Система депремирования сотрудников

Если Вам необходима помощь справочно-правового характера (у Вас сложный случай, и Вы не знаете как оформить документы, в МФЦ необоснованно требуют дополнительные бумаги и справки или вовсе отказывают), то мы предлагаем бесплатную юридическую консультацию:

• Для жителей Москвы и МО – +7 (499) 110-86-37
• Санкт-Петербург и Лен. область – +7 (812) 426-14-07 Доб. 366

По моему опыту, после введения такой системы за 4 месяца ушли вообще все, включая менеджмент. Никто не хочет работать в концлагере, когда дофига нормальных мест на рынке.

Кстати, самого меня ни разу не штрафовали, а когда уходил предложили увеличение зп в 1. Я отказался, хотя сумма получалась внушительная. Ни разу не пожалел о том решении.

Наряду с дисциплинарными взысканиями , которые могут применяться к сотрудникам в соответствии с Трудовым кодексом РФ, в некоторых компаниях практикуется использование материальных форм наказания. Одной из таких форм является депремирование, которое при условии соблюдения некоторых правил может применяться вполне законно.

Предприятия могут использовать систему депремирования работников с целью повысить эффективность труда. Но такой метод порицания нужно вводить с учетом всех требований законодательства и справедливого отношения ко всем подчиненным.

Депремирование как мера материального наказания

Содержание страницы Премия как часть зарплаты Что написано в документах? Плюсы и минусы стимуляции премией Правильное поведение работодателя Приказ о депремировании работника. Стимуляция с помощью финансов является одним из самых эффективных рычагов воздействия на сотрудников. Премия для многих является постоянной составляющей дохода. И если по каким-то причинам сотрудник ее не получит, это будет иметь серьезное значение.

Таким образом, если премирование прописано во внутренних нормативных актах организации, то работодатель должен ее выплачивать в обязательном порядке. Но если взглянуть с другой стороны, премия является поощрением, а поощрение — это добровольное право, а вовсе не обязанность, как утверждает ст. Если премирование — обязанность работодателя, значит, для лишения премии должны быть выполнены определенные условия.

Если это — свободное право, то по воле начальства премия может быть отменена в любое время. Этот вопрос решается формулировками в Положении о премировании , принятом в конкретной организации.

Депремирование как дисциплинарное воздействие не может применяться, поскольку ТК не содержит такого вида взысканий, равно как и федеральное законодательство, уставы, административный кодекс и т.

Закрепить такой вид наказание в локальных правовых актах работодатель не имеет права. Формулировки Положения о премировании и трудового договора являются ключом к рассмотрению обратной процедуры. Рассмотрим возможные варианты и их последствия для сотрудников. Поскольку невыплата премии не является наказанием, которых за один проступок не может быть несколько, одновременно с лишением премии вполне может быть применено и дисциплинарное воздействие — например, выговор или предупреждение.

Система депремирования несовершенна, однако, относительная успешность ее функционирования доказывает эффективность подобных мер воздействия. Естественно, при условиях соблюдения трудового законодательства. Если руководство планирует использовать депремирование в качестве мотивационного фактора, следует придерживаться законодательных норм.

Незаконное лишение премии или снижение ее размера вполне может стать поводом для судебного разбирательства и наложению на чрезмерно ретивого работодателя серьезного штрафа:. Если такое произошло не в первый раз, то можно получить не только денежное взыскание, но и дисквалификацию:.

При этом вина работника в расчет не принимается. Законность депремирования устанавливается документально: если премия выписана как часть заработной платы, лишать ее — незаконно. В связи с тем, что имело место отсутствие на рабочем месте без уважительной причины с 11 по 13 апреля года,.

Рубачеву П. Генеральный директор подпись Н. Калебасов Главный бухгалтер подпись О. Ретрова 14 апреля г. Главная Оплата труда Депремирование работника. Образец приказа. Содержание страницы. Премия как часть зарплаты Что написано в документах?

Акт об отсутствии Рубачева П. С приказом ознакомлен а подпись П. Теги: образец , премия , приказ , сотрудники , штраф. Скопировать урл:. Сейчас на форуме. Здравствуйте, Мария Власова! Так как:- выручки нет – всё бесплатно;- давать консультации они собираются на “территории” Перед заключением договора внимательно ознакомьтесь с предложением.

Действительно ли оно выгодно для вашей компании Если вы хотите их приплюсовать к себе, то нужно принять их по трудовому договору. Соответственно, вы должны будете Инвентаризационная опись используется для проверки, в каком количестве и на какую сумму ТМЦ находятся на складе Отменить ответ.

Оставьте свой комментарий. E-mail, не будет опубликован. Статьи по теме:. Ассистентус — электронный журнал для малого бизнеса, предпринимателей, бухгалтеров, юристов, кадровиков. Общение на форуме. Актуальные новости. База документов. Всего более документов. Калькуляторы , календари , справочники.

Популярные документы. Проверьте почту. На ваш Email отправлено письмо с кодом. Введите его для завершения регистрации. Выслать код повторно.

Спасибо за регистрацию на сайте. Не пришел код? Выслать повторно. От 5 до 20 символов. Изменить пароль.

Депремирование сотрудников: как сделать, чтобы они сами себя штрафовали за “косяки”

Иначе депремирование сотрудников будет носить характер дисциплинарного взыскания, а значит, будет неправомерным. При этом на практике работодатели зачастую предпочитают прибегать к репрессивным мотивационным моделям, предполагающим, например, лишение работника премии за совершение тех или иных проступков. В то же время далеко не любые действия работодателя, направленные на так называемое депремирование сотрудников, можно рассматривать в качестве правомерных. Депремирование не предусмотрено трудовым законодательством Перечень установленных трудовым законодательством видов дисциплинарных взысканий не содержит такой меры дисциплинарного воздействия, как лишение работника премии или снижение ее размера, а применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине, не допускается ст. Таким образом, депремирование работника в качестве дисциплинарного взыскания является неправомерным определение Кемеровского областного суда от Вместе с тем премирование является одним из видов поощрения работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности ст.

Депремирование: как применить, чтобы стимулировать сотрудников

В статье мы рассмотрим как осуществляется депремирование работников за результаты работы, какие факторы могут повлиять на лишение премии. Депремирование нередко приравнивается к удержанию премиальных поощрений из зарплаты работников, хотя при этом не является взысканием и никоим образом не закреплено законодательством. Это следует из статьи ТК РФ, которая устанавливает лишь 3 вида взысканий: выговор, замечание, увольнение. Нормативно-правовую базу по применению премирования и удержаний из зарплаты можно дополнить следующими статьями Трудового кодекса РФ:. Депремировать не значит удержать премию.

Депремирование работника. Образец приказа

Активировать демодоступ.

В статье расскажем о видах депремирования, правилах использования этой меры наказания. Перечислим условия законности процедуры. Объясним, как использовать ее, чтобы стимулировать, а не демотивировать сотрудников. Депремирование работника — одна из форм отрицательного стимулирования. Ее сущность заключается в том, что руководство частично или полностью лишает недисциплинированного работника премии. Ни Трудовой кодекс, ни другие нормативные акты не содержат определения депремирования как наказания. Отсюда следует, что в локальной нормативной документации компании в этом качестве оно фигурировать не должно. В каждой организации могут быть свои причины оставить сотрудника без премии. Чаще всего это:.

Как проводится депремирование работников в 2 примерах. Причины, оформление

Некоторые организации применяют депремирование сотрудников как способ мотивации и улучшения эффективности труда.

Для данного метода в законодательстве есть ограничения, которые нужно учитывать. Согласно статье Трудового кодекса РФ премия является стимулирующим фактором и включена в сумму оплаты труда работника. Следовательно, если нормативные документы имеют предписания по начислению данного вида вознаграждений сотрудникам, работодатель должен их выдавать. Противовесом обязательствам по выплатам премий является ст.

Содержание страницы Премия как часть зарплаты Что написано в документах? Плюсы и минусы стимуляции премией Правильное поведение работодателя Приказ о депремировании работника.

Система депремирования как одно из средств материального стимулирования персонала является в большинстве случаев эффективным инструментом оперативного управления. А при умелом ее использовании позволяет сохранить лояльность персонала и улучшить взаимоотношения в коллективе.

ТОП-5 самых нужных статей для коммерсанта:. Говоря о штрафах и наказаниях, необходимо иметь в виду, что в России все виды дисциплинарных взысканий должны определяться федеральными законами, а не решениями работодателя.

Депремирование сотрудников. Правовые аспекты

Консультировал в области регулярного менеджмента более ти компаний: от 10 до 9. Ученик Александра Фридмана. Один из соавторов книги “Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Предлагаю ознакомиться с системой депремирования, которая эффективно работает в моей компании. В статье я расскажу о том, как влиять на соблюдение корпоративных правил с помощью наказания рублём и, самое главное, — выстроить систему депремирования так, чтобы она была справедливой и этичной в картине мира сотрудников. Многие руководители убедились на практике, что устные призывы и воззвания к соблюдению правил работают крайне неэффективно. Проблема в том, что у большинства сотрудников к беседам выработался своего рода иммунитет.

.

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Премии и депремации [№23] – Тарас Шостенко

СИСТЕМА ДЕПРЕМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА КАК МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Please use this identifier to cite or link to this item: http://repository.hneu.edu.ua/handle/123456789/4009

Title:	СИСТЕМА ДЕПРЕМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА КАК МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Authors:	Говор А. А.
Keywords:	депремирование KPI диференцированная оплата труда система депремирования
Issue Date:	2013
Publisher:	ХНЕУ
Citation:	Говор А. А. Система депремирования персонала как метод повышения эффективой трудовой деятельности / А. А. Говор // Управління розвитком. – 2013. – № 14. – С. 14-15.
Abstract:	Рассмотрено влияние применения системы депремирования на деятельность предприятия. Представлены пример применения системы депремирования, случаи, в которых оно осуществляется, преимущества и недостатки, а также причины, по которым к работнику применяется санкция в виде лишения премии. Розглянуто вплив застосування системи депреміювання на діяльність підприємства. Наведено приклад застосування системи депреміювання, випадки, в яких воно здій¬снюється, переваги та недоліки, а також причини, з яких стосовно працівника застосовується санкція у вигляді позбавлення премії. The effect of bonus reduction system application on the enterprises activity has been considered. An example of bonus reduction system application, cases of appliying the sanction of bonus reduction to the employees, the advantages and disadvantages of bonus reduction system implementation have been presented.
URI:	http://www.repository.hneu.edu.ua/jspui/handle/123456789/4009
Appears in Collections:	№14

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Проекты НПА | Департамент охотничьего и рыбного хозяйства Томской области

В соответствии с Положением о системе оплаты труда руководителей, их заместителей и главных бухгалтеров областных государственных автономных, казенных и бюджетных учреждений, утвержденным постановлением Администрации Томской области от 08.08.2012 № 303а «О системе оплаты труда руководителей, их заместителей и главных бухгалтеров областных государственных автономных, казенных и бюджетных учреждений»,

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Определить:

1) Условия премирования и депремирования руководителя областного государственного бюджетного учреждения «Областное управление по охране и рациональному использованию животного мира Томской области» согласно приложению № 1 к настоящему приказу;

2) Показатели и критерии оценки эффективности деятельности областного государственного бюджетного учреждения «Областное управление по охране и рациональному использованию животного мира Томской области» и его руководителя согласно приложению № 2 к настоящему приказу;

 3) Положение о комиссии по оценке выполнения показателей и критериев оценки эффективности деятельности областного государственного бюджетного учреждения «Областное управление по охране и рациональному использованию животного мира Томской области» и его руководителя согласно приложению № 3  к настоящему приказу.

2. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

 

 

 

Начальник департамента                                                                           В.В.Сиротин

 

                                                                                                               

В.Ю.Рогожкин

 

Приложение № 1

к приказу Департамента

охотничьего и рыбного хозяйства Томской области

от _________ № _________

 

УСЛОВИЯ

премирования и депремирования руководителя областного государственного бюджетного учреждения «Областное управление по охране и рациональному использованию животного мира Томской области»

 

1. Настоящие Условия разработаны в целях обеспечения заинтересованности руководителя областного государственного бюджетного учреждения «Областное управление по охране и рациональному использованию животного мира Томской области» (далее – Учреждение), находящегося в ведении Департамента охотничьего и рыбного хозяйства Томской области (далее – Департамент), в повышении эффективности деятельности Учреждения, проявления инициативы при выполнении поставленных задач, и устанавливают условия премирования и депремирования руководителя Учреждения, формы, сроки и порядок представления Учреждением отчетности о выполнении показателей и критериев оценки эффективности деятельности Учреждения и его руководителя (далее – показатели и критерии оценки эффективности деятельности).

2. Премирование руководителя Учреждения осуществляется в пределах установленного Администрацией Томской области премиального фонда по итогам работы за следующие отчетные периоды: месяц, квартал и полугодие.

3. Размер выплачиваемой руководителю Учреждения премии по итогам работы за период времени определяется исходя из показателей и критериев оценки эффективности деятельности.

4. Руководитель Учреждения обязан не позднее 5 числа месяца, следующего за отчетным периодом, представлять в Департамент отчёт по форме согласно приложению к настоящим Условиям. К отчёту прилагается пояснительная записка и копии документов, подтверждающих достижение указанных в отчёте фактических показателей.

5. Оценка достигнутого Учреждением результата выполнения показателей и критериев оценки эффективности деятельности и определение размера премии по итогам работы осуществляются комиссией по оценке выполнения показателей и критериев оценки эффективности деятельности (далее – комиссия) в течение пяти рабочих дней со дня поступления отчёта в Департамент.

6. По результатам рассмотрения отчёта комиссия путём применения бальной системы оценки рассчитывает количество баллов, соответствующих объему достигнутых показателей и критериев оценки эффективности деятельности в соответствии с приложением № 2 к настоящему приказу.

7. Комиссия определяет премию в размере процента от установленной Администрацией Томской области для соответствующего периода времени премии пропорционально соотношению набранных баллов к их максимальному количеству в отчетном периоде.

8. Премия руководителю Учреждения за отчетный период начисляется за фактически отработанное время.

 

 

9. Предусмотренные пунктами 6-8, 11 настоящих Условий
сведения включаются в заключение комиссии, которое после подписания всеми членами комиссии в установленный пунктом 5 настоящих Условий срок передаётся начальнику Департамента.

10. Выплата премии производится в месяце, следующем за отчетным периодом, на основании приказа Учреждения принятого на основании распоряжения Департамента.

11. Депремирование руководителя Учреждения – то есть лишение руководителя Учреждения премии за отчётный период –  проводится в следующих случаях:

1) нарушение руководителем Учреждения финансово-хозяйственной дисциплины;

2) нанесение руководителем Учреждения своими действиями или бездействием материального ущерба Учреждению;

3) применение к руководителю Учреждения дисциплинарного взыскания.

 

 

 

Приложение

к Условиям премирования и депремирования руководителя областного государственного бюджетного учреждения «Областное управление по охране и рациональному использованию животного мира Томской области»

 

Форма

 

Отчёт о выполнении показателей и критериев оценки эффективности деятельности областного государственного бюджетного учреждения «Областное управление по охране и рациональному использованию животного мира Томской области» и его руководителя за ______________________ (указать отчетный период)

 

№ п/п	Критерий оценки эффективности деятельности	Плановое значение показателя по критерию	Фактическое значение показателя по критерию

 

 

 

Приложение № 2

к приказу Департамента

охотничьего и рыбного хозяйства Томской области

от _________ № _________

 

Показатели и критерии оценки эффективности деятельности областного государственного бюджетного учреждения «Областное управление по охране и рациональному использованию животного мира Томской области» и его руководителя

 

№ п/п	Критерий оценки эффективности деятельности	Плановое значение показателя по критерию	Оценка достижения показателя критерия, баллов	Отчётный период*
	Учреждения
1	Проведение мероприятий (рейдовых выездов) по охране животного мира, среды его обитания и соблюдению режима особой охраны на особо охраняемых природных территориях	Не менее 100 % плана за отчетный период	2	Месяц
2	Проведение комплекса биотехнических мероприятий по сохранению, воспроизводству и увеличению численности животных в природных условиях и созданию для них благоприятных условия обитания: создание и обновление установленных биотехнических сооружений (солонцов, кормушек, галечников, порхалищ для боровой дичи, искусственных гнездовий)	Не менее 100 % плана за отчетный период	2	Месяц

 

3	Обустройство государственных зоологических заказников областного значения, предотвращение замусоривания территории, размещение и обустройство мест временного пребывания, расчистка подъездных путей, обозначение государственных зоологических заказников областного значения на местности аншлагами, специальными информационными знаками	Не менее 100 % плана за отчетный период	2	Квартал
4	Проведение государственного мониторинга охотничьих ресурсов и среды их обитания методом зимнего маршрутного учета. Проведение учета численности бурого медведя, барсука, полуводных видов охотничьих ресурсов	Не менее 100 % плана за отчетный период	2	Квартал
5	Целевое использование бюджетных средств	Да	1	Квартал
6	Своевременное исполнение денежных обязательств, возникших по основаниям, установленным гражданским законодательством	Да	1	Квартал
7	Организация работы по противодействию коррупции	Наличие проведенных мероприятий антикоррупционной направленности, соблюдение требований антикоррупционного законодательства	2	Квартал
8	Выполнение плана привлечения внебюджетных средств для обеспечения функционирования Учреждения**	Не менее 100 % планового значения показателя	3	Полгода
	Руководителя учреждения
9	Своевременная выплата начисленной заработной платы (и других выплат) сотрудникам Учреждения	Да	1	Месяц
10	Выполнение плана повышения квалификации работников Учреждения***	Не менее 100 % планового значения показателя	3	Полгода

 

* максимальное количество баллов за отчётные периоды составляет: месяц – 5 баллов, квартал – 13 баллов, полугодие – 19 баллов;

** план привлечения внебюджетных средств для обеспечения функционирования Учреждения на текущий год представляется Учреждением в Департамент в срок до 25 января текущего года;

*** план повышения квалификации работников Учреждения представляется Учреждением в Департамент в срок до 25 января (план на первое полугодие) текущего года, до 25 июня (план на второе полугодие) текущего года.

 

 

Приложение № 3

к приказу Департамента

охотничьего и рыбного хозяйства Томской области

от _________ № _________

 

Положение о комиссии по оценке выполнения показателей и критериев оценки эффективности деятельности областного государственного бюджетного учреждения «Областное управление по охране и рациональному использованию животного мира Томской области» и его руководителя

 

 

1. Комиссия создается Департаментом охотничьего и рыбного хозяйства Томской области (далее – Департамент) в целях подготовки предложений о премировании и депремировании руководителя областного государственного бюджетного учреждения «Областное управление по охране и рациональному использованию животного мира Томской области» (далее – Учреждение) на основании оценки выполнения показателей и критериев оценки эффективности деятельности Учреждения и его руководителя.

2. Комиссия осуществляет свою деятельность на постоянной основе.

3. Комиссия формируется в составе председателя, заместителя председателя, секретаря и членов Комиссии. Общее количество членов Комиссии должно составлять не менее четырёх человек.

4. Персональный состав Комиссии утверждается распоряжением Департамента.

5. Комиссия осуществляет следующие полномочия:

1) рассматривает отчёт и оценивает достигнутый Учреждением результат выполнения показателей и критериев оценки эффективности деятельности Учреждения и его руководителя;

2) заслушивает на заседании Комиссии руководителей структурных подразделений Департамента, руководителя Учреждения, его заместителя, а также иных работников Учреждения;

3) запрашивает дополнительные материалы от Учреждения и структурных подразделений Департамента;

4) устанавливает наличие либо отсутствие обстоятельств, являющихся основанием для депремирования руководителя Учреждения;

5) определяет размер премии руководителя Учреждения;

6) составляет заключение по результатам рассмотрения отчёта;

7) осуществляет иные полномочия, необходимые для оценки выполнения показателей и критериев оценки эффективности Учреждения и его руководителя.

6. Председатель Комиссии:

1) осуществляет общее руководство деятельностью Комиссии;

2) открывает и ведет заседание Комиссии, объявляет заседание правомочным или сообщает об отсутствии кворума;

3) осуществляет иные полномочия, необходимые для обеспечения деятельности Комиссии.

7. Секретарь Комиссии:

 

1) ведет делопроизводство Комиссии, в том числе составляет проекты заключений, готовит по поручению председателя Комиссии информацию о деятельности Комиссии;

2) уведомляет членов Комиссии о месте, дате и времени проведения заседания Комиссии и направляет им отчёт, а также иные документы и сведения, представленные руководителем Учреждения не позднее двух рабочих дней со дня поступления указанных документов в Департамент.

8. Члены Комиссии:

1) лично присутствуют на заседаниях Комиссии;

2) проводят анализ отчёта, а также иных документов и сведений, представленных на рассмотрение Комиссии, и не позднее двух рабочих дней со дня получения указанных документов представляют секретарю комиссии предложения по рассмотрению отчёта на заседании комиссии;

3) подписывают заключения Комиссии.

9. Комиссия осуществляет свои полномочия на заседаниях Комиссии, проводимых ежемесячно при поступлении отчёта.

10. Заседание Комиссии ведет председатель Комиссии, а в его отсутствие – заместитель председателя Комиссии.

11. Заседание Комиссии проводится в очной форме и считается правомочным, если на нем присутствует не менее пятидесяти процентов общего числа членов Комиссии.

12. По итогам заседания Комиссии составляется заключение, которое подписывается всеми членами комиссии, присутствовавшими на заседании Комиссии.

13. Делегирование членами Комиссии своих полномочий иным лицам не допускается.

 

 

Evraz уволила горняков, устроивших забастовку в шахте

Компания “Южкузбассуголь” (входит в группу Evraz) уволила горняков с шахты “Кушеяковская”, которые 7 августа отказались подниматься на поверхность после смены, сообщил “РИА Новости” председатель новокузнецкой территориальной организации Независимого профсоюза горняков Михаил Лавров.

Во вторник около 16.00 по местному времени (примерно 13.00 мск) несколько горняков шахты “Кушеяковская” отказались подниматься на поверхность после рабочей смены. По словам рабочих, эту акцию они затеяли с целью привлечь внимание к вопросу об увеличении рабочего дня до восьми часов и введении графика “три дня рабочих – три выходных” вместо действующей на шахте шестичасовой смены и графика “три дня рабочих – один выходной”. Горняки также требовали увеличить гарантированную часть зарплаты до 70% и отменить систему депремирования за травматизм, когда из-за одного получившего производственную травму работника лишается премии весь участок. Кроме того, шахтеры требовали оплаты вынужденных простоев за счет работодателя.

Все претензии горняки высказали руководству шахты и председателю новокузнецкой территориальной организации Независимого профсоюза горняков, которые вели с ними переговоры. Спустя 12 часов шахтеры были подняты на поверхность.

Лавров уточнил, что двое написали заявления об увольнении по собственному желанию, а еще двое – “по статье”. Проходчик Андрей Сазыкин, участвовавший в акции, сообщил агентству, что его и еще одного горняка уволили по статье “Однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей, установленного комиссией по охране труда или уполномоченным по охране труда нарушения работником требований охраны труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий”.

Представитель Evraz сообщил “РИА Новости”, что официально горняки не озвучивали свои требования, пообещав озвучить официальную позицию “Южкузбассугля” в понедельник.

Бонусный план

1. Что такое бонусный план сотрудника?

2. История бонусных планов сотрудников

3. Работают ли бонусные планы сотрудников?

4. Компоненты программы премирования эффективных сотрудников

Что такое план бонусов сотрудникам?

Бонусный план сотрудникам предусматривает компенсацию, превышающую годовой оклад, сотрудникам в качестве стимула или вознаграждения за достижение определенных заранее определенных индивидуальных или групповых целей. Цель бонусных планов – обеспечить признание сотрудников, которые выходят за рамки обычных рабочих обязанностей.

История бонусных планов сотрудников

Концепция вознаграждения, основанного на результатах, как способа создания конкурентного преимущества и увеличения прибыли компании не нова. С конца 1800-х до 1920-х годов, в период американской истории, названном эрой научного управления , были разработаны бизнес-концепции, такие как управление компенсациями.

Генри Л. Гантт, который разработал концепцию бонусной системы, утверждал, что основной упор в бонусной программе для сотрудников сделан на сотрудничестве и эффективности, а не на индивидуалистической природе предыдущих систем вознаграждения.Сегодня широко распространена практика мотивации людей с помощью вознаграждений, основанных на результатах.

Работают ли бонусные планы сотрудников?

Вопрос о том, работают ли бонусные планы должным образом, обсуждается в некоторых кругах. Тем не менее, по общему мнению, при правильном выполнении и в правильной рабочей среде, да, они действительно работают. Исследования показали, что бонусные программы компании имеют 79% успеха в достижении поставленных целей. Было также установлено, что правильно структурированные выплаты бонусов увеличивают производительность сотрудников на 44 процента.Более того, было замечено, что стимулы для сотрудников побуждают 66 процентов людей оставаться со своим работодателем. Это важно, поскольку увеличение удержания сотрудников всего на 5 процентов может привести к повышению прибыльности на 25–85 процентов.

Одна из распространенных проблем заключается в том, что постоянное присуждение премий может привести к тому, что сотрудники начнут рассматривать эти деньги как часть своего стандартного вознаграждения. И когда это происходит, способность бонуса мотивировать сотрудников прилагать дополнительные усилия уменьшается или теряется.Очевидно, что не все бонусные планы созданы равными и что для того, чтобы план был эффективным, необходимо принять правильные меры.

Компоненты программы премирования эффективных сотрудников

Разработка четко сформулированных премиальных выплат и привязка их к дискретным показателям производительности – ключ к тому, чтобы вознаграждение ваших сотрудников было стоящим и искоренило менталитет предоставления прав. Следующие элементы являются важными элементами любой успешной программы вознаграждений в масштабах компании.

• Сделайте бонусные возможности доступными для всех

• Для того, чтобы ваш бонусный план был эффективным, вы должны заручиться поддержкой всей компании в отношении ваших целей и вознаграждений за их достижение.Это означает, что вам нужно каким-то образом вовлечь всех сотрудников компании в бонусный план. Ничто не убивает моральный дух быстрее, чем предоставление особых привилегий одним сотрудникам, но не другим.

• Начните рано и привяжите бонусы к финансовым результатам

• Не ждите до конца года, чтобы определить, сколько вы можете позволить себе получить бонусы и сколько пожертвовать своей команде. Сделайте это решение на основе плановых показателей прибыли в начале года в рамках вашего годового бюджетного процесса.

• Допустим, ваша цель по прибыли составляет 200 000 долларов, и вы назначаете 25 процентов лишнего для плана поощрений. Если вы получите прибыль в размере 250 000 долларов, бонус составит 25 процентов от превышения в 50 000 долларов, или 12 500 долларов.

• Если вы воспользуетесь этим подходом, ваша команда будет точно знать, к чему вы стремитесь и чего от них ожидать в течение года.

• Награда за ранние победы

• Вместо единовременной выплаты в конце года рассмотрите возможность более частых и более мелких выплат в течение года.

• Дополнительные награды помогают командам с самого начала сосредоточиться на достижении целей, а регулярное положительное подкрепление оказалось одним из лучших способов повлиять на поведение.

• Предоплата для выплаты

• Это может быть само собой разумеющимся, но прибыль – это не то же самое, что наличные деньги. Вы должны быть уверены, что у вас будут деньги для финансирования их бонусов. Например, если вы предлагаете своим клиентам 30-дневные условия, рассмотрите возможность выплаты бонуса через 60 или более дней после окончания периода бонуса.Таким образом, у вас будет время собирать платежи от клиентов для финансирования бонусов.

• Обучайте своих сотрудников

• Создание эффективного бонусного плана требует не только глубокого понимания того, как работает система вознаграждений, но и базовых знаний о финансовых показателях компании.

• Обучение финансовой грамотности, показывающее, как финансовый успех компании связан с финансовым успехом сотрудников, имеет важное значение.

• Сотрудники быстро понимают, что если они хотят прибавок и бонусов, им придется действовать индивидуально и в команде, чтобы финансировать эти вознаграждения.

• Празднуйте победы

Эффективность системы премирования сотрудников ставится под сомнение только в том случае, если руководство не разработало или не поддерживает ее правильно. Лидеры, которые заинтересованы не только в повышении производительности, но и на самом деле хотят развивать своих сотрудников, увидят значительные улучшения в мотивации и достижении целей.

Какая структура бонусов лучше всего подходит для вашей компании?

Согласно исследованию Payscale, большинство организаций (73%) в настоящее время предоставляют некоторую форму переменной оплаты труда своим сотрудникам, чтобы компенсировать ценным сотрудникам и мотивировать их работу.

Если вы еще не предлагаете переменную оплату в виде бонусов или не уверены, какая структура бонусов лучше всего подходит для вашей ситуации, мы подготовили для вас несколько рекомендаций на основе опроса американских сотрудников.

Мы опросили более 200 штатных сотрудников, задавая несколько вопросов о том, как они предпочитают структурировать свои бонусы, и вот что мы обнаружили.

5 рекомендаций по структурированию бонусов

1. Связанные бонусы с индивидуальной эффективностью. Почти две трети работников предпочитают бонусы, привязанные к их индивидуальной эффективности, а не бонусы отдела / компании или бонусы, не связанные с производительностью вообще. [Подробнее]
2. Избавьтесь от бонусных целей “попади или промахи”. 75% работников предпочитают зарабатывать процент от своего бонуса, основанного на производительности, за достижение определенного процента от своей цели (многоуровневый бонус), а не зарабатывать только свой полный бонус, если они достигли своей полной цели. [Подробнее]
3. Спросите сотрудников, какой график выплаты бонусов они предпочитают. Результаты были почти поровну распределены между 12 ежемесячными бонусами (53%) и одним годовым бонусом (47%), при условии, что они составляют одинаковую сумму. [Подробнее]
4. Учитывайте точечные бонусы за особые усилия. 64% работников предпочитают спотовые бонусы другим разовым бонусам, таким как подписные бонусы, реферальные бонусы или бонусы за удержание. [Подробнее]
5. Используйте программное обеспечение для управления структурой бонусов. Создание эффективной структуры бонусов требует усилий нескольких отделов в течение года, программное обеспечение может помочь вам следить за процессом. [Подробнее]

Связанные бонусы к индивидуальной результативности

При структурировании повторяющихся бонусов, основанных на результатах, у предприятий обычно есть три варианта, которые следует рассмотреть:

• Бонусы на основе индивидуальных достижений.
• Бонусы в зависимости от результатов работы отдела или компании.
• Бонусы вообще не основаны на результатах (например, фиксированный бонус для всех).

Когда мы спросили работников, какой вариант они предпочитают, фаворит ясен: 65% предпочитают бонусы, привязанные к их индивидуальным показателям, а не бонусы, основанные на групповых показателях, или не привязанные к показателям вообще.

С точки зрения сотрудников, у каждого варианта есть свои плюсы и минусы. Бонус, не зависящий от результатов, гарантирован, но из-за отсутствия стимула к результату выплаты часто бывают относительно небольшими.Это вариант без риска и с низким вознаграждением.

С другой стороны, бонусы, основанные на индивидуальной производительности, могут быть невероятно прибыльными – при условии, что работники могут достичь зачастую жестких производственных целей. Это высокий риск и высокая награда.

Выплата существенного бонуса в конце года каждому сотруднику вашего бизнеса, безусловно, может попасть в заголовки газет, но если сотрудники рассчитывают получить такой же бонус независимо от их работы, у них мало стимулов для повышения продуктивности. Фактически, это могло даже служить отрицательным стимулом, побуждая рабочих делать только самый минимум.

Для повышения мотивации и удержания ваших лучших сотрудников лучше всего назначать бонусы на основе индивидуальных достижений. Этот метод требует больше всего работы, но программное обеспечение может помочь:

• Программное обеспечение для управления производительностью может помочь организациям ставить цели и отслеживать эффективность сотрудников в сравнении с этими целями в цифровой среде.
• Программное обеспечение для управления компенсациями может согласовывать цели производительности и бюджеты компенсаций для определения оптимальных выплат.
• Программа расчета заработной платы может гарантировать, что правильные суммы бонусов попадут на банковские счета, будут удержаны соответствующие налоги и что отдельные позиции будут точно согласованы с главной бухгалтерской книгой.

Избавьтесь от случайных бонусов

После того, как вы будете отслеживать индивидуальную производительность и соответственно начислять бонусы, у вас может возникнуть соблазн оставить все «черным или белым», чтобы упростить администрирование: если работники достигают своей цели, они получают свои бонусы. Если они его упустят, то не повезет.

Однако будьте осторожны, такой подход может иметь неприятные последствия. Бонусы на случай попадания или промаха имеют два отрицательных эффекта:

• Высокопроизводительные исполнители, которым больше не над чем работать, сообщат об этом через день после достижения своей цели.
• Менее эффективные сотрудники даже не будут пытаться достичь своей цели, если есть риск, что все их усилия могут быть напрасными (например, если у продавца есть годовая цель в 300 продаж, зачем работать усерднее и рисковать не получить вознаграждение за 299 продаж?) .

Сотрудникам это тоже не нравится: 75% сотрудников, участвовавших в нашем опросе, предпочитают многоуровневые бонусы за результат, а не «промахи».

Однако по сравнению с результатами того же опроса, проведенного нами в 2017 году, предпочтение многоуровневым бонусам снизилось почти на 10%.

Структура премирования сотрудников, 2017 г.

Структура премирования сотрудников, 2019 г.

Вот решение: Установите несколько целей производительности для каждого сотрудника и вознаградите их в процентах от их бонуса за достижение определенного процента от их цели. Таким образом, вы можете поощрять постоянные усилия среди своих сотрудников, не выглядя несправедливыми.Это небольшое соображение, но его часто упускают из виду.

Спросите сотрудников, какой график выплаты бонусов они предпочитают

Компании не хотят тратить время на то, чтобы планировать выплаты для повторяющихся бонусов. Как правило, есть два варианта: выплачивать своим сотрудникам 12 небольших ежемесячных бонусов или один большой годовой бонус.

В отличие от остальных наших результатов, ответ здесь неопределенный: предполагая, что они составляют одинаковую сумму, 53% рабочих предпочитают 12 ежемесячных бонусов, а 47% предпочитают один годовой бонус.

При принятии решения о том, какому графику следовать в вашей организации, лучше всего спросить своих сотрудников, какой график выплат они предпочитают, с помощью случайного опроса.

Если результаты на вашем рабочем месте разделяются аналогичным образом, вам, возможно, придется учитывать другие факторы, такие как тип отрасли или рабочего места. Например, вполне вероятно, что всем отделам продаж потребуются ежемесячные бонусы, а не ежегодные из-за характера работы.

Сотрудники предпочитают спотовые бонусы за особые усилия

Помимо повторяющихся бонусов, единовременные бонусы, выдаваемые за определенные действия, также могут мотивировать сотрудников.Сюда могут входить:

• Реферальные бонусы сотрудников
• Бонусы удержания во время слияний и поглощений или в неспокойные периоды
• Подписание бонусов при принятии предложения о работе
• Спотовые бонусы за особые усилия

Мы спросили сотрудников, какой из этих одноразовых бонусов они предпочли бы, если они могли иметь право только на один. Результат: 64% сказали, что предпочли бы бонус за особые усилия.

Бонусы

Spot часто остаются на усмотрение менеджеров и ограничиваются небольшими суммами от 25 до 500 долларов, но они являются отличным способом вознаградить и отметить особые усилия сотрудников.

С современной системой расчета заработной платы управлять бюджетами спотовых премий и их распределением очень просто. Многие системы позволяют добавлять специальные суммы заработной платы в расчет заработной платы: например, если сотрудник A получает спотовый бонус в размере 37 долларов, вы можете добавить эту сумму к его зарплате вручную.

Используйте программное обеспечение для управления структурой бонусов

Если есть одна тенденция, которая объединяет наши выводы, так это следующая: работники хотят, чтобы их бонусы были как можно более тесно связаны с их производительностью и их влиянием на бизнес.

Вот некоторые ключевые моменты, которые следует помнить при разработке структуры бонуса:

• Создание эффективного процесса анализа производительности является приоритетом номер один.
• Соответствие предпочтениям сотрудников посередине. Попросите сотрудников заполнить случайный опрос, чтобы получить точные сведения о том, какие виды бонусов будут их мотивировать. Затем определите, как вы оцениваете успех и какие ресурсы у вас есть. Это приведет к решению, которое удовлетворит в равной степени руководство, HR и сотрудников.
• Интегрируйте технологии, чтобы максимизировать коммуникацию и автоматизацию. Присуждение премий по результатам работы требует усилий нескольких отделов. Интегрируя системы расчета заработной платы, анализа эффективности и даже бухгалтерского учета, вы можете создать непрерывный процесс начисления бонусов с меньшим количеством ошибок и повторяющихся записей.

Есть ли на рынке одна или несколько из этих систем? Заполните эту форму, чтобы связаться с одним из наших консультантов по программному обеспечению, чтобы получить бесплатную 15-минутную телефонную консультацию, чтобы определить лучшую систему для ваших нужд.

---

Методология

Чтобы собрать данные для этого исследовательского отчета, в октябре 2019 года мы провели онлайн-опрос 216 американцев. Ответы были получены из случайной выборки населения США. Мы отобрали нашу выборку, чтобы включить только тех респондентов, которые соответствуют указанным критериям. В этом случае респонденты были проверены, чтобы убедиться, что они в настоящее время работают полный рабочий день и что их работодатель предлагает некоторую форму бонусов.

Мы также ссылаемся на данные, собранные в сентябре 2017 года, когда мы провели онлайн-опрос 183 американцев.Ответы поступили от случайной выборки населения США. Мы отобрали нашу выборку, чтобы включить только тех респондентов, которые соответствуют указанным критериям. В этом случае респонденты были проверены, чтобы убедиться, что они в настоящее время работают полный рабочий день и что их работодатель предлагает некоторую форму бонусов.

Бонусы для сотрудников: 6 шагов к созданию эффективной бонусной системы

Владельцы получают зарплату, когда бизнес становится успешным, поэтому они работают усерднее. Сотрудники получают почасовую оплату – они вполне могут быть мотивированы работать медленнее.Вот система бонусов для сотрудников, которая поможет вам восполнить этот пробел. Посмотрите видео ниже , чтобы узнать больше, а затем прочтите статью!

Вы нанимаете своих сотрудников для достижения определенных бизнес-целей. Чаще всего эти бизнес-цели преследуют одну цель – получение прибыли. Вы знаете, что если бы ваши люди работали изо дня в день как инвестированные собственники, а не как обычные сотрудники, ваша прибыль, вероятно, была бы более чем вдвое больше, чем они есть сегодня. Если вы не уверены – подумайте, как все было, когда вы выполняли операции по продвижению на месте.Все происходит быстрее, с меньшим количеством ошибок. Нередко можно увидеть владельцев, которые, когда у них были руки, могли выполнять вдвое больше работы, чем их нынешние бригады.

Зачем нужно измерять своих сотрудников:

К счастью для вас, влияние ваших сотрудников на прибыль измеримо. А когда ваше собственное вознаграждение напрямую зависит от результатов деятельности компании, вы можете поспорить, что в ваших интересах измерить продуктивность ваших сотрудников! В конце концов, чем выше их производительность, тем выше прибыль вашей компании и больше ваше вознаграждение.

Однако сотрудники слишком часто получают неправильное вознаграждение: им платят, и платят только в зависимости от отработанных часов. Чем дольше они работают, тем больше им платят. Чем быстрее они будут работать, тем меньше, по их мнению, будут платить. Вы получаете вознаграждение только в том случае, если компания успешна – почему должно быть иное вознаграждение для ваших сотрудников?

Привязка измерений сотрудников к бонусной системе:

Ваши люди должны разделять те же риски и возможности, которые мотивируют вас.Хотя заработная плата сотрудников является справедливой компенсацией за вложенный труд, чтобы действительно построить бизнес, в котором сотрудники думают, действуют и принимают решения так, как будто они владеют компанией, ваши сотрудники должны быть мотивированы производительностью и производительностью компании – точно так же, как вы, владелец. Так как же мотивировать своих сотрудников работать лучше? Вы привязываете их производительность и общую производительность к системе бонусов. Вот 5 шагов к созданию эффективной бонусной системы, основанной на производительности сотрудников:

1.Начните с бюджета.

Для планирования бонусов вам необходим операционный бюджет. Ваш бюджет определяет основные ожидания компании: что вам нужно продать, сколько часов у вас есть на выполнение работы, лимиты накладных расходов и, конечно же, план прибыли компании. Когда ваша компания (полевой персонал, офис и руководство) объединились и превзошли основные ожидания по продажам и прибыли, , тогда все делят вознаграждение. Ваш операционный бюджет описывает ваш план получения прибыли и, в свою очередь, также становится системой, с помощью которой вы можете настроить эффективную бонусную программу.Вам не нужно открывать книги своим сотрудникам, но вам нужно мотивировать их некоторой базовой информацией.

Помните: бонусов – это награда за превышение ожиданий . Бонусы не должны быть просто «ожидаемыми», они должны быть только результатом превышения ожиданий !

2. Используйте свой бюджет для создания системы ценообразования.

Используйте свой бюджет, чтобы установить прибыльные цели продаж и систему возмещения накладных расходов, чтобы оценить свою работу. Ваш операционный бюджет предоставит вам всю информацию, необходимую для создания прибыльной и эффективной системы бонусов.

Используя свой бюджет, вы можете рассчитать:

• Что нужно продать
• Сколько рабочих часов у вас есть на выполнение работы (ваша производительность)
• Каковы ваши бюджеты на оборудование, материалы и субподрядчиков
• Ваш накладные расходы
• Целевая чистая прибыль
• Система ценообразования, специально рассчитанная с учетом накладных расходов и чистой прибыли вашей компании.

Никогда раньше не создавали бюджет? Нет проблем – приходите к любому из наших планов для получения прибыли , которые проводятся по всей территории США и Канады весной 2011 года.Приблизительно 150 долларов за двухдневный семинар – это лучшие деньги и время, которые вы когда-либо потратите на свой бизнес.

3. Оценивайте свою работу в соответствии с вашей системой ценообразования.

Для того, чтобы ваша работа была прибыльной, ваши расценки или смета должны быть привязаны к вашему плану получения прибыли. Используйте систему ценообразования, рассчитанную с учетом вашего операционного бюджета, чтобы оценивать всю свою работу. Таким образом, вы убедитесь, что ваши цены точно покрывают ваши расходы, накладные расходы и вашу прибыль.

4. Плата за производительность.

Вы можете использовать коэффициент занятости из вашего бюджета, чтобы помочь установить соответствующую заработную плату на основе целей продаж. Бригадирам, которые могут увеличить объем производства (продаж), следует платить больше, чем тем, кто не водит так много. В вашем бюджете будет указано, какой коэффициент занятости на поле выгоден для ваших сотрудников. Заработная плата ваших бригад и их производственные (сбытовые) цели должны быть связаны друг с другом. У каждой бригады должна быть цель продаж прибыльных , исходя из стоимости их заработной платы.Ваша задача – продать достаточно работы. Их работа – вовремя и в рамках бюджета. Вам не нужно сообщать каждый номер в своей компании – сделайте это просто. Продажи, коэффициент трудозатрат и коэффициент накладных расходов – это все, что вам действительно нужно.

5. Работайте над достижением поставленных целей продаж как можно быстрее.

После того, как поставлены цели по продажам для бригад, им нужно работать, чтобы достичь этих целей и превзойти их. Но они не могут жертвовать качеством – если возникнут проблемы с качеством по гарантии или по окончании работы, им придется вернуться и исправить их.Пока они исправляют проблемы с качеством, гарантией или списком вопросов, они не приближаются к своим целям продаж. Убедитесь, что ваши сотрудники понимают, что расточительство имеет огромное влияние на возможности. Хотя для них важно достичь безубыточности и превзойти свои цели продаж, они должны понимать, что они не собираются превзойти свои цели продаж, если они застряли в исправлении прошлых проектов или в борьбе с последствиями аварии.

6. Когда ваша компания / команда превосходит цели по продажам, накладные расходы становятся бонусом.

Когда ваша система ценообразования рассчитывается на основе ваших целей продаж, вы можете точно установить цели. Например, возмещение ваших накладных расходов привязано к вашим целям продаж. Когда вы достигнете своей цели продаж, ваши накладные расходы «оплачиваются», если вы следовали своей системе ценообразования и управляли своими накладными расходами. Любые продажи сверх вашей цели не требуют «возмещения накладных расходов». Теперь эти деньги – деньги, используемые для оплаты накладных расходов – можно использовать для выплаты бонусов сотрудникам компании. Если ваши накладные расходы составляют 20% от продаж, теперь вы можете использовать 20% от каждого доллара сверх поставленных целей в качестве «бонусного капитала» для тех бригад / сотрудников, которые превзошли свои цели по продажам.

Когда ваши бригады работают над достижением целей продаж, сохраняя при этом высокий уровень качества и безопасности, у вас действительно есть сотрудники, которые думают как предприниматели, а не на почасовой основе. Сотрудники, которые думают, как предприниматели, проявили интерес к вашей компании – они заботятся об успехе вашей компании и хотят, чтобы их команда побеждала. Эти люди помогут вам увеличить вашу прибыль вдвое. Поощряйте больше сотрудников думать, как облеченные владельцами бонусы, связанные с производительностью сотрудников.

Интересно посмотреть, как один подрядчик по ландшафтному дизайну построил свою структуру бонусов на основе результатов работы сотрудников? С помощью программного обеспечения LMN для составления бюджета Натан Хелдер из Gelderman Landscaping смог реализовать программу мотивации, основанную на том, что он называет «открытым финансовым менеджментом», которая связывает бонусы сотрудников с «сохраненной прибыльностью».

Щелкните здесь, чтобы узнать больше об истории Гельдермана.

Дополнительное чтение:

Как ландшафтные дизайнеры могут действительно удвоить свою прибыль

Увеличьте этот показатель, чтобы удвоить прибыль от ландшафтного дизайна

какие бывают виды бонусов?

Вознаграждение работника не всегда ограничивается его фиксированной заработной платой.В дополнение к этому работодатель может выплачивать различные индивидуальные или коллективные бонусы. К ним относятся бонус Макрона, бонус за посещаемость, бонус за выслугу лет, бонус за активность и т. Д.

На каком основании выплачиваются различные бонусы? Как вы различаете обязательные и необязательные страховые взносы? Как они помогают мотивировать и удерживать сотрудников, но, прежде всего, нанимают их на фоне войны талантов? В этой статье вы найдете исчерпывающий обзор различных существующих бонусных схем!

Что такое бонус?

Определение бонуса

Переменная оплата, также известная как оплата по результатам работы, состоит из премий.Бонус, размер которого зависит от должности, занимаемой сотрудником, предназначен для компенсации достигнутых результатов и может быть индивидуальным или совместным.

Помимо индивидуального повышения заработной платы, компания стремится способствовать приверженности сотрудников с помощью различных механизмов вознаграждения, включая комиссионные с продаж, бонусы, а также целевые бонусы.

Индивидуальные бонусы нацелены на максимизацию результатов работы сотрудника и могут принимать несколько форм, например, количество деталей, произведенных техническим специалистом, количество клиентских счетов, открытых менеджером по работе с клиентами, или количество продаж, сделанных отделом продаж. представитель.В дополнение к индивидуальному бонусу сотрудник может получить выгоду от системы общих бонусов, которая вознаграждает результаты команды в целом.

Различные виды бонусов

Комиссионные бонусы

Комиссия – это форма поощрительной компенсации, которая зависит от результатов. Таким образом, комиссионные бонусы можно индексировать с учетом оборота до налогообложения, количества проданных товаров, валовой прибыли и т. Д. Они основаны на принципе «чем больше я продаю, тем больше зарабатываю». Комиссия редко ограничивается, что может быть уникальным источником мотивации для продавцов, которые получают процент от оборота или прибыли линейным способом.

Этот принцип часто применяется с момента продажи первого евро. Эта практика часто встречается в небольших организациях. Преимущество комиссии в том, что она проста в реализации и понятна отделам продаж. Это также может быть очень подходящим для сетей любого размера с сильной культурой продаж, где торговый персонал полностью отвечает за акт продажи без участия других команд.

Бонусы за результат

Бонус за результативность – это форма переменной оплаты, которая особенно подходит для функций, где легко определить четкие и последовательные цели.Таким образом, это лучшее решение для оплаты должностей, когда можно установить точный стандарт работы, связанный с четким уровнем производительности.

Кроме того, бонусы за результат позволяют различать различные уровни требований к удовлетворенности клиентов, тем самым предлагая возможность оценки как количественных, так и качественных аспектов выполненной работы. Бонусы за выступления означают, что получатели могут получать выплаты в соответствии с определенной целью, в отличие от комиссионных, когда каждый получатель получает определенный процент от общего результата.Наконец, в случае надбавок за результативность сотрудника зависит от его способности достигать и превосходить целевые показатели и оценивается с точки зрения фактических достижений, измеренных по сравнению с заранее определенными целевыми показателями.

Рейтинговые бонусы

Рейтинг

– это самый простой способ выплаты переменной компенсации. Он просто состоит из классификации сотрудников, обычно продавцов, в соответствии с их работой и выплаты им рейтингового бонуса в зависимости от их ранга. Преимущество ранжирования в том, что менеджеры по продажам могут с самого начала контролировать бюджет, потраченный на ранжирование бонусов.

Однако рейтинговые бонусы используются редко, потому что у них есть один серьезный недостаток: они превращают достижение целей в бизнес-игру. Они не только не способствуют продвижению определенных качественных целей, таких как удовлетворенность клиентов, но также имеют тенденцию создавать конкуренцию между торговым персоналом, что может нанести ущерб успеху и эффективности всей команды. Таким образом, этот метод вознаграждения больше используется для поощрений, таких как натуральные бонусы, подарки и денежные средства.

Бонусы за испытания

Вызовы и стимулы являются наиболее распространенными инструментами содействия, используемыми компаниями, желающими мотивировать своих продавцов. Популярные в определенных секторах, например в розничной торговле, они направлены на мотивацию и мобилизацию команд, которые сталкиваются с возможностью воспользоваться или с трудностями, которые необходимо преодолеть.

Компании, которые решают задачи, остаются гибкими с точки зрения выбора критериев эффективности. В зависимости от коммерческих интересов или деятельности, считающейся приоритетной, задачи дают возможность четко выделить области деятельности, на которые должны ориентироваться сотрудники.Кроме того, испытания дают достаточно четкую картину производительности, отражающую прогресс каждого человека, поэтому связаны с бонусом за испытание.

Количественные или качественные бонусы?

Количественные бонусы, наиболее часто используемые бонусы

Процедуры распределения количественных бонусов относительно ясны, поскольку связаны с конкретными результатами. Они поступают, как только достигнуты количественные цели. Они очень широко распространены в секторе розничной торговли и получают все большее распространение в функциях поддержки, маркетинга, управления персоналом и финансов.Более того, они больше не предлагаются только продавцам.

Однако было бы опасно объективировать торговых представителей только на основании их количественных показателей. Действительно, поскольку цель состоит в том, чтобы мотивировать их совершать продажи на регулярной основе, вознаграждение их исключительно на основе индивидуальных, разовых и чисто количественных критериев может быть контрпродуктивным в определенных ситуациях.

Качественные бонусы становятся все более актуальными

Система поощрительного вознаграждения может быть основана как на количественных, так и на качественных бонусах, например, путем поощрения поведения сотрудника в команде или отделе.

Для продавца, например, идея состоит в том, чтобы добавить другие оценочные сетки к отдельным количественным критериям, выделив аспекты, которые более тесно связаны с их поведением. Эти аспекты включают их участие в команде или внутри компании, их инициативу в проектах группы, их приверженность, их способность делиться информацией с коллегами и насколько хорошо они взаимодействуют с другими отделами и т. Д.

Поскольку качественные критерии по-прежнему трудно измерить сегодня, необходимо использовать объективные элементы для оценки предпринятых действий.Таким образом, такие инструменты, как оценочные таблицы или оценочные карты, могут обеспечить наиболее объективный первоначальный подход.

Управление по целям (MBO) – это подход к управлению эффективностью, направленный на согласование целей сотрудников с целями их организации. Задача MBO, задуманная Питером Друкером (известным своей работой в области менеджмента), состоит в том, чтобы определить общие цели и предоставить обратную связь по полученным результатам. Наиболее важные качественные измерения и MBO выполняются в штаб-квартире компании, особенно в комитетах управления, которые частично косвенно несут ответственность за экономический результат.Таким образом, механизм MBO в основном применяется к непродажному и сидячему персоналу.

Индивидуальные или групповые бонусы?

Индивидуальные бонусы, суть поощрительного вознаграждения

Индивидуальные бонусы могут быть фиксированными или переменными. При фиксированной оплате сотрудникам выплачиваются индивидуальные бонусы, если их результаты достигают поставленной цели. Индивидуальные бонусы также могут быть переменными; чем выше производительность сотрудника, тем выше премия. Как правило, индивидуальные переменные бонусы ограничены, чтобы не было риска побудить сотрудника превзойти самого себя.Однако, в частности, для торгового персонала нередки случаи, когда отдельные бонусы не ограничены, что побуждает их превосходить самих себя, чтобы максимизировать свои доходы.

Групповые бонусы, которые нужно использовать с осторожностью

Групповые бонусы эффективны в поощрении командной работы, но система индексации части переменной для общих или совместных целей имеет серьезный недостаток: она похожа на разделение прибыли, механизм, который уже вознаграждает приверженность и общее участие в конкретной деятельности.

Более того, система, которая ценит общие цели, затрудняет определение сотрудников, которые прилагают больше всего усилий, и, таким образом, вознаграждает их за их активное участие. Действительно, индивидуальная работа игнорируется, поскольку мысли обращаются к командной работе, выполняемой командой, иногда выполняющей несколько различных функций. В результате нелегко вознаградить каждого человека за его фактическое вложение, когда выплачиваются групповые бонусы.

Бонусы, которых лучше всего избегать

Дискреционные бонусы

Известные как «дискреционные бонусы», «управленческие бонусы» и «бонусы по усмотрению менеджера», дискреционные бонусы имеют разные названия, но всегда основаны на одном и том же принципе: менеджер несет полную ответственность за их распределение и определение их суммы.

Многие сотрудники сталкивались с ними и иногда переименовывают их в «субъективные бонусы» или «бонусы по усмотрению клиентов». В дискреционной системе бонусов сотрудник должен много работать, не зная, будут ли ему платить, что контрпродуктивно и демотивирует. Дискреционные бонусы не дают сотрудникам возможности оценить себя, в то время как повышение мотивации за счет переменной оплаты труда является результатом «растягивания системы оплаты труда». Таким образом, последнее по существу является результатом возможности получения большой прибыли в сочетании с риском проигрыша.

Для того, чтобы система была эффективной, сотрудник должен иметь возможность представить себе достижение своей индивидуальной цели производительности и знать точные результаты в зависимости от того, сколько усилий он прилагает и как они переводятся с точки зрения достижения поставленных целей и, наконец, суммы бонуса. . Такие условия несовместимы с принципом дискреционного бонуса.

Бонусы за лояльность

Бонусы за лояльность предназначены для удержания сотрудников. Они не должны основываться на системе случайного распределения и, следовательно, не должны быть частью несправедливой системы.Бонусы за лояльность – эффективное решение в краткосрочной перспективе, но их следует подкреплять долгосрочным повышением заработной платы, которое поощряет лояльность и выслугу лет.

Зачем нужны бонусы?

Для мотивации команд

Переменная оплата труда высоко ценится компаниями и больше не касается только торгового персонала. Вознаграждая работу и результаты, это серьезный инструмент мотивации.

Для дополнительной мотивации сотрудников с учетом их индивидуальных результатов работодатели могут изменять их общее вознаграждение, влияя на долю, предназначенную для переменного вознаграждения.

Критерии, используемые для расчета бонусов или премий по результатам, основаны на объективных фактах, которые ежегодно согласовываются с сотрудником. Таким образом, в соответствии с этими заранее установленными показателями эффективности можно пополнить заработную плату сотрудника, выплачивая ему разовую премию. Это действие можно отменить; действительно, бонус варьируется в зависимости от того, насколько хорошо сотрудник достигает своих целей, и может быть отменен, если эти цели не достигнуты.

Таким образом, поощрительная компенсация

является важным преимуществом, когда речь идет о мотивации и вознаграждении достойных сотрудников.Поскольку это дополнительное вознаграждение тесно связано с достижением целей, оно идеально подходит, например, для вознаграждения за хорошие результаты в течение года.

Для создания узнаваемости

Признание на работе, которое является важным мотивирующим фактором, имеет больший эффект, если оно сочетается с адекватной поощрительной компенсацией. Однако установление целевых показателей для сотрудников не связано систематически с вознаграждением. Например, в функции управленческого бухгалтера финансовый директор может устанавливать цели, но не платить персоналу за их выполнение.Может потребоваться создание отчетов о качестве и быстрое составление определенных документов и т. Д. В ежегодном обзоре эффективности менеджер может признать достижения сотрудника, проявив благодарность и уважение, что соответствует концепции признания на работе как основы работника. -существование.

Таким образом, признание на работе может не сопровождаться финансовым вознаграждением, хотя недавние исследования мотивации сотрудников показывают, что оно более действенно, когда связано с финансовой выгодой.Таким образом, некоторые французские сотрудники ставят потребность в признании на один уровень с ожиданием получения привлекательного вознаграждения. Таким образом, компании могут устанавливать цели, не связывая их с переменной заработной платой, хотя влияние на мотивацию сотрудников, скорее всего, будет очень низким.

Плохо разработанная схема переменной оплаты труда может напрямую способствовать недовольству сотрудников. Действительно, некоторые сотрудники могут чувствовать себя обиженными и сбитыми с толку, когда сталкиваются с непрозрачной и плохо определенной системой переменной оплаты труда.Проблемы в системе переменного вознаграждения могут быть источником разочарования для сотрудников, которые могут чувствовать себя неловко из-за ситуации, которая считается несправедливой.

Четкая и сбалансированная система стимулирования не ведет автоматически к благополучию, но способствует большему вовлечению сотрудников. Переменная оплата по самой своей природе основана на определенном уровне напряжения между сотрудниками, которое, если хорошо организовано, вознаграждает лучших сотрудников.

Объединить команды

Успешное построение команды требует прозрачности и ясности со стороны руководства.Таким образом, уважение к справедливости, важный критерий мотивации персонала, является основой хорошей сплоченности команды. Точно так же понимание системы переменного вознаграждения важно для поощрения команд к участию в общем проекте.

Кроме того, в коммерческой стратегии, которая делает упор на повторное ведение бизнеса, то есть открытие новых счетов и, прежде всего, удержание новых клиентов, предложение финансовых стимулов, основанных исключительно на однократных действиях, не способствует реальному коммерческому развитию компании.И наоборот, совместная работа и обмен информацией между членами одной команды или даже из разных отделов оптимизируют коммерческую эффективность всей компании.

Наконец, система поощрительных компенсаций, основанная исключительно на индивидуальных результатах, может нанести ущерб командной работе в команде. В конечном счете, элементы, которые улучшают сотрудничество между сотрудниками, должны быть включены в расчет индивидуального вознаграждения, чтобы побудить их вкладывать средства в командную работу.

Для бренда работодателя и набора персонала

Переменная оплата труда – это инструмент найма и продвижения бренда работодателя, который в значительной степени недостаточно используется компаниями и рекрутерами.Хотя вопрос о системе вознаграждения может быть поднят уже на телефонном собеседовании, большинству специалистов по персоналу или рекрутеров сложно четко понять различные аспекты переменной оплаты труда, и неудивительно, что они изо всех сил стараются выделить ее в процессе найма. Однако наличие системы стимулирования – это настоящая проблема при приеме на работу.

поощрительная компенсация привлекает кандидатов, мотивированных результатами работы. Сегодня компании крайне заинтересованы в привлечении соискателей, которые развивают определенную культуру работы.Поэтому привлечение высококвалифицированных кандидатов предполагает возможность повышения их заработной платы за счет переменных элементов, напрямую связанных с их индивидуальной эффективностью. И наоборот, предложение только фиксированного вознаграждения – даже если оно высокое – не поощряет сотрудников к достижению высоких результатов. За это не будет никакого признания или финансового вознаграждения из-за отсутствия существующей системы.

Для повышения лояльности в ваших командах

В то время как 67% руководителей рассматривают возможность профессиональной мобильности в ближайшие три года для получения более высокого вознаграждения, у компаний нет другого выбора, кроме как предложить привлекательный пакет вознаграждения, если они хотят привлечь и удержать таланты.Для успешного набора и удержания сотрудников с редкими навыками и опытом требуется привлекательный фиксированный и стимулирующий пакет вознаграждения, адаптированный к индивидуальному заявителю.

Вознаграждение сотрудников по справедливой стоимости для удержания их

В своей книге Rémunérations et avantages sociaux: outils и перспективы RH (Вознаграждение и льготы: инструменты и перспективы управления персоналом), опубликованной Герезо, Софи Кавальеро, специалист по вознаграждениям и льготам, подчеркивает важность определения «ценности» работник.Кроме того, она предлагает использовать матрицу оценки для каждого сотрудника, основанную на совокупной производительности и потенциале сотрудника. В этой матрице учитываются результаты сотрудников, их индивидуальная вовлеченность, а также размер вознаграждения, подлежащего присуждению. Действительно, по мнению эксперта, вознаграждение является ключевым элементом в удержании сотрудников, которые больше не колеблясь уходят из компании, если чувствуют, что им не выплачивают вознаграждение по справедливой стоимости. Таким образом, поощрительная компенсация
позволяет повлиять на удержание ключевых сотрудников, которые рискуют уволиться.Идея состоит в том, чтобы предлагать переменную оплату, которая учитывает индивидуальные результаты, и искать наилучшее соответствие между зарплатными ожиданиями сотрудников и предлагаемыми зарплатами.

Недостатки системы бонусов на основе заработка | Small Business

Сотрудники ценят преимущества работы, и предложение периодических или ежегодных премиальных выплат – один из способов выразить признательность своей команде. Бонусные планы поддерживают мотивацию продавцов. Даже если они получают регулярную заработную плату или комиссионные, им могут потребоваться дополнительные средства для оплаты дополнительных услуг, таких как отпуск или погашение долга.Внедрение системы бонусов, основанной на доходах, – это один из способов обеспечить вашим сотрудникам дополнительные деньги.

Определение

Бонусная система, основанная на доходе, типична для торговой среды. Хотя работодатель может не устанавливать котировки продаж, работодатели могут предлагать бонусы для стимулирования продаж. Существуют различные бонусные планы, и с системой бонусов, основанной на доходах, бонусы сотрудников полностью основываются на доходах или продажах: не отдельных продажах, а, скорее, продажах, достигнутых группой. Бонус может равняться проценту от продаж группы.Например, если работодатель обещает бонус в 1 процент, группа продаж в целом может получить бонус в размере 1000 долларов за продажи на общую сумму 100 000 долларов.

Отношение сотрудников

Хотя система бонусов, основанная на заработке, вознаграждает сотрудников за их усердный труд, эта система бонусов может оказаться ошибочной, если некоторые члены команды продаж ленивы или непродуктивны. Бонусы отражают процент продаж, полученных командой, и люди, которые не столь продуктивны, получают те же преимущества, что и люди, которые усердно работают над увеличением продаж и привлечением нового бизнеса.Кроме того, ленивое или непродуктивное отношение некоторых сотрудников способствует снижению продаж, что в конечном итоге снижает бонусы для всей команды.

Факторы эффективности

Работодатели устанавливают системы премирования на основе заработка, чтобы мотивировать свою команду. Однако эта система бонусов приносит пользу сотрудникам только в том случае, если они могут заключать сделки. Сотрудники могут усердно работать над увеличением доходов компании, но такие факторы, как плохая экономика или чрезмерная конкуренция, могут препятствовать их усилиям. Система бонусов, основанная на заработке, не учитывает производительность или усилия сотрудников, и сотрудники могут упустить возможность получения бонусов из-за факторов, не зависящих от них.

Альтернативы

Чтобы избежать общих проблем с системой бонусов, основанной на заработке, работодатели могут вносить изменения в способ определения бонусов. Например, вместо того, чтобы основывать бонусы на коллективных доходах группы, работодатели могут оценивать каждого отдельного сотрудника и назначать бонусы на основе индивидуальных продаж или заработка. Кроме того, работодатели могут принять совершенно другой план бонусов и основывать бонусы на других факторах, таких как трудовой стаж.

Ссылки

Биография писателя

Валенсия Игера – писатель-фрилансер из Чесапика, Вирджиния.Она размещала материалы для печатных изданий и онлайн-изданий, таких как Sidestep.com, AOL Travel, Work.com и ABC Loan Guide. Игера в основном работает писателем по личным финансам, путешествиям и медициной. Она имеет степень бакалавра гуманитарных наук по английскому языку и журналистике Университета Олд Доминион.

Почему планы поощрения не работают

Вкратце об идее

Если вы хотите создать целеустремленный, коллективный и творческий коллектив, вы должны заплатить сотрудникам за высокое качество, верно? Не обязательно.Хотя большинство корпораций США используют программы стимулирования, попытки вознаградить за качество могут быть глупой задачей.

Почему? Исследования показывают, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи, обычно уступают по сравнению с теми, кто не ожидает вознаграждения, особенно если задача требует сложного мышления. На уровне высшего руководства исследования показывают минимальную или даже отрицательную корреляцию между заработной платой и производительностью, которая измеряется корпоративной прибыльностью и другими критериями.

Будь то сдельная оплата, опционы на акции, комиссионные или привилегии «Сотрудник месяца», оплата по результатам дает вам одно: временное соблюдение требований. Это может изменить поведение людей в краткосрочной перспективе, но не меняет отношения поведение за рулем. Это не может создать стойкую приверженность ценностям вашей компании или устойчивые, значимые изменения.

Так как может создать исключительную рабочую силу? Понять реальные затраты на оплату труда.Затем рассмотрите более эффективные стратегии, включая постановку долгосрочных целей и обучение.

Идея на практике

Почему вознаграждения не работают

Плата за производительность дорого обходится вашей организации в шести отношениях:

1. Заработок не мотивирует. Конечно, людям нужны деньги. Но когда их спрашивают, что их волнует, или , зарплата обычно занимает только пятое или шестое место. Хотя сокращение заработной платы может подорвать моральный дух, ее повышение не обязательно приведет к повышению производительности.

2. Награды наказывают. «Сделай это, и получишь это» наград не слишком отличаются от «Сделай это, и вот что с тобой случится» наказаний . Люди не делают различий между неполучением ожидаемой награды и наказанием. Плата за результат обычно заставляет людей чувствовать, что ими манипулируют, а не мотивирует их исследовать, учиться и развиваться.

3. Вознаграждение разрывает отношения. Когда вы заставляете людей соревноваться за награды, командная работа испаряется.Рассматривая товарищей по команде как препятствие на пути к собственному успеху, сотрудники оказывают давление на систему ради личной выгоды. И вместо того, чтобы обращаться за помощью к менеджерам, необходимой для повышения производительности, они скрывают проблемы и представляют себя бесконечно компетентными.

4. Награды игнорируют причины проблем. Чтобы решить проблемы на рабочем месте, руководители должны понимать их причины: недостаточно ли подготовлены сотрудники? Невозможно сотрудничать? Сгореть? Слишком много менеджеров используют вознаграждения как замену тому, что на самом деле нужно работникам : полезная обратная связь, социальная поддержка и пространство для самоопределения.Висячие бонусы могут быть легкими, но они мешают менеджерам выполнять свои настоящие обязанности.

5. Награды убивают творчество. Стимулы побуждают людей сосредоточиться именно на том, что они получат за выполнение задачи, а не на том, что можно получить, рискуя, исследуя новые возможности и играя на догадках. Награды отвлекают внимание людей от от совершенства. Сотрудники могут манипулировать расписанием задач или вести себя неэтично, чтобы «подсчитать». Чтобы выполнить задачу как можно быстрее, они предпочтут простоту и предсказуемость, а не вызов.

6. Вознаграждение подрывает интерес. Если ваша цель – совершенство, никакие искусственные стимулы не могут сравниться с силой внутренней мотивации : люди работают, потому что им нравится то, что они делают. Вознаграждение подрывает внутреннюю мотивацию, заставляя людей чувствовать себя контролируемыми и обесценивая свою работу, особенно когда она связана с интересной или сложной работой. Когда люди считают свою работу направленной извне и недостойной, они не подходят к ней с стремлением к совершенству.

Трудно переоценить ту степень, в которой большинство менеджеров и людей, которые их консультируют, верят в искупительную силу вознаграждений.Безусловно, подавляющее большинство корпораций США используют какую-либо программу, предназначенную для мотивации сотрудников, привязывая компенсацию к тому или иному показателю производительности. Но более поразительным является редко исследуемое убеждение, что люди будут работать лучше, если им будет обещан какой-то стимул. Это предположение и связанные с ним практики широко распространены, но растущий объем свидетельств поддерживает противоположную точку зрения. Согласно многочисленным исследованиям, проведенным в лабораториях, на рабочих местах, в учебных классах и других местах, вознаграждения обычно подрывают сами процессы, которые они призваны улучшить.Полученные данные свидетельствуют о том, что неудача любой конкретной программы стимулирования связана не столько с ошибкой в ​​этой программе, сколько с неадекватностью психологических допущений, лежащих в основе всех таких планов.

Временное соответствие

Бихевиористская теория, основанная на работе с лабораторными животными, косвенно отвечает за такие программы, как сдельная оплата заводских рабочих, опционы на акции для руководителей высшего звена, особые привилегии, предоставляемые «Сотрудникам месяца», и комиссионные для продавцов.Действительно, средства к существованию бесчисленных консультантов долгое время основывались на разработке свежих формул расчета бонусов, которые можно было бы помахать перед сотрудниками. Деньги, каникулы, банкеты, таблички – список вариантов одной простой бихевиористской модели мотивации безграничен. И сегодня даже многие люди, которых считают дальновидными – те, кто продвигает командную работу, совместное управление, постоянное совершенствование и тому подобное, – призывают использовать вознаграждения для проведения и поддержки этих самых реформ.То, для чего мы используем взятки, возможно, изменилось, но зависимость от взяток, на бихевиористскую доктрину, не изменилась.

Более того, несколько статей, которые, кажется, критикуют планы стимулирования, неизменно ограничиваются деталями их реализации. Нам говорят, что только скорректируйте расчеты и доставку поощрения или, возможно, наймите автора в качестве консультанта, и проблема будет решена. Как писал Герберт Х. Мейер, почетный профессор факультета психологии Колледжа социальных и поведенческих наук Университета Южной Флориды: «Любой, кто прочитает литературу по этой теме, опубликованную 20 лет назад, обнаружит, что статьи выглядят почти одинаково. к опубликованным сегодня.«Эта оценка, которую можно было бы написать сегодня утром, на самом деле была предложена в 1975 году. За почти сорок лет мышление не изменилось.

Работают ли награды? Ответ зависит от того, что мы подразумеваем под словом «работа». Исследования показывают, что в целом вознаграждения обеспечивают только одно: временное согласие. Однако когда дело доходит до устойчивого изменения отношения и поведения, вознаграждения, как и наказание, совершенно неэффективны. Как только вознаграждение заканчивается, люди возвращаются к своему прежнему поведению.Исследования показывают, что предложение стимулов для похудания, отказа от курения, использования ремней безопасности или (в случае детей) щедрых действий не только менее эффективно, чем другие стратегии, но и часто оказывается хуже, чем вообще ничего не делать. Стимулы, разновидность того, что психологи называют внешними мотивами, не меняют отношения, лежащие в основе нашего поведения. Они не создают устойчивой приверженности какой-либо ценности или действию. Скорее, стимулы просто – и временно – изменяют то, что мы делаем.

Награды не создают долгосрочных обязательств. Они просто временно изменяют то, что мы делаем.

Что касается производительности, то по крайней мере два десятка исследований за последние три десятилетия убедительно показали, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи или за ее успешное выполнение, просто не работают так хорошо, как те, кто вообще не ожидает вознаграждения. . В этих исследованиях изучались награды для детей и взрослых, мужчин и женщин, и они включали различные задачи, от запоминания фактов до творческого решения проблем и создания коллажей.В целом, чем больше требовалось познавательной сложности и открытого мышления, тем хуже люди работали за вознаграждение. Что интересно, самих исследователей часто застали врасплох. Они предположили, что награды позволят улучшить работу, но обнаружили обратное.

Вопрос для менеджеров заключается в том, могут ли планы стимулов работать, когда внешние мотиваторы в целом не работают. К сожалению, как заметил автор Дж. Дуглас Дженкинс-младший, большинство организационных исследований на сегодняшний день – например, опубликованные статьи – имеют тенденцию «сосредотачиваться на влиянии вариаций на условия стимулирования, а не на том, оплачивается ли оплата по результатам работы. само по себе повышает уровень производительности.”

Однако в ряде исследований изучается, связана ли оплата, особенно на исполнительном уровне, с прибыльностью компании и другими показателями эффективности организации. Часто они обнаруживают незначительную или даже отрицательных корреляций между заработной платой и производительностью. Обычно отсутствие такой связи интерпретируется как свидетельство связи между компенсацией и чем-то другим, кроме того, насколько хорошо люди выполняют свою работу. Но большая часть этих данных может поддержать другой вывод, который переворачивает причинную стрелку.Возможно, эти исследования показывают, что более высокая заработная плата не ведет к повышению производительности. Другими словами, сама идея вознаграждения за качество может быть глупой затеей.

Рассмотрим выводы Джуда Т. Рича и Джона А. Ларсона, ранее работавших в McKinsey & Company. В 1982 году, используя интервью и заявления доверенных лиц, они изучили программы компенсации в 90 крупных компаниях США, чтобы определить, была ли прибыль акционерам лучше для корпораций, у которых были планы стимулирования для высшего руководства, чем для компаний, у которых таких планов не было.Они не смогли найти никакой разницы.

Четыре года спустя Дженкинс провел 28 опубликованных ранее исследований, в которых измерялось влияние финансовых стимулов на производительность. (Некоторые из них проводились в лаборатории, а некоторые в полевых условиях.) Его анализ «Финансовые стимулы», опубликованный в 1986 году, показал, что 16, или 57%, исследований обнаружили положительное влияние на производительность. Однако все показатели эффективности носили количественный характер: хорошая работа заключалась в том, чтобы производить больше чего-либо или делать это быстрее.Только пять исследований изучали качество исполнения. И ни один из этих пяти не проявил никакой пользы от стимулов.

Другой анализ использовал необычную ситуацию, которая затронула группу сварщиков производственной компании Среднего Запада. По просьбе профсоюза система стимулирования, действовавшая несколько лет, была внезапно отменена. Теперь, если материальный стимул дает мотивацию, его отсутствие должно снизить производство. Так и произошло поначалу.К счастью, Гарольд Ф. Роте, бывший менеджер по персоналу и помощник по персоналу в Beloit Corporation, отслеживал производство в течение нескольких месяцев, предоставляя долгосрочные данные, которые редко собираются в этой области. После первоначального спада Роте обнаружил, что в отсутствие стимулов производство сварщиков начало быстро расти и в конечном итоге достигло такого же или более высокого уровня, чем было раньше.

Один из крупнейших обзоров того, как программы вмешательства влияют на производительность труда, метаанализ около 330 сравнений из 98 исследований, был проведен в середине 1980-х Ричардом А.Гуццо, доцент психологии Мэрилендского университета в Колледж-Парке, и его коллеги из Нью-Йоркского университета. Необработанные цифры, казалось, предполагали положительную взаимосвязь между финансовыми стимулами и производительностью, но из-за огромных различий от одного исследования к другому статистические тесты показали, что в целом значительного эффекта не было. Более того, финансовые стимулы практически не зависели от количества работников, которые отсутствовали или уволились с работы в течение определенного периода времени.Напротив, программы обучения и постановки целей оказали гораздо большее влияние на производительность, чем планы оплаты по результатам.

Почему не работают награды

Почему большинство руководителей продолжают полагаться на программы мотивации? Возможно, это связано с тем, что немногие люди находят время, чтобы изучить связь между программами стимулирования и проблемами с производительностью труда и моральным духом. Награды дают временное согласие, поэтому похоже, что проблемы решены. Труднее определить вред, который они причиняют в долгосрочной перспективе.Более того, большинству из нас не приходит в голову подозревать вознаграждение, учитывая, что наши учителя, родители и менеджеры, вероятно, использовали их. «Делай это, и ты получишь это» – часть ткани американской жизни. Наконец, цепляясь за веру в то, что мотивационные проблемы связаны с конкретной системой стимулов, действующей в данный момент, а не с психологической теорией, лежащей в основе всех стимулов, мы можем сохранять оптимизм в отношении того, что относительно небольшая корректировка исправит ущерб.

Однако в долгосрочной перспективе потенциальные затраты любой организации на попытки тонкой настройки систем вознаграждения, основанных на вознаграждении, могут быть значительными.Фундаментальные недостатки бихевиоризма сами по себе обрекают на долгосрочное изменение поведения или повышение производительности за счет использования вознаграждений. Рассмотрим следующую схему из шести пунктов, в которой исследуются истинные затраты на программу мотивации.

1. «Плата не является мотиватором».

W. Заявление Эдварда Деминга может показаться удивительным и даже абсурдным. Конечно, за деньги можно купить то, что люди хотят и в чем нуждаются. Более того, чем меньше людям платят, тем больше они озабочены финансовыми вопросами.Действительно, несколько исследований, проведенных за последние несколько десятилетий, показали, что, когда людей просят угадать, что имеет значение для их коллег – или, в случае менеджеров, для их подчиненных, – они считают, что деньги возглавляют список. Но задайте вопрос прямо: «Что вас волнует?» – и зарплата обычно занимает только пятое или шестое место.

Даже если люди в основном озабочены своей зарплатой, это не доказывает, что деньги мотивируют. Нет твердых оснований для предположения, что более высокая оплата будет побуждать людей работать лучше или даже, в долгосрочной перспективе, работать больше.Как утверждал Фредерик Герцберг, заслуженный профессор менеджмента Высшей школы менеджмента Университета штата Юта, то, что слишком мало денег может раздражать и демотивировать, не означает, что все больше и больше денег принесут большее удовлетворение, а тем более мотивацию. Правдоподобно предположить, что, если бы чья-то заработная плата была сокращена вдвое, его или ее моральный дух пострадал бы достаточно, чтобы подорвать производительность. Но из этого не обязательно следует, что удвоение заработной платы этого человека приведет к улучшению работы.

2. Награды наказывают.

Многие менеджеры понимают, что принуждение и страх разрушают мотивацию и создают неповиновение, оборонительную позицию и гнев. Они понимают, что карательное управление – это терминологическое противоречие. Как писал Герцберг в HBR около 25 лет назад («Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?», Январь – февраль 1968 г.), «KITA», которое, как он застенчиво объясняет, означает «удар в штаны», может давать движение, но не мотивация.

Большинство руководителей не понимают, что наблюдение Герцберга в равной степени верно и в отношении вознаграждений.Наказание и награда – две стороны одной медали. Вознаграждение имеет карательный эффект, потому что оно, как и прямое наказание, является манипулятивным. «Сделай это, и получишь это» на самом деле не сильно отличается от «Сделай то или вот что с тобой случится». В случае поощрений само вознаграждение может быть весьма желательным; но, делая этот бонус зависимым от определенного поведения, менеджеры манипулируют своими подчиненными, и этот опыт контроля со временем, вероятно, приобретет карательный характер.

Наказание и награда – это две стороны одной медали. Оба имеют карательный эффект, потому что они манипулятивны.

Кроме того, отсутствие награды, которую ожидал получить, также неотличимо от наказания. Независимо от того, убирается ли стимул или удаляется намеренно, или он просто не получен кем-то, кто надеялся получить его, эффект одинаков. И чем желательнее награда, тем больше деморализует упущенная возможность.

Новая школа, которая призывает нас ловить людей, делающих что-то правильно, и вознаграждать их за это, не сильно отличается от старой школы, которая советовала нам ловить людей, делающих что-то неправильно, и угрожать наказанием, если они когда-нибудь сделают это снова.По сути, в обоих подходах происходит то, что многие люди попадают в ловушку. Менеджеры создают рабочее место, в котором люди чувствуют себя контролируемым, а не среду, способствующую исследованиям, обучению и прогрессу.

3. Вознаграждение разрывает отношения.

Отношения между сотрудниками часто становятся жертвами борьбы за вознаграждение. Как подчеркивали лидеры движения Total Quality Management, программы стимулирования и сопровождающие их системы служебной аттестации сокращают возможности для сотрудничества.Питер Р. Шолтес, старший консультант по вопросам управления в Joiner Associates Inc., резко заявил: «Каждый оказывает давление на систему в целях личной выгоды. Никто не улучшает систему ради коллективной выгоды. Система неизбежно выйдет из строя ». Другими словами, без командной работы не может быть качества.

Самый верный способ разрушить сотрудничество и, следовательно, организационное превосходство – это заставить людей соревноваться за награды или признание или ставить их в один ряд. На каждого победителя приходится много других, которые несут с собой чувство проигрыша.И чем больше об этих наградах сообщается с помощью памяток, информационных бюллетеней и наградных банкетов, тем более пагубным может быть их влияние. Более того, когда сотрудники соревнуются за ограниченное количество стимулов, они, скорее всего, начнут рассматривать друг друга как препятствия на пути к собственному успеху. Но тот же результат может быть при любом использовании вознаграждений; введение конкуренции только усугубляет ситуацию.

Отношения между руководителями и подчиненными также могут рухнуть под тяжестью стимулов.Конечно, начальник, который наказывает, так же радушен для сотрудников, как взгляд на полицейскую машину в их зеркала заднего вида. Но даже начальник, который вознаграждает, может вызвать разрушительную реакцию. Например, у сотрудников может возникнуть соблазн скрыть любые проблемы, которые у них могут возникнуть, и представить себя бесконечно компетентным руководителю, контролирующему деньги. Вместо того, чтобы просить о помощи – необходимое условие для оптимальной работы, – они могут выбрать лесть, пытаясь убедить менеджера, что у них все под контролем.Мало что угрожает организации так сильно, как скопище людей, движимых стимулами, пытающихся выслужиться перед распределителем стимулов.

4. Награды игнорируют причины.

Чтобы решить проблемы на рабочем месте, менеджеры должны понимать, что их вызвало. Сотрудники недостаточно подготовлены к требованиям своей работы? Не приносят ли в жертву долгосрочный рост ради максимальной краткосрочной прибыли? Неужели работники не могут эффективно сотрудничать? Неужели организация настолько жестко иерархична, что сотрудники боятся давать рекомендации и чувствуют себя бессильными и выгоренными? Каждая из этих ситуаций требует разного ответа.Но если полагаться на стимулы для повышения производительности, то это никак не поможет решить возможные основные проблемы и не приведет к значимым изменениям.

Более того, менеджеры часто используют системы стимулирования вместо того, чтобы давать работникам то, что им нужно для хорошей работы. Хорошее отношение к работникам – предоставление полезной обратной связи, социальной поддержки и возможности для самоопределения – это суть хорошего управления. С другой стороны, болтание бонуса перед сотрудниками и ожидание результатов требует гораздо меньше усилий.Действительно, некоторые данные свидетельствуют о том, что продуктивные управленческие стратегии с меньшей вероятностью будут использоваться в организациях, которые полагаются на планы оплаты по результатам. В своем исследовании работы сварщиков Роте отметил, что руководители, как правило, «демонстрируют относительно меньшее лидерство» при наличии стимулов. Точно так же автор Карла О’Делл сообщает в People, Performance, and Pay , что опрос 1600 организаций, проведенный Американским центром производительности, мало что выявил в отношении активного участия сотрудников в организациях, которые использовали планы стимулирования для малых групп.Как пишет Джоун Л. Пирс, доцент Высшей школы менеджмента Калифорнийского университета в Ирвине, в книге «Почему не работает достойная оплата: последствия теории организации», оплата за результативность на самом деле «препятствует способности менеджеров управлять . »

5. Вознаграждение препятствует принятию риска.

«Люди будут делать именно то, что от них требуют, если вознаграждение будет значительным», – с энтузиазмом сказала Монро Дж. Хэгеле, сторонница программ оплаты по результатам, в «Новых показателях эффективности».«И вот в чем корень проблемы. Всякий раз, когда людей поощряют думать о том, что они получат, выполняя задание, они становятся менее склонными рисковать или исследовать возможности, играть догадками или рассматривать случайные стимулы. Одним словом, самая большая жертва наград – это творчество.

Совершенство тянет в одном направлении; награды втягивают в себя другого. Скажите людям, что их доход будет зависеть от их производительности или рейтинга результативности, и они сосредоточатся на цифрах.Иногда они манипулируют графиком выполнения задач или даже проявляют явно неэтичное и незаконное поведение. Как отмечают Тейн С. Питтман, профессор и заведующий кафедрой психологии в Геттисбургском колледже, и его коллеги, когда мы мотивированы стимулами, «такие качества, как предсказуемость и простота, желательны, поскольку основное внимание, связанное с этой ориентацией, заключается в том, чтобы быстро выполнить задачу, чтобы достичь желаемой цели ». Покойный профессор Корнельского университета Джон Кондри был более лаконичен: награды, по его словам, «враги исследования».”

Самая большая жертва наград – это творчество. Как сказал покойный Джон Кондри, награды – это «враги исследования».

Рассмотрим выводы организационного психолога Эдвина А. Локка. Когда Локк оплачивал испытуемых сдельно за их работу, он заметил, что они, как правило, выбирали более легкие задачи, поскольку плата за успех увеличивалась. Ряд других исследований также показал, что люди, работающие за вознаграждение, обычно стараются минимизировать проблему.Дело не в том, что люди от природы ленивы или что неразумно давать сотрудникам право голоса при определении используемых стандартов. Скорее, люди склонны опускать взгляд, когда их поощряют думать о том, что они собираются получить за свои усилия. Другими словами, «сделай это, и получишь то», – фокусирует внимание на «том», а не на «этом». Подчеркивание больших бонусов – это последняя стратегия, которую мы должны использовать, если мы заботимся об инновациях. Мотивируют ли людей награды? Абсолютно. Они мотивируют людей получать награды.

6. Вознаграждение подрывает интерес.

Если наша цель – совершенство, никакой искусственный стимул никогда не сможет сравниться с силой внутренней мотивации. Люди, выполняющие исключительную работу, могут быть рады, что им платят, и даже больше, если им хорошо платят, но они работают не для того, чтобы получить зарплату. Они работают, потому что им нравится то, что они делают.

Мало кто будет шокирован новостью о том, что внешние мотиваторы – плохая замена подлинному интересу к работе. Что гораздо более удивительно, так это то, что награды, как и наказание, могут фактически подорвать внутреннюю мотивацию, которая приводит к оптимальной производительности.Чем больше менеджер подчеркивает, что сотрудник может заработать за хорошую работу, тем меньше он будет заинтересован в самой работе.

Первые исследования по установлению влияния вознаграждения на внутреннюю мотивацию были проведены в начале 1970-х годов Эдвардом Деси, профессором и заведующим кафедрой психологии Университета Рочестера. К настоящему времени это открытие было подтверждено десятками экспериментов по всей стране. Деци и его коллега Ричард Райан, старший вице-президент по инвестициям и менеджменту по обучению в Robert W.Baird and Co., Inc., в своей книге 1985 г. Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека, , написали: «Исследование неизменно показывало, что любая система условных платежей имеет тенденцию подрывать внутреннюю мотивацию». Основной эффект одинаков для множества наград и задач, хотя внешние мотиваторы особенно разрушительны, когда они связаны с интересными или сложными задачами.

Деси и Райан утверждают, что получение вознаграждения за определенное поведение посылает определенное сообщение о том, что мы сделали, и контролирует или пытается контролировать наше будущее поведение.Чем больше мы ощущаем, что нас контролируют, тем больше мы теряем интерес к тому, что делаем. Если мы идем на работу, думая о возможности получить премию, мы начинаем чувствовать, что наша работа не является самостоятельной. Скорее, нашим поведением движет награда.

Другие теоретики отдают предпочтение более простому объяснению отрицательного воздействия вознаграждения на внутреннюю мотивацию: все, что представлено как предпосылка для чего-то другого, то есть как средство для достижения другой цели, становится менее желательным.Получатель награды предполагает: «Если им придется подкупить меня, чтобы я сделал это, я, должно быть, не хотел бы этого делать». На самом деле, серия исследований, опубликованных в 1992 году профессором психологии Джонатаном Л. Фридманом и его коллегами из Университета Торонто, подтвердила, что чем больший стимул нам предлагают, тем более негативно мы будем рассматривать деятельность, за которую была выплачена премия. полученный. (Сами по себе занятия не имеют значения; в этом исследовании они варьировались от участия в медицинском эксперименте до употребления незнакомой пищи.Тем не менее, какой бы ни была причина эффекта, любая система стимулирования или оплаты за результат имеет тенденцию делать людей менее увлеченными своей работой и, следовательно, менее склонными к ее стремлению к совершенству.

Опасные предположения

За пределами факультетов психологии мало кто различает внутреннюю и внешнюю мотивацию. Те, кто полагает, что эти две концепции можно просто сложить для достижения наилучшего эффекта. Логика гласит, что мотивация бывает двух видов, и оба вместе должны быть лучше, чем любой по отдельности.Но исследования показывают, что реальный мир устроен иначе.

Некоторые менеджеры настаивают на том, что единственная проблема с программами поощрения заключается в том, что они не вознаграждают за то, что нужно. Но эти менеджеры не понимают задействованных психологических факторов и, следовательно, рисков сохранения статус-кво.

Вопреки расхожему мнению, использование вознаграждений не является ответом на внешнюю ориентацию многих работников. Скорее, стимулы помогают сосредоточить внимание на финансовых соображениях.Когда организация использует скиннеровскую систему управления или компенсации, люди, вероятно, будут меньше интересоваться своей работой, требуя внешних стимулов, прежде чем прилагать усилия. Затем руководители качают головами и говорят: «Видите? Если вы не предложите им награду, они ничего не сделают ». Это классическое самоисполняющееся пророчество. Профессор психологии Swarthmore College Барри Шварц признал, что теория поведения может показаться нам полезным способом описания того, что происходит в U.С. рабочие места. Однако «это происходит не потому, что работа является естественным примером принципов теории поведения, а потому, что принципы теории поведения… сыграли важную роль в преобразовании работы в иллюстрацию принципов теории поведения».

Менеджеры, которые настаивают на том, что работа не будет выполняться правильно без вознаграждения, не смогли предложить убедительных аргументов в пользу манипуляции поведением. Обещать награду тому, кто выглядит немотивированным, немного похоже на предложение соленой воды тому, кто хочет пить.Взятки на рабочем месте просто не работают.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 1993 г.

Что такое бонус, основанный на результатах?

Что такое бонус, основанный на результатах?

Премия , основанная на результатах. – это дополнительная компенсация, предоставляемая сотруднику в качестве вознаграждения за достижение заранее установленных целей и ориентиров.

Работодатели часто награждают сотрудников надбавками за результативность после оценки выдающихся проектов или качественной работы.

Почему руководители отдела кадров должны заботиться о надбавках за результативность?

Хорошо продуманная система премий по результатам, основанная на справедливых критериях, может стимулировать сотрудников выполнять качественную работу, достигать поставленных целей и поддерживать мотивацию и продуктивность.

Что могут сделать руководители отдела кадров, чтобы обеспечить эффективную реализацию бонусов за результативность?

Руководители отдела кадров

могут наладить сотрудничество между менеджерами и сотрудниками для установления критериев вознаграждения за результативность, которые эффективно мотивируют сотрудников и соответствуют бюджету и целям компании.Руководители отдела кадров могут использовать следующие шаги для создания системы динамического вознаграждения за результативность:

• Определите критерии. Руководители отдела кадров должны установить критерии, которые они будут использовать для оценки сотрудников для повышения производительности, и убедиться, что руководители и сотрудники понимают это. Объяснение критериев обоим дает каждому необходимую информацию, чтобы выполнять свою работу в меру своих возможностей. HR также может внедрить систему показателей производительности, чтобы максимизировать потенциал сотрудников и обеспечить объективность и справедливость.
• Обучайте менеджеров тренировать сотрудников. Согласно исследованию Gallup, проведенному в 2016 году «Реинжиниринг управления эффективностью», «только 2 из 10 сотрудников полностью согласны с тем, что их производительность управляется таким образом, который побуждает их выполнять выдающуюся работу». Поскольку менеджеры играют такую ​​жизненно важную роль в вовлечении сотрудников, обучение их, чтобы они стали эффективными тренерами, может напрямую повысить производительность труда сотрудников и, в свою очередь, продвинуть вперед компанию.
• Пригласите сотрудников принять участие в постановке задач. Руководители отдела кадров могут приглашать сотрудников, чтобы помочь установить достижимые цели бонусов за результативность. Существует более высокая вероятность того, что сотрудники лучше поймут стоящие перед ними задачи и будут иметь мотивацию для выполнения этих задач, если они будут участвовать в процессе постановки целей.
• Постоянно предлагайте бонусы за производительность . Бонусы за производительность должны предоставляться в соответствии с установленными сроками. Таким образом, сотрудники могут планировать работу в соответствии с установленными сроками и повышать свои шансы на получение бонуса за результат.
• Согласуйте цели бонусов за результат с целями компании. HR-руководители могут расширить возможности сотрудников, объединив цели, которые способствуют успеху как личности, так и компании. Это позволяет сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными, зная, что их работа имеет смысл и важность.

Рекомендуется для дальнейшего чтения

Как бонусы за результативность могут улучшить культуру компании?

Система бонусов за результативность , которая награждает сотрудников за их достижения и справедливо и точно измеряет производительность труда, дает сотрудникам чувство выполненного долга.Они могут испытать профессиональный рост, удовлетворение от вклада в общий успех своей компании и, скорее всего, привнесут положительную энергию и хорошее отношение к корпоративной культуре.

.