Эффективный контракт —автоматизация расчета стимулирующих выплат

В прошлой статье мы подняли вопрос о внедрении на практике эффективного контракта, возникающих в этой связи проблемах и обещали подробно рассказать о существующем автоматизированном решении. Обещали — рассказываем.

Начнем с того, какой, собственно, нормативкой регулируется введение ЭК в госучреждении.

Указ президента РФ от 07.05.2012 № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики». Носит общий характер, содержит посыл о пересмотре подхода к оценке труда и его эффективности в госучреждениях.

Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы, утверждена распоряжением правительства РФ от 26.11.2012 № 2190-р. Этот документ вводит понятие «эффективного контракта» и устанавливает что в отношении каждого работника должны быть конкретизированы:

• трудовая функция;
• показатели и критерии оценки эффективности;
• размер индивидуального вознаграждения и поощрение за достижение коллективных результатов.

Программа четко описывает задачи эффективного контракта.

Приказ Минтруда РФ от 26.04.2013 № 167н «Об утверждении рекомендаций по оформлению трудовых отношений с работником государственного (муниципального) учреждения при введении эффективного контракта». В рекомендациях содержатся советы по установлению для работников госучреждений стимулирующих выплат (надбавок, премий, доплат и т.п.), даются основания выплат.

Отраслевые методические рекомендации, разработанные учредителями подведомственных государственных учреждений (по сферам применения — здравоохранение, спорт, образование и т.д.).

В совокупности эти нормативные акты дают базу для формирования системы расчета показателей, используемых для начисления стимулирующих выплат по принципам эффективного контракта.

Виды показателей

Для оценки используются как подлежащие измерению показатели (объективные), так и показатели не имеющие точных параметров оценки (субъективные).

В качестве объективного показателя может выступать, например, нормативный коэффициент за выслугу лет. Субъективного — высокий результат работы. Чтобы определить последний нужно прописать формулу определения «высоты» результата (и, допустим, сравнить фактически полученные показатели с плановыми), либо ответственное лицо должно дать собственную оценку достигнутых результатов (поставить «балл»).

Подобных показателей и критериев оценки в учреждении может быть не одна сотня, а их комбинации выливаются в тысячи.

Обработка подобного количества данных вручную или при использовании неэффективных учетных систем приводит к искажению данных, необъективным расчетам и, в итоге, к недовольству сотрудников. Ведь работники попросту не понимают сложной и запутанной системы поощрений, а, значит, и стоящих перед ними задач — что необходимо сделать, каких результатов и в чем достичь, чтобы их вознаградили. Теряется мотивация.

Прозрачными расчеты сделает программа, специально разработанная и настроенная под задачи эффективного контракта.

Решение от компании Финатек

Компания Финатек разработала и успешно внедряет веб-сервис «Эффективный контракт». Его использование основано на контроле целевых показателей эффективности труда путем балльной оценки. Учитывается и отраслевая специфика учреждения. Это позволяет создать ту самую прозрачную систему расчетов.

Алгоритмы программы допускают применение трех различных методологий расчетов, основанных на указанных в начале рекомендациях Минтруда, отраслевых приказах:

1. Логический. Показатель имеет два диапазона — «да» и «нет». Пример: имеются нарушения трудовой дисциплины = 0 баллов, нет нарушений трудовой дисциплины = 10 баллов.
2. Абсолютный. До 5 диапазонов. Пример: можно оценить количество опозданий за выбранный период (допустим, месяц): от 0 до 1 опозданий = 10 баллов; от 2 до 3 = 5 баллов; от 4 и больше = 0 баллов.
3. Процентный. Соответственно от 0 до 100%. Пример: отсутствуют нарушения трудовой дисциплины — 100% от 10 баллов = 10 баллов. Несущественные нарушения — 50% от 10 баллов = 5 баллов. Существенные нарушения — 0% от 10 баллов = 0 баллов.

Каждый критерий проходит проверку на соответствие математическим и логическим связям (контроль пересечения, ошибочные границы и т.п.), что обеспечивает достоверность расчетов.

В результате получается некая сумма баллов, позволяющая оценить работу сотрудника объективно.

Преимущества сервиса

Сервис «Эффективный контракт» может работать под высокими нагрузками и способен производить расчет стимулирующих выплат тысячам работников. Он делает систему показателей эффективности труда понятной. В любой момент пользователь может также выгрузить и распечатать результаты расчетов по работнику (показатели и расчет выплат).

В прошлый раз мы говорили о проблеме доступа. В веб-сервисе от ФИНАТЕК решена и эта задача. В системе имеется три уровня доступа в рамках учреждения:

• «Основной». Позволяет просмотр, редактирование, удаление и добавление данных по всем отделениям учреждения, для администратора учреждения.
• «Руководитель отделения — полный». Все вышеуказанные функции, но только в рамках одного отделения (подразделения).
• «Руководитель отделения — просмотр». Допускается только просмотр данных по конкретному отделению (подразделению).

Система формирует все необходимые документы, описывающие систему эффективного контракта в госучреждении на случай проверки вышестоящего органа. Для проверки актуальности показателей можно произвести аналитическую выгрузку.

Одно из важных преимуществ — возможность настройки сервиса «Эффективный контракт» под требования конкретного учреждения, включая внедрение индивидуальной методики начисления стимулирующих выплат.

ЭК решает проблему ручного ввода: система поддерживает выгрузку из бухгалтерских программ и экспорт данных.

Внедрение

Внедрение системы проходит в несколько этапов:

1. Импорт исходных данных и базовая настройка;
2. Разработка и внедрение системы критериев, разработка методологии, ввод базовых показателей. Этот этап очень ответственный, ведь необходимо тщательно прописать логику проверок, чтобы не было расхождений, задвоений или иных ошибок в учете показателей;
3. Выбор механизмов расчета раздельно по показателям, их группам и подразделениям;
4. Оценка сотрудников. На этом этапе можно начинать непосредственную работу с системой. Сразу становится заметной разница во времени, используемом на загрузку данных и расчеты. По нашей оценке — временные затраты сокращаются в десятки раз;
5. Формируется текущая отчетность, документы для ознакомления сотрудников с новой системой стимулирования и т.д.

Сервис полностью окупает себя в первый же год использования. В настоящее время он уже успешно функционирует в ряде крупнейших учреждений, где трудятся от нескольких сотен до нескольких тысяч работников. К примеру, в таких медицинских учреждениях, как Центр паллиативной помощи ДЗМ, Психиатрической больнице № 1 им. Алексеева и др.

Мы гордимся тем, что за время работы сервиса «Эффективный контракт» в техподдержке зафиксированы единичные обращения по вопросам работы с системой, хотя в ней работают около 2000 пользователей.

Мы очень ценим обратную связь с читателями нашего блога и пользователями решений от компании ФИНАТЕК. Расскажите — как в вашем учреждении внедряется принцип эффективного контракта (и внедряется ли вообще), какими автоматизированными решениями вы пользуетесь, какие плюсы и минусы видите в них?

И, конечно, мы рады будем услышать вопросы по сервису «Эффективный контракт».

 

Образец эффективного контракта в здравоохранении

Статья Введение эффективного контракта в учреждениях здравоохранения Шадрина Т. Понятно, образец эффективного контракта в здравоохранении будет содержать иные показатели, чем применяемые в образовательных организациях или. Функции HR политики в здравоохранении укомплектование организаций здравоохранения. Приказ о переходе на эффективный контракт образец в здравоохранении. Как следует из примерной формы эффективного контракта, в эффективном. Необходимо ли оформлять эффективный контракт в здравоохранении со специалистами. Эффективный контракт в здравоохранении. В этом номере мы расскажем, с какими рисками на практике сталкиваются ЛПУ после перехода на эффективный. И от идеи введения эффективных контрактов в науке или медицине. Такое дополнительное соглашение к трудовому договору эффективный контракт в здравоохранении образец скачать можно здесь. Указа Президента распоряжения Правительства. На семинар приглашаются руководители всех уровней медицинских учреждений и все. Эффективный контракт в здравоохранении представляет собой особую форму трудового. Пример заполнения представления на должность. Контент страницы Образцы документов. Эффективный контракт в культуре предполагает. Академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации Практическая реализация ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРАКТА. Предлагаем принять участие в обсуждении темы введения эффективного контракта в медицинских. 85 Мб Эффективный контракт в здравоохранении пример заполнения, образец приказа о назначении. Образец протокола о переходе со счета регионального оператора на специальный счет можно найти на сайте Фонда. РФ с учетом особенностей правового. Эффективный контракт в здравоохранении плюсы и минусы новой системы. Термин эффективный контракт в них не. Введение эффективного контракта в здравоохранении что это такое Внедрение телемедицины конкретный пример на отдаленных. Введении эффективного контракта в образовании, культуре, здравоохранении и иных. Работника за добросовестный эффективный труд. Мясникова Мастеркласс Принципы эффективной коммуникации с пациентами и их. Вступление трудового договора в силу и выход на. Коллективный договор для бюджетного учреждения здравоохранения в 2017 должен. Эффективный Контракт В Здравоохранении Образец. Мне нужен образец эффективного контракта в здравоохранении? Министерством здравоохранения и социального развития Российской Федерации. Хасьярл эффективный контракт в здравоохранении образец скачать женщина. Добавлен 15 Окт 2016 от DST. Уведомление работника об изменении условий трудового договора при изменении. Мы оставили супругов наедине язве контракта затем трудности резко возрастали. АКТ Номер документа Дата составления Время проверки. При согласии заключить с ним дополнительное соглашение к трудовому договору в установленном порядке. Эффективный контракт в здравоохранении статьи. Книга посвящена описанию того, что представляет собой эффективный контракт, какова процедура его. Минздрава России Кадырова Фарита Накиповича. Декларация об объекте недвижимого имущества образец заполнения на баню. Свердловской области детская. В рамках развития кадрового потенциала работников учреждений, в 2013 2014годах будут актуализированы. Разовые выплаты стимулирующего характера, отношениях согласие на изменения образовании какойто

” frameborder=”0″ allowfullscreen>
У кого нибудь разработано уже положение о премировании по эффективному контракту в социальной сфере. Образец заполнения эффективного контракта в здравоохранении. Образец эффективного контракта в здравоохранении. Образец заполненного эффективного контракта в здравоохранении. Суббота, 0156 Эффективный договор. Работник, с другой стороны, заключили настоящий договор эффективный контракт, о нижеследующем. Контракт в образовательных организациях здравоохранения Трудовой договор с работником, Пришлите образец доп.

Комитет здравоохранения Волгоградской области – Телефонный справочник сотрудников комитета

№ п/п	Наименование структурного подразделения, должность	Фамилия, имя, отчество	Телефон	Каб	Этаж
1	2	3	4	5	6
1.	Председатель комитета здравоохранения Волгоградской области	Себелев Анатолий Иванович	30-99-99
	Канцелярия		30-99-99 30-99-98	2.16	2
	Факс (приемная)		30-99-96
	Приемная граждан		30-82-70 30-82-74 30-82-75		2
.
2.	Отдел правового обеспечения
	начальник отдела	Федоров Дмитрий Владимирович	30-82-42	2.13	2
	старший консультант	Андреев Константин Сергеевич	30-82-43	2.13	2
	старший консультант	Вострикова Надежда Александровна	30-82-40	2. 13	2
	консультант	Рамазанова Ирина Александровна	30-82-41	2.13	2
.
3.	Сектор мобилизационной работы и защиты государственной тайны
	заведующий сектором	Ким Геннадий Борисович	30-82-48	2. 07	2
	консультант	Раков Борис Владимирович	30-82-48	2.07	2
	специалист 1 категории	Тарасова Ирина Ананьевна		2.19	2
.
4.	Сектор внутреннего финансового аудита
	старший консультант	Попова Анна Юрьевна	95-15-61	1. 23	1
.
5.	Первый заместитель председателя комитета	Карасева Ирина Альбертовна	30-99-93	2.15	2
.
6.	Отдел организации медицинской помощи матери и ребенку
	начальник отдела	Чебаткова Алла Владимировна	30-82-95	2. 10	2
	старший консультант	Долгова Надежда Николаевна	30-82-94	2.10	2
	старший консультант	Коловоротная Лариса Федоровна	30-82-92	2.11	2
	старший консультант	Безбожнова Людмила Евгеньевна	30-82-97	2. 11	2
	консультант	Даниленко Вероника Алексеевна	30-82-98	2.10	2
	главный специалист	Шипилова Алина Сергеевна	30-82-53	2.11	2
.
7.	Отдел материально-технического обеспечения
	начальник отдела		30-99-77	2. 45	2
	старший консультант	Еркина Инга Евгеньевна	30-99-74	2.45	2
	консультант	Тюрин Александр Анатольевич	30-99-73	2.45	2
.
8.	Заместитель председателя комитета	Тронева Виктория Евгеньевна	30-99-95	2. 12	2
.
9.	Отдел бюджетного планирования и финансирования
	начальник отдела	Богданова Елена Владимировна	30-82-32	2.04	2
	старший консультант	Чеча Екатерина Сергеевна	30-82-61	2. 04	2
	консультант	Рогозина Олеся Алексеевна	30-82-66	2.04	2
	специалист 1 категории	Буханцева Елена Михайловна	30-82-31	2.04	2
.
10.	Отдел экономического анализа и оплаты труда
	начальник отдела	Верещагина Юлия Викторовна	30-82-62	2. 02	2
	старший консультант	Сергиенко Татьяна Юрьевна	30-82-67	2.01	2
	старший консультант	Фомиченко Елена Михайловна	30-82-63	2.02	2
	старший консультант	Ремизова Марина Сергеевна	30-82-64	2. 02	2
	главный специалист	Дяченко Артем Владимирович	30-82-65	2.01	2
.
11.	Отдел ведомственного финансового контроля
	начальник отдела	Корнев Сергей Вячеславович	95-15-62	1. 24	1
	консультант	Малахов Михаил Иванович	95-15-63	1.24	1
	консультант	Воробьева Татьяна Владимировна	95-15-64	1.24	1
	консультант	Калмыкова Наталия Павловна	95-15-65	1. 24	1
.
12.	Заместитель председателя комитета	Алимов Николай Николаевич	30-99-92	2.14	2
.
13.	Отдел организации медицинской помощи взрослому населению
	начальник отдела	Бутенко Марина Анатольевна	30-82-52	2. 03	2
	заместитель начальника отдела	Чекомасова Марина Александровна	30-82-82	2.03	2
	старший консультант	Давыдова Ирина Викторовна	30-99-79	2.46	2
	старший консультант	Крайнова Наталья Павловна	30-82-87	2. 46	2
	старший консультант	Панченко Дарья Сергеевна	30-99-70	2.46	2
	старший консультант	Киселева Нелли Равильевна	30-82-99	2.20	2
	старший консультант	Баканова Людмила Александровна	30-99-82	2. 46	2
	консультант	Цыганкова Юлия Сергеевна	30-99-85	2.46	2
	консультант	Николин Денис Владимирович	30-99-83	2.46	2
.
14.	Отдел разработки государственных программ и проектной деятельности
	начальник отдела	Игнатьев Евгений Евгеньевич	30-82-90	2. 44	2
	старший консультант	Романова Светлана Михайловна	30-82-91	2.44	2
	консультант	Поручаев Андрей Николаевич	30-82-89	2.44	2
.
15.	Заместитель  председателя комитета	Гаврилова Марина Анатольевна	30-99-94	2. 22	2
.
16.	Отдел регулирования фармацевтической деятельности
	начальник отдела	Лиходеев Александр Александрович	30-99-89	2.25	2
	консультант	Евсеева Анастасия Дмитриевна	30-99-88	2. 25	2
	консультант	Куприков Михаил Андреевич	30-99-87	2.25	2
	специалист 1 категории	Скоркин Игорь Вадимович	30-99-86	2.25	2
.
17.	Отдел по контролю качества медицинской помощи и работе с гражданами
	начальник отдела	Стекольникова Елена Викторовна	30-99-69	2. 28	2
	старший консультант	Плотникова Любовь Михайловна	30-82-77	2.28	2
	консультант	Соломина Татьяна Михайловна	30-82-79	2.28	2
	консультант	Петренко Алина Олеговна	30-82-76	2. 28	2
	главный специалист	Телякова Екатерина Ивановна		2.16	2
.
17.1.	Сектор по работе с гражданами
	заведующий сектором	Дубровская Анна Александровна	30-82-70		2
	главный специалист	Новикова Елена Викторовна	30-82-74		2
	специалист 1 категории	Якушенко Екатерина Николаевна	30-82-78	2. 28	2
.
18.	Отдел по лицензированию медицинской и фармацевтической деятельности
	начальник отдела	Шабанова Наталья Васильевна	30-82-83	2.21	2
	старший консультант	Жорова Оксана Юрьевна	30-82-85	2. 21	2
	старший консультант	Косенькова Алла Сергеевна	30-82-83	2.21	2
	консультант	Морозова Елена Владимировна	30-82-85	2.21	2
19.	Заместитель председателя комитета	Краснова Елена Михайловна	30-99-80	1. 26	1
20.	Отдел по обеспечению санитарно-эпидемиологического благополучия населения
	начальник отдела	Чеснокова Светлана Николаевна	30-82-81	1.25	1
	старший консультант	Туголукова Мария Игоревна	30-82-80	1. 25	1
.
21.	Сектор организационной работы и делопроизводства
.	заведующий сектором	Камышникова Наталия Викторовна	30-99-75	2.20	2
.	специалист 1 категории	Каменнова Ольга Александровна	30-99-98	2. 16	2
	специалист 1 категории	Когут Григорий Валерьевич	30-99-90	2.08	2
22.	Заместитель председателя комитета	Барканова Ольга Николаевна	30-82-88	2.24	2
.
23.	Отдел государственной службы и кадровой работы
.	начальник отдела	Мищенко Кирилл Леонидович	30-82-44	2.27	2
	консультант	Бондарев Александр Владимирович	30-82-45	2.27	2
.	специалист 1 категории	Калинина Ольга Васильевна	30-82-47	2.27	2
.	специалист 1 категории	Королева Елена Леонидовна	30-99-71	2.26	2
	специалист 1 категории	Малиновская Анна Александровна	30-82-30	2. 26	2

Совершенствование системы стимулирующих выплат в федеральных государственных учреждениях (Богачева О.В.1, Смородинов О.В.21 Научно-исследовательский финансовый институт Министерства финансов Российской Федерации (НИФИ) Национальный исследовательский институт мировой экономики и международных отношений им. Е.М. Примакова РАН (ИМЭМО РАН), Россия, Москва2 Научно-исследовательский финансовый институт Министерства финансов Российской Федерации (НИФИ), Россия, Москва) / Экономика труда / № 1, 2021

Цитировать:
Богачева О.В., Смородинов О.В. Совершенствование системы стимулирующих выплат в федеральных государственных учреждениях // Экономика труда. – 2021. – Том 8. – № 1. – С. 79-96. – doi: 10.18334/et.8.1.111294.

Аннотация:
Целью статьи является разработка предложений по дальнейшему развитию системы стимулирующих выплат работникам федеральных государственных учреждений. Авторы рассматривают ситуацию, сложившуюся в этой сфере после перехода бюджетных учреждений на новые условия оплаты труда и реализации Программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 – 2018 годы. Сделан вывод, что целый ряд задач по реформированию оплаты труда в бюджетной сфере не был выполнен. Во многих федеральных государственных учреждениях стимулирующие выплаты не увязаны с конкретными результатами труда, премии выплачиваются просто за выполнение должностных обязанностей. Кроме того, не проводится оценка результатов труда работников. По итогам анализа современной зарубежной практики стимулирования и оплаты труда, увязанной с результатами (performance related pay), в статье сформулированы необходимые условия для внедрения такой системы в российских учреждениях бюджетной сферы. Представлены конкретные предложения по использованию премий за индивидуальные и коллективные результаты труда в качестве инструмента повышения эффективности и результативности деятельности федеральных государственных учреждений.

Ключевые слова: стимулирующие выплаты; оплата труда, увязанная с результатами; федеральные государственные учреждения; оценка результатов; повышение эффективности деятельности

ТЕЗИСЫ: 1. Эффективность системы стимулирования труда зависит от величины и условий премирования. 2. Оценка индивидуальных и коллективных результатов должна проводиться регулярно, основываться на понятных и количественно измеримых показателях. 3. В зарубежных странах для решения задачи повышения мотивации работников к высокопроизводительному и качественному труду применяются системы стимулирования оплаты труда, увязанные с результатами (performance related pay, PRP). 4. В рамках систем стимулирования оплаты труда, увязанных с результатами, премии за результаты выплачиваются работникам при условии выполнения конкретных показателей индивидуальной и коллективной деятельности.

HIGHLIGHTS: 1. Effectiveness of the labour incentive system depends on the amount and conditions of bonuses. 2. Assessment of individual and collective results should be carried out regularly, based on clear and quantifiable indicators. 3. In foreign countries, performance related pay (PRP) systems are used to increase employee motivation for high-performance and high-quality work. 4. Under performance-based incentive systems, performance bonuses are paid to employees on the condition that specific indicators of individual and collective performance are met.

Введение

В бюджетной сфере России стимулирующие выплаты традиционно применяются для поощрения работников за высокие результаты и добросовестное выполнение должностных обязанностей. Будучи элементом заработной платы, они включают доплаты, надбавки, премии и иные поощрительные выплаты ^[1]. С переходом в 2008 году федеральных государственных учреждений на новые системы оплаты труда (НСОТ) роль стимулирующих выплат существенно возросла ^[2]. В последующие годы эта тенденция становится все более заметной: доля доплат, премий, набавок и иных стимулирующих выплат в заработной плате работников государственных учреждений нередко превышала 50–60 %. В 2012 году была принята Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012–2018 годы ^[3]. В ней была поставлена задача совершенствования системы стимулирующих выплат в целях обеспечения тесной связи величины этих выплат с результатами деятельности работников, учреждения в целом и бюджетным финансированием государственного задания в рамках государственных программ. Тем самым стимулирующие выплаты стали рассматриваться также как средство мотивирования работников, руководителей и коллективов учреждений к повышению результативности и эффективности бюджетных расходов, обеспечения гибкого управления системой оплаты труда и развития кадрового потенциала учреждений. При этом в Программе ставилась задача отмены неэффективных стимулирующих выплат, что позволило бы оптимизировать структуру заработной платы и сохранить долю постоянной части (оклада, тарифной ставки) на достаточно высоком уровне.

Как показали результаты реализации Программы, некоторые поставленные задачи так и не были решены. В частности, во многих государственных учреждениях премии выплачиваются работникам не за достижение конкретных показателей, а просто за добросовестное выполнение должностных обязанностей, отсутствует увязка индивидуальных и коллективных результатов работы, не разработаны и не внедрены взаимоувязанные системы отраслевых показателей эффективности. В статье анализируются результаты реализации мероприятий Программы, связанных с применением стимулирующих выплат в государственных учреждениях, рассматривается современная зарубежная практика в данной сфере и формулируются предложения по дальнейшему совершенствованию стимулирующих выплат в качестве инструмента повышения эффективности и результативности труда работников бюджетных учреждений в Российской Федерации.

Текущее состояние системы стимулирующих выплат в государственных учреждениях

В Программе были определены следующие основные направления совершенствования системы стимулирующих выплат:

– введение взаимоувязанной системы отраслевых показателей эффективности от федерального уровня до конкретных учреждений и работника;

– установление соответствующих таким показателям стимулирующих выплат, критериев и условий их назначения с отражением в примерных положениях об оплате труда работников учреждений, локальных нормативных актах и трудовых договорах (контрактах) с руководителями и работниками учреждений;

– отмена неэффективных стимулирующих выплат;

– использование при оценке достижения конкретных показателей качества и количества оказываемых государственных (муниципальных) услуг (выполнения работ) независимой системы оценки качества работы учреждений, включающей определение критериев эффективности их работы, и введение публичных рейтингов их деятельности.

В целях реализации этих задач главными распорядителями средств федерального бюджета (ГРБС) были приняты показатели эффективности деятельности федеральных государственных учреждений, в основном используемые для определения размера стимулирующих выплат их руководителей. Перечни показателей (часто характеризуемые как минимальные) включают показатели результатов, уровни которых определяются государственным заданием, иные целевые показатели деятельности (в том числе связанные с уровнем оплаты труда) и качественные показатели, характеризующие эффективное использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов учреждения. Условия начисления стимулирующих выплат руководителям государственных учреждений на основе применения показателей эффективности были закреплены в примерных положениях ГРБС по оплате труда федеральных бюджетных и автономных учреждений и положениях по оплате труда казенных учреждений.

Что касается рядовых работников и работников среднего звена управления, то процесс совершенствования их системы стимулирующих выплат проявился, в частности, в конкретизации критериев и показателей, определяющих размер этих выплат. При формировании системы стимулирующих выплат федеральные государственные учреждения руководствуются перечнями видов стимулирующих выплат, утвержденными приказами Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 29 декабря 2007 г. № 818 ^[4] и от 14 августа 2008 г. № 425н ^[5] и учитывают рекомендации соответствующих федеральных органов исполнительной власти. Разница между этими перечнями состоит в том, что в последнем приказе вместо вида «выплаты за стаж непрерывной работы, выслугу лет» рекомендуется использовать «выплату за выполнение особо важных и срочных работ». Остальные виды идентичны и включают выплаты:

– за образцовое качество выполняемых работ;

– за интенсивность и высокие результаты работы;

– по итогам работы (за квартал, полугодие, 9 месяцев, год).

При определении размеров выплат стимулирующего характера учреждениям рекомендуется учитывать:

– успешное и добросовестное исполнение работником своих обязанностей в соответствующем периоде;

– инициативу, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда;

– выполнение порученной работы, связанной с обеспечением рабочего процесса;

– участие в выполнении особо важных работ и мероприятий.

При премировании за интенсивность и высокие результаты работы могут также учитываться интенсивность и напряженность работы, а также особый режим работы, связанный с обеспечением безаварийной, безотказной и бесперебойной работы инженерных и хозяйственно-эксплуатационных систем жизнеобеспечения учреждения.

Рекомендуемые виды и критерии предоставления стимулирующих выплат работникам свидетельствуют о продолжении акцентирования внимания ГРБС и руководителей учреждений на поощрении работников за выполнение должностных обязанностей вне связи с результатами и эффективностью их труда. Такие стимулирующие выплаты мало чем отличаются от применявшихся до перехода на НСОТ, а при использовании низких должностных окладов (ставок заработной платы) рассматриваются работниками как «автоматическая» добавка к основному заработку, не мотивируя их к повышению результативности и эффективности труда.

В то же время практика показывает, что некоторые ГРБС разработали и успешно внедрили системы стимулирующих выплат работников на основе оценки результативности и эффективности труда, применения принципов бюджетирования, ориентированного на результат. Так, в соответствии с методическими рекомендациями Федерального медико-биологического агентства (приказ ФМБА России от 24 сентября 2008 г. № 324 ^[6]) целями перехода на НСОТ в подведомственных учреждениях являются:

– повышение качества медицинской помощи за счет усиления мотивации медицинских работников;

– улучшение показателей здоровья населения и персонала обслуживаемых предприятий и территорий;

– повышение эффективности бюджетных и иных расходов на здравоохранение;

– улучшение уровня материальной обеспеченности медицинских работников в системе ФМБА России, обеспечение притока квалифицированных молодых кадров.

В этих целях стимулирующие выплаты за качество работ устанавливаются на основе оценки результатов труда работников за отчетный период с использованием критериев оценки работы. Рекомендуемые критерии могут характеризоваться как объемными, так и качественными показателями. Так, для врачей и среднего медицинского персонала стационаров в качестве объемного показателя предлагается использовать число пролеченных больных, а врача амбулаторно-поликлинического звена – число посещений. Методика оценки включает установление значимости каждого критерия как доли в общей оценке результатов, введение четырехуровневой (при невозможности – двухуровневой) балльной оценки, расчет интегральной величины оценки – коэффициента качества труда. Стимулирующие выплаты работнику за качество работы рассчитываются по итогам отчетного периода путем умножения его коэффициента качества работ на установленный базовый размер выплат. Последний устанавливается либо в процентах от должностного оклада, либо в суммовом выражении применительно к должностям или группам должностей. Предполагается, что введение стимулирующих выплат на основе оценки качества и эффективности труда врачебного, среднего медицинского, младшего и прочего персонала будет способствовать усилению мотивации труда работника, повышению его заинтересованности в конечном результате, уровню и качеству оказания медицинской помощи на всех этапах лечебно-диагностического процесса, включая предупреждение заболеваний.

Следует, однако, отметить, что по информации, представленной в открытом доступе, ФМБА России, как и многим другим ГРБС пока не удалось решить задачу по введению взаимоувязанной системы отраслевых показателей эффективности от федерального уровня до конкретных учреждений и работника.

Среди лидеров по этому направлению совершенствования НСОТ можно выделить Министерство культуры Российской Федерации, которое разработало методические рекомендации по порядку дезагрегирования целевых показателей эффективности, содержащихся в государственных и отраслевых программах, дорожной карте сферы культуры до показателей эффективности конкретного учреждения, руководителя и работников этой сферы (письмо Министерства культуры Российской Федерации от 5 августа 2014 г. № 166-01-39/04-НМ ^[7]). В настоящем документе приводятся таблицы дезагрегирования основных показателей эффективности деятельности учреждений, увязанные с отраслевыми показателями эффективности, в показатели эффективности деятельности основных категорий работников по всем видам учреждений культуры. Каждому учреждению рекомендовано составить подобную таблицу показателей эффективности деятельности основных работников и использовать их в оценке результатов труда. Например, в отношении библиотечных работников показатель эффективности деятельности библиотеки – «количество зарегистрированных пользователей (единиц)» по должности библиотекарь дезагрегируется в показатель эффективности – «количество (доля) зарегистрированных пользователей, приходящихся на одного библиотекаря в учреждении: по плану (норме)/фактически». По показателю эффективности деятельности библиотеки «количество обращений в библиотеку в отчетный период (единиц)» показателем эффективности работы библиотекаря будет «доля удовлетворенных обращений пользователей библиотеки в отчетный период от поступивших обращений в целом».

Министерство культуры рекомендует применять оценку результатов труда работников для назначения и расчета стимулирующих выплат в форме премий (за месяц, квартал, по итогам года). В оценке результатов труда работников предлагается «сквозные» показатели эффективности дополнять показателями качества труда, в том числе:

– инициативность работы;

– сокращение сроков исполнения работы против установленных сроков;

– содействие достижению общих результатов деятельности подразделения, в котором работник непосредственно работает;

– передача опыта работы другим работникам;

– похвальные отзывы о работнике со стороны потребителей услуг учреждения и другие.

Однако в методических рекомендациях отсутствуют предложения по подходам к проведению оценки эффективности и качества труда работников. Отмечается только, что степень выполнения каждого показателя эффективности деятельности может оцениваться в баллах, очках и других оценочных критериях. Предполагается, что эти задачи должны решать сами учреждения в процессе формирования и распределения премий.

Аналогичной позиции придерживается большинство отраслевых министерств. Так, Минобрнауки России (в настоящее время Министерство просвещения Российской Федерации) в письме от 29. 12. 2017 № ВП-1992/02 ^[8] рекомендует все виды стимулирующих выплат, кроме выплат за стаж и выслугу лет, а также иные выплаты, которые могут быть приняты в образовательном учреждении, определять на основе показателей и критериев оценки эффективности деятельности педагогических и иных работников. Однако, никаких подходов к формированию системы сквозных показателей результатов и эффективности труда, проведению оценки эффективности не предлагается. Открытым остается вопрос, может ли каждое учреждение общего образования на основании «Примерных направлений для разработки показателей эффективности деятельности педагогических работников образовательных учреждений» ^[9] самостоятельно разработать сквозные показатели эффективности и методику проведения оценки результатов работников.

В ряде публикаций приводятся примеры государственных учреждений, в которых действительно была проделана большая работа по совершенствованию системы стимулирующих выплат [1–3] (Polevaya, 2019; Polevaya et al., 2019; Grishina et al., 2015). Эта работа проводилась, как правило, в рамках подготовки к внедрению эффективных контрактов, которая требовала конкретизации показателей и критериев премирования. В некоторых учреждениях (к их числу относятся Финансовый университет при Правительстве РФ, Высшая школа экономики (НИУ ВШЭ), Казанский (Приволжский) федеральный университет) для работников разрабатывались сквозные показатели результатов (KPI), которые увязывались с программными документами учреждения (стратегиями развития).

Однако общая незавершенность методической базы ГРБС по формированию сквозных систем показателей эффективности в бюджетной сфере дают основание полагать, что в большинстве государственных учреждений не применяется оценка результатов труда работников и стимулирующие выплаты не увязываются с показателями результатов и эффективности.

Зарубежный опыт применения систем стимулирования и оплаты труда, ориентированных на результат (performance related pay, PRP)

Хотя эксперименты с применением систем стимулирования и оплаты труда, ориентированных на результат, в государственном секторе в отдельных странах проводились еще в 1950–-60 годах, масштабный переход к этой форме в странах ОЭСР начался в 1980-е годы в рамках концепции «Новое государственное управление» [4, 5] (McLaughin, Ferie, Osborne, 2001; Krasil’nikov, Troickaya, 2011]. Резкое ухудшение состояния государственных финансов, ставшее результатом череды экономических и финансовых кризисов в 1970-е годы, сделало необходимым проведение комплексных мер по сокращению бюджетных расходов и повышению их эффективности. Ключевым направлением этой реформы стала децентрализация управления – делегирование ряда полномочий отраслевым ведомствам и бюджетным учреждениям. В результате децентрализации государственные и муниципальные органы и учреждения получили значительную самостоятельность в управлении текущей деятельностью, в том числе в сфере организации стимулирования и оплаты труда. Наряду с этим повысилась ответственность государственных органов и учреждений за результаты и эффективность деятельности. В сфере оплаты труда эта реформа привела к отказу от единой (общей) тарифной сетки, которая на протяжении многих десятилетий применялась в государственном секторе, и появлению разнообразных систем стимулирования и оплаты труда, в том числе таких, где часть оплаты определяется исходя из выполнения заранее установленных показателей результатов труда. Такая система стимулирования и оплаты труда в англоязычной литературе получила название «performance related pay», или PRP [6, 7] (Cardona, 2007; OECD, 1993).

В рамках PRP базовая (фиксированная) часть оплаты труда выплачивается работнику в любом случае при условии, что он выполнял свои должностные обязанности, отработал положенное время и не совершил нарушений трудовой дисциплины. Невыполнение целевых показателей результатов приводит к тому, что работник не получает премии (бонусов). Под результатами деятельности могут пониматься как индивидуальные, так и коллективные результаты (на уровне подразделения либо всей организации). Таким образом, выполнение работником индивидуальных целевых показателей не означает, что он обязательно получит премию по результатам работы. Для этого может потребоваться выполнение целевых показателей подразделением, в котором он работает, а также всей организацией в целом. Условия премирования за достижение результатов, как правило, устанавливаются самой организацией.

Система PRP может охватывать не всех работников учреждения. В таких случаях она чаще всего применяется с целью стимулирования труда руководителей и менеджеров.

Масштабный опыт применения PRP в мире за прошедшие 30–40 лет показал неоднозначные результаты. В начале 2000-х гг. среди политиков и экспертов даже сложилось мнение, что действовавшие в тот период системы PRP в государственных организациях (ведомствах и учреждениях) не способствуют повышению мотивации работников. Отмечалось снижение числа организаций, которые использовали системы стимулирования и оплаты труда, увязанную с результатами. Многие государственные ведомства и учреждения ограничили охват системами PRP только руководителей и менеджеров. Эта позиция была отражена как в работах независимых экспертов, так и в докладах ОЭСР и ЕС и на конференциях, проведенных этими организациями [8; 9] (OECD, 2012; Marsden, 2009).

Интерес к системам PRP в государственном секторе стран ОЭСР вновь возрос после финансового кризиса 2007–2008 гг. и был связан, в том числе, с необходимостью дальнейшего совершенствования увязки оплаты труда с показателями индивидуальных и коллективных результатов [10] (OECD, 2019). Это побудило Всемирный банк провести обзор накопленного в разных странах опыта [11] (World Bank, 2014). Проведенный в 2014 г. обзор охватил 153 эмпирических научных исследований, из которых 127 относились к опыту стран ОЭСР и 26 – развивающихся стран. Примерно в 2/3 научных исследований рассматривался опыт применения PRP в организациях, оказывающих государственные услуги (в том числе образование, здравоохранение) и выполняющих однородные, повторяющиеся функции (в том числе налоговое и таможенное администрирование), и 1/3 – в организациях, выполняющих разнообразные функции исполнительных органов власти. Перед экспертами Всемирного банка стояли задачи выявления характерных признаков стимулирующих выплат в рамках PRP, а также подтверждения ряда выдвинутых ранее гипотез, в том числе о положительном влиянии стимулирующих выплат на мотивацию работников к повышению производительности труда, улучшение гибкости управления трудовыми ресурсами и качества кадров учреждений.

В результате анализа были выделены следующие характерные признаки стимулирующих выплат в рамках PRP (табл. 1). В большинстве стран стимулирующие выплаты представляются в форме премии (бонусов), но нередки случаи их включения в базовую (фиксированную) часть заработной платы – должностной оклад.

Необходимым элементом системы стимулирующих выплат в рамках PRP является оценка результатов труда. Оценка индивидуальных и коллективных результатов должна проводиться регулярно, основываться на понятных и количественно измеримых показателях. Как показывают результаты многочисленных обследований и опросов, наибольшее недовольство работников организаций, где используются системы оплаты труда, ориентированные на результат, вызывает необъективный характер оценки либо неправильно сформированный набор оценочных показателей. Оценка проводится по утвержденной в организации методике с применением показателей результатов и качества труда. В систему оценки включаются показатели непосредственных (output) и конечных результатов (outcome), а при невозможности подбора показателей объема – также показатели процесса (ресурсных затрат). Результаты должны отражать вклад работника в результаты деятельности организации и быть увязаны с целевыми стратегическими показателями деятельности учреждения. В целях повышения объективности проведения оценки результатов труда работника в методику проведения оценки, особенно в последние годы, вводят также показатели качества труда с применением таких критериев, как сложность, компетенция, своевременность выполнения задач.

Эффективность системы стимулирования труда также зависит от величины и условий премирования. Размеры бонусов за результаты работы различаются в разных странах ОЭСР. Они могут довольно сильно разниться и в организациях одной отрасли государственного сектора. Большинство исследователей склонны считать, что невозможно найти единого конкретного решения этого вопроса. Общие рекомендации сводятся к тому, что, с одной стороны, размеры премии за результат должны быть достаточно велики, чтобы стимулировать работника к интенсивному и высокопроизводительному труду, но с другой стороны, не должны быть столь большими, что могли бы провоцировать манипулирование показателями результатов ради получения премии. Еще одним общим мнением является то, что размер премии за результат работы и ее доля в общем доходе работника должны расти по мере продвижения по карьерной лестнице. Объяснение очевидно: у менеджеров, в отличие от рядовых работников, имеется ответственность не только за индивидуальные, но и коллективные результаты. Условия предоставления бонусов должны быть четко прописаны и понятны работнику. Многочисленные исследования показывают, что мотивация к повышению эффективности труда отсутствует, если работник не ожидает получения премии, не связывает ее получение с результатами труда или рассматривает премию как повышение основного заработка.

Таблица 1

Основные характеристики стимулирующих выплат в системе оплаты труда, ориентированной на результат (PRP)

Основные характеристики		Проблемы и недостатки
Форма стимулирующих выплат	Индивидуальные премии (бонусы)	Нездоровое соперничество между работниками, необъективность оценки результатов
	Коллективные премии (бонусы)	Возможен «эффект безбилетника», когда отдельные работники получают бонусы незаслуженно
Оценка результатов труда работников	Объемные (количественные) показатели результатов	Сложность разработки сквозных показателей результатов, увязанных с стратегическими долгосрочными показателями развития отрасли. Невозможность охвата показателями всех функций работника и проблема манипуляции показателями ради получения премии
	Качественные показатели результатов	Сложность определения критериев, необъективность показателей оценки
Периодичность получения бонусов	По итогам года	Зависят от периодичности проведения оценки результатов труда
	Многолетние
Размер премии (бонусов)	небольшие	Слабая мотивация к повышению результативности труда
	значительные	Провоцируют манипулирование показателями результатов
Условия получения бонусов		Если математическое ожидание получения бонуса близко к 0 или 1, то мотивация к повышению результативности труда отсутствует

Источник: составлена авторами по Pay Flexibility and Government Performance. A Multicountry Study [11].

Обзор эмпирических исследований показал, что в 93 из 153 исследований был выявлен положительный эффект PRP на мотивацию работников к повышению эффективности труда. Из 110 исследований, посвященных опыту применения PRP в сфере государственных услуг и простых повторяющихся функций, позитивный эффект был продемонстрирован в 65 исследованиях. В целом положительное влияние стимулирующих выплат на мотивацию работников более выражен в экономически развитых странах, а в развивающихся странах – преимущественно в сфере образования. Эффект в целом заметно выше в сферах оказания государственных услуг, чем в сфере выполнения государственных функций, что связано с лучшей возможностью подбора показателей результатов и проведения оценки результатов труда в этих отраслях.

Что касается подтверждения гипотезы о связи PRP c повышением гибкости управления кадрами и улучшением профессионального состава работников учреждений, то обзор эмпирических научных исследований показал заметный эффект, особенно в сфере оказания государственных услуг. В частности, росло качество услуг, сокращалась текучесть кадров, в государственные организации с PRP более охотно шли работники с более высоким уровнем образования или профессиональным опытом. Отмечались и другие положительные результаты внедрения PRP, в частности, руководители ориентировали работников на выполнение целевых показателей деятельности организации. Подготовка к введению системы PRP заставляла руководителей и менеджеров организации вплотную заниматься совершенствованием управления операционной деятельностью, оптимизацией рабочих мест и бизнес-процессов, повышением качества планирования (особенно стратегического планирования) и эффективности управления персоналом. По аналогии с компаниями частного сектора в государственных организациях появляется такое направление управленческой деятельности, как управление результатами деятельности (performance management), и вознаграждение за достижение результатов рассматривается как часть этой системы.

Однако в исполнительных органах власти, осуществляющих разнообразные государственные функции, особенно в развивающихся странах, эффект повышения гибкости управления кадрами практически не наблюдался.

Следует также отметить высокий процент отрицательных результатов применения PRP в мире – примерно в 40 % эмпирических научных исследований, включенных в обзор Всемирного банка. Анализ причин позволил сформулировать набор необходимых условий, которые должны соблюдаться при внедрении PRP (хотя, как отмечают эксперты, это не дает гарантии успеха), в том числе [7, 10–15] (OECD, 1993; OECD, 2019; World Bank, 2014; Hasnian, Manning, Pierskalla, 2012; Prentice, Burgess, Proper, 2007; European Commission, 2017; Rexed, Moll, Manning, Allain, 2007):

1) наличие у государственной организации достаточной степени самостоятельности и полномочий для внедрения PRP и контроля за применением системы стимулирующих выплат;

2) правильная формулировка целей и задач применения PRP. Нередки случаи применения PRP в качестве инструмента повышения заработной платы, менее затратного для государственного бюджета по сравнению с повышением базовой оплаты труда, так как при этом обеспечивается экономия на пенсионных выплатах, связанных с фиксированной частью заработной платы. При таком подходе система показателей результатов труда должным образом не формируется, и положительный эффект PRP на производительность труда работников отсутствует. Другой пример: целью внедрения PRP в государственной организации объявляется достижение справедливой дифференциации в оплате труда эффективных и неэффективных работников. Такая цель приводила к недовольству работников, которые были отнесены к разряду неэффективных. Нездоровая трудовая атмосфера снижала мотивацию к труду и той части коллектива, которая успешно справлялась со своей работой;

3) увязка показателей результатов индивидуальной работы с показателями результатов деятельности организации и стратегическими отраслевыми целевыми показателями результатов. Формирование сквозной системы показателей результатов обеспечивает наилучший эффект PRP на повышение эффективности и результативности труда работников, учреждений в целом и повышение эффективности бюджетных расходов, особенно в периоды острой нехватки бюджетных средств;

4) при переводе на PRP не всей организации, а отдельных подразделений, важным является правильное определение категорий работников, оплата которых будет производиться в соответствии с принципами PRP. Это зависит от разработанности системы показателей результатов, которые могут быть применены для оценки результатов труда работников;

5) формирование действенной методики и процедуры регулярной оценки результатов труда работников, по итогам которой производится выплата премий за результаты труда. Важную роль играют простота и понятность критериев и показателей результатов, однозначность интерпретации результатов. Как показывает практика, правила (порядок) премирования могут пересматриваться в сторону ужесточения, методика расчетов целевых показателей становится все более сложной и менее понятной для работников. В этих условиях мотивация работников неизбежно снижается, целесообразность всей системы премирования за достижение результатов в организации начинает подвергаться сомнению;

6) максимальная степень открытости при внедрении системы PRP в организации, участие представителей трудовых коллективов в подготовке, внедрении, процессе оценки результатов и мониторинге стимулирующих выплат, а также оперативное разрешение конфликтных ситуаций;

7) оптимальные размеры премий за результаты для различных категорий работников и (или) подразделений организации. Размеры и условия получения стимулирующих по результатам премий являются факторами, которые определяют отношение работника к труду. Недостаточная открытость при обсуждении и внедрении новых правил в сфере вознаграждения за труд быстро приводит к ухудшению трудового климата в коллективе, снижает заинтересованность и мотивацию работников к высокопроизводительному труду. Из зарубежной практики известны многочисленные примеры, когда ошибки руководителей организации в порядке премирования работников за результаты труда и несвоевременное и неумелое решение проблем приводили к серьезным трудовым конфликтам.

Уроки международного опыта применения стимулирующих выплат, ориентированных на результат, для России

Получение государственными (муниципальными) учреждениями самостоятельности в вопросах, связанных с оплатой и стимулированием труда, привело к сильной дифференциации в уровне и структуре заработной платы работников даже в рамках одной отрасли государственного сектора. При этом в условиях ограниченного бюджетного финансирования в учреждениях стала обычной практика снижения доли должностных окладов в заработной плате работников и повышения доли переменной, прежде всего, стимулирующей части. Несмотря на нормативное установление перечня стимулирующих выплат, многие государственные (муниципальные) учреждения не сформировали конкретные критерии и показатели результатов труда, определяющие условия и размеры стимулирующих выплат.

Анализ действующих положений о премировании в бюджетных учреждениях позволяет сделать вывод, что премии в учреждениях нередко выплачиваются не за достижение конкретных показателей результатов и качества труда, а за добросовестное выполнение должностных обязанностей. Очевидно, что в таких условиях стимулирующая роль премий за результаты труда оказывается весьма незначительной.

Зарубежный опыт в области стимулирования труда и применения систем оплаты, ориентированной на результат (PRP), позволяет сформулировать ряд предложений, направленных на решение перечисленных выше проблем в государственных учреждениях в Российской Федерации.

Во-первых, предлагается проанализировать критерии и сократить общее число видов стимулирующих выплат. Выплаты стимулирующего характера, связанные с выполнением должностных обязанностей (например, за стаж, выслугу лет, интенсивность труда) должны быть учтены при определении должностного оклада работника и не входить в переменную часть заработной платы.

Во-вторых, предлагается определить единый для всех работников вид стимулирующих выплат, увязанный с результатом и качеством труда – выплаты по итогам работы (премии). При этом индивидуальные показатели деятельности должны быть четко увязаны с результатами деятельности организации. Ожидаемые показатели результатов деятельности учреждений утверждаются отраслевыми ведомствами (учредителями) на основе стратегии развития отрасли и целевыми программными показателями. Виды премий и условия их предоставления указываются в эффективных контрактах. Учреждения определяют перечень категорий работников, которым выплачивается премия по результатам труда.

В-третьих, учреждениям необходимо разработать порядок (правила) проведения оценки результатов (эффективности, качества) труда, на основе которых определяются размеры премий по итогам работы за конкретные периоды. Методическую помощь в разработке порядка (правил) оценки результатов должны оказать отраслевые ведомства (учредители).

В-четвертых, с целью определения оптимальных вариантов системы стимулирования труда работников государственных (муниципальных) учреждений предлагается реализовать ряд пилотных проектов в ключевых отраслях государственного сектора (образование, здравоохранение, культура).

В-пятых, необходимо сформировать формы отчетности по стимулирующим выплатам, которые позволят получать оперативную и адекватную информацию не только о динамике, но и о структуре заработной платы различных категорий (групп) работников учреждений. Такая информация даст возможность определять действенность проводимой политики в сфере оплаты труда в государственном секторе Российской Федерации и вносить необходимые коррективы.

Продолжение реформ в сфере оплаты труда работников государственных учреждений не ограничивается только стимулирующими выплатами. Необходимы изменения в организации управления заработной платой работников бюджетной сферы, совершенствование трудового законодательства, оптимизация структуры заработной платы (повышение доли фиксированной части). Только в этом случае стимулирующие выплаты могут в полной мере выполнять функции инструмента, мотивирующего работников к эффективному и производительному труду.

Заключение

За период, прошедший со времени введения новых систем оплаты труда в государственных учреждениях, далеко не все важнейшие вопросы, связанные с мотивацией и повышением эффективности деятельности были решены. Более того, появились и новые проблемы в этой сфере: резко усилилась дифференциация в оплате труда работников учреждений, стала еще более очевидной несбалансированность структуры заработной платы, возросло число надбавок, доплат и премий, не привязанных к конкретным результатам. В зарубежных странах для решения задачи повышения мотивации работников к высокопроизводительному и качественному труду применяется системы стимулирования оплаты труда, увязанные с результатами (performance related pay, PRP). В рамках таких систем премии за результаты выплачиваются работникам при условии выполнения конкретных показателей индивидуальной и коллективной деятельности. Проводится регулярная оценка результатов работы как отельных работников, так и подразделений организации. При соблюдении определенных условий система PRP может быть внедрена и в российских учреждениях бюджетной сферы, что позволит повысить мотивацию работников и обеспечит более эффективное использование бюджетных ресурсов.

[1] Статья 129 Трудового кодекса РФ. Система КонсультантПлюс http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/. Дата обращения 29.10.2020.

[2] Постановление Правительства РФ от 5 августа 2008 г. № 583 «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений». Система ГАРАНТ https://base.garant.ru/193695/. Дата обращения: 29.10.2020.

[3] Распоряжение Правительства РФ от 26.11.2012 № 2190-р (ред. от 14.09.2015) «Об утверждении Программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012–2018 годы»>. Система ГАРАНТ https://base.garant.ru/70269234/. Дата обращения: 29.10.2020.

[4] Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 29 декабря 2007 г. № 818 «Об утверждении Перечня видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных, автономных, казенных учреждениях и разъяснения о порядке установления выплат стимулирующего характера в этих учреждениях». Система ГАРАНТ https://base.garant.ru/192714/. Дата обращения 29.10. 2020.

[5] Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 14 августа 2008 г. № 425н «Об утверждении Рекомендаций по разработке федеральными государственными органами и учреждениями – главными распорядителями средств федерального бюджета примерных положений об оплате труда работников подведомственных федеральных бюджетных учреждений». Система ГАРАНТ https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/93796/. Дата обращения: 29.10.2020.

[6] Приказ ФМБА России от 24 сентября 2008 г. № 324 «О методических рекомендациях по определению величины размера выплат стимулирующего характера при переходе на новые системы оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений здравоохранения и социальной защиты ФМБА России». Система КонсультантПлюс http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_81484/. Дата обращения: 01.11.2020.

[7]Письмо Минкультуры России от 05.08.2014 № 166-01-39/04-НМ «О направлении Методических рекомендаций по взаимоувязке системы отраслевых показателей эффективности деятельности в сфере культуры от федерального уровня до конкретного учреждения и работника». Система КонсультантПлюс http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_169147/. Дата обращения 01.11.2020.

[8]Письмо Министерства образования и науки Российской Федерации от 29.12.2017 № ВП-1992/02 «О методических рекомендациях». Система КонсультантПлюс http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_288271/. Дата обращения: 01.11.2020.

[9] Письмо Министерства образования и науки Российской Федерации от 20 июня 2013 г. № АП-1073/02 «О разработке показателей эффективности деятельности государственных (муниципальных) учреждений в сфере образования, их руководителей и работников» https://mintrud.gov.ru/docs/mintrud/payment/45. Дата обращения: 29.10.2020.

Международные стандарты качества в эффективном контракте врача многопрофильного стационара

Создание системы дифференцированной оплаты труда является одним из инструментов повышения мотивации врачей и медицинских сестер к качественному выполнению своих должностных обязанностей и достижению целевых показателей работы. Основными задачами введения системы дифференцированной оплаты труда на уровне учреждения являются:

• стабильное функционирование учреждения в современных условиях за счет оказания востребованного объема медицинских услуг максимально возможного качества;
• повышение уровня социальной защищенности членов коллектива, поддержание благоприятного психологического климата путем достижения объективности и справедливости в вопросах оплаты труда;
• повышение удовлетворенности пациентов от взаимодействия со службами учреждения;
• повышение социальной, медицинской и экономической эффективности деятельности учреждения здравоохранения.

Термин «эффективный контракт» был впервые использован в предвыборной статье В.В. Путина в 2012г. «Строительство справедливости, социальная политика для России». В Распоряжении Правительства Российской Федерации от 28.12.2012 № 2599-р «Об утверждении плана мероприятий (“дорожной карты”) “Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности здравоохранения”» предусмотрено, что целью «дорожной карты» в отраслях социальной сферы является повышение качества медицинской помощи на основе повышения эффективности деятельности медицинских организаций и их работников, и она призвана обеспечить установление механизмов зависимости уровня оплаты труда работников от количества и качества предоставления населению бесплатных медицинских услуг.

В документе отмечается, что для установления действенных механизмов зависимости уровня оплаты труда работников медицинских организаций от объема и качества предоставляемых медицинских услуг (обеспечения предоставления медицинских услуг) необходимо переводить медицинских работников на эффективный контракт. При создании ключевых показателей (КП) работы врача возникает целый ряд трудностей: необходимость объективизации конечных результатов, а также измерение результатов в единой числовой системе, что приводит к появлению различных коэффициентов и методик расчета КП.

В Приказе Минздрава № 421 от 28.06.2013 не установлены методика измерения показателей оценки эффективности и их целевые значения, таким образом, возникает проблема сопоставимости данных между различными учреждениями. Вопрос о разработке критериев качества работы для различных групп медицинского персонала (врачей, медицинских сестер, младшего медицинского персонала) является краеугольным камнем внедрения эффективного контракта.

Организационно-методические подходы к созданию дифференцированной оплаты труда в многопрофильном стационаре

Клиника ОАО «Медицина» – многопрофильная клиника в Москве, которая имеет сертификат качества по ISO 9001 и по международным стандартам JCI, в клинике также внедрена система управления качеством EFQM. Клиника является лауреатом премии качества EFQM 2012 г. Стандарты для учреждений здравоохранения международной объединенной комиссии (JCI) посвящены амбулаторному и стационарному лечению, реабилитации, клинической лабораторной диагностике, медицинской транспортировке, а также сертификации программ по лечению отдельных заболеваний.

Стандарты JCI являются основой для аккредитации учреждений здравоохранения и сертификации других программ во всем мире. Они используются для развития и внедрения программ аккредитации во многих странах, а также применяются министерствами здравоохранения и различными общественными организациями для изучения и повышения безопасности и качества лечения пациентов. Клиника ОАО «Медицина» имеет в своей структуре поликлинику на 1800 посещений в день, стационар на 50 коек, диагностические отделения и отделение реабилитации. Многолетний опыт работы клиники в системе российского здравоохранения и международных стандартов диктует требования к созданию дифференцированной оплаты труда медицинского персонала, учитывающий комплексное достижение показателей качества.

Оценка качества работы врачей стационара в клинике

В клинике ОАО «Медицина» заработная плата врача состоит из двух частей: фиксированный оклад, который гарантированно выплачивается врачу, и премиальная часть. Премиальная часть зависит от 3 основных показателей:

1. Соблюдение трудовой дисциплины (от 5 до 50% от премиальной части заработной платы).

2. Удовлетворенность пациента (наличие обоснованных жалоб пациента и данные рейтинга) (от 5 до 20% от премиальной части заработной платы).

3. Оценка качества оказанной медицинской помощи и безопасности пациента в соответствии с международными стандартами качества JCI, соблюдение протоколов ведения пациентов с различными нозологиями. Размер премиальной части зависит от оценки качества, которая определяется в баллах (максимально врач может получить 20 баллов).

Пример расчета премиальной части заработной платы врача с использованием критериев эффективного контракта.

1. Оценка случая стационарного лечения. При проверке карты стационарного пациента заведующим отделением выявлены следующие дефекты:

• пациенту рекомендованы биологически активные добавки, которых нет в формуляре больницы – 1 балл;
• в истории болезни не проведена оценка боли в послеоперационном периоде – 1 балл;
• перед операцией не проведена процедура тайм-аута – 1 балл.

Таким образом, оценка данного случая стационарного лечения 17 баллов. Если врач пролечил 3 пациентов, и по остальным случаям замечаний не было, то итоговая оценка качества будет:

(17 + 20 + 20)/3 = 19 баллов.

2. Пациент обратился с жалобой на врача, которая при комиссионном разборе была признана обоснованной. Это снижает оценку врача еще на 4 балла. Общая оценка качества становится 

19 – 4=15 баллов.

3. За месяц врач 1 раз опоздал на работу, и это уменьшает его оценку качества еще на 1 балл. Общая оценка качества становится

15 – 1=14 баллов. 4.

По данным рейтинга врач имеет средние оценки, поэтому нет оснований для дополнительных выплат.

Таким образом, итоговая оценка качества составит 14 баллов из 20 возможных, или 70% (см. рисунок). Размер премиальной части, которая составляет половину общего дохода врача, при выплате заработной платы будет уменьшен на 30%.

Рисунок. Формирование оценки качества врача

Внутренний контроль соблюдения трудовой дисциплины

В клинике ОАО «Медицина» контроль своевременности прихода и ухода в соответствии с графиками работы осуществляется с помощью автоматизированной системы «Биотайм». Каждый сотрудник при входе в клинику должен пройти через турникет и отметить факт прихода в системе «Биотайм», которая работает по принципу идентификации отпечатков пальцев. Сотрудник прикладывает палец к датчику, который автоматически распознает его и фиксирует соответствие прихода и ухода времени, зафиксированном в графике.

Ранее в клинике использовалась система регистрации прихода и ухода сотрудников при помощи считывания данных с пластиковых карточек, однако эта система оказалась недостаточно эффективной: опаздывающие сотрудники передавали карточки своим коллегам, делали карточки-дубликаты, забывали и теряли их, в связи с чем было принято решение о модернизации системы регистрации прихода и ухода сотрудников.

С момента внедрения системы «Биотайм» количество опаздывающих сотрудников значительно уменьшилось и не превышает 1%. При несоответствии между реальным временем прихода сотрудника и графиком работы этот факт учитывается в оценке качества работы сотрудника.

Удовлетворенность пациента и оценка качества работы врача

Оценка удовлетворенности пациента качеством работы врача осуществляется с помощью анализа отзывов пациента, как положительных, так и отрицательных.

В клинике ОАО «Медицина» организованы следующие каналы поступления отзывов:

• сообщения из соответствующего раздела сайта ОАО «Медицина» www.medicina.ru;
• анонимные ящики сбора информации, установленные в подразделениях клиники ОАО «Медицина»;
• письменные и устные обращения физических лиц к руководству;
• звонки от пациентов по прямому телефону директора медицинской службы;
• жалобы и благодарности из заполненных чек-листов участниками программы «Секретный пациент»;
• официальные письма от страховых компаний и организаций;
• письменные и устные обращения сотрудников ОАО «Медицина» к руководству по вопросам, связанным с качеством медицинской помощи.

В клинике работает комиссия по жалобам, которая рассматривает каждое обращение и принимает решение о его обоснованности. Наличие каждой обоснованной жалобы учитывается в оценке качества работы врача и снижает ее на 4 балла.

Пациенты также могут оценить своего врача и принять участие в формировании его рейтинга через интернет-сайт или заполнив вручную бланки, размещенные в зонах ожидания. Данные рейтинга учитываются при формировании премиальной части оценки работы врача.

Контроль качества работы врача в соответствии с международными стандартами

Контроль качества работы лечащего врача стационара осуществляется на нескольких уровнях. 

I уровень контроля – самостоятельная проверка лечащим врачом качества работы.

II уровень. Заведующий отделением оценивает каждый случай стационарного лечения исходя из 20 баллов в соответствии с 10 основными разделами международных стандартов качества JCI (см. таблицу).

Каждое замечание из критериев качества снижает оценку на 1 балл. Оценку качества заведующий отделением регистрирует в медицинской электронной системе. По итогам месяца формируется итоговая оценка исходя из 20 баллов.

Каждый врач в любой момент может ознакомиться не только со своей оценкой и замечаниями по каждому случаю стационарного лечения и с общей оценкой качества, но и с оценкой своих коллег, сравнив свои показатели с оценками других врачей отделения.

III уровень. Заместитель директора медицинской службы по экспертизе и качеству медицинской помощи или директор медицинской службы осуществляет выборочную проверку случаев стационарного лечения по поручению президента клиники.

IV уровень. Ежемесячно члены лечебно-контрольной подкомиссии проводят экспертизу 20 случаев стационарного лечения и имеют право коллегиально изменить выставленную заведующим отделением оценку в сторону повышения или понижения. Любой врач также имеет возможность обратиться в лечебно- контрольную подкомиссию в том случае, если он не согласен с оценкой качества случая стационарного лечения, выставленной заведующим отделением.

Таблица. Контроль качества работы лечащего врача стационара

Заключение

Разработанные критерии качества оценки работы врача в соответствии с международными стандартами отражают качество лечебного процесса и могут быть использованы при внедрении в практику эффективного контракта.

---

Сведения об авторах

Ройтберг Григорий Ефимович – академик РАН, доктор медицинских наук, профессор, заведующий кафедрой семейной медицины ГБОУ ВПО «Российский национальный исследовательский медицинский университет им. Н.И. Пирогова» Минздрава России, президент многопрофильной частной клиники ОАО «Медицина» (Москва)
Кондратова Наталья Владимировна – кандидат медицинских наук, доцент кафедры семейной медицины ГБОУ ВПО «Российский национальный исследовательский медицинский университет им. Н.И. Пирогова», главный врач стационара ОАО «Медицина» (Москва)

6 практик для эффективного заключения контрактов на управляемую медицинскую помощь

При рассмотрении контрактов на управляемое медицинское обслуживание с планами здравоохранения организациям-поставщикам следует использовать шесть практик, первая из которых заключается в оценке готовности принять на себя риск.

Финансовые руководители здравоохранения могут ожидать значительного использования ориентированных на стоимость подходов к предоставлению и оплате медицинских услуг. В дополнение к подходам, разработанным центрами Medicare & amp; Услуги Medicaid (CMS) и коммерческие планы медицинского страхования инициируют подходы, основанные на стоимости и риске, в разной степени и глубине на разных рынках.Неоспоримым элементом этого нового уравнения ценности для страховщиков и поставщиков является необходимость неослабевающего внимания к повышению качества, доступа и эффективности.

Коммерческие договоренности значительно различаются по спектру допущенных рисков поставщиками. Некоторые несут нулевой риск за счет выплат только за счет увеличения прибыли за достижение целевых показателей эффективности; другие требуют, чтобы поставщики принимали на себя полный финансовый риск по уходу за пациентами в обмен на подушевую оплату за каждого учащегося.

Больницы и системы здравоохранения принимают риск на себя медленно.Недавний опрос крупных больничных систем показал, что только 16 процентов респондентов получают 10 или более процентов чистого дохода пациентов от контрактов, основанных на оценке риска, в то время как две трети респондентов оценивают получение 1 процента или меньше дохода от контрактов с риском.

Готовность и возможности являются ключевыми факторами скорости изменений как для поставщиков медицинских услуг, так и для планов медицинского страхования.

Ключевые практики для эффективных контрактов

Здесь описаны шесть практик, которые организации-поставщики должны использовать при оценке любого контракта, основанного на оценке риска или с оплатой за услуги с компонентами оплаты по результатам.

Оценить способность организации выполнять требования контракта. Первый подход – провести обстоятельные беседы в представительских люксах и залах заседаний, чтобы ответить на два основных вопроса:

• С каким уровнем риска мы сейчас можем участвовать в договорных отношениях?
• На каком уровне мы хотим участвовать в будущем?

Финансовый успех организаций будет зависеть от привнесения в мероприятия необходимых возможностей.Отсутствие такой способности представляет собой стратегический, операционный или финансовый риск. Хотя каждый контракт, основанный на стоимости, уникален, основные требования участвующих организаций обычно включают:

• Доступ пациента к соответствующим услугам в правильной обстановке
• Организованный процесс координации помощи в рамках определенного континуума, включая планирование, аутрич-работу и программы направления, лечения случаев и болезней
• ИТ-системы и инструменты точек обслуживания, позволяющие использовать протоколы, основанные на фактах, выявлять пробелы в уходе, оценивать и измерять меры вмешательства для выявления передовой практики, а также помогать всем заинтересованным сторонам понимать платежи и сбережения, предоставляемые по альтернативным контрактам и уход за моделями

Например, при оценке способности выполнять эти контрактные требования, руководители организаций должны определить, нужно ли им нанимать клинических экспертов, чтобы дополнить организационный опыт в моделях координации помощи.Если требуются дополнительные врачи, сроки, необходимые для найма персонала, могут уменьшить количество и замедлить сроки потенциальной совместной экономии. Аналогичным образом, актуарный опыт в области новых контрактных моделей и анализа данных может потребоваться внутри компании или на аутсорсинге.

Медицинские организации могут использовать количественные критерии, чтобы объективно определить свою сравнительную готовность приносить пользу. Сферы готовности включают уровень групповой координации помощи, ориентацию на пациента, участие врачей, а также клиническую и экономическую согласованность поставщиков медицинских услуг; прочность информационных систем здравоохранения, структура сети, финансовое положение и отношения между планами здравоохранения; и операционная эффективность.

Определите условия, предлагаемые планом медицинского страхования, и связанные с ними расходы, прежде чем изучать ставки. Развитие или приобретение возможностей для успешного участия в контрактах, основанных на стоимости, является дорогостоящим, поэтому персонал управляемого медицинского обслуживания должен сосредоточить сначала на том, что план медицинского страхования требует от организации. Первоначальная оценка ставок и игнорирование затрат по контракту – обычная практика, которая приводит к нереалистичным ожиданиям доходов. Ставки контрактов могут быть оценены позже на основе подробного анализа требований к участию и связанных с этим затрат.

Примеры «просит» страховщика включают следующие положения:

• Требование, чтобы практика поставщиков достигла уровня III признания Национальным комитетом по обеспечению качества или аналогичного признания национально признанным агентством качества в течение 24 месяцев после реализации программы
• Требование о том, чтобы в организации была создана специальная функция координации и управления медицинской помощью для управления обязанностями, включая координацию оказания помощи между специалистами, больницами, домами престарелых, менеджерами по ведению дел и управлением реестрами поставщиков
• Обязательное участие поставщика медицинских услуг в санитарном просвещении и мероприятиях, разработанных страховщиком

Персонал управляемого ухода должен позаботиться о том, чтобы определить все расходы, связанные с такими требованиями.Затраты на укомплектование персоналом, разработку или изменение программы, обучение, закупку и развертывание ИТ-инфраструктуры, финансовый анализ и сертификацию могут быть значительными, потенциально компенсируя выручку по условиям контракта. Более того, если эти возможности только зарождаются или отсутствуют в организации, время, необходимое для достижения профессионального уровня, также может повлиять на потенциальные доходы, в зависимости от установленных периодов работы.

В контрактах обычно есть раздел, называемый «обязательства поставщика» или «требования программы».Эти разделы могут быть отдельными приложениями или приложениями и обычно содержат только краткие положения требований. Фактические подробные обязательства и права страховщика изменять эти обязательства «по своему усмотрению» находятся в руководствах или политиках поставщиков, которые являются частью контракта посредством ссылки, но не в рамках официального контракта. Если эти документы не предоставляются планом медицинского обслуживания, поставщик должен запросить их.

Поскольку поставщики имеют несколько контрактов с разными требованиями к участию, им крайне важно определить подробные обязательства каждого контракта и разработать стратегии для максимально эффективного удовлетворения таких требований.Некоторые поставщики услуг предпочитают включать все требования в свои инициативы по развитию способностей, даже если некоторые из требований не являются обязательными для некоторых из их контрактов по плану медицинского страхования. Другие поставщики услуг составляют список требований, которые они считают «передовой практикой», и пытаются согласовать этот список с планами медицинского обслуживания (описанными ниже при обсуждении «единого стандарта обслуживания»).

Обучите врачей требованиям кодирования, связанного с поощрением. Персонал управляемого медицинского обслуживания должен инициировать эти усилия, запросив у планов медицинского страхования спецификации, относящиеся ко всем показателям качества, используемым в контрактах с разделением сбережений или с разделением риска.Эта информация должна включать, как рассчитываются метрики, включения и исключения из расчетов, используемые коды, охватываемые периоды времени и другие данные (см. Врезку на странице 55). Также важна информация о том, как и когда план медицинского страхования может обновлять спецификации.

Эти спецификации позволяют нанимающему персоналу понять, как план медицинского страхования рассчитывает ставки на основе показателей, за которые он возлагает ответственность на организацию-поставщик, и способности организации работать на желаемом уровне.Планы медицинского обслуживания, которые полностью привержены повышению качества, будут предоставлять эту информацию, признавая, что их успех связан с успехом поставщика. Функциональная совместимость и значимый обмен данными между планом медицинского обслуживания и организацией, хотя и является сложной задачей, необходимы для согласования всех сторон.

Наемные врачи и другие клиницисты, направляющие пациентов в сеть больницы, затем должны быть ознакомлены с требованиями к кодированию – и, в частности, с показателями качества, которые связаны со стимулами.Большинство показателей используют коды CPT / HCPCS и коды диагностики, которые обычно используются для целей рекламации.

Программа отчетности врачей Medicare по качеству требует, чтобы для выставления счетов врачи использовали коды измерений CMS, специфичные для каждой меры, чтобы указать, было ли предпринято действие, описанное в этой мере. Центры амбулаторной хирургии, например, обязаны сообщать данные о качестве, используя коды измерений по пяти параметрам, или сталкиваются с сокращением оплаты по программе Medicare.

Эти коды, которые используются во всех планах медицинского обслуживания, а не только в программе Medicare, являются сложной задачей для больниц и врачей по трем причинам:

• По кодам нет результатов оплаты.
• Документирование кодов требует времени и может быть обременительным, что делает этот процесс дорогостоящим для практикующих врачей.
• Некоторые биллинговые системы вообще не позволяют вводить коды измерения, потому что с ними не связаны доллары.

Однако коды измерений определяют показатели, которые стимулируют стимулирование контактов, основанных на ценностях, поэтому врачи и сотрудники отдела кодирования должны понимать требования к кодированию и точно кодировать.

Получите и сравните необходимые данные. Больницы, как само собой разумеется, должны получать данные о стоимости и качестве от коммерческих планов медицинского страхования и государственных плательщиков для оценки участия в контракте или для выбора эпизодов лечения на основе текущих показателей деятельности и способности организации сокращать расходы и повышать качество. Данные также требуются для мониторинга эффективности работы организации и связанных с ней поставщиков услуг и получения платежей. Однако получить данные о стоимости и качестве не всегда просто, и после получения аналитических данных очень важно.

Больницы могут стремиться к сотрудничеству с планами медицинского страхования и самострахованными работодателями, которые обычно готовы делиться историческими данными. Больницы должны проверять точность данных и оценивать вероятность достижения контрольных показателей эффективности.

Персоналу управляемого медицинского обслуживания также следует на регулярной основе обрабатывать собственные данные организации для показателей контрактов и сравнивать эти данные с отчетами по планам медицинского обслуживания. Такие отчеты плана медицинского обслуживания обычно предоставляются только в конце каждого года работы и могут не содержать достаточной информации для понимания необходимых изменений процесса.Кроме того, планы медицинского страхования обычно предоставляют сводные данные по метрикам; организациям требуется подробная информация на уровне пациента для проверки результатов плана медицинского обслуживания и обеспечения понимания показателей и расчетов. Детали будут включать – по метрике – номера и имена включенных пациентов, номера и имена исключенных пациентов, а также критерии для данного пациента, которые привели к оценке пациента.

Для моделирования контрактов доступны надежные аналитические инструменты, которые следует использовать. Частый анализ собственных данных организации позволяет персоналу управляемой медицинской помощи и клиницистам оценить свою текущую эффективность и определить, где на раннем этапе можно предпринять меры для повышения показателей качества в будущем.

Стремитесь к единому стандарту обслуживания для всех контрактов. Больничные системы обычно заключают много контрактов, охватывающих их группы пациентов. Показатели, связанные со стандартами медицинского обслуживания, в этих контрактах часто различаются, поскольку, если конкретные показатели не требуются государственными или федеральными нормативными актами, планы медицинского обслуживания могут иметь разные стандарты оказания помощи пациентам в соответствии с конкретными договоренностями.

Например, доступ к пациентам, требования к сертификации оборудования, требования к уведомлению пациентов или даже показатели качества могут отличаться в зависимости от плана медицинского обслуживания и могут иметь или не иметь отношение к данной популяции поставщика.Неоднородные и несоответствующие стандарты представляют собой операционные проблемы для больничных систем. Метрические измерения основаны на размере выборки, поэтому поставщики должны понимать, как их группы пациентов будут учтены в конкретных мерах, предлагаемых планами здравоохранения, и возможные последствия.

При заключении контракта больница должна попытаться заставить план медицинского обслуживания удалить или пересмотреть показатели, не относящиеся к группе пациентов больницы, программам и динамике рынка.Эти показатели следует заменить на показатели, которые будут двигать стрелку к желаемым результатам для пациентов. Например, провайдеры с сильной практикой в ​​области специализации могут захотеть использовать показатели, специфичные для этих специальностей.

И больница, и план медицинского обслуживания должны определять ключевых руководителей для обсуждения уникальных аспектов популяции пациентов организации. Цель состоит в том, чтобы определить и согласовать стандарты оказания помощи, которые будут наилучшим образом соответствовать общим целям повышения качества и снижения затрат, а также последствий для любых стимулов или штрафов.В организациях разные структуры руководства, но следует рассмотреть возможность участия руководителей на таких должностях, как главный врач, главный медсестер, главный операционный директор, подотчетная организация медицинского обслуживания или руководитель больничной организации, а также квалифицированный персонал.

Рассматривайте договор как живой документ. Постоянные консультации, общение и обучение врачей и их вспомогательного персонала подрядным персоналом организации лучше обеспечивают успех в соответствии с условиями контрактов.Разным сотрудникам необходимо будет понимать различные элементы договорных целей в зависимости от их должности. Рассмотрим следующие примеры:

• Персоналу цикла доходов необходимо знать графики контрактных платежей, сроки обновления графика платежей, требования предварительной сертификации, правила обжалования и правила подачи претензий.
• Персоналу аттестации необходимо знать требования к процессу аттестации планов медицинского страхования, форматы уведомлений и сроки.
• Финансовый персонал должен будет знать правила повышения тарифов и уведомления, процессы сверки и сроки.

Рекомендуется выявление и выполнение образовательных потребностей по отделам.

Метрики должны проверяться клиническим персоналом, который должен быть уверен в этих показателях, чтобы быть мотивированным для достижения целевых показателей эффективности. Эти сотрудники могут предоставить ценную обратную связь о том, что работает, а что не работает, и их следует поощрять к тому, чтобы они сообщали о своих опасениях по поводу показателей и стандартов ухода персоналу, работающему по контракту. Могут потребоваться корректировки.

Общие цели и общий опыт

Планы медицинского страхования и поставщики медицинских услуг должны осознавать в процессе переговоров по контракту, что у них общие цели.Обоим необходимо добиться успеха в соответствующих аттестационных организациях и в достижении целей тройной цели. Их модели и программы, отраженные в контрактных соглашениях, должны поддерживать последовательное предоставление скоординированной помощи с использованием стандартизованных и достижимых мер. Обе стороны нуждаются в своевременных, точных и действенных данных для измерения успеха и разработки соответствующих программ и мероприятий, которые позволят достичь желаемых результатов.

Прозрачность, коммуникация и вклад обеспечивают справедливость для обеих сторон и устойчивые договоренности в будущем.

---

Дебра Л. Райан – вице-президент, Kaufman, Hall & amp; Associates, LLC, Скоки, Иллинойс,

Джеймс Дж. Пиццо – управляющий директор и национальный врач / лидер ценностей, Kaufman, Hall & amp; Associates, LLC, Скоки, Иллинойс,

Возмещение доходов за счет эффективного управления контрактами

В условиях растущего спроса со стороны правительства, плательщиков и пациентов системы здравоохранения сегодня сталкиваются с растущим финансовым давлением, пытаясь обеспечить высочайший стандарт обслуживания.Эффективное управление контрактами – ключевой метод получения компенсации и дохода, которые необходимы нам для выживания и процветания на этом рынке.

Располагая 27 учреждениями в восьми регионах, CHRISTUS Health обрабатывает 9 000 требований ежедневно, включая 700 контрактов с плательщиками, 100 из которых связаны с программами Medicare или Medicare. Сложные контракты необходимо тщательно анализировать, иначе они могут привести к недоплате. В результате мы используем программное обеспечение для управления контрактами для моделирования прогнозируемой выручки в соответствии с предложенными условиями, что дает большую уверенность в том, что мы получим адекватное возмещение за наши услуги.Моделирование выручки позволило нам своевременно успешно заключать соответствующие контракты с плательщиками.

Поток данных: ведение переговоров с деталями

Переговоры, построение и управление контрактами важны для финансового здоровья организации, поскольку процесс устанавливает и защищает возмещение. До 1997 года компания CHRISTUS Health, как и все остальные, использовала различные ручные методы для заключения контрактов на различных уровнях внутри компании CHRISTUS. В последующие годы мы отладили и централизовали методы моделирования с использованием программного обеспечения для управления контрактами, чтобы улучшить процесс переговоров.

Используя программное обеспечение, мы можем использовать подробные организационные данные на беспрецедентном уровне. При заключении контрактов мы можем гарантировать, что моделируемое нами является именно тем, чего мы и наши плательщики можем ожидать от условий. Извлекая различные элементы специальных данных, мы можем четко и кратко описать ситуацию и соответствующее возмещение. Используя смоделированные данные, мы можем выявить потенциальные проблемы со сроком действия контракта и пересмотреть его.

Вопросы моделирования: оптимизация возмещения

Используя моделирование на уровне требований, мы рассматриваем конкретные случаи и проблемы, а не оцениваем море агрегированных данных.Те, кто работает напрямую с плательщиками, имеют в своем распоряжении полный спектр информации о различных сценариях контрактов до обсуждения. Это позволяет командам сравнивать альтернативные контракты, прогнозировать потенциальную выручку и, конечно же, заключать справедливые контракты на основе данных о серьезных претензиях.

Внешний вид модели стандартизирован, поэтому независимо от плательщика персонал знаком с внешним видом и расположением важной информации. Имея оптимальные данные моделирования, подтверждающие нас, мы можем говорить с авторитетом, который может дать только информированный интеллект.Плательщики знают, что у нас будет весь необходимый материал для переговоров, включая уровни и типы платежей, пороговые значения для выбросов и квалификаторы бизнес-правил.

Проверка отклонений: возмещение выручки

Наше решение для управления контрактами также проверяет платежи на предмет отклонений от согласованного контракта и помечает их для проверки. При оценке недоплаты мы используем подробные данные для определения дисперсии платежей. Мы начали с более крупных проектов и перешли к более мелким областям для оценки недоплаты, что ранее выполнялось нашей командой бизнес-офиса.Мы используем наше программное обеспечение для определения источника отклонений на линейном уровне, что позволяет нам сообщать об этих отклонениях нашим региональным предприятиям, чтобы они могли рассмотреть требования о недоплате с плательщиком.

Разбираясь во всех сложностях, связанных с возмещениями плательщиков и отклонениями, за последние три года мы выявили отклонения более чем на 15 миллионов долларов и взыскали более 10 миллионов долларов. Выявляя недоплаты, мы поддерживаем управление доходами и улучшаем денежные потоки, быстрее возвращая средства для достижения нашей чистой прибыли.

CHRISTUS предоставляет 350 услуг в учреждениях, включая более 60 больниц и учреждений долгосрочного ухода, 175 клиник и амбулаторных центров, а также десятки других министерств и предприятий здравоохранения во многих штатах. Наша продуманная модель возмещения затрат позволяет нам обеспечивать нашу организацию оптимальным управлением контрактами и доходами. Вот и все.

CHRISTUS Health возмещает доход с помощью управления контрактами Компания CHRISTUS Health использовала программное обеспечение для управления контрактами, чтобы помочь своим сотрудникам: и сравнение альтернативных контрактов на предмет потенциальной выручки Заключение справедливых контрактов на основе данных о твердых претензиях

Управление контрактами в сфере здравоохранения, пара электронной подписи и эффективность мастер-данных

Отрасль здравоохранения остается одной из самых сложных областей на современном рынке.Частично это связано с ростом затрат, повышением нормативных требований, несбалансированностью потребностей поставщика и пациента и растущим спросом на обслуживание, ориентированное на пациента.

Один из способов решения этих проблем медицинскими организациями – это более точное определение и управление своими деловыми обязательствами. Для этого требуются более эффективные способы обработки данных об операциях в сфере здравоохранения и управления их контрактами с поставщиками, поставщиками медицинских услуг и другими лицами, обеспечивая при этом соблюдение государственных и федеральных нормативных требований.Возможно, наиболее многообещающим решением является внедрение передового программного обеспечения для управления контрактами в сфере здравоохранения. В сочетании с протоколами электронной подписи процесс управления контрактами может помочь организациям-поставщикам оптимизировать эффективность данных.

Ниже мы приводим основы управления контрактами и описываем передовой опыт по включению электронных подписей в протоколы управления контрактами вашей больницы или системы здравоохранения. Мы также обсудим несколько отличных примеров использования электронной подписи в медицинских учреждениях.

Что такое контрактный менеджмент для медицинских организаций?

Контракты являются жизненно важными документами в сфере здравоохранения. Типичная медицинская организация имеет сотни или даже тысячи контрактов с отдельными лицами, партнерскими организациями, поставщиками и т. Д. Управлять ими всеми для получения максимальной отдачи невероятно сложно, особенно когда организация стремится достичь прозрачности и сотрудничества между заинтересованными сторонами на протяжении всего жизненного цикла каждого контракта для повышения производительности и подотчетности.

Эффективное управление контрактами поддерживает усилия систем здравоохранения по:

• Снижение рисков и избежание штрафов: Успешное управление контрактами связано с надежным управлением рисками, аккредитацией и соблюдением нормативных требований. Аномалии в переадресации контрактов, взаимоотношениях с поставщиками и т. Д. Могут стоить организации тысячи долларов в виде штрафов и потери возмещения от плательщиков и других организаций.
• Сделайте видимость активов контракта: Процесс контрактов представляет собой лабиринт утверждений, который начинается с предконтрактных этапов.Управление контрактами после подписания по-прежнему требует значительных ресурсов и внимания, чтобы гарантировать, что организация извлекает выгоду из условий контракта.
• Поймите влияние контрактных обязательств: Хотя большое количество персонала больницы на предприятии может никогда не участвовать в процессе управления контрактами, их повседневная работа должна соответствовать параметрам, регулируемым контрактами. В результате сотрудники должны быть проинформированы о новых контрактах, изменениях в существующих контрактах и ​​обновлениях затронутых политик (например,г., медикаменты, биллинг и т. д.).

Система программного обеспечения для управления контрактами в сфере здравоохранения – это решение, предназначенное для помощи медицинским организациям в отслеживании и управлении контрактами и соответствующими документами и данными. Комплексная программа позволит медицинским организациям создавать, направлять, просматривать и утверждать контракты в рамках единого решения. Встроенные механизмы соответствия и рабочего процесса обеспечивают целостный подход к управлению контрактами, сокращая при этом финансовые потери и повышая эффективность.

Частью этого рабочего процесса является включение электронной подписи для повышения качества обслуживания пациентов, а также для оптимизации процессов переговоров с деловыми партнерами, поставщиками и поставщиками. Электронная подпись позволяет сократить дни или недели времени, необходимого для обеспечения подписи, и при работе с плательщиками, такими как Medicare или Medicaid, это сокращение приводит к более быстрому возмещению.

Программное обеспечение для управления контрактами с аналитикой и автоматизированными процессами

От крупнейших систем здравоохранения до автономных больниц – большинство медицинских организаций осознают ценность унификации и стандартизации контрактов для оптимизации эффективности и аналитики.Однако достижение этих целей – задача практически невыполнимая без возможности централизовать контракты в единый источник правды, который управляет всей экосистемой соглашений организации.

Такие технологии и программное обеспечение, как искусственный интеллект, позволяют прочесать десятки тысяч контрактов, чтобы получить информацию для принятия более эффективных решений. Проще говоря, аналитика контрактов программного обеспечения видит то, что не может увидеть человеческий глаз. Автоматизация также играет важную роль в успешном управлении контрактами, потому что она гарантирует, что каждый контракт проходит соответствующие шаги, так что нужные люди или команды остаются в курсе о существовании контракта, последствиях и многом другом.

Управление затратами – это не то же самое, что управление контрактами, но они связаны между собой, потому что управление затратами может помочь медицинским организациям выявить неиспользованные сбережения по их существующим, ожидающим или будущим контрактам. Здесь также применяется аналитика, чтобы отслеживать расходы по контракту с течением времени, определять возможности экономии, а также определять приоритеты и оценивать прогресс в достижении целей. Применение сравнительного анализа и комплексной проверки перед подписанием контракта обеспечивает более эффективное сдерживание затрат / сокращение операционных расходов, устраняет бесполезные ресурсы и обеспечивает соблюдение нормативных требований.Все эти цели являются предпосылками для создания подключенного медицинского предприятия.

Для каких типов договоров о здравоохранении можно использовать электронную подпись

?

Многие типы договоров о медицинском обслуживании могут включать использование электронной подписи. Вот несколько примеров:

• Трудовой договор врача
• Контракты на набор врачей
• Контракты на оказание управляемых услуг
• Контракты медицинского директора
• Договора о передаче ухода
• Договора об использовании медицинской техники
• Компенсационные и льготные документы
• Договоры о совместных предприятиях
• Договоры на оборудование

Хотя все перечисленные выше типы контрактов могут использовать электронные подписи, некоторые по-прежнему полагаются на физические протоколы подписания документов.Например, контракты на оборудование представляют собой долгосрочную аренду, которая позволяет предприятиям избежать покупки нового оборудования. Обычно поставщики оборудования используют бумажные документы вместо электронных подписей.

Примеры электронной подписи при ведении договоров в сфере здравоохранения

Перед внедрением программного обеспечения для управления медицинскими контрактами и электронной подписи важно понять, насколько универсальны эти решения. Электронные подписи могут ускорить процесс подписания самого контракта или делового соглашения или способствовать более быстрому принятию сопроводительной медицинской документации, в том числе:

• Больничные формы
• Анкеты пациентов
• Бланки счетов
• Согласие пациента
• Формы заявлений о медицинском страховании
• Медицинские рецепты
• Лабораторные отчеты
• Бланки ухода

Возможность оцифровывать различные документы может значительно повысить эффективность работы организации здравоохранения, охватывающей секторы корпоративного управления, управления рисками, соблюдения нормативных требований и кадров.Помимо улучшения качества обслуживания пациентов, это может улучшить впечатления деловых партнеров, продавцов и поставщиков организации.

Передовые практики использования электронной подписи

Из-за ограничений федеральных нормативных актов, таких как HIPAA и Закон об электронных подписях в глобальной и национальной торговле (Закон ESIGN), политику электронной подписи следует применять с осторожностью. Чтобы помочь вам избежать некоторых распространенных ошибок, которые допускают медицинские организации при первоначальном внедрении протоколов электронной подписи, мы изложили здесь несколько передовых практик.

Четко укажите условия: При создании политики электронной подписи убедитесь, что все соответствующие термины отображаются для организации, которая будет подписывать подпись. Суды могут наказывать стороны, которые намеренно усложняют чтение обязывающих договоров. Если договор приводит к юридическому спору между вашей организацией и подписавшим, вы хотите убедиться, что он подлежит исполнению.

Как правило, вам следует избегать отображения документа в небольшом окне, в котором одновременно отображается только несколько строк содержимого.Вместо этого вы должны представить контент в большом окне и шрифтом разумного размера.

Демонстрируйте согласие: Процесс электронной подписи должен также продемонстрировать, что подписавшееся лицо / пациент осведомлено о своем согласии на конкретный вопрос или проблему. Электронная подпись должна требовать от подписавшего определенных действий. Это может быть что-то простое, например установка флажка или подписание кончиком пальца. Однако он не должен включать общую кнопку с надписью «Далее» или «Продолжить».”

Кроме того, вы должны сообщить подписавшемуся о результатах их подписи. Этот язык должен быть помещен рядом с электронной подписью и может включать в себя такое заявление, как «подписывая этот документ, вы соглашаетесь …»

Укажите вариант по электронной почте или распечатайте: В соответствии с Законом ESIGN и Законом об унифицированных электронных транзакциях (UETA) все подписавшие стороны должны иметь возможность получать электронные записи. Самый простой способ удовлетворить это требование – предоставить подписывающим сторонам возможность распечатать документы или получить копию по электронной почте.

Если вы не сделаете запись о контракте доступной для извлечения, то условия не будут иметь исковой силы. Это сделало бы практически невозможным урегулирование любых юридических споров по электронным контрактам.

Храните записи: Получение согласия с помощью электронной подписи – чрезвычайно эффективный протокол управления данными и контрактами, если вы ведете его тщательный учет. Задокументируйте время, дату и метод идентификации пользователя, а также идентифицируйте пользователей по имени, имени пользователя или адресу электронной почты.Кроме того, укажите, какую версию формы подписало лицо. Это будет иметь важное значение, поскольку в будущем вы можете обновить формы контракта.

Подтвердите личность подписавшего: Из-за характера электронных подписей важно, чтобы вы нашли время для проверки личности подписавшего. Это может помочь вам избежать споров о том, имеет ли лицо, заключившее соглашение, право брать на себя обязательства или нет.

Самый простой способ подтвердить личность – это реализовать аутентификацию с помощью имени пользователя и пароля.Вы также можете использовать двухфакторную аутентификацию, которая является более безопасной проверкой. Используя эту стратегию, подписывающее лицо должно предоставить имя пользователя и пароль. Кроме того, они должны ввести временный код, который будет отправлен на их адрес электронной почты или телефон.

Примите во внимание действующее законодательство: При внедрении электронной подписи с вашим решением для управления контрактами в сфере здравоохранения проконсультируйтесь со своим юридическим отделом. Они обеспечат соответствие ваших новых протоколов необходимым правилам.

Чем занимается менеджер по контракту в сфере здравоохранения?

Менеджер контракта на медицинское обслуживание отвечает за сопровождение контрактов и связанных с ними данных и документов на протяжении всего процесса заключения контракта, от предварительной проверки до стадии (стадий) после подписания.Они сотрудничают с внешними, нанятыми сторонними организациями, а также с внутренними отделами и отдельными лицами, чтобы поддерживать процесс в соответствии с графиком, бюджетом и в поле зрения соответствующих сторон. Их обязанности по обмену информацией распространяются на новые контракты, истекающие контракты, изменения в существующих контрактах и ​​любые последующие обновления цепочки поставок, нормативных, медицинских / клинических или других политик и протоколов.

Что такое медицинские контракты?

Вот некоторые из основных типов:

• Договоры плательщика
• Контракты на управляемую медицинскую помощь
• Трудовые договоры с врачами
• Контракты на цепочку поставок и капитальное оборудование
• Лицензии на технологии и программное обеспечение
• Вознаграждение руководителей
• Условия выплаты вознаграждений работникам
• Совместные предприятия
• Договоры купли-продажи услуг
• Договоры аренды недвижимости и зданий
• Продажа и аренда оборудования

Какие этапы управления контрактами?

Существует пять основных этапов управления контрактами на здравоохранение: первоначальный запрос, проверка соглашения, исправления, утверждения и окончательное хранение документов.Чтобы избежать ошибок в процессе заключения контрактов, очень важно тщательно следовать структурированному процессу, чему способствует автоматизация управления контрактами.

В чем разница между управлением контрактами и управлением расходами?

Управление расходами – это не то же самое, что управление контрактами, но они взаимосвязаны. Управление расходами может помочь медицинским организациям выявить неизрасходованную экономию по существующим, ожидающим или будущим контрактам, находящимся на рассмотрении.

С помощью решений для управления контрактами symplr ваша организация может снизить риски, получить доступ к активам контракта, использовать электронную подпись и лучше понять влияние ваших договорных обязательств.

Создание успешной стратегии заключения контрактов с плательщиками на основе стоимости

Поставщикам медицинских услуг становится все труднее достигать высоких финансовых показателей, поскольку популярность и сложность контрактов с плательщиками, основанными на стоимости, продолжают расти. Поставщики медицинских услуг, которые реализуют эффективную стратегию заключения контрактов, могут улучшить финансовые показатели по контрактам, основанным на стоимости. Хотя контракты с плательщиками сложны, поставщики могут получить представление о них, расставив приоритеты и оценив операционные и договорные элементы по трем основным принципам: прозрачность, стабильность и контроль.

Два года назад Центры услуг Medicare и Medicaid (CMS) объявили о своей цели привязать к 2018 г. 50% традиционных платежей Medicare с оплатой за услуги (FFS) к качеству или стоимости. ¹ Коммерческие плательщики также добиваются этого. контракты, основанные на стоимости. ² Один поставщик может управлять несколькими контрактами на основе стоимости с разной степенью риска и сложности. Контракты с поставщиками, основанные на стоимости, основаны на широком спектре подходов – от пакетных платежей до принятия риска убытков.Легко потерять из виду, что важно и где лучше всего сосредоточить ограниченные ресурсы.

В этой статье мы представляем три столпа для оптимизации работы поставщика с помощью контрактов, основанных на стоимости. В этом упрощенном примере мы применяем компоненты к контракту, отчетности плательщика и обмену данными между плательщиком и поставщиком, чтобы показать, как приоритезация и управление этими широкими атрибутами увеличивает вероятность положительной отдачи от инвестиций. На рисунке 1 приведены важные соображения по каждому столбу и элементу.

Рисунок 1. Три столпа успешной стратегии заключения контрактов с плательщиками на основе стоимости

Элемент	Прозрачность	Стабильность	Контроль
Договор	Все ли элементы четко определены? Может ли плательщик проверить все элементы?	Составлен ли контракт так, чтобы обеспечить стабильный результат?	Является ли договор договорным или продиктованным? Как определяется тренд?
Отчетность	Ясны ли методы расчета отчета? Можно ли их воспроизвести?	Согласованы ли расчеты во времени?	Внесены ли требуемые изменения в методы расчета?
Данные	Предоставляются ли все необходимые элементы данных для эффективного управления населением?	Часто ли меняются форматирование или содержание данных?	Доступны ли дополнительные элементы данных по запросу?

Поставщики устанавливают приоритеты для каждой опоры и атрибута для создания весов для каждой ячейки.Затем контрактные элементы сравниваются с этими столпами, чтобы получить оценку для каждой ячейки. Это может быть либо субъективная оценка, либо более строгая аналитическая оценка в зависимости от природы элемента. Взвешенные баллы можно использовать для определения приоритетных областей административной концентрации и сравнения контрактов с плательщиками на аналогичной основе. Такая приоритезация – важный шаг к успешному процессу оценки контрактов.

Прозрачность

Контракты, основанные на стоимости, становятся все более сложными, чем традиционные контракты FFS, поскольку они сопряжены с дополнительными финансовыми рисками.Прозрачность обеспечивает возможность независимой проверки сложных договорных положений и связанных с ними показателей отчетности. Как минимум, поставщик должен иметь возможность воспроизвести базовые медицинские расходы и исторические тенденции, которые соответствуют ключевым показателям, указанным в контракте, с использованием данных, предоставленных плательщиком. Способность поставщика управлять своим риском снижается, если плательщик не может предоставить необходимые данные для выполнения этого упражнения.

Примеры непрозрачных положений контрактов включают цели тенденций, которые не согласуются с тенденциями портфеля плательщика, собственные методы оценки рисков, недокументированные коэффициенты завершения и соотношения оплаченных к разрешенным, основанные на конфиденциальных контрактах, о которых поставщик не имеет права знать.

Стабильность

Нестабильность контрактов приводит к непредсказуемым финансовым результатам и не связывает финансовые стимулы с работой поставщика по контракту, основанному на стоимости. Успешные контракты смягчают случайные колебания в платежах, обеспечивая учет надлежащего количества жизней, устраняя некоторые претензии с высокими затратами и включая поддающуюся проверке корректировку рисков.

Модели и отчеты, основанные на ценности, должны отражать инициативы поставщика. Изменение плательщиком условий контракта, отчетности и моделей может привести к неоправданным сбоям в работе и доходах поставщика, что может нанести поставщику больше вреда, чем пользы.

Другие факторы, которые могут дестабилизировать контракт, включают постоянные изменения в сети врачей поставщика, отсутствие процессов управления направлениями, неточное кодирование, привязанное к оценкам риска, отсутствие инструментов для выписывания рецептов и неквалифицированное использование предоставленных данных.

Оценка каждого элемента через призму стабильности выявляет области, в которых поставщики могут продуктивно сосредоточить свои усилия или, при необходимости, устранить ненужные сложности, которые могут дестабилизировать результат контракта.

Контроль

Провайдеры часто заключают контракты на основе стоимости, чтобы получить больший контроль над управлением предоставлением медицинских услуг, не осознавая сложности контракта. Примеры включают участие в прибылях и устранение требований к документации по медицинскому менеджменту путем принятия определенных мер по обеспечению качества.

Медицинское направление – часто оспариваемое договорное положение. Тенденция также является ключевой переменной в финансовой отчетности, и ее следует проверять с помощью необработанных данных, полученных поставщиком.Провайдеры должны чувствовать себя вправе:

• Согласовать договорное определение тренда
• Запросить подробные отчеты по тренду
• Запросить дополнительные данные для полной оценки способности поставщика обеспечить положительный финансовый результат

Аналогичная оценка может быть проведена по другим условиям контракта, таким как атрибуция, меры качества и корректировка рисков.

Некоторые элементы контракта, основанного на стоимости, скорее всего, останутся вне контроля поставщика.Например, изменения в базе данных плательщика, заключение контрактов плательщика с больницами и врачами за пределами сети поставщика, а также нормативные изменения не находятся в сфере контроля поставщика. Контракты должны быть составлены таким образом, чтобы эти неконтролируемые элементы не влияли на финансовые результаты поставщика.

Собираем вместе

Оценка сетки выявляет элементы с высоким риском и сравнивает структуры контрактов от разных плательщиков, которые требуют пересмотра. При строгом выполнении этот процесс позволяет руководству уделять больше времени контрактам с наибольшим риском и потенциалом для улучшения.Применение каждого компонента к конкретным элементам контракта с плательщиком позволяет выявить конкретные риски и создать области, на которых поставщики должны сосредоточиться во время переговоров. Однако сам по себе этот анализ не позволяет поставщикам легко сравнивать контракты на основе стоимости в целом.

Сложный процесс оценки проиллюстрирован ниже в упрощенной форме. Цель этой иллюстрации – выделить важные аспекты процесса принятия решений, необходимых для эффективного управления сложными отношениями с плательщиками.

Сначала контракт оценивается для каждой опоры и ячейки элемента в таблице оценок. Каждый контракт оценивается отдельно и может содержать разные элементы. Провайдеру может потребоваться независимая помощь.

Во-вторых, провайдер взвешивает каждую ячейку в сетке на основе приоритетов. Эти веса, вероятно, будут одинаковыми для разных контрактов. Поставщик может посоветоваться с внешней помощью для расстановки приоритетов, но в конечном итоге будет нести ответственность за направленность своих усилий.

Наконец, общий балл рассчитывается путем применения весов в каждой ячейке на основе приоритезации элементов контракта.Рисунок 2 иллюстрирует этот подход к оценке контрактов.

Рисунок 2: Примерная сетка приоритизации контрактов плательщиков на основе стоимости

	Прозрачность		Стабильность		Контроль		Всего баллов
Элемент	Оценка	Вес	Оценка	Вес	Оценка	Вес
Договор	6	3	4	5	6	3	56
Отчетность	3	5	2	2	5	1	24
Данные	2	4	5	3	7	1	30
Всего баллов	41		39		30		110
Возможные точки	120		100		50		270
Оценка%	34%		39%		60%		41%

В то время как контракт из выборки набирает 60% на контрольном уровне, его общая оценка составляет 110 из 270, или 41%, что связано с более низкими баллами прозрачности и стабильности .Этот провайдер может сделать вывод, что его основное внимание должно быть сосредоточено либо на прозрачности отчетов плательщика, либо на улучшении данных, которые он получает, чтобы он мог составлять свои собственные отчеты.

Данная структура оценки контрактов, как описано, требует внимательного рассмотрения при выборе элементов. Каждый элемент должен быть адаптирован к конкретной ситуации клиента и быть достаточно подробным, чтобы выполнить полную оценку в соответствии с принципами управления рисками предприятия. Например, элемент контракта высокого уровня может расшириться до иерархии других элементов, таких как определения, многолетние соображения, возможность аудита и математика модели риска.Модель риска расширяется до базовых затрат, корректировки рисков, расчетов тенденций, атрибуции, показателей качества и т. Д. В зависимости от характера оценки количество элементов может варьироваться от шести до более чем 200.

Три столпа успешной ценности Стратегия заключения контрактов с плательщиками дает поставщикам медицинских услуг возможность эффективно работать с плательщиками в мире, основанном на ценностях. Эта структура оценки контрактов заостряет внимание на областях, управление которыми имеет решающее значение. Результатом такого подхода является стратегия исполнения, которая позволяет поставщикам добиваться высоких финансовых показателей.

Как получить максимальную компенсацию с помощью аналитики управления контрактами

По данным American Hospital Association , финансовые последствия COVID 19 для больниц за последние четыре месяца составили около 200 миллиардов долларов, или около 50 миллиардов долларов в месяц.

Сейчас, когда выручка очень мала, компенсация сейчас важнее, чем когда-либо. Мы знаем, что плательщики генерируют отклонения от суммы возмещения, и это само собой разумеющееся.

Но эти отклонения, будь то отказы , , недоплаты по контракту, короткие платежи, неплатежи и т. Д., часто начинаются из-за сбоев в различных областях цикла доходов.

Эти сбои часто могут быть связаны с людьми, процессами, технологиями и / или данными.

Например, отказы в медицинской необходимости и / или недоплата по контракту могут быть связаны с любой из этих четырех областей или их комбинацией.

Отказ, связанный с кодированием , также может быть кадровой проблемой. Спросите себя: «Есть ли у вас подходящие люди?»; или, если требуется дополнительное обучение, в вашей организации может произойти сбой в процессе.

Или в качестве другого примера разбивки процесса спросите себя: «Насколько эффективно вы следите за обновлением контрактов с плательщиками, такими как традиционные ежеквартальные изменения планов Medicare Advantage или недавние отказы в авторизации или корректировки возмещения расходов на телемедицину за последние несколько месяцев. ”

Когда вы оцениваете, где возникают отклонения от отказа, важно помнить, что в конце дня процесс определения приоритетов должен начинаться с понимания влияния на чистое возмещение.

Фактически, отклонения в возмещении часто составляют от 7% до 12% от всех требований и после повторного выставления счетов и процесса апелляции. Это означает, что чистая прибыль составит 1–2% с отклонениями по контрактам и 2–3% с отказами.

Хорошая новость заключается в том, что высокий процент отказов (67% по данным HFMA) можно обжаловать, а значительное количество (часто указывается как 70% плюс) можно предотвратить. Также важно отметить, что средняя стоимость обработки претензии составляет 25 долларов США.00.

Зрелость процесса для выявления отклонений в возмещении Зрелость процесса

, согласно определению «Шести сигм», состоит из пяти этапов / уровней.

В каждой больнице должен быть установлен процесс компенсации отклонений по первым трем компонентам. В некоторых организациях эти шаги используются только для управления отказом, но они действительно должны применяться для всех вариантов.

Использование терминологии шести сигм показывает, что ваша организация или система здравоохранения имеют задокументированный процесс, установленный для всех отклонений возмещения .

Подотчетность: Это базовый процесс сбора данных и рабочего процесса. Это начинается с классификации кодов отказа и договорных отклонений.

Для отказов это включает группировку кодов CAS по причине отказа и категориям, таким как регистрация, авторизация / предварительная сертификация, медицинская необходимость, отсутствующие данные, запрошенный медицинский документ, координация льгот и т. Д.

В случае отклонений по контракту это включает в себя дополнительные элементы возмещения, положения о стоп-лоссах, многократное дисконтирование, оплату по предыдущим тарифным планам и т. Д.

Что касается рабочего процесса, он переходит к маршрутизации и назначению пользователей, рабочим спискам и доступу к подробным данным отказа или договорным данным. Этот компонент может присутствовать в вашей системе учета пациентов, электронных таблицах, инструментах управления отказом и / или контрактами и / или инструментах агрегирования данных 835.

Отчетность: Это основной доступ к данным.

На этом уровне обычно есть стандартные отчеты, которые предоставляют базовое оперативное представление о подотчетности.Примеры отчетов могут включать в себя варианты возмещения по плательщикам, отклонения по категориям, отклонения по коду и т. Д.

Предотвращение: Это общая цель устранения или решения проблемы.

Это включает внедрение изменений системы или процессов, таких как использование отчетов о категориях отказа или кода отказа для внесения изменений в EMR / HIS. Комбинация отчетов и аналитики является настоящим катализатором или движущими силами улучшения процессов.

Следует иметь в виду, что предотвращение описывается как средний этап или уровень в этой матрице зрелости, но исправление и изменение отказа или договорных условий – это то, что создает более непосредственный денежный поток.

Компонент этого уровня – возмещение разницы в сумме возмещения. Если правила выплаты плательщиков, требования к кодам и пациенты навсегда останутся с одним и тем же плательщиком с одним и тем же планом льгот, профилактика, вероятно, будет означать полное устранение проблемы.

К сожалению, эти элементы являются динамическими, а это означает, что мы можем не знать, что нужно предотвращать, пока что-то ценное не будет отклонено – например, апелляция является частью профилактического шага, поскольку мы по-прежнему хотим, чтобы нам платили за предоставленные услуги.

Другой способ думать об аналитике – это концепция анализа первопричин.

Отчетность

обеспечивает количественное понимание, тогда как аналитика должна обеспечивать как количественную, так и качественную оценку, например

• Наиболее частые отказы
• насколько отрицания или договорные обязательства влияют на чистый доход пациентов
• причины отказа.

Они работают вместе как движущие силы, но включение тестов и постоянная обратная связь – это то, что отделяет аналитику от отчетности.

Поскольку отклонения в возмещении часто возникают в размере 7–12% от всех претензий, а после процесса повторного выставления счетов и апелляции это приводит к 2–4% чистой прибыли, этот тип ошибок действительно более неустойчив, чем когда-либо прежде.

Для достижения реального улучшения критически важны измерения по сравнению с эталонными тестами.

В конце концов, без измерений мы не знаем, вносятся ли улучшения, и мы не узнаем и не знаем, что имеет значение.

Аналитика управления возмещением должна строиться на основе показателей эффективности.В простейшей форме это совокупность 835 наборов транзакций, но в более широком плане анализ данных об отказе и договорных данных должен включать дополнительную информацию, такую ​​как ожидаемое возмещение, чтобы понять влияние на чистый доход пациентов.

Например, многие больницы сообщают об отказах, используя общую сумму оплаты.

Однако это часто мешает вам эффективно расставить приоритеты в отношении отказов и вбить наличные в дверь.

Тот факт, что в учетной записи Medicare отказано в списании 10 000 долларов, не означает, что она более ценна, чем учетная запись BCBS с отказом в оплате 5 000 долларов.

Мы должны постоянно напоминать себе, что измерение эффективности – это непрерывный процесс, который включает в себя проверку эффективности на соответствие установленному стандарту или цели.

Когда внешний стандарт недоступен или может показаться вам неприменимым, для установления цели можно использовать анализ ваших исторических данных. Важнейшим моментом является определение ваших целей.

Преимущества визуализации данных

Таким образом, при текущей ставке отклонения возмещения от 7% до 12%, возникающей по всем претензиям, а также после повторного выставления счетов и процесса апелляции, отказы и договорные отношения по-прежнему остаются проблемой.

Визуализация данных – один из способов помочь продвинуть процесс на новый уровень аналитики.

Используя визуализацию данных в реальном времени, менеджеры могут просматривать последние цифры, а также отслеживать текущую общую активность по счету и количество кодов отказа, а также быстрее реагировать на потенциально растущие проблемы.

Например, статический отчет об отказе может информировать менеджера о том, что общий уровень отказов с плательщиком за конкретный месяц увеличился. Однако они не узнают, почему они встали.

Визуализация с возможностью детализации позволяет пользователю быстро оценить и определить основную причину, позволяя адаптировать персонал для решения проблемы увеличения объема в середине месяца.

Этот тип анализа требует некоторых базовых принципов, включая начало процесса сбора данных с точными и подробными базовыми данными. Сводные данные ограничат вашу возможность детализации до реального глубокого уровня.

Фактически, согласно интересному исследованию, проведенному Aberdeen Group, было обнаружено, что менеджеры в организациях, которые используют инструменты визуального обнаружения данных, с большей вероятностью найдут релевантную информацию по сравнению с теми, кто полагается только на традиционные панели управления и отчеты.

Также следует отметить, что менеджеры в организациях, использующих инструменты визуального анализа данных, в 3 раза чаще комментируют и делятся отчетом или диаграммой.

Благодаря управлению отклонениями и отклонениями возмещения, это помогает облегчить совместные организационные усилия при работе с улучшением чистой прибыли.

Таким образом, поскольку чистая прибыль действительно является чистой прибылью (без слов), управление контрактами действительно является основой для анализа отклонений возмещения.Как это будет выглядеть с расценками на ваши стационарные контракты?

Точный анализ отклонений возмещения всегда должен начинать точные вычисления. Но как это должно выглядеть с точки зрения визуализации данных?

Вот хороший пример базового договора PPO Anthem.

Пользователь может быстро увидеть возмещение по методологии контракта, по направлениям услуг, дополнительным элементам возмещения и фактическому объему по каждому из них для стационарных услуг.

Это также отличный пример того, с чем сталкивается отрасль в связи с предстоящим требованием о прозрачности цен, запланированным на 01.01.2021.

В окончательных правилах CMS излагает мандат, требующий от больниц публиковать свои базовые тарифные планы для всех плательщиков и всех планов. Они полагают, что все больницы имеют инструменты, которые могут легко и быстро производить такую ​​информацию.

К сожалению, многие больницы по-прежнему выставляют счета и позволяют плательщику вычислять допустимую сумму для плательщика, что приводит к отклонениям.

Если мандат остается в силе, подходящая платформа для анализа данных поможет вам перейти к более эффективному процессу управления контрактами. и – это более простой процесс для обеспечения соответствия требованиям прозрачности цен.

Преодоление проблем с разницей в возмещении

Мы знаем, что каждая больница сталкивается с проблемами недоплаты и отказов, поэтому давайте рассмотрим некоторые типичные примеры разницы в доходах.

Опять же, сочетание отчетности и аналитики – настоящие катализаторы улучшения процессов.

Эта панель инструментов высокого уровня позволяет вам получить представление об улучшениях в вашей больнице. Для достижения этих улучшений критически важны тесты.

Без этих измерений мы не узнаем, что имеет значение, и все мы знаем, насколько значимы возможности AR.

Если углубиться в компонент возможностей, у нас есть пример оценочной карты плательщика.

Эта оценочная карта позволяет вам увидеть, какие плательщики имеют наибольшие возможности по сравнению с тем, какие плательщики имеют наибольший объем сборов.Как вы можете видеть в примере, у Medicare самый высокий размер сборов, но он не является крупнейшим плательщиком с наибольшими возможностями.

Эффективная расстановка приоритетов для ваших возможностей отказа / недоплаты приведет к потере денег.

Однако большое количество отказов может быть обжаловано, а значительную часть из них можно предотвратить.

Используя данные и визуальную аналитику, вы можете со временем увидеть, отказывают ли плательщики в дополнительном возмещении. Это также дает вам возможность просматривать сведения о плательщике и основные коды отказа.

Есть ли клинические факторы, которые необходимо учитывать? Это проблема авторизации внешнего интерфейса?

Эта информация позволяет изучить основную причину, решить проблему и предотвратить ее в дальнейшем.

Теперь, когда мы рассмотрели, как найти потенциального плательщика, давайте рассмотрим, где мы взыскиваем наибольшие суммы недоплаты.

В этом примере у вас есть очень полезная визуализация данных о том, откуда берутся ваши коллекции.Это позволяет отличить восстановление с отказом от восстановления без отказа.

По объектам – есть ли у вас одно предприятие, которое превосходит остальные, или другое, которому могут потребоваться дополнительные ресурсы или внимание?

По плательщику – на какие плательщики приходится большая часть вашего дохода и этого ли вы ожидали?

Аудитором – кто ваш лучший сборщик и кому может потребоваться дополнительное обучение? Какие советы ваши лучшие коллекционеры могут предложить нижним коллекционерам?

Как менеджер, возможность просматривать эти данные позволяет мне быстрее реагировать на потенциальную растущую проблему.

Теперь, делая еще один шаг вперед, возникает следующий вопрос: «Как мы можем выявить проблемы и использовать аналитику для улучшения нашего процесса восстановления?»

В этом аналитическом отчете по восстановлению показатели успешности восстановления представлены различными способами.

Например, вы можете увидеть, с каким плательщиком у вас наиболее успешное восстановление, с какими траншами недоплаты вы наиболее успешны, и даже разбить это на коды процедур и даже коды отказа, с которыми я наиболее успешен.А затем используйте это понимание для оптимизации процессов восстановления плательщиков.

Как управлять производительностью вашего коллекционера

С учетом всей этой дополнительной работы, как лучше всего управлять рабочими нагрузками сборщика?

Мы начинаем с оптимизированного документированного рабочего процесса с использованием отчетов и аналитики.

Все мы знаем, насколько утомительным может быть здравоохранение и насколько важно приносить прибыль. Оптимизированный и эффективный рабочий процесс – ключ к улучшению.

В приведенных ниже примерах показаны две очереди работы сборщика. Это просто, но эффективно. Этот сборщик знает количество учетных записей в их рабочей очереди, их баланс рабочей очереди, их средний дневной возраст и средний баланс.

Пример 1. Что находится в моей рабочей очереди?

Пример 2: Как сравнить показатели моего плательщика?

Имеется визуальное представление о том, сколько денег находится в каждой корзине устаревания, и список счетов, по которым они должны работать в течение дня.Мы хотим использовать аналитику и визуальное представление, чтобы не приходилось гадать, что нужно / нужно работать и когда.

Наряду с рабочей очередью сборщика полезно использовать систему показателей, которая помогает измерять и сравнивать производительность по сборщикам. Это может позволить организации легко определить своих лучших исполнителей или тех, кому может потребоваться дополнительная помощь.

Этот инструмент визуализации данных обеспечивает идеальный способ включения измерений производительности и позволяет пользователям просматривать и понимать свою производительность.

---

Больницам нужна стратегия управления контрактами

Когда все сказано и сделано, важно помнить, что управление контрактами будет только усложняться.

Контракты с

плательщиками стали больше, и управление ими на последовательном уровне станет еще более сложной задачей, а это означает, что внедрение правильных аналитических инструментов для решения текущих и будущих задач никогда не было более важным для чистой прибыли вашей организации. Не ждите, пока станет слишком поздно, чтобы разработать свою стратегию управления контрактами.

Узнайте, как PMMC может помочь в реализации стратегии управления контрактами в вашей больнице уже сегодня!

5 причин выбрать SharePoint для управления контрактами в сфере здравоохранения

Существует множество специализированных решений для управления контрактами для поставщиков медицинских услуг, например, PolicyManager, IntelliContract, Concord, nThrive и т. Д. Такие системы необходимы для обеспечения соответствия, так как контракты с пациентами, контракты между плательщиками, больницами, лабораториями и другими организациями здравоохранения должны быть в соответствии с многочисленными федеральными и государственными постановлениями.Например, Закон о переносимости и подотчетности в медицинском страховании (HIPAA) ставит во главу угла конфиденциальность и требует безопасности защищенной медицинской информации (PHI).

Несмотря на соответствие требованиям, большинство конкретных решений для управления контрактами не масштабируемы, не гибки и не могут быть настроены для удовлетворения потребностей медицинской организации, когда она становится больше или требует интеграции с другими цифровыми системами и инструментами. Но это не относится к решениям общего назначения, например к решениям, построенным на SharePoint.

Итак, могут ли решения для управления контрактами на основе SharePoint убить двух зайцев одним выстрелом – установить эффективное управление контрактами и предоставить функции, которых не хватает специализированному программному обеспечению?

SharePoint предлагает богатый набор готовых функций, настраиваемость и разумную цену, кроме того, платформа соответствует требованиям HIPAA. Потенциально, управление контрактами SharePoint может быть подходящим для здравоохранения и даже стать лучшим выбором для этой отрасли, чем специализированное программное обеспечение.Чтобы проверить это предположение, давайте проанализируем 5 причин, по которым система управления контрактами SharePoint может стать сильным конкурентом в области здравоохранения.

# 1 SharePoint может поддерживать определенные медицинские контракты

Больницы, клиники, учреждения долгосрочного ухода и другие поставщики медицинских услуг используют как контракты общего типа (трудовые контракты, не связанные с врачами, контракты на поставку, контракты аренды, соглашения о неразглашении информации и т. Д.), Так и отраслевые контракты. Хотя SharePoint используется для общих типов договоров по умолчанию, он не уклоняется от определенных договоров о здравоохранении, таких как:

• Договоры плательщика
• Договоры с пациентами
• Трудовой договор врача
• Договор перевода пациента
• Договоры на оказание экстренных услуг
• Договоры на лабораторные услуги
• Соглашения о клинических испытаниях

# 2 Базовые функции управления контрактами SharePoint подходят для здравоохранения

SharePoint имеет богатый набор основных функций, которые легко применимы к управлению контрактами в сфере здравоохранения:

• Рабочий процесс создания контракта .Пользователи могут создавать контракты прямо в SharePoint благодаря интеграции с Word, вводить метаданные, например, имя пациента, что позволяет точно хранить контракты в централизованном репозитории и легко извлекать их при необходимости. Кроме того, такие инструменты SharePoint, как интерактивные доски обсуждений, улучшают общение сотрудников во время разработки контрактов.
• Шаблоны . Пользователи могут хранить шаблоны контрактов в библиотеках SharePoint. Эти шаблоны можно повторно использовать при создании стандартных контрактов, например, соглашений NDA.Таким образом, составление стандартного контракта становится делом нескольких минут.
• Рабочий процесс утверждения. SharePoint поддерживает автоматизированные рабочие процессы на основе правил, включая рабочие процессы утверждения, которые направляют контракты ответственным лицам для утверждения. После того, как последний участник, например генеральный директор, одобрит контракт, инициатор рабочего процесса получит автоматическое уведомление об этом.
• Интеграция электронной подписи. SharePoint позволяет оцифровывать процесс подписания за счет интеграции с программным обеспечением для электронной подписи (например, DocuSign), что значительно ускоряет завершение контрактов.Чтобы увидеть такую ​​интеграцию в действии, вы можете посмотреть нашу демонстрацию SharePoint DMS.
• Поиск. SharePoint предлагает расширенный поиск контракта по его имени, метаданным или частям контента. Кроме того, SharePoint может включать поиск по нескольким ресурсам (EHR / EMR, CRM, ERP, порталы и т. Д.) Одновременно и поддерживает ранжирование результатов поиска.
• Автоматические оповещения. SharePoint предоставляет оповещения по расписанию, которые автоматически уведомляют пользователей, например, о приближающемся истечении срока действия контракта.
• Ограниченный доступ. SharePoint обеспечивает контроль доступа на основе широкого диапазона индивидуальных и групповых уровней разрешений, сводя к минимуму возможность несанкционированного просмотра, редактирования, совместного использования или удаления конфиденциальной информации о контракте.
• Отчетность. SharePoint предоставляет специальные или запланированные отчеты о действиях пользователей, связанных с контрактом, таких как утверждение, доступ и т. Д.

# 3 Расширенные функции управления контрактами SharePoint легко адаптируются к здравоохранению

Чтобы сделать управление контрактами в сфере здравоохранения более эффективным, SharePoint также можно настроить для поддержки расширенных функций управления контрактами:

• Библиотеки статей и полей .SharePoint позволяет создавать библиотеки стандартных положений контрактов (например, арбитраж, форс-мажор) и полей (например, имя поставщика медицинских услуг, юридические адреса, заболевания, травмы, диагнозы и т. Д.), Которые можно повторно использовать в новых контрактах. Это важная функция для жестко регулируемой отрасли здравоохранения, поскольку она помогает поддерживать единообразие юридической и медицинской терминологии в контрактах на оказание медицинских услуг. Предварительно утвержденный юридический язык улучшает управление рисками, а единообразная медицинская терминология облегчает понимание и обмен медицинскими данными между организациями здравоохранения.
• Интеграция . SharePoint – удобная для интеграции платформа. Решение для управления контрактами SharePoint может легко интегрироваться со многими системами, такими как EHR / EMR, CRM, ERP, HR и т. Д. Например, интеграция с EHR / EMR позволяет автоматически добавлять информацию о пациентах в шаблоны контрактов.
• Проверка на соответствие. Программное обеспечение для управления контрактами на основе SharePoint обеспечивает отслеживание соответствия в реальном времени: программное обеспечение автоматически генерирует отчеты и создает контрольный журнал всех связанных с контрактом действий пользователей, таких как доступ к данным или их изменение.Это помогает автоматизировать или частично автоматизировать проверку соответствия контракту.

# 4 SharePoint соответствует требованиям HIPAA

Для поддержки соответствия HIPAA SharePoint использует следующие механизмы:

• Ограничения доступа. SharePoint позволяет ограничивать доступ к PHI, предоставляя пользователям различные уровни разрешений. Таким образом, только авторизованные пользователи могут просматривать, редактировать или публиковать медицинские контракты и связанные с ними документы. SharePoint также обеспечивает назначение прав доступа для отдельных файлов.Например, отдел биллинга больницы будет иметь доступ к информации о страховании и оплате, но не к сведениям о медицинском обслуживании. Кроме того, SharePoint предлагает ограниченный доступ по сетевому расположению, что предотвратит доступ к PHI из ненадежных сетей. Однако есть исключение. В соответствии с требованиями HIPAA SharePoint позволяет получать PHI во время чрезвычайной ситуации, например, в случае непосредственной опасности для здоровья и безопасности человека.
• Идентификация и аутентификация пользователя. SharePoint обеспечивает присвоение уникального номера для идентификации и отслеживания личности пользователя, а также предлагает готовую поддержку надежных паролей пользователей.Помимо паролей, пользователи должны подтвердить телефонный звонок, текстовое сообщение или уведомление мобильного приложения, чтобы завершить процесс проверки (двухфакторная аутентификация).
• Автоматический выход из системы . SharePoint поддерживает автоматический выход из системы после определенного периода бездействия, что предотвращает несанкционированный доступ к PHI в случае, если пользователь забудет выйти из системы. Даже если пользователь выбирает Оставаться в системе , сеанс автоматически завершается по истечении заданного времени бездействия.
• Шифрование и дешифрование . Для защиты PHI в состоянии покоя на уровне шифрования диска SharePoint использует BitLocker, а на уровне шифрования файла каждый файл защищен ключом, который использует Advanced Encryption Standard (AES) с 256-битными ключами. Чтобы обеспечить безопасность передаваемых данных, SharePoint обеспечивает шифрование данных с помощью соединений SSL / TLS, которые устанавливаются с использованием 2048-битных ключей.
• Контрольный журнал . SharePoint позволяет записывать и проверять все действия, связанные с контрактом (открытие, загрузка, отправка по электронной почте, печать и т. Д.).) и обеспечивает полный контрольный журнал.
• Целостность. Благодаря возможностям контроля доступа SharePoint исключает любое несанкционированное изменение или уничтожение PHI. Кроме того, функция предотвращения потери данных в SharePoint позволяет идентифицировать конфиденциальную информацию и предотвращает ее случайную утечку.

# 5 SharePoint легко внедрить и доступен по цене

Хотя SharePoint может показаться не очевидным выбором для решения для управления контрактами в сфере здравоохранения, учитывая обилие специального программного обеспечения, его стоит рассмотреть.Как показано выше, платформа предоставляет равные возможности управления контрактами со специализированными решениями. Однако медицинским работникам он может предложить даже больше:

• Универсальное решение . Если поставщики медицинских услуг уже используют SharePoint, например, в качестве решения для портала, они могут перейти к решению для управления контрактами на основе SharePoint. Таким образом, отпадет необходимость во внедрении новой системы, а поставщики смогут сэкономить деньги на принятии пользователями, администрировании и абонентской плате.
• Удобство использования . SharePoint имеет интуитивно понятный и простой в использовании интерфейс. Решения на основе SharePoint требуют минимального обучения, и медицинские организации могут быстро их внедрить.
• Гибкость . SharePoint представляет собой платформу с широкими возможностями настройки и может предоставить решение для управления контрактами, адаптированное к потребностям и организационной структуре поставщика медицинских услуг. Напротив, большую часть специализированного программного обеспечения для управления контрактами в сфере здравоохранения невозможно настроить.
• Готовая интеграция . Готовые функции SharePoint включают возможность интеграции со службами Office 365 и программным обеспечением для обработки документов (Word, Excel), что значительно упрощает управление и совместную работу по контрактам в области здравоохранения и связанным с ними документам.
• Доступность. Подписка на SharePoint стоит всего от 5 до 10 долларов за пользователя в месяц. Для сравнения: специализированные решения ASC для здравоохранения, например, начинаются с 25 долларов США в месяц для 5 пользователей и 65 долларов США в месяц для 25 пользователей.

SharePoint Управление контрактами в сфере здравоохранения на практике

Теперь, когда мы сделали обзор функций управления контрактами SharePoint, давайте посмотрим на систему в действии на примере 3 типов контрактов, связанных со здравоохранением: контракты с плательщиками, контракты с пациентами и трудовые контракты с врачами.

Договоры плательщика

Медицинские организации могут потерять значительную прибыль из-за отказов в претензиях, недоплаты, пропущенных платежей и т. Д. Управление контрактами SharePoint может помочь решить эти проблемы.Например, система может автоматически генерировать оповещений в случае нарушения контракта, например, пропущенного платежа. Кроме того, интеграция решения для управления контрактами SharePoint с системами обработки претензий или возмещения может упростить составление медицинских счетов, поскольку отпадает необходимость вводить детали контракта в нескольких местах. Кроме того, автоматизированные рабочие процессы и специальная отчетность обеспечивают прозрачность жизненного цикла контракта с плательщиком, что позволяет поставщикам оценивать прибыльность контрактов и партнерских отношений.

Договоры с пациентами

Контракты с пациентами и формы согласия (например, на анестезию, операцию, биопсию и т. Д.) В большинстве случаев стандартизированы. SharePoint позволяет создавать шаблоны для таких договоров и связанных документов, которые можно использовать для создания новых документов. Эти шаблоны обычно требуют лишь незначительных изменений, поэтому создавать новые контракты довольно легко и быстро. Кроме того, HIPAA требует высокого уровня защиты информации о пациентах, а многоуровневая система безопасности SharePoint обеспечивает выполнение этих требований в контрактах с пациентами.

Трудовой договор врача

Одно из основных различий между трудовыми договорами врачей и не врачей в сфере здравоохранения заключается в том, что первые содержат ограничительные условия. Ограничительные условия служат для ограничения деятельности врача по окончании трудовой деятельности с целью снижения конкуренции. Например, такой договор может запретить врачу работать в определенной географической области в течение определенного периода после прекращения трудового договора. SharePoint позволяет сохранять ограничительные условия в библиотеках пунктов , повторно использовать их, а также поддерживает отслеживание выполнения обязательств.

На заключительной ноте

Кажется, хорошее решение рассмотреть SharePoint при выборе решения для управления контрактами для здравоохранения. Эта платформа предлагает те же функции, что и специализированные решения для управления контрактами, в том числе высокий уровень безопасности и способность соблюдать ключевые инициативы по соблюдению нормативных требований. Более того, SharePoint доступен по цене, его легко внедрить и интегрировать благодаря своей высокой гибкости. Все это делает управление контрактами на основе SharePoint надежным решением для оптимизации управления жизненным циклом контрактов даже в такой строго регулируемой отрасли, как здравоохранение, и превращает его в сильного конкурента специализированному программному обеспечению.

Управление документами SharePoint от ScienceSoft

Завален документами, беспорядочно разбросанными по вашему предприятию? Мы покажем вам путь к продуктивному документообороту!

Почему организации здравоохранения обращаются к управлению жизненным циклом контрактов как к критическому компоненту своих стратегий цифровой трансформации

Руководители закупок в сфере здравоохранения и руководители юридических органов обнаруживают, что современные решения CLM являются ключом к повышению гибкости, устойчивости и конкурентоспособности при обеспечении соответствия нормативным требованиям .

Отрасль здравоохранения переживает динамичные потрясения. Борьба с глобальной пандемией при одновременном поддержании повседневной деятельности здравоохранения и соблюдении постоянно меняющихся нормативных требований создает сложную и сложную среду. Чтобы не сбиться с пути, необходимы быстрые действия и тесное сотрудничество с внешними деловыми партнерами. Неослабевающая потребность делать больше с меньшими ресурсами побуждает медицинские организации ускорять цифровую трансформацию, продолжая при этом добиваться превосходных результатов.

Одной из технологий, которая выделяется своей способностью обеспечить значительную экономию средств, снизить юридические риски и укрепить отношения с отраслью, является управление жизненным циклом контрактов (CLM). Все чаще руководители закупок в сфере здравоохранения и руководители юридических органов обнаруживают, что современные решения CLM содержат ключи к повышению гибкости, устойчивости и конкурентоспособности, обеспечивая при этом соответствие нормативным требованиям.

По своей сути CLM – это надзор за контрактами организации от заключения до исполнения, исполнения, продления или истечения срока действия.Эффективное внедрение решения CLM может привести к значительному повышению операционной и финансовой эффективности, а также снижению подверженности рискам.

Контракты – это основа взаимоотношений медицинской организации с поставщиками и опыта пациентов. Установление и развитие этих важных и сложных партнерских отношений представляет собой ключевую возможность цифровой трансформации. Передовые технологические решения, включая автоматизацию, искусственный интеллект (AI), облачные вычисления и блокчейн, расширяют возможности решений CLM далеко за пределы базовых преимуществ хранения, поиска и отслеживания, которые теперь считаются ставкой на стол.Icertis, например, разработала интеллектуальную платформу на базе искусственного интеллекта, которая превращает контракты в области здравоохранения из статических бумажных документов в цифровые стратегические активы путем структурирования и объединения всей важной информации о контрактах, определяющей порядок работы организации. Централизованные, прозрачные и интеллектуальные репозитории не оставляют камня на камне. Юридические контракты больше не разобщены и не управляются вручную, теперь они могут стать оцифрованными, видимыми и применимыми со всеми связанными с ними процессами в организации.

В Icertis мы видели клиентов из сферы здравоохранения, которые перешли со 100% бумажных контрактов на платформу Icertis Contract Intelligence (ICI) и испытали более 95% соблюдения договорных обязательств. Страховщики и плательщики резко сокращают количество ошибок за счет оцифровки и централизации тысяч контрактов в доступном для поиска репозитория, автоматизации проверки деловых соглашений и использования автоматизированных процессов, основанных на правилах, таких как внесение массовых поправок в соглашения с врачами в ответ на нормативные изменения.

Вот как Пегги Кауфман, вице-президент Vizient, Inc., описывает свой путь к управлению контрактами. «Когда я начинал свою карьеру в сфере закупок, я обычно шутил, что нашими основными инструментами были четыре F: дискеты, FedEx, факсы и картотеки. С тех пор мы прошли долгий путь и рассматривали партнерство с Icertis как следующий шаг на пути Vizient к повышению доверия, прозрачности и предсказуемости в цепочке поставок медицинских услуг. Прошедший год стал настоятельным напоминанием о том, что для лечения пациентов и обеспечения безопасности наших передовых медицинских работников требуются тысячи продуктов, от бахромчатых колпачков до бахил и аппаратов ИВЛ, и нам нужна возможность разблокировать и раскрыть всю доступную информацию в наши контракты, чтобы превратить его в действенный интеллект.”

В то время как различные программные инструменты CLM были доступны в течение многих лет, рост машинного обучения принес большие целостные преимущества для медицинских компаний, которым необходимо защитить свои организации и оптимизировать свои рабочие процессы. Передовые решения CLM автоматизируют подключение к ключевым процессам, таким как выполнение заказов и выставление счетов, что приводит к гораздо меньшему количеству ошибок, значительному снижению риска, уменьшению утечки затрат и более точным прогнозам доходов. Полная прозрачность в сочетании с передовыми технологиями дает организациям возможность получать информацию и идеи, которые создают конкурентные преимущества.

«Vizient использует приложения для электронного поиска поставщиков и управления контрактами более 15 лет, поэтому мы были убеждены в ценности централизации и оцифровки наших методов закупок. Что отличает Icertis, так это возможность перейти от управления контрактами к анализу контрактов, а также способность по-настоящему демократизировать процесс управления данными », – сказал Кауфман. «С октября, когда мы начали работать, наши конечные пользователи создали более 3800 записей контрактов в системе Icertis.Это не несколько технических специалистов по контракту или горстка юристов, использующих новую платформу, – это вся наша команда поставщиков, которая может получить доступ и действовать в соответствии с информацией, которая имеет значение. Он берет неструктурированные данные – что-то, что в прошлом было написано на чьей-то белой доске или на стикерах и приклеивалось к углу монитора компьютера, – и превращает их в полезный интеллект ».

Пандемия COVID-19 увеличила временные рамки для многих медицинских компаний, чтобы преобразовать свои контракты с поставщиками в цифровую форму.Информация о контрактах оказалась бесценной для организаций, поскольку она обеспечивает поиск в репозитории положений о форс-мажорных обстоятельствах, выявляет и вносит поправки в массовые контракты, требующие языка COVID, и облегчает распространение новых статей среди до 100 тысяч третьих сторон одним щелчком мыши. Это также помогло организациям быстро привлекать новых поставщиков, обеспечивая при этом соблюдение требований новых поставщиков, например, наращивая программы телемедицины и закупая лекарства на фоне сбоев в цепочке поставок.

Сколько времени и денег может сэкономить CLM? Несоответствие выставления счетов поставщикам и плательщикам, расхождения в ценах, утечка доходов и сбережений – все это стоит денег системам здравоохранения.Организации, использующие платформу разведки контрактов, сократили создание контрактов с 70 до 15 шагов и реализовали в среднем 40% сокращение административных расходов по контрактам, а также сокращение общего времени цикла заключения контрактов на 70%. CLM также обеспечивает ведение переговоров и управление контрактами до заключения сделки, прозрачность скидок между поставщиками и улучшенное прогнозирование доходов.

Системам здравоохранения, которые не знают, с чего начать, знайте, что CLM – это путь, и Icertis будет рядом с вами на протяжении всего пути.Многие реализации начинаются с проектов, которые позволяют быстро развить успех. Например, большинство из них сосредотачиваются на оцифровке и централизации своей библиотеки шаблонов контрактов, упрощая создание контрактов для конечных пользователей и вызывая интерес к внедрению расширенных рабочих процессов и автоматизации правил. Поставщики CLM, инвестирующие в передовую функциональность с целью – такие как инструменты переговоров на основе ИИ – могут помочь командам перейти от подхода «бегать-бегать-бегать» и в полной мере использовать способность технологии адаптироваться и масштабироваться в течение многих лет. приходить.

По мере того, как руководители закупок и отделы все чаще обращаются к интеллектуальному управлению жизненным циклом контрактов как к ключевому компоненту своих стратегий цифровой трансформации, они получают возможность реагировать на текущую динамическую среду, а также готовиться к будущему.