Понятие сотрудник и работник: Чем отличается сотрудник от работника

Содержание

Чем отличается сотрудник от работника

Трудовые отношения всегда привлекали к себе повышенное внимание как со стороны учёных, так и со стороны простых людей. Отличия работника от сотрудника, на первый взгляд, носят сугубо технический характер и ни в коей мере не влияют на правовое положение лица. Однако при более внимательном изучении вопроса определённая разница становится заметной.

Кто такие сотрудник и работник

Сотрудник – лицо, осуществляющее должностные обязанности совместно с кем-либо при выполнении поставленных задач. Данный труд может оплачиваться (научный сотрудник) либо быть безвозмездным (в редких случаях). Понятие по большей части является разговорным и в правовых актах не закреплено.

Работник – это субъект трудовых правоотношений, заключивший договор с нанимателем на условиях, определённых законодательством и локальными нормативными актами. Лицо обладает определёнными правами, а также кругом должностных обязанностей, несоблюдение которых влечёт дисциплинарную ответственность.

Разница между сотрудником и работником

В литературе и разговорной речи сотрудником называют далеко не каждом работника. Это в первую очередь относится к служащим государственных учреждений, а также учёным. Работник – это понятие сферы трудового права, обозначающее любое лицо, с которым заключён трудовой договор. Сотрудник – разговорное слово, которым в том числе обозначают тех людей, кто помогает организации на добровольных началах. Работник же всегда получает оплату за свой труд, минимальный размер которой установлен законодательством.

Отличие сотрудника от работника заключается в следующем:

Объём. Понятие «сотрудник» является более широким, и в него входит и категория «работник».
Легальность. Понятие «работник» закреплено в Трудовом кодексе, в то время как понятие «сотрудник» используется только в разговорной речи.
Относительность. Работником называют любое лицо, выполняющее трудовые обязанности, сотрудником – субъекта правоотношений, который относится к определённому субъекту хозяйствования.
Оплата. Работник всегда получает денежные средства за свой труд. Сотрудник может исполнять обязанности на добровольных началах либо за символическую плату.

Кто такие работники и кто такие сотрудники. Чем отличается сотрудник от работника

К основному или штатному составу сотрудников организации относятся постоянные работники. Но практически каждый слышал о так называемой внештатной занятости. То есть это лица, которые не состоят в штате организации, но при этом выполняют определенную работу на благо компании. Официального термина «внештатный сотрудник» нет в законодательстве, поскольку любое лицо, нанимаемое для работы в организации, подписывает определенный договор.

Рассмотрим особенности разных видов сотрудников в организации, договоров, которые они могут заключать.

Что такое штатный сотрудник?

Штатные сотрудники – это те лица, которые имеют определенную профессиональную подготовку в определенной области и заключили с организацией договор. В соглашении между работодателем и работником указывается перечень работ, обязательств и прав обеих сторон. Это соглашение называется трудовым договором, а сотруднику делается соответствующая запись в трудовой книжке с названием занимаемой им должности.

Согласно Трудовому кодексу, договор, который не был оформлен письменно, считается заключенным, если человек приступил к выполнению своих обязанностей по поручению работодателя или его представителя. Хотя если работник фактически приступил к выполнению работы, работодатель обязан заключить с ним договор в течение трех дней.

Также на каждом предприятии есть штатное расписание, то есть нормативный документ самой организации. В нем четко указана структура компании, количество штатных сотрудников, их должность и размер заработной платы.

Важность нормативного документа заключается в том, что с помощью такой статистической информации можно эффективно использовать сотрудников. Таким образом, сравниваются по численности отделы, их уровень оплаты труда и квалификация, а также объем выполнения работ. Все это нужно для того, чтобы оценить, насколько эффективна существующая структура предприятия и не требует ли она изменений, преобразований или реорганизации.

Что такое внештатный работник?

По логике, если штатные сотрудники организации – это постоянные работники, тогда внештатные – это временные. Официального термина, а также правил, которыми стоит регулировать такое понятие, как «внештатный сотрудник» нет. Но в словарях это словосочетание определяется как «лицо, выполняющее определенную разовую работу для компании без зачисления в постоянный штат». Пояснение довольно размытое, поэтому каждый работодатель вправе трактовать его по-своему.

При этом каждый сотрудник, не относящийся к основному составу, должен четко придерживаться правил и регламента работы на предприятии. К тому же, как правило, такие работники заключают соглашение с работодателем, которое может иметь разные условия.

Виды договоров

Штатная численность сотрудников, которая определяется нормативными документами компании, это число постоянных работников в организации, которые работают бессрочно по трудовому договору.

С сотрудником, который привлекается для выполнения определенных задач на предприятии, заключается договор на условиях:

Временное трудовое соглашение – где четко указывается дата окончания договора или делается акцент на оказании определенных услуг, то есть когда они будут выполнены (с четким указанием критериев оценивания).
Соглашение на сезонный вид работ – чаще всего заключается на срок не более 60 дней, согласно статье 45 Трудового кодекса РФ.
Совместительство – постоянный сотрудник на время переведен для выполнения других обязанностей с прибавкой в зарплате.
Гражданско-правовой договор – если на предприятии нет определенного специалиста, тогда возможно привлечение работника со стороны с заключением такового соглашения.

Также гражданско-правовой договор можно заключить и с постоянным сотрудником, при этом ему должна быть установлена определенная доплата, если он совмещает работу, или работник может быть переведен на оклад того человека, обязанности которого выполняет.

Условия по договору

Штатный сотрудник – это тот человек, который выполняет определенные обязанности на предприятии по должностной инструкции. При этом его отношения с работодателем регулируются Трудовым кодексом.

Между соглашениями трудовыми и гражданско-правового характера есть некоторые отличия. Так, при заключении трудового договора с временным или внештатным сотрудником он получает все гарантии, как постоянные сотрудники по ТК РФ. Работодатель при этом перечисляет все обязательные отчисления и соцвыплаты на него. При этом распорядок рабочего дня, права и обязанности обеих сторон фиксируются в договоре.

При заключении гражданского соглашения внутренний распорядок организации не распространяется на сотрудника. В нем четко указывается сумма договора, которая выплачивается по результату выполненной работы. Отпуск, больничные и социальные выплаты в данном случае не предусмотрены.

Некоторые организации в целях экономии заключают со своим штатно-списочным составом сотрудников именно гражданско-правовые соглашения, а не трудовые. Но в таком случае налоговые органы могут обратиться в суд и заставить работодателя признать такие договоры трудовыми, если есть формальные признаки (выплата фиксированной зарплаты с определенной периодичностью, соблюдение определенных правил внутреннего распорядка).

Конфликтные ситуации

При возникновении определенных спорных ситуаций как постоянный сотрудник, так и временный могут обратиться в суд для защиты своих прав. Для этого нужно предоставить документы, которые регулируют и регламентируют отношения обеих сторон. Это может быть договор между работником и работодателем, а также приказ о приеме на работу или запись в трудовой книжке.

Если был нарушен договор гражданско-правового характера, тогда работник должен предоставить акт выполненных работ или приема-передачи для подтверждения факта выполнения обязанностей, указанных в договоре.

В чем разница между штатным и внештатным работниками?

Штатный сотрудник – это работник, с которым заключен трудовой договор. На практике внештатный сотрудник отличается от штатного тем, что его должность не предусмотрена в штатном расписании организации или число занятых лиц на определенной работе меньше, чем необходимо компании.

К примеру, по штатному расписанию компании – два сварщика, но нужен третий, или если штатное расписание не предусматривает должность помощника механика, но он необходим в производственных целях. В таких случаях сотрудник нанимается сверх штата, но при этом получает страховку, оплачиваемый больничный и другое, то есть соблюдаются все права и гарантии, которые предусмотрены Трудовым кодексом.

Запись в трудовой книжке

Нужно ли вносить запись в трудовую книжку при замещении или приеме на работу временного работника?

Разобравшись с тем, что штатный сотрудник – это постоянная рабочая сила на предприятии, в этом случае вносится обязательная запись в трудовой книжке с печатью, датой и должностью сотрудника, который ее делает. Запись делается на основании приказа о приеме на работу.

Но как быть с внештатными или временными работниками? Если работник совмещается или замещает определенную должность временно, тогда он переводится на другой оклад и обязанности согласно приказу о переводе, но при этом запись в трудовой не делается. Временным сотрудникам также делается запись в трудовой книжке с указанием срока или причины принятия на работу (на время декретного отпуска сотрудницы или по иным причинам).

Кто такие сотрудник и работник

Разница между сотрудником и работником

Отличие сотрудника от работника заключается в следующем:

Объём. Понятие «сотрудник» является более широким, и в него входит и категория «работник».

Легальность. Понятие «работник» закреплено в Трудовом кодексе, в то время как понятие «сотрудник» используется только в разговорной речи.
Относительность. Работником называют любое лицо, выполняющее трудовые обязанности, сотрудником – субъекта правоотношений, который относится к определённому субъекту хозяйствования.
Оплата. Работник всегда получает денежные средства за свой труд. Сотрудник может исполнять обязанности на добровольных началах либо за символическую плату.

Не нужно подготавливать приказ о приеме на работу. Человек, желающий стать внештатным сотрудником, должен предъявить лишь документ, удостоверяющий его личность (паспорт), а также документ, которые подтверждает место его жительства.

На основании этих документов работодатель заключает с ним либо гражданско-правовой договора (договор возмездного оказания услуг или договор подряда).

Об ответственности работника и работодателя

МАТЕРИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ И ВРЕМЯ ОТДЫХА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ФОРМЫ ДОКУМЕНТОВ РАЗНОЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РАБОТНИКА, ВИДЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Ответственность * Материальная ответственность работодателя перед работником * Материальная ответственность работника * Договор о полной материальной ответственности * Порядок взыскания ущерба * Перечень должностей и работ, замещаемых или выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной индивидуальной материальной ответственности за недостачу вверенного имущества МАТЕРИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Сторона трудового договора (работодатель или работник)

Нестандартные трудовые вопросы

Подобные выводы также следуют из определения Конституционного Суда РФ: В данном случае следует издать приказ об отмене приказа о предоставлении отпуска с последующим увольнением. И на основании этого документа признать запись в трудовой книжке недействительной.

Если сотрудник не забрал трудовую книжку, что надо предпринять фирме?

Сколько времени компания должна хранить трудовую книжку уволившегося сотрудника? Сотрудник работал в компании по совместительству, а потом уволился с основного места работы.

Трудовые отношения между сотрудниками и работодателем

Совокупность этих факторов ведет к тому, что любой начинающий бухгалтер быстро понимает, что ему просто необходимо ознакомиться с основными положениями трудового законодательства.

В данной статье мы рассмотрим действующее законодательство, касающееся:

возникновения отношений,

порядка заключения трудовых договоров с сотрудниками и необходимых для этого документов,

испытательного срока при приеме на работу сотрудника.

Какие меры необходимо предпринять, если сотрудник отказался от подписания трудового договора и должностной инструкции?

Является ли такой работник действующим?

В соответствии со статьями 15, 16 Трудового кодекса Российской федерации от 30. 12.2001 № 197-ФЗ (далее — ТК РФ) трудовые отношения между работником и работодателем возникают на основании соглашения (трудового договора).

Если трудовой договор работником не подписан и он не преступил к выполнению обязанностей, то отношений не возникает.

Кроме того, должностная инструкция не является каким-то особым, обязательным для принятия учреждением документом, поскольку ТК РФ вообще не содержит такого понятия.

Увольнение «по статье»: причины, основания, порядок оформления

Увольнение по статье 81 Трудового кодекса РФ может осуществляться на основании некомпетентности или неквалифицированности сотрудника, что подтверждается результатами аттестации. В аттестационную комиссию, как правило, включены:

специалист из отдела кадров;
генеральный директор компании;
непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника.

Несуществующие работники

Каким образом оформлялись трудовые отношения с данными работниками?

Какие документы – приказ о приеме на работу, трудовая книжка, трудовой договор – имеются в организации?

2. Велся ли табель учета рабочего времени на сотрудника?

Выплачивалась ли ему заработная плата и каким способом (перечислялась на карточку, выдавалась на руки, по доверенности)? 3. Присутствовал ли работник какое-то время на рабочем месте, выполнял ли он вообще какую-то работу, остались ли «следы деятельности» в виде выписанных пропусков, подготовленных им документов, иной выполненной работы и т.

Лектор: Сорокин Александр Александрович Начальник отдела методологии автоматизированного контроля учета выручки Управления оперативного контроля ФНС России.

%0A%20src=%C2%BB%C2%BB> %20src=” http:=””> >

Объём. Понятие «сотрудник» является более широким, и в него входит и категория «работник».
Легальность. Понятие «работник» закреплено в Трудовом кодексе, в то время как понятие «сотрудник» используется только в разговорной речи.
Относительность. Работником называют любое лицо, выполняющее трудовые обязанности, сотрудником – субъекта правоотношений, который относится к определённому субъекту хозяйствования.
Оплата. Работник всегда получает денежные средства за свой труд. Сотрудник может исполнять обязанности на добровольных началах либо за символическую плату.

Легализовано понятие дистанционной работы, при выполнении которой сотрудник находится вне стационарного рабочего места

Президент России Владимир Путин подписал разработанный Минтрудом России закон «О внесении изменений в Трудовой кодекс РФ и статью 1 Федерального закона «Об электронной подписи», легализующий понятие дистанционной или удаленной работы.

В соответствии с документом, “удаленной” признается работа, при выполнении которой сотрудник находится вне стационарного рабочего места, контролируемого работодателем лично либо через представителей, а связь между работником и работодателем поддерживается с использованием информационно-телекоммуникационных сетей общего пользования, в том числе Интернет.

Режим рабочего времени и времени отдыха при этом устанавливается работником по своему усмотрению.

Принятыми поправками предусматривается, что трудовой договор о дистанционной работе и соглашения об изменении определенных сторонами условий трудового договора о дистанционной работе могут заключаться путем обмена электронными документами. При этом в качестве места заключения трудового договора о дистанционной работе, соглашений об изменении определенных сторонами условий трудового договора о дистанционной работе указывается место нахождения работодателя.

Помимо этого устанавливается, что работодатель не позднее трех календарных дней со дня заключения трудового договора обязан направить дистанционному работнику по почте заказным письмом с уведомлением оформленный надлежащим образом экземпляр данного трудового договора на бумажном носителе.

Документы, предъявляемые при заключении трудового договора (паспорт, ИЛС, трудовая книжка, документы воинского учета, документы об образовании), могут быть предъявлены работодателю лицом, поступающим на дистанционную работу, в форме электронного документа. По требованию работодателя данное лицо обязано направить ему по почте заказным письмом с уведомлением нотариально заверенные копии указанных документов на бумажном носителе.

Если трудовой договор о дистанционной работе заключается путем обмена электронными документами лицом, впервые заключающим трудовой договор, данное лицо получает страховое свидетельство государственного пенсионного страхования самостоятельно.

По соглашению сторон трудового договора о дистанционной работе сведения о работе могут не вноситься в трудовую книжку дистанционного работника, а при заключении трудового договора впервые трудовая книжка дистанционному работнику может не оформляться. В этих случаях основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже дистанционного работника является экземпляр трудового договора.

РАБОТНИК – это… Что такое РАБОТНИК?

РАБОТНИК — РАБОТНИК, работника, муж. 1. Тот, кто работает, трудится. Лишь мы, работники всемирной великой армии труда, владеть землей имеем право, а паразиты никогда. Интернационал . «Он всеобъемлющей душой на троне вечный был работник.» Пушкин (о Петре I) … Толковый словарь Ушакова

работник — Наймит, рабочий, наемник, поденщик, батрак, бурлак, труженик. … . Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений. под. ред. Н. Абрамова, М.: Русские словари, 1999. работник наймит, рабочий, наемник, поденщик, батрак, бурлак, труженик;… … Словарь синонимов

Работник — физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем… Источник: Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197 ФЗ (ред. от 03.12.2012) …работник физическое лицо, работающее в организации на основе трудового договора… … Официальная терминология

Работник — англ. worker лицо, работающее по трудовому договору (контракту) и соблюдающее внутренний трудовой распорядок компании, фирмы, организации. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 … Словарь бизнес-терминов

РАБОТНИК — лицо, выполняющее работу, работающее на предприятии, в организации, учреждении. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е изд., испр. М.: ИНФРА М. 479 с.. 1999 … Экономический словарь

РАБОТНИК — РАБОТНИК, а, муж. 1. Человек, к рый работает, трудится. Отличный р. Дед болеет, он уже не р. 2. Человек, работающий в какой н. сфере трудовой деятельности. Научный р. Р. народного образования. Р. кооперации. Р. учреждения. 3. Рабочий у частного… … Толковый словарь Ожегова

РАБОТНИК — англ. worker/labourer; нем. Arbeiter/Werktatiger. Индивид, занятый в к. л. области трудовой деятельности. Antinazi. Энциклопедия социологии, 2009 … Энциклопедия социологии

РАБОТНИК — физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем (ст. 20 ТК РФ). Трудовые отношения Р. и работодателя возникают при заключении ими трудового договора. В некоторых случаях трудовые отношения возникают без оформления сторонами… … Российская энциклопедия по охране труда

Работник — физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем (ст. 20 ТК РФ) … Бухгалтерская энциклопедия

работник — исполнитель — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом Синонимы исполнитель EN hand … Справочник технического переводчика

Венская конвенция о дипломатических сношениях — Конвенции и соглашения — Декларации, конвенции, соглашения и другие правовые материалы

Венская конвенция о дипломатических сношениях

Принята 18 апреля 1961 года

Государства, являющиеся Сторонами настоящей Конвенции,

отмечая, что народы всех стран с древних времен признают статус дипломатических агентов,

принимая во внимание цели и принципы Устава Организации Объединенных Наций в отношении суверенного равенства государств, поддержания международного мира и безопасности и содействия развитию дружественных отношений между государствами,

будучи убеждены, что заключение международной конвенции о дипломатических сношениях, привилегиях и иммунитетах будет способствовать развитию дружественных отношений между государствами, независимо от различий в их государственном и общественном строе,

сознавая, что такие привилегии и иммунитеты предоставляются не для выгод отдельных лиц, а для обеспечения эффективного осуществления функций дипломатических представительств как органов, представляющих государства,

подтверждая, что нормы международного обычного права будут продолжать регулировать вопросы, прямо не предусмотренные положениями настоящей Конвенции,

согласились о нижеследующем:

Статья 1

В настоящей Конвенции приводимые ниже термины имеют следующее значение:

a) «глава представительства» есть лицо, на которое аккредитующим государством возложена обязанность действовать в этом качестве;

b) «сотрудниками представительства» являются глава представительства и члены персонала представительства;

c) «членами персонала представительства» являются члены дипломатического персонала, административно-технического персонала и обслуживающего персонала представительства;

d) «членами дипломатического персонала» являются члены персонала представительства, имеющие дипломатический ранг;

e) «дипломатический агент» есть глава представительства или член дипломатического персонала представительства;

f) «членами административно-технического персонала» являются члены персонала представительства, осуществляющие административно-техническое обслуживание представительства;

g) «членами обслуживающего персонала» являются члены персонала представительства, выполняющие обязанности по обслуживанию представительства;

h) «частный домашний работник» есть лицо, выполняющее обязанности домашнего работника у сотрудника представительства и не являющееся служащим аккредитующего государства;

i) «помещения представительства» означают здания или части зданий, используемые для целей представительства, включая резиденцию главы представительства, кому бы ни принадлежало право собственности на них, включая обслуживающий данное здание или часть здания земельный участок.

Статья 2

Установление дипломатических отношений между государствами и учреждение постоянных дипломатических представительств осуществляются по взаимному согласию.

Статья 3

1. Функции дипломатического представительства состоят, в частности:

a) в представительстве аккредитующего государства в государстве пребывания;

b) в защите в государстве пребывания интересов аккредитующего государства и его граждан в пределах, допускаемых международным правом;

c) в ведении переговоров с правительством государства пребывания;

d) в выяснении всеми законными средствами условий и событий в государстве пребывания и сообщении о них правительству аккредитующего государства;

e) в поощрении дружественных отношений между аккредитующим государством и государством пребывания и в развитии их взаимоотношений в области экономики, культуры и науки.

2. Ни одно из положений настоящей Конвенции не должно истолковываться как препятствующее выполнению дипломатическим представительством консульских функций.

Статья 4

1. Аккредитующее государство должно убедиться в том, что государство пребывания дало агреман на то лицо, которое оно предполагает аккредитовать как главу представительства в этом государстве.

2. Государство пребывания не обязано сообщать аккредитующему государству мотивы отказа в агремане.

Статья 5

1. Аккредитующее государство может, надлежащим образом уведомив соответствующие государства пребывания, аккредитовать главу представительства или назначить любого члена дипломатического персонала, смотря по обстоятельствам, в одно или несколько других государств, если не заявлено возражений со стороны любого из государств пребывания.

2. Если аккредитующее государство аккредитует главу представительства в одном или нескольких других государствах, то оно может учредить дипломатические представительства, возглавляемые временными поверенными в делах, в каждом государстве, где глава представительства не имеет постоянного местопребывания.

3. Глава представительства или любой член дипломатического персонала представительства может действовать в качестве представителя аккредитующего государства при любой международной организации.

Статья 6

Два или несколько государств могут аккредитовать одно и то же лицо в качестве главы представительства в другом государстве, если государство пребывания не возражает против этого.

Статья 7

С исключениями, предусмотренными в статьях 5, 8, 9 и 11, аккредитующее государство может свободно назначать членов персонала представительства. Что касается военных, морских или авиационных атташе, то государство пребывания может предложить, чтобы их имена заранее сообщались на его одобрение.

Статья 8

1. Члены дипломатического персонала представительства в принципе должны быть гражданами аккредитующего государства.

2. Члены дипломатического персонала представительства не могут назначаться из числа лиц, являющихся гражданами государства пребывания, иначе как с согласия этого государства, причем это согласие может быть в любое время аннулировано.

3. Государство пребывания может оговорить за собой то же право в отношении граждан третьего государства, которые не являются одновременно гражданами аккредитующего государства.

Статья 9

1. Государство пребывания может в любое время, не будучи обязано мотивировать свое решение, уведомить аккредитующее государство, что глава представительства или какой-либо из членов дипломатического персонала представительства является persona non grata или что любой другой член персонала представительства является неприемлемым. В таком случае аккредитующее государство должно соответственно отозвать данное лицо или прекратить его функции в представительстве. То или иное лицо может быть объявлено persona non grata или неприемлемым до прибытия на территорию государства пребывания.

2. Если аккредитующее государство откажется выполнить или не выполнит в течение разумного срока свои обязательства, предусматриваемые в пункте 1 настоящей статьи, государство пребывания может отказаться признавать данное лицо сотрудником представительства.

Статья 10

1. Министерство иностранных дел государства пребывания или другое министерство, в отношении которого имеется договоренность, уведомляется

a) о назначении сотрудников представительства, их прибытии и о их окончательном отбытии или о прекращении их функций в представительстве;

b) о прибытии и окончательном отбытии лица, принадлежащего к семье сотрудника представительства и, в надлежащих случаях, о том, что то или иное лицо становится или перестает быть членом семьи сотрудника представительства;

c) о прибытии и окончательном отбытии частных домашних работников, состоящих на службе у лиц, упомянутых в подпункте «а» настоящего пункта, и, в надлежащих случаях, об оставлении ими службы у таких лиц;

d) о найме и увольнении лиц, проживающих в государстве пребывания, в качестве сотрудников представительства или домашних работников, имеющих право на привилегии и иммунитеты.

2. Уведомление о прибытии и окончательном отбытии, по возможности, должно делаться также предварительно.

Статья 11

1. При отсутствии конкретного соглашения о численности персонала представительства государство пребывания может предложить, чтобы численность персонала представительства сохранялась в пределах, которые оно считает разумными и нормальными, учитывая обстоятельства и условия, существующие в государстве пребывания, и потребности данного представительства.

2. Государство пребывания может также, на тех же основаниях и без дискриминации, отказаться принять должностных лиц какой-либо определенной категории.

Статья 12

Аккредитующее государство не может, без предварительного определенно выраженного согласия государства пребывания, учреждать канцелярии, составляющие часть дипломатического представительства, в других населенных пунктах, кроме тех, где учреждено само представительство.

Статья 13

1. Глава представительства считается приступившим к выполнению своих функций в государстве пребывания, в зависимости от практики, существующей в этом государстве, которая должна применяться единообразно, либо с момента вручения своих верительных грамот, либо с момента сообщения о своем прибытии и представления заверенных копий верительных грамот министерству иностранных дел государства пребывания или другому министерству, в отношении которого имеется договоренность.

2. Очередность вручения верительных грамот или представления их заверенных копий определяется датой и часом прибытия главы представительства.

Статья 14

1. Главы представительств подразделяются на три класса, а именно:

a) класс послов и нунциев, аккредитуемых при главах государств, и других глав представительств эквивалентного ранга;

b) класс посланников и интернунциев, аккредитуемых при главах государств;

c) класс поверенных в делах, аккредитуемых при министрах иностранных дел.

2. Иначе как в отношении старшинства и этикета, не должно проводиться никакого различия между главами представительств вследствие их принадлежности к тому или иному классу.

Статья 15

Класс, к которому должны принадлежать главы представительств, определяется по соглашению между государствами.

Статья 16

1. Старшинство глав представительств соответствующего класса определяется датой и часом вступления ими в выполнение своих функций согласно статье 13.

2. Изменения в верительных грамотах главы представительства, которые не влекут за собой перемены класса, не отражаются на его старшинстве.

3. Настоящая статья не затрагивает принятой в государстве пребывания практики относительно старшинства представителя Ватикана.

Статья 17

Старшинство членов дипломатического персонала представительства сообщается главой представительства министерству иностранных дел или другому министерству, в отношении которого имеется договоренность.

Статья 18

Порядок, соблюдаемый в каждом государстве при приеме глав представительств, должен быть одинаков в отношении каждого класса.

Статья 19

1. Если пост главы представительства вакантен или если глава представительства не может выполнять своих функций, временно исполняющим обязанности главы представительства является временный поверенный в делах. Фамилия временного поверенного в делах сообщается министерству иностранных дел государства пребывания или другому министерству, в отношении которого имеется договоренность, либо главой представительства, либо, если он не в состоянии это сделать, министерством иностранных дел аккредитующего государства.

2. В тех случаях, когда ни один дипломатический сотрудник представительства не находится в государстве пребывания, член административно-технического персонала может, с согласия государства пребывания, быть назначен аккредитующим государством ответственным за ведение текущих административных дел представительства.

Статья 20

Представительству и его главе принадлежит право пользоваться флагом и эмблемой аккредитующего государства на помещениях представительства, включая резиденцию главы представительства, а также на его средства передвижения.

Статья 21

1. Государство пребывания должно либо оказать содействие аккредитующему государству в приобретении на своей территории, согласно своим законам, помещений, необходимых для его представительства, либо оказать помощь аккредитующему государству в получении помещений каким-либо иным путем.

2. Оно должно также, в случае необходимости, оказывать помощь представительствам в получении подходящих помещений для их сотрудников.

Статья 22

1. Помещения представительства неприкосновенны. Власти государства пребывания не могут вступать в эти помещения иначе, как с согласия главы представительства.

2. На государстве пребывания лежит специальная обязанность принимать все надлежащие меры для защиты помещений представительства от всякого вторжения или нанесения ущерба и для предотвращения всякого нарушения спокойствия представительства или оскорбления его достоинства.

3. Помещения представительства, предметы их обстановки и другое находящееся в них имущество, а также средства передвижения представительства, пользуются иммунитетом от обыска, реквизиции, ареста и исполнительных действий.

Статья 23

1. Аккредитующее государство и глава представительства освобождаются от всех государственных, районных и муниципальных налогов, сборов и пошлин в отношении помещений представительства, собственных или наемных, кроме таких налогов, сборов и пошлин, которые представляют собой плату за конкретные виды обслуживания.

2. Фискальные изъятия, о которых говорится в настоящей статье, не касаются тех налогов, сборов и пошлин, которыми, согласно законам государства пребывания, облагаются лица, заключающие контракты с аккредитующим государством или главой представительства.

Статья 24

Архивы и документы представительства неприкосновенны в любое время и независимо от их местонахождения.

Статья 25

Государство пребывания должно предоставлять все возможности для выполнения функций представительства.

Статья 26

Поскольку это не противоречит законам и правилам о зонах, въезд в которые запрещается или регулируется по соображениям государственной безопасности, государство пребывания должно обеспечивать всем сотрудникам представительства свободу передвижения по его территории.

Статья 27

1. Государство пребывания должно разрешать и охранять свободные сношения представительства для всех официальных целей. При сношениях с правительством и другими представительствами и консульствами аккредитующего государства, где бы они ни находились, представительство может пользоваться всеми подходящими средствами, включая дипломатических курьеров и закодированные или шифрованные депеши. Тем не менее, представительство может устанавливать и эксплуатировать радиопередатчик лишь с согласия государства пребывания.

2. Официальная корреспонденция представительства неприкосновенна. Под официальной корреспонденцией понимается вся корреспонденция, относящаяся к представительству и его функциям.

3. Дипломатическая почта не подлежит ни вскрытию, ни задержанию.

4. Все места, составляющие дипломатическую почту, должны иметь видимые внешние знаки, указышающие на их характер, и они могут содержать только дипломатические документы и предметы, предназначенные для официального пользования.

5. Дипломатический курьер, который должен быть снабжен официальным документом с указанием его статуса и числа мест, составляющих дипломатическую почту, пользуется при исполнении своих обязанностей защитой государства пребывания. Он пользуется личной неприкосновенностью и не подлежит аресту или задержанию в какой бы то ни было форме.

6. Аккредитующее государство или представительство могут назначать дипломатических курьеров ad hoc. В таких случаях положения пункта 5 настоящей статьи также применяются, за тем исключением, что упомянутые в нем иммунитеты прекращаются в момент доставки таким курьером порученной ему дипломатической почты по назначению.

7. Дипломатическая почта может быть вверена командиру экипажа гражданского самолета, направляющегося в аэропорт, прибытие в который разрешено. Командир должен быть снабжен официальным документом с указанием числа мест, составляющих почту, но он не считается дипломатическим курьером. Представительство может направить одного из своих сотрудников принять дипломатическую почту непосредственно и беспрепятственно от командира самолета.

Статья 28

Вознаграждения и сборы, взимаемые представительством при выполнении своих официальных обязанностей, освобождаются от всех налогов, сборов и пошлин.

Статья 29

Личность дипломатического агента неприкосновенна. Он не подлежит аресту или задержанию в какой бы то ни было форме. Государство пребывания обязано относиться к нему с должным уважением и принимать все надлежащие меры для предупреждения каких-либо посягательств на его личность, свободу или достоинство.

Статья 30

1. Частная резиденция дипломатического агента пользуется той же неприкосновенностью и защитой, что и помещения представительства.

2. Его бумаги, корреспонденция и, с исключениями, предусмотренными в пункте 3 статьи 31, его имущество равным образом пользуются неприкосновенностью.

Статья 31

1. Дипломатический агент пользуется иммунитетом от уголовной юрисдикции государства пребывания. Он пользуется также иммунитетом от гражданской и административной юрисдикции, кроме случаев:

a) вещных исков, относящихся к частному недвижимому имуществу, находящемуся на территории государства пребывания, если только он не владеет им от имени аккредитующего государства для целей представительства;

b) исков, касающихся наследования, в отношении которых дипломатический агент выступает в качестве исполнителя завещания, попечителя над наследственным имуществом, наследника или отказополучателя как частное лицо, а не от имени аккредитующего государства;

c) исков, относящихся к любой профессиональной или коммерческой деятельности, осуществляемой дипломатическим агентом в государстве пребывания за пределами своих официальных функций.

2. Дипломатический агент не обязан давать показаний в качестве свидетеля.

3. Никакие исполнительные меры не могут приниматься в отношении дипломатического агента, за исключением тех случаев, которые подпадают под подпункты «а», «b» и «с» пункта 1 настоящей статьи, и иначе как при условии, что соответствующие меры могут приниматься без нарушения неприкосновенности его личности или его резиденции.

4. Иммунитет дипломатического агента от юрисдикции государства пребывания не освобождает его от юрисдикции аккредитующего государства.

Статья 32

1. От иммунитета от юрисдикции дипломатических агентов и лиц, пользующихся иммунитетом согласно статье 37, может отказаться аккредитующее государство.

2. Отказ должен быть всегда определенно выраженным.

3. Возбуждение дела дипломатическим агентом или лицом, пользующимся иммунитетом от юрисдикции согласно статье 37, лишает его права ссылаться на иммунитет от юрисдикции в отношении встречных исков, непосредственно связанных с основным иском.

4. Отказ от иммунитета от юрисдикции в отношении гражданского или административного дела не означает отказа от иммунитета в отношении исполнения решения, для чего требуется особый отказ.

Статья 33

1. При условии соблюдения положения пункта 3 настоящей статьи, постановления о социальном обеспечении, действующие в государстве пребывания, не распространяются на дипломатического агента в отношении услуг, оказываемых аккредитующему государству.

2. Изъятие, предусмотренное в пункте 1 настоящей статьи, распространяется также на домашних работников, которые находятся исключительно на службе у дипломатического агента, при условии,

a) что они не являются гражданами государства пребывания или не проживают в нем постоянно,

b) что на них распространяются постановления о социальном обеспечении, действующие в аккредитующем государстве или в третьем государстве.

3. Дипломатический агент, нанимающий лиц, на которых не распространяется изъятие, предусмотренное в пункте 2 настоящей статьи, должен выполнять обязательства, налагаемые на работодателей постановлениями о социальном обеспечении, действующими в государстве пребывания.

4. Изъятие, предусмотренное в пунктах 1 и 2 настоящей статьи, не препятствует добровольному участию в системе социального обеспечения государства пребывания, при условии, что такое участие допускается этим государством.

5. Положения настоящей статьи не затрагивают двусторонних или многосторонних соглашений о социальном обеспечении, заключенных ранее, и не препятствуют заключению таких соглашений в будущем.

Статья 34

Дипломатический агент освобождается от всех налогов, сборов и пошлин, личных и имущественных, государственных, районных и муниципальных, за исключением:

a) косвенных налогов, которые обычно включаются в цену товаров или обслуживания;

b) сборов и налогов на частное недвижимое имущество, находящееся на территории государства пребывания, если он не владеет им от имени аккредитующего государства для целей представительства;

c) налогов на наследство и пошлин на наследование, взимаемых государством пребывания, с изъятиями, предусмотренными в пункте 4 статьи 39;

d) сборов и налогов на частный доход, источник которого находится в государстве пребывания, и налогов на капиталовложения в коммерческие предприятия в государстве пребывания;

e) сборов, взимаемых за конкретные виды обслуживания;

f) регистрационных, судебных и реестровых пошлин, ипотечных сборов и гербового сбора в отношении недвижимого имущества, с изъятиями, предусмотренными в статье 23.

Статья 35

Государство пребывания обязано освобождать дипломатических агентов от всех трудовых и государственных повинностей, независимо от их характера, а также от военных повинностей, таких как реквизиции, контрибуции и военный постой.

Статья 36

1. Государство пребывания, в соответствии с принятыми им законами и правилами, разрешает ввозить и освобождает от всех таможенных пошлин, налогов и связанных с этим сборов, за исключением складских сборов, сборов за перевозку и подобного рода услуги:

a) предметы, предназначенные для официального пользования представительства;

b) предметы, предназначенные для личного пользования дипломатического агента или членов его семьи, живущих вместе с ним, включая предметы, предназначенные для его обзаведения.

2. Личный багаж дипломатического агента освобождается от досмотра, если нет серьезных оснований предполагать, что он содержит предметы, на которые не распространяются изъятия, упомянутые в пункте 1 настоящей статьи, или предметы, ввоз или вывоз которых запрещен законом или регулируется карантинными правилами государства пребывания. Такой досмотр должен производиться только в присутствии дипломатического агента или его уполномоченного представителя.

Статья 37

1. Члены семьи дипломатического агента, живущие вместе с ним, пользуются, если они не являются гражданами государства пребывания, привилегиями и иммунитетами, указанными в статьях 29–36.

2. Члены административно-технического персонала представительства и члены их семей, живущие вместе с ними, пользуются, если они не являются гражданами государства пребывания или не проживают в нем постоянно, привилегиями и иммунитетами, указанными в статьях 29–35, с тем исключением, что иммунитет от гражданской и административной юрисдикции государства пребывания, указанный в пункте 1 статьи 31, не распространяется на действия, совершенные ими не при исполнении своих обязанностей. Они пользуются также привилегиями, указанными в пункте 1 статьи 36, в отношении предметов первоначального обзаведения.

3. Члены обслуживающего персонала представительства, которые не являются гражданами государства пребывания или не проживают в нем постоянно, пользуются иммунитетом в отношении действий, совершенных ими при исполнении своих обязанностей, и освобождаются от налогов, сборов и пошлин на заработок, получаемый ими по своей службе, а также пользуются освобождением, упомянутым в статье 33.

4. Домашние работники сотрудников представительства, если они не являются гражданами государства пребывания или не проживают в нем постоянно, освобождаются от налогов, сборов и пошлин на заработок, получаемый ими по своей службе. В других отношениях они могут пользоваться привилегиями и иммунитетами только в той мере, в какой это допускает государство пребывания. Однако государство пребывания должно осуществлять свою юрисдикцию над этими лицами так, чтобы не вмешиваться ненадлежащим образом в осуществление функций представительства.

Статья 38

1. Помимо дополнительных привилегий и иммунитетов, которые могут быть предоставлены государством пребывания, дипломатический агент, который является гражданином государства пребывания или постоянно в нем проживает, пользуется лишь иммунитетом от юрисдикции и неприкосновенностью в отношении официальных действий, совершенных им при выполнении своих функций.

2. Другие члены персонала представительства и домашние работники, которые являются гражданами государства пребывания или постоянно в нем проживают, пользуются привилегиями и иммунитетами только в той мере, в какой это допускает государство пребывания. Однако государство пребывания должно осуществлять свою юрисдикцию над этими лицами так, чтобы не вмешиваться ненадлежащим образом в осуществление функций представительства.

Статья 39

1. Каждое лицо, имеющее право на привилегии и иммунитеты, пользуется ими с момента вступления его на территорию государства пребывания при следовании для занятия своего поста или, если оно уже находится на этой территории, с того момента, когда о его назначении сообщается министерству иностранных дел или другому министерству, в отношении которого имеется договоренность.

2. Если функции лица, пользующегося привилегиями и иммунитетами, заканчиваются, эти привилегии и иммунитеты нормально прекращаются в тот момент, когда оно оставляет страну, или по истечении разумного срока для того, чтобы это сделать, но продолжают существовать до этого времени даже в случае вооруженного конфликта. Однако в отношении действий, совершенных таким лицом при выполнении своих функций сотрудника представительства, иммунитет продолжает существовать.

3. В случае смерти сотрудника представительства члены его семьи продолжают пользоваться привилегиями и иммунитетами, на которые они имеют право, до истечения разумного срока для оставления страны пребывания.

4. В случае смерти сотрудника представительства, который не был гражданином государства пребывания или не проживал в нем постоянно, или члена его семьи, жившего вместе с ним, государство пребывания должно разрешить вывоз движимого имущества умершего, за исключением всего того имущества, которое приобретено в этой стране и вывоз которого был запрещен ко времени его смерти. Налог на наследство и пошлины на наследование не взимаются с движимого имущества, нахождение которого в государстве пребывания обусловлено исключительно пребыванием здесь умершего как сотрудника представительства или члена семьи сотрудника представительства.

Статья 40

1. Если дипломатический агент проезжает через территорию третьего государства, которое выдало ему визу, если таковая необходима, или находится на этой территории, следуя для занятия своего поста или возвращаясь на этот пост или же в свою страну, это третье государство предоставляет ему неприкосновенность и такие другие иммунитеты, какие могут потребоваться для обеспечения его проезда или возвращения. Это относится также к любым членам его семьи, пользующимся привилегиями или иммунитетами, которые сопровождают дипломатического агента или следуют отдельно, чтобы присоединиться к нему или возвратиться в свою страну.

2. При обстоятельствах, подобных тем, которые указаны в пункте 1 настоящей статьи, третьи государства не должны препятствовать проезду через их территорию членов административно-технического или обслуживающего персонала представительства и членов их семей.

3. Третьи государства должны предоставлять официальной корреспонденции и другим официальным сообщениям, следующим транзитом, включая закодированные или шифрованные депеши, ту же свободу и защиту, которая предоставляется государством пребывания. Они должны предоставлять дипломатическим курьерам, которым выдана виза, если таковая необходима, и дипломатической почте, следующей транзитом, ту же неприкосновенность и защиту, которую обязано предоставлять государство пребывания.

4. Обязанности третьих государств, предусмотренные пунктами 1, 2 и 3 настоящей статьи, относятся также к лицам, упомянутым в этих пунктах, и к официальным сообщениям и дипломатической почте, нахождение которых на территории третьего государства вызвано форсмажорными обстоятельствами.

Статья 41

1. Без ущерба для их привилегий и иммунитетов, все лица, пользующиеся такими привилегиями и иммунитетами, обязаны уважать законы и постановления государства пребывания. Они также обязаны не вмешиваться во внутренние дела этого государства.

2. Все официальные дела с государством пребывания, вверенные представительству аккредитующим государством, ведутся с министерством иностранных дел государства пребывания или через это министерство, либо с другим министерством, в отношении которого имеется договоренность, или через это другое министерство.

3. Помещения представительства не должны использоваться в целях, не совместимых с функциями представительства, предусмотренными настоящей Конвенцией или другими нормами общего международного права, или же какими-либо специальными соглашениями, действующими между аккредитующим государством и государством пребывания.

Статья 42

Дипломатический агент не должен заниматься в государстве пребывания профессиональной или коммерческой деятельностью в целях личной выгоды.

Статья 43

Функции дипломатического агента прекращаются, в частности,

a) по уведомлении аккредитующим государством государства пребывания о том, что функции дипломатического агента прекращены;

b) по уведомлении государством пребывания аккредитующего государства, что, согласно пункту 2 статьи 9, оно отказывается признавать дипломатического агента сотрудником представительства.

Статья 44

Государство пребывания должно, даже в случае вооруженного конфликта, оказать содействие, необходимое для возможно скорого выезда пользующихся привилегиями и иммунитетами лиц, не являющихся гражданами государства пребывания, и членов семей таких лиц, независимо от их гражданства. Оно должно, в частности, предоставить в случае необходимости в их распоряжение перевозочные средства, которые требуются для них самих и их имущества.

Статья 45

В случае разрыва дипломатических сношений между двумя государствами либо окончательного или временного отозвания представительства,

a) государство пребывания должно, даже в случае вооруженного конфликта, уважать и охранять помещения представительства вместе с его имуществом и архивами;

b) аккредитующее государство может вверить охрану помещений своего представительства вместе с его имуществом и архивами третьему государству, приемлемому для государства пребывания;

c) аккредитующее государство может вверить защиту своих интересов и интересов своих граждан третьему государству, приемлемому для государства пребывания.

Статья 46

Аккредитующее государство может, с предварительного согласия государства пребывания и по просьбе третьего государства, не представленного в государстве пребывания, взять на себя временную защиту интересов этого третьего государства и его граждан.

Статья 47

1. При применении положений настоящей Конвенции государство пребывания не должно проводить дискриминации между государствами.

2. Однако не считается, что имеет место дискриминация,

a) если государство пребывания применяет какое-либо из положений настоящей Конвенции ограничительно ввиду ограничительного применения этого положения к его представительству в аккредитующем государстве;

b) если по обычаю или соглашению государства предоставляют друг другу режим, более благоприятный, чем тот, который требуется положениями настоящей Конвенции.

Статья 48

Настоящая Конвенция открыта для подписания всеми государствами — членами Организации Объединенных Наций или специализированных учреждений, государствами, являющимися участниками Статута Международного Суда, а также любым другим государством, приглашенным Генеральной Ассамблеей Организации Объединенных Наций стать участником Конвенции: до 31 октября 1961 года — в Федеральном министерстве иностранных дел Австрии, а затем, до 31 марта 1962 года, — в Центральных Учреждениях Организации Объединенных Наций в Нью-Йорке.

Статья 49

Настоящая Конвенция подлежит ратификации. Ратификационные грамоты сдаются на хранение Генеральному Секретарю Организации Объединенных Наций.

Статья 50

Настоящая Конвенция открыта для присоединения любого государства, принадлежащего к одной из четырех категорий, перечисленных в статье 48. Акты о присоединении сдаются на хранение Генеральному Секретарю Организации Объединенных Наций.

Статья 51

1. Настоящая Конвенция вступит в силу на тридцатый день после сдачи на хранение двадцать второй ратификационной грамоты или акта о присоединении Генеральному Секретарю Организации Объединенных Наций.

2. В отношении каждого государства, которое ратифицирует Конвенцию или присоединится к ней после сдачи на хранение двадцать второй ратификационной грамоты или акта о присоединении, Конвенция вступит в силу на тридцатый день после сдачи на хранение этим государством своей ратификационной грамоты или акта о присоединении.

Статья 52

Генеральный Секретарь Организации Объединенных Наций уведомляет все государства, принадлежащие к одной из четырех категорий, перечисленных в статье 48:

a) о подписании настоящей Конвенции и о сдаче на хранение ратификационных грамот или актов о присоединении в соответствии со статьями 48, 49 и 50;

b) о дате вступления в силу настоящей Конвенции в соответствии со статьей 51.

Статья 53

Подлинник настоящей Конвенции, тексты которого на русском, английском, испанском, китайском и французском языках являются равно аутентичными, будет сдан на хранение Генеральному Секретарю Организации Объединенных Наций, который направит его заверенные копии всем государствам, принадлежащим к одной из четырех категорий, перечисленных в статье 48.

В УДОСТОВЕРЕНИЕ ЧЕГО нижеподписавшиеся, надлежащим образом уполномоченные, подписали настоящую Конвенцию.

СОВЕРШЕНО в Вене восемнадцатого апреля тысяча девятьсот шестьдесят первого года.

Новости социальной поддержки

Порядок подачи и рассмотрения электронных обращений граждан

Обращение, направленное на официальный сайт Министерства по электронной почте, должно содержать фамилию, имя, отчество заявителя, почтовый адрес, по которому должен быть направлен ответ, контактный телефон, суть обращения (далее – Интернет-обращение).

Интернет-обращение, поступившее на официальный сайт по электронной почте, распечатывается, и в дальнейшем работа с ним ведется в установленном порядке в соответствии с Федеральным законом от 02.05.2006 г. N 59-ФЗ “О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации”, административным регламентом предоставления министерством труда и социальной защиты населения Ставропольского края государственной услуги “Организация приема граждан, обеспечение своевременного и полного рассмотрения обращений граждан, принятие по ним решений и направление ответов заявителям в установленный законодательством Российской Федерации срок” (далее – Административный регламент). По электронному адресу, указанному в обращении направляется уведомление о приеме обращения.

Для приема Интернет-обращения заявителя в форме электронного сообщения применяется специализированное программное обеспечение, предусматривающее заполнение заявителем, реквизитов, необходимых для работы с обращениями и для письменного ответа. Адрес электронной почты заявителя (законного представителя) и электронная цифровая подпись являются дополнительной информацией.

Основаниями для отказа в рассмотрении Интернет-обращения, помимо указанных оснований, в пункте 2.9 Административного регламента, также являются:

отсутствие адреса (почтового или электронного) для ответа;
поступление дубликата уже принятого электронного сообщения;
некорректность содержания электронного сообщения.

Ответ заявителю на Интернет-обращение может направляться как в письменной форме, так и в форме электронного сообщения.

Заявителю гарантируется не разглашение без его согласия сведений, содержащихся в Интернет-обращении, а также сведений, касающихся частной жизни гражданина. Информация о персональных данных заявителей хранится и обрабатывается с соблюдением требований российского законодательства о персональных данных.

Интернет-обращения представляются руководству Министерства для рассмотрения. На наиболее часто задаваемые вопросы периодически публикуются ответы руководителей Министерства. Ваш вопрос, заданный в Интернет-обращении может быть опубликован на сайте в обезличенной форме.

Закрыть

Кто такой социальный работник? – Департамент труда и социальной защиты населения города Москвы

Социальный работник — это и друг, и помощник, и психолог. В непростые времена он помогает справиться с навалившимися проблемами, поддерживает. В период самоизоляции они и вовсе стали незаменимы. Например, социальные работники приносят людям лекарства и продукты, поддерживают, помогают с оплатой коммунальных услуг. Особенно это важно для пожилых, ведь они в особой группе риска. Без поддержки не остаются и женщины с детьми, и беременные, и просто люди, которые попали в трудную ситуацию. О важности профессии социального работника рассказывает специалист семейного центра «Красносельский» Василина Кузьминская.

Не работа, а призвание

Индивидуальный подход к каждому — самая яркая черта профессии. Соцработниками движет огромная жажда помощи людям. Они относятся к этому делу, как к призванию.

Представителей этой профессии отличают такие качества, как доброта, отзывчивость, внимательность, способность к сопереживанию. Для эффективного выполнения своих обязанностей социальный работник должен быть общительным, стрессоустойчивым, аккуратным, организованным, сдержанным, честным, справедливым. Завоевать доверие своих подопечных помогают трудолюбие, целеустремленность и ответственность.

Многогранность дела

Специалисты в этой области решают самые разнообразные вопросы: начиная от медицины и психологии и заканчивая юриспруденцией и педагогикой. Широкая польза налицо: какой бы сложной проблема ни была и какой бы сферы она ни затронула, социальный работник всегда сможет помочь.

Кто лучше него знает обратную сторону всех наших кризисов: душевных, общественных, экономических? Кто, как не социальный работник, готов подать вам руку помощи в трудной жизненной ситуации? Кто, как не он, решает ежедневно общественные задачи на благо людей.

Эти и другие вопросы ставит перед собой профессия социального работника. Маловероятно встретить в наши дни иную сферу деятельности, где милосердие, сострадание и великодушие играли бы такую важную роль, как в социальной работе.

Пресс-служба Департамента труда и социальной защиты населения города Москвы

Развитие и поддержка вовлеченности сотрудников

Обзор

Термин вовлеченность сотрудников относится к уровню приверженности сотрудника и его связи с организацией. Вовлеченность сотрудников стала важнейшим фактором успеха бизнеса на сегодняшнем конкурентном рынке. Высокий уровень вовлеченности способствует удержанию талантов, укреплению лояльности клиентов и повышению эффективности организации и ценности для заинтересованных сторон.

В этой статье обсуждаются:

Экономическое обоснование в поддержку инициатив по вовлечению сотрудников.
Характер и движущие силы вовлеченности сотрудников.
Роли HR и менеджмента в привлечении сотрудников.
Руководство по разработке эффективных инициатив по вовлечению сотрудников и опросов по вовлеченности.
Кадровые практики, которые могут повысить вовлеченность.
Коммуникационные возможности и методы привлечения сотрудников.
Глобальные проблемы, связанные с вовлечением сотрудников.

Business Case

Руководители со всего мира говорят, что повышение вовлеченности сотрудников является одной из их пяти главных глобальных бизнес-стратегий.Вовлеченность не только может существенно повлиять на удержание, производительность и лояльность сотрудников, но и является ключевым звеном в удовлетворении потребностей клиентов, репутации компании и общей ценности для заинтересованных сторон. Все чаще организации обращаются к HR, чтобы определить повестку дня для вовлечения сотрудников и стремления создать конкурентное преимущество. См. 2017 Удовлетворенность сотрудников работой и вовлеченность: двери возможностей открыты.

Большинство руководителей уже понимают, что вовлеченность сотрудников напрямую влияет на финансовое здоровье и прибыльность организации.По данным Gallup, только 33 процента американских рабочих заняты своей работой. 52% говорят, что они «просто появляются», а 17% называют себя «активно отстраненными» ¹; поэтому большинству работодателей предстоит проделать большую работу, чтобы полностью раскрыть потенциал своей рабочей силы.

На вовлеченность и продуктивность могут влиять социальная сплоченность, чувство поддержки со стороны руководителя, обмен информацией, общие цели и видение, общение и доверие. Сотрудники хотят, чтобы их ценили и уважали; они хотят знать, что их работа значима, а их идеи услышаны.Активно вовлеченные сотрудники более продуктивны и преданы своей работе в организациях. См. Рабочие места, повышающие производительность и улучшающие человеческий опыт.

Что такое вовлечение сотрудников, а что нет

Исследователи и консалтинговые фирмы разработали различные определения вовлеченности сотрудников. Они также создали категории для описания и различения различных уровней вовлеченности сотрудников. Хотя понятия вовлеченности сотрудников и удовлетворенности работой в некоторой степени взаимосвязаны, они не являются синонимами.Удовлетворенность работой больше зависит от того, доволен ли сотрудник лично, чем от того, активно ли он участвует в достижении целей организации.

Определения вовлеченности сотрудников

Определения вовлеченности сотрудников варьируются от кратких и кратких до описательных и подробных. Многие из этих определений подчеркивают некоторые аспекты приверженности сотрудника организации или положительного поведения, которое проявляет заинтересованный сотрудник. Примеры определений вовлеченности сотрудников включают:

Quantum Workplace – Вовлеченность сотрудников – это сила ментальной и эмоциональной связи, которую сотрудники испытывают по отношению к своим местам работы.

Gallup – Вовлеченные сотрудники как те, кто вовлечен, полон энтузиазма и предан своей работе и рабочему месту.

Willis Towers Watson – Вовлеченность – это готовность и способность сотрудников вносить свой вклад в успех компании.

Аон Хьюитт – Вовлеченность сотрудников – это «уровень психологического вклада сотрудника в свою организацию».

Что отличает занятых и уволенных работников?

Организации, проводящие исследования вовлеченности сотрудников, классифицируют сотрудников в зависимости от уровня вовлеченности, но при этом используют другую терминологию.Например, вовлеченные и менее чем полностью вовлеченные сотрудники были описаны следующим образом:

Gallup различает сотрудников, которые «активно вовлечены» (лояльны и продуктивны), «не вовлечены» (средние показатели) и «активно не вовлечены» (ROAD воины, или «отставные на действительной службе»).
Sibson Consulting отличает «вовлеченных» сотрудников (тех, кто знает, что и хочет делать) от «не вовлеченных» сотрудников (тех, кто не знает, что делать и не хочет это делать), «энтузиастов» (те, кто хочет делать работу, но не знает, как это делать) и «ренегаты» (те, кто знает, что делать, но не хочет этого делать).

уволенные работники не чувствуют реальной связи со своей работой и стремятся делать минимум. Отстранение может проявляться по-разному, включая внезапный менталитет часов с 9 до 5, нежелание участвовать в общественных мероприятиях за пределами офиса или склонность прятаться отдельно от сверстников. Это становится наиболее заметным, когда кажется, что кто-то, который обычно общительный и полон энтузиазма, отходит на второй план, и ему нечего добавить. Они могут возмущаться своей работой, имеют тенденцию жаловаться на коллег и снижать моральный дух офиса.

Поведение вовлеченных и уволенных сотрудников:

975

Активное поведение	Отстраненное поведение
Оптимистичное	Пессимистичное
Команда	Эгоцентричный
Выходит за рамки	Высокий процент прогулов
Ориентирован на решение	Негативное отношение
Самоотверженный	Эгоцентрический
Демонстрирует страсть к обучению	Сосредоточен на денежном эквиваленте
Выделяет кредит, но принимает вину	Принимает кредит, но передает вину

Как вовлеченность сотрудников отличается от удовлетворенности работой?

Термины участие и удовлетворенность работой часто используются как синонимы.Однако исследования показали, что, хотя факторы вовлеченности и удовлетворенности частично совпадают, существуют также ключевые различия в компонентах, определяющих каждый из них.

Некоторые эксперты определяют вовлеченность с точки зрения чувств и поведения сотрудников. Вовлеченные сотрудники могут сообщать, что чувствуют себя сосредоточенными и интенсивно вовлеченными в работу, которую они делают. Они полны энтузиазма и безотлагательно относятся к делу. Вовлеченное поведение является настойчивым, проактивным и адаптивным, что позволяет при необходимости расширять рабочие роли.Вовлеченные сотрудники выходят за рамки должностных инструкций, например, в сфере предоставления услуг или инноваций. В то время как вовлеченные сотрудники чувствуют себя сосредоточенными с чувством срочности и сосредоточены на своем подходе к тому, что они делают, довольные сотрудники, напротив, чувствуют себя приятными, довольными и удовлетворенными. Уровень удовлетворенности сотрудников работой в организации часто связан с факторами, которые организация контролирует (такими как оплата, льготы и гарантии занятости), в то время как уровни вовлеченности в значительной степени находятся под прямым контролем или значительным влиянием менеджера сотрудника (через назначение должностей, доверие, признание, повседневное общение и т. д.).

Исследователи из Kenexa High Performance Institute изучили 840 000 ответов о вовлеченности сотрудников компаний в США и Великобритании и обнаружили, что после двух лет работы 57 процентов респондентов перестали работать.

См. :

Несчастные современные рабочие: почему они такие несчастные?

Amazon предлагает бонусы «Pay to Quit» недовольным работникам

Что стимулирует вовлеченность сотрудников?

Было проведено обширное исследование для определения факторов, влияющих на уровень вовлеченности сотрудников.Исследование показало, что существуют как организационные, так и управленческие драйверы.

См .:

Восприятие справедливости в оплате труда превосходит более высокую оплату за повышение вовлеченности сотрудников

Инструктор по сильным сторонам вашей команды по повышению вовлеченности сотрудников

В сегодняшнюю цифровую эпоху меньше взаимодействия между людьми и все больше технологий по запросу чаты и текстовые сообщения в социальных сетях и новостные ленты снижают вовлеченность сотрудников.

Организационные факторы

Некоторые исследования выявляют общеорганизационные факторы вовлеченности сотрудников.

Quantum Workplace (исследовательская фирма, стоящая за программами «Лучшие места для работы» в более чем 47 городских районах) определила шесть факторов вовлеченности сотрудников, которые имеют наибольшее влияние:

Руководители их организаций стремятся добиться этого. отличное место для работы.
Доверьтесь лидерам организации, которые выберут правильный курс.
Вера в успех организации в будущем.
Понимание того, как я вписываюсь в планы на будущее организации.
Руководители организации ценят людей как свой самый важный ресурс.
Организация вкладывает средства, чтобы сделать сотрудников более успешными.

Управленческие факторы

Вовлеченность сотрудников резко возрастает, когда повседневный опыт сотрудников включает в себя позитивные отношения с их непосредственными руководителями или менеджерами. Поведение непосредственного руководителя сотрудника, связанное с вовлеченностью сотрудника, включает:

Gallup «Q12», которые представляют собой 12 основных элементов, которые прочно связаны с ключевыми бизнес-результатами.Эти элементы относятся к тому, что получает сотрудник (например, четкие ожидания, ресурсы), что сотрудник дает (например, индивидуальный вклад сотрудника), подходит ли человек для организации (например, на основе миссии компании и сотрудников) и есть ли у сотрудника возможность расти (например, получая обратную связь о работе и возможностях учиться).
У сотрудников хорошие отношения со своим руководителем.
У сотрудников есть необходимое оборудование для качественной работы.
Сотрудники обладают полномочиями, необходимыми для качественного выполнения своей работы.
Сотрудники имеют право принимать рабочие решения.

Роли HR и менеджмента

На вовлеченность сотрудников влияют многие факторы – от культуры рабочего места, организационного общения и стилей управления до доверия и уважения, лидерства и репутации компании. В совокупности и по отдельности специалисты по персоналу и менеджеры играют важную роль в обеспечении успеха инициатив по вовлечению сотрудников в организацию.

Роль HR

Чтобы способствовать развитию культуры взаимодействия, HR должен быть лидером в разработке, измерении и оценке проактивных политик и практик на рабочем месте, которые помогают привлекать и удерживать таланты с навыками и компетенциями, необходимыми для роста и устойчивости.

Роль менеджеров

Менеджеры среднего звена играют ключевую роль в вовлечении сотрудников, создавая уважительные и доверительные отношения со своими подчиненными, передавая ценности компании и устанавливая ожидания в отношении повседневной деятельности любой организации.

Исследования показывают, что люди уходят из менеджеров, а не из компаний, и первостепенное значение имеет обеспечение того, чтобы менеджеры активно участвовали в процессе вовлечения сотрудников и управляли им. См. Вопросы вовлеченности сотрудников? Используйте эти 10 советов, чтобы заинтересовать менеджеров.

Но менеджеры среднего звена должны быть наделены полномочиями за счет увеличения ответственности, обучения их расширенным ролям и большего участия в принятии стратегических решений. Если руководители организации и специалисты по персоналу хотят, чтобы менеджеры отвечали за уровень вовлеченности, им следует:

Убедитесь, что менеджеры и сотрудники имеют инструменты для правильного выполнения своей работы.
Периодически назначайте менеджерам более масштабные и увлекательные роли.
Предоставьте руководителям соответствующие полномочия.
Ускорение усилий по развитию лидерских качеств.
Попросите менеджеров передать корпоративную миссию и видение и помочь преобразовать организацию.

Согласно исследованию Дейла Карнеги 2017 года, «всего 26% опрошенных руководителей говорят, что [вовлеченность сотрудников] является очень важной частью того, о чем они думают, планируют и делают каждый день. Еще 42% говорят, что они над этим работают. часто, а остальные только изредка, редко или никогда.”

Как развивать и поддерживать вовлеченность сотрудников

Чтобы повысить уровень вовлеченности сотрудников, работодатели должны тщательно продумать дизайн инициатив по вовлечению.

Общие рекомендации

По мере того, как специалисты по персоналу рассматривают возможность принятия или изменения практик или инициатив Чтобы повысить вовлеченность сотрудников, им следует:

Делать разумные инвестиции Организации следует учитывать стратегические последствия различных кадровых практик и определять, какие из них более важны и заслуживают большего инвестирования для повышения уровня вовлеченности.
Разработайте убедительное экономическое обоснование. HR-специалисты должны быть в состоянии продемонстрировать, как эти инвестиции привели к положительным, измеримым бизнес-результатам для организации или других предприятий.
Учитывать непредвиденные последствия. При оценке альтернативных вариантов изменения практики управления персоналом для повышения вовлеченности сотрудников подумайте о вероятном влиянии пересмотренных политик. Существуют ли потенциально непредвиденные, неблагоприятные последствия, которые могут возникнуть в результате воздействия этого изменения на сотрудников в различных обстоятельствах и жизненных ситуациях?
Принимайте инвестиционные решения на основе надежных данных. Вовлеченность сотрудников следует оценивать ежегодно. Пункты опроса должны быть связаны с ключевыми показателями эффективности организации, такими как прибыльность, производительность, качество, удовлетворенность и лояльность клиентов. Результаты исследования вовлеченности сотрудников должны включать выявление наиболее эффективных рычагов вовлеченности и элементы исследования, которые отличают наиболее эффективные бизнес-единицы от менее успешных.
Создайте «культуру взаимодействия». Это можно сделать, сообщая о ценности участия в формулировке миссии и коммуникациях с руководителями, обеспечивая выполнение бизнес-подразделениями своих планов действий по взаимодействию, отслеживая прогресс, корректируя стратегии и планы по мере необходимости, а также признавая и отмечая прогресс и результаты.

Кадровые практики

Кадровые практики оказывают значительное влияние на вовлеченность сотрудников. Следующие практики могут повысить вовлеченность сотрудников:

Расширение вакансий. Включайте смысл, разнообразие, автономию и уважение к коллегам в работу и задачи, чтобы сотрудники смотрели на свою роль шире и с большей готовностью брали на себя обязанности, выходящие за рамки их должностных инструкций.
Набор персонала . Целевые кандидаты, которые считают свою работу интересной и сложной.Поощряйте тех, кто не подходит для конкретной работы, отказаться от этого процесса.
Выбор. Выбирайте кандидатов, которые, скорее всего, будут хорошо выполнять должностные обязанности, делать добровольные взносы и избегать ненадлежащего поведения.
Обучение и развитие . Обеспечьте ориентацию для понимания того, как работа способствует организации. Предложите тренинг по развитию навыков для повышения производительности труда, удовлетворения и самоэффективности.
Стратегическое вознаграждение . Используйте программы оплаты труда, чтобы сосредоточить внимание сотрудников на мотивированном поведении. Принять оплату на основе профессиональных качеств, чтобы стимулировать приобретение знаний и навыков и повысить производительность труда сотрудников.
Управление эффективностью . Ставьте сложные цели, которые согласуются со стратегическими целями организации, обеспечивайте обратную связь и признавайте достижения и дополнительные добровольные взносы.

См. SHRM / Globoforce. Использование признания и других усилий на рабочем месте для привлечения сотрудников и способы повышения уровня вовлеченности и удержания молодых почасовых работников.

Коммуникации

Целевые коммуникационные инициативы могут позволить менеджерам и специалистам по персоналу быть в курсе проблем взаимодействия с сотрудниками, получать постоянную обратную связь от сотрудников и предвидеть меняющиеся потребности рабочих групп. Руководители и специалисты по персоналу должны использовать возможности для привлечения сотрудников и использовать для этого различные методы коммуникации. См. Устранение плохого взаимодействия начинается с понимания его причины.

Коммуникационные возможности

Работодатели имеют множество возможностей для «интересных моментов», когда они могут мотивировать и направлять сотрудников.В отчете Watson Wyatt WorkUSA определены следующие формальные и неформальные возможности «момента взаимодействия»: ⁴

Официальные возможности включают:

Набор персонала; адаптация.
Оценка производительности.
Постановка цели.
Обучение.
Коммуникации высших руководителей.
Опросы сотрудников.

Неформальные возможности включают :

Коучинг.
Наставничество.
Обсуждение карьерного роста.
Постоянная обратная связь по производительности.
Программы распознавания.
Общественные мероприятия компании.
Личные кризисы.

Методы коммуникации

Размер, состав и ожидаемая реакция целевой группы сотрудников должны диктовать тип коммуникации, используемой для взаимодействия. Некоторые из методов коммуникации, которые могут использовать специалисты и менеджеры по персоналу, включают:

«Оставаться на связи.” Постоянное общение с рабочими группами может происходить посредством регулярных еженедельных или двухнедельных встреч, в идеале с участием 10-15 сотрудников на каждой встрече. На этом форуме можно озвучивать вопросы или обсуждать идеи для получения немедленной обратной связи. Еще одним компонентом поддержания связи является Встречи один на один с сотрудником, который нацелен на превосходную производительность, определен для повышения производительности или случайно выбран из рабочей группы. 3
Удаленное общение. Различные технологии позволяют менеджерам и специалистам по персоналу поддерживать контакт, в том числе:

Платформы для прослушивания сотрудников, где HR может опрашивать сотрудников, собирать комментарии и предложения, проводить собеседования и т. Д.
Социальные сети и ресурсы мобильных приложений для обсуждения проблем, обмена идеями, проведения опросов и голосования по вопросам.
Блоги, которые регулярно информируют и обновляют сотрудников о новых инициативах и позволяют записывать и открывать доступ к ответам сотрудников.
Видеоконференцсвязь и телеконференцсвязь.
Информационные бюллетени по электронной почте.

Метрики

Многие организации проводят опросы персонала для измерения уровней вовлеченности сотрудников в организации и анализа взаимосвязей между вовлеченностью сотрудников и ключевыми бизнес-результатами.По результатам таких опросов можно определить, какие инициативы по вовлечению позволяют достичь желаемых целей. Опросы могут быть полезны при измерении уровня вовлеченности сотрудников, но работодатели должны понимать, что опросы вовлеченности сотрудников отличаются от других опросов сотрудников.

Для достижения наилучших результатов работодатели должны разработать общую стратегию взаимодействия, которая выходит за рамки простого измерения показателей вовлеченности. В идеале стратегию вовлеченности сотрудников следует разработать до проведения опроса по вовлеченности.Эффективный план детализирует эти пять компонентов:

Как будет распространяться стратегия.
Как будут определены области действий.
Какие измеримые результаты будут использоваться для оценки прогресса.
Какие конкретные действия будут предприняты для обработки результатов опроса.
Как стратегия взаимодействия будет поддерживаться с течением времени.

Уникальные аспекты опросов вовлеченности сотрудников

Опросы вовлеченности сотрудников имеют иную направленность, чем другие типы опросов сотрудников.В то время как опросы мнений и удовлетворенности сотрудников измеряют взгляды, отношения и восприятие работников своей организации, а обследование культуры сотрудников измеряет точки зрения сотрудников, чтобы оценить, соответствуют ли они организации или ее отделам, опросы вовлеченности измеряют приверженность, мотивацию сотрудников и т. Д. чувство цели и страсть к своей работе и организации. См. Опросы вовлеченности сотрудников: почему работники им не доверяют? и Тщательно подготовьте опрос вовлеченности сотрудников.

Создание опросов вовлеченности

При разработке опросов вовлеченности сотрудников организации должны учитывать следующие рекомендации:

Включите вопросы, которые можно было бы задавать каждый год или чаще. Это обеспечит основу для управления вовлеченностью сотрудников.
Держите язык нейтральным или позитивным. Например, спросите: «Правильно ли соотношение линейных и штатных сотрудников для компании нашего размера?» вместо “Слишком много сотрудников для компании нашего размера?” Избегайте негативных высказываний.
Сосредоточьтесь на поведении. Хорошие вопросы исследуют повседневное поведение руководителей и сотрудников и по возможности связывают это поведение с обслуживанием клиентов.
Остерегайтесь нагруженных и малоинформативных вопросов. Например, такие вопросы, как «Будете ли вы работать по понедельникам?» легко вызвать ответ «нет» даже у привлеченных к работе сотрудников.
Сохраняйте разумную длину опроса. Чрезмерно длинные опросы снижают уровень участия и могут привести к искаженным ответам, поскольку участники проверяют ответы только для того, чтобы как можно быстрее завершить опрос.
Если вы работаете с поставщиком, который приходит к вам со «стандартным» списком вопросов, подумайте о настройке вопросов, отражающих потребности вашей организации.
Обдумайте, что вы говорите о ценностях организации при выпуске анкеты. Выбор вопросов имеет решающее значение, потому что он говорит сотрудникам, о чем организация заботится достаточно, чтобы спросить.
Попросите несколько письменных комментариев. Некоторые организации включают открытые вопросы, когда сотрудники могут писать комментарии в конце опросов, чтобы определить темы, которые они, возможно, не охватили в опросе и которые, возможно, захотят рассмотреть в будущем.
Рассмотрите возможность проведения более одного типа опросов, каждый с разными вопросами, частотой и аудиторией. Например, «импульсные» опросы – это короткие, более частые опросы, направленные на решение конкретных проблем или проводимые для определенных сегментов рабочей силы, и они могут проводиться между ежегодными обследованиями. Или проведите разные опросы для руководителей и сотрудников компаний, в разных бизнес-подразделениях или в конкретных странах.

См .:

Платформы взаимодействия с сотрудниками: больше, чем инструменты обратной связи

Новый мир инструментов для измерения вовлеченности сотрудников

Измерение рентабельности инвестиций от вовлеченности сотрудников

Использование опросов вовлеченности

После проведения опроса вовлеченности сотрудников данные опроса должны быть проанализированы в совокупности и разбиты по каждому бизнес-подразделению, чтобы позволить отдельным менеджерам вносить изменения, которые действительно повлияют на уровень вовлеченности.Некоторые эксперты также рекомендуют, чтобы линейные руководители сообщали результаты опроса своим сотрудникам и составляли планы действий в ответ на рекомендации опроса. Кроме того, организация может потребовать, чтобы у всех сотрудников были цели взаимодействия в своих обзорах эффективности, чтобы цели взаимодействия разрабатывались как сверху вниз, так и снизу вверх.

Распространенные ошибки, которые совершают организации при проведении опросов вовлеченности, заключаются в неспособности заручиться приверженностью высшего руководства к действиям в соответствии с результатами опроса и неспособности использовать фокус-группы, чтобы вникнуть в корень отрицательных оценок или комментариев.Чтобы избежать этих ошибок, организациям следует:

Попросить руководство сообщить сотрудникам, что опрос является организационной, а не общественной инициативой.
Рассмотрите возможность создания исследовательского комитета для обеспечения широкого участия.
Создайте обратную связь или фокус-группы, чтобы определить уровень значимости конкретных пунктов, упомянутых в опросе.
Вовлеките всю управленческую команду в процесс планирования действий, чтобы обеспечить внесение изменений на основе отзывов сотрудников.
Сгруппируйте открытые комментарии к опросу по темам и распределите их по категориям на уровне рабочей группы, чтобы обеспечить конфиденциальность отзывов об опросе.

Глобальные проблемы

Факторы, побуждающие сотрудников заниматься своей работой, различаются не только от страны к стране, но и от сектора промышленности и внутри компаний. Следовательно, организации, которые расширяются в глобальном масштабе, должны знать, что привлекает их сотрудников в разных регионах мира. См. Как исправить снижение глобальной производительности.

Стремясь привлечь сотрудников по всему миру, работодатели должны:

Рассматривать глобальные HR-решения в контексте национальной культуры.
Используйте достоверные исследования, а не стереотипы, чтобы согласовать методы работы с персоналом для местного населения с фактическим отношением и восприятием сотрудников.
Помните, что нормы вовлеченности сильно различаются от страны к стране, поэтому для правильной интерпретации опросов сотрудников крайне важно обращаться к данным о национальных нормах.
Поймите, что элементы, которые создают взаимодействие, также создают бренд занятости.
Поймите, что то, как организация ведет свою работу, отражает ее организационную культуру.

См. Технология позволяет Cisco работать с лучшими решениями независимо от того, где они находятся.

Сноски

¹ Gallup, Inc. (2017). Состояние американского рабочего места. Получено с https://news.gallup.com/reports/199961/7.aspx

² Quantum Workplace. (2012). Шесть сил движущих сил.Получено с http://marketing.quantumworkplace.com/hubfs/Website/Resources/PDFs/The-Six-Forces-Driving-Engagement.pdf?hsCtaTracking=6da0f455-5d8e-42c4-a801-3f89c17a2d86|ae58ac43-c084-42727 9853-b4b92f5ef030

³ Dale Carnegie & Associates, Inc. (2018). Вовлеченность сотрудников: пора идти ва-банк. Получено с https://www.dalecarnegie.com/en/resources/employee-engagement-making-engagement-a-daily-priority-for-leaders/thank-you

⁴ Hastings, R.(2009, 4 марта). «Что» и «почему» вовлеченности сотрудников. Получено с https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/employee-relations/pages/whatandwhy.aspx

Кто такой сотрудник? – Определение и типы – Видео и стенограмма урока

Типы сотрудников

Теперь, когда установлено, что рабочая сила Джона состоит из сотрудников, этих работников можно далее подразделить на различных типов сотрудников .Классификация обычно производится на основе количества часов, отработанных на предприятии; Наиболее распространены сотрудники, работающие полный, неполный или временный рабочий день. Зачем вообще классифицировать сотрудников? Программы льгот, предлагаемые работодателями, часто имеют ограничения по критериям, основанные на отработанных часах. Разделение сотрудников на разные типы позволяет легко определить, кто имеет право на определенные льготы.

Персонал, занятый полный рабочий день, обычно имеет 40-часовую рабочую неделю, но в зависимости от конкретной компании может составлять всего 35 часов в неделю.Эта разница часто связана с продолжительностью и количеством смен в неделю. Например, медсестра, которая работает три отдельные 12-часовые смены в неделю, скорее всего, будет иметь такой же статус полной занятости, что и медсестра, которая работает пять раз в неделю с восьмичасовой сменой. Работники, занятые полный рабочий день, обычно имеют право на все льготы, предлагаемые работодателем.

Сотрудники, работающие неполный рабочий день – это любые штатные сотрудники, которые работают меньше, чем определено компанией для сотрудников, работающих полный рабочий день. Эта подгруппа сотрудников может быть исключена из определенных льгот или получать пропорциональные льготы в зависимости от количества часов, которые они работают.Работодатели могут предложить тот же пакет льгот, что и штатные сотрудники, но часто не делают этого из-за увеличения затрат.

Временные сотрудники обычно нанимаются для удовлетворения конкретных краткосрочных потребностей. Джону, возможно, придется нанять дополнительных сотрудников, чтобы покрыть праздничную суету, или ему может потребоваться дополнительная помощь для разового специального проекта. Временные сотрудники могут работать неполный или полный рабочий день, и, как правило, на них не распространяются льготы, за исключением тех, которые требуются по закону. Во избежание каких-либо недоразумений или потенциальных судебных исков в любом временном трудовом соглашении следует указывать продолжительность работы и предоставлять компании возможность продлить договор или предложить статус постоянного найма.

Сводка урока

Сотрудник – это работник, чей работодатель определяет рабочие задачи и контролирует их выполнение. Работник, обладающий большей степенью автономии при выполнении работы и предоставляющий свои собственные ресурсы, обычно подрядчик . Сотрудники имеют доступ к льготам, спонсируемым работодателем, и получают налоги, удерживаемые из их доходов, в то время как подрядчики несут ответственность за управление своими налогами и льготами. Внутренняя классификация сотрудников , например, полный рабочий день, неполный рабочий день и временный, часто используется для определения того, кто имеет право на определенные льготы.

Все, что вам нужно знать об отношениях с сотрудниками

Отношения с сотрудниками могут создать или разрушить атмосферу на рабочем месте. В этой статье мы рассмотрим основные принципы управления взаимоотношениями с сотрудниками, примеры неправильных отношений с сотрудниками и поделимся некоторыми передовыми практиками.

Содержание
Что такое отношения с сотрудниками? Определение
Примеры взаимоотношений с сотрудниками
Управление взаимоотношениями с сотрудниками – ключевые принципы
Передовые практики взаимоотношений с сотрудниками
Пример политики взаимоотношений с сотрудниками
Заключение
Часто задаваемые вопросы

Что такое «отношения с сотрудниками»? Определение

Проще говоря, «отношения сотрудников» (ER) – это термин, определяющий отношения между работодателями и работниками.ER фокусируется как на индивидуальных, так и на коллективных отношениях на рабочем месте, уделяя все большее внимание отношениям между менеджерами и членами их команды.

«Отношения с сотрудниками» охватывают договорные, практические, а также физические и эмоциональные аспекты отношений между сотрудником и работодателем.

Термин «отношения с сотрудниками» также используется для обозначения усилий, которые компания или отдел кадров прилагает для управления этими отношениями. Эти усилия обычно формализованы в политике или программе взаимоотношений с сотрудниками.

ER является решающим фактором, когда речь идет об общей производительности организации. Почему? Потому что хорошее управление взаимоотношениями с сотрудниками приводит к повышению благополучия (и производительности) сотрудников. А поскольку сотрудники являются двигателем любой организации, вы должны быть уверены, что отношения между работодателем и сотрудником и между сотрудниками поддерживаются на должном уровне.

Примеры взаимоотношений с сотрудниками

Поскольку мы только что упомянули, что поддержание здоровых отношений с сотрудниками является центральным для эффективности организации, поэтому не менее важно знать, как выглядит «управление отношениями с сотрудниками пошло не так».Вот 14 примеров различных проблем, которые могут возникнуть, и которые следует решать соответствующим образом. Сотрудников, например:

Чрезмерные незапланированные отсутствия на работе
Смотрят материалы откровенно сексуального характера через Интернет компании
Не проявляют почти никакого уважения при разговоре со своим руководителем
Вступают в споры с коллегами
Присутствуют (всегда опаздывают) на встречи
Все время сплетничают
Есть проблемы с личной гигиеной, которые становятся проблемой
Нарушают правила безопасности
Не сообщают руководству, что они делают
Не обладают достаточными навыками решения проблем
Работают из дома, но, похоже, не умеют быть доступным
Кажется, что у вас есть проблемы со злоупотреблением психоактивными веществами
Держите в офисе или на столе беспорядок
Звоните женщинам в офисе с такими вещами, как «милая» и «дорогая»

Конечно, эти примеры даже не начать охватывать широкий спектр вопросов ER, с которыми приходится сталкиваться компаниям.Однако они иллюстрируют то, что каждая проблема касается либо договорных, эмоциональных, физических или практических аспектов взаимоотношений между работником и работодателем, либо нескольких из этих аспектов одновременно.

Впереди родственный (бесплатный) ресурс! Продолжить чтение ниже ↓

Библиотека ресурсов People Analytics

Загрузите наш список ключевых ресурсов HR Analytics (более 90), которые помогут вам улучшить свой опыт и инициативы. Ваш универсальный магазин для People Analytics!

Управление взаимоотношениями с сотрудниками – основные принципы

В основе отношений сотрудник – организация лежит социальный и психологический контракт.Этот контракт состоит из убеждений о взаимных обязательствах между двумя сторонами (Rousseau, 1989, Schein, 1965). Возможно, неудивительно, что сотрудники часто считают, что их организация не смогла должным образом выполнить этот контракт.

Было обнаружено, что эти представления, точные или неточные, уменьшают количество сотрудников:

доверие
удовлетворенность работой
намерения остаться в организации
чувство долга
исполнение на ролях и вне ролей

Другими словами: такое восприятие потенциально может иметь катастрофические последствия для отношений с вашими сотрудниками.Вот почему важно понимать, когда возникает ощущение психологического нарушения контракта.

Согласно исследованию Моррисона и Робинсона, существует две основные причины предполагаемого нарушения психологического контракта: отказ и несоответствие. Возврат – это когда агент организации признает, что обязательство существует, но сознательно не выполняет это обязательство. Примером может служить ситуация, когда рекрутер дал четкое обещание новому сотруднику, что он или она получит повышение в течение трех лет, а затем не сможет выполнить это обещание.

Несоответствие, с другой стороны, – это когда служащий и агент (ы) организации по-разному понимают, существует ли данное обязательство или характер данного обязательства. Например, рекрутер неопределенно сказал, что люди, как правило, быстро продвигаются по службе, часто в течение трех лет, и что новый сотрудник (неправильно) интерпретировал это как обещание.

Итак, какие уроки мы можем извлечь из вышеизложенного, когда дело доходит до управления взаимоотношениями с сотрудниками?

Программа сертификации цифрового персонала Изучите востребованные навыки цифрового персонала
Начните использовать технологии, чтобы сделать HR более эффективным и действенным.
100% онлайн и самостоятельно
Загрузить программу
На мой взгляд, здесь есть два ключевых принципа для организаций: 1) выполнять свои обещания и 2) быть ясным и честным в общении. Каким бы соблазнительным это ни казалось, не переоценивайте возможности, которые ваша компания может предложить кандидатам или сотрудникам, потому что это приведет к разочарованию и всем другим негативным последствиям, о которых мы упоминали ранее. И если по какой-то причине вы понимаете, что не сможете выполнить какое-то обязательство, будьте честны и сообщите об этом людям раньше, чем позже.
Лучшие практики взаимоотношений с сотрудниками
Давайте взглянем на некоторые из усилий, которые HR-отделы прилагают для управления отношениями между работником и работодателем. Вот 6 лучших практик взаимоотношений с сотрудниками.
1. Честное общение
Никаких сюрпризов. Как мы указывали ранее, очень важно открыто общаться со своими сотрудниками, поскольку хорошее и честное общение является основой ваших отношений с ними. Делитесь организационными новостями со своей командой, информируйте их как можно скорее об уходе людей и выстраивайте отношения, в которых никто не боится высказываться или задавать вопросы.Часть этого общения должна быть посвящена тому, чтобы делиться видением компании.
2. Создайте видение своей команды
Это подводит нас к следующему передовому опыту работы с сотрудниками. Он состоит из двух частей. Первая часть – это убедиться, что вы часто делитесь – и снова общаетесь – миссией и видением компании.
В AIHR один из способов сделать это – случайным образом задавать людям такие вопросы, как «Какова миссия нашей компании?» Или «Какова наша цель на 2025 год?» Во время еженедельной встречи.Вместо того, чтобы заставлять менеджера повторять видение компании снова и снова, этот метод, похожий на викторину, вовлекает всех.
Делиться видением и убедиться, что все в вашей команде знают видение организации – это первый шаг к тому, чтобы их поддержать. Это заставляет людей чувствовать себя частью чего-то большего и что они действительно играют активную роль в достижении этой общей цели.
3. Доверяйте своим людям
Другими словами: не микроменеджмент. Убедившись, что люди знают, что им нужно делать, чего от них ждут, и что вы всегда рядом, если вы им нужны, позвольте им быть.Доверяйте им.
Один из моих бывших менеджеров отлично справлялся с этим. Раньше у нас с ним были еженедельные встречи, во время которых мы обсуждали все, что у меня происходило, и вот и все.
Он не возражал, если я работал из дома (или на Airbnb за границей), и никогда не получал сообщения, которое оставляло бы у меня ощущение, будто он пытается проверить, что я делаю. С другой стороны, если у меня возникнет вопрос или мне понадобится дополнительная информация, я всегда смогу связаться с ним и обычно получаю ответ почти сразу.
Конечно, такой уровень доверия к своим людям, вероятно, исключительный и не подойдет всем. Просто имейте в виду, что существует тонкая грань между рекомендациями и отзывами
4. Признание и признательность
Не менее 76% сотрудников, которые не чувствуют себя ценными на работе, ищут возможности в другом месте. Проявление заботы о сотрудниках и признание их – ключ к построению прочных отношений с сотрудниками. Один из способов сделать это – включить публичную похвалу на свое рабочее место:
Поощряйте регулярные встречи всей команды внутри организации.Это отличный неформальный момент, чтобы выразить признательность за хорошо выполненную работу и признать достигнутые цели. Это также отличный шанс убедиться в том, что члены команды ценят их.
Поощряйте регулярные собрания всех сотрудников компании. Во время этих встреч можно отметить достижения и отметить их во всех отделах. Все раздачи также дают каждому понять, что их вклад является частью более широкой картины, работающей для достижения общей цели.
Отметьте своих коллег.Устройте небольшое празднование в конце недели тех мелочей, которые повлияли на недели людей. Это может быть так же просто, как разослать электронное письмо с напоминанием о необходимости еженедельно приветствовать коллег, которые затем читаются или передаются всей компании в конце дня, получая одобрение перед выходными.
5. Инвестируйте в своих людей
Показывать людям свою заботу и строить прочные отношения с сотрудниками также означает инвестировать в них. Например, с обучением и развитием (L&D), программой взаимного наставничества или программой оздоровления сотрудников.Варианты здесь безграничны и будут зависеть от типа организации, отрасли и доступного бюджета.
Мощная и обычно недорогая форма обучения и преподавания – это коучинг между сверстниками. Наличие равного наставника дает людям возможность взглянуть на свою работу на 360 градусов и позволяет им получать новые знания и (лидерские) навыки.
В качестве дополнительного бонуса коучинг вызывает у сотрудников чувство товарищества и положительно влияет на их вовлеченность.
Что касается обучения и развития, стоит отметить еще две вещи.Первый – это обратная связь. Трудно говорить о развитии людей без упоминания обратной связи, поскольку именно благодаря конструктивной обратной связи мы можем улучшить себя.
Второй – гибкость. Если вы хотите, чтобы ваши люди развивались, дайте им время для этого. Предоставление им определенной гибкости для управления своими днями и рабочей нагрузкой позволяет им также планировать моменты для обучения.
6. Нет избранных
Проще говоря, если вы хотите, чтобы у ваших сотрудников были хорошие отношения с и , тогда не выбирайте фаворитов.Создайте рабочую среду, которая действительно позволяет всем сотрудникам участвовать и процветать, и в которой все знают, что их слышат. Это все связано с инклюзивным рабочим местом, о чем мы уже писали ранее.
HR 2025

Оценка компетентности
Обладаете ли вы компетенциями, необходимыми для сохранения актуальности? Пройдите 5-минутную оценку, чтобы узнать!
Начать бесплатную оценку
Пример политики отношений с сотрудниками
Примеров политики взаимоотношений с сотрудниками, вероятно, столько же, сколько компаний.Однако все они имеют несколько общих черт (неполный список):
Введение о компании и почему ей нужна политика отношений с сотрудниками
Руководящие принципы компании при установлении отношений с сотрудниками
Раздел о соответствии
Раздел о коллективных переговорах / производственных отношениях
Раздел о дисциплинарных мерах
Вот политика отношений с сотрудниками от Университета Брауна, Deutsche Telekom и (старая) от Nestlé.
Заключение
Отношения с сотрудниками могут изменить или изменить климат на рабочем месте, а также эффективность вашей организации. Лучшие практики, которыми мы поделились в этой статье, могут оказаться большим подспорьем в построении сильной ER в вашей организации. Если вы считаете, что мы пропустили один, поделитесь им в комментариях ниже.
FAQ
Что такое отношения сотрудников?
Проще говоря, отношения сотрудников (ER) – это термин, который определяет отношения между работодателями и сотрудниками. ER фокусируется как на индивидуальных, так и на коллективных отношениях на рабочем месте, уделяя все большее внимание отношениям между менеджерами и членами их команды.
Как управлять отношениями с сотрудниками?
Когда дело доходит до управления взаимоотношениями с сотрудниками, организации руководствуются двумя ключевыми принципами: 1) выполняйте свои обещания и 2) будьте ясны и честны в общении.
Каковы передовые методы работы с сотрудниками?
Передовой опыт включает в себя: открытое общение, поддержание вашей команды в соответствии с вашим видением, инвестирование в своих сотрудников, признание и признательность, а также отказ от фаворитов.
Что такое вовлеченность сотрудников? Что, почему и как это улучшить
Сотрудники, которые чувствуют связь со своей организацией, работают усерднее, дольше остаются и мотивируют других делать то же самое.
Вовлеченность сотрудников влияет практически на все важные аспекты вашей организации, включая прибыльность, доход, качество обслуживания клиентов, текучесть кадров и многое другое.
Исследования показывают, что 92% руководителей предприятий считают, что вовлеченные сотрудники работают лучше, что способствует успеху их команд и результатам их организаций.

Существует много информации о том, как повысить вовлеченность сотрудников – часть заслуживает доверия, а часть нет.Руководители отдела кадров слышали самые разные определения вовлеченности сотрудников. Но что такое вовлеченность сотрудников? Чтобы действительно повысить вовлеченность сотрудников в вашей организации, вам сначала нужно определить это и понять, как это выглядит.
Продолжайте читать, чтобы узнать больше о:
Что такое вовлеченность сотрудников?
Определение вовлеченности сотрудников
Вовлеченность сотрудников – это сила ментальной и эмоциональной связи, которую сотрудники испытывают по отношению к своей работе, своим командам и своей организации.
Уровни вовлеченности сотрудников
Вовлеченность сотрудников измеряет, как сотрудники относятся к своей организации. В зависимости от восприятия своего рабочего места сотрудники делятся на четыре основные группы.
Высококвалифицированные сотрудники
Активно занятые сотрудники очень положительно отзываются о своем месте работы. Когда сотрудники чувствуют связь со своими командами, любят свою работу и положительно относятся к вашей организации, они захотят остаться и приложить дополнительные усилия, чтобы помочь организации добиться успеха.Эти «защитники бренда» высоко отзываются о своей компании перед семьей и друзьями. Они побуждают других сотрудников стараться изо всех сил.
Умеренно вовлеченные сотрудники
Умеренно вовлеченные сотрудники видят свою организацию в умеренно благоприятном свете. Им нравится их компания, но они видят возможности для улучшения. Эти сотрудники реже просят о дополнительных обязанностях и могут работать хуже. Есть что-то в организации или их работе, что удерживает их от полного участия.
Практически не занятые сотрудники
Едва занятые сотрудники безразличны к месту работы. Обычно им не хватает мотивации для своего положения, и они будут делать только то, что могут, а иногда и меньше. Едва вовлеченные сотрудники могут искать другую работу и представляют собой высокий риск текучести кадров.
уволенных сотрудников
Высвободившиеся сотрудники отрицательно относятся к своему месту работы. Они отключены от миссии, целей и будущего организации.Им не хватает приверженности своему положению и обязанностям. Важно понимать, как обращаться с не заинтересованными сотрудниками, чтобы их негативное восприятие не влияло на продуктивность сотрудников вокруг них.
Чем не является вовлеченность сотрудников
Вовлеченность сотрудников часто путают с аналогичными понятиями, такими как счастье, удовлетворение или благополучие. Но между этими концепциями есть некоторые четкие различия, которые важно понимать.
Счастье сотрудников
Счастье – это не то же самое, что помолвка. В нем ничего не говорится о том, насколько сотрудники инвестированы в компанию, и насколько усердно они работают во имя миссии организации. Счастье – это краткосрочная, быстро меняющаяся мера. Например, сотрудник может почувствовать временное счастье от повышения, а затем снова потерять вовлеченность.
Вовлеченность сотрудников – это глубокая, долгосрочная связь с организацией.

Удовлетворенность сотрудников
Удовлетворенность сотрудников можно измерить только на поверхностном уровне.Довольный сотрудник не может быть нанят. Как правило, довольные сотрудники не будут делать ничего сверх того. Обычно они остаются, но их не заставляют делать все возможное.
Вовлеченные сотрудники продуктивны, в то время как довольные сотрудники склонны экономить на своей работе и опыте.

Благополучие сотрудников
Благополучие сотрудников оценивает многие аспекты жизни сотрудника, например, насколько хорошо они справляются со стрессом или реализуют ли они свой потенциал.Предоставление ресурсов для повышения благосостояния сотрудников может повысить вовлеченность сотрудников.
Сотрудник Взаимодействие сосредоточено на связи сотрудника со своей компанией, а не на его собственном благополучии.
Вернуться к началу >>>
Почему важна вовлеченность сотрудников?
Вовлеченность сотрудников привлекает HR из-за ее непосредственных преимуществ в удержании сотрудников, найме на работу, удовлетворении работой и счастье.Но преимущества вовлеченности сотрудников охватывают гораздо больше, чем HR.
Экономическое обоснование вовлеченности сотрудников
Организации, ориентированные на таланты, знают, что их сотрудники – их главный рычаг для достижения успеха в бизнесе. 92% руководителей считают, что вовлеченные сотрудники работают лучше. Это лишь одна из многих статистических данных о вовлеченности сотрудников, которые доказывают ценность вовлеченности сотрудников в организации.

Как вовлеченность сотрудников влияет на сотрудников , команду и бизнес успех
Когда сотрудники заняты, дискреционные усилия возрастают.Сотрудники хотят выйти за рамки основных требований своей работы. Когда руководители и менеджеры направляют эту энергию и усилия в правильном направлении, вовлеченность сотрудников влияет на множество бизнес-результатов.
Преимущества участия сотрудников
Повышение производительности труда сотрудников
Исследования показывают, что вовлеченные сотрудники на 17% продуктивнее своих коллег. Они с большей вероятностью будут усердно работать и тратить на свою работу дискреционные усилия.
Более высокий уровень удержания сотрудников
У заинтересованных сотрудников нет причин искать работу в других местах. Вовлеченные сотрудники меняются реже, потому что:
Они знают, что они будут признаны за их вклад
Видят возможности для профессионального роста и карьерного роста
Они понимают, когда происходят организационные изменения и почему
Эти три столпа позволяют сотрудникам подключаться к настоящему и будущему.
Повышение уровня удовлетворенности клиентов
72% руководителей полностью согласны с тем, что в организациях с высоко вовлеченными сотрудниками есть довольные клиенты. Вовлеченные сотрудники глубоко заботятся о своей работе и, следовательно, о клиентах.
Меньшее количество прогулов
Когда сотрудники привержены вашей миссии, они обязательно появятся. На высоко вовлеченных рабочих местах невыход на работу сокращается на 41%.
Улучшение здоровья сотрудников
Заинтересованные сотрудники реже страдают ожирением, реже страдают хроническими заболеваниями, с большей вероятностью будут питаться здоровее и с большей вероятностью будут заниматься спортом.Наличие более здоровых сотрудников положительно влияет на вашу прибыль.
Снижение производственного травматизма
Вовлеченные сотрудники лучше осведомлены о своем окружении и могут сосредоточиться на поставленной задаче. Исследования показали, что на рабочих местах с высокой занятостью происходит на 70% меньше инцидентов, связанных с безопасностью.

Вернуться к началу >>>
Каковы основные движущие силы вовлеченности сотрудников?
Драйверы вовлеченности сотрудников – это элементы, которые имеют большое влияние на результаты вовлеченности сотрудников.Это те элементы, над которыми вы должны действовать, повышая вовлеченность сотрудников.
Все драйверы будут влиять на вовлеченность – главное – определить факторы, которые будут иметь наибольшее значение для вашей организации , и действовать в соответствии с ними. И внедряйте стратегические мероприятия по вовлечению сотрудников, которые поддерживают эти движущие силы.
Вот 10 основных факторов вовлеченности сотрудников на основе нашего исследования тенденций вовлеченности сотрудников :
Моя работа позволяет мне раскрыть свои сильные стороны.
Я верю, что наши руководители приведут компанию к успеху в будущем.
Я верю, что эта организация будет успешной в будущем.
Я считаю свою работу интересной и сложной.
Старшие руководители этой организации ценят людей как свой самый важный ресурс.
Похоже, мое мнение имеет значение при работе.
Если я внесу свой вклад в успех организации, я знаю, что меня узнают.
Я вижу здесь для себя возможности профессионального роста и карьерного роста.
Высшее руководство этой организации демонстрирует порядочность.
У меня есть информация, необходимая для хорошего выполнения моей работы.
Из этого списка можно выделить несколько ключевых тем, которые являются мощными индикаторами вовлеченности сотрудников. Они описывают, что является ключевым для взаимодействия и взаимодействия на вашем рабочем месте.
Мотивационная работа
Сотрудники хотят, чтобы их работа была сложной. Они хотят выполнять задачи, в которых используются их сильные стороны, и имеют доступ к возможностям развития в своей роли и карьере.Для руководителей организаций и отделов кадров важно соотносить таланты с ролями, обеспечивающими эти аспекты увлекательной работы.
Вдохновляющие команды и лидеры
Лидерство и командные отношения чрезвычайно важны для взаимодействия. Сотрудники хотят работать с лидерами и командами, которые ставят людей на первое место, ценят вклад сотрудников и демонстрируют порядочность.
Обязательства перед организацией
Сотрудники хотят работать в организациях, у которых есть стратегия, построенная на успех.Они хотят верить, что могут внести свой вклад в успех своей роли. Люди хотят успешно вносить свой вклад в команды и организации-победители.
Наша научно подтвержденная модель вовлеченности сотрудников e9 исследует, как сотрудники видят силу связи, которую они имеют со своей работой, командой и организацией.

Вернуться к началу >>>
Кто способствует вовлечению сотрудников?
Каждый человек в вашей организации влияет на вовлеченность сотрудников – качеством отношений, которые они выстраивают, их подходом к командной работе и общим отношением, которое они привносят на рабочее место.Вот разбивка ролей вовлеченности сотрудников.
Роль руководства в вовлечении сотрудников
Руководители организаций выступают за вовлеченность сотрудников. Они являются влиятельными активистами и ведущими пропагандистами заинтересованной культуры. Когда дело доходит до вовлеченности сотрудников, участие руководства имеет решающее значение. Зависит от лидеров до:
Задать тон
Создайте видение
Сообщить об изменениях
Обновить организацию о прогрессе
Роль HR в вовлечении сотрудников
HR должен брать на себя ответственность за инициативы по вовлечению сотрудников и обеспечивать подотчетность команд.Эта команда находится за кулисами, следя за тем, чтобы все работало гладко. Зависит от HR до:
Выберите подходящего партнера по заданию
Инструменты и процессы внедрения
Поддержка и развитие менеджеров
Управлять повседневными потребностями и событиями, связанными с усилиями по взаимодействию
Роль менеджеров в вовлечении сотрудников
Менеджеры взаимодействуют с сотрудниками больше, чем кто-либо другой. Они должны создать среду, в которой каждый может процветать и по-настоящему участвовать.Зависит от менеджеров по номеру:
Построить хорошие отношения с каждым сотрудником
Служит голосом для отзывов и предложений сотрудников
Признать и отметить индивидуальные и командные достижения
Обеспечение непрерывной обратной связи по производительности
Помогите сотрудникам развиваться и расти
Роль сотрудников в вовлечении сотрудников
Сотрудники – это ваш голос на передовой и ваш главный взгляд на опыт сотрудников.Положитесь на сотрудников:
Предоставьте честный, откровенный и действенный отзыв о том, что работает, а что нет.
Проведите мозговой штурм новых и творческих решений, которые решают их проблемы
Собственные достижения и разработки
Участвуйте в конструктивных отношениях со своими командами и руководителями
Вернуться к началу >>>
Как вы измеряете вовлеченность сотрудников?
Прежде чем вы сможете улучшить вовлеченность сотрудников, вы должны знать, где вы находитесь.Как вы измеряете вовлеченность сотрудников? Один из наиболее точных и эффективных способов понять ситуацию – это опросы сотрудников.
3 типа опросов сотрудников для измерения вовлеченности сотрудников
1. Обследования вовлеченности сотрудников
Комплексный опрос вовлеченности сотрудников помогает руководителям понять вовлеченность на организационном уровне. Эти опросы должны включать научно доказанные вопросы для измерения вовлеченности сотрудников.
2.Импульсные исследования
Опросы
Pulse разработаны, чтобы помочь организациям в реальном времени собирать отзывы по любой теме в любое время. Это особенно важно во время переходных периодов, таких как приобретения и слияния, изменения миссии или фокуса, а также изменения руководства или руководства.
3. Обследования жизненного цикла сотрудников
Опросы жизненного цикла сотрудников позволяют собирать отзывы сотрудников в ключевые моменты их пребывания в должности в вашей организации. Примеры включают:
Опрос новых сотрудников : Что новые сотрудники думают о вашем процессе адаптации? Каково было их восприятие на 30-, 60- и 180-дневных отметках? Каковы их взгляды на будущее?
Опрос по пребыванию: Почему сотрудники все еще работают в вашей компании? Что могло заставить их уйти? Что можно сделать, чтобы это предотвратить?
Опрос при увольнении : Почему сотрудник уволился из вашей организации? Как текучесть кадров повлияла на оставшихся сотрудников? Что вы можете сделать, чтобы не дать другим уйти?
Разработка стратегии измерения
Независимо от того, какой тип опроса вы используете для измерения вовлеченности сотрудников, вы должны помнить о своей конечной цели.Решите, какое влияние вы хотите получить от опроса, а затем двигайтесь в обратном направлении. Спросите себя:
Кто будет отвечать за отслеживание этих результатов?
Кто будет действовать в соответствии с этими результатами?
Как выглядит это действие?

3 подхода к измерению культуры и вовлеченности
1. Измерение в масштабах всей организации.
Используйте опрос вовлеченности в масштабах компании, чтобы установить базовый уровень.Это даст вам представление о сильных сторонах и возможностях с высоты 30 000 футов. У вас будет эталон для групп и команд в вашей организации, а также будущие опросы вовлеченности.
2. Измерение в группах и командах.
Получив данные об организации, вы можете разделить их на части, чтобы понять нюансы по группам, командам и демографии. Определите области, в которых вам нужно копнуть глубже, и разверните тактику, которая поможет вам получить эту информацию, например, фокус-группы сотрудников и импульсные опросы.
3. Измерение среди людей.
Опросы
не должны быть единственным инструментом в вашем наборе инструментов для измерения вовлеченности сотрудников. Используйте личные встречи, обратную связь, признание и многое другое, чтобы понять взаимодействие на индивидуальном уровне. Ваши менеджеры играют решающую роль в этих усилиях.
Помимо измерения по группам и демографическим данным, вы также захотите измерить вовлеченность сотрудников на ключевых этапах жизненного цикла сотрудников.

Вернуться к началу >>>
Как создать план действий по вовлечению сотрудников

План действий по вовлечению сотрудников – вот где происходит волшебство.В планах действий вам помогут:
Определите и обсудите ключевые факторы взаимодействия
Принять изменения, которые окажут наибольшее влияние
Привлечь всех к ответственности за результаты вашей стратегии взаимодействия с сотрудниками

Вот 5 шагов для создания эффективного плана действий по вовлечению сотрудников.
1. Просмотрите результаты опроса.
После того, как появятся результаты вашего опроса, потратьте некоторое время на то, чтобы вникнуть в них.Ищите сильные стороны и возможности для улучшения и обращайте внимание на любые темы и закономерности в результатах. Поощряйте менеджеров проверять результаты вместе со своими командами.
2. Выберите зоны фокусировки.
Изучив данные, выберите 2–3 ключевых направления для дальнейшего изучения. Расставьте приоритеты в сферах внимания в зависимости от уровня воздействия этого водителя и того, сколько усилий потребуется, чтобы переместить иглу.
3. Решения мозгового штурма.
Затем создайте фокус-группы и назначьте их каждой целевой области для дальнейшего обсуждения и мозгового штурма. Фокус-группы должны обсудить данные, определить возможные проблемы и найти решения. Затем воплотите идеи вовлеченности сотрудников в выводы.
4. Принимайте обязательства.
После того, как вы определились с ключевыми выводами и действиями, пора составить план действий. Обязательно укажите обязательства, владельцев, сроки и измеримые цели.Четко обозначив эти области, вы можете гарантировать, что ваш план не провалится.
5. Сообщайте о прогрессе.
Работа еще не завершена, если вы разработали план действий. Проходят недели и месяцы, обязательно следите за прогрессом. Вы должны помнить об этих обязательствах в течение всего года, чтобы добиться максимального эффекта.
Вернуться к началу >>>
Лучшие практики взаимодействия с сотрудниками

На современном рабочем месте вовлеченность сотрудников – это гораздо больше, чем просто опрос.Вот несколько лучших практик взаимодействия с сотрудниками, которые помогут вам максимизировать свои усилия.
Подтвердите области силы.
Да, всегда есть что улучшить. Но не бойтесь подчеркивать и свои сильные стороны. Отмечайте победы и делитесь успехами с нынешними и потенциальными сотрудниками. Когда сотрудники видят значимые действия и улучшения, они с большей вероятностью будут вовлечены.
Свяжите усилия по вовлечению с бизнес-результатами.
Чтобы ваш план взаимодействия был успешным, вам нужны все участники, а это означает его реальное влияние. Свяжите свои усилия по вовлечению с ощутимыми бизнес-результатами, такими как текучесть кадров, продажи, удовлетворенность клиентов, финансовые показатели и т. Д. Когда руководители и сотрудники видят влияние вовлеченности, они с большей вероятностью будут вовлечены в процесс.
Сделайте взаимодействие стратегией, а не действием.
Если вы хотите сдвинуть с мертвой точки при взаимодействии, это должна быть постоянная стратегия, а не разовый проект, который вы поставили и забыли.Когда вовлечение рассматривается только время от времени, сотрудники не чувствуют, что их слышат или поддерживают, а менеджеры не воспринимают это всерьез. Если вы прислушаетесь к мнению своего сотрудника и расставите приоритеты в отношении вовлеченности в течение года, вы увидите большую вовлеченность и лучшую отдачу от вложенных вами времени, энергии и денег.

Вернуться к началу >>>
Инструменты взаимодействия с сотрудниками

Привлечение талантов – ключ к успеху сотрудников, команды и бизнеса.Помогите своим лидерам сосредоточиться на том, что действительно важно, ваши менеджеры станут лучшими тренерами, а ваши сотрудники будут работать лучше всего с помощью правильных инструментов взаимодействия с сотрудниками.
Опросы сотрудников
Ваши сотрудники могут многое рассказать вам о том, что работает, а что нет. Опросы сотрудников помогают понять, что происходит внутри вашей организации, чтобы вы могли понять, принять меры и развиваться.
Опросы вовлеченности сотрудников
Опросы вовлеченности сотрудников в масштабах компании помогут вам понять общую картину.Они побуждают всех сотрудников выражать свои мысли и чувства по поводу своего опыта работы и предоставляют руководителям бесценные данные и информацию о том, как двигаться вперед.
Импульсные исследования
Опросы
Pulse помогут вам быстро собрать отзывы по любой теме в любое время. Эти гибкие инструменты опроса помогают улучшить общение и прозрачность, укрепить доверие и постоянно улучшать культуру.
Обследования жизненного цикла сотрудников
Опросы жизненного цикла сотрудников помогают понять, что происходит на ключевых этапах жизненного цикла сотрудников.Это позволяет руководителям оптимизировать взаимодействие с сотрудниками и поддерживать их вовлеченность, независимо от того, где они находятся в должности.

Инструменты непрерывного управления производительностью
Когда ваши сотрудники добиваются успеха, ваш бизнес преуспевает. Вашим командам нужны системы и инструменты, которые мотивируют сотрудников выполнять свою работу наилучшим образом и расширяют возможности менеджеров в качестве коучей.
обзоров производительности и индивидуальные встречи
Прошли те времена, когда проводились ежегодные обзоры производительности – постоянные обсуждения производительности остались в прошлом.Используйте программное обеспечение для встреч один на один, чтобы упростить двустороннее обсуждение производительности, обновление целей, еженедельные проверки и многое другое.
Цели сотрудников
Цели
помогают убедиться, что каждый сотрудник и каждая команда понимают свой вклад в успех организации. Предоставьте своим командам возможность ставить, отслеживать и достигать целей с помощью программного обеспечения для управления целями.
Признание сотрудников
Ваши сотрудники хотят признания своего вклада. Фактически, признание неизменно является главной движущей силой вовлеченности сотрудников.Откройте для себя отличную работу и поделитесь историями успеха в своей организации с помощью программного обеспечения для распознавания сотрудников.
Отзывы сотрудников
Культура постоянной обратной связи может ускорить индивидуальный, командный и организационный рост. Используйте инструменты двусторонней обратной связи с сотрудниками, чтобы повысить доверие, повысить производительность и помочь своим менеджерам стать лучшими тренерами.
Обзоры талантов
Для взращивания и развития талантов лидерам и менеджерам требуется четкое представление о кадровом резерве организации, чтобы они могли принимать обоснованные решения о том, как сохранить и развить ключевые таланты.Используйте инструменты проверки талантов, которые делают этот процесс гибким, совместным и управляемым на основе данных.
Кадровая аналитика и разведка

Независимо от того, чего вы пытаетесь достичь с помощью стратегий взаимодействия с сотрудниками, крайне важно, чтобы у вас был доступ к аналитическим данным и аналитическим данным, которые помогут вам принимать правильные решения в нужное время.
Инвестируйте в платформу кадровой аналитики и аналитики, которая поможет вам понять риски, препятствия и возможности, а также глубже изучить контекст вашей вовлеченности и данных о производительности.
Вернуться к началу >>>
Выбор подходящего программного обеспечения для взаимодействия с сотрудниками
Мы много лет слышим, что «будущее рабочего места – за цифровыми технологиями» – и это время пришло. 61% руководителей говорят, что их бизнес будет более цифровым в будущем, а 50% специалистов по персоналу рассчитывают вложить больше денег в технологии в этом году. Чтобы добиться успеха в привлечении сотрудников, вам нужна правильная платформа взаимодействия с сотрудниками.

Руководители отдела кадров должны стратегически подходить к технологиям, которые они выбирают для внедрения. Вот несколько советов, которые следует учитывать при выборе правильного программного обеспечения для взаимодействия с сотрудниками для вашей организации.
Начните с бизнес-задачи.
Убедитесь, что у вас есть четкое представление о бизнес-проблемах, которые вы пытаетесь решить, прежде чем рассматривать возможность инвестирования в программное обеспечение для взаимодействия с сотрудниками. Ваши технологии должны соответствовать вашим ключевым стратегическим целям в области управления персоналом – и эти цели должны поддерживать цели вашего бизнеса.
Привлекайте нужные заинтересованные стороны в нужное время.
Внедрение платформы взаимодействия с сотрудниками – большое изменение. Сделайте изменения проще, заручившись участием и поддержкой нужных заинтересованных сторон на ранних этапах процесса. Кто заинтересован в проблеме, которую вы пытаетесь решить? Кто сыграет роль в успехе или неудаче вашей программы привлечения сотрудников? Кто ваши защитники и противники?
Оцените время возврата инвестиций.
Программное обеспечение для взаимодействия с сотрудниками – это большие затраты времени, финансов и энергии. Ваши руководители захотят увидеть сильное экономическое обоснование, поэтому вам нужно будет спланировать это во время вашего процесса. Четко сформулируйте, чего вы пытаетесь достичь, и свяжите все со значимыми бизнес-результатами.

Вернуться к началу >>>
Как добиться вовлеченности сотрудников?
Невозможно улучшить взаимодействие с сотрудниками с помощью одного простого решения.Создание заинтересованного рабочего места требует многостороннего подхода, основанного на постоянном улучшении. Вот несколько проверенных способов повысить вовлеченность сотрудников:
Приоритет корпоративной культуре.
Вдохновляйте сотрудников своей миссией, видением и ценностями.
Развивайте и вооружайте своих менеджеров как тренеров.
Развивайте хорошие коммуникативные привычки.
Создайте устойчивую культуру обратной связи.
Делитесь отзывами сотрудников и всегда отвечайте за них.
Нарисуйте четкую картину успеха на уровне организации, команды и сотрудников.
Признайте сотрудников за их вклад.
Обеспечьте доступ к возможностям развития сотрудников.
Сделайте ставку на гибкость и благополучие сотрудников.
Инвестируйте в технологии, которые помогут вам сделать все вышеперечисленное!
Теперь, когда вы знаете, что такое вовлеченность сотрудников, почему это важно и как вы можете изменить ситуацию, пора приступать к работе.Загрузите нашу электронную книгу «Новая эра взаимодействия с сотрудниками», чтобы продвинуть вперед ваши инициативы по вовлечению сотрудников.
Расширение прав и возможностей сотрудников: определение, преимущества и факторы
Удар об стену – одно из худших чувств в мире, особенно на работе. Сотрудники могут сказать, когда у них есть потенциал сделать больше, но у них нет полномочий или ресурсов, чтобы это произошло, или голоса, чтобы попросить их. Работа в этом состоянии крайне утомительна и ведет к деморализации, снижению продуктивности и отключению.Фактически, исследование более чем 7000 сотрудников показало, что те, кто чувствовал себя беспомощным, были оценены по 24-му процентилю вовлеченности, а те, у кого высокий уровень полномочий, – по 79-му процентилю.
К счастью, при правильном подходе и инструментах любая организация может расширить возможности своих сотрудников. В этой статье обсуждаются преимущества расширения прав и возможностей сотрудников и объясняется, как начать внедрять передовые методы и внедрять полномочия сотрудников в культуру вашей компании.
Что такое расширение прав и возможностей сотрудников?
Когда кто-то наделен полномочиями, у него есть возможность чего-то достичь ー и он знает это, вселяя в него уверенность, необходимую для достижения успеха.Расширение прав и возможностей сотрудников – это то, как компании предоставляют своим сотрудникам все, что им нужно для достижения успеха. Однако это требует гораздо большего, чем простое распределение ресурсов. Компании, которые заинтересованы в расширении прав и возможностей сотрудников, должны действовать в соответствии со следующим:
Предоставьте сотрудникам возможность высказывать свое мнение, регулярно запрашивая их отзывы и реагируя на них.
Предоставьте сотрудникам возможности для роста за счет большей автономии, дополнительных обязанностей или даже совершенно новой роли.
Чаще узнавайте сотрудников, чтобы повысить их вовлеченность и уверенность в своих силах.
И, конечно же, предоставить сотрудникам инструменты, обучение и полномочия, необходимые для достижения успеха.
Руководители компании, специалисты по персоналу и коллеги – все они играют ключевую роль в создании благоприятной среды, наделенной полномочиями. Всем сторонам необходимо установить взаимное доверие, чувствовать себя комфортно, рискуя, и установить четкие ожидания и руководящие принципы. Без этого сотрудничества невозможно по-настоящему расширить возможности сотрудников.
Преимущества расширения прав и возможностей сотрудников
Расширение прав и возможностей сотрудников может вызвать большее доверие к руководству, стимулировать мотивацию сотрудников, привести к большему творчеству и улучшить удержание сотрудников – все это в конечном итоге приводит к более высокой чистой прибыли.
Мотивированные сотрудники
Расширение прав и возможностей сотрудников за счет большей автономии было напрямую связано с повышением мотивации сотрудников. Эксперты сходятся во мнении, что сотрудники, у которых есть больший контроль над тем, как, когда и где они выполняют свою работу, будут работать усерднее и найдут свою работу более интересной.А если у сотрудников будет возможность продемонстрировать свои способности, они сделают все возможное и в конце рабочего дня будут чувствовать себя более удовлетворенными.
Повышенное доверие к руководству
В метаанализе, опубликованном в Harvard Business Review, говорится, что лидеры, которые расширяют права и возможности своих сотрудников, с большей вероятностью будут пользоваться доверием своих подчиненных по сравнению с лидерами, которые не наделяют своих сотрудников полномочиями. Это не означает, что расширение прав и возможностей сотрудников подразумевает перекладывание работы на подчиненных, которую менеджеры не хотят выполнять сами.Руководители, которые расширяют возможности своих сотрудников, действуют как тренеры, подталкивая своих сотрудников к тому, чтобы они выполняли свою работу наилучшим образом, и поддерживая их на этом пути. Наделенные полномочиями сотрудники чувствовали, что их руководители не воспользуются их тяжелым трудом ー вместо этого они будут признавать и праздновать свои победы.
Развитие творческих способностей
В том же Гарвардском метаанализе лидеры, которые считались уполномочивающими, имели непосредственных подчиненных, которых коллеги с большей вероятностью оценили как очень творческих людей.Неудивительно, что подчиненные, которые позволяли своим сотрудникам думать самостоятельно и сотрудничать в командах, генерировали больше новых идей. Мало того, непосредственные подчиненные, которые чувствовали себя уполномоченными, с большей вероятностью соглашались добровольно выполнять дополнительные задания и поддерживать свои организации вне своей повседневной работы. Психологи подозревали, что наделенные полномочиями люди более привержены осмысленным целям и использовали свой творческий потенциал для их достижения.
Более сильная прибыль
В конце концов, компании, которые продвигают расширение прав и возможностей сотрудников, просто работают лучше, чем те, которые этого не делают.Бизнесы с высоко мотивированными сотрудниками на 21 процент прибыльнее. С другой стороны, уволенные сотрудники в США обходятся предприятиям в от 450 до 550 миллиардов долларов в год.
4 шага для расширения возможностей сотрудников на рабочем месте
Расширение прав и возможностей сотрудников дает огромные преимущества, но внедрение этого в корпоративную культуру требует значительного внимания. Начните внедрять передовой опыт в своей организации, выполнив следующие четыре шага.
1. Покажите сотрудникам, что их отзывы важны
Многие компании распространяют ежегодные опросы вовлеченности, но очень немногие на самом деле тратят время на то, чтобы читать комментарии сотрудников, не говоря уже о том, чтобы действовать в соответствии с ними. Усталость от опроса – прямой результат того, что руководство не принимает немедленных мер по обратной связи. И даже если они действительно будут действовать на основе результатов ежегодного опроса, есть вероятность, что любой ответ будет дан слишком поздно, чтобы что-то изменить, поскольку для перехода от этапов годового цикла опроса от развертывания к анализу к ответу требуются месяцы.
Поощрение сотрудников к частому предоставлению честной обратной связи и активное изменение вашей организации в соответствии со своими потребностями дает сотрудникам больше возможностей, давая им реальный голос в том, как работает организация. В отчете «Вовлеченность и удержание успешных сотрудников» 90 процентов работников заявили, что они с большей вероятностью останутся в компании, которая принимает отзывы и действует в соответствии с ними. Руководители отдела кадров и взаимодействия согласны с этим ー 64% считают, что инструмент постоянной обратной связи важен для программы слушания при взаимодействии. Однако только 20% используют такой инструмент.
Время и способ сбора отзывов напрямую влияют на результаты, которые они получат. Рассмотрите возможность использования постоянно включенного инструмента обратной связи, управляемого сотрудниками, например чат-бота на рабочем месте, чтобы сотрудники могли давать обратную связь в наиболее важные для них моменты. Вы можете объединить этот тип канала обратной связи с импульсными опросами – еще одно стратегическое дополнение к современной стратегии взаимодействия с сотрудниками. Обычно это ограниченная серия вопросов (5–20), которые отправляются ежеквартально, чтобы отслеживать уровни взаимодействия и понимать, что движет вовлечением с течением времени.
Убедитесь, что вы выбрали платформу, которая также дает руководителям возможность действовать. Использование платформы обратной связи с сотрудниками может немедленно показать руководителям, что стимулирует вовлеченность их сотрудников, с помощью информационных панелей и тепловых карт, которые точно указывают, где менеджеры могут оказать наибольшее влияние. Благодаря этой информации в реальном времени, которая дает рекомендации для любой ситуации, менеджеры могут предпринять позитивные действия, участвуя в сеансе прослушивания после опроса, когда они и их команда могут коллективно спланировать и взять на себя ответственность за реакцию на обратную связь.
Отзывы показывают, как эффективно расширить возможности ваших сотрудников
Компаниям необходимо адаптировать свою стратегию расширения возможностей к отдельным сотрудникам и их организационной культуре. Найдите время, чтобы определить, какие методы расширения прав и возможностей сотрудников лучше всего подходят для членов вашей команды. И дайте возможность сотрудникам предоставлять обратную связь менеджерам и высшему руководству с самого начала их работы в компании, чтобы они вошли в привычку, а любые ранние проблемы можно было выявлять и решать. Содействие открытому и честному диалогу между сотрудниками и руководителями с помощью правильного решения для взаимодействия – ключевой способ расширить возможности всех членов команды и повысить доверие.
2. Признавайте, чтобы расширить возможности
Признание имеет большое значение. Сотрудники, получившие признание за выдающуюся работу, чувствуют себя более способными делать все возможное, и признание было напрямую связано с более высокими полномочиями. Кроме того, опрос Brandon Hall Group по культуре признания Pulse Survey показал, что организации с высоким уровнем признания сотрудников имеют более чем вдвое большую вовлеченность сотрудников, а сотрудники, которые работают в компании, которая постоянно признает своих сотрудников, на 79 процентов с большей вероятностью отдадут своему работодателю высокий рейтинг бренда.Признание также улучшает мотивацию: 90 процентов сотрудников говорят, что признание мотивирует их работать усерднее.
Чтобы расширить возможности сотрудников через признание, дайте им слова поддержки, поощрения и похвалы. Признавайте их достижения, чтобы они знали, что вы инвестируете в их успех, и доверяли им. Признание на всех уровнях от коллег до менеджеров и высшего руководства ー имеет решающее значение для создания культуры расширения прав и возможностей в вашей организации.
Признание поведения, соответствующего ценностям компании, побуждает сотрудников продолжать их, давая им уверенность, необходимую для того, чтобы жить в соответствии с вашими ценностями.92 процента работников согласны с тем, что у них больше шансов предпринять определенное действие в будущем, если они будут признаны за то, что они сделали это в первый раз. Использование платформы признания может способствовать созданию атмосферы расширения возможностей и облегчить сотрудникам чувство уверенности в принятии позитивных рисков. Было показано, что помимо повышения индивидуальной производительности, платформы распознавания сотрудников улучшают показатели NPS и поднимают цены на акции.
3. Обеспечьте возможности для профессионального роста и необходимую поддержку
Профессиональный рост и расширение прав и возможностей сотрудников тесно взаимосвязаны.87 процентов миллениалов говорят, что развитие важно для работы, а поскольку миллениалы составляют более трети рабочей силы, удовлетворение их потребностей в ваших интересах. Но необходимость сосредоточиться на профессиональном развитии не ограничивается поколениями, так как 40 процентов сотрудников, получивших плохую подготовку, уйдут с работы в течение 5 лет.
Все компании должны инвестировать в обучение и развитие. Призывая сотрудников делиться своими знаниями, брать на себя новые обязанности и посещать отраслевые конференции или мероприятия, они получают возможность учиться и совершенствовать свои навыки.А предоставление сотрудникам возможности взять на себя ответственность за свои собственные проекты и отточить свое критическое мышление гарантирует, что они будут готовы к новым возможностям. Когда сотрудники сталкиваются с этими возможностями, они чувствуют себя ценными членами рабочего сообщества.
Содействие профессиональному росту также требует, чтобы HR установил четкий путь для карьерного роста в своей компании. Даже если сотрудники чувствуют себя уполномоченными, это может обескураживать стремление к плохо определенной или недостижимой цели.Поощрение сотрудников внутри компании показывает, что рост и успех приносят ощутимые плоды в вашей организации, поэтому все члены вашей команды могут быть уверены, что они тоже смогут найти надежный дом в вашей компании.
Компаниям также необходимо обеспечить наличие множества программ наставничества, наставничества и обучения для сотрудников, которые хотят достичь своих целей. Наставничество и наставничество более молодых сотрудников могут поднять моральный дух и предложить им конкретное чувство направления, но рассмотрите также возможность установления других типов наставнических отношений.Новому сотруднику может быть нужно научить опытного менеджера точно так же, как менеджеру нужно научить нового сотрудника. Не пренебрегайте психологической безопасностью, иначе сотрудники мало что получат от отношений.
4. Сделайте расширение прав и возможностей частью культуры и видения вашей организации
Изменить корпоративную культуру, сосредоточив внимание на расширении прав и возможностей сотрудников, – задача не из легких; это требует времени и самоотверженных усилий. Слушать и узнавать сотрудников – отличное начало, но вам нужно практиковать их ежедневно, чтобы вызвать изменения в масштабах всей компании.По словам доктора Натали Баумгартнер, главного научного сотрудника компании Achievers, «сотрудники, которые чувствуют, что лидеры их« слышат », в 4,6 раза чаще чувствуют себя уполномоченными выполнять свою работу наилучшим образом», а лидеры должны «найти способы распознавать повседневное поведение, которое согласуется с корпоративная культура и цели ». Чтобы создать культуру расширения возможностей, руководство должно осознавать свою роль в поддержке сотрудников, а не наоборот.
Все уровни вашей компании должны чувствовать себя уполномоченными, включая HR, менеджеров, руководителей высшего уровня и сотрудников, поскольку каждый член команды должен быть настроен на успех.Чтобы никто не остался в стороне от ваших инициатив по расширению прав и возможностей, подумайте, как существующие сотрудники могут направлять новых сотрудников посредством ориентации, создания кружков наставничества или обмена идеями, а также поискать новые интересные способы взаимодействия сотрудников с другими отделами.
Расширение прав и возможностей сотрудников создает культуру преемственности, которая способна справиться с любыми изменениями, которые происходят в организации, даже с глобальной пандемией.
Расширение прав и возможностей сотрудников начинается с слушания и признания
Компаниям необходимо найти способы расширить возможности сотрудников, чтобы воодушевить и взволновать их.Это заставляет сотрудников чувствовать, что они вносят значительный вклад в успех компании, и улучшает их эмоциональное благополучие.
Двумя основными факторами расширения прав и возможностей являются открытость сотрудникам к их мнению и признание сотрудников. «Успевающие слушают» и «Признание успешных» могут помочь вашей компании ускорить усилия по расширению прав и возможностей сотрудников. Achievers Listen позволяет вашим сотрудникам оставлять отзывы об их условиях посредством частых анонимных опросов и постоянного канала обратной связи.Кроме того, это расширяет возможности менеджеров, ускоряя цикл обратной связи и предоставляя им информацию, необходимую для принятия мер в режиме реального времени. Achievers Recognize дает возможность каждому в вашей организации легко отправлять денежное и социальное признание членам команды, которые демонстрируют ценности вашей компании.
«Успевающие слушатели» и «Признания успешных» включают подробные отчеты о ключевых показателях эффективности, которые могут использоваться в рамках всей организации, и содержат важные рекомендации, позволяющие быстро предпринять правильные действия.
Achievers дает вам возможность создать корпоративную культуру, о которой вы всегда мечтали.

Начните путешествие по расширению прав и возможностей сотрудников, загрузив исчерпывающее руководство Achievers или подписавшись на бесплатную демонстрацию программ Achievers Listen и Achievers Recognize сегодня.
Есть ли у вас какие-либо мысли по поводу этой статьи? Поделитесь своими комментариями ниже.
Что такое отношения с сотрудниками и почему они важны
Отношения с сотрудниками (a.к.а. управление взаимоотношениями с сотрудниками) оказывают прямое влияние на удовлетворенность и вовлеченность сотрудников. Поэтому сегодня многие компании вкладывают больше ресурсов в улучшение отношений с сотрудниками и поддержание здорового состояния своих рабочих мест.
В этом блоге мы определим отношения сотрудников, объясним разницу между отношениями сотрудников и управлением взаимоотношениями с сотрудниками и опишем, почему они важны для успеха организации.
Что такое отношения с сотрудниками?
Отношения с сотрудниками – это термин, используемый для описания отношений между работодателями и работниками.Современные организации стремятся стать более гибкими, быстрыми и прозрачными. По этой причине внимание сотрудников уделяется больше, чем когда-либо прежде.
Основная цель каждой стратегии взаимоотношений с сотрудниками – улучшить отношения и сотрудничество на рабочем месте .
Хорошее руководство считается одним из наиболее важных факторов, привлекающих новых кандидатов и удерживающих существующих сотрудников. В этом смысле отношения с сотрудниками часто сосредоточены на том, чтобы помочь линейным руководителям по-настоящему установить связь со своими сотрудниками.
💡 Ознакомьтесь с нашим руководством по созданию лучшей компании с внутренними коммуникациями.
Отношения с сотрудниками и управление взаимоотношениями с сотрудниками (ERM)
В то время как отношения сотрудников – это термин, используемый для описания отношений сотрудников внутри организации, в то время как управление отношениями сотрудников – это термин, используемый для описания процесса создания хороших отношений на рабочем месте.
Управление взаимоотношениями с сотрудниками происходит, когда работодатель управляет отношениями между всеми сотрудниками компании.Он охватывает весь путь сотрудника – он начинается с первого дня работы и длится до тех пор, пока он не покинет компанию.
Хорошее управление взаимоотношениями с сотрудниками выходит далеко за рамки того, ладите ли вы и ваши сотрудники. Надлежащее управление взаимоотношениями с сотрудниками должно включать эффективное общение, инициативы по вовлечению сотрудников, структурированный план взаимодействия с сотрудниками и внедрение правильных инструментов и технологий.
7 причин важности отношений с сотрудниками
Компании с хорошими взаимоотношениями с сотрудниками получают множество преимуществ.В целом, им легче привлечь, мотивировать, понять и удержать своих сотрудников .
Вот лишь несколько преимуществ построения позитивного отношения к сотрудникам на рабочем месте.
Вовлеченность сотрудников
Согласно исследованию вовлеченности сотрудников, 90% руководителей понимают, насколько важна вовлеченность сотрудников. Однако только 50% из них знают, как решить эту проблему .
Здесь отношения с сотрудниками играют решающую роль. Доказано, что в компаниях с лучшими коммуникациями с сотрудниками уровень вовлеченности сотрудников на выше .
Вот несколько советов по улучшению взаимодействия с сотрудниками для повышения вовлеченности сотрудников:
Делитесь, анализируйте и обновляйте ожидания сотрудников.
Поощряйте открытое общение для выявления препятствий и проблем.
Не пренебрегайте последовательной обратной связью и признанием.
Поощряйте обсуждение и обмен мыслями.
Почему вы должны заботиться о вовлеченности сотрудников на своем рабочем месте, спросите вы?
Удовлетворенность сотрудников
Вовлеченность сотрудников часто связана с удовлетворенностью сотрудников.Менее вовлеченные сотрудники менее удовлетворены. Плохие отношения с сотрудниками могут быть одной из основных причин этого.
Более того, 65% сотрудников в США говорят, что общение их работодателя влияет на удовлетворенность работой. 45% из них говорят, что их работодатель не очень хорошо взаимодействует с сотрудниками.
Производительность сотрудников
Удовлетворенность и заинтересованность сотрудников повышают продуктивность сотрудников. Компании с хорошо структурированными отношениями с сотрудниками имеют более высокую производительность, выручку и прибыль .Более того, у организаций с высоко вовлеченными сотрудниками средний рост выручки за 3 года в 2,3 раза выше, чем у компаний с менее вовлеченными командами.
Если ваши сотрудники точно знают, каковы их цели , и если вы будете давать им постоянную обратную связь об их работе, они будут усерднее работать для достижения своих целей.
Ознакомьтесь с этими 5 советами, чтобы повысить производительность труда сотрудников за счет улучшения взаимодействия.
Удержание сотрудников
Высокая текучесть кадров – одна из самых больших проблем, с которыми сегодня сталкиваются компании .Стоимость увольнения сотрудника значительна. Поэтому многие сотрудники стараются избежать этих расходов.
Удержание сотрудников можно улучшить разными способами. Управление взаимоотношениями с сотрудниками – одна из них.
Сотрудники, которым кажется, что они не знают, что происходит в компании , разочарованы и изолированы . В результате они чувствуют себя неуверенно и часто рассматривают новые возможности трудоустройства.
Защита сотрудников
Защита интересов сотрудников – это преимущество многие компании пытаются добиться .Возможность установить связи с сотрудниками и полностью использовать социальный капитал вашей компании может иметь большое влияние на узнаваемость компании , узнаваемость бренда и производительность .
Чтобы добиться защиты интересов сотрудников, работодатели должны быть готовы улучшить отношения с сотрудниками. Им нужно держать сотрудников в курсе и делиться важным контентом с из них.
Опыт работы
Как и удовлетворенность сотрудников, хороший опыт сотрудников – одно из самых больших доказательств здоровой культуры на рабочем месте .
Чтобы предоставить сотрудникам хороший опыт, работодатели должны быть готовы улучшить способы общения с сотрудниками. Открытое и прозрачное общение помогает сотрудникам чувствовать себя вовлеченными, что часто приводит к более высокой вовлеченности сотрудников.
Напротив, плохое общение с сотрудниками ведет к незащищенности, недостаточной заинтересованности и честности на рабочем месте.
Расширение прав и возможностей сотрудников
Миллениалы и молодые поколения хотят участвовать во многих аспектах бизнеса.Они хотят иметь определенный уровень власти в принятии решений.
Это называется расширением прав и возможностей сотрудников. Он включает в себя , предоставляющий сотрудникам ответственность и автономию для управления своей собственной работой и принятия решений для достижения своих собственных целей.
Чтобы расширить возможности ваших сотрудников, вам необходимо иметь хорошие отношения с сотрудниками и стратегии коммуникации.
Чтобы сотрудники чувствовали себя уполномоченными, они должны четко понимать, каковы миссия и видение вашей компании .Кроме того, они должны понимать, как их работа способствует общему успеху в бизнесе.
Доверие имеет решающее значение для успешного расширения прав и возможностей сотрудников. Менеджеры, которые доверяют своим сотрудникам и регулярно сообщают о стратегии и целях компании, часто без проблем предоставляют своим сотрудникам больше полномочий.
Как реализовать план взаимоотношений с сотрудниками
Самым первым шагом на пути к планированию и реализации успешной стратегии взаимоотношений с сотрудниками является наличие набора четко прописанных политик .
Политика
в отношении сотрудников должна описывать философию , правила и процедуры работодателя для решения вопросов, связанных с сотрудниками, и решения проблем на рабочем месте.
Кроме того, важно понимать, что программы управления взаимоотношениями с сотрудниками не являются универсальными решениями.
То, что работает в компании со 100 сотрудниками в США, может не работать в компании с 5000 сотрудников в Китае. Другими словами, программы взаимоотношений с сотрудниками различаются в зависимости от размера компании, местоположения, отрасли, культуры и многих других факторов .
Однако есть несколько характеристик каждого плана хороших отношений с сотрудниками :
Помогите сотрудникам понять вашу миссию и видение
Покажите им, как их работа соответствует вашей миссии и видению
Часто общайтесь с сотрудниками
Оставить отзыв сотрудникам
Наградить их за хорошую работу
Чем занимаются специалисты по связям с сотрудниками
Наличие специалиста по взаимоотношениям с сотрудниками, особенно в крупных компаниях, критически важно для улучшения взаимодействия с сотрудниками .
Эти профессионалы работают либо в отделе коммуникаций, либо в отделе кадров. Их основная задача – информировать сотрудников и обеспечивать соблюдение политик и процедур компании.
Обязанности и ответственность специалиста по взаимоотношениям с сотрудниками
Вот некоторые из наиболее важных обязанностей и ответственности менеджеров и специалистов по взаимоотношениям с сотрудниками:
Управление файлами сотрудников
Акция новости компании
Делитесь обновлениями политик и процедур
Контроль за соблюдением политик и процедур
Набор сотрудников
Помощь в приеме на работу
Поощрять сотрудников к адвокатской деятельности
Управление отношениями между работодателем и сотрудниками
Сотрудничать в процессах увольнения сотрудников
Помощь в написании справочника для сотрудников
Как улучшить отношения с сотрудниками в вашей компании?
Использование цифровых решений для улучшения отношений с сотрудниками стало обязательным.
Эти решения могут значительно помочь вам улучшить взаимодействие с вашими сотрудниками и сделать их более заинтересованными и продуктивными.
Закажите бесплатную демонстрацию, чтобы увидеть, как Smarp может помочь вашей стратегии коммуникации с сотрудниками!
Чувствуете вдохновение? Загрузите электронную книгу «10 принципов современного взаимодействия сотрудников», в которой мы делимся советами и передовыми методами успешного общения с вашими сотрудниками в сегодняшнюю цифровую эпоху.

Что такое вовлеченность сотрудников? Опросы повышают производительность, компетентность, стратегии, деятельность и вовлеченность сотрудников.
Strategic Alignment гарантирует, что сотрудники имеют ясную цель и направление, а их усилия сосредоточены в правильном направлении.Если эти усилия не будут направлены в правильном направлении, они могут быть потрачены впустую.
Управление исполнением: Самые эффективные менеджеры обладают превосходными навыками работы с людьми, но они также выражают четкие ожидания, привлекают людей к ответственности и остаются сосредоточенными на достижении результатов.
Компетентность лидера и менеджера измеряется в рамках опроса сотрудников с помощью обратной связи.
Для более полной оценки компетентности менеджера мы рекомендуем использовать 360-градусный опрос обратной связи.
Кто должен участвовать в инициативах по вовлечению сотрудников?
Исследования показывают, что многим организациям сложно увязать результаты опроса вовлеченности с финансовым влиянием на организацию. Важно понимать, как вовлеченность влияет на прибыль компании.
Для сохранения конкурентоспособности и даже выживания необходима высокопроизводительная рабочая сила. Разработка программ повышения уровня вовлеченности сотрудников должна быть преднамеренной, иметь смысл, цель, основанную на результатах опроса.
HR может возглавить создание эффективной стратегии взаимодействия с сотрудниками, но она должна быть принята всей организацией. Существует явный разрыв между оптимизмом высшего руководства и тем, что менеджеры среднего звена испытывают в своих командах. Чтобы понять общую картину организации, важно иметь в организации эффективную разнонаправленную коммуникационную стратегию. Эффективное общение – один из важнейших факторов, который, скорее всего, принесет компании успех.Успешные организации могут четко сформулировать и сообщить, как выглядит успех для отдельных сотрудников, команд и отделов, а также для компании в целом. Это увеличивает вовлеченность в масштабах всей организации.
Опросы вовлеченности сотрудников предоставляют организациям бесценную информацию. Знать, заняты ли сотрудники или нет, – это только первый шаг. Вы также должны иметь возможность принимать меры по результатам.Вам необходимо понимать ключевые движущие силы взаимодействия и разъединения, и вы должны быть стратегическими, чтобы иметь возможность планировать действия или инициативы, которые окажут наибольшее влияние на повышение вовлеченности.
Элементы, которые стимулируют взаимодействие, обычно схожи в большинстве компаний, но конкретные проблемы и уровень важности уникальны и специфичны для каждой компании и даже для разных демографических подгрупп внутри компании.
Мы используем два метода, которые позволяют вам определить ключевые движущие силы взаимодействия в вашей компании и понять, на чем сосредоточиться и как улучшить в этих областях.
1. Уровень приоритета – мы изучаем статистические модели для всех групп в вашей организации, чтобы определить, какие элементы влияют на общую вовлеченность в каждой демографической группе. Пункты с низкими оценками, которые тесно связаны с вовлечением, – это области, на которых вы захотите сфокусировать свои инициативы по изменениям и стратегию взаимодействия.
2. Виртуальные фокус-группы. Затем в конце опроса мы задаем целевые дополнительные вопросы, которые просят сотрудников привести примеры проблем, а также предложения по их улучшению.После того, как вы определили область, которая нуждается в улучшении, вы можете обратиться к комментариям, где вы часто найдете подробную информацию о том, что, почему и как вы можете предпринять.
Очаги недовольства – исследование вовлеченности сотрудников может выявить “подверженные риску” демографические группы в вашей компании.
Даже у компаний с высоким общим уровнем вовлеченности будут проблемы. Эти проблемные области могут иметь большое влияние на производительность компании, с высокой степенью локализованной текучести кадров и апатией сотрудников.
Понимание того, что происходит в этих различных демографических группах внутри вашей организации, не менее важно, чем общий уровень вовлеченности. Когда вы обнаружите группу риска или область, где вовлеченность низкая, вы можете быстро развернуть и посмотреть на конкретные проблемы и динамику внутри этой группы.
Ниже показаны примерные баллы по каждому из четырех факторов, связанных с производительностью организации и сотрудников. В этом примере мы видим, что существует высокий уровень взаимодействия с менеджерами, но есть проблемы с тем, как сотрудники относятся к организации.Самой проблемной областью кажется стратегическое согласование.
.