Содержание

Ключевые показатели эффективности (КПЭ, KPI) как основа оплаты труда

Мотивация персонала на основе ключевых показателей эффективности

Мотивация персонала – топливо вашего hr механизма

 

                     “Надо, чтобы условия, а не управляющие заставляли людей работать.”

                                                                                                 Рютаро Хасимото

 

Система мотивации персонала – это не дудка для управления сотрудниками и не только набор стимулов. Для талантливого руководителя это – трансформация личных интересов сотрудников в интересы одной компании и наоборот.

Система мотивация сотрудников – это система мер по выявлению и воздействию на мотивы сотрудников, побуждающие их к эффективной трудовой деятельности.

 

Осознанная, утвержденная и внедренная в компании система мотивации персонала позволяет:

– повысить эффективность труда сотрудников

– оптимизировать затраты на управление персоналом

– создать условия для поддержания уровня безопасности полетов

– повысить уровень качества услуг

– сократить текучесть кадров 

– сократить кадровые риски

– повысить уровень привлекательности HR бренда

 

Консультанты Авиаперсонала разрабатывают и внедряют систему мотивации на основе Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators – KPI), основанных на целеполагании сотрудников и компании.

​

Методы управления эффективностью деятельности организаций на основе целеполагания и применения KPI крайне популярны последние полвека в ведущих странах мира. Сегодня применение ключевых показателей эффективности в оценке деятельности широко используется, как в реальном секторе экономики, так и в государственном управлении.

​

Мотивационный блок справедливой системы оплаты труда базируется на основе применения оценки достижения ключевых показателей эффективности.

Основным элементом в используемой нами методике разработки эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала является применение классического подхода формирования ключевых показателей эффективности деятельности на основе целеполагания и структурирования бизнес-процессов деятельности.

Система формирования и управления КПЭ является основным элементом, связывающим достижение целей по бизнес-процессам и оплату труда.

​

​

​

​

​

​

Наши консультанты разрабатывают систему мотивации на основе KPI, руководствуясь основным принципами SMART.

SMART/SMARTER – это аббревиатура, используемая в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач. 

SMART – это аббревиатура, 5 признаков поставленной цели:

  1. Specific — конкретная;

  2. Measurable — измеримая;

  3. Achievable — достижимая;

  4. Realistiс — реалистичная; второй вариант Relevant – релевантная, соотносимая с другими задачами;

  5. Timed — определенная по времени.

 

Мы разрабатываем:

  • Положение о KPI с описание методики

  • Библиотеку KPI для выделенного Заказчиком перечня должностей

  • Формулы расчета KPI

  • Инструкции по разработке, изменению, применению KPI

​

Как правило, мы разрабатываем систему KPIсовместно с новой справедливой системой оплаты труда.

​

Положение об оплате и премировании, часть 2

ПОЛОЖЕНИЯ > О ПРЕМИРОВАНИИ > МЕНЕДЖЕРОВ > РАЗДЕЛ 2

Порядок премирования работников

В соответствии с Положением об оплате и премировании, на Фабрике действуют перечисленные ниже виды премий (бонусов):

Квартальный бонус – премия, зависящая от достижения сотрудником KPI (ключевых показателей эффективности), указанных в карте результативности соответствующего подразделения на квартал.

Годовой бонус – составляющая зарплаты, выплачиваемая по финансовым результатам работы Фабрики за год в целом. Выплата производится по решению Совета директоров Фабрики.

Периодом для исчисления квартального бонуса является календарный квартал. Периодичность выплаты Бонуса – один раз в квартал.

Начисление и выплата бонуса может осуществляться по мере принятия соответствующего решения.

Размер квартального бонуса работника Фабрики за период пропорционален времени, отработанному в отчётном периоде.

Показатели премирования в положении об оплате и премировании

Система мотивации менеджеров основана на качественной оценке результативности функций, выполняемых структурным подразделением. В целях оценки результативности каждое структурное подразделение определяет для себя перечень KPI, которые будут подлежать оценке.

Показателями выплаты квартального бонуса

в соответствии с Положением об оплате и премировании являются:

  • для руководителей (не ниже уровня руководителя структурного подразделения) – показатели, утверждённые в картах целей KPI.
  • для остальных сотрудников – утверждённые в картах целей KPI руководителя соответствующего структурного подразделения.

Размер бонуса работника Фабрики вычисляется в процентах от должностного оклада, начисленного за квартал.

Нормативный размер бонуса руководителя при 100% выполнении KPI составляет 25% от суммы окладов за квартал. Максимально возможный размер премии с учётом перевыполнения показателей KPI может составлять 30%.

Бонусный фонд отдела или подразделения Фабрики определяется в процентах от суммы окладов всех менеджеров отдела или подразделения и в зависимости от фактической оценки выполнения KPI отдела или подразделения.

Персональный бонус каждого менеджера Фабрики не может быть больше 2-х двукратной расчетный суммы бонуса по отделу или 30%.

Оценка результативности в положении об оплате и премировании

Размер индивидуальной квартальной премии (ПQ) менеджера Фабрики рассчитывается в соответствии с утверждёнными весами критериев премирования по следующей формуле:

ПQ = ПРАСЧ *( К1 * (V1*Р1 + V2*Р2 +… VN*РN) + К2* (V1*Р1 + V2*Р2 +… VN*РN)) ,

где:

  • ПРАСЧ – расчетный размер индивидуальной квартальной премии работника Фабрики;
  • К1 – вес группы индивидуальных критериев, %.
  • К2 – вес группы общих критериев, %
  • V1 … VN – веса критериев, %
  • Р1, … РN – показатели оценки деятельности.

Руководство Фабрики до 20 числа месяца, следующего за отчётным кварталом, подводит итоги работы в соответствии с Положением об оплате и премировании в разрезе эффективности продаж ключевых продуктов, выполнения планов производства и планов по реализации и выручке.

После подведения итогов и выставления оценок всем менеджерам Фабрики руководитель направляет данные по установленной форме (см. Приложения) в Отдел мотивации.

Отдел мотивации после получения всех данных формирует сводную ведомость по работникам Фабрики и направляет на согласование Президенту.

В случае несогласия какой-либо дирекции Фабрики с оценкой деятельности менеджеров, Отдел мотивации вправе принять решение о проведении совещания с руководителями заинтересованных дирекций для выработки единого мнения.

После получения согласования от Президента, Отдел мотивации формирует Приказ о премировании менеджеров Фабрики по итогам работы за отчётный период. Выплата премии производится в общие сроки, установленные Положением об оплате и премировании.

ПОЛОЖЕНИЯ > О ПРЕМИРОВАНИИ > МЕНЕДЖЕРОВ > РАЗДЕЛ 3 >>

KPI сотрудника

KPI — ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

Относительно недавно руководители компаний стали активно внедрять в работу такое понятие, как KPI. Сейчас к нему привязано самое ценное, ради чего сотрудники работают, — оплата труда. Причем показатель KPI становится важным не только для администрации, управленцев или офисных сотрудников — линейных менеджеров, но и для представителей рабочих специальностей.

Основная идея KPI (Key Perfomance Indicator — принято переводить как «ключевой показатель эффективности») заключается в том, что с его помощью можно однозначно и предметно оценить работу и эффективность любого сотрудника, группы людей, подразделения, проекта и компании в целом.

Показатель отразит всю картину процессов, происходящих в компании, с помощью цифр.

Самое важное — разработать правильный KPI для каждой должности и ввести реальные показатели. Сотруднику, который сталкивается с этим понятием, получив работу в компании, очень важно сразу понять и разобраться, что именно заложено в его персональный набор KPI (критерии оценки именно его работы). Перечень показателей позволит новичку быстро понять, что именно работодатель хочет получить, каких результатов он ждет от сотрудника. Диапазон KPI сразу покажет, сколько усилий необходимо приложить для достижения желаемого уровня заработной платы, будет ли эта работа по плечу претенденту, или, наоборот, его способности позволят существенно повысить требования и, соответственно, заработную плату.

Система показателей

Система KPI дает специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным.

В крупных иностранных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — отличный вариант для сотрудника. Он понимает, сколько, за что и когда получит сверх оклада. Он имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания с помощью оценки может регулярно контролировать его работу.

Во многих организациях, помимо ежемесячного отчета, именно результаты KPI всех сотрудников служат основой ежегодной оценки эффективности работы персонала компании. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если в иностранных компаниях в разработке целей и показателей помогает головной офис, то российские работодатели действуют несколько иначе. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: KPI прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни те, ни другие досконально не знают особенностей работы каждого конкретного специалиста, случается, что показатели формулируются неточно. У нас бывает даже, что наиболее продвинутые, в кавычках, организации для разработки KPI привлекают руководителей и сотрудников оцениваемых подразделений.

Виды показателей

Можно выделить некоторые ключевые показатели эффективности в системе оценки KPI: финансовые, клиентские, процессные и критерии развития.

К финансовым показателям относятся, например, рыночная стоимость, рентабельность инвестиций — ROI, оборот, денежный поток, внутренняя норма доходности — IRR, цена акции, общая сумма активов и многие другие. В этих показателях отражено внешнеэкономическое состояние компании в целом.

Клиентские показатели характеризуют отдельных работников, которые занимаются клиентами и создают внешний имидж компании на рынке. К таким критериям относятся доля рынка, количество новых рынков сбыта, удовлетворенность потребителей, качество, индикаторы имиджа и многое другое.

К процессным можно отнести показатели, которые растут вместе со скоростью выполнения различных процессов в компании: время разработки и вывода на рынок новых продуктов, обработки запроса клиента; время, затраченное на логистику и доставку товара, и т. д.

Критерии развития — показатели KPI, характеризующие степень и уровень развития самой компании (внешние процессы развития компании на рынке и внутрифирменные процессы развития человеческих ресурсов): производительность персонала, прибыль или административные расходы на одного сотрудника, уровень удовлетворенности персонала и его «текучесть».

Сотрудник работает консультантом в отделе продаж, по телефону отвечает на вопросы потенциальных покупателей. Для него определены следующие ключевые показатели эффективности (KPI): удовлетворенность клиентов и количество покупок, которые совершили люди после консультации сотрудника по телефону.

Плюсы и минусы

Система KPI хороша для сотрудников, результат работы которых влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых компаниях — консультанты по подбору персонала.

В некоторых компаниях выполнение сотрудником KPI влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка, тем выше процент роста зарплаты. Например, ежегодный бонус менеджеров может состоять из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20 до 100 процентов оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», называемый коэффициентом влияния.

Если шкала KPI составлена некорректно, пользы от нее будет немного. Если показателей KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелико. Например, изначально было около 20 процентов KPI, но через год их сократили до пяти. На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, и потеря 5 процентов в нем не представляет особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее.

Один из главных минусов системы KPI заключается в зависимости качества работы отдельного сотрудника и показателей работы всего отдела. Если подразделение сделало работу плохо или не совсем качественно, не выполнив при этом общий план, то в зарплате могут потерять сразу все работники отдела. Ведь персональные KPI связаны с ключевыми показателями всего подразделения. При систематическом невыполнении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности или уволен. Поэтому KPI заставляет всегда «быть в форме и тонусе». Кто не выдерживает этого ритма, уходит сам.

Другой недостаток в том, что далеко не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические показатели KPI компании. Когда бонус зависит от чистой прибыли и продаж, секретарь или экономист не смогут на него повлиять.

По опыту можно сказать, что очень часто в российских компаниях система мотивации по KPI является однобокой: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада.

Многие управляющие международных компаний считают, что работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией, чем прописывать для них KPI. Нельзя забывать о том, что планирование и расчеты этой системы отнимают время. Руководители направлений или департаментов по окончании каждого месяца тратят время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу, и основная работа руководителей уходит на второй план, а ведь и у начальников есть свой KPI.

Как правило, переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями в коллективе: одни тихо саботируют, другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда. Новым сотрудникам проще, если HR-менеджер доступно им растолкует, за что в компании платят бонусы, и новички, скорее всего, нормально воспримут работу по таким правилам.  

Мнение 1:

Людмила Шустерова, заместитель генерального директора аутсорсингового подразделения BDO

Оригинальные KPI

KPI обычно связывают либо с повышением доходности компании и ее оборота, либо с повышением производительности и эффективности использования средств производства. Исходя из этих условий вряд ли удастся составить какие-то принципиально новые и оригинальные KPI. Если, конечно, работа не связана с чем-то очень нестандартным. Например, руководителю биологической станции вы можете поставить в KPI увеличение поголовья коал на n процентов. Но для обычного менеджера вряд ли получится выдумать что-то лучшее, чем рост выручки, маржи, повышения уровня удовлетворенности клиентов или снижение «текучести» персонала. Желательно, чтобы KPI было несколько, но не слишком много. Ведь в погоне за ростом бизнеса и прибыли важно, чтобы не пострадали как клиенты, так и персонал — а это совсем нетривиальная задача.

Но главная задача показателей — быть не оригинальными, а эффективными.  

Мнение 2:

Дмитрий Пелах, директор компании «Агентство финансовых консультаций»

Положение о KPI

Для того чтобы начать применять систему KPI в своей компании, нужно зафиксировать ее во внутренних документах. Следует разработать положение о KPI, которое утвердит руководитель компании. В этом положении желательно привести формулы и расчеты, на основании которых строится система показателей. Также важно увязать показатели с данными бухгалтерского учета или с показателями МСФО, если компания использует международные стандарты.

Положение о системе KPI должно устанавливать причинно-следственную связь показателей с основными целями компании и определять уровень ответственности за значения показателей  сотрудников, к которым эта система будет применяться.

Типовой формы положения о KPI нет, поэтому компания может разработать ее самостоятельно или обратиться за помощью к специализированным консалтинговым фирмам. 

Мнение 3:

Иван Шкловец, заместитель руководителя Федеральной службы по труду и занятости

Увольнение за низкие показатели

Такого основания для увольнения, как низкий показатель эффективности, трудовое законодательство не содержит. Следовательно, и увольнять работника с такой формулировкой работодатель не вправе.

Уволить работника в связи с несоответствием занимаемой должности можно только по результатам аттестации работника, которая должна быть проведена в порядке, установленном самим работодателем в форме локального нормативного акта. В этом случае обязательно должен быть протокол аттестационной комиссии. Однако даже в этом случае перед увольнением работодатель обязан будет предложить работнику другие имеющиеся вакантные должности или работу, которую он может выполнять с учетом его состояния здоровья.

Невыполнение работником установленных норм труда или количественных (качественных) показателей может повлиять на размер оплаты труда. К примеру, ему могут быть сокращены размеры или отменены стимулирующие выплаты. Однако при отработке установленной нормы рабочего времени работник в любом случае будет иметь гарантированное право на получение установленного ему оклада (тарифной ставки). Если работодатель все же уволил работника по вышеуказанным основаниям, тот вправе обжаловать такое увольнение в суде.  

Плюсы и минусы применения KPI для оценки эффективности работы сотрудников

Плюсы

Минусы

Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI

 

Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала

 

За каждым сотрудником закреплена ответственность за определенный участок работы

 

Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе (сотрудник недостаточно внимания уделяет тому функционалу, у которого наименьший вес в системе KPI)

 

Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании

 

Реально недостижимые KPI демотивируют сотрудников

 

Автор: Олеся Орлова, специалист Департамента развития человеческих ресурсов холдинга «Империя Кадров»

КПЭ и определения показателей соответствия

Что такое КПЭ соответствия?

Метрики соответствия

и ключевые показатели эффективности (KPI) измеряют способность отдела соответствия поддерживать свою организацию в соответствии с политиками – как внутренними, так и внешними, а также государственными постановлениями. Общие функции комплаенс включают внутренний аудит, обучение комплаенс, обеспечение соблюдения политик и управление рисками.КПЭ соответствия могут выступать в качестве важных опережающих индикаторов потенциального риска.

Мониторинг потенциальных рисков с помощью КПЭ и показателей соответствия

Команды

Compliance часто используют метрики и KPI в качестве инструментов оценки рисков и измерения успешности соблюдения нормативных требований. KPI соответствия могут быть реализованы как система раннего предупреждения для выявления потенциальных проблем с соблюдением нормативных требований и помочь бизнесу быстро внедрить средства контроля или другие меры для предотвращения регулирующих действий, плохой рекламы и / или неудовлетворенности сотрудников.Некоторые показатели соответствия также могут называться ключевыми индикаторами риска или KRI.

Топ-5 ключевых показателей эффективности для отслеживания в информационных панелях КПЭ

Роль и важность отдела комплаенс зависит от отрасли.Соблюдение нормативных требований приобретает все большее значение для банков, страховых компаний и других лиц, работающих в строго регулируемых отраслях. Вот 5 общих КПЭ, которые следует отслеживать независимо от отрасли:

  1. 1. Количество открытых вопросов соответствия
  2. 2. Количество открытых вопросов по взаимоотношениям с сотрудниками
  3. 3. Процент неурегулированных проблем после аудита
  4. 4. Продолжительность цикла расследования соответствия (по типу)
  5. 5. Доля внутренних аудитов, завершенных вовремя

Купите продукты «Данные как услуга» для сопоставления КПЭ соответствия в Opsdog

Opsdog.com продает ключевые показатели эффективности соответствия и сравнительные данные тремя различными способами.

  1. Пакеты отчетов сравнительного анализа KPI полного соответствия, которые включают от 10 до 80+ измеренных KPI.
    • Диапазон цен от 750 до 2000 долларов за отчет
    • Мгновенная загрузка
  2. Индивидуальные контрольные показатели КПЭ соответствия, содержащие 1 проверенный КПЭ –
    • Ценовой диапазон составляет 50-65 долларов за индивидуальный тестируемый KPI
      • .
    • Мгновенная загрузка
  3. Индивидуальный сравнительный анализ соответствия KPI проекты «Данные как услуга» и консалтинговые услуги
    • Проекты сравнительного анализа KPI длительностью от 3 до 10 недель
    • Цена зависит от объема
    • Гибридная недорогая модель на месте / за пределами площадки
Просмотрите KPI соответствия мгновенной загрузки и продукты сравнения для покупок ниже

Использование показателей для обоснования управления регуляторными изменениями

Как группы соответствия измеряют и контролируют соответствие при изменении нормативных требований?

Измерение изменений в нормативных актах и ​​законах, влияющих на вашу организацию, имеет решающее значение при определении вашего профиля комплаенс-риска.Одним из ключевых аспектов является создание, управление и мониторинг показателей. Используя показатели, отделы комплаенс могут отчитываться о том, что они делают и насколько эффективны комплаенс-меры для устранения нормативных изменений.

Метрики риска и соответствия обычно представлены в трех формах:

  • Ключевые показатели эффективности (КПЭ)
  • Ключевые индикаторы риска (КРИ)
  • Ключевые контрольные индикаторы (KCI)

В чем разница между KPI, KRI и KCI?

Каждый из этих индикаторов может стоять отдельно или коррелировать друг с другом.Например, упорядочивая эти показатели с точки зрения регулирования, KPI может измерять, насколько хорошо компания соблюдает применимые законы и нормативные акты.

KRIs являются естественным продолжением KPI, где организация хочет знать, как наиболее значительные риски влияют на ее способность соответствовать требованиям.

KCI измеряют, насколько эффективны средства контроля для каждого риска. Эти меры связаны с аппетитом и уровнем терпимости организации, которые часто очень консервативны и не допускают несоблюдения.

Углубляясь в показатели изменения нормативных требований, появляется стимул для определения релевантности каждого нормативного акта и закона для вашей организации и сфер бизнеса, в которых вы работаете. Это также относится к вашим поставщикам и партнерам. Установление релевантности может быть запутанным с учетом таких переменных, как размер организации, географический охват, регулирующий орган, отрасль и бизнес-модель.

Чтобы ввести в действие нормативные изменения, они должны быть явной частью структуры соответствия и процесса отчетности.Руководство должно осознавать, какие изменения возможны, как они могут повлиять на ваш бизнес и их реализацию. Иллюстративные меры могут включать:

  • Количество возможных, актуальных изменений
  • Количество входящих уведомлений по географическому региону, типу, регулятору и т. Д.
  • Количество применимых уведомлений
  • Доля затронутых процессов
  • Влияние стратегических целей
  • Количество выдач / отказов
  • Обзор оценок
  • Планы действий невыполненные

Как вы управляете множеством переменных, участвующих в нормативных изменениях?

Для повышения эффективности в обеспечении соответствия внедрению и устойчивости нормативных изменений организации часто обращаются к программному обеспечению GRC.Одним из способов, которым программное обеспечение может способствовать изменению нормативных требований, является мониторинг показателей, изменения показателей и анализ тенденций.

Более того, программное обеспечение может получать информацию из внутренних и внешних источников данных (таких как информация от самих регулирующих органов, поставщиков, консалтинговых агентств, юридических фирм и т. Д.) И автоматически вводить такие данные в программное обеспечение для заполнения метрики вместо ручного ввода данных.

Например, анализ уведомлений о принудительном исполнении может дать ценную информацию, которая позволит компаниям сосредоточить ресурсы на высокоприоритетных областях.Со временем эти показатели могут также определить, насколько хорошо / плохо организация реагирует на внедрение и управление измененным нормативным актом. Кроме того, это помогает командам, отвечающим за соблюдение нормативных требований, обеспечивать прозрачность своей продукции, обосновывать запросы на дополнительную мощность, если это необходимо, а также эффективно управлять ресурсами.

В сочетании с другой информацией о рисках, показатели нормативных изменений могут дать представление о деталях комплаенс-риска и контрольной среды. Хорошо представленный, он вселяет уверенность в совете директоров, исполнительных директорах и регулирующих органах в то, что в настоящее время активно рассматриваются применимые нормативные изменения.

Ссылки по теме: Нормативные изменения стали проще с помощью программного обеспечения GRC

Узнайте больше о наших решениях для управления изменениями нормативных требований и финансовых услуг.

Или запросите демонстрацию, чтобы увидеть, как SAI Global помогает таким организациям, как ваша.

4 правила построения разумных ключевых показателей эффективности!

KPIS позволяют руководителям и сотрудникам оценивать эффективность своих действий.Они связаны с целями и стратегией компании: KPI могут облегчить процесс принятия решений. Но как придать смысл этим показателям?

Внедрение эффективных ключевых показателей эффективности (KPI) – одна из основных задач крупных компаний. Какие же тогда показатели разрабатывать? Как ориентироваться среди огромных массивов доступных данных?

В этой новой статье вы найдете:

  • Почему необходимо устанавливать ключевые показатели эффективности для успеха вашего бизнеса?
  • Какие методы используются для настройки ваших индикаторов?
  • Как использовать KPI в качестве инструмента для обмена информацией между вашими сотрудниками?

Питер Друкер, который считается одним из основателей Modern Management, сказал:

« Вы не можете контролировать то, что не можете измерить .”

Вы не можете индексировать свой успех, не поставив цели и не определив четкий путь.

KPIS, Залог успеха в вашем бизнесе

Что такое КПЭ?

Определение: KPI – это показатель эффективности вашего бизнеса. Таким образом, этот индикатор зашифрован и позволяет отслеживать эффективность действий по достижению определенных целей. KPI может принимать разные формы: рост оборота, прогулы или проникновение на рынок.

Два ключевых показателя эффективности :

Обычно в командах есть два типа индикаторов. Первый находится в тесной связи с деятельностью службы или компании – показателей активности .

Некоторые примеры: количество сотрудников, обученных новым методам работы, количество продуктов, выпущенных отделом исследований и разработок за первые шесть месяцев года.

Вторая категория показателей касается эффектов ваших действий на рынке t – метрик воздействия.

Некоторые примеры: ваша доля на рынке в данной категории продуктов, объем продаж на вашем сайте электронной коммерции или уровень оттока ваших услуг.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВАШЕГО КПИС: ОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ ШАГ

КПЭ полезны для всех предприятий в компании. Они являются первым шагом к управлению вашей деятельностью, оценке вашего конкурентного позиционирования и выявлению областей для улучшения.

Шаг 1. Определите потребности, на которые они отвечают

Пример: Мне нужно проанализировать свои продажи в течение года.

Увеличились ли мои продажи со временем? Я хочу сравнить мои текущие продажи с тем же периодом предыдущего года? Хочу ли я просматривать подробную информацию о своих продажах по каждому продукту или предпочитаю видеть эффективность моих продавцов в каждом конкретном случае?

Мышление вверх по течению имеет важное значение; его необходимо изучить дополнительно, чтобы определить соответствующие индикаторы.

Шаг 2. Показатели должны соответствовать стратегии и целям компании

Пример: Если вы хотите увеличить продажи на 15% в следующем квартале, выбранные индикаторы должны помочь вам определить факторы успеха, которые продвигают вашу стратегию.

Шаг 3: Индикаторы должны содержать планы действий.

Индикатор, который не работает, будет бесполезен.

Пример: Выбранные индикаторы сразу позволят вам определить, какие действия следует предпринять. Ваши продажи увеличились на 20%. С вашими данными вы можете узнать, почему: выбранные индикаторы покажут действия, которые нужно выполнить (или прекратить), чтобы увеличить продажи.

Резюме: если ваши показатели точно соответствуют потребностям, они обязательно будут согласованы с вашей стратегией и целями.Таким образом они дадут вам очки действия.

Совет: измеряйте только то, что вам нужно для отслеживания квартальных и годовых целей.

Не стесняйтесь делиться своими идеями, своими показателями, обсуждать и оценивать их актуальность. Ваши сотрудники также должны чувствовать себя вовлеченными в этот творческий процесс. В конце концов, они будут отражать свою повседневную работу.

КПИС: ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ!

Показатели, установленные вашими сотрудниками, должны быть вашей сильной стороной.Они являются неотъемлемой частью бесперебойной работы команды. Создайте атмосферу, в которой каждый сможет учиться.

Возможность измерить ваш прогресс по отношению к вашим целям позволяет обмениваться информацией и гарантировать, что все работают над достижением одних и тех же целей.

Эти цели обязательно станут началом разговора и сделают встречи более действенными. У вас есть конкретные данные и результаты. Эти показатели также позволяют оценить качество работы сотрудника.Следовательно, это хорошая возможность поддержать команду в достижении следующих целей.

В этой связи мы должны напомнить вам, насколько важны образовательные усилия и способ общения: проявляйте сочувствие к сотрудникам!

От автономии к большей ответственности

Вашим сотрудникам нужна автономия в работе. За большинством из них не нужно смотреть весь день.

Введение соответствующих показателей – шаг в этом направлении: сотрудники наделены полномочиями.Тогда они почувствуют себя вовлеченными и будут стремиться получить наилучшие возможные результаты.

Простота – это хорошо, лучше меньше – лучше

Небольшое замечание: при манипулировании большим количеством данных мы склонны умножать количество индикаторов, которые нужно отслеживать. Лучшее – враг хорошего. Многие отчеты перегружены данными, хотя понять каждый из представленных показателей непросто.

Чтобы настроить отчетность, нам сначала нужно спросить себя, актуально ли количество представленных KPI, чтобы привлечь всеобщее внимание.

Мы уже поднимали вопрос об отчетности в предыдущей статье: Как выбрать правильный график для ваших данных?

Сегодня существует множество инструментов бизнес-аналитики, которые позволяют просто агрегировать данные, чтобы сделать их быстро читаемыми и понятными.

Имейте в виду, что эти KPI – это всего лишь способ понять, что работает, а что нет, и быстро принять правильные решения. Найдите несколько минут, чтобы использовать, понять и извлечь пользу из ценных уроков, которые можно извлечь для вашей стратегии.

Маркетологи? Вот 10 маркетинговых КП, которые вы должны измерять!

Чарльз Мильетти, соучредитель @Toucan Toco

О TOUCAN TOCO

Наша миссия: рассказывать истории эффективности бизнеса с помощью интерактивных данных и их рассказов.

Наши пользователи: маркетинг, производство, финансы, персонал, отдел продаж и высшее руководство крупных компаний.

От 4 до 55 человек за 4 года, более 100 клиентов, из них 260 проектов: Renault, Total, Axa, BPCE, EDF, JCDecaux, Téréos, Psa, Marques Avenue, lvmh, Euler Hermes, Vinci, DCNS, BIC, sncf, seb, Moët Hennessy, La Banque Postale…

Маленькие приложения мобильны, просты в использовании, созданы для действий и легко настраиваются в любой информационной системе.

SEC Руководство по интерпретации ключевых показателей эффективности и метрик в MD&A, а также письмо с последним комментарием KPI | Басс Берри и Симс

Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) недавно выпустила пояснительное руководство , вступающее в силу 25 февраля 2020 года, в отношении раскрытия ключевых показателей эффективности и показателей (KPI) в Обсуждении и анализе руководством финансового состояния и результатов операций (MD&A).

Хотя это руководство, возможно, не было областью значительного внимания для многих компаний в недавнем цикле периодической отчетности, учитывая, что дата вступления в силу этого руководства наступила после того, как многие публичные компании за календарный год подали свои годовые отчеты по форме 10-K. , это руководство необходимо будет рассмотреть в связи с подготовкой предстоящих квартальных отчетов по форме 10-Q.

Обзор последних рекомендаций персонала в отношении КПЭ в MD и As

Обычно требуется, чтобы MD&A содержал обсуждение финансового состояния компании, изменений в финансовом состоянии и результатов деятельности. Кроме того, в соответствии с пунктом 303 (a) Положения SK, MD&A также должен содержать обсуждение информации, не упомянутой конкретно в элементе, который, по мнению компании, необходим для понимания ее финансового состояния, изменений в финансовом состоянии и результатов. операций.Инструкция 1 к пункту 303 (a) также предусматривает, что MD&A должны включать обсуждение и анализ других статистических данных, которые, по мнению компании, улучшают понимание читателем MD&A.

Учитывая, что одна из основных целей MD&A состоит в том, чтобы позволить инвесторам взглянуть на компанию «глазами менеджмента», SEC ранее подчеркивала, что компании должны «определять и учитывать те ключевые переменные и другие качественные и количественные факторы, которые являются свойственны и необходимы для понимания и оценки отдельной компании.”

В руководстве объясняется, что финансовые показатели часто включают в себя основные переменные, с помощью которых руководство оценивает деятельность или статус компании, но часто рассказывают только часть истории. Таким образом, компаниям следует рассмотреть вопрос о том, будут ли другие ключевые показатели эффективности, такие как операционные показатели, существенными для инвесторов и, следовательно, их раскрытие в MD&A.

Руководство включает неисчерпывающий / иллюстративный список показателей, которые могут считаться ключевыми показателями эффективности, включая следующие:

  • Операционная маржа.
  • Продажи в одном магазине.
  • Продажи на квадратный фут.
  • Всего клиентов / подписчиков.
  • Средний доход на пользователя.
  • Активных пользователей в день / месяц / использование.
  • Активных клиентов.
  • Чистые добавления клиентов.
  • Всего впечатлений.
  • Количество членов.
  • Рост трафика.
  • Увеличение числа сопоставимых клиентских транзакций.
  • Добровольная и / или вынужденная текучесть кадров.
  • Распределение рабочей силы в процентах (например,g., активная рабочая сила, охваченная коллективными договорами).
  • Общее количество потребленной энергии.
  • Меры безопасности данных (например, количество утечек данных или количество владельцев счетов, пострадавших от утечки данных).

В руководстве указано, что КПЭ могут быть, но не всегда, финансовыми показателями не по GAAP. В той степени, в которой существующая нормативная база раскрытия информации (GAAP или для показателей, не относящихся к GAAP, Положение G или пункт 10 Регламента S-K) не применяется, SEC обычно ожидает, что следующая информация будет сопровождать KPI:

  • Четкое определение метрики и способ ее расчета.
  • Заявление с указанием причин, по которым этот показатель предоставляет инвесторам полезную информацию.
  • Заявление, показывающее, как руководство использует метрику для управления или мониторинга эффективности бизнеса.

В руководстве также говорится, что компания должна учитывать, существуют ли какие-либо оценки или допущения, необходимые для понимания метрики или ее расчета, и необходимо ли раскрытие таких статей для того, чтобы метрика не вводила в заблуждение.

Кроме того, в руководстве указывается, что если компания меняет метод, с помощью которого она рассчитывает или представляет метрику от одного периода к другому или иным образом, компания должна рассмотреть необходимость раскрытия следующей информации, насколько это существенно:

  • Различия в способах расчета или представления показателя по сравнению с предыдущими периодами.
  • Причины таких изменений.
  • Влияние любого такого изменения на суммы или прочую раскрываемую информацию, а также на суммы или прочую информацию, сообщенную ранее.
  • Такие другие различия в методологии и результатах, которые, как можно разумно ожидать, имеют отношение к пониманию результатов деятельности или перспектив компании.

В зависимости от значимости изменения (я) в методологии и результатах компания должна рассмотреть необходимость изменения предыдущих показателей, чтобы они соответствовали текущему представлению и поместили текущее раскрытие в соответствующий контекст.

Недавнее письмо SEC с комментариями по КПЭ

Как обычно, при выпуске нового руководства, подобного этому, сотрудники отдела финансов корпорации включают такое руководство в свою программу проверки раскрытия информации, о чем свидетельствует недавний обмен комментариями сотрудников SEC с News Corporation, опубликованный на прошлой неделе.В письме Персонал отметил, что в разделе «Бизнес» формы 10-K компании описаны определенные ключевые показатели и что руководство ссылалось на определенные КПЭ во время ежеквартальных отчетов о прибылях и убытках, но Персонал спросил, почему эти меры не обсуждались в компании. MD&A.

В ответ News Corporation согласилась пересмотреть будущие заявки, чтобы включить раскрытие рассматриваемых KPI и включить в них суммы за сравнительный период.

Комментарий персонала и ответ компании приведены ниже.Похоже, что сотрудники приняли ответ News Corporation, поскольку письмо с последующими комментариями компании не было направлено, и впоследствии сотрудники завершили рассмотрение.

Мы отмечаем, что вы добавили раздел под названием «Пояснительная записка относительно некоторых ключевых показателей» на странице 18 раздела «Бизнес». Мы также отмечаем, что в своих ежеквартальных отчетах о доходах вы ссылаетесь на определенные ключевые показатели эффективности. В той степени, в которой такие показатели, как количество подписчиков на трансляцию, уникальные пользователи или отток трансляций, являются ключевыми показателями эффективности, используемыми в управлении вашим бизнесом, рассмотрите возможность внесения изменений, включив обсуждение показателей в ваш раздел MD&A вместе со сравнительными суммами за период или объясните почему вы не считаете, что это раскрытие необходимо.См. Раздел III.B.1 выпуска SEC № 33-8350 и SEC версии 33-10751.

Ответ : В ответ на комментарий персонала Компания будет пересматривать будущие заявки, чтобы включить в них сравнительные суммы за период для подписчиков вещания и сверхвысоких значений, отток подписчиков вещания и средний доход на одного подписчика вещания в «Обсуждение и анализ руководством Финансовое состояние и результаты деятельности («MD&A») ». В качестве примера, используя в качестве модели Форму 10-Q Компании за финансовый квартал, закончившийся 31 декабря 2019 года («Форма 10-Q за 2 квартал 2020 года»), в будущие документы мы намерены включить следующую информацию в «Обсуждение руководством» и Анализ финансового состояния и результатов деятельности – Результаты деятельности – Видеосервисы по подписке »после таблицы, отражающей результаты деятельности сегмента:

[Таблица и соответствующие сноски опущены.]

Компания со всем уважением отмечает, что там, где изменения этих показателей деятельности существенно повлияли на результаты ее деятельности за отчетный период, Компания исторически включала обсуждение таких изменений в MD&A. Например, на странице 47 формы 10-Q за 2 квартал 2020 года Компания раскрыла, что «Снижение выручки за три месяца, закончившихся 31 декабря 2019 года, в основном связано с более низкими доходами от подписки в результате сокращения числа подписчиков на вещание и изменений в подписчике. посылка смесь ….(курсив добавлен) ». Подобное раскрытие информации было также включено за шесть месяцев, закончившихся 31 декабря 2019 года. Компания обязуется включать в будущие документы раскрытие такой информации всякий раз, когда влияние оказывается существенным.

Компания со всем уважением отмечает, что она дополнительно раскрывает различные другие показатели эффективности, связанные с ее бизнесом, для удобства инвесторов и аналитиков, чтобы помочь им построить свои собственные финансовые модели. Однако, учитывая широту и разнообразие направлений деятельности Компании, которые включают в себя новостные и информационные услуги, видеоуслуги по подписке, книгоиздание и услуги цифровой недвижимости, а также их соответствующие операционные модели (например,g., реклама по сравнению с подпиской, потребительские продажи и т. д.), руководство не считает, что какие-либо из этих показателей эффективности являются существенными для консолидированной Компании или понимания ее общего финансового состояния, изменений финансового состояния и результатов деятельности. и не использует такие показатели в управлении своим бизнесом.

_________________

Выводы для публичных компаний о новом руководстве КПЭ

Мы ожидаем, что новое руководство по KPI может потребовать некоторых дополнительных изменений в MD&A для многих публичных компаний, поскольку (например) многие компании в настоящее время не раскрывают, каким образом меры (правильно рассматриваемые как KPI) предоставляют полезную информацию инвесторам и / или используется руководством (если KPI также не является финансовым показателем, не относящимся к GAAP, и в этом случае пункт 10 (e) (1) Положения SK уже требует аналогичного раскрытия информации).Мы не считаем необходимым определять показатели как «ключевые показатели эффективности» (по названию) в MD&A, даже если для выполнения этого руководства потребуется вносить дополнительные изменения в MD&A.

Более того, как свидетельствует процитированное выше письмо News Corporation, персонал отслеживает несоответствия в раскрытии информации, когда KPI обсуждаются в отчете о прибылях и убытках компании, но не обсуждаются в MD&A.

В результате команда финансовой отчетности и юрисконсульты публичных компаний должны тщательно изучить полный пакет раскрытия информации (документы SEC и материалы пакета отчетов о доходах), чтобы рассмотреть, какие показатели могут быть ключевыми показателями эффективности, и внести необходимые обновления в MD&A предстоящего ежеквартального отчета. по форме 10-Q или другой применимой документации.В рамках этого процесса также может быть полезно проанализировать публичное раскрытие информации компаниями-партнерами (включая отчеты о доходах, презентации для инвесторов и т. Д.), Чтобы выяснить подход к раскрытию информации аналогичными компаниями в этой области.

Если у вас есть вопросы по этому или другим вопросам, связанным с раскрытием KPI или показателей, свяжитесь с любым членом нашей практики по корпоративным вопросам и ценным бумагам для получения дополнительной информации.

О практике корпоративного права и ценных бумаг Bass, Berry & Sims

Государственные и частные компании любого размера из различных отраслей обращаются к Bass, Berry & Sims за советом по широкому кругу корпоративных вопросов, включая слияния, поглощения и отчуждения; операции на рынках капитала; вопросы вознаграждения руководителей; корпоративное управление; и активность акционеров.Мы работаем в качестве основного консультанта по корпоративным вопросам и ценным бумагам более чем 35 публичных компаний и консультировали по 150 сделкам размером от 20 миллионов долларов США до более 15 миллиардов долларов США за последние два года. Щелкните здесь , чтобы узнать больше о практике корпоративного права и ценных бумаг в Bass, Berry & Sims.

Руководство по передовой практике использования ключевых показателей эффективности / показателей

Группа по интересам систем качества КПК (QSIG) предоставляет отраслевым экспертам форум для обсуждения «горячих» тем, которые обычно связаны с быстро меняющимися интерпретациями действующих норм.Одна из таких тем – использование ключевых показателей эффективности (KPI) и показателей.

Поскольку органы здравоохранения считают ключевые показатели эффективности и показатели важными показателями для оценки зрелости системы качества компании (1,2) , QSIG часто спрашивают: «Какая наилучшая практика использования ключевых показателей эффективности и показателей в системе качества? ? » То, что этой теме уделяется так много внимания, неудивительно, поскольку KPI и показатели являются хорошим способом оценки состояния зрелости выбранных элементов системы качества или всей системы.Однако удивительно то, что в настоящее время в отрасли мало стандартизации для использования ключевых показателей эффективности и показателей.

Этот фон послужил толчком к работе подгруппы в QSIG, которая работала над разработкой «Руководства по передовой практике по использованию ключевых показателей эффективности и показателей ». Недавно они рассказали о статусе своей работы на ежемесячном видеовстрече QSIG.

Подгруппа представила следующий список материалов, которые должны быть рассмотрены в Руководстве по передовой практике :

  • Назначение KPI / показателей
  • Основные / желательные характеристики КПЭ
  • Области применения
  • Классификация
  • Примеры определений
  • Визуализация
  • На что обратить внимание

Раздел «На что следует обратить внимание» будет служить источником информации по различным аспектам использования ключевых показателей эффективности и показателей, отражающих текущие взгляды на передовые практики.

  • Показатели, влияющие на поведение
  • Категоризация ключевых показателей эффективности / показателей
  • Интеграция CMO в систему метрик, достижение согласованности и понимания
  • Соответствие и показатели качества
  • Источник данных, откуда данные поступают из
  • Передача процесса руководству
  • Показатели FDA (подход 2017 г. и подход 2019 г.
  • Иерархия показателей
  • Опережающий и запаздывающий
  • Predictive vs.описательный
  • Нормализация данных для долгосрочной сопоставимости
  • Приоритизация
  • Назначение метрики
  • Культура качества, метрики как часть
  • Мишени, как установить

Здесь можно особо выделить один пункт в разделе «Что следует учитывать»: Стандартизация KPI и показателей. Этот пункт является центральным для понимания сложности создания Руководства по передовой практике. В то время как стандартизация ключевых показателей эффективности и показателей является необходимым условием для всех, кто использует эти инструменты в рамках организации для оценки состояния фармацевтической системы качества и ее подсистем, попытка стандартизации между различными организациями неоднократно оказывалась сложной задачей.Одна из причин этого заключается в том, что правильные определения KPI и метрик обычно довольно специфичны для организации, особенно когда речь идет о таких деталях, как то, как рассчитать KPI из необработанных данных или как рассчитать цели. Определения также могут различаться в зависимости от размера организации, поскольку меньшим организациям может потребоваться меньше сложных иерархий показателей, чем более крупным организациям. Кроме того, хорошие KPI и системы показателей должны подвергаться постоянному анализу и периодической контролируемой корректировке определений в динамической среде, в которой они используются, например.g., к изменениям в конкурентной среде и связанным изменениям в бизнес-целях, стратегиях и задачах.

Презентация на встрече QSIG вызвала большой интерес среди участников и стимулировала оживленную дискуссию, включая предложения по дальнейшей работе и наиболее подходящий формат для публикации Руководства по передовой практике использования KPI и показателей в доступных форматах КПК.

Если вы заинтересованы в участии в деятельности подгруппы, приглашаем дополнительных участников для оказания помощи в создании окончательной версии Руководства по передовой практике .

Список литературы

  1. Представление руководства по данным показателей качества для промышленности, проект руководства, FDA США, 2016 г., https://www.fda.gov/regulatory-information/search-fda-guidance-documents/submission-quality-metrics-data-guidance -промышленность
  2. Case for Quality, U.S. FDA, 2020, https://www.fda.gov/medical-devices/quality-and-compliance-medical-devices/case-quality

Об авторе

Бернхард Хинш, доктор философии, возглавляет подгруппу KPI / Metrics в QSIG КПК.Его профессиональный опыт включает руководящие должности в подразделениях систем качества в фармацевтической и медицинской промышленности. С 2013 года он работал консультантом по вопросам систем качества и совершенствования процессов в сфере здравоохранения.

SEC выпустила новое руководство по ключевым показателям эффективности | White & Case LLP

Выпуск инструкций по интерпретации MD&A по ключевым показателям эффективности и показателям усиливает их ключевую роль в раскрытии информации компании.

30 января 2020 года Комиссия по ценным бумагам и биржам США (« SEC ») опубликовала руководство по раскрытию ключевых показателей эффективности (« КПЭ ») и метрик в Обсуждении и анализе финансового состояния и результатов руководством. раздела «Операции» (« MD&A »), изложенного в пункте 303 Положения SK и предусмотренного пунктом 5 формы 20-F. 1

Первый аспект руководства напоминает компаниям об основополагающем принципе, согласно которому ключевые показатели эффективности должны быть включены в MD&A. Предполагается, что MD&A дает представление о компании глазами руководства, и это может потребовать раскрытия существенных финансовых и нефинансовых показателей – KPI, – используемых руководством для управления или оценки эффективности бизнеса. Это требование не ново и было воплощено в предлагаемой версии для текущей структуры MD&A в 1980 году и в руководстве SEC, представленном в 2003 году.Однако с тех пор произошли значительные изменения в том, как компании общаются с инвесторами: в центре внимания часто появляются отчеты о доходах и сопутствующие презентации для инвесторов, содержащие ключевые показатели эффективности. Большинство компаний рассматривают эти материалы как свои основные инструменты для общения с инвесторами, но некоторые компании не могут отразить в MD&A ключевые показатели эффективности, включенные в эти материалы. 2

Второй аспект руководства – напомнить компаниям, что может потребоваться предоставить дополнительную информацию, чтобы облегчить понимание инвесторами ключевых показателей эффективности.Компания должна сначала рассмотреть степень, в которой применяется существующая нормативная база раскрытия информации, например, является ли KPI финансовым показателем GAAP, финансовым показателем не-GAAP, операционным или статистическим показателем. Различие между показателями, не относящимися к GAAP, и операционными или статистическими показателями имеет решающее значение для правильного оформления раскрытия информации. 3

Кроме того, компания должна рассмотреть, какая дополнительная информация может потребоваться, чтобы обеспечить инвестору адекватный контекст для понимания представленных показателей.В связи с этим SEC обычно ожидает, что любая метрика KPI будет раскрывать следующую информацию:

  1. четкое определение метрики и способ ее расчета,
  2. – заявление с указанием причин, по которым метрика предоставляет инвесторам полезную информацию, а
  3. заявление, показывающее, как руководство использует метрику для управления или мониторинга эффективности бизнеса.

Эти требования выходят за рамки предыдущего руководства SEC от 2003 года.Комиссия по ценным бумагам и биржам также отметила, что может потребоваться включить оценки или допущения, лежащие в основе KPI.

Если компания меняет метод, с помощью которого она рассчитывает или представляет метрику от одного периода к другому или иным образом, компания должна рассмотреть необходимость раскрытия, в той степени, в которой это существенно: (i) различия в способах расчета метрики или представлены по сравнению с предыдущими периодами, (ii) причины таких изменений, (iii) влияние любого такого изменения на количество или другую раскрываемую информацию и на суммы или другую информацию, представленные ранее, и (iv) такие другие различия в методологии и результаты, которые, как можно разумно ожидать, будут иметь отношение к пониманию результатов деятельности или перспектив компании.Кроме того, в зависимости от значимости изменения метода расчета KPI от одного периода к другому, компании следует подумать о том, необходимо ли пересмотреть предыдущие показатели, чтобы они соответствовали текущему представлению, и разместить текущее раскрытие информации в соответствующем контексте.

Третий аспект руководства – это напоминание о том, что ключевые показатели эффективности должны подлежать контролю и процедурам раскрытия информации в компании. Эффективные средства контроля и процедуры важны при раскрытии существенных ключевых показателей эффективности или показателей, полученных на основе собственной информации компании.Поэтому компаниям следует подумать о том, есть ли у них эффективные средства контроля и процедуры для обработки информации, связанной с раскрытием таких статей, для обеспечения согласованности и точности. 4

1 Доступно здесь.
2 Отчет о прибылях и убытках должен предоставляться (а не подаваться) в SEC по EDGAR в соответствии с пунктом 2.02 формы 8-K. В результате отчеты о прибылях и убытках не включаются посредством ссылки в годовой отчет компании по форме 10-K или квартальные отчеты по форме 10-Q.Они также не включаются посредством ссылки ни в какое заявление о регистрации в соответствии с Законом о ценных бумагах или в проспект эмиссии, выпущенный в соответствии с ним. То же самое часто бывает и с иностранными частными эмитентами, которые добровольно предоставляют в SEC отчеты о доходах по EDGAR. Это может привести к непростым результатам, когда компания желает увеличить капитал и обнаруживает, что ее KPI, включая корректировки, не относящиеся к GAAP, не являются частью ее «пакета раскрытия информации».
3 Например, «Годовая периодическая выручка», рассчитанная путем умножения выручки за последний месяц периода на 12, скорее всего, будет операционным показателем, а не финансовым показателем не по GAAP, поэтому сверка с ближайшим GAAP не требуется. эквивалент.
4 KPI, которые представляют собой операционные или статистические показатели, обычно не являются предметом «утешения» аудиторов во время предложения по привлечению капитала. Это подчеркивает необходимость надежного контроля и процедур раскрытия информации для поддержки таких данных и «сертификата финансового директора», который часто будет выдаваться андеррайтерам во время такого предложения.

[Просмотр исходного кода.]

KPI для измерения эффективности соответствия

Раньше, например, в 1996 году, ключевые показатели эффективности (KPI) для соответствия были несложными.Ежегодно кто-то приходил в вашу организацию, просматривал набор документов в течение определенного периода времени и ставил вам оценку. Как и в школе, вы по экзамену знали, насколько хорошо ваша программа соблюдения требований соответствует требованиям. Сегодня растущие затраты и изощренность утечек данных означают, что программы обеспечения соответствия требованиям информационной безопасности должны развиваться, чтобы идти в ногу со временем. Для измерения эффективности программы соответствия теперь требуются инструменты, позволяющие постоянно отслеживать, насколько хорошо ваши средства контроля защищают вашу среду.

Что такое KPI?

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) помогают высшему руководству принимать решения. В некоторых случаях KPI являются качественными, основанными на наблюдениях. В других случаях они количественные, основанные на показателях. Оба типа KPI предоставляют полезную информацию для лиц, принимающих решения. Однако организациям все чаще требуются объективные показатели, которые предоставляют им ценные данные.

Если вы живете в месте, где ограничение скорости указано в милях в час, но ваш спидометр показывает километры в час, у вас нет полезной информации, чтобы избежать штрафов.Ключевые показатели эффективности работают одинаково: вам нужно найти правильные инструменты, которые позволят вам получить измерения, соответствующие вашим бизнес-процессам.

Зачем использовать KPI для соответствия?

Аудиты и анкеты освещают один момент времени. Традиционные аудиты больше не обеспечивают гарантии кибербезопасности, потому что злоумышленники не просто пытаются проникнуть в вашу среду данных один раз в год в течение трехмесячного периода. Они постоянно пытаются получить доступ к вашей информации. Кроме того, анкеты поставщиков требуют, чтобы вы доверяли своим деловым партнерам.К сожалению, растущие затраты на утечку данных означают, что дружба и доверие не ограничиваются. Вы должны доверять своим сторонним партнерам, но также независимо проверять их контроль.

Как использовать управление рисками установить КПЭ

Однако ваши ключевые показатели эффективности защиты данных не могут существовать отдельно. Соблюдение нормативных требований начинается с процесса управления рисками, и этот процесс начинается с определения ваших целей. Невозможно измерить эффективность без базовых целей. Чтобы определить эти цели, вам нужно начать с нескольких сложных вопросов.

Определить организационную цель

Чтобы установить базовые корпоративные цели, вам необходимо проанализировать, где вы находитесь и где хотите быть. Ни один бизнес не хочет оставаться в застое. Чтобы создать соответствующие ключевые показатели эффективности, вы должны думать о настоящем, но также смотреть в будущее.

В разных отраслях могут требоваться разные КПЭ. Например, финансовому учреждению может потребоваться подумать о доступе клиентов к деньгам, в то время как поставщику программного обеспечения как услуги может потребоваться подумать о различных рынках, которые оно открывает.Вот некоторые основные вопросы для изучения:

  • Каковы межведомственные цели?
  • Какие стратегии снижения рисков повышают прибыльность за счет повышения эффективности бизнеса?
  • Какие неожиданные события снижают эффективность работы?
  • Какие потенциальные источники дохода вы хотите использовать?
  • С какими рисками они сталкиваются?
  • Насколько вероятно, что вы столкнетесь с этими новыми рисками?

Оцените риски

Все измерения начинаются с базовой линии.Независимо от того, что вы измеряете, вам нужна отправная точка. Если вы пытаетесь отследить, сколько миль вы проехали, вам нужно знать, какой у вас был пробег в начале поездки. Оценка риска поможет вам определить ваш начальный исходный уровень. Спросите себя:

  • Какие у меня информационные активы?
  • Где находятся мои активы?
  • Кто имеет доступ к моим информационным активам?
  • Какие средства защиты я использую для защиты этих активов?
  • Какова вероятность отказа защиты?
  • Какие активы наиболее важны для моих бизнес-целей?
  • Какие активы более важны для хакеров?
  • Какие виды риска (стратегический, репутационный, финансовый) несет информация?

Какие ключевые показатели эффективности может использовать мой специалист по комплаенсу?

За пределами области информационной безопасности эффективность кибербезопасности кажется нематериальной.Технический жаргон скрывает простую предпосылку о том, что KPI информационной безопасности во многом схожи с другими типами показателей. Они сосредотачиваются на времени, деньгах и ценности. Перевод ключевых показателей эффективности с технического на деловой язык позволяет принимать более обоснованные решения. Поиск правильных показателей для выявления проблем с соблюдением требований может включать:

  • Среднее время наработки на отказ (MTBF): сколько дней прошло с момента отказа системы? Если у вас много времени между сбоями системы, это означает, что вы поддерживаете свои системы в исправном состоянии.
  • Разница в процентах в MBTF: Испытывают ли одни системы больше сбоев, чем другие, за месяц? Если некоторые системы выходят из строя чаще, у вас могут быть слабые места, которые необходимо исправить.
  • Среднее время ремонта (MTTR): сколько часов в среднем требуется для устранения проблемы и восстановления нормального состояния? Если на устранение проблемы уходит много времени, возможно, вам потребуется пересмотреть штат и ресурсы.
  • Процент отличается в MTTR: ​​В процентном отношении вы ускоряете время, необходимое для того, чтобы снова начать работу? Если вы вернетесь к нормальному состоянию быстрее, чем раньше, вы сможете показать, что устранили проблемы, обнаруженные ранее.
  • Доступность системы: разделите количество минут, в течение которых все ваши системы были доступны для всех , на количество минут , которые они должны были быть доступны . Если системы были недоступны, когда они должны были быть доступны, у вас может возникнуть проблема с доступом к данным, которая требует исправления.
  • Процент времени простоя из-за запланированных действий: разделите количество минут, потраченных вашей ИТ-службой на плановое обслуживание системы, на общее количество минут в выбранном временном интервале.Если ваша ИТ-команда тратит много времени на плановое обслуживание, вам может потребоваться посмотреть на возраст вашей инфраструктуры или подумать, не подвергают ли вас опасности определенные поставщики.
  • Процент пропущенных плановых работ по техническому обслуживанию: разделите количество устройств, которые не обслуживались в данный период, на общее количество запланированных услуг. Если ваш ИТ-отдел не обслуживает все устройства, которые должны обслуживать, вашим сотрудникам может потребоваться дополнительная подготовка по соблюдению нормативных требований, чтобы напомнить им о необходимости сделать устройства доступными, или вам может потребоваться дополнительный ИТ-персонал для удовлетворения спроса.
  • Процент критических систем без последних обновлений: разделите количество критических систем без последних обновлений на общее количество критических системных устройств и систем. Если у вас высокий процент критических систем, в которых отсутствуют исправления, то вы можете подвергаться риску распространенной атаки на уязвимости и риску несоблюдения требований.
  • Процент сетевых устройств, не соответствующих стандартам конфигурации: разделите количество сетевых устройств (таких как модемы, маршрутизаторы, коммутаторы), которые не настроены в соответствии с вашей политикой, на общее количество устройств.Если у вас большой процент сетевых устройств, настроенных неправильно, это может указывать на то, что они уязвимы для атак и не соответствуют требованиям.

Как ZenGRC оптимизирует вашу программу соответствия

Аудит ИТ-безопасности требует большого количества документации. Инструменты SaaS, такие как ZenGRC, ускоряют процесс агрегирования информации. Они также помогают заинтересованным сторонам лучше общаться. Когда несколько подразделений организации создают и пытаются реализовать свои собственные средства контроля, документация аудита безопасности становится громоздкой и требует много времени для компиляции.

ZenGRC упрощает процесс ИТ-аудита, начиная с модулей оценки рисков. ZenGRC предлагает модули оценки рисков, которые дают представление как о рисках поставщиков, так и о рисках компании. Графики «Тенденции рисков» и «Ответственность за риски» представляют собой удобные для восприятия визуальные элементы с цветовой кодировкой, которые позволяют руководству получить представление о текущем риске компании.

Для получения дополнительной информации о том, как ZenGRC может оптимизировать ваш процесс GRC, свяжитесь с нами для получения демонстрации сегодня.

.