Содержание

Оценка 360 градусов – пример опросника и рекомендации по применению метода

Метод оценки 360 градусов позволяет предоставить работникам конфиденциальную обратную связь от руководителей, коллег и подчиненных. Обычно 5-20 человек заполняют анонимный опросник, который включает в себя вопросы, охватывающие необходимый спектр личностных и профессиональных компетенций.

Как правило, анкета 360 градусов включает вопросы, которые измеряются на рейтинговой шкале, но так же могут содержать открытые вопросы. Участник оценки получающий обратную связь также заполняет опросник в целях самооценки.

Преимуществами методики 360 градусов является то, что она позволяет избежать проблем связанных с оценками которые ставит исключительно начальство – оценка 360 градусов учитывает мнения широкого круга коллег (отсюда и происходит название метода). Это позволяет избежать проблем субъективности мнения одного человека о производительности сотрудника.

Планируете провести оценку персонала? Ниже приведен пример анкеты 360 градусов, и краткое руководство по применению метода.

 

Шаг 1. Определите цели проведения оценки

Ваши цели определяют то как Вы используете метод 360 градусов, как Вы преподносите его внутри организации и как Вы используете результаты опроса. Например, несколько частых целей для проведения оценки:

  1. Убедиться в том, что ваши работники обладают необходимыми для работы компетенциями
  2. Развитие работников, повышение производительности работы за счет работы над их слабыми сторонами

Шаг 2. Заручитесь поддержкой руководства

Руководители организации должны быть заинтересованы в проведении оценки 360. Когда менеджмент не проявляет интереса к проведению исследования, Ваши сотрудники понимают это, и не уделяют должного внимания к участию в оценке 360 градусов.

Чтобы привлечь и заинтересовать руководство в реализации методики 360 градусов, в первую очередь необходимо объяснить причины проведения исследования, и поставить четкие цели. Прямой финансовый аргумент является важным фактором – как рассмотрено в наших предыдущих статьях, правильно проведенная оценка персонала может привести к значительным результатам, а именно до 25% увеличение продаж и производительности сотрудников.

Шаг 3. Объясните участникам цели оценки

Помните, что процесс получения оценок может оказаться некомфотен для некоторых людей. Вы должны помнить об этом, и сделать все возможное, чтобы помочь сотрудника чувствовать себя комфортно в процессе оценки и получения обратной связи.

Крайне важно объяснить цели проведения оценки. Если участники не понимают и не доверяют вашим намерениям, они могут саботировать проведение оценки 360 градусов. Например, если Вы проводите опрос в целях развития сотрудников, скажите им об этом прямо. Пусть люди знают, что они не будут уволены, или понижены в должности на основании результатов.

Основные моменты, которые следует объяснить сотрудникам:

  1. Компания проводит новый тип оценки персонала под названием метод 360 градусов.
  2. С какой целью проводится оценка – см шаг 1.
  3. Как будет проводится оценка.
  4. Какую пользу получат участники и компания.

Шаг 4. Определите, какие компетенции необходимо оценить

Вы можете оценить все что угодно – в том числе прически и маникюры сотрудников – но наиболее распространенные критерии включают в себя:

  1. Рабочие компетенции
  2. Стили поведения
  3. Мотивация сотрудников

Старайтесь ограничиться самыми важными компетенциями, чтобы анкета 360 содержала не более 50 вопросов. Пример опросника 360 градусов приведенный в данной статье оценивает 4 компетенции при помощи 14 вопросов – чем короче анкета, тем больше вероятность что участники смогут уделить оценке достаточное внимание и завершить ее вовремя.

Как подобрать необходимые компетенции? Некоторые организации постоянно актуализируют список базовых компетенций, требуемых от как всех сотрудников, так и компетенции требующиеся на определенных ролях. Если Вы используете онлайн систему ТестПрофи для проведения оценки 360, то Вы сможете выбрать из списка компетенций те, которые актуальны для Вашей организации.

Шаг 5. Решите, кто будет оценивать, а кто получать обратную связь

Вы должны определить, кто будет получать обратную связь – те сотрудники, которых будут оценивать. После этого необходимо выбрать участников которые будут выставлять оценки – для этого существует два способа:

  1. Те работники, которые получают оценки сами выбирают своих собственных оценщиков, а затем получают одобрение своего менеджера.
  2. Менеджер сам назначает оценщиков

Чаще всего первый способ показывает лучшие результаты – потому что сотрудники уделяют больше внимания обратной связи от людей, которых они хорошо знают и уважают.

Шаг 6. Попросите участников заполнить опросник 360 градусов

Разошлите анкету участникам оценки. Те участники, которые получают обратную связь, так же должны заполнить опросник с целью самооценки. Результаты самооценки являются важным компонентом метода 360 градусов, позволяющим выявить расхождения между самовосприятием и тем, как человека воспринимают окружающие.

Соберите вместе оценки для каждого сотрудника, получающего обратную связь. Проверьте недостающие оценки и напомните опаздывающим участникам о необходимости заполнить опросник.

Шаг 7. Сформируйте отчеты и проанализируйте результаты

Отчет формируется для каждого сотрудника получающего обратную связь. Это помогает донести до них оценки, предоставленные всеми участниками.

Оценки, выставленные для каждого из участников получающих обратную связь агрегируются по компетенциям. Это обеспечивает анонимность и гарантирует, что отдельные ответы не могут быть идентифицированы. Так, например, вместо того, чтобы видеть индивидуальные ответы от каждого оценщика, оцениваемые участники будут видеть в отчете средние оценки для данной компетенции от всех коллег. Оценки руководителя обычно не являются анонимными. То есть оцениваемый работник будет иметь возможность отдельно видеть те оценки, которые поставил менеджер.

Если Вы проводите оценку по методу 360 градусов с более чем с 20 участниками, задумайтесь об использовании системы онлайн тестирования ТестПрофи. Учтите, что для каждого оцениваемого сотрудника, будет необходимо обработать десяток или более опросников от оценивающих коллег. Если большое число сотрудников получает обратную связь, то отделу кадров будет трудоемко обработать результаты вручную.

Зарегистрируйтесь бесплатно и начните
пользоваться TestProfy прямо сейчас

Метод оценки 360 градусов – Методика и пример опросника

Большинство компаний сталкивается с необходимостью оценивания персонала. Можно задать определённые KPI и отслеживать их выполнение. Так задача сводится к простому сбору и анализу цифр. А что, если работа специалиста не позволяет получить чёткие цифровые метрики? Или — и это бывает ещё чаще — формально специалист выполняет все требования, а вот обедает всё время один, и все остальные сотрудники его сторонятся? Здесь уже важны не показатели, а коммуникативные навыки. Оценить их поможет методика «360 градусов».

Что такое метод оценки «360 градусов»

Метод «360 градусов» — это способ оценки персонала. Он помогает определить, насколько сотрудник соответствует занимаемой должности через опрос руководителей и коллег. Если к оценке привлечь клиентов или подрядчиков, то получится уже оценка «540 градусов». По итогам можно сформировать объективную картину того, насколько сотрудник соответствует тем или иным компетенциям.

Фрагмент лекции преподавателя-консультанта Высшей Экономической Школы, HR-директора с 15-летним опытом Натальи Десятник. В своем выступлении Наталья подробно рассказывает о том, что такое оценка «360 градусов»

Когда можно использовать метод «360 градусов»

  1. Если нужно понять, кто готов к повышению. Особенно, в больших компаниях с разветвлённой сетью филиалов, где у HR-отдела нет возможности отслеживать прогресс каждого сотрудника. Анкетирование по методу 360 поможет быстро выявить тех, кто заслуживает повышения.
  2. Если нужно спланировать обучение. Когда есть понимание, что сотрудникам не хватает знаний, но нет ясности, кому и каких конкретно — оценка «360 градусов» подскажет ответ.
  3. Если нужно оценить управленческие качества руководителей. В оценке участвуют сами сотрудники, а значит, можно получить достоверные данные о том, что они думают о своем непосредственном начальнике. При условии, что соблюдается анонимность.
  4. Если нужно сформировать обратную связь для сотрудника. Благодаря оценке со всех сторон руководитель может озвучить не только личное мнение, но и поделиться информацией, полученной от других участников оценки, не называя имен.
  5. Если нужно оценить не количественные показатели, а soft skills. Это набор качеств, которые позволяют взаимодействовать с окружающими — коммуникабельность, умение слушать и слышать, инициативность и др.

Плюсы метода оценки 360 градусов:

  • Позволяет оценить эффективность каждого сотрудника и то, насколько он соответствует своей должности.
  • Даёт возможность выявить «точки роста» сотрудников и команды.
  • Можно провести силами HR-департамента. В отличие от ассессмент-центра, который предполагает работу команды внешних экспертов.
  • Позволяет охватить большое количество сотрудников, если анкетирование проводится онлайн.
  • Позволяет оценить soft skills — навыки взаимодействия с окружающими.

Минусы метода:

  • Может привести к неприятным последствиям, если не будет соблюдена анонимность. В частности, к ухудшению отношений между сотрудникам и внутренним конфликтам: «Ах, ты вот что про меня сказал? Ладно, попроси меня в следующий раз помочь с отчетом…».
  • Возможны серьёзные затраты времени на информирование участников. А после проведения оценки — на обработку данных и анализ результатов.

Что нужно для оценки 360

  1. Определиться, какие качества и навыки важны для вас в сотруднике. Их совокупность называется моделью компетенций. Так специалист по продажам должен быть коммуникабельным, уметь слушать, уметь быстро принимать решения и т.д. Секретарь — внимательным в мелочах, способен держать в голове одновременно несколько задач и ничего не забывать, ну и, конечно, приветлив и вежлив с посетителями.
  2. Проинформировать участников анкетирования, зачем оно проводится. Нужно показать, что такого, как в школе — «Иванов, к доске! Не знаешь? Два!» — не будет. Наоборот — по итогам оценки сотрудник получит возможность посмотреть на свою работу чужими глазами и увидеть направления для развития. 
  3. Подготовить вопросы для анкетирования. На них остановимся поподробнее.

6 советов по составлению вопросов для анкеты

Обычно анкета состоит из набора вопросов-утверждений, к каждому из которых предлагается несколько ответов.

Шкала оценки

Не стоит использовать пятибалльную шкалу. Мы привыкли к тому, что тройка — это плохо, а пятерка — это хорошо. На самом же деле, если вас оценивают на три из пяти — это нормальный, удовлетворительный результат. Если вам ставят пять — это значит, что ваши результаты превосходят все ожидания. Постарайтесь использовать другие шкалы и уйти от вопросов, где нужна цифровая оценка.

Вопросы-дубли

Дубли помогут выявить неискренность. Второй вопрос дублирует первый, но сформулирован иначе. Если на один и тот же вопрос будут даны разные ответы — вы сразу это заметите. Убедитесь, что такие вопросы-дубли не располагаются в анкете рядом. Например, не ставьте рядом вопросы «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше» и «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Количество вопросов

Длинный опросник может снизить качество ответов. Краткость — если не сестра таланта, то точно хороший советчик в составлении опросника. Не стоит добавлять в анкету более 50 вопросов — на заполнение уйдет слишком много времени, сотрудники устанут, и велика вероятность, что они будут отвечать формально, не задумываясь над смыслом.

Простые формулировки

Стоит избегать сложных и неоднозначных формулировок. Так у сотрудников не возникнет вопросов, что вы имеете ввиду, и они смогут ответить искренне. Например, замените фразу «Колесников клиентоориентирован» на что-то вроде «Колесников старается понять потребности клиентов и помочь им».

Стоп-слова

Не используйте слова «всегда» и «никогда». К примеру, вряд ли хоть про одного человека можно честно сказать, что он «никогда не проявляет отрицательных эмоций».

Вариант «Не знаю»

Добавьте вариант «Не знаю». Скажем, коллега может не знать, как сотрудник общается с клиентами. А значит, он не сможет дать честный ответ. Ему придётся гадать и предполагать, чтобы ответить «да» или «нет». Предположения не помогут построить объективную картину компетенций сотрудника.

Примеры анкет для проведения оценки «360 градусов»

Ниже — 2 примера анкет. Их можно скачать, дополнить своими критериями и провести оценку по бумажным опросникам или через бесплатные сервисы. Например, Google Forms.

Оценку 360 градусов теперь можно провести в iSpring Learn. Анкетирование легко автоматизировать: вам не придётся тратить время на сбор и анализ результатов. Система сама соберёт удобные отчёты по каждому сотруднику.

Провести оценку 360 градусов бесплатно в iSpring Learn →

Анкета для оценивания профессиональных навыков

В этой анкете вам предстоит ответить на вопросы о вашем коллеге Алексее Колесникове. Пожалуйста, отвечайте искренне. Все анкеты анонимны.

Отметьте вариант ответа, который вы считаете верным.

Как часто Алексей проявляет эти качества:

Редко

Иногда

Часто

Всегда

 

Не знаю

Точно исполняет поручения

         ✓  

Выполняет задания
в полном объёме

         ✓  

Соблюдает сроки

       ✓   

Соблюдает регламенты, принятые в компании

       ✓   

Развивает навыки и умения

              ✓

Спокойно воспринимает конструктивную критику

      ✓    

Повышает имидж компании

          ✓

Предлагает новые идеи
для улучшения командных показателей

  

   

   

Скачать полный шаблон «Анкета для оценки профессиональных навыков»

Анкета для оценивания лидерских способностей

В этой анкете вам предстоит ответить на вопросы о вашей коллеге Анне Ситниковой. Пожалуйста, отвечайте искренне. Все анкеты анонимны.

Отметьте вариант ответа, который вы считаете верным.

Как часто Анна
проявляет эти качества:

 

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Не знаю

Выполняет данные обещания

         ✓ 

Справляется с задачами в срок

        ✓  

Понимает свою роль в компании

          ✓

Помогает в достижении целей
и задач компании

          ✓

Информирует руководство
о своих трудностях в работе

          ✓

Проявляет самостоятельность

            ✓ 

Видит свои ошибки и умеет
их анализировать

        ✓  

Воспринимает неудачи 
как возможность вырасти

       ✓   

Скачать полный шаблон «Анкета для оценки лидерских способностей»

Как провести оценку по методу «360 градусов»


в iSpring Learn

В iSpring Learn оценку по методу «360 градусов» легко поставить на поток. Чтобы провести тестирование, нужно просто выбрать компетенции для оценки и назначить анкету сотрудникам. Система сама соберёт все данные, проанализирует их и сгруппирует в детальные отчёты. Так вы увидите зоны роста каждого сотрудника и поймёте «температуру» отношений в коллективе. Но без лишней бумажней волокиты.

Чем полезен

  • Возьмёт на себя всю операционку. iSpring Learn соберёт все данные и сгруппирует их в детальные отчёты по каждому сотруднику.
  • Гарантирует анонимность. Никто, кроме вас, не узнает результаты опроса. А значит, нет риска конфликтов внутри компании.
  • Поможет провести оценку быстро. Всё, что вам нужно сделать, — составить анкету и направить её сотрудникам.
  • Удобен на любом устройстве. Сотрудники могут заполнить анкету с любого устройства. Например, по дороге домой с работы.

А как запустить оценку «360 градусов» в iSpring Learn, рассказали в видео:

Как провести оценку по методу «360 градусов» в iSpring Learn — видеоинструкция

Выводы

  1. Метод оценки «360 градусов» покажет сильные стороны сотрудника и зоны роста. Вы поймёте, насколько он соответствует должности и как ему развиваться дальше, чтобы приносить максимальную пользу бизнесу. 
  2. Чтобы провести оценку, достаточно бумажного опросника. Через онлайн-платформы будет быстрее — меньше ручной работы. Например, iSpring Learn самостоятельно проанализирует результаты и соберёт детальный отчёт по каждому сотруднику. 
  3. Соблюдайте анонимность. Так у сотрудников будет возможность ответить честно, не боясь испортить отношения с кем-то из коллег.

Если вам понравилась статья, дайте нам знать  —  нажмите кнопку Поделиться.

А если у вас есть идеи для полезных статей на тему электронного обучения  —  напишите нам в комментариях, и мы будем рады поработать над новым материалом.

Метод оценки персонала «360 градусов»: пример анкеты

Автор: Eлeна Витaльeвна Миxaйлoва, кандидат психологических наук, дoцент кафедры оргaнизaционной псиxoлогии ГУ BШЭ.

 

Практика показывает, что люди обычно не знают точно, что именно в их поведении раздражает или восхищает окружающих. Неумение увидеть себя со стороны и разница в поведении при разных социальных ролях и на разных уровнях тормозит развитие не только сотрудников, но и руководителей. Руководитель также не всегда знает, какое мнение о подчиненном сложилось в коллективе.

Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи — оценка сотрудников по методу «360 градусов». Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 360 градусов). В идеале список оценивающих выглядит так:

  • сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам;
  • непосредственный руководитель сотрудника;
  • коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель;
  • подчиненные (если они есть).

 

В результате человек может четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Полезные сведения при этом может получить и его непосредственный руководитель.

 

Наша цель — сравнить собственную субъективную оценку с субъективными оценками на разных уровнях: понять, как видят нас со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон, сопоставив самооценку с мнением окружающих. Ведь, если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши действия, привычки, черты характера, отношение к миру, мы не можем эффективно развиваться.

Вспомните свои впечатления, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. Как правило, люди шокированы. Впечатления негативные, мы себе не нравимся. Однако мы многократно смотрелись в зеркало и голос свой слышали, но окружающие видят и слышат иное.

Мы склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, на чем-то приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, можно сказать, что когда вы перестали раздражать себя в записи, значит вы научились адекватно видеть себя со стороны.

 

Начнем с конца — с проведения опроса. Оно должно полностью гарантировать анонимность отвечающих, иначе их ответы могут быть неискренними и может возникнуть еще одна проблема — поиск тех, кто дал негативные оценки.

Наш опыт говорит о том, что такое происходит часто и заканчивается конфликтами. Очень важно, чтобы перед заполнением анкеты сотрудникам были даны гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, ответы могут быть недостоверными.

При проведении опроса людям также следует объяснить цели подобной оценки. Желательно, чтобы эти цели были известны заранее и люди могли задать уточняющие вопросы. Вот образец того, как можно подать эту информацию.


Инструкция для отвечающих на анкету

Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется анонимность и конфиденциальность ответов. Поэтому просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы.

Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации».

Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда». Есть также несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется проводить заново.

В среднем на заполнение анкеты уходит от 30 до 45 минут, мы рекомендуем вам выбрать время и заполнить анкету сразу от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.

Сейчас вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Благодарим Вас заранее за продуманные и искренние ответы.

Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 50) или они очень сложны для восприятия, то люди быстро устанут и отнесутся к заполнению формально. Это снизит достоверность результатов.

 

1. Формулировка вопросов-утверждений

Вопросы-утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны и в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины.

При составлении вопросов-утверждений следует помнить о том, что во многих случаях требовать ответа по типу «черное/белое» нежелательно, поскольку не все формулировки могут подразумевать честные и объективные ответы типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда», например такие: «Никогда и ни в какой форме не критикует стратегии компании и решения руководства», «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих» или «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Иными словами, при составлении вопросов-утверждений надо придерживаться следующих правил: избегать терминов и двусмысленностей, использовать понятные слова, избегать крайностей.


2. Шкала оценки

Однозначно стоит избегать пятибалльной шкалы, так как это приводит к проявлению наших школьно-студенческих стереотипов. Ведь если человеку 15-16 лет вкладывали в голову, что 3 — плохо, а 5 — хорошо, то невозможно за короткое время осознать, что 3 — это норма (не идеально, но соответствует требованиям к сотрудникам), а 5 — это отлично и бывает крайне редко. Поэтому можно перейти от баллов к описательным характеристикам.

Описательный вариант шкалы оценок обязательно должен включать раздел «Не имею информации». Не все оценивающие могут видеть проявление компетенций. Поэтому, включая эту графу в шкалу, вы повышаете чистоту и точность оценки. При подсчете средних баллов эти ответы не учитываются.


3. Обеспечение оценки достоверности ответов

Шкала искренности. Наличие такой шкалы становится возможным благодаря наличию «крайних» формулировок. Приведем несколько примеров:

  • Не допускает ошибок даже в мелочах.
  • Никогда не бывает пристрастным(-ой), умеет избегать личных симпатий и антипатий.
  • Позитивно воспринимает любые решения руководства.

Если при ответе на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, то это говорит или о его неискренности (как правило, завышение оценок из лучших побуждений), или о формальном подходе к опроснику (везде ставит высшие или низший баллы).

Если такое встречается 1-2 раза, то при подсчете баллов стоит просто снизить расчетный балл на 1 единицу. Если таких случаев много, то следует исключить эту анкету из общего анализа, так как есть большие сомнения в достоверности ответов.

Вопросы-перевертыши. Этот метод обеспечивает более вдумчивый и неформальный подход со стороны оценивающих. Дело в том, что некоторые склонны выбрать для оценки коллеги «средний балл» и проставлять его везде или почти везде.

При таком подходе оценивающий не вчитывается в вопросы-утверждения и дает ответы сугубо формально. Если же человек заранее предупрежден о перевертышах («Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда»), то вероятность корректных ответов заметно возрастет.

Вопросы-дубли. Еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и изъять те анкеты, которые вызывают сомнения в достоверности. Вопросы-дубли предполагают, что даются два или три вопроса, имеющие различные словесные формулировки, но на уровне содержания совершенно идентичные.

Важно, чтобы они шли не подряд, так как в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит свой последний ответ или просто может сравнить вопросы. Рассмотрим примеры:

  • Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», т. е. таким образом, чтобы все стороны получили максимальный выигрыш.
  • Обычно не стремится в конфликте преследовать только свои интересы.

 

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — это близкие по теме вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный.

 

Прежде чем заполнять анкеты, важно договориться о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и т. п.

Если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки, то ответы на анкету станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в случае сведения счетов. По итогам оценки и ее анализа можно определить:

  1. зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
  2. зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
  3. зоны высокой и низкой оценки;
  4. различия в оценке одних и тех же компетенций, связанные с разным уровнем оценивающих.

 

В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения. Основной вывод — человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.

Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя.

Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже.

Руководителю, если его уровень оценки существенно отличается от уровня оценки равными или подчиненными, следует внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться фильтровать социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше).

 

Попробуем проверить себя и выделить:

  • компетенции, которые проверяются данным опросом;
  • вопросы, которые относятся к шкале искренности;
  • вопросы-перевертыши;
  • вопросы (их может быть по 2 или более), расхождение в ответах на которые не должно быть более 1 балла (пример вопросов-дублей).

 

Курсивом выделены вопросы с обратным шкалированием (при средних баллах уровня 4-5 в остальных ответах здесь адекватные ответы должны быть 1-2 балла; если ответы равны 4-5 баллов в двух случаях или более, валидность рассматривается как низкая).

Жирным шрифтом выделены вопросы, однозначно положительные ответы на которые более чем в двух случаях свидетельствуют о высокой степени вероятности социально-желательных ответов. Если таких ответов более двух, рекомендую не засчитывать результаты и заполнить анкету снова.

Ответы на вопросы 10 и 12; 18, 22, 25, 43 и 44; 34, 38,40 и 41; 39 и 45 должны давать расхождение не более одного балла. Два расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую.

  1. Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения.
  2. В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить конкретную проблему.
  3. Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя и в случае сбоя стремится тут же исправить ситуацию и предотвратить ее в будущем.
  4. При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации.
  5. Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает или руководство, или отдел развития персонала.
  6. При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому стремится это сделать сам, а остальное делегирует подчиненным.
  7. При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них.
  8. В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму.
  9. Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и выявляет ответственных за ее возникновение.
  10. Коллеги и подчиненные часто обращаются к нему за советом и помощью, при общении с ним чувствуют себя психологически комфортно.
  11. В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или подразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы.
  12. В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении.
  13. Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию.
  14. Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности.
  15. Не допускает ошибок даже в мелких деталях.
  16. Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми.
  17. Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них.
  18. Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.
  19. Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач.
  20. Признает свою ответственность за результат.
  21. Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях.
  22. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании.
  23. Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения.
  24. Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.
  25. В стрессе не теряется, ищет и находит решения.
  26. Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлекать их в решение, научить, как избежать такой ситуации в будущем.
  27. Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменяющиеся стратегии компании.
  28. Видит взаимосвязь и взаимозависимость различных подразделений и функций в организации, понимает интересы организации в целом.
  29. Умеет анализировать возможности, угрозы, а также рассчитывать и планировать ресурсы.
  30. Никогда не стремится в конфликте отстаивать только свои интересы.
  31. Мотивирует людей, основываясь на их результатах.
  32. Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться.
  33. Никогда не бывает пристрастным к людям, умеет избегать личных симпатий и антипатий.
  34. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации.
  35. Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений.
  36. Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми.
  37. Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать своих людей.
  38. Подчиненные этого человека заметно прогрессируют с момента прихода в компанию.
  39. Правильно и заранее формирует штат, определяет потребность в наборе персонала.
  40. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания.
  41. Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», чтобы все стороны получали максимальный выигрыш.
  42. Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей.
  43. Умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам.
  44. Знает внешнюю среду организации, конкурентов.
  45. Настаивает на своей позиции, если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу.
  46. Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения.
  47. В поведении и принятии решений следует ценностям компании и ее интересам.
  48. Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.
  49. Учитывает интересы исключительно своего подразделения, конкурирует за ресурсы.
  50. Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда делает это самостоятельно, в случае необходимости привлекает экспертов.

 

Мотивация, соблюдение корпоративных ценностей — вопросы 1-29, 43-50

  • Клиентоориентированность — 11, 21, 26.
  • Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.
  • Ориентация на результат, ответственность за результат —17, 20, 24, 49, 50.
  • Инициативность — 23, 46, 48.
  • Адаптивность, открытость новому — 27.
  • Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.
  • Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.
  • Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.
  • Стрессоустойчивость — 25.
  • Стремление к общению и навыки общения с людьми в организации — 12, 18, 19, 45.

 

Управленческие навыки — вопросы 26-42

  • Управление текущей работой — 30, 35, 41.
  • Управление командой — 28, 33, 34.
  • Планирование — 27, 29, 39.
  • Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.
  • Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.

 

Количество вопросов-утверждений по определенным компетенциям определяется их значимостью. Также надо отметить, что для примера взят набор корпоративных компетенций конкретной компании, поэтому его нельзя рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации.

 

Приведем несколько примеров удачного и неудачного использования опроса «360 градусов», а также последовавших за этим событий.

Охота на ведьм. В одной компании при проведении опроса «360 градусов» не учли тот факт, что при двух или трех подчиненных руководитель довольно легко может вычислить, кто что ответил, или инициировать «допрос с пристрастием». Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому рекомендуем выделять подчиненных в отдельный раздел (т. е. показывать их ответы отдельно от ответов равных по статусу) только в том случае, если их более трех.

Принцип «слабого не бить». Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом к тому, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, непосредственный руководитель оценил его средне, а коллеги очень низко.

Когда стали анализировать причины, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило — слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными… По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе, и постепенно стал меняться.

Быть или казаться. Для одного из топ-менеджеров неожиданностью оказалось то, что он оценил одного из своих подчиненных, руководителя среднего звена, в среднем на 1,5 балла выше, чем коллеги, равные ему по статусу, и подчиненные. Более пристальное наблюдение и фильтрация социально-желательного поведения и общения привело его к определенным выводам. В результате топ-менеджер перестал потворствовать любимчикам, оценивая их работу более объективно.

Не вижу со стороны. Это очень типично. Результаты опроса для многих оказываются неожиданными, причем удивляет не то, что отмечено лучше или хуже, а то, что именно отмечено другими. Это сигнализирует о том, что надо чаще инициировать и получать обратную связь, обращая внимание не на то, что вы хотели показать, а как это увидели окружающие. При этом абсолютно бессмысленно обсуждать или анализировать, правы ли окружающие. Оценка со стороны — это такая же объективная реальность, как и все остальное.

Искушение велико. В компании, где подобный опрос был корпоративной традицией, было подмечено, что даже у очень порядочных и адекватных людей нередко возникает желание вычислить, кто что написал. Так мы еще раз убедились в необходимости строгой анонимности.

Не настучи. Для многих поставить не самую лучшую оценку коллеге означает «настучать» на него. Так, в одной небольшой компании оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4,9 из возможных 5,0. Убеждайте людей в том, что, говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь, препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать.

 

Управляйте людьми лучше и проще изучив курс «Управление персоналом»:

Управление персоналом: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

как развивается методология опросных систем?

Инвестиции в HR-аналитику продолжают расти последние 5 лет. Ещё в 2017 году эксперты PwC отмечали, что 86 % компаний видят внедрение и развитие HR-аналитики одним из приоритетов на ближайшие 1‑3 года, а 46 % уже имеют выделенное функциональное подразделение

В 2020-м тенденция усилилась. Одним из важнейших инструментов анализа стали опросные методики, в том числе с привлечением искусственного интеллекта, что подтверждается последним исследованием Deloitte Insights, в котором 67 % респондентов отметили активное внедрение в HR-процессы аналитических инструментов и методов на основе ИИ2.

Согласно исследованию российского рынка оценки персонала, проведённое компанией НК РЧК3, метод оценки 360 входит в топ 5 по распространённости – наряду с тестами профессиональных знаний и способностей, интервью по компетенциям, центрами оценки, личностными и иными опросниками.

 

Однако при масштабных исследованиях HR-специалисты не могут не замечать трудоёмкость и высокую стоимость обработки результатов опросов 360. Глобальные опросы 360 нельзя проводить часто, и это снижает ценность исследования в условиях, когда требуется постоянно получать информацию о сотрудниках в реальном времени.

Способна ли методика 360 эволюционировать, чтобы преодолеть ограничения и эффективно решать задачи современного бизнеса? Разбираемся в новом материале Yva.ai.

 

Метод «360 градусов»: наметить точки роста бизнеса

 

Сегодня более 90 % компаний из Fortune 500 используют 360 performance review для оценки компетенций сотрудников4. Метод сравнительно молодой: на Западе его активно начали применять в 90-е годы, российские HR-специалисты переняли опыт в начале 2000-х.

 

Оценка персонала «360 градусов», или круговая оценка, проводится с целью ответить на вопрос, насколько сотрудник соответствует занимаемой должности. Тестирование включает опрос его окружения сотрудника – коллег, руководителей, подчинённых, – а также оценку сотрудником себя самого. Таким образом, методика даёт «объёмную» картинку, позволяя увидеть каждого работника с разных сторон.

Результаты оценки персонала методом 360 помогают HR-функции компании:

 

  • планировать обучение персонала,
  • оценивать управленческие качества руководителей,
  • оценивать soft skills менеджеров и сотрудников,
  • выявлять скрытые проблемы в коллективе и мн. др.

 

Основные области применения методики могут быть расширены. Метод 360 градусов полезен и для таких направлений, как:

 

  • индивидуальное консультирование и саморазвитие,
  • командообразование,
  • управление эффективностью,
  • оценка эффективности корпоративного обучения,
  • оплата труда и мн. др.

 

 

В задачи метода 360 входит не определить, кто «хороший», а кто «плохой», а узнать, есть ли в компании проблемные зоны и как можно их усилить. «С помощью этого метода можно <…> понять, какие компетенции сотрудников нуждаются в развитии. Чаще всего это лидерство, управленческие навыки, работа в команде, способность работать в стрессовых условиях», – комментирует руководитель представительства Kelly Services в Новосибирске Елена Шестак5.

 

Тем не менее, внедрение метода оценки персонала 360 в компании не всегда проходит гладко. Ещё автор метода Питер Уорд отмечал, что обратная связь 360 включает 4 этапа принятия:

 

  • осмысление – чтение статей, посещение презентаций, общение со специалистами,
  • экспериментирование – пробное применение метода на себе или очень небольшой группе сотрудников,
  • пилот – тестирование на ограниченной группе сотрудников для обкатки метода и устранения ошибок,
  • развёртывание – проверенная система распространяется на весь персонал, для которого предназначена.

 

Плюсы и минусы методики 360°: не споткнуться о подводные камни

 

Ключевое преимущество метода – всесторонняя оценка деловых качеств сотрудника, которую сложно получить другими способами. Опционально позитивным фактором является возможность также учесть мнение внешних клиентов.

 

Ещё одно преимущество – простота. Существуют готовые опросники6, которые обычно содержат от 50 до 100 вопросов и позволяют оценить соблюдение сотрудниками корпоративных ценностей и управленческие навыки руководителей.

 

 

Также преимуществом метода 360 градусов является его демократичность – при условии грамотного, этичного проведения исследования:

 

  • организованном сборе данных,
  • информировании сотрудников о целях оценки,
  • анонимности – оценки совокупных результатов без доступа к индивидуальным ответам и т. д.

 

При соблюдении этических норм и принятии шагов по улучшению работы компании на основе результатов оценки 360 этот метод способствует укреплению корпоративной культуры, командному доверию, открытой и гибкой обратной связи.

 

Хотите узнать больше о том, как правильно давать и принимать обратную связь? Смотрите видео Академии Yva.ai – от HR-аналитика направления People Analytics Yva.ai Ксении Россомахиной. Бесплатно после регистрации!

 

 

Однако, как у любого инструмента, у метода 360 есть ограничения.

 

Оценка 360 учитывает только субъективные оценки компетенций, а не фактические результаты работы, поэтому 360 не стоит применять автономно. Разумнее комбинировать с аттестацией, результатами оценки управления по целям и другими инструментам.

 

Метод оценки 360 требует высокого уровня конфиденциальности. Если сотрудники будут опасаться санкций за негативные ответы о руководителях, результаты исследования могут оказаться недостаточно надёжными.

 

В средних и крупных компаниях оценку персонала 360 проводят приглашённые консультанты, услуги которых необходимо оплачивать. Это создаёт дополнительные затраты на аналитику.

 

Наконец, при масштабном исследовании процесс обработки данных заметно затрудняется. Решить проблему можно с помощью специализированного ПО, которое позволит автоматизировать процессы сбора и обработки результатов, а также – повысить уровень конфиденциальности и уровень доверия сотрудников к исследованию.

 

Но автоматизация 360 не устраняет громоздкости метода, лишая руководителей и HR-специалистов возможности проводить срезы достаточно часто, чтобы непрерывно получать актуальную информацию и видеть процессы в компании в динамике.

 

Импульсные опросы: держать руку на пульсе компании

 

Чтобы ответить на эту потребность бизнеса, эксперты рекомендуют пользоваться методом оценки названием импульсный опрос, или пульс-опрос. Это короткое исследование, обычно содержащее от 5 до 10 вопросов и требующее всего от 2 до 10 минут на заполнение (в отличие от объёмных опросников 360).

 

Ключевые преимущества пульс-опросов по версии компании Happy, Inc.7:

 

  • регулярность – пульс-опросы значительно легче и дешевле проводить еженедельно или 2 раза в месяц,
  • оперативная обратная связь – порядка 30 изменений, которые по результатам опросов хотят видеть сотрудники, не требуют от компании серьёзных затрат,
  • повышение вовлечённости – сотрудники чувствуют, что их слушают, когда через некоторое время после опроса замечают действия руководства и позитивные результаты,
  • создание культуры непрерывного улучшения – оперативные исследования позволяют своевременно реагировать на острые текущие ситуации, которые не имеет смысла рассматривать в сумме за квартал или полгода, а необходимо решать здесь и сейчас.

 

Так, например, компании 12STOREEZ использование пульс-опросов помогло выявить сразу несколько проблемных точек, возникших из-за перехода на удалённую работу8 в 2020 году.

 

Оказалось, что у большинства сотрудников полностью размылись границы рабочего дня, а некоторые по собственной инициативе работают в выходные. Следствием этого стало быстрое выгорание, снижение эффективности и качества коммуникации.

 

Кроме того, обнаружились постоянные проблемы с технической базой. Руководство отреагировало на ситуацию, провело ревизию и снабдило всех работников ноутбуками и другими устройствами и приняло ряд других мер по улучшению. Без пульс-опросов об этих проблемах стало бы известно значительно позже.

 

Спрогнозировать потенциальный ущерб для компании с точностью до рубля представляется затруднительным, но руководство 12STOREEZ высоко оценило результативность пульс-опросов как метода «диагностики» состояния компании.

 

 

Но и у метода импульсного опроса есть ограничения и недостатки. Один из них – фрагментарность. Из-за малого объёма вопросного списка у HR-специалиста есть возможность изучить в 1 пульс-опросе только 1 тему, например, отдельную компетенцию или аспект деятельности.

 

Трудоёмкость обработки данных, пожалуй, объединяют слабые стороны метода оценки персонала 360 градусов и пульс-опросов.

 

«Одной из серьёзных подзадач для получения качественного результата пульс-опросов является составление опросных пар: кто кого о чём спрашивает. В крупных компаниях, где физически невозможно знать по именам всех сотрудников и их основных партнёров по рабочей коммуникации, это становится настоящей головной болью HR-специалистов. 

 

Дополнительную путаницу может вносить регулярное поступление новых результатов пульс-опросов, поэтому при их внедрении уже на старте лучше пользоваться специализированным софтом для пульс-опросов», – комментирует специалист направления People Analytics Yva.ai Ольга Павленко.

 

Ещё одним общим условием для обеих методик является обязательная анонимность, обеспечить которую непросто, а без этого сотрудники не будут чувствовать себя в безопасности, следовательно, искренних ответов добиться будет сложно.

 

Умные опросы: преимущества метода оценки 360 в режиме реального времени

 

Когда у компаний возникла потребность преодолеть ограничения методов 360 и пульс-опросов, чтобы получать всестороннюю объективную информацию регулярно, без потери в актуальности данных, появился новый инструмент – умные опросы.

 

Умные опросы – комбинированная методика, которая сочетает:

 

  • вопросную базу 360 (более 100 вопросов),
  • импульсный подход коротких и быстрых пульс-опросов,
  • эффективную машинную обработку данных на базе ИИ.

 

Так же, как пульс-опросы, умные опросы включают 5-10 пунктов и требуют всего несколько минут на заполнение. Но вопросы сотруднику подбирает не HR-менеджер, а специально обученная нейронная сеть, которая по цифровому следу сотрудника динамически определяет, с кем он обычно взаимодействует по работе и о ком имеет смысл спрашивать его мнение – по принципу 360.

 

Быстрая обработка результатов искусственным интеллектом позволяет в случае негативного ответа на тот или иной вопрос в следующий раз предложить сотруднику уточняющие вопросы и понять причину проблемы. 

 

Сравните возможности и ограничения трёх методов оценки персонала по 11 критериям.

 

Технология умных опросов появилась на стыке искусственного интеллекта и опросных систем как ответ на вызовы развитию компаний в условиях удалённой работы и распределённых команд. Традиционные бизнесы прошли через цифровую трансформацию, и аналитические инструменты претерпели эволюцию, чтобы оставаться полезными и информативными.

 

Хотите узнать об этом больше? Регистрируйтесь и смотрите бесплатно мастер-класс Давида Яна «Как повысить эффективность и трансформировать компанию с помощью технологий ИИ и поведенческой аналитики?». Смотрите в записи прямо сейчас! 

 

 

1. «HR-аналитика: основные тенденции, вызовы и практика» // PwC. Юрий Левичев, Егор Ворогушин. 2017.

2. Международные тенденции в сфере управления персоналом – 2020 // Deloitte Insights. 2020.

3. «Исследование рынка оценки персонала в России – 2015» // Федерация оценки персонала НК РЧК. 2015.

4. HR-аналитика: как правильно применять метод 360 // X5 Retail Group. 2020.

5. «Кругооом, марш!» // «Корпоративный менеджмент». Анастасия Шнитова. 2007.

6. Оценка по методу «360 градусов»: пример опросника // «Справочник по управлению персоналом». Светлана Иванова. № 12. 2007.

7. Что такое пульс-опрос и для чего он нужен? 15 фактов // Happy Inc. 2020.

8. Как пульс-опрос помог 12 STOREEZ понять, что происходит с сотрудниками // Talent Tech. Анастасия Добровольская. 2020.

 

🔎 Оценка персонала 360 градусов

Оценка 360 градусов — оптимальное решение, имеющее целью сбор данных о каждом сотруднике и о компании в целом для улучшения результатов работы персонала. Во время применения метода оценки «360 градусов» каждый участник проводит самооценку, а также оценивается коллегами, подчиненными и руководителем), а также клиентами, с которыми этот сотрудник непосредственно связан в работе (опционально). Кто именно будет оценивать сотрудника, зависит от цели исследования.

Оценка персонала методом 360 градусов позволяет сравнить оценки, которые сотрудник организации указал во время самооценки, с результатами, зафиксированными его окружением, и сделать необходимые выводы относительно своих сильных качеств и зон развития, а также получить разносторонние мнения о своей работе.

Данные, доступные после проведения этого мероприятия, может также использовать руководитель сотрудника: по результатам опроса он видит сводную информацию о своем подчиненном, на основе которой может предложить ему индивидуальный план развития (PDP).

Этапы оценки сотрудников методом 360 градусов

Метод оценки 360 градусов состоит из нескольких ступеней:

  1. Подготовительная часть. Формирование или выбор анкеты, выбор окружения сотрудника, которое будет участвовать в опросе.
  2. Вводная часть: беседа с участниками мероприятия для объяснения целей и методики опроса.
  3. Опрос участников, подведение итогов и подготовка отчетной документации.
  4. Обратная связь сотрудникам, участвовавшим в мероприятии.

Следует уделить особое внимание этапу обратной связи, вовлекая в этот процесс опытного эксперта, чтобы не допустить досадных оплошностей и провести ее максимально эффективно.

Цели проведения оценки

Оценка по методу 360 градусов проводится для того, чтобы:

  • Сформировать план индивидуального развития сотрудников, участвующих в исследовании.
  • Проанализировать и выявить объем инвестиций в развитие профессиональных качеств того или иного сотрудника.
  • Сформулировать план действий по созданию кадрового резерва.
  • Выявить методы, способствующие успешной работе специалиста, работающие на повышение его стремления работать, вовлеченности в рабочий процесс.
  • Обеспечить лучшее взаимопонимание между работником и руководителем с помощью механизма обратной связи.

Обратная связь, осуществляемая методом 360 градусов, имеет свои плюсы и минусы.

Преимущества метода

Достоинства метода оценки «360 градусов» заключаются в следующем:

  • Возможность объективно оценить сотрудника, рассматривая мнения нескольких участников процесса.
  • Финансовая выгода: возможность проведения опроса усилиями внутренних сотрудников.
  • Равноправие участников: в опросе не только руководитель «рисует» профессиональный портрет подчиненного, но и подчиненный высказывает свою позицию относительно работы руководителя.
  • Безымянность участников: сотрудники сохраняют режим анонимности, что позволяет свободно выражать мнение.

Ограничения метода:

  • Нельзя применять для таких изменений в работе сотрудника, как перевод, увеличение дохода, увольнение.
  • При применении метода речь идет о компетенциях работника, не включая его успешные результаты.
  • Происходит оценка только признаков, актуальных на данный момент, без предвидения дальнейшего развития ситуации.
  • Воздействие самостоятельной оценки сотрудника на итог опроса (если самооценка завышена или занижена, данные исследования могут не обладать 100%-ой достоверностью).

Для снижения влияния слабых сторон методики рекомендуется совмещать «360 градусов» с такими методами, как проведение ассессмент-центров, интервью, наблюдение, прохождение тестов способностей (числовой тест, вербальный тест и др.).

Оценка сотрудников методом 360 градусов будет эффективна в случаях, когда:

  • в компании применяется демократический стиль работы;
  • руководство приветствует выполнение работы командой, совместными усилиями;
  • большинство сотрудников работают продолжительное время;
  • в компании развита корпоративная культура;
  • благоприятная атмосфера в коллективе.

«360 градусов»: метод оценки от SHL

Специалисты SHL разработали инструмент — опросник «360 градусов», с помощью которого проводится эффективная оценка компетенции как отдельного сотрудника, так и команды специалистов. По итогам применения опросника будут выявлены оптимальные варианты дальнейшего развития сотрудников, учитывая области ограничения и направления развития компетенций.
Вы можете привлечь к организации и проведению опроса методом «360 градусов» команду экспертов SHL или выполнить исследование самостоятельно, в режиме онлайн, с помощью системы SHLTOOLS.

Опросник по методу «360 градусов» (пример)

Вопрос

Ответы*

1

2

3

4

5

6

1

Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения      

2

В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее      

3

Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем      

4

При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы      

5

Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала      

6

При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным      

7

При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них      

8

В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму      

9

Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение      

10

Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно      

11

В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы      

12

В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении      

13

Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные      

14

Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности      

15

Не допускает ошибок даже в мелких деталях      

16

Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми      

17

Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них      

18

Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций      

19

Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач      

20

Признает свою ответственность за результат      

21

Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях      

22

Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании      

23

Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения      

24

Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих      

25

В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения      

26

Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем      

27

Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании      

28

Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом      

29

Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы      

30

Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов      

31

Мотивирует людей, основываясь на их результатах      

32

Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться      

33

Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий      

34

Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации      

35

Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности      

36

Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми      

37

Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных      

38

Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию      

39

Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках      

40

Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания      

41

Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше      

42

Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей      

43

Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам      

44

Знает внешнюю среду организации, конкурентов      

45

Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу      

46

Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения      

47

В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы      

48

Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения      

49

Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы      

50

Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)      

Метод 360 градусов в оценке персонала

Метод 360 градусов для оценки персонала широко используется в России уже 20 лет, но ошибки в его применении все же случаются. Более того, не все HR-специалисты знают о двух модификациях — 180 и 540 градусов. Мы расскажем, что это за методики, зачем они нужны и как ими правильно пользоваться.

Если вы хотите освоить и другие варианты оценки персонала, рекомендуем пройти курсы повышения квалификации. У нас это можно сделать дистанционно*, без отрыва от работы.

Суть и задачи оценки персонала по методу 360 градусов

Смысл в том, что сотрудника оценивает его рабочее окружение: руководители, коллеги и подчиненные, а также он сам. Если опрос проходят только коллеги или действуют схемы «начальник оценивает подчиненного» / «подчиненный оценивает начальника» — это методика 180 градусов. Если же в оценке деятельности персонала помимо рабочего окружения участвуют клиенты, бизнес-партнеры и поставщики — речь о модификации 540 градусов.

После проведения опросов HR-специалист формирует рейтинг качеств и компетенций сотрудника, определяет, насколько они соответствуют должности, которую занимает этот человек, и ищет возможные точки роста. По результатам анализа оценки персонала по методу 360 градусов сотруднику можно дать рекомендации по профессиональному развитию, улучшению отношений с подчиненными, коллегами и начальством, обучению и пр.

Также HR-специалист может включить перспективного работника в кадровый резерв. Но принять решение о его повышении только на основании результатов оценки нельзя — для этого нужна аттестация.

Что входит в оценку персонала по методу 360 градусов?

Первый вариант — проверка 2-3 самых важных компетенций. Например, можно узнать, насколько ответственно сотрудник подходит к выполнению своих обязанностей, инициативен ли он, дружелюбно ли относится к коллегам. Также можно оценить карьерные амбиции, управленческие навыки, способность к командной работе.

Второй вариант — комплексная проверка, которая позволяет определить конфликтность человека, деловую проницательность, инициативность, лояльность к компании, честность, владение важными профессиональными навыками.

Особенности метода оценки работника 360 градусов, о которых важно помнить

Главная особенность этой методики в том, что она основана на субъективном восприятии. Это значит, что люди могут намеренно занижать или завышать баллы при заполнении опросников или неверно оценивать компетенции коллег, сами того не осознавая. Но за годы использования метода 360 градусов HR-специалисты разработали приемы, которые помогают получить действительно ценные результаты.

Проводите опросы анонимно. В противном случае вы почти наверняка получите недостоверную оценку, ведь участники опроса будут больше думать о том, как человек отреагирует на их оценку, чем о том, насколько он компетентен. Гарантируйте анонимность — например, используйте электронные анкеты, которые система обрабатывает автоматически.

Критерии оценки персонала нужно определять очень четко, чтобы не перегружать опросник ненужными пунктами. При составлении анкеты стоит поговорить с руководителем отдела, где работает оцениваемый, либо с директором компании. Попросите их указать ключевые критерии для каждой должности с учетом стратегических целей.

Приведем пример. Мы хотим оценить работу менеджеров по продажам. У нас пока небольшая клиентская база, и в ближайшие 2 месяца руководство планирует расширить ее минимум до 1000 контактов за счет холодных звонков и рекламы. Следовательно, мы должны оценить, хорошо ли менеджеры по продажам ведут переговоры с клиентами, насколько они корректны и знакомы с ассортиментом компании.

Если вы хотите получить общую оценку, следует разделить все критерии на группы. Не смешивайте вопросы о личных качествах и профессиональных компетенциях.

Оптимальная шкала оценки — 5 баллов. С ней люди знакомы еще со школы, поэтому им легче поставить объективную оценку. Следует указать, какому результату соответствует каждый балл. Например, единицу нужно поставить менеджеру, который не способен ответить на простейшие вопросы клиентов, а пятерку — тому, кто прекрасно ведет переговоры в любых ситуациях и вдобавок помогает коллегам. Можно также применять шкалу в 3 балла с вариантами ответов «да», «нет» и «иногда».

Наконец, обязательно объясните всем участникам процесса, для чего вы проводите оценку, по возможности акцентируйте внимание на приятных моментах (например, скажите, что вы выбираете возможных кандидатов на повышение). В противном случае сильный стресс и домыслы исказят результаты исследования и вдобавок ухудшат ситуацию в коллективе.

Модификации системы оценки персонала: 180 и 540 градусов

Методика 180 градусов обычно используется в двух случаях. Во-первых, когда важно оценить атмосферу в коллективе и взаимоотношения коллег. Во-вторых, когда нет возможности автоматизировать проверку результатов и нужно снизить количество обрабатываемых анкет до минимума.

Но есть одна важная деталь. Если коллектив маленький, даже при анонимном опросе людям нетрудно будет догадаться, кто какие оценки поставил — или подумать, что они догадались. Это может привести к обострению отношений в коллективе. В таких случаях больше подойдет либо метод 360 градусов, либо вариант, когда руководитель оценивает всех сотрудников и по результатам его оценки проводятся индивидуальные беседы.

Методика 540 градусов предполагает, что к оценке рабочего окружения добавляются внешние направления — опросы проходят бизнес-партнеры (если они взаимодействуют с сотрудником) и клиенты. Также работник оценивает себя сам.

Клиентская оценка во многих компаниях действует постоянно: покупателей или заказчиков просят оценить работу сотрудников после звонка в call-центр, доставки товара и пр.

Вариант с оценкой собственных компетенций и личных качеств чаще всего добавляют, когда хотят зачислить работника в кадровый резерв. В таких случаях опросник позволяет определить, есть ли у сотрудника карьерные амбиции, насколько он самокритичен и как оценивает свои возможности.

*Заочная форма обучения с применением дистанционных образовательных технологий

Получение правильной обратной связи на 360 градусов

Если одно электронное письмо может вызвать учащение пульса, то это письмо от отдела кадров, объявляющее, что пришло время для еще одного раунда обратной связи на 360 градусов. Сам по себе такой вид оценки неплох. Действительно, многие бизнесмены утверждают, что за последнее десятилетие он произвел революцию в управлении производительностью – к лучшему. Но один аспект 360-градусной обратной связи постоянно ставит в тупик руководителей: коллегиальная оценка. В большинстве случаев это усугубляет бюрократию, усиливает политическую напряженность и отнимает огромное количество часов.Неудивительно, что так много руководителей задаются вопросом, стоит ли коллегиальная оценка затраченных усилий.

Я бы сказал, что это так. При эффективном проведении коллегиальная оценка может усилить общее влияние обратной связи на 360 градусов и так же важна, как и обратная связь от начальства и подчиненных. Однако остается вопрос: может ли экспертная оценка проходить без отрицательных побочных эффектов? Ответ положительный, если руководители понимают и справляются с четырьмя внутренними парадоксами.

Последние десять лет мои исследования были сосредоточены на теории и практике 360-градусной обратной связи.Совсем недавно я изучал его реализацию в 17 компаниях разного размера – от стартапов из нескольких десятков человек до фирм из списка Fortune 500 – и промышленности – от высокотехнологичного производства до фирм, оказывающих профессиональные услуги. Искал ответы на несколько вопросов. При каких обстоятельствах коллегиальная оценка улучшает работу? Почему экспертная оценка в одних случаях работает хорошо, а в других – совершенно не работает? И, наконец, как руководители могут сделать программы взаимной оценки менее тревожными и более продуктивными для организации?

Мое исследование привело к неутешительному выводу: экспертная оценка трудна, потому что должна быть.В этом процессе заложены четыре неизбежных парадокса:

  • Парадокс ролей: Вы не можете быть одновременно и ровесником, и судьей.
  • Парадокс эффективности группы: Сосредоточение внимания на отдельных лицах подвергает риску всю группу.
  • Парадокс измерения: Чем легче собрать обратную связь, тем сложнее ее применить.
  • Парадокс вознаграждений: Когда экспертная оценка важнее всего, она помогает меньше всего.

Управлять производительностью непросто ни при каких обстоятельствах. Но определенная ясность существует в традиционной форме оценки эффективности, когда начальник оценивает подчиненного. С другой стороны, новизна и неоднозначность экспертной оценки порождают ее парадоксы. К счастью, менеджеры могут, обладая дальновидным мышлением и более глубоким пониманием своей динамики, облегчить дискомфорт. Рассмотрим подробно каждый парадокс.

Парадокс ролей

Оценка коллег начинается с простой предпосылки: люди, которые лучше всего подходят для оценки работы других, – это те, кто наиболее тесно с ними работает.В более плоских организациях с более слабой иерархией у начальников может больше не быть всей информации, необходимой для оценки подчиненных. Но это не обязательно означает, что коллеги будут охотно вмешиваться в брешь. Они могут давать довольно консервативную обратную связь, а не рисковать обострять отношения с коллегами, говоря вещи, которые могут быть восприняты негативно. Следовательно, отзывы, полученные от коллег, могут быть искаженными, чрезмерно положительными и, в конце концов, бесполезными для менеджеров и получателей.

В более чем одной группе, которую я изучал, участники экспертной оценки обычно ставили всем своим коллегам наивысшие оценки по всем параметрам. Когда я поставил под сомнение эту практику, ответы показали, насколько сложной и рискованной, как в личном, так и в профессиональном плане, может быть оценка сверстников. Некоторые люди опасались, что отрицательная обратная связь повредит отношениям и, в конечном итоге, навредит их собственной карьере, а также карьере их друзей и коллег. Другие сопротивлялись, потому что предпочитали давать обратную связь неформально, а не фиксировать ее.Тем не менее другие сотрудники возмущались тем, что коллегиальная оценка играет роль в системе производительности, которая приводит к продвижению по службе для одних и критике и даже наказанию для других – тем самым, по их мнению, ставит под угрозу эгалитарную и благоприятную рабочую среду, которую они пытались культивировать.

Когда разыгрывается парадокс ролей, люди разрываются между отзывчивыми коллегами или твердолобыми судьями.

Когда разыгрывается парадокс ролей, люди разрываются между отзывчивыми коллегами или твердолобыми судьями.Их естественная склонность – давать советы и ободрять, и все же их просили вынести суждение о работе коллеги. Если этот конфликт не будет решен на раннем этапе, коллегиальная оценка никуда не денется – и вызовет стресс и негодование на своем пути.

Парадокс групповой работы

Большинство программ взаимной оценки не могут выявить, что отличает хорошую группу. Несмотря на то, что такие оценки предназначены для понимания работы команд или групп, программы взаимной оценки обычно по-прежнему нацелены на индивидуальную производительность.Однако в большинстве случаев акцент на отдельных лицах не касается того, как в наши дни выполняется самая важная работа, то есть с помощью гибких проектных команд. Более того, успешные группы возмущаются, когда руководство пытается сместить акцент или просит их сравнить членов друг с другом; в крайнем случае коллегиальная оценка может даже навредить сплоченным и успешным группам.

В одной высокоэффективной группе, которую я изучал, – подразделении венчурного капитала известного банка – экспертная оценка в целом рассматривалась как раздражение сомнительной полезности.Эта группа категорически пренебрегала системой оценки банка, даже несмотря на то, что программа была хорошо построена, активно поддерживалась высшим руководством и была успешной в других сферах деятельности банка. Участники считали себя в высшей степени независимой группой и считали, что они уже полностью осведомлены о своей работе как индивидуально, так и в проектных командах. По их мнению, они уже создали коллегиальную и сплоченную среду, которая принесла исключительные результаты для компании, так почему бы банку просто не оставить их в покое? Точно отточенному балансу статуса и ответственности в группе угрожала перспектива индивидуальных оценок коллег.Хотя они без особого энтузиазма участвовали в одном раунде обратной связи на 360 градусов, со временем они просто перестали заполнять оценочные формы, тем самым заявив о своем презрении к программе (и, возможно, о страхе перед ней).

Низкоэффективные группы также часто без энтузиазма приветствуют экспертную оценку. В фирме по оказанию профессиональных услуг я встретился с партнерами, отвечающими за практику, прибыльность которой постепенно снижалась. Они рассматривали экспертную оценку как завуалированную попытку остальной части организации оценить вину.В качестве формы пассивного протеста эта группа давала мало комментариев при оценке друг друга, а когда их заставляли обсуждать результаты, они сопротивлялись. Угроза, исходящая от коллегиальной оценки, была настолько велика, что в конце концов они наотрез отказались обсуждать любую полученную обратную связь, и процесс был полностью остановлен. Их опасения по поводу собственной неудачи и мотивации компании стали самореализующимися: по мере того, как уменьшалась их готовность обсуждать результаты, уменьшалась и эффективность практики.

Как показывают эти случаи, когда коллегиальная оценка игнорирует групповую динамику и реалии работы, она дает контрпродуктивные результаты.Если большая часть работы выполняется в группах, сосредоточение внимания на отдельных лицах может поставить под угрозу производительность группы или еще больше ухудшить работу слабой команды. Вместо того чтобы культивировать чувство совместной собственности и ответственности, этот процесс может породить глубокий цинизм, подозрительность и менталитет «мы против них» – полную противоположность ценностям, которые исповедует большинство компаний.

Парадокс измерения

Кажется логичным, что простые, объективные и понятные рейтинговые системы должны давать наиболее полезные оценки.Числовые или буквенные оценки упрощают для менеджеров сбор, агрегирование и сравнение оценок по отдельным лицам и группам, и часто всего кажется правильным способом продолжить работу (в конце концов, большинство из нас получают табели успеваемости с детского сада) . Но рейтинги сами по себе не дают подробных качественных комментариев и идей, которые могут помочь коллеге повысить производительность. Фактически, чем проще меры и чем меньше параметров измеряется человек, тем менее полезна оценка.

Одна медийная компания, которую я наблюдал, особенно гордилась своей программой измерения эффективности, которая включала тщательные раунды оценок коллег и начальников. Кульминацией процесса стала буквенная оценка для каждого человека, которая затем была привязана к результатам группы, подразделения и, в конечном итоге, корпоративным результатам. Руководители были довольны этим подходом, поскольку он признавал связи внутри групп и между ними. Однако многие сотрудники выразили разочарование не только потому, что процесс требовал чрезмерного количества документов, но и потому, что в системе отсутствовал механизм для предоставления или получения подробной обратной связи за пределами буквенной оценки.Сотрудники часто сообщали, что удовлетворены своими оценками, но они жаловались, что им не хватало четкого представления о том, что они сделали, чтобы заслужить свои оценки, и, что более важно, что они делали неправильно и что им нужно было решить, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. «Приятно знать, что я пятерка, – сообщил один человек, – но куда мне теперь идти?»

Простые оценки – это не всегда плохо, но в большинстве случаев их недостаточно. Конечно, качественная обратная связь сложнее и требует много времени, и ее не так легко сравнивать и агрегировать.Это может создавать проблемы интерпретации, когда комментарии носят личный или весьма своеобразный характер (например, «Она – класс одежды»). Но без конкретных комментариев у получателей не остается информации, на которую можно было бы действовать, и они не понимают, что может помочь им улучшить свою работу.

Парадокс вознаграждений

Большинство людей внимательно относятся к экспертной оценке, когда она влияет на обзоры заработной платы и продвижение по службе. В краткосрочной перспективе сотрудники могут предпринять шаги для повышения производительности (постоянно опаздывающий может начать появляться вовремя).Но большинство людей сосредотачивают практически все свое внимание на результатах вознаграждения («Я получу повышение или нет?»), Игнорируя более конструктивную обратную связь, которую генерирует экспертная оценка. По иронии судьбы, именно эта недооцененная обратная связь может помочь повысить производительность. Большинство людей сознательно не игнорируют отзывы коллег, но даже самым уверенным и успешным людям трудно объективно интерпретировать их, когда они являются частью официальной системы вознаграждения. В этих случаях коллегиальная оценка ставит под угрозу чувство собственного достоинства, не говоря уже о собственном капитале.

Является ли выходом решение исключить из уравнения вознаграждение? Мои исследования показывают, что ответ далеко не так однозначен. Примите во внимание это противоречие: во многих организациях, которые я опрашивал, оценщики высказывали опасения по поводу предоставления критической обратной связи, когда они знали, что это напрямую повлияет на зарплату другого человека. Один участник сказал: «Можно кого-нибудь уничтожить, даже не подозревая». Но когда я опросил получателей экспертной оценки, многие сообщили, что их не интересует обратная связь, если только она «не имеет зубов».«Если бы результаты рассматривались как предназначенные для« целей управления персоналом », а не« бизнес-целей », получатели были менее склонны относиться к процессу серьезно; если обратная связь коллег не влияла на вознаграждение, ее часто не использовали.

С парадоксом вознаграждения менеджеры попадают в ловушку-22. Когда на кону награды, коллегиальная оценка может вызвать большую активность, но обычно дает только краткосрочные улучшения производительности на основе обратной связи, которая может быть консервативной или неполной. Если обратная связь не связана с вознаграждением, она, вероятно, будет более всеобъемлющей (и, следовательно, потенциально полезной), но не будет считаться важной для получателей, которые могут отложить ее рассмотрение или вообще проигнорировать.

Управление через парадоксы

Как и следовало ожидать, у этих парадоксов нет четких решений. Лучше всего их рассматривать не как препятствия, которые необходимо преодолеть, а как особенности оценочного ландшафта, которыми нужно управлять или даже преодолевать их. Природу парадокса нелегко изменить, но можно изменить то, как на него смотрят. В самом деле, один из наиболее важных выводов моего исследования – это ключевая роль, которую менеджеры играют в успешной экспертной оценке. Мои полевые тетради полны комментариев участников об их менеджерах – одни хвалят начальство за активное участие, а другие осуждают поведение, которое подрывало процесс.В слишком многих организациях я видел, как менеджеры саботируют программы экспертной оценки, давая понять через небрежные комментарии или собственное отсутствие участия, что экспертная оценка может быть полезной для всех остальных, но не для них. С другой стороны, лучшие менеджеры выступают в роли конструктивных критиков, образцов для подражания и добровольных участников. (См. Врезку «Управление« коллегой »в экспертной оценке».)

Природу парадокса нелегко изменить, но можно изменить то, как на него смотрят.

Мои результаты также показывают, что менеджеры и организации не тратят достаточно времени на то, чтобы спрашивать себя и сообщать сотрудникам, почему используется экспертная оценка. Потенциальные выгоды поначалу могут показаться очевидными, но когда цель и объем экспертной оценки не раскрываются, вскоре возникает конфликт.

Назначение.

В большинстве случаев цель коллегиальной оценки – предоставить своевременную и полезную обратную связь, чтобы помочь людям улучшить свою работу.Очень важны подробные качественные отзывы коллег, сопровождаемые наставничеством и поддерживающими советами со стороны менеджера. Если участники поймут причины запроса такого рода обратной связи, можно будет преодолеть некоторую напряженность парадокса измерения. Если, однако, целью коллегиальной оценки является просто проверка того, что дела идут гладко, и предотвращение серьезных конфликтов, быстрой и грязной оценки с использованием только нескольких цифр будет достаточно. В одной небольшой организации, которая использовала только числовые рейтинги, генеральный директор регулярно просматривал все резюме отзывов; когда любые два сотрудника оценивали друг друга необычно отрицательно, он сводил их вместе и помогал устранять разногласия.Эта практика сработала, потому что ее цель была ясной – улавливать конфликты до того, как они превратились в полномасштабный кризис, – и потому, что видимость генерального директора активно смягчала последствия парадокса измерения.

Иногда экспертная оценка используется для улучшения связей между группами. В этих случаях менеджеры должны сосредоточить усилия по оценке на всей группе, а не на отдельных ее членах. Когда сами группы осознают потребность в улучшенных связях, эффекты парадокса групповой деятельности могут быть устранены.В одной ситуации, свидетелем которой я был, группы продаж и операций в крупной компании по оказанию финансовых услуг не сотрудничали, и жалобы клиентов накапливались. Менеджер предложил участникам каждой группы предоставить анонимный отзыв людям в другой группе. Сначала отзывы были краткими и критическими, но когда каждая группа увидела, что компания использует отзывы не для поощрения или наказания отдельных лиц, а для выявления проблем между двумя группами, отзывы стали более обширными и конструктивными.В конце концов, коллегиальная оценка стала регулярным каналом общения для выявления и разрешения конфликтов между этими группами. В этом примере коллегиальная оценка оказалась успешной, потому что сначала она разрешила реальные конфликты, которые привели к неудовлетворенным требованиям клиентов; только когда участники привыкли к процессу, его включили в формальную систему вознаграждения, уменьшив таким образом эффект Парадокса вознаграждений.

Я также видел программы экспертной оценки, вводимые как часть более крупных программ повышения квалификации, направленных на более широкое распределение полномочий и ответственности в организации.В одной производственной компании, которую я изучал, группа заводских рабочих разработала собственный процесс взаимной оценки. Группа уже выполняла несколько ролей и функций в производственном цехе и взяла на себя ответственность за найм, обучение и контроль качества, поэтому членам также было разумно брать на себя ответственность за оценку работы друг друга. Вместо того чтобы видеть конфликт в новых ролях, члены группы рассматривали взаимную оценку как продолжение других обязанностей, которые они взяли на себя. Парадокс ролей был едва заметен.

Область применения.

Менеджерам также необходимо избирательно подходить к тому, как широко используется экспертная оценка и программы на 360 градусов в целом. Во имя инклюзии многие организации чувствуют себя обязанными развернуть эти программы повсюду. Но демократию переоценивают, по крайней мере, когда дело доходит до экспертной оценки. Одна крупная фирма, оказывающая финансовые услуги, которую я изучал, добилась большого успеха в решении проблем бизнес-процессов в нескольких группах фронт-офиса за счет разумного использования коллегиальной оценки. Этот процесс привел к широко известным улучшениям и улучшению отношений между группами фронт-офиса, так что другие группы в компании захотели присоединиться к ним.Но когда фирма ввела ту же программу для дополнительной тысячи с лишним сотрудников, программа рухнула под собственной тяжестью. Пытаясь предоставить всем существенную, но во многих случаях ненужную обратную связь, компания поставила под угрозу свою способность функционировать.

При выборе критериев оценки для коллегиальной оценки также важно помнить, что не все должности одинаковы. Разработка индивидуализированной оценки занимает больше времени, но, как предполагает парадокс измерения, такие затраты времени и усилий имеют решающее значение, потому что несоответствующие или узко определенные критерии трудно использовать коллегам по оценке и еще сложнее применять получателям.Более того, если участники обнаруживают, что система вряд ли улучшит их производительность или вознаграждение, они с меньшей вероятностью будут активно участвовать в процессе со своими коллегами, как показывает Парадокс вознаграждений.

Парадокс результативности группы станет меньшей проблемой, когда будет достигнут правильный баланс между оценкой вклада отдельных лиц и признанием взаимозависимостей и связей внутри групп и между ними. Большинство организаций, как известно, плохо справляются с этим, часто рекламируя командную работу и групповую работу, при этом усердно вознаграждая только индивидуальные результаты.Но в нескольких группах, которые я изучал, где общий размер бонусного пула, например, зависел от способности каждого работать вместе, напряжение между индивидуальным вкладом и результатами группы сдерживалось. Подобные практики не только уменьшали влияние Парадокса результативности группы, но также ослабляли влияние Парадокса вознаграждений, отчасти потому, что коллегиальная оценка, хотя и была привязана к вознаграждению, была лишь одним критерием, используемым для их решения. Такой компромиссный подход к парадоксу вознаграждений может хорошо работать, когда участники доверяют честности процесса определения вознаграждения.

За десять лет, которые я потратил на наблюдение за 360-градусной обратной связью, я наблюдал, как ряд организаций постепенно развили достаточно доверия и уверенности, чтобы максимально использовать экспертную оценку, не неся дисфункциональных последствий. Эти организации признают, что системы 360-градусной обратной связи и, в частности, программы коллегиальной оценки, всегда находятся в стадии разработки – подвержены уязвимостям, требуют чувствительности к скрытым конфликтам в такой же степени, как и к осязаемым результатам, но, тем не менее, реагируют на продуманный дизайн и целенаправленные изменения.Компании, добившиеся успеха с этими программами, как правило, открыты для обучения и готовы экспериментировать. Их возглавляют руководители, которые прямо говорят об ожидаемых выгодах, а также о проблемах и активно демонстрируют поддержку процесса. Открываясь для похвалы и критики со всех сторон и приглашая других делать то же самое, они направляют свои организации к новым возможностям для постоянного совершенствования.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске журнала Harvard Business Review за 2001 год.

20 вопросов, которые вы должны задавать при 360-градусном обзоре производительности

В отличие от традиционных обзоров производительности сотрудников, которые просто делятся отзывами менеджеров, 360-градусные обзоры включают отзывы от отдельных членов команды, прямых подчиненных, кросс-функциональных коллег и / или старшие руководители. Этот метод проверки направлен на более полную оценку эффективности работы сотрудников и может использоваться для выявления и направления личного и профессионального развития сотрудников.

Но, чтобы дать эффективную и полезную всестороннюю обратную связь – и получить полезную информацию для ваших сотрудников и ценные идеи для вашей компании – вы должны начать с правильных вопросов.

Вот подробный обзор того, что является хорошим вопросом для опроса с обратной связью на 360 градусов и как писать свои собственные вопросы для опроса, а также примеры основных вопросов, которые вы должны задавать в своей анкете.

Что делает хороший вопрос для обзора на 360 градусов?

Есть несколько способов подойти к вопросам обзора на 360 градусов, но большинство компаний предпочитают использовать сочетание как открытых, так и закрытых вопросов, чтобы предоставить как качественные данные, так и количественное понимание эффективности работы сотрудника.

«Обычно мы используем сочетание вопросов, связанных с жесткими навыками, которые оцениваются по шкале для количественной обратной связи, а затем несколько открытых вопросов, чтобы получить качественную обратную связь о мягких навыках», – сказала Меган Лешер, доктор философии, директор по решениям. в Talent Plus, Inc., консалтинговой фирме по управлению человеческим капиталом и талантами.

Как и Talent Plus, Inc., многие компании используют шкалу оценок для измерения производительности труда сотрудников. Популярным методом для 360-градусных обзоров является шкала Лайкерта, по которой респонденты указывают уровень своего согласия по данному утверждению, выбирая ответ из списка ответов от «полностью не согласен» до «полностью согласен».«Это может помочь количественно оценить производительность сотрудников и их улучшение с течением времени.

Независимо от формы ваших вопросов, все они должны быть намеренными и нацелены на получение конструктивных отзывов и практических идей от оценщиков. Помните, что чрезмерно общие или исключительно положительные отзывы не принесут пользы сотрудникам; вы хотите, чтобы они услышали подробные отзывы своих коллег о том, как они могут улучшить свою работу.

«Хороший вопрос для обзора на 360 градусов помогает человеку, получающему обратную связь, знать, какие действия следует предпринять», – напомнил Лешер.«Например, ответ на каждый вопрос должен указывать, хочет ли респондент, чтобы [проверяемый сотрудник] прекратил, начал, поддерживать или заменил поведение. Эта обратная связь имеет решающее значение для предоставления предписывающих рекомендаций, чтобы [проверяемый сотрудник] точно знал, как действовать.”

Как писать вопросы с 360-градусной обратной связью

Когда вы пишете вопросы с 360-градусной обратной связью, вы должны помнить о своей цели. Если вы используете 360-градусный обзор для оценки производительности сотрудников, вы захотите выбрать универсальный набор вопросов, применимых к каждому сотруднику на определенном уровне должности или управленческой роли, чтобы вы могли точно оценивать сотрудников, устанавливать оценка производительности и сравнение компетенций и навыков.

С другой стороны, если вы используете 360-градусную обратную связь исключительно для развития сотрудников, у вас есть свобода задать вопросы каждому человеку. Например, вы можете включить вопросы о лидерстве, коммуникации и стратегии для сотрудников, занимающих руководящие должности, в то время как вы можете больше сосредоточиться на тайм-менеджменте, сотрудничестве и технических навыках для отдельных участников, поскольку они не несут ответственности за руководство командой. Вы также можете адаптировать вопросы к хорошо известным сильным и слабым сторонам конкретного сотрудника, но постарайтесь включить другие вопросы, чтобы и вы, и ваш сотрудник могли получить исчерпывающее представление обо всех аспектах своей работы.Таким образом, вы оба сможете определить новые возможности роста, о которых вы, возможно, не знали раньше.

Тем не менее, каждый вопрос должен быть конкретным, ясным и преднамеренным. Ваши открытые вопросы не должны сводиться только к ответам «да» или «нет». Вам нужно попросить оценщиков объяснить, как и почему они чувствуют определенный способ сбора более эффективных отзывов сотрудников.

Наконец, не забывайте хранить анкеты достаточно долго, чтобы собирать действенные, полезные отзывы, но достаточно короткими, чтобы ваши оценщики не бросили опрос до завершения.По словам руководителя отдела по работе с клиентами агентства Good Apple Digital по вопросам счастья Элиз Кангеми, SHRM-CP, «менеджеры должны попросить рецензентов заполнить от семи до 10 вопросов в каждом обзоре. Еще меньше – и вы не получите достаточного количества отзывов о сотруднике, и чем больше вы начнете, тем хуже будет качество ответов ».

Нужна помощь в написании собственной анкеты для обзора на 360 градусов? Ознакомьтесь с нашим шаблоном обзора эффективности 360, чтобы получить ответы на вопросы, которые вы можете использовать для обзоров коллег, прямых подчиненных и руководителей, а также для самооценки.Кроме того, мы собрали несколько ключевых примеров вопросов, которые помогут вам начать работу.

Примеры вопросов для закрытого 360-градусного обзора

Это помогает иметь баланс количественных данных для понимания производительности и качественных ответов для дополнительного контекста. Для сбора поддающихся количественной оценке данных лучше всего подходят закрытые вопросы. Используя следующие варианты – «категорически не согласен», «не согласен», «нейтральный», «согласен» и «полностью согласен» – попросите ваших респондентов указать свой уровень согласия или несогласия с любым из следующих утверждений:

  1. Это лицо отдает предпочтение свою рабочую нагрузку эффективно и соблюдают сроки.
  2. Этот человек четко и эффективно общается со мной и другими коллегами.
  3. Этот человек демонстрирует сильные лидерские качества.
  4. Этот человек обладает сильными навыками межличностного общения и помогает каждому почувствовать себя желанным гостем в команде.
  5. Этот человек всегда оперативно и оперативно дает обратную связь.
  6. Для этого человека командная работа важнее всего.
  7. Этот человек всегда находит творческие решения и проявляет инициативу при решении проблем.
  8. Этот сотрудник всегда открыт для получения как отрицательных, так и положительных отзывов.
  9. Этот человек твердо олицетворяет ценности нашей компании.
  10. Этот человек ценит разные точки зрения, даже если они отличаются от их собственных.

Примеры вопросов для открытого 360-градусного обзора

Чтобы получить качественную информацию, которую вы хотите собрать, важно включить ряд вопросов, касающихся сильных сторон сотрудников, а также областей, в которых они нуждаются для улучшения . Это может помочь менеджерам обеспечить, чтобы каждый обзор на 360 градусов содержал как положительные, так и конструктивные отзывы.Это также может помочь вашим сотрудникам быть более восприимчивыми к результатам.

Вот несколько открытых вопросов для обзора на 360 градусов, которые вы можете использовать в своей анкете обратной связи:

  1. Каковы сильные стороны этого сотрудника?
  2. Что должен начать делать этот сотрудник?
  3. Что должен продолжать делать этот сотрудник?
  4. Что должен прекратить делать этот сотрудник?
  5. Насколько хорошо этот человек распоряжается своим временем и рабочей нагрузкой?
  6. Приведите пример ценности компании, которую этот человек воплотил в жизнь.
  7. Какими тремя или четырьмя словами вы бы описали этого сотрудника?
  8. [Для кого-то на руководящей роли] Если бы вы были этим лидером, что бы вы предприняли в первую очередь?
  9. Насколько хорошо этот человек адаптируется к меняющимся приоритетам?
  10. Что бы вы хотели улучшить в этом человеке?

Одним из самых больших преимуществ обзоров на 360 градусов является то, что они позволяют менеджерам и отделам кадров обмениваться более сбалансированными, всеобъемлющими и конструктивными отзывами со своими сотрудниками.Эти обзоры, когда они используются в дополнение к традиционным ежегодным обзорам, дают более целостную картину эффективности и могут помочь вашему бизнесу выявлять и развивать будущих лидеров вашей организации.

Начните применять более целостный подход к производительности сотрудников и дайте людям возможность лучше понять, как их работа ценится всей вашей компанией. Включив вопросы, представленные здесь, в свой процесс обзора на 360 градусов, вы будете настроены на проведение эффективной и успешной проверки, которая обязательно предоставит ценную информацию и идеи для сотрудников, менеджеров и вашей организации в целом.

вопросов, которые нужно задать во время 360 отзывов

Ежегодные обзоры важны для карьерного роста и развития сотрудника. Опросы 360 с обратной связью позволяют работодателям предоставлять сотрудникам обратную связь с разных точек зрения в рамках своей организации. Задавая правильные вопросы в анкете обратной связи 360, ваша организация может предоставить сотрудникам обратную связь, необходимую им для дальнейшего совершенствования в вашей компании.

В этой статье мы обсуждаем, что такое 360-градусный опрос с обратной связью и какие вопросы вы должны задавать в своих анкетах, чтобы предоставить сотрудникам всесторонний ежегодный обзор.

Что такое обратная связь 360?

360-градусный опрос с обратной связью – это метод анонимного сбора информации о сильных сторонах и возможностях конкретного сотрудника от нескольких сотрудников в организации. Анкеты с обратной связью на 360 градусов часто выдаются коллегам, непосредственным подчиненным и руководителям для сбора мнений о том, как сотрудники работают в таких областях, как лидерство, коммуникация, командная работа и конкретные профессиональные навыки. Работодатель может также разослать анкету оцениваемому сотруднику для самооценки его работы, сильных сторон и возможностей для роста.

Обследование с обратной связью на 360 градусов обычно включает серию вопросов, на которые даны ответы с использованием рейтинговой шкалы. Анкеты обычно включают от 50 до 100 областей, которые оцениваются по шкале от одного до десяти, причем одна означает, что сотруднику требуется улучшение, а десять – что он преуспевает в этой области. Эти опросы могут также включать несколько открытых вопросов, которые позволяют человеку заполнить анкету, чтобы уточнить свои аргументы в пользу определенных ответов.

Когда все анкеты заполнены, информация собирается для создания отчета, который показывает сильные стороны и области для развития сотрудника, который подвергался оценке.Эти результаты могут помочь сотрудникам понять, как их работа воспринимается другими на рабочем месте, и поразмышлять над областями, которые они могут улучшить.

Связанный: Опросы сотрудников: ящик для современных предложений

360-градусные вопросы обратной связи для менеджеров

Работодатели могут использовать 360-градусные анкеты обратной связи как для оценки нынешних менеджеров, так и для поиска потенциальных будущих лидеров в своих организация. Эффективные лидеры мотивируют и вдохновляют свою команду на хорошие результаты.Задавая менеджерам правильные вопросы с обратной связью в формате 360 градусов, вы сможете понять, какие менеджеры эффективны в своей роли, а какие сотрудники обладают навыками, необходимыми для перехода на руководящие должности.

Примеры 360-градусных вопросов обратной связи для оценки нынешних менеджеров в вашей организации:

  • Эффективен ли этот менеджер при решении проблем?
  • Уважительно ли относится этот менеджер к другим?
  • Вдохновляют ли действия этого менеджера рост и развитие других?
  • Может ли этот менеджер разрешить конфликт должным образом?
  • Получаете ли вы конструктивные и полезные отзывы от этого менеджера?
  • Может ли этот менеджер предоставить помощь и обратную связь, когда вы этого захотите?
  • Принимая важные решения, учитывает ли этот менеджер мнение других?
  • Награждает ли этот менеджер сотрудников за хорошую работу или поведение?
  • Считаете ли вы, что этот менеджер задает четкое направление, соответствующее стратегии организации?
  • Всегда ли этот менеджер контролирует эмоции и поведение, даже когда сталкивается с высококонфликтными или стрессовыми ситуациями?

Примеры вопросов обратной связи для определения потенциальных лидеров в вашей организации:

  • Действует ли этот сотрудник профессионально?
  • Эффективно ли использует этот сотрудник свое время?
  • Считаете ли вы, что этот сотрудник честен, этичен и заслуживает доверия?
  • Показал ли этот сотрудник, что он применяет полученные отзывы для обучения и развития?
  • Приоритет ли этот сотрудник потребностей клиента?
  • Проявляет ли этот сотрудник инициативу в решении проблем?
  • Мотивирует ли этот сотрудник других к достижению целей?
  • Проявил ли этот сотрудник инициативу, чтобы возглавить командные проекты или задания?
  • Считаете ли вы, что этот сотрудник знает и представляет цели и ценности нашей компании?
  • Можете ли вы рассчитывать на то, что этот сотрудник выполнит свои обещания и обязанности?

Связано: Как быть хорошим менеджером

360-градусные вопросы обратной связи для общения

Вопросы в рамках коммуникативной компетенции направлены на определение того, насколько хорошо сотрудник слушает и общается устно, невербально и письменно коммуникация.Эти вопросы могут быть нацелены на то, как сотрудник общается с клиентами, коллегами и руководителями. Вот несколько примеров вопросов для оценки коммуникативных навыков сотрудника на рабочем месте:

  • Является ли этот сотрудник хорошим активным слушателем?
  • Хорошо ли этот сотрудник общается с клиентами?
  • Хорошо ли этот сотрудник общается с коллегами?
  • Хорошо ли этот сотрудник общается с руководителями?
  • Когда этот сотрудник проводит презентации, кажется ли он, что делает это легко и хладнокровно?
  • Проявляет ли этот сотрудник инициативу, чтобы получить разъяснения по тому, чего он не понимает?
  • Стремится ли этот сотрудник заранее понять взгляды и мнения других?
  • Открыт ли этот сотрудник для получения отзывов от руководителей и коллег?
  • Представлено ли общение этого сотрудника ясным, кратким и организованным образом?
  • Пишет ли этот сотрудник четко и кратко, используя соответствующую грамматику и стиль?

Связано: Навыки общения: определения и примеры

Вопросы с 360-градусной обратной связью для навыков межличностного общения

Вопросы в рамках компетенции межличностных навыков направлены на определение того, насколько хорошо сотрудник создает и поддерживает межличностные отношения внутри организации .Эти вопросы связаны с общим моральным духом и производительностью, которую сотрудник вносит в компанию. Вот несколько примеров вопросов для оценки навыков межличностного общения сотрудника на рабочем месте:

  • Хорошо ли этот сотрудник работает с другими, чтобы добиться результата?
  • Выполняет ли этот сотрудник инструкции для достижения желаемых результатов?
  • Помогает ли этот сотрудник создать культуру, которая способствует сотрудничеству и ценит его?
  • Стремится ли этот сотрудник к совершенствованию, изучая новые навыки и методы?
  • Строит ли этот сотрудник конструктивные и позитивные отношения с другими?
  • Представляет ли этот сотрудник себя надежным и целеустремленным членом команды?
  • Эффективен ли этот сотрудник в управлении своими эмоциями и эмоциями других людей?
  • Может ли этот сотрудник распознавать и управлять последствиями личного стресса и стресса других?
  • Показывают ли действия этого сотрудника сострадание, сочувствие и уважение к другим?
  • Отражают ли действия этого сотрудника основные ценности компании и стремятся ли они создать позитивную корпоративную культуру?

Связано: Навыки межличностного общения: определения и примеры

360-градусные вопросы обратной связи для навыков решения проблем

Вопросы в рамках компетенции навыков решения проблем направлены на определение того, насколько хорошо сотрудник может собирать информацию , проанализировать данные и прийти к четкому и творческому решению проблемы.Вот несколько примеров вопросов для оценки навыков сотрудника по решению проблем на рабочем месте:

  • Задаёт ли этот сотрудник вопросы для оценки проблем?
  • Может ли этот сотрудник работать автономно (без направления)?
  • Быстро и адекватно реагирует ли этот сотрудник на неожиданные вызовы?
  • Насколько ясны и эффективны решения проблем и задач этого сотрудника?
  • Является ли подход этого сотрудника к решению проблем новаторским и творческим?
  • Может ли этот сотрудник определить закономерности в противоречивой информации, данных или событиях?
  • Улавливает ли этот сотрудник мнение других и использует ли эти данные при решении проблем?
  • Собирает ли этот сотрудник информацию из соответствующих источников при принятии решения?
  • Может ли этот сотрудник эффективно анализировать проблемы и разбивать их на компоненты?
  • Понимает ли этот сотрудник как краткосрочные, так и долгосрочные последствия своих решений?

Связанные: Навыки решения проблем: определения и примеры

Открытые вопросы для оценочной анкеты 360

Вы можете включать открытые вопросы после каждого вопроса, в конце каждого раздела компетенций или в конце анкеты.Вот несколько примеров открытых вопросов, которые вы можете задать, чтобы стимулировать подробные объяснения ответов:

  • Есть ли у вас какие-либо дополнительные отзывы об этой области?
  • Не могли бы вы привести конкретный пример того, что этот сотрудник делает хорошо?
  • Не могли бы вы привести конкретный пример области, в которой этот сотрудник мог бы улучшить?
  • Что отличает этого сотрудника от других в их команде или внутри организации?

% PDF-1.2 % 162 0 объект > эндобдж xref 162 86 0000000016 00000 н. 0000002071 00000 н. 0000002210 00000 н. 0000002272 00000 н. 0000002319 00000 п. 0000002391 00000 н. 0000002466 00000 н. 0000003085 00000 н. 0000003504 00000 н. 0000003587 00000 н. 0000003673 00000 п. 0000003771 00000 н. 0000003843 00000 н. 0000003988 00000 н. 0000004059 00000 н. 0000004207 00000 н. 0000004326 00000 н. 0000004439 00000 н. 0000004510 00000 н. 0000004582 00000 н. 0000004654 00000 н. 0000004795 00000 н. 0000004914 00000 н. 0000005027 00000 н. 0000005098 00000 н. 0000005170 00000 н. 0000005241 00000 н. 0000005392 00000 п. 0000005511 00000 н. 0000005624 00000 н. 0000005695 00000 н. 0000005765 00000 н. 0000005836 00000 н. 0000005979 00000 п. 0000006098 00000 н. 0000006211 00000 н. 0000006281 00000 п. 0000006352 00000 п. 0000006423 00000 н. 0000006511 00000 н. 0000006624 00000 н. 0000006758 00000 н. 0000006828 00000 н. 0000006899 00000 н. 0000006970 00000 н. 0000007041 00000 н. 0000007080 00000 н. 0000007198 00000 н. 0000007331 00000 п. 0000007451 00000 п. 0000007566 00000 н. 0000007589 00000 н. 0000012756 00000 п. 0000012779 00000 п. 0000017415 00000 п. 0000017438 00000 п. 0000021671 00000 п. 0000021694 00000 п. 0000025861 00000 п. 0000025884 00000 п. 0000030481 00000 п. 0000030504 00000 п. 0000034968 00000 п. 0000034991 00000 п. 0000039582 00000 п. 0000039605 00000 п. 0000044019 00000 п. 0000086748 00000 н. 0000086772 00000 н. 0000086796 00000 п. 0000086911 00000 п. 0000087509 00000 п. 0000120068 00000 н. 0000148953 00000 п. 0000148977 00000 н. 0000149001 00000 п. 0000177552 00000 н. 0000177576 00000 н. 0000210135 00000 н. 0000210159 00000 н. 0000234401 00000 п. 0000234935 00000 н. 0000234977 00000 н. 0000235044 00000 н. 0000002523 00000 н. 0000003063 00000 н. трейлер ] >> startxref 0 %% EOF 163 0 объект > эндобдж 164 0 объект > эндобдж 165 0 объект [ 166 0 Прав 167 0 Прав 168 0 Прав ] эндобдж 166 0 объект > / Ж 140 0 Р >> эндобдж 167 0 объект > / F 141 0 R >> эндобдж 168 0 объект > / Ж 142 0 П >> эндобдж 246 0 объект > транслировать Hc”b` Ā

8-этапная 360-градусная обратная связь Хронология процесса

Explorance занимается защитой данных, которые доверяют нам наши клиенты.В настоящей Политике конфиденциальности ясно и просто изложен наш подход к информационной безопасности и защите данных. Недавно он был расширен, чтобы соответствовать и превосходить требования Общего регламента ЕС по защите данных (GDPR) и продолжает поддерживать правила других стран и штатов.

Наша политика конфиденциальности регулирует как наши методы продаж и маркетинга, так и продукты и услуги. Мы разделили эти две темы на этом сайте, чтобы вам было легче находить нужную информацию.В обоих случаях мы описываем, какую информацию мы собираем, как она используется, наши законные основания для этого использования, как мы обеспечиваем ее безопасность, а также ваши права и права всех пользователей наших продуктов и услуг.

Продажи и маркетинг

Какую информацию мы собираем?

Мы собираем информацию от вас, когда вы регистрируетесь на нашем сайте, подписываетесь на нашу рассылку новостей, отвечаете на опрос или заполняете форму. При запросе информации или регистрации на нашем сайте вам будет предложено ввести свое имя, адрес электронной почты и / или номер телефона.Однако вы можете просматривать наш сайт анонимно. Кроме того, мы используем Google Analytics для отслеживания показателей использования веб-сайта. Пожалуйста, ознакомьтесь с нашей политикой использования файлов cookie для получения более подробной информации.

Как мы используем эту информацию?

Информация, которую мы получаем от вас, может быть использована для ответа на запрос о дополнительной информации, персонализации вашего опыта, улучшения нашего веб-сайта и обслуживания клиентов, а также для периодической отправки вам электронных писем, таких как информационные бюллетени, новости компании и сопутствующая информация о продуктах. Во всех таких электронных сообщениях от Explorance будет предложена возможность отказаться от любых подобных уведомлений.

Каковы законные основания для использования этой информации?

Основная причина известна как «законные интересы», то есть у нас есть веская и справедливая причина использовать ваши данные, и мы делаем это таким образом, который не нарушает ваши права и интересы. Вторая основа – это поддержка наших договорных обязательств с нашими клиентами.

Как ваши данные хранятся в безопасности?

Мы используем программные системы мирового класса для безопасного хранения всей информации, собранной с нашего веб-сайта и других источников, связанных с продажами и маркетингом.Кроме того, Explorance имеет несколько внутренних политик и программ безопасности данных, в том числе политику прямого маркетинга, политику информационной безопасности и защиты данных, политику уведомления о нарушениях и программу обучения безопасности в масштабах всей компании. Эти политики регулярно проверяются нашей командой по управлению защитой данных.

Передаются ли ваши данные третьим лицам?

Никакая информация, собранная через наш веб-сайт, не продается и не передается для использования третьим лицам. Информация, собранная на нашем веб-сайте, хранится в защищенных системах и доступна только уполномоченному персоналу.Тем не менее, мы можем раскрыть вашу информацию, когда мы считаем, что это уместно для соблюдения закона, обеспечения соблюдения политики нашего сайта или защиты наших или других прав, собственности или безопасности.

Каковы ваши права?

В дополнение к праву знать, как используются ваши данные и кому они передаются (которое описано выше), ваши права включают право знать, какую личную информацию мы собрали, право на получение копии этих данных, право вносить исправления и требовать его удаления.По всем таким запросам обращайтесь к менеджеру своего аккаунта или отправляйте электронное письмо по адресу [email protected]. Мы будем рады ответить на любые ваши вопросы и помочь любым возможным способом.

Продукты и услуги

Какую информацию мы собираем?

Набор информации, позволяющей установить личность, определяется нашими клиентами (также известными как «контролеры») и обычно представляет собой демографические данные, связанные с получателями оценок и опросов, предоставляемых нашими продуктами.

Кроме того, мы собираем и храним определенные типы информации с помощью пассивных инструментов сбора, таких как файлы cookie и зашифрованные токены аутентификации.Файлы cookie – это небольшие текстовые файлы, размещаемые на вашем компьютере, которые наши продукты могут извлекать позже. Если аналитика включена, может собираться дополнительная информация, такая как канал заполнения, тип браузера и устройства, IP-адрес и операционная система. Наши продукты предоставляют возможность использовать сторонние инструменты аналитики, такие как Google Analytics.

Как мы используем эту информацию?

Информация обрабатывается по запросу клиента, который обычно представляет результаты оценок и опросов.Файлы cookie и аналитические данные помогают нам понять, как вы используете наши продукты, чтобы мы могли улучшить ваш пользовательский опыт.

Каковы законные основания для использования этой информации?

Мы обрабатываем данные по запросу наших клиентов в соответствии с договорными обязательствами, соответствующими местному, государственному, провинциальному и федеральному законодательству. Сюда входят FERPA (Закон о семейных правах на образование и неприкосновенность частной жизни), PIPEDA (Закон о защите личной информации и электронных документов), GDPR (Общие правила защиты данных), APP (Австралийские принципы конфиденциальности) и PDPA (Закон о защите личных данных).

Как ваши данные хранятся в безопасности?

Контроль доступа конечных пользователей обычно осуществляется через службу аутентификации клиента. Наш центр обработки данных, размещенный в Blue, расположенный в Канаде, имеет сертификат SOC 2 Type 2, а Bluepulse, BlueX и MTM используют региональные центры обработки данных Microsoft Azure. Для передачи данных используются защищенные протоколы ftp и https. Кроме того, Explorance имеет несколько внутренних политик и программ безопасности данных, в том числе политику информационной безопасности и защиты данных, политику уведомления о нарушениях и программу обучения безопасности в масштабах всей компании.Эти политики регулярно проверяются нашей командой по управлению защитой данных.

Передаются ли ваши данные третьим лицам?

Никакая информация, собранная с помощью наших продуктов, не передается третьим лицам без явного согласия уполномоченного представителя клиента.

Каковы права конечных пользователей наших продуктов?

Заказчик несет ответственность за информирование своих конечных пользователей об их правах и соблюдение этих прав в соответствии с их местными нормативными актами.При этом продукты и услуги Explorance стремятся соблюдать принципы конфиденциальности, изложенные в таких нормативных актах, как GDPR , PIPEDA , FERPA , APP , PDPC , и мы будем поддерживать вас и ваших конечных пользователей в каждом возможен способ, в том числе:

  • Право на получение информации. Наши продукты поддерживают персонализированный обмен сообщениями, который можно использовать для информирования ваших конечных пользователей.
  • Право на доступ и переносимость данных – Уполномоченные администраторы могут извлекать запрошенные данные из наших продуктов.
  • Право на исправление – Уполномоченные администраторы могут обновлять данные по мере необходимости во всех наших продуктах.
  • Право на удаление – Личные данные могут быть анонимны по запросу.
  • Право ограничивать обработку – Уполномоченные администраторы могут отключить обработку, закрывая задачи или обновляя информацию профиля.
  • Право на возражение – этот процесс определяется индивидуальными клиентами в соответствии с требованиями местного законодательства.
  • Права, связанные с автоматическим принятием решений, включая профилирование – Наши продукты не обрабатывают данные таким образом.

Условия использования

Наши Условия и положения устанавливают использование, отказ от ответственности и ограничения ответственности, регулирующие использование нашего веб-сайта. Используя наш сайт, вы соглашаетесь с этими условиями и нашей политикой конфиденциальности в Интернете.

Наши условия использования SMS устанавливают использование, отказ от ответственности и ограничения ответственности, регулирующие использование функций службы коротких сообщений («SMS» или «текстовое сообщение») наших продуктов и услуг.

Explorance привержен мировым стандартам информационной безопасности и будет обновлять свои политики и продукты по мере развития международных норм.

Для получения дополнительной информации, а также для подачи жалобы или запроса отправьте электронное письмо по адресу [email protected].

Эта политика конфиденциальности может время от времени обновляться. Пожалуйста, периодически посещайте эту страницу, чтобы быть в курсе любых изменений.

Эта политика конфиденциальности последний раз обновлялась 2 июня 2021 года.

Пример + руководство по ее использованию

Формы оценки на 360 градусов уже стали тенденцией в большинстве компаний, которые хотят использовать свои кадровые процессы стратегически.

Преимущества использования формы оценки на 360 градусов многочисленны, и правильное применение этой методологии имеет основополагающее значение для достижения наилучших результатов.

В этом посте, помимо разъяснения того, как этот тип процедуры работает в компании, мы поделимся некоторыми ссылками на готовые примеры оценки.

См. Также: Процессы найма и отбора талантливых людей

Форма оценки 360 градусов: анкеты и их значение в компании

Форма оценки на 360 градусов является результатом текущего корпоративного понимания того, что отделы кадров должны предоставлять стратегические услуги компаниям и организациям.

Таким образом, организации должны основывать кадровую политику на своих стратегических целях и определять компетенции, необходимые для их достижения.

Исходя из этого, следует определить планирование, чтобы привлечь талантливых людей, обладающих этими компетенциями, а также оценить и обучить нынешний штат сотрудников, чтобы они выполняли свою деятельность наилучшим образом.

С этой целью форма оценки на 360 градусов оказалась мощным инструментом.

Вот несколько важных шагов, которые вы должны предпринять, чтобы применение формы оценки на 360 градусов дало желаемый эффект.

Определение критериев оценки

Критерии оценки делятся на два типа:

  1. Навыки: комплексное использование знаний, навыков и отношений для выполнения задач с максимальной эффективностью.
  2. Результаты: объективные цифры и данные, подтверждающие, что обладатель этих навыков эффективно обеспечивает результаты, в которых нуждается компания.

Идея состоит в том, чтобы определить, какие сотрудники являются наиболее эффективными и продуктивными для компании, а какие нуждаются в обучении или наставничестве.

Конечная цель – разработать план действий, чтобы каждый сотрудник мог исправить свои слабые стороны и максимально использовать свои сильные стороны.

Также прочтите эту статью из нашего блога: Процессы набора кадров: узнайте, как нанять лучших

Методология оценки на 360 градусов

Форма оценки на 360 градусов направлена ​​на отказ от старой модели, в которой только непосредственный руководитель оценивал сотрудника, иногда с профессиональной самооценкой.

В этой методологии источников оценки множество, их может быть более 15, в зависимости от компании. Вот некоторые из них:

  • Самооценка
  • Четные числа
  • Подчиненные
  • Поставщики
  • Клиенты
  • Немедленное высшее

Четыре основных этапа оценки на 360 градусов по форме

Простое внедрение форм оценки на 360 градусов не даст желаемых результатов.Поэтому необходимо выполнить несколько шагов, как показано ниже:

1- Обучать и обучать сотрудников компании

Распространение форм оценки 360 градусов без надлежащего обучения тому, как на них отвечать, может привести к множеству неуместных ответов.

Кроме того, необходимо показать важность оценки. Это инструмент профессионального роста, который вовлекает сотрудников в достижение общей цели компании и сотрудника.

2- Применение формы оценки 360 градусов

В идеале это должно быть сделано через онлайн-платформы, такие как SurveyMonkey, Google Forms или MindMiners, среди других.

3- Анализ результатов

После составления таблицы или анализа с помощью инструментов онлайн-поиска отдельные результаты могут быть раскрыты только заинтересованной стороне и их непосредственному руководителю.

Конечно, ни один сотрудник не сможет узнать, как другой человек оценил их индивидуально. У них будет доступ только к общим данным и статистическим результатам.

4- Обратная связь и план улучшения

Конечная цель формы оценки на 360 градусов теперь достигнута: составить план улучшения, согласованный между менеджерами и оцененный посредством индивидуальной встречи для обратной связи и планирования действий.

Таким образом, вы должны взвесить как личные, так и организационные цели, чтобы определить практические действия, даты и цели, которых должны достичь сотрудники.

Форма оценки на 360 градусов: типовые анкеты

Мы выбрали несколько ссылок для нескольких форм оценки 360 градусов, которые вы можете использовать в качестве шаблонов в своей компании:

Узнайте больше: Стратегическая важность HR-процессов, примеры и советы

360-градусная обратная связь – определение, преимущества, процесс и примеры


24 апреля 2018 – Джини Бекири

Предоставление обратной связи для развития полезно для всех сотрудников, поскольку помогает им понять свои сильные и слабые стороны и понять, как продвигаться по карьерной лестнице.

Использование системы обратной связи на 360 градусов – один из методов сбора и предоставления этой информации. В этой статье мы обсуждаем 360-градусную обратную связь, включая ее преимущества и ограничения.

Что такое обратная связь на 360 градусов?

360-градусная обратная связь, также известная как обратная связь с несколькими оценщиками, – это система, в которой собираются анонимные отзывы о сотруднике от разных людей, с которыми у них есть рабочие отношения.

Это обычно их руководители, коллеги, прямые подчиненные, подчиненные – отсюда и название «360 градусов». Он разработан таким образом, чтобы широкий круг людей мог поделиться своим мнением, чтобы обеспечить всестороннее представление о человеке.

Он используется в основном как инструмент развития, поскольку предоставляет информацию о рабочих компетенциях, поведении и рабочих отношениях субъекта. Он также в основном используется для лиц, находящихся на более высоком уровне иерархии организации.

Процесс системы обратной связи 360

Администрация опроса:
  • Около 6-10 респондентов заполнили анонимную онлайн-форму обратной связи.
  • Респонденты разбиты на группы в зависимости от отношения к предмету, например, руководитель, сверстники и т. Д.Если это уместно, обратная связь также может быть получена из внешних источников, таких как клиенты или заказчики.
  • Опросы основаны на компетенциях, и вопросы обычно состоят из: рейтинговых управленческих компетенций, таких как лидерские и коммуникативные навыки, и открытых вопросов, например, «Что делает X хорошо как лидер?»
  • Вопросы всегда должны касаться наблюдаемого поведения, поскольку его будет легче определить количественно.
  • Субъект отзыва также заполняет ту же анкету.
  • Весь процесс должен контролироваться менеджером, коучем или инструктором – часто вне организации.
Курсы повышения квалификации

Ускорьте свою карьеру с отмеченными наградами курсами и реалистичной практикой.

Изучить курсы
Завершение после обследования:
  • Индивидуальные ответы не могут быть идентифицированы, поскольку отзывы представлены как средние значения из разных рейтинговых групп.
  • Обратная связь предоставляется в отчете, который обычно создается доверенным третьим лицом, и выделяются важные области для разработки.
  • Информация помогает составить план развития.
  • Те, кто дает обратную связь по предмету, должны быть хорошо обучены и должны предоставлять информацию объективно и конструктивно.
  • Должна быть предложена поддержка для достижения поставленных целей, включая последующие действия.

Сила обратной связи 360 градусов

При правильном внедрении системы обратной связи 360 она может иметь ряд преимуществ для отдельного человека, его команды и организации:

  • Ценный инструмент развития : Система обратной связи 360 показывает субъекту различия между тем, как они видят себя, и тем, как их видят другие.Это увеличивает их самосознание, что означает, что субъект больше осознает свою личность, сильные и слабые стороны, убеждения, мотивацию и т. Д. С помощью этой информации они могут корректировать свое поведение и определять свои потребности в обучении. Следовательно, субъект может стать более эффективным в своей роли и в той роли, к которой он может стремиться.
  • Несколько источников : Разные люди внесли свой вклад в обратную связь, поэтому информация считается более достоверной и объективной, чем отзывы, например, только от одного менеджера.Кроме того, обратная связь с большей вероятностью будет принята, если несколько человек «согласятся» с ответами.
  • Мотивация : Знание, что несколько человек дали одинаковые отзывы, дает субъекту стимул к развитию.
  • Компетенции компании : Основные компетенции компании будут усилены не только для испытуемого, но и для респондентов. Во время опроса респонденты будут отвечать на вопросы, которые напоминают им о том, какие модели поведения и ценности важны для компании.
  • Служба поддержки клиентов : Обслуживание клиентов может улучшиться, если клиенты и клиенты заполнили опрос.
  • Метод важнее результатов : Система обратной связи 360 оценивает метод, а не результат. Более важно делать что-то правильно, даже если это не приводит к правильному результату – ничто не может быть определенным, поэтому, сосредотачиваясь на методе, вы даете себе наилучшие шансы на получение желаемого результата.Например, приближается сжатый срок, но менеджер говорит своим сотрудникам, что они могут работать сверхурочно не более одного часа в день, а по выходным работа не разрешена. Менеджер принял это решение, потому что он считает, что стресс и чрезмерная работа могут увеличить вероятность совершения ошибок и ухудшения результатов.
  • Большие команды или автономные работники : Этот тип обратной связи важен в организациях, где субъект работает независимо или с несколькими командами, потому что их руководитель не может наблюдать за всем.
  • Безопасная среда : Ответы даются безопасно, поскольку система является конфиденциальной. Коллегам было бы слишком неудобно делиться многими отзывами, и они, вероятно, никогда не были бы предоставлены, если бы система не была анонимной.
  • Улучшает общение : Коммуникация между командой увеличивается, потому что субъект понимает, как другие воспринимают его, что, в свою очередь, помогает в совместной работе.
  • Обращается к личности и поведению : помогает испытуемым понять, как их поведение влияет на них самих, их отдел и организацию.Это также полезно для уменьшения конфликтов.
  • Развитие карьеры : Организация извлекает выгоду из этой обратной связи, улучшая планирование развития карьеры и ее выполнение. Это также способствует уверенности организации в развитии сотрудников, что способствует найму и удержанию персонала

Слабые стороны обратной связи на 360 градусов

Плохая реализация системы обратной связи 360 градусов может вызвать недоверие, конфликт и низкую мотивацию в команде:

  • Конфликтующая обратная связь : обратная связь может быть противоречивой, и невозможно определить, какая обратная связь более точна.
  • Концентрация на негативе : Организации иногда совершают ошибку, игнорируя сильные стороны и полностью сосредотачиваясь на слабых сторонах. Если бы все отрицательные моменты были перечислены один за другим, это было бы обескураживающим для сотрудника – они могут либо отключиться, либо не доверять обратной связи. Персонал должен работать над своими слабостями и продолжать использовать свои сильные стороны.
  • Важность лидера : Если лидер организации считает, что эта обратная связь не важна или они не вносят свой вклад, то маловероятно, что другие члены организации отнесутся к этому серьезно.Когда лидер думает, что это важно и что это принесет пользу организации, эти убеждения будут работать вниз по иерархии, чтобы убедить всех остальных.
  • Небольшие организации : 360-градусная обратная связь может быть менее эффективной в небольших организациях из-за меньшего количества источников и меньшей объективности.
  • Расплывчатые вопросы : Следует избегать расплывчатых вопросов, потому что их трудно преобразовать в измеримое поведение.Следует использовать вопросы, которые дадут субъекту полезную информацию.
  • Отсутствие настройки : Если опрос не адаптирован к потребностям организации, он может оказаться бесполезным.
  • Точность : количество времени, в течение которого человек знал объект, влияет на точность предоставленной обратной связи. Эйхингер (2004) обнаружил, что сотрудники, проработавшие в организации достаточно долго, чтобы избавиться от первых впечатлений (знакомы с предметом в течение 1-3 лет), но недостаточно долго, чтобы потерять свою объективность (знают предмет более 3 лет), дал самые точные оценки.Лица, которые знали предмет менее 1 года, дали вторую по точности оценку.
  • Персональный отзыв : Респонденты могут давать личные, а не конструктивные отзывы, которые могут расстроить тему и не имеют особой ценности. Персоналу должно быть ясно, почему они проводят опрос – он должен быть конструктивным, а не личным.
  • Не применимо для всех : важно помнить, что обратная связь на 360 градусов полезна не для всех организаций или для всех должностей в организации.
  • Обратная связь никогда не предоставлялась : Предоставление обратной связи должно быть запланировано до распространения опросов. Люди не могут вносить изменения, если их отзывы не предоставлены и если не сформирован план развития.
  • Нет последующих действий : Отсутствие последующих действий может сделать обзор бесполезным, потому что люди могут не придерживаться своих планов развития. Контрольные наблюдения следует проводить ежеквартально в течение двух лет, при этом повторное обследование проводится каждые 6–12 месяцев.
  • Отсутствие анонимности : Отсутствие анонимности может подорвать весь процесс. Необходимо обеспечить конфиденциальность, иначе респонденты не будут говорить правду. Кроме того, можно нанять внешних тренеров, чтобы помогать сотрудникам в их последующих действиях, поскольку сотрудникам, вероятно, будет удобнее общаться с внешними источниками, а не с HR.
  • Надежность между экспертами : Грегурас и Роби (1998) обнаружили, что обратная связь от прямых подчиненных наименее надежна от: прямых подчиненных, коллег и менеджеров.Это говорит о том, что для достижения надежного результата необходимо больше людей.
  • Анализ производительности : Некоторые организации используют этот формат обратной связи с обзором на 360 градусов для анализа производительности, и часто высказывается мнение, что это недействительно:
    • Сотрудники не могут быть обучены оценивать работу других.
    • Респонденты могут манипулировать этой системой, например, один коллега может сказать другому: «Если вы скажете X обо мне, я скажу X о вас» или, возможно, «Давайте скажем X о ней.«Например, в New York Times Кантор и Стрейтфельд (2015) сообщили о подобном поведении на Amazon.
    • Вероятность манипулирования возрастает, если эти обзоры используются для принятия решений о приеме на работу, таких как оплата и продвижение по службе.
    • Снижается доверие на работе.
    • Моральный дух на работе может снизиться, если персонал получит оценку эффективности в этом формате. Когда для разработки использовалась система обратной связи на 360 градусов, отрицательная обратная связь рассматривается как конструктивная.
Курсы повышения квалификации

Ускорьте свою карьеру с отмеченными наградами курсами и реалистичной практикой.

Изучить курсы

Пример вопросов обратной связи на 360 градусов

Вот несколько примеров вопросов, основанных на оценке компетентности с обратной связью на 360 градусов.

Оцените (Имя субъекта / себя) по самосознанию по сравнению с коллегами:

  • Сохраняет контроль над своими эмоциями и поведением, даже когда находится в сложных ситуациях
  • Очень этично
  • Действует профессионально
  • Учится на своих ошибках

Оцените (имя субъекта / себя) с точки зрения стремления к результатам по сравнению с коллегами:

  • Ориентирован на потребности заказчика
  • Решает проблемы

Оцените, пожалуйста, (имя субъекта / себя) лидерские качества по сравнению с коллегами:

  • Вдохновляет других на постоянный рост и обучение
  • Разрешает конфликты соответствующим образом
  • Проявляет инициативу в решении проблем
  • Мотивирует других к достижению своих целей

Пожалуйста, оцените (имя / имя объекта) способность к межличностному общению:

  • Открыто / эффективно общается с другими людьми
  • Открыт и восприимчив к обратной связи / ищет обратную связь

Оцените (Имя / Имя объекта) способность к совместной работе:

  • Хорошо работает в команде
  • Дает конструктивный и полезный отзыв
  • С уважением относится к другим
  • Конструктивно реагирует на чужие ошибки
  • Открыт для изменений и инноваций

Чтобы узнать больше об этих вопросах, посетите qualtrics.com.


Обратная связь на 360 градусов имеет множество недостатков, но их в основном можно избежать. Это потому, что большинство этих слабых мест – это ошибки, связанные с тем, как система была объяснена и реализована.

Если было проведено эффективное обучение и есть четкий план того, как будет использоваться обратная связь на 360 градусов, то эти проблемы исчезнут, тем самым предоставив организации анонимный, надежный и действенный способ предоставления обратной связи для личного развития.

.