Перевод в связи с производственной необходимостью

* Трудовые отношения
* Прием на работу
Перевод
– Перевод часть 2
Перевод часть 3
* Увольнение
* Совместительство и совмещение

Перевод в связи с производственной необходимостью

 По общему правилу работодатель не должен требовать от подчиненного выполнения работы, не обусловленной трудовым договором (ст. 60 ТК РФ). Однако для некоторых случаев предусмотрено исключение. Все эти случаи связаны с временным переводом на другую работу в связи с производственной необходимостью.
Этому особому виду перевода посвящена статья 72 ТК РФ. Администрация имеет право временно перевести своего сотрудника на другую работу, даже если это не предусмотрено в договоре. Основное условие для такого перевода — производственная необходимость.
Такой перевод допускается для предотвращения катастрофы, производственной аварии или устранения последствий катастрофы, аварии или стихийного бедствия; для предотвращения несчастных случаев, простоя (временной приостановки работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера, а также в случаях приостановления деятельности в порядке, предусмотренном законом), уничтожения или порчи имущества, а также для замещения отсутствующего работника. При этом работник не может быть переведен на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья.
Перевод в случае простоя (временной приостановки работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера), уничтожения или порчи имущества, а также для замещения временно отсутствующего работника может быть признан обоснованным лишь при условии, что это было вызвано чрезвычайными обстоятельствами. Либо когда неприятие указанных мер могло привести к катастрофе, производственной аварии, стихийному бедствию, несчастному случаю и тому подобным последствиям.
Трудовой кодекс ограничивает право работодателя временно перевести работника без его согласия рядом условий.
  1. Работник не может быть переведен на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья.
Например, программист временно переводится на склад, где нужно таскать коробки с товаром из затопленного водой помещения. До перевода обязательно следует поинтересоваться, нет ли у него медицинской справки, запрещающей привлекать его к работам, связанным с переносом тяжестей.
  2. Перевести сотрудника на другую работу в таких случаях можно не более чем на один месяц, поэтому подобные переводы и называются временными.
При этом в течение года руководство может сколько угодно раз временно переводить работника с должности на должность. Исключение составляют лишь переводы для замещения отсутствующего коллеги. Данный вид перевода возможен только один раз в календарном году.
  3. Перевод работника на другую работу в связи с производственной необходимостью возможен лишь в пределах той же организации, с которой работник состоит в трудовых отношениях. Стоит учесть, что филиал не является самостоятельным юридическим лицом, его можно отнести к структурному подразделению компании.
Поэтому можно беспрепятственно переводить работников из головного офиса в филиал или перемещать персонал между филиалами. А между организациями холдинга перевод невозможен — ведь они являются самостоятельными юридическими лицами, даже если и находятся под одной крышей.
  4. Если работа, на которую работник временно переведен, оплачивается выше, чем его постоянная работа, выплачивать зарплату придется исходя из условий по новому месту работы. Если временная работа оплачивается ниже, то заработная плата не должна быть ниже среднего заработка работника по прежнему месту работы.
  5. Поскольку по общему правилу перевод по производственной необходимости не зависит от согласия сотрудника, кадровику достаточно уведомить его о принятом решении и подготовить проект приказа о переводе. Из этого правила есть одно исключение – для перевода сотрудника на работу, требующую более низкой квалификации, нужно заручиться его письменным согласием .

Что делать, если сотрудник отказывается подчиняться распоряжению администрации о переходе на другую работу по производственной необходимости?

Прежде всего сотруднику нужно сообщить, что в силу статьи 72 ТК РФ работодатель в подобном случае имеет безусловное право переводить его без его согласия на работу, не обусловленную трудовым договором. Подчиненный в свою очередь не может отказаться от такого перевода, если он осуществляется на законных основаниях, и у работника нет уважительных причин для отказа. Если же работник не приступил в установленный срок к новой работе, то можно готовить докладную записку на имя руководителя организации и проект приказа о привлечении сотрудника к дисциплинарной ответственности.
В силу статьи 219 и части 7 статьи 220 ТК РФ работника нельзя подвергнуть дисциплинарному взысканию за отказ от выполнения работы, если, выполняя эту работу, работник рисковал бы своей жизнью и здоровьем.
Перемещение работника в той же организации на другое рабочее место, в другое структурное подразделение, поручение работы на другом механизме, если при этом не изменяются определенные сторонами условия трудового договора, не считается переводом и не требует внесения изменений в трудовую книжку.
Всякий раз, оценивая решение руководства об изменении места работы сотрудника, кадровой службе нужно внимательно следить, не вступает ли оно в противоречие с нормами действующего трудового законодательства. И только полностью убедившись в правомерности решения руководства, готовить приказ по личному составу.

Наиболее часто возникающие вопросы при переводе

  Вариант 1. Работник принят на работу в организацию по совместительству. Проработал некоторое время и заявил руководителю о своем желании перейти в эту организацию по основному месту работы. Как это оформить?
Существует точка зрения, что такой «переход» можно оформить переводом: издается приказ о переводе по основному месту работы — и все. Но часто этого недостаточно, потому что у работника может не быть в трудовой книжке записи о работе в данной организации. Запись о работе по совместительству производится по основному месту работы, и порядок ее внесения несколько отличен от порядка внесения записей об основном месте работы. В приведенной ситуации порядок оформления следующий. Работник увольняется по основному месту работы и по совместительству (кадровый работник должен предупредить его, чтобы он внимательно следил за сроками увольнения, — желательно, чтобы они совпадали). А затем заново принимается в организацию, где он ранее работал по совместительству, но уже по основному месту работы. Заключается новый трудовой договор, издается приказ, оформляется личная карточка формы № Т-2 и полный пакет документов по личному составу, вносится запись в трудовую книжку.
В случае если работник достиг договоренности с руководителем организации, что он переходит по основному месту работы, но при этом продолжает работать по совместительству в этой же организации (так называемое внутреннее совместительство), то он увольняется только по основному месту работы. При этом его прием по основному месту работы в организации, где он теперь будет являться внутренним совместителем, следует правильно и полно оформить.

  Вариант 2. Как оформить перевод из одной организации в другую в рамках холдинга?
К сожалению, не слишком опытные кадровики умудряются оформлять такое движение персонала из одной организации в другую приказом о переводе: «А что, руководство то же самое. И работники зачастую не только не меняют свою трудовую функцию, но даже остаются в том же помещении, за тем же самым рабочим столом».
Эта ошибка создаст в будущем проблемы работнику при оформлении пенсии. В его трудовой книжке сверху при приеме на работу указано название одной организации, а при увольнении на печати — совершенно другое.
В этом случае работники также сначала увольняются, а затем оформляются на работу в другую организацию. Причем такое увольнение – прием не должно иметь значительных временных разрывов. Известен случай, когда кадровый специалист организации уволил работника в пятницу и принял в понедельник следующей недели. Работник устроил затяжной конфликт на тему: «По вашей вине потерял два дня стажа».
Стоит запомнить простое правило: перевод осуществляется только внутри организации (одного юридического лица). Если работник переходит из одной организации в другую (два разных юридических лица) — это увольнение.
Специалисты по кадрам предприятий часто спрашивают: по какой статье лучше увольнять в таких случаях?
При переходе из одной организации в другую внутри холдинга возможны варианты. Так, запись в трудовой книжке об увольнении в соответствии с пунктом 5 статьи 77 ТК РФ «перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю» очень удобна для работника. При таком переходе кадры обязаны подготовить письмо с просьбой об увольнении переводом и полностью с учетом неиспользованного отпуска рассчитать работника.
Увольнение по собственному желанию (пункт 3 статья 77 ТК РФ) не слишком удобно для работника. Поскольку при приеме на работу может быть установлен испытательный срок, чем и пользуются некоторые работодатели для того, чтобы избавиться от «неудобных» работников. Работники об этом догадываются и не всегда соглашаются писать заявление. Но даже если заявление написано, у работника остается незначительная, но все-таки возможность доказать в суде немотивированность увольнения, то есть факт того, что заявление «по собственному желанию» написано под давлением руководства организации.
Многие юристы считают наиболее удобным вариантом увольнение по соглашению сторон (пункт 1 статья 77 ТК РФ). Такое основание позволяет устанавливать испытательный срок при приеме работника.
  Вариант 3. Как назначить исполняющего обязанности?
Возможны два варианта.
1. Если вы хотите назначить исполняющего обязанности взамен какого-либо работника, который не может выполнять свои обязанности, то это временный перевод.
2. Назначение исполняющего обязанности по вакантной должности не допускается – трудовое законодательство Российской Федерации не знает такого вида перевода. Если все-таки работник назначается исполняющим обязанности на вакантную должность, то это будет считаться переводом работника на другую работу, причем постоянным.
Пример 1. Сотрудник трудился в организации по основному месту работы. Затем приказом его перевели на другую должность, но уже по совместительству, а в трудовой книжке сделали запись о переводе. Одновременно этому работнику предложили должность на другом предприятии, пригласив его на основное место работы. Поскольку в первой организации он не уволен, кадровик на новой работе отказывается вносить ему в трудовую книжку запись о приеме. Верно ли сделаны записи в трудовой книжке? Как исправить положение?
Записи в трудовой книжке сделаны неверно. Ошибка в том, что переход с основной работы на работу по совместительству нельзя оформлять переводом. Это два совершенно разных трудовых договора. Сначала нужно расторгнуть договор по основной работе, а затем заключить с работником новый трудовой договор о работе по совместительству. Записи в трудовой книжке лучше сделать в такой последовательности: запись о расторжении трудового договора по основной работе, затем о приеме на работу в другую организацию, а уже после этого, по желанию сотрудника, можно внести запись о приеме на работу по совместительству в первую организацию.
Исправить это можно путем признания записи о переводе недействительной и внесения правильной записи.
Пример 2. При переводе работника на новую должность с повышением, имеют ли право установить ему испытание с указанием об этом в трудовом договоре? Если он не будет должным образом справляться с новыми обязанностями и не пройдет этот испытательный срок, что может предпринять работодатель?
Испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе согласно части 1 статьи 70 ТК РФ устанавливается соглашением сторон исключительно при заключении трудового договора. В описанной ситуации имеет место перевод, который определен в статье 72 ТК РФ как изменение трудовой функции или изменение существенных условий трудового договора, что, по сути, является изменением существующего трудового договора с работником.
Трудовой кодекс Российской Федерации не предусматривает возможности установления работодателем испытательного срока при переводе на другую работу в той же организации. Если для переведенного работника работодатель все же установил испытание, то это классифицируется как снижение уровня прав и гарантий, установленного трудовым законодательством. В конечном итоге это повлечет за собой неприменение такого условия трудового договора, как установление испытательного срока (часть 2 статья 9 ТК РФ).
Предположим, что, находясь на испытательном сроке после перевода, работник не будет должным образом справляться с выполнением своих обязанностей. Ситуация будет выглядеть следующим образом. Работодатель, руководствуясь правилами статьи 71 ТК РФ о последствиях неудовлетворительного результата испытания, расторгнет с работником трудовой договор с указанием причин, послуживших основанием для признания его не выдержавшим испытание.
Последующее обжалование работником такого увольнения с большой степенью вероятности приведет к признанию произведенного увольнения незаконным и восстановлению его в той «более высокой должности», на которую он был переведен (ст. 394 ТК РФ, п. 60 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 г. № 2).
Все вышесказанное не относится к государственным служащим. Действие трудового законодательства на госслужащих распространяется с особенностями, предусмотренными Федеральным законом от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Таким образом, установление переведенному работнику, не являющемуся госслужащим, испытательного срока противоречит нормам трудового законодательства и может привести к восстановлению работника и /или повлечь для работодателя неблагоприятные последствия со стороны контрольно-надзорных органов.

Случаи, в которых работодатель обязан предложить работнику
перевод на другую постоянную работу

Ситуация	Основание (статья ТК РФ)	Последствия невозможности осуществить перевод на другую постоянную работу
У работника есть медицинское заключение о необходимости постоянного перевода на другую работу	Части 1 и 4 ст. 73	В случае отказа работника от перевода на другую постоянную работу или при отсутствии у работодателя соответствующей работы, трудовой договор прекращается по основанию, предусмотренному п. 8 ч. 1 ст. 77 ТК РФ
Работник отказывается от продолжения работы в новых условиях при изменении работодателем определенных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда	Часть 3 ст. 74 ТК РФ	В случае отказа работника от предложенной работы или в случае отсутствия работы, на которую можно предложить перевод, трудовой договор прекращается по основанию, предусмотренному п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ
Работник отказывается от продолжения работы на условиях неполного рабочего времени, введенного работодателем в целях сохранения рабочих мест в случае, когда причины, связанные с изменением организационных или технологических условий труда, могут повлечь за собой массовое увольнение работников	Часть 6 ст. 74 ТК РФ	В случае, если перевод осуществить невозможно, трудовой договор прекращается по основанию, предусмотренному п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ
Сокращение численности или штата работников организации (индивидуального предпринимателя)	Часть 3 ст. 81 ТК РФ	В случае, если перевод осуществить невозможно, трудовой договор прекращается по основанию, предусмотренному п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ
Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации подтверждено результатами аттестации	Часть 4 ст. 81 ТК РФ	В случае, если перевод осуществить невозможно, трудовой договор прекращается по основанию, предусмотренному п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ
Восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, по решению суда или ГИТ	Часть 2 ст. 83 ТК РФ	В случае, если перевод осуществить невозможно, трудовой договор прекращается по основанию, предусмотренному п. 2 ч. 1 ст. 83 ТК РФ
К работнику применено административное наказание, исключающее возможность выполнения работником обязанностей по трудовому договору	Часть 2 ст. 83 ТК РФ	В случае, если перевод осуществить невозможно, трудовой договор прекращается по основанию, предусмотренному п. 8 ч. 1 ст. 83 ТК РФ
Истечение срока действия или лишение работника специального права (лицензии, права на управление транспортным средством, права на ношение оружия, другого специального права) в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, если это влечет за собой невозможность исполнения работником обязанностей по трудовому договору	Часть 2 ст. 83 ТК РФ	В случае, если перевод осуществить невозможно, трудовой договор прекращается по основанию, предусмотренному п. 9 ч. 1 ст. 83 ТК РФ
Прекращение допуска работника к государственной тайне, если выполняемая работа требует такого допуска	Часть 2 ст. 83 ТК РФ	В случае, если перевод осуществить невозможно, трудовой договор прекращается по основанию, предусмотренному п. 10 ч. 1 ст. 83 ТК РФ

Перевод по производственной необходимости \ Акты, образцы, формы, договоры \ Консультант Плюс

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Перевод по производственной необходимости (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Формы документов: Перевод по производственной необходимости

Судебная практика: Перевод по производственной необходимости Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Подборка судебных решений за 2020 год: Статья 25.10 “Переводчик” КоАП РФ”Исходя из положений ст. 25.10 КоАП РФ, в качестве переводчика может быть привлечено любое не заинтересованное в исходе дела совершеннолетнее лицо, владеющее языками, необходимыми для перевода при производстве по делу об административном правонарушении; переводчик предупреждается об административной ответственности за выполнение заведомо неправильного перевода, а также за отказ или за уклонение от исполнения обязанностей, предусмотренных настоящей статьей, переводчик несет административную ответственность, предусмотренную КоАП РФ, о чем предупреждается и дает подписку по ст. 17.9 КоАП РФ.”

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Перевод по производственной необходимости

Нормативные акты: Перевод по производственной необходимости “Трудовой кодекс Российской Федерации” от 30.12.2001 N 197-ФЗ
(ред. от 28.06.2021)В случае катастрофы природного или техногенного характера, производственной аварии, несчастного случая на производстве, пожара, наводнения, голода, землетрясения, эпидемии или эпизоотии и в любых исключительных случаях, ставящих под угрозу жизнь или нормальные жизненные условия всего населения или его части, работник может быть переведен без его согласия на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу у того же работодателя для предотвращения указанных случаев или устранения их последствий.

Трудности перевода. О чем нельзя забывать работодателю – Учебный центр – Корпоративное обучение

Согласен на другую должность

Зачастую работодатели предпочитают «забывать» о том, что перевести сотрудника на работу по другой профессии, специальности, должности, квалификации можно только с его согласия (ст. 72 ТК). И это не зависит от того, будет ли новое место работы постоянным или временным. Кроме того, при переводе работника на нижеоплачиваемую работу Трудовой кодекс требует сохранять ему прежний средний заработок в течение одного месяца со дня перевода (ст. 182 ТК). И наоборот. Если на новом месте работы заработная плата выше, то зарплату работнику нужно выдавать исходя из новых условий. «Если права сотрудника будут нарушены, он имеет полное право не приступать к работе на новой должности и обратиться в суд с требованием восстановить его на прежнем рабочем месте и выплатить средний заработок за все время простоя», – объясняет юрист Геннадий Велехов.

Чтобы избежать таких неприятностей, перевод сотрудника на другую работу надо оформлять по всем правилам. Так, о предстоящих изменениях сотрудника нужно не менее чем за два месяца предупредить в письменной форме. В течение двух месяцев после этого работник может продолжать выполнять свои обязанности, предусмотренные трудовым договором. А по истечении этого срока он должен объявить либо о своем согласии с переводом и изменениями условий труда, либо об отказе от сделанного ему предложения.

Если работник принимает новые условия, зафиксируйте это в письменной форме. Подтверждениями согласия может быть заявление работника о переводе, а также собственноручная подпись работника на приказе о переводе: «С переводом согласен». Если же сотрудник по истечении двух месяцев заявит, что его не устраивает новая должность, работодатель имеет право уволить его по пункту 7 статьи 77 Трудового кодекса (отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора). При увольнении помимо компенсации за неиспользованный отпуск работнику придется выплатить выходное пособие (ст. 73, п. 2 ст. 81 ТК).

Эти же правила действуют при переводе сотрудника на новую работу в другой местности. Но в этом случае нужно учитывать еще и такой нюанс. «Статья 169 Трудового кодекса обязывает работодателя оплатить расходы по переезду и перевозу имущества как работнику, так и членам его семьи, – говорит Геннадий Велехов. – Однако конкретные размеры возмещения расходов Трудовой кодекс разрешает определять по договоренности. Так что переезжающему сотруднику придется самостоятельно бороться за устраивающую его сумму компенсации. Правда, вместо оплаты переезда работодатель имеет право предоставить работнику соответствующие средства передвижения. Это освобождает его от необходимости компенсировать работнику расходы на проезд».

Производственная необходимость

Без согласия сотрудника переводить его на другую работу разрешено только в исключительных случаях (ст. 74 ТК). К ним относится перевод работника:

• для предотвращения катастрофы, производственной аварии или устранения последствий катастрофы, аварии или стихийного бедствия;
• для предотвращения несчастных случаев, простоя (временной приостановки работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера), уничтожения или порчи имущества;
• для замещения отсутствующего работника.

В этих случаях сотрудник может быть переведен на работу, не обусловленную трудовым договором с ним. Специальность или квалификация работника не учитывается.

Однако и здесь есть свои особенности. Дело в том, что перевести сотрудника на другую должность в случае производственной необходимости можно не более чем на один месяц (ст. 74 ТК). При этом если речь идет о замещении временно отсутствующего работника, то делать это разрешено не чаще, чем один раз в календарный год (с 1 января по 31 декабря). Временно переводить сотрудника по остальным причинам можно несколько раз в год (но каждый раз не более чем на месяц).

Кроме того, если работа, на которую работник временно переведен, оплачивается выше, чем его постоянная работа, работодатель обязан выплачивать ему зарплату исходя из условий по новому месту работы.

Обратите внимание: перевести сотрудника на работу более низкой квалификации можно только с его согласия. При этом если временная работа оплачивается ниже, то сотруднику нужно сохранить средний заработок по прежнему месту работы.

«Облегченная» работа

Некоторые работники имеют право требовать, чтобы их перевели на другую, более легкую работу. К ним относятся:
работники, нуждающиеся в более легкой работе по состоянию здоровья;
беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет;
работники, получившие на работе увечье или другое повреждение здоровья.

При желании получить более легкую работу такие сотрудники должны предоставить работодателю заявление, а также соответствующее медицинское заключение.

Обратите внимание: сотруднику, которого перевели на более легкую работу по состоянию здоровья, за первый месяц работы нужно выплатить прежний средний оклад (ст. 182 ТК). При переводе сотрудника на другую работу в связи с увечьем, профессиональным заболеванием или иным повреждением здоровья, связанным с работой, его прежний средний заработок сохраняется за ним до установления стойкой утраты профессиональной трудоспособности либо до выздоровления (ст. 182 ТК).

Беременная женщина и женщина, имеющая ребенка в возрасте до полутора лет, имеет право получать прежний средний заработок в течение всего времени работы на новом месте. Если же работодатель не имеет возможности предоставить беременной женщине более легкую работу (например, из-за отсутствия соответствующей вакансии), ему придется вообще освободить ее от работы и выплачивать средний заработок до тех пор, пока не появится соответствующая вакансия. В крайнем случае работодатель будет вынужден платить сотруднице среднюю зарплату до дня ее ухода в отпуск по беременности и родам (ст. 254 ТК).

Рубрика подготовлена с использованием справочной правовой системы ГАРАНТ.

Комментарий специалиста

«Пункт 5 статьи 77 Трудового кодекса закрепляет еще один вид перевода – перевод работника с его согласия или по его просьбе в другую организацию. Данный вид перевода применяется, когда есть ясно выраженная в письменной форме воля трех субъектов: администрации нового места работы, приглашающей на работу, самого работника, переходящего с одного места работы на другое в порядке перевода, и администрации прежнего места работы, отпускающей данного работника в порядке перевода в другую организацию. Тогда по старому месту работы с работником прекращается трудовой договор по пункту 5 статьи 77 Трудового кодекса, – объясняет юрист компании “Гарант” Наталья Галювинова. – При этом статья 64 Трудового кодекса запрещает отказывать в заключении трудового договора работникам, приглашенным в письменной форме на работу в порядке перевода от другого работодателя в течение одного месяца со дня увольнения с прежнего места работы.

Увольнение в порядке такого перевода имеет ряд преимуществ для работника: во-первых, оно не прерывает трудового стажа сотрудника; во-вторых, за работником сохраняются все права на получение вознаграждений за выслугу лет и других выплат, предусмотренных законодательством; кроме того, работнику, приглашенному на работу в порядке перевода из другой организации, новый работодатель не имеет права устанавливать испытательный срок (ст. 70 ТК). Однако есть в этой ситуации и недостатки. При увольнении прежний работодатель должен выплатить работнику компенсацию за все неиспользованные отпуска (ст. 127 ТК ). А у работника на новом месте работы право на использование отпуска появится только по истечении шести месяцев».

Статья 74. Временный перевод на другую работу в случае производственной необходимости. В случае производственной необходимости работодатель имеет право переводить работника на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу в той же организации с оплатой труда по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе. Такой перевод допускается для предотвращения катастрофы, производственной аварии или устранения последствий катастрофы, аварии или стихийного бедствия; для предотвращения несчастных случаев, простоя (временной приостановки работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера), уничтожения или порчи имущества, а также для замещения отсутствующего работника. При этом работник не может быть переведен на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья.

Продолжительность перевода на другую работу для замещения отсутствующего работника не может превышать одного месяца в течение календарного года (с 1 января по 31 декабря).
С письменного согласия работник может быть переведен на работу, требующую более низкой квалификации.
Комментарий к статье 74
1. Настоящая статья предоставляет работодателю право временно, на срок до одного месяца, переводить работников на работу, не обусловленную трудовым договором, в случае производственной необходимости.
Такой перевод будет правомерным, если производственная необходимость действительно имеет место, т.е. возникли чрезвычайные обстоятельства, которые нельзя было предусмотреть заранее.
2. В отличие от ранее действовавшего законодательства, новый ТК устанавливает исчерпывающий перечень случаев производственной необходимости, дающих право работодателю осуществлять перевод в связи с производственной необходимостью, под которой понимается необходимость предотвращения катастрофы, производственной аварии или устранения последствий катастрофы, аварии, стихийного бедствия, предотвращения несчастных случаев, простоя, уничтожения или порчи имущества, а также необходимость замещения отсутствующего работника.
Называя простой в числе случаев производственной необходимости, ст. 74 (в отличие от прежнего КЗоТ) дает и его понятие.
Простоем согласно ч. 1 комментируемой статьи является временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера.
3. В случае производственной необходимости работодатель вправе перевести работника на другую работу только в той организации, с которой он состоит в трудовых отношениях. Следует отметить, что по ранее действовавшему законодательству такой перевод допускался и в другую организацию, но в той же местности.
4. Перевод работника (в порядке производственной необходимости) для замещения отсутствующего работника допускается в случаях, когда замещаемый работник состоит с работодателем в трудовых отношениях, но по каким-либо причинам временно отсутствует. Например, отсутствие вызвано болезнью, нахождением в отпуске, в командировке и подобными причинами.
Замещающий временно отсутствующего работника либо освобождается от выполнения своих основных обязанностей, либо выполняет и свои, и его обязанности одновременно. В первом случае замещение является переводом на другую работу по производственной необходимости и осуществляется на условиях, установленных настоящей статьей. Оплата труда при этом производится по выполняемой, но не ниже среднего заработка по прежней работе.
Во втором случае замещающему работнику производятся соответствующие доплаты, размер которых устанавливается по соглашению сторон (см. коммент. к ст. 151 ТК). Временное заместительство оформляется приказом или распоряжением руководителя организации.
Продолжительность перевода на другую работу для замещения отсутствующего работника не может превышать одного месяца в течение календарного года (т.е. периода с 1 января по 31 декабря).
С согласия работника временное заместительство может продолжаться и более длительный срок.
5. Законодатель ограничил возможность перевода по производственной необходимости лишь сроком, но не количеством переводов, а поэтому такой перевод в пределах месячного срока (а для случаев замещения отсутствующего работника – в пределах месячного срока в течение календарного года) может иметь место неоднократно.
6. Перевод на другую работу в случае производственной необходимости, как правило, должен производиться с учетом специальности и квалификации работника.
Однако с письменного согласия работника допускается такой перевод и на работу, требующую более низкой квалификации.
Во всех случаях недопустим перевод на работу, противопоказанную работнику по состоянию здоровья.
7. Статья 74 предоставляет работодателю безусловное право переводить работников без их согласия на не обусловленную трудовым договором работу в случаях производственной необходимости. В связи с этим работник не может отказаться от такого перевода, если он осуществляется в соответствии с установленными требованиями и у работника нет для отказа от перевода уважительных причин.

Ст. 72.2 ТК РФ. Временный перевод на другую работу

По соглашению сторон, заключаемому в письменной форме, работник может быть временно переведен на другую работу у того же работодателя на срок до одного года, а в случае, когда такой перевод осуществляется для замещения временно отсутствующего работника, за которым в соответствии с законом сохраняется место работы, – до выхода этого работника на работу. Если по окончании срока перевода прежняя работа работнику не предоставлена, а он не потребовал ее предоставления и продолжает работать, то условие соглашения о временном характере перевода утрачивает силу и перевод считается постоянным.

В случае катастрофы природного или техногенного характера, производственной аварии, несчастного случая на производстве, пожара, наводнения, голода, землетрясения, эпидемии или эпизоотии и в любых исключительных случаях, ставящих под угрозу жизнь или нормальные жизненные условия всего населения или его части, работник может быть переведен без его согласия на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу у того же работодателя для предотвращения указанных случаев или устранения их последствий.

Перевод работника без его согласия на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу у того же работодателя допускается также в случаях простоя (временной приостановки работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера), необходимости предотвращения уничтожения или порчи имущества либо замещения временно отсутствующего работника, если простой или необходимость предотвращения уничтожения или порчи имущества либо замещения временно отсутствующего работника вызваны чрезвычайными обстоятельствами, указанными в части второй настоящей статьи. При этом перевод на работу, требующую более низкой квалификации, допускается только с письменного согласия работника.

При переводах, осуществляемых в случаях, предусмотренных частями второй и третьей настоящей статьи, оплата труда работника производится по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе.

См. все связанные документы >>>

1. Статья 72.2 специально посвящена временному переводу на другую работу. Она предусматривает возможность временного перевода на другую работу по соглашению сторон (ч. 1) и по инициативе работодателя без согласия работника в случаях, предусмотренных законом (ч. ч. 2, 3).

2. В соответствии с ч. 1 комментируемой статьи по соглашению сторон, заключенному в письменной форме, работник может быть временно переведен на другую работу у того же работодателя. Закон не называет конкретных оснований, по которым допускается такой перевод, а поэтому он возможен по любому основанию, в т.ч. как на вакантную должность (место работы) у данного работодателя, так и для замещения временно отсутствующего работника в пределах срока, установленного законом. Как общее правило этот срок не должен превышать один год. Исключение установлено для случаев перевода на другую работу для замещения временно отсутствующего работника, за которым в соответствии с законом сохраняется место работы. В этом случае срок перевода может быть и более одного года. Он зависит от времени выхода на работу замещаемого работника.

Однако в пределах установленного законом годичного срока стороны должны определить конкретный срок, в течение которого работник будет выполнять работу, не обусловленную при заключении трудового договора.

Следует отметить, что в практике это правило далеко не всегда соблюдается. Нередки случаи, когда в приказе о переводе на другую работу делается следующая запись: “перевести на должность… на срок до одного года”. Такую практику нельзя признать правомерной, ибо она не соответствует ч. 1 ст. 72.2, где прямо говорится об окончании срока перевода. Кроме того, это ставит работника в весьма неопределенное положение в течение длительного периода.

По окончании определенного сторонами срока временного перевода на другую работу работодатель может, а по требованию работника обязан предоставить ему прежнюю работу. Однако если срок временного перевода истек, а работник не настаивает на предоставлении прежней работы и продолжает работать, то условие о временном характере перевода утрачивает силу. В этом случае работа по должности (профессии, специальности), на которую работник был временно переведен, считается для него постоянной и работодатель не вправе без согласия работника перевести его на прежнюю или другую работу.

3. Временный перевод на другую для замещения отсутствующего работника работу следует отличать от исполнения работником по поручению работодателя обязанностей временно отсутствующего работника наряду с работой, обусловленной трудовым договором. Если временный перевод на другую работу допускается как на вакантную должность (место работы), так и для замещения временно отсутствующего работника, за которым сохраняется должность (место работы), то исполнение работником обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от своих основных обязанностей допускается только для замещения работника, за которым сохраняется должность (место работы) (например, на время командировки, отпуска, временной нетрудоспособности). Исполнение работником по поручению работодателя обязанностей временно отсутствующего работника наряду с работой, обусловленной трудовым договором, в отличие от временного перевода на другую работу, не ограничено каким-либо сроком. Этот срок определяется по соглашению сторон. Соглашение сторон о временном переводе на другую работу не может быть расторгнуто досрочно в одностороннем порядке работником или работодателем, как это имеет место при исполнении работником наряду со своей работой обязанностей временно отсутствующего работника (см. коммент. к ст. 60.2). Однако это не исключает права работника расторгнуть трудовой договор с работодателем по собственному желанию в соответствии с правилами, установленными ст. 80 ТК (см. коммент. к ней).

4. Часть 2 комментируемой статьи предусматривает основания, по которым работодатель вправе перевести работника временно на другую работу, не обусловленную трудовым договором, без его согласия. Закон не устанавливает исчерпывающего перечня таких оснований, однако четко определяет их характер: это исключительные случаи, ставящие под угрозу жизнь или нормальные жизненные условия всего населения или его части. К ним, в частности, относятся катастрофы природного или техногенного характера, производственные аварии, несчастные случаи, наводнения, землетрясения.

Только при наличии указанных чрезвычайных обстоятельств возможен временный перевод работника без его согласия на другую работу и в случае простоя, под которым понимается временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера, а также в случае необходимости предотвращения уничтожения или порчи имущества либо для замещения отсутствующего работника (ч. 3 ст. 72.2). Иными словами, временный перевод работника без его согласия на работу, не обусловленную трудовым договором, может быть признан обоснованным только при условии, что это необходимо в связи с чрезвычайными обстоятельствами, ставящими под угрозу жизнь или нормальные жизненные условия всего населения или его части. Если же потребность во временном переводе работника на другую работу вызвана, например, такими причинами, как поломка оборудования, несвоевременная доставка сырья или материалов, и это не вызвано чрезвычайными обстоятельствами, предусмотренными ч. 2 комментируемой статьи, то такой перевод допускается только по соглашению сторон.

При этом, как разъяснено в Постановлении Пленума ВС РФ от 17.03.2004 N 2, при применении ч. ч. 2 и 3 ст. 72.2 ТК, допускающих временный перевод работника на другую работу без его согласия, судам следует иметь в виду, что обязанность доказать наличие обстоятельств, с которыми закон связывает возможность такого перевода, возлагается на работодателя (п. 17).

5. Продолжительность одного (каждого) перевода на другую работу без согласия работника в случаях, когда такой перевод необходим в связи с чрезвычайными обстоятельствами, ставящими под угрозу жизнь или нормальные жизненные условия населения, не должен превышать один месяц. Однако такой перевод может иметь неоднократный характер. Это правило относится и к случаям временного перевода на другую работу для замещения отсутствующего работника, т.е. перевод на другую работу для замещения отсутствующего работника в связи с чрезвычайными обстоятельствами не ограничен одним месяцем в течение календарного года.

Работа, на которую работник переведен в связи с названными обстоятельствами (в т.ч. для замещения временно отсутствующего работника), должна соответствовать его квалификации. Если же в данной ситуации необходим перевод на другую работу, требующую более низкой квалификации, то такой перевод допускается только с письменного согласия работника.

6. Временный перевод работника на другую работу во всех случаях, предусмотренных ст. 72.2, допускается только у того же работодателя, с которым он состоит в трудовом отношении. При этом при переводе работника на другую работу без его согласия, т.е. в случаях, предусмотренных ч. ч. 2 и 3 ст. 72.2, оплата труда должна производиться по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе.

Во всех случаях недопустим перевод на другую работу, противопоказанную работнику по состоянию здоровья.

7. Статья 72.2 предоставляет работодателю безусловное право переводить работников без их согласия на не обусловленную трудовым договором работу в исключительных случаях, ставящих под угрозу жизнь или нормальные жизненные условия населения. В связи с этим работник не может отказаться от такого перевода, если он осуществлен в соответствии с установленными требованиями и у работника нет для отказа от перевода уважительных причин.

Отказ от выполнения работы при переводе, совершенном с соблюдением закона, признается нарушением трудовой дисциплины, а невыход на работу – прогулом.

Однако следует учитывать, что в силу абз. 5 ст. 219, ч. 7 ст. 220 ТК работник не может быть подвергнут дисциплинарному взысканию за отказ от выполнения работы в случае возникновения опасности для его жизни и здоровья вследствие нарушения требований охраны труда, за исключением случаев, предусмотренных федеральными законами, до устранения такой опасности либо от выполнения тяжелых работ и работ с вредными и (или) опасными условиями труда, не предусмотренных трудовым договором. Поскольку ТК не содержит норм, запрещающих работнику воспользоваться названным правом и тогда, когда выполнение таких работ вызвано переводом вследствие чрезвычайных обстоятельств, отказ работника от временного перевода на другую работу в порядке ст. 72.2 по указанным выше причинам является обоснованным (см. п. 19 Постановления Пленума ВС РФ от 17.03.2004 N 2).

Допускается ли временный перевод при производственной необходимости без согласия работника ?!

Первичная консультация по телефону или при заказе обратного звонка «БЕСПЛАТНАЯ»

Обратный звонок

---

12.12.2018

По общим нормам трудового законодательства работодатель не может требовать от своего работника выполнять ту работу, которая не предусмотрена нормами трудового договора. Эти правила регламентируются статьей 60 Трудового кодекса Российской Федерации. Перевести на временную должность по тем или иным причинам работодатель может работника только с его непосредственного согласия. Но из общих правил есть и исключения. В частности, перевести человека на один месяц можно по причине производственной необходимости.

---

Что понимается под производственной необходимостью ?!

Производственная необходимость – это особый термин, который применяется в трудовом законодательстве. В частности, по нормам гражданского права производственной необходимостью считаются следующие факторы, такие как:

• Предотвращение техногенных или экологических катастроф;
• Устранение несчастных случаев во время производственного цикла;
• Уничтожение или порча имущества;
• Устранение разнообразных стихийных бедствий;
• Срочное замещение отсутствующего по уважительным причинам работника;
• Устранение эпидемий или эпизоотии, которые ставят под угрозу жизнь и здоровье населения;
• Предотвращение простоя, связанного с технологическими, экологическими и экономическими катастрофами.

---

Перевод, связанный с техногенной катастрофой или производственной необходимостью может быть проведен в пределах одного работодателя. При этом срок подобного срочного перевода не должен превышать одного календарного месяца, иначе трудовые права работника могут быть нарушены. Такая работа не должна наносить вред работнику в медицинском плане, а заработная плата назначается не меньше ниже средней суммы заработка на основной занимаемой должности.

Несмотря на то, что законодательство РФ ограничивает временный перевод работника рядом условий, одновременно оно дает работодателю безусловное право на перевод работника без его согласия на не обусловленную трудовым договором работу в случаях производственной необходимости. Работник не может отказаться от данного вида перевода, если он осуществлен по всем правилам Трудового кодекса или нет других уважительных причин.

Отказ от выполнения работы при переводе, совершенном с соблюдением за-конодательства, может быть расценен работодателем как нарушение трудовой дисциплины, а невыход на работу считается просто прогулом и это наказывается в соответствии с трудовыми нормами.

---

Нужна консультация юриста по трудовым спорам в Москве, Московской области или регионах РФ ?! она тут.

Отличия перевода от временного перевода в связи с производственной необходимостью. Особенности оформления временного перевода

 

Ни один наниматель не застрахован от временной нетрудоспособности работников. Что же делать, если это произошло и намечается простой? Для решения данного вопроса нанимателю предоставлено право на временный перевод работников в связи с производственной необходимостью для замещения отсутствующего работника на срок до 1 месяца в течение календарного года (с 1 января по 31 декабря) без их согласия.

В особенностях оформления временного перевода в связи с производственной необходимостью и его отличиях от перевода в ходе «Прямой линии» помогал разбираться Пислевич Дмитрий Георгиевич, главный государственный инспектор труда управления правового обеспечения и надзора Департамента государственной инспекции труда Минтруда и соцзащиты РБ.

Ответы на наиболее актуальные вопросы, заданные в ходе «Прямой линии», вы найдете ниже.

 

 

Организация имеет дочерние предприятия, которые в настоящее время испытывают трудности, связанные с нехваткой квалифицированных рабочих.

Возможно ли временно в связи с производственной необходимостью перевести рабочих организации в дочерние предприятия? Если возможно, то нужно ли при этом согласие работников на перевод?

Нет, не возможно.

В случае производственной необходимости наниматель имеет право перевести работника на не обусловленную трудовым договором работу (по другой профессии, специальности, квалификации, должности), а также на работу к другому нанимателю (ст. 33 Трудового кодекса РБ (далее – ТК)).

Производственной необходимостью признается необходимость для нанимателя предотвращения катастрофы, производственной аварии или немедленного устранения их последствий либо последствий стихийного бедствия, предотвращения несчастных случаев, простоя, уничтожения или порчи имущества нанимателя либо иного имущества и в других исключительных случаях, а также для замещения отсутствующего работника. При этом работник не может быть переведен на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья.

Временный перевод в связи с производственной необходимостью осуществляют без согласия работника на срок до 1 месяца, а для замещения отсутствующего работника такой перевод не может превышать 1 месяца в течение календарного года (с 1 января по 31 декабря). По соглашению сторон этот срок может быть увеличен.

При временном переводе в связи с производственной необходимостью оплату труда производят по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе.

Перевод работников организации в дочерние предприятия с целью компенсации нехватки в них кадров не подпадает под определение производственной необходимости, предусмотренное ст. 33 ТК. Следовательно, такой перевод будет незаконным.

В данном случае имеет место перевод на работу к другому нанимателю, который необходимо оформлять через увольнение. Он допускается только с письменного согласия работника (ст. 30 ТК).

 

От редакции:
Более подробно о таком переводе читайте в статье «Алгоритмы кадровых действий при переводе работника к другому нанимателю» на с. 43 журнала.

 

 

Один из работников организации в связи с производственной необходимостью был временно переведен на работу по другой специальности в другое структурное подразделение, которое в период временного перевода работника в связи с нехваткой сырья простаивало в течение недели. Работникам этого структурного подразделения оплату труда производили в соответствии со ст. 71 ТК, т.е. из расчета 2/3 тарифной ставки (оклада).

Оплачивать ли время простоя временно переведенному работнику?

Да, оплачивать.

При временном переводе в связи с производственной необходимостью оплату труда производят по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе (ст. 33 ТК).

Таким образом, в период простоя за работником, временно переведенным на работу по другой специальности в другое структурное подразделение, сохраняют его средний заработок по прежней работе, который должен быть выплачен.

 

 

При приеме на работу наниматель заключил с работником контракт и установил ему дополнительную меру стимулирования труда в виде повышения тарифной ставки на 40 %.

Сохраняется ли указанная дополнительная мера стимулирования труда при временном переводе работника в связи с производственной необходимостью на другую должность для замещения отсутствующего работника, находящегося в трудовом отпуске?

Да, сохраняется.

В случае если работник временно в связи с производственной необходимостью переведен на нижеоплачиваемую работу, за ним сохраняется средний заработок по прежней работе за все время перевода (часть пятая ст. 33 ТК). Если при данном переводе размер заработной платы увеличился, то оплату труда работнику производят по выполняемой работе.

При временном переводе работника в связи с производственной необходимостью на другую должность для замещения отсутствующего работника, находящегося в трудовом отпуске, оплату труда производят из расчета должностного оклада временно отсутствующего работника с учетом дополнительной меры стимулирования труда, установленной контрактом нанимателя с переводимым работником.

Если же работник переведен на нижеоплачиваемую работу, то ему будет выплачен средний заработок, при расчете которого учитывают заработную плату работника, начисленную за 2 предшествующих переводу месяца с учетом дополнительной меры стимулирования труда, предусмотренной контрактом.

 

 

В организации работают юрист и инженер. Работа последнего связана с постоянными командировками.

Можно ли юриста (имеющего и высшее техническое образование) временно, на период временной нетрудоспособности, перевести инженером? Предусмотрена ли законодательством обязанность нанимателя предупреждать работника о временном переводе в связи с производственной необходимостью? Что делать, если переведенный работник отказывается от поездки в командировку?

Перевести можно, но такой перевод не может превышать 1 месяца в течение календарного года (с 1 января по 31 декабря). Обязанность нанимателя предупреждать работника о временном переводе в связи с производственной необходимостью законодательством не определена. Отказ переведенного работника от командировки необходимо расценивать как дисциплинарный проступок.

Законодательством о труде не предусмотрена обязанность нанимателя предупреждать работника о временном переводе в связи с производственной необходимостью, поскольку предусмотреть заранее возникновение производственной необходимости невозможно.

В случае производственной необходимости наниматель имеет право перевести работника на не обусловленную трудовым договором работу (по другой профессии, специальности, квалификации, должности), а также на работу к другому нанимателю (часть первая ст. 33 ТК). Временный перевод в связи с производственной необходимостью на срок до 1 месяца производится без согласия работника (часть третья ст. 33 ТК).

Учитывая изложенное, отказ переведенного работника (юриста) от поездки в служебную командировку можно расценивать как дисциплинарный проступок, за совершение которого к нему можно применить меры дисциплинарного взыскания, предусмотренные ст. 199 ТК.

 

 

В организации в связи с нехваткой кадров часто возникает необходимость временного перевода одних и тех же работников на другую работу несколько раз в течение года. Работники не согласны с переводом и мотивируют это тем, что ст. 33 ТК установлены ограничения, т.е. временный перевод в связи с производственной необходимостью производится на срок до 1 месяца 1 раз в течение календарного года (с 1 января по 31 декабря).

Можно ли переводить работников в связи с производственной необходимостью несколько раз в течение 1 календарного года?

Да, можно.

Временный перевод в связи с производственной необходимостью производят без согласия работника на срок до 1 месяца, а для замещения отсутствующего работника такой перевод не может превышать 1 месяца в течение календарного года (с 1 января по 31 декабря) (часть третья ст. 33 ТК). По соглашению сторон срок такого перевода может быть увеличен.

Таким образом, при наличии производственной необходимости наниматель вправе временно переводить работников на другую работу без их согласия на срок до 1 месяца несколько раз в течение 1 календарного года. Ограничения установлены только на временный перевод для замещения отсутствующего работника, за которым в соответствии с законодательством сохранено место работы.

 

 

Работник организации требует от нанимателя перевести его на другую, более высокооплачиваемую работу (по имеющейся в организации вакансии).

Обязан ли наниматель переводить его?

Нет, не обязан, если работа, которую выполняет сотрудник, не противопоказана ему по состоянию здоровья.

Вместе с тем, если работник представит медицинское заключение, согласно которому выполняемая им работа противопоказана ему по состоянию здоровья, наниматель обязан будет предложить сотруднику все имеющиеся у него вакансии, соответствующие состоянию его здоровья, и при согласии работника перевести его на другую работу. В то же время, если у нанимателя отсутствует работа, соответствующая состоянию здоровья работника, он вправе расторгнуть с сотрудником трудовой договор (контракт) по п. 2 ст. 42 ТК (несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья, препятствующего продолжению данной работы).
 

Политика и процедура передачи | Человеческие ресурсы

Вашингтонский университет признает, что мотивация, производительность и удержание персонала зависят от людей, работающих на должностях, которые хорошо соответствуют их интересам, и поэтому предлагает и поощряет возможности перевода для нынешних сотрудников. Точно так же руководители должны поддерживать сотрудников, желающих повысить свои навыки или развить новые компетенции для выполнения других или более важных внутренних обязанностей.

Сотрудник должен проработать на своей нынешней должности не менее девяти (9) месяцев и иметь хорошую репутацию, прежде чем он сможет подать заявление о переводе. Требование о девятимесячном ожидании может быть отменено, если позиция подвергается неблагоприятному воздействию из-за сокращения рабочей силы или увольнения рабочих мест, или если есть значительные изменения в условиях найма (например, график работы, часы работы, заработная плата, статус и т. д.).

Во всех случаях послужной список сотрудника, включая, помимо прочего, производительность, посещаемость, усилия по развитию навыков и соответствующее поведение, будет использоваться в качестве действительных критериев для определения соответствия должности.

Принимая во внимание вышеуказанные факторы, сотрудники должны предоставить документацию, подтверждающую их историю работы, такую ​​как последняя оценка эффективности или рекомендательные письма. Для всех должностей перед принятием окончательного решения будут учитываться продемонстрированные сотрудником навыки межличностного общения, а также другие факторы, связанные с работой. Недостаток таких навыков или факторы, связанные с работой, могут исключить человека из дальнейшего рассмотрения. Исключения из этой политики рассматриваются в индивидуальном порядке и должны быть одобрены Управлением людских ресурсов.

---

Критерии приемлемости передачи

• Проработал на текущей должности не менее девяти месяцев.
• Письменное подтверждение приемлемой работы / оценки, подписанное руководителем кандидата и заполненное не более чем за 18 месяцев до даты подачи заявки на перевод (например, соответствует ожиданиям, средней оценке и т. Д.).
• Поддерживать приемлемый уровень производительности, включая, помимо прочего, отсутствие корректирующих действий в течение последних 9 месяцев и / или решение предыдущих корректирующих действий.
• Успешно пройти все специальные процедуры проверки, необходимые для занимаемой должности, включая, помимо прочего, проверку биографических данных, проверку рекомендаций, проверку на наркотики и оценку навыков.

---

Процесс передачи

• Зайдите в свой профиль работника в Workday и убедитесь, что все ваше образование, сертификаты, история работы, профессиональная принадлежность, языки и навыки обновлены. После обновления эта информация будет автоматически добавлена ​​в ваши внутренние приложения без необходимости ввода дополнительных данных с вашей стороны.

Примечание. В онлайн-заявке обязательно должен быть отражен точный и полный отчет о занятости, включая все должности, занимаемые в университете.

• На домашней странице Workday нажмите Careers Application
• Нажмите кнопку Применить . Обратите внимание, что информация из вашего профиля сотрудника внесена в поля приложения. Хотя очень полезно загрузить резюме и сопроводительное письмо, эти документы не требуются.Обновления, внесенные в вашу историю работы, образование и навыки, будут служить внутренним приложением для просмотра менеджерами.
• Аттестация или два рекомендательных письма должны быть загружены во время подачи заявки. Однако, если у вас нет под рукой этих документов, вы можете пропустить этот шаг. Вас могут попросить предоставить оценку эффективности или рекомендательные письма, если вы переходите к этапам собеседования или проверки рекомендаций.
• Ответьте на любые дополнительные вопросы внизу заявки.Щелкните Отправить .

Примечание. Вы не сможете загружать дополнительные документы в свое заявление о приеме на работу на определенную должность после того, как подали свое заявление.

• Продолжайте отслеживать возможности трудоустройства на веб-сайте по трудоустройству, чтобы найти подходящие должности, представляющие интерес.

Процесс внутриведомственного перевода

В зависимости от потребностей области, определенных менеджером, отдел имеет право переводить сотрудников на должности внутри отдела для поддержания эффективного и продуктивного рабочего процесса и результатов.Мы настоятельно рекомендуем менеджерам сделать внутреннее объявление о возможности, но не обязательно публиковать это как открытие.

Процесс межведомственного перевода

Обязанности сотрудника: Перед инициированием перевода рекомендуется, чтобы заинтересованный сотрудник сообщил своему непосредственному руководителю, что он / она интересуются другими возможностями за пределами отдела. Сотрудник должен указать конкретный номер вакансии или область интересов, чтобы облегчить процесс перевода.Во всех случаях сотрудник должен заполнить онлайн-заявку и предоставить копию последней служебной аттестации или рекомендательные письма в Управление людских ресурсов. От сотрудников также могут потребовать прохождение канцелярских тестов, таких как грамматика или набор текста, как часть процесса подачи заявки.

Обязанности менеджера по найму: Если отдел найма знает о сотруднике, не входящем в этот отдел, который заинтересован в его открытии, как минимум ожидается, что отдел уведомит отдел кадров, а также направит сотрудника в Управление кадров, чтобы право на перевод может быть определено.Каждый менеджер по найму несет ответственность за проведение заключительного собеседования (ов), проверку прошлой работы / рекомендаций и, в конечном итоге, за продление официального предложения о работе.

Обязанности отдела кадров: Проведите собеседование или направьте сотрудника, чья база знаний, набор навыков и история работы соответствуют должности, на которую ссылается сотрудник. Следует отметить, что на рассмотрение менеджеру по найму направляются только те сотрудники, которые считаются квалифицированными и подходящими. Хотя информация, касающаяся статуса должности, ограничена, Управление людских ресурсов будет по запросу пытаться предоставить обратную связь, когда информация станет доступной и будет сочтена разумной и практичной для передачи.Управление людских ресурсов будет повторно проверять право на участие на периодической основе, обычно через 90 дней после первоначального утверждения перевода.

Справочные чеки

Чтобы упростить процесс проверки рекомендаций и защитить права сотрудников, стремящихся к межведомственным переводам, руководитель по найму, который рассматривает возможность предложения работы сотруднику из другого подразделения, должен попросить нынешнего руководителя проверить производительность и посещаемость сотрудника.

Могут существовать смягчающие обстоятельства, при которых сотрудник просит не связываться с его / ее нынешним руководителем перед предложением или акцептом. Во всех случаях информация, предоставляемая менеджеру по найму, должна отражать только задокументированные сильные стороны или достижения, области развития, а также корректирующие действия или дисциплинарные уведомления, записанные в личном деле сотрудника.

---

Компенсация

Ожидается, что менеджеры по найму обсудят и подтвердят текущий уровень и размер заработной платы сотрудника как с сотрудником, так и с Управлением людских ресурсов до того, как продлить предложение.Менеджеры по найму могут назначить повышение заработной платы в соответствии с рекомендациями университета при повышении по службе (переход на работу с более высоким уровнем заработной платы). Как правило, при боковом переводе (переводе на работу того же разряда) повышение заработной платы не предусмотрено, поскольку нет повышения уровня ответственности. Когда сотрудник переводится на работу с более низким уровнем заработной платы, менеджер должен проконсультироваться с Управлением кадров. Обычно зарплата сотрудника снижается, потому что снизился уровень ответственности.

Уведомление о передаче

Если выбрана открытая должность, сотрудник должен уведомить текущего руководителя о переводе. Дата передачи будет согласована между руководителями пострадавших территорий и сотрудником. Как правило, сотрудники, занятые на рабочих местах, не освобожденных от уплаты налогов, должны ожидать формального уведомления не менее чем за две недели, а сотрудники на рабочих местах, освобожденных от уплаты налогов, должны ожидать уведомления не менее чем за четыре недели. Во всех случаях необходимо надлежащее уведомление о переводе, чтобы избежать риска нарушения рабочего процесса в текущем районе работы сотрудника.

Ориентационный период для переведенных сотрудников

Первые шесть (6) месяцев на новой должности являются ознакомительным периодом. Тем не менее, переведенные сотрудники могут использовать накопленное в течение этого периода время по болезни и отпуску с одобрения надзорного органа.

Сотрудник должен знать, что необходимо удовлетворительно соответствовать ожиданиям и стандартам работы на новой должности, установленным новым руководителем во время периода ориентации. Рабочие привычки и производительность сотрудника будут изучаться в течение всего периода ориентации, и, если сотрудник не оправдает этих ожиданий, он / она может быть уволен с работы.

Управление переездом сотрудников

Scope— Этот набор инструментов предоставляет обзор эффективных методов перемещения сотрудники в Соединенных Штатах. Это не включает глобальное перемещение практики, данные о переезде или законы штата и местные законы, такие как налоги или договор законы, которые могут повлиять на переезд.

Обзор

При перемещении сотрудников организация перемещает сотрудников из одного места в другое. В этом пособии обсуждаются основы эффективных программ переселения, включая разработку политики, вопросы коммуникации, юридические вопросы и экономические факторы.Он охватывает элементы программы переезда работодателя, такие как соглашения о переезде, расходы на переезд, поддержку семей, а также вопросы жилья и недвижимости. В этом наборе инструментов также обсуждается, как передать программу переезда на аутсорсинг и как выбрать поставщика.

Справочная информация

Привлечение и удержание талантов – проблема номер один, с которой сталкиваются организации, согласно C-Suite Challenge 2018 от Conference Board. Чтобы привлекать и удерживать талантливых сотрудников, специалисты по персоналу должны гарантировать, что у них есть конкурентоспособные пакеты переезда и эффективный переезд практики и политики.Помощь при переезде может помочь привлечь новых сотрудников, удержать действующих сотрудников, предоставив им возможности для карьерного роста, а также продвинуть развитие бизнеса и операций, гарантируя, что нужные таланты окажутся в нужном месте в нужное время. Хорошо продуманная программа переезда дополняет программу управления талантами работодателя.

По мере того, как экономика продолжает улучшаться, ожидается, что организации будут поддерживать или увеличивать объемы перемещений и бюджеты. Исследование корпоративных перемещений Atlas Van Lines за 2018 г. показало, что примерно половина опрошенных компаний увеличили или сохранили объем перемещений и бюджеты. См. Корпоративные переезды продолжают расти.

Business Case

Лучшие ресурсы работодателя и его самые большие затраты – это люди, которые привносят в компанию творческий потенциал, продуктивность и, в конечном итоге, прибыльность. Хорошая программа управления талантами может повысить конкурентоспособность работодателя, но не гарантирует, что талант находится там, где он больше всего нужен. Работодатели могут захотеть, чтобы новые сотрудники и нынешние сотрудники переехали в другое место для продолжения карьерного роста или для передачи своих знаний в другие дочерние компании или местоположения.Эти действия могут стать сложной задачей для работодателя и создать стрессовую ситуацию для работника. Если переезд не проходит успешно, это ставит под угрозу способность работодателя удержать сотрудника и рискует потерять кого-то, на развитие и переезд которого работодатель посвятил время и деньги.

Переезд чреват риском. Готовность сотрудника к переезду не означает, что сотрудник имеет высокий уровень приверженности организации. Работодатели знают, что уровень удержания сотрудников снижается после переезда.Сотрудники, которые хорошо адаптируются, оказываются в новых местах с новыми возможностями, которые могут отвлечь их от работодателя. Сотрудники, чьи действия идут плохо, конфликтуют со своими новыми боссами или сталкиваются с новыми местами работы, могут в конечном итоге оставить работу, которую они переехали.

Роль HR

Отделы кадров часто управляют программами перемещения сотрудников организации. Переезд больше не зависит от человеческих ресурсов или принятия менеджером по найму расходов на переезд.Теперь переезд требует стратегического внимания к бизнесу и финансам компании, чтобы программа переезда продвигала стратегию компании. HR должен работать с другими частями организации, чтобы обеспечить последовательное управление перемещениями. См. Профессионалы в области мобильной связи приобретают качества, схожие с человеческими.

Бизнес по переезду сотрудников требует, чтобы менеджеры по персоналу или переезду / мобильности выполняли следующие действия:

• Устанавливать политики и управлять ими, работая напрямую с внутренними деловыми партнерами и главными операционными директорами.
• Определите сотрудников, наиболее подходящих для мобильности, работая с сотрудниками отдела кадров и менеджерами.
• Выбирайте и управляйте портфелем поставщиков и внешних поставщиков услуг, работая с сотрудниками по закупкам или финансам.
• Выявление и устранение юридических проблем, таких как налоговые или иммиграционные вопросы, в сотрудничестве с юридическим отделом.

Отдел кадров должен учитывать всю программу в стратегическом, финансовом и операционном плане. Как и в любой программе управления персоналом, оценки и показатели важны для доказательства стратегической ценности программы.

Разработка и разработка политик

Письменные политики устанавливают четкие правила, обеспечивающие единообразное и справедливое отношение ко всем сотрудникам. Письменная политика предотвращает фаворитизм и давление со стороны менеджеров, чтобы они по-разному относились к своим нанимаемым или предпочитаемым сотрудникам. Политика также предоставляет информацию, чтобы сотрудники, которые переезжают, точно знали, что включено, и могли принимать обоснованные решения.

Политики переезда обычно имеют три уровня покрытия в зависимости от группы, к которой принадлежит сотрудник:

• Новые сотрудники, как правило, молодые сотрудники или лица с ограниченным опытом.
• Опытные сотрудники, например, те, кто работал какое-то время и с большей вероятностью поселится в доме и / или семье.
• Руководители и другие высокопоставленные сотрудники, которые, вероятно, глубоко укоренились в своем текущем местоположении и имеют семейные и общественные связи.

Работодатели принимают политики, соответствующие их обстоятельствам, и могут иметь политики для всех трех уровней.

Работодатели хотят предложить привлекательные пакеты услуг по переезду для руководителей и высокопоставленных сотрудников, но сталкиваются с высокими затратами, связанными с такими пакетами.Ключевой вопрос заключается в том, перевесит ли финансовая выгода от найма или перевода сотрудника стоимость переезда. На HR оказывается значительное давление, чтобы сократить расходы и настроить политику, чтобы сотрудники могли перемещаться туда, где они необходимы. Использование таких показателей, как анализ затрат и выгод, например, при анализе затрат на недвижимость, помогает составить картину общих затрат на переезд.

Все больше компаний предлагают гибкие пакеты услуг по переезду, чтобы сократить расходы, предлагая основные преимущества переезда и дополнительные льготы, основанные на потребностях сотрудников, согласно Aires, компании по переезду. См. Другие компании предлагают гибкие льготы для переезда сотрудников

Элементы комплексной программы переезда

Не существует волшебной формулы, когда дело доходит до пакетов переезда, но организации должны учитывать определенные элементы при построении программы переезда внутри страны.

Премии и корректировки заработной платы

Денежные поощрения за переезд, как правило, являются «переломным моментом» в убеждении сотрудников переехать.Состояние рынка труда будет влиять на то, какие стимулы нужны сотрудникам для принятия решения о переезде. Корректировка стоимости жизни и бонусы за переезд – обычное дело. Организациям в штатах с высокими налоговыми ставками может потребоваться использовать эти стимулы, чтобы побудить сотрудников переехать. См. Государства с высокими налогами могут бороться за привлечение работников из других штатов

Посещение объектов

Программы переезда обычно позволяют посещать объекты, чтобы сотрудник и, возможно, его супруга могли увидеть новый офис, совершить поездку по сообществу, и узнать о школах, жилье и других местных услугах.Политики могут устанавливать продолжительность этих посещений, но обычно не менее двух дней.

Помощь при покупке и продаже домов

Программы переезда работодателя включают помощь в маркетинге дома, который необходимо продать сотруднику, или в организации покупки дома сотрудника, если он не будет продан к установленному сроку. Другая помощь, которую могут предложить полисы, включает юридическую и финансовую помощь при расторжении договоров аренды или помощь в получении сотрудником предварительной квалификации для получения ипотеки.Эти стимулы могут иметь значение, принимает ли сотрудник предложение о переезде или отклоняет его. Подробнее о влиянии экономики на жилье и переселения читайте в подразделе «Рынки жилья».

Расходы на переезд

Работодатели могут предложить компенсацию таких расходов, как поиск дома, временное проживание и транспортировка предметов домашнего обихода. Некоторые организации отказываются от возмещения расходов и вместо этого предоставляют единовременные выплаты, выплачиваемые авансом переезжающим сотрудникам, чтобы покрыть все расходы.Сотрудники оставляют себе все, что может остаться, или оплачивают любые расходы, не покрываемые единовременной выплатой. Единовременные выплаты означают, что человеческим ресурсам не нужно торговаться из-за расходов или вести подробный учет каждой квитанции сотрудника.

Условия окупаемости

Организации вкладывают большие средства в переезд и часто теряют эти инвестиции, когда сотрудники увольняются вскоре после переезда. Все большее число работодателей включают в соглашения о переезде пункт о возмещении расходов, чтобы возместить эти затраты.В соответствии с положением об окупаемости переведенный сотрудник соглашается возместить организации все или часть расходов работодателя на перевод, если сотрудник покидает организацию в течение определенного периода, обычно от года до 18 месяцев. Отрасли с высокой текучестью кадров, как правило, используют эти положения чаще. Некоторые работодатели предпочитают не включать положения об окупаемости, опасаясь, что они могут отпугнуть от переезда. Работодатели должны подтвердить, что закон штата допускает положения об окупаемости, прежде чем применять эту практику. См. Переезд: Соглашение о расходах на переезд.

Поддержка семьи

Переезжающим семьям требуется серьезная поддержка со стороны работодателя. Организации не должны полагать, что волнение сотрудника по поводу переезда в новый офис или новое место жительства компенсирует стресс от переезда для сотрудника и его или ее семьи. Супругам или партнерам, которые переезжают вместе с сотрудником, может потребоваться помощь в поиске работы. Проблемы детей, связанные с переездом, такие как давление со стороны новых школ и потеря старых друзей, часто игнорируются.Кроме того, переезд может повлиять на несколько поколений, если у сотрудника есть обязанности по уходу за пожилыми людьми. Культурные различия между географическими регионами в Соединенных Штатах также могут разрушить семью, помешав успешному выполнению задания. См. В некоторых компаниях вы не можете нанять одного супруга, не помогая другим при поиске работы

Конкурентоспособная и комплексная программа переезда может включать в себя услуги помощи супругу, которые помогают супругу найти работу, политики, которые дают переезжающим сотрудникам достаточно свободного времени для поиска работы школы и другие службы или помощь в поиске ухода за престарелыми.Какую бы форму ни принимал работодатель для поддержки семьи, человеческие ресурсы должны вовлекать как работника, так и его супругу.

Связь

После того, как политика введена в действие, передача ее сотрудникам становится жизненно важной. Сообщение о переездах должно уравновешивать две потребности: необходимость показать сотрудникам, что они ценятся, и необходимость информировать сотрудников об услугах, на которые они имеют право. Плохое информирование о переезде может привести к стрессу, проблемам с производительностью и высокой текучести кадров для переведенных сотрудников.Работодатели должны надлежащим образом сообщать сотрудникам об услугах, на которые получатель имеет право, и они должны продолжать общение на протяжении всего процесса.

Официальное письмо о согласии на переезд – важный инструмент первоначальной коммуникации, поскольку в нем излагается политика и детали переезда. В руководствах для сотрудников и на сайтах интрасети должна быть доступна политика переселения. Электронная почта обеспечивает бумажный след сообщений, на которые сотрудники могут ссылаться во время переездов. Коммуникация должна включать процесс подведения итогов после переезда, чтобы работодатель мог оценить, как прошел переезд. Увидеть слов, по которым нужно двигаться.

Особые обстоятельства

Этот инструментарий фокусируется на постоянном перемещении отдельных сотрудников, но есть два особых обстоятельства, которые HR следует учитывать при создании политик перемещения.

Групповые перемещения

Групповые перемещения включают целые организации или бизнес-подразделения, которые перемещаются достаточно далеко, чтобы сотрудники и их семьи также были вынуждены переехать. Групповые переезды могут перегрузить ресурсы организации, связанные с перемещением, и занять большую часть рабочей силы на длительный период, в то время как организация пытается поддерживать нормальное производство.Групповые перемещения имеют свою собственную динамику, которую HR должен учитывать, например, объясняя, почему сотрудники переезжают (обычно не для продвижения по службе), и улаживать сплетни сотрудников о переезде. См. Управление перемещением штаб-квартиры.

Временные переселения

В корпоративной Америке наблюдается рост количества временных переселений. Работодатели считают, что эта стратегия – отличный способ сократить расходы при одновременном повышении производительности в рамках конкретной бизнес-инициативы. Переезд на срок менее одного года является финансово выгодным, поскольку переезд семьи на такой короткий период является редкостью, и он дает значительную экономию налогов для работодателей и сотрудников, поскольку эти возмещения расходов часто исключаются как коммерческие расходы, а не как расходы на переезд. См. Краткосрочные переезды внутри страны растут

Аутсорсинг

Из-за высокой стоимости переезда и риска снижения удержания сотрудников, переезд стал игрой с высокими ставками. Из-за рисков аутсорсинг услуг по переезду становится все более популярным, поскольку работодатели обращаются к этим услугам, чтобы уладить детали и сделать шаги успешными.
См. Партнеры по переезду помогают отделу кадров развивать бизнес .

Выбор поставщика

Работодатели часто передают переезд на аутсорсинг, потому что это позволяет им переоснащать свои программы переезда, улучшать услуги или сокращать расходы за счет сокращения внутренней численности персонала.Хотя сотни компаний предлагают услуги, выбор подходящего поставщика может быть трудным и зависит от конкретных потребностей организации. Работодатели должны начать с понимания собственных целей переезда. Правильное планирование и подготовка – например, создание внутренней команды, включающей HR, финансы, набор и закупки – упростят процесс выбора поставщика для работодателей. См. «Руководство SHRM по системам перемещения » и «Поставщики услуг управления перемещением Go Digital ».

Переговоры по контракту

Процесс не останавливается, как только работодатель выбирает поставщика. Переговоры по контракту требуют информации и планирования. Например, при заключении контракта о переезде с перевозчиком товаров для дома (HHG) организации должны учитывать несколько вопросов: есть ли у перевозчика достаточная поддержка во всех частях страны, и можно ли связаться с перевозчиком в любое время? Предлагает ли перевозчик скидки на несколько переездов? Знание того, на что обращать внимание на перевозчика HHG, дает работодателю преимущество.

Связь с поставщиками

Некоторые из наиболее важных инструментов, необходимых для управления перемещениями и минимизации непредвиденных обстоятельств, – это четкая политика перемещения, авторитетный поставщик услуг перемещения и эффективные методы взаимодействия между всеми участвующими сторонами. Плохая коммуникация заслонит собой даже самую лучшую политику и самого способного поставщика. Работодатель должен понимать ожидания человека, которого переезжают, чтобы полностью донести эти ожидания до продавца.

Переезд связан с расходами, снижением производительности и стрессом как для переводимого человека, так и для работодателя. Всегда есть возможности для улучшения, оптимизации процессов и лучшего выбора поставщиков. Компаниям следует опросить сотрудников о работе их перевозчиков на дальние расстояния и других поставщиков услуг по переезду, чтобы помочь им выбрать эффективных поставщиков в будущем. Опросы помогают оценить, достиг ли поставщик услуг обещанных результатов.

Правовые вопросы

Перемещение сотрудников подразумевает нечто большее, чем просто перемещение людей и их товаров.Работодатели также должны учитывать юридические вопросы, такие как контракты, вопросы конфиденциальности данных и налоги.

Соглашения о переезде

Так же, как наличие контракта между работодателем и поставщиком услуг по переезду жизненно важно, также необходимо иметь письменное соглашение о переезде между работодателем и переезжающим сотрудником. В соглашении четко указано, кто за что отвечает, и установлены ограничения политики работодателя в отношении переезда. Соглашение защищает работодателя, не позволяя менеджерам делать излишне оптимистичные заявления о продолжении работы или продвижении по службе, которые могут рассматриваться как устные или подразумеваемые контракты.

Личная информация

HR должен защищать личную информацию сотрудников. Использование поставщика подразумевает передачу личных данных сотрудника, и HR должен провести комплексную проверку своих поставщиков для обеспечения безопасности.

Налоговые аспекты

Налоги могут стать сложной проблемой при перемещении сотрудников. Налоговые аспекты временного переезда на срок менее 12 месяцев отличаются от налоговых вопросов, связанных с постоянным переездом.Налоги варьируются в зависимости от штата и могут усложняться другими факторами, такими как продажа дома. Соответствующие эксперты должны изучить налоговые и юридические вопросы, чтобы убедиться, что политика и практика соответствуют юридическим обязательствам работодателя. После 31 декабря 2017 года Закон о сокращении налогов и рабочих местах приостанавливает как вычет из налогооблагаемого дохода, так и исключение из налогооблагаемого дохода получателей оплачиваемых работодателем расходов на переезд в налоговые годы с 2018 по 2025 год, за исключением некоторых военнослужащих, находящихся на действительной военной службе. См. Президент подписывает законопроект о налогах. Изменение льгот сотрудников и финансового планирования для переезда сотрудников может спасти персонал от головной боли в будущем.

Экономические факторы

Рынки жилья

Рынок недвижимости оказывает огромное влияние на программу переезда организации, влияя как на бюджет переезда, так и на готовность сотрудников переехать.

Некоторые организации помогают продавать дома сотрудников, покрывают убытки сотрудника при продаже дома и оплачивают временное жилье.При рассмотрении рынка недвижимости работодатели должны учитывать возросшие затраты, такие как дублирование затрат на жилье и использование стимулов для создания спроса и стимулирования продаж домов. Другие инструменты для ускорения переезда включают варианты стоимости для покупателя, когда покупатель продает дом сторонней компании по переезду. В некоторых ситуациях работодатели даже сами покупают дома, чтобы найти столь необходимые таланты.

Принимая решения, HR также должен учитывать рынок недвижимости на региональной основе.Поскольку рынки в разных регионах различаются, HR, возможно, придется разработать отдельную политику переезда для каждого региона. См. Жилищный кризис повышает роль HR и улучшает требования рынка жилья для большей гибкости в программах переселения.

Готовность к переезду

Работодатели сообщают, что все больше сотрудников отказываются от предложений о переезде, согласно исследованию Атласа. И когда сотрудники рискуют понести убытки в своих домах или, в худшем случае, быть не в состоянии продать их вообще, они не решатся воспользоваться возможностью переезда.Но некоторые сотрудники и безработные, пострадавшие от недавних трудных времен и жестких условий на рынке труда, более склонны повышать ставки. Они могут захотеть покинуть географические районы, которые особенно сильно пострадали, или могут просто искать лучшие или более стабильные варианты трудоустройства.

См .:

Американцы чаще всего переезжают на работу

Не думайте, что соискатели переедут

Что следует учитывать при переезде сотрудников из поколения миллениума

Шаблоны и инструменты

Образцы

---

7

Политика расходов

Политика расходов на переезд (освобождена)

Политика и процедуры переезда

Политика временных назначений

Таблица возмещения расходов на переезд

Информационные инструменты для сотрудников 8000

7
Информационные инструменты 900ee
В центре внимания исследования: жилье и льготы при переезде в Калифорнию

Агентства и организации

U.S. Бюро переписи населения – жилищные вопросы

Права сотрудников

Исключения из правила

Существуют и другие исключения из доктрины Теннесси «ЗАНЯТОСТЬ ПО УМОЛЧАНИЮ». Сотрудники Теннесси не могут быть подвергнуты дисциплинарным взысканиям или уволены по собственному желанию за:

• Призыв на военную службу Титулы с 8-33-101 по 8-33-109
• Голосование на выборах Название 2-1-106
• Осуществление права ассоциации Разделы с 50-1-201 по 50-1-204
• Отчисления из заработной платы Титулы с 26-2-101 по 26-2-410
• Подача иска о компенсации работникам Разделы с 50-6-101 по 50-6-705
• Вызов в суд присяжных Титул 22-4-108
  • (Работодатель также должен выплачивать работнику заработную плату во время службы присяжных, за вычетом суммы, которую платит суд.)

В любом гражданском иске о возмездном увольнении, возбужденном в соответствии с настоящим разделом, или в любом гражданском иске, предполагающем возмездие за отказ участвовать в незаконной деятельности или хранить молчание о ней, истец должен нести бремя обоснования дела, достаточного при отсутствии опровержения. ответный разряд. Если истец удовлетворяет это бремя, на ответчика ложится бремя по представлению доказательств того, что существовала одна (1) или несколько законных, недискриминационных причин для увольнения истца.

Бремя обвиняемого – производство, а не убеждение. Если ответчик представляет такие доказательства, презумпция дискриминации, выдвинутая истцом по делу prima facie, опровергается, и бремя перекладывается на истца, чтобы продемонстрировать, что причина, указанная ответчиком, не была истинной причиной увольнения истца и что заявленное Причина была поводом для незаконного возмездия. Вышеупомянутое распределение бремени доказывания применяется на всех этапах разбирательства, включая ходатайства о вынесении решения в порядке упрощенного судопроизводства.

Истец всегда несет бремя убеждения судьи в том, что истец стал жертвой незаконного возмездия. Закон Уистлера-Блоуера можно найти по адресу Tenn. Code Ann. § 50-1-304 .

Синдром настроения на неудачу

Когда сотрудник терпит неудачу или даже плохо работает, менеджеры обычно не винят себя. Сотрудник не понимает работы, может возразить руководитель. Или сотрудник не стремится к успеху, не может расставить приоритеты или не будет руководствоваться им.Какой бы ни была причина, предполагается, что проблема заключается в вине сотрудника – и в его ответственности.

Но так ли это? Иногда, конечно, да. Некоторые сотрудники не справляются с поставленными перед ними задачами и никогда не справятся с ними из-за недостатка знаний, навыков или простого желания. Но иногда – и мы рискнем сказать часто – в плохой работе сотрудника в значительной степени можно обвинить его босса.

Возможно, «обвиняемый» – слишком сильное слово, но направление правильное. Фактически, наше исследование убедительно показывает, что начальство – хотя и случайно и обычно из лучших побуждений – часто замешано в неуспехе сотрудника.(См. Вставку «Об исследовании».) Как? Создавая и укрепляя динамику, которая, по сути, заставляет предполагаемых неудачников терпеть неудачу. Если эффект Пигмалиона описывает динамику, в которой человек оправдывает большие ожидания, то синдром установки на неудачу объясняет обратное. Он описывает динамику, в которой сотрудники, которых считают посредственными или слабыми исполнителями, оправдывают низкие ожидания руководителей от них. В результате они часто покидают организацию – либо по собственному желанию, либо нет.

Синдром обычно начинается незаметно. Первоначальный стимул может быть связан с производительностью, например, когда сотрудник теряет клиента, недооценивает цель или пропускает крайний срок. Однако часто триггер менее конкретен. Сотрудник переводится в подразделение по вежливой рекомендации предыдущего начальника. Или, возможно, начальник и сотрудник действительно не ладят на личной основе – несколько исследований действительно показали, что совместимость между начальником и подчиненным, основанная на схожести взглядов, ценностей или социальных характеристик, может иметь значительное влияние на поведение начальника. впечатления.В любом случае синдром запускается, когда начальник начинает беспокоиться о том, что производительность сотрудника не на должном уровне.

Затем начальник предпринимает очевидные действия в свете предполагаемых недостатков подчиненного: он увеличивает время и внимание, которое он уделяет сотруднику. Он требует, чтобы сотрудник получил одобрение, прежде чем принимать решения, просит предоставить больше документов, подтверждающих эти решения, или более внимательно наблюдает за сотрудником на собраниях и более интенсивно критикует его комментарии.

Эти действия предназначены для повышения производительности и предотвращения ошибок подчиненного. Однако, к сожалению, подчиненные часто интерпретируют усиленный надзор как недоверие и уверенность. Со временем из-за заниженных ожиданий они начинают сомневаться в собственном мышлении и способностях и теряют мотивацию принимать самостоятельные решения или вообще предпринимать какие-либо действия. Они полагают, что начальник просто подвергнет сомнению все, что они делают, – или все равно сделает это сам.

По иронии судьбы, начальник рассматривает уход подчиненного как доказательство того, что подчиненный действительно плохой исполнитель.В конце концов, подчиненный не вкладывает свои идеи или энергию в организацию. Так что же делает босс? Он снова усиливает давление и контроль – наблюдает, спрашивает и перепроверяет все, что делает подчиненный. В конце концов, подчиненный отказывается от своей мечты о внесении значимого вклада. Босс и подчиненные обычно соглашаются на рутину, которая не совсем удовлетворительна, но, если не считать периодических столкновений, в остальном для них терпима. В худшем случае интенсивное вмешательство и контроль со стороны начальника в конечном итоге парализует сотрудника до бездействия и отнимает у начальника столько времени, что сотрудник увольняется или его увольняют.(Для иллюстрации синдрома установки на неудачу см. Выставку «Синдром установки на неудачу: никакого вреда не предполагается – отношения спирали от плохого к худшему»).

Возможно, наиболее пугающим аспектом синдрома установки на неудачу является то, что он самореализируется и самоподдерживается – это типичный порочный круг. Этот процесс самореализируется, потому что действия начальника способствуют тому самому поведению, которое ожидается от слабых исполнителей. Это самоусиление, потому что низкие ожидания начальника, выполняемые его подчиненными, вызывают больше того же поведения с его стороны, что, в свою очередь, вызывает больше того же поведения со стороны подчиненных.И так снова и снова, непреднамеренно, отношения по спирали нисходят.

В качестве примера можно привести историю Стива, начальника производства компании из списка Fortune 100. Когда мы впервые встретились со Стивом, он произвел впечатление очень мотивированного, энергичного и предприимчивого человека. Он был на пике своей работы, отслеживая проблемы и быстро их решая. Его начальник выразил ему большое доверие и дал ему отличную оценку работы. Из-за его высокой производительности Стив был выбран руководителем новой производственной линии, которая считается важной для будущего завода.

На своей новой работе Стив подчинялся Джеффу, которого только что повысили до руководящей должности на заводе. В первые несколько недель отношений Джефф периодически просил Стива написать краткий анализ существенных отказов от контроля качества. Хотя Джефф на самом деле не объяснил это Стиву в то время, его запрос преследовал две основные цели: получить информацию, которая поможет им обоим изучить новый производственный процесс, и помочь Стиву выработать привычку систематически проводить анализ первопричин проблемы, связанные с качеством.Кроме того, будучи новичком в этой работе, Джефф хотел показать своему боссу, что он на высоте.

Не подозревая о мотивах Джеффа, Стив возмутился. Он задавался вопросом, зачем ему представлять отчеты об информации, которую он сам понимал и которую контролировал? Отчасти из-за нехватки времени, отчасти из-за того, что он считал вмешательством со стороны своего босса, Стив не тратил много энергии на отчеты. Их опоздание и качество ниже среднего раздражали Джеффа, который начал подозревать, что Стив не был особенно активным менеджером.Когда он снова попросил отчеты, он был более решительным. Для Стива это просто подтвердило, что Джефф ему не доверяет. Он все больше и больше отстранялся от взаимодействия с ним, отвечая на его требования с возрастающим пассивным сопротивлением. Вскоре Джефф убедился, что Стив недостаточно эффективен и не может справиться со своей работой без посторонней помощи. Он начал контролировать каждое движение Стива – к предсказуемому ужасу Стива. Спустя год после того, как Стив с энтузиазмом взялся за новую производственную линию, он был настолько подавлен, что подумывал уйти.

Как менеджеры могут избавиться от синдрома установки на неудачу? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте подробнее рассмотрим динамику, которая приводит в действие синдром и поддерживает его.

Деконструкция синдрома

Ранее мы говорили, что синдром установки на неудачу обычно начинается незаметно, то есть это динамика, которая обычно подкрадывается к начальнику и подчиненному, пока они оба внезапно не осознают, что отношения испортились. Но в основе синдрома лежит несколько предположений о более слабых исполнителях, которые, похоже, боссы едины.Наше исследование показывает, что руководители обычно сравнивают более слабых исполнителей с более сильными, используя следующие дескрипторы:

• менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен выходить за рамки служебного долга;

• более пассивен, когда дело доходит до решения проблем или проектов;

• менее агрессивно в предупреждении проблем;

• менее инновационен и менее склонен предлагать идеи;

• более узкие по своему видению и стратегической перспективе;

• более склонны накапливать информацию и отстаивать свою власть, делая их плохими начальниками для своих подчиненных.

До 90% всех боссов относятся к некоторым подчиненным, как если бы они были частью своей группы, в то время как они отправляют других в чужую группу.

Неудивительно, что на основе этих предположений начальство имеет тенденцию совершенно по-разному относиться к более слабым и более сильным исполнителям. Действительно, многочисленные исследования показали, что до 90% всех менеджеров относятся к некоторым подчиненным так, как если бы они были членами внутренней группы, в то время как они поручают другим членство в чужой группе.Члены группы считаются доверенными сотрудниками и поэтому получают большую автономию, обратную связь и выражение доверия от своих начальников. Отношения между начальником и подчиненным для этой группы основаны на взаимном доверии и взаимном влиянии. С другой стороны, члены чужой группы рассматриваются в большей степени как наемные работники и управляются более формальным, менее личным образом, с большим упором на правила, политику и полномочия. (Подробнее о том, как боссы по-разному относятся к более слабым и более сильным игрокам, см. Таблицу «Входят в толпу, выходят из нее.”)

Почему менеджеры делят подчиненных на группы внутри или вне группы? По той же причине, по которой мы склонны приписывать тип своей семье, друзьям и знакомым: это облегчает жизнь. Маркировка – это то, чем мы все занимаемся, потому что это позволяет нам работать более эффективно. Это экономит время, предоставляя готовые руководства для интерпретации событий и взаимодействия с другими. Например, менеджеры используют категориальное мышление, чтобы быстро решить, кому и какие задачи следует поручить. Это хорошие новости.

Обратной стороной категориального мышления является то, что в организациях оно приводит к преждевременному закрытию. Приняв решение об ограниченных способностях и слабой мотивации подчиненного, руководитель, скорее всего, заметит подтверждающие доказательства, но выборочно отвергнет доказательства обратного. (Например, менеджер может интерпретировать потрясающую идею нового продукта от подчиненного из чужой группы как одноразовое удачное событие.) К сожалению, для некоторых подчиненных, несколько исследований показывают, что боссы склонны принимать решения о группах внутри и вне группы, даже если уже через пять дней после начала отношений с сотрудниками.

Знают ли начальники об этом процессе сортировки и об их разных подходах к «входящим» и «выходящим» сотрудникам? Определенно. Фактически, изучаемые нами начальники, независимо от национальности, компании или личного происхождения, обычно вполне сознательно относились к более контролируемому поведению с кажущимися более слабыми исполнителями. Некоторые из них предпочли называть этот подход «поддерживающим и полезным». Многие из них также признали, что – хотя они и старались не делать этого – они, как правило, легче теряли терпение к более слабым исполнителям, чем к более сильным.Однако в целом менеджеры осознают контролирующий характер своего поведения по отношению к предполагаемым более слабым исполнителям. Для них такое поведение не является ошибкой реализации; это намеренно.

Что руководители обычно делают, не понимают, так это то, что их жесткий контроль в конечном итоге сказывается на производительности подчиненных, подрывая их мотивацию двумя способами: во-первых, лишая подчиненных автономии в работе и, во-вторых, заставляя их чувствовать себя недооцененными. Жесткий контроль указывает на то, что начальник предполагает, что подчиненный не может хорошо работать без строгих правил.Когда подчиненный чувствует эти низкие ожидания, это может подорвать его уверенность в себе. Это особенно проблематично, поскольку многочисленные исследования подтверждают, что люди демонстрируют высокие или низкие результаты до уровня, которого ожидают от них их начальники, или даже до уровней, которые они ожидают от себя. ¹

Боссы не осознают, что их жесткий контроль в конечном итоге снижает производительность подчиненных, подрывая их мотивацию.

Конечно, руководители часто говорят нам: «О, но я очень осторожно отношусь к вопросу ожиданий.Я больше контролирую своих отстающих, но я стараюсь, чтобы это не выглядело как недостаток доверия или уверенности в их способностях ». Мы верим в то, что говорят нам эти руководители. То есть мы считаем, что они очень стараются скрыть свои намерения. Однако когда мы разговариваем с их подчиненными, мы обнаруживаем, что эти усилия по большей части бесполезны. Фактически, наше исследование показывает, что большинство сотрудников могут – и делают – «читать мысли своего босса». В частности, они прекрасно знают, вписываются ли они в группу своего начальника или во внешнюю.Все, что им нужно сделать, это сравнить, как с ними обращаются, с тем, как относятся к их более уважаемым коллегам.

Подобно тому, как предположения начальника о более слабых исполнителях и правильном способе управления ими объясняют его соучастие в синдроме установки на неудачу, предположения подчиненного о том, что думает начальник, объясняют его собственное соучастие. Причина? Когда люди воспринимают неодобрение, критику или просто недостаток уверенности и признательности, они склонны отключаться – поведенческий феномен, который проявляется по-разному.

В первую очередь отключение означает отключение интеллектуально и эмоционально. Подчиненные просто перестают выкладываться на полную. Они устают от того, что их отвергают, и теряют желание бороться за свои идеи. Как сказал один из подчиненных: «Мой босс говорит мне, как выполнить каждую деталь. Вместо того, чтобы спорить с ним, я закончил тем, что хотел сказать: «Давай, просто скажи мне, что ты хочешь, чтобы я сделал, и я сделаю это». Ты станешь роботом ». Другой слабый исполнитель объяснил: «Когда мой босс говорит мне что-то сделать, я просто делаю это механически.”

Прекращение работы также предполагает личное отключение, что существенно сокращает контакт с начальником. Отчасти это разъединение мотивировано характером предыдущих обменов мнениями, которые имели тенденцию быть негативными по тональности. Как признался один подчиненный: «Раньше я начинал гораздо больше контактировать с моим начальником, пока единственное, что я получал, – это отрицательные отзывы; потом я начал уклоняться ».

Помимо риска негативной реакции, более слабые исполнители обеспокоены тем, чтобы больше не портить свой имидж.Следуя часто слышному афоризму «Лучше молчать и выглядеть дураком, чем открывать рот и доказывать это», они избегают просить о помощи, опасаясь дальнейшего разоблачения своих ограничений. Они также склонны добровольно предоставлять меньше информации – простое «предупреждение» от предполагаемого недостаточно работающего сотрудника может заставить босса остро отреагировать и начать действовать, когда в этом ничего не требуется. Как вспоминал один кажущийся слабым исполнитель: «Я просто хотел сообщить своему боссу о небольшом вопросе, лишь слегка выходящем за рамки рутины, но как только я упомянул об этом, он был полностью в моем случае.Я должен был держать язык за зубами. Сейчас сделаю.”

Наконец, завершение работы может означать необходимость защиты. Многие предполагаемые отстающие начинают тратить больше энергии на самооправдание. Предвидя, что они будут лично обвинены в неудачах, они стремятся найти оправдания как можно раньше. В конечном итоге они проводят много времени, глядя в зеркало заднего вида, и меньше времени, глядя на дорогу впереди. В некоторых случаях – как в случае Стива, руководителя производства, описанного ранее, – такая защита может привести к несоблюдению или даже систематическому противодействию взглядам начальника.Хотя эта идея о слабом подчиненном, идущем лицом к лицу со своим боссом, может показаться иррациональной, она может отражать то, что однажды заметил Альбер Камю: «Когда у него нет выбора, единственная оставшаяся свобода – это свобода сказать« нет ».

Синдром стоит дорого

Есть два очевидных вида издержек синдрома настройки на неудачу: эмоциональные издержки, которые несет подчиненный, и организационные издержки, связанные с неспособностью компании добиться максимальной отдачи от сотрудника. Однако необходимо учитывать и другие затраты, некоторые из которых являются косвенными и долгосрочными.

Босс расплачивается за синдром несколькими способами. Во-первых, непростые отношения с предполагаемыми низкоэффективными сотрудниками часто истощают эмоциональную и физическую энергию начальника. Может быть довольно сложно поддерживать фасад вежливости и делать вид, что все в порядке, когда обе стороны знают, что это не так. Кроме того, энергия, направленная на то, чтобы попытаться исправить эти отношения или улучшить работу подчиненного за счет усиления надзора, не дает боссу заниматься другими делами, что часто расстраивает или даже злит босса.

Кроме того, синдром может сказаться на репутации начальника, поскольку другие сотрудники в организации наблюдают за его поведением по отношению к более слабым сотрудникам. Если отношение начальника к подчиненному будет сочтено несправедливым или неподдерживающим, наблюдатели быстро извлекут уроки. Один выдающийся исполнитель так прокомментировал контролирующее и сверхкритичное поведение своего начальника по отношению к другому подчиненному: «Это заставило нас всех почувствовать себя ненужными». По мере того, как организации все чаще отдают предпочтение обучению и расширению прав и возможностей, менеджеры должны развивать свою репутацию тренеров, а также добиваться результатов.

Один сильный исполнитель сказал о сверхкритичном поведении своего начальника по отношению к другому сотруднику: «Из-за этого мы все чувствовали себя ненужными».

Синдром установки до отказа также имеет серьезные последствия для любой команды. Недостаток веры в предполагаемых более слабых исполнителей может соблазнить боссов перегрузить тех, кого они считают лучшими исполнителями; Начальники хотят поручать важные задания тем, на кого можно рассчитывать надежно и быстро, и тем, кто пойдет дальше служебного долга из-за сильного чувства общей судьбы.Как полушутя сказал один начальник: «Правило номер один: если вы хотите, чтобы что-то было сделано, отдайте это тому, кто занят – у этого человека есть причина».

Повышенная рабочая нагрузка может помочь предполагаемым превосходным исполнителям научиться лучше управлять своим временем, особенно когда они начинают более эффективно делегировать свои полномочия своим подчиненным. Однако во многих случаях эти исполнители просто принимают на себя большую нагрузку и повышенный стресс, что со временем сказывается на личном опыте и снижает внимание, которое они могут уделять другим аспектам своей работы, особенно тем, которые приносят долгосрочные выгоды.В худшем случае перегрузка сильных исполнителей может привести к выгоранию.

Командный дух может также страдать от прогрессирующего отчуждения одного или нескольких лиц с низкой эффективностью. Великие команды разделяют чувство энтузиазма и приверженности общей миссии. Даже когда члены чужой группы босса пытаются скрыть свою боль, другие члены команды чувствуют напряжение. Один менеджер вспомнил о дискомфорте, который испытывала вся команда, когда они наблюдали, как их босс каждую неделю жарил на гриле одного из своих коллег.Как он пояснил: «Команда похожа на функционирующий организм. Если один участник страдает, вся команда чувствует эту боль ».

Кроме того, отчужденные подчиненные часто не скрывают свои страдания. В коридорах или за обедом они ищут сочувственные уши, чтобы высказать свои упреки и жалобы, не только зря теряя время, но и уводя коллег от продуктивной работы. Вместо того чтобы сосредоточиться на миссии команды, драгоценное время и энергия направляются на обсуждение внутренней политики и динамики.

Наконец, синдром установки на поражение имеет последствия для подчиненных тех, кто считает себя слабыми. Рассмотрим самого слабого ребенка в школьном дворе, которого избивает хулиган. Ребенок, подвергшийся насилию, часто идет домой и избивает своих младших и более слабых братьев и сестер. То же самое и с людьми, которые принадлежат к чужой группе. Когда им приходится управлять своими собственными сотрудниками, они часто копируют поведение, которое демонстрирует им их начальство. Они не замечают хороших результатов или, чаще, чрезмерно контролируют своих сотрудников.

Пробиться трудно

Синдром установки до отказа не является необратимым. Подчиненные могут вырваться из нее, но мы обнаружили, что это бывает редко. Подчиненный должен постоянно обеспечивать такие превосходные результаты, что начальник вынужден менять статус сотрудника с внешнего на внутригрупповой – явление, усложняемое контекстом, в котором действуют эти подчиненные. Подчиненным трудно произвести впечатление на начальство, когда им приходится работать над несложными задачами, не имея автономии и ограниченных ресурсов; им также трудно сохранять настойчивость и поддерживать высокие стандарты, когда они получают мало поддержки от начальства.

Более того, даже если подчиненный достигает лучших результатов, ему может потребоваться некоторое время, чтобы зарегистрироваться у начальника из-за его выборочного наблюдения и отзыва. Действительно, исследования показывают, что начальники склонны приписывать хорошие вещи, которые случаются с более слабыми исполнителями, внешними факторами, а не их усилиями и способностями (в то время как противоположное верно для предполагаемых высокоэффективных исполнителей: успехи, как правило, рассматриваются как их собственные, а неудачи имеют тенденцию можно отнести к внешним неконтролируемым факторам).Таким образом, подчиненный должен будет добиться ряда успехов, чтобы начальник даже подумал о пересмотре первоначальной категоризации. Ясно, что для того, чтобы вырваться из синдрома, требуется особая смелость, уверенность в себе, компетентность и настойчивость со стороны подчиненного.

Вместо этого часто происходит то, что члены чужой группы ставят перед собой чрезмерно амбициозные цели, чтобы быстро и мощно произвести впечатление на босса – например, обещая уложиться в срок на три недели раньше, или атаковать шесть проектов одновременно, или просто попытка решить большую проблему без посторонней помощи.К сожалению, такие сверхчеловеческие усилия обычно являются именно такими. И, ставя цели настолько высоки, что они обречены на провал, подчиненные также производят впечатление, что изначально имели очень плохие суждения.

Синдром установки на поражение не ограничивается некомпетентными боссами. Мы видели, как это происходило с людьми, которых в своих организациях считали превосходными начальниками. Их неправильное руководство некоторыми подчиненными не должно мешать им добиваться успеха, особенно когда они и их предполагаемые лучшие исполнители достигают высоких уровней индивидуальной работы.Однако эти боссы могли бы быть еще более успешными для команды, организации и самих себя, если бы смогли сломать синдром.

Все правильно

Как правило, первым шагом в решении проблемы является признание того, что она существует. Это наблюдение особенно актуально для синдрома установки на неудачу из-за его самореализующейся и самоусиливающейся природы. Прерывание синдрома требует, чтобы менеджер понимал динамику и, в частности, принимал возможность того, что его собственное поведение может способствовать снижению производительности подчиненного.Однако следующий шаг к преодолению синдрома более сложен: он требует тщательно спланированного и структурированного вмешательства, которое принимает форму одного (или нескольких) откровенных разговоров, призванных выявить и распутать нездоровую динамику, которая определяет начальника и отношения подчиненного. Цель такого вмешательства – обеспечить устойчивый рост производительности подчиненного при постепенном сокращении участия начальника.

Было бы сложно – и даже вредно – предоставить подробный сценарий того, как должен звучать такой разговор.Начальник, который жестко планирует этот разговор с подчиненным, не сможет вступить с ним в реальный диалог, потому что настоящий диалог требует гибкости. Однако в качестве руководящей основы мы предлагаем пять компонентов, характеризующих эффективные вмешательства. Хотя они не являются строго последовательными шагами, все пять компонентов должны быть частью этих вмешательств.

Во-первых, начальник должен создать правильный контекст для обсуждения.

Он должен, например, выбрать время и место для проведения собрания, чтобы оно представляло как можно меньшую угрозу для подчиненного.Нейтральное место может быть более благоприятным для открытого диалога, чем офис, где имели место предыдущие и, возможно, неприятные разговоры. Начальник также должен использовать подтверждающую лексику, когда просит подчиненного о встрече с ним. Сессию не следует выставлять как «обратную связь», потому что такие термины могут предполагать багаж из прошлого. «Обратная связь» также может означать, что разговор будет однонаправленным, это монолог, передаваемый начальником подчиненному. Вместо этого вмешательство следует описать как встречу для обсуждения работы подчиненного, роли начальника и отношений между подчиненным и начальником.Босс может даже признать, что он чувствует напряжение в отношениях и хочет использовать разговор как способ уменьшить его.

Наконец, задавая контекст, начальник должен сказать более слабому исполнителю, что он искренне хотел бы, чтобы взаимодействие было открытым диалогом. В частности, он должен признать, что он может частично нести ответственность за ситуацию и что его собственное поведение по отношению к подчиненному является справедливой игрой для обсуждения.

Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать процесс вмешательства, чтобы прийти к соглашению о симптомах проблемы.

Немногие сотрудники неэффективны во всех аспектах своей работы. И мало кто из сотрудников желает плохо справляться с работой. Поэтому очень важно, чтобы вмешательство привело к взаимному пониманию конкретных должностных обязанностей, в которых подчиненный слаб. В случае Стива и Джеффа, например, исчерпывающая сортировка доказательств могла привести к соглашению о том, что недостаточная эффективность Стива не была универсальной, а вместо этого в значительной степени ограничивалась качеством отчетов, которые он представил (или не представил).В другой ситуации можно было бы согласиться с тем, что менеджер по закупкам был слаб в поиске офшорных поставщиков и в высказывании своих идей на собраниях. Или новый профессионал в области инвестиций и его начальник могут прийти к соглашению, что его результаты были неудовлетворительными, когда дело дошло до времени продажи и покупки акций, но они также могут согласиться с тем, что его финансовый анализ акций был довольно сильным. Идея здесь в том, что перед тем, как работать над улучшением производительности или уменьшением напряженности в отношениях, необходимо прийти к соглашению о том, какие области деятельности способствуют возникновению разногласий.

Мы использовали слово «доказательства» выше при обсуждении дела Стива и Джеффа. Это потому, что начальнику необходимо подкрепить свои оценки работы фактами и данными – то есть, чтобы вмешательство было полезным. Они не могут быть основаны на чувствах – как в случае с Джеффом, который сказал Стиву: «Мне просто кажется, что вы не вкладываете достаточно энергии в отчеты». Вместо этого Джеффу нужно описать, как должен выглядеть хороший отчет, и в чем недостатки отчетов Стива. Точно так же подчиненному нужно разрешить – и даже поощрять – защищать свою работу, сравнивать ее с работой коллег и указывать на области, в которых он силен.В конце концов, только потому, что это мнение начальника, это еще не факт.

В-третьих, начальник и подчиненный должны прийти к общему пониманию того, что может быть причиной низкой производительности в определенных областях.

После того, как были выявлены области слабой производительности, пора выяснить причины этих слабостей. Имеет ли подчиненный ограниченные навыки в организации работы, управлении своим временем или работе с другими? Ему не хватает знаний или способностей? Согласованы ли приоритеты начальника и подчиненного? Возможно, подчиненный уделял меньше внимания определенному аспекту своей работы, потому что не осознавал его важность для начальника.Под давлением подчиненный становится менее эффективным? У него более низкие стандарты производительности, чем у босса?

Также очень важно, чтобы начальник поднимал вопрос о своем поведении по отношению к подчиненному и о том, как это влияет на его работу. Начальник может даже попытаться описать динамику синдрома установки на неудачу. «Мое поведение по отношению к вам ухудшает ваше положение?» он может спросить: «Что я делаю, что заставляет вас чувствовать, что я оказываю на вас слишком большое давление?»

В рамках вмешательства начальник должен поднять вопрос о том, как его собственное поведение может повлиять на работу подчиненного.

Этот компонент обсуждения также должен сделать явными предположения, которые начальник и подчиненный до сих пор делали относительно намерений друг друга. Многие недоразумения начинаются с непроверенных предположений. Например, Джефф мог бы сказать: «Когда вы не предоставили мне отчеты, которые я просил, я пришел к выводу, что вы не слишком активны». Это позволило бы Стиву раскрыть свои скрытые предположения. «Нет, – мог бы он ответить, – я просто отреагировал отрицательно, потому что вы запросили отчеты в письменной форме, что я воспринял как признак чрезмерного контроля.”

В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к соглашению о своих производственных задачах и о своем желании, чтобы отношения развивались.

В медицине курс лечения следует за диагнозом болезни. Исправить организационную дисфункцию немного сложнее, поскольку изменить поведение и развить сложные навыки может быть труднее, чем принять несколько таблеток. Тем не менее, принцип, применимый к медицине, применим и к бизнесу: начальник и подчиненный должны использовать вмешательство, чтобы составить курс лечения коренных проблем, которые они совместно выявили.

Контракт между начальником и подчиненным должен определять способы, которыми они могут улучшить свои навыки, знания, опыт или личные отношения. Он также должен включать подробное обсуждение того, сколько и какой вид надзора будет иметь босс в будущем. Разумеется, ни один босс не должен внезапно отказываться от своего участия; начальство имеет право контролировать работу подчиненных, особенно когда подчиненный продемонстрировал ограниченные способности в одном или нескольких аспектах своей работы. Однако с точки зрения подчиненного такое участие начальника с большей вероятностью будет принято и, возможно, даже приветствуется, если цель состоит в том, чтобы помочь подчиненному развиваться и совершенствоваться с течением времени.Большинство подчиненных могут принять временное участие, которое должно уменьшаться по мере повышения их производительности. Проблема в интенсивном мониторинге, который, кажется, никогда не исчезнет.

В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться о более открытом общении в будущем.

Начальник мог бы сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вызывает заниженные ожидания, не могли бы вы немедленно сообщить мне об этом?» А подчиненный может сказать или его побудят сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вас раздражает или чего вы не понимаете, можете ли вы сразу же сообщить мне об этом?» Эти простые просьбы могут почти мгновенно открыть дверь к более честным отношениям.

Нет простого ответа

Наше исследование показывает, что вмешательства такого типа проводятся нечасто. Личные дискуссии о работе подчиненного обычно занимают одно из первых мест в списке ситуаций на рабочем месте, которых люди предпочли бы избегать, потому что такие разговоры могут вызвать у обеих сторон угрозу или смущение. Подчиненные не хотят инициировать обсуждение, потому что боятся показаться тонкокожими или плаксивыми. Начальники стараются не начинать эти переговоры, потому что их беспокоит то, как может отреагировать подчиненный; обсуждение могло заставить начальника открыто заявить о своем недоверии к подчиненному, что, в свою очередь, заставило подчиненного занять оборонительную позицию и ухудшить ситуацию. ²

В результате боссы, наблюдающие за динамикой разыгрываемого синдрома настройки на неудачу, могут испытывать соблазн избежать явного обсуждения. Вместо этого они будут действовать молчаливо, пытаясь поощрить своих слабых исполнителей. У такого подхода есть краткосрочная выгода, заключающаяся в том, что он позволяет избежать дискомфорта открытого обсуждения, но у него есть три основных недостатка.

Во-первых, односторонний подход со стороны начальника с меньшей вероятностью приведет к устойчивому улучшению, поскольку он фокусируется только на одном симптоме проблемы – поведении начальника.В нем не рассматривается роль подчиненного в недостаточной эффективности.

Во-вторых, даже если поддержка со стороны начальника была успешной в улучшении работы сотрудника, односторонний подход ограничил бы то, что и он, и подчиненный могли бы в противном случае извлечь из более активного решения проблемы. В частности, подчиненный не будет иметь возможности наблюдать и извлекать уроки из того, как его начальник справляется с трудностями в их отношениях – проблемами, с которыми подчиненный может когда-нибудь столкнуться с людьми, которыми он управляет.

Наконец, боссы, пытающиеся изменить свое поведение в одностороннем порядке, часто оказываются за бортом; они внезапно наделяют подчиненного большей автономией и ответственностью, чем он может продуктивно справиться. Как и следовало ожидать, подчиненный не может удовлетворить начальника, что оставляет его еще более разочарованным и убежденным в том, что подчиненный не может действовать без строгого надзора.

Мы не говорим, что вмешательство – всегда лучший способ действий. Иногда вмешательство невозможно или нежелательно.Например, могут быть неопровержимые доказательства того, что подчиненный не способен выполнять свою работу. Он совершил ошибку при приеме на работу или продвижении по службе, с которой лучше всего справиться, сняв его с должности. В других случаях отношения между начальником и подчиненным зашли слишком далеко – нанесен слишком большой ущерб, чтобы его исправить. И, наконец, иногда начальство слишком занято и находится под слишком большим давлением, чтобы вкладывать ресурсы, необходимые для вмешательства.

Тем не менее, зачастую самым большим препятствием на пути к эффективному вмешательству является склад ума босса.Когда начальник считает, что подчиненный – слабый исполнитель и, вдобавок ко всему, этот человек еще и раздражает его, он не сможет прикрыть свои чувства словами; его основные убеждения проявятся на собрании. Вот почему подготовка к вмешательству имеет решающее значение. Прежде чем даже принять решение о встрече, босс должен отделить эмоции от реальности. Всегда ли ситуация была такой плохой, как сейчас? Неужели подчиненный так плох, как я думаю? Какие у меня есть веские доказательства этого убеждения? Могли ли быть другие факторы, помимо производительности, которые побудили меня назвать этого подчиненного слабым исполнителем? Есть ли у него несколько вещей, которые он делает хорошо? Он должен был показать квалификацию выше среднего, когда мы решили нанять его.Неужели эти качества внезапно испарились?

Начальник должен отделить эмоции от реальности: действительно ли подчиненный так плох, как я думаю?

Босс может даже заранее мысленно проиграть часть разговора. Если я скажу это подчиненному, что он может ответить? Да, конечно, он сказал бы, что это не его вина и что заказчик был неразумным. Эти отговорки – действительно ли они беспочвенны? Мог ли он быть прав? Могло ли быть так, что при других обстоятельствах я мог бы смотреть на них более благосклонно? И если я все еще считаю, что прав, как я могу помочь подчиненному более четко видеть вещи?

Начальник также должен мысленно подготовиться к тому, чтобы быть открытым для взглядов подчиненного, даже если подчиненный оспаривает ему любые доказательства его плохой работы.Начальнику будет легче быть открытым, если при подготовке к встрече он уже оспорил собственные предубеждения.

Даже если начальство хорошо подготовлено, оно обычно испытывает некоторый дискомфорт во время интервенционных встреч. Это не так уж и плохо. Подчиненному, вероятно, тоже будет немного неудобно, и его обнадеживает то, что его босс тоже человек.

Расчет затрат и выгод

Как мы уже говорили, вмешательство не всегда целесообразно.Но когда это так, это приводит к целому ряду результатов, которые неизменно лучше, чем альтернатива, то есть к продолжающемуся низкому результату и напряженности. В конце концов, начальство, которое систематически выбирает либо игнорирование неэффективности своих подчиненных, либо выбор более целесообразного решения, заключающегося в простом устранении кажущихся слабых исполнителей, обречено повторять одни и те же ошибки. Поиск и обучение замен для предполагаемых слабых исполнителей – дорогостоящие и регулярные расходы. То же самое и с мониторингом и контролем ухудшения работы разочарованного подчиненного.Достижение результатов несмотря на сотрудников не является устойчивым решением. Другими словами, имеет смысл рассматривать вмешательство как вложение, а не как расходы – с высокой вероятностью окупаемости.

Насколько высока будет эта окупаемость и какую форму она примет, очевидно, зависит от результата вмешательства, который сам по себе будет зависеть не только от качества вмешательства, но и от нескольких ключевых контекстуальных факторов: как долго эти отношения снижаются по спирали. ? Есть ли у подчиненного интеллектуальные и эмоциональные ресурсы, чтобы приложить необходимые усилия? Есть ли у босса достаточно времени и энергии, чтобы сделать свою часть работы?

Мы наблюдали результаты, которые можно разделить на три категории.В лучшем случае вмешательство приводит к сочетанию коучинга, обучения, изменения структуры работы и очистки воздуха; в результате отношения и эффективность подчиненного улучшаются, а затраты, связанные с синдромом, исчезают или, по крайней мере, заметно снижаются.

Во втором лучшем сценарии производительность подчиненного улучшается лишь незначительно, но поскольку подчиненный получил честное и открытое слушание от начальника, отношения между ними становятся более продуктивными.Начальник и подчиненный лучше понимают те аспекты работы, с которыми подчиненный может справляться хорошо, и те, с которыми он борется. Это улучшенное понимание приводит к тому, что начальник и подчиненный исследуют вместе, , как они могут лучше согласовать работу и сильные и слабые стороны подчиненного. Этого улучшения соответствия можно добиться, значительно изменив существующую работу подчиненного или переведя подчиненного на другую работу в компании. Это может даже привести к тому, что подчиненный решит покинуть компанию.

Хотя этот результат не так успешен, как первый, он все же продуктивен; более честные отношения облегчают нагрузку как на начальника, так и на подчиненного и, в свою очередь, на подчиненных. Если подчиненный перейдет на новую работу в организации, которая ему больше подходит, он, вероятно, станет более эффективным исполнителем. Его переезд также может открыть место на его старой работе для лучшего исполнителя. Ключевым моментом является то, что при справедливом обращении подчиненный с гораздо большей вероятностью примет результат процесса.Действительно, недавние исследования показывают, что воспринимаемая справедливость процесса имеет большое влияние на реакцию сотрудников на его результаты. (См. «Справедливый процесс: управление в экономике знаний», В. Чан Ким и Рене Моборн, HBR, июль – август 1997 г.)

Такая справедливость является преимуществом даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни производительность подчиненного, ни его отношения с начальником существенно не улучшаются. Иногда такое случается: подчиненному действительно не хватает способности соответствовать должностным требованиям, он не заинтересован в усилиях по совершенствованию, а у начальника и подчиненного есть как профессиональные, так и личные разногласия, которые несовместимы.Однако в этих случаях вмешательство по-прежнему приносит косвенные выгоды, потому что, даже если увольнение следует, другие сотрудники в компании с меньшей вероятностью будут чувствовать себя ненужными или преданными, когда они увидят, что к подчиненному обращаются справедливо.

Профилактика – лучшее лекарство

Синдром установки до отказа – это не свершившийся организационный факт. Его можно размотать. Первый шаг для босса – это осознать его существование и признать возможность того, что он может быть частью проблемы.Второй шаг требует от начальника четкого и целенаправленного вмешательства. Такое вмешательство требует открытого обмена мнениями между начальником и подчиненным на основе свидетельств плохой работы, ее основных причин и их совместной ответственности, что завершается совместным решением о том, как работать над устранением самого синдрома.

Чтобы обратить вспять синдром, менеджеры должны бросить вызов своим собственным предположениям. Это также требует, чтобы они имели смелость искать в себе причины и решения, прежде чем перекладывать бремя ответственности туда, где оно не полностью.Однако профилактика синдрома, безусловно, является лучшим вариантом.

Синдром установки на отказ можно устранить. Чтобы обратить это вспять, менеджеры должны подвергнуть сомнению свои собственные предположения.

В нашем текущем исследовании мы непосредственно изучаем профилактику. Наши результаты все еще являются предварительными, но похоже, что боссы, которым удается постоянно избегать синдрома установки на поражение, имеют несколько общих черт. Что интересно, они не ведут себя одинаково со всеми подчиненными.Они больше связаны с одними подчиненными, чем с другими – они даже контролируют одних подчиненных больше, чем других. Однако они делают это, не лишая подчиненных и не обескураживая их.

Как? Один из ответов заключается в том, что эти менеджеры начинают с активного взаимодействия со всеми своими сотрудниками, постепенно снижая их участие на основе повышения производительности. Раннее руководство не представляет опасности для подчиненных, потому что оно не вызвано недостатками в работе; он носит систематический характер и призван помочь создать условия для будущего успеха.Частые контакты в начале отношений дают начальнику широкие возможности для общения с подчиненными о приоритетах, показателях эффективности, распределении времени и даже ожиданиях в отношении типа и частоты общения. Такая ясность имеет большое значение для предотвращения динамики синдрома установки на неудачу, который так часто подпитывается невысказанными ожиданиями и отсутствием ясности в отношении приоритетов.

Например, в случае Стива и Джеффа Джефф мог очень рано заявить, что хочет, чтобы Стив создал систему, которая систематически анализировала бы коренные причины отказов в системе контроля качества.Он мог бы объяснить преимущества создания такой системы на начальных этапах создания новой производственной линии, и он мог бы выразить свое намерение активно участвовать в проектировании системы и ранней эксплуатации. Его будущее участие могло тогда уменьшиться таким образом, что можно было бы совместно согласовать на этом этапе.

Эта статья также встречается в:

Другой способ, которым менеджеры избегают синдрома установки на поражение, – это постоянный оспаривание собственных предположений и взглядов на сотрудников.Они упорно трудятся, чтобы противостоять искушению упростить категоризацию сотрудников. Они также следят за собственными рассуждениями. Например, разочаровавшись в работе подчиненного, он спрашивает себя: «Каковы факты?» Они проверяют, ожидают ли они от сотрудника вещей, которые не были сформулированы, и стараются быть объективными в отношении того, как часто и в какой степени сотрудник действительно терпит неудачу. Другими словами, эти боссы вникают в свои собственные предположения и поведение, прежде чем предпринять полномасштабное вмешательство.

Наконец, менеджеры избегают синдрома установки на неудачу, создавая среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая свою работу и свои отношения с начальником. Такая среда зависит от нескольких факторов: открытости начальника, его уровня комфорта, когда его собственное мнение оспаривается, даже его чувства юмора. В конечном итоге начальник и подчиненный чувствуют себя свободными, часто общаются и задают друг другу вопросы о своем поведении, прежде чем проблемы начнут расти или окостеневать.

По общему признанию, методы, используемые для предотвращения синдрома установки на неудачу, требуют значительных эмоциональных вложений со стороны начальства – точно так же, как и вмешательство. Однако мы считаем, что эта более высокая эмоциональная вовлеченность является ключом к тому, чтобы подчиненные работали в полную силу. Как и в случае с большинством других вещей в жизни, вы можете рассчитывать на многое, только если вложите много. Как однажды сказал нам один из руководителей высшего звена: «Уважение, которое вы проявляете, – это уважение, которое вы получаете». Мы согласны. Если вы хотите – действительно, нуждаетесь – в том, чтобы люди в вашей организации посвятили работе все свои сердца и умы, то вы тоже должны это сделать.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1998 г.

SEC.gov | Превышен порог скорости запросов

Чтобы обеспечить равный доступ для всех пользователей, SEC оставляет за собой право ограничивать запросы, исходящие от необъявленных автоматизированных инструментов. Ваш запрос был идентифицирован как часть сети автоматизированных инструментов за пределами допустимой политики и будет обрабатываться до тех пор, пока не будут приняты меры по объявлению вашего трафика.

Пожалуйста, объявите свой трафик, обновив свой пользовательский агент, чтобы включить в него информацию о компании.

Чтобы узнать о передовых методах эффективной загрузки информации с SEC.gov, в том числе о последних документах EDGAR, посетите sec.gov/developer. Вы также можете подписаться на рассылку обновлений по электронной почте о программе открытых данных SEC, включая передовые методы, которые делают загрузку данных более эффективной, и улучшения SEC.gov, которые могут повлиять на процессы загрузки по сценарию. Для получения дополнительной информации обращайтесь по адресу [email protected].

Для получения дополнительной информации см. Политику конфиденциальности и безопасности веб-сайта SEC.Благодарим вас за интерес к Комиссии по ценным бумагам и биржам США.

Код ссылки: 0.67fd733e.1629561839.5d814722

Дополнительная информация

Политика безопасности в Интернете

Используя этот сайт, вы соглашаетесь на мониторинг и аудит безопасности. В целях безопасности и обеспечения того, чтобы общедоступная служба оставалась доступной для пользователей, эта правительственная компьютерная система использует программы для мониторинга сетевого трафика для выявления несанкционированных попыток загрузки или изменения информации или иного причинения ущерба, включая попытки отказать пользователям в обслуживании.

Несанкционированные попытки загрузить информацию и / или изменить информацию в любой части этого сайта строго запрещены и подлежат судебному преследованию в соответствии с Законом о компьютерном мошенничестве и злоупотреблениях 1986 года и Законом о защите национальной информационной инфраструктуры 1996 года (см. Раздел 18 USC §§ 1001 и 1030).

Чтобы обеспечить хорошую работу нашего веб-сайта для всех пользователей, SEC отслеживает частоту запросов на контент SEC.gov, чтобы гарантировать, что автоматический поиск не влияет на возможность доступа других пользователей к SEC.содержание правительства. Мы оставляем за собой право блокировать IP-адреса, которые отправляют чрезмерное количество запросов. Текущие правила ограничивают пользователей до 10 запросов в секунду, независимо от количества машин, используемых для отправки запросов.

Если пользователь или приложение отправляет более 10 запросов в секунду, дальнейшие запросы с IP-адреса (-ов) могут быть ограничены на короткий период. Как только количество запросов упадет ниже порогового значения на 10 минут, пользователь может возобновить доступ к контенту на SEC.губ. Эта практика SEC предназначена для ограничения чрезмерного автоматического поиска на SEC.gov и не предназначена и не ожидается, чтобы повлиять на людей, просматривающих веб-сайт SEC.gov.

Обратите внимание, что эта политика может измениться, поскольку SEC управляет SEC.gov, чтобы гарантировать, что веб-сайт работает эффективно и остается доступным для всех пользователей.

Примечание: Мы не предлагаем техническую поддержку для разработки или отладки процессов загрузки по сценарию.

Понимание авторских прав для авторов журналов

Что такое авторское право?

Авторское право – это вид интеллектуальной собственности, который защищает определенные виды оригинальных творческих работ, включая научные статьи.Авторское право позволяет создателю произведения решать, может ли и при каких условиях его работа использоваться, публиковаться и распространяться другими лицами. Таким образом, он определяет, как другие могут использовать, публиковать и распространять статьи.

Понимание ваших авторских прав как автора становится все более важным, особенно с ростом публикации в открытом доступе.

Узнайте больше о платах за публикацию статей, эмбарго и информацию о лицензиях с помощью Open Access Cost Finder.

Как долго действует авторское право?

Авторское право на произведение не вечно.Точный срок действия авторских прав зависит от типа работы и может варьироваться в зависимости от страны. Однако для литературного произведения, такого как академическая статья, продолжительность обычно составляет жизнь автора плюс 70 лет.

Авторские права на Taylor & Francis

Чтобы опубликовать статью и сделать ее доступной, нам необходимы ваши права на публикацию этой работы. Поэтому мы просим авторов, публикующихся в одном из наших журналов, подписать авторский договор, который дает нам необходимые права на публикацию.Это произойдет после того, как ваша рукопись пройдет рецензирование, будет принята и будет запущена в производство. Наша производственная команда отправит вам электронное письмо со всеми подробностями.

Стандартные статьи в подписных журналах

Есть два основных варианта для авторов, публикующих статью (не в открытом доступе) в журнале по подписке. Это передача авторских прав или исключительная лицензия на публикацию.

Передача авторских прав

В нашем стандартном авторском договоре вы передаете – или «уступаете» – авторские права нам как владельцу и издателю журнала (или, в случае журнала, принадлежащего обществу, этому научному обществу).

Передача авторских прав позволяет нам:

• Эффективно управляйте, публикуйте и делайте свою работу доступной для академического сообщества и не только.
• Выступайте в роли распорядителей своей работы, как это указано в академической документации.
• Обрабатывать запросы на повторное использование от вашего имени.
• Примите меры в случае нарушения авторских прав или плагиата в вашей статье.
• Сделайте вашу работу более заметной для третьих лиц.

После передачи авторских прав вы по-прежнему сохраняете право на:

• Укажите автора статьи.
• Сделайте распечатанные копии своей статьи для использования на лекции или занятии, которое вы ведете на некоммерческой основе.
• Поделитесь своей статьей, используя бесплатные электронные отпечатки, с друзьями, коллегами и влиятельными людьми, которым вы хотели бы прочитать вашу работу.
• Включите в свою диссертацию или диссертацию Оригинальную рукопись автора (AOM) или принятую рукопись (AM), в зависимости от периода действия запрета. Версия записи не может быть использована. Дополнительную информацию о версиях рукописей и о том, как их использовать, можно найти в нашем руководстве по публикации вашей работы.
• Представьте свою статью на встрече или конференции и распространите печатные копии статьи на некоммерческой основе.
• Разместите AOM / AM на ведомственном, личном веб-сайте или в институциональных репозиториях в зависимости от периода эмбарго. Чтобы узнать период эмбарго для любого журнала Taylor & Francis, воспользуйтесь средством поиска вариантов открытого доступа.

Если вы публикуете свою статью в журнале Taylor & Francis или Routledge, есть много способов поделиться различными версиями своей работы с коллегами и коллегами.Используйте наше руководство по обмену статьями , чтобы понять версии рукописей и способы их использования.

Эксклюзивная лицензия на публикацию

В качестве альтернативы, при некоторых обстоятельствах, вы можете предоставить нам (или научному сообществу) исключительную лицензию на публикацию вашей статьи вместо передачи авторских прав. В этом случае вы как автор сохраняете авторские права на свою работу, но предоставляете нам исключительные права на ее публикацию и распространение.

Как и в случае назначения, запросы на повторное использование обрабатываются издателем от вашего имени.Издатель будет управлять правами интеллектуальной собственности и представлять вашу статью в случаях нарушения авторских прав.

Другие формы лицензии

Другие формы лицензии на авторское право могут быть доступны в зависимости от ваших конкретных обстоятельств – например, для государственных служащих США.

Статьи в открытом доступе

Когда вы публикуете статью в открытом доступе, вы сохраняете авторские права на свою работу. Мы попросим вас подписать авторский договор, который дает нам неисключительное право публиковать Версию записи вашей статьи.Этот авторский договор включает выбранную вами лицензию Creative Commons, которая определяет, что другие могут делать с вашей статьей после ее публикации. Узнайте, какие лицензии предлагает выбранный вами журнал, с помощью средства поиска с открытым доступом.

Атрибуция (CC BY)

Другие могут распространять, ремикшировать, настраивать и развивать вашу работу, даже в коммерческих целях, при условии, что они признают вас за оригинальное творение.

Мы предлагаем эту лицензию для большинства наших журналов полного Open и большинства гибридных журналов Open Select (при публикации на золотой основе с открытым доступом).

Атрибуция – Некоммерческий (CC BY-NC)

Другие могут создавать ремиксы, настраивать и развивать вашу работу в некоммерческих целях, и хотя их новые работы также должны признавать вас и быть некоммерческими, им не нужно лицензировать свои производные работы на тех же условиях.

Мы предлагаем эту лицензию для большинства наших полных открытых журналов.

Атрибуция – Некоммерческие – Без производных (CC BY-NC-ND)

Другие могут загружать ваши работы и делиться ими с другими, если они указывают на вас, но они не могут изменять их каким-либо образом или использовать их в коммерческих целях.

Мы предлагаем эту лицензию для наших гибридных журналов Open Select (при публикации на золотой основе с открытым доступом) и некоторых полных открытых изданий.

Пожалуйста, посетите веб-сайт Creative Commons для получения более подробной информации о лицензиях.

Что такое повторное использование товаров

Каждая лицензия предлагает разные права на повторное использование. В таблице ниже дается краткий обзор того, как другие могут использовать вашу работу на основе соответствующей лицензии.

Опция авторского права	Распределение	Производные работы	Перевод	Адаптация	Коммерческое повторное использование	Автор оригинала зачислен	Та же лицензия, что и для второстепенных работ
Переуступка	НЕТ	НЕТ	НЕТ	НЕТ	НЕТ	ДА	НЕТ
Эксклюзивная лицензия на публикацию	НЕТ	НЕТ	НЕТ	НЕТ	НЕТ	ДА	НЕТ
Авторство (CC BY)	ДА	ДА	ДА	ДА	ДА	ДА	НЕТ
Некоммерческое указание авторства (CC BY-NC)	ДА (Некоммерческое)	ДА (Некоммерческое)	ДА (Некоммерческий)	ДА (Некоммерческий)	НЕТ	ДА	НЕТ
Указание авторства Некоммерческое Непроизводные финансовые инструменты (CC BY-NC-ND)	ДА (Некоммерческое)	НЕТ	НЕТ	НЕТ	НЕТ	ДА	НЕТ

Часто задаваемые вопросы

Что делать, если мне не принадлежат авторские права на написанную мной статью?

Мы стремимся разместить авторов, которые являются сотрудниками правительств, международных организаций или коммерческих корпораций.Такие организации обычно владеют авторскими правами на произведения, созданные в рамках работы сотрудника.

Такие организации обычно выдают и предоставляют Taylor & Francis «неисключительную» лицензию на публикацию. В таких ситуациях соглашение о публикации предусматривает, что при этом такие организации признают Taylor & Francis в качестве единственного лицензиата на публикацию окончательной, окончательной и цитируемой версии Scholarly Record.

Если вы работаете на Всемирную организацию здравоохранения (ВОЗ) или Всемирный банк, они сохранят за собой авторские права на статью, и авторы договариваются о предоставлении исключительных или неисключительных прав.

Если вы работаете в правительстве Великобритании, ваша работа защищена авторским правом короны. Авторское право Crown распространяется на материалы, созданные сотрудниками Crown во время их работы. Таким образом, большая часть материалов, созданных министрами и государственными служащими, защищена авторским правом короны.

Если вы работаете в правительстве США, ваша работа защищена авторским правом правительства США.

Если я использовал какие-либо сторонние материалы, опубликованные ранее или нет, нужно ли мне это подтверждать?

Да.Вам необходимо будет заранее получить письменное разрешение от любых сторонних владельцев авторских прав на использование в печатных и электронных форматах любого их текста, иллюстраций, графики или других материалов в вашей статье и в наших журналах. То же самое относится к любым другим правам, принадлежащим третьим сторонам, таким как товарные знаки, права на дизайн, права на базы данных и права, касающиеся частной информации и конфиденциальности.

Taylor & Francis подписал и уважает дух Руководства по разрешениям STM в отношении бесплатного обмена и распространения научной информации.Таким образом, мы участвуем во взаимном бесплатном обмене материалами. Также важно убедиться, что вы указали источник исходного содержания.

Для получения дополнительной информации, пожалуйста, прочтите наше руководство по использованию сторонних материалов в вашей статье.

Узнайте все, что вам нужно знать, чтобы подготовить и написать эффективную исследовательскую работу. Загрузите электронную книгу Writing your paper.

Полезные ссылки

Как работают соглашения о неразглашении информации и почему они важны

Что такое соглашение о неразглашении?

Чтобы поддерживать конкурентное преимущество, компании должны хранить в секрете рабочие проекты, инновационные идеи или интересные новые продукты, чтобы они не попали в руки конкурента.Точно так же начинающие компании с новой прибыльной идеей могут добиться успеха только в том случае, если то, над чем они работают, остается в секрете. Соглашение о неразглашении или NDA – это юридический документ, который держит под контролем такую ​​конфиденциальную информацию. Эти соглашения могут также называться соглашениями о конфиденциальности (CA), заявлениями о конфиденциальности или положениями о конфиденциальности в рамках более крупного юридического документа.

Как работают соглашения о неразглашении информации

NDA обычно используется каждый раз, когда конфиденциальная информация раскрывается потенциальным инвесторам, кредиторам, клиентам или поставщикам.Сохранение конфиденциальности в письменной форме и подписание всеми сторонами может укрепить доверие к такого рода переговорам и предотвратить кражу интеллектуальной собственности. Точный характер конфиденциальной информации будет указан в соглашении о неразглашении. Некоторые соглашения о неразглашении обязывают человека хранить тайну на неопределенный период времени, чтобы подписывающая сторона не могла разглашать конфиденциальную информацию, содержащуюся в соглашении. Без такого подписанного соглашения любая информация, переданная в доверительное управление, может быть использована в злонамеренных целях или случайно обнародована.Штрафы за нарушение NDA перечислены в соглашении и могут включать в себя убытки в виде упущенной выгоды или, возможно, уголовного преследования.

Смотреть сейчас: как работает соглашение о неразглашении (NDA)?

Использование соглашений о неразглашении информации

Владельцам бизнеса часто приходится обсуждать конфиденциальную или конфиденциальную информацию с посторонними лицами. Обмен информацией имеет решающее значение при поиске инвестиций, поиске потенциальных партнеров в коммерческом предприятии, привлечении новых клиентов или найме ключевых сотрудников.Чтобы защитить человека или людей, которым предоставляется эта информация, соглашения о неразглашении давно стали правовой основой для поддержания доверия и предотвращения утечки важной информации, которая может подорвать прибыльность, присущую этому контенту. Информация, для которой могут потребоваться соглашения о неразглашении, включает секретные рецепты, патентованные формулы и производственные процессы. Защищенная информация также обычно включает в себя списки клиентов или контактов по продажам, закрытые бухгалтерские данные или любые конкретные элементы, отличающие одну компанию от другой.

Например, начинающая компания, стремящаяся получить деньги от венчурных капиталистов или других инвесторов, может опасаться, что их хорошая идея будет украдена вместо получения инвестиций. Наличие подписанного NDA юридически исключает такую ​​кражу идей. Без него может быть сложно доказать, что идея была украдена.

Компания, нанимающая внешних консультантов, также может потребовать от лиц, которые будут обрабатывать конфиденциальные данные, подписать соглашение о неразглашении, чтобы они не разглашали эти детали в какой-либо момент.Штатным сотрудникам также может потребоваться подписать соглашение о неразглашении при работе над новыми проектами, которые еще не были обнародованы, поскольку последствия утечки информации могут нанести ущерб стоимости проекта и компании в целом.

Что

не включено в NDA

Конечно, не все деловые операции должны оставаться конфиденциальными. Публичные записи, такие как информация, поданная в SEC, или адрес штаб-квартиры компании не подпадают под действие NDA.

У судов есть свобода толкования объема NDA, в зависимости от языка соглашения. Например, если одна из сторон соглашения может доказать, что у нее были знания, указанные в NDA, до его подписания, или если они могут доказать, что они приобрели знания вне соглашения, они могут избежать отрицательного суждения.

Более того, не все знания защищены NDA. Если информация раскрывается в связи с повесткой в ​​суд, потерпевшая сторона может не иметь возможности обратиться в суд.

Типы соглашений о неразглашении

Конкретное содержание каждого NDA уникально, поскольку оно будет относиться к конкретной информации, служебным данным или другим конфиденциальным деталям, определяемым вовлеченными людьми и тем, что обсуждается. Вообще говоря, существует два основных типа соглашений о неразглашении: односторонние и взаимные.

Одностороннее соглашение – это контракт, который предусматривает, что одна сторона соглашения – обычно сотрудник – соглашается не разглашать конфиденциальную информацию, которую они узнают на работе.Большинство соглашений о неразглашении попадают под эту категорию. Хотя многие соглашения такого рода предназначены для защиты коммерческой тайны компании, они также могут быть созданы для защиты авторских прав на информацию, созданную в результате исследования сотрудника. Контрактные и корпоративные исследователи в частном секторе и профессора исследовательских университетов иногда должны подписывать соглашения о неразглашении, которые дают права на любые исследования, которые они проводят с бизнесом или университетом, который их поддерживает.

С другой стороны, соглашение о взаимном неразглашении обычно заключается между предприятиями, участвующими в совместном предприятии, которое предусматривает обмен конфиденциальной информацией.Если производитель микросхем знает о сверхсекретной технологии, используемой в новом телефоне, ему может потребоваться сохранить дизайн в секрете. В том же соглашении от производителя телефона также может потребоваться сохранить в секрете новую технологию в чипе.

Соглашения о неразглашении информации также являются важной частью переговоров о слиянии бизнеса и поглощении компаний.

Итог

Соглашения о неразглашении информации являются важной правовой базой, используемой для защиты секретной и конфиденциальной информации от предоставления ее получателем.Компании и стартапы используют эти документы, чтобы гарантировать, что их хорошие идеи не будут украдены людьми, с которыми они ведут переговоры. К любому нарушителю NDA будут предъявлены иски и наложены штрафы, соразмерные величине упущенной выгоды. Может даже быть возбуждено уголовное дело. Соглашения о неразглашении могут быть односторонними, когда только получатель информации обязан хранить молчание, или взаимными, когда обе стороны соглашаются не делиться конфиденциальной информацией друг друга.

.