Менеджеры должны признать свою роль в формировании организационной этики и воспользоваться этой возможностью для создания климата, который может укрепить отношения и репутацию, от которых зависит успех их компаний. Руководители, игнорирующие этику, рискуют нести личную и корпоративную ответственность в сегодняшней все более жесткой правовой среде.Кроме того, они лишают свои организации преимуществ, доступных в соответствии с новыми федеральными руководящими принципами для вынесения приговоров организациям, признанным виновными в правонарушениях. В этих инструкциях по назначению наказания впервые признаются организационные и управленческие корни противоправного поведения, а штрафы частично основываются на том, в какой степени компании приняли меры для предотвращения таких проступков.

Побуждаемые перспективой снисхождения, многие компании спешат внедрять этические программы, основанные на соблюдении требований. Эти программы, разработанные корпоративными юристами, направлены на предотвращение, выявление и наказание нарушений закона.Но организационная этика означает нечто большее, чем отказ от незаконной практики; а предоставление сотрудникам свода правил мало что поможет в решении проблем, лежащих в основе незаконного поведения. Чтобы создать атмосферу, поощряющую образцовое поведение, корпорациям необходим комплексный подход, выходящий за рамки зачастую карательной позиции по соблюдению правовых норм.

Подход к этическому менеджменту, основанный на добросовестности, сочетает в себе заботу о законе с акцентом на ответственности руководителей за этичное поведение.Хотя стратегии добросовестности могут различаться по дизайну и масштабу, все они стремятся определить руководящие ценности, стремления и модели мышления и поведения компаний. При интеграции в повседневную деятельность организации такие стратегии могут помочь предотвратить разрушительные этические упущения, одновременно задействуя мощные человеческие импульсы к нравственным мыслям и действиям. Тогда этические рамки перестают быть обременительным ограничением, в рамках которого компании должны работать, а становятся руководящим принципом организации.

Как организации формируют поведение людей

Когда-то знакомая картина этики как индивидуалистической, неизменной и невосприимчивой к организационным влияниям не выдерживала критики в последние годы. Опыт Sears Auto Centres и Beech-Nutrition Corporation иллюстрирует роль, которую организации играют в формировании поведения людей, и то, как даже здравые моральные устои могут разрушиться, если их слишком сильно растянуть.

В 1992 году Sears, Roebuck & Company была завалена жалобами на ее бизнес по обслуживанию автомобилей.Потребители и генеральные прокуроры в более чем 40 штатах обвинили компанию в том, что она вводит клиентов в заблуждение и продает им ненужные запчасти и услуги, от тормозных работ до предварительной настройки. Однако было бы ошибкой рассматривать эту ситуацию исключительно с точки зрения моральных недостатков какого-либо отдельного человека. Руководство также не намеревалось обманывать клиентов Sears. Вместо этого ряд организационных факторов усугубили проблемные практики продаж.

Перед лицом падающих доходов, сокращения доли рынка и растущей конкуренции на рынке ходовых услуг руководство Sears попыталось поднять производительность своих автоцентров путем введения новых целей и стимулов для сотрудников.Компания увеличила минимальную норму труда и ввела стимулы для повышения производительности труда механиков. Консультантам по автомобильному обслуживанию были предоставлены квоты продаж для конкретных продуктов – они продавали столько пружин, амортизаторов, регулировок или тормозов за смену – и выплачивались комиссионные, основанные на продажах. По словам консультантов, невыполнение квот может привести к переводу или сокращению рабочего времени. Некоторые сотрудники говорили о «давлении, давлении, давлении» с целью увеличения продаж.

При этом новом наборе организационного давления и стимулов, с ограниченными возможностями для законного достижения целей продаж, по понятным причинам пострадали суждения некоторых сотрудников.Неспособность руководства прояснить грань между ненужным обслуживанием и законным профилактическим обслуживанием в сочетании с невежеством потребителей вынудила сотрудников наметить свои собственные курсы через обширную серую зону, которая может быть интерпретирована по-разному. Без активной поддержки со стороны руководства этической практики и механизмов для выявления и проверки сомнительных методов продаж и плохой работы неудивительно, что некоторые сотрудники могли реагировать на контекстуальные факторы, прибегая к преувеличению, небрежности или даже искажению информации.

В автоцентрах Sears неспособность руководства прояснить грань между ненужным обслуживанием и законным профилактическим обслуживанием обошлась компании примерно в 60 миллионов долларов.

Вскоре после того, как обвинения в адрес Sears стали достоянием общественности, генеральный директор Эдвард Бреннан признал ответственность руководства за внедрение систем компенсации и постановки целей, которые «создавали среду, в которой действительно случались ошибки». Хотя компания отрицала какие-либо намерения обманывать потребителей, высшее руководство отменило комиссионные для консультантов по обслуживанию и прекратило квоты на продажу определенных деталей.Они также ввели систему проверок покупок без предварительного уведомления и разработали планы по расширению внутреннего контроля за услугами. При урегулировании незавершенных судебных исков Sears предлагала купоны клиентам, купившим определенные автосервисы в период с 1990 по 1992 год. Общая стоимость урегулирования, включая потенциальные возмещения клиентам, оценивалась в 60 миллионов долларов.

Контекстные факторы также могут влиять на поведение высшего руководства, как обнаружил бывший генеральный директор Beech-Nutrition Corporation. В начале 1980-х, всего через два года после прихода в компанию, генеральный директор обнаружил доказательства того, что концентрат яблочного сока, поставляемый поставщиками компании для использования в «100% чистом» яблочном соке Beech-Nut, не содержал ничего, кроме сахарной воды и химикаты.Генеральный директор мог уничтожить фальшивые запасы и забрать сок с полок бакалейных лавок, но на него оказывалось чрезвычайное давление, чтобы перевернуть больную компанию. Устранение запасов убило бы любую надежду получить даже скудную прибыль в размере 700 000 долларов, обещанную тогдашней материнской компании Beech-Nut, Nestlé.

Оказалось, что некоторые люди в корпорации сомневались в чистоте сока в течение нескольких лет до прихода генерального директора. Но 25% -ное преимущество в цене, предлагаемое поставщиком фиктивного концентрата, позволило руководителю производства достичь целей по контролю затрат.Кроме того, у компании отсутствовала эффективная система контроля качества, а окончательный лабораторный тест на чистоту сока еще не существовал. Когда член исследовательского отдела выразил обеспокоенность по поводу сока операционному руководству, его обвинили в том, что он не работает в команде и ведет себя как «Цыпленок». Его суждение, как писал его руководитель в ежегодном обзоре результатов деятельности, «окрашено наивными и непрактичными идеалами». Похоже, что никто другой не рассматривал обязательства компании перед своими клиентами и не думал о потенциальном вреде раскрытия информации.Никто не считал, что продажа фальсифицированного сока или сока с неправильным брендом является правонарушением, в результате чего компания и ее высшее руководство могут быть привлечены к уголовной ответственности.

Расследование FDA научило Бич-Орех на собственном горьком опыте. В 1987 году компания признала себя виновной в продаже фальсифицированного сока и сока с неправильным брендом. Два года и два уголовных процесса спустя генеральный директор признал себя виновным по десяти пунктам обвинения в неправильной маркировке. Общие затраты компании, включая штрафы, судебные издержки и упущенные продажи, оценивались в 25 миллионов долларов.

Такие ошибки в суждениях редко отражают организационную культуру и философию управления, цель которых – навредить или обмануть. Чаще они демонстрируют культуру, которая нечувствительна или безразлична к этическим соображениям, или культуру, в которой отсутствуют эффективные организационные системы. Точно так же образцовое поведение обычно отражает организационную культуру и философию, проникнутые чувством ответственности.

Например, действия Johnson & Johnson в связи с кризисом, связанным с тайленолом, иногда приписывают исключительной личности тогдашнего генерального директора Джеймса Берка.Однако решение об отзыве капсул Тайленола по всей стране во избежание дальнейшей гибели людей из-за фальсификации продукта на самом деле было не одним решением, а тысячами решений, принятых людьми на всех уровнях организации. Таким образом, «решение о применении тайленола» лучше всего понимать не как изолированный инцидент, достижение отдельного человека, а как отражение культуры организации. Без общего набора ценностей и руководящих принципов, глубоко укоренившихся в организации, вряд ли ответ Johnson & Johnson был бы столь же быстрым, последовательным и этически обоснованным.

Признание важности организационного контекста для этики не означает прощения отдельных правонарушителей.

Многие люди сопротивляются признанию влияния организационных факторов на индивидуальное поведение, особенно на проступки, из-за страха ослабить чувство личной моральной ответственности у людей. Но этот страх основан на ложной дихотомии между привлечением к ответственности отдельных нарушителей и привлечением к ответственности «системы». Признание важности организационного контекста не обязательно означает оправдание отдельных правонарушителей.Все понять – не все простить.

Пределы программы соблюдения правовых норм

Последствия этического упущения могут быть серьезными и далеко идущими. Организации могут быстро запутаться во всеохватывающей паутине судебных разбирательств. Риск судебных разбирательств и ответственности увеличился за последнее десятилетие, поскольку законодатели законодательно закрепили новые гражданские и уголовные преступления, ужесточили наказания и улучшили поддержку правоохранительных органов. Не менее – если не более – важен ущерб, который этический упадок может нанести репутации и отношениям организации.И Sears, и Beech-Nut, например, изо всех сил пытались вернуть доверие потребителей и долю на рынке еще долгое время после завершения судебного разбирательства.

По мере того как все больше менеджеров осознают важность организационной этики, многие просят своих юристов разработать программы корпоративной этики для выявления и предотвращения нарушений закона. Федеральные руководящие принципы вынесения приговоров 1991 года предлагают убедительное обоснование. Санкции, такие как штрафы и испытательный срок, для организаций, признанных виновными в правонарушениях, могут сильно различаться в зависимости как от степени сотрудничества руководства в отчетности и расследовании корпоративных правонарушений, так и от того, внедрила ли компания программу соблюдения правовых норм.(См. Вставку «Корпоративные штрафы в соответствии с федеральными правилами вынесения приговоров».)

Такие программы, как правило, делают упор на предотвращение противоправного поведения, в первую очередь за счет усиления надзора и контроля, а также за счет наложения наказаний для правонарушителей. Хотя планы различаются, основная структура изложена в руководстве по вынесению приговора. Менеджеры должны установить стандарты и процедуры соответствия; назначить высокопоставленный персонал для надзора за соблюдением требований; избегать делегирования дискреционных полномочий тем, кто может действовать незаконно; эффективно распространять стандарты и процедуры компании посредством обучения или публикаций; предпринять разумные шаги для достижения соответствия с помощью аудитов, процессов мониторинга и системы, позволяющей сотрудникам сообщать о преступных проступках, не опасаясь возмездия; последовательно обеспечивать соблюдение стандартов с помощью соответствующих дисциплинарных мер; надлежащим образом реагировать при обнаружении правонарушений; и, наконец, предпринять разумные шаги для предотвращения совершения аналогичных правонарушений в будущем.

Нет сомнений в необходимости разумной, четко сформулированной стратегии соблюдения правовых норм в организации. В конце концов, сотрудники могут быть разочарованы и напуганы сложностью сегодняшней правовой среды. И даже менеджерам, которые утверждают, что они используют закон как руководство к этическому поведению, часто не хватает более чем элементарного понимания сложных юридических вопросов.

Менеджеры, однако, ошиблись бы, рассматривая соблюдение правовых норм как адекватное средство для решения всего спектра этических проблем, которые возникают каждый день.«Если это законно, то это этично» – часто звучит слоган. Но законное поведение может быть очень проблематичным с этической точки зрения. Рассмотрим продажу в некоторых странах опасных продуктов без соответствующих предупреждений или покупку товаров у поставщиков, которые открывают бесчеловечные потогонные цеха в развивающихся странах. Компании, ведущие международный бизнес, часто обнаруживают, что поведение, нарушающее признанные стандарты прав человека и приличия, является допустимым по закону в некоторых юрисдикциях.

Юридическое разрешение также не свидетельствует об отсутствии этических проблем в Соединенных Штатах, как показывает случай 1991 года с компанией Salomon Brothers. Четыре руководителя высшего звена не предприняли соответствующих действий, узнав о незаконных действиях на государственной торговой площадке. Юристы компании не обнаружили закона, обязывающего руководителей сообщать о нарушениях. Тем не менее, задержка раскрытия информации руководителями и отказ раскрыть свои предыдущие знания вызвали серьезный кризис доверия среди сотрудников, кредиторов, акционеров и клиентов.Руководители были вынуждены уйти в отставку, утратив моральный авторитет лидера. Их этический упадок усугубил правонарушения, совершенные торговым отделом, и в конечном итоге компания понесла убытки, включая судебные издержки, увеличение затрат на финансирование и потерю бизнеса, которые оцениваются почти в 1 миллиард долларов.

Комплаенс-подход к этике также чрезмерно подчеркивает угрозу обнаружения и наказания, чтобы направить поведение в законное русло. В основе этого подхода лежит теория сдерживания, которая рассматривает людей как рациональных максимизаторов собственных интересов, реагирующих на личные издержки и выгоды своего выбора, но безразличных к моральной легитимности этого выбора.Но недавнее исследование Тома Р. Тайлера, опубликованное в статье Почему люди подчиняются закону , показывает, что на соблюдение закона сильно влияет вера в его законность и моральную правильность. Люди обычно считают, что они обязаны соблюдать закон. Все, что требуется для обеспечения соблюдения правовых норм, – это просвещение в области правовых стандартов и благоприятная среда.

Дисциплина, конечно же, необходимая часть любой этической системы. Обоснованные наказания за нарушение законных норм справедливы и уместны.Некоторым людям действительно нужна угроза санкций. Однако излишний упор на возможные санкции может оказаться излишним и даже контрпродуктивным. Сотрудники могут восстать против программ, которые подчеркивают штрафные санкции, особенно если они разработаны и налагаются без участия сотрудников или если стандарты расплывчаты или нереалистичны. При раскрытии плана соответствия руководство может говорить о взаимном доверии, но сотрудники часто получают это сообщение как предупреждение свыше. Более того, наиболее скептически настроенные из них могут рассматривать программы комплаенс как не более чем страхование ответственности высшего руководства.Этот вывод не является необоснованным, учитывая, что программы соответствия редко устраняют коренные причины неправомерного поведения.

Руководство может говорить о взаимном доверии при раскрытии плана соответствия, но сотрудники часто видят предупреждение сверху.

Даже в лучших случаях соблюдение правовых норм вряд ли даст волю моральному воображению или приверженности. Закон, как правило, не стремится вдохновлять людей на превосходство или отличия. Это не руководство для образцового поведения или даже хорошей практики.Те менеджеры, которые определяют этику как соблюдение правовых норм, неявно поддерживают кодекс моральной посредственности для своих организаций. Как заметил Ричард Бриден, бывший председатель Комиссии по ценным бумагам и биржам, «стремиться прожить день без предъявления обвинения – неадекватный этический стандарт».

Честность как основополагающая этика

Стратегия, основанная на честности, заставляет организации придерживаться более строгих стандартов. В то время как соблюдение требований основано на избежании юридических санкций, организационная целостность основана на концепции самоуправления в соответствии с набором руководящих принципов.С точки зрения добросовестности задача этического менеджмента состоит в том, чтобы определить и воплотить в жизнь руководящие ценности организации, создать среду, поддерживающую этически обоснованное поведение, и привить сотрудникам чувство общей подотчетности. Необходимость подчиняться закону рассматривается как положительный аспект жизни организации, а не как нежелательное ограничение со стороны внешних властей.

Стратегия добросовестности характеризуется концепцией этики как движущей силы предприятия.Этические ценности определяют поиск возможностей, структуру организационных систем и процесс принятия решений, используемый отдельными лицами и группами. Они обеспечивают общую систему координат и служат объединяющей силой для различных функций, направлений бизнеса и групп сотрудников. Организационная этика помогает определить, что такое компания и что она представляет.

Многие инициативы по обеспечению добропорядочности имеют структурные особенности, общие для инициатив, основанных на соблюдении требований: кодекс поведения, обучение в соответствующих областях права, механизмы отчетности и расследования потенциальных нарушений, а также аудит и контроль для обеспечения соблюдения законов и стандартов компании.Кроме того, при надлежащей разработке инициатива, основанная на добросовестности, может заложить основу для поиска юридических выгод, доступных в соответствии с руководящими принципами вынесения приговоров, в случае совершения уголовного правонарушения. (См. Вставку «Признаки эффективной стратегии добропорядочности».)

Но стратегия добросовестности шире, глубже и требовательнее, чем инициатива по соблюдению правовых норм. В более широком смысле, он направлен на обеспечение ответственного поведения. Глубже в том, что он затрагивает этику и операционные системы организации и ее членов, их руководящие ценности и модели мышления и действий.И еще более требовательный, поскольку он требует активных усилий по определению обязанностей и стремлений, составляющих этический компас организации. Прежде всего, организационная этика рассматривается как работа менеджмента. Корпоративный советник может играть роль в разработке и реализации стратегий добросовестности, но менеджеры на всех уровнях и во всех функциях участвуют в процессе. (См. Диаграмму «Стратегии управления этикой».)

Стратегии управления этикой

В течение последнего десятилетия ряд компаний предприняли инициативы по обеспечению добросовестности.Они различаются в зависимости от сфокусированных этических ценностей и используемых подходов к реализации. Некоторые компании сосредотачиваются на основных ценностях добросовестности, которые отражают основные социальные обязательства, такие как уважение прав других, честность, добросовестность и соблюдение закона. Другие компании делают упор на устремлениях – ценностях, которые желательны с этической точки зрения, но не обязательно морально обязательны, – например, хорошее обслуживание клиентов, приверженность разнообразию и участие в жизни общества.

Когда дело доходит до внедрения, некоторые компании начинают с поведения.Следуя точке зрения Аристотеля о том, что человек становится смелым, действуя как смелый человек, такие компании разрабатывают кодексы поведения, определяющие соответствующее поведение, наряду с системой стимулов, проверок и контроля. Другие компании меньше сосредотачиваются на конкретных действиях и больше на развитии отношения, процессов принятия решений и способов мышления, отражающих их ценности. Предполагается, что личная приверженность и соответствующие процессы принятия решений приведут к правильным действиям.

Мартин Мариетта, NovaCare и Wetherill Associates реализовали и придерживались совершенно разных стратегий добросовестности.В каждом случае руководство обнаружило, что эта инициатива внесла важный и часто неожиданный вклад в конкурентоспособность, рабочую среду и ключевые отношения, от которых зависит компания.

Мартин Мариетта: подчеркивая основные ценности

Компания Martin Marietta Corporation, подрядчик в области авиакосмической и оборонной промышленности США, в 1985 году выбрала программу этики, основанной на принципах добросовестности. В то время оборонная промышленность подвергалась критике за мошенничество и бесхозяйственность, а Мартин Мариетта находился под следствием из-за неправильного выставления счетов за проезд.Менеджеры знали, что им нужна лучшая форма самоуправления, но скептически относились к тому, что программа этики может повлиять на поведение. «Тогда люди спрашивали:« Вам действительно нужна этическая программа, чтобы быть этичным? »- вспоминает нынешний президент Томас Янг. «Этика была чем-то личным. Либо она была у вас, либо нет “.

Главный юрисконсульт компании сыграл ключевую роль в продвижении программы, а соблюдение правовых норм было важной задачей. Но с самого начала она была задумана и реализована как инициатива руководства всей компании, направленная на создание и поддержание климата, в котором «делай все правильно».В своей первоначальной концепции программа подчеркивала основные ценности, такие как честность и честная игра. Со временем он расширился и теперь включает в себя ответственность за качество и охрану окружающей среды.

Сегодня эта инициатива состоит из кодекса поведения, программы обучения этике и процедур сообщения и расследования этических проблем в компании. Он также включает систему информирования правительства о нарушениях федерального закона о закупках. Программой руководит отдел корпоративной этики, а представители по вопросам этики размещаются на основных объектах.Управляющий комитет по этике, состоящий из президента Мартина Мариетты, руководителей высшего звена и двух сменяющихся членов, выбранных из полевых операций, наблюдает за офисом по этике. Комитет по аудиту и этике совета директоров курирует работу руководящего комитета.

Отдел по этике отвечает за ответы на вопросы и опасения сотрудников компании. Его сеть представителей служит звуковой доской, источником рекомендаций и каналом для поднятия ряда вопросов, от обвинений в правонарушениях до жалоб на плохое управление, несправедливый надзор, а также политику и практику компании.Сеть по вопросам этики Мартина Мариетты, которая принимает анонимные жалобы, зарегистрировала более 9 000 звонков в 1991 году, когда в компании работало около 60 000 сотрудников. В 1992 г. было расследовано 684 дела. Бюро по этике также тесно сотрудничает с отделами кадров, юриспруденции, аудита, коммуникаций и безопасности, чтобы реагировать на опасения сотрудников.

Вскоре после создания программы компания начала свой первый раунд обучения этике для всего персонала, начиная с генерального директора и высшего руководства.Сейчас в третьем раунде тренинга для руководителей высшего звена основное внимание уделяется принятию решений, задачам обеспечения баланса между множеством обязанностей и соблюдению законов и нормативных актов, важных для компании. В плане поощрительных компенсаций для руководителей ответственность за соблюдение этических норм поведения является явным требованием для получения вознаграждения и требует, чтобы деловые и личные цели были достигнуты в соответствии с этической политикой компании. Этическое поведение и поддержка программы этики также являются критериями регулярных проверок эффективности.

Мартина Мариетты учит топ-менеджеров сбалансировать обязанности.

Сегодня руководители высшего звена говорят, что программа этики помогла компании избежать серьезных проблем и стать более отзывчивой к своим более чем 90 000 сотрудников. Сеть по вопросам этики, которая отслеживает количество и типы дел и жалоб, служила системой раннего предупреждения о ненадлежащем управлении, дефектах качества и безопасности, расовой и гендерной дискриминации, экологических проблемах, неточных и ложных записях и жалобах персонала в отношении заработной платы, продвижение по службе и увольнения.Предоставляя альтернативный канал для выражения таких опасений, Мартин Мариетта может принимать корректирующие меры быстрее и с гораздо меньшими страданиями. Во многих случаях потенциально неприятные проблемы выявляются и решаются до того, как они перерастут в кризис управления, судебный процесс или уголовное расследование. Среди сотрудников, подавших жалобы в 1993 году, 75% остались довольны результатами.

Руководители компании также убеждены, что программа помогла снизить количество неправомерных действий.Когда обвинения в неправомерном поведении появляются, компания заявляет, что занимается с ними более открыто. Например, в нескольких случаях Мартин Мариетта добровольно сообщал о неправомерных действиях, связанных с потенциальными нарушениями федеральных законов о закупках, и возмещал их государству. Кроме того, когда сотрудник заявил, что компания отомстила ему за то, что он выразил озабоченность по поводу безопасности его завода в новостях CBS, высшее руководство поручило сторонней юридической фирме провести расследование. Хотя расследование не подтвердило обвинения, оно показало, что сотрудники завода опасались возмездия, когда подавали жалобы на здоровье, безопасность или охрану окружающей среды.Компания удвоила свои усилия по выявлению и дисциплинарному взысканию сотрудников, предпринимающих ответные действия, и подчеркнула желательность открытой рабочей среды в своих тренингах по этике и коммуникациях с компанией.

Хотя программа этики помогает Мартину Мариетте избежать определенных видов судебных разбирательств, иногда она приводит к другим видам судебных исков. В нескольких случаях сотрудники, уволенные за нарушение этического кодекса, подавали в суд на Мартина Мариетту, утверждая, что компания нарушила свой собственный кодекс, установив несправедливую и чрезмерную дисциплину.

Тем не менее, компания считает, что внимание к этике того стоит. Программа этики привела к улучшению отношений с правительством, а также к новым деловым возможностям. Наряду с ценами и технологиями, репутация Мартина Мариетты в отношении честности, качества и достоверности оценок играет роль при заключении оборонных контрактов, на которые приходится около 75% доходов компании. Руководители считают, что репутация, которую они заработали благодаря своей программе этики, также помогла им завоевать доверие государственных аудиторов.Открыв коммуникации, компания сократила время, затрачиваемое на избыточные аудиты.

Программа также помогла изменить восприятие и приоритеты сотрудников. Некоторые менеджеры сравнивают свои новые взгляды на этику с тем, как они понимают качество. Они более внимательно рассматривают то, как ситуации будут восприниматься другими, возможные долгосрочные последствия краткосрочного мышления и необходимость постоянного улучшения. Генеральный директор Норман Августин отмечает: «Десять лет назад люди сказали бы, что в бизнесе нет этических проблем.Сегодня сотрудники считают, что их цель номер один – быть достойными людьми, выполняющими качественную работу ».

NovaCare: формирование общих устремлений

NovaCare Inc., один из крупнейших поставщиков реабилитационных услуг для домов престарелых и больниц в Соединенных Штатах, направил свои этические усилия на построение общего ядра общих стремлений. Но в 1988 году, когда компания называлась InSpeech, единственное, что разделяли чувства, – это взаимное недоверие.

Руководители высшего звена создали компанию из серии агрессивных приобретений за короткий период времени, чтобы воспользоваться преимуществами расширяющегося рынка терапевтических услуг.Однако в 1988 году жизнеспособность компании оказалась под вопросом. Текучесть кадров передовых сотрудников – клиницистов и терапевтов, ухаживающих за пациентами в домах престарелых и больницах – выросла до 57% в год. Неспособность компании нанять терапевтов привела к тому, что клиенты стали отказываться от своих услуг, и стоимость акций резко упала.

После месяцев самоанализа руководители InSpeech поняли, что текучесть кадров является признаком более серьезной проблемы: отсутствия общего набора ценностей и стремлений.По словам одного из руководителей, между ценностями терапевтов и клиницистов и руководителями компании был «огромный разрыв». Терапевты и клиницисты оценили успех компании с точки зрения оказания высококачественной медицинской помощи. Руководство InSpeech во главе с руководителями, имеющими опыт работы в сфере финансовых услуг и венчурного капитала, оценивало ценность компании исключительно с точки зрения финансового успеха. Целенаправленный упор руководства на увеличение количества часов возмещаемого ухода отвратил врачей.Они восприняли ориентацию руководства на безразличие к уходу за пациентами и массово покинули компанию.

В NovaCare врачи восприняли ориентацию руководства на безразличие к уходу за пациентами и массово покинули компанию.

Джон Фостер признал необходимость общей системы взглядов и общего языка для объединения различных групп. Поэтому он пригласил консультантов для проведения интервью и фокус-групп со специалистами в области здравоохранения, менеджерами и клиентами компании.Основываясь на результатах, рабочая группа сотрудников подготовила проект заявления о видении компании, а еще 250 сотрудников предложили изменения. Затем Фостер и несколько старших менеджеров разработали краткое изложение основной цели компании и основных убеждений, которые можно было использовать в качестве основы для принятия решений и определения целей, политики и практики.

В отличие от кодекса поведения, в котором сформулированы конкретные стандарты поведения, в заявлении о видении, целях и убеждениях очень просто излагаются центральная цель и основные ценности компании.Цель – удовлетворение потребностей пациентов в реабилитации посредством клинического руководства – поддерживается четырьмя ключевыми убеждениями: уважением к личности, обслуживанием клиентов, стремлением к совершенству и приверженностью личной честности. Каждая ценность обсуждается с примерами того, как она проявляется в повседневной деятельности и политике компании, например, как измерить качество обслуживания.

Для поддержки вновь определенных ценностей компания изменила свое название на NovaCare и внесла ряд структурных и операционных изменений.Полевые менеджеры и клиницисты получили более широкие полномочия по принятию решений; клиницистам были предоставлены дополнительные ресурсы для оказания помощи в проведении эффективной терапии; а новая структура управления объединила различные методы лечения, предлагаемые компанией. Наем нового корпоративного персонала с опытом работы в сфере здравоохранения укрепил новую клиническую направленность компании.

В NovaCare руководители определили организационные ценности и внесли структурные изменения для поддержки этих ценностей.

Представление видения, цели и убеждений вызвало разную реакцию сотрудников – от холодного скептицизма до открытого энтузиазма. Один из сотрудников вспомнил, что говорил о ценностях как «много шума из ничего». Другой вспоминал: «Это было действительно замечательно. Это дало нам цель, к которой стремились все, независимо от их места в компании ». Сначала некоторые были озадачены тем, как использовать видение, цель и убеждения. Но со временем менеджеры стали более искусными в объяснении и использовании их в качестве руководства.Например, когда клиент пытался нанять ценного сотрудника, менеджеры рассматривали возможность совершить набег на компанию клиента для сотрудников. Изучив убеждения, менеджеры отказались от этой идеи.

Менеджеры NovaCare признают, и опросы компаний показывают, что есть много возможностей для улучшения. В то время как ценности используются в качестве твердой точки отсчета для принятия решений и оценки в одних областях компании, в других они по-прежнему рассматриваются с оговорками. Некоторые менеджеры не «ходят разговорами», жалуются сотрудники.А недавно приобретенные компании еще предстоит полностью интегрировать в программу. Тем не менее, многие сотрудники NovaCare говорят, что ценностная инициатива сыграла решающую роль в реорганизации компании в 1990 году.

Переориентация ценностей также помогла компании решить самую серьезную проблему: текучесть кадров среди поставщиков медицинских услуг. В 1990 году текучесть кадров составляла 32%, что все еще выше целевого показателя, но является значительным улучшением по сравнению с 57% в 1988 году. К 1993 году оборот упал до 27%. Более того, стало проще набирать новых врачей.Едва имея возможность нанимать 25 новых врачей каждый месяц в 1988 году, компания прибавила 776 в 1990 году и 2546 в 1993 году. Действительно, одна сотрудница, уволившаяся во время беспорядков 1988 года, сказала, что ее решение вернуться в 1990 году зависело от принятия компанией этого видения. цель и убеждения.

Wetherill Associates: определение правильного действия

Wetherill Associates, Inc. – небольшой частный поставщик электрических деталей на автомобильный рынок – не имеет ни общепринятого кодекса поведения, ни заявления о ценностях.Вместо этого в WAI есть Руководство по обеспечению качества – сочетание философского текста, руководства по поведению, технического руководства и профиля компании, – которое описывает приверженность компании честности и ее руководящий принцип правильных действий.

В WAI нет сотрудника по корпоративной этике, который подотчетен высшему руководству, потому что в WAI сотрудник по корпоративной этике – это высшее руководство. Мари Боте, главный исполнительный директор WAI, видит свою главную задачу в том, чтобы удерживать компанию с 350 сотрудниками на правильном пути и искать возможности помочь сообществу.Она делегирует «технические» аспекты бизнеса – маркетинг, финансы, персонал, операции – другим членам организации.

Правильные действия, лежащие в основе всех решений WAI, – это хорошо разработанный подход, который бросает вызов большинству общепринятых управленческих взглядов. Компания категорически отвергает обычные концептуальные границы, разделяющие мораль и личные интересы. Вместо этого они определяют правильное поведение как логическое, целесообразное и морально правильное. Менеджеры учат сотрудников смотреть на потребности клиентов, поставщиков и общества – в дополнение к потребностям компании и ее сотрудников – при принятии решений.

WAI также имеет уникальный подход к конкуренции. Один сотрудник объясняет: «Мы ни с кем не« конкурируем ». Мы просто делаем то, что должны делать, чтобы обслуживать клиентов ». Действительно, когда иногда не удается выполнить заказы, продавцы WAI направляют клиентов к конкурентам. Искусственные стимулы, такие как конкурсы продаж, никогда не используются для стимулирования индивидуальных результатов. Результаты продаж также не используются при определении компенсации. Вместо этого основное внимание уделяется командной работе и обслуживанию клиентов. Менеджеры говорят всем новым сотрудникам, что абсолютная честность, взаимная вежливость и уважение являются стандартной рабочей процедурой.

Новички в целом положительно относятся к философии компании, но не все готовы к такому радикальному отходу от практики, которую они знали в других странах. Вспоминая ее первое собеседование, одна из новобранцев описала свою реакцию на то, что ей сказали, что ложь недопустима: «Что вы имеете в виду? Нет лжи? Я покупатель. Я лгу, чтобы заработать себе на жизнь! ” Сегодня она убеждена, что такая политика имеет смысл для бизнеса. WAI известна тем, что информирует поставщиков о перегрузках и недопоставках, а также скрупулезной честностью при продаже запчастей, даже когда обман невозможно легко обнаружить.

С момента своего появления на рынке дистрибуции 13 лет назад выручка WAI неуклонно росла с чуть менее 1 миллиона долларов до почти 98 миллионов долларов в 1993 году, и это в отрасли с небольшим ростом. Когда-то считавшийся выскочкой, осажденной скептиками и скептиками отрасли, WAI теперь приписывают проникновение и профессионализацию отрасли, в которой откаты, взятки и «чаевые» были обычным явлением. Сотрудники – равное количество мужчин и женщин в возрасте от 17 до 92 лет – хвалят рабочую среду как продуктивную и благоприятную.

WAI может быть трудно внедрить в более крупную, более традиционную организацию. WAI – небольшая компания, основанная 34 людьми, которые разделяли веру в правильные действия; его этические ценности были естественным образом встроены в организацию с самого начала. Эти ценности настолько глубоко укоренились в культуре и операционных системах компании, что в значительной степени были самоподдерживающимися. Тем не менее, компания разработала собственную программу обучения и уделяет особое внимание найму людей, готовых поддержать правильные действия.Этика и профессиональные навыки считаются одинаково важными при определении компетентности и пригодности человека для работы. Для WAI задача состоит в том, чтобы сохранить свое видение по мере роста компании и выхода на зарубежные рынки.

Создание организации, поощряющей примерное поведение, может быть лучшим способом предотвращения вредных проступков.

В WAI, как и в Martin Marietta и NovaCare, приверженность руководства этическим ценностям способствовала конкурентоспособности, положительному моральному духу сотрудников, а также прочным устойчивым отношениям с ключевыми клиентами компании.В конце концов, создание атмосферы, поощряющей образцовое поведение, может быть лучшим способом воспрепятствовать неправомерному поведению, причиняющему ущерб. Только в такой среде мошенники действительно действуют в одиночку.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек.Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt.Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade.Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 69ceca846bd3dfc7.

Enterprise о том, как интеграция приобретения изменила его бизнес

Фотография: Стюарт Исетт

Идея: Когда компания по аренде автомобилей приобрела Alamo и National, вместо того, чтобы осуществить «поглощение», она двигалась медленно и стремилась учиться у своих новых брендов.

В 2007 году Enterprise Rent-A-Car отметила свой 50-летний юбилей. Нам было что праздновать. Имея глобальный доход более 9 миллиардов долларов, мы были крупнейшей компанией по аренде автомобилей в мире и одной из крупнейших семейных компаний в Соединенных Штатах. Как к лидеру отрасли, к нам время от времени обращались с предложениями по приобретению, особенно после того, как несколько наших конкурентов слились или сменили владельцев в середине 1990-х годов. Однако, в то время как наши основные конкуренты всегда были сосредоточены на аренде автомобилей в аэропортах, Enterprise сконцентрировалась на аренде в «родном городе», при этом большая часть нашего бизнеса приходилась на людей, которым требовалась машина, пока ремонтировалась их собственная.Так что нас никогда не соблазняли. Мы стабильно и органично росли в окрестностях и в аэропортах. Мы верили в нашу сильную культуру «сделай сам». И мы были мало заинтересованы в изменении того, что так хорошо работало.

Но все изменилось в День святого Валентина в 2007 году. В то утро New York Times сообщила, что два наших крупнейших конкурента в аэропортах, Vanguard (которой принадлежали National и Alamo) и Dollar Thrifty Automotive Group, были близки к соглашению о 3 миллиардах долларов. слияние.Мы сразу поняли, что эта сделка будет плохой новостью для Enterprise. Чтобы продолжить наш рост, нам нужно было увеличить нашу долю аренды в аэропортах; если бы четыре конкурирующих бренда были объединены в одного конкурента, наше восхождение стало бы намного труднее. Мы быстро начали дискуссию: стоит ли делать ставку на Vanguard?

Такая сделка имела очевидные преимущества. И National, и Alamo уже хорошо зарекомендовали себя в аэропортах по всей стране, в то время как мы все еще боролись за получение приличного места на некоторых крупных объектах.Казалось, что наши бренды дополняют друг друга: хотя Enterprise была известна своей «повседневной низкой ценой», скидки Alamo понравились покупателям, чувствительным к цене, а National конкурировала за премиальных бизнес-путешественников. Более того, ни Alamo, ни National не были основными претендентами на арендную плату за пределами аэропорта, а это означало, что у нас практически не было дублирования с оборудованием, технологиями и персоналом Vanguard.

Но наша компания никогда не заключала сделок даже близко такого размера. Я знал, что это может быть непопулярно в нашей исполнительной команде.Некоторые задаются вопросом, зачем нам приобретать этих соперников, когда мы уже набираем силу. Также будут большие операционные и культурные различия. Большинство филиалов Enterprise располагались по соседству, где небольшая группа сотрудников обслуживала около 100 автомобилей; Филиалы аэропортов National’s и Alamo были намного крупнее. Культура предприятия ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов и политику «продвижения изнутри» как путь к успеху в бизнесе, тогда как культура Vanguard делает упор на операционной эффективности.Предприятию принадлежало 100% филиалов; У Vanguard были как корпоративные отделения, так и независимые франшизы. В свои филиалы Enterprise нанимала только выпускников колледжей, желающих продвинуться в компании; В состав филиала Vanguard входило множество сотрудников, которые рассчитывали провести свою карьеру в одном месте.

Большая разница, без вопросов. Но чем больше мы обсуждали потенциальную сделку, тем яснее становилось, что мы должны действовать. Все наши независимые директора были за это.Поэтому мы позвонили владельцу Vanguard, частной инвестиционной компании Cerberus. Было ясно, что фирма будет приветствовать нашу заявку, полностью полностью оплаченную наличными, и перспективу скорейшего закрытия, поэтому мы быстро остановились на цене инвестированного капитала в размере около 3 миллиардов долларов. В течение следующих нескольких месяцев мы проводили комплексную проверку и работали над получением одобрения антимонопольного законодательства.

Интеграция такого приобретения – сложная работа. Многие компании терпят неудачу, и даже когда интеграция успешна, приобретенная компания иногда чувствует, что ее поглотили или «завоевали».«Однако с Vanguard мы с самого начала усердно работали над продуманной и уважительной интеграцией. Мы хотели узнать все, что можно у брендов компании, а не навязывать наши системы и методы на каждом шагу. На первый взгляд сделка заключалась в расширении присутствия Enterprise в аэропортах, и это действительно произошло. Но в процессе мы также узнали много нового о себе и изменили нашу компанию таким образом, чтобы обеспечить более быстрый рост в глобальном масштабе.

Объединение культур и ценностей

Когда сделка была закрыта летом 2007 года, мы начали то, что лучше всего можно описать как преднамеренную интеграцию.Было гораздо важнее сделать это правильно, чем быстро. Мы могли позволить себе продуманный подход не только потому, что наша частная собственность оградила нас от краткосрочного финансового давления, но и потому, что мы приобрели Vanguard по доступной цене. Я знал, что для Enterprise не существует значительного финансового риска, даже если сделка не состоится. Несмотря на то, что нам не хватало опыта в крупных приобретениях, мы двигались вперед, как оказалось, правильным путем.

Сначала мы сосредоточились на культурах двух компаний, используя простое сообщение и несколько ярких символов.1 августа, после того как я подписал документы о закрытии сделки, моя семья и члены нашей исполнительной команды вылетели в Талсу, штат Оклахома, на вечернюю встречу в штаб-квартире Vanguard. Я представил себя и свою семью, подчеркнув нашу приверженность тому, чтобы эта комбинация работала в долгосрочной перспективе. Я был убежден, что та же философия бизнеса, которая стимулировала наш рост, объединит Enterprise и Vanguard. «Сотрудники по обе стороны сделки, – сказал я, – теперь являются частью компании, которая занимается тремя вещами: прислушиваться к нашим клиентам и удовлетворять их потребности, создавать возможности для наших сотрудников и добиваться долгосрочного устойчивого роста.Сообщение, казалось, нашло отклик в аудитории. Я подчеркнул, что как семейная организация мы стремимся обеспечить Vanguard стабильность и преемственность. Это была приятная новость для компании, в которой ряд потрясений в сфере собственности и управления за предыдущее десятилетие заставил сотрудников почувствовать себя немного неуравновешенными и лишенными гражданских прав. Я также объявил, что в рамках нашего планомерного и устойчивого процесса интеграции Vanguard будет работать как автономная дочерняя компания не менее года.

Мы разместили три бренда в аэропортах и ​​удалили идентификацию бренда с транспортных средств, чтобы сотрудники могли делиться автомобилями в случае необходимости.

Мы уже дали понять сотрудникам Vanguard, что не будет никакого «вторжения белых рубашек» из нашей штаб-квартиры в Сент-Луисе – ссылка на хорошо известный консервативный дресс-код Enterprise. Грег Стабблфилд, один из наших сильнейших руководителей на местах, которого мы назначили президентом Vanguard, взял с собой на работу в Талсу всего двух руководителей Enterprise. Работа Грега заключалась в том, чтобы помочь двум компаниям учиться друг у друга. Когда было выбрано новое направление, оно отражало лучшие элементы обеих культур и операционных подходов.

Vanguard явно мог многому научить нас в работе аэропортов. В Орландо, Лос-Анджелесе и других крупных аэропортах менеджеры National и Alamo ежедневно совершали тысячи сделок по аренде. Их системы и процессы работали в гораздо большем масштабе, чем наши. В то же время у них был процесс обеспечения качества, специально разработанный для предотвращения потенциальных проблем. В конце концов мы приняли эту программу в аэропортах Enterprise – пример того, как мы взяли идеи от Vanguard, когда они дополняли (или были лучше) наши собственные.

Между тем мы использовали первый год не только для того, чтобы слушать и учиться, но и для того, чтобы поделиться своими ценностями и практиками. С самого начала было понятно, что нам нужно многому научить для достижения неизменно высокого уровня удовлетворенности клиентов. В 1990-х годах мы разработали индекс качества корпоративных услуг (ESQi) для его измерения и управления. (См. «Повышение удовлетворенности клиентов», HBR, июль 2002 г.) Индекс подтвердил, что клиенты, которые были полностью удовлетворены нашими услугами, в три раза чаще брали у нас аренду.Показатели ESQi менеджеров были важным фактором их вознаграждения и продвижения по службе. Компания Vanguard немедленно приняла индекс как для Alamo, так и для National, хотя неофициально отслеживала результаты в течение шести месяцев, прежде чем полностью внедрить его.

Три разных символа

Во время ознакомительного периода наш комитет по интеграции в Сент-Луисе проанализировал множество вопросов, включая портфель брендов, общую структуру управления и вопрос о франшизах. Один из ключевых вопросов заключался в том, сохраним ли мы все три бренда или объединим Enterprise и Alamo.Когда мы впервые рассматривали сделку, ответ был далеко не однозначным. Но, изучив маркетинг и операции Vanguard, мы пришли к выводу, что каждый из брендов имеет четкую позицию для обслуживания четко определенного сегмента.

National обратилась к бизнес-путешественникам; мы называли их «экспертами по аренде», потому что они хотели как можно быстрее садиться в свои автомобили и выходить из них, не останавливаясь для заполнения форм или общения с представителями клиентов. И они были готовы платить за эти льготы больше.Программа лояльности National, Emerald Club, была главной движущей силой бронирования и повторных заказов. Аламо, с другой стороны, был брендом для отдыхающих, часто из-за пределов Соединенных Штатов, которые направлялись в такие места, как Лас-Вегас и Диснейуорлд. Покупатели обычно искали выгодные предложения в Интернете. Между тем, успешный послужной список Enterprise по доступным ценам на рынках родных городов привлек клиентов и в его аэропорты. Каждый бренд имел значительную ценность и предлагал своим клиентам то, что для них было самым важным.Поэтому мы работали над тем, чтобы подчеркнуть индивидуальный характер каждого из них.

А вот с нашим бэк-офисом дело обстоит иначе. Мы были очень заинтересованы в поиске оперативных способов увеличения нашей совместной собственности. Поскольку предприятия Alamo и National, как правило, располагались в аэропортах, мы постарались расположить Enterprise как можно ближе к ним и удалили идентификацию бренда с транспортных средств, чтобы операторы могли совместно использовать автомобили в случае необходимости. (National и Alamo первыми внедрили этот подход, предоставляя автомобили бизнес-клиентам National в течение рабочей недели и клиентам Alamo для отдыха по выходным.) Такой подход к управлению автопарком повысил гибкость и снизил затраты.

Затем нам нужно было определиться с организационной структурой. Предприятие сильно децентрализовано: оно работает через региональные дочерние компании, в которых менеджеры филиалов несут значительную ответственность за прибыль и убытки и в конечном итоге отчитываются перед генеральными менеджерами, которые также пользуются большой автономией. Для Vanguard практически все управленческие решения принимались централизованно в Талсе. Мы обсуждали, как лучше всего организовать работу мультибрендового аэропорта, и чем больше мы смотрели на него, тем больше видели преимущества адаптации нашей региональной структуры.Однако это означало, что многим генеральным менеджерам Enterprise пришлось бы контролировать крупные производственные операции в аэропортах, управлять отдельными сегментами рынка и находить правильный баланс при продвижении всех трех брендов. В то же время большинству сотрудников Vanguard необходимо лучше понимать рынок своего города.

Здесь мы осознали еще одно преимущество осторожного подхода к интеграции. У нас было время, чтобы подготовить наших генеральных менеджеров к гораздо более крупной работе, а также определить и подготовить менеджеров Vanguard, которые могли бы процветать в новой структуре.Во многих случаях сотрудники Enterprise занимали должности генерального менеджера, но мы также помещаем менеджеров Vanguard в эти критически важные позиции на таких рынках, как Калифорния и Гавайи.

Тем временем, примерно через год после начала процесса интеграции, и как раз когда страна погрузилась в один из худших экономических спадов в истории, Enterprise перевела 80 сотрудников из Талсы в нашу штаб-квартиру в Сент-Луисе. Наряду с некоторым убытком и небольшим числом сокращений рабочих мест, в результате чего около 400 человек стали работать в центре «общих услуг» в здании бывшей штаб-квартиры Vanguard.Сегодня команда Талсы, насчитывающая более 500 человек, обеспечивает поддержку продаж, контролирует кредиторскую и дебиторскую задолженность, управляет администрированием транспортных средств (например, тегами, названиями и цитатами) и координирует обязанности по возмещению ущерба.

Мы также запустили новый фирменный стиль – Enterprise Holdings – чтобы мы могли единым голосом говорить о нашем портфеле из трех брендов по аренде автомобилей. Этот последний важный шаг в нашем двухлетнем процессе интеграции, основанный на имени и наследии Enterprise, убедил всех наших заинтересованных сторон в том, что наши основополагающие ценности по-прежнему находятся в центре внимания.

Изменение к лучшему

Прошло уже более шести лет с тех пор, как мы обнаружили этот подарок ко Дню святого Валентина в New York Times. Несомненно, сделка, которую мы заключили, прошла очень хорошо. Фактически, он окупился менее чем за три года. Общая выручка всех трех брендов сейчас превышает 15 миллиардов долларов – это довольно хороший рост в условиях сложной экономики, особенно для индустрии путешествий. Между тем, с 2007 по 2013 год совокупная доля рынка аэропортов всех трех брендов выросла с примерно 28% до более чем 33%.И впервые наши бренды заняли первые три места в рейтинге удовлетворенности прокатом автомобилей в Северной Америке, проведенном J.D. Power and Associates в 2012 году.

National – это особенно хорошая история. С 1997 по 2007 год бренд пострадал из-за смятения руководства и отсутствия инвестиций, но теперь National конкурирует в качестве ведущего бренда в аэропортах. Он даже превосходит Enterprise по индексу качества обслуживания в масштабах всей компании. Нас это устраивает – это заставляет конкурентоспособные соки Enterprise течь.

Мы также научились работать с франшизами Vanguard. Как независимые компании, они управляют своими делами, имеют свою особую культуру и могут свободно использовать бренды National и Alamo для конкуренции с Enterprise. Мы были открыты для приобретения франчайзинговых территорий всякий раз, когда они были доступны, и на данный момент мы поглотили большинство территорий США и значительное количество канадских. Но там, где у франчайзи остается контроль, обе стороны получают доброжелательность и сотрудничество.

Неожиданное преимущество обучения работе с франчайзи – не только в Соединенных Штатах и ​​Канаде, но также в странах Карибского бассейна, Латинской Америки и Европы – состоит в том, что это помогло нам лучше понять партнерские отношения в других контекстах, включая зарубежные рынки, поскольку мы продолжаем расширять наше глобальное присутствие.

Самый важный урок, который мы извлекли из интеграции Vanguard, заключается в том, что наша компания может осуществить крупное приобретение без риска для наших фундаментальных ценностей и культуры.