Андрей Завальнюк, доцент кафедры «Экология и право» МГИЭМ

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Суд в Нидерландах обязал Shell сократить выбросы CO2

Суд в Нидерландах обязал Shell сократить выбросы CO2

27 мая 2021 | 21:24 Центр ФОБОС

Суд в Нидерландах постановил, что британо-нидерландская Royal Dutch Shell несет частичную ответственность за изменение климата, а также обязал компанию сократить выбросы углекислого газа. Это первое в своем роде постановление суда, которое усиливает давление на нефтегазовые компании, и без того уже находящиеся под пристальным вниманием правительств и инвесторов, отмечает газета The Wall Street Journal.

Согласно постановлению, вынесенному Окружным судом Гааги, к 2030 году Shell должна уменьшить объем выбросов на 45% относительно уровней 2019 года. Это соответствует рекомендациям ООН для государств-членов для сдерживания повышения средней температуры на Земле в пределах 1,5° Цельсия от уровня доиндустриальной эпохи.

Юристы говорят, что постановление, которое может быть обжаловано Shell, может создать прецедент в других западных юрисдикциях, в частности в Европе, открывая перед нефтяными компаниями новые юридические риски, связанные с выбросами CO2. Суд не пояснил, каким образом должны осуществляться требуемые сокращения или как он намерен контролировать и обеспечивать выполнение постановления.

Гражданский иск против Shell возбудило местное отделение международной экологической организации «Друзья Земли», базирующейся в Амстердаме. Экологи утверждают, что добыча нефти и природного газа компанией способствует изменению климата. Они обратились в суд, чтобы обеспечить принудительное сокращение выбросов Shell.

Дело рассматривалось в Гааге в декабре. Shell заявляет, что изменение климата является более широкой проблемой общества и нецелесообразно требовать сокращения выбросов от одной отдельно взятой компании. В электронном письме, которое приводит телеканал CNBC, официальный представитель Shell сообщил, что компания рассчитывает обжаловать разочаровывающее решение суда.

Новости по теме

Выбор редакции

5 Снижение рисков | Роль собственника в управлении рисками проекта

изменений и высокая чувствительность к правильным решениям. Для этих проектов более успешным может оказаться гибкий подход к принятию решений. Часто такой подход может показаться противоречащим опыту с обычными проектами. Использование нетрадиционных методов управления неопределенностью требует активной поддержки руководителей высшего звена.

События со значительными последствиями и малой вероятностью в целом не могут покрываться непредвиденными обстоятельствами.В этих случаях расчет ожидаемого убытка для события как произведения убытка, если событие произойдет, умноженное на вероятность события, в значительной степени бессмысленно. В качестве крайнего примера предположим, что ожидается, что определенный проект будет стоить 1 000 000 долларов, если определенное событие не произойдет, и 50 000 000 долларов, если оно произойдет. Конечно, нельзя назначать непредвиденные расходы в размере 49 000 000 долларов на проект стоимостью 1 000 000 долларов. Если вероятность события оценивается как 0,02, ожидаемый убыток из-за рискового события составляет 1 000 000 долларов США.Это число также нельзя отнести к непредвиденным обстоятельствам, потому что сметная стоимость с учетом непредвиденных обстоятельств вырастет на 100 процентов до 2 000 000 долларов. Если событие произойдет, непредвиденных расходов в размере 1 000 000 долларов будет совершенно недостаточно для его покрытия, а дефицит составит 49 000 000 долларов. Если событие никогда не произойдет, дополнительные 1 000 000 долларов, вероятно, будут потрачены в любом случае, так что чистый эффект будет просто удвоить стоимость проекта.

События со значительным воздействием и малой вероятностью должны быть смягчены за счет уменьшения воздействия или вероятности, либо того и другого.Но снижение рисков и управление ими, безусловно, не бесплатны. В приведенной выше простой иллюстрации владельцу может быть стоить потратить еще 1 000 000 долларов на снижение риска в 50 000 000 долларов и, возможно, более 1 000 000 долларов, если владелец очень не склонен к риску. При определении бюджетных ассигнований, необходимых для снижения рисков с высокой степенью воздействия и низкой вероятности, необходимо определить конкретные действия по снижению рисков. Затем эти действия следует включить в бюджет и график проекта, а также отслеживать и управлять ими так же, как и другими критически важными мероприятиями проекта.Однако мероприятия по снижению рисков могут отличаться от других мероприятий по проекту тем, что может существовать некоторая неопределенность в отношении того, будут ли работать выбранные стратегии снижения рисков, то есть действия могут зависеть от того, эффективны ли стратегии снижения рисков. Это привело к разработке особого вида сетевой диаграммы для действий по снижению риска, известной как водопадная диаграмма, которая описана в главе 7.

Существует распространенная пословица об управлении рисками, а именно, что собственник должен распределять риски между сторонами, которые лучше всего могут ими управлять.

Управление рисками: новая концепция

Примечание редактора. После того, как этот выпуск HBR был отправлен в печать, JP Morgan, чья практика управления рисками освещается в этой статье, обнаружила значительные торговые убытки в одном из своих подразделений. Авторы комментируют этот поворот событий в своем материале для информационного центра HBR по управлению рискованным поведением.

Когда Тони Хейворд стал генеральным директором BP в 2007 году, он поклялся сделать безопасность своим главным приоритетом.Среди новых правил, которые он ввел, были требования, согласно которым все сотрудники должны закрывать кофейные чашки во время ходьбы и воздерживаться от текстовых сообщений во время вождения. Три года спустя, по наблюдению Хейворда, в Мексиканском заливе взорвалась нефтяная вышка Deepwater Horizon, что привело к одной из самых страшных техногенных катастроф в истории. Комиссия по расследованию США объяснила катастрофу ошибками в управлении, которые ограничили «способность вовлеченных лиц выявлять риски, с которыми они сталкиваются, и должным образом оценивать, сообщать и устранять их.История Хейворда отражает общую проблему. Несмотря на всю риторику и вложенные в него деньги, управление рисками слишком часто рассматривается как проблема соответствия, которую можно решить, составив множество правил и убедившись, что все сотрудники их соблюдают. Многие из таких правил, конечно, разумны и действительно снижают некоторые риски, которые могут серьезно повредить компании. Но управление рисками на основе правил не уменьшит ни вероятность, ни последствия катастрофы, такой как Deepwater Horizon, точно так же, как не предотвратило банкротство многих финансовых институтов во время кредитного кризиса 2007–2008 годов.

В этой статье мы представляем новую категоризацию рисков, которая позволяет руководителям определять, какими рисками можно управлять с помощью модели, основанной на правилах, а какие требуют альтернативных подходов. Мы исследуем индивидуальные и организационные проблемы, связанные с открытыми, конструктивными дискуссиями об управлении рисками, связанными со стратегическим выбором, и утверждаем, что компаниям необходимо закрепить эти обсуждения в своих процессах разработки и реализации стратегии. В заключение мы рассмотрим, как организации могут выявлять непредотвратимые риски, которые возникают вне их стратегии и операций, и подготовиться к ним.

Управление рисками: правила или диалог?

Первым шагом в создании эффективной системы управления рисками является понимание качественных различий между типами рисков, с которыми сталкиваются организации. Наши полевые исследования показывают, что риски делятся на одну из трех категорий. События риска из любой категории могут оказаться фатальными для стратегии компании и даже для ее выживания.

Категория I: Предотвращаемые риски.

Это внутренние риски, возникающие внутри организации, которые можно контролировать, и их следует устранять или избегать.Примерами являются риски, связанные с несанкционированными, незаконными, неэтичными, неправильными или несоответствующими действиями сотрудников и руководителей, а также риски сбоев в повседневных операционных процессах. Безусловно, компании должны иметь зону толерантности к дефектам или ошибкам, которые не причинят серьезного ущерба предприятию и для которых достижение полного исключения будет слишком дорогостоящим. Но в целом компаниям следует стремиться к устранению этих рисков, поскольку они не получают стратегических выгод от их принятия.Торговец-мошенник или служащий, подкупающий местного чиновника, может принести фирме некоторую краткосрочную прибыль, но со временем такие действия уменьшат стоимость компании.

Лучше всего управлять этой категорией риска посредством активного предотвращения: мониторинга операционных процессов и направления поведения и решений людей в соответствии с желаемыми нормами. Поскольку уже существует значительная литература о подходе к соблюдению правил, основанному на правилах, мы отсылаем заинтересованных читателей к врезке «Выявление и управление предотвращаемыми рисками» вместо полного обсуждения передовых практик.

Категория II: Стратегические риски.

Компания добровольно принимает на себя некоторый риск, чтобы получить превосходную прибыль от своей стратегии. Банк принимает на себя кредитный риск, например, когда ссужает деньги; многие компании берут на себя риски, проводя свои исследования и разработки.

Стратегические риски сильно отличаются от предотвратимых рисков, потому что они не являются нежелательными по своей сути. Стратегия с высокой ожидаемой доходностью обычно требует от компании принятия на себя значительных рисков, и управление этими рисками является ключевым фактором получения потенциальной прибыли.BP приняла на себя высокий риск бурения на несколько миль ниже поверхности Мексиканского залива из-за высокой стоимости нефти и газа, которые она надеялась добыть.

Рисками стратегии нельзя управлять с помощью модели контроля, основанной на правилах. Вместо этого вам нужна система управления рисками, предназначенная для снижения вероятности того, что предполагаемые риски действительно материализуются, и для улучшения способности компании управлять рисковыми событиями или сдерживать их в случае их возникновения. Такая система не остановит компании от рискованных предприятий; Напротив, это позволит компаниям брать на себя более рискованные и прибыльные предприятия, чем конкуренты с менее эффективным управлением рисками.

Категория III: Внешние риски.

Некоторые риски возникают в результате событий за пределами компании и находятся вне ее влияния или контроля. Источники этих рисков включают стихийные бедствия и политические бедствия и крупные макроэкономические сдвиги. Внешние риски требуют иного подхода. Поскольку компании не могут предотвратить такие события, их руководство должно сосредоточиться на идентификации (они, как правило, очевидны в ретроспективе) и смягчении их воздействия.

Компании должны адаптировать свои процессы управления рисками к этим различным категориям.Хотя подход, основанный на соблюдении требований, эффективен для управления предотвратимыми рисками, он совершенно неадекватен для стратегических рисков или внешних рисков, которые требуют принципиально иного подхода, основанного на открытых и явных обсуждениях рисков. Однако это легче сказать, чем сделать; Обширные поведенческие и организационные исследования показали, что у людей есть сильные когнитивные предубеждения, которые мешают им думать и обсуждать риски, пока не станет слишком поздно.

Почему трудно говорить о риске

Многочисленные исследования показали, что люди переоценивают свою способность влиять на события, которые на самом деле в значительной степени определяются случайностью.Мы склонны быть чрезмерно самоуверенными относительно точности наших прогнозов и оценок рисков и слишком узкими в нашей оценке диапазона возможных результатов.

Мы также привязываем наши оценки к легкодоступным свидетельствам, несмотря на известную опасность линейных экстраполяций из недавней истории в весьма неопределенное и изменчивое будущее. Мы часто усугубляем эту проблему с предвзятостью подтверждения , , которая побуждает нас отдавать предпочтение информации, которая поддерживает наши позиции (обычно это успех), и подавлять информацию, которая им противоречит (обычно неудачи).Когда события выходят за рамки наших ожиданий, мы склонны повышать приверженность , а иррационально направлять еще больше ресурсов на наши неудачные действия – бросая хорошие деньги за плохими.

Организационные предубеждения также мешают нам обсуждать риски и неудачи. В частности, команды, сталкивающиеся с неопределенными условиями, часто участвуют в групповом мышлении : после того, как курс действий получил поддержку в группе, те, кто еще не присоединился к команде, как правило, подавляют свои возражения – какими бы обоснованными они ни были – и подчиняются.Групповое мышление особенно вероятно, если командой руководит властный или самоуверенный менеджер, который хочет свести к минимуму конфликты, задержки и вызовы своему авторитету.

В совокупности эти индивидуальные и организационные предубеждения объясняют, почему так много компаний игнорируют или неправильно интерпретируют неоднозначные угрозы. Вместо того, чтобы уменьшать риск, фирмы фактически инкубируют риск посредством нормализации отклонения , , поскольку они учатся терпеть очевидные незначительные сбои и дефекты и рассматривать сигналы раннего предупреждения как ложные, а не предупреждения о надвигающейся опасности.

Эффективные процессы управления рисками должны противодействовать этим предубеждениям. «Снижение риска – болезненный процесс, и это не является естественным действием для человека», – говорит Джентри Ли, главный системный инженер Лаборатории реактивного движения (JPL), подразделения Национального управления США по аэронавтике и исследованию космического пространства. Ученые-ракетчики в проектных группах JPL – лучшие выпускники элитных университетов, многие из которых никогда не терпели неудач в школе или на работе. Самая большая проблема Ли в создании новой культуры риска в JPL заключалась в том, чтобы заставить проектные группы чувствовать себя комфортно, думая и говоря о том, что может пойти не так с их прекрасным дизайном.

Правила о том, что делать и чего не делать, здесь не помогут. Фактически, они обычно имеют противоположный эффект, поощряя менталитет контрольного списка, который препятствует вызову и обсуждению. Управление стратегическими рисками и внешними рисками требует очень разных подходов. Мы начнем с изучения того, как выявлять и снижать риски стратегии.

Управление стратегическими рисками

За последние 10 лет исследований мы выявили три различных подхода к управлению стратегическими рисками.Какая модель подходит для данной фирмы, во многом зависит от контекста, в котором работает организация. Каждый подход требует совершенно разных структур и ролей для функции управления рисками, но все три побуждают сотрудников оспаривать существующие предположения и обсуждать информацию о рисках. Наш вывод о том, что «один размер не подходит для всех», противоречит усилиям регулирующих органов и профессиональных ассоциаций по стандартизации функции.

Независимые эксперты.

Некоторые организации, особенно такие, как JPL, которые расширяют границы технологических инноваций, сталкиваются с высоким внутренним риском, поскольку проводят длительные, сложные и дорогостоящие проекты по разработке продуктов.Но поскольку большая часть риска возникает из-за того, что вы подчиняетесь известным законам природы, риск медленно меняется с течением времени. Для этих организаций управление рисками может осуществляться на уровне проекта.

JPL, например, учредила совет по анализу рисков, состоящий из независимых технических экспертов, роль которых состоит в том, чтобы оспаривать решения инженеров по проектированию, оценке рисков и снижению рисков. Эксперты обеспечивают периодическую оценку рисков на протяжении всего цикла разработки продукта.Поскольку риски относительно неизменны, наблюдательный совет должен встречаться только один или два раза в год, при этом руководитель проекта и глава наблюдательного совета проводят заседания ежеквартально.

Заседания совета по анализу рисков проходят интенсивно, создавая то, что Джентри Ли называет «культурой интеллектуального противостояния». Как говорит член правления Крис Левицки: «Мы разрываем друг друга, бросая камни и очень критически комментируя все, что происходит». При этом инженеры-проектировщики видят свою работу с другой точки зрения.«Это отрывает их носы от точильного камня», – добавляет Левицки.

Встречи, как конструктивные, так и конфронтационные, не предназначены для того, чтобы помешать команде проекта выполнять весьма амбициозные задачи и замыслы. Но они заставляют инженеров заранее подумать о том, как они будут описывать и защищать свои проектные решения и достаточно ли они учли вероятные отказы и дефекты. Члены правления, выступая в роли защитников дьявола, уравновешивают естественную самоуверенность инженеров, помогая избежать эскалации приверженности проектам с неприемлемым уровнем риска.

В JPL комиссия по анализу рисков не только способствует активному обсуждению рисков проекта, но также имеет полномочия над бюджетами. Совет устанавливает резервы затрат и времени для каждого компонента проекта в соответствии с его степенью инновационности. Например, простое продление предыдущей миссии потребует от 10% до 20% финансового резерва, тогда как совершенно новый компонент, который еще не работал на Земле – а тем более на неизведанной планете – может потребовать от 50% до 75% непредвиденных обстоятельств. .Резервы гарантируют, что, когда проблемы неизбежно возникнут, команда проекта получит доступ к деньгам и времени, необходимым для их решения, без ущерба для даты запуска. JPL серьезно относится к оценкам; проекты были отложены или отменены, если средств было недостаточно для покрытия рекомендованных резервов.

Управление рисками болезненно – это не естественный поступок для человека.

Посредники.

Многие организации, такие как традиционные предприятия энергетики и водоснабжения, работают в стабильной технологической и рыночной среде с относительно предсказуемым потребительским спросом.В этих ситуациях риски в значительной степени проистекают из кажущихся несвязанными операционных выборов в сложной организации, которые накапливаются постепенно и могут оставаться скрытыми в течение длительного времени.

Поскольку ни одна группа сотрудников не обладает знаниями для управления рисками на операционном уровне в рамках различных функций, фирмы могут развернуть относительно небольшую центральную группу управления рисками, которая собирает информацию от операционных менеджеров. Это повышает осведомленность менеджеров о рисках, взятых на себя в организации, и дает лицам, принимающим решения, полную картину профиля рисков компании.

Мы наблюдали эту модель в действии в Hydro One, канадской электроэнергетической компании. Директор по рискам Джон Фрейзер при явной поддержке генерального директора ежегодно проводит десятки семинаров, на которых сотрудники всех уровней и функций выявляют и ранжируют основные риски, которые они видят для стратегических целей компании. Сотрудники используют технологию анонимного голосования для оценки каждого риска по шкале от 1 до 5 с точки зрения его воздействия, вероятности возникновения и силы существующих средств контроля.Рейтинги обсуждаются на семинарах, и сотрудники имеют право высказывать и обсуждать свое восприятие риска. В конечном итоге группа вырабатывает консенсусное мнение, которое фиксируется на визуальной карте рисков, рекомендует планы действий и назначает «владельца» для каждого крупного риска.

Опасность внедрения риск-менеджеров в линейную организацию заключается в том, что они «становятся местными» – становясь участниками сделок, а не их вопросами.

Hydro One усиливает подотчетность, увязывая решения о распределении капитала и бюджете с выявленными рисками.В процессе планирования капиталовложений на корпоративном уровне выделяются сотни миллионов долларов, главным образом, на проекты, которые эффективно и действенно снижают риски. Группа риска привлекает технических экспертов для оспаривания инвестиционных планов линейных инженеров и оценок рисков, а также для обеспечения независимого экспертного надзора за процессом распределения ресурсов. На ежегодном собрании по распределению капитала линейные менеджеры должны защищать свои предложения перед коллегами и высшим руководством. Менеджеры хотят, чтобы их проекты привлекали финансирование в процессе планирования капитала с учетом рисков, поэтому они учатся преодолевать предвзятость, чтобы скрыть или минимизировать риски в своих областях ответственности.

Встроенные эксперты.

Отрасль финансовых услуг представляет собой уникальную проблему из-за нестабильной динамики рынков активов и потенциального воздействия решений, принимаемых децентрализованными трейдерами и инвестиционными менеджерами. Профиль риска инвестиционного банка может резко измениться в результате одной сделки или крупного движения на рынке. Для таких компаний управление рисками требует наличия встроенных экспертов в организации, которые должны постоянно отслеживать профиль рисков бизнеса и влиять на него, работая бок о бок с линейными руководителями, деятельность которых порождает новые идеи, инновации и риски – и, если все пойдет хорошо, прибыль .

JP Morgan Private Bank принял эту модель в 2007 году, когда разразился мировой финансовый кризис. Риск-менеджеры, входящие в линейную организацию, подчиняются как линейным руководителям, так и централизованной независимой службе управления рисками. Личный контакт с линейными менеджерами позволяет опытным менеджерам по управлению рисками постоянно задавать вопросы «а что, если», подвергая сомнению предположения управляющих портфелем и заставляя их смотреть на различные сценарии. Риск-менеджеры оценивают, как предлагаемые сделки влияют на риск всего инвестиционного портфеля не только при нормальных обстоятельствах, но и в периоды экстремального стресса, когда корреляция доходности по разным классам активов возрастает.«Управляющие портфелем приходят ко мне с тремя сделками, и модель [риска] может сказать, что все три добавляют к одному и тому же типу риска», – объясняет Григорий Жикарев, риск-менеджер JP Morgan. «В девяти случаях из 10 менеджер скажет:« Нет, это не то, чем я хочу заниматься ». Затем мы можем сесть и изменить структуру сделок».

Главная опасность внедрения менеджеров по рискам в линейную организацию заключается в том, что они «становятся родными», присоединяются к внутреннему кругу руководящей группы бизнес-подразделения, становясь участниками сделки, а не лицами, задающими вопросы.Предотвратить это – ответственность старшего сотрудника по управлению рисками компании и, в конечном итоге, генерального директора, который задает тон культуре управления рисками в компании.

Как избежать функциональной ловушки

Даже если у менеджеров есть система, которая способствует активному обсуждению рисков, их поджидает вторая когнитивно-поведенческая ловушка. Поскольку многие стратегические риски (и некоторые внешние риски) вполне предсказуемы – даже знакомы, – компании склонны маркировать и разделять их, особенно по направлениям деятельности.Банки часто управляют тем, что они называют «кредитным риском», «рыночным риском» и «операционным риском» в отдельных группах. Другие компании разделяют управление на «риск бренда», «риск репутации», «риск цепочки поставок», «риск человеческих ресурсов», «ИТ-риск» и «финансовый риск».

Такие организационные разрозненности рассредоточивают как информацию, так и ответственность за эффективное управление рисками. Они препятствуют обсуждению того, как взаимодействуют различные риски. Хорошие обсуждения рисков должны быть не только конфронтационными, но и комплексными.Бизнес может потерпеть неудачу из-за комбинации небольших событий, которые непредвиденным образом усиливают друг друга.

Менеджеры могут разработать перспективу рисков в масштабах компании, привязывая свои обсуждения к стратегическому планированию – единому интеграционному процессу, который уже есть в большинстве хорошо управляемых компаний. Например, Infosys, индийская компания, предоставляющая ИТ-услуги, генерирует обсуждения рисков с помощью сбалансированной системы показателей, своего инструмента управления для измерения стратегии и обмена информацией. «Когда мы спросили себя, какие риски нам следует учитывать, – говорит М.Директор по управлению рисками Д. Ранганат: «Мы постепенно концентрировались на рисках для бизнес-целей, указанных в нашей корпоративной системе показателей».

При построении своей сбалансированной системы показателей Infosys определила «растущие отношения с клиентами» в качестве ключевой цели и выбрала метрики для измерения прогресса, такие как количество глобальных клиентов с ежегодными счетами, превышающими 50 миллионов долларов, и годовой процент увеличения доходов от крупных клиентов. При рассмотрении цели и показателей эффективности руководство осознало, что его стратегия привнесла новый фактор риска: дефолт клиентов.Когда бизнес Infosys основывался на большом количестве мелких клиентов, дефолт одного клиента не поставил бы под угрозу стратегию компании. Но невыполнение обязательств клиентом за 50 миллионов долларов приведет к серьезной неудаче. Infosys начала отслеживать процент свопа кредитного дефолта каждого крупного клиента как ведущий индикатор вероятности дефолта. Когда ставка клиента увеличивается, Infosys ускоряет сбор дебиторской задолженности или запрашивает промежуточные платежи, чтобы снизить вероятность или влияние дефолта.

В качестве другого примера рассмотрим Volkswagen do Brasil (впоследствии сокращенно VW), бразильский филиал немецкого автопроизводителя.Подразделение по управлению рисками VW использует стратегическую карту компании в качестве отправной точки для диалога о рисках. Для каждой цели на карте группа определяет события риска, которые могут привести к тому, что VW не достигнет этой цели. Затем группа создает карту событий риска для каждого риска на карте, в котором перечисляются практические последствия события для операций, вероятность возникновения, основные индикаторы и возможные действия по снижению. Он также определяет, кто несет основную ответственность за управление рисками.(См. Выставку «Карточка событий риска».) Группа управления рисками затем представляет высшему руководству краткое изложение результатов. (См. «Отчет о рисках».)

Помимо внедрения систематического процесса выявления и снижения стратегических рисков, компаниям также необходима структура надзора за рисками. Infosys использует двойную структуру: центральная группа управления рисками, которая определяет общие стратегические риски и устанавливает центральную политику, и специализированные функциональные группы, которые разрабатывают и контролируют политики и средства контроля в консультации с местными бизнес-группами.Децентрализованные группы обладают полномочиями и опытом, чтобы помочь бизнес-направлениям реагировать на угрозы и изменения в их профилях рисков, передавая на рассмотрение центральной группе управления рисками только исключения. Например, если менеджер по работе с клиентами хочет предоставить более длительный период кредита компании, параметры кредитного риска которой высоки, функциональный менеджер по рискам может отправить дело на рассмотрение в центральную группу.

Эти примеры показывают, что размер и объем функции управления рисками не продиктованы размером организации.Hydro One, крупная компания, имеет относительно небольшую группу риска для повышения осведомленности о рисках и информирования всей фирмы, а также для консультирования исполнительной группы по распределению ресурсов с учетом рисков. Напротив, относительно небольшие компании или подразделения, такие как JPL или JP Morgan Private Bank, нуждаются в нескольких советах по анализу на уровне проекта или в группах встроенных менеджеров по рискам, чтобы применять опыт в предметной области для оценки риска бизнес-решений. И Infosys, крупной компании с широким операционным и стратегическим охватом, требуется сильная централизованная функция управления рисками, а также распределенные менеджеры по рискам, которые поддерживают местные бизнес-решения и способствуют обмену информацией с централизованной группой рисков.

Управление неконтролируемым

Внешние риски, третья категория рисков, обычно невозможно уменьшить или избежать с помощью подходов, используемых для управления предотвратимыми и стратегическими рисками. Внешние риски в значительной степени находятся вне контроля компании; компаниям следует сосредоточиться на их выявлении, оценке их потенциального воздействия и выяснении того, как лучше всего смягчить их последствия в случае их возникновения.

Некоторые события внешнего риска достаточно неизбежны, чтобы менеджеры могли управлять ими так же, как и рисками своей стратегии.Например, во время экономического спада после мирового финансового кризиса Infosys выявила новый риск, связанный с ее целью по развитию глобальной рабочей силы: всплеск протекционизма, который может привести к жестким ограничениям на рабочие визы и разрешения для иностранных граждан в нескольких странах ОЭСР. страны, в которых у Infosys было большое количество клиентов. Хотя протекционистское законодательство технически является внешним риском, поскольку он находится вне контроля компании, Infosys рассмотрела его как стратегический риск и создала для него Карту событий риска, которая включала новый индикатор риска: количество и процент сотрудников с двойным гражданством или существующих разрешения на работу за пределами Индии.Если это число сократится из-за текучести кадров, глобальная стратегия Infosys может оказаться под угрозой. Поэтому Infosys внедрила политику найма и удержания персонала, которая смягчает последствия этого внешнего риска.

Однако для большинства событий внешнего риска требуется иной аналитический подход либо потому, что вероятность их возникновения очень мала, либо потому, что менеджерам трудно их предвидеть во время своих обычных стратегических процессов. Мы выделили несколько различных источников внешних рисков:

• Стихийные бедствия и экономические катастрофы с немедленными последствиями. Эти риски в общих чертах предсказуемы, хотя их время обычно не определено (когда-нибудь в Калифорнии произойдет сильное землетрясение, но точно неизвестно, где и когда). Их можно ожидать только по относительно слабым сигналам. Примеры включают стихийные бедствия, такие как извержение исландского вулкана в 2010 году, которое закрыло европейское воздушное пространство на неделю, и экономические катастрофы, такие как лопание крупного пузыря цен на активы. Когда возникают эти риски, их последствия, как правило, бывают резкими и немедленными, как мы видели на примере разрушений в результате землетрясения и цунами в Японии в 2011 году.

• Геополитические и экологические изменения с долгосрочными последствиями. Сюда входят политические сдвиги, такие как серьезные изменения в политике, перевороты, революции и войны; долгосрочные изменения окружающей среды, такие как глобальное потепление; и истощение важнейших природных ресурсов, таких как пресная вода.

• Конкурентные риски со среднесрочным воздействием. К ним относятся появление прорывных технологий (таких как Интернет, смартфоны и штрих-коды) и радикальные стратегические шаги со стороны игроков отрасли (например, выход Amazon на рынок розничной торговли книгами и Apple на рынок мобильных телефонов и бытовой электроники).

Компании используют разные аналитические подходы для каждого из источников внешнего риска.

Способность фирмы выдерживать штормы зависит от того, насколько серьезно руководители относятся к управлению рисками, когда светит солнце и на горизонте нет облаков.

Стресс-тесты хвостового риска.

Стресс-тестирование помогает компаниям оценить значительные изменения в одной или двух конкретных переменных, последствия которых будут значительными и немедленными, хотя точное время невозможно предсказать.Фирмы, предоставляющие финансовые услуги, используют стресс-тесты для оценки, например, того, как такое событие, как утроение цен на нефть, резкое колебание обменных курсов или процентных ставок, дефолт крупного учреждения или суверенной страны, повлияет на торговые позиции и инвестиции.

Однако выгоды от стресс-тестирования в решающей степени зависят от предположений – которые сами по себе могут быть предвзятыми – о том, насколько изменится рассматриваемая переменная. Например, стресс-тесты «хвостового риска» многих банков в 2007–2008 гг. Предполагали наихудший сценарий, при котором U.Цены на жилье выровнялись и оставались неизменными в течение нескольких периодов. Очень немногие компании задумывались о том, чтобы проверить, что произойдет, если цены начнут снижаться – отличный пример тенденции привязать оценки к последним и легкодоступным данным. Большинство компаний экстраполировали недавние цены на жилье в США, которые в течение нескольких десятилетий не падали в целом, чтобы разработать излишне оптимистичные рыночные оценки.

Сценарное планирование.

Этот инструмент подходит для долгосрочного анализа, обычно от 5 до 10 лет.Первоначально разработанный в Shell Oil в 1960-х годах, анализ сценариев представляет собой систематический процесс определения вероятных границ будущих состояний мира. Участники исследуют политические, экономические, технологические, социальные, регулятивные и экологические факторы и выбирают некоторое количество факторов, обычно четыре, которые окажут наибольшее влияние на компанию. Некоторые компании явно используют опыт своих консультативных советов, чтобы информировать их о важных тенденциях, выходящих за рамки повседневной деятельности компании и отрасли, которые следует учитывать в их сценариях.

Для каждого из выбранных драйверов участники оценивают максимальные и минимальные ожидаемые значения на период от 5 до 10 лет. Объединение крайних значений для каждого из четырех драйверов приводит к 16 сценариям. Около половины имеют тенденцию быть неправдоподобными и отбрасываются; Затем участники оценивают, как стратегия их фирмы будет работать в оставшихся сценариях. Если менеджеры видят, что их стратегия зависит от в целом оптимистичного взгляда, они могут изменить ее, чтобы учесть пессимистические сценарии, или разработать планы того, как они будут изменять свою стратегию, если ранние индикаторы покажут возрастающую вероятность того, что события повернутся против нее.

Военно-игровая.

War-gaming оценивает уязвимость фирмы перед разрушительными технологиями или изменениями в стратегиях конкурентов. В военной игре компания поручает трем или четырем командам разработать правдоподобные краткосрочные стратегии или действия, которые существующие или потенциальные конкуренты могут предпринять в течение следующих одного или двух лет – более короткий временной горизонт, чем у анализа сценариев. Затем команды встречаются, чтобы изучить, как умные конкуренты могут атаковать стратегию компании.Этот процесс помогает преодолеть предвзятость лидеров игнорировать доказательства, противоречащие их текущим убеждениям, включая возможность действий, которые могут предпринять конкуренты, чтобы подорвать их стратегию.

Компании не могут повлиять на вероятность событий риска, выявленных с помощью таких методов, как тестирование риска хвоста, планирование сценариев и военные действия. Но менеджеры могут предпринять конкретные действия для смягчения своего воздействия. Поскольку моральный риск не возникает из-за непредвиденных событий, компании могут использовать страхование или хеджирование для смягчения некоторых рисков, как это делает авиакомпания, когда она защищает себя от резкого повышения цен на топливо с помощью производных финансовых инструментов.Другой вариант для фирм – делать инвестиции сейчас, чтобы избежать гораздо более высоких затрат в будущем. Например, производитель, располагающий объектами в сейсмоопасных районах, может увеличить затраты на строительство, чтобы защитить критически важные объекты от сильных землетрясений. Кроме того, компании, подверженные различным, но сопоставимым рискам, могут сотрудничать для их снижения. Например, ИТ-центры университета в Северной Каролине будут уязвимы для риска ураганов, в то время как центры сопоставимого университета на разломе Сан-Андреас в Калифорнии будут уязвимы для землетрясений.Вероятность того, что оба бедствия произойдут в один и тот же день, достаточно мала, чтобы два университета могли уменьшить свои риски, создавая резервные копии систем друг друга каждую ночь.

Вызов лидерства

Управление рисками сильно отличается от стратегии управления. Управление рисками сосредотачивается на негативе – угрозах и неудачах, а не на возможностях и успехах. Это полностью противоречит культуре «делать», которую большинство руководящих команд стараются развивать при реализации стратегии.И многие лидеры имеют тенденцию недооценивать будущее; они не хотят тратить время и деньги сейчас, чтобы избежать неопределенной будущей проблемы, которая может возникнуть в будущем на чьей-то стороне. Более того, снижение риска обычно включает в себя рассредоточение ресурсов и диверсификацию инвестиций, что прямо противоположно сосредоточенности успешной стратегии. Менеджеры могут посчитать, что отстаивание процессов, которые выявляют риски для стратегий, которые они помогли сформулировать, противоречат их культуре.

По этим причинам большинству компаний требуется отдельная функция для управления стратегическими и внешними рисками.Размер функции управления рисками будет варьироваться от компании к компании, но группа должна подчиняться непосредственно высшей команде. В самом деле, налаживание тесных отношений с высшим руководством, возможно, будет его самой важной задачей; Способность компании выдерживать штормы во многом зависит от того, насколько серьезно руководители относятся к своей функции управления рисками, когда светит солнце и на горизонте нет облаков.

Это то, что отделяло банки, потерпевшие крах во время финансового кризиса, от выживших.Обанкротившиеся компании переложили управление рисками на функцию комплаенса; их менеджеры по рискам имели ограниченный доступ к высшему руководству и советам директоров. Кроме того, руководители обычно игнорировали предупреждения менеджеров по рискам о позициях с высокой долей заемных средств и сосредоточением позиций. В отличие от этого, Goldman Sachs и JPMorgan Chase, две фирмы, которые хорошо пережили финансовый кризис, обладали сильными внутренними функциями управления рисками и руководящими группами, которые понимали и управляли множественными подверженностями компаний рискам.Барри Зуброу, директор по рискам в JP Morgan Chase, сказал нам: «Возможно, у меня есть титул, но [генеральный директор] Джейми Даймон является директором по рискам компании». Управление рисками не интуитивно понятно; это противоречит многим индивидуальным и организационным предубеждениям. Правила и соответствие могут снизить некоторые критические риски, но не все из них. Активное и рентабельное управление рисками требует от менеджеров систематического обдумывания множества категорий рисков, с которыми они сталкиваются, чтобы они могли разработать соответствующие процессы для каждой из них.Эти процессы нейтрализуют их управленческую предвзятость видения мира таким, каким они хотели бы, чтобы он был, а не таким, каким он есть на самом деле или каким он может стать.

Планирование, внедрение и мониторинг снижения рисков

Определение: Планирование смягчения рисков – это процесс разработки вариантов и действий для расширения возможностей и снижения угроз целям проекта [1].Реализация снижения риска – это процесс выполнения действий по снижению риска. Мониторинг процесса снижения рисков включает отслеживание выявленных рисков, выявление новых рисков и оценку эффективности процесса управления рисками на протяжении всего проекта [1].

Ключевые слова: риск, управление рисками, снижение рисков, реализация снижения рисков, планирование снижения рисков, мониторинг прогресса снижения рисков

MITRE SE Роли и ожидания: MITRE системные инженеры (SE), работающие над государственными программами, разрабатывают действенные стратегии снижения рисков и показатели мониторинга, контролируют выполнение планов снижения рисков для обеспечения успешного завершения проекта и программы, сотрудничают с правительственной группой в управлении рисками анализирует проекты и программы, а также анализирует показатели для определения текущего статуса риска и выявления серьезных рисков, которые необходимо повысить до спонсора или клиента [2].

Фон

Планирование, реализация и мониторинг снижения рисков показаны на рисунке 1. В рамках итеративного процесса инструмент отслеживания рисков используется для записи результатов анализа приоритезации рисков (этап 3), который обеспечивает входные данные для снижения рисков (этап 4) и оценка воздействия риска (шаг 2).

Этап снижения риска включает разработку планов снижения риска, предназначенных для управления, устранения или снижения риска до приемлемого уровня.После того, как план реализован, он постоянно контролируется для оценки его эффективности с целью пересмотра плана действий, если это необходимо.

Стратегии снижения рисков

Общие рекомендации по применению вариантов снижения риска показаны на рисунке 2. Эти варианты основаны на оцененной комбинации вероятности возникновения и серьезности последствий для идентифицированного риска. Эти рекомендации подходят для многих, но не для всех проектов и программ.

Варианты обработки снижения риска включают:

• Принять / принять: Признать существование определенного риска и принять сознательное решение принять его, не прилагая особых усилий по его контролю. Требуется одобрение руководителей проекта или программы.
• Избегать: Измените требования или ограничения программы, чтобы устранить или снизить риск. Эта корректировка может быть согласована с изменением финансирования, графика или технических требований.
• Элемент управления: Примите меры для минимизации воздействия или вероятности риска.
• Передача: Передать организационную подотчетность, ответственность и полномочия другой заинтересованной стороне, желающей принять на себя риск.
• Часы / монитор: Следите за окружающей средой на предмет изменений, которые влияют на характер и / или влияние риска.

Каждый из этих вариантов требует разработки плана, эффективность которого выполняется и отслеживается.Дополнительная информация о вариантах обработки обсуждается ниже в разделе передовой опыт и извлеченные уроки.

С точки зрения системной инженерии, общие методы снижения или смягчения рисков с выявленными программными рисками включают следующие, перечисленные в порядке возрастания серьезности риска [4]: ​​

1. Интенсивный технический и управленческий анализ инженерного процесса
2. Специальный надзор за проектированием обозначенных компонентов
3. Специальный анализ и тестирование критических элементов конструкции
4. Быстрое прототипирование и отзывы об испытаниях
5. Рассмотрение снятия критических проектных требований
6. Инициирование резервных параллельных разработок

При определении метода снижения риска MITRE SE может помочь заказчику оценить эффективность, график и затраты одной стратегии снижения риска по сравнению с другой.Для чего-то вроде «параллельного» смягчения последствий разработки MITER SE могут помочь правительству определить, могут ли затраты увеличиться более чем в два раза, в то время как время может быть увеличено не намного (например, удвоить затраты на параллельные усилия, но также добавить затраты на дополнительный программный офис и вовлечение пользователей). Для проведения быстрого прототипирования или изменения эксплуатационных требований специалисты MITRE SE могут использовать знания при создании прототипов и использовании прототипов и экспериментов (см. Статью Руководства SE по специальным соображениям в условиях неопределенности: прототипирование и экспериментирование и тему «Разработка требований») для прогнозирования затрат и времени. для проведения прототипа, чтобы помочь снизить определенные риски (например,г., требования). Осуществление большего количества инженерных обзоров и специального надзора и тестирования может потребовать изменений в контрактных соглашениях. Системные инженеры MITER могут помочь правительству оценить их (график и стоимость), помогая определить основу для оценок дополнительных усилий подрядчика и обеспечивая проверку этих оценок на практике. Департамент практики управления инвестициями MITRE CASA [Центр приобретения и системного анализа] и CCG [Центр подключенного правительства] имеют опыт и базу знаний во многих мероприятиях по развитию с использованием широкого спектра методов и могут помочь с реалистичной оценкой альтернатив смягчения последствий.

Дополнительную информацию см. В других статьях раздела «Управление рисками» Руководства по SE.

Передовой опыт и извлеченные уроки

Какие действия необходимы?

Когда действия должны быть завершены?

• Варианты обращения
  • Принять / принять. Сотрудничайте с оперативными пользователями для создания коллективного понимания рисков и их последствий. Риски можно охарактеризовать как влияющие на традиционные параметры затрат, графика и производительности.Риски также следует характеризовать как влияние на выполнение миссии в результате снижения технических характеристик или возможностей. Развивайте понимание всех этих воздействий. Привлечение пользователей к характеристике воздействия миссии особенно важно для выбора того, какой вариант «принять / принять» будет выбран в конечном итоге. Пользователи будут решать, приемлемо ли принятие последствий риска. Сообщите пользователям об уязвимостях, влияющих на риск, о мерах противодействия, которые можно предпринять, и об остаточном риске, который может возникнуть.Помогите пользователям понять затраты с точки зрения времени и денег.
  • Избегайте. Опять же, работайте с пользователями, чтобы достичь коллективного понимания последствий рисков. Предоставьте пользователям прогнозы корректировок расписания, необходимых для снижения рисков, связанных со зрелостью технологий или дополнительными разработками для повышения производительности. Определите возможности, которые будут отложены, и любые воздействия в результате зависимости от других усилий. Эта информация лучше позволяет пользователям интерпретировать операционные последствия варианта «избежать».
  • Контроль. Помогите контролировать риски, выполняя анализ различных вариантов снижения. Например, один из вариантов – использовать коммерчески доступные возможности вместо разработанных подрядчиком. При разработке вариантов управления рисками в вашей программе ищите потенциальные решения из аналогичных рискованных ситуаций других клиентов MITER, отрасли и научных кругов. При рассмотрении решения от другой организации уделите особое внимание оценке любых необходимых архитектурных изменений и их последствий.
  • Передача. Передача подотчетности, ответственности или полномочий в области риска другой организации может быть палкой о двух концах. Это может иметь смысл, когда риск связан с узкой специализированной областью знаний, которая обычно не встречается в офисах программ. Но передача риска другой организации может привести к зависимостям и потере контроля, что может иметь свои собственные осложнения. Позиционируйте себя и своего клиента, чтобы рассмотреть вариант передачи, приобретая и поддерживая осведомленность об организациях в вашем клиентском пространстве, которые сосредоточены на специализированных потребностях и их решениях.Получите эту осведомленность как можно раньше в цикле приобретения программы, когда легче реализовать варианты передачи.
  • Часы / Монитор. После того, как риск идентифицирован и разработан план по управлению им, может появиться тенденция к занятию «опущенной головой», особенно если выполнение мер по смягчению воздействует на «круиз-контроль». Сопротивляйтесь этой склонности. Периодически пересматривайте основные допущения и предпосылки риска. Сканируйте окружающую среду, чтобы увидеть, изменилась ли ситуация таким образом, чтобы повлиять на характер или влияние риска.Риск мог измениться в достаточной степени, так что текущее смягчение последствий неэффективно, и его необходимо заменить в пользу другого. С другой стороны, риск, возможно, уменьшился таким образом, что можно было перенаправить выделенные ему ресурсы.
• Определение планов смягчения последствий
  • Понять пользователей и их потребности . Пользователи / лица, принимающие операционные решения, будут принимать решения по принятию и предотвращению рисков. Поддерживайте тесные отношения с сообществом пользователей на протяжении всего жизненного цикла системного проектирования.Осознайте, что выполнение миссии имеет первостепенное значение для сообщества пользователей, и принятие остаточного риска должно быть твердо основано на решении миссии.
  • Найдите экспертов и используйте их. Ищите экспертов в MITRE и за ее пределами. Технические центры MITRE существуют для оказания поддержки в своих специализированных областях. Они понимают, что возможно, что было сделано и реализовано, что легко, а что сложно. Они обладают знаниями и опытом, необходимыми для оценки рисков в своей области знаний.Знайте наши внутренние центры передового опыта, развивайте отношения с ними и знайте, когда и как их использовать.
  • Распознавайте повторяющиеся риски. Выявление и поддержание осведомленности о рисках, которые «всегда присутствуют» – интерфейсы, зависимости, изменения в потребностях, среде и требованиях, информационная безопасность, а также пробелы или дыры в наборах навыков подрядчика и программного офиса. Помогите правительству добиться признания того, что эти риски будут возникать и повторяться, и что планы по их снижению необходимы заранее.Рекомендовать различные подходы к смягчению последствий, включая принятие стратегии развития, прототипирование, эксперименты, взаимодействие с более широким сообществом заинтересованных сторон и тому подобное.
  • Поощрять риск . Учитывая все, что было сказано в этой статье и в других, это может показаться странным советом. Дело в том, что отказ от риска имеет последствия, некоторые из которых могут быть негативными. Помогите клиенту и пользователям понять эту реальность и возможные последствия чрезмерной робости и отказа от определенных рисков в вашей программе.Примером негативных последствий отказа от риска при предоставлении полной функциональности является то, что злоумышленник может получить выгоду от наших действующих пользователей. Риски – это не поражения, а просто неровности на дороге, которые необходимо предвидеть и устранять.
  • Распознавать возможности . Помогите правительству понять и увидеть возможности, которые могут возникнуть в результате риска. При рассмотрении альтернатив управления конкретным риском обязательно оцените, обеспечивают ли они оппортунистическое преимущество за счет повышения производительности, емкости, гибкости или желаемых характеристик в других областях, не связанных напрямую с риском.
  • Поощрять сознательное рассмотрение вариантов смягчения последствий. Этот совет полезен в любое время, но особенно при поддержке быстро развивающейся правительственной программы быстрого реагирования, которая жонглирует многими конкурирующими приоритетами. Тщательно проанализируйте варианты смягчения последствий и поощряйте их тщательное обсуждение командой программы. Это форма мудрости «идите медленно, чтобы идти быстро».
  • Не все риски требуют планов по снижению. События риска, оцененные как средняя или высокая критичность, должны быть включены в планирование и реализацию снижения риска.С другой стороны, подумайте, можно ли просто отслеживать и контролировать некоторые риски низкой критичности в списке для наблюдения. Избавьтесь от ваших ресурсов, связанных с рисками.
• Содержание плана смягчения последствий
  • Определите подходящего риск-менеджера . Менеджер по рискам несет ответственность за определение и реализацию плана снижения рисков. Он или она должны обладать знаниями, полномочиями и ресурсами для реализации плана. Действия по снижению рисков не будут эффективными без привлеченного риск-менеджера.Возможно, потребуется привлечь более высокие уровни в организации-потребителе, чтобы обеспечить удовлетворение потребности в риск-менеджере. Это может быть сложно и обычно требует привлечения более высоких уровней команды MITRE.
  • Разработайте высокоуровневую стратегию смягчения последствий. Это общий подход к снижению серьезности воздействия риска и / или вероятности его возникновения. Это может повлиять на ряд рисков и включать, например, увеличение штата или сокращение масштабов.
  • Определите действия и шаги, необходимые для реализации стратегии смягчения последствий. Задайте следующие ключевые вопросы:
• Какие действия необходимы?
  • Убедитесь, что у вас есть правильные критерии выхода для каждого. Например, для выхода потребуются соответствующие решения, соглашения и действия, вытекающие из собрания, а не только факт проведения собрания.
  • Ищите оценку, подтверждение и подтверждение соответствия критериям. Рассмотрим, например, метрики или тестовые события.
  • Включите только и все заинтересованные стороны, имеющие отношение к шагу, действию или решениям.
• Когда действия должны быть завершены?
  • Обратное планирование: оцените влияние риска и график необходимости успешного завершения программы, а также оцените тестовые события, конструктивные соображения и многое другое.
  • Перспективное планирование: Определите время, необходимое для завершения каждого шага действия, и дату ожидаемой даты завершения.
  • Оцените ключевые моменты принятия решений и определите, когда следует перейти к плану действий в чрезвычайных ситуациях.
• Кто является ответственным владельцем акции?
• Какие ресурсы требуются? Рассмотрим, например, дополнительное финансирование или сотрудничество.
• Как это действие снизит вероятность или серьезность удара?

• Разработайте план на случай непредвиденных обстоятельств («отступление, план Б») для любого высокого риска .
  • Определены ли сигналы и триггеры для активации планов действий в чрезвычайных обстоятельствах и обзоров рисков?
  • Включите даты принятия решения, чтобы перейти к запасным планам. Дата перехода должна дать время
    для выполнения плана действий в чрезвычайных ситуациях.
• Оценить статус каждого действия .Определите, когда ожидается успешное завершение каждого действия.
• Интегрировать планы в IMS и базовые показатели управления программами . Риск-планы являются неотъемлемой частью программы, а не чем-то отдельным от нее.
• Мониторинг рисков
  • Включите мониторинг рисков как часть обзора программы и управляйте постоянно . Мониторинг рисков должен быть стандартной частью обзоров программ. В то же время рисками следует управлять постоянно, а не непосредственно перед обзором программы.Регулярно просматривайте планы на собраниях руководства.
  • Анализировать и отслеживать выполнение действий по снижению риска . Определите, когда ожидается успешное завершение каждого действия.
  • При необходимости уточните и переопределите стратегии и шаги .
  • Пересмотрите анализ рисков по мере успешного выполнения планов и действий. Сгорают ли риски? Оцените влияние на критический путь программы.
  • Регулярно переоценивайте подверженность программы рискам .Оцените текущую среду на предмет новых рисков или модификации существующих рисков.

Ссылки и ресурсы

1. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide), Fourth Edition, ANSI / PMI 99-001-2008, pp. 273-312.
2. Институт MITRE, 1 сентября 2007 г., Модель компетенций MITRE Systems Engineering (SE), версия 1, стр. 10, 40-41.
3. Гарви, П.Р., 2008, Аналитические методы управления рисками: перспектива системного проектирования , Chapman-Hall / CRC-Press, Taylor & Francis Group (Великобритания), Бока-Ратон, Лондон, Нью-Йорк, ISBN: 1584886374.
4. Kossiakoff, A. и W.N.Sweet, 2003 г. , Принципы и практика системной инженерии, John Wiley and Sons, Inc., стр. 98-106.

Дополнительные ссылки и ресурсы

Международный совет по системной инженерии (INCOSE), январь 2010 г., Руководство по системному проектированию INCOSE, Версия 3.2, INCOSE-TP-2003-002-03.2, стр. 213-225.

Основы управления рисками предприятия (ERM): с чего начать | Процессная улица

Организации существуют для создания ценности для своих заинтересованных сторон.Ставя цели, разрабатывая стратегии, выполняя и постоянно улучшая процессы, создается ценность.

По крайней мере, это идеальная ситуация. На самом деле не всегда просто составить план и придерживаться его. Всегда существует риск того, что определенные события могут повлиять на успех этих планов.

Задача руководства – провести надлежащую подготовку, чтобы обеспечить наличие систем для продолжения достижения целей, даже когда чудовище непредвиденных обстоятельств поднимает голову.

Управление рисками предприятия (ERM) – это прямое решение для такого рода неопределенностей, позволяющее руководству контролировать непрерывное создание стоимости на полном, интегрированном, общеорганизационном уровне.

Используя эффективную систему ERM, вы можете быть уверены, что организация будет иметь стабильно высокий уровень успеха с точки зрения достижения целей и ключевых показателей эффективности.

Заинтересованные стороны всех видов, от клиентов, поставщиков, правительства и регулирующих органов, все больше интересуются тем, как предприятия внедряют ERM.Хорошо внедренная ERM-система может заложить основу для многих качественных и долгосрочных отношений с клиентами.

Точно так же отсутствие надлежащей системы управления рисками предприятия может означать, что ваш бизнес будет восприниматься как менее компетентный, и может даже привести к потере клиентов и нанесению ущерба имиджу бренда.

В этом посте я расскажу:

• Введение и основы управления рисками предприятия
• Преимущества хорошо внедренной ERM-системы
• Основные идеи ERM
• Примеры различных подходов к ERM
• Процесс управления рисками предприятия
• Внедрение ERM
• Автоматизация ERM

Для начала я начну с разбивки всей системы ERM и некоторых основных определений.

Что такое управление рисками предприятия (ERM)?

Управление рисками предприятия, часто сокращаемое до ERM, представляет собой тип стратегии управления процессами, который направлен на выявление, понимание и подготовку к опасностям, опасностям и другим потенциальным отклонениям от стандартных операционных процедур, которые могут быть восприняты как риски.

«Культура, возможности и методы, интегрированные с разработкой стратегии и эффективностью, на которые организации полагаются при управлении рисками при создании, сохранении и реализации стоимости.”- Комитет организаций-спонсоров Комиссии Тредуэя (COSO), из отдела управления рисками предприятия – интеграция со стратегией и эффективностью

Помимо выявления рисков, практика управления рисками предприятия также включает подготовку к работе с этими рисками и определение приоритетов над множеством активных или потенциальных рисков.

Планы, политики и процедуры управления рисками должны быть доступны как можно шире; акционеры, заинтересованные стороны, инвесторы и другие соответствующие заинтересованные стороны должны иметь четкий прямой доступ как часть документированной информации или регулярных отчетов.

ERM используется во всех отраслях, от строительства, финансов, авиации, здравоохранения, энергетики и маркетинга.

Международная организация по стандартизации (ISO) определяет управление рисками как:

«скоординированные действия по управлению и контролю организации в отношении рисков… [а] систематическое применение политик, процедур и практик к деятельности по обмену информацией и консультированию, установлению контекста и оценке, обработке, мониторингу, обзору, регистрации и отчетности. риск.”- ISO 31000 – Руководство по управлению рисками

Управление рисками – не новая концепция; исторически компании управляли рисками с помощью страховых полисов. Ответственность, злоупотребления служебным положением, потеря или травма, страхование имущества, стихийные бедствия – разные политики для «управления» различными рисками, относящимися к разным видам деятельности.

В последние годы, по мере того как стандарты управления рисками становились все более утвержденными и получили широкое распространение, управление рисками стало больше похоже на структуру управления бизнес-процессами.Другими словами, системы ERM, как правило, больше фокусируются на контроле внутренних процессов, используя принципы непрерывного совершенствования, внутреннего аудита, соблюдения стандартов – стремясь минимизировать контролируемый риск в максимально возможной степени, а также устанавливая превентивные меры для рисков и опасности, выходящие за рамки контроля бизнес-процессов.

Давайте посмотрим на некоторые преимущества успешного внедрения программы ERM.

Преимущества хорошо реализованной программы ERM

Важно, чтобы соответствующие заинтересованные стороны понимали причины внедрения ERM; таким образом вся организация может быть согласована с единой общей целью, и принятие будет упорядочено.Убедиться, что все понимают ценность и причины внедрения системы ERM, – один из первых шагов к успешному внедрению.

Давайте посмотрим на некоторые недавние исследования.

В ходе опроса, проведенного компанией Deloitte в 2008 году, группу участников попросили определить преимущества ERM с точки зрения того, как, по их мнению, выгоды уже были получены, и как, по их мнению, выгоды проявятся в будущем.

Результаты опроса Deloitte: прибыль от ERM

• 34%: ERM создал культуру осведомленности о рисках.
• 29%: теперь мы можем выявлять риски в масштабах предприятия и управлять ими.
• 26%: ERM предоставила интегрированную управленческую отчетность.
• 26%: ERM позволило сосредоточить внимание на наиболее важных рисках.
• 25%: ERM снижает уязвимость к неблагоприятным событиям
• 25%: ERM улучшил решения по реагированию на риски.

Результаты исследования «Делойт»: ожидаемые в будущем преимущества ERM

• 49%: способность связывать рост, риск и доход.
• 44%: Способность согласовывать аппетит к риску и стратегию.
• 44%: способность комплексно реагировать на множественные риски.
• 42%: Помогите минимизировать операционные неожиданности и убытки.
• 39%: Помогите использовать возможности.

При разработке инициатив по внедрению ERM компании должны стараться не заострять внимание на негативных моментах; управление рисками можно и нужно рассматривать как возможность улучшения процессов.

Традиционные подходы к управлению рисками, как правило, в значительной степени сосредоточены на отрицательных сторонах, таких как количество денег, которые могут быть потеряны, степень ущерба, нанесенного кибератакой.

Сосредоточиться на потенциале улучшения процессов означает использовать управление рисками как возможность получить конкурентные преимущества.

Это также означает, что процессы могут быть улучшены и оптимизированы, так что конечным результатом будет не только (например) обход потенциальной катастрофы в будущем, но и краткосрочные выгоды и немедленные выгоды в результате изменений процесса.

Управление рисками предприятия: основные области

Сегодня управление рисками приобрело более широкую роль, охватывая четыре основные области:

1.Управление рисками опасности

Для оценки опасностей риск-менеджеры выполняют следующие пять шагов:

1. Определить подверженность риску
2. Оцените частоту и серьезность этих воздействий
3. Определить альтернативные подходы (включая улучшения процессов)
4. Выберите альтернативу и примените ее
5. Наблюдать за реализацией и при необходимости корректировать

Этот процесс ориентирован как на предотвращение, так и на управление кризисными рисками.

Не относящийся конкретно к какой-либо одной структуре ERM, приведенный ниже пример четко иллюстрирует взаимосвязь между риском, опасностью и подверженностью:

2.Внутренний контроль

Это еще один способ обозначить метапроцессы, которые компании используют для обеспечения соблюдения внутренних процессов.

Процессы внутреннего контроля также используются для повышения эффективности процессов в таких областях, как отчетность, соответствие и общая эффективность процессов.

Более крупные организации, особенно в строго регулируемых отраслях, часто имеют сложные и обширные системы внутреннего контроля.

3. Внутренний аудит

Проще говоря, внутренний аудит используется для того, чтобы убедиться, что внутренний контроль работает должным образом.Это отличается от управления рисками – это еще один процесс на мета-уровне, который вместо этого рассматривает стоимость, эффективность и результативность процессов ERM.

Внутренний аудит связан с тем, как риски фактически управляются на практике, и как эти доказательства соответствуют задокументированным политикам и процедурам ERM.

Команды внутренних аудиторов будут следить за операционной деятельностью, ее согласованностью и соответствием. Результаты аудита, включая слабые места и рекомендации, обычно предоставляются в форме аудиторского отчета.

4. Соответствие нормативным требованиям

Компании должны соблюдать определенные правила и положения; Эта область управления рисками предприятия касается усилий по обеспечению выполнения этих требований.

Например, государственные органы могут издавать требования в отношении безопасности площадки, экологической политики, социальной ответственности или финансовой отчетности.

Компании обычно имеют специализированное подразделение или должностное лицо, которое интерпретирует эти требования, дает советы, проводит обучение и дает рекомендации по соответствию.

Примеры подходов к ERM

За прошедшие годы были созданы различные структуры для ERM. Каждый из них описывает свой подход к идентификации, анализу, реагированию и общему управлению рисками и возможностями.

Вот несколько наиболее известных подходов к ERM:

ISO 31000

ISO 31000 относится к семейству стандартов управления рисками, определенных Международной организацией по стандартизации.

Как и более широкое семейство стандартов, ISO 31000 также относится к определенному стандарту в этом семействе. ISO 31000: 2018 – самая последняя версия на момент написания.

ISO 31000: 2018 по управлению рисками содержит набор руководящих принципов для организаций по управлению рисками. Это не набор требований, и поэтому он не может быть сертифицирован, в отличие от других стандартов ISO, таких как ISO 9001.

Другие стандарты в семействе включают IEC / FDIS 31010 – Risk Assessment Techniques, которая предоставляет руководство по конкретным методам управления рисками.

CAS

Общество актуариев от несчастных случаев (CAS) – это сообщество профессионалов, прошедших подготовку в области актуарных наук, специализирующихся на страховании имущества и от несчастных случаев.

В 2003 году общественный комитет по управлению рисками предприятия определил ERM, используя две концепции: тип риска и процессы управления рисками.

Об ERM сказали следующее:

«… дисциплина, с помощью которой организация в любой отрасли оценивает, контролирует, использует, финансирует и отслеживает риски из всех источников с целью увеличения краткосрочной и долгосрочной ценности организации для заинтересованных сторон.”- Комитет CAS ERM, из обзора управления рисками предприятия

Примеры типов риска:

• Опасности: например, стихийные бедствия и материальный ущерб
• Финансовые риски: например, риск активов, ценных бумаг или фиатной валюты
• Стратегические риски: например, Деловая конкуренция и тенденции
• Операционные риски: например, удовлетворенность клиентов, целостность бренда, репутация, недостатки и отказы продукта

Процесс управления рисками:

1. Установить контекст: внутренняя и внешняя сфера деятельности организации и сфера действия системы ERM
2. Определите риски: как они связаны с целями организации; они должны быть хорошо задокументированы и включать соответствующий потенциал для получения конкурентного преимущества в результате улучшения процесса
3. Проанализировать риски серьезности: для каждого идентифицированного риска оценить (и, если возможно, количественно определить) серьезность каждого риска
4. Интегрировать риски: на основе результатов предыдущего анализа рисков объединить все распределения рисков и согласовать анализ с определенным влиянием на KPI
5. Приоритизация рисков: определите ранжированный порядок приоритезации для каждого из выявленных рисков
6. Стратегии управления рисками: включают стратегии устранения и использования выявленных рисков
7. Мониторинг и анализ результатов: постоянное совершенствование процесса управления рисками посредством мониторинга и оценки среды рисков; в основном, что работает, а что нет, и выясняя, как улучшить процесс

COSO

COSO – это совместная инициатива США, созданная в 1985 году для предотвращения корпоративного мошенничества.В их недавно опубликованном документе Enterprise Risk Management: Integrating with Strategy and Performance (2017 Edition) говорится:

«Управление рисками предприятия не является функцией или отделом. Это культура, возможности и методы, которые организации объединяют с установкой стратегии и применяют при ее реализации с целью управления рисками при создании, сохранении и реализации ценности ». – Управление рисками предприятия: интеграция со стратегией и производительностью

В той же публикации структура разбивается на следующие пять компонентов:

1.Управление и культура:
Управление рисками предприятия не может быть успешным, если организация не стремится полностью интегрировать его в культуру своего рабочего места.

Это касается этики, лежащей в основе обязанностей работников, кодексов поведения и надлежащего понимания рисков, а также всех связанных программ и решений в области управления.

2. Стратегия и постановка задач:
Фундаментальной частью ERM является обеспечение соответствия стратегий управления рисками основным целям и более широким бизнес-стратегиям.

Бизнес-цели являются основой для планирования и реализации стратегий, одновременно служа стартовой площадкой для выявления, оценки и реагирования на риски.

3. Производительность:
Оценка того, как определенные риски повлияют на производительность ключевых процессов, важна для определения приоритетов рисков.

В этом контексте риски ранжируются в порядке их серьезности.

После этого выбираются меры реагирования на риски на основе оценки выявленного потенциала риска.Результаты этой части процесса обычно сообщаются ключевым заинтересованным сторонам.

4. Обзор и исправление:
Анализируя эффективность процессов управления рисками, организации могут определить, насколько хорошо работает программа ERM, включая необходимость внесения изменений.

5. Информация, коммуникация и отчетность:
ERM – это не единый контрольный список или фиксированный набор шагов; это непрерывный процесс сбора и оценки информации из внутренних и внешних источников во всех частях организации.

Пять вышеперечисленных компонентов поддерживаются дополнительным набором принципов. Эти принципы обширны и охватывают все, от корпоративного руководства программой ERM до методов мониторинга рисков.

Каждый из принципов краток и лаконичен; вот они, как они представлены в Управление рисками предприятия: интеграция со стратегией и производительностью (издание 2017 г.) :

Организации могут использовать эти принципы в качестве четкой точки отсчета для контекстуализации и подтверждения своих усилий по пониманию и стремлению к программе управления рисками предприятия, которая строго согласована с ее стратегией и бизнес-целями.

Процесс управления рисками предприятия

Процесс (или цикл) управления рисками предприятия состоит из пяти основных частей:

• Цели
• Идентификация
• Оценка
• Ответ
• Мониторинг

1. Постановка целей и согласование ERM с бизнес-стратегией

В основе концепции COSO ERM лежит идея использования корпоративного управления рисками для достижения успеха в достижении бизнес-целей.

ERM не сможет достичь бизнес-целей; скорее, плоды программы ERM жизненно важны для разработки стратегии, направленной на достижение и превышение этих бизнес-целей.

Использование структуры ERM помогает гарантировать, что бизнес сможет согласовать цели с миссией, видением и основными ценностями.

2. Выявление и документирование рисков

Риски следует рассматривать как все, что потенциально может повлиять на успешное достижение бизнес-целей. Все риски должны быть четко определены и задокументированы.

Это включает в себя все, от более крупных и значительных рисков до более мелких рисков на уровне отдельных проектов или процессов.

Для успешного выявления рисков требуется четко определенный процесс для систематической оценки каждой области деятельности.

3. Оценка задокументированных рисков

Недостаточно просто определить риски; Следует понимать влияние риска, а также его вероятность в течение расчетного периода времени.

После того, как значительные риски были надлежащим образом задокументированы, следующей задачей является их оценка с точки зрения их вероятности и предполагаемой значимости.

Иногда трудно или невозможно точно предсказать вероятность или временные рамки определенных рисков, например стихийных бедствий. Тем не менее, это упражнение следует выполнять в меру возможностей организации и на всех уровнях.

Эта задача особенно важна для обеспечения достоверности всех задокументированных рисков.Непредвиденные внушения, записанные в ходе групповых мозговых штурмов, в то время могли показаться хорошими, но они нуждаются в дальнейшей проверке. Качественный и прогнозный анализ поможет отсортировать риски по степени значимости.

Существуют различные методы оценки задокументированных рисков, от простых качественных подходов, таких как матрица приоритезации, до более глубоких математических моделей.

Смысл этой задачи – помочь руководству определить, какие риски заслуживают самого немедленного внимания.

Другой вариант – создать тепловую карту значимости риска. Цель тепловой карты – подкрепить результаты оценки риска иллюстрацией, чтобы дополнить активный диалог о том, как результаты соотносятся с текущим риском-аппетитом организации, и определить срочные решения, которые, возможно, потребуется реализовать.

Ниже приведен упрощенный пример тепловой карты после анализа приоритезации рисков, которая исключает риски с более низким приоритетом, где влияние является количественным (например, финансовые потери), а вероятность – это вероятность наступления в течение заданного периода времени.График адаптирован из AICPA Enterprise Risk Management: Guidance for Practical Implementation and Assessment (2018) :

4. Реагирование на риски

Реагирование на риски предназначено для выяснения того, как реагировать на высокоприоритетные риски.

Ответственность за тщательный анализ вероятностей и предполагаемых воздействий каждого риска, а также за рассмотрение всех связанных затрат и выгод при разработке соответствующей стратегии реагирования на риски возлагается на руководство.

Реагирование на риски подразделяется на четыре собственные категории:

Избегание
Как ясно из названия, этот тип реагирования на риск предполагает просто «уходить» от риска.

Например, компания может принять решение о переезде из-за рисков, связанных с определенным геополитическим напряжением, или полного отказа от продукта или услуги, которые оказываются особенно рискованными.

Часто бывает слишком поздно, чтобы избежать рисков, потому что ущерб уже нанесен и понесены расходы.

Вот почему так важны превентивные меры и адекватный анализ потенциальных рисков – чтобы реакция избегания оставалась на столе.

Снижение
Часто риски можно снизить несколькими способами.

Диверсификация линейки продуктов может снизить риск того, что изменение тенденций или сезонных покупательских позы, использование нескольких временных интервалов для обеспечения отказоустойчивости, таких как автономное резервное копирование и несколько операционных центров, снизит риск, связанный со стихийными бедствиями, автоматизация определенных задач в процессе снизит риск человеческой ошибки и т. д.

Простые настройки стандартных рабочих процедур, даже кажущиеся банальными изменения, такие как обеспечение надлежащего информирования сотрудников о политике компании, иногда могут привести к значительному снижению риска.

Разделение
«Разделение рисков» – это принцип приобретения страховки для хеджирования или компенсации своих рисков.

Чтобы использовать финансовый пример, концепция коротких колл и длинных пут позволяет инвесторам хеджировать свои ставки от движения цен.

Соглашения о совместном предприятии также могут означать, что предприятия разделяют потенциальные риски и выгоды.

По сути, разделение риска – это идея передачи части риска другой стороне с пониманием того, что вы заменяете воспринимаемую «ценность» этого риска более ощутимой денежной стоимостью.

Принятие
Принять риск – значит не предпринимать никаких действий.

Вместо того, чтобы покупать страховой полис, компания может решить «самостоятельно застраховаться». Это может принять форму выделения ресурсов для борьбы с определенными рисками, если они проявятся.

5. Мониторинг рисков

Выявление рисков – это не то, что делается один раз; как и постоянное улучшение, это непрерывный процесс.

Контекст, в котором идентифицируются определенные риски, постоянно меняется, и поэтому риски необходимо отслеживать, чтобы постоянно определять значимость, которую они представляют.

Иногда изменение обстоятельств может привести к еще большему риску. Ярким примером этого являются геополитические волнения. Организациям необходимы надлежащие системы для мониторинга и реагирования на изменения обстоятельств, а также адекватного определения того, представляют ли все еще идентифицированные риски угрозу.

Дело о российских замороженных цыплятах: Урок управления рисками на предприятии

Чтобы дополнить ваше понимание управления рисками предприятия, я адаптировал пример из книги Джона Дж. Хэмптона «Основы управления рисками предприятия: как ведущие компании оценивают риски, управляют воздействием и используют возможности» .

В этом деле рассматриваются четыре аспекта риска, выявленные при поиске возможности риска, связанного с экспортом груза замороженных цыплят из Вирджинии и Северной Каролины в Сент-Джонс.Петербург, Россия.

Компания планировала погрузить на поддоны несколько ящиков весом 60-80 фунтов для морского путешествия. Кроме того, в порту Санкт-Петербурга не было прибрежных холодильных установок, позволяющих быстро разгрузить дорогостоящее рефрижераторное судно.

Риск конфискации

Если судно слишком долго стояло в доке в Санкт-Петербурге в ожидании контейнеров для выгрузки груза, оно понесло бы значительные сборы за задержку операций.

Одно из решений – построить склад, но менеджер по рискам выявил риск конфискации.

Был процитирован случай середины 1990-х годов: отель в Санкт-Петербурге с европейскими инвестициями был подвергнут крупным штрафам после того, как российское правительство узнало, что оно использует счет в иностранном банке для обработки долларовых транзакций. Результатом стала экспроприация помещений гостиницы российским правительством.

Хотя менеджер по рискам знала, что она может получить страховку возмещения от государственного агентства США, выявленный риск экспроприации, похоже, не был ответом.

Таким образом, компания решила искать сильного российского партнера с правительственными связями на высоком уровне и позволить партнеру принять ассигнования и риски хранения.

Извлеченный урок: изучите все варианты снижения риска. Не думайте, что очевидный подход – лучший ответ!

Кредитный риск

Пока все хорошо; у компании был сильный российский партнер. Это тоже было плохой новостью, поскольку создавало кредитный риск.

Как американская компания могла обеспечить своевременную оплату со стороны российского партнера? Было нереально просить предоплату, равно как и получать аккредитив, гарантирующий будущую оплату.

Как выяснилось, российский партнер смог оплатить первый груз только через 30 дней после его получения. Для решения этой проблемы кредитного риска была достигнута договоренность о том, что российский партнер оплатит один груз до того, как он получит следующий.

Это снизило подверженность кредитному риску, поскольку поток прибыли от серии грузовых перевозок был значительно больше, чем платеж по умолчанию для одного груза.

Если российский партнер не заплатит к 45-му дню после получения груза, судно, перевозящее следующий груз, будет перенаправлено из России в североевропейский порт.

Извлеченный урок: дайте другим сторонам стимулы, чтобы помочь вашей организации снизить риски.

Угроза физической безопасности

После того, как российский партнер принял курицу в Санкт-Петербурге, партия была доставлена ​​по железной дороге в Москву, Екатеринбург и далее в закрытых рефрижераторных контейнерах, загруженных на железнодорожные платформы.

Во время пятого рейса один из контейнеров оказался пустым, когда он прибыл в Москву после трехдневного рейса из Санкт-Петербурга.Груз был украден.

В этот момент партнер столкнулся с угрозой физической безопасности.

Были определены две жизнеспособные стратегии:

1. Страхование покупок
2. Размещение контейнера “от двери до двери” таким образом, чтобы двери не открывались при взломе замков

Первая стратегия была быстро отклонена. Кто застрахует груз с уже существующей высокой вероятностью потери? Премии будут непомерно высокими.

Была выбрана вторая стратегия.

Это оказалось эффективным какое-то время; Однако на этом история не закончилась. Спустя несколько поездок прибыл еще один контейнер, пустой.

Понимая, что у кого-то был кран на разъезде, когда поезд остановился посреди ночи, российский партнер задумался, что еще следует попробовать.

Наконец, проблема была решена путем размещения товарного вагона в задней части поезда. В машине были установлены обогреватели и детские кроватки, на ней стояла охрана, вооруженная автоматами Калашникова. Каждый раз, когда поезд останавливался, охранники выходили, чтобы защитить контейнеры.

Извлеченный урок: иногда стоит придерживаться стратегии управления рисками, настраивая и уточняя решение, пока проблема не будет решена. Не все будет работать «из коробки».

Верхняя сторона риска

Несмотря на то, что ситуация с безопасностью на российских железных дорогах значительно улучшилась с 1990-х годов, эта история также указывает на потенциальные риски.

После того, как груз находился под охраной вооруженной охраны, российский партнер имел возможность предложить третьим лицам услуги страхования для защиты своих грузов, а также замороженных цыплят.

Убытки, понесенные в результате управления риском с помощью оплачиваемой вооруженной охраны и заднего товарного вагона, в этом случае будут компенсированы уверенностью в том, что поезд не понесет потерь, и дополнительным доходом от предлагаемых страховых услуг.

Извлеченный урок: управление рисками не заканчивается снижением риска – всегда ищите потенциал роста!

Управляйте своими рисками с помощью автоматизации

Вы также можете изучить возможности автоматизации некоторых аспектов вашей ERM-системы.

Большая часть внедрения системы ERM – это разовый процесс, но столько же, если не больше задач, связанных с постоянным обслуживанием и улучшением системы ERM, будут повторяться вручную.

Например, многие повторяющиеся задачи по проверке и пересмотру контекстов риска придется выполнять снова и снова. Процессы могут быть долгими и сложными, и сам процесс внедрения ERM несет в себе собственные риски!

Например, человеческая ошибка является основной причиной сбоя процесса.

Автоматизируя эти ручные задачи, вы снижаете вероятность возникновения ошибок, связанных с человеческим фактором.

Process Street – это программное обеспечение для управления бизнес-процессами, призванное избавить вас от ручного труда из повседневных задач.

У нас есть огромная библиотека готовых шаблонов, все из которых можно использовать бесплатно.

Посетите этот веб-семинар, чтобы узнать, как использовать Process Street для управления рисками предприятия:

Если вы нашли эту статью полезной, возможно, вас заинтересуют следующие ресурсы:

Не забудьте создать бесплатную учетную запись Process Street! Это займет не более 2 минут.

Как вы подходите к управлению рисками предприятия? Используете ли вы какие-либо конкретные фреймворки, инструменты или подходы? Дайте нам знать в комментариях ниже!

Как справиться с коронавирусом: пять стратегий снижения бизнес-рисков

В качестве генерального директора и основателя компании по управлению рисками Стивен Мински проводит свое время, помогая организациям управлять пандемическими, экономическими, цепочками поставок и политическими рисками. Поскольку коронавирус продолжает свое глобальное распространение, его влияние на бизнес больше не является неизбежным; это присутствует.Чтобы помочь превратить панику в продуктивные и проактивные действия, в этом обзоре Мински собрал ряд практических шагов, которые следует изучить всем организациям.

Это первая неделя, когда LogicManager , моя компания из Бостона, приступила к проактивной двухнедельной пробной версии для работы на дому. Мы хотели поставить здоровье и безопасность наших 75 сотрудников на первое место и начать процесс обучения виртуальным бизнес-операциям до того, как нас заставят это сделать. Наша цель заключалась не в закрытии офиса, а в том, чтобы уменьшить воздействие общественного транспорта на наших сотрудников за счет минимизации поездок на работу и активного использования методов социального дистанцирования.Достижение социального дистанцирования – это пример одного из пяти основных факторов риска, которым организациям необходимо научиться управлять. Подробнее об этом я расскажу ниже.

Мы решили не ждать, пока мы получим дополнительные указания от CDC или наших местных, государственных или федеральных властей, и карантин – как это происходит в Италии, Испании, Франции и других странах – был внезапно введен. В процессе подготовки мы использовали управление рисками, чтобы раскрыть множество политик и процессов в наших различных бизнес-отделах.Этот пробный период дал нам возможность с минимальным риском протестировать и повторить, с гибкостью заходя в офис, если это необходимо.

Что произойдет с вашей организацией, если болезнь приведет к внезапному сокращению более чем 40% вашей рабочей силы? Ожидается ли, что ваша организация, работающая в одной из многих отраслей, испытает серьезный спад доходов в результате этой вспышки? Насколько подготовлены наши организации к пандемии коронавируса, также известной как COVID-19?

Последствия пандемии – как официально заявила Всемирная организация здравоохранения 11 марта – предсказуемы.Влияние на наши организации, клиентов, поставщиков и сообщества известно. Даже в этом случае, поскольку действие остается неуловимым, возникает естественная тенденция к возникновению паники. Чтобы превратить панику в продуктивные и упреждающие шаги по подготовке, мы выделили пять основных рисков и стратегий смягчения, которые следует изучить всем организациям.

Управление рисками предприятия в связи с коронавирусом

Enterprise Risk Management – это методика и инфраструктура программного обеспечения, которая делает эти воздействия понятными для вашей организации, отрасли и географии.Он генерирует план действий и предоставляет механизм для коммуникации и реализации. Структура управления рисками вовлекает всех в вашей организации в поддержку подготовки и изменений, направленных на снижение негативных воздействий от событий. Снижение бизнес-эффекта от коронавируса необходимо. С помощью этой структуры и стратегии управления рисками предприятия страх может быть преобразован в действие, а беспокойство – в душевное спокойствие.

Как ваша организация будет получать доход и выполнять операции с рабочими местами в основном автономно или удаленно?

Пять бизнес-рисков

Вот некоторые из ключевых рисков, с которыми сталкиваются организации по мере углубления кризиса COVID-19.

Риск 1: сбой из-за социального дистанцирования

Социальное дистанцирование – это термин, применяемый к определенным действиям, предпринимаемым должностными лицами общественного здравоохранения для остановки или замедления распространения очень заразной болезни. В месяцы пика заражения с декабря 2020 по март 2021 года политика «социального дистанцирования», вероятно, будет необходима на рабочих местах и ​​в школах Соединенных Штатов. Большинство деловых мероприятий и поездок будут сокращены или отменены в этот пиковый период.Как ваша организация будет получать доход и выполнять операции с рабочими местами в основном автономно или удаленно? В 2019 году только около 14,1% всех розничных продаж во всем мире было осуществлено через Интернет. Что произойдет с оставшимися 85,9% деловой активности, если цикл физических покупок может быть нарушен?

Риск 2: резкое падение производительности труда

Это может повлиять на каждую отрасль, в чем, вероятно, заметят организации. Около 40% персонала в этот период могут быть не в состоянии работать из-за болезни, прямо или косвенно.Даже если ваши сотрудники не болеют, многие из них будут нуждаться в уходе за больными членами семьи. Им также может потребоваться гибкий рабочий график из-за закрытия школ и детских садов.

Риск 3: напряженные цепочки поставок

Мировая экономика по-прежнему высоко интегрирована, и большинство стран и компаний полагаются на поставщиков в своем бизнесе. От фармацевтического сырья до электроники и большинства потребительских товаров, скорее всего, будут задержки с закупками. COVID-19 уже затронул цепочки поставок тяжелого оборудования и производственных мощностей по Азии и Европе.Давайте также не забывать, что крупная торговая война со многими торговыми партнерами остается нерешенной.

Риск 4: рецессия, безработица и сокращение инвестиций

показывают, что к четвертому кварталу этого года мы, вероятно, будем в полной рецессии. Уменьшат ли потребители свои расходы? Конференции отменяются. Корпорации просят людей работать из дома. Школы просят учеников не возвращаться после весенних каникул. Наблюдайте за индустрией гостеприимства на предмет признаков экономического благополучия.Экономическим двигателем роста являются постоянные инвестиции, а также потребление. Эксперты не уверены, будет ли вакцина COVID-19 доступна до первого квартала 2021 года. Неопределенность крайне негативно сказывается на инвестициях, и корпорации, вероятно, сократят инвестиции в экономический рост, что приведет к быстрому росту безработицы. Во «второй волне» COVID-19 могут произойти значительные увольнения на существующих предприятиях, которые могут снова вырасти в третьем квартале.

Риск 5: экономическая нестабильность и гражданские беспорядки

В ноябре в Соединенных Штатах будет проходить крупный избирательный цикл.Эти выборы, в большей степени, чем любые другие в новейшей истории, представляют собой два очень разных набора вариантов политики, которые кардинально изменят то, как работают предприятия – от налогообложения до внешней торговли и управления талантами. Это не политическое заявление. Любой сценарий возможен. Неопределенность в отношении того, какой сценарий будет преобладать и как эта политика будет осуществляться, будет определять риск.

Дефицит бюджета США находится на рекордно высоком уровне. Государственные расходы будут увеличиваться, но это может оказаться неэффективным из-за отсутствия планирования и готовности.Великобритания покинула Европейский Союз, и, вероятно, в декабре 2020 года вступят в силу кардинальные изменения, которые, вероятно, коснутся торговли, иммиграции и многих других сфер международного бизнеса, одновременно со второй волной COVID-19. может быть ударом.

И что теперь? Организациям необходимо разработать планы по снижению каждого из этих рисков. Принимая эти меры, они смогут лучше снизить риски, которые коронавирус будет иметь для их бизнеса.

Стратегии смягчения

Действия по снижению рисков, которые может подготовить ваш бизнес, могут быть самыми разными в зависимости от вашей отрасли, географии, размера и других факторов. Эти инициативы могут включать такие действия, как перевод бюджета с фиксированных затрат на переменные, чтобы обеспечить гибкость в периоды неопределенности.

Ниже я выделяю пять шагов по управлению рисками, о которых следует подумать организациям, защищая себя от пандемии.

Шаг 1: Оценка готовности

Оценка готовности – хорошее начало, когда организации не знают, что должна включать их программа обеспечения непрерывности бизнеса. Шаблоны отраслевой и ролевой готовности, а также шаблоны для конкретных пандемий позволяют организации оценить свою программу обеспечения непрерывности бизнеса в соответствии со стандартом передовой практики и определить, где могут существовать пробелы. Эти библиотеки готовности разбивают стандарты и передовые практики на практические части, чтобы организации могли отслеживать прогресс и соблюдение.

Шаг 2: План управления рисками

Все организации должны выполнить оценку рисков в своих основных бизнес-процессах, чтобы определить и определить приоритеты любых новых рисков или пробелов в существующих средствах контроля для новых сценариев, таких как пандемии, рецессия и риски геополитических условий. Руководители первого уровня, находящиеся на переднем крае, когда им подсказывают, что такое риски, находятся в лучшем положении, чтобы иметь возможность оценить, как эти сценарии повлияют на их зоны ответственности.

Шаг 3: Анализ влияния на бизнес

Не все риски в рамках процессов или функций в организации следует рассматривать одинаково.Анализ влияния на бизнес позволяет организациям определить, какие части бизнеса наиболее важны для его операций. Используйте результаты, чтобы определить, каким частям организации следует расставить приоритеты во время мероприятия, связанного с планом обеспечения непрерывности бизнеса, для поддержания операций.

Шаг 4: Управление политиками

По мере развития пандемии и появления новой информации политику необходимо будет пересматривать, обновлять и распространять. Например, анализ и пересмотр политики работы на дому будет эффективен только в том случае, если распространение этой пересмотренной политики будет осуществляться с отслеживанием управления для принятия во всей организации.

Шаг 5: Управление инцидентами

Управление инцидентами – это обычно очень разрозненная деятельность, встроенная в процесс. Во времена управления изменениями требуется единый общеорганизационный механизм в качестве входных данных для оценки эффективности действий по смягчению последствий и политик, а также для управления исключениями, которые обычно составляют 20% от всех действий.

За 15-летнюю историю LogicManager я видел, что 100% бизнес-скандалов были известны по крайней мере за шесть месяцев, и у них было более чем достаточно времени для принятия мер по устранению большей части, если не всех, недостатков.

Давайте рассмотрим конкретный пример того, как мы использовали переход управления рисками на «Работа из дома», чтобы узнать, как все это сочетается:

Шаг 1: Готовность: Наличие библиотеки стандартов передовой практики, таких как Центр по контролю за заболеваниями (CDC) и Экзаменационный совет Федерального финансового учреждения (FFIEC), которые будут определять вашу готовность к планированию пандемии, необходимо для начала мыслительного процесса трансформации . Вы можете выбрать всего 10-25 вопросов из этих стандартов и отправить их всем менеджерам в масштабе предприятия или подмножеству менеджеров по продажам, маркетингу, обслуживанию, финансам, кадрам и другим лицам в плане управления рисками, чтобы узнать степень их готовности к работе. риск-менеджмент по любой теме.Пройдите эту оценку, чтобы оценить вашу общую готовность к управлению рисками.

Шаг 2: План управления рисками: Ряд событий риска может вызвать необходимость работать вне объекта (суровая погода, пандемия, изменения в инфраструктуре). Эти внешние факторы риска следует оценить и определить их приоритетность.

В соответствии с рекомендациями FFIEC это индикатор готовности, который мы использовали, который выполнял двойную задачу в нашей работе, начиная с планирования готовности дома: «Тестирование возможности связи и удаленного доступа (например.g., переход на другое оборудование или работа на дому) »имеет важное значение для бизнеса. Мы просим участников перечислить, что может пойти не так и что должно произойти. Идея планирования управления рисками заключается в том, что одна оценка готовности может обслуживать множество различных сценариев, поэтому организация всегда будет готова, независимо от того, какой сценарий реализуется.

Шаг 3: Анализ воздействия на бизнес: Анализ воздействия на бизнес (BIA) должен включать в себя основные вопросы для каждого руководителя отдела: (1) Имеются ли ваши сотрудники для удаленной работы с ноутбуками и (2) Могут ли критически важные рабочие функции быть выполнены, когда работаю удаленно.Этот BIA поможет определить, что может потребоваться изменить, чтобы лучше реагировать на перерывы в работе. Для всех без исключения BIA следует использовать предопределенный общеорганизационный стандарт по шкале от 1 до 5, который работает для всех проблем во всей компании, чтобы «оценить риск» воздействия проблемы, вероятности возникновения этой проблемы и эффективность контроля над этой проблемой. Чистый балл поможет свести все вопросы к общему знаменателю, чтобы можно было сравнить «яблоки с яблоками», чтобы вы могли быстро и объективно подтвердить у профильных экспертов в вашей организации, какие приготовления наиболее важны.Например, преобразование физических мероприятий и встреч с клиентами в цифровые эквиваленты может обеспечить социальное дистанцирование, сохраняя при этом получение дохода.

Шаг 4: Управление политиками: Из-за оценки рисков и определения приоритетов воздействия, вероятно, возникнет необходимость в пересмотре политик и процедур, чтобы гарантировать, что ожидания и шаги для удаленной работы четко изложены. Например, политика ВФГ была разработана для очень краткосрочных или специальных нужд.В случае пандемии политика WFH должна быть привязана к ключевым показателям эффективности (KPI), поскольку пандемия WFH может превратиться в требование от шести недель до шести месяцев, и необходимо контролировать эффективность, чтобы обеспечить достижение целей с помощью опережающих индикаторов. чем отстающие. Например, обзор действий, которые приводят к продажам, позволит вам узнать, испытывает ли кто-либо из ваших торговых представителей проблемы. Затем эти изменения политики необходимо передать в соответствующий комитет в вашей организации, а затем передать обратно всем сотрудникам и уйти в отставку для соблюдения требований по работе с персоналом.Связывание контекста того, как это требование было обнаружено и когда политика была изменена, с предоставлением свидетельств подтверждения со стороны сотрудников избавит вашу организацию от непреднамеренных обязательств по соблюдению нормативных требований.

Шаг 5: Управление инцидентами: Включите готовые веб-формы отчетов об инцидентах, чтобы сотрудники могли сообщать о событиях, которые могут привести к срабатыванию политик удаленной работы, эскалировать проблемы, которые они выявляют при удаленной работе, и задавать вопросы руководству. Важно, что теперь, когда «управление путем обхода водоохладителя / кофемашины» больше не существует, существует система управления инцидентами в масштабах всего предприятия, которая дает всем сотрудникам возможность обострять проблемы и опасения, которые затем можно превратить в опубликованные ответы на часто задаваемые вопросы всем сотрудникам в течение одного рабочего дня или меньше.Это дает сотрудникам уверенность в безопасности своей работы и дает руководителям на соответствующем уровне целостное представление о том, что происходит в их командах, отделах и организации. Например, сюда входят такие вопросы, как необходимость в оборудовании, таком как монитор, клавиатура или гарнитура, для эффективной работы из дома, получение одобрения менеджера и выяснение способа предоставления оборудования. Очень важно, чтобы эти проблемы управления инцидентами могли передаваться от лица, которое сообщает об этом, цепочке тех, кто должен предпринять действия, и чтобы это отслеживание и последующие действия регистрировались и сообщались.Эти эскалации инцидентов не могут быть изолированы в рамках системы одного отдела; это должна быть общеорганизационная платформа управления ресурсами и реагированием, которая связана с каждым из пяти других шагов: управление политиками, анализ воздействия на бизнес, план управления рисками и готовность. После этого баллы анализа воздействия на бизнес будут перенесены, чтобы обеспечить последующий приоритет и подтверждение того, что дела выполнены.

Каким будет будущее?

Экономисты спорят, будет ли рецессия – резкая, короткая или затяжная.Я думаю, что это не самый полезный вариант, на который стоит тратить время. Подход, который нам нужен, состоит в том, чтобы признать, что у всех нас более чем достаточно времени, чтобы использовать методы управления рисками, которые я описал выше, чтобы определить влияние рисков на бизнес для наших организаций и смягчить 80% негативных результатов. Затем мы можем отслеживать проскальзывающие инциденты, чтобы быстро вносить изменения в политики и распространять эти политики обратно в наших организациях в быстрых и жестких повторяющихся циклах. Такой подход охватывает оба сценария и превращает страх в действия.

Поскольку это у всех на уме, вот взгляд на эффекты домино с точки зрения управления рисками: Первая волна страха, в которой мы сейчас находимся, – это уничтожение отелей, путешествий, ресторанов, казино, парков развлечений, живых выступлений, кино театры, где собираются люди. Эти рабочие места не могут работать на дому и, как правило, не требуют медицинского обслуживания или большого количества оплачиваемых отпусков по болезни. Этого уязвимого сегмента может быть достаточно, чтобы спровоцировать банковский кризис, связанный с неплатежами по жилищным ипотечным кредитам, и резкий удар по розничным покупкам. Это указывает на то, что резкая рецессия уже приближается.

Большинство экспертов в области здравоохранения считают, что вакцина находится в руках тех, кто в ней нуждается, больше чем через год, и сдерживание больше не является вариантом. Это означает, что коронавирус, вероятно, войдет во «вторую волну», поскольку осень переходит в зиму, а высокоинфекционный COVID-19 заболевает до 70% населения в течение двухлетнего периода. Помимо смертности и тяжести болезней, учтите тот факт, что 80% ВВП США приходится на сферу услуг.Эти услуги будет трудно предоставить, если большая часть населения не хочет общаться с клиентами лицом к лицу. Это указывает на возможность того, что рецессия может перерасти в продолжительный и глубокий спад.

Тем не менее, у каждого темного облака есть серебряная подкладка. На макроуровне Федеральная резервная система объявила, что выделит 1,5 триллиона долларов, чтобы остановить обвал фондового рынка. Еще неизвестно, насколько хорошо эта мера будет способствовать стабилизации рынка.

На уровне организации будут те, кто примут подход, основанный на оценке рисков, для перехода и трансформации своих организаций, чтобы добиться успеха в новых условиях.Как якобы однажды сказал Уинстон Черчилль: «Ни один кризис не должен пропадать даром». Именно это произошло во время нарушения авиасообщения после нападения на Всемирный торговый центр 11 сентября 2001 года. Аэропорты, которые использовали стратегии управления рисками, смогли преобразовать свою транспортную миссию, включив в нее развлекательные центры для путешественников, которым нужно было прибыть на два часа раньше, чем они полеты. Они модернизировали терминалы аэропортов, чтобы обеспечить безопасность огромного количества ресторанов, магазинов и развлекательных заведений, которых раньше не было.Это привело к созданию новых источников дохода. Точно так же после финансового кризиса 2008 года банки, которые использовали управление рисками для диверсификации операций с помощью новых платных услуг, смогли преуспеть за счет возмещения доходов, потерянных за счет процентных доходов.

Самый важный урок, который следует извлечь из серьезных потрясений, подобных этой пандемии, заключается в том, что они предоставляют возможность навсегда изменить рынки, на которых мы работаем. Действия, которые раньше казались слишком трудными для выполнения, теперь могут быть решены.Мы видели, как загрязнение почти исчезло над Ухань; возможно, у нас также есть возможность повлиять на изменение климата. В связи с тем, что многие организации переходят на системы, в которых их сотрудники могут работать из дома в течение длительного времени, возможно, удаленная работа заменит междугородние поездки. Это может дать нам несколько часов каждый день, чтобы жить своей жизнью. Сосредоточившись на соблюдении правил гигиены, мы можем отказаться от средневековой практики рукопожатия. Учитывая огромные затраты на здравоохранение, мы можем вложить деньги, чтобы найти лекарство от COVID-19, а также от сезонного гриппа.

Если ни одно из этих высоких – и, возможно, нереалистичных – желаний не будет реализовано, возможно, небольшая яркая сторона – это то, что мы сможем найти утешение в просмотре наших любимых шоу и воссоединении с нашими семьями. Возвращение заботы и благополучия наших семей в центр нашей жизни вполне может быть более позитивным результатом, чем что-либо, что просто снижает бизнес-риски.

Лучшие способы управления бизнес-рисками

Управление рисками всегда было важным инструментом ведения любого бизнеса, особенно когда рынок переживает спад.В любой экономической среде неожиданный сюрприз может одним махом разрушить ваш бизнес, если у вас не было правильных стратегий управления рисками, чтобы предотвратить или хотя бы уменьшить ущерб от этого риска.

Внешние риски находятся вне вашего контроля. К ним относятся, помимо прочего, процентные ставки, обменные курсы, политика и погода. Внутренние риски находятся под вашим контролем и включают утечки информации, несоблюдение требований, отсутствие страховки, слишком быстрый рост и многое другое.

Ниже приведены некоторые из областей, на которых владельцы бизнеса могут сосредоточиться, чтобы помочь управлять рисками, возникающими при ведении бизнеса.

1. Установить приоритет

Первым шагом в создании плана управления рисками всегда должно быть определение приоритетов рисков / угроз. Вы можете сделать это, используя несколько универсальную шкалу, основанную на следующих рисках / угрозах:

• Очень вероятно
• Вероятность появления
• Малая вероятность возникновения
• Очень малая вероятность возникновения

Конечно, риск, который попадает в высшую категорию, должен иметь приоритет над другими, и должен быть разработан план предотвращения или, по крайней мере, смягчения этих рисков.Однако есть одна загвоздка. Если риск попадает на более низкую ступень, но может привести к большему финансовому ущербу, он должен иметь приоритет.

2. Купить страховку

Оцените обязательства и правовые нормы, чтобы определить, какие виды страхования потребуются для вашего бизнеса. Это может включать:

Покупка страховки позволяет вам передать свой риск страховым компаниям за небольшую плату, особенно по сравнению с потенциальной стоимостью непокрытого риска.

3. Лимит ответственности

Если вы являетесь индивидуальным предпринимателем, ограничьте свою ответственность, перейдя в корпорацию или компанию с ограниченной ответственностью (LLC). В такой структуре владелец бизнеса не несет личной ответственности по долгам или другим обязательствам компании.

4. Внедрение программы обеспечения качества

Хорошая репутация необходима, если вы хотите вести устойчивый бизнес. Обслуживание клиентов – ключ к успеху. Обязательно протестируйте свои продукты и услуги, чтобы гарантировать высочайшее качество.Тестируя и анализируя то, что вы предлагаете, у вас будет возможность внести необходимые коррективы. Кроме того, настоятельно рекомендуется сделать еще один шаг – оценить свои методы тестирования и анализа.

5. Ограничение количества клиентов с высоким риском

Если вы только начинаете, немедленно внедрите правило, согласно которому клиенты с плохой кредитной историей должны платить заранее, что позволит избежать осложнений в будущем. Для этого у вас должна быть процедура заблаговременного выявления плохих кредитных рисков.

6. Контроль роста

Это все связано с обучением сотрудников. Если вы продаете продукты и / или услуги и ставите перед сотрудниками высокие цели, у них может возникнуть соблазн пойти на ненужный риск, что может ухудшить репутацию вашей компании. Вместо этого научите своих сотрудников сосредотачиваться на качестве, а не на количестве. Таким образом вы избежите риска снижения продаж из-за агрессивной тактики продаж, которую клиенты не оценят.

Кстати, хотя инновации – это ключ к успеху, вы не должны вводить инновации слишком быстро.Если ваша компания постоянно полагается на следующие инновации для роста, то сбой неизбежен, потому что не все новые продукты и услуги будут успешными.

7. Назначить команду управления рисками

Если вы хотите сэкономить капитал, не нанимая стороннюю фирму, и у вас есть время, вы можете назначить нынешних сотрудников главой группы по управлению рисками. Однако это было бы разумно только в том случае, если кто-то в команде имеет опыт в этой области и может действовать в качестве лидера.

В противном случае оплата внешней команды по управлению рисками будет выгодным вложением. Они смогут наметить все риски / угрозы для вашей компании на основе вашего типа бизнеса и разработать стратегии, которые необходимо немедленно реализовать, если любой из этих рисков станет реальностью. Это должно привести к предотвращению или смягчению этих рисков / угроз.

Итог

Управление рисками само по себе является формой страхования и является обязательным шагом для устойчивого успеха.Семь шагов, описанных выше, должны помочь вам начать формирование плана управления рисками, но они являются лишь отправными точками. Глубокое погружение в ваш бизнес и отрасль поможет вам лучше сформировать план управления рисками, который может спасти бизнес, над созданием которого вы много работали.

Управление рисками предприятия (ERM)

Что это такое?

Процесс

Управление рисками предприятия (ERM) – это процесс выявления и систематического реагирования на потенциальные события, которые представляют риски для достижения стратегических целей или возможностей для получения конкурентного преимущества.

Управление рисками является важным элементом стратегического управления любой организации и должно быть встроено в текущую деятельность бизнеса. Две широко упоминаемые структуры включают Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя COSO «ERM – Integrated Framework»; и руководство, разработанное Airmic и Институтом управления рисками IRM – «Структурированный подход к ERM и требованиям ISO 31000».

Фундаментальные элементы ERM – это оценка значительных рисков и реализация соответствующих мер реагирования на риски.Ответные меры на риск включают: принятие или терпимость к риску; избежание или прекращение риска; передача или разделение рисков через страхование, совместное предприятие или иное соглашение; а также снижение или уменьшение риска с помощью процедур внутреннего контроля или других мероприятий по предотвращению рисков.

Другие важные концепции ERM включают философию риска или стратегию риска, культуру риска и аппетит к риску. Это выражение отношения к риску в организации и степени риска, на который организация готова пойти.Это важные элементы управленческой ответственности.

Управленческие обязанности включают архитектуру или инфраструктуру рисков, документирование процедур или протоколов управления рисками, обучение, мониторинг и отчетность по рискам и действиям по управлению рисками.

Источник: Как сообщать о рисках с помощью тепловых карт, CGMA

Какие преимущества дает ERM?

• Повышение осведомленности о рисках, с которыми сталкивается организация, и способность эффективно реагировать
• Повышение уверенности в достижении стратегических целей
• Повышенное соответствие законодательным и нормативным требованиям и требованиям к отчетности
• Повышение эффективности и результативности операций

Вопросы, которые следует учитывать при внедрении ERM

• Каковы основные компоненты или движущие силы нашей бизнес-стратегии?
• Какие внутренние факторы или события могут помешать или расстроить каждый из этих компонентов?
• Какие внешние события могут помешать или расстроить каждый из компонентов?
• Имеются ли у нас правильные системы и процессы для устранения этих внутренних и внешних рисков?