Ответственность руководителя обособленного подразделения

Филиалы, представительства и другие виды обособленных подразделений выполняют часть функций организации, не считаясь при этом самостоятельными юридическими лицами. Необходимо понимать, что из-за неудачных решений руководителей этих структурных единиц может понести убытки вся компания.

Можно ли требовать от директора обособленного подразделения возмещения потерь — рассказываем в этом материале.

Для начала давайте разберемся в понятиях «обособленное подразделение», «филиал», «представительство» и научимся не путать их.

Так, обособленное подразделение, согласно п.2 ст. 11 Налогового кодекса РФ, имеет характерные признаки:

• его местоположение отдельно от головного офиса;
• в обособленном подразделении есть стационарные рабочие места, созданные на срок больше 1 месяца.

Этих двух фактов достаточно для того, чтобы налоговая признала обособленное подразделение таковым, даже если в Уставе ООО о нем ничего не сказано, и поставила его на учет.

Важно!

Филиал и представительство всегда являются обособленным подразделениями, но не все обособленные подразделения — это представительства и филиалы.

Филиал — это обособленное подразделение компании, которое наделено полномочиями осуществлять такие же функции (или их часть), как и головной офис, в том числе функции представительства.

Представительство — это обособленное подразделение компании, которое представляет ее интересы и осуществляет их защиту.

Для филиалов и представительств Гражданским кодексом РФ установлены требования:

• юридическое лицо обязано разработать положения о деятельности филиала/представительства;
• о факте создания филиала должна быть внесена запись в ЕГРЮЛ;
• директора филиала/представительства назначают руководители головной организации.

Абзац второй статьи 19 НК РФ говорит о том, что обособленные подразделения компаний, являясь их частью, обязаны уплачивать налоги и сборы по месту своего нахождения. Вместе с тем, они не являются самостоятельными налогоплательщиками.

Обособленные подразделения могут как вести отдельный баланс, так и не вести. Из балансов всех обособленных подразделений и головной компании составляется консолидированный баланс организации.

Важно!

Полномочия руководителя обособленного подразделения не могут основываться лишь на указаниях в учредительных документах юрлица или положении о представительстве, а должны быть подтверждены соответствующей доверенностью.

На должность руководителя обособленного подразделения назначают физическое лицо. К слову, заключать с индивидуальным предпринимателем договор оказания услуг по управлению обособленным подразделением закон не запрещает. В таких случаях ИП придется регулярно отчитываться об оказанных им услугах, а головному офису — подписывать акты сдачи-приемки оказанных услуг, оплачивать их.

В должностной инструкции директора обособленного подразделения обычно указывают такие обязанности, как:

• обеспечение хозяйственной деятельности;
• проведение обучение, инструктажа и проверки знаний по охране труда работников;
• обеспечение выполнения обособленным подразделением поставленных задач, функций, обязательств, возложенных головной организацией;
• контроль соблюдения санитарно-эпидемиологических норм, требований пожарной безопасности;
• контроль за трудовой дисциплиной и т.
  д.

Напомним, что юридическое лицо несет полную ответственность за деятельность своих обособленных подразделений. Ответственность генерального директора (как должностного лица) за деятельность филиала может быть гражданской, административной и уголовной.

Остановимся подробнее на видах ответственности руководителя обособленного подразделения:

1. Дисциплинарная. Руководитель обособленного подразделения отвечает за то, что входит в его прямые обязанности. То есть от него можно требовать лишь то, что указано в трудовом договоре и должностной инструкции. Соответственно, руководителя можно привлечь к дисциплинарной ответственности за некачественное исполнение своих должностных обязанностей, если он не делает то, что изложено в должностной инструкции и трудовом договоре.

Дисциплинарная ответственность руководителя организации

1. Материальная . Полную материальную ответственность директор филиала нести не может, поскольку эта должность не включена в Перечень. Но возместить ущерб в полном размере придется, если руководитель обособки:
   • умышленно испортил вещь,
   • сломал что-то в состоянии алкогольного/наркотического опьянения,
   • разгласил коммерческую тайну, потерял вверенные специальным договором ему ценности.

1. Административная. Так, на руководителя обособленного подразделения (на отдельном балансе) может быть наложена административная ответственность за намеренное сокрытие дохода, нарушение порядка бухгалтерского учета (или же его отсутствие), искажение отчетов, непредставление в налоговый орган информации (деклараций, отчетов, балансов, расчетов и пр.). Напомним, организовать бухгалтерский учет можно тремя способами — штатная бухгалтерия, бухгалтер по договору оказания услуг, аутсорсинг. Как передать бухгалтерию на аутсорсинг, мы рассказывали здесь.
2. Уголовная. Привлечь к уголовной ответственности руководителя филиала организации (да и любого обособленного подразделения), можно за уклонение от уплаты налогов и страховых взносов путем искажения в документах учетных сведений, только в случае, когда обособленное подразделение ведет самостоятельный баланс. Понятно, что если такие действия были совершены группой лиц, то меры будут суровее. Кроме того, директору обособки, согласно ст. 201 УК РФ, придется отвечать и за использование своих полномочий вопреки интересам компании для личной выгоды или в интересах других лиц, в результате чего организации нанесен существенный ущерб.

Кадровый аудит. Проведём комплексную проверку, поможем быстро исправить ситуацию

Руководитель обособленного подразделения несет дисциплинарную, материальную, административную и уголовную ответственность за свои действия или бездействие.

Уголовная ответственность руководителя филиала ООО наступает за уклонение от уплаты налогов и взносов в государственные внебюджетные фонды.

Возможность привлечь к ответственности руководителя филиала зависит от того, что написано в должностной инструкции и трудовом договоре.

Отсутствие должностной инструкции или некорректное ее составление приводит к большим сложностям в случае увольнения заместителя по причине недобросовестного исполнения обязанностей. Оценить состояние кадрового делопроизводства может специализированная компания, она проведет кадровый аудит, выявит проблемные точки и даст рекомендации.

Заказать услугу

Хотите читать советы налоговых экспертов и главных бухгалтеров?

Подпишитесь на обновления блога

Подписаться

Поделиться статьей

Доверенность на руководителя обособленного подразделения: образец

Если фирма создает филиал, представительство или просто обособленное подразделение со стационарными рабочими местами, то предполагается, что данная структура является территориально отделенной от основного места расположения компании по юридическому адресу. В подобных ситуациях организация рабочего процесса, как правило, требует построения определенной иерархии в рабочем коллективе подобного ОП. Разумеется, помимо обычных сотрудников, в структурном подразделении назначают и некоего управляющего. Какими же полномочиями он обладает и какова ответственность руководителя обособленного подразделения? Об этом и пойдет речь в нашей статье.

Обязанности руководителя обособленного подразделения

Обособленное подразделение в любом его виде не является самостоятельной структурой юридического лица. Даже если сведения об ОП внесены в госреестр, как это происходит в случае с открытием филиала или представительства, данная структура трактуется, как дополнительная к основной организации, чьи интересы она призвана представлять.

Тем лицом, которое вправе действовать от имени компании, в большинстве случаев является ее генеральный директор. Он назначается собственниками организации и осуществляет свои полномочия на основании устава. Фактически он является единственным и конечным субъектом управления в компании, вся деятельность которой строится на его решениях.

Часть своих полномочий генеральный директор вправе делегировать определенным сотрудникам.

Должность руководителя обособленного подразделения не отвечает признакам позиции генерального директора. Наоборот, управляющий ОП в плане получения и осуществления его полномочий – это такой же сотрудник, как и любое другое лицо в штате компании, в том смысле, что на своей должности руководитель обособленного подразделения действует на основании доверенности, выданной генеральным директором и исполняет обязанности, которые тот на него возложил. В доверенности прописывается, какие именно функции руководитель ОП может и должен осуществлять от лица организации. Причем действует он, как представитель самого ООО в рамках ведения деятельности через структурное подразделение.

Доверенность на руководителя обособленного подразделения, образец:

ДОВЕРЕННОСТЬ

г. Санкт-Петербург                      

                                                                         01. 04.2017

ООО «Альфа» в лице генерального директора Иванова Александра Петровича, действующего на основании Устава, настоящей доверенностью уполномочивает Кузьмина Анатолия Николаевича (паспорт серии 12 34 № 567890 выдан Отделением по району Новые Черемушки ОУФМС России по г. Москве в ЮЗАО 20.03.2012), проживающего по адресу: 117279, г. Москва, ул. Профсоюзная, д. 116, кв. 30, являющегося руководителем обособленного подразделения ООО «Альфа» г. Москва (далее – обособленное подразделение), совершать от имени ООО «Альфа» следующие действия:

– исполнять обязанности руководителя обособленного подразделения, в том числе заключать, изменять, расторгать от имени ООО «Альфа» договоры, связанные с деятельностью обособленного подразделения;

– подписывать учетные, финансовые документы, связанные с деятельностью обособленного подразделения;

– заключать, изменять и расторгать от имени ООО «Альфа» трудовые договоры с работниками, принимаемыми на работу в обособленное подразделение;

– издавать приказы о приеме на работу, переводах на другую должность, привлечении к сверхурочной работе, работе в выходные (праздничные) дни, предоставлении отпусков, направлении в командировку, увольнении работников обособленного подразделения и другие кадровые приказы по сотрудникам обособленного подразделения;

– вести на работников обособленного подразделения трудовые книжки, личные карточки, документы воинского учета и иные документы по личному составу, в том числе график отпусков, табели учета рабочего времени и др. ;

– представлять интересы ООО «Альфа» в контролирующих инстанциях, государственных органах, органах местного самоуправления, во внебюджетных фондах, а также во всех учреждениях и организациях независимо от форм собственности в рамках деятельности обособленного подразделения;

 

Настоящая доверенность выдана на срок три года с 1 апреля 2017 года с правом передоверия.

 

Образец подписи:

Руководитель обособленного подразделения ООО «Альфа» г. Москва:

Кузьмин А.Н. _______________

 

Генеральный директор _________________________ А.П. Иванов

Помимо упоминания доверенности, следует отметить, что вся деятельность обособленного подразделения в целом регламентируется разработанным и утвержденным в компании положением об ОП. Следовательно, и сам факт наличия руководителя такой структуры, и те обязанности, которые он должен исполнять, должны соответствовать утвержденным в этом положении данным. Положение об обособленном подразделении уже должно быть утверждено к моменту найма руководителя структуры, гарантом правильной работы которого он по сути и является.

Оформление на работу руководителя ОП

Руководитель обособленного подразделения принимается на работу в общем, установленном трудовым законодательством, порядке, то есть опять же как обычный сотрудник. В качестве особенностей такого трудоустройства можно выделить, пожалуй, лишь вышеупомянутую необходимость оформления положения об обособленном подразделении и доверенности.

Сам трудовой договор с директором ОП будет содержать нюансы, касающиеся функций, исполняемых сотрудником на этой должности. Так, например, если представительство или филиал находятся в другом регионе, то это, разумеется, прописывается в соглашении. В нем также можно привести перечень всех тех задач по руководству структурным подразделением, которые компания подразумевает возложить на сотружника с должностью «руководитель обособленного подразделения». Трудовой договор с управляющим ОП от лица организации подписывает ее генеральный директор – в этом какая-либо специфика в оформлении соглашения также отсутствует.

Трудовой договор с руководителем обособленного подразделения, образец

Факт приема директора ОП фиксируется приказом по организации, также за подписью генерального директора, оформляется личная карточка сотрудника, словом, все обычные кадровые документы.

Команда – Российский аукционный дом

Степаненко Андрей Николаевич

Управляющий партнер, генеральный директор АО “Российский аукционный дом”

Член Генерального Совета Общероссийского общественного объединения «Деловая Россия», глава Комитета по торгам.

Работает в сфере управления и распоряжения имуществом с 1994 года.
Является создателем и бессменным руководителем Российского аукционного дома.
C 2013 года – президент, а с 2016 – вице-президент Российской гильдии управляющих и девелоперов.
С 2004 по 2012 год возглавлял Фонд имущества Санкт-Петербурга, аукционную площадку по продаже государственного имущества СПб.
Ранее руководил Петроградским и Выборгским районными агентствами КУГИ Санкт-Петербурга, был заместителем начальника управления подготовки инвестиционных проектов Департамента экономики городского имущества КУГИ Санкт-Петербурга, занимался профессиональной риэлтерской деятельностью.
Кандидат экономических наук, в 2002 году защитил диссертацию на тему «Методические основы управления недвижимым имуществом крупного города», имеет аттестат руководителя риэлтерской фирмы.
Андрей Степаненко родился в Ленинграде, окончил Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов.
Является государственным советником Санкт-Петербурга II класса.
Награжден медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени за достигнутые трудовые успехи и внедрение процедуры открытых аукционов в РФ.

Раев Константин Владимирович

Исполнительный директор АО «Российский аукционный дом»

Константин Раев курирует операционную деятельность Российского аукционного дома, обеспечивает эффективное, экономически обоснованное выполнение текущих задач, занимается планированием, разработкой и внедрением новых проектов развития  компании. Курирует инновационные аспекты деятельности РАД.
Константин Раев выступил инициатором и обеспечил создание универсальной электронной площадки Российского аукционного дома ЭТП Lot-online, на протяжении десяти лет являющейся одним из лидеров регулируемого рынка аукционных торгов имуществом в России.
Является специалистом в области регулирования и реализации имущества в рамках процедуры банкротства и исполнительного производства.
До прихода в АО «РАД» был заместителем генерального директора ОАО «Фонд имущества Санкт-Петербурга», работал в системе Министерства юстиции, где прошел путь от главного специалиста до заместителя главного судебного пристава Санкт-Петербурга.     
Имеет ведомственные награды Минюста России, является государственным советником юстиции I класса.
Константин Раев окончил юридический факультет Санкт-Петербургского Государственного Университета, а также Executive MBA СПБГУ.

Заместители генерального директора

Ольшанникова Ирина Сергеевна

Заместитель генерального директора по стратегическому развитию

Занимается вопросами стратегического развития компании, курирует направления маркетинга, аналитики и оценочной деятельности.

Желудкова Ольга Николаевна

Заместитель генерального директора

Курирует весь спектр вопросов взаимодействия с кредитно-финансовыми организациями  по реализации проблемного и непрофильного имущества: собственных активов, заложенного имущества, уступки прав (требований), имущества в рамках процедур банкротства

Жирунов Павел Геннадьевич

Заместитель генерального директора по региональному развитию

Курирует развитие филиальной сети

Приданкин Андрей Борисович

Заместитель генерального директора, IT-директор

Курирует вопросы цифрового развития универсальной ЭТП Lot-online, в частности, разработки и внедрения новых технологий и систем для создания технически совершенных и удобных пользователям сервисов для торгов по закупкам и продажам, техподдержки программного обеспечения и технической защиты информации.

Советники

Екимов Дмитрий Дмитриевич

Советник генерального директора

Крылова Марина Юрьевна

Советник генерального директора по работе с корпоративными клиентами

Руководители департаментов

Круглова Наталья Львовна

Руководитель департамента продаж

Тарасова Елена Викторовна

Руководитель департамента по работе с корпоративными клиентами

Начинкин Григорий Сергеевич

Руководитель департамента по приватизации

Тхакур Анастасия Владимировна

Руководитель департамента по государственным и корпоративным закупкам

Канцерова Елена Владимировна

Руководитель департамента по управлению и развитию электронной торговой площадки (ЭТП)

Честных Светлана Юрьевна

Ведущий эксперт департамента по работе с антиквариатом и предметами искусства

Кривошея Владимир Андреевич

Руководитель департамента по оценке имущества

Ковалева Маргарита Алексеевна

Главный бухгалтер

Герасимова Виолетта Юрьевна

Руководитель юридического департамента

Воронова Наталья Геннадьевна

Руководитель департамента по управлению персоналом

Гудкова Лилия Павловна

Руководитель департамента технической поддержки

Сезонова Ксения Важевна

Руководитель департамента клиентского сопровождения

Куберская Алина Игоревна

Руководитель департамента по информационной политике

Мараковская Мария Сергеевна

Руководитель департамента по рекламе – главный редактор каталога АО «РАД»

Смирнова Инна Анатольевна

Руководитель управления делами

Гончарова Дарья Владимировна

И. о. руководителя департамента маркетинга и развития

Кан Татьяна Валерьевна

И.о. руководителя департамента по работе с проблемными и непрофильными активами банков

Руководители филиалов и подразделений

Рождественский Дмитрий Андреевич

Директор Волго-Вятского филиала

Харланова Наталья Юрьевна

Директор Поволжского филиала

Колтакова Любовь Ивановна

Директор Новосибирского филиала

Сусликов Дмитрий Александрович

Директор Уральского филиала, ВРИО руководителя обособленного подразделения АО «РАД» в г. Екатеринбург

Кудина Евгения Степановна

Директор Южного филиала

Пуриков Дмитрий Вячеславович

Директор Дальневосточного филиала

Шакая Леван Станиславович

Руководитель обособленного подразделения АО «РАД» в г. Казань

Архипов Дмитрий Александрович

Руководитель обособленного подразделения АО «РАД» в г. Волгоград

Чупров Иван Викторович

Представитель АО «РАД» в Алтайском крае

Шумилов Андрей Валентинович

Руководитель обособленного подразделения АО «РАД» в г. Ярославль

Лаевский Николай Николаевич

Руководитель обособленного подразделения АО «РАД» в г. Красноярск

АО «ЦТЗ»

Обособленное подразделение	Адрес	Руководитель	Контактный e-mail
Казань	420080,Республика Татарстан, г. Казань,пр. Ибрагимова, д.58	Локтев Николай Федорович	[email protected]
Махачкала	367030,Республика Дагестан, г. Махачкала, ул. Ирчи-Казака, д.37	Лейнвебер Александр Робертович	[email protected]
Санкт-Петербург	196191,г. Санкт-Петербург, Ленинский проспект, д.168, офис 512	Перевалов Владимир Владимирович	[email protected]
Сургут	628406,ХМАО, г. Сургут, ул. Университетская, д.7	Прикоки Виктор Анатольевич	[email protected]
Калининград	236040, г. Калининград, ул. Калязинская, д. 10. а	Хрипунов Евгений Витальевич	[email protected]
Новый Уренгой	629300, ЯНАО, г. Новый Уренгой, Северная коммунальная зона, д.24		[email protected]
Обнинск	249033, Калужская область, г. Обнинск, Пионерский проезд, д. 21		[email protected]
Ульяновск	432017, Ульяновская область, г. Ульяновск, переулок Комсомольский, дом 3	Князев Денис Владимирович	[email protected]
Краснодар	350024, г. Краснодар, ул. Им. Прокофьева С.С., д.17, помещение №5, офис №10	Митрофанов Максим Сергеевич	[email protected]
Ростов-на-Дону	344065, г.Ростов-на-дону, Октябрьский район, ул. Козлова, д.69	Горбунов Руслан Михайлович	[email protected]
Назрань	386101, Россия, Республика Ингушетия, г. Назрань, Центральный м/о, ул. Ингушская, 4, помещение 3	Арчаков Магомед Мусаевич	[email protected]
Самара	443087, г. Самара, Промышленный район, проспект Карла Маркса, д. 360А,	Китаев Александр Анатольевич	[email protected]

Структура и органы управления

Наименование структурного подразделения	Ф.И.О. руководителя структурного подразделения	Должность руководителя структурного подразделения	Адрес местонахождения структурного подразделения	Адрес официального сайта структурного подразделения	Адрес электронной почты структурного подразделения	Положение об органе управления
Органы управления образовательной организации
Аппарат Академии наук РТ	Салахов Мякзюм Халимуллович	Президент Академии Наук РТ	420111, г. Казань, ул. Баумана, 20	antat.ru	[email protected]	Устав
Аппарат Академии наук РТ	Абдуллин Айрат Лесталевич	Вице-президент	420111, г. Казань, ул. Баумана, 20	antat.ru		–
Аппарат Академии наук РТ	Загидуллина Дания Фатиховна	Вице-президент	420111, г. Казань, ул. Баумана, 20	antat.ru	[email protected]	–
Аппарат Академии наук РТ	Хакимов Рафаиль Сибгатович	Вице-президент	420111, г. Казань, ул. Баумана, 20	antat.ru		–
Аппарат Академии наук РТ	Хоменко Вадим Васильевич	Вице-президент	420111, г. Казань, ул. Баумана, 20	antat.ru		–
Структурные подразделения
Институт археологии им. А.Х.Халикова	Ситдиков Айрат Габитович	Начальник обособленного подразделения	420012, г. Казань, ул. Бутлерова, д. 30.	archtat.ru	[email protected]	–
Институт проблем экологии и недропользования Академии наук Республики Татарстан	Шагидуллин Рифгат Роальдович	Начальник обособленного подразделения	420087, г. Казань, ул. Даурская, д. 28	antat.ru/ru/ipen/	[email protected]	–
Обособленное подразделение Центр исламоведческих исследований Академии наук Республики Татарстан	Патеев Ринат Фаикович	Начальник обособленного подразделения	420111, г. Казань, ул. Лево-Булачная 36а	antat.ru/ru/cii/	[email protected]	–
Институт прикладной семиотики Академии наук Республики Татарстан	Гильмуллин Ринат Абрекович	Начальник обособленного подразделения	420111, г. Казань, ул. Лево-Булачная, 36А	antat.ru/ru/ips/	[email protected]	Положение
Институт татарской энциклопедии и регионоведения Академии наук Республики Татарстан	Гилязов Искандер Аязович	Начальник обособленного подразделения	420015, г. Казань, ул. Пушкина, д. 56	antat.ru/ru/ite	[email protected], (843) 238-82-52	–
Институт языка, литературы и искусства им. Г.Ибрагимова АН РТ	Миннуллин Ким Мугаллимович	Начальник обособленного подразделения	420111, г. Казань, ул. К.Маркса, д. 12	antat.ru/ru/iyli	[email protected]	–

Глава Зеленодольского муниципального района, Мэр города Зеленодольска

Место рождения с.Большой Толкиш Чистопольского района Татарской АССР

Образование Казанский ордена Ленина ветеринарный институт им. Н.Э. Баумана (зоотехнология, зооинженер)

Ученая степень кандидат биологических наук

Государственные награды Почетное звание «Заслуженный работник сельского хозяйства Республики Татарстан» (2009), медаль «За заслуги в развитии местного самоуправления в Республике Татарстан» (2017), медаль «За доблестный труд» (2019)

РАБОТА В ПРОШЛОМ

1993 – 1996 – ассистент, аспирант кафедры генетики и разведения сельскохозяйственных животных Казанского ордена Ленина ветеринарного института им. Н.Э.Баумана, Казанский ордена Ленина ветеринарный институт им.Баумана

1996 – 1999 – ассистент кафедры генетики и селекции сельскохозяйственных животных Казанской государственной академии ветеринарной медицины, Казанская государственная академия ветеринарной медицины

1999 – 1999 – заместитель декана зооинженерного факультета Казанского ветеринарного института им. Н.Э.Баумана, Казанский ветеринарный институт им. Н.Э.Баумана

1999 – 2000 – старший преподаватель кафедры генетики и селекции сельскохозяйственных животных Казанского ветеринарного института им. Н.Э.Баумана, Казанский ветеринарный институт им. Н.Э.Баумана

2000 – 2001 – региональный торговый представитель ЗАО «Альфа Лаваль Агри», ЗАО «Альфа Лаваль Агри»

2001 – 2005 – региональный торговый представитель ЗАО «Делаваль», ЗАО «Делаваль»

2005 – 2010 – директор обособленного подразделения ЗАО «Делаваль», ЗАО «Делаваль»

2010 – 2010 – первый заместитель руководителя Исполнительного комитета Лаишевского муниципального района

2010 – 2010 – Руководитель Исполнительного комитета района Лаишевского муниципального района

2010 – 2015 – глава Лаишевского муниципального района

2015 – 2019 – глава Лаишевского муниципального района

2019 – 2020 – Руководитель Исполнительного комитета Зеленодольского муниципального района

2020 – по н.в. Глава района

Санкт-Петербург, ул. Бадаева

Комитет по здравоохранению Санкт-Петербурга

Адрес: 191011, Санкт-Петербург, ул. Малая Садовая, 1

Единая информационно-справочная служба: +7 (812) 63-555-64

Телефон: +7 (812) 571-3406

Эл. почта: [email protected]

Сайт: http://zdrav.spb.ru 

Комитет по здравоохранению Ленинградской области

Адрес: 191124, Санкт-Петербург, Лафонская, д.6, лит.А

Телефон: +7 (812) 611-45-45

«Горячая линия» +7 ( 812 ) 456-11-33

Эл. почта: [email protected]

Официальный сайт: health.lenobl.ru

Управление федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по городу Санкт-Петербургу

Адрес: 191025, г. Санкт-Петербург, ул. Стремянная, 19

Телефон: +7 (812) 764-42-38

Факс: +7 (812) 764-55-83

Информационно-справочная телефонная линия Управления 8-812-712-29-81

Эл.почта: [email protected]

Сайт:http://78.rospotrebnadzor.ru/

Управление федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Ленинградской

Адрес: 192029, г. Санкт-Петербург, ул. Ольминского, д. 27

Телефон: +7 (812) 365-18-00

«Горячая линия» 8-812-448-04-00

Эл. почта: [email protected]

Официальный сайт: 47.rospotrebnadzor.ru

Территориальный орган федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области

Адрес: 190068, Санкт-Петербург, наб.кан. Грибоедова 88-90

Телефоны: +7 (812) 314-67-89

Эл. почта: [email protected]

 Официальный сайт: roszdravnadzor.spb.ru

Территориальный фонд обязательного медицинского страхования Ленинградской области

Адрес: 197110, г. Санкт-Петербург, ул. Большая Разночинная, 27

Контакт-центр: 8 (800) 700-97-71

Телефон: (812) 385-25-21

Эл. почта:: [email protected]

Официальный сайт: lofoms.spb.ru

Территориальный фонд обязательного медицинского страхования Санкт-Петербурга

Адрес: 196084, Санкт-Петербург, Московский пр., д.120

Контакт-центр: 8-800-700-86-03

«Горячая линия» 8 (812) 703-73-01

Телефон/факс: 8 (812) 703-73-10

Эл.адрес:  [email protected]

Сайт:  https://spboms.ru  

Разница между функциональной структурой и структурой подразделений (со сравнительной таблицей)

Последнее обновление , 14 октября 2017 г. , Surbhi S

Организационная структура – это система, описывающая иерархию организации, в которой выполняются все управленческие задачи. Он представляет отношения власти и деятельности в организации. Две наиболее часто используемые структуры организации – это функциональная структура и дивизиональная структура. Функциональная организационная структура – это структура, в которой сотрудники сгруппированы вместе в соответствии с их областью специализации.

С другой стороны, подразделенная организационная структура относится к структуре, в которой организационные функции сгруппированы вместе в подразделения, в зависимости от продукта, услуги, рынка или географического положения. Взгляните на эту статью, чтобы узнать разницу между функциональной и структурной структурой.

Содержание: функциональная структура против структурной части

1. Сравнительная таблица
2. Определение
3. Ключевые отличия
4. Заключение

Сравнительная таблица

Основа для сравнения	Функциональная структура	Дивизиональная структура
Значение	Функциональная структура – это структура, в которой отношения отчетности организации раздваиваются в соответствии с их функциональной областью.	Организационная структура, в которой организационные функции классифицируются по подразделениям в соответствии с линейками продуктов или услуг, рынком, называется структурой подразделений.
Основа	Функциональные направления	Специализированные подразделения
Ответственность	Сложно закрепить ответственность на конкретном отделе.	Легко исправить ответственность за производительность.
Автономность решений	Менеджеры не обладают автономией решений.	Менеджеры обладают автономией в принятии решений.
Стоимость	Экономно, так как функции не повторяются.	Дорого, так как предполагает повторение ресурсов.
Подходит для	Небольших и простых организаций.	Крупные и динамичные организации.

Определение функциональной структуры

Функциональная структура – это одна из таких структур, в которой сгруппированы виды деятельности аналогичного характера, т.е.е. виды деятельности, относящиеся к определенной функции, взяты вместе как отдельный отдел. Эти независимые отделы должны выполнять свои собственные функции и преследовать цели. Например, в организации есть автономные отделы по маркетингу, производству, закупкам, человеческим ресурсам, исследованиям и разработкам и т. Д.

В функциональной организационной структуре каждый отдел контролируется функциональным руководителем, называемым менеджером отдела. Менеджер будет экспертом в соответствующей области, и он будет нести ответственность за работу своего отдела.Более того, функциональные руководители всех отделов подчиняются непосредственно высшему руководству организации.

Определение структурной структуры

Подразделенная структура определяется как организационная структура, объединяющая различные функции на основе продуктовых линеек и региональных подразделений. Кроме того, каждое подразделение организации имеет свои собственные основные ресурсы и функции, такие как производство, маркетинг, закупки, человеческие ресурсы и т. Д. В этом типе организационной структуры подразделения возглавляются генеральным менеджером, который контролирует регулярную коммерческую деятельность.Генеральный менеджер подотчетен высшему руководству организации за работу своего подразделения.

Дивизиональная структура применяется к тем организациям, которые являются крупными и имеют более одной производственной линии. Предположим, организация производит и продает четыре продукта: A, B, C, D. Все эти продукты организованы в отдельные отделы и работают как отдельные единицы, поддерживаемые функциями.

Ключевые различия между функциональной и структурой подразделений

Различие между функциональной и дивизиональной структурой можно четко обозначить по следующим признакам:

1. Функциональная структура описывается как организационная структура, в которой: сотрудники классифицируются по специальности.Организационная структура, спроектированная таким образом, что она раздваивается на полуавтономные подразделения на основе продуктов, услуг, рынка и т. Д., Известна как структура дивизионов.
2. В функциональной структуре специализация основана на функциях. С другой стороны, дивизиональная структура, специализация зависит от товарных позиций.
3. В функциональной структуре действительно сложно зафиксировать ответственность, т.е.предположим, что продукт не работает на рынке, тогда трудно определить, какой отдел (производство, продажи, финансы и т. Д.)) организации не очень хорошо. В отличие от дивизиональной структуры, в которой легко установить ответственность, поскольку каждый продукт организации имеет отдельные отделы.
4. Управленческое развитие непросто в функциональной структуре из-за отсутствия автономии решений, так как решениями принимает высшее руководство. В отличие от дивизиональной структуры существует автономия решений. Следовательно, управленческое развитие проще.
5. Стоимость функциональной организационной структуры сравнительно меньше, поскольку функции не повторяются.В отличие от дивизиональной организационной структуры, в которой есть повторение ресурсов, и поэтому это дорого.
6. Функциональная структура лучше всего подходит для небольших и простых организаций. По сравнению с дивизиональной структурой, которая подходит тем организациям, которые большие и динамичные.

Заключение

Так как у каждой медали есть две стороны, так и организационная структура имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому немного сложно сказать, какой из них лучше другого в конкретном состоянии, но на основе их пригодности можно сделать вывод, какой из них подходит для конкретной организации.

Дивизиональная структура: примеры, преимущества и недостатки

Буквальное значение разделения – «действие, выполняемое для разделения определенных вещей на несколько частей». Мы часто видим организации, разделенные на несколько групп по разным признакам, таким как регион, продукт или услуга. Любая организация, которая разделяет своих сотрудников и другие ресурсы на разные группы на основе региональных различий и различий в продуктах, так что каждая группа несет ответственность за свои собственные действия, имеет структуру подразделений.

Например, отдел электроники Samsung полностью отвечает за свои действия. Отдел смартфонов несет ответственность за свои действия. Более того, городское подразделение фирмы может быть полностью независимым от другого городского подразделения. В каждом подразделении будет собственный персонал по рекламе, продажам, производству, канцелярским работникам, бухгалтерскому учету и развитию. Дивизиональная структура имеет тенденцию упрощать задачи каждого уровня управления. Им становится легче оценивать работу сотрудников и подразделений и рассчитывать размер вознаграждения на основе их успешности.

На рисунке выше показана модель фирмы, которая находится в дивизиональной структуре. Его разделение основано на типе продукта, а именно: потребительские товары, промышленные товары и товары для здоровья. Как ясно видно, в каждом подразделении есть собственный директор по маркетингу, операционный директор и финансовый директор. Ни один из управленческих кадров не является общим для каких-либо подразделений. Помимо персонала, у каждого отдела есть собственное оборудование, финансы и все другие ресурсы, необходимые для бесперебойной работы процесса.Реальным примером структуры подразделений является структура PepsiCo. Есть несколько глобальных подразделений, включая North America Beverages (NAB), Frito-Lay North America (FLNA), Quaker Foods North America, Латинскую Америку, Европу к югу от Сахары (ESSA) и Азию, Ближний Восток и Северную Африку (AMENA). («Глобальные подразделения – PepsiCo», 2018)

Преимущества дивизиональной структуры

Подотчетность

Дивизиональная организационная структура позволяет учитывать каждое подразделение фирмы изолированно.Легко увидеть, какой отдел получает прибыль, а какой несет убытки. Убыточные подразделения можно полностью закрыть, а в прибыльные подразделения можно сделать больше инвестиций. Этот анализ невозможен, если фирма работает в каких-либо других структурах, таких как функциональные структуры.

Работа в команде

Дивизиональная организационная структура позволяет сотрудникам одного подразделения взаимодействовать друг с другом. Когда все они работают ради одной цели, успеха своего подразделения мотивация выше, чем когда-либо.Коммуникация очень эффективна, и каждый знает, что от него нужно другому человеку. Например, финансовый отдел должен знать, сколько денег необходимо для исследований и разработок подразделения.

Чувствительность к внешним изменениям

В организационной структуре подразделений подразделение сосредотачивается только на собственном продукте, услуге или регионе. Это помогает им лучше сосредоточиться на внешних факторах, которые могут повлиять на их работу. Подразделения быстрее реагируют на внешние изменения, такие как изменение погоды, стихийные бедствия, финансовый кризис, вопросы профсоюзов и так далее.

Организационная культура

Организационная культура – это ценности и практики, которые сохраняются в организации. Дивизиональная структура позволяет этому типу культуры сохраняться в дивизионе. Организационная культура может помочь людям лучше взаимодействовать друг с другом. Это также помогает создавать связи между ними. Лучшее понимание друг друга помогает в достижении заранее поставленных целей и задач, какими бы сложными они ни были.

Лидерство

В структуре дивизиона каждое подразделение имеет своего лидера.Лидер ставит цели вместе со своими сотрудниками и работает вместе с ними для достижения этих целей. Прямой контроль со стороны высшего руководства фирмы больше не является необходимостью. Высшее руководство может принимать стратегические решения. Руководители подразделений также становятся экспертами в своих областях и работают очень эффективно.

Недостатки дивизиональной структуры

Малые организации

Дивизиональная структура невозможна в небольших организациях. Организация может производить различные товары и услуги, и они могут работать в нескольких регионах, но у них все еще нет ресурсов для управления таким количеством различных подразделений и иметь сотрудников одного уровня в каждом подразделении.Это также вызывает дублирование работы. Все это приведет к увеличению затрат организации, а если организация небольшая, она не сможет нести высокие затраты и может выйти из бизнеса.

Конкуренция: здорово или нет?

Конкуренция хороша, пока не станет жестокой. Здоровая конкуренция между подразделениями – это хорошо и приносит хорошие плоды для всей организации, но когда конкуренция становится настолько жесткой, что руководители подразделений начинают враждовать друг с другом, это может быть чрезвычайно вредным для организации в целом.Подразделения хотели бы, чтобы другие подразделения работали плохо, вместо того, чтобы работать лучше самих себя, чтобы обойти их и получить награду. Сотрудники считают себя частью определенного подразделения, но забывают, что они все еще являются частью гораздо более крупной организации.

Сопутствующие товары

Организации, производящие продукты, которые связаны друг с другом, могут столкнуться с трудностями при интеграции подразделений, производящих эти дополнительные (связанные) продукты. Например, производитель смартфонов, который также производит аксессуары для смартфонов, может столкнуться с трудностями для своих подразделений по мобильным телефонам и аксессуарам, чтобы оставаться на одном уровне и интегрироваться в своих будущих перспективах.В результате организации могут понести большие убытки, если продукты по отношению друг к другу не синхронизируются эффективно.

Отсутствие связи между подразделениями

Когда подразделения не общаются друг с другом, они не знают целей и задач друг друга. Этот недостаток знаний может помешать организации в виде дополнительных налогов, штрафов, недостатка финансовых средств, поскольку подразделение могло потратить дополнительные средства на КСО (корпоративная социальная ответственность) и так далее.

Эффект масштаба

Эффект масштаба – это экономия затрат, когда организация производит товары или услуги в больших количествах. Дивизиональная структура не позволяет организациям максимально использовать эффект масштаба. Поскольку одно подразделение не производит достаточно продукции, чтобы получить большие выгоды от эффекта масштаба.

Теперь, когда мы увидели преимущества и недостатки дивизиональной структуры, пора оценить, использовать ее или нет. Дивизиональная структура может быть чрезвычайно эффективной и успешной, если ее применять в большой организации.Коммуникационные барьеры между подразделениями низкие или отсутствуют, а необходимость реагировать на изменения внешней среды высока.

Разница между функциональной и дивизиональной структурой

6 апреля 2017 г. Автор: Дили

Ключевое различие – функциональная и дивизионная структура

Ключевое различие между функциональной структурой и структурой подразделений состоит в том, что функциональная структура – это организационная структура , в которой организация разделена на более мелкие группы на основе специализированных функциональных областей, таких как производство, маркетинг и сбыт , тогда как дивизиональная структура – это тип организационной структуры, в которой операции сгруппированы по подразделениям или отдельным категориям продуктов. Организация может быть организована в соответствии с множеством структур, которые позволяют организации действовать и действовать. Целью этого же является бесперебойное и эффективное выполнение операций.

СОДЕРЖАНИЕ
1. Обзор и основные отличия
2. Что такое функциональная структура
3. Что такое дивизионная структура
4. Сравнение бок о бок – функциональная и дивизионная структура
5. Резюме

Что такое функциональная структура?

Функциональная организация – это обычно используемая организационная структура, в которой организация разделена на более мелкие группы, основанные на специализированных функциональных областях, таких как производство, маркетинг и продажи.Каждой функцией управляет глава отдела, который несет двойную ответственность: подотчетен высшему руководству и направляет соответствующий отдел для достижения благоприятных результатов. Такие функциональные области также называются «бункерами».

Функциональные структуры – это «U-форма» (унитарная форма) организационных структур, в которых операции классифицируются на основе общих знаний и опыта. Такие функции, как финансы и маркетинг, распределяются между подразделениями или продуктами.Наиболее значительным преимуществом такого типа структуры является то, что компания сможет извлечь выгоду из специализированных функциональных знаний и ощутить значительную экономию средств за счет использования общих служб.

Например, Компания SDH имеет дивизиональную структуру и производит 5 категорий продуктов. Все эти категории создаются производственной группой SDH и продаются единственной маркетинговой командой.

Однако функциональные структуры трудно адаптировать для более крупных компаний, которые работают в широком географическом регионе, особенно если организация ведет операции за рубежом.В приведенном выше примере предположим, что 2 из 5 категорий товаров продаются в двух разных странах. В этом случае продукты должны быть отправлены в соответствующие страны, и могут потребоваться различные маркетинговые подходы.

Рисунок 1: Функциональная структура

Что такое дивизиональная структура?

Дивизионная структура – это тип организационной структуры, в которой операции сгруппированы по подразделениям или отдельным категориям продуктов. Здесь отдельные функции, такие как производство, управление персоналом и финансы, можно увидеть под каждым подразделением для поддержки каждой линейки продуктов.Дивизиональные структуры также называются «M-form» (Multidivisional form) и наиболее подходят для компаний, которые работают с несколькими категориями продуктов на географически разнесенных рынках.

Многонациональные организации, такие как Unilever, Nestle, расширили свой бизнес, чтобы охватить все регионы мира. У них есть производственные предприятия в ряде стран для производства и продажи в соответствующих странах. Из-за большого объема производства нецелесообразно производить всю продукцию в одном месте и распространять в нескольких странах.Для таких организаций у них есть ограниченный выбор, кроме как принять дивизионную структуру.

В этом типе организационной структуры неэффективность одного подразделения не влияет на другие подразделения, в отличие от функциональной структуры, поскольку подразделения остаются отдельными. Кроме того, менеджеры подразделений обладают значительной автономией, чтобы реагировать на запросы клиентов без особого влияния со стороны высшего руководства со стороны материнской компании. С другой стороны, проблемы контроля с большой вероятностью возникнут из-за масштаба организаций и менеджеров подразделений, действующих в соответствии со своими личными планами, не думая о работе для достижения общей корпоративной цели.Функциональные структуры очень дорогостоящи в эксплуатации, поскольку они не получают выгоды от затрат, доступных функциональным структурам через общие сервисы. Налоговые последствия и дополнительные правила также применимы к компаниям, работающим в нескольких странах.

Рисунок 2: Дивизиональная структура

В чем разница между функциональной структурой и структурой подразделений?

Функциональная структура против структурной структуры
Функциональная структура – это организационная структура, в которой организация разделена на более мелкие группы, основанные на специализированных функциональных областях, таких как производство, маркетинг и продажи.	Дивизионная структура – это тип организационной структуры, в которой операции сгруппированы по подразделениям или отдельным категориям продуктов.
Специализация
Высокую специализацию можно увидеть в функциональных организациях с момента использования общих функций	Подразделения организации используют отдельные функции, что приводит к низкой специализации.
Автономность для менеджеров
Большинство решений принимает высшее руководство, что ограничивает автономию менеджеров в рамках функциональной структуры.	В структуре подразделения значительная автономия предоставляется менеджерам подразделения.
Пригодность
Функциональная структура подходит для организаций, которые работают в одном месте с одной товарной категорией	Дивизиональная структура подходит для компаний, которые имеют несколько категорий продуктов и представлены в нескольких местах.

Резюме – функциональная и дивизионная структура

Разница между функциональной организацией и подразделениями в основном зависит от того, как они структурированы.Организация, имеющая структуру управления с разделением функций, называется функциональной организацией. Если задачи разделены по отдельным подразделениям или категориям продуктов, такие организации являются подразделениями. Организационная структура должна быть тщательно выбрана, и это будет зависеть от характера бизнеса и предпочтений высшего руководства. Правильно управляемые организационные структуры могут привести к повышению мотивации сотрудников и снижению затрат.

Ссылки:
1.«Функциональная структура – безграничный открытый учебник». Безграничный. Boundless, 31 мая 2016 г. Web. 4 апреля 2017 г.
2. «Учебное пособие по управлению MSG». Линия организации. N.p., n.d. Интернет. 04 апр. 2017 г.
3. «Дивизиональная структура – безграничный открытый учебник». Безграничный. Boundless, 8 августа 2016 г. Web. 04 апреля 2017 г.
4. «Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры». Chron.com. Chron.com, 3 июня 2010 г. Web. 04 апреля 2017.

Дивизионная структура: определение с точки зрения управления бизнесом

Дивизионная структура

Дивизионная структура – это тип организационной структуры, которая группирует каждую организационную функцию в подразделение.Это тип организационной структуры, которая группирует каждую организационную функцию в подразделение. Многие крупные организации с диверсифицированной деятельностью реорганизовали себя от более простой и базовой функциональной структуры к структуре подразделений, которая больше подходит для их деятельности. Здесь отдельные функции, такие как производство, управление персоналом и финансы, можно увидеть под каждым подразделением для поддержки каждой линейки продуктов. Эти подразделения могут соответствовать продуктам или географическим регионам.

В структуре подразделения организационная структура состоит из отдельных бизнес-единиц или подразделений.В каждом подразделении есть менеджер подразделения, ответственный за работу и имеющий власть над подразделением. Это полезно, потому что крах одного подразделения не оказывает прямого давления на другие подразделения. В структуре, состоящей из нескольких подразделений, дочерние компании получают выгоду от использования бренда и капитала материнской компании. Как правило, рабочая сила группируется по разным производимым продуктам. К недостаткам можно отнести заранее подготовленную неэффективность при извлечении конкретной функции. Для многоотраслевой структуры к недостаткам можно отнести усиление бухгалтерского учета и налогов.Каждое подразделение является многофункциональным, поскольку в каждом подразделении такие функции, как производство, маркетинг, финансы, закупки и т. Д., Выполняются вместе для достижения общей цели.

Преимущества: Дивизиональная структура предлагает множество преимуществ. Это может быть полезно, потому что дает компании большую операционную гибкость. Среди них выделяются следующие:

• Специализация по продукту помогает в развитии различных навыков у руководителя подразделения, что подготавливает его к более высоким должностям.Такой подход значительно упрощает распределение ответственности за действия и результаты.
• Руководители подразделений несут ответственность за прибыль, поскольку доходы и расходы, относящиеся к различным подразделениям, могут быть легко идентифицированы и закреплены за ними. В частности, подразделением управляет его собственная группа управления, которая заботится о наилучших интересах подразделения.
• Это способствует гибкости и инициативе, поскольку каждое подразделение функционирует как автономное подразделение, что способствует более быстрому принятию решений.позволяет смещать принятие решений в организации вниз, что может повысить способность компании реагировать на местные рыночные условия.
• Это способствует расширению и росту, поскольку можно добавлять новые подразделения, не прерывая существующие операции, просто добавляя еще одного руководителя подразделения и сотрудников для новой линейки продуктов. Такой подход позволяет быстрее реагировать на местные рыночные условия.

Недостатки: Дивизиональная структура имеет определенные недостатки.Общие недостатки этой структуры включают операционную неэффективность из-за разделения специализированных функций – например, финансовый персонал в одном подразделении не соответствует персоналу в другом подразделении. Вот некоторые из них:

• Между различными подразделениями может возникнуть конфликт в отношении распределения средств, и в дальнейшем конкретное подразделение может стремиться максимизировать свою прибыль за счет других подразделений. Также труднее продавать продукты и услуги между подразделениями.
• Это может привести к увеличению затрат, поскольку может иметь место дублирование действий в разных продуктах. Когда вы настраиваете общий набор функций в каждом подразделении, вероятно, будет больше сотрудников в целом, чем было бы, если бы бизнес вместо этого был организован в рамках чисто функциональной структуры.
• Он наделяет менеджеров полномочиями контролировать всю деятельность, относящуюся к определенному подразделению. Когда количество функциональных областей увеличивается среди многих подразделений, ни одна целевая область не будет столь же эффективной, как если бы вместо этого была одна центральная организация для каждой функции.
• Каждое подразделение будет иметь собственное стратегическое направление, которое может отличаться от стратегического направления компании в целом.

X, фабрика лунных снимков

Создана фабрика Moonshot

Новое подразделение Google получило название-заполнитель: X. У него есть первый проект: беспилотные автомобили. Это исследовательский центр? Инкубатор? Некоммерческая? Нет, это лунная фабрика, заглядывающая в будущее на 5-10 лет и стремящаяся решить некоторые из самых сложных мировых проблем.Новое подразделение Google получило название-заполнитель: X. У него есть первый …

Ранний шквал изобретений

Начинается первая партия проектов X, включая носимые компьютеры, Google Glass и Google Brain, команду, открывающую новые горизонты в искусственном интеллекте. Другие команды занимаются картами помещений (Insight) и улучшением фотографии на мобильных устройствах (GCam). Начинается первая партия проектов X, включая носимые компьютеры, …

Сначала самое сложное

Смелая идея: доставить Интернет с гигантских воздушных шаров, свободно летающих на стратосферных ветрах.Целеустремленная команда пытается доказать, что это невозможно – в отличие от того, что делает большинство людей. Решая в первую очередь самые сложные части проблемы, они запускают Loon в полет и укрепляют образ мышления, который становится краеугольным камнем культуры X. Смелая идея: доставить Интернет с гигантских воздушных шаров, свободно летающих по …

Прорыв для мозга

Brain создает одну из крупнейших нейронных сетей для машинного обучения. Команда загружает случайные изображения кошек, извлеченные из 10 миллионов видео на YouTube, но они не сообщают машинам заранее, как кошка выглядит.Результаты беспрецедентны, они доказывают, что машинное обучение способно улучшить многие инструменты, которые мы используем каждый день. Brain создает одну из крупнейших в истории нейронных сетей для машин …

Glass Explorers

Запускается программа Google Glass Explorer, предлагающая общественности научить X, как носимые устройства могут быть полезны в их повседневной жизни. Спортсмены, пианисты, стилисты и пожарные помогают команде собрать знания, которые они никогда не смогли бы получить в лаборатории. Программа Google Glass Explorer запускается, приглашая публику в…

Первый в Новой Зеландии

30 воздушных шаров Loon, работающих на солнечной энергии, запускаются в районе Кентербери в Новой Зеландии. Овцевод Чарльз Ниммо – первый в мире человек, подключившийся к Интернету на воздушном шаре. 30 воздушных шаров Loon легче воздуха запускаются в …

Важная веха для Makani

Опытный образец энергетического змея Makani мощностью 20 кВт успешно выполняет особый вид полета, называемый «полет при боковом ветре», который команда будет использовать для устойчивой генерации электричество от ветра.Опытный образец энергетического змея Makani мощностью 20 кВт успешно достигает особого …

Первая поставка Wing в реальном мире

Самолетающий дрон Project Wing доставляет конфеты и собачьи лакомства владельцу крупного рогатого скота в Австралии во время первых испытаний за пределами США. Самолетящий дрон Project Wing сбрасывает конфеты и собачьи угощения …

Ранние прототипы: Это коала?

В рамках проекта Self-Driving Car разрабатывается прототип Firefly, построенный с нуля для полностью автономной работы.Многие настаивают на том, что этот ранний прототип похож на коалу. Проект Self-Driving Car разрабатывает прототип «Firefly», построил …

Науки о жизни сходятся

Медицинские работники давно стремились перейти от лечения в значительной степени реактивного к проактивному. Набор новых технологий, разработанных в X, в том числе интеллектуальные контактные линзы, объединились вокруг этой миссии и в конечном итоге перешли из X в компанию Alphabet, Verily.Медицинские работники давно стремились отодвинуть лечение в основном от …

Х в алфавите

Алфавит сформировался в августе 2015 года, что отделяет Google от группы более мелких компаний, работающих над очень разными проблемами. Google X по-прежнему является инновационной лабораторией, но теперь это отдельное подразделение Alphabet, и его задача – создавать для Alphabet бизнес, основанный на самонадеянности. Alphabet формируется в августе 2015 года, отделяя Google от множества более мелких …

Необычная поездка

Команда Self-Driving Car завершает первую в мире полностью автономную поездку по дорогам общего пользования в Остине, штат Техас, без руля, педали или задействованные водители-испытатели.Стив Махан, бывший генеральный директор Центра слепых в Санта-Клара-Вэлли, стал первым пассажиром. Команда Self-Driving Car завершает первый в мире полностью …

Представляем Waymo

Команда Self-Driving Car, первый проект X по самовоспроизведению, выпускается и становится собственной компанией Alphabet с миссией по созданию лучшего водителя и его совершенствованию. безопасно и легко для всех. Команда Self-Driving Car, первый проект X, посвященный самогону, выпускает …

Заводское руководство по эксплуатации

За несколько лет работы с самогонами X замечает некоторые культурные привычки, которые облегчают смелое мышление и радикальное творчество – и повторяемый.За несколько лет лунных съемок X замечает некоторые культурные …

Испытания в австралийском небе

Project Wing начинает доставку продуктов питания и других товаров семьям в сельских районах Канберры, Австралия. Project Wing начинает доставлять продукты питания и другие товары семьям в …

Новая глава для Glass

Программа Glass Explorer превращается в Glass Enterprise Edition, когда команда узнает, что работники в таких областях, как производство, логистика и здравоохранение, считают пригодной для носки. устройства очень полезны для получения необходимой информации, пока их руки заняты.Программа Glass Explorer превращается в Glass Enterprise Edition, когда …

Помощь после стихийных бедствий

После разрушительных наводнений в Перу и урагана Мария в Пуэрто-Рико, Project Loon прилетает, чтобы обеспечить базовые возможности подключения и помочь людям получить доступ к жизненно важной информации и основные средства коммуникации. После разрушительных наводнений в Перу и урагана Мария в Пуэрто-Рико, …

Выпускников Одуванчика

Одуванчик, проект, использующий геотермальную энергию для устойчивого и доступного обогрева и охлаждения домов, выпускается из X как независимая компания, не входящая в Alphabet, и начинает предлагать услуги на северо-востоке США.Одуванчик, проект, использующий геотермальную энергию для устойчивого и устойчивого развития …

Удар настоящего гения

Проект Loon пытается использовать беспроводную оптическую связь или лучи света для передачи данных между двумя воздушными шарами, летящими на расстоянии 100 км друг от друга. Присылают копию фильма «Настоящий гений», и это работает. Проект Taara создан для того, чтобы увидеть, как можно использовать беспроводную оптическую связь для обеспечения качественного подключения к недостаточно обслуживаемым местам на Земле. Project Loon пытается использовать беспроводную оптическую связь или лучи…

Вычислительное сельское хозяйство

В 2017 году в X сформируется новая команда, чтобы помочь фермерам во всем мире выращивать больше продуктов питания с большей устойчивостью. Объединив новые данные, машинное обучение и новейшие сенсорные технологии, команда видит возможность дать фермерам и селекционерам более четкое и точное представление о том, как идут дела у их сельскохозяйственных культур. В 2017 году новая команда в X сформируется, чтобы помочь фермерам по всему миру расти …

Самолет в области кибербезопасности

Большинство кибератак сегодня решаются реактивно после того, как ущерб уже нанесен.В 2018 году Chronicle – новая платформа, использующая машинное обучение для выявления закономерностей в огромных объемах данных о безопасности – выйдет из X, чтобы помочь организациям получить более четкое представление о ситуации с безопасностью, чем когда-либо. Большинство кибератак сегодня решаются реактивно, после того, как ущерб …

Loon and Wing отправляются в полет

После многих лет тяжелой работы и неустанных испытаний в реальном мире Loon и Wing выпускаются из X и становятся двумя новыми независимыми предприятиями внутри компании. Алфавит.После многих лет упорной работы и непрерывных испытаний в реальных условиях Loon …

Знакомство с Мальтой

Project Malta – новый подход к хранению энергии в масштабе сети, секретным ингредиентом которого является расплавленная соль, – оканчивает школу X и становится независимой компанией. за пределами Alphabet, поскольку они готовятся построить свою первую пилотную установку мегаваттного масштаба. Project Malta – новый подход к хранению энергии в масштабе сети, чей …

Выпускников Makani

После того, как последняя модель Makani вырабатывает 600 киловатт электроэнергии – энергии, достаточной для питания около 300 домов – Makani становится независимой компанией в рамках Alphabet и партнеров. с Shell, чтобы продолжить работу над экологически чистой и доступной ветроэнергетикой.После того, как последняя модель Makani вырабатывает 600 киловатт электроэнергии –…

Создание повседневных роботов

X объявляет о проекте Everyday Robot Project, проекте, чья цель – построить роботов, которые могут научиться выполнять ряд повседневных задач и в конечном итоге стать такими же полезны для людей в физическом мире, поскольку компьютеры теперь находятся в виртуальном мире. X объявляет о проекте Everyday Robot Project, целью которого является …

Видение под водой

В 2020 году X запускает Tidal, новый проект, сочетающий машинное обучение и систему подводной камеры, чтобы помочь понять и защитить экосистемы нашего океана.Они начинают с небольшого угла проблемы: партнерства с рыбоводами, чтобы помочь им вести и развивать свою деятельность более устойчиво. В 2020 году X запускает Tidal, новый проект, объединяющий машинное обучение и …

Десять лет обучения

В течение 10 лет X узнает много нового о некоторых процессах и культурных привычках, которые помогают систематизировать инновации. К 10-летнему юбилею мы представляем Gimbal – наше внутреннее руководство по изобретениям и инновациям – вместе с другими советами по раскрытию радикального творчества, которые каждый может применить на практике.В течение 10 лет X узнал много нового о некоторых процессах …

Организационная структура по продуктам | nibusinessinfo.co.uk

Организационная структура продукта – это структура, в которой бизнес разделен на отдельные подразделения, каждое из которых сосредоточено на своем продукте или услуге и функционирует как отдельная единица внутри компании.

Что такое товарная структура?

В структуре на основе продуктов (также известной как дивизионная структура ) вы распределяете сотрудников по отдельным подразделениям в соответствии с:

• конкретную линейку товаров или услуг, которые они производят
• клиентов, с которыми они работают
• географический регион, который они обслуживают

В структуре может быть несколько уровней менеджеров и сотрудников.На каждом уровне (т. Е. Подразделении) может быть своя маркетинговая команда, своя собственная группа продаж и так далее. Менеджер обычно отчитывается перед главой компании по типу продукта, например, спортивные товары, предметы домашнего обихода и товары общего назначения. Некоторые ключевые функции (например, финансы или человеческие ресурсы) могут выполняться централизованно.

Например, бизнес по производству компьютерного программного обеспечения может разделить свою структуру по двум отдельным группам клиентов – домашним пользователям и бизнес-пользователям. В такой схеме все сотрудники, работающие над разработкой, продажей или продвижением программного обеспечения для бизнеса, будут находиться в одном подразделении, а все, кто работает над программным обеспечением для домашних пользователей, – в другом.

Преимущества и недостатки конструкции изделия

Организация продукта может подойти не всем, но, вероятно, обеспечит явные преимущества тем предприятиям, которые:

• имеют отдельные продуктовые линейки, которые существенно отличаются.
• требует специальных знаний для производства или распространения
• нацелена на нескольких крупных клиентов, составляющих большую часть вашего бизнеса

Структура продукта также может помочь вашему бизнесу:

• ориентация на определенные сегменты рынка
• более эффективно удовлетворять потребности клиентов
• расширить знания или опыт в специализированных подразделениях
• более гибко и быстро реагирует на изменения рынка
• поощрять положительную конкуренцию между каждым отделом
• координирует и измеряет производительность каждого подразделения напрямую

Организационная структура продукта имеет определенных недостатков , в том числе трудность масштабирования и потенциально:

• дублирование функций и ресурсов, например, разные отделы продаж для каждого подразделения
• Распределение технических знаний по более мелким установкам
• разжигает отрицательную конкуренцию между подразделениями
• переоценка подразделений, а не организационных целей
• теряет централизованный контроль над каждым отдельным подразделением

Продуктовая или дивизионная структура в основном подходит для крупных компаний с двумя или более ключевыми производственными линиями, стратегическими клиентами или рынками.

Для предприятий, работающих на разных рынках или требующих отдельных единиц, см. Также организационную структуру по географическим регионам и децентрализованную организационную структуру.

Отделение нефрологии | Duke Department of Medicine

Обновлено 27 мая 2021 г. – Мы понимаем, что во время кризиса, связанного с COVID-19, соискатели будут затронуты сложными, разнообразными и уникальными способами. Пожалуйста, помните, что Duke использует целостный анализ кандидатов для объективности и вдумчивости.Мы продолжим обновлять этот раздел по мере принятия решений относительно заявок на участие в классе 2022 года.

Ниже мы ответим на несколько часто задаваемых вопросов.

Сколько стипендиатов принимаются ежегодно?

Мы планируем подключить 5 стипендиатов к нашей программе

Есть ли у вас отдельная исследовательская дорожка в Матче?

Duke Nephrology имеет давнюю историю успеха в подготовке врачей-ученых. Наша философия – привлечь в нашу программу 5 выдающихся стипендиатов.Каждый участник может участвовать в наших исследованиях или в других направлениях. Таким образом, мы решили не проводить отдельную исследовательскую программу в матче, но после того, как стипендиат прибудет, наша цель – обеспечить наставничество и поддержку, чтобы помочь стипендиату выбрать подходящий карьерный путь (исследования, клиническая концентрация, глобальное здравоохранение, образование и т. Д. ).

Как будут проводиться собеседования для подачи заявок на стипендию на начало июля 2022 года?

Все интервью будут проводиться виртуально с использованием Zoom.Мы работаем над тем, чтобы предоставить каждому кандидату или заинтересованному кандидату достаточное количество материалов (видео / печать / веб-сайт), чтобы каждый мог почувствовать культуру нашей программы и уникальные возможности в Duke.

Как изменились образовательные конференции в результате социального дистанцирования?

Мы использовали Zoom для записи наших лекций еще до COVID-19. Сейчас мы практически перевели все конференции в Zoom.

Как насчет амбулаторного лечения? Это затронуто?

Каждому стипендиату назначается собственная группа пациентов (предварительно назначенный преподаватель).В Duke амбулаторные встречи в основном происходят лично. Тем не менее, в VA амбулаторные визиты происходят по телефону или по видеосвязи.

Следуйте за нами в Twitter, Instagram, Facebook и YouTube

Нажмите здесь, чтобы узнать, как подать заявку

Дополнительная информация о программе стипендий

Веб-сайт повседневной учебной программы

Миссия Duke Nephrology состоит в том, чтобы объединить предоставление выдающихся клинических услуг с исследованиями и обучением мирового уровня.С этой целью программы в отделении структурированы таким образом, чтобы удовлетворять самые насущные потребности пациентов с заболеваниями почек. Подразделение возглавляет Майлс Вольф, MD, MMSc.

Основные направления включают лечение терминальной стадии болезни почек, трансплантацию, гипертонию, сердечно-сосудистые заболевания, гломерулярные заболевания, образование и костный / минеральный метаболизм.

Еженедельные конференции

.