руководстве и поддержке лидеров, чтобы ориентироваться в незнакомой среде и продуктивно направлять свою реакцию на такой подход. Наше исследование выявило три категории практик, которые руководители могут использовать для достижения успеха в проектах с дизайнерским мышлением: использование сочувствия, поощрение расхождений и преодоление двусмысленности, а также репетиция новых вариантов будущего.

Использование сочувствия

На ранних этапах процесса дизайн-мышления сотрудникам, работающим над проектом, необходимо отказаться от своих предубеждений о продукте или услуге, которые они предлагают. Руководители могут помочь им в этом, поддерживая процесс, который использует информацию о клиентах, чтобы вызвать сочувствие у сотрудников и заставить их задаться вопросом, как их действия влияют на клиентов. Однако наши исследования показывают, что лидеры должны делать больше, чем просто поддерживать процесс. Им также необходимо поддерживать сотрудников, которые сталкиваются с неприятными эмоциями, возникающими, когда ставится под сомнение эффективность их работы.Неожиданные результаты могут вызвать защитную реакцию и страх, помешать сочувствию и подорвать мотивацию.

Линд понимала, что ей нужно превратить откровение об опыте работы клиентов с ее агентством из морального вреда в положительную силу для перемен. Это означало, что сотрудники должны сосредоточить внимание на клиентах, а не на себе. Она достигла этого, вовлекая людей в организации в интерпретацию результатов, полученных на ранних этапах проекта дизайн-мышления, а затем поручая менеджерам среднего звена организовывать упражнения по генерации идей в своих подразделениях.Одна группа предложила упростить процесс управления делами для клиентов, разместив его визуализацию на веб-сайте агентства. Другая группа предложила «Есть вопросы?» горячая линия, по которой клиенты могут легко получить помощь. Фактически, Линд мотивировал людей думать в терминах шагов, которые по отдельности могут не решить всю проблему или быть окончательным решением, но будут двигать вещи в правильном направлении.

Дизайн-мышление предполагает, что сотрудники постоянно терпят неудачи.

Рассмотрите также проект дизайнерского мышления, возглавляемый Метте Розендал Дармер, старшей медсестрой Национальной больницы Дании. Интервью, проведенные ее проектной командой, показали, что пациенты чувствовали себя сбитыми с толку, обеспокоены, напуганы, а иногда и унижены во время прохождения процедур кардиологической клиники. Дармер поделился отзывами с почти 40 докторами, медсестрами и административным персоналом, которые играли важную роль в работе клиники. Те сотрудники, чья помощь Дармер знала, что ей потребуется разработать идеи для решения проблем пациентов, были ошеломлены: они считали себя поставщиками услуг, которые возвращают пациентам здоровый образ жизни.Дармер рассчитывал на эффект: «Я хотела побеспокоить их», – сказала она нам. Но она не остановилась на обнаружении разрыва связи; она также предложила практические способы оформления новых реалий, чтобы сделать их мощным стимулом для организационных и процессуальных изменений.

Рефрейминг, который в конечном итоге оказался наиболее полезным, заставил сотрудников задаться вопросом: «Что, если бы время пациента считалось более важным, чем время врача?» Этот сдвиг в перспективе привел к достижимой цели оптимизации пути пациента, что и привело к окончательной переработке процесса.Но Дармеру пришлось активно узаконить переход; ее сотрудники были обеспокоены тем, что отказ от оптимизации эффективности будет нежелательным, поскольку это может привести к увеличению затрат. Она заверила их, что клиника поддерживает цель поставить пациентов на первое место. И, в конце концов, расходы не выросли, потому что улучшение качества обслуживания пациентов привело к сокращению количества ночевок на 50%.

Вывод из обоих случаев: лидерам необходимо подтолкнуть сотрудников к открытию, но затем поддержать их в том, что они чувствуют после – чтобы помочь им встать на позитивный путь, а не думать или действовать в обороне, когда сталкиваются с недостатками в существующих методах.Им необходимо рассматривать результаты как возможности для модернизации и улучшения, а не как проблемы с производительностью.

Лидеры, которых мы изучали, упорно трудились, чтобы выявить реальные потребности пользователей, даже если процесс изначально казался сотрудникам бессмысленным или результаты вызывали у них дискомфорт. Пула Сангилл, руководитель организации, которая доставляет готовые обеды пожилым людям в муниципалитете Хольстебро, Дания, была несколько нетипичной из лидеров нашего исследования, потому что она играла непосредственную роль в руководстве процессом дизайн-мышления.Когда она впервые предложила проект улучшения, назначенная команда менеджеров среднего звена стала крайне защищаться и сопротивляться представлению о возможности перемен: они жаловались на то, как мало времени выделяется на услуги общественного питания (10 минут на доставку), и настаивали на том, что ничего можно было сделать за такое короткое время. В ответ Сангилл провел их через пошаговую ролевую игру процесса, чтобы найти возможности для улучшения даже в рамках временных ограничений. В конце концов ее команда начала предлагать идеи.

Руководители, которых мы изучали, также подтолкнули своих сотрудников к тому, чтобы выйти за рамки привычной зависимости от статистики, чтобы приблизиться к тому, что испытывают пользователи и как они к этому относятся. Сотрудники редко были знакомы с этнографическими методами, используемыми в дизайн-мышлении. Руководители должны были отказаться от традиционных консалтинговых исследований и вместо этого подстроить под руководством экспертов по дизайн-мышлению обстоятельства, которые ставили сотрудников в пользовательские ситуации. Например, когда Департамент сохранения и развития жилищного фонда Нью-Йорка работал над новыми предложениями, руководители договорились о том, чтобы сотрудники проводили недели в полевых условиях, общаясь с людьми, живущими в зданиях с контролируемой арендной платой на Манхэттене.Цель заключалась в том, чтобы помочь им понять повседневную жизнь арендаторов. Посредством наблюдательных исследований и интервью сотрудники могли определить и испытать на собственном опыте те услуги, которые действительно имели значение для жителей, и то, как можно было бы повторно воспринять предложения.

Лидеры должны помогать своим людям противостоять побуждению быстро найти решение.

Руководители
призвали проектные группы собирать и затем представлять свои данные другим сотрудникам в запоминающихся форматах, таких как аудиозаписи или видео людей в их собственном контексте, а не в сухих таблицах и графиках, которые обычно использовались в прошлом.Сбор информации в таких формах преследует несколько целей: он обеспечивает глубокое понимание сотрудниками обстоятельств, в которых находятся пользователи. Это дает возможность убедительно сообщить об этих обстоятельствах другим. И, если с ним хорошо справляется лидер, он дает эмоциональную нагрузку для мотивации и создания изменений. Чтобы вспомнить, зачем нужны изменения, достаточно вернуться и послушать голоса в записях.
Поощрение дивергенции и преодоление неоднозначности
Образцовые лидеры, которых мы наблюдали, следили за тем, чтобы их проектные команды с дизайнерским мышлением находили пространство и время для появления разнообразных новых идей, а также сохраняли общее чувство направления и цели.Лидеры должны помочь своим людям противостоять побуждению быстро прийти к решению, не чувствуя, что им не хватает направления.
Заместитель декана средней школы Стенхус в Холбеке, Дания, попросил команду из девяти учителей выдвинуть предложения по преобразованию программы. После того, как они приступили к работе, декан сознательно отошел от своей обычной практики пристального изучения прогресса, частого запроса обновлений и оказания давления на команду, чтобы она быстро завершила проект. Члены команды сообщали, что были сбиты с толку, когда ожидаемое вмешательство руководства не произошло, и их неоднократно отправляли обратно, чтобы они предложили новые идеи.«Вы действительно не пытались нас контролировать», – отметили они после продолжительного периода плодотворных идей. «Нет, действительно не знал», – сказал нам декан. «Это была потеря контроля, но это была положительная потеря контроля».
Питер Гэдсдон, руководитель отдела по работе с клиентами и дизайну услуг в лондонском районе Льюишем, организовал видеосъемку взаимодействия рабочих с гражданами в отделе по оказанию помощи бездомным. Это не было нормальной практикой, и конфиденциальность граждан должна была быть защищена. Но после того, как Гадсдон одобрил и организовал их, эти видеоролики можно было использовать, в соответствии с общепринятой практикой дизайн-мышления, для зажигания идей.«Сотрудники опросили много разных людей в течение примерно трех недель и просто отсняли много-много отснятого материала», – сказал нам Гадсдон. В одном ролике дети иммигрантов, не говорящих по-английски, переводят беседу своих родителей с социальными работниками. Это противоречило предпочтительной практике использования профессионального переводчика, чтобы не травмировать маленьких детей, вовлекая их в разговоры о сложных взрослых проблемах, таких как потенциальная бездомность. После просмотра ролика Гадсдон спросил сотрудников, работающих на переднем крае: «Что мы можем сделать, чтобы решить эту проблему?» По его словам, дизайнеры использовали фильмы, чтобы раскрыть умы людей, добавив: «У них было много идей.”
В компании Boeing мы видели, как Ларри Лофтис, тогдашний руководитель производства в аэрокосмическом гиганте, настаивал на том, чтобы группы по совершенствованию процессов использовали подход, называемый семью способами, – определяя по крайней мере семь вариантов при поиске возможных решений. «Первые два или три получаются очень легко, – сказал Лофтис, – но затем становится очень трудно найти другие решения. Вы должны освободиться [от своих первоначальных мыслей] и открыть свой разум ».
Цель дивергентного мышления – выйти за рамки простых ответов и найти варианты, которые могут быть действительно инновационными.Крайние варианты выбираются редко, но они могут стать ступенькой к более практичным решениям. «Вы можете сходить с ума по некоторым из них, если вы знаете, что они никак не могут произойти», – сказал нам Лофтис. «Но затем возникает некоторый диалог о том, что, если вы отнесете эту идею в сторону и предложите какую-то новую идею, которая действительно работает».
«Отклонение в сторону» с целью генерирования большего количества идей, чем когда-либо будет использовано, и получение настолько безумных идей, что они никогда не полетят, заставляет некоторых людей чувствовать себя некомфортно.Целеустремленным людям может показаться, что несовпадающее мышление порождает ненужную двусмысленность в отношении того, в каком направлении движется проект. Лидерам необходимо помочь этим людям справиться с их неуверенностью и беспокойством.
Это не всегда легко, потому что менеджеры могут испытывать те же чувства. «Как вы объясняете своим сотрудникам, что применяете методологию, которую сами не совсем понимаете?» – обратился к нам менеджер, который руководил службами поддержки бизнеса в городе Хельсинки. Она заказала проект с дизайнерским мышлением, чтобы найти способы сократить бюрократизм для бизнеса.Основное внимание уделялось оптимизации процесса выдачи разрешений на открытие ресторанов и развлекательных заведений, в котором на тот момент участвовало целых 14 городских агентств. Она ответила на свой вопрос, подав пример: она поделилась своим чувством неуверенности с сотрудниками, даже когда она бесстрашно включилась в процесс, и она четко дала понять, что видит неограниченность нового подхода как способ поиска решений. не как отсутствие направления.
Репетиция нового будущего
Фундаментальный элемент дизайнерского мышления – быстрое и грязное тестирование возможных решений с конечными пользователями, сотрудниками и другими заинтересованными сторонами.Boeing называет это попыткой штурма – это похоже на мозговой штурм, но он выходит за рамки придумывания идей, а фактически воплощает их в жизнь. Это может потребовать создания моделей или видеосъемки воображаемых будущих мероприятий. Такие материальные артефакты порождают разговоры, которые, как правило, намного более подробны, конкретны и полезны, чем гипотетические обсуждения. Руководители должны способствовать этой практике, выделяя время и ресурсы и устраняя скептицизм по поводу ценности работы, сообщая сотрудникам, что «неудачные» прототипы представляют собой прогресс.Они должны четко указать, чего они хотят достичь и для кого они пытаются этого достичь.
Сет Шонфельд, директор-основатель Olympus Academy, государственной средней школы в Бруклине, штат Нью-Йорк, хотел, чтобы его организация переосмыслила то, как она создает результаты обучения (например, как она обучает студентов новым навыкам). Его обычный подход заключался в том, чтобы собрать группу учителей и студентов, чтобы они предложили новые идеи на основе их собственного опыта. В этом случае его пригласили попробовать дизайнерское мышление в рамках инициативы Департамента образования Нью-Йорка, который предоставил консультантов и инструменты, включая видеокамеру.Шенфельд предложил команде снять короткое видео, изображающее один день из жизни воображаемого студента в полностью цифровой и ориентированной на студентов учебной среде. Люди, участвовавшие в проекте, использовали видео, чтобы проиллюстрировать новые сценарии: учебные материалы, доступные в Интернете, уроки, адаптированные к способностям и темпам обучения каждого учащегося, последующие курсы, которые будут немедленно доступны после завершения предыдущих, и так далее. Ролик, в котором главную роль сыграл ученик из команды, вызвал бурные дискуссии о достоинствах альтернативного будущего для школы.Говоря о видео, директор и преподавательский состав приблизились к пониманию того, как реализовать более широкие, дальновидные цели, большинство из которых позже были реализованы. Поскольку это сильно отличалось от их обычного образа работы, очень помогло то, что поддержка и руководство пришли сверху.
Во время своего проекта по изменению дизайна муниципальной службы «еда на колесах» в Хольстебро Пула Сангилл попросила команду дизайнеров создать услугу в стиле ресторана, которую она тестировала и многократно разрабатывала с реальными клиентами.Она также попросила членов команды разыграть различные сценарии. Сначала сотрудники посчитали упражнение глупым. Однако в конце концов они обнаружили, что отзывы клиентов привели к идеям, которые в противном случае они бы не придумали. Некоторые из них, такие как обеды меньшего размера для удовлетворения меньших аппетитов, снижали затраты в соответствии с общей целью преобразования.
Лидеры проектов с дизайнерским мышлением должны отступить, когда команда добьется успеха.
Репетиция будущего требует, чтобы лидеры четко понимали, какие общие результаты должны быть достигнуты.В проекте, направленном на трансформацию клиентского опыта, норвежский страховой гигант Gjensidige прототипировал широкий спектр идей, чтобы прийти к трем ключевым элементам отличного обслуживания клиентов: быть дружелюбным и чутким; немедленно решить проблему клиента; и всегда давать клиентам один совет, которого они не ожидали. Хотя эти принципы могут показаться простыми, они были близки к революционным для финансовой организации, которая традиционно фокусировалась на управлении рисками и контроле.Они повлекли за собой переход от рассмотрения претензий клиентов с некоторым скептицизмом к систематическому созданию положительного впечатления клиентов. Руководители должны были сообщить сотрудникам, что это нормально. Чтобы заслужить доверие, они должны были осторожно реагировать, если риск был реализован – например, служащий был обманут ложным заявлением, – и ясно давали понять, что обслуживание клиентов остается первостепенным даже тогда, когда что-то идет не так. Трансформация помогла Gjensidige подняться на первое место в рейтингах обслуживания клиентов и лояльности среди почти 100 компаний, работающих на ее рынке (Норвегия, Дания, Швеция и страны Балтии).
При тестировании решений лидеры, которых мы изучали, поощряли сосредоточение внимания на создании ценности не только для внешних клиентов, но и для сотрудников (а иногда и для других групп). Это расширило потенциальные выгоды от изменений и обеспечило поддержку множества групп, что привело к более длительным изменениям.
Когда промышленный гигант Grundfos, мировой лидер в области технологий водяных насосов, начал работу над насосом следующего поколения, команда разработчиков знала, что управление и пользовательский интерфейс должны быть полностью цифровыми.Но что бы это значило на практике? Естественным желанием команды было исследовать цифровые технологии и выяснять потребности клиентов, что, конечно же, было важно для проекта. Но руководители настаивали на том, чтобы члены команды думали более широко о кругах, для которых будет производиться ценность, включая технических специалистов, некоторые из которых могут работать в других компаниях, которые будут устанавливать насосы. Каков был их рабочий контекст? Каковы были их потребности?
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Лидеры не могут просто поручить проекты с дизайнерским мышлением, а затем отступить.Они должны внимательно следить за ними и быть бдительными в распознавании моментов, когда им необходимо взаимодействовать с командой. Они должны помочь членам команды справиться с эмоциями и дискомфортом, которые неизбежны в таких усилиях. Они должны побуждать команду к этим важнейшим исследовательским обходным путям, а также помогать сохранять уверенность в том, что инициатива продвигается вперед. В то же время они не должны быть слишком жесткими: командам необходимо делать собственные открытия и осознавать, что они участвуют в творческом процессе, а не просто выполняют инструкции руководства.
Лидеры, которые заказывают проекты с дизайнерским мышлением, должны быть наставниками, которые вдохновляют свои команды на достижение успеха, держась за руку, когда это необходимо, но отступая, когда команда делает успехи. Это непростая роль. Дизайн-мышление является сложной задачей, потому что оно включает в себя нечто более фундаментальное, чем просто управление изменениями: оно включает в себя определение того, какие изменения необходимы. Изученные нами менеджеры продемонстрировали, что на это способны многие лидеры. Но требуется глубокое понимание работы и понимание различий между дизайнерским мышлением и другими подходами к трансформации организации.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 2019 г. (стр. 82–91).
Обзор систем поддержки принятия клинических решений: преимущества, риски и стратегии успеха
1.
Osheroff, J. et al. Улучшение результатов с помощью поддержки принятия клинических решений: руководство для исполнителя . (Издательство HIMSS, 2012).
2.
Sim, I. et al. Системы поддержки клинических решений для практики доказательной медицины. J. Am. Med Inf. Доц. Джамия. 8 , 527–534 (2001).
CAS Статья Google Scholar
3.
De Dombal, F. Компьютеры, диагностика и пациенты с острой болью в животе. Arch. Emerg. Мед . 9 , 267–270 (1992).
4.
Шортлифф, Э. Х. и Бьюкенен, Б. Г. Модель неточного резонанса в медицине. Math. Biosci. 379 , 233–262 (1975).
Google Scholar
5.
Миддлтон Б., Ситтиг Д. Ф. и Райт А. Поддержка принятия клинических решений: 25-летняя ретроспектива и 25-летнее видение. годb. Med. Поставить в известность. 25 (S 01), S103 – S116 (2016).
Артикул Google Scholar
6.
Диас, Д. Носимые медицинские устройства – мониторинг показателей жизнедеятельности, системы и технологии. https://doi.org/10.3390 / s18082414 (2018).
7.
Бернер Э. С. (Ред.). Системы поддержки принятия клинических решений (Спрингер, Нью-Йорк, Нью-Йорк, 2007).
8.
Ошерофф, Дж., Пайфер, Э., Тей, Дж., Ситтиг, Д. и Джендерс, Р. Улучшение результатов с помощью поддержки принятия клинических решений: Руководство для практикующих. (HIMS, 2005).
9.
Део, Р. К. Машинное обучение в медицине. Тираж 132 , 1920–1930 (2015).
PubMed PubMed Central Статья Google Scholar
10.
Временное окончательное постановление о применении закона HITECH. https://www.hhs.gov/hipaa/for-professionals/special-topics/HITECH-act-enforcement-interim-final-rule/index.html.
11.
Требования к модели внедрения электронной медицинской карты. https://www.himssanalytics.org/emram, по состоянию на 25 августа 2019 г. (2017 г.).
12.
Чанг, Ф. и Гупта, Н. Прогресс в принятии электронных медицинских карт в Канаде. Recherche Les progrès dans l ’ad dexier médical electronique au Canada. Канадский семейный врач. 61 , 1076–1084 (2015).
13.
Общество информационных и управленческих систем здравоохранения (HIMSS). Электронные медицинские карты: глобальная перспектива, 2-е изд. https://s3.amazonaws.com/rdcms-himss/files/production/public/HIMSSorg/Content/files/Globalpt1-edited%20final.pdf (2010).
14.
Nøhr, C. et al. Доступ граждан к данным о своем здоровье по всей стране: анализ и сравнение опыта в Дании, Эстонии и Австралии.1–11. https://doi.org/10.1186/s12913-017-2482-y (2017).
15.
Омидан, З. и Хадианфар, А. Роль систем поддержки принятия клинических решений в здравоохранении (1980-2010): систематическое обзорное исследование. Jentashapir Sci.-Res Q. 2 , 125–134 (2011).
Google Scholar
16.
Кабане, С. М. Здравоохранение и влияние технологий: разработки, проблемы и достижения: разработки, проблемы и достижения. Справочник по медицинской информатике (2010).
17.
Vonbach, P., Dubied, A., Krähenbühl, S. & Beer, J.H. Распространенность межлекарственных взаимодействий при поступлении в больницу и во время пребывания в больнице пациентов по внутренним болезням. Eur. J. Intern. Med. 19 , 413–420 (2008).
PubMed Статья Google Scholar
18.
Хелмонс, П. Дж., Суйкербуйк, Б. О., Наннан Пандай, П.В. и Костеринк, Дж. Г. У. Проверка взаимодействия лекарственных средств с помощью поддержки принятия клинических решений: анализ окупаемости инвестиций. J. Am. Med. Инф. Доц. Джамия. 22 , 764–772 (2015).
Артикул Google Scholar
19.
Куткиас В. и Буо Дж. Материалы из литературы 2017 г. по поддержке принятия клинических решений. годb. Med. Инф. 27 , 122–128 (2018).
CAS Статья Google Scholar
20.
Phansalkar, S. et al. Высокоприоритетный препарат – лекарственные взаимодействия для использования в электронных медицинских картах. J. Am. Med. Поставить в известность. Assoc . 19 , 735–743 (2012).
21.
Cornu, P., Phansalkar, S., Seger, DL, Cho, I. & Pontefract, S. Международный журнал медицинской информатики Высокоприоритетные и низкоприоритетные лекарственные взаимодействия в различных странах системы электронных медицинских карт: сравнительное исследование. Внутр. J. Med. Инф. 111 , 165–171 (2018).
Артикул Google Scholar
22.
McEvoy, D. S. et al. Различия в высокоприоритетных предупреждениях о взаимодействии наркотиков в разных учреждениях и в электронных медицинских картах. J. Am. Med. Инф. Доц. 24 , 331–338 (2017).
Артикул Google Scholar
23.
Чо, И., Ли, Дж., Чой, Дж., Хван, Х. и Бейтс, Д. У. Национальные правила лекарственного взаимодействия: подходят ли они для больниц третичного уровня? J. Korean Med. Sci. 31 , 1887–1896 (2016).
PubMed PubMed Central Статья Google Scholar
24.
Махони, К. Д., Берард-Коллинз, К. М., Колман, Р., Амарал, Дж. Ф. и Коттер, К. М. Влияние интегрированной системы клинической информации на безопасность лекарств в условиях нескольких больниц. Am. J. Health Syst. Pharm. 64 , 1969–1977 (2007).
PubMed Статья Google Scholar
25.
Peris-Lopez, P., Orfila, A., Mitrokotsa, A. & van der Lubbe, J. C. A. Комплексное решение RFID для повышения безопасности лечения в стационаре. Внутр. J. Med. Инф. 80 , 13–24 (2011).
Артикул Google Scholar
26.
Levtzion-korach, O. et al. Влияние технологии штрих-кода на безопасность приема лекарств. N. Engl. J. Med. 362 , 1698–1707 (2010).
PubMed Статья Google Scholar
27.
van der Veen, W. et al. Связь между обходными путями и ошибками введения лекарств при введении лекарств с помощью штрих-кода в больницах. J. Am. Med. Инф. Доц. 25 , 385–392 (2018).
Артикул Google Scholar
28.
Eslami, S. et al. Влияние двух разных уровней компьютеризированной поддержки принятия решений на регуляцию уровня глюкозы в крови у тяжелобольных пациентов. Int J. Med. Инф. 81 , 53–60 (2012).
Артикул Google Scholar
29.
Цзя П., Чжан Л., Чен Дж., Чжао П. и Чжан М. Влияние систем поддержки принятия клинических решений на безопасность лекарств: обзор. PLoS ONE 11 , 1–17 (2016).
Google Scholar
30.
Квок, Р., Дин, М., Динь, Д. и Чу, М. Повышение приверженности клиническим руководствам по астме и документации по выписке из отделений неотложной помощи: внедрение динамической и интегрированной электронной системы поддержки принятия решений. Emerg. Med. Австралас. 21 , 31–37 (2009).
PubMed Google Scholar
31.
Дэвис, Д. А. и Тейлор-Вейси, А. Реализация руководящих принципов на практике: систематический обзор теоретических концепций, практического опыта и данных исследований в принятии руководств по клинической практике. Банка. Med. Доц. J. 157 , 408–416 (1997).
CAS Google Scholar
32.
Майкл, К., Рэнд, К. С., Пауэ, Н. Р., Ву, А. В. и Уилсон, М. Х. Почему врачи не следуют рекомендациям по клинической практике? основа для улучшения. Джама, г. 282 , 1458–1465 (1999).
Артикул Google Scholar
33.
Шортлифф Т. Медицинское мышление: что нам делать? http://www.openclinical.org/medicalThinking2006Summary2.html (2006 г.).
34.
Lipton, J. A. et al.Влияние предупреждающей системы поддержки принятия клинических решений по контролю глюкозы на соблюдение протокола и контроль гликемии в отделении интенсивной кардиологической помощи. Diabetes Technol. Ther. 13 , 343–349 (2011).
PubMed Статья Google Scholar
35.
Salem, H. et al. Многоцентровая интеграция компьютерного наблюдения в хирургической онкологии действительна и безопасна. БЖУ Инт . https://doi.org/10.1111 / bju.14157 (2018).
36.
Основы медицинских информационных технологий Модуль 28: Основы поддержки принятия клинических решений. Инициатива открытого обучения Университета Карнеги-Меллона. https://oli.cmu.edu/jcourse/workbook/activity/page?context=e6f7c0b180020ca600c0f4e5957d6f8c.
37.
Эмби, П. Дж., Джайн, А., Кларк, Дж. И Харрис, К. М. Разработка системы оповещения о клинических испытаниях на основе электронных медицинских карт для повышения набора персонала в местах оказания медицинской помощи. AMIA Annu.Symp. Proc. 2005 , 231–235 (2005).
38.
Каллоуэй, С., Акило, Х. и Бирман, К. Влияние системы поддержки принятия клинических решений на клинические вмешательства в аптеке, усилия по документации и затраты. Hosp. Pharm. 48 , 744–752 (2013).
PubMed PubMed Central Статья Google Scholar
39.
McMullin, S.T. et al. Влияние компьютеризированной системы поддержки принятия решений, основанной на фактических данных, на стоимость рецептов первичной медико-санитарной помощи. Ann. Fam. Med. 2 , 494–498 (2004).
PubMed PubMed Central Статья Google Scholar
40.
Algaze, C.A. et al. Использование контрольного списка и инструмента поддержки принятия клинических решений сокращает лабораторное использование и снижает затраты. Педиатрия 137 , e20143019 (2016).
Артикул Google Scholar
41.
Прушидло, М.Г., Уолк-Фриц, С. У., Хоппе-Тихи, Т., Кальчмидт, Дж. И Хефели, У. Э. Разработка и оценка компьютеризированной системы поддержки принятия клинических решений для смены лекарств на стыке между первичной и третичной помощью. BMC Med. Инф. Decis. Мак. 12 , 1 (2012).
Артикул Google Scholar
42.
Белл, К. М., Джалали, А. и Менсах, Э. Инструмент поддержки принятия решений для использования анатомографом МКБ-10 для устранения неточностей кодирования при поступлении: комментарий. Online J. Public Health Inform. 5 , 222 (2013).
PubMed PubMed Central Статья Google Scholar
43.
Haberman, S. et al. Влияние поддержки принятия клинического решения на соответствие документации в электронной медицинской карте. Акушерство. Гинеколь. 114 , 311–317 (2009).
PubMed Статья Google Scholar
44.
Турчин А., Шубина М. и Ганди Т. НЛП для безопасности пациентов: спленэктомия и пневмовакс. В Proc. Ежегодный симпозиум AMIA 2010 (2010).
45.
МакЭвой, Д., Ганди, Т. К., Турчин, А. и Райт, А. Улучшение документации списка проблем в электронных медицинских картах с использованием двух методов: пример предшествующей спленэктомии. BMJ Qual Saf . https://doi.org/10.1136/bmjqs-2017-006707 (2017).
46.
Бернер Э. Клинические системы поддержки принятия решений: теория и практика 3-е изд.https://doi.org/10.1007/978-0-387-38319-4 (2016).
47.
Berner, E. S. Диагностические системы поддержки принятия решений: почему они не используются чаще и что мы можем с этим сделать? AMIA Annu. Symp. Proc . 2006 , 1167–1168 (2006).
48.
Segal, M. M. et al. Опыт интеграции программного обеспечения для поддержки принятия решений в области диагностики с электронными медицинскими картами: преимущества или риски обмена информацией. EGEMs Gener. Evid. Методы улучшения. Исходы пациентов 5 , 23 (2017).
Артикул Google Scholar
49.
Кунхимангалам, Р., Оваллат, С. и Джозеф, П. К. Система поддержки принятия клинических решений со встроенным ЭМИ для диагностики периферической невропатии. J. Med. Syst. 38 , 38 (2014).
PubMed Статья Google Scholar
50.
Martinez-Franco, A. I. et al. Точность диагностики у резидентов семейной медицины с использованием системы поддержки принятия клинических решений (DXplain): рандомизированное контролируемое исследование. Диагн. Берл. Ger. 5 , 71–76 (2018).
Артикул Google Scholar
51.
Сингх, Х., Шифф, Г. Д., Грабер, М. Л., Онакпойя, И. и Томпсон, М. Дж. Глобальное бремя диагностических ошибок в первичной медико-санитарной помощи. BMJ Qual. Saf. 26 , 484–494 (2017).
PubMed Статья Google Scholar
52.
Сингх, Х., Мейер, А.Н. Д. и Томас, Э. Дж. Частота диагностических ошибок при амбулаторном лечении: оценки трех крупных обсервационных исследований с участием взрослого населения США. BMJ Qual. Saf. 23 , 727–731 (2014).
PubMed PubMed Central Статья Google Scholar
53.
Razzaki, S. et al. Сравнительное исследование искусственного интеллекта и врачей-людей с целью сортировки и диагностики. arXiv препринт arXiv: 1806.10698 (2018).
54.
Fraser, H., Coiera, E. & Wong, D. Безопасность цифровых средств проверки симптомов, обращенных к пациенту. Ланцет 392 , 2263–2264 (2018).
PubMed Статья Google Scholar
55.
Георгиу, А., Пргомет, М., Маркевич, А., Адамс, Э. и Вестбрук, Дж. И. Влияние компьютеризированных систем ввода заказов поставщиков на услуги медицинской визуализации: систематический обзор. Дж.Являюсь. Med. Инф. Доц. 18 , 335–340 (2011).
Артикул Google Scholar
56.
Блэкмор, К. К., Мекленбург, Р. С. и Каплан, Г. С. Эффективность поддержки принятия клинических решений при контроле несоответствующей визуализации. JACR 8 , 19–25 (2019).
Google Scholar
57.
DSS Inc. Поддержка принятия решений в области радиологии (RadWise®).https://www.dssinc.com/products/integrated-clinical-products/radwise-radiology-decision-support/.
58.
Giardino, A. et al. Роль визуализации в эпоху точной медицины. Acad. Радиол. 24 , 639–649 (2017).
PubMed Статья Google Scholar
59.
Oakden-rayner, L. et al. Прецизионная радиология: прогнозирование продолжительности жизни с использованием методов проектирования функций и глубокого обучения в рамках радиомики. Sci. Репу . https://doi.org/10.1038/s41598-017-01931-w (2017).
60.
От невидимого к видимому: IBM демонстрирует ИИ радиологам. https://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/51146.ws. По состоянию на август 2019 г. (2016 г.).
61.
Гринспен, Х., Гиннекен ван, Б. и Саммерс, Р. М. Гостевая редакционная работа по глубокому обучению в области медицинской визуализации: обзор и перспективы новой захватывающей техники. IEEE Trans. Med. Imaging 35 , 1153–1159 (2016).
Артикул Google Scholar
62.
Сузуки, К. и Чен, Ю. Искусственный интеллект в системах поддержки принятия решений для диагностики в медицинской визуализации. https://doi.org/10.1007/978-3-319-68843-5 (2018).
63.
IBM Watson Health – IBM Watson for Oncology. https://www.ibm.com/watson/health/oncology-and-genomics/oncology/. По состоянию на 25 августа 2019 г. (2018).
64.
Lunit Inc. https://lunit.io/en/.По состоянию на август 2019 г. (2018 г.).
65.
Gulshan, V. et al. Разработка и проверка алгоритма глубокого обучения для обнаружения диабетической ретинопатии на фотографиях глазного дна сетчатки. JAMA – J. Am. Med. Доц. 316 , 2402–2410 (2016).
Артикул Google Scholar
66.
Esteva, A. et al. Классификация рака кожи на уровне дерматологов с помощью глубоких нейронных сетей. Природа 542 , 115 (2017).
CAS PubMed Статья Google Scholar
67.
Rajpurkar, P. et al. Chexnet: Обнаружение пневмонии на уровне радиолога на рентгеновских снимках грудной клетки с глубоким обучением. arXiv препринт ar Xiv: 1711.05225 (2017).
68.
Hannun, A. Y. et al. ФОКУС | Письма FOCUS | Письма Выявление и классификация аритмий на уровне кардиолога на амбулаторных электрокардиограммах с использованием букв глубокой нейронной сети | Буквы FOCUS | ФОКУС. Нат. Мед . https://doi.org/10.1038/s41591-018-0268-3 (2019).
69.
Эриксон Б. Дж. Машинный интеллект в медицинской визуализации (Общество информатики визуализации, SIIM, 2016).
70.
Кельтч, Б., Лин, Ю. и Байрак, С. Сравнение методов искусственного интеллекта для прогнозирования фиброза печени у пациентов с гепатитом, обращенных к пациентам. J. Med. Syst . https://doi.org/10.1007/s10916-014-0060-y (2014).
71.
Mørkrid, L.и другие. Непрерывные референсные интервалы маркеров мочи для синдромов церебральной недостаточности креатина с поправкой на возраст и пол: новый подход к определению референсных интервалов. Clin. Chem. 61 , 760–768 (2015).
PubMed Статья CAS Google Scholar
72.
Spyridonos, P., Cavouras, D., Ravazoula, P. & Nikiforidis, G. Компьютерная диагностическая и прогностическая система для оценки степени опухоли мочевого пузыря и прогнозирования рецидива рака. Med. Инф. Интернет Мед. 27 , 111–122 (2002).
CAS Статья Google Scholar
73.
Tsolaki, E. et al. Быстрый спектроскопический множественный анализ (FASMA) для классификации опухолей головного мозга: система поддержки принятия клинических решений, использующая многопараметрические данные 3T МРТ. Внутр. J. Comput. Assist Radio. Surg. 10 , 1149–1166 (2015).
Артикул Google Scholar
74.
Дэвис, С., Роудсари, А., Раворт, Р., Кортни, К. Л. и Маккей, Л. Совместное принятие решений с использованием технологии личных медицинских карт: обзорный обзор на перепутье. J. Am. Med. Инф. Доц. 24 , 857–866 (2017).
Артикул Google Scholar
75.
Fuji, K. T. et al. Автономные личные медицинские карты в США: удовлетворение желаний пациентов. Health Technol. 2 , 197–205 (2012).
Артикул Google Scholar
76.
Тан, П. К., Эш, Дж. С., Бейтс, Д. У., Оверхэдж, Дж. М. и Сэндс, Д. З. Личные медицинские записи: определения, преимущества и стратегии преодоления препятствий на пути к усыновлению. J. Am. Med. Инф. Доц. 13 , 121–126 (2006).
CAS Статья Google Scholar
77.
Wald, J. S. et al. Управляемый пациентом журнал электронной истории болезни: проблемы и проблемы. Шпилька. Health Technol. Поставить в известность. 107 (Pt 2), 1166–1170 (2004).
PubMed Google Scholar
78.
Ханауэр, Д. А., Прейб, Р., Чжэн, К. и Чой, С. В. Запросы на внесение поправок в электронную медицинскую карту по инициативе пациента. J. Am. Med. Инф. Доц. 21 , 992–1000 (2014).
Артикул Google Scholar
79.
Розенблум, С.T. et al. Сортировка пациентов из группы риска гриппа с помощью портала для пациентов. J. Am. Med. Инф. Доц. 19 , 549–554 (2012).
Артикул Google Scholar
80.
Roehrs, A., Da Costa, C. A., Da Rosa Righi, R. & De Oliveira, K. S. F. Личные медицинские записи: систематический обзор литературы. J. Med. Интернет Res . https://doi.org/10.2196/jmir.5876 (2017).
81.
Benhamou, P.Y. Улучшение управления диабетом с помощью электронных медицинских карт и медицинских карт пациентов. Diabetes Metab. 37 (Приложение 4), S53 – S56 (2011).
PubMed Статья Google Scholar
82.
Кумар, Р. Б., Горен, Н. Д., Старк, Д. Э., Уолл, Д. П. и Лонгхерст, К. А. Автоматическая интеграция данных непрерывного монитора глюкозы в электронную медицинскую карту с использованием потребительских технологий. J. Am. Med.Инф. Доц. 23 , 532–537 (2016).
Артикул Google Scholar
83.
Килсдонк, Э., Пьют, Л. В., Ризебос, Р. Дж., Кремер, Л. К. и Ясперс, М. В. М. Раскрытие обработки информации практикующими врачами с использованием метода мысли вслух: от бумажных руководств к системе поддержки клинических решений. Внутр. J. Med. Инф. 86 , 10–19 (2016).
CAS Статья Google Scholar
84.
Dowding, D. et al. Использование медсестрами компьютеризированных систем поддержки принятия клинических решений: анализ клинического случая. J. Clin. Nurs. 18 , 1159–1167 (2009).
PubMed Статья Google Scholar
85.
Эш, Дж. С., Ситтиг, Д. Ф., Кэмпбелл, Э. М., Гуаппоне, К. П. и Дайкстра, Р. Х. Некоторые непредвиденные последствия систем поддержки принятия клинических решений. AMIA Annu Symp. Proc. AMIA Symp. AMIA Symp. 2007 , 26–30 (2007).
Google Scholar
86.
Халифа М. и Забани И. Улучшение использования систем поддержки принятия клинических решений за счет снижения утомляемости: стратегии и рекомендации. Шпилька. Health Technol. Поставить в известность. 226 , 51–54 (2016).
PubMed Google Scholar
87.
Van Laere, S. et al. Системы поддержки клинических решений для проверки лекарственной аллергии: систематический обзор.https://doi.org/10.2196/jmir.8206 (2018).
88.
Wyatt, J. & Spiegelhalter, D. Полевые испытания медицинских средств принятия решений: потенциальные проблемы и решения. Американская ассоциация медицинской информатики. 3–7. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2247484/ (1991).
89.
Годдард, К., Роудсари, А. и Вятт, Дж. Смещение автоматизации – скрытая проблема для использования системы поддержки принятия клинических решений. Шпилька. Health Technol. Поставить в известность. 164 , 17–22 (2011).
PubMed Google Scholar
90.
Деварадж, С., Шарма, С. К., Фаусто, Д. Дж., Виернес, С. и Харрази, Х. Препятствия и факторы, способствующие принятию клинических систем поддержки принятия решений: систематический обзор. J. Bus Adm. Res . https://doi.org/10.5430/jbar.v3n2p36 (2014).
91.
Leslie, S.J. et al. Программное обеспечение для поддержки принятия клинических решений при хронической сердечной недостаточности: разработка и оценка. Comput Biol. Med. 36 , 495–506 (2006).
PubMed Статья Google Scholar
92.
Murray, E. et al. Почему сложно реализовать инициативы электронного здравоохранения? Качественное исследование. Implement Sci. 6 , 6 (2011).
PubMed PubMed Central Статья Google Scholar
93.
Лай, Ф., Макмиллан, Дж., Дауделин, Д. Х. и Кент, Д. М. Потенциал обучения для увеличения принятия и использования компьютеризированных систем поддержки принятия решений для медицинской диагностики. Хум. Факторы J. Hum. Факторы Эрг. Soc. 48 , 95–108 (2006).
Артикул Google Scholar
94.
Ojeleye, L. Обеспечение эффективной компьютеризированной поддержки принятия клинических решений. Писатель 27 , 54–56 (2016).
Артикул Google Scholar
95.
Кук, Д. А., Тейшейра, М. Т., Хил, Б. С. Э., Чимино, Дж. Дж. И Дель Фиол, Г. Контекстно-зависимая поддержка принятия решений (информационные кнопки) в электронных медицинских картах: систематический обзор. J. Am. Med Inf. Доц. 24 , 460–468 (2017).
Артикул Google Scholar
96.
Sujansky, W. Интеграция гетерогенных баз данных в биомедицине. J. Biomed. Поставить в известность. 34 , 285–298 (2001).
CAS PubMed Статья Google Scholar
97.Индекс
– FHIR v3.0.1. (2018). https://www.hl7.org/fhir/index.html. По состоянию на июль 2019 г.
98.
Катехакис, Д. Г. На пути к разработке национальной системы взаимодействия электронного здравоохранения для решения проблем общественного здравоохранения в Греции. Труды Первого международного семинара по технологиям семантической паутины для управления данными здравоохранения, SWH @ ISWC. 2164 , 1–9 (2018).
99.
EHRIntelligence. 5 способов, которыми государства санкционируют обмен медицинской информацией.https://ehrintelligence.com/news/5-ways-states-mandate-health-information-exchange. По состоянию на август 2019 г. (2015 г.).
100.
Отчет Европейской комиссии. Рекомендация Комиссии по европейскому формату обмена электронными записями о состоянии здоровья (C (2019) 800) от 6 февраля 2019 г. https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/recommendation-european-electronic-health- форма обмена записями (2019).
101.
Бресник, Дж. HealthITAnalytics. Функциональная совместимость, низкая стоимость делают облачные электронные записи в качестве фаворита.https://healthitanalytics.com/news/interoperability-low-costs-make-cloud-based-ehrs-a-favorite. По состоянию на июль 2019 г. (2015 г.).
102.
Фернандес-Карденьоса, Г., Де Ла Торре-Диес, И., Лопес-Коронадо, М. и Родригес, Дж. Дж. П. С. Анализ облачных решений для систем EHR в различных сценариях. J. Med. Syst. 36 , 3777–3782 (2012).
PubMed Статья Google Scholar
103.
Родригес, Дж. Дж. П. К., де ла Торре, И., Фернандес, Г. и Лопес-Коронадо, М. Анализ требований безопасности и конфиденциальности облачных систем электронных медицинских карт. J. Med. Интернет Res . 15 , e186 (2013).
104.
Кабачинский, Дж. Взгляд на системы поддержки принятия клинических решений. Biomed. Instrum. Technol. 47 , 432–434 (2013).
PubMed Статья Google Scholar
105.
О’Рейли, Д., Тарид, Дж. Э., Гори, Р., Локкер, К. и Маккиббон, К. А. Экономика информационных технологий здравоохранения в управлении лекарствами: систематический обзор экономических оценок. J. Am. Med. Инф. Доц. 19 , 423–438 (2012).
Артикул Google Scholar
106.
Bright, T. J. et al. Эффект клинических систем поддержки принятия решений: систематический обзор. Ann. Intern Med. 157 , 29–43 (2012).
PubMed Статья Google Scholar
107.
Jacob, V. et al. Стоимость и экономическая выгода систем поддержки клинических решений (CDSS) для профилактики сердечно-сосудистых заболеваний: систематический обзор руководства сообщества. J. Am. Med. Инф. Доц. Джамия. 24 , 669–676 (2017).
Артикул Google Scholar
108.
Main, C. et al. Компьютеризированные системы поддержки принятия решений для обмена информацией для диагностики, скрининга или мониторинга заказа тестов: систематические обзоры эффектов и экономической эффективности систем. Health Technol. Оценивать. 14 , 1–227 (2010).
CAS PubMed Google Scholar
109.
Шиперс-Хукс, А. М., Граулс, Р. Дж., Ниф, К. и Корстен, Х. Х. Стратегия внедрения и первые результаты расширенной поддержки принятия клинических решений в практике больничных аптек. Шпилька. Health Technol. Сообщите . 148 , 142–148 (2009).
110.
Эдлин, Р., МакКейб, К., Халм, К., Холл, П. и Райт, Дж. Моделирование экономической эффективности для оценки технологий здравоохранения. https://doi.org/10.1007/978-3-319-15744-3 (2015).
111.
Vermeulen, K. M. et al. Экономическая эффективность электронной системы заказа лекарств (CPOE / CDSS) для госпитализированных пациентов. Int J. Med, Inf. 83 , 572–580 (2014).
CAS Статья Google Scholar
112.
Окумура, Л.М., Веронезе И., Бургардт К. И. и Фрагозо М. Ф. Эффекты компьютеризированного ввода заказов поставщика и системы поддержки принятия клинических решений для улучшения использования цефазолина в хирургической профилактике: анализ экономии затрат. Pharm. Практик. 14 , 1–7 (2016).
Google Scholar
113.
Osheroff, J. A. et al. Дорожная карта национальных действий по поддержке принятия клинических решений. J. Am. Med. Инф. Доц. 14 , 141–145 (2007).
Артикул Google Scholar
114.
Гринс, Р. А. Поддержка принятия клинических решений 2-е изд. Путь к широкому принятию https://doi.org/10.1016/B978-0-12-398476-0.00035-X (2014).
115.
Бонни В. Воздействие и риски внедрения систем поддержки принятия клинических решений. В: Эффективные системы поддержки принятия решений – практика и проблемы в области биомедицины. IntechOpen https: // doi.org / 10.5772 / 711 (2011).
116.
Bates, D. W. et al. Десять заповедей для эффективной поддержки принятия клинических решений: сделать практику доказательной медицины реальностью. J. Am. Med. Инф. Доц. 10 , 523–530 (2003).
Артикул Google Scholar
117.
Кавамото, К. Улучшение клинической практики с использованием систем поддержки принятия клинических решений: систематический обзор испытаний для определения характеристик, критически важных для успеха. Bmj 330 , 765–0 (2005).
PubMed PubMed Central Статья Google Scholar
118.
Health Level Seven International – Домашняя страница. http://www.hl7.org/. По состоянию на 29 августа 2019 г. (2018).
119.
IHTSDO. История SNOMED CT. Ihtsdo. http://www.ihtsdo.org/snomed-ct/what-is-snomed-ct/history-of-snomed-ct (2015).
120.
Марко-Руис, Л. и Беллика, Дж.G. Семантическая совместимость в системах поддержки принятия клинических решений: систематический обзор. Шпилька. Health Technol. Инф. 216 , 958 (2015).
Google Scholar
121.
Анграал, С., Крумхольц, Х. М. и Шульц, В. Л. Технология блокчейн: приложения в здравоохранении. Circ. Кардиоваск. Qual. Результаты https://doi.org/10.1161/CIRCOUTCOMES.117.003800 (2017).
122.
Иван Д.Переход к методу на основе блокчейна для безопасного хранения историй болезни. ONC / NIST Использование блокчейна для здравоохранения и исследований, семинар . Гейтерсбург, Мэриленд, США: ONC / NIST (2016).
123.
Эйхнер, Дж. И Дас, М. Проблемы и препятствия на пути к разработке и внедрению системы поддержки принятия клинических решений (CDS) с опытом работы Агентства по исследованиям в области здравоохранения и демонстрации качества CDS. Agency Healthc Res. Qual. Сайт . 29. https: // healthit.ahrq.gov/sites/default/files/docs/page/CDS_challenges_and_barriers.pdf (2010 г.).
124.
Халифа М. Поддержка принятия клинических решений: стратегии успеха. Процедуры Comput. Sci. 37 , 422–427 (2014).
Артикул Google Scholar
125.
Sittig, D. F. Электронная медицинская карта: проблемы разработки и внедрения . (CRC Press, 2014).
126.
Харпер, Б.Д. и Норман, К. Л. Повышение удовлетворенности пользователей: анкета для оценки удовлетворенности взаимодействием с пользователем, версия 5.5. Материалы 1-й Ежегодной конференции по человеческому фактору в Средней Атлантике (стр. 224–228), Вирджиния-Бич, Вирджиния. (1993).
127.
Льюис, Дж. Р. Шкала удобства использования системы: прошлое, настоящее и будущее. Int J. Hum.-Comput. Взаимодействовать. 34 , 577–590 (2018).
Артикул Google Scholar
128.
Льюис, Дж. Р. Опросники IBM по удобству использования компьютеров: психометрическая оценка и инструкции по использованию. Int J. Hum.-Comput. Взаимодействовать. 7 , 57–78 (1995).
Артикул Google Scholar
129.
Льюис, Дж. Р. Измерение воспринимаемого удобства использования: CSUQ, SUS и UMUX. Int J. Hum.-Comput Interact. 34 , 1148–1156 (2018).
Артикул Google Scholar
Основное руководство по ITSM (управление ИТ-услугами)
1.Оцените свой текущий уровень зрелости ITSM
Первым шагом на пути к эффективным изменениям является понимание и оценка вашей нынешней ситуации. Для ИТ-организаций этот шаг означает составление схемы процессов, которыми вы в настоящее время управляете, и присвоение каждому процессу значения зрелости. У вас могут быть некоторые процессы, которые управляются крайне неформально, и вы можете даже определить процессы, которые вы хотели бы иметь, но которые в настоящее время не существуют в вашей организации. Тем не менее, эта первоначальная оценка является ключом к постановке реалистичных и измеримых целей для вашей реализации ITSM.

2. Определите и сообщите свои цели ITSM
Теперь, когда вы оценили зрелость каждого ИТ-процесса, которым вы управляете, следующий логический шаг – определить, какие процессы вы хотели бы улучшить. Большинству ИТ-организаций с низкой степенью зрелости в первую очередь нужны формализованные процессы управления инцидентами и выполнения запросов, которые могут помочь сократить незапланированные простои бизнеса и улучшить обслуживание клиентов.
Другие ИТ-организации могут иметь другие приоритеты, такие как создание базы знаний для сокращения времени обработки заявок и автоматизации обслуживания или создание CMDB для отслеживания элементов конфигурации.Зрелость ваших процессов и организации, а также ваши уникальные обстоятельства помогут вам определить цели внедрения программного обеспечения ITSM.

3. Заручиться поддержкой руководства
Невозможно переоценить важность участия руководства, когда дело касается внедрения ITSM. В связи с внедрением новых процессов и распределением новых ролей и обязанностей между членами команды внедрение необходимо поддерживать на всех уровнях. Внедрение ITSM также оказывает большое влияние на клиентов ИТ-организации – пользователи будут взаимодействовать с ИТ-организацией по-новому, и на них сильно повлияет успех или неудача внедрения.

4. Разработайте свой план атаки
Внедрение программного обеспечения
ITSM должно осуществляться стратегически, с тщательным учетом бизнес-целей, бюджетов подразделений, ограничений ресурсов и влияния организационной культуры. Организации должны ознакомиться с лучшими в отрасли передовыми методами ITSM в ITIL v3 и ITIL v4 и даже стремиться нанимать ИТ-специалистов, обладающих опытом и сертификатами в области управления предоставлением ИТ-услуг в соответствии с ведущими стандартами.
В конечном итоге наиболее важными решениями при реализации являются:
Какие процессы будут реализованы в первую очередь?
Кто будет отвечать за внедренные процессы?
Как мы будем измерять успех?

5. Соберите команду-победительницу
Крайне важно иметь правильных людей на правильных ролях для запуска вашего ITSM-процесса. При внедрении нового процесса или набора процессов вы захотите пересмотреть определенные роли и обязанности и убедиться, что у вас есть нужные люди для их выполнения.Следуйте этому простому процессу, чтобы подготовить нужные элементы перед реализацией:
Определите людей, которые у вас уже есть, и их навыки
Задокументируйте, какие роли необходимы вашему бизнесу для успеха
Совместите людей, которые у вас уже есть, и роли, которые они могут выполнять
Выявить пробелы
Удалить или переназначить людей, которые не соответствуют вашим потребностям
Добавьте людей с набором навыков, которые могут восполнить пробел

6.Разумная автоматизация и автоматизация часто
После того, как процессы будут тщательно реализованы и найдутся нужные люди для управления ими, следующим логическим шагом станет внедрение автоматизации. Автоматизация оказывает ряд положительных эффектов на предоставление услуг, в том числе:
Снижение человеческих ошибок
Устранение утомительных ручных процессов
Оптимизация повторяющихся процессов
Повышенная производительность и предсказуемость
Снижение затрат на оказание услуг
Повышение качества обслуживания клиентов
Автоматизация повышает эффективность, но важно, чтобы ИТ-организации не упускали из виду свою главную цель: предоставлять исключительные персонализированные услуги для бизнеса.Автоматизацию следует внедрять только в том случае, если она не наносит вреда клиентскому опыту.

7. Выберите подходящее программное обеспечение ITSM
При выборе подходящего поставщика программного обеспечения ITSM для ИТ-организаций важно не ограничиваться первоначальными затратами и осознавать ценность взаимоотношений между заказчиком и поставщиком. Правильный поставщик выступает в качестве знающего партнера по ITSM, предоставляя вам поддержку, отзывы и советы, которые помогут вам успешно внедрить их инструмент и достичь измеримых результатов, которые оправдывают ваше решение о совместной работе.
Тем не менее, ИТ-организации должны признать свой текущий и желаемый уровень зрелости при обосновании стоимости инструмента ITSM. Большой разрыв между пунктами отправления и назначения означает, что вам, вероятно, потребуется дополнительная помощь для достижения цели, поэтому ищите:
Продавцы, оказывающие профессиональные услуги
Поставщики с набором признанных партнеров
Поставщики с большим опытом успешных внедрений в отраслевых вертикалях.
Независимо от вертикали вашей отрасли вам необходимо выбрать программное обеспечение ITSM, которое включает в себя службу поддержки, управление ИТ-активами и функции самообслуживания ИТ. Выберите платформу, которая обеспечивает упрощенный пользовательский интерфейс и современный пользовательский интерфейс, с богатыми функциями автоматизации и отслеживанием данных для поддержки постоянного улучшения услуг.
Сервисная платформа
Cherwell является основой для всех программных решений Cherwell, включая Cherwell ITSM, а также ее продукты для управления персоналом, оборудованием и программными активами.С помощью общей платформы, объединяющей эти критически важные функции, ИТ-организации могут повысить свою производительность, снизить общие эксплуатационные расходы и повысить подотчетность и производительность команды.

8. Внедрение постоянного улучшения
После того, как вы выбрали поставщика ITSM, последний шаг к успеху ITSM – реализация плана постоянного улучшения, который позволит вашей команде измерять общую производительность каждого нового процесса ITSM. Вы захотите определить наиболее важные KPI для измерения для каждого процесса, сравнить свою первоначальную производительность и внести изменения с течением времени, чтобы улучшить и оптимизировать производительность ITSM.Используйте наше полное руководство по KPI и метрикам для ITSM, чтобы узнать, как добиться постоянного улучшения процессов.
Готова ли ваша ИТ-организация внедрить формальную стратегию ITSM?
Посмотрите бесплатную демонстрацию продукта вместе с нами сегодня, и мы покажем вам, как сервисная платформа Cherwell может способствовать цифровой трансформации вашей организации.
Вернуться наверх
1. Оцените свой текущий уровень зрелости ITSM
Первым шагом на пути к эффективным изменениям является понимание и оценка вашей нынешней ситуации.Для ИТ-организаций этот шаг означает составление схемы процессов, которыми вы в настоящее время управляете, и присвоение каждому процессу значения зрелости. У вас могут быть некоторые процессы, которые управляются крайне неформально, и вы можете даже определить процессы, которые вы хотели бы иметь, но которые в настоящее время не существуют в вашей организации. Тем не менее, эта первоначальная оценка является ключом к постановке реалистичных и измеримых целей для вашей реализации ITSM.

2. Определите и сообщите свои цели ITSM
Теперь, когда вы оценили зрелость каждого ИТ-процесса, которым вы управляете, следующий логический шаг – определить, какие процессы вы хотели бы улучшить.Большинству ИТ-организаций с низкой степенью зрелости в первую очередь нужны формализованные процессы управления инцидентами и выполнения запросов, которые могут помочь сократить незапланированные простои бизнеса и улучшить обслуживание клиентов.
Другие ИТ-организации могут иметь другие приоритеты, такие как создание базы знаний для сокращения времени обработки заявок и автоматизации обслуживания или создание CMDB для отслеживания элементов конфигурации. Зрелость ваших процессов и организации, а также ваши уникальные обстоятельства помогут вам определить цели внедрения программного обеспечения ITSM.

3. Заручиться поддержкой руководства
Невозможно переоценить важность участия руководства, когда дело касается внедрения ITSM. В связи с внедрением новых процессов и распределением новых ролей и обязанностей между членами команды внедрение необходимо поддерживать на всех уровнях. Внедрение ITSM также оказывает большое влияние на клиентов ИТ-организации – пользователи будут взаимодействовать с ИТ-организацией по-новому, и на них сильно повлияет успех или неудача внедрения.

4. Разработайте свой план атаки
Внедрение программного обеспечения
ITSM должно осуществляться стратегически, с тщательным учетом бизнес-целей, бюджетов подразделений, ограничений ресурсов и влияния организационной культуры. Организации должны ознакомиться с лучшими в отрасли передовыми методами ITSM в ITIL v3 и ITIL v4 и даже стремиться нанимать ИТ-специалистов, обладающих опытом и сертификатами в области управления предоставлением ИТ-услуг в соответствии с ведущими стандартами.
В конечном итоге наиболее важными решениями при реализации являются:
Какие процессы будут реализованы в первую очередь?
Кто будет отвечать за внедренные процессы?
Как мы будем измерять успех?

5. Соберите команду-победительницу
Крайне важно иметь правильных людей на правильных ролях для запуска вашего ITSM-процесса. При внедрении нового процесса или набора процессов вы захотите пересмотреть определенные роли и обязанности и убедиться, что у вас есть нужные люди для их выполнения.Следуйте этому простому процессу, чтобы подготовить нужные элементы перед реализацией:
Определите людей, которые у вас уже есть, и их навыки
Задокументируйте, какие роли необходимы вашему бизнесу для успеха
Совместите людей, которые у вас уже есть, и роли, которые они могут выполнять
Выявить пробелы
Удалить или переназначить людей, которые не соответствуют вашим потребностям
Добавьте людей с набором навыков, которые могут восполнить пробел

6.Разумная автоматизация и автоматизация часто
После того, как процессы будут тщательно реализованы и найдутся нужные люди для управления ими, следующим логическим шагом станет внедрение автоматизации. Автоматизация оказывает ряд положительных эффектов на предоставление услуг, в том числе:
Снижение человеческих ошибок
Устранение утомительных ручных процессов
Оптимизация повторяющихся процессов
Повышенная производительность и предсказуемость
Снижение затрат на оказание услуг
Повышение качества обслуживания клиентов
Автоматизация повышает эффективность, но важно, чтобы ИТ-организации не упускали из виду свою главную цель: предоставлять исключительные персонализированные услуги для бизнеса.Автоматизацию следует внедрять только в том случае, если она не наносит вреда клиентскому опыту.

7. Выберите подходящее программное обеспечение ITSM
При выборе подходящего поставщика программного обеспечения ITSM для ИТ-организаций важно не ограничиваться первоначальными затратами и осознавать ценность взаимоотношений между заказчиком и поставщиком. Правильный поставщик выступает в качестве знающего партнера по ITSM, предоставляя вам поддержку, отзывы и советы, которые помогут вам успешно внедрить их инструмент и достичь измеримых результатов, которые оправдывают ваше решение о совместной работе.
Тем не менее, ИТ-организации должны признать свой текущий и желаемый уровень зрелости при обосновании стоимости инструмента ITSM. Большой разрыв между пунктами отправления и назначения означает, что вам, вероятно, потребуется дополнительная помощь для достижения цели, поэтому ищите:
Продавцы, оказывающие профессиональные услуги
Поставщики с набором признанных партнеров
Поставщики с большим опытом успешных внедрений в отраслевых вертикалях.
Независимо от вертикали вашей отрасли вам необходимо выбрать программное обеспечение ITSM, которое включает в себя службу поддержки, управление ИТ-активами и функции самообслуживания ИТ. Выберите платформу, которая обеспечивает упрощенный пользовательский интерфейс и современный пользовательский интерфейс, с богатыми функциями автоматизации и отслеживанием данных для поддержки постоянного улучшения услуг.
Сервисная платформа
Cherwell является основой для всех программных решений Cherwell, включая Cherwell ITSM, а также ее продукты для управления персоналом, оборудованием и программными активами.С помощью общей платформы, объединяющей эти критически важные функции, ИТ-организации могут повысить свою производительность, снизить общие эксплуатационные расходы и повысить подотчетность и производительность команды.

8. Внедрение постоянного улучшения
После того, как вы выбрали поставщика ITSM, последний шаг к успеху ITSM – реализация плана постоянного улучшения, который позволит вашей команде измерять общую производительность каждого нового процесса ITSM. Вы захотите определить наиболее важные KPI для измерения для каждого процесса, сравнить свою первоначальную производительность и внести изменения с течением времени, чтобы улучшить и оптимизировать производительность ITSM.Используйте наше полное руководство по KPI и метрикам для ITSM, чтобы узнать, как добиться постоянного улучшения процессов.
Готова ли ваша ИТ-организация внедрить формальную стратегию ITSM?
Посмотрите бесплатную демонстрацию продукта вместе с нами сегодня, и мы покажем вам, как сервисная платформа Cherwell может способствовать цифровой трансформации вашей организации.
Вернуться наверх
Методология фокус-групп: некоторые этические проблемы
Agar, M., Макдональд, Дж .: Фокус-группы и этнография. Гм. Орган. 54 (1), 78–86 (1995)
Статья Google Scholar
Barbour, R .: Doing Focus Groups, 2nd edn. Sage Publications, Лондон (2018)
Google Scholar
Beauchamp, T.L .: Осознанное согласие. В: Veatch, R.M. (ред.) Медицинская этика, 2-е изд., стр. 185–208. Джонс и Бартлетт, Бостон (1997)
Google Scholar
Beauchamp, T.Л .: Автономия и согласие. В: Миллер Ф., Вертхаймер А. (ред.) Этика согласия: теория и практика, стр. 55–78. Oxford University Press, Oxford (2009)
Глава Google Scholar
Беннет, Р .: Конфиденциальность. В: Ashcroft, R.E., Dawson, A., Draper, H., McMillan, J.R. (eds.) Principles of Health Care Ethics, 2nd edn, pp. 325–332. Уайли, Чичестер (2007)
Google Scholar
Блур, М., Франкленд, Дж., Томас, М., Робсон, К .: Фокус-группы как социальные исследования. Sage, London (2001)
Книга Google Scholar
Борух Р.Ф., Деннис М., Сесил Дж.С.: 50 лет эмпирических исследований конфиденциальности. В: Stanley, B.H., Sieber, J.E., Melton, G.B. (ред.) Этика исследования: психологический подход, стр. 129–173. Университет Небраски, Линкольн (1996)
Google Scholar
Брин, Р.Л .: Практическое руководство по фокус-групповым исследованиям. J. Geogr. Высокая. Educ. 30 (3), 463–475 (2006)
Статья Google Scholar
Бриллер, С.Х., Шим, С.М., Меерт, К.Л., Терстон, К.С.: Особые соображения при проведении фокус-групп, посвященных тяжелой утрате. Омега 56 (3), 255–271 (2007–8)
Батлер, А.Э., Холл, Х., Копнелл, К.: Опыт участия в исследовании родителей погибших. BMC Palliat.Уход 17 , 122 (2018)
Статья Google Scholar
Кэри, М.А., Эсбери, Дж.-Э .: Исследование фокус-группы. Left Coast Press, Уолнат-Крик (2012)
Google Scholar
Кук А.С., Босли Дж .: Опыт участия в исследовании тяжелой утраты: стрессовый или терапевтический? Стад смерти. 19 (2), 157–170 (1995)
Статья Google Scholar
Корден, А., Sainsbury, R .: Изучение «качества»: точки зрения участников исследования на дословные цитаты. Int. J. Soc. Res. Методол. 9 (2), 97–110 (2006)
Статья Google Scholar
Корриган, О.: Пустая этика: проблема информированного согласия. Социол. Health Illn. 25 (3), 768–792 (2003)
Статья Google Scholar
Кроу, Г., Уайлс, Р .: Управление анонимностью и конфиденциальностью в социальных исследованиях: случай визуальных данных в исследованиях сообщества: Серия рабочих документов NCRM 8/08. Национальный центр методов исследования ESRC, Саутгемптон (2008)
Доусон, А .: Нормативный статус требования о получении информированного согласия в клинических испытаниях: понимание, обязательства и эмпирические данные. В: Корриган, О., Макмиллан, Дж., Лидделл, К., Ричардс, М., Вейер, К. (ред.) Пределы согласия: социально-этический подход к исследованиям на людях в медицине, стр.99–113. Oxford University Press, Oxford (2009)
Глава Google Scholar
Динер, Э., Крэндалл, Р .: Этика в социальных и поведенческих исследованиях. Издательство Чикагского университета, Чикаго (1978)
Google Scholar
Додд, С.-Дж .: ЛГБТ: защита уязвимых субъектов во всех исследованиях. В: Мертенс, Д.М., Гинзберг, П.Е. (ред.) Справочник по этике социальных исследований, стр.474–488. Sage Publications, Thousand Oaks (2009)
Глава Google Scholar
Дауни, Р.С., Телфер, Э .: Уважение к людям. Джордж Аллен и Анвин, Лондон (1969)
Google Scholar
Дырегров К .: Опыт участия в исследовании родителей погибших. Soc. Sci. Med. 58 (2), 391–400 (2004)
Статья Google Scholar
Эдвардс, Р., Веллер, С .: Этические дилеммы конфиденциальности и анонимности при обмене данными лонгитюдных исследований: смерть Дэна. В: Толич М. (ред.) Этика качественных исследований на практике, стр. 97–108. Рутледж, Лондон (2016)
Google Scholar
Эллис, К .: Фишер Фолк: два сообщества в Чесапикском заливе. Университетское издательство Кентукки, Лексингтон (1986)
Google Scholar
Эллис, К.: Эмоциональные и этические трясины по возвращении в поле. J. Contemp. Этногр. 24 (1), 68–98 (1995)
Статья Google Scholar
Faden, R.R., Beauchamp, T.L .: История и теория информированного согласия. Oxford University Press, Нью-Йорк (1986)
Google Scholar
Фаркуар, К .: Подходят ли фокус-группы для «деликатных» тем? В: Барбур, Р.С., Китцингер Дж. (Ред.) «Развитие исследований в фокус-группах: политика, теория и практика», стр. 47–63. Sage Publications, Лондон (1999)
Глава Google Scholar
Файнберг Дж .: Моральные пределы уголовного закона, Том 1: Вред другим. Oxford University Press, Oxford (1984)
Google Scholar
Файнберг, Дж .: Моральные пределы уголовного закона, Том 2: Преступление по отношению к другим.Oxford University Press, Oxford (1985)
Google Scholar
Финч, Х., Льюис, Дж .: Фокус-группы. В: Ричи Дж., Льюис Дж. (Ред.) Практика качественных исследований: Руководство для студентов и исследователей социальных наук, стр. 170–198. Sage Publications, Лондон (2003)
Google Scholar
Фрит, Х .: Сосредоточение внимания на сексе: использование фокус-групп в исследовании секса. Сексуальность 3 (3), 275–297 (2000)
Статья Google Scholar
Грин, Дж., Харт, Л .: Влияние контекста на данные. В: Барбур, Р.С., Китцингер, Дж. (Ред.) «Развитие исследований в фокус-группах: политика, теория и практика», стр. 21–35. Sage Publications, Лондон (1999)
Глава Google Scholar
Grønkj M.r, M., Curtis, T., de Crespigny, C., Delmar, C .: Анализ группового взаимодействия в фокус-групповых исследованиях: влияние на содержание и роль модератора. Qual. Stud. 2 (1), 16–30 (2011)
Статья Google Scholar
Гость, Г., Namey, E., Taylor, J., Eley, N., McKenna, K .: Сравнение фокус-групп и индивидуальных интервью: результаты рандомизированного исследования. Int. J. Soc. Res. Методол. 20 (6), 693–708 (2017)
Статья Google Scholar
Халкиер, Б .: Фокус-группы как социальные акты: интеграция взаимодействия и содержания в анализе данных фокус-групп. Qual. Res. 10 (1), 71–89 (2010)
Статья Google Scholar
Хаммерсли, М., Аткинсон, П .: Этнография: принципы на практике, 4-е изд. Рутледж, Абингдон (2019)
Книга Google Scholar
Хаммерсли, М., Траяну, А .: Этика качественных исследований: противоречия и контексты. Sage Publications, Лондон (2012)
Книга Google Scholar
Хеннинк, М.М .: Исследование международной фокус-группы: Справочник по здравоохранению и социальным наукам.Издательство Кембриджского университета, Кембридж (2007)
Книга Google Scholar
Хофмайер, А.Т., Скотт, К.М .: Моральная география фокус-групп с участниками, у которых уже сложились отношения на рабочем месте. Int. J. Qual. Методы 6 (2), 69–79 (2007)
Статья Google Scholar
Холлуэй, В., Джефферсон, Т .: Проведение качественных исследований по-разному: Психосоциальный подход, 2-е изд.Sage Publications, Лондон (2013)
Книга Google Scholar
Хатчинсон, С.А., Уилсон, М.Э., Уилсон, Х.С.: Преимущества участия в исследовательских интервью. Изображение J. Nurs. Sch. 26 (2), 161–166 (1994)
Статья Google Scholar
Хайд, А., Хоулетт, Э., Брэди, Д., Дреннан, Дж .: Метод фокус-группы: выводы из интервью фокус-групп о сексуальном здоровье подростков.Soc. Sci. Med. 61 (12), 2588–2599 (2005)
Статья Google Scholar
Ипхофен, Р .: Принятие этических решений в социальных исследованиях: Практическое руководство. Макмиллан, Хаундмиллс (2009)
Google Scholar
Кайзер, К .: Защита конфиденциальности респондентов в качественных исследованиях. Qual. Health Res. 19 (11), 1632–1641 (2009)
Статья Google Scholar
Камм, Ф.М .: Неконсеквенциализм. В: LaFollette, H., Persson, I. (eds.) The Blackwell Guide to Ethical Theory, 2nd edn, pp. 261–286. Уайли Блэквелл, Чичестер (2013)
Google Scholar
Кавано, К., Эйрес, Л .: «Не так плохо, как могло бы быть»: оценка и уменьшение вреда во время исследовательских интервью на деликатные темы. Res. Nurs. Здравоохранение 21 (1), 91–97 (1998)
Статья Google Scholar
Кервин, Л., Виалле, В., Херрингтон, Дж., Окели, Т .: Исследования для преподавателей. Thomson / Social Science Press, Южный Мельбурн (2006)
Google Scholar
Кеверн, Дж., Уэбб, К .: Фокус-группы как инструмент для критических социальных исследований в обучении медсестер. Медсестра Образов. Сегодня 21 (4), 323–333 (2001)
Статья Google Scholar
Китцингер Дж .: Методология фокус-групп: важность взаимодействия между участниками исследования.Социол. Health Illn. 16 (1), 103–121 (1994)
Статья Google Scholar
Китцингер Дж .: Введение в фокус-группы. Брит. Med. J. 311 (7000), 299–302 (1995)
Статья Google Scholar
Китцингер Дж., Барбур Р.С.: Введение: вызовы и перспективы фокус-групп. В: Барбур, Р.С., Китцингер, Дж. (Ред.) Разработка фокус-групповых исследований: политика, теория и практика, стр.1–20. Sage Publications, Лондон (1999)
Google Scholar
Китцингер, Дж., Фаркуар, К .: Аналитический потенциал «чувствительных моментов» в обсуждениях в фокус-группах. В: Barbour, R.S., Kitzinger, J. (eds.) Developing Focus Group Research: Politics, Theory and Practice, pp. 156–172. Sage Publications, Лондон (1999)
Глава Google Scholar
Клейбер, П.Б .: Фокус-группы: больше, чем метод качественного исследования. В: deMarrais, K.B., Lapan, S. (eds.) Основы исследований: методы исследования в образовании и социальных науках, стр. 87–102. Рутледж, Нью-Йорк (2004)
Google Scholar
Крюгер Р.А.: Модерирование фокус-групп. Sage Publications, Thousand Oaks (1998)
Книга Google Scholar
Крюгер, Р.А., Кейси, М.А.: Фокус-группы: Практическое руководство по прикладным исследованиям, 4-е изд. Sage Publications, Thousand Oaks (2009)
Google Scholar
Лезаун, Дж .: Рынок мнений: политическая эпистемология фокус-групп. Социол. 55 (2 доп.), 130–151 (2007)
Статья Google Scholar
Линкольн Ю.С.: Этические практики в качественных исследованиях.В: Мертенс, Д.М., Гинзберг, П.Е. (ред.) Справочник по этике социальных исследований, стр. 150–169. Sage Publications, Thousand Oaks (2009)
Глава Google Scholar
Линкольн Ю.С., Губа Е.Г .: Натуралистическое исследование. Sage Publications, Newbury Park (1985)
Книга Google Scholar
Лонгхерст, Р .: Полуструктурированные интервью и фокус-группы. В: Клиффорд, Н., Коп, М., Гиллеспи, Т., Френч, С. (ред.) Ключевые методы в географии, стр. 143–156. Sage Publications, Thousand Oaks (2016)
Google Scholar
Лоутон, К .: Он сказал, она сказала, мы сказали: этические проблемы при проведении диадических интервью. В: Ипхофен, Р., Толич, М. (ред.) Справочник по этике качественных исследований SAGE, стр. 133–147. Sage Publications, Лондон (2018)
Глава Google Scholar
Макинтайр, А.: Оценка риска, вреда и пользы как инструменты моральной оценки. В: Beauchamp, T.L., Faden, R.R., Wallace, R.J., Walters, L. (eds.) Ethical Issues in Social Science Research, pp. 175–189. Johns Hopkins University Press, Балтимор (1982)
Google Scholar
Мадриз, Э.И .: Использование фокус-групп с более низким социально-экономическим статусом Латинских женщин. Qual. Inq. 4 (1), 114–128 (1998)
Статья Google Scholar
Мертон, Р.К., Фиске, М., Кендалл, П.Л .: Сфокусированное интервью: Руководство по проблемам и процедурам. Свободная пресса, Гленко (1956)
Google Scholar
Морган, Д.Л .: Разработка исследования в фокус-группах. В: Стюарт, М., Тудивер, Ф., Басс, М.Дж., Данн, Е.В., Нортон, П.Г. (ред.) Инструменты для исследований в области первичной медико-санитарной помощи, стр. 177–193. Публикации Sage, Парк Ньюбери (1992)
Google Scholar
Морган Д.Л .: Фокус-группы как качественное исследование, 2-е изд. Sage Publications, Thousand Oaks (1997)
Книга Google Scholar
Морган, Д.Л .: Руководство для фокус-групп. Sage Publications, Thousand Oaks (1998)
Книга Google Scholar
О’Брайен, К .: Улучшение анкет для опросов с помощью фокус-групп. В: Morgan, D.L. (ред.) Успешные фокус-группы: развитие современного состояния, стр.105–117. Sage Publications, Newbury Park (1993)
Глава Google Scholar
Оуэн, С .: Практические, методологические и этические дилеммы проведения фокус-групп с уязвимыми клиентами. J. Adv. Nurs. 36 (5), 652–658 (2001)
Статья Google Scholar
Перри, К.Х .: Этика, уязвимость и говорящие на других языках: как университетские IRB (не) общаются с исследованиями, в которых участвуют беженцы.Qual. Inq. 17 (10), 899–912 (2011)
Статья Google Scholar
Рэнсом, П .: Этика и ценности в социальных исследованиях. Palgrave Macmillan, Houndmills (2013)
Книга Google Scholar
Ричардс, Х.М., Шварц, Л.Дж .: Этика качественных исследований: есть ли особые проблемы для исследований в сфере здравоохранения? Fam. Практик. 19 (2), 135–138 (2002)
Статья Google Scholar
Розенблатт, П.В .: Этика качественного интервьюирования скорбящих семей. Стад смерти. 19 (2), 139–155 (1995)
Статья Google Scholar
Райен, А .: Этика исследований и качественные исследования. В: Сильверман, Д. (ред.) Качественные исследования, стр. 31–46. Sage Publications, Thousand Oaks (2016)
Google Scholar
Шеффлер, С .: Отказ от консеквенциализма: философское исследование соображений, лежащих в основе конкурирующих моральных концепций.Кларендон Пресс, Оксфорд (1982)
Google Scholar
Schnüriger, H .: Что такое согласие? В: Мюллер А., Шабер П. (ред.) Справочник Рутледж по этике согласия, стр. 21–31. Рутледж, Оксфорд (2018)
Глава Google Scholar
Шварц, М., Лэндис, С.Э., Роу, Дж. Э., Джейн, К. Л., Пулман, Н .: Использование фокус-групп для оценки удовлетворенности пациентов первичной медико-санитарной помощи.Eval. Проф. Здравоохранения 23 (1), 58–71 (2000)
Статья Google Scholar
Сеймур, Дж., Беллами, Г., Готт, М., Ахмедзай, С.Х., Кларк, Д .: Использование фокус-групп для изучения отношения пожилых людей к уходу в конце жизни. Aging Soc. 22 (4), 517–526 (2002)
Статья Google Scholar
Шерифф, Н., Гугглбергер, Л., Холл, К., Скоулз, Дж.: «От начала до конца»: практические и этические соображения при использовании фокус-групп для оценки услуг по охране сексуального здоровья для молодых людей. Qual. Psychol. 1 (2), 92–106 (2014)
Статья Google Scholar
Сим, Дж .: Конфликты в исследовательской этике: согласие и риск причинения вреда. Физиотер. Res. Int. 15 (2), 80–87 (2010)
Статья Google Scholar
Смит, Дж.А., Скаммон, Д.Л., Бек, С.Л .: Использование фокус-групп пациентов для новых услуг для пациентов. Jt. Comm. J. Qual. Improv. 21 (1), 22–31 (1995)
Google Scholar
Смит М.В .: Этика в фокус-группах: некоторые проблемы. Qual. Health Res. 5 (4), 478–486 (1995)
Статья Google Scholar
Смитсон, Дж .: Использование и анализ фокус-групп: ограничения и возможности.Int. J. Soc. Res. Методол. 3 (2), 103–119 (2000)
Статья Google Scholar
Стюарт Д.У .: Фокус-группы. В: Frey, B.B. (ed.) SAGE Encyclopedia of Education Research, Measurement, and Evaluation, vol. 2. С. 687–692. Sage Publications, Thousand Oaks (2018)
Google Scholar
Толич, М .: Внутренняя конфиденциальность: когда гарантии конфиденциальности не позволяют реляционным информаторам.Qual. Социол. 27 (1), 101–106 (2004)
Статья Google Scholar
Толич, М .: Принцип caveat emptor: конфиденциальность и информированное согласие как эндемические этические дилеммы в исследованиях фокус-групп. Bioeth. Inq. 6 (1), 99–108 (2009)
Статья Google Scholar
Толич, М .: Уникальна ли этика качественных исследований? В: Толич М.(ред.) Этика качественных исследований на практике, стр. 33–47. Рутледж, Лондон (2016)
Google Scholar
Уокер, Т .: Согласие и автономия. В: Мюллер А., Шабер П. (ред.) Справочник Рутледж по этике согласия, стр. 131–139. Рутледж, Оксфорд (2018)
Глава Google Scholar
Warr, D.J .: «Было весело… но мы обычно не говорим об этих вещах»: анализ социального взаимодействия в фокус-группах.Qual. Inq. 11 (2), 200–225 (2005)
Статья Google Scholar
Уорвик Д.П .: Типы вреда в социальных исследованиях. В: Beauchamp, T.L., Faden, R.R., Wallace, R.J., Walters, L. (eds.) Ethical Issues in Social Science Research, pp. 101–124. Johns Hopkins University Press, Балтимор (1982)
Google Scholar
Веллингс, К., Браниган, П., Митчелл, К.: Дискомфорт, разногласия и разрывы как данные: использование фокус-групп для исследования деликатных тем. Культ. Секс для здоровья. 2 (3), 255–267 (2000)
Артикул Google Scholar
Уайлс, Р .: Что такое этика качественных исследований? Блумсбери, Лондон (2013)
Google Scholar
Уилкинсон, С .: Фокус-группы в феминистских исследованиях: сила, взаимодействие и совместное производство смысла.Женский жеребец. Int. Форум 21 (1), 111–125 (1998)
Статья Google Scholar
Вонг, Л.П .: Обсуждение в фокус-группе: инструмент для исследований в области здравоохранения и медицины. Сингапур. Med. J. 49 (3), 256–261 (2008)
Google Scholar
Ибарра, М.