Содержание

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА - это... Что такое РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА?

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА
РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

координируют и контролируют работу младших начальников. Этот организационный уровень - наиболее многочисленный в системе управления, иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший средний. Характер работы руководителей среднего уровня в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с.. 1999.

Экономический словарь. 2000.

  • РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА
  • РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА ЧЕЛОВЕКЕ

Смотреть что такое "РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА" в других словарях:

  • руководители среднего звена —    координируют и контролируют работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, и иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший средний.… …   Словарь экономических терминов

  • РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА — руководители, координирующие и контролирующие работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, и иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший… …   Энциклопедический словарь экономики и права

  • Пирамида управления — Стиль этой статьи неэнциклопедичен или нарушает нормы русского языка. Статью следует исправить согласно стилистическим правилам Википедии. Пирамида управления  схема, иллюстрирующая иерархию отношений подчинения в организациях …   Википедия

  • Менеджмент — (Management) Менеджмент это совокупность методов управления предприятием Теория, цели и задачи менеджмента, менеджер и его роль в развитии предприятия Содержание >>>>>>>>>>>> …   Энциклопедия инвестора

  • СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъекта управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управляемую подсистему), в качестве какового может выступать общество в целом и его отдельные сферы экономическая,… …   Социология: Энциклопедия

  • чековая форма контроля затрат — в хозрасчётных подразделениях сельскохозяйственных предприятий, форма оперативного контроля за использованием трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также за производством продукции, выполнением работ и услуг с помощью… …   Сельское хозяйство. Большой энциклопедический словарь

  • Хедхантинг — Хэдхантинг(от англ. headhunting  охота за головами, где head  голова и hunting  охота)  это одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма… …   Википедия

  • Мелкий бизнес — (Small bisness) Понятие малого бизнеса, история развития и особенности малого бизнеса Информация о понятии малого бизнеса, история развития и особенности малого бизнеса Содержание Содержание Малый бизнес в Ограничение по статусу Ограничение по… …   Энциклопедия инвестора

  • Антикризисное управление — (Crisis management) Содержание Содержание 1. Понятие «» 2. Принципы стратегического антикризисного управления 3. Кризисные факторы 4. Направления антикризисного управления 5. Универсальные средства антикризисного управления 6. Смена ориентации… …   Энциклопедия инвестора

  • Чёрные полковники — Неофашизм …   Википедия

Книги

  • Коучинг для чайников, Марти Бронштейн. Эта книга предназначена для руководителей всех уровней. Руководители младшего звена, которых часто называют менеджерами, имеют под своим началом лишь несколько человек, объединенных в… Подробнее  Купить за 1409 грн (только Украина)
  • Коучинг для чайников, Марти Бронштейн. Эта книга предназначена для руководителей всех уровней. Руководители младшего звена, которых часто называют менеджерами, имеют под своим началом лишь несколько человек, объединенных в… Подробнее  Купить за 1038 руб
  • Эпоха победителей . Воспоминания пламенных лет, Моисеенко Геннадий Николаевич. Автор книги, Геннадий Николаевич Моисеенко, кандидат технических наук, работник ряда отраслей оборонной промышленности. Вместе с Отцом занимался историко-публицистической деятельностью, а… Подробнее  Купить за 406 грн (только Украина)
Другие книги по запросу «РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА» >>

Среднего звена руководители - Энциклопедия по экономике

В случае изменения должностной категории аттестованного лица для подтверждения наличия образования, необходимого для квалифицированного выполнения функций контролера (руководителя среднего звена руководителя высшего звена специалиста по корпоративным финансам), аттестованное лицо в дополнение к документам, указанным в пункте 7.12 настоящего Положения, обязано представить копию документа о высшем образовании либо диплома кандидата или доктора экономических или юридических наук.  [c.261]

Как и в любой другой организации, полномочия субъектов управления в коммерческом банке распределяются между высшим руководством (правление банка), руководством среднего звена (руководители отделов и филиалов банка) и руководством низшего звена (руководители секторов, групп).  [c.352]

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА - руководители, координирующие и контролирующие работу младших начальников. Этот организационный уровень - наиболее многочисленный в системе управления, и иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня верхний средний и низший средний. Характер работы Р.С.З. в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основ-  [c.646]

В настоящее время руководители всех звеньев управления народным хозяйством занимаются в различных центрах повышения квалификации один раз в пять лет, продолжительность занятий — до двух месяцев. В дальнейшем намечается довести периодичность занятий для руководителей низового и среднего звена до одного месяца в три года.  [c.213]

Краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.  [c.383]

Японские корпорации имеют сильный аппарат управления, укомплектованный компетентными среднего звена. Обеспечивая полную загрузку ства среднего уровня, высшее руководство может позволить себе уделять основное внимание аналитической работе. Прошлый опыт работы высших руководителей в аппаратных отделах способствует развитию аналитического мышления.  [c.74]

Успешно действующие компании всегда способны сбалансированно расти в главных сферах своей деятельности. Как показано выше, их высшие руководители ориен-на долгосрочную перспективу и находят под-в этом у руководства среднего звена, работающего в компании всю жизнь они настойчиво расширяют и  [c.334]

Лица умственного труда и технические специалисты управляющие, должностные лица и владельцы клерки, продавцы ремесленники, руководители среднего звена квалифицированные рабочие фермеры пенсионеры студенты домохозяйки безработные  [c.257]

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена. Рис. 1.4. иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу.  [c.41]

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях.  [c.42]

Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Исследование работы 190 руководителей в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения.  [c.42]

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.  [c.42]

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии 8. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение 9.  [c.43]

Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском для организации, требуют решений, которые выносятся на высший уровень управления. Но решения эти обычно опираются на информацию и на мысли, высказанные руководителями среднего звена. Если менеджеры среднего звена не могут или не хотят рисковать в связи с возникновением новых идей, — предпринимательская способность организации серьезно ограничивается. Руководители на всех уровнях, даже младшие начальники, должны искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации. Мастер, который разрабатывает и внедряет более эффективный способ проведения конкретной операции, по духу своему такой же предприниматель, как и руководитель предприятия, который решает вложить 10 млн. долл. в разработку новой продукции.  [c.47]

Хотя реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяются три уровня управления. Руководители низового звена, младшие начальники наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.  [c.58]

Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена. Большое количество руководителей, большое количество руководителей среднего звена.  [c.63]

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Как мы узнаем впоследствии, это становится важным при выполнении контрольных функций.  [c.267]

Полномочия, задачи и ответственность руководителя среднего звена  [c.312]

В предшествующей главе мы видели, как в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.  [c.331]

Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.  [c.349]

Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.  [c.365]

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Выступая в качестве своеобразного буфера, руководители среднего звена поставляют большую часть информации, на основе которой высшее руководство принимает свои решения, и интерпретируют эти решения. Они непосредственно взаимодействуют с потребителями и поставщиками, определяют цели деятельности подразделений, контролируют систему вознаграждения значительной части служащих. Наибольшим потенциальным вкладом в дело развития производительности со стороны руководителей среднего звена является эффективная координация всех крупномасштабных мероприятий.  [c.670]

В рамках проблем управленческого поведения рассматривается одна из ключевых особенностей японской практики управления — система принятия решений снизу вверх . Это действительно интересная проблема. Ее часто рекламируют в литературе . Но все не так просто. Во-первых, такой порядок принятия решений внутри корпораций требует особой подготовки коллектива, умения и желания каждого работника работать в коллективе. Во-вторых, необходимы специальная подготовка и методика работы руководителей среднего звена. В-третьих, у работников должна быть ориентация на групповую работу, групповое стимулирование и групповую ответственность. В-четвертых, в работниках должно вырабатываться стремление выступать с предложениями, направленными на повышение результативности работы фирмы.  [c.17]

Система продвижения по службе является важным побудительным мотивом для персонала любой организации. Одно время в организациях, занимающихся научными исследованиями и разработками, двойная система продвижения по службе рассматривалась как желательная. При этой системе только немногие сотрудники назначались руководителями, остальные же осуществляли исследования в одинаковом служебном качестве. Формально руководители НИР не обязательно стоят выше подчиненных, и месячный оклад руководителей и подчиненных нередко почти одинаков. Однако он составляет только половину всего заработка, так как вторая половина выплачивается в виде премий. А премии руководителей обычно значительно выше, чем подчиненных, так как руководители среднего звена в японской системе принятия решений снизу вверх наделены очень высокими полномочиями. Поэтому двойная система не имеет успеха в японских научно-исследовательских организациях.  [c.198]

Составление сметы на основе достигнутого. Составление сметы расходов является частью японского коллективного принятия решения руководителями среднего звена. Обычно высшее руководство не вмешивается в этот про-  [c.202]

Мне представляется, что причина этих неверных оценок заключается в различии организации британских и японских фирм, восходящем к различиям социальных структур двух стран. В британской индустрии высшее руководство располагает по существу абсолютной властью. Препятствия эффективному функционированию компаний возникают из-за того, что, с одной стороны, заслуживающим доверия талантливым работникам среднего звена управленческого аппарата трудно пробиться наверх, с другой — вне поля зрения руководителей фирм оказывается деятельность на нижнем структурном уровне (производственные рабочие, работники по сбыту). Так преломляется особенность британского общества — длинная и устойчивая дистанция между социальными слоями.  [c.59]

Средний эшелон в японских фирмах, куда наряду с заведующими секциями входят руководители отделов, наделен исключительно широкой зоной служебной компетенции, в которую высшая администрация вторгается лишь в достаточно редких случаях по-настоящему серьезных срывов. Менеджеры среднего звена, в особенности заведующие секциями, должны заниматься и хозяйственными, и административными, и социальными вопросами.  [c.153]

В основе долгосрочной ориентации японских корпораций лежат следующие причины. Благодаря отделению управления от собственности власть менеджмента велика, он стремится обеспечить надежное будущее. Пребывание на руководящей должности длится шесть-семь лет, но гает видеть компанию растущей беско-3. В отличие от американских руководителей его не изгоняют за недостаточную краткосрочную прибыль. Другие сотрудники также работают всю жизнь и поэтому тоже стремятся обеспечить далекое будущее. Менеджеры среднего звена оказывают сильное давление на высшее руководство с целью заглянуть далеко вперед, потому что они тоже останутся в компании на долгое время. Если бы их увольняли за краткосрочные результаты, как это делается в США, они бы перестали заглядывать дальше завтрашнего дня.  [c.95]

Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена в некоторых организациях. Крайслер , например, сократил число руководителей среднего звена на 40%, а Краун Зеллербах и Фай-ерстоун — на 20%.  [c.43]

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней, описанную в гл. 1. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленчсского персонала. Рис. 3.3. представляет пример вертикальной иерархии.  [c.91]

К примеру, в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма Джонсон энд Джонсон установила, что некоторые капсулы Тиленола ядовиты, высшему руководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации и потребители, Управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и дистрибьюторы. Пришлось также наладить связь с руководителями среднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира. Эти руководители, в свою очередь, установили связь с руководителями более низких уровней и контролерами, подотчетными им. Наконец, руководство фирмы Джонсон энд Джонсон , вероятно, оповестило о своих проблемах всех сотрудников фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты, видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили в конечном счете охватить многих  [c.166]

К примеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исс-ледовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, работа которых подробнее рассмотрена в следующих главах.  [c.168]

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием за и против по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау . Значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.  [c.200]

К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена — для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе горизонтальном или вертикальном д) работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных соц.-экон. и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в др., должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высше-  [c.325]

Менеджеры высшего, среднего и низшего звена: основные компетенции и специфика деятельности

Управление (Peter F. Drucker) — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

  • руководители низового звена,
  • руководители среднего звена,
  • руководители высшего звена.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:

  • технический уровень – соответствует уровню низового звена,
  • управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
  • институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.

Руководитель - среднее звено - Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Руководитель - среднее звено

Cтраница 1

Руководители среднего звена, как правило, занимаются координированием и контролем деятельности руководителей низшего звена, а также оказывают помощь руководителям высшего звена в принятии решений. Кроме того, они играют роль посредников между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена. Рассмотрим их функции подробнее.  [1]

Руководители среднего звена нередко привлекаются для принятия решений, совершаемого руководителями высшего звена. Их участие в этом процессе может заключаться как в предложении конкретных нововведений, так и в сборе информации, значимой с точки зрения проблемы, или в экспертизе принятого решения. Руководители высшего звена располагают лишь самой общей информацией о деятельности организации; нередко они могут не осознавать тех проблем, которые либо существуют в организации, либо возникают в результате принятия неправильного решения. Естественно, руководители среднего звена обладают более полной информацией о жизни предприятия; по крайней мере, они лучше знают о том, как функционирует то подразделение организации, чьей деятельностью они управляют. Различие между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена состоит в том, что первые имеют дело с организацией в целом, тогда как руководители среднего звена лучше осведомлены относительно некоторой части деятельности организации. С этой точки зрения руководители низшего звена располагают слишком частной информацией о деятельности организации.  [2]

Руководители среднего звена, которые могут играть роль помощников основного руководителя. Эти сотрудники владеют полной информацией по ситуации, обладают немалой, властью внутри организации, находясь между руководителем высшего ранга и работниками более низкого уровня. В крупной корпорации таким человеком может быть пресс-секретарь или сотрудник по коммуникациям. В компаниях другого ранга высший руководитель не всегда рассматривается как кандидатура, подходящая для этих целей, т.к. не всегда владеет необходимой информацией и имеет познания в соответствующих областях.  [3]

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.  [5]

Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80 - х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена.  [6]

Руководители среднего звена обеспечивают координацию и руководят работой младших начальников. Характер работы руководителя среднего звена в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом, руководители среднего звена как социальная группа испытывают особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80 - 90 - х годов, волна корпоративных слияний для повышения эффективности компаний также вызвала радикальное сокращение руководителей этого звена.  [8]

Руководитель среднего звена, способный играть роль помощника ведущего руководителя. Данный сотрудник обязан быть основным инструментом коммуникаций, поскольку он владеет всей информацией по проблеме и обладает немалой властью в рамках организации, находясь между руководителем высшего ранга и сотрудниками более низкого уровня. В крупной компании таким человеком с успехом может быть пресс-секретарь или специальный сотрудник по коммуникациям. В других компаниях высшая персона по коммуникациям не всегда может рассматриваться как подходящая для подобных целей, т.к. не всегда владеет необходимой информацией и имеет глубокие познания в соответствующих областях.  [9]

Руководитель среднего звена на предприятии - ключевая фигура, выполняющая многообразные социальные роли.  [10]

Руководителю среднего звена приходится крайне много общаться, и это обусловлено прежде всего тем, что они выполняют функции посредников между другими уровнями управления. По этой причине они должны уметь выделять значимую информацию и отбрасывать то, что не важно.  [11]

Поддержка руководителей среднего звена часто является основным условием успеха при внедрении новых систем компенсации.  [12]

Привлечь руководителей Среднего звена к планированию преобразований в переходном периоде; определить их роли в этот период и разъяснить, что от них требуется.  [13]

У руководителей среднего звена оценивается способность воспитывать смену. В Matsushita Danki введены должности кандидатов на руководящие посты. Кандидаты получают надбавку к заработной плате, хотя и не наделены правами заместителей руководителей. Высшая администрация тщательно следит, помогает ли кандидату непосредственный начальник повышать профессиональный уровень. В то же время начальник должен постоянно доказывать руководству концерна свое превосходство над кандидатом, добиваясь более высоких, чем у него, оценок по всем пунктам аттестации. Таким образом, на вновь открывающуюся вакансию направляются только люди, в прошлом положительно зарекомендовавшие себя в данной специальности. Одновременно удается предупредить ущерб, возможный в результате длительного пребывания на определенной должности человека, лишенного необходимых для нее деловых качеств.  [14]

О Руководителям среднего звена необходимо столько же информации, сколько и высшему руководству, хотя зачастую они получают меньше.  [15]

Страницы:      1    2    3    4

Какими должны быть менеджеры среднего звена в XXI в.

Идея, что менеджеры среднего звена – непримечательные, средней руки управленцы, имеет хождение с момента публикации выдающейся статьи Абрахама Залезника 1977 г., где он проводил четкое различие между лидером (вдохновляющим визионером) и менеджером (стратегическим администратором). Но пришло время объединить понятия лидерства и менеджмента воедино и признать менеджеров лидерами связующего звена. Находясь посередине иерархии, лидер связующего звена выстраивает отношения как с теми, кто находится на более высоких ее уровнях (с позиции подчиненного и представителя низшего руководства), так и с сотрудниками, занимающими более низкие ступени (с позиции представителя высшего руководства).

Однако это сложная задача, так как она требует от менеджера одновременно быть лидером, играющим на опережение и направляющим подчиненных, и заинтересованным подчиненным высшего руководства. Современные программы обучения не отражают этой двойственности. Например, программы развития руководителей строятся вокруг обучения лидерским навыкам, за счет которых менеджеры могут влиять на прямых подчиненных, и в значительной степени игнорируют развитие навыков восходящего влияния. Однако именно двустороннее влияние позволяет лидерам связующего звена сократить иерархическую дистанцию и объединить несколько уровней организации.

Успешным лидерам связующего звена свойственны четыре модели поведения. У каждой модели есть свои потенциальные риски, о которых должны помнить руководители и сами менеджеры связующего звена во время обучения этой роли.

По существу, главная задача такого менеджера – участвовать в решении проблем как выше-, так и нижестоящих партнеров в организации. Умение двигаться одновременно вниз и вверх по иерархической лестнице позволяет лидерам связующего звена проявлять эмпатию к обеим сторонам и равномерно распределять тяжесть общих проблем.

Самый большой риск для лидеров-Янусов – выгорание и эмоциональные перегрузки. Поскольку они постоянно проявляют эмпатию по отношению к множеству разных людей на разных уровнях организации, они должны бережно относиться к своим внутренним ресурсам и разделять бремя рабочих проблем с обеими сторонами. Руководители могут снизить риск выгорания, предложив такому менеджеру возможность работы с наставником и психологическую поддержку, чтобы он мог обсуждать, осознавать и преодолевать когнитивные и эмоциональные перегрузки.

Брокер помогает наладить диалог между людьми с конфликтующими целями. Поскольку разные уровни иерархии часто предполагают разные цели и потребности, лидер связующего звена может интерпретировать и переводить эти потребности на язык другой стороны и тем самым налаживать диалог между людьми, находящимися по обе стороны корпоративной лестницы.

Наибольший риск для любого лидера-брокера представляет недоступный, не желающий сотрудничать руководитель или начальник, который не может встать на сторону другого человека. Также при попытке объединить разные стороны организационной иерархии часто возникают недоразумения. Чтобы решить эту проблему, высшее руководство должно развивать культуру прозрачности, должно быть готово открыто и на равных общаться с сотрудниками более низкого уровня и с пониманием относиться к их проблемам.

Проводники бесстрашно выступают рупорами своих подчиненных и доводят их точку зрения до вышестоящего руководства. Во многих случаях это конструктивные претензии к тем, кто наделен властью, и передаются они либо опосредованно и постепенно, либо напрямую.

Главный риск для всех менеджеров-проводников заключается в том, что такое поведение требует мужества. Во-первых, им приходится признавать, что они далеко не всегда самые умные среди присутствующих, поскольку им часто требуется помощь подчиненных, чтобы убеждать начальство. Во-вторых, они должны обратить внимание начальства на сложные моменты, которые могут помешать планам начальника. Иными словами, им приходится брать на себя ответственность за то, чтобы другие были услышаны. Согласно предыдущим исследованиям, чтобы люди могли свободно высказываться, в компании должна быть принята культура психологической безопасности. Такой тип культуры жизненно важен для лидеров связующего звена, которым часто приходится выступать от имени других и побуждать своих сотрудников высказываться самостоятельно.

Последний тип лидерства требует критического осмысления и оценки задачи с разных точек зрения. Разные, а порой и противоположные потребности и требования высших и низших уровней каждый день ставят перед лидером связующего звена множество сложных задач.

Например, представьте, что нужно разработать схему сокращения персонала и при этом не подорвать мотивацию членов команды или нужно применить механизмы контроля производительности, но не в ущерб самостоятельности и заинтересованности сотрудников. В таких ситуациях лидеры связующего звена рискуют оказаться в когнитивном параличе. Они преодолевают это состояние за счет критического обдумывания ситуации с различных точек зрения и поиска баланса.

Этим лидерам приходится в одиночку ходить по натянутому канату между разными уровнями иерархии. Основные риски включают в себя когнитивные перегрузки, замешательство и неспособность быстро действовать. Чтобы смягчить возможные трудности, руководители должны создать безопасные площадки для дискуссий среди менеджеров среднего звена, где они смогут обсудить с коллегами возражения против политики, принятой высшим руководством. Это особенно важно в тех случаях, когда компания требует от менеджеров среднего звена масштабных действий – например, стратегических изменений, требующих сокращения штата или реструктуризации.

Как развивать лидеров связующего звена

В дополнение к рассмотренным выше мерам помощи менеджерам среднего звена руководителям необходимо предпринять еще три шага для развития таких лидеров. В противном случае лидеры могут посчитать, что говорить и делать то, что они считают нужным, слишком опасно.

Убедитесь, что высшее руководство понимает и разделяет риски. Чтобы оценить ту непростую работу, которую выполняют менеджеры среднего звена, вы должны начать закладывать вышеупомянутые модели поведения в основу ключевых показателей эффективности. Этого можно добиться как за счет поддержки со стороны руководства, так и благодаря общему пониманию сути их деятельности в масштабах всей компании.

Поддержка со стороны руководства особенно важна, поскольку многое из того, что делают лидеры связующего звена, сопряжено с риском. Было бы наивно ожидать, что люди смогут самостоятельно нарастить свою эффективность в данной сфере без поддержки сверху. Помните: некоторые модели поведения предполагают больше риска, чем другие. Например, роль рупора мыслей и чувств других людей ставит менеджеров в уязвимую позицию не только перед высшим руководством, но и перед подчиненными, которые могут в них разочароваться. Руководители должны быть готовы помогать лидерам связующего звена, поддерживать их и культивировать среду психологической безопасности.

Заручившись поддержкой сверху, представители HR-отдела и отдела по коммуникациям должны объединить усилия и обновить внутренний язык компании – например, тот, что используется в сбалансированной системе показателей, списках компетенций и контрактах: необходимо отразить важность той роли, которую играют лидеры связующего звена. Сбалансированные системы показателей для измерения производительности руководителей также должны отражать важность культуры психологической безопасности и совместной ответственности за развитие отношений.

Создавайте программы развития, ориентированные как на лидерство, так и на подчинение. Во-первых, программы развития должны быть посвящены раскрытию, объяснению и тренировке навыков, связанных с каждой из четырех моделей поведения. Менеджеры должны учиться не только лидерским навыкам (т. е. тому, как влиять на людей ниже по иерархии), но и навыкам работы с руководством (т. е. тому, как влиять на людей выше по иерархии).

Слово «подчинение» ассоциируется с пассивностью. Программы развития должны быть нацелены именно на то, чтобы сделать это понятие активным действием. Для этого можно организовать семинары, где менеджеры разных уровней будут переосмыслять, что значит быть активным подчиненным, как лучше делиться информацией, и размышлять о том, какие трудности возникают перед сотрудником, решившим высказаться за других, повлиять на решения с нижестоящей позиции и связать иерархические уровни между собой. Когда я проводила такие сессии в организации, я видела, как меняется атмосфера в зале и как люди начинают гордиться тем, что могут повлиять на решения снизу вверх. Изучение концепции активного, вдумчивого подчинения так же важно для развития лидеров связующего звена, как и изучение навыков лидерства.

Вкладывайтесь в эмоциональную поддержку. Лидерам связующего звена часто приходится разрываться между двумя полюсами, что сопряжено с эмоциональными и когнитивными издержками. Поэтому так важно предложить этим сотрудникам дополнительную поддержку – наставничество и пространство для безопасного обмена мнениями. Это ключевое вспомогательное звено в успешной работе таких специалистов, однако оно часто недооценивается компаниями, которые вкладывают большую часть своего бюджета в обучение руководителей высшего, а не среднего звена.

Об авторе: Захира Джейсер – доцент Школы бизнеса при Университете Сассекса и заместитель директора программы MBA

Время бизнеса: Руководитель среднего звена - не слабое звено

Руководитель среднего звена - это проводник всех идей, целей, ценностей к исполнителям. Топ-менеджеры разрабатывают стратегии, а задачей руководителей является перенесение этого стратегического видения в практику. Это реализуется только в ситуации, когда менеджеры хорошо подготовлены, если у них есть важная для руководителей компетентность. Эту компетентность можно и нужно развивать внутри компании или на обучающих семинарах. Руководители среднего звена - это каста руководителей, о которой не должны забывать топ-менеджеры. И самое главное, что должны помнить руководители: если вы недовольны своим сотрудником, если ваш сотрудник неэффективен, подойдите к зеркалу и спросите у себя, что вы сделали такого, что ваш сотрудник неэффективен. Эти и другие советы давал в программе "Время бизнеса" в эфире TUT.BY директор консалтинговой группы "Здесь и Сейчас" Александр Паньков.

Кто такие руководители среднего звена? Кого вообще можно отнести к этой категории?

Руководитель среднего звена - это руководитель подразделения, у которого в подчинении есть сотрудники. В подразделении количество сотрудников может быть разным, от одного до десяти-пятнадцати, иногда до двадцати человек. С точки зрения законов управляемости должно быть до девяти человек, если речь не идет о производстве.

Одна из существующих сейчас проблем заключается в том, что в условиях кризиса, после кризиса, перед второй его волной в компаниях происходит очень много изменений: они пытаются повысить свою эффективность, пытаются избавиться от балласта, найти новые идеи, осуществляют автоматизацию. Как правило, происходит изменение компании. Но есть закон, который говорит: меняются не организации, а люди. И руководитель среднего звена является связующим между идеями, целями, мечтами топ-менеджеров и непосредственными исполнителями. Именно от руководителей подразделений будет зависеть, насколько эти мечты, цели и задачи будут воплощены в конкретный результат. Если руководитель среднего звена начинает сопротивляться, если у него нет инструментов повышения собственной эффективности - это сильно скажется на общем результате компании, что сейчас и происходит на белорусском рынке.

То есть сейчас проблема нехватки руководителей среднего звена актуализировалась?

Как правило, 80% назначений на должность руководителя подразделения - внутренние, из числа хороших исполнителей. Человек в одночасье превращается из профессионала, например, в сфере маркетинга и продаж в руководителя, не имея при этом ни инструментов, ни навыков. Он сталкивается со многими проблемами, потому что начинает отвечать не за себя, а за все подразделение. Ему нужно ставить задачи, контролировать, планировать, а навыков мало. Если обратиться к статистике, можно увидеть следующее: соотношение числа программ обучения для топ-менеджеров и для руководителей среднего звена - десять к одному: десять программ для специалистов и одна – для среднего звена.

Во многих компаниях долгое время не уделялось внимания руководителям среднего звена. Предполагалось, что они сами поймут, как и что нужно делать, предполагалось, что сработает наставничество. Но такой подход, как правило, работает плохо. Мы получаем низкий эффект и непродуктивность: если слаб руководитель среднего звена, то он подбирает соответствующую команду.

Кем руководит управленец среднего звена, который "вырос" из исполнителя?

Он руководит своими коллегами. И это тоже проблема, которую мы называем "цветочек в проруби". Есть два берега проруби, на одном из которых есть исполнители, а на другом - топ-менеджмент компании. Когда мы назначаем руководителя среднего звена, сотрудники очень быстро понимают, что теперь их начальник должен оценивать, контролировать их, он может применять непопулярные методы, заставлять работать, и тогда сотрудники стараются сразу от него дистанцироваться. "Цветочек" отделяется от одного берега – вот он, молодой руководитель, плывет к другому берегу, – а там вышестоящие говорят, что он еще не совсем руководитель, пока он еще "не наш". Менеджер не пристает ни к одному берегу и начинает метаться. Парадокс заключается в том, что чаще всего "цветочек" возвращается назад, к сотрудникам, и мы получаем руководителя, который не реализовывает интересы топ-менеджмента компании, а становится одним из "профсоюзных деятелей" в рамках исполнительства, лоббирует интересы сотрудников.

Как в таком случае должно поступать руководство предприятий: нанимать руководителя подразделения со стороны или как-то по-другому работать с исполнителем, который перешел на эту должность?

Я склоняюсь к тому, что в рамках компании много интересных ребят, которые могут стать руководителями, но им нужно получить должные компетенции. Теперь они отвечают не за себя, а за все подразделение, и, соответственно, должны научиться планировать собственную деятельность как руководителя и деятельность своих подчиненных. Сюда входит постановка задачи, умение мотивировать сотрудников, умение делегировать при необходимости какие-то поручения и действия, контроль деятельности подчиненных и своей собственной. Иногда в компании в разных подразделениях совершенно по-разному происходит и планирование, и контроль, и организация деятельности. Сломать хорошего сотрудника достаточно легко неуспешностью в руководстве.

Подход здесь очень простой. Во-первых, нужно делать это заранее: если вы понимаете, что хотите вырастить руководителя среднего звена, он должен попасть в кадровый резерв. Дальше он должен пройти множество процедур, начиная от личного наставничества со стороны более продвинутых топ-менеджеров, обучения на семинарах, курсах, где он может получить соответствующие знания. Дальше работает метод проб и ошибок, но под присмотром руководителя, который может быстро дать обратную связь и не допустить закрепления этих ошибок. Руководитель среднего звена в потенциале имеет возможность роста в топ-менеджмент. Для мотивации всех сотрудников очень важную роль играет реализация так называемой американской мечты в компании: я пришел водителем, стал генеральным директором. Значит, у других тоже есть возможность карьерного роста в этой компании.

Как быть, когда талантливый менеджер среднего звена, преданный компании и ее идеалам, не может справиться с подчиненными, которые работают неэффективно? Кого нужно обвинять - менеджера или строптивого работника?

Если руководитель среднего звена не может справиться со своим подчиненным, то вышестоящее руководство, как правило, оценивает его качества, а не подчиненных. Оценивается то, дало подразделение результат или нет, а что там происходит - это твои трудности. Нужно внимательно оценить, хватает ли управленческих инструментов у этого талантливого менеджера для того, чтобы решить поставленную перед ним задачу.

Если ко мне приходят руководители и жалуются, что подразделение не справляется с поставленной задачей, я рекомендую подойти к зеркалу и спросить у себя, кто в это подразделение набрал таких людей? Кто главный в этом "сборище"? Очень интересный ответ можно получить. Дальше задайте себе вопросы: что в моей деятельности происходит, когда я беру людей на испытательный срок? Когда я беру молодого сотрудника, у него всегда есть высокая увлеченность: у него горят глаза и есть желание себя проявить, он хочет остаться в этой компании. Когда проходит испытательный срок, мы получаем не очень инициативного, не очень хотящего, в принципе достаточно профессионального, но почему-то не очень могущего. Важно понять, почему так происходит, важно оценить свое поведение как руководителя. Как правило, такие вещи возникают, когда очень мало показателей, когда руководитель не может оценить деятельность своих сотрудников.

В каждом подразделении планы совершенно разные, но в любом случае и во всех планах должен быть соблюден ряд определенных жестких требований: обязательно должна быть прописана конечная задача, мероприятия, сроки, ресурсы, ответственный и самое главное - результат мероприятий и показатели.

Некоторые руководители говорят: "У нас очень хорошее планирование, но очень плохой контроль". Такого просто не может быть, потому что это - неразрывные вещи. Если планирование хорошее, то однозначно есть показатели, которые можно контролировать. Если что-то выпадает, то планирование не может быть классным, и значит, весь продукт плохой.

Существует множество простых управленческих инструментов, которые позволяют повысить эффективность работы руководителей.

Если нужен руководитель какого-то отдела, где его взять? Нужно ли его подготовить, прежде чем бросать в поле? Как развить эффективность его работы?

Важно помнить, что лучший сотрудник - это не всегда лучший руководитель. Примеров тому множество: например, выдающиеся спортсмены крайне редко становятся выдающимися тренерами. Точно так же и здесь. Как правило, руководителем становится сотрудник, который показывал довольно хороший результат, у которого есть способности к взаимодействию с людьми. Перед тем как его назначать, нужно проверить этого сотрудника. В компании, как правило, много всевозможных проектов, и можно попытаться данного сотрудника протестировать в небольших проектах, где ему будет подчиняться небольшое количество людей. В это же время нужно начать его развивать: это может быть как внутреннее обучение и развитие с точки зрения руководителя-наставника, так и обучение на хороших курсах. Более серьезный подход, который осуществляется в крупных компаниях, - это корпоративное обучение для того, чтобы создать единый стандарт в планировании, организации и контроле, чтобы компания работала как часы. Корпоративное обучение дает возможность создать общее информационное поле, перенести на практику знания, которые вы получаете как руководитель.

Какие компетенции можно вложить в руки этому руководителю? Можно ли сразу дать ему все бразды правления?

Наверное, нет: опыт все равно нужен. Он должен совершать ошибки, потому что без них не обойтись. Есть хорошее выражение: "Хороший руководитель - тот, который в первый раз самостоятельно уволил человека". Но уволил не просто так, а из-за того, что сотрудник имел плохие показатели.

Важно донести до руководителя, что увольнение сотрудника - это крайняя мера, когда вы видите, что не можете повлиять на развитие этого сотрудника или такое влияние слишком длительно и дорого. Сначала хороший руководитель должен перебрать все механизмы воздействия для того, чтобы попытаться вывести сотрудника на новый уровень, посмотреть, "где у этого парня кнопка". В этом отношении мне очень нравится выражение Папанова: "С людями надо разговаривать". С руководителями происходят метаморфозы: очень многие пытаются заменить личный разговор перепиской по электронной почте, по аське. На самом деле, нужно периодически просто садиться и разговаривать, узнавать, чем дышит сотрудник, посмотреть его реакцию - это тоже надо уметь делать. Самое смешное, что когда вы начинаете разговаривать с сотрудником, сотрудник начинает совершенно по-другому себя вести, начинает открываться, он видит, что небезразличен и важен для компании, что им интересуются, что есть темы для обсуждения вместе со своим руководителем.

Отсюда вытекает ряд компетенций. Одна из основных - это планирование деятельности. Мы обнаружили распространенную ошибку: руководитель планирует сто процентов рабочего времени - с 9.00 до 18.00, всё по минутам, себе и своим подчиненным. Руководитель хватается за голову: "20% не выполняем. Мы остаемся до восьми вечера, берем работу домой, но все равно не успеваем". Ошибка заключается в понимании самого процесса планирования. В планировании все дела делятся на три части: активная деятельность – то, что мы делаем, исходя из наших планов; реактивная деятельность – то есть срочные отчеты, незапланированные звонки; и пассив, который есть у каждого сотрудника. В западных компаниях пассив занимает 15-18% рабочего дня. Пассив - это перекуры, чай-кофе, туалет, аська, новости на TUT.BY почитать, что-то обсудить. Это необходимо, иначе человек начинает просто болеть. В белорусских компаниях такой пассив занимает 40-55% рабочего времени. Получается, что из восьми часов рабочего дня только четыре часа сотрудник совершает активную и реактивную деятельность. Как правило, это происходит в тех компаниях, где планирование налажено плохо, где нет показателей эффективности деятельности сотрудников, где мотивация не привязана к конечному результату. Таких компаний много. Никакие технологические перевооружения, замена оборудования, новые рынки не помогут в развитии. Начинать изменения нужно с грамотного планирования рабочего дня.

Многие руководители среднего звена пытаются не организовать планирование и мотивировать сотрудников, а своей тушкой закрыть все недоделки сотрудников. Поэтому они сидят допоздна, пытаются переделать и доделать все самостоятельно. Такая бесконечная ситуация приводит к эффекту выжатого лимона. Через некоторое время руководитель отдела начинает болеть, и наши медицинские центры счастливо выписывают "золотую карточку" руководителю: ты - наш.

Как руководитель должен найти подход к каждому сотруднику? Как можно заставить весь отдел работать?

Многие изменения, которые происходят в компании, осуществляются с помощью директивного стиля управления: приходит руководитель в отдел и говорит, что отныне придется заниматься планированием. Менеджеры по продажам воспринимают нововведение в штыки: в то время, когда можно было бы сделать три важных звонка, ему нужно составлять планы. Сопротивление очень высокое, и оно постоянно нарастает.

Первое, что нужно сделать, - это понять, что любое изменение, которое вы хотите провести, практически нереально сделать в директивном стиле. Нужно вовлекать персонал в поиски того, как лучше эти изменения провести. Если сотрудник понимает, зачем ему планирование, он сам поможет руководителю это сделать, у него появляется вкус к работе. Жесткий подход, как правило, ни к чему хорошему не приводит. У нас же стиль управления очень жесткий, директивно-административный, который подавляет всю инициативу у сотрудников. Необходимо садиться и разговаривать. Руководитель должен четко понимать: чем больше он занимается непосредственной профессиональной деятельностью и уделяет меньше времени управлению, тем хуже будет его результат. Нужно уменьшать эту деятельность и перекладывать ее на подчиненных и больше заниматься управлением, планированием, поиском "кнопок" в своих сотрудниках, разговорами с ними.

Какой совет можно дать топ-менеджменту: впускать ли этот "цветочек" на свой берег или лучше подождать?

Обязательно впускать. Если мы хотим получить хорошего руководителя, его нужно сразу впускать в отряд руководителей и всячески помогать тем инструментарием, который позволит руководителю быстрее стать руководителем.

Что это за инструментарий?

Вариантов достаточно много. Для того чтобы правильно спланировать рабочее время, ни в коем случае нельзя планировать сто процентов рабочего времени, нужно оставлять зазоры. Эффект потрясающий: люди делают зазоры на пассив, при этом делают гораздо больше, чем делали раньше. В качестве инструмента работает выбор приоритетности: если у меня есть шесть дел, нужно определить приоритетные, правильно выстроить их.

Чтобы определить мотивацию сотрудников, есть несколько инструментов, как это сделать: провести беседы, опросы, с помощью которых можно понять, что происходит. Важно определить, с какими ожиданиями придет сотрудник ко мне в компанию. Попросите назвать пять вещей, которые должны произойти в компании, чтобы сотрудник сказал: "Это моя компания, я буду в ней долго работать". Или попросите назвать пять причин, после которых сотрудник однозначно примет решение уйти из компании. Вывод очень простой: вы сравниваете ожидания сотрудника с существующей в компании ситуацией и определяете, совпадают ли его ожидания с вашими. Эти простые технологии дают возможность стать более эффективным руководителем. Такие управленцы, как правило, начинают достаточно быстро двигаться дальше.

Назовите наиболее типичные ошибки топ-менеджмента по отношению к руководителю среднего звена, со стороны руководителя среднего звена к топ-менеджменту и своим подчиненным. Чего нужно избегать в первую очередь?

Самая страшная ошибка - это когда руководитель среднего звена пытается собой закрыть все дела. Сотрудники быстро это определяют и расслабляются, а руководитель вынужден напрягаться, чтобы показать результат. Но вышестоящее руководство будет оценивать эффективность работы подразделения в целом, а не результаты работы отдельных исполнителей.

Ошибка топ-менеджеров заключается в том, что они полагают - раз положение в компании достаточно хорошее, то молодой специалист, посмотрев на успешных руководителей, должен перенять их опыт и самостоятельно стать хорошим управленцем. Этого не происходит. Менеджеру среднего звена нужно помочь войти в отряд руководителей.

Еще одна из проблем руководителей подразделений - зацикленность на материальной мотивации. Она, безусловно, важна, но при этом не менее важно выстраивание личных отношений, когда менеджер понимает, почему сотрудник сегодня пришел в плохом настроении, когда руководитель реагирует на изменение его активности. Не все можно решить деньгами, ресурсов очень много.

Среди вышестоящих руководителей распространена такая ошибка: молодому руководителю не дают возможности влиять на мотивацию сотрудников, особенно на денежную.

"Убить" руководителя среднего звена можно очень просто, когда после назначения вышестоящий руководитель дает задание сотрудникам, минуя руководителя подразделения, нарушая принцип иерархии. Нужно четко понимать, что субординация - очень важная вещь для качественного роста руководителя.

Если топ-менеджер видит, что руководитель подразделения не справляется, что проще - перевоспитать его, научить или назначить нового?

Важно понять мотив руководителя среднего звена. Если вы видите, что у человека не получается, у него нет желания работать, он необучаем, негибок и не горит желанием стать управленцем - не надо мучиться. Его учить бесполезно, лучше поменять. Если топ-менеджер решает обучить руководителя среднего звена, он должен хорошо поработать с его мотивацией. Механизмов мотивации много, начиная от рейтингов по оценкам преподавателей: лучшие из лучших имеют право на дополнительный бонус с точки зрения дальнейшего карьерного роста, а худшие оказываются на грани понижения в должности.

Самое страшное для компании - когда сотрудники приходят в зону комфорта. Все выдающиеся компании - это те, в которых руководители все время пытаются выдернуть компанию в зону развития, в зону дискомфорта, где есть несоответствие знаний и навыков с потребностями, и люди готовы их повышать. Должна быть постоянная битва. Как только компания попадает в зону комфорта, она начинает сдавать свои позиции, и рано или поздно ей приходит физический конец.

Можете ли вы назвать пример хорошего руководителя среднего звена на территории нашей страны?

У нас достаточно много компаний, которые серьезно относятся к подготовке управленцев. Сейчас для того, чтобы повысить свою эффективность, очень активно этим занимаются в банковской сфере. Огромное внимание руководителям среднего звена уделяется в холдинге "Атлант-М", в нашей компании. Но в целом число таких компаний не превышает 20-25% от общего количества. Хотя сильная команда руководителей, способных зажечь своих исполнителей на большие подвиги, может быть интересным временным конкурентным преимуществом.

Появляется большое количество программ для обучения руководителей среднего звена. Эффективность производства упала в связи с падением объемов и отсутствием сокращений. По технологии Всемирного банка, при падении доходов пропорционально должна сокращаться численность персонала. Если отрасль упала в два раза, то и численность персонала должна сократиться в два раза, чтобы сохранить эффективность производства. Если посмотреть на нашу промышленность, мы увидим совершенно другие цифры: мало того, что производительность труда и без того была невысокой по сравнению с мировыми компаниями, в условиях кризиса она откатилась еще дальше. Сейчас этим нужно заниматься. Компания может эффективно работать, если сможет собрать хорошую команду, и меньшим числом будет добиваться больших успехов.

”Время бизнеса”: Руководитель среднего звена

Руководитель среднего звена - это проводник всех идей, целей, ценностей к исполнителям. Топ-менеджеры разрабатывают стратегии, а задачей руководителей является перенесение этого стратегического видения в практику. Это реализуется только в ситуации, когда менеджеры хорошо подготовлены, если у них есть важная для руководителей компетентность. Эту компетентность можно и нужно развивать внутри компании или на обучающих семинарах. Руководители среднего звена - это каста руководителей, о которой не должны забывать топ-менеджеры. И самое главное, что должны помнить руководители: если вы недовольны своим сотрудником, если ваш сотрудник неэффективен, подойдите к зеркалу и спросите у себя, что вы сделали такого, что ваш сотрудник неэффективен. Эти и другие советы давал в программе "Время бизнеса" в эфире TUT.BY директор консалтинговой группы "Здесь и Сейчас" Александр Паньков.

 

Кто такие руководители среднего звена? Кого вообще можно отнести к этой категории?

Руководитель среднего звена - это руководитель подразделения, у которого в подчинении есть сотрудники. В подразделении количество сотрудников может быть разным, от одного до десяти-пятнадцати, иногда до двадцати человек. С точки зрения законов управляемости должно быть до девяти человек, если речь не идет о производстве.

Одна из существующих сейчас проблем заключается в том, что в условиях кризиса, после кризиса, перед второй его волной в компаниях происходит очень много изменений: они пытаются повысить свою эффективность, пытаются избавиться от балласта, найти новые идеи, осуществляют автоматизацию. Как правило, происходит изменение компании. Но есть закон, который говорит: меняются не организации, а люди. И руководитель среднего звена является связующим между идеями, целями, мечтами топ-менеджеров и непосредственными исполнителями. Именно от руководителей подразделений будет зависеть, насколько эти мечты, цели и задачи будут воплощены в конкретный результат. Если руководитель среднего звена начинает сопротивляться, если у него нет инструментов повышения собственной эффективности - это сильно скажется на общем результате компании, что сейчас и происходит на белорусском рынке.

То есть сейчас проблема нехватки руководителей среднего звена актуализировалась?

Как правило, 80% назначений на должность руководителя подразделения - внутренние, из числа хороших исполнителей. Человек в одночасье превращается из профессионала, например, в сфере маркетинга и продаж в руководителя, не имея при этом ни инструментов, ни навыков. Он сталкивается со многими проблемами, потому что начинает отвечать не за себя, а за все подразделение. Ему нужно ставить задачи, контролировать, планировать, а навыков мало. Если обратиться к статистике, можно увидеть следующее: соотношение числа программ обучения для топ-менеджеров и для руководителей среднего звена - десять к одному: десять программ для специалистов и одна – для среднего звена.

Во многих компаниях долгое время не уделялось внимания руководителям среднего звена. Предполагалось, что они сами поймут, как и что нужно делать, предполагалось, что сработает наставничество. Но такой подход, как правило, работает плохо. Мы получаем низкий эффект и непродуктивность: если слаб руководитель среднего звена, то он подбирает соответствующую команду.

Кем руководит управленец среднего звена, который "вырос" из исполнителя?

Он руководит своими коллегами. И это тоже проблема, которую мы называем "цветочек в проруби". Есть два берега проруби, на одном из которых есть исполнители, а на другом - топ-менеджмент компании. Когда мы назначаем руководителя среднего звена, сотрудники очень быстро понимают, что теперь их начальник должен оценивать, контролировать их, он может применять непопулярные методы, заставлять работать, и тогда сотрудники стараются сразу от него дистанцироваться. "Цветочек" отделяется от одного берега – вот он, молодой руководитель, плывет к другому берегу, – а там вышестоящие говорят, что он еще не совсем руководитель, пока он еще "не наш". Менеджер не пристает ни к одному берегу и начинает метаться. Парадокс заключается в том, что чаще всего "цветочек" возвращается назад, к сотрудникам, и мы получаем руководителя, который не реализовывает интересы топ-менеджмента компании, а становится одним из "профсоюзных деятелей" в рамках исполнительства, лоббирует интересы сотрудников.

Как в таком случае должно поступать руководство предприятий: нанимать руководителя подразделения со стороны или как-то по-другому работать с исполнителем, который перешел на эту должность?

Я склоняюсь к тому, что в рамках компании много интересных ребят, которые могут стать руководителями, но им нужно получить должные компетенции. Теперь они отвечают не за себя, а за все подразделение, и, соответственно, должны научиться планировать собственную деятельность как руководителя и деятельность своих подчиненных. Сюда входит постановка задачи, умение мотивировать сотрудников, умение делегировать при необходимости какие-то поручения и действия, контроль деятельности подчиненных и своей собственной. Иногда в компании в разных подразделениях совершенно по-разному происходит и планирование, и контроль, и организация деятельности. Сломать хорошего сотрудника достаточно легко неуспешностью в руководстве.

Подход здесь очень простой. Во-первых, нужно делать это заранее: если вы понимаете, что хотите вырастить руководителя среднего звена, он должен попасть в кадровый резерв. Дальше он должен пройти множество процедур, начиная от личного наставничества со стороны более продвинутых топ-менеджеров, обучения на семинарах, курсах, где он может получить соответствующие знания. Дальше работает метод проб и ошибок, но под присмотром руководителя, который может быстро дать обратную связь и не допустить закрепления этих ошибок. Руководитель среднего звена в потенциале имеет возможность роста в топ-менеджмент. Для мотивации всех сотрудников очень важную роль играет реализация так называемой американской мечты в компании: я пришел водителем, стал генеральным директором. Значит, у других тоже есть возможность карьерного роста в этой компании.

Как быть, когда талантливый менеджер среднего звена, преданный компании и ее идеалам, не может справиться с подчиненными, которые работают неэффективно? Кого нужно обвинять - менеджера или строптивого работника?

Если руководитель среднего звена не может справиться со своим подчиненным, то вышестоящее руководство, как правило, оценивает его качества, а не подчиненных. Оценивается то, дало подразделение результат или нет, а что там происходит - это твои трудности. Нужно внимательно оценить, хватает ли управленческих инструментов у этого талантливого менеджера для того, чтобы решить поставленную перед ним задачу.

Если ко мне приходят руководители и жалуются, что подразделение не справляется с поставленной задачей, я рекомендую подойти к зеркалу и спросить у себя, кто в это подразделение набрал таких людей? Кто главный в этом "сборище"? Очень интересный ответ можно получить. Дальше задайте себе вопросы: что в моей деятельности происходит, когда я беру людей на испытательный срок? Когда я беру молодого сотрудника, у него всегда есть высокая увлеченность: у него горят глаза и есть желание себя проявить, он хочет остаться в этой компании. Когда проходит испытательный срок, мы получаем не очень инициативного, не очень хотящего, в принципе достаточно профессионального, но почему-то не очень могущего. Важно понять, почему так происходит, важно оценить свое поведение как руководителя. Как правило, такие вещи возникают, когда очень мало показателей, когда руководитель не может оценить деятельность своих сотрудников.

В каждом подразделении планы совершенно разные, но в любом случае и во всех планах должен быть соблюден ряд определенных жестких требований: обязательно должна быть прописана конечная задача, мероприятия, сроки, ресурсы, ответственный и самое главное - результат мероприятий и показатели.

Некоторые руководители говорят: "У нас очень хорошее планирование, но очень плохой контроль". Такого просто не может быть, потому что это - неразрывные вещи. Если планирование хорошее, то однозначно есть показатели, которые можно контролировать. Если что-то выпадает, то планирование не может быть классным, и значит, весь продукт плохой.

Существует множество простых управленческих инструментов, которые позволяют повысить эффективность работы руководителей.

Если нужен руководитель какого-то отдела, где его взять? Нужно ли его подготовить, прежде чем бросать в поле? Как развить эффективность его работы?

Важно помнить, что лучший сотрудник - это не всегда лучший руководитель. Примеров тому множество: например, выдающиеся спортсмены крайне редко становятся выдающимися тренерами. Точно так же и здесь. Как правило, руководителем становится сотрудник, который показывал довольно хороший результат, у которого есть способности к взаимодействию с людьми. Перед тем как его назначать, нужно проверить этого сотрудника. В компании, как правило, много всевозможных проектов, и можно попытаться данного сотрудника протестировать в небольших проектах, где ему будет подчиняться небольшое количество людей. В это же время нужно начать его развивать: это может быть как внутреннее обучение и развитие с точки зрения руководителя-наставника, так и обучение на хороших курсах. Более серьезный подход, который осуществляется в крупных компаниях, - это корпоративное обучение для того, чтобы создать единый стандарт в планировании, организации и контроле, чтобы компания работала как часы. Корпоративное обучение дает возможность создать общее информационное поле, перенести на практику знания, которые вы получаете как руководитель.

Какие компетенции можно вложить в руки этому руководителю? Можно ли сразу дать ему все бразды правления?

Наверное, нет: опыт все равно нужен. Он должен совершать ошибки, потому что без них не обойтись. Есть хорошее выражение: "Хороший руководитель - тот, который в первый раз самостоятельно уволил человека". Но уволил не просто так, а из-за того, что сотрудник имел плохие показатели.

Важно донести до руководителя, что увольнение сотрудника - это крайняя мера, когда вы видите, что не можете повлиять на развитие этого сотрудника или такое влияние слишком длительно и дорого. Сначала хороший руководитель должен перебрать все механизмы воздействия для того, чтобы попытаться вывести сотрудника на новый уровень, посмотреть, "где у этого парня кнопка". В этом отношении мне очень нравится выражение Папанова: "С людями надо разговаривать". С руководителями происходят метаморфозы: очень многие пытаются заменить личный разговор перепиской по электронной почте, по аське. На самом деле, нужно периодически просто садиться и разговаривать, узнавать, чем дышит сотрудник, посмотреть его реакцию - это тоже надо уметь делать. Самое смешное, что когда вы начинаете разговаривать с сотрудником, сотрудник начинает совершенно по-другому себя вести, начинает открываться, он видит, что небезразличен и важен для компании, что им интересуются, что есть темы для обсуждения вместе со своим руководителем.

Отсюда вытекает ряд компетенций. Одна из основных - это планирование деятельности. Мы обнаружили распространенную ошибку: руководитель планирует сто процентов рабочего времени - с 9.00 до 18.00, всё по минутам, себе и своим подчиненным. Руководитель хватается за голову: "20% не выполняем. Мы остаемся до восьми вечера, берем работу домой, но все равно не успеваем". Ошибка заключается в понимании самого процесса планирования. В планировании все дела делятся на три части: активная деятельность – то, что мы делаем, исходя из наших планов; реактивная деятельность – то есть срочные отчеты, незапланированные звонки; и пассив, который есть у каждого сотрудника. В западных компаниях пассив занимает 15-18% рабочего дня. Пассив - это перекуры, чай-кофе, туалет, аська, новости на TUT.BY почитать, что-то обсудить. Это необходимо, иначе человек начинает просто болеть. В белорусских компаниях такой пассив занимает 40-55% рабочего времени. Получается, что из восьми часов рабочего дня только четыре часа сотрудник совершает активную и реактивную деятельность. Как правило, это происходит в тех компаниях, где планирование налажено плохо, где нет показателей эффективности деятельности сотрудников, где мотивация не привязана к конечному результату. Таких компаний много. Никакие технологические перевооружения, замена оборудования, новые рынки не помогут в развитии. Начинать изменения нужно с грамотного планирования рабочего дня.

Многие руководители среднего звена пытаются не организовать планирование и мотивировать сотрудников, а своей тушкой закрыть все недоделки сотрудников. Поэтому они сидят допоздна, пытаются переделать и доделать все самостоятельно. Такая бесконечная ситуация приводит к эффекту выжатого лимона. Через некоторое время руководитель отдела начинает болеть, и наши медицинские центры счастливо выписывают "золотую карточку" руководителю: ты - наш.

Как руководитель должен найти подход к каждому сотруднику? Как можно заставить весь отдел работать?

Многие изменения, которые происходят в компании, осуществляются с помощью директивного стиля управления: приходит руководитель в отдел и говорит, что отныне придется заниматься планированием. Менеджеры по продажам воспринимают нововведение в штыки: в то время, когда можно было бы сделать три важных звонка, ему нужно составлять планы. Сопротивление очень высокое, и оно постоянно нарастает.

Первое, что нужно сделать, - это понять, что любое изменение, которое вы хотите провести, практически нереально сделать в директивном стиле. Нужно вовлекать персонал в поиски того, как лучше эти изменения провести. Если сотрудник понимает, зачем ему планирование, он сам поможет руководителю это сделать, у него появляется вкус к работе. Жесткий подход, как правило, ни к чему хорошему не приводит. У нас же стиль управления очень жесткий, директивно-административный, который подавляет всю инициативу у сотрудников. Необходимо садиться и разговаривать. Руководитель должен четко понимать: чем больше он занимается непосредственной профессиональной деятельностью и уделяет меньше времени управлению, тем хуже будет его результат. Нужно уменьшать эту деятельность и перекладывать ее на подчиненных и больше заниматься управлением, планированием, поиском "кнопок" в своих сотрудниках, разговорами с ними.

Какой совет можно дать топ-менеджменту: впускать ли этот "цветочек" на свой берег или лучше подождать?

Обязательно впускать. Если мы хотим получить хорошего руководителя, его нужно сразу впускать в отряд руководителей и всячески помогать тем инструментарием, который позволит руководителю быстрее стать руководителем.

Что это за инструментарий?

Вариантов достаточно много. Для того чтобы правильно спланировать рабочее время, ни в коем случае нельзя планировать сто процентов рабочего времени, нужно оставлять зазоры. Эффект потрясающий: люди делают зазоры на пассив, при этом делают гораздо больше, чем делали раньше. В качестве инструмента работает выбор приоритетности: если у меня есть шесть дел, нужно определить приоритетные, правильно выстроить их.

Чтобы определить мотивацию сотрудников, есть несколько инструментов, как это сделать: провести беседы, опросы, с помощью которых можно понять, что происходит. Важно определить, с какими ожиданиями придет сотрудник ко мне в компанию. Попросите назвать пять вещей, которые должны произойти в компании, чтобы сотрудник сказал: "Это моя компания, я буду в ней долго работать". Или попросите назвать пять причин, после которых сотрудник однозначно примет решение уйти из компании. Вывод очень простой: вы сравниваете ожидания сотрудника с существующей в компании ситуацией и определяете, совпадают ли его ожидания с вашими. Эти простые технологии дают возможность стать более эффективным руководителем. Такие управленцы, как правило, начинают достаточно быстро двигаться дальше.

Назовите наиболее типичные ошибки топ-менеджмента по отношению к руководителю среднего звена, со стороны руководителя среднего звена к топ-менеджменту и своим подчиненным. Чего нужно избегать в первую очередь?

Самая страшная ошибка - это когда руководитель среднего звена пытается собой закрыть все дела. Сотрудники быстро это определяют и расслабляются, а руководитель вынужден напрягаться, чтобы показать результат. Но вышестоящее руководство будет оценивать эффективность работы подразделения в целом, а не результаты работы отдельных исполнителей.

Ошибка топ-менеджеров заключается в том, что они полагают - раз положение в компании достаточно хорошее, то молодой специалист, посмотрев на успешных руководителей, должен перенять их опыт и самостоятельно стать хорошим управленцем. Этого не происходит. Менеджеру среднего звена нужно помочь войти в отряд руководителей.

Еще одна из проблем руководителей подразделений - зацикленность на материальной мотивации. Она, безусловно, важна, но при этом не менее важно выстраивание личных отношений, когда менеджер понимает, почему сотрудник сегодня пришел в плохом настроении, когда руководитель реагирует на изменение его активности. Не все можно решить деньгами, ресурсов очень много.

Среди вышестоящих руководителей распространена такая ошибка: молодому руководителю не дают возможности влиять на мотивацию сотрудников, особенно на денежную.

"Убить" руководителя среднего звена можно очень просто, когда после назначения вышестоящий руководитель дает задание сотрудникам, минуя руководителя подразделения, нарушая принцип иерархии. Нужно четко понимать, что субординация - очень важная вещь для качественного роста руководителя.

Если топ-менеджер видит, что руководитель подразделения не справляется, что проще - перевоспитать его, научить или назначить нового?

Важно понять мотив руководителя среднего звена. Если вы видите, что у человека не получается, у него нет желания работать, он необучаем, негибок и не горит желанием стать управленцем - не надо мучиться. Его учить бесполезно, лучше поменять. Если топ-менеджер решает обучить руководителя среднего звена, он должен хорошо поработать с его мотивацией. Механизмов мотивации много, начиная от рейтингов по оценкам преподавателей: лучшие из лучших имеют право на дополнительный бонус с точки зрения дальнейшего карьерного роста, а худшие оказываются на грани понижения в должности.

Самое страшное для компании - когда сотрудники приходят в зону комфорта. Все выдающиеся компании - это те, в которых руководители все время пытаются выдернуть компанию в зону развития, в зону дискомфорта, где есть несоответствие знаний и навыков с потребностями, и люди готовы их повышать. Должна быть постоянная битва. Как только компания попадает в зону комфорта, она начинает сдавать свои позиции, и рано или поздно ей приходит физический конец.

Пора освободить менеджера среднего звена

По мере того, как организации переходят на более распределенную асинхронную рабочую силу, традиционная роль менеджера среднего звена - мониторинг производительности, оптимизация индивидуальной производительности и т. Д. - становится все более излишней. Вместо простой маршрутизации информации между различными группами менеджерам среднего звена будущего будет поручено использовать цифровые инструменты, оптимизированные для отслеживания удаленной и гибридной рабочей силы, а затем сосредоточить свою энергию на создании команд и развитии талантов.Кроме того, организациям придется переосмыслить традиционные пути развития карьеры и начать предлагать пути развития, которые позволят отдельным сотрудникам продвигаться вперед, не обязательно принимая на себя обязанности по управлению людьми. Поскольку цифровые инструменты обеспечивают более свободный и демократичный поток информации, менеджеры могут свободно сосредоточиться на чем-то, что гораздо важнее передачи информации: создании команд и объединении людей, которые являются источником жизненной силы любой организации.

Переход к удаленной работе сказался на всех нас, но менеджеры среднего звена столкнулись с особыми проблемами за последний год.Глобальный опрос более 3000 удаленных работников умственного труда показал, что менеджеры среднего звена (определяемые как менеджеры от 1 до 6 человек) на 46% меньше удовлетворены своей работой, чем руководители высшего звена (те, кто управляет как минимум 15 людьми), им приходилось бороться более чем вдвое. когда дело доходит до поддержания чувства принадлежности, они чувствуют себя более напряженными и менее продуктивными, чем их более старшие коллеги.

Хотя отчасти это, без сомнения, временная реакция на бесчисленные стрессы, связанные с пандемией, данные показывают, что несколько факторов, способствующих повышению уровня стресса менеджеров среднего звена и снижению удовлетворенности работой, вероятно, сохранятся.В частности, по мере того, как организации переходят к более распределенной рабочей силе в долгосрочной перспективе, традиционная роль менеджера среднего звена - мониторинг производительности, оптимизация индивидуальной производительности - становится все более избыточной по трем ключевым причинам:

  1. Обычная модель с 9 до 5 устаревает. Раньше стандартная модель личной работы с 9 до 5 означала, что менеджеры могли контролировать свои команды, буквально гуляя по офису и проверяя сотрудников.Но пандемия продемонстрировала, что гибкие асинхронные графики работы могут улучшить баланс между работой и личной жизнью, снизить уровень стресса и повысить производительность, и поэтому многие организации постоянно отходят от традиционных моделей с 9 до 5. В этой новой реальности менеджеры по-прежнему должны играть важную роль в воспитании талантов и налаживании связей в команде, но старомодный подход «управление ходьбой» больше не будет эффективным. Вместо этого менеджерам теперь поручено намеренно разрабатывать операционные нормы и рабочие процессы для своих команд, которые не зависят от синхронного личного общения - а это то, к чему многие организации не готовы.
  2. Цифровая инфраструктура заменяет физический офис. Большая часть традиционной роли менеджера среднего звена заключалась в поддержке общения и сотрудничества для сотрудников, которым в противном случае было бы сложно эффективно обмениваться информацией. Но когда это общение переходит из конференц-зала в цифровой канал, становится намного проще автоматизировать документирование и обмен ключевой информацией и решениями. Это значительно увеличивает прозрачность, но также устраняет необходимость и эффективность многих механизмов обмена информацией, которые в противном случае были бы прерогативой среднего менеджмента.
  3. Измерять результат стало проще, а создание общего назначения стало сложнее. При распределенной рабочей силе объединение команды, то есть создание и поддержание прочных социальных связей, согласование единой миссии и видения, является более сложной задачей, чем когда-либо. Возможность четкого общения и удаленного сплочения команд стала критически важной. В то же время переход на цифровые инструменты значительно упростил процесс отслеживания и измерения результатов.Эти тандемные сдвиги означают, что традиционный управленческий подход «командование и контроль» не нужен, а во многих случаях является контрпродуктивным.

От маршрутизаторов к лидерам

Хорошая новость в том, что менеджеры среднего звена по-прежнему должны играть ключевую роль - эту роль просто необходимо развить. На протяжении десятилетий менеджеры среднего звена были посредниками: отслеживали статус проекта, передавали информацию между командами и выступали в качестве посредников между младшими сотрудниками и старшими руководителями. В условиях удаленной работы это общение сложнее, чем когда-либо, но изменилась тактика, которая будет наиболее эффективной в управлении им.

Вместо того, чтобы вручную маршрутизировать информацию, менеджеры должны определить и внедрить цифровые инструменты, которые могут автоматизировать и дополнить человеческие усилия. Одним из основных факторов стресса, упомянутых в нашем исследовании, было «время, потраченное на отслеживание рабочих нагрузок других». Менеджеры будут более эффективными и менее напряженными, если они будут использовать инструменты, оптимизированные для отслеживания удаленной и гибридной рабочей силы, а затем сосредоточить свою энергию на создании команд и развитии талантов.

Это изменение требует, чтобы менеджеры среднего звена и руководители ослабили контроль над потоком информации, приняв культуру , открывающуюся по умолчанию, , которая не требует от менеджера среднего звена решать, какой информацией следует делиться между командами.Менеджеры должны будут привыкнуть к более пристальному вниманию и повседневной ответственности со стороны своих сотрудников, но, в свою очередь, сотрудники будут наделены контекстом, в котором они нуждаются, чтобы оставаться согласованными и принимать более быстрые и лучшие решения.

Менеджмент не должен быть единственным способом продвижения

Конечно, менеджеры среднего звена существуют не в вакууме. Чтобы настроить менеджеров на успех, организациям необходимо в первую очередь переосмыслить, кто станет менеджером среднего звена и как будет выглядеть карьерный рост в целом в среде, ориентированной на цифровые технологии.

Во многих организациях единственный способ для отдельных сотрудников продвигаться вперед - это стать менеджерами. В результате образуется большая когорта менеджеров среднего звена, многие из которых не имеют реального желания руководить. Это также означает, что ограниченные учебные ресурсы должны быть разделены между этой большой группой всех сотрудников, желающих продвинуться по карьерной лестнице, независимо от того, обладают ли они квалификацией или даже заинтересованы в том, чтобы стать менеджерами того типа, в котором их организации действительно нуждаются.

Чтобы решить эту проблему, организациям необходимо использовать двоякий подход: во-первых, поскольку задачи «маршрутизации» становятся в значительной степени автоматизированными, менеджеры среднего звена должны иметь возможность сосредоточиться на жизненно важной работе по налаживанию связей, формированию взаимопонимания между различными сотрудниками и развитию талантов. .Это означает инвестирование в обучение коммуникативным навыкам, методам включения и коучингу. Это также означает сокращение общего числа менеджеров среднего звена, чтобы можно было сосредоточить ресурсы на поддержке небольшой группы преданных своему делу лидеров.

Во-вторых, компаниям необходимо построить карьерную лестницу, которая позволит опытным индивидуальным вкладчикам расти в звании и вознаграждении на основе продемонстрированного опыта и результатов, без , требующего от них становления менеджерами. Многие люди амбициозны, но не особенно заинтересованы в управлении людьми.Предоставление этим сотрудникам убедительных возможностей для развития будет иметь важное значение как для их собственного роста и удовлетворения от работы, так и для обеспечения того, чтобы те, кто становятся менеджерами среднего звена, действительно хотели выполнять соответствующую работу.

Например, в Slack определены два одинаково важных направления лидерства: направление эксперта и направление развития команды. Через экспертный курс отдельные участники могут быть повышены до уровня вице-президента только на основе их технического мастерства. Нет никаких ожиданий, что им нужно будет переключить свое внимание на управление людьми, развитие команды или отчетность по OKR.С другой стороны, курс развития команды предназначен для людей, которые демонстрируют мастерство в технических функциях, таких как проектирование, но также демонстрируют интерес и компетентность в самой сути управления: создание ясности в миссии и целях команды, устранение препятствий. и согласование ресурсов, а также обучение и развитие людей.

Слишком часто менеджеры среднего звена прикрывают неработающие бизнес-процессы, а ключевые задачи зависят от институциональной памяти людей, а не от устойчивых процедур.Устранение этих пробелов в процессах зависит от использования цифровых инструментов, чтобы люди, участвующие в процессе, могли сосредоточиться на том, что у них получается лучше всего - будь то технические знания или управление людьми.

***

Существует целый канон исследований, посвященных разгадке загадки менеджера среднего звена. Только в этой публикации было написано все: от «Хвала менеджерам среднего звена» до «Почему быть менеджером среднего звена так утомительно» и до «Конец менеджера среднего звена». Быстрый переход к распределенной работе за последний год только усугубил проблемы, стоящие перед современным менеджером среднего звена, но он также создал беспрецедентную возможность переосмыслить роль менеджмента в новом мире, ориентированном на цифровые технологии.

Поскольку цифровые инструменты обеспечивают более свободный и демократичный поток информации, отпадет необходимость в менеджерах, единственная задача которых заключается в маршрутизации информации между высшими и низшими звеньями компании. Вместо того, чтобы застревать посередине, менеджеры смогут сосредоточиться на чем-то гораздо более важном: создании и объединении людей, которые являются истинной кровью любой организации.

Реальная ценность менеджеров среднего звена

Идея менеджеров среднего звена как безупречных посредственных руководителей существует уже несколько десятилетий - по крайней мере, со времени основополагающей статьи в HBR 1977 года Авраама Залезника, в которой проводилось четкое и явное различие между лидерством (вдохновляющим провидцем) и менеджером (стратегическим подходом). администратор).Эти идеи по-прежнему занимают центральное место в том, чему учат во многих программах MBA и программ повышения квалификации руководителей, где существует тенденция обучать менеджеров тому, как «повышаться» и становиться лидерами.

Тем не менее, за 20 лет работы в компании и последующее их изучение я выработал большое уважение к менеджерам среднего звена. Они - двигатель бизнеса, винтики, которые заставляют все работать, клей, скрепляющий компании. Менеджеры среднего звена становятся более важными, чем когда-либо, особенно с учетом того, что на смену приходит удаленная и гибридная работа, а расстояние между сотрудниками увеличивается.Самые эффективные из них - это гуманные, сложные коммуникативные навыки и умение выступать посредником и находить точки соприкосновения между участниками на разных уровнях организации.

На самом деле, я считаю, что разделение на лидерство и менеджмент все больше звучит анахронизмом, даже устаревшим. Пришло время объединить лидерство и менеджмент в одной концепции и признать руководителей среднего звена связующими лидерами. Эта концепция признает, что каждый лидер также является последователем, и каждый последователь также является лидером.Таким образом, менеджер в середине иерархических уровней выстраивает отношения с теми, кто находится наверху (с позиции последователя и низшей власти), и с людьми внизу (с позиции лидерства и более высокой власти).

Роль такого типа, однако, является сложной задачей, поскольку она требует одновременно быть активным лидером, направляющим подчиненных, и заинтересованным последователем высшего руководства. Современные идеи лидерства и обучения не отражают этот сложный двойной акт.Например, программы развития руководителей сосредоточены на обучении лидерским навыкам, чтобы менеджеры могли влиять на своих подчиненных, в значительной степени игнорируя развитие их навыков восходящего влияния. Но именно через эти двойные действия по влиянию, восходящему и нисходящему, объединение лидеров может сократить иерархическую дистанцию ​​и объединить несколько уровней организации.

4 типа объединения лидеров и практики
Соединительный провод Практика Основной риск Смягчающее средство
Янус Сочувствие обеим сторонам Выгорание и эмоциональный труд Коучинг и психологическая поддержка
Брокер Переговоры с обеими сторонами, чтобы свести их вместе Отсутствие старших коллег Принятие культуры прозрачности и смирения
Трубопровод Выступая за других Лично выйти на вершину Формирование культуры психологической безопасности
Канат
Ходунок
Критическое мышление и оценка обеих сторон дилемм Когнитивная перегрузка, спутанность сознания и медлительность в действиях Создание безопасных пространств для критического мышления для дискуссий между коллегами

© HBR.org

Основываясь на многолетних исследованиях по этой теме, я выделил четыре набора практик, которые являются ключевыми для создания успешных лидеров взаимодействия. Они проиллюстрированы четырьмя мини-тематическими исследованиями, приведенными ниже, в которых описываются как важные практики, так и потенциальные риски, о которых компании и руководители связей должны знать, поскольку они обучены этим ролям. В тематических исследованиях представлены реальные менеджеры, с которыми я беседовал, хотя их имена были изменены из соображений конфиденциальности.

Объединяющий лидер как Janus

По сути, это означает участие в решении проблем как восходящих, так и нисходящих партнеров в организации.Эта способность одновременно смотреть вверх и вниз по иерархии в двух направлениях позволяет объединять лидеров, сопереживать бремени обеих сторон и распределять тяжесть общих проблем.

Крис - опытный менеджер среднего звена в большом банке со штаб-квартирой в Лондоне. Он не излучает харизму «героического» лидера: он тихо самоуверен, говорит мягко и очень доступный. В начале пандемии, когда сработали меры экстренной изоляции, ему удалось сохранить этот активный двойной взгляд, в первую очередь на своих сотрудников:

Сейчас, как никогда, мне нужно быть уверенным, что голос каждого будет услышан; удаленность позволяет людям легко прятаться и уклоняться.Но опять же, у всех разные обстоятельства, поэтому вы должны быть более гибкими в этом отношении. … Вам нужно проверять более регулярно и успокаивать их.

И не спускайте глаз с его босса, убедившись, что она в курсе. Увеличив обмен информацией, он сгладил иерархическую дистанцию ​​между собой, своим боссом и своей командой:

Увеличил частоту, с которой держу регулярные догонялки с топом. Я иногда просил своего босса присоединяться к телефонным разговорам с моими непосредственными подчиненными, чтобы она могла отвечать на их вопросы.Мы оба можем находиться на одной странице, иметь одинаковую проверку температуры, получать необработанное сообщение. Это помогает нам быстро реагировать на опасения снизу.

Своим двойным взглядом Крис показал, что для успеха менеджера недостаточно быть просто эффективным лидером - заботиться о взаимоотношениях с собственными отчетами с более высокой должности - но также важно быть заинтересованным последователем со стороны руководства. вовлечение и влияние на своего босса с позиции более низкого авторитета.

Самый большой риск для Криса и других лидеров Януса - это выгорание и эмоциональный труд. Поскольку Крис постоянно сопереживает множеству разных людей на разных уровнях организации, важно, чтобы он бережно относился к своей энергии и разделял бремя с обеими сторонами. Организации могут снизить этот риск, предлагая менеджерам наставничество и психологическую поддержку для обсуждения, осознания и преодоления этого когнитивного и эмоционального бремени.

Лидер связи как брокер

Брокер устанавливает диалог между людьми, у которых конфликтующие цели.Поскольку иерархические уровни часто имеют разные цели и потребности, объединяющие лидеры могут служить в качестве интерпретаторов и переводчиков этих потребностей, посредничающих в межуровневом диалоге между людьми, находящимися выше и ниже них.

Сумия, менеджер среднего звена в частном банке, не могла дать Марку, своему звездному сотруднику, высшие оценки, которые, по ее мнению, он заслужил, в своем последнем обзоре результатов деятельности. Марка повысили в прошлом году, и начальник Сумии, Пол, указал, что наивысшие позиции получают только те, кто попал в пул повышения в этом году.Она сочувствовала разочарованию Марка, понимая, какое негативное влияние это может оказать на его мотивацию; она сообщила об этом с отсутствием защиты, когда он рассказал ей об этом. Она признала, что у нее не было полного контроля над процессом принятия решений, но признала, что ее способность выступить посредником на встрече с высшим руководителем (Полом) создает благоприятные возможности.

Чтобы решить эту проблему, она назначила быструю встречу между Марком и Полом. У Марка была возможность услышать свое разочарование и услышать рассуждения Пола.Быстрая встреча с Полом стимулировала Марка. Как сказал мне Марк:

Я пошел поговорить с Полом о своем разочаровании, и он сказал: «Я полностью согласен с тем, почему вы недовольны. Вы должны заслужить четыре, но я должен был дать вам три. Он был действительно откровенен и честен в этом вопросе, а затем он просто сказал: «… Мы ценим вас, это решение всей компании, и, знаете, с этим не нужно усердствовать».

Способность Сумии организовать встречу, стоившая Полу всего 10 минут его времени, превратила то, что могло быть негативным событием, в более объединяющее.Кроме того, Сумия дала Марку возможность начать строить плодотворные отношения с Полом, что повысило его мотивацию и лояльность к компании.

Самый большой риск для Сумия или любого лидера-брокера - это отказ от сотрудничества или недоступный руководитель, или тот, кто пытается привлечь на свою сторону. Также возможно, что при попытке соединить различные части организационной иерархии могут возникнуть недопонимания. Чтобы решить эту проблему, организация и высшее руководство могут развивать культуру прозрачности и смирения, при которой высшее руководство принимает открытые отношения с нижними частями организации и принимает проблемы с пониманием.

Соединительный лидер как канал

Conduits смело усиливают голоса своих подчиненных вверх. Во многих случаях это конструктивные вызовы тем, кто наделен властью, которые могут как просачиваться опосредованно, так и напрямую передаваться снизу вверх.

Чтобы понять, как это может обернуться, рассмотрим Саймона, менеджера по управлению рисками в крупной финансовой компании, который подчиняется Майку, руководителю отдела рисков на уровне группы. Майк является спонсором программы революционных изменений, направленной на оптимизацию отчетности о рисках во всех подразделениях.Саймон использует свой собственный голос, чтобы улучшить реализацию:

Мне просто нужно напомнить Майку, каково это на земле. Поскольку он и его команда находятся на этаже 47, , , у них не всегда есть возможность общаться с людьми за торговыми столами. Часть моей команды сидит в торговом зале, и они видят людей, бизнес-менеджеров и обсуждают вещи .

Кроме того, Саймон спонсирует восходящий голосовой поток своих собственных подчиненных, позволяя им передавать свой вклад непосредственно Майку и его команде:

Я вовлекаю их непосредственно в высказывание своих взглядов, потому что в конце концов они будут покупать изменения.Вчера я поднялся наверх с двумя из них, и они объяснили (Майку), почему они недовольны, особенно по двум причинам.

Все это потребовало мужества для Симона с двух сторон. Во-первых, ему пришлось признать, что он не всегда был «самым умным парнем в комнате», поскольку ему нужно было заговорить с голосами своих репортеров, чтобы убедить своего босса. Во-вторых, он выделил сложные моменты, которые могут противоречить планам его босса. Другими словами, он раскрыл себя лично, чтобы их услышали другие.Из предыдущих исследований мы знаем, что для того, чтобы высказаться, организациям необходимо развивать культуру психологической безопасности. Такой тип культуры жизненно важен для объединения лидеров, которым часто приходится выступать от имени других или побуждать своих сотрудников высказываться сами.

Лидер связи как канатоходец

Наконец, эта последняя практика требует критической оценки и уравновешивания дилемм. Различные, даже противоположные потребности и требования верхних и нижних уровней ставят связующего лидера перед бесчисленными трудностями каждый день.

Например, подумайте о разработке схем резервирования, одновременно поддерживая мотивацию людей в команде, или о применении механизмов контроля производительности, гарантируя, что люди обладают достаточной автономией и стремятся занять свое место. В таких ситуациях объединяющие лидеры рискуют оказаться когнитивно подавленными и парализованными. Они могут преодолеть это, критически продумывая разные стороны тупиков, стратегически и тщательно их балансируя.

Пример Андреа, руководителя группы по работе с клиентами в отделе продаж стартапа цифрового маркетинга.По мере того, как стартап расширялся и готовился к продаже основателями, компания представила цифровое приложение, позволяющее продавцам регистрировать каждый разговор с клиентом. Последовало восстание, и продавцы почувствовали, что им управляют сверху. Андреа оказалась перед дилеммой: с одной стороны, она считала новую систему контрпродуктивной и ограничивала автономию, необходимую ее людям для достижения высокой производительности:

Я не хочу, чтобы мои люди регистрировали каждую запись разговора на компьютере.Это не служит никакой цели, кроме как сообщить основателям, что мы разговаривали с клиентом. Мои люди профессионалы, они знают, что делают.

С другой стороны, она понимала, что необходимо активно действовать, поскольку оценка компании напрямую связана с предстоящими сделками.

Андреа предельно ясно представила дилемму и сбалансировала действия, которые она решила предпринять в своей команде:

Компромисс: хорошо, давайте сделаем это.Это полезная запись: но сведите к минимуму то, что вы пишете! Давайте подойдем к этому стратегически.

Этот мыслительный процесс иллюстрирует навыки, необходимые для постоянного уравновешивания, путем соединения лидеров, хождения по веревке между иерархическими уровнями. Однако здесь есть риски, в том числе когнитивная перегрузка, замешательство и медленное действие. Важно, чтобы эти риски смягчались, предлагая безопасные критически мыслящие площадки для дискуссий среди менеджеров среднего звена, где можно обсудить с коллегами отказ от политики высшего уровня.Это особенно важно в тех случаях, когда компания требует от них больше всего, например, более масштабные стратегические изменения, требующие сокращения штатов или реструктуризации.

Как компании могут развивать лидеров, соединяющих друг друга

В дополнение к рассмотренным выше смягчающим факторам существует еще три меры, которые организации и руководители должны предпринять для воспитания объединяющих лидеров. Без них эти лидеры могут почувствовать желание делать и говорить то, что необходимо, слишком опасно.

Получите поддержку компании, чтобы поддержать принятие риска.

Чтобы распознать изощренные усилия менеджеров среднего звена, вы должны выделить четыре вышеупомянутых типа поведения в качестве ключевых показателей эффективности. Этого можно добиться как за счет поддержки со стороны руководства, так и за счет общего понимания этих практик в масштабах всей компании.

Участие руководителей важно, потому что многое из того, что делают лидеры по установлению связей, рискованно. Было бы наивно и идеалистично ожидать, что люди увеличат свою эффективность в этих областях, не оказывая поддержки.Помните: некоторые из этих форм поведения более опасны, чем другие. Например, чтобы высказаться за других, нужно показать себя руководству организации, а также, возможно, разочаровать низ. Таким образом, руководители должны быть готовы помогать лидерам налаживать связи, поддерживая и создавая среду психологической безопасности.

После получения поддержки сверху отделы по связям с общественностью и человеческими ресурсами должны работать вместе, чтобы обновить язык всей компании - например, над сбалансированными оценочными картами, списками компетенций найма и контрактами, чтобы отразить важность согласованного поведения.Сбалансированные системы показателей для исполнительной деятельности также должны быть настроены с учетом важности психологической безопасности и их совместной ответственности за обеспечение подлинной связи.

Создавайте программы развития, ориентированные как на лидерство, так и на приверженность.

Во-первых, программы развития должны быть посвящены распаковке, объяснению и тренировке способностей, связанных с каждой из четырех практик. Они должны учить не только лидерским навыкам (то есть тому, как влиять на тех, кто находится ниже в иерархии), но и навыкам последователя (т.е. как влиять на тех, кто находится выше в иерархии).

В частности, слово «следование» ассоциируется с образами пассивности. Программы развития могут прямо нацеливаться на то, чтобы подписание стало активным действием. Для этого вы можете разработать семинары, которые будут включать менеджеров с разных уровней, переосмысливающих и определяющих, что значит быть активными последователями, делиться информацией и размышлять о трудностях высказывания, влияния снизу и связывания иерархических уровней. Когда я проводил подобные занятия в организации, я видел трансформацию в комнате и чувство гордости от того, что у меня есть навыки восходящего влияния.Для установления связи между лидерами изучение и нормализация активного, вдумчивого подчинения так же важно, как и изучение лидерства.

Вкладывайтесь в лучшую эмоциональную поддержку.

Объединение лидеров, учитывая их стратегическое положение, часто тянет в двух направлениях с эмоциональными и когнитивными издержками. Поэтому, особенно во время перемен, важно предложить этому населению дополнительную поддержку, такую ​​как наставничество и пространство для безопасного разговора и обмена. Это имеет решающее значение для их успеха, но часто недооценивается компаниями, которые вкладывают большую часть своего бюджета на обучение руководителей высшего звена, а не менеджеров среднего звена.

По мере того как иерархии внутри компаний становятся более подвижными и виртуальными, менеджеры среднего звена все чаще становятся каналами для взаимоотношений, влияния и связей. Чтобы компании смогли успешно выйти из пандемии, им необходимо признать сложные и многогранные роли менеджеров среднего звена, которые являются не только дальновидными и вдохновляющими лидерами, но и смелыми, заинтересованными последователями. Их способность эффективно выполнять как восходящих, так и нисходящих ролей требует от них развития очень сложных, гуманных навыков для объединения слоев вашей организации.

Несчастные менеджеры среднего звена

Каждый день они принимают десятки решений, но обычно не те, которые определяют будущее компании. На них возложена вся рутинная работа по управлению подчиненными, но они также отвечают перед вышестоящим начальством, чью политику они должны обеспечивать, даже если они не имеют права голоса при выработке этой политики и их непосредственные подчиненные возражают против них.

Они менеджеры среднего звена, и исследования показывают, что они самые несчастные сотрудники в организациях США.

Но этого не должно быть, говорят эксперты по трудоустройству - если только они воспользуются преимуществами новых технологий, предложат изменения в политике на рабочем месте и потратят время на профессиональное развитие.

Страдания в цифрах

В 2015 году исследователи Колумбийского университета опросили около 22 000 сотрудников, работающих полный рабочий день. Они обнаружили, что 18 процентов руководителей и менеджеров сообщили о симптомах депрессии. Доля рабочих, сообщивших о депрессии, составила 12 процентов; для владельцев и руководителей - 11 процентов.

Отдельное исследование 2014 года показало, что когда дело доходит до удовлетворенности работой, менеджеры попадают в нижние 5 процентов. Авторы исследования, оба руководители консалтинговой компании по развитию лидерства Zenger Folkman, базирующейся в Ореме, штат Юта, собрали данные более чем 320000 сотрудников в различных организациях. Они определили тех сотрудников, чьи показатели вовлеченности и приверженности находились в нижних 5%, и сравнили их ответы с ответами остальной части исследовательской группы.

«Вы могли подумать, что это будут люди с плохой производительностью или те, у кого в голове - люди с недостаточной подготовкой, образованием или опытом работы», - пишут авторы.«Но когда мы изучили демографические характеристики этих сотрудников, мы обнаружили, что их лучше всего описать как« застрявших посреди всего ». "

Наиболее распространенным профилем для беднейших 5 процентов, как они обнаружили, было то, что они:

* Получили высшее образование, но не получили ученую степень.

* Срок полномочий от пяти до десяти лет.

* Работал менеджерами среднего звена.

* Получил хорошую (а не превосходную или ужасную) оценку производительности в прошлом году.

Технологии могут помочь

Итак, что можно сделать с недовольным менеджером среднего звена? Эксперты предполагают, что отчасти их недовольство вызвано тем, что они слишком много времени тратят на административные задачи, оставляя мало времени для руководства.

Технологии могут помочь им в выполнении задач, которые когда-то считались «управленческими», от планирования до обучения и анализа производительности. Тем не менее, по словам WorkJam из Монреаля, Квебек, некоторые менеджеры до сих пор не пользуются преимуществами этих инструментов, которые предоставляют цифровые платформы для планирования смен, адаптации, общения и других задач.

«Во всех отраслях, от розничной торговли до гостиничного бизнеса и здравоохранения, сложная задача составления расписания ложится на менеджеров, которым приходится синхронизировать индивидуальные расписания и часто распределять смены, не зная о доступности сотрудников», - сказал генеральный директор и президент WorkJam Стивен Крамер. «Перенеся этот процесс на платформу цифрового рабочего места, работодатели могут передать власть своим сотрудникам [и]… освободиться от этого бремени».

Эндрю Сумитани (Andrew Sumitani) - старший директор по маркетингу компании TINYpulse, расположенной в Сиэтле, которая проводит опросы вовлеченности сотрудников.Он работал над несколькими проектами, ориентированными на менеджмент среднего звена.

«Используя простые, но эффективные технологии, менеджеры среднего звена могут более эффективно сбалансировать свои роли», - сказал он. «Что критично для этой технологии, так это создание безопасного пространства для прозрачной и откровенной обратной связи на всех уровнях организации. Впоследствии менеджеры среднего звена не будут тратить столько времени на сбор и предоставление обратной связи для руководителей высшего звена. У них это будет время должным образом обучать, наставлять и поднять своих подчиненных и самим стать выдающимися лидерами."

Например, TINYpulse предлагает программное обеспечение, которое непрерывно измеряет решения, принимаемые сотрудниками в команде, и которое дает менеджерам среднего звена информацию о сильных и слабых сторонах этих решений.

Гигант бухгалтерского учета PwC создал приложение, которое помогает компаниям оценивать сильные стороны. и слабые места в их рабочей силе, а также предлагает возможности обучения и развития, которые могут помочь сотрудникам улучшить их производительность.

Too Many Meetings

Некоторые исследования показывают, что этим менеджерам трудно и утомительно постоянно переключаться с роли "лидера" на подчиненные и роль «последователя» собственных руководителей.Это также предполагает, что это разочарование усугубляется, когда менеджеры среднего звена завалены собраниями.

«Удерживая менеджеров среднего звена на собраниях, руководители высшего звена могут выслушать всю организацию», - признал Сумитани. «Однако, если руководители высшего звена требуют все более детальной обратной связи от менеджеров среднего звена, возникает проблема: работа менеджера среднего звена по управлению командой и отчетности перед высшим руководством становится глубоко несбалансированной».

И здесь снова могут помочь технологии, - сказал он.

«Более дальновидные менеджеры используют технологии, которые [помогают] сотрудникам предоставлять отзывы, решения и предложения высшему руководству, чтобы действовать в соответствии с ними», - пояснил Сумитани. «Это сокращает коммуникационный поток таким образом, что облегчает нагрузку на менеджеров среднего звена. Это приводит к уменьшению чувства подавленности, повышению продуктивности и значительно большему счастью для менеджеров среднего звена».

[Экспресс-запрос только для членов SHRM: Предотвращение выгорания сотрудников ]

Профессиональное развитие

Сумитани также предположил, что постоянное обучение менеджеров среднего звена может облегчить их работу.

«Многие менеджеры среднего звена не работали в своей отрасли на протяжении всей своей карьеры», - отметил он. «Таким образом, они могут пытаться изучать отрасль, выполнять свою работу и оставаться на вершине своего мастерства одновременно. Все, что компании могут сделать для инвестирования в обучение, также демонстрирует их приверженность и уверенность в этих менеджерах. . "

Например, приложение PwC определяет способы, которыми менеджеры могут сосредоточиться на цифровом обучении, и направляет их на персонализированные рекомендации по обучению и доступ к более чем 300 курсам, видео и официальным документам.

«Эти уроки больше не могут проходить в офисе за часом кофе и булочки», - говорится в заявлении PwC. «Он должен быть персонализированным, доступным в цифровом формате и соответствовать потребностям баланса между работой и личной жизнью и гибкости, которые сейчас являются нормой».

Жизненно важная, но исчезающая роль менеджеров среднего звена

Менеджмент среднего звена подвергался нападкам на протяжении десятилетий, и во время пандемии COVID-19 вызванная кризисом потребность в скорости превратилась в мантру «более плоский, быстрый, компактный».Но что поставлено на карту в долгосрочной перспективе?

Аудио

Исчезающий менеджер среднего звена

В этом выпуске из McKinsey Talks Talent лидеры и эксперты McKinsey Брайан Хэнкок и Билл Шенингер говорят с Люсией Рахилли из McKinsey Global Publishing о жизненно важной роли, которую многие менеджеры среднего звена играют в своих организациях, и о том, что мы можем потерять в более плоском будущем.Отредактированная версия их разговора приводится ниже.

Чтобы получить больше от Брайана и Билла, подпишитесь на подкаст McKinsey Talks Talent в Apple Podcasts, Google Podcasts или на аудиоплеере по вашему выбору.

Что изменилось - и что осталось прежним

Люсия Рахилли: Билл, Брайан, вот и мы, почти год спустя COVID-19, и мы все очень хотим, чтобы эта пандемия закончилась. Сегодня мы поговорим о быстрых изменениях в способах организации компаний во время этого кризиса - в частности, об изменениях в традиционной иерархии управления по мере того, как все больше лидеров склоняются к более плоской, более распределенной и более гибкой организационной структуре.

Брайан, начнем с тебя. Почему лидеры совершают этот организационный сдвиг?

Брайан Хэнкок: В первые дни COVID-19 лидеры принимали решения невероятно быстро и с небольшим количеством людей - даже при крупных стратегических изменениях, таких как открытие новых цифровых каналов. Старшие руководители начали говорить: «Эй, мы только что приняли решения за две недели, на которые раньше уходило два года. Разве мы не можем все время думать об ускорении организации? » А затем они перешли к следующему: «Может быть, мы просто сможем жить с группой людей, принимающих экстренные решения.Многие люди не присутствовали на этой встрече. Может, они нам и не нужны. Может быть, у нас действительно получится более плоская, быстрая и компактная организация ». Но, несмотря на заманчивость, идея устранения целых рядов менеджеров среднего звена и становления более плоскими и быстрыми - нам, возможно, придется немного притормозить и рассмотреть нюансы того, что менеджеры среднего звена делают наиболее продуктивно в обычное время.

Билл Шенингер: То, что представил COVID-19, похоже на то, что вы можете почувствовать после стихийного бедствия - необходимость действовать быстро, чтобы защитить жизни, средства к существованию и организацию.Я думаю, что мы сбиваем с толку реакцию на COVID-19 - естественную тенденцию к массовому сосредоточению власти, - когда мы думаем, что нет никакой пользы в том, чтобы распределить менеджмент среднего звена по всей организации.

Люсия Рахилли: Вы замечали, что ряды менеджеров среднего звена уменьшаются?

Билл Шенингер: Ряды менеджеров среднего звена подвергались нападению 25–30 лет. Если бы вы вернули время к Хаммеру и Чампи, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution [Harper Business Books, январь 1993], то эта работа заставила бы безостановочно взглянуть на то, что мы получаем из середины и на то, , в каждой точке у лидеров может быть все больше и больше.Мы видели бесконечные раунды сокращения затрат, постоянное ослабление уверенности в том, что менеджмент среднего звена создает ценность. И, конечно же, в 1990 году было много низко висящих плодов. Но спустя 20 с лишним лет многие организации достигли точки, когда соединительная ткань начала изнашиваться.

Еще больше омрачает это развитие искусственного интеллекта, машинного обучения, статистических методов - инструментов и подходов, которые при правильном развертывании являются отличными помощниками в принятии решений. Но в крайнем случае люди предлагают эти инструменты избавить людей от необходимости принимать решения.И именно поэтому вы все еще видите толчок к тому, чтобы спросить: «Эй, а нам действительно нужны эти менеджеры среднего звена?»

Мы ушли немного в сторону, желая обозначить роль человека. Мы позволили окружающей среде затуманивать цель хорошо работающего человека в хорошо структурированной роли среднего менеджмента. Мы должны дразнить это, а не упрощать это, не переоценивать опыт, который мы только что получили от COVID-19, который не будет применяться все время. Это артефакт того, что мы пережили.

Хороший менеджер делает разницу

Люсия Рахилли: Это интересный момент, касающийся ИИ [искусственного интеллекта] и принятия решений. Кто в распределенной структуре повышает квалификацию рядовых сотрудников, чтобы они могли принимать независимые решения и продуктивно работать в кросс-функциональных командах? Произошло ли обучение, чтобы сделать это возможным для команд, которые не работают таким образом до пандемии?

Брайан Хэнкок: Здесь вы уловили ключевой элемент: роль менеджера в обучении и развитии персонала.Возьмем, к примеру, лидера с технической компетенцией, роль которого состоит в том, чтобы определять, как выглядит хорошее, формировать учебные пути, формировать карьерный рост, агрегировать обратную связь в конце года - не для того, чтобы быть узким местом, а для того, чтобы принять образ мышления: «Что я?» м здесь, чтобы тренировать, поддерживать, руководить ». Когда менеджеры тратят большую часть своего времени на обучение и руководство, мы видим реальную отдачу. А во время COVID-19 люди начинают понимать, что дополнительное время менеджера действительно имеет значение.

Подпишитесь на подкаст McKinsey Talks Talent

Билл Шенингер: Подумайте о роли непосредственного руководителя в управлении производительностью.В конечном счете, дело не в системе. Дело не в форме. Речь идет о том, помогает ли ваш непосредственный руководитель вам понять ценность вашей работы и как она вписывается в более широкую стратегию. Речь идет о коучинге. Речь идет об обратной связи в реальном времени от человека. Я думаю, что мы недооценили эти элементы, пытались систематизировать их с помощью данных, систем и инструментов. Между тем рабочие требуют лучших лидеров, лучшего ученичества, лучшего коучинга. Когда мы пытаемся избавиться от роли хорошего лидера среднего звена, я думаю, что мы делаем это на свой страх и риск.

Мы тоже уже шли по этому пути раньше - на самом деле это не тот роман. В начале 90-х у некоторых американских производителей автомобилей были успешные автономные или полуавтономные команды. Они часто управляли заводами или, по крайней мере, командами, коллективно. Команды понимали экономику того, что они делали. А менеджеры среднего звена служили связующим звеном между разными агентами, разными группами клиентов, что действительно заставляло все работать. Но когда лидеры менялись и начинали не с той же посылки, с той же приверженностью модели, все часто разваливалось.Это не означало, что автономные или полуавтономные команды внезапно оказались плохой идеей. Это означало, что внезапно у вас появился другой менеджер среднего звена, который был либо недостаточно заинтересован, либо недостаточно обучен, либо не имел достаточного социального капитала, чтобы справиться с этим.

Люсия Рахилли: Сколько инвестиций традиционно вкладывалось в обучение и развитие социального капитала и других лидерских качеств на уровне среднего менеджмента?

Брайан Хэнкок: По-разному.Подавляющее большинство корпоративных тренингов охватывает адаптацию, соблюдение нормативных требований и развертывание новых продуктов или систем, при этом относительно немного - по развитию лидерских качеств. Иногда организации признают важность лидера и предлагают программы обучения на ключевые переходные периоды. Тогда может возникнуть пробел: после того, как вы прошли этот переход, получаете ли вы достаточное постоянное профессиональное развитие, чтобы помочь вам стать лучшим тренером и лидером? Этот непрерывный цикл обучения и развития - это то место, где мы видим меньше финансирования, меньше поддержки, а также там, где мы видим появление некоторых инноваций.

Билл Шенингер: Во время COVID-19 мы сделали все виртуальным, и это интересная возможность напомнить людям о разнице между обучением и обучением. Обучение часто сосредоточено на работе, которую вы делаете в данный момент. Вы можете разбить его на небольшие куски. Обучение часто носит экспериментальный характер, часто имеет социальную составляющую и часто составляет большую часть структуры вашей организации. В McKinsey исторически были характерные моменты - что происходит, когда вам исполняется девять месяцев, когда вам исполняется от 18 месяцев до двух лет.Крупные мероприятия, на которых, да, обучение и развитие важны, но также важны дух коллектива, дух товарищества, дух верности фирме.

COVID поставил перед собой задачу объединить людей. Я думаю, со временем мы узнаем, что это не бюджетное упражнение, связанное с обучением - вы, безусловно, можете сократить расходы на обучение. Речь идет об инвестировании в вашу культуру и в установлении норм поведения лидеров и того, чего от них ждут. Нам, вероятно, придется проводить такое обучение отдельно, иначе мы проиграем из-за нехватки бюджета.

Подкаст McKinsey Talks Talent

Брайан Хэнкок, Билл Шенингер и другие специалисты McKinsey Organization помогут вам ориентироваться в быстро меняющемся ландшафте и подготовиться к будущей работе, превратив талант в конкурентное преимущество.

Люсия Рахилли: А как развиваются сотрудники, работающие на переднем крае, если возможности среднего менеджмента сокращаются?

Брайан Хэнкок: Противоинтуитивный пример менеджера среднего звена, человека, который сидит ровно посередине иерархии от лидера всей организации и передовой линии, является директором школы.У директора обычно есть помощники директора, руководители отделов и учителя ниже в иерархии, а региональный суперинтендант и суперинтендант выше - почти определение менеджера в середине иерархии. И мало кто будет выступать за широкомасштабную ликвидацию директоров школ. Во всяком случае, директора играют невероятно важную роль во взаимодействии с родителями и более широким сообществом, а также в ведущих учителях и в обеспечении их развития и предоставления наилучших результатов для учащихся.Кроме того, люди осознают, что хорошие учителя хотят работать на хороших директоров.

Мы можем кое-чему научиться, применяя этот пример к другим отраслям. То, что вы занимаетесь где-то в иерархии, не означает, что вас не ценят. И на самом деле, чем лучше вы являетесь менеджером или руководителем среднего звена, тем большее влияние вы оказываете не только на развитие хороших людей на передовой, но и на их привлечение в первую очередь.

Инвестиции в лидеров будущего

Люсия Рахилли: А как насчет следующего шага? Как вы оцениваете конвейер лидерства, не используя менеджмент среднего звена в качестве испытательного полигона?

Билл Шенингер: Во многих случаях, которые мы обсуждаем, общим знаменателем является широко распределенная организация - физические заводы или местоположения, которые различны и разбросаны.Человек может быть самым старшим лицом в определенном месте, но находиться в середине организационной иерархии в целом. Это отличный пример возможности выступить лицом организации, преобразовать все в местный контекст и изо дня в день предоставлять коучинг и рекомендации на переднем плане. Это отличный полигон для выяснения ваших будущих лидеров. В свое время знаменитым лейблом был «стенд для попкорна»: вы давали кому-то ранний опыт ответственности за прибыли и убытки (прибыль и убыток) и руководство людьми, чтобы увидеть, обладают ли они компетенцией и потенциалом для гораздо более высокого уровня в организации.

Я думаю, что менеджмент среднего звена является частью вашей системы лидерства. Эти роли следует желать, взращивать и курировать, а не устранять. Если вы хотите что-то устранить, устраняйте задачи - задачи, которые носят административный или бюрократический характер и не добавляют ценности. Но сохраните эту роль и возьмите ее на себя, чтобы помочь развитию следующего поколения лидеров.

Люсия Рахилли: Многие лидеры взяли на себя новые обязательства в отношении разнообразия при найме и руководстве, особенно после убийства Джорджа Флойда и глобальных протестов против расовой несправедливости.Представляет ли сокращение руководящих должностей среднего звена риск для траекторий развития расовых меньшинств или женщин, которые, как правило, недопредставлены на уровне руководства?

Брайан Хэнкок: У афроамериканцев и латиноамериканцев, а также у женщин наблюдается спад разнообразия по иерархической лестнице. И да, если вы не задумываетесь о том, как вы определяете роли среднего звена, вам будет сложно разработать разнообразный конвейер. Дело не только в количестве этих ролей; дело в том, что в них делают люди.Являются ли они административными, и в таком случае они могут фактически оказаться в тупике карьеры? Или это те роли, которые мы обсуждали: руководящие роли людей, роли, предполагающие вынесение суждений или влияние на часть прибылей и убытков? Если вы правильно выстраиваете роли менеджеров среднего звена, вы создаете возможности для их преуспевания. Вы также создаете для них способность обучать и наставлять различных людей ниже их, так что может подняться и следующий уровень.

Менеджмент среднего звена является частью вашей системы лидерства.Эти роли следует желать, взращивать и курировать, а не устранять. Если вы хотите что-то устранить, устраняйте задачи - задачи, которые носят административный или бюрократический характер и не добавляют ценности. Но сохраните эту роль и возьмите ее на себя, чтобы помочь развитию следующего поколения лидеров.

Билл Шенингер

Что правильно для вашей организации?

Люсия Рахилли: Билл, расскажите нам как можно быстрее и подробней о промежутках и слоях - как организации определяют правильный «диапазон контроля» для каждого менеджера и сколько отчетов он должен иметь.Предположим, вы лидер, который смотрит через всю свою организацию, и вы заметили, что в центре есть наклон. О чем следует думать?

Билл Шенингер: Во-первых, предположим, что вы раньше делали это неправильно, и я имею в виду, что это наилучшим образом. Обычно, когда люди проходят через пролеты и слои, они решают число: «Мне нужно довести это число как минимум до семи». И они начинают изменять природу роли, создавая экономию объема - принимая роль, которую они хотят сохранить, или часто человека, которого они хотят сохранить, и возлагая дополнительные задачи или обязанности.В итоге получается Франкенштейн. Структура больше не имеет смысла и не соответствует тому, как организация зарабатывает деньги.

Итак, вместо того, чтобы начинать с промежутков и слоев, начните с основ корпоративного стиля. Какая у тебя цель? Как вы собираетесь зарабатывать деньги не только сегодня, но и в будущем? Как вы хотите управлять этим местом? Что ты за место? После того, как вы заякорите ответы на эти вопросы, вы можете спросить, как вам следует организовать работу, и каково может быть правильное распределение лидерской ответственности.

Если вы, например, академическая компания, и ваш бизнес - это растущие лидеры, вы, скорее всего, продвинете ответственность глубже в организацию, что означает, что у вас будут роли генерального менеджера, часто роли экономичного масштаба с более широким диапазоном . Если вы - исполнительная компания, вы можете отдать приоритет лидерам, участвующим в коучинге и ученичестве, и в этом случае вы можете искусственно ограничить их продолжительность, чтобы выделить время для этих приоритетов. Дело в том, что интервалы, которые вы назначаете, должны исходить из роли - тип роли, архетип роли, насколько она соответствует вашей культуре, что вы просите людей делать.Не решая для числа.

Люсия Рахилли: Вы упомянули здесь цель - очевидно, горячая тема во время пандемии. Многие лидеры обсуждают и пересматривают цель и необходимость обслуживать более широкую группу заинтересованных сторон, а не только акционеров. Какова заинтересованность лидера в том, чтобы помочь менеджерам среднего звена найти путь вперед?

Брайан Хэнкок: В течение следующего десятилетия мы ожидаем увидеть большую автоматизацию в тех областях, где первые менеджеры и менеджеры среднего звена изучают основы своей профессии - например, как анализировать определенную строку в финансовом отчете.Поскольку ИИ возьмет на себя эти задачи, эта тренировочная площадка не обязательно будет существовать. У вас будет пробел, когда кто-то, окончивший среднюю школу или общественный колледж, должен будет перейти на более руководящую роль или на роль, требующую большего суждения, большей проницательности.

Таким образом, первый уровень среднего менеджмента может фактически требовать мышления и работы вместе с машинами, а также способности принимать решения, которые обычно приходят с опытом. Как ты это понял? Как вы этого добьетесь? И как вы, как лидер, переориентируете то, что делают сотрудники, чтобы обеспечить успех следующему поколению? Необходимость ускоряться повышает потребность в обучении, наставничестве и развитии на этом среднем уровне.

Если вы правильно подбираете должности среднего управленческого звена, вы создаете возможности для их преуспевания. Вы также создаете для них способность обучать и наставлять различных людей ниже их, так что может подняться и следующий уровень.

Брайан Хэнкок

Переход к следующему этапу

Люсия Рахилли: Предположим, вы лидер и находитесь в процессе гибкой трансформации, которая, возможно, ускорилась из-за COVID-19.Как вы можете помочь встревоженным менеджерам среднего звена осуществить этот сдвиг?

Брайан Хэнкок: Я бы начал с разговора об ожиданиях от их роли в новом мире. Проще говоря: «Вот роль, в которой вы играете. Вот обязанности этой роли. Вот с кем вы общаетесь. Вот какие полномочия у вас есть, а какие нет. Вот чего мы ожидаем от вас ». А затем очень конкретно поговорите о задачах, которые они должны будут выполнять в течение следующих трех месяцев - руководить этим продуктом или обеспечивать, чтобы эта команда имела этот конкретный набор возможностей, готовый к работе.Менеджеры среднего звена должны выйти из разговора с ясностью о том, что вы хотите, чтобы они делали, чтобы они перешли от чего-то туманного к чему-то очень тактическому, что увеличивает их шансы на успех.

Билл Шенингер: Обязательно помогите им понять, что действительно важно в их роли. А также помогите им взглянуть на все, что они делают в настоящее время, потому что многое будет зависеть от истории, личных предпочтений или нормативных требований - «только то, как мы делаем вещи здесь». Многие из них следует прекратить, чтобы создать потенциал - способность хорошо выполнять работу, тратить время на лидерство, ученичество и коучинг, тратить время на собственное личное обучение и развитие.Это не дополнительные мероприятия.

Люсия Рахилли: И как создание мощностей соответствует целям, которые руководители стремятся достичь во время пандемии, - снижению сложности, ускорению принятия решений, но также и сокращению затрат?

Брайан Хэнкок: Четкое понимание роли и задач, которые необходимо выполнить, помогает сократить скорость и затраты. Организации могут двигаться быстрее, когда есть ясность в отношении того, в чем заключается работа человека и с кем он взаимодействует, и когда нет двусмысленности в том, кто несет ответственность за какое решение.И такая концентрация также дает личное вознаграждение. Потому что, в конце концов, люди хотят создать этот новый продукт, предоставить эту удивительную новую услугу по доставке у обочины, внедренную во время COVID-19, а не бегать вверх и вниз по иерархии, получая подписи. Ясность ролей помогает повысить скорость, согласованность с целью и помогает снизить затраты, когда вы определяете работу, которую нужно выполнить, отчасти потому, что она также помогает осветить задачи, которые больше не следует выполнять.

Люсия Рахилли: Помогает ли он также при пандемической усталости? Было бы особенно важно уделять менеджерам время на обучение и развитие, поскольку кризис продолжается, а организации начинают уставать.

Брайан Хэнкок: Совершенно верно. Менеджеры среднего звена должны думать о том, как они заряжают энергией, а также о том, как они заряжают энергией людей вокруг себя.

Билл Шенингер: Один из самых больших способов помочь людям - не относиться к своей работе как к храповому механизму, который только набирает обороты. Мы добавляем все больше и больше, но очень редко помогаем людям разобраться. Некоторые вакансии стали непосильными, их почти невозможно отменить, и тогда вы добавляете уверенность менеджеров среднего звена в то, что их дни всегда сочтены из-за ежегодного сокращения затрат.

Брайан Хэнкок: Даже в термине «менеджмент среднего звена» есть что-то, что принижает ценность, которую люди приносят, руководя заданиями команд, руководя школой, руководя предприятием, руководя возможностями обучения и развития в рамках HR. Все это примеры того, что некоторые называют менеджментом среднего звена. Но они жизненно важны - гораздо важнее стереотипа, который, к сожалению, может породить термин среднего менеджмента.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью.Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt.Een momentje geduld totdat, мы узнали, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade.Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un'e-mail all'indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 6858b17b1f48358f.

уровней и типов управления | Безграничное управление

Высшее руководство

Руководители высшего уровня определяют общие стратегические планы для организации в целом и сосредотачиваются на общей картине.

Цели обучения

Понимать обязанности и характеристики высшего руководства

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Вертикально упорядоченные управленческие функции позволяют менеджерам на разных уровнях сосредоточиться на разных диапазонах или масштабах организационного поведения и стратегии.
  • Одной из слабых сторон этого типа управленческой организации является то, что она может поляризовать власть и заработную плату, а также создать жесткую структуру, уменьшающую поток информации.
  • Руководители высшего звена (например, генеральные директора), как правило, обладают обширным стратегическим мышлением и обладают значительным опытом работы в отрасли и / или функциях, которыми они управляют.
  • Исполнительная команда фокусируется на определении долгосрочной стратегии, стратегических союзов, крупных финансовых решений и управлении заинтересованными сторонами (и советом директоров).
Ключевые термины
  • иерархический : ранжируется в определенном порядке, часто по важности или мощности.

Некоторые взгляды на менеджмент вращаются вокруг вертикальной дифференциации или создания иерархического представления менеджеров.Это полезно визуализировать в виде диаграммы, где высшее руководство логически находится наверху, наблюдая за всей организацией. Менеджеры среднего звена находятся посередине, выступая в качестве моста между высшим руководством и определенными рабочими группами. Менеджеры низшего уровня ориентированы на задачи или процессы, управляя функциональными специалистами и проектами.

Плюсы и минусы вертикального мышления

Основным преимуществом этой точки зрения является то, что разные профессионалы в области управления могут рассматривать организацию с разных сторон.Руководители высшего уровня, как правило, сосредотачиваются в основном на стратегии и мышлении в целом, в то время как менеджеры среднего звена сосредотачиваются на согласовании большой рабочей группы для достижения общих целей. Передовое руководство стремится к повышению операционной эффективности, найму талантов начального и среднего звена и оценке производительности.

С другой стороны, это имеет тенденцию к консолидации власти на вершине организации, к построению крутых корпоративных лестниц и зачастую к сильно поляризованному доходу. Он также может создавать односторонние информационные потоки, когда высшее руководство создает планы, не понимая основных процессов организации.Вертикальное управление организациями может снизить гибкость и маневренность.

Организационная структура FedEx : это пример организационной структуры, наглядно демонстрирующий вертикальное делегирование управленческих обязанностей. Чем выше уровень управления, тем шире их сфера действия. Это означает, что менеджеры более низкого уровня имеют высокую степень внимательности к деталям.

Высшее руководство

Основные характеристики

Менеджеры высокого уровня, как правило, обладают значительным опытом, в идеале, для выполнения самых разных функций.Многие высокопоставленные менеджеры становятся частью исполнительной команды, осваивая свои функциональные дисциплины на разных должностях, становясь главным операционным директором (COO), главным директором по маркетингу (CMO), главным техническим директором (CIO или CTO), финансовым директором (CFO). ) или главный исполнительный директор (CEO).

Топ-менеджеры также часто являются отраслевыми экспертами, тесно связанными с долгосрочной траекторией бизнеса, в котором они работают. Им часто выгодно быть харизматичными, сильными коммуникаторами с сильным чувством ответственности, уверенности, честности и комфорта с риск.

Обязанности

Основная роль исполнительной команды или менеджеров высшего уровня - смотреть на организацию в целом и разрабатывать общие стратегические планы. Политика компании, значительные финансовые вложения, стратегические альянсы, обсуждения с советом директоров, руководством заинтересованных сторон и другие управленческие задачи высшего уровня часто по своей природе являются инициативами по принятию решений с высокой степенью риска и высокой доходностью. Таким образом, управленческие роли на высшем уровне часто вызывают повышенный стресс и имеют большое влияние в организации.

Менеджмент среднего уровня

Менеджмент среднего звена - это менеджмент среднего звена, подотчетный высшему руководству и отвечающий за ведущих менеджеров нижнего уровня.

Цели обучения

Признать конкретные обязанности и должностные функции, часто возлагаемые на профессионалов управления среднего звена

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Менеджмент среднего звена находится в центре иерархической организации, подчиняется высшему руководству, но находится выше нижнего уровня оперативного персонала.
  • Менеджеры среднего звена подотчетны высшему руководству за выполнение функций своего отдела. Они служат руководством для руководителей более низкого уровня и вдохновляют их работать лучше.
  • Функции менеджеров среднего звена обычно связаны с тем, чтобы группы работников могли работать эффективно и результативно, и сообщать об этих показателях эффективности высшему руководству.
  • В организациях в результате реорганизации может быть сокращено руководство среднего звена. Такие изменения могут принимать форму сокращения, «отсрочки» и передачи на аутсорсинг.
Ключевые термины
  • наставничество : Работа в качестве учителя или гида; предоставление советов и указаний для менее опытных.
  • задержка : Запланированное сокращение количества уровней иерархии управления.

Определение руководителей среднего звена

В большинстве организаций есть три уровня управления: менеджеры первого, среднего и высшего уровня. Эти менеджеры классифицируются в соответствии с иерархией полномочий и выполняют разные задачи.Во многих организациях количество менеджеров на каждом уровне дает структуру пирамиды.

Менеджмент среднего звена - это промежуточный уровень руководства иерархической организации, который подчиняется высшему руководству, но находится выше нижних уровней оперативного персонала. Например, операционные контролеры могут считаться менеджментом среднего звена; их также можно отнести к категории неуправленческого персонала, в зависимости от политики конкретной организации.

Четырехуровневая пирамида: сотрудники, менеджеры среднего звена, старшие менеджеры и руководители : этот рисунок иллюстрирует иерархию управления внутри ИТ-отдела.Обратите внимание, что менеджменту среднего звена поручено (1) уровень технических навыков, то есть систем управления информацией, а также (2) передача информации об эффективности системы наверх руководству и (3) делегирование задач работникам вниз.

Роли руководителей среднего звена

Менеджеры среднего звена могут включать генеральных менеджеров, руководителей филиалов и руководителей отделов. Они подотчетны руководству высшего уровня за функции своего отдела и уделяют больше времени организационным и руководящим функциям, чем высшее руководство.Роль менеджера среднего звена может включать:

  • Выполнение организационных планов в соответствии с политикой компании и целями высшего руководства;
  • Определение и обсуждение информации и политик от высшего руководства к низшему руководству;
  • Что наиболее важно, вдохновляет и дает руководство для руководителей более низкого уровня, чтобы помочь им в улучшении производительности и достижении бизнес-целей.

Менеджеры среднего звена также могут общаться наверху, предлагая свои предложения и отзывы топ-менеджерам.Поскольку менеджеры среднего звена более активно участвуют в повседневной работе компании, они могут предоставить ценную информацию топ-менеджерам, которая поможет им повысить эффективность организации, используя более широкий и более стратегический взгляд.

Функции среднего звена

Роли менеджеров среднего звена могут включать в себя несколько задач в зависимости от их отдела. Вот некоторые из их функций:

  • Разработка и внедрение эффективных групповой работы и информационных систем
  • Определение и мониторинг показателей эффективности на уровне группы
  • Диагностика и решение проблем внутри рабочих групп и между ними
  • Разработка и внедрение систем вознаграждения
  • Поддержка сотрудничества
  • Представление статистических данных по служебной лестнице и, если применимо, рекомендация стратегических изменений

Поскольку менеджеры среднего звена работают как с менеджерами высшего, так и с менеджерами первого уровня, менеджеры среднего звена обычно обладают отличными навыками межличностного общения, связанными с общением, мотивацией и наставничеством.Лидерские навыки также важны при делегировании задач менеджерам первого уровня.

Менеджмент среднего звена в организациях может быть сокращен в результате реорганизации. К таким изменениям относятся сокращение штатов, «отсрочка» (сокращение количества уровней управления) и аутсорсинг. Изменения могут происходить с целью снизить затраты (поскольку менеджеры среднего звена обычно получают больше, чем младшие сотрудники) или сделать организацию более плоской, что дает сотрудникам больше возможностей, делая организацию более инновационной и гибкой.

Передовое управление

Передовое руководство сочетает функциональные знания с сильными навыками межличностного общения для оптимизации конкретных операционных процессов.

Цели обучения

Признание основных компетенций и общих обязанностей непосредственного руководства

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Управление иногда рассматривается через иерархическую структуру, разделяющую группы управления на передний, средний и верхний уровни.
  • Разделение управления по вертикали позволяет различным группам управления сосредоточиться на разных организационных масштабах. Линейные менеджеры больше сфокусированы, а руководители - меньше.
  • Передовые менеджеры часто сочетают функциональное или техническое понимание тех, кто им подчиняется, с навыками межличностного общения менеджера.
  • Эта форма лидерства требует сильной способности общаться, наставлять, обучать, нанимать, организовывать, оптимизировать процессы и расставлять приоритеты.

Одна из точек зрения на управление - это иерархическое представление. С этой точки зрения менеджеры несут ответственность за разную степень организационной сферы, которую можно визуализировать как ответственность за больший объем процессов и людей. При иллюстрации этой концепции менеджеры нижнего уровня находятся внизу диаграммы (часто в форме пирамиды), а руководители - вверху.

Схема организации USCG : Это простой пример организационной схемы, в данном случае для U.С. Береговая охрана. Это особенно хороший пример иерархического мышления, поскольку военные действуют с высокой степенью иерархической власти.

Почему дифференцированное управление

Если смотреть на разные уровни управления из вертикальной рамки, ценность разделения управления таким образом, по существу, допускает разную степень охвата. Выражение «видеть лес за деревьями» является особенно полезным анекдотом для высших управленческих команд.

Целью наверху иерархии является рассмотрение среднесрочной и долгосрочной стратегии для организации в целом.Менеджеры среднего звена обычно рассматривают более конкретный аспект этой более широкой стратегии и обеспечивают более детальную реализацию. Руководители, находящиеся на переднем крае, почти полностью сосредоточены на эффективном исполнении и часто гораздо более ориентированы на краткосрочную перспективу. Это позволяет каждому классу менеджмента достаточно сузить круг своих интересов, чтобы работа была действительно управляемой.

Фронтлайн менеджмент

На переднем крае менеджеры часто являются высококвалифицированными и даже функциональными специалистами. Лучше всего подходит непосредственный менеджер, когда он сосредоточен на контроле и руководстве конкретными сотрудниками (подумайте о супервайзерах, лидерах групп, линейных менеджерах и менеджерах проектов).

Наборы навыков

Менеджер первой линии должен обладать двумя различными наборами навыков: навыками межличностного общения для управления людьми, а также техническими знаниями, чтобы быть в числе первых, активно выполняющих функциональные задачи. В результате непосредственные менеджеры часто являются очень ценными членами команды, способными вносить разнообразный вклад.

Набор основных навыков для непосредственных менеджеров может меняться в зависимости от того, какую функцию они курируют. Однако в межличностном общении они должны быть эффективны по адресу:

  • Связь
  • Наблюдение и активное слушание
  • Отправка и получение обратной связи
  • Приоритет
  • Выравнивание ресурсов
  • Организация процессов и задач

Обязанности

Таким образом, обязанности непосредственного менеджера могут быть двух видов.Первый - это опыт, необходимый для того, чтобы делать то, чем они управляют. Если мы говорим о менеджере по бухгалтерскому учету, он должен уметь сбалансировать бухгалтерские книги и достаточно хорошо разбираться в конкретных функциях каждого, чтобы заполнить пробелы. Если это непосредственный менеджер на предприятии по производству автомобилей, он должен знать, как управлять большинством машин и как оценивать производительность различных должностей (в идеале, исходя из опыта).

С управленческой стороны, непосредственным менеджерам часто поручают нанимать, оценивать производительность, обеспечивать обратную связь, делегировать функциональные задачи, выявлять пробелы, повышать эффективность, планировать и согласовывать команды.В качестве основного контактного лица для большинства сотрудников непосредственные менеджеры должны быть внимательными слушателями, способными понимать потребности сотрудников, устранять препятствия и оптимизировать производительность.

Функциональное и общее руководство

Генеральные менеджеры сосредотачиваются на всем бизнесе, в то время как функциональные менеджеры специализируются на конкретном подразделении или отделе.

Цели обучения

Различия между функциональным менеджментом и общим менеджментом с точки зрения бизнеса

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Общее управление фокусируется на всем бизнесе в целом (организационный взгляд сверху вниз).
  • Функциональный менеджер - это человек, который имеет управленческие полномочия над организационной единицей, например отделом, в рамках бизнеса, компании или другой организации. При функциональном управлении прямые подчиненные находятся в том же отделе.
  • Генеральный менеджер отвечает за все области и наблюдает за всеми функциями фирмы и повседневными бизнес-операциями. Генеральный менеджер должен общаться со всеми отделами, чтобы убедиться, что организация работает хорошо.
  • Общее управление и функциональное управление имеют много общего; Основное отличие состоит в том, что функциональный менеджер сосредотачивается на одном аспекте организации, в то время как генеральный менеджер должен держать все в поле зрения.
Ключевые термины
  • штатное расписание : Практика найма и увольнения персонала.
  • делегирование : Назначение задачи кому-то, обычно подчиненному.

Функциональный менеджмент и общий менеджмент представляют собой два различных набора ответственности в организации. Функциональные менеджеры чаще всего встречаются в крупных организациях с множеством движущихся частей, где различные бизнес-функции возглавляются менеджерами в соответствующих областях (т.е. маркетинг, финансы и др.). Общее управление более распространено в небольших, более универсальных средах, где генеральный менеджер может активно участвовать во всех аспектах бизнеса

Функциональное управление

Помимо руководителей продуктовых и / или географических подразделений компании, топ-менеджмент компании обычно состоит из нескольких функциональных руководителей (таких как главный финансовый директор, главный операционный директор и директор по стратегии). Функциональный менеджер - это человек, обладающий управленческими полномочиями в отношении организационной единицы, например отдела, в рамках бизнеса, компании или другой организации.Функциональные менеджеры несут текущие обязанности и обычно не связаны напрямую с проектными командами, кроме обеспечения соответствия целей и задач общей стратегии и видению организации.

Функциональное и общее управление : На этой диаграмме показана конкретная организационная иерархия, использующая как общее, так и функциональное управление. Каждый функциональный менеджер контролирует определенную область знаний, например, операции или политику и планирование, а генеральный менеджер контролирует всех функциональных менеджеров.

Общее руководство

Общее руководство фокусируется на всем бизнесе в целом. Общие обязанности и ответственность руководства включают разработку политики, управление повседневными операциями и планирование использования материалов и человеческих ресурсов. Однако генеральные менеджеры слишком разнообразны и широки по своему охвату, чтобы их можно было отнести к какой-либо одной функциональной области управления или администрирования, такой как персонал, закупки или административные услуги.

К генеральным менеджерам относятся владельцы и менеджеры, которые возглавляют предприятия малого бизнеса с обязанностями, в первую очередь управленческими.Чаще всего термин «генеральный менеджер» относится к любому руководителю, который несет общую ответственность за управление как доходами, так и элементами затрат в отчете о прибылях и убытках компании. Это означает, что генеральный менеджер обычно курирует большую часть или все функции маркетинга и продаж фирмы, а также повседневные операции бизнеса. Часто генеральный менеджер отвечает за эффективное планирование, делегирование полномочий, координацию, укомплектование персоналом, организацию и принятие решений для достижения прибыльных результатов для организации.

Хотя и общее, и функциональное управление подразумевают схожие навыки (навыки межличностного общения, общение, многозадачность и т. Д.), Принципиальное различие состоит в том, что функциональный менеджер часто «сосредотачивается» на одном конкретном аспекте более широкой операционной парадигмы. Генеральный менеджер должен быть мастером на все руки и достаточно хорошо разбираться в различных механизмах машины, чтобы гарантировать ее правильную работу.

McDonald’s предлагает пример того, как понять оба типа управления.В McDonald’s есть функциональные менеджеры на корпоративном уровне, которые обсуждают рекламные стратегии, оценивают финансовые показатели, обсуждают расширение и т. Д. Между тем, генеральные менеджеры управляют отдельными магазинами, уделяя особое внимание качеству обслуживания, операционной эффективности, местным вкусам и т. Д. В своих магазинах.

Менеджмент в различных видах бизнеса: коммерческий, некоммерческий и взаимовыгодный

Менеджеры должны адаптировать свой стиль управления к типу организации.

Цели обучения

Применять управленческие стили в рамках разных типов бизнеса и для достижения различных целей

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Коммерческие корпорации управляются с целью получения прибыли для увеличения благосостояния своих владельцев.Менеджеры коммерческих организаций сосредотачиваются на системе и производстве.
  • Некоммерческая организация должна посвятить свою деятельность достижению благотворительной или образовательной цели. Менеджер должен убедиться, что деятельность организации направлена ​​исключительно на достижение этой цели. Менеджер такой организации не ориентирован на получение прибыли.
  • Корпорации взаимной выгоды обычно создаются для некоммерческих целей, например, для управления кондоминиумом. Руководители такой организации озабочены улучшением человеческого и экологического благополучия, а не максимизацией прибыли для внешних акционеров.
  • В то время как все типы организаций призваны эффективно управлять ресурсами, коммерческие и некоммерческие организации имеют разные стили управления, во многих случаях из-за различий в мотивации (например, некоммерческие организации должны полагаться на меньшее денежное вознаграждение).
Ключевые термины
  • взаимовыгодная некоммерческая корпорация : Тип некоммерческой корпорации, учрежденной правительством штата и существующей для обслуживания своих членов.
  • некоммерческая : Организация, существующая не для получения прибыли, а не для получения прибыли, например благотворительная, образовательная или обслуживающая организация.
  • для коммерческих целей : Организация, занимающаяся торговлей товарами, услугами или и тем, и другим с клиентами с целью получения прибыли для увеличения благосостояния владельцев бизнеса.

На стиль управления влияют цели и задачи организации, которые в значительной степени определяются типом управляемого бизнеса.

Менеджмент в коммерческих организациях

Коммерческий бизнес - это организация, занимающаяся торговлей товарами, услугами или и тем, и другим с клиентами с целью получения прибыли для увеличения благосостояния владельцев бизнеса.Менеджеры должны направить свои усилия на достижение этой цели.

Менеджмент в некоммерческих организациях

Напротив, некоммерческой организации по закону запрещено получать прибыль для владельцев. Все доходы, полученные от некоммерческой деятельности, должны использоваться для достижения благотворительных или образовательных целей, определенных в уставе организации. Руководители некоммерческих организаций всегда должны знать об этой благотворительной цели и обеспечивать соответствие деятельности организации этим целям.

Одним из компонентов управления некоммерческой организацией, который контрастирует с коммерческой моделью, является наличие добровольцев. Отсутствие свободного капитала у некоммерческих организаций означает, что у них редко есть ресурсы, чтобы укомплектовать организацию в достаточной степени. В этом сценарии менеджеры часто обращаются к людям, увлеченным миссией организации, с просьбой внести свой вклад в виде денежных пожертвований или волонтерских часов. Управление волонтерами отличается от управления сотрудниками, поскольку, по сути, нет контракта или соглашения, регулирующего отношения.Это означает, что менеджеры должны мотивироваться формированием сообщества и чувством общей удовлетворенности.

Менеджмент в организациях взаимной выгоды

Взаимовыгодная некоммерческая корпорация может быть некоммерческой или коммерческой. Однако корпорации взаимной выгоды обычно создаются для некоммерческих целей, таких как управление ассоциацией кондоминиумов, деловым районом в центре города или ассоциацией домовладельцев. Таким образом, взаимное предприятие принадлежит его членам и работает в их интересах; у него нет внешних акционеров для выплаты дивидендов, и поэтому он обычно не стремится к получению большой прибыли или прироста капитала.Поэтому менеджеры взаимовыгодных организаций больше озабочены улучшением человеческого и экологического благополучия, чем максимизацией прибыли для внешних акционеров.

Сравнение управления в коммерческих, некоммерческих и взаимовыгодных организациях

Руководство всех трех типов организаций (коммерческих, некоммерческих и взаимовыгодных) может иметь схожие обязанности, такие как составление бюджета и обеспечение того, чтобы организация генерировала достаточно доходов для удовлетворения своих операционных потребностей.Руководству необходимо будет планировать, организовывать, направлять и контролировать деятельность бизнеса. Все три типа требуют, чтобы руководство мотивировало сотрудников.

Процессы управления : Стили управления различаются в зависимости от типа организации, но они по-прежнему следуют основным этапам планирования, организации, руководства и контроля.

Однако подход, применяемый менеджерами, будет зависеть от типа организации. Например, менеджер коммерческой компании может мотивировать сотрудников с помощью бонусов за достижение целей по продажам или участие в прибылях.Эта стратегия не может работать для некоммерческих или взаимовыгодных корпораций. В таких случаях руководство должно либо апеллировать к чувству долга сотрудников перед миссией некоммерческой организации, либо к выгоде, которую они получили бы от хорошо управляемой корпорации взаимной выгоды. В то время как каждая организация ставит разные задачи, эффективные менеджеры учитывают тип организации и корректируют свой стиль в соответствии с этими обстоятельствами.

6 навыков лидерства, которые необходимо развивать менеджерам среднего звена

1.Системное мышление и действия

Для этого необходимо видеть общую картину, расширять кругозор, видеть закономерности во взаимоотношениях и процессах, а также иметь дело с неопределенностями и компромиссами, которые являются частью сложностей организаций. Откажитесь от потребности постоянно радовать. Пытаясь угодить всем, вы можете обнаружить, что делаете много каждый день, но сомневаетесь в своих способностях, влиянии и успехе.

Это требует самообладания и ясности. Вам нужно иметь понимание и сочувствие к другим, но нельзя позволять чужим «вещам» позволять вам терять концентрацию.

2. Устойчивость

Устойчивость лидерства - это умение справляться со стрессом, неопределенностью и неудачами - научиться сохранять равновесие под давлением. В наших программах по лидерству мы тратим много времени, помогая участникам найти инструменты для повышения устойчивости для себя и других в своей организации.

3. Связь

Коммуникация - это ключевая функция лидерства, требующая способности ясно мыслить и выражать идеи и информацию множеству аудиторий.Эффективное общение - это также умение слушать, задавать вопросы и согласовывать слова и действия.

На работе нам нужно быть опытными коммуникаторами в бесчисленных отношениях - на уровне организации, а иногда и в глобальном масштабе. Сегодняшние лидеры также должны научиться справляться с быстрыми потоками информации внутри организации, а также между клиентами, партнерами и другими заинтересованными сторонами и влиятельными лицами. Узнайте, почему общение так важно для лидеров.

4. Влияние

Это означает налаживание сотрудничества для достижения цели.В сегодняшних упорядоченных или матричных организациях одно только положение или опыт не дают вам влияния.

Вы можете встретить сопротивление или согласие, но то, что вам - и вашему бизнесу - нужно, - это приверженность. Важно разработать ряд стилей влияния, чтобы помочь вам привлечь на борт разных людей с разными взглядами. Вы можете овладеть 4 ключами, чтобы влиять на других.

5. Способность к обучению

Ищите возможности быстро учиться и учиться. Чтобы быть хорошим в чем-либо, требуются определенные знания, навыки и технические ноу-хау.Но то, что отличает выдающихся менеджеров среднего звена от просто хороших, - это способность приспосабливаться, адаптироваться, реагировать и быть находчивыми перед лицом изменений. Так что всегда продолжайте учиться; это как получить удовольствие от долгой карьеры.

6. Самосознание

Когда вы действительно понимаете свой собственный стиль, мотивацию, сильные стороны, недостатки, причуды и предпочтения, вы лучше подготовлены для принятия повседневных решений, использования своих сильных сторон и минимизации своих слабостей, а также для навигации по общей картине для себя и для вашей организации.Вот 4 верных способа повысить самооценку.

Если вы руководите средним, вы находитесь в нужном месте, чтобы сотрудничать с другими менеджерами для генерации новых идей и решения проблем. Менеджеры среднего звена могут получить большой опыт, участвовать в интересной работе, иметь значительный организационный эффект и иметь долгую карьеру.

Короче говоря, те, кто способен использовать и развить 6 лидерских навыков, перечисленных выше, действительно могут эффективно «руководить из середины». Они также с большей вероятностью будут продвигаться по карьерной лестнице, будут продолжать свою карьеру и избегать крушения, а также смогут лучше справляться не только с рабочими обязанностями, но и с семейными, общественными и личными требованиями.

Развитие менеджеров среднего звена посредством обучения руководству

Менеджеры, которые проводят значительную часть времени, руководя «серединой», должны отказаться от необходимости постоянно угождать. Поскольку вас тянут со всех сторон, важно оставаться сосредоточенным на мышлении и систематических действиях, видя общую картину и понимая, как различные части организации работают вместе.

По мере того, как менеджеры среднего звена учатся добиваться результатов с помощью других, они становятся более эффективными лидерами.«Чем выше вы поднимаетесь, тем больше вам нужно научиться работать через других людей и влиять на систему», - говорит Синклер.

Наши учебные программы для менеджеров среднего звена призваны помочь менеджерам среднего звена развить эти важные лидерские навыки и совершить настоящий рывок. Участники программы учатся быть более эффективными лидерами и:

  • Устранение разрыва между высшим руководством и линией фронта;
  • Возглавьте организационные или географические границы, включая ведущие виртуальные и гибридные команды;
  • Сотрудничать с другими людьми, в том числе с людьми с другим стилем общения, личностями и опытом;
  • Управляйте стрессом, повышайте сопротивляемость и используйте несколько жизненных ролей; и
  • Решайте сложные проблемы и принимайте мудрые меры в сложной, быстро меняющейся среде.

В наших программах мы помогаем вам «снести стены в организации, чтобы по-настоящему узнать, что значит сидеть на этих разных местах», - отмечает Синклер, - «чтобы вы могли лучше и глубже понять, как на самом деле работает организация.